MÒDULO DE CARTERA

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

INTRODUCCION

1. RESEÑA HISTORICA.

2. ORGANIZACIÒN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

3. CREDITO.

4. LA POLITICA CREDITICIA.

5. LA COBRANZA. CONSECUENCIA DEL CREDITO

6. CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR

7. CONTROL INTERNO EN FACTURACION Y COBROS.

1. RESEÑA HISTÓRICA

En el primer periodo de la edad media no existían muchas posibilidades para quienes tenían dinero y con muy pocas oportunidades de usarlo. En la época antigua el clérigo guardaba cofres llenos de oro y plata destinados a la adquisición de ornamentos para los altares, su fortuna era enorme pero se trataba de un capital ocioso.

En la antigua sociedad feudal el dinero tenía muy poco lugar en la vida económica y se trataba de una economía de consumo en la cual cada villa o aldea se abastecía totalmente.

Los señores feudales que tenían el poder del mercado, hacían pagar a los comerciantes derechos por transitar por sus senderos en donde se dificultaba hacer las transacciones; el dinero se hacia escaso en diferentes lugares en el cual el comerciante tenía poco éxito con su mercancía.

Merece notarse la diferencia entre los mercados locales semanales en los principios de la edad media en los siglos XII al XV, los mercados eran pequeños negociando con artículos locales en su mayoría agrícolas. Las ferias en cambio eran enormes traficándose en ellas con productos al por mayor que procedían de todo el mundo.

Este hecho tiene gran importancia, pues prueba como el crecimiento del comercio trajo una modificación a la antigua economía natural, en la cual la vida transcurría sin la vida del dinero. En el sistema ancestral del trueque de la edad media había muchos inconvenientes en los cuales el valor del intercambio no era equitativo, eran de tanta dificultad que los labriegos tenia que buscarse con quien hacer trueque y suplir su necesidad primaria, sin embargo se introdujo el dinero como medio de cambio, era aceptable para todos, se podía cambiar en cualquier instante y por cualquier cosa. Al generalizarse el uso del dinero aquello que fuera una transacción simple se convierte en una transacción doble, gracias a la introducción del mismo, se ahorraba tiempo y esfuerzo estimulando en gran medida el comercio.

A partir del siglo XII la economía era tan poca que dio paso a la economía de muchos mercados, al llegar a su apogeo el tráfico comercial la economía propia del feudo era autosuficiente a lo largo de toda la baja edad media se convirtió en la economía del dinero en un universo de comercio en crecimiento.

Desde el siglo XVI hasta el siglo XVIII los artesanos independientes de la edad media tendieron a desaparecer, y en su lugar surgió una clase asalariada, cada vez más dependientes del capitalista-comerciante-intermediario empresario.

Debido a que el gran capitalista se adueño del mercado surgieron unas etapas como son:

Sistema de la casa o de la familia: los miembros de la familia producen artículos para su propio uso no para la venta, el trabajo no era para abastecer el mercado exterior, tiempo de la baja edad media.

Sistema de los gremios: producción realizada por maestros independientes, empleando uno o más hombres para el mercado exterior, pequeño e inestable, los obreros poseían las materias primas con las cuales vendían su producto y su labor hasta el final de la edad media.

Sistema domestico: de (putting-out) producción realizada en el hogar para abastecer un creciente mercado exterior por maestros, artesanos con ayudantes.

Sistema dependiente: los maestros no eran ya independientes eran dueños de sus herramientas, pero dependían para las materias primas de un empresario que había aparecido entre ellos y el consumidor siglo XVI, XVII y XVIII.

Sistema fabril: producción para el mercado cada vez más amplio y fluctuante, realizado fuera del hogar en los edificios del patrono y bajo la estricta supervisión siglo XIX hasta nuestros días.

En el actual y cambiante mundo de los negocios, es tan importante saber la forma como se va aplicar la política de crédito hacia un cliente para conocer si se puede hacer negocios con este. No importa que tan bien se realice la evaluación de crédito. Un crédito mal administrado conducirá a mora o impago.

La política de crédito afecta directamente el ciclo comercial cuyos participantes claves son la compañía, sus clientes y sus proveedores. Cualquier rompimiento o defecto de este ciclo, en cualquier punto puede interrumpir el flujo de fondos y mercancías e impactar negativamente a todos sus participantes.

En la política de crédito se debe describir el flujo de información, mercancías y servicios requiriéndose de un plan detallado de la relación Compañía-Cliente. Se debe definir, como la organización interactúa con el cliente y detallar como los departamentos de mercadeo, crédito, ventas y cobranzas trabajarán como un solo equipo siendo un esfuerzo unificado crítico para el éxito

Al final las cuentas y documentos por cobrar representan derecho a reclamar efectivo y otros bienes y servicios, como consecuencias de prestamos y otras operaciones a crédito, las cuentas y documentos por cobrar a clientes, empleados, vinculados económicos, propietarios directores, las relativas a impuestos, las originadas en transacciones afectadas fuera del curso ordinario del negocio y otros conceptos importantes se deben registrar por separado.

DEPARTAMENTO DE CARTERA

2.1. LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

2.2 UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

2.3. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

2.4. EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

2.5. EL SUPERVISOR DE COBRANZA

2.6. PERFIL DE LOS COBRADORES.

2.7. LA REMUNERACIÓN DEL COBRADOR

2.8. PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL

2.9. RELACIONES ENTRE CARTERA Y LOS DEMÁS DEPARTAMENTOS

2.10. EL CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE CARTERA

2.11.OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA CARTERA

2.1. LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

En toda estructura organizacional hay alguna descentralización de autoridad, ya que ninguna empresa puede sobrevivir si no se delega alguna autoridad. Pero, por otra parte, nada sobrevive con unta total y absoluta descentralización. Por eso lo vital es determinar el grado necesario de centralización o de descentralización.

2.2.1. Departamento de cartera centralizado.

Es aquel donde las oficinas centrales realizan todas las operaciones. No existen otras oficinas o sucursales y si existen no pueden tomar decisiones sin la previa autorización de la oficina principal o central.

2.2.2. Departamento de cartera descentralizado.

Es aquél donde las sucursales operan en forma independiente, razón por la cual realiza la totalidad de las funciones relativas a su actividad basadas en las políticas y en procedimientos de la Dirección Nacional de Cartera y bajo el lógico control de ésta.

2.2.3. Ventajas de la descentralización

Permite un mejor servicio al cliente, pues se facilita el trato directo y personal con éste. Por esta razón, cuando el número de clientes crece bastante, se debe descentralizar.

Permite mejorar la eficiencia de la empresa, pues al tenerse un mejor conocimiento del diente, de sus cualidades y capacidad económica, en caso de dificultades en la recuperación de la cartera, se puede actuar en forma rápida y oportuna. Tanto en la concesión del crédito como en la gestión de cobranza se

debe competir para ofrecer al cliente lo mejor y soto se puede competir en estos aspectos si se tiene un conocimiento de las prácticas comerciales de las regiones y la descentralización permite conocer estos factores.

Se puede ejercer un mayor control de la cartera y de la cobranza a nivel local, debido a la atención que se puede dar al deudor, lo que facilita la oportuna atención a todos los reclamos que presente el cliente, lo cual incidirá favorablemente en una eficiente cobranza.

2.2.4. Desventajas de la descentralización

Aumento de costos de operación, pues exige personal y equipo adicionales.

Tendencia a establecer diferentes medios de control.

Tendencias al exceso de especialización

Incertidumbre de cuanta autoridad debe delegarse, para que sea adecuada con la necesidad de ejercer un control general suficiente

2.3. UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

La ubicación del departamento de cartera en el Organigrama de la empresa, debe estar administrativamente ubicado en el área financiera y depender de ella, llámese Vicepresidencia Financiera. Dirección de Contraloría, etc..... ya que Cartera cumple funciones de ésta área. El incremento de las ventas aumenta las utilidades y la gestión de cobranzas, hecha en forma oportuna y efectiva, evita grandes pérdidas que apuntan hacia beneficios económicos para la empresa. Igualmente, la recuperación oportuna de la cartera habilita a ta empresa para cumplir con sus compromisos económicos, librándola así de nuevas cargas financieras y permitiéndole hacer nuevas inversiones.

2.4. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

Deben estar supervisadas y coordinadas por el director del departamento y desarrolladas por la organización del mismo.

Revisión de pagos y descuentos: es importante esta actividad para tener al día los estados de cuenta y para vigilar la morosidad de éstas. Los descuentos se deben evitar al máximo y si se vuelven crónicos, habrá que reportarlos a la gerencia.

Programas de cobros: Todos los funcionarios están en fa obligación de que los programas se cumplan a cabalidad.

Problemas especiales de pagos: Las actitudes especiales que se deben adoptar ante los problemas especiales de pago son tomados por el Jefe de Cartera, teniendo en cuenta tos puntos de vista de sus inmediatos y colaboradores.

Control de plazos especiales: Los plazos especiales para el pago deben concederse raramente. Cuando son concedidos, debe avisarse oportunamente a todas las personas que tengan que ver con el caso.

Manejo de Ordenes Dudosas: Los pedidos que para cobranza presentan especial dificultad por reclamos, deben ser investigados para que el Jefe determine que debe hacerse.

Servicios al cliente: Frecuentemente se reciben cartas o consultas de los clientes cobre cobranzas o sus pagos. En algunas empresas se estima que toda esta correspondencia la debe manejar el departamento de cartera, para tener un mejor conocimiento del deudor.

Fijación de las reservas para cuentas malas. Al final de cada ejercicio, el jefe de Cartera debe hacer esta reserva con la ayuda del personal auxiliar.

Mantener los gastos dentro del presupuesto.

Participar el Jefe o Gerente de cartera en las reuniones con los Gerentes de otros departamentos: ya que el departamento de cartera habitualmente tiene relaciones con:

Crédito: para tratar sobre la morosidad o bondad de la cartera, las condiciones de pagos, plazos, etc.

Tesorería: para la determinación de las políticas de cobranza y el desarrollo de programas de recaudos, de tal forma que la eficiencia logre aumentar los recursos de la empresa.

Ventas: para evitar se hagan negocios con clientes que ofrezcan dudas sobre su moralidad crediticia, y en otros casos para obtener un pedido de un buen cliente.

Despachos: para cerciorarse de que efectivamente se han enviado las mercancías el cliente no se moleste.

Mercadeo: para informarle cuáles son los productos que interesan más a los clientes.

Contabilidad: para obtener datos de entrada y salida de documentos.

Personal: Para (a selección y contratación del personal del departamento así como lo referente a prestaciones sociales, vacaciones, salarios, estímulos especiales, etc.

Gestiones de recuperación de cartera a través de:

Cobranza corriente.

Cobranza administrativa especial, que está conformada por: visitas del Gerente o Jefe de Cartera en casos especiales a deudores; vigilancia de los créditos vigentes, de las garantías, arreglos especiales, refinanciaciones, prórrogas, etc.

Cobranza Jurídica: Gestiones efectuadas por el departamento jurídico de la empresa o por los abogados externos.

Control de pre-pagos efectuados por los clientes.

2.5. EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

El número de personas que deben conformar el Departamento de Cartera depende del tamaño de la empresa, y del número de dientes que tenga.

Como norma general debe aplicarse según criterio del Gerente de Cartera, contar con un grupo de personas preparadas y suficientes para cumplir con su principal tarea, que es analizar detenidamente la situación de la cartera e implantar los correctivos necesarios para mejorar la situación.

Cuando el número es grande de cobradores se debe contar con Supervisores, responsables de un grupo. Ellos serán los directos responsables del trabajo, la orientación y capacitación de tos cobradores.

Por cuanto una efectiva administración se logra a través de las personas, el Gerente de CARTERA debe establecer y mantener un control básico sobre la selección, remuneración y desarrollo de tos funcionarios del departamento.

Muchas veces las fallas en el personal pueden resultar por el descuido de los principios fundamentales.

Una buena administración de personal supone elegir a la persona debida en el cargo debido y con la debida remuneración y con la debida satisfacción de sus expectativas- Es importante en la selección aplicar a tos candidatos aquellos "tests" que determinan no sólo la capacidad sino también el grado de honestidad ( especialmente con las personas que manejan dinero).

La empresa debe contar con el perfil de cada uno de los funcionarios del departamento de cartera, principalmente los del Gerente, Supervisores y cobradores.

2.6. EL SUPERVISOR DE COBRANZA

Debe ser una persona que tenga no solamente los conocimientos básicos sobre administración de cartera y técnicas de cobro, sino además posea amplios principios sobre lo que es supervisar y los elementos de sicología, necesarios para poder conocer y orientar a los cobradores.

2.7. PERFIL DE LOS COBRADORES.

Deben ser personas con buen nivel académico y de extracción social media, por lo menos; con suficientes capacitación, que haga de ellos verdaderos profesionales y no unos mensajeros o recoge-cheques.

Si de algunas cualidades debemos hablar en especial, deberíamos referirnos a las Relaciones Humanas y a la Seguridad en sí mismos, nacida del conocimiento del valor intrínseco de la persona humana.

Entrenamiento del personal.

La Organización de la cartera exige una administración profesional, debido al continuo crecimiento de la importancia de la cartera y de las cobranzas. El Gerente de Cartera no debe conformarse con la contratación de personal calificado en el cargo; también debe tener en cuenta que, por diversos motivos, tales como los cambios de sistemas, desarrollo tecnológico, etc, estas personas deben actualizarse permanentemente. El contar con personas de alto nivel permitirá una mayor productividad, lo cual redundará en el beneficio general de la empresa.

En cuanto a la capacitación de los cobradores deben recibiría completa no solo en lo que trate a técnicas de cobro sino la misma inducción que reciben tos representantes de ventas. El cobrador debe saber de los productos que vende su empresa, ya que muchas veces los argumentos para no pagar se basan en la calidad, valor, descuentos, etc y si et cobrador no tiene un amplío conocimiento sobre estos temas, no sabrá como responderle a las objeciones y no logrará et pago.

La capacitación, cualquiera sea el tema que se trate, nunca debe dejar de lado e! aspecto humano de los participantes, de quienes debemos lograr que sean, antes que técnicos, hombres integrales, por esta razón se debe cuidar también del aspecto espiritual.

2.8 LA REMUNERACIÓN DEL COBRADOR

Uno de los más frecuentes y extendidos reclamos hechos por los Cobradores es el referente a (a remuneración: se sienten mal pagados. Juzgan que la importancia y la dificultad inherentes a su trabajo no son debidamente recompensadas. Esto - lamentablemente - es cierto. S e dice que Ventas y Cobranzas son tos dos pulmones que oxigenan la compañía, pero parece que

muchos Ejecutivos no lo ven así: si comparamos la situación económica y la posición del Vendedor con la del Cobrador. Se invierten grandes sumas de dinero en sus salarios, bonificaciones e incentivos de toda clase. No así con el cobrador.

Si planeamos que el cobrador idóneo y capacitado es realmente un profesional, su remuneración debe ser acorde con esta situación. Una vez más debemos recordar que para bien de la empresa debemos dar a los cobradores la importancia que se merecen. Pues la valoración del trabajo del Cobrador se basa en el aprecio de él como persona y de su trabajo.

Salario: Se hace necesario distinguir entre quienes han adquirido un título profesional y quienes tan solo cuentan con una preparación a nivel de secundaria o primaria. En cada uno de estos casos obviamente (a remuneración es diferente, pero en todos los casos el salario deberá estar conformado por un básico y un porcentaje sobre lo recaudado; pero este porcentaje sirve de estimulo para que se trabaje en tiempo fuera de horario como muchas veces es necesario hacerlo. El porcentaje variará según las características de la cartera: número de clientes, edad de vencimiento, extensión de zonas por visitar, monto de la cartera, garantías, etc... ya que estas características determinan la dificultad del cobro y por consiguiente el trabajo desempeñado por el Cobrador.

Estímulos. Eventos donde se estimule al cobrador entre grupos, ya que ayuda a la cohesión, no entre personas ya que engendra enfrentamientos, deslealtad. Por ejemplo eventos deportivos donde los premios se los repartan.

Otros estímulos: Becas para estudio, Ascensos. Delegación de responsabilidades, Facultades especiales.

2.9. PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL

Un verdadero cobrador debe ser un profesional, lamentable no hay en abundancia pues la mayoría son recoge-cheques.

Las cualidades son parecidas a los del vendedor, pues es el que vende la idea de pagar a tiempo.

Los buenos cobradores se hacen mediante esfuerzo persona! (estudio, experiencia, etc.,.)

Las principales cualidades con que debe contar un cobrador son:

Confianza en sí mismo. Que nace del conocimiento que tiene de su valor como ser humano, respeto por la propia dignidad y la de los demás.

Iniciativa; Hacer en el momento preciso sin esperar orden del superior

Prudencia.

Puntualidad

Constancia

Presentación Personal Adecuada,

Espíritu de Colaboración

Conocimientos de psicología-

Lealtad a su Empresa

Cultura Adecuada

Facilidad de expresión

Memoria.

Inteligencia

Conocimiento: de sí mismo, de sus clientes, de su empresa, Técnicas de Cobranza, de Relaciones Públicas.

Vocación.

2.10. RELACIONES ENTRE CARTERA Y LOS DEMÁS DEPARTAMENTOS

Con Ventas:

Tener claro el concepto de que ventas responden a intereses de clientes, que requieren rapidez en el trámite de sus solicitudes de crédito.

Contar con investigadores de créditos responsables y eficientes, que estudien a fondo los estudios, los cuestionarios y hagan reportajes fidedignos y documentados.

No tener la mentalidad de que solamente se puede dar crédito a clientes triple A.

No suspender el crédito a un cliente sin notificarlo a ventas y sin haberle dado a ese departamento la oportunidad de conseguir el pago.

No tratar Al solicitante de crédito como a quien pide un favor, sino como a quien viene a comprar un servicio.

Jamás desacreditar a Ventas. Se deben ventilar internamente los problemas.

No juzgar a tos vendedores como ignorantes en asuntos de crédito.

No analizar la solicitud de crédito únicamente por el potencial de hoy sino enfocarlo hacia un futuro pues puede convertirse en el cliente más importante de la empresa.

Visitar personalmente a los clientes más importantes.

Organizar el departamento de tal manera que las solicitudes se tramitan lo más rápido posible.

Participar en reuniones de Ventas para comprender mejor la problemática de este departamento.

Explicar el por que del rechazo de una solicitud para poder dar explicación al cliente.

Orientar a los clientes con sentido de relaciones públicas y de aprecio sobre las políticas de crédito.

Analizar con criterio de ventas la solvencia del cliente y establecer los cupos.

No considerar a) vendedor que insiste en la aprobación de un crédito como impertinente sino como interesado en efectuar la venta.

Establecer formatos, y modelos que agilicen y flexibilicen los trámites, las revisiones de tos cupos, etc.

Confiar en las razones expuestas por ventas y conferirte responsabilidades en el manejo de clientes difíciles.

Informar periódicamente sobre principales fallas en selección de clientes.

Con Cobranzas.

Suministrar información sobre los clientes.

Suministrar toda información que ayude a la recuperación de cartera y que se torne rápida, segura y económica.

Colaborar con vendedores en casos especiales para cobro de cuentas de difícil cobro.

Con Sistemas:

Suministrar pronta y verazmente información necesaria para que se pueda realizar eficientemente su trabajo.

Sugerir programas que ayuden a la correcta administración de la cartera (planeación, organización, dirección y control).

Con Relaciones Públicas.

Cuidar la imagen de la empresa con tos clientes.

Comunicar lo que los clientes piensan positiva o negativamente de la empresa.

Sugerir planes o programas que mejoren la imagen de la empresa.

Con Financiera:

Colaborar par que se cumplan metas fijadas por este departamento.

Observar fielmente las normas trazadas por este departamento.

2.11. EL CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE CARTERA

Controlar es vigilar que los resultados prácticos se conformen lo más exactamente posible con los planes.

Lo anterior implica el siguiente proceso:

Conocer los objetivos.

Conocer las motivaciones que tiene el personal para alcanzarlos.

Comparar los resultados con tos planes.

Identificar las desviaciones.

Averiguar sus causas.

Poner en práctica acciones correctivas necesarias tendientes a lograr objetivos.

El control es un estimulante para alcanzar no sólo los objetivos empresariales sino los individuales de autorrealización y de satisfacción en el trabajo.

2.12. OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA CARTERA

La función primordial del control de Cartera es lograr su recuperación rápida, segura y económica.

Para lograr lo anterior es necesario contar con un plan que comprenda desde la concesión del crédito hasta la cobranza jurídica.

Con este plan se deben formular ciertos objetivos que orienten el control de la cartera y al mismo tiempo permitan informar corregir o acentuar ciertos aspectos del plan formulado.

Los objetivos más importantes de este control son:

Revisar la fiel aplicación de los estímulos: Si la empresa cumple con la aplicación de los diversos estímulos y se palpa un mejoría en la recuperación se podría estudiar modificaciones tanto en el proceso de cobranza como en el otorgamiento de crédito con fines de aumentar ventas con mayores riesgos.

Realizar correctamente el plan financiero: Una de las más sanas y principales fuentes de financiación es la recuperación con utilidad de los dineros por créditos otorgados.

Ajustar la política de crédito a las posibilidades de la empresa.

Evaluar cambios en las políticas de cobranza administrativa y prejudicial

Analizar los costos de operación

EL CRÈDITO

3.1 DEFINICION

3.2. ETAPAS EN LA CONCESIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UN CRÉDITO

3.2.1 ESTUDIO DE LA SOLICITUD

3.2.2. OTORGAMIENTO O NEGACIÓN DEL CRÉDITO

3.2. GENERALIDAD DEL CRÉDITO

3.2.1. VENTAJAS Y PELIGROS.

3.2.2. ELEMENTOS ESENCIALES DEL CRÉDITO Y SUS CONSECUENCIAS

3.3.3. CONSECUENCIAS

3.3.4 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y ACTITUDES DEL INVESTIGADOR COMERCIAL

3.1 DEFINICION

Es una forma de transacción comercial basada en la confianza que se le otorga a una persona o empresa, por lo cual se transfiere o se obtiene, en forma real, bienes o servicios, con la promesa de pago en dinero efectivo o con otros bienes, en una u otras fechas determinadas, según acuerdo de obligaciones recíprocas.

3.2. ETAPAS EN LA CONCESIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UN CRÉDITO

3.2.1 ESTUDIO DE LA SOLICITUD

Comprende la verificación de los datos contenidos en la solicitud. Se hace con la investigación comercial (diferente de la información comercial, que es el suministro de datos sobre un cliente). Para que esta investigación sea efectiva es necesario que sea hecha por expertos en esta técnica (personas naturales o jurídicas) y que no se limite a llamar telefónicamente. Téngase en cuenta que la mayoría de las solicitudes de crédito " se programan" . Cuando el solicitante sea de cierta magnitud y/o también lo sea el monto de la solicitud de crédito, debe hacerse el análisis financiero, que nos señalará elementos muy importantes para la toma de decisiones, como son la capacidad y el capital del solicitante.

3.2.2. OTORGAMIENTO O NEGACIÓN DEL CRÉDITO

Basado en los resultados de la investigación comercial, y del análisis financiero, en las políticas de crédito de la empresa y en su propio criterio, el gerente de crédito decidirá si otorga o niega el crédito solicitado. De aquí, se concluye en primer lugar cuan importante es el que en la empresa exista la política de crédito y que sea clara, adecuadas al mercado, adaptable a las circunstancias, y que se revise periódicamente, especialmente cuando - como en el caso colombiano- las políticas económicas, comerciales, tributarias etc. son muy variables. En segundo lugar se concluye la importancia de que el gerente de crédito sea una persona dotada de excelente criterio; en efecto, habrá ocasiones, y no son raras en que deba basarse para decidir casi exclusivamente de su criterio.

3.3. GENERALIDAD DEL CRÉDITO

3.3.1. VENTAJAS Y PELIGROS.

Como agente de producción y como medio de cambio, el crédito juega un papel importantísimo en la economía: hace más productivo el capital acelerando el movimiento de bienes del productor al consumidor y aumenta el volumen de los bienes producidos y vendidos.

El empleo cada vez mayor del crédito se refleja en la profunda evolución de su Otorgamiento. El Otorgamiento del crédito se ha convertido en una operación mercantil - tan común como cualquiera otra . Entidades muy importantes giran en torno del crédito, lo que ha hecho que personas también importantes recurran a tales organizaciones. El crédito se ha convertido en un servicio que se vende y no en un favor que se pide o se otorga.

En el campo de los negocios las más grandes oportunidades de obtener ganancias están en el empleo del dinero y de las mercancías ajenas obtenidos a base del crédito. El uso cada vez más frecuente del crédito es un signo evidente de la importancia que éste adquiere en el mundo de los negocios. Se estima que entre un 90 o un 95% de las transacciones comerciales se emplean en alguna forma modalidades de crédito.

El éxito o fracaso del crédito depende en gran medida de la destreza con que se maneje: Es instrumento positivo en la medida en que lo sean las personas que lo usen. No es el crédito mismo, sino su abuso o incompetente Otorgamiento lo que originan los problemas crediticios. El empleo inadecuado del crédito perjudica a acreedores y a deudores por igual y afecta la confianza de los negocios.

La mayor garantía para el adecuado uso de esta herramienta vital del comercio es conocer los principios en que se basa y saber adoptar sanas políticas de crédito.

El conocimiento de estos principios debe exigirse a quienes administran el crédito y a quienes lo solicitan, ya que todos los aspectos de la actividad comercial tienen que ver con el crédito.

No solo cómo otorgar crédito es de importancia: También lo es saber decidir si conviene otorgar el crédito solicitado.

3.3.2. ELEMENTOS ESENCIALES DEL CRÉDITO Y SUS CONSECUENCIAS

Son muchas y variadas las definiciones que existen sobre el crédito.

Del análisis de todas ellas se puede deducir los elementos básicos del crédito:

Futuro: Doy hoy un bien o servicio para ser recuperado después.

Riesgo: En toda operación de crédito el acreedor asume la contingencia de que el deudor no le pague.

Confianza: La etimología de la palabra crédito así lo demuestra: creditum es el participio pasado del verbo latino credere que significa tener confianza, confiar, creer.

3.3.3. CONSECUENCIAS

De estos tres elementos básicos se desprenden estas consecuencias:

El arte del correcto otorgamiento del crédito consiste en no correr riesgos innecesarios e irrazonables, esto se logra estudiando adecuadamente al solicitante.

El ejecutivo de crédito debe conocer hasta donde le sea posible el futuro del solicitante, ya que de él depende en gran parte el pago. Como lograrlo? Estudiando detenidamente al solicitante.

Como confiar en la palabra del solicitante, si lamentablemente, en la mayoría de los casos, ésta ya no vale? Estudiando al solicitante.

3.3.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y ACTITUDES DEL INVESTIGADOR COMERCIAL

Hablar de técnicas de investigación comercial significa saber utilizar algunas actitudes y adoptar determinadas relaciones con los entrevistados, para lograr su buena voluntad a fin de que no sólo suministren la información que deseamos, sino que lo hagan en forma amplia y veraz.

Previamente al diligenciamiento de la solicitud, el investigador debe revisar si ésta ha sido debidamente llenada, no sólo en la totalidad de los datos allí contenidos, sino en su claridad. Con esto se evitará perder tiempo o no poderla diligenciar en su totalidad.

Como adelante veremos, la investigación comercial tiene entre sus principales obstáculos el cansancio, de ahí que sea muy importante preparar previamente todos los elementos necesarios para que el trabajo se realice con el mayor orden y comodidad posibles: papel, lápiz, directorios, tranquilidad o tiempo dedicado exclusivamente a este que hacer, para evitar las interrupciones que distraigan, disminuyan el rendimiento y produzcan el cansancio físico y mental más allá de lo normal.

¿Cuáles son las actitudes que ayudan a lograr unos buenos resultados con los entrevistados?

Relaciones Humanas: Normalmente se consigue mucho más con las buenas maneras, el tacto, la amabilidad, la cortesía, calor humano, que con la fuerza. Procurar una agradable modulación de la voz. saludar, agradecer de antemano la colaboración, no alargarse demasiado en la entrevista, evitar preguntar en forma mecánica, son expresiones de estas buenas relaciones humanas.

Motivar: Esto quiere decir "dar un motivo para que alguien haga algo". Es demostrarle al otro lo que sale ganando en la relación con nosotros; es ganar su buena voluntad. Jamás debemos olvidar que el ser humano nunca obra si no tiene motivos.

Dejar que el entrevistado hable. En la mayoría de los casos él seguramente nos dirá cosas de importancia, que no esperábamos y que nos serán útiles, Preguntar y dejarlo hablar sin interrumpirlo, pero fijándonos bien en lo que nos dice y en aquello sobre lo que posteriormente podremos repreguntar. Es establecer lo que en las comunicaciones se llama feedback o retroalimentación es lograr el diálogo. Es importante captar la seguridad con que el entrevistado hable, así como el entusiasmo y la facilidad o dificultad que demuestre para recordar al solicitante, etc. Todas estas impresiones se deben anotar, pues ayudarán en la toma de decisiones.

Saber escuchar: Por qué no escuchamos? Las principales causas pueden ser, entre muchas, éstas:

- Porque menospreciamos al otro o lo sobre valoramos: creemos que lo que se nos va a decir no tiene importancia o le damos demasiada y nos acomplejamos frente a él y el temor no nos deja escuchar. Esto último puede acontecerle al investigador comercial cuando su entrevistado es persona importante.

- Porque no nos concentramos en lo que se nos está diciendo. Dejamos al otro hablar sólo. Así no hay diálogo, sino monólogo. En este error podemos incurrir especialmente cuando estamos física o mentalmente cansados, o cuando tenemos muchas cosas que hacer simultáneamente, pues tenemos la mente en otra parte.

- Porque creemos saber lo que se nos va a decir oímos apenas la primera parte y cerramos la mente al resto. El investigador comercial también está expuesto a incurrir en esta actitud, por cuanto puede pensar que "la solicitud está programada" y, por consiguiente, las respuestas serán todas positivas.

Por consiguiente:

Pensemos en lo que el entrevistado nos quiere comunicar; Concentremos toda nuestra atención en lo que oímos; Demostremos con nuestra voz (si la conferencia es telefónica) o (si es

personal) nuestra atenta mirada, gestos de asentimiento, postura del cuerpo, frases de confirmación, que estamos atendiendo a nuestro interlocutor con atención e interés.

Hagamos preguntas para demostrar que si nos interesa (o que nos dice y que deseamos saber más.

No discutir: Recordemos que en la investigación comercial lo que nos interesa es conocer una serie de verdades y no exponer nuestro punto de vista.

Adaptarse al entrevistado: En su trabajo diario el investigador comercial debe tratar con personas de diversas condiciones sociales, económicas y culturales; además de sexo, edad y caracteres. Por eso será necesario que sepa adaptar su trato y cada uno. No podrá tratar a todos por igual.

Para el investigador comercial podrá ser útil saber tratar a las siguientes personas, porque en su forma de ser son peculiares:

ENTREVISTADO TRATO

Impaciente Rápido, diligente, pronto

Tímido Amable, para que no se asuste

InteligenteCon conocimientos, raciocinios; sabiendo muy bien de qué se les habla y de qué nos habla.

Irritable Tranquilo; con autocontrol.

Irrazonable Calmado y paciente

Anciano Con simpatía, respetando su edad y experiencia.

JóvenesPensando como ellos; utilizando . inclusive, su lenguaje

Extranjero Prestándole nuestra ayuda

Importante Reconociéndole su dignidad

Indiferente Con buenos modales

Silencioso Haciéndote preguntas inteligentes

Falto de conocimientosPoniéndonos a su nivel, para que nos entienda y nos considere su amigo.

Repetir la entrevista cuando haya duda razonable: En algunos casos el investigador comercial podrá dudar razonablemente de que algunos de los entrevistados no le haya suministrado una información veraz o adecuada con lo cual la decisión que tome el gerente de crédito será equivocada; en estos casos deberá repetir la entrevista, para lo cual ésta la debe hacer otra persona, exponiendo como razón el que, por ejemplo, quien hizo la anterior no está o no quedó claro cuál era su opinión- Como generalmente el entrevistado está "programado" para contestar, después de contestar lo "programado", olvida esto y al ser interrogado nuevamente es más seguro que revelará la verdad.

POLÌTICA CREDITICIA

4.1. EN QUE CONSISTE LA POLÍTICA CREDITICIA Y SU IMPORTANCIA.

4.2. RESPONSABILIDAD DE LA POLÍTICA CREDITICIA

4.3. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA POLÍTICA CREDITICIA

4.4. CLASES DE POLÍTICAS CREDITICIAS

4.5. FACTORES PARTICULARES QUE INCIDEN EN LA POLÍTICA CREDITICIA

4.6. RELACIONES ENTRE LAS POLÍTICAS DE CREDITO Y LAS DE COBRANZAS

4.6.1. CUALIDADES DE LAS POLÍTICAS DE CREDITO

4.6.2. DIFERENCIA DE LAS POLÍTICAS DE CREDITO CON LOS OBJETIVOS, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA PRACTICA.

4.7. COMO MINIMIZAR EL RIESGO?

4.7.1. INVESTIGAR LAS CUATRO "C"

4.8. LIMITES DEL CREDITO

4.1. EN QUE CONSISTE LA POLÍTICA CREDITICIA Y SU IMPORTANCIA.

Es el curso general de acción a seguir en situaciones concurrentes, para la toma de decisiones . en el desarrollo normal del manejo del crédito.

Debe establecer un marco de referencia y una directriz para el desarrollo del trabajo, apoyado en las normas y en los procedimientos.

Su importancia estriba en que ella es una guía o marco que ayuda a que las decisiones sobre Otorgamiento del crédito contribuyan a obtener los objetivos prefijados por la empresa en la función del crédito.

4.2. RESPONSABILIDAD DE LA POLÍTICA CREDITICIA

La alta gerencia es quien debe establecer la política crediticia, por las siguientes razones:

- La política de crédito está dirigida a apoyar los objetivos generales de la empresa y solamente la alta gerencia, en colaboración con el gerente de crédito, puede decidir cuáles deben ser. Una vez fijados, la alta gerencia, también en colaboración con el gerente de crédito, trazará una política de administración crediticia, que complemente y apoye estos objetivos de la empresa.

- Cuando la política de crédito proviene de un nivel alto. todos los departamentos - especialmente el de ventas - se ven obligados a cooperar: una declaración de política de la alta gerencia evita desde el comienzo los conflictos que a menudo se presentan entre crédito y ventas. Cuando la política es clara, el departamento de ventas no se extiende demasiado tratando de abarcar lo máximo a cualquier riesgo.

4.3. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA POLÍTICA CREDITICIA

Qué directriz o política debe transmitir la alta gerencia al gerente de crédito? Depende de varios factores como necesidades de;, efectivo, volumen de ventas, condiciones del mercado, sector empresarial, etc. Pero siempre debe buscar lo que más beneficie a la empresa.

Otras características inherentes a esta directriz básica son:

- Evitar riesgos irrazonables e innecesarios.

- Ejercer una vigilancia constante sobre las cuentas por pagar.

- Emprender rápidos y eficaces esfuerzos de cobro y reaccionar rápidamente ante los indicios de peligro, que señalan la posibilidad de la pérdida de una cuenta.

En general, estos deben ser los principales aspectos, que debe contener:

Tiempo máximo concedido para el pago. Plazos para el pago Descuentos Compra mínima a crédito Investigación del solicitante Intereses corrientes y moratorios Cupo de crédito Cancelación de cupos. Traspasos y cambios de razón social.

Este puede ser un ejemplo de una política de crédito:

- Todas las solicitudes de crédito deben analizarse

- Todas las solicitudes de crédito deben ser aprobadas por el gerente de crédito.

- El pago de contado supone un plazo de 10 días para que el comprador revise la mercancía y las facturas.

- No se despachará mercancía mientras que el comprador no se encuentre a paz y salvo.

- Las condiciones son 15110,,'neto 60. (Significa que se hace un descuento del 15% por pronto pago a los 10 días y pago neto a los 60. ) Los pedidos de un mes deben pagarse todos a fin del mismo mes.

- Los distribuidores (vendedores) deben presentar un informe mensual sobre las ventas y las cobranzas realizadas.

- No deben concederse créditos a clientes, cuyos documentos estén vencidos.

- Cada año los clientes deben enviar los documentos necesarios para la actualización de su situación financiera.

4.4. CLASES DE POLÍTICAS CREDITICIAS

Pueden ser políticas duras o blandas. Otros las llaman estrictas o amplias, también conservadores o liberales, o restringidas o abiertas.

En el primer caso se trata de créditos que para ser otorgados se exigen requisitos difíciles y que se otorgan bajo condiciones exigentes. En el segundo caso, se trata de políticas blandas.

4.5. FACTORES PARTICULARES QUE INCIDEN EN LA POLÍTICA CREDITICIA

- Circunstancias sociales, políticas y económicas del país. Téngase en cuenta que las políticas gubernamentales sobre la economía marcan frecuentemente la diferencia entre una actividad mercantil dinámica y una paralización de los negocios.

- La situación del sector en que se trabaja.

- Las necesidades de flujo de efectivo del acreedor.

- Las políticas crediticias implantadas por la competencia más fuerte del sector.

- Las utilidades de los productos.

De acuerdo con lo anterior, estos son algunos factores, que en concreto, suponen una política blanda o dura.

Condiciones que permiten una política blanda:

Situación financiera equilibrada Necesidad de crear una mayor fuente de recursos Apertura de nuevos mercados o absorción de una mayor porción de

éste. Trabajar con un amplio punto de equilibrio en ventas. Necesidad de realizar inventarios en demasía o que se compone de

productos de baja rotación o perecederos. Cuando se trabaja con alta rentabilidad. Cuando determinados productos tienden a volverse obsoletos. Cuando es necesario enfrentar una acentuada competencia en precio y

plazo.

Condiciones que permiten una política dura.

Situación financiera que impide asumir amplios riesgos crediticios. Mayor demanda que oferta de los productos y carencia de posibilidades

de ampliar la oferta. Ser líderes del mercado o tener el monopolio de éste. Vender productos de escasa rentabilidad, cuyo benéfico depende de la

velocidad de la rotación. Condiciones macroeconómicas circunstanciales Producir artículos de elevado costo para clientes específicos.

Estas condiciones en alguna medida, no son excluyentes. por cuanto pueden darse, adoptada una situación, circunstancias de excepción, que condicione n una política particular diferente para algún producto o para algún cliente a fin de facilitar las ventas.

4.6. RELACIONES ENTRE LAS POLÍTICAS DE CREDITO Y LAS DE COBRANZAS

También existen políticas de cobranzas, que están encaminadas a lograr una rápida, segura y económica recuperación de la cartera.

Se entiende por política de cobranza dura aquella que no tolera la mora del cliente sino durante un lapso (más o menos 60 días). Por el contrario, cuando se tolera la mora por un lapso más largo, se trata de una política de cobranza blanda.

A una política de crédito dura se debe practicar una política de cobranza blanda y viceversa. Esto es lógico, pues con una concesión exigente del crédito el riesgo se ha minimizado, y por consiguiente, la mora en el pago no implica un peligro grave de perder la deuda.

4.6.1. CUALIDADES DE LAS POLÍTICAS DE CREDITO

Para que una política crediticia sea eficaz se necesita que este adornada de ciertas cualidades. Entre las principales están:

Claras: Para evitar interpretaciones erróneas.

Uniformes: Significa que deben aplicarse a todos los clientes. Los criterios para otorgar un crédito no pueden fundarse en aspectos superficiales del solicitante tales como la simpatía, la amistad, las recomendaciones, etc.

Flexibles:. Se deben tener en cuenta las características de cada solicitante. Este es uno de los aspectos más importante en el Otorgamiento del crédito y que puede dar lugar a las excepciones.

Adaptables: Se debe considerar el entorno del solicitante. Por ejemplo, la idiosincrasia de sus habitantes, las características económicas del territorio, etc.

Rutinas eficientes: La aplicación de las políticas crediticias deben constituirse en una ruina en el sentido de que deben (con la flexibilidad y la adaptabilidad adecuadas ) aplicarse siempre; pero deben ser una rutina eficaz en el sentido de que deben conducir a que la concesión del crédito se haga sin incurrir en riesgos irrazonables e innecesarios. Esto se logrará aplicando con el debido criterio la flexibilidad y la adaptabilidad antes comentadas.

4.6.2. DIFERENCIA DE LAS POLÍTICAS DE CREDITO CON LOS OBJETIVOS, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA PRACTICA.

Con los objetivos: Toda empresa debe tener claramente definido para dónde va. Para ayudar a la obtención de estos objetivos generales, cada departamento y por consiguiente el de crédito - debe tener ciertos objetivos específicos.

En el de crédito éstos podrían estar determinados en términos de volumen de ventas a clientes según las diversas clasificaciones de riesgo, relaciones con el departamento de ventas, entrenamiento y desarrollo del personal, monto del capital invertido en cuentas por cobrar, etc.

Estos objetivos definen la posición que el departamento desea obtener. Contestan a esta pregunta: "qué deseamos obtener?". Las políticas de crédito corresponden a esta: ,"Qué debemos hacer para conseguir estos objetivos?".

Así. pues , las políticas se establecen para lograr los objetivos generales de la empresa. Los cuales se determinan antes de tomar otras decisiones.

Con los procedimientos: Las políticas de crédito son una guía que determina cómo manejar los diversos problemas, pero no ofrecen soluciones definitivas. En el proceso de la toma de decisiones las políticas de crédito son continuamente interpretadas y aplicadas a situaciones concretas con la ayuda de guías especificas o procedimientos, los cuales generalmente son trazados por el gerente de crédito a fin de unificar las acciones de sus subordinados en especificas situaciones. Los procedimientos habitualmente están contenidos en los manuales de procedimientos.

Con la práctica: Las políticas de crédito ofrecen un amplio campo para la aplicación del criterio del ejecutivo de crédito. Pero en la práctica esta gama de posibilidades está limitada por las personas, las situaciones y el tiempo. De ahí que, especialmente con el personal experimentado, se deba permitir que ellos también apliquen su propio criterio, aunque en algunos casos la empresa imponga limitaciones en la toma de decisiones.

4.7. COMO MINIMIZAR EL RIESGO?

4.7.1. Investigar las cuatro "C"

Los factores de mayor importancia que deben tenerse en cuenta para decidir si se otorga o no el crédito y bajo qué condiciones, se reúnen en lo que se ha dado llamar en el lenguaje crediticio las cuatro "c" del crédito: Carácter, Capacidad, Capital y Condiciones Externas. Cada uno de estos términos tiene una especial significación en el caso del crédito, que difiere de la aceptación general de estas palabras en el lenguaje común y corriente.

4.7.1.1. CARACTER:

Responde a la pregunta; Quién es el solicitante?

En sicología el carácter más o menos es lo mismo que personalidad, es decir, la naturaleza Íntima de un individuo. Comprende aquellas ^ cualidades individuales, que distinguen a una persona de todas las demás.

Desde el punto de vista crediticio el carácter consiste en el comportamiento habitual de un cliente respecto a los compromisos adquiridos en los créditos que le han sido concedidos.

Los siguientes son algunos de los principales aspectos del carácter o moralidad del solicitante, que se deben investigar con especial cuidado.

Moralidad y tradición comercial: El mejor análisis, el mejor estudio financiero y las más cuidadosas precauciones pueden fracasar, ante un solicitante deshonesto. Las referencias (comerciales, bancarias. personales) y toda la investigación comercial juegan un papel definitivo en el estudio, pero no termina allí: la investigación debe concluir únicamente cuando el sondeo hecho en el sector en el cual se mueve el cliente, lo exonere de toda sospecha.

Identificación plena del cliente: A pesar de parecer un detalle demasiado obvio, en muchas ocasiones no se identifica plenamente al cliente solicitante del crédito. Con frecuencia empresas y socios, que muestran alguna solidez y solvencia económica, esgrimen argumentos de tipo fiscal, de aprobación de licencias de importación o de cualquier otro, para contratar sus préstamos a través de empresas de bolsillo o de cadena de sociedad, con tales laberintos de tipo jurídico, que finalmente diluyen totalmente la responsabilidad de los directos beneficiarios del crédito.

Situación legal: Es de vital importancia que el crédito se conceda con el cumplimiento de todos los requisitos legales, los cuales se basan en un adecuado estudio jurídico sobre la existencia y constitución de la compañía, limitaciones para contraer obligaciones, atribuciones del representante legal etc.

La existencia legal de una empresa así como los demás aspectos importantes de ella están contenidos en el Certificado de Constitución y Gerencia. Anualmente se debe renovar, para ver si ha habido modificaciones , que puedan afectar al crédito.

El que una empresa no este registrada en la Cámara de Comercio es un elemento negativo. Lo mismo en el caso del NIT.

Habilidad administrativa: Los montos de crédito a que pueda hacerse acreedor un cliente, entre otros aspectos, están en relación directa con la habilidad que tenga para administrarlos con eficiencia; es decir, de su eficiencia para invertirlos en una actividad productiva, para colocarlos en el mercado y para recuperar la cartera en tiempo oportuno, logrando un margen suficiente, que, a demás de permitirle cubrir los costos operativos y financieros, le proporcionen razonable utilidad. En resumen: todo crédito debe otorgarse evitando prestar más de lo que el cliente pueda administrar.

Conocimiento del negocio del cliente: Las exigencias en cuanto a profundidad en el análisis de la actividad económica del solicitante dependen de la complejidad del negocio y de la cuantía del crédito. Si se trata de personas naturales o de pequeñas industrias, el simple conocimiento del cliente, unido a la trayectoria del manejo de sus negocios con el que va a conceder el crédito son elementos suficientes para decidir, Pero, a medida que crece la complejidad del negocio y/o de la cuantía del crédito, serán necesarios un análisis y una información más detenida.

4.7.1.2 CAPACIDAD

El deudor con moralidad cumplirá si puede; por eso el gerente de crédito, una vez investigada la personalidad del solicitante, debe preguntarse: me puede pagar?

Porque la mejor herramienta de trabajo puede no solo ser ineficaz sino peligrosa en manos de quien no la sabe usar adecuadamente. El crédito es una potente herramienta, si se usa con conocimientos y habilidad. pues sirve provechosamente tanto al acreedor como al deudor; pero usada sin experiencia, puede ser el desastre para ambos. En materia crediticia capacidad es precisamente eso : que el solicitante pueda cumplir con sus obligaciones.

Aspectos que deben investigarse para medir la capacidad del solicitante Cuando el solicitante es persona natural

- Educación, entrenamiento, experiencia y habilidad para aplicarlas al máximo rendimiento.

- Edad, salud, responsabilidades personales son importantes, aunque en segundo grado

- Manejo de los recursos personales; es decir, su habilidad para vivir de la renta.

- Hoja de vida: El progreso dentro de la empresa demuestra una excelente capacidad. La simple- estabilidad demuestra solamente una buena capacidad. El cambio frecuente de empleo demuestra una capacidad deficiente.

- La capacidad debe estudiarse no solamente en el presente sino también en el futuro. Por eso una solicitud debe rechazarse si. Por ejemplo, el crédito es a largo plazo y el solicitante trabaja con un patrón o con una empresa que están en graves dificultades económicas.

- Solicitantes en un campo ilimitado o experimentados en dos o más oficios tienen mayor capacidad que otros en campos reducidos o con poca o ninguna experiencia.

Cuando el solicitante es persona Jurídica:

- Los atributos antes descritos, del gerente o propietario o socios de la empresa;

- La habilidad comercial de estas personas. Los siguientes atributos determinan la habilidad comercial:

Buena salud física y mental; energía y recursos suficientes; agresividad y astucia; temperamento y sentido común.

Mando e iniciativa. Habilidad para organizar, manejar y dirigir todos los esfuerzos de los subordinados, sin que haya resentimientos.

Competencia técnica; Tener conocimientos de los ramos particulares del negocio y de sus operaciones, incluyendo las ventajas del lugar y de la habilidad para aplicar este conocimiento a una empresa.

- La innovación, la sustitución y el prestigio son factores determinantes de la permanencia de una empresa y están fundamentalmente subordinados a la capacidad técnica; es decir, a las posibilidades de la adaptación a las cambiantes condiciones de la oferta y de la demanda. Puede afirmarse que la esperanza de recuperación de un crédito otorgado se basa en un alto grado en esta ciencia técnica de la empresa para satisfacer las necesidades de su clientela actual y/o potencial, de acuerdo a las exigencias del mercado;

- La antigüedad de la empresa: es un elemento importante por conocer. Si es antigua y muestra un desarrollo constante y utilidades y con todas las cuentas pagadas oportunamente, es signo de que en ella hay una buena habilidad comercial. En cambio, si se trata de empresas nuevas, este historial del negocio no existe y, por consiguiente, el riesgo es mucho mayor.

Además de estos elementos, que podríamos llamar personales y que nos ayudan a medir la capacidad de pago del solicitante, existen otros, llamados financieros, que se conocen mediante el análisis financiero. Estos elementos personales se conocen mediante la investigación comercial.

4.7.1.3. CAPITAL

Responde a las preguntas cómo me pagará? Cuánto me puede pagar?; si no puede o no quiere pagarme, lo podré forzar a que me pague? . Para fines crediticios capital significa poder financiero que el deudor tienen según los activos que posee. Es la seguridad de que a un deudor se le podrá obligar a pagar, si fallan el carácter y/o la capacidad. Capital es aquello que el acreedor podrá embargar para obligar al pago de la deuda.

Qué investigar acerca del capital?

En las personas naturales:

Lo más importante es conocer no tanto el capital cuanto la renta, ya que el promedio de quienes solicitan un préstamo personal tiene un pequeño capital formado por sus bienes personales y los de su familia.

En las personas jurídicas:

El capital en los negocios se refiere principalmente al capital de trabajo (Activos corrientes menos pasivos comentes).

Aunque el análisis del capital de una empresa se hace específicamente con el análisis de los estados financieros, es de mucha importancia verificar la

existencia, la correcta ubicación e identificación de los bienes, que. en caso de incumplimiento, podrán embargarse.

Así mismo debe averiguarse sí los citados bienes están libres de embargo, secuestro, hipotecas, etc. Para lograrlo y cuando se trate de créditos de cierta importancia, debe exigirse el certificado de libertad y tradición.

El énfasis de la investigación en este rubro del capital debe ponerse en los activos corrientes más que en cualquier otro, ya que, como se sabe, los activos fijos no son de interés, pues sólo pueden convertirse en efectivo a través de la liquidación de la empresa y nadie concede crédito, si el pago va a depender de que se liquide la empresa.

Una empresa con mucho capital en activos fijos podría estar en una posición de obtener préstamos y así utilizar el efectivo para pagar a sus acreedores, pero el gerente de crédito no debe basar la evaluación de una empresa en la habilidad de ésta para conseguir préstamos a un plazo largo. Necesita que su deudor le pague oportunamente y, por lo tanto, está directamente interesado en el capital de trabajo, para así contar con una fuente de fondos en caso de que el flujo de efectivo sea inadecuado para liquidar todos sus compromisos.

4.7.1.4. CONDICIONES

A pesar de lo digna que pueda ser una persona natural o jurídica a causa de su carácter, capital y capacidad, no siempre podría ser un buen negocio otorgarle crédito, ya que esto depende también en parte de las condiciones económicas dentro de las cuales se desenvuelven las personas.

Las condiciones generales de las actividades comerciales y económicas sobre las que las personas tienen control, pueden alterar la capacidad de pago de aún los más solventes para cumplir con sus obligaciones.

Al evaluar las condiciones económicas deben tenerse en cuenta las fluctuaciones y cambios de los créditos tanto a largo como a corto plazo; por esto el gerente de crédito debe tomar el pulso a las condiciones e intuir el sentido u orientación que toman los cambios.

Las alteraciones políticas y económicas tienen una especial influencia en la situación de los deudores en general y sobre algunos en especial.

Los cambios en materia legislativa y administrativa así como la jurisprudencia, pueden tener influencia en los riesgos del crédito.

Las condiciones competitivas que enfrenta una determinada industria o negocio influyen también sobre la evaluación de los riesgos crediticios y ello no es conveniente para el acreedor, ya que en vista a la competencia que enfrenta, se ve obligado a seguir una política blanda o de mayor riesgo al otorgar el crédito. Para lograr una correcta evaluación de los posibles cambios y de la forma como las actuales circunstancias pueden influir en el futuro, es preciso que el gerente de crédito esté en permanente contacto con la realidad tanto

nacional como internacional, especialmente en el área en que se desenvuelve el solicitante y la suya propia.

4.8. LIMITES DEL CREDITO

Para qué sirven. Son el monto máximo de crédito que el cliente puede contraer para pagar puntualmente.

Cómo fijarlos: Se proponen diversas fórmulas: el mismo cupo más alto otorgado por proveedores de la misma línea; un porcentaje (5,10,15%) del patrimonio; dividir el patrimonio por el número de proveedores del cliente, etc. Todos no son sino aproximaciones a la realidad.

Quizá la más acertada es la basada en las necesidades del cliente y en su capacidad de pago, pues una cosa es cuánto necesita el cliente otra cuánto puede pagar. Por esto es necesario averiguar bien estos dos aspectos.

Para determinar las necesidades de crédito con base en las compras, se procede así:

Con base en la declaración de renta y/o de los estados financieros se establece el volumen de compras del solicitante.

Se establece el porcentaje con que la empresa, a quién se solicita el crédito, participará en el total de compras del solicitante;

Con base en las políticas crediticias del acreedor se establece cuál es el cupo de crédito óptimo que necesita el cliente (se supone que paga puntualmente).

Se aplica la siguiente fórmula:

# de meses de plazo X promedio mensual de compras = CUPO

Ejemplo: 2X10.000=20.000

Para determinar la capacidad de pago. Es posible que las necesidades de crédito del solicitante sean, superiores a su capacidad de pago; por esto es importante que el cupo esté limitado por la capacidad de pago, la cual se determina así:

Se fija la capacidad de pago mensual a proveedores, así:

1. se averigua el total de recaudos con la siguiente fórmula:

 

Saldo Inicial de cartera, mas ventas netas, menos saldo final de cartera = TOTAL RECAUDOS.

Ejemplo:  

Saldo Inicial de cartera $10.000

Ventas netas $35.000

Menos: Saldo final cartera ($5.000)

Total de recaudos $40.000

2. A este total se le restan los gastos de administración, ventas, producción etc.

Ejemplo:

Gastos de producción $ 9.000

Gastos de administración $ 2.000

Gastos de Ventas $ 5.000

Total de Gastos $16.000

3. Al total de recaudos le restamos el total de los gastos,

Ejemplo:

Total de recaudos $40.000

Menos: Total de gastos $16.000

Disponible para pago proveedores $24.000

4. Este disponible lo dividimos por 12 para así obtener la capacidad mensual de pago a proveedores.

Ejemplo 24.000 / 12 = 2.000

Finalmente se establece el cupo así: se multiplica la capacidad de pago por el porcentaje de participación de las compras al acreedor y el resultante se multiplica por el plazo.

Ejemplo: (2.000 X 60) X 2 = $2.400.

Son $2.400 porque de los $2.000 de que dispone el solicitante para pagar mensualmente, pagará al acreedor el 60% ($1.200) pero como el plazo concedido es de 2 meses, el cupo será el doble del promedio mensual.

Algunas notas para tener en cuenta:

Como el gerente de crédito debe ser un excelente vendedor, cuidará de que sin correr riesgos innecesarios e irrazonables - se apruebe el mayor número de créditos.

Asimismo deberá hacer uso no sólo de sus conocimientos y de la política crediticia de la empresa, sino también de su experiencia.

En caso de que existan dudas sobre la capacidad del solicitante y aunque exista codeudor solvente, el límite debe fijarse de acuerdo con lo que el análisis técnico indique.

Cuándo revisarlos y modificarlos.

a. Los límites de crédito o cupo no deben ser inflexibles, ya que simplemente son el comienzo de una operación comercial y porque el crédito depende como se ha visto- de muchas circunstancias variables. como la competencia, las condiciones del negocio, ciclos de mercado, etc; por consiguiente, los límites deben ser revisados con cierta frecuencia para aumentarlos o disminuirlos.

b. Concretamente enumeramos algunos casos en que la revisión se hace necesaria:

Cuando el cliente lo solicita, o sin autorización sobrepasa el cupo, pero paga cumplidamente;

Cuando está disponible un nuevo estado financiero;

Cuando el cliente habitualmente incumple las fechas de pago;

Cuando se sabe autorizadamente que el deudor ha experimentado importantes cambios de aumento o de disminución en la situación económica y/o financiera.

COBRANZA

5. LA COBRANZA. CONSECUENCIA DEL CRÉDITO

5.1. ¿QUE ES LA COBRANZA?

5.2 .POR QUE ES IMPORTANTE

5.3. LOS PRINCIPIOS DE COBRANZA

5.4. LAS POLÍTICAS DE COBRANZA

5.5. NORMAS DE COBRANZA.

5.6. TOMA DE DECISIONES SOBRE DETERMINADO CLIENTE

5.7. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE COBRANZAS

5.8. PRINCIPALES TÉCNICAS DE COBRO PERSUASIVO

5.9. LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y EL USO DEL TELEFONO

5. LA COBRANZA. CONSECUENCIA DEL CRÉDITO

5.1. ¿QUE ES LA COBRANZA?

En toda empresa, para que sea tal. se requiere dos elementos:

El capital y El trabajo

De la acción conjunta y ordenada de estos dos elementos se deriva la producción (bienes o servicios).

La producción se vende de contado o a crédito.

El dinero por recaudar, fruto de la venta a crédito, es lo que llamamos cartera.

La acción mediante la cual recuperamos la cartera es la cobranza,

5.2 .POR QUE ES IMPORTANTE

Ventas y cobranzas son los dos pulmones que oxigenan y dan vida a una empresa.

La venta a crédito se hace realmente, cuando la cuenta se acaba de pagar.

Los negocios se mueven a través de la rotación de su capital. Esta rotación de capital es el número de veces que el dinero se invierte y se recupera.

En realidad de verdad y en teoría, la cobranza no debería existir. En efecto: si todos los clientes, a quienes se les ha otorgado crédito, cumplieran oportunamente con el compromiso de pagar, no sería necesario cobrar. La realidad es muy diferente: son numerosos los casos en que las cuentas son dejadas de pagar unas veces por circunstancias ajenas al cliente, otras por culpa de éste y otras, en fin. por la honestidad de algunos. En todos estos casos se hace necesaria la cobranza.

La cobranza es una de las funciones de la administración de la cartera y siempre que está se haga en la debida forma y que el crédito sea concedido en debida forma, la cobranza será menos necesaria y en algunos casos absolutamente inútil.

5.3. LOS PRINCIPIOS DE COBRANZA

1. El crédito no es un favor que se otorga, sino un servicio que se vende. Cuando el cliente escoge nuestros servicio de crédito, sí nos hace un favor ya que hubiera podido escoger otro proveedor. El crédito es una forma de aumentar las ventas y las utilidades.

2. Todo cliente puede cambiar. Todo buen cliente si no se le cuida puede cambiar a "cliente malo", pero si se les trata profesionalmente, son susceptibles de mejorar.

3. La Cobranza debe generar nuevas ventas. La gestión de cobro, se debe realizar de modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas y de incremento de buena imagen del acreedor.

4. La cobranza debe planearse: No se debe improvisar, pues esto lleva al fracaso.

5. Debe realizarse como un servicio y no como un convicto. 6. Debe ser un proceso de educación al cliente y debe realizarse

permanentemente con todos los deudores. 7. Es la acción por medio de la cual eí acreedor recuerda al deudor fa

promesa de pago. 8. Debe realizarse en forma amable, aun en el caso de que se realice

jurídicamente. 9. Debe hacerse con profesionalismo. 10.Exige tacto y firmeza por parte del cobrador. 11.Debe buscar el pago sin perder fa confianza del deudor.

12.Es una acción hecha por personas hacia otras personas, por eso exige muy buenas relaciones humanas.

13.Debe tener en cuenta la personalidad de cada deudor para darle su adecuado tratamiento.

14.En cada cobro se juega fa imagen del acreedor; por lo tanto, siempre se debe buscar la recuperación del dinero, conservar la imagen y seguir contando con la confianza del cliente y su preferencia por nosotros.

5.4. LAS POLÍTICAS DE COBRANZA

1. Estas dependen de las circunstancias sociales y políticas del país y del sector empresarial, de la situación financiera, la competencia, etc.

2. No significa con lo anterior que la formulación de una política se algo vago, etéreo o difuso, estas decisiones deben ser precisas y obedecer a situaciones y circunstancias concretas.

3. El primer objetivo que debe inspirar toda política de cobranza debe ser que no sea necesario cobrar, pero naturalmente es muy difícil que se logre sin embargo este objetivo será satisfecho en mayor o menor grado según los que la empresa esté haciendo para este fin.

4. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el máximo de crédito con una rápida, segura y económica recuperación.

5. Para el logro de estos objetivos, fa empresa debe trazarse políticas de cobranza, basadas en normas que además de ser realizables, sean adaptables a las circunstancias.

6. En casos de especial complejidad la administración Superior adoptará la nueva forma de llevar tal caso que puede ser tan variante, como lo es la actividad de una sociedad organizada.

7. A una política de venta dura se debe practicar una política de cobro suave y viceversa, lo cual lógicamente es entendible ya que si somos exigentes tanto para conceder el crédito tanto para cobrarlo perderemos la clientela.

8. Se debe revisar frecuentemente, especialmente cuando crece el nivel de cartera, lo cual puede ser una política deficiente.

9. Las políticas de cobranza deben ser: o Claras. o Flexibles. o Dinámicas. o Uniformes.

10.Deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros que permitan determinar qué se debe hacer en cada caso.

11.Deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre gastos de gestión de cobranzas y los resultados de la misma., es decir evitar pérdidas por cuentas incobrables y buscar la mayor rotación Posible de la cartera para evitar una inversión en cuentas por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad.

12.Toda política de cobro incide en las ventas.

5.5. NORMAS DE COBRANZA.

Permite identificar la forma en que el cliente debe liquidar su compra, ¿si se establecen créditos?, ¿a que tiempo?, ¿en que fecha deben cubrirse las parcialidades?, registra todos los detalles que es necesario especificar para el buen cobro de la mercancía adquirida por los clientes.

Determinar el monto mínimo de los documentos de cobranza. Significa que se deben eliminar los documentos que en su emisión sean superiores a las utilidades.

Documentar de acuerdo a las formalidades legales. Si se llega a un proceso judicial haya forma de exigir el pago.

Mantener el ritmo y el plan prefijados. No se debe abandonar el plan de cobro porque se desperdicia el cimiento de la organización.

Respetar la autonomía del abogado o del departamento jurídico. Generalmente tos deudores difíciles evitan el contacto con el abogado externo sino que se quieren entender directamente con el acreedor.

Hacer conocer el tiempo y la pérdida que significa la cobranza Judicial. En nuestra legislación. Las empresas deben adoptar medidas eficaces en el otorgamiento del crédito , esto se logra con adecuada investigación comercial, si se cumplen las formalidades y se exigen las garantías necesarias con el fin de que no se corran riesgos innecesarios e irrazonables.

5.6. TOMA DE DECISIONES SOBRE DETERMINADO CLIENTE

5.6.1. Obtener información completa y objetiva tanto sobre el cliente como sobre la cuenta.

1. Quienes han trabajado el cliente.

2. Cuáles resultados se han obtenido?

3. Características del diente: antigüedad, importancia, etc.

4. Características de la cuenta: monto, atraso, intereses, etc.

5. Hacer el análisis en forma objetiva y no subjetiva.

5.6.2 Determinar las posibles alternativas, de acuerdo a las políticas de cobranza de la empresa.

1. Cómo hacer la gestión de cobro? Carta, visita, prejurídica, jurídica?

2. Es conveniente castigar la cuenta?

5.6.3. Analizar las posibles consecuencias, tanto positivas, como negativas.

1. Para el cliente.

2. Para la empresa.

3. Ante la competencia.

4. Ante el sector empresarial del cliente.

5.6.4. Aplicar la alternativa escogida.

5.6.5. Evaluar los resultados obtenidos.

1. Éxito o fracaso?

2. Principales causas

3. Es importante saber reconocer el fracaso, pues así posteriormente se podrán

corregir las faltas.

5.7. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE COBRANZAS

5.7.1 ÁGIL

Porque:

Hace expedita la rotación del capital. Reduce los costos de la cobranza. Reduce la pérdida de cuentas; Causa una buena imagen del acreedor. Favorece el incremento de las ventas.

5.7.2. REGULAR

Porque:

Lapsos muy largos entre las etapas hacen que el deudor olvide la obligación.

Evita la acumulación de deudas. Produce efecto psicológico en el deudor.

5.7.3. SISTEMÁTICA

Porque:

La improvisación causa el fracaso.

El proceso de cobranzas debe responder a un sistema (conjunto ordenado de normas) y a un plan (conjunto de cosas, que se piensa hacer y modo de hacerlas.

El plan debe ser:

Adaptable: a las diversas circunstancias.

Uniforme: aplicable a todos los casos.

Flexible: que permita hacer diferencias entre los diversos deudores.

Progresivo: Qué aumente la presión en forma segura y gradual.

En resumen: el plan debe establecer una rutina eficiente.

5.8. PRINCIPALES TÉCNICAS DE COBRO PERSUASIVO

5.8.1. Diálogo.

El término diálogo está conformado por dos vocablos griegos: día , que significa a través de en el sentido de calar, penetrar. horadar; y logos. que traduce palabra, verbo, mensaje, argumento . etc. Por consiguiente el diálogo equivale a una palabra, verbo .mensaje, argumento, que cala, penetra; y cómo se logra esto?

Hablando de lo que al otro ( no a mi) interesa. Aplicando lo anterior a la cobranza, digamos que, cuando cobramos, debemos demostrarle al deudor, mediante razonamientos de orden positivo ( y no negativo ) todos los beneficios que para él se derivan de ponerse al día.

5.8.2. Cobranza personalizada.

La- persona es el ser inteligente, lo cual equivale a estar dotado de la capacidad de razonar y de amar; o dicho en otros términos capaz de entender y de querer. La cobranza personalizada, pues, consiste en que debemos motivar al deudor con argumentos racionales y emotivos que lo muevan a pagar.

5.8.3. Cobranza individualizada.

Mientras el término persona se aplica a todo el género humano, el término individuo designa una persona concreta y determinada, considerada aisladamente con respecto a los demás. Así, pues, la cobranza individualizada, supone que, cuando se cobra y para que esta gestión sea eficiente, debemos conocer hasta donde más sea posible, todo lo referente al deudor : personalidad, concreta situación que lo determina a ser este deudor y no otro; su carácter, costumbres y acciones (etopeya) , que lo hacen una persona única, exclusiva , irrepetible y distinta de cualquiera otra.

5.8.4. Estimular el ego.

Nada más estimulante que tocar el ego de un individuo. Convencer al deudor de que él nos es importante, que nos interesa, que no lo queremos perder como cliente; y que por estas razones le conviene pagar lo adeudado.

5.8.5. Apelar al sentido de la honradez

Decimos al deudor que sabemos que. si ha incumplido ello no obedece en ningún momento a falta de honradez, sino por motivos graves ajenos a su voluntad y que por esto estamos dispuestos a ayudarle buscando con él fórmulas adecuadas para el pago.

5.8.6. Apelar al sentido de justicia.

Todos los seres humanos tenemos un sentido innato de la justicia : exigimos que ella se observe no sólo con nosotros sino con los demás. Digámosle al deudor que ya cumplimos con todo lo prometido: precio, plazo, calidad y características del producto, etc y que por consiguiente esperamos que él cumpla también con lo prometido: el pago puntual.

5.8.7. Obrar con prudente energía.

Energía significa seguridad, firmeza. Esta energía brota de nosotros cuando estamos seguros de estar haciendo lo que debemos hacer, cuando conocemos suficientemente el asunto sobre el cual estamos conversando. Por otra parte, la prudencia, es una virtud que nos lleva a elegir los medios rectos para lograr lo que nos proponemos- En cobranza obrar con prudente energía significa que siempre debemos ser firmes, seguros ante el deudor, pero que esta firmeza debe aplicarse con prudencia, es decir, de acuerdo a las circunstancias de cada deudor.

5.9. LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y EL USO DEL TELEFONO

Para que la investigación Comercial hecha por teléfono sea efectiva, se deben tener en cuenta tos siguientes factores:

La voz. El sonido de la voz por teléfono es el único medio que transmite la imagen al interlocutor.

La actitud. Es la disposición de ánimo sincera, entusiasta y positiva.

La cortesía. Decir !o que se quiere, escuchar lo que dice el interlocutor y contestar lo que se pregunta.

5.9.1. El ciclo de la conversación telefónica

La llamada telefónica encierra un motivo, un propósito, un mensaje. Esto se realiza al hablar, escuchar y contestar.

Hablar. La personalidad de quien habla por teléfono se refleja en su tono y timbre de voz; en el lenguaje empleado; en la fluidez de su vocabulario y en su tacto y técnica para crear la imagen deseada. Cuando se habla por teléfono, se proyecta la imagen de la empresa.

Escuchar Consiste en interpretar y comprender a nuestro interlocutor en sus necesidades, sugerencias e información. Se debe tener ingenio para entender y penetrar los matices sutiles de lo que él dice. evitando hacer suposiciones, al desarrollar las habilidades para escuchar activamente.

Contestar. Es la confirmación oral de que se ha recibido y comprendido el mensaje.

5.9.2. Cuando se habla por teléfono, por lo general se puede manifestar tres clases de imágenes: Agresión, sumisión o firmeza.

Agresión. Esta imagen se proyecta cuando se antepone a todo: necesidades, ideas y sentimientos personales.

También cuando se recurre al sarcasmo o se adopta una actitud protectora innecesaria con el empleo de palabras o expresiones verbales hostiles (v.g. "Hágalo o si no..." ¡ Qué estupidez !, 'No puedo creer lo que está diciendo" etc.).

Así mismo se es agresivo cuando se envían mensajes no verbales como usar voz fuerte y estridente, hablar rápidamente o con desgano, tono de voz despreciativa.

Sumisión. Cuando fácilmente se cede a las solicitudes y a los sentimientos propios y de los demás.

Las siguientes expresiones reflejan esta actitud sumisa: "Lamento quitarte su valioso tiempo...", "Es tan solo mi opinión...". "Esta bien, Si así lo quiere...", etc.

Generalmente con éstas o parecidas expresiones se emplean mensajes no verbales como hablar suavemente y sin seguridad; tono de voz muy suave; no defender las ideas y opiniones propias.

Firmeza. Cuando se anteponen las necesidades, sentimientos e ideas personales, pero respetando también el derecho que tiene lo demás de hacer lo mismo.

En este caso se emplean expresiones verbales tales como "¿Qué piensa usted de lo que digo?" "Estoy seguro de que es exacto lo que he dicho", "Lo que estamos conversando seguramente es para su bien", etc.

Los mensajes no verbales que acompañan generalmente la firmeza son la voz calmada, el ritmo parejo de la voz, el interés por el interlocutor, la modulación y la vocalización clara.

5.9.3. Cómo escuchar productivamente.

Hay diferencia entre oír y escuchar. El primero se refiere a la percepción de los sonidos, es el acto físico mediante el cual las ondas sonoras entran al cerebro a través del oído. El segundo se refiere al hecho de interpretar y comprender los sonidos oídos.

Escuchar productivamente implica cuatro pasos: escuchar, repetir, verificar y ofrecer soluciones.

Escuchar. Es dar respuesta y animar al otro a hablar. Es mantener la mente enfocada a la conversación. Esto se logra creando imágenes mentales y tomando notas.

Creando imágenes mentales: visualización. Esto significa que cuando se está escuchando, se deben desarrollar imágenes mentales de las cosas o de los procesos que se están describiendo.

Así mismo es útil usar la imaginación para visualizar a la otra persona.

Tomando notas: palabras claves. Consiste en identificar sustantivos, verbos, adjetivos, abreviaturas o símbolos que uno entienda y que resuman la idea básica del interlocutor.

Repetir. Es poner en las propias palabras las ideas básicas del mensaje del interlocutor y terminar con una pregunta. Por ejemplo; Interlocutor: "No le puedo suministrar la información que usted me solicita, porque Fulano de Tal nada me ha dicho al respecto". Repetición: "Lo que usted quiere decir es que como Fulano de Tal no lo ha autorizado a hablar sobre lo que yo le pregunto, usted no me puede colaborar; eso es cierto ?.

Verificar. Consiste en resumir haciendo un recuento de los puntos más importantes de la conversación y verificando los hechos, especialmente los que se necesitarán para el trabajo de seguimiento.

Ofrecer soluciones. Se puede concluir repitiendo cuál ha sido la acción o el próximo paso acordado, cuando el interlocutor ha expuesto objeciones ciertas.

5.9.4. El manejo adecuado de la voz por teléfono:

Debe tenerse en cuenta:

Que falta una Imagen visual: como antes se dijo, la voz es e) único contacto entre interlocutores; por ello. es tan importante desarrollar destrezas para un uso efectivo.

La actitud de las personas que intervienen en la comunicación, al igual que los hábitos vocales, afectan las técnicas telefónicas- La manera de sentarse, de respirar y aún la misma expresión facial influyen en el sonido de la voz por teléfono y revelan el estado de ánimo.

Para un manejo adecuado de la voz se deben tener en cuenta los siguientes factores: la dicción, la velocidad y pausas (ritmo), modulación, el factor técnico y el estado de ánimo.

La dicción: consiste en decir en forma clara y correcta las palabras, lo cual a su vez exige pronunciar las consonantes y las vocales y acentuar las sílabas indicadas. Ej.: "adjunto" y no "apjunto". Así mismo una buena dicción exige vocalizar los sonidos con claridad y fluidez.

El ritmo. La velocidad mesurada, evitando la excesiva rapidez o lentitud y el uso adecuado de las pausas, marcan el ritmo de la conversación, haciéndola agradable y comprensible. La velocidad normal es de aproximadamente 125 palabras por minuto. Se hace necesario hablar lentamente cuando se:

Está deletreando nombres Detallan números Entrega un mensaje urgente o muy importante

Comunica con un cliente enojado: el hablar lentamente sugiere calma y es una actitud contagiosa que puede ser el primer paso para apaciguarlo.

La modulación. Se forma al subir o bajar la voz (inflexiones), ya sea con el volumen o con la altura tonal.

La altura tonal es el tono alto (chillona) o bajo (gruesa) de la voz.

El volumen señala lo duro o suave de la voz (intensidad). Se debe evitar gritare hablar muy fuerte: pero tampoco debe hablarse demasiado suave, pues esto último denota cansancio, tristeza, falta de entusiasmo. La combinación apropiada de estos aspectos logra una voz expresiva que proyecta vida a la conversación.

En el manejo adecuado de la voz también influye (a respiración. La potencia, duración y resistencia de nuestra voz depende de (a cantidad de aire tomada durante la inspiración (entrada de aire) y la distribución de éste al hablar en lo cual consiste la espiración, (salida de aire).

5.9.5. El proceso de la comunicación telefónica.

Este proceso comprende varias etapas.

Planeación. consiste en determinar tos siguientes aspectos de la llamada.

El propósito de la llamada: definir el asunto o el motivo de la llamada:

El momento de la llamada: precisar día y hora y su oportunidad.

Los recursos de que se dispone. Por ejemplo: información concreta, puntos por tratar, sugerencias, documentación, etc.

Los antecedentes, tales como anteriores contactos y sus resultados.

La estrategia para manejar la situación.

Quién es el interlocutor (etopeya)

Organización. Es el esquema de lo principal que se va a tratar al igual que disponer de otros recursos como libreta, lápices, agendas, etc.

Ambientación. Es "romper el hielo" a través de:

Saludo

Nuestra identificación (empresa, cargo, nombre)

Frases claves para captar la atención

Precisión de la llamada. Es identificar e) motivo de la llamada. Conviene hacerlo en forma dará. concisa y sobre todo muy cortés.

Conclusión: es la finalización de la comunicación y en el cual:

agradecemos la colaboración prestada generamos un compromiso para una posible futura comunicación finalizamos con una frase positiva que estreche la relación con el

interlocutor. Por ejemplo:

"Encantado de haber conversado con usted"; "Usted ha sido muy amable", etc.

Retroalimentación. Es la verificación de la forma como realizamos todo el proceso de comunicación telefónica.

7. – CONTROL INTERNO EN FACTURACION Y COBROS.

7.1. ASPECTOS GENERALES

7.2. CARENCIA DE CONTROL INTERNO A CLIENTES:

7.3. CONTROL INTERNO:

7.4. INFORMES PARA LA GERENCIA:

7. – CONTROL INTERNO EN FACTURACION Y COBROS.

7.1. ASPECTOS GENERALES

Deben separarse las funciones de venta o entrega de productos y mercancías, de las de facturación y cobros.

Las facturas en blanco deben controlarse por el área económica, no debiendo estar en poder de la persona que efectué la facturación.

Las facturas deben estar prenumeradas, siendo preciso al cancelarse, entregarse el original y todas las copias al área económica.

Las cuentas por cobrar deben controlarse por submayores habilitados por clientes y en cada uno, por cada factura, y cada cobro efectuado.

Deben analizarse por rangos de edades, las cuentas por cobrar, para tener conocimiento por la dirección, de las envejecidas y tomar las acciones de cobro pertinentes.

7.2. CARENCIA DE CONTROL INTERNO A CLIENTES:

Si existen, controles internos débiles en la empresa se pueden presentar los siguientes casos:

1-Enviarse mercancía a clientes, cuyo crédito no ha sido aprobado.

2-enviarse mercancía a clientes, sin notificarle a la persona encargada de procesar la factura de venta a crédito.

3-No preparar la factura de venta.

4-Las facturas de venta, pueden contener errores en precios y cantidades.

5-Si las facturas no tienen un control de consecutivo, algunas pueden perderse y se queda la venta sin registro alguno.

6-Aunque se realice la factura pero sin que alguien la revise, puede existir errores en códigos ó referencias de los productos.

7.3. CONTROL INTERNO:

1-Separar ó segregar las diferentes funciones de la venta a crédito de tal modo que los diferentes empleados ó departamentos sean responsables de:

a- La preparación del pedido de ventab- Aprobación del crédito.c-Salida de mercancía del Almacén.d- Facturacióne-Verificación de la factura.f- Transporte de la mercancíag- Mantenimiento de las cuentas de mayor.h- Registro contable de la ventai- El recaudo del efectivo en las cobranzas

2-Un adecuado procedimiento para la aprobación del crédito ( Análisis E. Fros. Falsos).3-Facturación oportuna 4-Factura cambiaria de compra-venta, debe llevar firma de recibido por el cliente.5-control en los consecutivos de las facturas(incluso las anuladas).6-Verificación de Cantidades facturadas7-Verificación de Precios por una persona diferente al de cantidades.8-Constante revisión de la cartera por edades.9-Proceso de recepción de las devoluciones.10- Funcionario ó ejecutivo facultado para castigar cartera.11-Un efectivo control de las cuentas pagadas.12-Implementar control al gerente de ventas (Devoluciones, ó pedidos ficticios para darse el shampoo en los comités de gerencia.

7.4. INFORMES PARA LA GERENCIA:

El Depto. encargado debe enviar a la gerencia, los reportes adecuados de modo que la gerencia pueda visualizar un buen control en las ventas a crédito.

1-Relación de cuentas por cobrar clasificada por antigüedad de saldos (cartera x edades) por totales expresado en pesos y en porcentaje.2- Un informe de cuentas incobrables, explicando las causas.3-Un informe de cartera vencida por edades, a nivel de totales y en porcentajes

4-Un informe del total de solicitudes recibidas, discriminando las aprobadas y las rechazadas y las causas. Políticas de crédito muy rigurosas ó muy benignas van en contravía de la productividad de la empresa.

7.5. PROGRAMA DE AUDITORIA PARA CUENTAS POR COBRAR :

1-Solicite un informe de Cartera vigente y Vencida por edades, con porcentajes sobre el total de la cartera.2-Verifique cada informe, con las cuentas de mayor y las cuentas auxiliares.3-Verifique mediante pruebas, la cartera vencida y tome nota de cualquier cobro recibido después del informe.4-CONFIRMACION: Mediante comunicación directa, verifique con los clientes.5-Revise las ventas a crédito realzadas a empleados de la empresa: Directivos, accionistas, y empresas filiales.6-Verifique las cuentas incobrables.7-Verifique si la provisión de "CUENTAS INCOBRABLES" si es suficiente.8-Verifique las causas importantes de devoluciones en ventas.9-Verifique la política de descuentos por pronto pago y su ejecución.10-CIRCULARIZACION: envié circulares a los clientes con cartera vencida, con el fin de verificar su autenticidad. Igualmente circularse la cartera incobrable, con el fin de verificar si realmente son incobrables.11- Revise las notas crédito por devoluciones y su veracidad. 12- Revise el corte de documentos a fin de mes.13-Aleatoriamente, verifique la veracidad de algunas ventas a crédito (contabilización y despacho de las mercancías).14-Verifique las cifras presentadas en el Balance, con el Libro auxiliar contable.

Documento: Facultad de Contaduría de la UNIVERSIDAD LIBRE - BOGOTA COLOMBIA