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Seminario de Fortalecimiento de Capacidades de Liderazgo y Extensión
Cadena Frutihortícola del Cinturón Verde de la Ciudad de Corrientes.
Módulo II. Agroliderazgo y Creación de Confianza I. INTRODUCCIÓN
Historia de Confianza Agrícola
Éramos un grupo de 5 jóvenes productores de papa en la Región Andina del Ecuador (Riobamba)
que manteníamos un contrato de provisión permanente a una empresa que industrializaba la papa y la
distribuía. El precio se pactaba para todo el año y permitía una utilidad razonable para nosotros, los
jóvenes productores. El precio de la papa es muy fluctuante y hay épocas en que está muy barata o
muy cara según la oferta y el clima.
Durante dos años hubo respeto y cumplimiento del contrato en mutuo ganar-ganar entre proveedores
e industrializadores. Después de este período se dio un cambio de administrador. El nuevo
administrador comenzó a recibir la papa solo cuando los precios del mercado estaban sobre el
precio pactado y cuando bajaba el precio de la papa siempre encontraban alguna razón para rechazar
el producto ya embalado y transportado hasta su procesadora. Esta actitud rompió la confianza mutua
y se daño la relación. Nosotros, el lado más débil, dependíamos de este dinero y tuvimos que buscar
cultivos alternativos y la empresa empezó a tener problemas de calidad al no poder contar con
producto de condiciones similares todo el año. Romper la confianza es siempre mucho más fácil que
recuperarla. La confianza es la sangre de las relaciones, si es que logramos ser merecedores de
confianza se nos abrirán puertas y contactos que nos permitan alcanzar metas y objetivos. La
confianza requiere de un proceso permanente y constante se la va ganando de a poco y es muy
sencilla perderla. Si bien se la puede recuperar, esto requiere de un proceso mucho más arduo y casi
siempre huella. Incluso ahora se está midiendo el INDICE DE CONFIANZA AGRÍCOLA que se lo
puede asesar en www.agricultureconfidenceindex.com que es el primer indicador del sector rural
diseñado para determinar el nivel de optimismo económico de los productores agrícolas respecto al
estado actual y futuro de sus operaciones.
La confianza es la capacidad que tenemos para desarrollar relaciones centradas en valores y cómo
podemos utilizar estas relaciones a lo largo de nuestra vida, aumenta en nosotros en la medida en
que nos relacionamos en forma positiva con otras personas. Es un sentimiento que se genera en
nuestro interior del cual somos responsables, es algo tan sutil y frágil difícil de describir, pero afecta
todos los ámbitos de nuestra vida cotidiana. La mayoría de las relaciones interpersonales, sean
comerciales, laborales, particulares o intimas pasan por un tema de confianza. De acuerdo con la
teoría de elección racional, basada en sociología comprensiva de Max Weber, la sociedad exige la
construcción de modelos, que son básicamente un conjunto de expectativas racionales que deben
regir las relaciones interpersonales. Tomando estos conceptos, Hardin ha formulado un modelo de
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confianza que se basa en que “yo puedo confiar en ti porque “encapsulas” mi interés en el tuyo”. De
acuerdo con Hardin no confiamos en forma generalizada, confiamos en intercambios específicos.
Desde el enfoque de la teoría de sistemas la confianza es un mecanismo que permite reducir la
incertidumbre al adoptar expectativas específicas sobre el comportamiento futuro de otros y predecir
sus acciones (Lane, 1998).
Luhmann, citado por Gordon (2005), determinó que existe una confianza que se desarrolla a nivel
personal, basada en relaciones familiares y la pertenecía a un grupo, y una confianza sistémica
basada en el funcionamiento adecuado de las instituciones y organizaciones propias de un orden
social complejo. Si estas estructuras han sido producidas y legitimadas socialmente tiende a
garantizar confianza.
¿Cómo debemos entender y fortalecer la confianza en el medio rural?
A lo largo su vida un agrolíder debe generar confianza entre las personas que lo rodean. Para ello
debe actuar y formalizar relaciones bajo la condición de que la generación de confianza está
directamente relacionada con cuatro factores básicos: nuestra integridad; nuestras intensiones;
nuestras aptitudes y nuestros resultados. Estos factores, a su vez, deben estar centrados en valores
como disciplina, humildad, honestidad, respeto y solidaridad.
Si bien la confianza se genera a nivel interpersonal (encapsulada), un agrolider debe tomar en cuenta
los criterios encontrados por Levi desde 1998 en los cuales hace hincapié en que “la confianza se
crea también desde nuestras instituciones, las cuales si son percibidas como justas y eficientes
generan confianza entre sus miembros.”
Es importante destacar que Putnam encontró en sus estudios realizados sobre la formación de capital
social en Italia que la creación de redes de confianza, de cooperación, participación y fidelidad en
las comunidades es un factor clave para la creación de riqueza. En contraste determinó que las
comunidades con menor desarrollo están marcadas por la jerarquía, el conflicto destructivo y la
explotación y prevalece la desconfianza.
Diversas corrientes de análisis consideran que la confianza constituye el factor fundamental para la
cooperación y la coordinación social y, por ende, el desarrollo rural
II. OBJETIVOS
Determinar la importancia de la confianza en el establecimiento de relaciones personales,
profesionales o comerciales.
Identificar las condiciones para crear confianza.
La confianza es la sangre de las relaciones interpersonales. Haciendo una analogía
con el sector agrícola, la confianza es como la sabia que fluye libremente dentro
de una planta.
La primera característica debe un agrolíder debe ser su credibilidad. Debe
practicar lo que predica y eso lo hace confiable.
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Determinar nuestro grado de confianza.
Cómo construir la confianza.
Cómo re-construir la confianza.
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III. PALABRAS CLAVES
Confianza
Integridad
Honestidad
Aptitudes
Intensiones
Resultados
Digno de confianza
Solidaridad
Responsabilidad
Transparencia
Rendición de cuentas
Armonía
No se puede vivir en armonía si falta la confianza
Todo es cuestión de confianza. La solidez de una relación comercial, de un grupo de amigos, del
equipo de trabajo en la oficina, de la asociación, se basa en gran medida en la confianza que existe
entre las personas. Toda nuestra vida gira en torno a la confianza o desconfianza que vamos
desarrollando día a día en el ámbito personal, profesional y laboral.
Un agrolíder debe tomar en cuenta que el éxito de la organización comunal, de una asociación de
producción, de una empresa de producción agrícola, va a estar basado en las relaciones de
confianza que se generen tanto al interior de la organización como con sus clientes y socios externos.
Si bien la confianza nace en nuestro interior, su crecimiento y desarrollo está muy ligado a las
relaciones que generamos con las personas y a las respuestas que obtenemos en ellas. Putnam hace
énfasis en las organizaciones como mecanismos que pueden hacer que la confianza que se va
desarrollando en forma interpersonal se convierta en confianza generalizada. Para Gordon 2005, la
confianza permite reducir la incertidumbre respecto a la conducta de los otros. Se asocia a la
familiaridad y a identidades compartidas. Su desarrollo implica un proceso de interacción reiterada
que puede estar basada en el cálculo, normas o rutinas sociales.
La confianza constituye un factor fundamental para la cooperación y la coordinación social.
(Gordon, 2005).
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Entonces ¿qué es confianza?: es depositar “fe”, por así decirlo, en los demás. Es un sentimiento
muy fuerte, esencial en todo tipo de relaciones, por lo que es importante cuidar dicha relación y
tratar de no defraudar o traicionar a las personas que se relacionan con nosotros.
“No se puede lograr el éxito sin confianza. La palabra “confianza” implica casi todo
lo que se debería buscar si se desea tener éxito. Las relaciones humanas, sea una
pareja, una amistad o cualquier tipo de interacción social, se basan en la confianza en
el largo plazo, lo mismo sucede en los negocios, en especial con los negocios
relacionados con el actores del medio rural.”
Jim Burke, Ex presidente y CEO, Johnson & Johnson
La confianza y su definición
La definición de confianza contempla varias vertientes del concepto: así por ejemplo (i) confianza es
la necesidad de depender de otro en el cual se tiene fe. Por eso cuando llamamos a un médico
veterinario confiamos en que se trata de un profesional serio, que sus títulos son válidos, y que nos
va a dar un diagnóstico certero de la salud del hato o del problema puntual de uno de los animales.
La confianza también es (ii) esperanza firme que una persona tiene en que algo suceda, sea o
funcione de una forma determinada; por ejemplo si compramos un fertilizante confiando en que le
van a entregar a tiempo con la formula indicada. Finalmente (iii) es una predicción que hacemos
según los comportamientos de las personas con quien nos relacionamos. Confiamos en que cada
miembro del equipo asuma su responsabilidad y complete la función a su cargo para lograr el
objetivo.
En cualquier negociación, la confianza influye en los resultados de acuerdo con el siguiente cuadro.
A mayor confianza menor costo en las transacciones y realizadas a mayor velocidad.
Confianza
Costo
Velocidad
Confianza
Costo
Velocidad
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A menor confianza mayor costo en las transacciones que se vuelven lentas y burocráticas.
Al contrario, la desconfianza hace que se establezcan demasiadas regulaciones, por ejemplo las
revisiones en los aeropuertos después del los acontecimientos del 11 de septiembre o los costos por
los controles fitosanitarios. Demasiadas regulaciones han sido impuestas por baja confianza.
A continuación se presenta un cuadro en el que se demuestra que muchos de los mitos relacionados
con la confianza pueden ser superados si se asume una actitud firme basada en la realidad.
MITO
REALIDAD
La confianza no es tangible. La confianza es tangible, real y
cuantificable. Afecta cuantitativamente
tanto la velocidad como los costos.
La confianza es lenta. Nada es más rápido que la velocidad de la
confianza.
La confianza está construida únicamente
sobre la integridad.
La confianza es una función de carácter
(que incluye la integridad) y competencia.
Se tiene confianza o no se tiene. La confianza se puede construir y destruir.
Una vez se haya perdido, la confianza no
se puede recuperar.
Aunque es difícil, en la mayoría de los
casos la confianza perdida se puede
recuperar.
No se puede enseñar la confianza. La confianza se puede enseñar y aprender
de una manera efectiva, y puede llegar a
ser una ventaja útil y estratégica.
Confiar en la gente es muy riesgoso. No confiar en la gente es aún más
riesgoso.
La confianza se establece en una sola
persona a la vez.
Al establecer confianza con una persona,
se establece con muchas. Fuente: Speed of Trust, MR Stephen Covey.
En resumen, podemos decir que la confianza es esencial en la vida. Sin la confianza sería
imposible llevar relaciones ordenadas, ya que es lo que nos permite delegar, nos permite amar, nos
da fuerzas, y nos da la base para emprender con tranquilidad. La confianza se construye con valores
como la disciplina, humildad, honestidad, respeto y solidaridad.
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El Agrolíder y la autoconfianza
La calidad de vida personal de un agrolíder y su capacidad para influenciar
positivamente a otras personas está relacionada con la forma en cómo se percibe y
se valora a sí mismo. A esto se le denomina Autoestima o autoconfianza. La palabra
autoestima está compuesta por dos conceptos: "auto" que alude a la persona en sí y
por sí misma y "estima" que alude a la valoración que tenemos de nosotros. Por lo
tanto podemos definir la autoestima como la valoración que una persona hace de sí
misma. Cuando la valoración que hacemos de nosotros mismos es beneficiosa para
nuestra calidad de vida se puede decir que tenemos una autoestima positiva, mientras
que si es perjudicial nos hallamos ante una autoestima negativa. La autoestima genera autoconfianza y la falta de auto confianza:
Disminuye la capacidad para enfrentarnos a retos y problemas.
Nos hace eludir compromisos y la adquisición de nuevas responsabilidades.
Disminuye nuestra la capacidad creativa.
Entorpece el logro de objetivos y metas personales y profesionales.
Nos convierte en personas pasivas o agresivas.
La autoconfianza puede ser mejorada a largo de nuestra vida. Algunas claves para
mejorar la autoconfianza se logran al aumentar:
La sensación de significancia: “Yo valgo, tengo un valor, un significado para mí
y para los otros”.
La sensación de competencia: “Yo soy capaz, yo puedo”.
La sensación de pertenencia: “Me siento aceptado y formo parte del grupo”.
El sentido de realismo: “Me siento coherente entre lo que aspiro ser y lo que
soy realmente”.
La sensación de que la vida tiene un propósito: “Vale vivir mi vida y puedo
orientarla de acuerdo a mis propósitos y valores.”
El reconocimiento por un trabajo bien hecho o un acto de heroísmo también
nos ayuda a sentirnos más fuertes sicológicamente. Por esta razón, es importante
que los jóvenes reciban reconocimiento de sus padres y sus maestros. Este tipo de
elogio, cuando somos jóvenes, nos convierte en adultos con alta auto-estima,
capaces de elogiar a otros, y así construir una sociedad más confiada para
interactuar internacionalmente y capaz de tener mayor confianza entre los
miembros de la misma sociedad.
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EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA AUTOESTIMA DE LOS AGROLIDERES
Los agrolíderes deben de tomar en cuenta la propuesta de Abraham Maslow (1908 – 1970) sobre la
motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su
teoría jerarquizó dichas necesidades en este orden:
1. La primera causa o motivo por las que un hombre actúa son las exigencias fisiológicas, es
decir, aquellas relacionadas con la conservación de la vida, como comer, dormir, sexo, etc.
2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidad de
seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de él.
3. El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí coloca las
necesidades sociales o de estima.
4. El ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de sí, es decir, aceptarse a sí
mismo; a esta la denominó necesidad de autoestima.
5. Por último, el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de
autorrealización. ( Dejar un legado)
Niveles Conceptos Acciones recomendadas Conductas a eliminar
Actitudinal
(Inferido)
Autoimagen
Autoconocimiento
Conocerse así mismo
Verse con claridad
Autoengaño
Inferioridad o
Superioridad
Auto valorarse
Aceptación y respeto
Apreciarse
Percibirse
Auto-devaluación
Auto rechazo e
indignidad personal
Autoconfianza
Seguridad Personal
Creer en sí mismo
Sentirse capaz
Inseguridad
Sentimientos de
impotencia
Conductual
(Observable)
Autocontrol
Cuidado de sí
Disciplina
Ordenarse
Ejercer dominio propio
Descontrol
Auto descuido y
desorganización
Autoafirmación
Autodirección
Manifestarse
Asertividad personal
Conducirse libre y con
autónomía
Auto anulación
Sobredependencia
Autorrealización
Auto trascendencia
Proyectarse
Cumplir un propósito vital
Estancamiento
Esterilidad existencial
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La Pirámide de Maslow
Un agrolíder satisface las necesidades básicas, por ejemplo, de alimentación no solo para él mismo
sino para una mayor población, buscará asegurar la producción con el desarrollo de infraestructura
y agro empresa, deberá avanzar hacia el logro de la amistad y el reconocimiento. A diferencia de
un gerente que se quedaría en el nivel de reconocimiento, el agrolíder buscará la realización a
futuro. Buscar la autorrealización significa que en forma participativa e influyendo positivamente
resolverá problemas de producción, buscará formas creativas de mercadear los productos,
introducirá nuevas variedades y desarrollará nuevas formas de organización que permitan mejorar
la calidad de vida de los integrantes de su comunidad o territorio.
Requisitos para la generación de confianza
¿Qué requisitos son necesarios para establecer relaciones de confianza?
Existen requisitos que son necesarios para crear relaciones de confianza. A continuación se
presentan cuatro que se consideran la base para el desarrollo de relaciones de confianza:
Las necesidades más básicas alimentación y energía dependen del sector rural y por
esto es que cada vez más energía para una población creciente.
Existe un mercado asegurado para lo que provenga del sector rural, es por esto que
debemos confiar y aportar en el sector rural para generar emprendedurismo y
negocios desde los jóvenes agrolíderes tengan oportunidades de liberar todo su
potencial.
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1. Nuestra Integridad
Está directamente relacionada con la honestidad. Consiste en comportarse y expresarse con
sinceridad, respetando los valores, la justicia y la verdad. Actuar con integridad requiere de apego a
la verdad y a las normas morales y de justicia.
La integridad se manifiesta en predicar con el ejemplo, practica lo que predicas; “Walk the Talk”.
Por lo tanto uno debe ser congruente primero con uno mismo y después con los demás. Se espera
que una empresa que produce lácteos sea integra lo cual significa cumplir con los estándares de
calidad que ofrece y cumplir con todas las especificaciones que ofrece en sus productos, por ejemplo:
porcentaje de grasa en la leche, peso o cantidad de producto y fecha de caducidad entre otros.
Valores trascendentales como la confianza y la integridad se traducen literalmente en
ingresos, ganancias y prosperidad. Patricia Aburdene, Autora de “Megatrends 2010”
2. Nuestras Intenciones
Nuestras intenciones deben ser claras y no podemos dar la sensación de que tenemos una agenda
oculta. Asimismo, deben estar alineadas con las intenciones de la comunidad y buscar el bien
común.
En ocasiones, un compromiso es una promesa o declaración de principios como cuando el proveedor
agrícola se compromete a entregar una determinada cantidad de producto en un tiempo determinado,
al mismo tiempo que el comprador se compromete a pagar un precio extra por producto de calidad
entregado a tiempo. La fidelidad entre productores y compradores se logra cuando se mantiene los
compromisos adquiridos.
3. Nuestras Aptitudes
Se expresan por medio de nuestros talentos, habilidades y conocimientos que se convierten en el
medio para conseguir los resultados deseados. Es, a su vez, un conjunto de atributos que una
persona o una organización posee, que le permiten desarrollar una acción efectiva en determinado
ámbito. Por ejemplo, no estaríamos dispuestos a poner a un valioso animal de la finca para que lo
opere un veterinario que no tenga una amplia práctica sobre el problema que tiene el animal.
En este caso tiene que ser un experto, no basta que sea honesto y de buenas costumbres y tenga la
intención de hacerlo bien. Se requieren aptitudes.
Recordemos que como agrolíderes tenemos ese olfato fino que nos permite percibir
cuando las intenciones no son claras. Allí se rompe la confianza.
Las aptitudes son una mezcla de conocimiento y experiencias
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4. Nuestros Resultados
Se refiere a nuestra capacidad práctica para medir lo que estamos haciendo. Cuando se establecen
resultados medibles, procedimientos para verificarlos y se rinde cuenta en forma permanente
debemos esperar un incremento en la confianza. Cuentas claras conservan las amistades, dice el
refrán popular. Cuando existe transparencia se incrementa la confianza. Recordemos que la luz es el
mejor desinfectante.
Para crear confianza se deben de practicar los cuatro requisitos. Si un agrónomo cumple con los
requisitos de integridad y buenas intenciones pero no cumple con los requisitos de aptitudes y
competencias y no ha demostrado resultados satisfactorios, difícilmente pondremos la sanidad de
nuestro cultivo en sus manos.
Es importante mencionar que los dos primeros requisitos están más relacionados con el carácter del
individuo, mientras que los dos últimos requisitos tienen más que ver con las competencias
profesionales.
Ram Charan, autor de numerosos libros y consultor de varios CEO de Fortune 500,
pone énfasis en la necesidad de ser un “líder de la gente” (carácter) y un “líder de los
negocios” (competencia.
Condiciones que Intervienen en la Generación de Desconfianza
Todos poseemos instintos que nos permiten percibir las agendas ocultas. Cuidado que es fácil perder
la confianza! Desconfiamos cuando consideramos que se oculta información, las personas no son
sinceras o existen antecedentes de incumplimiento. Las intenciones de compradores, compañeros de
trabajo o autoridades son simplemente invisibles. Lo más cerca que podemos estar de conocer las
intenciones de una persona es lo que otros dicen de acuerdo a cómo se ha comportado en el pasado.
Por esto debemos preguntarnos ¿cómo podemos saber si lo que dicen es cierto? Sólo el pasar del
tiempo y la actuación en la vida cotidiana o profesional lo podrá comprobar.
La desconfianza duplica el costo de hacer negocios.
Profesor John Whitney
,Columbia Business School
Algunos de los más importantes aspectos que generan desconfianza son:
a. Falta de Integridad
Si no hemos sido honestos tendemos a desvalorizarnos, tendemos a sentirnos menos que el resto de
la gente y a pensar que nuestras opiniones no son tomadas en cuenta o ya no interesan a los demás.
En definitiva, nos convertimos en personas incompetentes, no dignas de tenerse en cuenta.
Debemos siempre presentar nuestros resultados, rendir cuentas, no podemos asumir
que lo estamos haciendo bien.
Hay que hacer que el resto lo note y así confiarán más en nosotros como agrolíderes
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b. Malas intenciones
En las relaciones personales y laborales existe una situación en la que una parte se beneficia mucho,
mientras que la otra parte recibe poco (relación ganar-perder), o sea una persona gana y se aprovecha
de otra en una situación personal o en un negocio.
Cuando se establece una relación de confianza se está contrayendo una obligación y quien lo
incumple hace fraude; es especialmente grave cuando uno se aprovecha de que el otro confía. A
nivel agroempresarial el buen productor lo sabe: el aprovecharse de un cliente crea descontento
además de que difundirá su malestar. A mediano y largo plazo el engaño no es un buen negocio y
responde a la filosofía de ganar-perder. La buena imagen de una empresa agropecuaria se logra
cumpliendo lo prometido, respondiendo a las expectativas, no defraudando.
c. Falta de competencia
Quien no goza de las competencias profesionales apropiadas genera desconfianza, posterga
decisiones importantes, da largas a los asuntos pendientes, va dejando cosas sin hacer y mantiene
una actitud poco proactiva. Con esto, solo consigue certificar que ciertamente es una persona en
quien no se puede confiar.
La técnica y tecnología son importantes, pero sumarles confianza es el desafío de la
década. Tom Peters, autor de libros sobre negocios
d. No entrega de resultados
La falta de transparencia y la no entrega de cuentas generan de inmediato una actitud de
desconfianza. Es preferible ser claro y presentar resultados que sean los ideales, la gente aprecia la
integridad, el no hacerlo es lo que genera suspicacias y desconfianza.
La Confianza se Construye ¿Cómo construir confianza?
Para construir confianza se debe ser coherente entre lo que se predica y lo que se practica. En la
mayoría de los casos basta con esto. Sin embargo, hace falta además mucha comunicación,
interacción, disposición de todas las partes y paciencia para construir la confianza.
Este proceso toma tiempo. Sin duda se necesita generar acciones que permitan fortalecer la
confianza, acelerar los medios de construir confianza y, sobre todo, construir círculos virtuosos
donde la confianza genere más confianza. Es todo un reto para los líderes para los integrantes de
cualquier organización.
A continuación se presentan algunos de los más importantes factores que pueden generar confianza:
a. La Integridad se Fortalece con la Sinceridad
Iniciar y mantener relaciones regidas por la sinceridad en donde la comunicación abierta y positiva
sea una constante que se convierte en un ejercicio diario y necesario para que las relaciones
personales, profesionales y laborales sean un verdadero encuentro sereno y cómodo, que posibiliten
un enriquecimiento personal es lo que nos permitirá vivir en equilibrio, armonía y autenticidad.
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En el momento en que surge alguna sospecha en los motivos de una persona, todo lo
que esa persona haga se mancha. Mahatma Gandhi
b. Las Intenciones se Aclaran con el Diálogo
La solución de muchos de los problemas podría alcanzarse a través del diálogo oportuno y honesto;
sin embargo la falta de comunicación dificulta las condiciones para el diálogo. La comunicación, y
especialmente la comunicación empática, actúan como un ahorrador de conflictos potenciales.
c. Las Aptitudes se Desarrollan con Apoyo o Coaching
Enseñamos a otros a trabajar, aceptando sus fallas y ayudándoles a mejorar; les damos oportunidades
de capacitación y oportunidades para que desarrollen sus habilidades y destrezas y, de esta manera,
podrán mejorar su desempeño y adquirir seguridad en lo que están haciendo.
d. Los Resultados deben Compartirse en Sano Ambiente de Ganar-Ganar
Si se establecen relaciones de ganar-ganar todos se beneficiarán y, por lo tanto, todos estarán
agradecidos de recibir y compartir los resultados. Estos resultados servirán para emprender nuevos
proyectos y fijar nuevas metas.
e. También podemos generar confianza al:
Saber escuchar la opinión de los demás, sin importar nuestra mejor preparación o el puesto de
mayor nivel que ocupamos.
Ayudar a las personas que están a nuestro alrededor a decidir, procurando proporcionarles
los elementos que les ayuden a tomar la opción que más convenga.
Cuando cobramos la cantidad justa de dinero por lo que vendimos o el servicio que
prestamos.
Evitar que se hagan burlas o calumnias de otras personas.
Procurar cumplir a tiempo con los encargos que tenemos, en el trabajo, en casa y con los
amigos.
Promover la transparencia en las relaciones, los negocios y el trabajo público permitiendo así
otros el acceso a mejor información y a un diálogo democrático.
Somos dignos de confianza al cumplir responsablemente con los cuatro requisitos
básicos para crear confianza: integridad, intención, aptitud y resultados y estos
requisitos son guiados por valores.
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CONCLUSIONES
Recordemos que para generar confianza requerimos el paquete completo de cuatro factores;
integridad, intenciones, aptitudes y resultados. Nunca confiaríamos un animal valioso de la finca a un
veterinario que no tenga aptitudes (conocimientos y experiencia) que no haya generado resultados
(tratado con éxito casos similares), por más que tenga buena intenciones y sea honesto. Se requiere
los cuatro factores. Es importante mencionar que es más fácil recuperara la confianza perdida si la
falla fue de aptitudes y resultados que si fue debido a falta de honestidad o agenda ocultas. Por
ejemplo si a confianza disminuye para no conseguir la productividad esperada (resultados) al no
aplicar correctamente una tecnología (aptitudes) caso contrario si la confianza sé afecta por tomar
recursos sin autorización de la caja chica, aquí hay un problema de integridad y en este caso
restablecer la confianza es mucho más complicado.
La confianza es poderosa si se apoya en la esperanza y proporciona seguridad, optimismo,
bienestar, alegría de cumplir lo prometido. La confianza nos hace más fuertes, más libres y mejores.
Por el contrario, la desconfianza lleva al temor, al malestar, a la insatisfacción, la duda, la inquietud,
nos reprime, no nos deja actuar, dificulta la toma de decisiones, nos paraliza, y nos causa
sufrimientos. Para sobrevivir, desde la antigüedad, el ser humano tuvo que aprender a confiar el uno
en el otro.
Cuando enfrentamos peligros o trabajamos en nuevos proyectos la relación que establecemos con
otros miembros del equipo nos hace salir adelante. Este vínculo social explica nuestro desarrollo; la
integración se fundamenta en la mutua confianza. La confianza implica reciprocidad. Depositamos
confianza en el otro al comprobar que no somos defraudados y, al mismo tiempo, porque sentimos
que también somos objeto de confianza. Aportamos convencidos de que vamos a recibir. Damos,
porque a nosotros nos han dado.
Sabemos que no podemos confiar en todos, esa actitud no es prudente. La realidad nos dice que
debemos tomar precauciones. Además, si nos “abrimos”, si ponemos toda nuestra confianza en el
otro, le convertimos en deudor nuestro, esperamos de él su comprensión y a veces una respuesta
igual., pero puede pasar que la otra persona no quiera establecer una relación tan estrecha. Las
relaciones humanas son complejas. La falta de confianza provoca que no se quieran asumir riesgos.
Damos por un hecho que la confianza es la condición fundamental para mantener buenas
relaciones. La confianza es un sentimiento que se va generando en nuestro interior y de cuyo
desarrollo somos responsables. Para poder sentir que los otros tiene confianza en uno, hemos de ser
nosotros los primeros en ser honestos y confiables. Es imposible creer que los demás puedan tener
confianza en nosotros s si nosotros mismos no la tenemos, pues la confianza nunca viene dada de
fuera. Los primeros merecedores de confianza debemos ser nosotros mismos. La autoconfianza
implica cumplir con lo que nos proponemos. Por ejemplo ¿Hemos sido capaces de cumplir con las
promesas que nos hemos hecho en el inicio de año? Si no confiamos en lo que nos prometemos a
nosotros mismos, no pretendamos que los demás confíen en nosotros.
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IV. EJERCICIOS
1. INSTRUMENTO PARA MEDIR SU GRADO DE CONFIANZA
A continuación se presenta un instrumento para medir cuan confiable es usted. Este instrumento ha sido
desarrollado por la compañía Franklin Covey y ha sido usado ampliamente en diversos foros realizados por el
IICA sin fines comerciales. El instrumento consta de cuatro partes. Cada una de las partes tiene una escala
semántica. En la parte izquierda se presenta la condición a evaluar en forma negativa, mientras que la parte
derecha se encuentra en forma positiva. Usted tiene que seleccionar un punto entre 1 y 5 que lo ubique en su
situación actual con respecto a la condición.
PARTE UNO: A veces encuentro justificación a
decir «mentirillas», tergiversar lo
que se de personas o situaciones o
manipular la verdad para obtener
los resultados que deseo.
1 2 3 4 5 Soy honesto en mis interacciones
con los demás y en los diferentes
niveles.
A veces no hay coincidencia entre
lo que pienso y lo que digo o entre
mis acciones y mis valores.
1 2 3 4 5 Lo que digo y lo que hago es lo
que realmente pienso y siento; de
manera constante hago lo que
digo.
No tengo claridad acerca de mis
valores, lo que me hace vulnerable
al momento de defenderlos.
1 2 3 4 5 Tengo claros mis valores y soy
valiente al defenderlos.
Es difícil para mí reconocer que
otra persona puede tener razón o
que hay por ahí información
adicional que puede obligarme a
cambiar de opinión.
1 2 3 4 5 Tengo la mente honestamente
abierta a la posibilidad de
aprender nuevas ideas que pueden
llevarme a replantearme asuntos e
incluso a redefinir mis valores.
Me cuesta mucho plantearme y
lograr metas o compromisos
personales.
1 2 3 4 5 Puedo constantemente adquirir
compromisos para con mi persona
y para con los demás y cumplir
con ellos.
PUNTAJE TOTAL DE LA PARTE UNO. (Posible: 25)
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PARTE DOS:
No me importa la gente que
está más cerca de mí y me es
difícil pensar en
preocupaciones fuera de mis
propios desafíos en la vida.
1 2 3 4 5 Realmente me importa el resto
de la gente y me preocupa
profundamente el bienestar de
los demás.
Yo no pienso mucho en por
qué hago lo que hago. En raras
ocasiones (si es que alguna vez
del todo) he tratado de
interiorizar el por qué de mis
objetivos
1 2 3 4 5 Tengo plena consciencia de
mis objetivos y los refino para
asegurarme de que estoy
haciendo las cosas correctas
por las razones correctas.
En mis relaciones con los
demás normalmente me
concentro en conseguir lo que
quiero.
1 2 3 4 5 Busco activamente soluciones
que propicien un «gane» para
todos los involucrados.
Si se basa en mi conducta la
mayor parte de la gente no
necesariamente creería que
tomo en cuenta sus mejores
intereses.
1 2 3 4 5 Los demás pueden ver
claramente, por las cosas que
hago, que realmente tomo en
cuenta sus mejores intereses.
En lo más profundo siento que
si alguien más obtiene algo
(recursos, oportunidades,
crédito), yo no lo obtendré.
1 2 3 4 5 Sinceramente creo que de todo
hay más que suficiente.
PUNTAJE TOTAL DE LA PARTE DOS. (Posible: 25)
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PARTE TRES:
Siento que realmente no estoy
utilizando mis talentos en mi
trabajo actual.
1 2 3 4 5 Hay una correspondencia muy
estrecha entre mis talentos y
mis oportunidades en el trabajo
que estoy realizando.
Yo no pienso en lo por qué
hago lo que hago. En raras
ocasiones (si es que alguna vez
del todo) he tratado de
interiorizar el porqué de mis
objetivos.
1 2 3 4 5 Tengo plena consciencia de
mis objetivos y los refino para
asegurarme de que estoy
haciendo las cosas correctas
por las razones correctas.
En raras ocasiones me tomo el
tiempo para mejorar mis
conocimientos y aptitudes en el
trabajo o en cualquier otro
campo de mi vida.
1 2 3 4 5 Mejoro incesantemente mis
conocimientos y aptitudes en
todos los campos importantes
de mi vida.
No tengo seguridad acerca de
cuáles son mis fortalezas; me
concentro más en tratar de
remediar mis debilidades.
1 2 3 4 5 He identificado mis fortalezas
y concentro mis esfuerzos en
utilizarlas de manera efectiva.
A estas alturas no se mucho
acerca de cómo fomentar la
confianza.
1 2 3 4 5 Sé cómo establecer, hacer
crecer, extender y restaurar la
confianza efectivamente y
trabajo de manera consciente
para que sea así.
PUNTAJE TOTAL DE LA PARTE TRES. (Posible: 25)
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PARTE CUATRO:
No tengo un historial muy
bueno. Con toda seguridad mi
currículo no hará que nadie se
desmaye.
1 2 3 4 5 Mi historial inspirará
claramente en los demás
confianza en que yo lograré los
resultados deseados.
Concentro mis esfuerzos en
hacer lo que se me ha dicho
que haga.
1 2 3 4 5 Concentro mis esfuerzos en
ofrecer resultados, no
actividades.
Cuando se trata de referirme a
mis antecedentes, o no digo
nada (por no querer que suene
a presunción), o digo mucho y
desilusiono a la gente.
1 2 3 4 5 Puedo transmitir mis
antecedentes a los demás de
manera apropiada y en una
forma que inspira confianza.
A menudo se me queda sin
terminar lo que empiezo.
1 2 3 4 5 Si empiezo algo lo termino.
No me preocupo tanto acerca
de cómo logro los resultados;
solo de que los logre.
1 2 3 4 5 De manera constante obtengo
resultados en formas que
inspiran confianza.
PUNTAJE TOTAL, PARTE CUATRO (Posible: 25)
Interpretación: Cada escala tiene un valor de 25 puntos por la suma total de las cuatro escalas debe
sumar como máximo 100:
Puntaje Condición Observaciones
80-100 Confianza muy alta Usted tiene como reto mantener sus
patrones de integridad y valores
70-80 Confianza Alta Usted deberá fortalecer sus confianza por
medio de la práctica de valores, la lectura
de libros referidos al tema
60-70 Confianza media Usted debe iniciar una proceso de mejora
de la calidad fortaleciendo la
identificación y practica de valores
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Ejercicio # 2: ¿Cuán fácil es restaurar la confianza?
Objetivo:
Determinar si se puede o no restaurar la confianza
Instrucciones:
Se toman dos hojas de papel, una se arruga completamente hasta quedar conformada en una pequeña
bola, la otra se dobla a la mitad. La hoja arrugada se entrega a una persona del grupo y se le pide que
la devuelva a su condición original. La otra hoja doblada se entrega a otra persona del grupo y se le
pide que la devuelva a la condición original.
Se les solicita a las personas que se les entregaron las hojas que compartan con el grupo si es posible
o no regresar las hojas a la condición original.
Hacer una reflexión en la cual se haga notar que:
La hoja arrugada completamente significa que se ha roto la confianza por fallas de carácter
(deshonestidad, deslealtad, malas intenciones). La hoja doblada a la mitad significa que se ha rota la
confianza por fallas de competencias (errores técnicos, falta de rendición de cuentas).
Conclusiones:
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Ejercicio # 3: ¿Está usted en camino a la autorrealización?
Objetivo:
Determinar su grado de avance en la satisfacción de necesidades propuesta por Maslow.
Instrucciones:
1. Ubique su grado de avance en la pirámide de Maslow que se presenta a continuación. Indique
qué acciones ha realizado que le permitan evidenciar que ha avanzado en la satisfacción de
esa necesidad.
2. Determine qué acciones deberá realizar para satisfacer otras de los niveles superiores de la
pirámide
Hacer una reflexión en la cual se haga notar que:
Que la pirámide de Maslow representa para un agrolíder un reto que se inicia con la satisfacción de
necesidades básicas que se deben ir satisfaciendo hasta lograr la autorrealización.
Conclusiones:
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Ejercicio # 4: El águila que se convirtió en gallina
Objetivo:
Determinar cómo nos afecta nuestra forma de percibirnos
Instrucciones;
Lea con cuidado la lectura y reflexione sobre el mensaje que presenta.
Un campesino agarró un pichón de águila y lo crió en la casa con sus gallinas. El águila creció como
gallina, actuaba como gallina, en todo parecía una gallina.
Un día visitó al campesino un naturalista que se había especializado en las costumbres y hábitos de
las águilas. Cuando vio el águila convertida en gallina, le dijo al campesino:
¿Qué hace esa águila que nació para volar en las alturas y erguirse sobre montañas, picoteando la
tierra y escarbando la basura como una vulgar gallina?
-Ya no es águila y no sabe volar-contestó el campesino-. La crié como gallina y se transformó en
gallina.
El naturalista miró con fijeza al campesino y le dijo apasionadamente:
-No vuela ahora, pero ella tiene dentro del pecho y en los ojos la dirección del sol y el llamado de
las alturas. Ya verás cómo ella es capaz de volar.
Una mañana, salieron muy temprano rumbo a la montaña. Cuando llegaron a la cumbre el sol nacía.
El naturalista agarró el águila con firmeza, sus ojos hacia el sol, y la lanzó a lo alto. El águila
convertida en gallina sintió el llamado apasionante de las alturas, despertó en su corazón su ser de
águila, agitó las alas primero con cierto titubeo, después cada vez con mayor firmeza, y se fue
perdiendo en un vuelo pleno y cada vez más seguro en azul infinito del cielo.
Tomado del libro “Educar en Valores” del autor Antonio Pérez Escardín.
Hacer una reflexión en la cual se haga notar:
La naturaleza del águila y la misión que le corresponde.
Hacer una analogía con nuestros temores generados por la forma en que nos han criado o
enseñado.
Conclusiones:
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VI. LITERATURA CITADA
1. Covey, Stephen. (2005). El Hábito: de la efectividad a la grandeza. Editorial Paidos. Madrid. España.
2. Covey, Stephen. (2006). The speed of trust. Free Press. New York, USA. SOCA J.J. 1994. “Salud
Mental. Pensando Juntos. Reflexiones, estrategias y técnicas para educadores”.
3. Gordon, Sara. (2005). Confianza, capital social y desempeño d las organizaciones. Revista mexicana
de ciencias políticas y sociales. Año XLVII, Num. 193 enero-marzo de 2005.
4. Hardin, Rusell. (2001) . Conception and explanations of trust. New York, Rusell Sage Foundation.
5. Lane, Christel (1998). “Trust within and between organization. Oxford, basil Blackwell.
6. Luhmann, Niklas. (2001). Familiarity, confidence, trust. Diego Gambetta (coord..), trust: making and
breaking ccoperative relations. Oxford, basil. Blackwell.
7. Levi, Margaret. (1996). Social and unsocial capital: Review Eassy of Robert Putnam”s making
democracy Works. Politics and Society, vol. 24,no,1, marzo.
8. MIRANDA E, y GALLARDO K. 2000. “”Diseño y articulación de estrategias de transversalidad en
el Área de la orientación NB4. Unidad VI. AUTOESTIMA ESCOLAR.”. Vicaria para la Educación.
Santiago Chile.
9. Pérez, Antonio. Educar en valores. Editorial San Pablo. Caracas, Venezuela.
10. Putnam, Robert. (2002). Making democracy Works. Princeton University Press, New Jersey. USA.
11. SOCA J.J. 1994. “Salud Mental. Pensando Juntos. Reflexiones, estrategias y técnicas para
educadores”. FUNCASE.-CFEE. Programa Binacional Chile-Uruguay.
12. Fukuyama, Francis, Trust:The Social Virtues and the Creation of Prosperity, Simon & Schuster Inc.,
New York, 1995