modulo organizacion y metodos - codigo 102030

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS.

MDULO DEL CURSO ACADMICO: ORGANIZACIN Y MTODOS

CDIGO 102030

MODALIDAD: EDUCACIN A DISTANCIA REA DE FORMACIN:

PROFESIONAL

Diseador de curso: J. PEDRO MOISS ZAMUDIO ALARCN

ADMINISTRADOR PBLICO [email protected].

BOGOT COLOMBIA 2007

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MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007.

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INDICE DE CONTENIDOS:

TEMA No. Pgina Ficha tcnica 4 Justificacin. 5 Descripcin del curso.. 5 Objetivos de aprendizaje. 6 TABLA - Unidades didcticas. 7 Unidad 1 ENFOQUES Y TCNICAS GENERALES DE O. Y M. 9

Captulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M. .. 9 Leccin 1: Importancia y necesidad de la O. y M... 10 Leccin 2: Naturaleza de la funcin de O. y M. y su personal. 13 Leccin 3: Requisitos para una labor efectiva de O. y M. 16 Leccin 4: Ubicacin y relaciones de la O. y M. . 18 Leccin 5: Campos de actuacin de O. y M. . 21

Capitulo No. 2: El estudio del puesto de trabajo en O. y M. 27 Leccin 6: La resistencia al cambio. 27 Leccin 7: Mtodos estadsticos ms comunes. 31 Leccin 8: Aplicaciones generales. .. 34 Leccin 9: Introduccin al anlisis de datos. . 39 Leccin 10: El puesto de trabajo. . 43

Capitulo 3: Anlisis, medicin y control en O. y M. 46 Leccin 11: Diagrama de distribucin del trabajo. . 46 Leccin 12: Diagrama de procedimientos. .. 50 Leccin 13: La medicin del trabajo. . 54 Leccin 14. Distribucin de planta. . 56 Leccin 15: Control efectivo. .. 58

Unidad 2 : PRACTICA Y REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS.... 59

Captulo No. 4: Estudios y aplicaciones en O. y M. .. 59 Leccin 16: Consideraciones generales. 60 Leccin 17: Tipos de estudios en O. y M. .. 63 Leccin 18: Fases del estudio O. y M. .. 64 Leccin 19: La informacin administrativa.. 68 Leccin 20: Administracin de la informacin. 70

Capitulo 5: Control de la productividad en O. y M. .. 72 Leccin 21: Informes escritos. 73 Leccin 22: Diseo y control de formas impresas. . 75



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Leccin 23: La Productividad administrativa... 76 Leccin 24: Almacenamiento y recuperacin de la informacin 77 Leccin 25: Alta gerencia e indicadores de desempeo. .. 79

Capitulo 6: Referencias de calidad, personales, normativas y tecnolgicas................................................................ 81 Leccin 26: Impacto organizacional y Mediciones del mejoramiento.. 83 Leccin 27: Conformacin de equipos. 88 Leccin 28 : Entrenamiento y calidad. 96 Leccin 29: Calidad y Software en los procesos de O. y M. 102 Leccin 30: Anlisis de aplicaciones de O. y M 108

FICHA TCNICA

NOMBRE DEL CURSO: ORGANIZACIN Y MTODOS

MAN242 - ORGANIZATION AND METHODS

PALABRAS CLAVES: Informacin, Estructura empresarial, Mtodos, Diagramacin, Control, Mejoramiento continuo, Procesos de produccin, Innovacin, Eficiencia.

INSTITUCIN: Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.

CIUDAD: Bogot- Colombia AUTOR DEL MDULO: J. Pedro Moiss Zamudio Alarcn Ao 2007 UNIDAD ACADMICA: Escuela de Ciencias Administrativas,

Econmicas, Contables y de Negocios.

CAMPO DE FORMACIN: Bsica disciplinar REA DEL CONOCIMIENTO: Ciencias administrativas CRDITOS ACADMICOS: Dos (2) crditos. TIPO DE CURSO: Terico. DESTINATARIO: Dirigido principalmente a estudiantes

de la UNAD.

COMPETENCIA GENERAL DEL APRENDIZAJE:

Capacidad de anlisis, observacin, trabajo en grupo, liderazgo.

METODOLOGA DE OFERTA: A Distancia. FORMATO DE CIRCULACIN: Documento impreso en papel con



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apoyo mediante ambiente virtual Web.

DENOMINACIN DE LAS UNIDADES DIDCTICAS:

1) Enfoques y tcnicas generales de O y M.

2) Prctica y referencias de la organizacin y mtodos.



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1. JUSTIFICACIN

Al igual que una carrera universitaria en mucho ms que un ttulo, el cual solo corresponde a la certificacin dada por una institucin autorizada en la que se acepta la formacin de un estudiante en un conjunto de competencias del saber, pensar y hacer que le permite trabajar sobre la base de con conocimiento disciplinar coherente; la administracin de empresas es mucho ms que la toma de decisiones sobre la base de informacin pertinente y oportuna, en una organizacin estructurada y en funcionamiento. Teniendo en cuenta lo anterior, en toda organizacin es indispensable diagnosticar permanentemente su funcionamiento integral mediante el conjunto de tcnicas administrativas denominadas ORGANIZACIN Y MTODOS las cuales permiten proponer estructuras empresariales y procedimientos administrativos ideales que deben aplicarse para lograr mayor eficiencia, rentabilidad, innovacin y adaptabilidad para esa organizacin en su entorno.

2. DESCRIPCIN DEL CURSO

A pesar que en el proceso administrativo todo es susceptible de mejoramiento, el crecimiento empresarial, la adaptabilidad que las organizaciones deben desarrollar de cara al proceso de globalizacin y la diversificacin en la oferta de los productos o servicios ofrecidos por la organizacin son principalmente las causas ms comunes que permite la propuesta de mejoramiento e innovacin en las estructuras empresariales y procedimientos administrativos ofrecidos por el conjunto de tcnicas administrativas denominadas ORGANIZACIN Y MTODOS.

El curso, busca en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden, mediante la planificacin del proceso administrativo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los que se cuenta en la organizacin, asignndoles funciones determinadas; de otra parte, propone alcanzar esa ORGANIZACIN mediante un MTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prcticos, para obtener un resultado, descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propsito especfico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica.



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En l se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de empresas en aspectos relacionados con la organizacin y sistematizacin de la informacin que le permita controlar y en general ofrecer mayor eficiencia en el proceso administrativo, por lo tanto, se busca dar al estudiante los fundamentos y tcnicas existentes para el estudio de puestos de trabajo, el anlisis y diseo de procesos de produccin de bienes y servicios que le permitan plantear mejoras al sistema, no centradas en el cambio tecnolgico sino en la optimizacin de los procesos y mtodos utilizados en la empresa.

3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.

Estos objetivos se definen como el enunciado de las situaciones de salida que se espera en los estudiantes que adelanten este curso.

As mismo, se considera que objetivarn en los estudiantes las actuaciones cognitivas o transformaciones, modificaciones o desplazamientos de los conocimientos anteriores o previos a partir de la realizacin o desarrollo de las actividades y operaciones aqu planteadas.

OBJETIVO GENERAL

Ofrecer al estudiante un conjunto de tcnicas que buscan comprender y simplificar procedimientos administrativos mediante la distribucin de personal y costos, procurando adems mayor eficiencia, rentabilidad, innovacin y adaptabilidad para la organizacin en su entorno, evitando en lo posible influir en las decisiones tomadas por los directivos o el mximo nivel jerrquico. OBJETIVOS ESPECFICOS.

Identificar las caractersticas fundamentales de la funcin de O y M. Determinar las calidades y actitudes requeridas por el personal de O.

y M. para realizar adecuadamente su trabajo. Identificar los requisitos que debe cumplir la funcin de O. y M. para

lograr efectividad en el desempeo. Identificar los criterios ms adecuados para ubicar la funcin de

Organizacin y Mtodos dentro de la estructura orgnica de la empresa.



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Identificar las causas de la resistencia al cambio, en las empresas, as como los mtodos ms racionales para hacer que los empleados se adapten al cambio.

Identificar algunos ndices estadsticos, as como los mtodos ms convenientes, para aplicarlos en los estudios de Organizacin y Mtodos.

Comprender la metodologa seguida para adelantar estudios de simplificacin del trabajo, dentro de las unidades productivas.

Comprender y aplicar la simplificacin del trabajo. Comprender y aplicar la diagramacin de procedimientos. Definir la distribucin de planta. Identificar los criterios ms relevantes que sirvan de orientacin para

identificar reas problema dentro de la empresa. Administrar un proceso de informacin, con el fin de mantenerlo

dentro de los lmites adecuados y confiables.



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4. UNIDADES DIDCTICAS

Tabla 1: Unidades Didcticas

Unidades

Captulos

Lecciones

UNIDAD 1.

Enfoques y tcnicas

generales de O. y M.

1. Contenido y alcance de la

O. y M.

1. Importancia y necesidad de O. y M.

2. Naturaleza de la funcin de O. y M. y su personal. 3. Requisitos para una labor efectiva de O. y M. 4. Ubicacin y relaciones de la O. y M. 5. Campos de actuacin de O. y M.

2. El estudio del puesto de trabajo

en O. y M.

6. La resistencia al cambio. 7. Mtodos estadsticos ms comunes.

8. Aplicaciones generales. 9. Introduccin al anlisis

de datos. 10. El puesto de trabajo.

3. Anlisis, medicin y control en O. y M.

11. Diagrama de distribucin del trabajo.

12. Diagrama de procedimientos 13. La medicin del trabajo. 14. Distribucin de planta. 15. Control efectivo.



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UNIDAD 2.

Prctica y Referencias

de organizacin y mtodos.

4. Estudios y aplicaciones en

O. y M.

16. Consideraciones generales. 17. Tipos de estudios en O. y M. 18. Fases del estudio O. y M. 19. La informacin administrativa. 20. Administracin de la informacin.

5. Control de la productividad en

O. y M.

21. Informes escritos. 22. Diseo y control de formas impresas. 23. La Productividad administrativa. 24. Almacenamiento y recuperacin de la informacin. 25. Alta gerencia e indicadores de desempeo.

6. Referencias de

calidad, personales,

normativas y tecnolgicas

26. Impacto organizacional y Mediciones del mejoramiento 27. Conformacin de equipos 28. Entrenamiento y calidad. 29. Calidad y Software en los procesos de O. y M. 30. Anlisis de aplicaciones de O. y.

DESARROLLO DEL CONTENIDO

UNIDAD 1: ENFOQUES Y TCNICAS GENERALES DE O. Y M.

Captulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M. RESUMEN: Los servicios de O. y M. corresponden a una modernizacin Administrativa de la empresa, buscan en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden, mediante la planificacin del proceso administrativo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los que se cuenta en la organizacin, asignndoles funciones determinadas; de otra parte, aspirar alcanzar esa ORGANIZACIN mediante un MTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de



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obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prcticos, para obtener un resultado y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propsito especfico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica. TEXTO COMPLETO: En toda organizacin es indispensable diagnosticar permanentemente su funcionamiento integral mediante el conjunto de tcnicas administrativas denominadas ORGANIZACIN Y MTODOS las cuales permiten proponer estructuras empresariales y procedimientos administrativos ideales que deben aplicarse para lograr mayor eficiencia, rentabilidad, innovacin y adaptabilidad para esa organizacin en su entorno. La Organizacin y Mtodos es una funcin eminentemente asesora. Sus actividades se concretan en el estudio de las organizaciones y los mtodos vigentes en la empresa, esto con la finalidad de introducir mejoras en ellos, y en el proponer estructuras organizativas y sistemas de trabajo, donde no existan. Su rea de trabajo comprende el estudio y mejoramiento de los sistemas, la organizacin y los procedimientos de las entidades donde realiza el trabajo, con el propsito de hacerlos ms rpidos y econmicos, o sea, ms eficientes. Se debe en esta funcin administrativa interactuar y relacionarse frecuentemente con personas de distinto nivel, de diferentes capacidades intelectuales, de las ms variadas extracciones sociales y de las ms diversas actitudes mentales. En el presente capitulo, se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de empresas en aspectos relacionados con la importancia y necesidad de la O. y M. en la empresa, la naturaleza de la funcin, calidades del personal que trabajar en O. y M. y por ltimo se registran los requisitos que deben cumplirse para realizar una labor efectiva, esta informacin permitir dar al estudiante los fundamentos iniciales para adentrarse en el estudio y posterior prctica de la O. y M.



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Leccin 1: Importancia y necesidad de la O. y M.

En trminos generales la empresa se constituye cuando una o ms personas aceptan como propsito comn producir, vender y obtener utilidades.

De la misma manera, la funcin de O. y M. se forma cuando el gerente de la empresa decide designar a una persona para alcanzar un objetivo comn: mantener una estructura orgnica funcional que utilice al mximo los factores productivos, mediante la implantacin de tcnicas de simplificacin del trabajo.

El papel de O. y M. consiste en adecuar todos aquellos elementos como procedimientos, mtodos, sistemas, comunicaciones, etc. Con el fin de que la organizacin pueda lograr sus objetivos, de una manera ms fcil y pueda ser verdaderamente eficaz.

La Organizacin

Se hace indispensable en toda empresa desde el momento en que surge la necesidad de administrar los recursos, que en una empresa se pueden identificar como: Fsicos, tcnicos o tecnolgicos, financieros o econmicos, humanos, legales o normativos, se presenta el problema de determinar quin los va a combinar; a quin corresponde asignarlos a los diversos programas de la empresa; cmo se van a interrelacionar para lograr su ptimo rendimiento; en qu forma se van a emplear, con el fin de que no permanezcan ociosos y, en fin, qu decisiones se van a tomar con relacin a ellos, con quin y en qu momento.

Es una funcin administrativa que consiste en ordenar y agrupar los recursos que se deben aplicar para determinar el grado de eficacia y rentabilidad del servicio o actividad, as como su facultad de adaptacin al medio externo.

La organizacin empresarial se concibe para hacer algo, para alcanzar metas de manera eficiente.

Los Mtodos.

El mtodo se desarrolla en un terreno ms abstracto, no se trata aqu de instrumentos de accin, sino de caminos del pensamiento.

Para que la empresa pueda alcanzar su ORGANIZACIN lo debe hacer mediante la adopcin de un MTODO o modo estructurado u ordenado



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de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prcticos, estos procedimientos permiten obtener un resultado deseado y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propsito especfico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica.

El mtodo no tiene por objeto encontrar directamente las soluciones, sino permite que se encuentren. Es un medio de aproximacin, de diagnstico. De bsqueda de fuentes, de planos de cristalizacin.

Mediante los mtodos se trata en definitiva de obtener soluciones satisfactorias a los problemas que plantean las actividades encaminadas a la produccin de bienes o servicios.

El mtodo es el proceso de reflexin abstracta que permite aproximarse a los problemas de la organizacin, y que deben permitir sealar las modificaciones deseables.

Definicin de O. y M. desde el punto de vista empresarial.

Es un servicio gerencial, cuyo objetivo es el de incrementar la eficiencia administrativa de una organizacin, mediante el mejoramiento de los procedimientos, mtodos y sistemas; comunicaciones, el control y la estructura orgnica. Su enfoque se orienta hacia los criterios de eficiencia y racionalidad.

Objetivos bsicos de la funcin de de O. y M.

1. Presentar a la gerencia de la empresa proyectos para el mejoramiento de la organizacin.

2. Fijar los lmites de autoridad y responsabilidad. 3. Analizar u fijar las funciones de la direccin. 4. Proponer a la direccin sistemas giles de control. 5. Mejorar el rendimiento del personal. 6. Minimizar el despilfarro. 7. Maximizar la utilizacin de equipos. 8. Lograr economa de espacio y tiempo.



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Ventajas y desventajas de independizar el servicio de O. y M. de las funciones Gerenciales.

Ventajas:

1. Concentra su atencin solo a una o dos tareas, teniendo el tiempo suficiente para pensar por no estar abrumado con el trabajo rutinario cotidiano.

2. La mentalidad es fresca, la perspectiva es clara, no tiene prejuicios o intereses personales a favor de la prctica administrativa establecida.

3. No objeta cambios instintivamente, como pueden hacer los que ya trabajan en la empresa.

4. Su accin es independiente y puede realizar un examen fructfero de cualquier parte de la organizacin.

5. El examen del sistema se puede hacer a la luz de la experiencia y preparacin profesional.

Desventajas:

1. La gerencia cumple con muchos asuntos que impiden concentrar su atencin en este aspecto administrativo nicamente.

2. Un gerente puede tener prejuicios con respecto a los resultados de su administracin, en ese caso le ser ms difcil ser objetivo.

Leccin 2: Naturaleza de la funcin de O. y M. y su personal. Todas las funciones de la empresa: Produccin, mercadeo, compras, finanzas, relaciones industriales, seguridad, etc,. Se ejecutan por medio de labores cotidianas que convierten en accin los planes de la direccin de los negocios. Cada funcin es susceptible de perfeccionarse, o al menos mejorarse, mediante la asesora de la O. y M. Caractersticas fundamentales de la funcin de O. y M.

1. O. y M. es especializada pues posee un cuerpo integrado de normas de aplicacin general; adems, constituye una rama concreta y definida del conocimiento administrativo, y utiliza una metodologa propia y orientada a obtener los resultados previstos.

2. O. y M. es permanente est dada para mantener un proceso continuo de desarrollo administrativo; el avance de los



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conocimientos tcnicos y tecnolgicos obligan a una adecuacin sin interrupciones de la organizacin, si se pretende conservar su nivel de eficiencia y competitividad frente a otras organizaciones similares, o si se pretende ofrecer cada vez mejores productos o servicios.

3. O. y M. es consultiva y asesora, de donde se desprende que no debe tratar de imponer sus actuaciones o soluciones; debe promover y esperar solicitudes en cuanto a sus servicios.

4. O. y M. es exclusiva, pues solo los encargados de esta funcin deben llevarla a cabo tal como sucede con otras funciones como la contabilidad, el presupuesto, el almacn, la tesorera, etc.

El personal encargado de O. y M. Es conveniente nombrar una persona exclusivamente para O. y M., esta persona debe especializarse en las funciones para que ayude en el campo de la organizacin y los mtodos de trabajo en todos los niveles. En principio se hace indispensable que esta persona cuente con un perfil de compromiso ptimo, adems sera deseable que contara con dos calidades muy precisas:

1. Calidades intelectuales:

a. Creatividad, supone una imaginacin, pensamiento creativo y aptitud, con el fin de poder discernir las posibles soluciones. Debe demostrar apertura y curiosidad, tener un espritu interrogador hacia el qu, cundo, por qu, dnde, y cmo?, no conformarse con respuestas tranquilizadoras sino llegar al fondo presente y futuro de la cuestin. La curiosidad bsica que alimenta la creatividad, debe ser complementada con la capacidad de utilizar la informacin acopiada, por medio de anlisis y la correlacin de los hechos. El analista de O. y M. debe abordar toda situacin con espritu innovador.

b. Pragmatismo, con base en la capacidad creativa del funcionario de O. y M. se debe impulsar en l el realismo, pues no puede en ningn momento olvidar que no es sta una actividad artstica, sino que conlleva una gran



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responsabilidad empresarial reflejada en los objetivos y las finalidades perseguidas por la empresa. Debe reunir cualidades bsicas como: espritu de anlisis y crtico, capacidad de discusin y de revisin.

Su funcin y competencias laborales lo conducen a proponer la solucin de conjunto ms juiciosa, con el menor costo posible. Esto supone rigor, honestidad, imparcialidad e independencia.

2. Calidades humanas:

Es muy importante que el funcionario encargado de O. y M. cuente con las calidades humanas que permita a sus superiores, colegas, interlocutores y subordinados acudir a l con agrado.

a. Dominio de la relaciones humanas: En un alto porcentaje dentro de las organizaciones se cumplen relaciones humanas, pues toda empresa est constituida por seres humanos y como consecuencia de su interaccin se dan buenos o malos resultados. El aspecto ms importante en las relaciones humanas es la comunicacin, especialmente en lo relacionado con el arte de convencer a toda clase de interlocutores. Se debe tener la capacidad de adaptarse a los interlocutores y a las situaciones, debe poseerse un carcter perseverante. El segundo aspecto ms importante en las relaciones humanas es la modestia, no deben existir actitudes prepotentes, se debe procurar la colaboracin y evitar al mximo la oposicin. b. Animacin en pblico: El funcionario debe tener la capacidad de dirigir una reunin de cualquier nivel, y su conocimiento de los temas en discusin debe estar acorde con su comportamiento, responsabilidad y nivel jerrquico en la organizacin.



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c. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo tiene sentido nicamente si cada uno de sus miembros es fuente de enriquecimiento para los otros miembros del equipo. El analista de O. y M. debe transmitir sus experiencias y sus tcnicas de trabajo de manera pedaggica, comenzando por lo bsico.

Actitudes del analista. El tacto, es otra cualidad con la que debe contar el analista de O. y M. , debe decir las cosas en el lenguaje apropiado, en el momento oportuno y en el lugar ms conveniente.

La sencillez, la humildad y un comportamiento ceido a las normas. Tolerancia, entendiendo que sus ideas y conclusiones pueden enriquecerse con sugerencias formuladas por empleados con habilidades y aptitudes de observacin. Lealtad e identificacin con la tica permitiendo que sus labores merezcan confiabilidad . Energa y persistencia en el convencimiento a sus interlocutores, con argumentos de puntos de vista razonables, los cuales pueden ser modificados con base en los argumentos del interlocutor. Conciliador, especialmente en los casos en que se encuentre con puntos de vista contradictorios entre si, buscando alcanzar el propsito permanente del equipo, que el resultado sea el trabajo de todos.

Leccin 3: Requisitos para una labor efectiva de O. y M.

De acuerdo con lo escrito en las lecciones uno y dos, la funcin principal de la O. y M. es ms de persuasin y de convencimiento mediante la exposicin de las ventajas que significa O. y M para el mejoramiento administrativo; no se debe intentar la imposicin jerrquica de los resultados de los estudios y anlisis, relativos a la situacin de la organizacin.



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Por lo anterior, la funcin de O. y M. ser eficaz mediante el cumplimiento de los siguientes requisitos: 1. Aceptacin y apoyo de la alta direccin. 2. Apoyo de los dems funcionarios de la empresa. 3. Seleccin de los proyectos o estudios por emprender. 4. Aspectos sicolgicos. 5. Funciones adecuadas. La funcin de O. y M. debe ganar su propio espacio con base en el ofrecimiento de servicios de calidad, y buena consejera; esto se puede lograr en la medida en que su labor inicial se viese concretada en resultados tiles, los cuales pueden ser procedimientos mejorados, sin embargo, es muy importante el convencimiento del encargado de O. y M. acerca de su propia responsabilidad en la bsqueda de su aceptacin. 1. Aceptacin y apoyo de la alta direccin. El gerente de la empresa debe encargarse de propiciar un ambiente favorable a la funcin de O. y M. y colocarla en el lugar adecuado dentro de la organizacin, de tal manera que se le permita llevar a cabo sus propsitos fundamentales. La intervencin de la gerencia en el proceso de ambientacin favorable, desarrolla un reconocimiento muy importante ante los dems funcionarios de la empresa, esto conlleva un buen estatus a la funcin y un inters colectivo de participacin productiva en el proceso que se inicia con la O. y M. 2. Apoyo de los dems funcionarios de la empresa. Debe procurarse inicialmente el apoyo de los directivos y jefes, de otra parte, es importante en este aspecto la realizacin de visitas instructivas a las unidades, programadas y concertadas con suficiente anticipacin. Estas instrucciones deben ser manejadas por el expositor de manera clara y muy profunda, permitiendo as que los objetivos se cumplan y sea fructfero el tiempo all empleado. El apoyo definitivo se obtendr cuando los informes de las unidades registren que han recibido beneficios de la funcin de O. y M.



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3. Seleccin de los proyectos o estudios por emprender. Se deben seleccionar proyectos o estudios iniciales que permitan mostrar beneficios a corto plazo, con esta estrategia se logra aceptacin al interior de al organizacin y se puede pensar en la posibilidad inmediata de proponer expansiones en los estudios o proyectos. No se deben abarcar reas de actuacin que excedan las posibilidades en materia de recursos, pues se corre el riesgo de perder aceptacin y respetabilidad con respecto a la funcin de O. y M. 4. Aspectos sicolgicos. Para evitar resentimientos y celos profesionales, se debe implementar una labor educativa orientada a demostrar que la funcin de O. y M. es solamente de soporte y apoyo, y que en nada sustituye la capacidad administrativa de las distintas unidades. Debe enfatizarse que O. y M. no reflejar la situacin actual de la organizacin y tampoco establece el por qu es evidente la presencia de un manejo administrativo impropio, inadecuado o ineficiente. Adems, O. y M. busca liberar al personal de pasos o procesos innecesarios permitiendo utilizar el tiempo sobrante en las tareas que ms lo requiera. 5. Funciones adecuadas. El encargado de O. y M. desarrolla actividades que lo proveen de instrumentos normativos, necesarios para que su accin no se vea limitada.

1. Reorganizaciones generales. 2. Anlisis, diseo y rediseo de estructuras organizativas,

incluyendo determinacin y asignacin de funciones a todas las dependencias orgnicas; flujo de comunicaciones y mecanismos de coordinacin y control.

3. Estudio de mtodos y tiempos de trabajo para todas las actividades administrativas.

4. Instalacin material de oficinas y distribucin fsica, de acuerdo con los objetivos por lograr y los flujos de trabajo.



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5. Normalizacin y estandarizacin del material de oficina con el fin de evitar duplicidad y reducir costos de mantenimiento, empleo y reposicin de mquinas y equipos.

6. Estudios de mecanizacin y automatizacin de actividades y registros administrativos.

7. Estudios de medicin del trabajo, estableciendo estndares y mecanismos de control de desempeo.

Leccin 4: Ubicacin y relaciones de la O. y M. Ubicacin general En la medida que la funcin de O. y M. constituye un instrumento de cambio y mejoramiento, su ubicacin dentro de la estructura orgnica debe encuadrarse en el ms alto nivel de la organizacin, por tres razones fundamentales: 1. La dependencia directa de la gerencia elimina resistencias

injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias. 2. La segunda implica que una funcin as localizada tiene una visin

ms amplia y panormica de la organizacin. 3. El analista puede calcular con mayor certeza los posibles impactos

que tendran sus recomendaciones en cuanto al mejoramiento administrativo, ya sea en cuanto a toda la organizacin y sus polticas, ya sea con relacin a una parte de las mismas, tomando las medidas conducentes para impedir sobresaltos o dificultades operacionales.

La funcin de O. y M. debe ubicarse donde preste un servicio eficaz y es obvio que se ubicacin jerrquica en la organizacin trae beneficios innegables para el xito de su funcin como la eliminacin de resistencias injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias, sin embargo este asunto solamente le compete a la direccin. Sin embargo, antes que la ubicacin de O. y M. se deben tener en cuenta principalmente los aspectos considerados como los ms importantes para el buen desarrollo de la funcin:

El contenido de la funcin, las responsabilidades que se le asignen, el apoyo institucional que reciba y la seriedad de sus propuestas, con el fin de mejorar la actuacin de la empresa o entidad en su conjunto.



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La persona encargada de la funcin O. y M. debe tener poderes efectivos en todos los niveles, y su campo de accin deber cubrir la totalidad de la empresa, as como todas sus actividades. Cualquiera que sea la ubicacin, el analista de O. y M. deber tener un jefe al cual reportarse. Como funcionario de lnea: Deber reportarse ante el superior inmediato, con responsabilidades y obligaciones. Como funcionario operativo: Cuya existencia se justifica por brindar un servicio a los otros funcionarios y jefes de dependencia. Como autoridad en lnea de manera temporal: Con el apoyo de la alta gerencia el responsable podr asumir autoridad en lnea de manera temporal, sobre alguno o algunos funcionarios de otras dependencias, durante la fase de implantacin de nuevos mtodos o sistemas. Esta autoridad cesa una vez que el nuevo mtodo o sistema marche de manera eficiente, haciendo innecesaria la presencia del funcionario de O. y M. Relaciones con otras dependencias. El encargado de O. y M. trabaja estrechamente y ayuda a todas las dems dependencias de la empresa en la solucin de los problemas que se le presenten. El inicio del estudio o proyecto debe estar aceptado en todas sus partes y precedido de una solicitud aprobada por la direccin de la empresa. Oficina de personal. Es la dependencia que administra los recursos humanos y puede apoyar a O. y M. en las siguientes reas:

Planes para adiestramiento y capacitacin del personal. Planes para el reclutamiento de personal nuevo, y que O. y M.

considera necesarios, de acuerdo con los resultados obtenidos. Recomendaciones a cerca de la rotacin de personal, y que han

de ser aplicadas por O. y M.



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Negociaciones con sindicatos, acerca de las recomendaciones hechas por O. y M.

Sindicatos y otras organizaciones internas. Los sindicatos no forman parte de la estructura orgnica de la empresa, por lo tanto no es posible establecer con ellos relaciones organizacionales. Se debe realizar con el Sindicato y las otras organizaciones internas existentes la misma capacitacin y hacer las explicaciones relativas a las nuevas tcnicas, susceptibles a ser implantadas en la empresa. Debe remitirse copia de los informes de avance a los directivos sindicales y mantener un contacto permanente con estas organizaciones con el fin de lograr su percepcin a cerca de la influencia del proceso sobre el conjunto del personal sindicalizado. Supervisores, jefes de seccin o jefes de grupo. El funcionario O. y M. durante todo el proceso debe adelantar entrevistas en todos los niveles de la empresa, con el propsito de recibir cooperacin y apoyo en su trabajo, adems debe informar principalmente a los supervisores, jefes de unidad y jefes de grupo, acerca de los estudios, proyectos, sus alcances, mbito o cobertura, as como de los resultados esperados y los mtodos que se van a emplear. Los supervisores, jefes de seccin y jefes de grupo conforman el personal clave para el xito de la actividad O. y M. y su colaboracin es vital dada la relacin estrecha que tienen con el trabajo rutinario, sus posibilidades y problemas, su apoyo es esencial en cuatro aspectos bsicos:

Colaboracin con la seleccin de proyectos susceptibles de ser emprendidos por O. y M.

Adelantando estudios piloto acerca de problemas concretos, identificados y recomendados por O. y M.

Suministro de informacin completa y precisa acerca de la situacin real del trabajo, en su dependencia o departamento, as como acerca de sus logros y dificultades.

Sometiendo a prueba procedimientos, mquinas, e informando peridicamente acerca del desempeo de stos.



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Leccin 5: Campos de actuacin de O. y M. Campos de accin de O. y M. en los que se han producido resultados de particular inters. Por lo general se presentan oportunidades para O. y M. tanto en las actividades administrativas como en las actividades productivas de las empresas. Debe iniciarse con la elaboracin de un manual que comprenda el plan de accin y los procedimientos bsicos para llevar a cabo los programas de O. y M. Luego, se debern revisar los procedimientos fundamentales y los manuales respectivos. A partir de su culminacin se deber actuar como consultor interno acerca de los diferentes tpicos que abarca la actividad. Acciones que tienen relacin con O. y M. 1. Estudio de organizacin y reorganizacin administrativa.

Se inicia con la Clasificacin de estructuras., generalmente comprende la clasificacin en los tipos lineal o militar, staff and line o lnea staff y el funcional. Este estudio debe ser siempre objeto de un cuidadoso anlisas, principalmente debido a que los aspectos informales, que siempre se encuentran, son capaces de perjudicar todo el trabajo. Primero se debe tener en cuenta el referente al diseo de la estructura u organizacin formal, sta normalmente se encuentra establecida por escrito y mediante un organigrama formal. Sin embargo estas estructuras formales casi siempre son modificadas en la realidad, por los llamados factores informales, esto debe ser detectado y establecido completamente

2. Distribucin de planta. Una buena distribucin es de gran rentabilidad para la empresa.



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Carrasco Belinchn, considera la distribucin de planta como la Adecuada utilizacin del espacio disponible para proporcionar las mejores condiciones al trabajo por realizar En esta distribucin se originan ventajas desde la ptima utilizacin del espacio fsico, disminucin de retrasos, aumento en la capacidad de produccin y mayor rendimiento hasta la reduccin de los ndices de accidentes, entre otros. Objetivos: Empleo racional del espacio disponible. Comprende la superficie de planta y el espacio hacia arriba. Instalacin adecuada del personal. Se requieren condiciones muy favorables para que los empleados puedan desarrollar sus actividades en el mejor ambiente posible. Secuencia continua de los procesos de trabajo. Los puestos de trabajo deben permitir el flujo del proceso de manera secuencial o en cadena, en forma prxima y sucesiva hasta su terminacin. Facilitar el control La disminucin de distancias entre los sitios de trabajo facilita la labor de los jefes inmediatos o de los supervisores encargados de ejercer el control.

3. La simplificacin del trabajo. Es un instrumento empleado por O. y M. para reducir costos. Se aplica el sentido comn a las operaciones cotidianas de cualquier negocio, empresa u organizacin, con el fin de lograr la mejor manera de hacer las cosas. Factores bsicos: Preguntas analticas Por qu?, Cundo?, Quin?, Dnde? Y Cmo?; as como tambin los criterios de simplificacin que



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generalmente s aplican despus del anlisis que resulta de las anteriores preguntas: Eliminar, combinar, cambiar y mejorar. Tcnicas ms utilizadas en simplificacin del trabajo. a. Cuadro de distribucin del trabajo. Se realiza un cuadro en el que aparecen todas las funciones que debe desempear un sector especfico de la oficina, este cuadro se refiere bsicamente a Qu se hace? En la oficina. El cuadro es necesario para recoger una informacin detallada acerca de las funciones y responsabilidades que tienen todos los funcionarios comprendidos en el anlisis, al completarlo presenta un panorama global y uno individual, as: Las actividades de la oficina, en general, y el tiempo dedicado a cada una. Las tareas realizadas por cada empleado y el tiempo dedicado a cada una de ellas. El cuadro se elabora teniendo en cuenta dos formas complementarias denominadas: Lista de actividades y la lista de tareas. stas listas proporcionan los factores necesarios para registrar las actividad de una unidad de organizacin en el cuadro de distribucin del trabajo. Las listas de actividades y tareas debe ser breves y precisas, se elaboran por cada empleado con:

Cada rengln de trabajo distinto ejecutado por un individuo. Registro de nmero de horas empleadas en promedio

semanalmente por tarea. Funciones individuales.

Las preguntas fundamentales que debe responder el cuadro de distribucin del trabajo son:



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Operacin: Simboliza una etapa de creacin, cambio o adicin.

Transporte: Se emplea cuando la etapa consiste en un movimiento de un punto a otro.

Inspeccin: Simboliza que el trabajo ha sido comparado o verificado, pero sin introducirle cambios.

Demora: Se utiliza cuando el objeto sufre en su proceso un retraso en la siguiente operacin, debido a diversas circunstancias.

Almacenaje : Se emplea cuando el objeto se guarda o archiva y no se le da salida sin una autorizacin.

Qu se hace en la oficina?. Quin lo hace?. En cuanto tiempo lo hace?.

b. Diagrama de procedimientos. Se refiere bsicamente a Cmo se hace?. Proporciona de forma detallada acerca de cada paso realizado en un proceso de produccin, adems, permite visualizar tanto la secuencia de etapas, como el mtodo para llevarlas a cabo. El diagrama de procedimientos resume todo el mtodo, de una manera concisa; adems permite un estudio objetivo de todas las partes del procedimiento. Como el nmero de etapas que compone una actividad cualquiera es variado y en ocasiones, puede resultar crecido y difcil de realizar, en el diagrama de procedimientos se utilizan los siguientes smbolos.



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Todas las etapas del trabajo desde su iniciacin hasta su terminacin, quedan representadas por estos smbolos, los cuales permiten al analista determinar los movimientos innecesarios, si hay demasiadas inspecciones o si el almacenamiento s inadecuado, por ejemplo. Formulario para simplificacin de procedimientos: Se realiza con los smbolos antes registrados, en el centro se deja un espacio en blanco para anotar la descripcin de la etapa correspondiente. Mediante el anlisis de estos diagramas se pueden desarrollar las mejoras las cuales se representan con nuevos diagramas en los que se resaltan los cambios propuestos. La suma de estos pequeos cambios terminarn alcanzando ahorro de tiempo, dinero y energas.

4. Tratamiento de la informacin. El proceso de recoleccin transformacin, sntesis y circulacin de las informaciones, viene evolucionando al lado de la tcnica. La informacin es la materia prima para el tratamiento de los procesos administrativos.

5. Conservacin, clasificacin y seleccin de los documentos.

El creciente nmero de documentos originados por la administracin, el problema de su acumulacin, la necesidad de su conservacin y la necesidad de asequibilidad, estn entre las circunstancias que figuran entre las actividades ms importantes que debe tener un funcionario administrativo. No es fcil la eleccin de un plan de clasificacin de documentos, que este en armona con la naturaleza de las funciones cumplidas, esto exige mucha atencin y cuidado pero en definitiva debe identificarse el plan ms adecuado. Una vez adoptado un plan de clasificacin se proceder a organizar los documentos, eligiendo los materiales y equipos adecuados de acuerdo con los costos y el rendimiento, se implanta un sistema.



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6. La recepcin del pblico.

Al usuario o cliente se le debe dar confianza desde los primeros contactos, para establecer un clima de empata y confianza. El acceso a la oficina debe ser fcil, con sealizacin clara y sin colar o listas de espera. Desde la recepcin se debe agilizar el trmite requerido por el usuario mediante el diligenciamiento de los datos que permitan iniciar la bsqueda de soluciones prontamente. La recepcin es el comienzo de la organizacin y solucin a los problemas de informacin requerida por los clientes, pues all se puede identificar el origen de la respuesta requerida.

Capitulo 2: El estudio del Puesto de trabajo en O. y M.. RESUMEN: En este capitulo se presenta al estudiante el contexto empresarial en el cual se desarrolla la funcin de Organizacin y Mtodos, los campos de actuacin de la O. y M. al interior de la organizacin y por ltimo se analiza la resistencia humana al cambio y algunas posibilidades para contrarrestarla. TEXTO COMPLETO: La funcin de O. y M. debe contar con el apoyo pblico de la gerencia de la organizacin, as mismo es ideal que su ubicacin sea a nivel de asesora de la gerencia, estos hechos ofrecen la garanta de un alto estatus que imprime autoridad y seriedad a las solicitudes y resultados que se realicen, situacin que permite de entrada contar con el apoyo de toda la organizacin, en especial el apoyo de lo jefes y supervisores que son personas imprescindibles para el buen desarrollo de la funcin. Inicialmente se aborda la resistencia al cambio, all se identifica por qu las personas evitan e incluso reaccionan de diferentes maneras frente a los cambios en esos ambientes en los cuales estn integrados y se sienten seguros. El analista debe responder ante un jefe inmediato como funcionario en lnea y como funcionario operativo y ejercer temporalmente autoridad en lnea de acuerdo con las necesidades del servicio.



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Se otra parte se hace un recorrido por las relaciones de O. y M. con otras dependencias de la organizacin, como el caso de la oficina de personal, los sindicatos, los jefes y supervisores. Igualmente se identifican los campos de actuacin de O. y M. como el estudio de la organizacin administrativa, la distribucin de planta, la simplificacin del trabajo en la que se registran algunas tcnicas de distribucin del trabajo. Leccin 6: La resistencia al cambio. La direccin de toda empresa debe estar alerta a los cambios frecuentes que se dan en su entorno, si la actualizacin se realiza a tiempo la empresa contina vigente y su funcionamiento es eficiente. Si la empresa no lo hace, esto es, si no existe dinamismo, flexibilidad y adaptabilidad, se presenta el gran peligro de que se desarrollo un ambiente de complacencia y estancamiento. El resultado de esto puede conducir a un serio dao e incluso puede llevar hasta la propia desaparicin de la empresa. 1. Porqu las personas ofrecen resistencia a los cambios?.

Una razn lgica para la resistencia al cambio por parte de las personas consiste en que los cambios mientras mayores sean mayor posibilidad existe que perturben el equilibrio de la situacin que la persona conoce y en la que se desenvuelve; es ese ambiente en el cual la persona satisface sus necesidades y en el que se encuentra segura. Para evitar esta situacin de resistencia se hace necesario que las personas pasen por un perodo de adaptacin y ajuste al cambio y as se produzca un reconocimiento en trminos de que el cambio no afectar su situacin personal. . Este proceso debe realizarse principalmente antes de implementarse el cambio, de tal manera que pueda lograr un nuevo estado de equilibrio, por lo general en esta nueva situacin, la resistencia es muy poca o ninguna.



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2. Tipos de cambio que originan desequilibrio. Los tipos y clases de cambios que causan desequilibrio y resistencia son numerosos, fluctan desde un cambio de actitud de un supervisor hasta cuando ocurren cambios tecnolgicos que desplazan trabajadores y maquinaria. Algunos cambios que originan desequilibrio son:

a. Cambios en instrumentos, mquinas y equipo.

La maquinaria con nueva tecnologa generalmente representa desplazamiento de empleados y la consecuente perdida del trabajo, median asuntos tales como la capacitacin o destreza que se tiene en este tipo de equipos. La resistencia a la automatizacin se ha convertido en una de las reas de principal resistencia al cambio. Hasta cuando esta incgnita sea resuelta, los empleados supondrn que sus temores y sospechas podrn ser confirmados.

b. Cambios en los mtodos y procedimientos. Los empleados que repiten una y otra vez sus funciones laborales las convierten en hbitos y adquieren un alto grado de habilidad en el desempeo de los diferentes aspectos de su trabajo. Los cambios podran interpretarse como un indicador de que la persona no est cumpliendo eficientemente con su trabajo y que se hace necesario que otra persona realice los cambios y el mejoramiento que el actual empleado no realiz.

c. Cambios de personal.

El cambio de jefe o supervisor inmediato genera desequilibrio pues se debe demostrar al nuevo jefe las habilidades por cada uno de sus subalternos. Hasta tanto no se puedan establecer nuestros deseos de pertenencia, reconocimiento, estatus y otras fuerzas motivadoras, los subordinados continuarn viendo al nuevo jefe o supervisor con sospecha.



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d. Cambios en la estructura formal de la organizacin.

La creacin de una estructura formal establece lneas de autoridad y responsabilidad en una organizacin. Junto con estas lneas se crean, tambin canales de comunicacin y relaciones interpersonales. Cuando ocurren cambios en esta estructura formal surgen incgnitas acerca de las futuras lneas de autoridad as como acerca de las relaciones interpersonales. Se pregunta, por ejemplo, quien ser responsable, por qu y cmo; quien ser nuestro jefe, de qu oportunidades nos privar y cules crear para nosotros, etc. El resultado de estos temores desemboca en que ya ni se mantiene el equilibrio en cuanto a la satisfaccin de nuestras necesidades.

3. Cmo las persona resisten a los cambios?.

La resistencia al cambio puede tomar varias formas. Por una parte, las personas sufren un desequilibrio temporal en relacin con la satisfaccin de sus necesidades; formulan unas pocas preguntas a cerca del cambio, se adaptan rpidamente y resumen su conducta previa. Por otra parte, la reaccin puede tomar la forma de una oposicin abierta, rebelin y hasta destruccin. Existen muchos otras formas de conducta tales como, apata, indiferencia y antagonismo. Estos cambios son difciles de medir y en ocasiones son sutiles, por esta razn la administracin debe esforzarse por implementar el cambio, adecuadamente, as como tambin debe facilitar la adaptacin a l.

4. Cmo facilitar la adaptacin al cambio?.

El prevenir y vencer la resistencia requiere que los administradores comprendan la reaccin de los empleados frente al cambio. Frecuentemente, las personas que ocupan puestos de direccin suponen que, si un cambio es definitivamente beneficioso para las personas, stas lo aceptarn. Nada ms lejos de la verdad.



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Las amenazas para los empleados pueden ser imaginarias, por esta razn, debe desarrollarse un mtodo que facilite la adaptacin, sin embargo ninguna tcnica tiene aplicacin universal. El lder o gerente deber utilizar diferentes mtodos, adems de la participacin, tendr que asesorar y adiestrar a los empleados, especialmente si determinado cambio redunda en la disminucin de la satisfaccin de las necesidades de ellos. El gerente debe determinar y comunicar a sus empleados aquellos cambios que consciente o inconscientemente desean y acerca de los cuales necesitan saber para resolver los interrogantes que constituyen la amenaza real o imaginaria que ellos tienen en cuanto a la satisfaccin de sus fuerzas motivadoras. En otras palabras, la prevencin y remedio para la resistencia al cambio exige un liderazgo eficiente, as como la prctica de las relaciones humanas por parte de todos.

Leccin 7: Mtodos estadsticos ms comunes. Mtodos estadsticos.

ESTADSTICA.

Corresponde al estudio de hechos morales o fsicos que se prestan para numeracin, censo o recuento; esta serie de eventos o conjuntos de datos numricos luego pueden ser recolectados, criticados, comparados, analizados, interpretados y presentados, mediante su estudio se pueden obtener inferencias basadas en el clculo de probabilidades.

MTODOS ESTADSTICOS MS COMUNES. Estadstica descriptiva. Hace referencia al tratamiento de la informacin, con el fin de describir sus caractersticas.



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Estadstica inductiva. Se orienta hacia las proyecciones, estimativos y juicios relacionados con un grupo de datos mayor al que posee el analista, en el momento presente. Aplicaciones en la administracin: Estos dos tipos de estadstica son utilizados de manera muy corriente, as:

La teora de probabilidades y su aplicacin al conteo o muestreo de actividades.

El anlisis del desempeo de mquinas y dems equipos mecnicos.

Las tcnicas de muestreo que se emplean en la inspeccin y

control de calidad.

Clculos para el estudio del trabajo.

La estadstica descriptiva de carcter general, empleada para comparar ndices o desempeos, tales como las comparaciones que se hacen entre los salarios pagados a diferentes grupos de trabajadores.

La desviacin estndar. Una estadstica, tal como la media aritmtica, no proporciona desafortunadamente una medida de la dispersin de los valores que contiene; por lo cual, se pierde la posibilidad de obtener informacin til a cerca de la variabilidad del desempeo de valores, dentro del grupo. Una estadstica que puede proveer de informacin importante, en cuanto a este aspecto, se denomina DESVIACIN ESTNDAR (o raz cuadrada de la desviacin media). Es una estadstica de gran importancia, especialmente en cuanto a la estadstica inductiva, dada su aplicabilidad a las tcnicas de conteo o muestreo de actividades de diversa ndole.



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Promedios. Aunque la gente habla a menudo de salarios promedio o puntajes promedio, existen diferentes tipos de promedios, entre los cuales encontramos:

La media aritmtica, se calcula sumando los datos y dividiendo por el nmero de sumandos.

El promedio ponderado, toma en consideracin la frecuencia con

que ocurre cada evento, se calcula multiplicando cada dato por su nmero de frecuencias y luego dividiendo el total de frecuencias sobre la suma de los datos.

La moda, o promedio modal, consiste en considerar el dato que se presenta con mayor frecuencia.

La mediana, se obtiene organizando todos los datos en orden ascendente, ubicando a continuacin el dato que quede situado en la mitad de la lista.

Los resultados obtenidos mediante los diferentes mtodos estadsticos deben ser criticados, comparados, analizados e interpretados. Con base en los resultados obtenidos se deben verificar las mediciones y luego tomar las decisiones que sean necesarias para alcanzar los objetivos que se buscan con esta medicin.

Distribucin sesgada. Se utiliza en los casos en que se desee disear una carta o diagrama de distribucin de frecuencias, representando en el eje vertical el nmero de veces que se sucede un evento, y en el eje horizontal, los tiempos reales. La curva resultante puede estar sesgada u orientada hacia la izquierda o hacia la derecha. El coeficiente de correlacin. Uno de objetivos al emplear las estadsticas aplicadas a la administracin consiste en estimar los valores de un factor, tomando como frecuencia los valores de un factor similar o asociado a l. Cuando las relaciones entre los factores son de naturaleza cuantitativa, los estadsticos emplean una tcnica conocida como correlacin, la cual facilita identificar y medir tales relaciones.



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Las variables estn correlacionadas si se comportan de tal manera que los cambios en el valor de una de ellas se asocian con los cambios en los valores de la otra u otras, de tal manera que sea posible predecir el valor de una variable, si se conoce el valor de la otra. Los coeficientes de correlacin constituyen un intento estadstico para asignar un valor a la correlacin de dos conjuntos de datos, y se expresan en un valor que flucta entre +1 y -1. Entre ms cercano sea el valor a uno de estos dos valores extremos ms estrecha ser la relacin. En trminos generales, si el coeficiente de correlacin es positivo, se puede afirmar que nos encontramos frente a una correlacin directa y una grfica de lnea recta debe mostrar un desplazamiento hacia la derecha. Ejemplo: Cuando se comparan las ventas de refrescos (eje vertical) frente a las temperaturas promedio diarias (eje horizontal). En el caso contrario, si el coeficiente de correlacin es negativo, la correlacin es inversa y la grfica de lnea recta debe desplazarse hacia la izquierda. Ejemplo: Cuando se hace una comparacin por ejemplo, la venta de ropa gruesa de abrigo con los aumentos diarios de temperatura. Leccin 8: Aplicaciones generales. Los instrumentos de anlisis cuantitativo dependen de algn tipo de medicin, por ejemplo, la medicin del tiempo, de los costos, de la distancia, de la productividad, etc. Desde cuando se originaron formas de produccin y de direccin de los procesos productivos, los administradores comenzaron a establecer y a mantener registros que permitieran medir esos parmetros. Existe una gran variedad de instrumentos administrativos que dependen de la teora y de los mtodos estadsticos y que tienen aplicacin en los siguientes campos generales:



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1. Mejor diseo de productos. 2. Mejor utilizacin de los materiales. 3. Mayor confiabilidad en el producto. 4. Mayor confiabilidad en el producto. 5. Precios ms bajos. 6. Mejor posicin de competencia. 7. Mejor uso de las mquinas.

El analista de O. y M. que tenga necesidad de efectuar anlisis estadsticos, debe tener en cuenta los costos que acarrean el acopio, organizacin y almacenamiento de datos, que estn en funcin de los beneficios probables que puedan obtenerse del anlisis de dichos datos.

1. Mejor diseo de productos.

La aplicacin de tcnicas estadsticas a la investigacin de las preferencias del consumidor, proporciona una retroalimentacin til para el diseo de productos, con el fin de satisfacer los gustos variables de los clientes, en lo que se refiere a la calidad, la uniformidad y la cantidad. Adems, los cambios previstos de la demanda del consumidor, que se reflejan en el rediseo de los productos, afectar, su vez, los mtodos y los niveles de produccin.

2. Mejor utilizacin de los materiales.

Los mtodos estadsticos pueden aplicarse y se aplican, a la determinacin de si el material cuyo uso se est tomando en consideracin posee las caractersticas necesarias de calidad. Estos mtodos pueden determinar tambin si existe una diferencia en las especificaciones, entre un material y otro. La prueba estadstica, con su gama especfica de exactitud, puede dar muy bien como resultado la sustitucin de un material menos costoso o ms disponible por otro. De manera similar, pueden utilizarse mtodos estadsticos a fin de comprobar la eficacia de los mtodos de transformacin de materiales, el tratamiento de metales o una gran variedad de procesos industriales que afectan el uso de los materiales.



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3. Mayor confiabilidad en el producto.

Los mtodos estadsticos incluyen la puesta a prueba de una muestra sacada mediante un procedimiento de seleccin aleatoria, de los productos de una partida para determinar su aceptabilidad. Puede estimarse el porcentaje de deficiencias de la partida y enunciarse, por ejemplo que, en promedio, solamente una muestra en varios centenares sacados y probados por el mismo mtodo, variar en ms de cinco por ciento de la prueba completa de todas las piezas que forman parte del lote. En esencia, el mtodo determina si el lote que se enva se encuentre dentro de los lmites aceptables de calidad acordados por el productor y el comprador. La calidad, la confiabilidad y la uniformidad deseadas de un producto, solamente pueden definirse en trminos estadsticos, o sea, por medio de procedimientos y tcnicas de medicin especificadas de manera estadstica. Los mtodos estadsticos no solamente ayudan a producir una calidad uniforme y confiable, sino que proporcionan, adems, un lenguaje internacional que comprenden los compradores y los vendedores.

4. Precios ms bajos. El precio carece de significado, a menos que se describa en trminos de calidad. A su vez, ste depende de la teora estadstica para poder expresarse en una forma comprensiva tanto para los compradores como parar los vendedores. Por lo tanto, el precio est obligado ineludiblemente a los mtodos estadsticos, con el objeto de poder tener un significado real. El precio se expresa por ejemplo en kilmetros por litros de gasolina, pesos por kilogramo de producto, unidades trmicas por metro cbico, etc. Por consiguiente, se requieren mtodos estadsticos de control de calidad para proporcionar la uniformidad y la confiabilidad del producto, sin que el precio sea una regla de hule. Las tcnicas estadsticas ayudan a la administracin a escoger cursos de accin que resulten ms eficientes y econmicos lo cual quiere decir que



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los costos de fabricacin sern ms bajos de lo que pudieran serlo en otra forma y, dentro de un contexto de competencia, esto dar como resultado un precio ms bajo para el consumidor. Este precio ms bajo es un beneficio directo para el consumidor, debido a los usos de las tcnicas estadsticas.

5. Mejor posicin de competencia. El objetivo bsico de una organizacin es la supervivencia y el crecimiento. La empresa puede acercarse a este objetivo mediante la secuencia de decisiones de administracin que involucren la combinacin de hombres, materiales, mquinas y recursos econmicos. La metodologa estadstica puede proporcionarle a la administracin mediciones cuantitativas y estimaciones apropiadas de la exactitud, en casi todos los campos en que sea necesario tomar decisiones, mejorando as la capacidad competitiva de la organizacin. El campo de las investigaciones de consumo es un buen ejemplo. Las investigaciones eficientes de consumo ayudan a la administracin en campos tales como el diseo de productos, los niveles de produccin, la administracin de materiales y la planeacin financiera. Las investigaciones y las estadsticas pueden proporcionarle tambin a la administracin un canal de retroalimentacin de los clientes para la toma de decisiones y, en esa forma, se le proporciona a la empresa una ventaja competitiva sobre quienes no utilicen las tcnicas estadsticas como ayuda para la toma de decisiones. Evidentemente, todas las ventajas de las tcnicas estadsticas, o sea, los mtodos confiables y econmicos de produccin de artculos uniformes y confiables, la utilizacin eficiente de los materiales y las mquinas, el aumento de la seguridad, las ayudas para las auditorias y la administracin financiera y muchas otras ventajas que obtiene una organizacin que utiliza mtodos estadsticos, mejoran tambin su posicin competitiva.

6. Mejor uso de las mquinas. La aplicacin de tcnicas estadsticas en la industria ha proporcionado una cadena casi interrumpida de xitos, al aplicarse con inteligencia y vigor. No han sido raros, informes de incrementos del 50% y el 100 %



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en la produccin, sin aumentar las inversiones en maquinaria. Este resultado se produjo, debido al empleo ms eficiente de mquinas, el mejoramiento de la calidad y la disminucin de los desperdicios y las necesidades de volver a reconstruir las piezas. Las tcnicas estadsticas proporcionan el nico mtodo exacto y confiable de definicin de la capacidad de procesamiento de las mquinas, su flexibilidad, sus posibilidades de mantenerse dentro de los lmites se tolerancia y su ritmo de produccin, as como otros parmetros cruciales, que se requieren para utilizar mejor las mquinas. Otros campos de aplicacin. 1. Organizacin y anlisis de datos no procesados, con el fin de

extraer al mximo la informacin til. En el proceso estadstico se desechan algunos datos extremos en razn a parmetros establecidos que permiten concentrar los resultados ms significativos para el anlisis que se pretende. Los datos desechados o no procesados puede tener utilidad si se realiza un examen cuidadoso de so origen y rezones, o sea, que de esos datos es posible extraer informacin til.

2. Establecimiento de relaciones causa efecto.

El anlisis estadstico nos puede dar informacin valiosa para identificar los orgenes de situaciones administrativas, esto, si mediante ese anlisis identificamos y seguimos las pista que nos lleve hasta la causa de los efectos que estamos investigando. 3. Evaluacin de confiabilidad de las conclusiones. Un anlisis posterior a las conclusiones que se han aceptado por los encargados de estudiar los resultados estadsticos, puede permitirnos una segunda mirada a la interpretacin de estos y convalidar las conclusiones o iniciar un dilogo de saberes que pueda enriquecer las aplicaciones de esos resultados. 4. Supervisin de eventos, tendencias y procesos. El anlisis de resultados permite una vista panormica de los eventos, procesos y las tendencias dadas por los datos presentados, como



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herramienta de toma de decisiones es esta una base de gran importancia que soporta los resultados de la O. y M. 5. Diseo de procedimientos eficientes para obtencin de datos. El conocimiento de los eventos y procesos permite al analista de O. y M. crear, disear e implementar procedimientos eficientes que le permitan medir la eficiencia de cada uno de ellos, de esta manera ser ms fcil y efectivo el resultado de O. y M. 6. Prediccin de variaciones en los indicadores clave. La experiencia en la interpretacin de los resultados permite al analista de O. y M. proyectar datos y predecir variaciones mediante indicadores clave.

El analista de O. y M. debe a su propio desarrollo profesional el familiarizarse con el amplio conjunto de instrumentos estadsticos comprobados. Leccin 9: Introduccin al anlisis de datos.

1. Introduccin al Anlisis de Datos El anlisis de datos de la encuesta tiene como objetivo la deteccin de grupos variables altamente relacionados, para ello se utilizan los siguientes anlisis:

1. Anlisis Descriptivo: ayudar a observar el comportamiento de la muestra en estudio, a travs de tablas, grficos, etc.

Los resultados recogidos en la muestra se resumen en una matriz de datos N x M, en la cual N es el nmero de unidades de anlisis utilizadas (nmero de casos) y M es el nmero de caractersticas de dichas unidades, unidades de las que tenemos informacin.

2. Anlisis Exploratorio : El anlisis exploratorio pretende partir de

un conocimiento profundo y creciente de los datos para, trabajando inductivamente , llegar a un modelo ajustado de los datos. Los pasos en este tipo de anlisis son los siguientes :



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2.1. Anlisis de cada una de las variables incluidas en la matriz de datos. Los datos se agrupan de un modo rpido y a ser posible grfico, con ello se pretende:

Conocer la variable analizada para determinar si su

distribucin es simtrica o no. Poder descubrir valores extremos y analizarlos.

3. Transformacin de los datos: la transformacin persigue la

consecucin de una distribucin aproximada a la normal. Tipos de transformacin : Lineales: suma, resta, divisin, multiplicacin, cambia los

valores brutos (datos obtenidos) de la variable sin alterar nada ms.

No lineales monotnicas: cambian los valores originales y

tambin sus distancias pero no el orden.

No lineales no monotnicas: similar a la anterior pero no altera el orden.

4. Anlisis Confirmatorio / Explicativo: la mayor parte de las

tcnicas tradicionales de anlisis estadstico de los datos tienen un carcter deductivo confirmatorio. De todas las tcnicas de anlisis confirmatorio la ms til para el socilogo es aquella que parte del anlisis de variables, entre las que cabe distinguir: nominales y de intervalo o de razn. En la investigacin sociolgica las de tipo ordinal son muy frecuentes, pero las tcnicas de anlisis escasas, de modo que se tratan como variables de intervalo o razn, labor muy complicada o como nominales.

5. Investigacin con Variables Nominales

En la investigacin con variables nominales se utilizan tcnicas como el anlisis de varianza o factorial. Dentro de las tcnicas multivariantes de anlisis de variables nominales existen dos de carcter especial:

Los coeficientes J. Davis ha perfeccionado un modelo que se basa en las diferencias porcentuales. Los coeficientes son diferencias entre



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proporciones y se utilizan como indicadores del impacto causal de unas variables sobre otras.

Modela explican la probabilidad de que una persona elegida al azar presente una determinada combinacin de categoras/ niveles del conjunto de variables de clasificacin utilizados

6. Investigacin con variables de intervalo o de razn: en estas se utiliza el anlisis de regresin: puede utilizarse siempre que la variable dependiente sea una variable de intervalo.

2. Anlisis de los Datos de Encuesta El anlisis de los datos de la encuesta, como cualquier otro tipo de datos de inters cientfico, ha de guardar relacin con el problema de conocimiento que se trata de esclarecer y con la mtrica de la informacin emprica que se tiene entre manos, es decir lo primero que se debe realizar en una encuesta no es ver que dicen los datos sino que dicen en relacin con el problema que se plantea y las hiptesis que uno se haba planteado previamente.

Una serie de conclusiones importantes sobre los datos de una encuesta son: La cantidad y calidad del conocimiento que se desea obtener sobre

un problema no est necesariamente en funcin del tamao de la muestra empleada para hacer una encuesta.

Ni el margen global de error en los resultados de una encuesta disminuye necesariamente aumentando el tamao de la muestra.

Los datos de la encuesta son mas tiles cuanto mayor sea la posibilidad de poderlos comparar con otros similares y anteriores en el tiempo o procedentes simultneamente de otras poblaciones.

Tipos de Anlisis: Anlisis de Correlacin: Con los datos mas simples de respuestas a varias preguntas se pueden fabricar medidas combinatorias de los mismos en forma de ndices o escalas. Estas medidas constituyen la operacionalizacin de los conceptos, es la referencia emprica reducida a valores empricamente manejables.



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Los conceptos son elaboraciones tericas con las que definimos un determinado aspecto de la realidad y de la que nos servimos para expresar teoras e hiptesis. Las variables: son dimensiones de la realidad que deseamos estudiar. Los indicadores: son expresiones numerables de las distintas dimensiones de un concepto. Con los datos indexados podemos hacer anlisis de correlacin de diferentes tipos. La correlacin entre dos o mas variables expresa la extensin en que una incide en la otra interseccin, la interseccin de ambas, su grado de asociacin. Pero no indica si a partir de los valores de una de ellas podemos predecir los valores de la otra, esto se consigue mediante el coeficiente de regresin que indica si la correlacin entre variables es tal que a partir de una podemos calcular los valores de otra. Todo esto lo podemos realizar con medidas de la estadstica no paramtrica no pueden ser calculadas. A partir del Anlisis de Correlacin se puede trabajar con distintos modelos de anlisis multivariable: Un conjunto de modelos de anlisis podra denominarse como el del anlisis causal : aqu se incluiran los anlisis de cadena (< path anlisis>) , el de regresin mltiple y el de segmentacin por arborescencia () el cual es una tcnica multivariable que produce una serie de agrupamientos dicotomizados en un modelo que se asemeja a las ramas de un rbol. La divisin de las cosas en grupos dicotomizados la realiza el anlisis de segmentacin de modo que en ellos quede explicada de la mejor forma posible la variacin de una cierta variable que llamamos dependiente, respecto a otras que llamamos independientes. La divisin en grupos dicotomizados e debe ralizar en cada paso de tal manera que la variacin en ellos sea mnima, que sean lo mas homogneos posibles al mismo tiempo que la variacin entre si sea la mayor posible, que los dos grupos resultantes sean lo mas heterogneos posibles entre si. Otro conjunto estara formado por distintos modelos que implican conglomerados de variables o asociaciones entre los que se encuentran:

El anlisis factorial: es una forma de anlisis de matrices. El objeto de este mtodo es resumir la informacin obtenida de



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las variables iniciales expresando las mismas como combinacin lineal de otras variables no observables (subyacentes) denominadas factores. Se busca una estructura de interrelacin en muestras variables. Para decidir si esta anlisis factorial es factible utilizaremos ciertas medidas como pude ser la :

Kaiser-Meyer-Olkin : basada en los coeficientes de

correlacin parcial situando su rango de variacin entre 0 y 1.

Medida de adecuacin muestral: la cual nos indica

hasta que punto debe entrar una variable en el anlisis factorial.

El anlisis Tipolgico: es un anlisis de estructuras latentes,

nos permite identificar dentro de una poblacin determinada un cierto nmero de grupos, los cuales tienen una igualdad caractersticas en una multiplicidad de dimensiones.

Leccin 10: El puesto de trabajo. La produccin es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y/o servicios, los sitios en los que se lleva a cabo el proceso se denominan los puestos de trabajo. El puesto de trabajo es el lugar donde un empleado u obrero ejecuta un trabajo material, es decir, es el sitio en donde se producen los bienes y/o servicios mediante un trabajo que debe ser con calidad, en el trmino de entrega previsto y al menor costo posible, lo cual significa consumir la menor cantidad posible de materiales, energa y tiempo. La concrecin ms sencilla de cualquier mejora es la simplificacin, que reposa sobre el anlisis y medida del trabajo, con miras a reducir el costo de produccin de una unidad determinada. Los estudios de O. y M. deben encaminarse a hacer armonizar las especificaciones de calidad, fechas de entrega y menor costo posible en el proceso de produccin, estudios que deben ser adelantados en cada puesto de trabajo. Para todo puesto de trabajo, sea de oficina o de taller, el estudio se limita a determinar:



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El fin que se persigue, es decir Qu se hace?. El lugar de realizacin Dnde?. El momento de la ejecucin Cundo?. El empleado u obrero que los ejecuta Quin?. El mtodo utilizado para ejecutarlo Cmo?.

Los puestos de trabajo estn relacionados entre si y toda modificacin en uno de ellos afecta otros puestos de trabajo. La mejora de los mtodos de trabajo consiste en el registro, anlisis y crtica sistemtica de los modos de trabajo existentes, para llegar al desarrollo y a la aplicacin de procesos o procedimientos ms sencillos y eficaces, en todos aquellos elementos de que se disponen en el puesto de trabajo, como son: el personal, las mquinas, los equipos, las herramientas, los materiales, etc. Los fines que comnmente se persiguen mediante la aplicacin de esta tcnica de O. y M. son los siguientes:

Mejorar los procesos y procedimientos. Mejorar la distribucin de los puestos de trabajo y de la oficina o

de la fbrica, en general. Mejorar la utilizacin de los elementos disponibles, tales como el

personal, las mquinas y equipos, los materiales, etc. Economizar esfuerzo humano. Reducir la fatiga. Mejorar el ambiente fsico de trabajo.

La gerencia debe procurar permanentemente la mejora en los mtodos de trabajo para no retroceder frente a los competidores que se esfuerzan por progresar. Definicin. La simplificacin del trabajo se define como el camino para hacer ms fcil y racional una tarea determinada. No solo se simplifica sino que tambin se mejora. Mediante la simplificacin del trabajo se busca evitar el despilfarro del tiempo, de los materiales, del espacio y la energa.


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