modulo organizacion y metodos - codigo 102030(1)
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
- UNAD �
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,
ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS.
MÓDULO DEL CURSO ACADÉMICO:
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS CÓDIGO 102030
MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA
ÁREA DE FORMACIÓN:
PROFESIONAL
Diseñador de curso:
J. PEDRO MOISÉS ZAMUDIO ALARCÓN
ADMINISTRADOR PÚBLICO
BOGOTÁ � COLOMBIA
2007
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MODULO ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS � CNAD / 2007.
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INDICE DE CONTENIDOS:
TEMA No. Página
Ficha técnica���������������������� 4
Justificación����������������������. 5
Descripción del curso�����������������.. 5
Objetivos de aprendizaje���������������. 6
TABLA - Unidades didácticas�������������. 7
Unidad 1 ENFOQUES Y TÉCNICAS GENERALES DE O. Y M. 9
Capítulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M. ���.. 9
Lección 1: Importancia y necesidad de la O. y M.��.. 10
Lección 2: Naturaleza de la función de O. y M. y su personal. 13
Lección 3: Requisitos para una labor efectiva de O. y M. 16
Lección 4: Ubicación y relaciones de la O. y M. ����. 18
Lección 5: Campos de actuación de O. y M. ������. 21
Capitulo No. 2: El estudio del puesto de trabajo en O. y M. 27
Lección 6: La resistencia al cambio. ���������� 27
Lección 7: Métodos estadísticos más comunes. ���� 31
Lección 8: Aplicaciones generales. ����������.. 34
Lección 9: Introducción al análisis de datos. �����. 39
Lección 10: El puesto de trabajo. �����������. 43
Capitulo 3: Análisis, medición y control en O. y M. ���� 46
Lección 11: Diagrama de distribución del trabajo. ��. 46
Lección 12: Diagrama de procedimientos. ������.. 50
Lección 13: La medición del trabajo. ���������. 54
Lección 14. Distribución de planta. ����������. 56
Lección 15: Control efectivo. �������������.. 58
Unidad 2 : PRACTICA Y REFERENCIAS DE LA
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS..������������.. 59
Capítulo No. 4: Estudios y aplicaciones en O. y M. ��.. 59
Lección 16: Consideraciones generales. �������� 60
Lección 17: Tipos de estudios en O. y M. �������.. 63
Lección 18: Fases del estudio O. y M. ���������.. 64
Lección 19: La información administrativa������.. 68
Lección 20: Administración de la información�����. 70
Capitulo 5: Control de la productividad en O. y M. ��.. 72
Lección 21: Informes escritos�������������. 73
Lección 22: Diseño y control de formas impresas. ��. 75
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Lección 23: La Productividad administrativa�����... 76
Lección 24: Almacenamiento y recuperación de la información 77
Lección 25: Alta gerencia e indicadores de desempeño. .. 79
Capitulo 6: Referencias de calidad, personales, normativas y
tecnológicas................................................................ 81
Lección 26: Impacto organizacional y Mediciones del
mejoramiento��������������������.. 83
Lección 27: Conformación de equipos.�������� 88
Lección 28 : Entrenamiento y calidad��������. 96
Lección 29: Calidad y Software en los procesos de O. y M. 102
Lección 30: Análisis de aplicaciones de O. y M ����� 108
FICHA TÉCNICA
NOMBRE DEL CURSO: ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
MAN242 - ORGANIZATION AND METHODS
PALABRAS CLAVES: Información, Estructura empresarial,
Métodos, Diagramación, Control,
Mejoramiento continuo, Procesos de
producción, Innovación, Eficiencia.
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta y a
Distancia - UNAD.
CIUDAD: Bogotá- Colombia
AUTOR DEL MÓDULO: J. Pedro Moisés Zamudio Alarcón
Año 2007
UNIDAD ACADÉMICA: Escuela de Ciencias Administrativas,
Económicas, Contables y de
Negocios.
CAMPO DE FORMACIÓN: Básica disciplinar
ÁREA DEL CONOCIMIENTO: Ciencias administrativas
CRÉDITOS ACADÉMICOS: Dos (2) créditos.
TIPO DE CURSO: Teórico.
DESTINATARIO: Dirigido principalmente a estudiantes
de la UNAD.
COMPETENCIA GENERAL DEL
APRENDIZAJE:
Capacidad de análisis, observación,
trabajo en grupo, liderazgo.
METODOLOGÍA DE OFERTA: A Distancia.
FORMATO DE CIRCULACIÓN: Documento impreso en papel con
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apoyo mediante ambiente virtual
Web.
DENOMINACIÓN DE LAS
UNIDADES DIDÁCTICAS:
1) Enfoques y técnicas generales
de O y M.
2) Práctica y referencias de la
organización y métodos.
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1. JUSTIFICACIÓN
Al igual que una carrera universitaria en mucho más que un título, el
cual solo corresponde a la certificación dada por una institución
autorizada en la que se acepta la formación de un estudiante en un
conjunto de competencias del saber, pensar y hacer que le permite
�trabajar� sobre la base de con conocimiento disciplinar coherente; la
administración de empresas es mucho más que la toma de decisiones
sobre la base de información pertinente y oportuna, en una organización
estructurada y en funcionamiento.
Teniendo en cuenta lo anterior, en toda organización es indispensable
diagnosticar permanentemente su funcionamiento integral mediante el
conjunto de técnicas administrativas denominadas �ORGANIZACIÓN Y
MÉTODOS� las cuales permiten proponer estructuras empresariales y
procedimientos administrativos ideales que deben aplicarse para lograr
mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y adaptabilidad para esa
organización en su entorno.
2. DESCRIPCIÓN DEL CURSO
A pesar que en el proceso administrativo todo es susceptible de
mejoramiento, el crecimiento empresarial, la adaptabilidad que las
organizaciones deben desarrollar de cara al proceso de globalización y la
diversificación en la oferta de los productos o servicios ofrecidos por la
organización son principalmente las causas más comunes que permite
la propuesta de mejoramiento e innovación en las estructuras
empresariales y procedimientos administrativos ofrecidos por el
conjunto de técnicas administrativas denominadas �ORGANIZACIÓN Y
MÉTODOS�.
El curso, busca en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden,
mediante la planificación del proceso administrativo, distribuyendo
convenientemente los medios materiales y personales con los que se
cuenta en la organización, asignándoles funciones determinadas; de
otra parte, propone alcanzar esa ORGANIZACIÓN mediante un MÉTODO
o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder,
mediante un compendio de reglas y ejercicios prácticos, para obtener
un resultado, descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos
adquiridos, con el propósito específico de mejorar el proceso
administrativo al cual se aplica.
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En él se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de
empresas en aspectos relacionados con la organización y
sistematización de la información que le permita controlar y en general
ofrecer mayor eficiencia en el proceso administrativo, por lo tanto, se
busca dar al estudiante los fundamentos y técnicas existentes para el
estudio de puestos de trabajo, el análisis y diseño de procesos de
producción de bienes y servicios que le permitan plantear mejoras al
sistema, no centradas en el cambio tecnológico sino en la optimización
de los procesos y métodos utilizados en la empresa.
3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.
Estos objetivos se definen como el enunciado
de las situaciones de salida que se espera en los estudiantes que
adelanten este curso.
Así mismo, se considera que objetivarán en los estudiantes
las actuaciones cognitivas o transformaciones, modificaciones o
desplazamientos de los conocimientos anteriores o previos a partir
de la realización o desarrollo de las actividades y operaciones aquí
planteadas.
OBJETIVO GENERAL
Ofrecer al estudiante un conjunto de técnicas que buscan comprender y
simplificar procedimientos administrativos mediante la distribución de
personal y costos, procurando además mayor eficiencia, rentabilidad,
innovación y adaptabilidad para la organización en su entorno, evitando
en lo posible influir en las decisiones tomadas por los directivos o el
máximo nivel jerárquico.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Identificar las características fundamentales de la función de O y M.
Determinar las calidades y actitudes requeridas por el personal de O.
y M. para realizar adecuadamente su trabajo.
Identificar los requisitos que debe cumplir la función de O. y M. para
lograr efectividad en el desempeño.
Identificar los criterios más adecuados para ubicar la función de
Organización y Métodos dentro de la estructura orgánica de la
empresa.
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Identificar las causas de la resistencia al cambio, en las empresas, así
como los métodos más racionales para hacer que los empleados se
adapten al cambio.
Identificar algunos índices estadísticos, así como los métodos más
convenientes, para aplicarlos en los estudios de Organización y
Métodos.
Comprender la metodología seguida para adelantar estudios de
simplificación del trabajo, dentro de las unidades productivas.
Comprender y aplicar la simplificación del trabajo.
Comprender y aplicar la diagramación de procedimientos.
Definir la distribución de planta.
Identificar los criterios más relevantes que sirvan de orientación para
identificar áreas � problema dentro de la empresa.
Administrar un proceso de información, con el fin de mantenerlo
dentro de los límites adecuados y confiables.
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4. UNIDADES DIDÁCTICAS
Tabla 1: Unidades Didácticas
Unidades
Capítulos
Lecciones
UNIDAD 1.
Enfoques y
técnicas
generales de
O. y M.
1. Contenido y
alcance de la
O. y M.
1. Importancia y necesidad de
O. y M.
2. Naturaleza de la función de
O. y M. y su personal.
3. Requisitos para una labor
efectiva de O. y M.
4. Ubicación y relaciones de la
O. y M.
5. Campos de actuación de O.
y M.
2. El estudio del
puesto de trabajo
en O. y M.
6. La resistencia al cambio.
7. Métodos estadísticos más
comunes.
8. Aplicaciones generales.
9. Introducción al análisis
de datos.
10. El puesto de trabajo.
3. Análisis,
medición y control
en O. y M.
11. Diagrama de
distribución del trabajo.
12. Diagrama de
procedimientos
13. La medición del trabajo.
14. Distribución de planta.
15. Control efectivo.
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UNIDAD 2.
Práctica y
Referencias
de
organización
y métodos.
4. Estudios y
aplicaciones en
O. y M.
16. Consideraciones generales.
17. Tipos de estudios en O. y
M.
18. Fases del estudio O. y M.
19. La información
administrativa.
20. Administración de la
información.
5. Control de la
productividad en
O. y M.
21. Informes escritos.
22. Diseño y control de formas
impresas.
23. La Productividad
administrativa.
24. Almacenamiento y
recuperación de la información.
25. Alta gerencia e indicadores
de desempeño.
6. Referencias de
calidad,
personales,
normativas y
tecnológicas
26. Impacto organizacional y
Mediciones del mejoramiento
27. Conformación de equipos
28. Entrenamiento y calidad.
29. Calidad y Software en los
procesos de O. y M.
30. Análisis de aplicaciones de
O. y.
DESARROLLO DEL CONTENIDO
UNIDAD 1:
ENFOQUES Y TÉCNICAS GENERALES DE O. Y M.
Capítulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M.
RESUMEN: Los servicios de O. y M. corresponden a una modernización
Administrativa de la empresa, buscan en primer lugar ORGANIZAR o
poner en orden, mediante la planificación del proceso administrativo,
distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con
los que se cuenta en la organización, asignándoles funciones
determinadas; de otra parte, aspirar alcanzar esa ORGANIZACIÓN
mediante un MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de
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obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios
prácticos, para obtener un resultado y sistematizar los conocimientos
adquiridos, con el propósito específico de mejorar el proceso
administrativo al cual se aplica.
TEXTO COMPLETO:
En toda organización es indispensable diagnosticar permanentemente su
funcionamiento integral mediante el conjunto de técnicas
administrativas denominadas �ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS� las
cuales permiten proponer estructuras empresariales y procedimientos
administrativos ideales que deben aplicarse para lograr mayor eficiencia,
rentabilidad, innovación y adaptabilidad para esa organización en su
entorno.
La Organización y Métodos es una función eminentemente asesora. Sus
actividades se concretan en el estudio de las organizaciones y los
métodos vigentes en la empresa, esto con la finalidad de introducir
mejoras en ellos, y en el proponer estructuras organizativas y sistemas
de trabajo, donde no existan.
Su área de trabajo comprende el estudio y mejoramiento de los
sistemas, la organización y los procedimientos de las entidades donde
realiza el trabajo, con el propósito de hacerlos más rápidos y
económicos, o sea, más eficientes.
Se debe en esta función administrativa interactuar y relacionarse
frecuentemente con personas de distinto nivel, de diferentes
capacidades intelectuales, de las más variadas extracciones sociales y
de las más diversas actitudes mentales.
En el presente capitulo, se procura ofrecer elementos de juicio al
administrador de empresas en aspectos relacionados con la importancia
y necesidad de la O. y M. en la empresa, la naturaleza de la función,
calidades del personal que trabajará en O. y M. y por último se registran
los requisitos que deben cumplirse para realizar una labor efectiva, esta
información permitirá dar al estudiante los fundamentos iniciales para
adentrarse en el estudio y posterior práctica de la O. y M.
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Lección 1: Importancia y necesidad de la O. y M.
En términos generales la empresa se constituye cuando una o más
personas aceptan como propósito común producir, vender y obtener
utilidades.
De la misma manera, la función de O. y M. se forma cuando el gerente
de la empresa decide designar a una persona para alcanzar un objetivo
común: mantener una estructura orgánica funcional que utilice al
máximo los factores productivos, mediante la implantación de técnicas
de simplificación del trabajo.
El papel de O. y M. consiste en adecuar todos aquellos elementos como
procedimientos, métodos, sistemas, comunicaciones, etc. Con el fin de
que la organización pueda lograr sus objetivos, de una manera más fácil
y pueda ser verdaderamente eficaz.
La Organización
Se hace indispensable en toda empresa desde el momento en que surge
la necesidad de administrar los recursos, que en una empresa se pueden
identificar como: Físicos, técnicos o tecnológicos, financieros o
económicos, humanos, legales o normativos, se presenta el problema de
determinar quién los va a combinar; a quién corresponde asignarlos a
los diversos programas de la empresa; cómo se van a interrelacionar
para lograr su óptimo rendimiento; en qué forma se van a emplear, con
el fin de que no permanezcan ociosos y, en fin, qué decisiones se van a
tomar con relación a ellos, con quién y en qué momento.
Es una función administrativa que consiste en ordenar y agrupar los
recursos que se deben aplicar para determinar el grado de eficacia y
rentabilidad del servicio o actividad, así como su facultad de adaptación
al medio externo.
La organización empresarial se concibe para hacer algo, para alcanzar
metas de manera eficiente.
Los Métodos.
El método se desarrolla en un terreno más abstracto, no se trata aquí de
instrumentos de acción, sino de caminos del pensamiento.
Para que la empresa pueda alcanzar su ORGANIZACIÓN lo debe hacer
mediante la adopción de un MÉTODO o modo estructurado u ordenado
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de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y
ejercicios prácticos, estos procedimientos permiten obtener un
resultado deseado y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el
propósito específico de mejorar el proceso administrativo al cual se
aplica.
El método no tiene por objeto encontrar directamente las soluciones,
sino permite que se encuentren. Es un medio de aproximación, de
diagnóstico. De búsqueda de fuentes, de planos de cristalización.
Mediante los métodos se trata en definitiva de obtener soluciones
satisfactorias a los problemas que plantean las actividades encaminadas
a la producción de bienes o servicios.
El método es el proceso de reflexión abstracta que permite aproximarse
a los problemas de la organización, y que deben permitir señalar las
modificaciones deseables.
Definición de O. y M. desde el punto de vista empresarial.
Es un servicio gerencial, cuyo objetivo es el de incrementar la eficiencia
administrativa de una organización, mediante el mejoramiento de los
procedimientos, métodos y sistemas; comunicaciones, el control y la
estructura orgánica. Su enfoque se orienta hacia los criterios de
eficiencia y racionalidad.
Objetivos básicos de la función de de O. y M.
1. Presentar a la gerencia de la empresa proyectos para el
mejoramiento de la organización.
2. Fijar los límites de autoridad y responsabilidad.
3. Analizar u fijar las funciones de la dirección.
4. Proponer a la dirección sistemas ágiles de control.
5. Mejorar el rendimiento del personal.
6. Minimizar el despilfarro.
7. Maximizar la utilización de equipos.
8. Lograr economía de espacio y tiempo.
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Ventajas y desventajas de independizar el servicio de O. y M. de
las funciones Gerenciales.
Ventajas:
1. Concentra su atención solo a una o dos tareas, teniendo el tiempo
suficiente para pensar por no estar abrumado con el trabajo
rutinario cotidiano.
2. La mentalidad es fresca, la perspectiva es clara, no tiene
prejuicios o intereses personales a favor de la práctica
administrativa establecida.
3. No objeta cambios instintivamente, como pueden hacer los que
ya trabajan en la empresa.
4. Su acción es independiente y puede realizar un examen fructífero
de cualquier parte de la organización.
5. El examen del sistema se puede hacer a la luz de la experiencia y
preparación profesional.
Desventajas:
1. La gerencia cumple con muchos asuntos que impiden concentrar
su atención en este aspecto administrativo únicamente.
2. Un gerente puede tener prejuicios con respecto a los resultados
de su administración, en ese caso le será más difícil ser objetivo.
Lección 2: Naturaleza de la función de O. y M. y su personal.
Todas las funciones de la empresa: Producción, mercadeo, compras,
finanzas, relaciones industriales, seguridad, etc,. Se ejecutan por medio
de labores cotidianas que convierten en acción los planes de la dirección
de los negocios.
Cada función es susceptible de perfeccionarse, o al menos mejorarse,
mediante la asesoría de la O. y M.
Características fundamentales de la función de O. y M.
1. O. y M. es especializada pues posee un cuerpo integrado de
normas de aplicación general; además, constituye una rama
concreta y definida del conocimiento administrativo, y utiliza una
metodología propia y orientada a obtener los resultados
previstos.
2. O. y M. es permanente está dada para mantener un proceso
continuo de desarrollo administrativo; el avance de los
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conocimientos técnicos y tecnológicos obligan a una adecuación
sin interrupciones de la organización, si se pretende conservar su
nivel de eficiencia y competitividad frente a otras organizaciones
similares, o si se pretende ofrecer cada vez mejores productos o
servicios.
3. O. y M. es consultiva y asesora, de donde se desprende que no
debe tratar de imponer sus actuaciones o soluciones; debe
promover y esperar solicitudes en cuanto a sus servicios.
4. O. y M. es exclusiva, pues solo los encargados de esta función
deben llevarla a cabo tal como sucede con otras funciones como
la contabilidad, el presupuesto, el almacén, la tesorería, etc.
El personal encargado de O. y M.
Es conveniente nombrar una persona exclusivamente para O. y M., esta
persona debe especializarse en las funciones para que ayude en el
campo de la organización y los métodos de trabajo en todos los niveles.
En principio se hace indispensable que esta persona cuente con un perfil
de compromiso óptimo, además sería deseable que contara con dos
calidades muy precisas:
1. Calidades intelectuales:
a. Creatividad, supone una imaginación, pensamiento
creativo y aptitud, con el fin de poder discernir las posibles
soluciones.
Debe demostrar apertura y curiosidad, tener un espíritu
interrogador hacia el qué, cuándo, por qué, dónde, y cómo?,
no conformarse con respuestas tranquilizadoras sino llegar
al fondo presente y futuro de la cuestión.
La curiosidad básica que alimenta la creatividad, debe ser
complementada con la capacidad de utilizar la información
acopiada, por medio de análisis y la correlación de los
hechos.
El analista de O. y M. debe abordar toda situación con
espíritu innovador.
b. Pragmatismo, con base en la capacidad creativa del
funcionario de O. y M. se debe impulsar en él el realismo,
pues no puede en ningún momento olvidar que no es ésta
una actividad artística, sino que conlleva una gran
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responsabilidad empresarial reflejada en los objetivos y las
finalidades perseguidas por la empresa.
Debe reunir cualidades básicas como: espíritu de análisis y
crítico, capacidad de discusión y de revisión.
Su función y competencias laborales lo conducen a proponer
la solución de conjunto más juiciosa, con el menor costo
posible. Esto supone rigor, honestidad, imparcialidad e
independencia.
2. Calidades humanas:
Es muy importante que el funcionario encargado de O. y M. cuente
con las calidades humanas que permita a sus superiores, colegas,
interlocutores y subordinados acudir a él con agrado.
a. Dominio de la relaciones humanas:
En un alto porcentaje dentro de las organizaciones se cumplen
relaciones humanas, pues toda empresa está constituida por
seres humanos y como consecuencia de su interacción se dan
buenos o malos resultados.
El aspecto más importante en las relaciones humanas es la
comunicación, especialmente en lo relacionado con el arte de
convencer a toda clase de interlocutores.
Se debe tener la capacidad de adaptarse a los interlocutores y
a las situaciones, debe poseerse un carácter perseverante.
El segundo aspecto más importante en las relaciones humanas
es la modestia, no deben existir actitudes prepotentes, se debe
procurar la colaboración y evitar al máximo la oposición.
b. Animación en público:
El funcionario debe tener la capacidad de dirigir una reunión de
cualquier nivel, y su conocimiento de los temas en discusión
debe estar acorde con su comportamiento, responsabilidad y
nivel jerárquico en la organización.
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c. Trabajo en equipo:
El trabajo en equipo tiene sentido únicamente si cada uno de
sus miembros es fuente de enriquecimiento para los otros
miembros del equipo.
El analista de O. y M. debe transmitir sus experiencias y sus
técnicas de trabajo de manera pedagógica, comenzando por lo
básico.
Actitudes del analista.
El tacto, es otra cualidad con la que debe contar el analista de O. y
M. , debe decir las cosas en el lenguaje apropiado, en el momento
oportuno y en el lugar más conveniente.
La sencillez, la humildad y un comportamiento ceñido a las
normas.
Tolerancia, entendiendo que sus ideas y conclusiones pueden
enriquecerse con sugerencias formuladas por empleados con
habilidades y aptitudes de observación.
Lealtad e identificación con la ética permitiendo que sus labores
merezcan confiabilidad .
Energía y persistencia en el convencimiento a sus interlocutores,
con argumentos de puntos de vista razonables, los cuales pueden
ser modificados con base en los argumentos del interlocutor.
Conciliador, especialmente en los casos en que se encuentre con
puntos de vista contradictorios entre si, buscando alcanzar el
propósito permanente del equipo, que el resultado sea el trabajo
de todos.
Lección 3: Requisitos para una labor efectiva de O. y M.
De acuerdo con lo escrito en las lecciones uno y dos, la función principal
de la O. y M. es más de persuasión y de convencimiento mediante la
exposición de las ventajas que significa O. y M para el mejoramiento
administrativo; no se debe intentar la imposición jerárquica de los
resultados de los estudios y análisis, relativos a la situación de la
organización.
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Por lo anterior, la función de O. y M. será eficaz mediante el
cumplimiento de los siguientes requisitos:
1. Aceptación y apoyo de la alta dirección.
2. Apoyo de los demás funcionarios de la empresa.
3. Selección de los proyectos o estudios por emprender.
4. Aspectos sicológicos.
5. Funciones adecuadas.
La función de O. y M. debe ganar su propio espacio con base en el
ofrecimiento de servicios de calidad, y buena consejería; esto se puede
lograr en la medida en que su labor inicial se viese concretada en
resultados útiles, los cuales pueden ser procedimientos mejorados, sin
embargo, es muy importante el convencimiento del encargado de O. y
M. acerca de su propia responsabilidad en la búsqueda de su aceptación.
1. Aceptación y apoyo de la alta dirección.
El gerente de la empresa debe encargarse de propiciar un ambiente
favorable a la función de O. y M. y colocarla en el lugar adecuado dentro
de la organización, de tal manera que se le permita llevar a cabo sus
propósitos fundamentales.
La intervención de la gerencia en el proceso de ambientación favorable,
desarrolla un reconocimiento muy importante ante los demás
funcionarios de la empresa, esto conlleva un buen estatus a la función y
un interés colectivo de participación productiva en el proceso que se
inicia con la O. y M.
2. Apoyo de los demás funcionarios de la empresa.
Debe procurarse inicialmente el apoyo de los directivos y jefes, de otra
parte, es importante en este aspecto la realización de visitas instructivas
a las unidades, programadas y concertadas con suficiente anticipación.
Estas instrucciones deben ser manejadas por el expositor de manera
clara y muy profunda, permitiendo así que los objetivos se cumplan y
sea fructífero el tiempo allí empleado.
El apoyo definitivo se obtendrá cuando los informes de las unidades
registren que han recibido beneficios de la función de O. y M.
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3. Selección de los proyectos o estudios por emprender.
Se deben seleccionar proyectos o estudios iniciales que permitan
mostrar beneficios a corto plazo, con esta estrategia se logra aceptación
al interior de al organización y se puede pensar en la posibilidad
inmediata de proponer expansiones en los estudios o proyectos.
No se deben abarcar áreas de actuación que excedan las posibilidades
en materia de recursos, pues se corre el riesgo de perder aceptación y
respetabilidad con respecto a la función de O. y M.
4. Aspectos sicológicos.
Para evitar resentimientos y celos profesionales, se debe implementar
una labor educativa orientada a demostrar que la función de O. y M. es
solamente de soporte y apoyo, y que en nada sustituye la capacidad
administrativa de las distintas unidades.
Debe enfatizarse que O. y M. no reflejará la situación actual de la
organización y tampoco establece el por qué es evidente la presencia de
un manejo administrativo impropio, inadecuado o ineficiente.
Además, O. y M. busca liberar al personal de pasos o procesos
innecesarios permitiendo utilizar el tiempo sobrante en las tareas que
más lo requiera.
5. Funciones adecuadas.
El encargado de O. y M. desarrolla actividades que lo proveen de
instrumentos normativos, necesarios para que su acción no se vea
limitada.
1. Reorganizaciones generales.
2. Análisis, diseño y rediseño de estructuras organizativas,
incluyendo determinación y asignación de funciones a todas las
dependencias orgánicas; flujo de comunicaciones y mecanismos
de coordinación y control.
3. Estudio de métodos y tiempos de trabajo para todas las
actividades administrativas.
4. Instalación material de oficinas y distribución física, de acuerdo
con los objetivos por lograr y los flujos de trabajo.
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5. Normalización y estandarización del material de oficina con el
fin de evitar duplicidad y reducir costos de mantenimiento,
empleo y reposición de máquinas y equipos.
6. Estudios de mecanización y automatización de actividades y
registros administrativos.
7. Estudios de medición del trabajo, estableciendo estándares y
mecanismos de control de desempeño.
Lección 4: Ubicación y relaciones de la O. y M.
Ubicación general
En la medida que la función de O. y M. constituye un instrumento de
cambio y mejoramiento, su ubicación dentro de la estructura orgánica
debe encuadrarse en el más alto nivel de la organización, por tres
razones fundamentales:
1. La dependencia directa de la gerencia elimina resistencias
injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias.
2. La segunda implica que una función así localizada tiene una visión
más amplia y panorámica de la organización.
3. El analista puede calcular con mayor certeza los posibles impactos
que tendrían sus recomendaciones en cuanto al mejoramiento
administrativo, ya sea en cuanto a toda la organización y sus
políticas, ya sea con relación a una parte de las mismas, tomando las
medidas conducentes para impedir sobresaltos o dificultades
operacionales.
La función de O. y M. debe ubicarse donde preste un servicio eficaz y es
obvio que se ubicación jerárquica en la organización trae beneficios
innegables para el éxito de su función como la eliminación de
resistencias injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y
sugerencias, sin embargo este asunto solamente le compete a la
dirección.
Sin embargo, antes que la ubicación de O. y M. se deben tener en
cuenta principalmente los aspectos considerados como los más
importantes para el buen desarrollo de la función:
El contenido de la función, las responsabilidades que se le
asignen, el apoyo institucional que reciba y la seriedad de sus
propuestas, con el fin de mejorar la actuación de la empresa o
entidad en su conjunto.
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La persona encargada de la función O. y M. debe tener poderes
efectivos en todos los niveles, y su campo de acción deberá cubrir la
totalidad de la empresa, así como todas sus actividades.
Cualquiera que sea la ubicación, el analista de O. y M. deberá tener un
jefe al cual reportarse.
Como funcionario de línea:
Deberá reportarse ante el superior inmediato, con responsabilidades y
obligaciones.
Como funcionario operativo:
Cuya existencia se justifica por brindar un servicio a los otros
funcionarios y jefes de dependencia.
Como autoridad en línea de manera temporal:
Con el apoyo de la alta gerencia el responsable podrá asumir autoridad
en línea de manera temporal, sobre alguno o algunos funcionarios de
otras dependencias, durante la fase de implantación de nuevos métodos
o sistemas.
Esta autoridad cesa una vez que el nuevo método o sistema marche de
manera eficiente, haciendo innecesaria la presencia del funcionario de
O. y M.
Relaciones con otras dependencias.
El encargado de O. y M. trabaja estrechamente y ayuda a todas las
demás dependencias de la empresa en la solución de los problemas que
se le presenten.
El inicio del estudio o proyecto debe estar aceptado en todas sus partes
y precedido de una solicitud aprobada por la dirección de la empresa.
Oficina de personal.
Es la dependencia que administra los recursos humanos y puede apoyar
a O. y M. en las siguientes áreas:
Planes para adiestramiento y capacitación del personal.
Planes para el reclutamiento de personal nuevo, y que O. y M.
considera necesarios, de acuerdo con los resultados obtenidos.
Recomendaciones a cerca de la rotación de personal, y que han
de ser aplicadas por O. y M.
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Negociaciones con sindicatos, acerca de las recomendaciones
hechas por O. y M.
Sindicatos y otras organizaciones internas.
Los sindicatos no forman parte de la estructura orgánica de la empresa,
por lo tanto no es posible establecer con ellos relaciones
organizacionales.
Se debe realizar con el Sindicato y las otras organizaciones internas
existentes la misma capacitación y hacer las explicaciones relativas a las
nuevas técnicas, susceptibles a ser implantadas en la empresa.
Debe remitirse copia de los informes de avance a los directivos
sindicales y mantener un contacto permanente con estas organizaciones
con el fin de lograr su percepción a cerca de la influencia del proceso
sobre el conjunto del personal sindicalizado.
Supervisores, jefes de sección o jefes de grupo.
El funcionario O. y M. durante todo el proceso debe adelantar
entrevistas en todos los niveles de la empresa, con el propósito de
recibir cooperación y apoyo en su trabajo, además debe informar
principalmente a los supervisores, jefes de unidad y jefes de grupo,
acerca de los estudios, proyectos, sus alcances, ámbito o cobertura, así
como de los resultados esperados y los métodos que se van a emplear.
Los supervisores, jefes de sección y jefes de grupo conforman el
personal clave para el éxito de la actividad O. y M. y su colaboración es
vital dada la relación estrecha que tienen con el trabajo rutinario, sus
posibilidades y problemas, su apoyo es esencial en cuatro aspectos
básicos:
Colaboración con la selección de proyectos susceptibles de ser
emprendidos por O. y M.
Adelantando estudios piloto acerca de problemas concretos,
identificados y recomendados por O. y M.
Suministro de información completa y precisa acerca de la
situación real del trabajo, en su dependencia o departamento, así
como acerca de sus logros y dificultades.
Sometiendo a prueba procedimientos, máquinas, e informando
periódicamente acerca del desempeño de éstos.
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Lección 5: Campos de actuación de O. y M.
Campos de acción de O. y M. en los que se han producido
resultados de particular interés.
Por lo general se presentan oportunidades para O. y M. tanto en las
actividades administrativas como en las actividades productivas de las
empresas.
Debe iniciarse con la elaboración de un manual que comprenda el plan
de acción y los procedimientos básicos para llevar a cabo los programas
de O. y M.
Luego, se deberán revisar los procedimientos fundamentales y los
manuales respectivos.
A partir de su culminación se deberá actuar como consultor interno
acerca de los diferentes tópicos que abarca la actividad.
Acciones que tienen relación con O. y M.
1. Estudio de organización y reorganización administrativa.
Se inicia con la Clasificación de estructuras., generalmente
comprende la clasificación en los tipos lineal o militar, staff and line o
línea staff y el funcional.
Este estudio debe ser siempre objeto de un cuidadoso análisas,
principalmente debido a que los aspectos informales, que siempre se
encuentran, son capaces de perjudicar todo el trabajo.
Primero se debe tener en cuenta el referente al diseño de la
estructura u organización formal, ésta normalmente se encuentra
establecida por escrito y mediante un organigrama formal.
Sin embargo estas estructuras formales casi siempre son modificadas
en la realidad, por los llamados factores informales, esto debe ser
detectado y establecido completamente
2. Distribución de planta.
Una buena distribución es de gran rentabilidad para la empresa.
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Carrasco Belinchón, considera la distribución de planta como la
�Adecuada utilización del espacio disponible para proporcionar las
mejores condiciones al trabajo por realizar�
En esta distribución se originan ventajas desde la óptima utilización
del espacio físico, disminución de retrasos, aumento en la capacidad
de producción y mayor rendimiento hasta la reducción de los índices
de accidentes, entre otros.
Objetivos:
Empleo racional del espacio disponible.
Comprende la superficie de planta y el espacio hacia arriba.
Instalación adecuada del personal.
Se requieren condiciones muy favorables para que los empleados
puedan desarrollar sus actividades en el mejor ambiente posible.
Secuencia continua de los procesos de trabajo.
Los puestos de trabajo deben permitir el flujo del proceso de manera
secuencial o en cadena, en forma próxima y sucesiva hasta su
terminación.
Facilitar el control
La disminución de distancias entre los sitios de trabajo facilita la labor
de los jefes inmediatos o de los supervisores encargados de ejercer el
control.
3. La simplificación del trabajo.
Es un instrumento empleado por O. y M. para reducir costos.
Se aplica el sentido común a las operaciones cotidianas de cualquier
negocio, empresa u organización, con el fin de lograr la mejor
manera de hacer las cosas.
Factores básicos:
Preguntas analíticas ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde? Y
¿Cómo?; así como también los criterios de simplificación que
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generalmente s aplican después del análisis que resulta de las
anteriores preguntas:
Eliminar, combinar, cambiar y mejorar.
Técnicas más utilizadas en simplificación del trabajo.
a. Cuadro de distribución del trabajo.
Se realiza un cuadro en el que aparecen todas las funciones que debe
desempeñar un sector específico de la oficina, este cuadro se refiere
básicamente a ¿Qué se hace? En la oficina.
El cuadro es necesario para recoger una información detallada acerca
de las funciones y responsabilidades que tienen todos los funcionarios
comprendidos en el análisis, al completarlo presenta un panorama
global y uno individual, así:
Las actividades de la oficina, en general, y el tiempo dedicado a cada
una.
Las tareas realizadas por cada empleado y el tiempo dedicado a cada
una de ellas.
El cuadro se elabora teniendo en cuenta dos formas complementarias
denominadas:
Lista de actividades y la lista de tareas.
Éstas listas proporcionan los factores necesarios para registrar las
actividad de una unidad de organización en el cuadro de distribución
del trabajo.
Las listas de actividades y tareas debe ser breves y precisas, se
elaboran por cada empleado con:
Cada renglón de trabajo distinto ejecutado por un individuo.
Registro de número de horas empleadas en promedio
semanalmente por tarea.
Funciones individuales.
Las preguntas fundamentales que debe responder el cuadro de
distribución del trabajo son:
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Operación: Simboliza una etapa de creación, cambio o
adición. Transporte: Se emplea cuando la etapa consiste en un movimiento de un punto a otro. Inspección: Simboliza que el trabajo ha sido comparado o verificado, pero sin introducirle cambios. Demora: Se utiliza cuando el objeto sufre en su proceso un retraso en la siguiente operación, debido a diversas
circunstancias. Almacenaje : Se emplea cuando el objeto se guarda o archiva y no se le da salida sin una autorización.
¿Qué se hace en la oficina?.
¿Quién lo hace?.
¿En cuanto tiempo lo hace?.
b. Diagrama de procedimientos.
Se refiere básicamente a ¿Cómo se hace?.
Proporciona de forma detallada acerca de cada paso realizado en un
proceso de producción, además, permite visualizar tanto la secuencia
de etapas, como el método para llevarlas a cabo.
El diagrama de procedimientos resume todo el método, de una
manera concisa; además permite un estudio objetivo de todas las
partes del procedimiento.
Como el número de etapas que compone una actividad cualquiera es
variado y en ocasiones, puede resultar crecido y difícil de realizar, en
el diagrama de procedimientos se utilizan los siguientes símbolos.
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Todas las etapas del trabajo desde su iniciación hasta su terminación,
quedan representadas por estos símbolos, los cuales permiten al
analista determinar los movimientos innecesarios, si hay demasiadas
inspecciones o si el almacenamiento s inadecuado, por ejemplo.
Formulario para simplificación de procedimientos:
Se realiza con los símbolos antes registrados, en el centro se deja un
espacio en blanco para anotar la descripción de la etapa
correspondiente.
Mediante el análisis de estos diagramas se pueden desarrollar las
mejoras las cuales se representan con nuevos diagramas en los que
se resaltan los cambios propuestos.
La suma de estos pequeños cambios terminarán alcanzando ahorro
de tiempo, dinero y energías.
4. Tratamiento de la información.
El proceso de recolección transformación, síntesis y circulación de las
informaciones, viene evolucionando al lado de la técnica.
La información es la materia prima para el tratamiento de los
procesos administrativos.
5. Conservación, clasificación y selección de los documentos.
El creciente número de documentos originados por la administración,
el problema de su acumulación, la necesidad de su conservación y la
necesidad de asequibilidad, están entre las circunstancias que figuran
entre las actividades más importantes que debe tener un funcionario
administrativo.
No es fácil la elección de un plan de clasificación de documentos, que
este en armonía con la naturaleza de las funciones cumplidas, esto
exige mucha atención y cuidado pero en definitiva debe identificarse
el plan más adecuado.
Una vez adoptado un plan de clasificación se procederá a organizar
los documentos, eligiendo los materiales y equipos adecuados de
acuerdo con los costos y el rendimiento, se implanta un sistema.
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6. La recepción del público.
Al usuario o cliente se le debe dar confianza desde los primeros
contactos, para establecer un clima de empatía y confianza.
El acceso a la oficina debe ser fácil, con señalización clara y sin colar
o listas de espera.
Desde la recepción se debe agilizar el trámite requerido por el
usuario mediante el diligenciamiento de los datos que permitan
iniciar la búsqueda de soluciones prontamente.
La recepción es el comienzo de la organización y solución a los
problemas de información requerida por los clientes, pues allí se
puede identificar el origen de la respuesta requerida.
Capitulo 2: El estudio del Puesto de trabajo en O. y M..
RESUMEN:
En este capitulo se presenta al estudiante el contexto empresarial en el
cual se desarrolla la función de Organización y Métodos, los campos de
actuación de la O. y M. al interior de la organización y por último se
analiza la resistencia humana al cambio y algunas posibilidades para
contrarrestarla.
TEXTO COMPLETO:
La función de O. y M. debe contar con el apoyo público de la gerencia de
la organización, así mismo es ideal que su ubicación sea a nivel de
asesoría de la gerencia, estos hechos ofrecen la garantía de un alto
estatus que imprime autoridad y seriedad a las solicitudes y resultados
que se realicen, situación que permite de entrada contar con el apoyo de
toda la organización, en especial el apoyo de lo jefes y supervisores que
son personas imprescindibles para el buen desarrollo de la función.
Inicialmente se aborda la resistencia al cambio, allí se identifica por qué
las personas evitan e incluso reaccionan de diferentes maneras frente a
los cambios en esos ambientes en los cuales están integrados y se
sienten seguros.
El analista debe responder ante un jefe inmediato como funcionario en
línea y como funcionario operativo y ejercerá temporalmente autoridad
en línea de acuerdo con las necesidades del servicio.
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Se otra parte se hace un recorrido por las relaciones de O. y M. con
otras dependencias de la organización, como el caso de la oficina de
personal, los sindicatos, los jefes y supervisores.
Igualmente se identifican los campos de actuación de O. y M. como el
estudio de la organización administrativa, la distribución de planta, la
simplificación del trabajo en la que se registran algunas técnicas de
distribución del trabajo.
Lección 6: La resistencia al cambio.
La dirección de toda empresa debe estar alerta a los cambios frecuentes
que se dan en su entorno, si la actualización se realiza a tiempo la
empresa continúa vigente y su funcionamiento es eficiente.
Si la empresa no lo hace, esto es, si no existe dinamismo, flexibilidad y
adaptabilidad, se presenta el gran peligro de que se desarrollo un
ambiente de complacencia y estancamiento. El resultado de esto puede
conducir a un serio daño e incluso puede llevar hasta la propia
desaparición de la empresa.
1. ¿Porqué las personas ofrecen resistencia a los cambios?.
Una razón lógica para la resistencia al cambio por parte de las
personas consiste en que los cambios mientras mayores sean mayor
posibilidad existe que perturben el equilibrio de la situación que la
persona conoce y en la que se desenvuelve; es ese ambiente en el
cual la persona satisface sus necesidades y en el que se encuentra
segura.
Para evitar esta situación de resistencia se hace necesario que las
personas pasen por un período de adaptación y ajuste al cambio y así
se produzca un reconocimiento en términos de que el cambio no
afectará su situación personal. .
Este proceso debe realizarse principalmente antes de implementarse
el cambio, de tal manera que pueda lograr un nuevo estado de
equilibrio, por lo general en esta nueva situación, la resistencia es
muy poca o ninguna.
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2. Tipos de cambio que originan desequilibrio.
Los tipos y clases de cambios que causan desequilibrio y resistencia
son numerosos, fluctúan desde un cambio de actitud de un
supervisor hasta cuando ocurren cambios tecnológicos que desplazan
trabajadores y maquinaria.
Algunos cambios que originan desequilibrio son:
a. Cambios en instrumentos, máquinas y equipo.
La maquinaria con nueva tecnología generalmente representa
desplazamiento de empleados y la consecuente perdida del
trabajo, median asuntos tales como la capacitación o destreza
que se tiene en este tipo de equipos.
La resistencia a la automatización se ha convertido en una de
las áreas de principal resistencia al cambio.
Hasta cuando esta incógnita sea resuelta, los empleados
supondrán que sus temores y sospechas podrán ser
confirmados.
b. Cambios en los métodos y procedimientos.
Los empleados que repiten una y otra vez sus funciones
laborales las convierten en hábitos y adquieren un alto grado
de habilidad en el desempeño de los diferentes aspectos de su
trabajo.
Los cambios podrían interpretarse como un indicador de que la
persona no está cumpliendo eficientemente con su trabajo y
que se hace necesario que otra persona realice los cambios y el
mejoramiento que el actual empleado no realizó.
c. Cambios de personal.
El cambio de jefe o supervisor inmediato genera desequilibrio
pues se debe demostrar al nuevo jefe las habilidades por cada
uno de sus subalternos.
Hasta tanto no se puedan establecer nuestros deseos de
pertenencia, reconocimiento, estatus y otras fuerzas
motivadoras, los subordinados continuarán viendo al nuevo jefe
o supervisor con sospecha.
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d. Cambios en la estructura formal de la organización.
La creación de una estructura formal establece líneas de
autoridad y responsabilidad en una organización. Junto con
estas líneas se crean, también canales de comunicación y
relaciones interpersonales. Cuando ocurren cambios en esta
estructura formal surgen incógnitas acerca de las futuras líneas
de autoridad así como acerca de las relaciones interpersonales.
Se pregunta, por ejemplo, quien será responsable, por qué y
cómo; quien será nuestro jefe, de qué oportunidades nos
privará y cuáles creará para nosotros, etc. El resultado de estos
temores desemboca en que ya ni se mantiene el equilibrio en
cuanto a la satisfacción de nuestras necesidades.
3. ¿Cómo las persona resisten a los cambios?.
La resistencia al cambio puede tomar varias formas.
Por una parte, las personas sufren un desequilibrio temporal en
relación con la satisfacción de sus necesidades; formulan unas
pocas preguntas a cerca del cambio, se adaptan rápidamente y
resumen su conducta previa.
Por otra parte, la reacción puede tomar la forma de una oposición
abierta, rebelión y hasta destrucción.
Existen muchos otras formas de conducta tales como, apatía,
indiferencia y antagonismo.
Estos cambios son difíciles de medir y en ocasiones son sutiles,
por esta razón la administración debe esforzarse por implementar
el cambio, adecuadamente, así como también debe facilitar la
adaptación a él.
4. ¿Cómo facilitar la adaptación al cambio?.
El prevenir y vencer la resistencia requiere que los
administradores comprendan la reacción de los empleados frente
al cambio. Frecuentemente, las personas que ocupan puestos de
dirección suponen que, si un cambio es definitivamente
beneficioso para las personas, éstas lo aceptarán. Nada más lejos
de la verdad.
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Las amenazas para los empleados pueden ser imaginarias, por
esta razón, debe desarrollarse un método que facilite la
adaptación, sin embargo ninguna técnica tiene aplicación
universal.
El líder o gerente deberá utilizar diferentes métodos, además de la
participación, tendrá que asesorar y adiestrar a los empleados,
especialmente si determinado cambio redunda en la disminución
de la satisfacción de las necesidades de ellos.
El gerente debe determinar y comunicar a sus empleados aquellos
cambios que consciente o inconscientemente desean y acerca de
los cuales necesitan saber para resolver los interrogantes que
constituyen la amenaza real o imaginaria que ellos tienen en
cuanto a la satisfacción de sus fuerzas motivadoras. En otras
palabras, la prevención y remedio para la resistencia al cambio
exige un liderazgo eficiente, así como la práctica de las relaciones
humanas por parte de todos.
Lección 7: Métodos estadísticos más comunes.
Métodos estadísticos.
ESTADÍSTICA.
Corresponde al estudio de hechos morales o físicos que se prestan para
numeración, censo o recuento; esta serie de eventos o conjuntos de
datos numéricos luego pueden ser recolectados, criticados, comparados,
analizados, interpretados y presentados, mediante su estudio se pueden
obtener inferencias basadas en el cálculo de probabilidades.
MÉTODOS ESTADÍSTICOS MÁS COMUNES.
Estadística descriptiva.
Hace referencia al tratamiento de la información, con el fin de describir
sus características.
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Estadística inductiva.
Se orienta hacia las proyecciones, estimativos y juicios relacionados con
un grupo de datos mayor al que posee el analista, en el momento
presente.
Aplicaciones en la administración:
Estos dos tipos de estadística son utilizados de manera muy corriente,
así:
La teoría de probabilidades y su aplicación al conteo o muestreo
de actividades.
El análisis del desempeño de máquinas y demás equipos
mecánicos.
Las técnicas de muestreo que se emplean en la inspección y
control de calidad.
Cálculos para el estudio del trabajo.
La estadística descriptiva de carácter general, empleada para
comparar índices o desempeños, tales como las comparaciones
que se hacen entre los salarios pagados a diferentes grupos de
trabajadores.
La desviación estándar.
Una estadística, tal como la media aritmética, no proporciona
desafortunadamente una medida de la dispersión de los valores que
contiene; por lo cual, se pierde la posibilidad de obtener información útil
a cerca de la variabilidad del desempeño de valores, dentro del grupo.
Una estadística que puede proveer de información importante, en
cuanto a este aspecto, se denomina DESVIACIÓN ESTÁNDAR (o raíz
cuadrada de la desviación media).
Es una estadística de gran importancia, especialmente en cuanto a la
estadística inductiva, dada su aplicabilidad a las técnicas de conteo o
muestreo de actividades de diversa índole.
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Promedios.
Aunque la gente habla a menudo de salarios promedio o puntajes
promedio, existen diferentes tipos de promedios, entre los cuales
encontramos:
La media aritmética, se calcula sumando los datos y dividiendo por
el número de sumandos.
El promedio ponderado, toma en consideración la frecuencia con
que ocurre cada evento, se calcula multiplicando cada dato por su
número de frecuencias y luego dividiendo el total de frecuencias
sobre la suma de los datos.
La moda, o promedio modal, consiste en considerar el dato que se
presenta con mayor frecuencia.
La mediana, se obtiene organizando todos los datos en orden
ascendente, ubicando a continuación el dato que quede situado en
la mitad de la lista.
Los resultados obtenidos mediante los diferentes métodos
estadísticos deben ser criticados, comparados, analizados e
interpretados. Con base en los resultados obtenidos se deben
verificar las mediciones y luego tomar las decisiones que sean
necesarias para alcanzar los objetivos que se buscan con esta
medición.
Distribución sesgada.
Se utiliza en los casos en que se desee diseñar una carta o diagrama de
distribución de frecuencias, representando en el eje vertical el número
de veces que se sucede un evento, y en el eje horizontal, los tiempos
reales. La curva resultante puede estar sesgada u orientada hacia la
izquierda o hacia la derecha.
El coeficiente de correlación.
Uno de objetivos al emplear las estadísticas aplicadas a la
administración consiste en estimar los valores de un factor, tomando
como frecuencia los valores de un factor similar o asociado a él.
Cuando las relaciones entre los factores son de naturaleza cuantitativa,
los estadísticos emplean una técnica conocida como correlación, la cual
facilita identificar y medir tales relaciones.
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Las variables están correlacionadas si se comportan de tal manera que
los cambios en el valor de una de ellas se asocian con los cambios en los
valores de la otra u otras, de tal manera que sea posible predecir el
valor de una variable, si se conoce el valor de la otra.
Los coeficientes de correlación constituyen un intento estadístico para
asignar un valor a la correlación de dos conjuntos de datos, y se
expresan en un valor que fluctúa entre +1 y -1.
Entre más cercano sea el valor a uno de estos dos valores extremos
más estrecha será la relación.
En términos generales, si el coeficiente de correlación es positivo, se
puede afirmar que nos encontramos frente a una correlación directa y
una gráfica de línea recta debe mostrar un desplazamiento hacia la
derecha.
Ejemplo:
Cuando se comparan las ventas de refrescos (eje vertical) frente a las
temperaturas promedio diarias (eje horizontal).
En el caso contrario, si el coeficiente de correlación es negativo, la
correlación es inversa y la gráfica de línea recta debe desplazarse hacia
la izquierda.
Ejemplo:
Cuando se hace una comparación por ejemplo, la venta de ropa gruesa
de abrigo con los aumentos diarios de temperatura.
Lección 8: Aplicaciones generales.
Los instrumentos de análisis cuantitativo dependen de algún tipo de
medición, por ejemplo, la medición del tiempo, de los costos, de la
distancia, de la productividad, etc.
Desde cuando se originaron formas de producción y de dirección de los
procesos productivos, los administradores comenzaron a establecer y a
mantener registros que permitieran medir esos parámetros.
Existe una gran variedad de instrumentos administrativos que dependen
de la teoría y de los métodos estadísticos y que tienen aplicación en los
siguientes campos generales:
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1. Mejor diseño de productos.
2. Mejor utilización de los materiales.
3. Mayor confiabilidad en el producto.
4. Mayor confiabilidad en el producto.
5. Precios más bajos.
6. Mejor posición de competencia.
7. Mejor uso de las máquinas.
El analista de O. y M. que tenga necesidad de efectuar análisis
estadísticos, debe tener en cuenta los costos que acarrean el acopio,
organización y almacenamiento de datos, que estén en función de los
beneficios probables que puedan obtenerse del análisis de dichos datos.
1. Mejor diseño de productos.
La aplicación de técnicas estadísticas a la investigación de las
preferencias del consumidor, proporciona una retroalimentación útil para
el diseño de productos, con el fin de satisfacer los gustos variables de
los clientes, en lo que se refiere a la calidad, la uniformidad y la
cantidad.
Además, los cambios previstos de la demanda del consumidor, que se
reflejan en el rediseño de los productos, afectará, su vez, los métodos y
los niveles de producción.
2. Mejor utilización de los materiales.
Los métodos estadísticos pueden aplicarse y se aplican, a la
determinación de si el material cuyo uso se está tomando en
consideración posee las características necesarias de calidad.
Estos métodos pueden determinar también si existe una diferencia en
las especificaciones, entre un material y otro.
La prueba estadística, con su gama específica de exactitud, puede dar
muy bien como resultado la sustitución de un material menos costoso o
más disponible por otro.
De manera similar, pueden utilizarse métodos estadísticos a fin de
comprobar la eficacia de los métodos de transformación de materiales,
el tratamiento de metales o una gran variedad de procesos industriales
que afectan el uso de los materiales.
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3. Mayor confiabilidad en el producto.
Los métodos estadísticos incluyen la puesta a prueba de una muestra
sacada mediante un procedimiento de selección aleatoria, de los
productos de una partida para determinar su aceptabilidad.
Puede estimarse el porcentaje de deficiencias de la partida y enunciarse,
por ejemplo que, en promedio, solamente una muestra en varios
centenares sacados y probados por el mismo método, variará en más de
cinco por ciento de la prueba completa de todas las piezas que forman
parte del lote.
En esencia, el método determina si el lote que se envía se encuentre
dentro de los límites aceptables de calidad acordados por el productor y
el comprador.
La calidad, la confiabilidad y la uniformidad deseadas de un producto,
solamente pueden definirse en términos estadísticos, o sea, por medio
de procedimientos y técnicas de medición especificadas de manera
estadística.
Los métodos estadísticos no solamente ayudan a producir una calidad
uniforme y confiable, sino que proporcionan, además, un lenguaje
internacional que comprenden los compradores y los vendedores.
4. Precios más bajos.
El precio carece de significado, a menos que se describa en términos de
calidad. A su vez, éste depende de la teoría estadística para poder
expresarse en una forma comprensiva tanto para los compradores como
parar los vendedores. Por lo tanto, el precio está obligado
ineludiblemente a los métodos estadísticos, con el objeto de poder tener
un significado real.
El precio se expresa por ejemplo en kilómetros por litros de gasolina,
pesos por kilogramo de producto, unidades térmicas por metro cúbico,
etc. Por consiguiente, se requieren métodos estadísticos de control de
calidad para proporcionar la uniformidad y la confiabilidad del producto,
sin que el precio sea una regla de hule.
Las técnicas estadísticas ayudan a la administración a escoger cursos de
acción que resulten más eficientes y económicos lo cual quiere decir que
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los costos de fabricación serán más bajos de lo que pudieran serlo en
otra forma y, dentro de un contexto de competencia, esto dará como
resultado un precio más bajo para el consumidor.
Este precio más bajo es un beneficio directo para el consumidor, debido
a los usos de las técnicas estadísticas.
5. Mejor posición de competencia.
El objetivo básico de una organización es la supervivencia y el
crecimiento. La empresa puede acercarse a este objetivo mediante la
secuencia de decisiones de administración que involucren la
combinación de hombres, materiales, máquinas y recursos económicos.
La metodología estadística puede proporcionarle a la administración
mediciones cuantitativas y estimaciones apropiadas de la exactitud, en
casi todos los campos en que sea necesario tomar decisiones,
mejorando así la capacidad competitiva de la organización.
El campo de las investigaciones de consumo es un buen ejemplo. Las
investigaciones eficientes de consumo ayudan a la administración en
campos tales como el diseño de productos, los niveles de producción, la
administración de materiales y la planeación financiera.
Las investigaciones y las estadísticas pueden proporcionarle también a
la administración un canal de retroalimentación de los clientes para la
toma de decisiones y, en esa forma, se le proporciona a la empresa una
ventaja competitiva sobre quienes no utilicen las técnicas estadísticas
como ayuda para la toma de decisiones.
Evidentemente, todas las ventajas de las técnicas estadísticas, o sea, los
métodos confiables y económicos de producción de artículos uniformes y
confiables, la utilización eficiente de los materiales y las máquinas, el
aumento de la seguridad, las ayudas para las auditorias y la
administración financiera y muchas otras ventajas que obtiene una
organización que utiliza métodos estadísticos, mejoran también su
posición competitiva.
6. Mejor uso de las máquinas.
La aplicación de técnicas estadísticas en la industria ha proporcionado
una cadena casi interrumpida de éxitos, al aplicarse con inteligencia y
vigor. No han sido raros, informes de incrementos del 50% y el 100 %
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en la producción, sin aumentar las inversiones en maquinaria. Este
resultado se produjo, debido al empleo más eficiente de máquinas, el
mejoramiento de la calidad y la disminución de los desperdicios y las
necesidades de volver a reconstruir las piezas.
Las técnicas estadísticas proporcionan el único método exacto y
confiable de definición de la capacidad de procesamiento de las
máquinas, su flexibilidad, sus posibilidades de mantenerse dentro de los
límites se tolerancia y su ritmo de producción, así como otros
parámetros cruciales, que se requieren para utilizar mejor las máquinas.
Otros campos de aplicación.
1. Organización y análisis de datos no procesados, con el fin de
extraer al máximo la información útil.
En el proceso estadístico se desechan algunos datos extremos en razón
a parámetros establecidos que permiten concentrar los resultados más
significativos para el análisis que se pretende.
Los datos desechados o no procesados puede tener utilidad si se realiza
un examen cuidadoso de so origen y rezones, o sea, que de esos datos
es posible extraer información útil.
2. Establecimiento de relaciones causa efecto.
El análisis estadístico nos puede dar información valiosa para identificar
los orígenes de situaciones administrativas, esto, si mediante ese
análisis identificamos y seguimos las pista que nos lleve hasta la causa
de los efectos que estamos investigando.
3. Evaluación de confiabilidad de las conclusiones.
Un análisis posterior a las conclusiones que se han aceptado por los
encargados de estudiar los resultados estadísticos, puede permitirnos
una segunda mirada a la interpretación de estos y convalidar las
conclusiones o iniciar un diálogo de saberes que pueda enriquecer las
aplicaciones de esos resultados.
4. Supervisión de eventos, tendencias y procesos.
El análisis de resultados permite una vista �panorámica� de los eventos,
procesos y las tendencias dadas por los datos presentados, como
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herramienta de toma de decisiones es esta una base de gran
importancia que soporta los resultados de la O. y M.
5. Diseño de procedimientos eficientes para obtención de datos.
El conocimiento de los eventos y procesos permite al analista de O. y M.
crear, diseñar e implementar procedimientos eficientes que le permitan
�medir� la eficiencia de cada uno de ellos, de esta manera será más fácil
y efectivo el resultado de O. y M.
6. Predicción de variaciones en los indicadores clave.
La experiencia en la interpretación de los resultados permite al analista
de O. y M. proyectar datos y predecir variaciones mediante indicadores
clave.
El analista de O. y M. debe a su propio desarrollo profesional el
familiarizarse con el amplio conjunto de instrumentos estadísticos
comprobados.
Lección 9: Introducción al análisis de datos.
1. Introducción al Análisis de Datos
El análisis de datos de la encuesta tiene como objetivo la detección de
grupos variables altamente relacionados, para ello se utilizan los
siguientes análisis:
1. Análisis Descriptivo: ayudará a observar el comportamiento de
la muestra en estudio, a través de tablas, gráficos, etc.
Los resultados recogidos en la muestra se resumen en una matriz
de datos N x M, en la cual N es el número de unidades de análisis
utilizadas (número de casos) y M es el número de características
de dichas unidades, unidades de las que tenemos información.
2. Análisis Exploratorio : El análisis exploratorio pretende partir de
un conocimiento profundo y creciente de los datos para,
trabajando inductivamente , llegar a un modelo ajustado de los
datos. Los pasos en este tipo de análisis son los siguientes :
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2.1. Análisis de cada una de las variables incluidas en la matriz
de datos. Los datos se agrupan de un modo rápido y a ser
posible gráfico, con ello se pretende:
Conocer la variable analizada para determinar si su
distribución es simétrica o no.
Poder descubrir valores extremos y analizarlos.
3. Transformación de los datos: la transformación persigue la
consecución de una distribución aproximada a la normal. Tipos de
transformación :
Lineales: suma, resta, división, multiplicación, cambia los
valores brutos (datos obtenidos) de la variable sin alterar nada
más.
No lineales monotónicas: cambian los valores originales y
también sus distancias pero no el orden.
No lineales no monotónicas: similar a la anterior pero no
altera el orden.
4. Análisis Confirmatorio / Explicativo: la mayor parte de las
técnicas tradicionales de análisis estadístico de los datos tienen un
carácter deductivo confirmatorio. De todas las técnicas de análisis
confirmatorio la más útil para el sociólogo es aquella que parte del
análisis de variables, entre las que cabe distinguir: nominales y
de intervalo o de razón. En la investigación sociológica las de
tipo ordinal son muy frecuentes, pero las técnicas de análisis
escasas, de modo que se tratan como variables de intervalo o
razón, labor muy complicada o como nominales.
5. Investigación con Variables Nominales
En la investigación con variables nominales se utilizan técnicas
como el análisis de varianza o factorial.
Dentro de las técnicas multivariantes de análisis de variables
nominales existen dos de carácter especial:
Los coeficientes <d> J. Davis ha perfeccionado un
modelo que se basa en las diferencias porcentuales.
Los coeficientes <d> son diferencias entre
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proporciones y se utilizan como indicadores del
impacto causal de unas variables sobre otras.
Modela <log-linear> explican la probabilidad de que
una persona elegida al azar presente una determinada
combinación de categorías/ niveles del conjunto de
variables de clasificación utilizados
6. Investigación con variables de intervalo o de razón: en estas
se utiliza el análisis de regresión: puede utilizarse siempre que la
variable dependiente sea una variable de intervalo.
2. Análisis de los Datos de Encuesta
El análisis de los datos de la encuesta, como cualquier otro tipo de datos
de interés científico, ha de guardar relación con el problema de
conocimiento que se trata de esclarecer y con la métrica de la
información empírica que se tiene entre manos, es decir lo primero que
se debe realizar en una encuesta no es ver que dicen los datos sino que
dicen en relación con el problema que se plantea y las hipótesis que uno
se había planteado previamente.
Una serie de conclusiones importantes sobre los datos de una encuesta
son:
La cantidad y calidad del conocimiento que se desea obtener sobre
un problema no está necesariamente en función del tamaño de la
muestra empleada para hacer una encuesta.
Ni el margen global de error en los resultados de una encuesta
disminuye necesariamente aumentando el tamaño de la muestra.
Los datos de la encuesta son mas útiles cuanto mayor sea la
posibilidad de poderlos comparar con otros similares y anteriores en
el tiempo o procedentes simultáneamente de otras poblaciones.
Tipos de Análisis:
Análisis de Correlación: Con los datos mas simples de respuestas a
varias preguntas se pueden fabricar medidas combinatorias de los
mismos en forma de índices o escalas.
Estas medidas constituyen la operacionalización de los conceptos, es
la referencia empírica reducida a valores empíricamente manejables.
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Los conceptos son elaboraciones teóricas con las que definimos un
determinado aspecto de la realidad y de la que nos servimos para
expresar teorías e hipótesis.
Las variables: son dimensiones de la realidad que deseamos estudiar.
Los indicadores: son expresiones numerables de las distintas
dimensiones de un concepto.
Con los datos indexados podemos hacer análisis de correlación de
diferentes tipos.
La correlación entre dos o mas variables expresa la extensión en que
una incide en la otra intersección, la intersección de ambas, su grado de
asociación. Pero no indica si a partir de los valores de una de ellas
podemos predecir los valores de la otra, esto se consigue mediante el
coeficiente de regresión que indica si la correlación entre variables es tal
que a partir de una podemos calcular los valores de otra. Todo esto lo
podemos realizar con medidas de la estadística no paramétrica no
pueden ser calculadas.
A partir del Análisis de Correlación se puede trabajar con distintos
modelos de análisis multivariable:
Un conjunto de modelos de análisis podría denominarse como el del
análisis causal : aquí se incluirían los análisis de cadena (< path
análisis>) , el de regresión múltiple y el de segmentación por
arborescencia (<tree análisis>) el cual es una técnica multivariable que
produce una serie de agrupamientos dicotomizados en un modelo que
se asemeja a las ramas de un árbol. La división de las cosas en grupos
dicotomizados la realiza el análisis de segmentación de modo que en
ellos quede explicada de la mejor forma posible la variación de una
cierta variable que llamamos dependiente, respecto a otras que
llamamos independientes. La división en grupos dicotomizados e debe
ralizar en cada paso de tal manera que la variación en ellos sea mínima,
que sean lo mas homogéneos posibles al mismo tiempo que la variación
entre si sea la mayor posible, que los dos grupos resultantes sean lo
mas heterogéneos posibles entre si.
Otro conjunto estaría formado por distintos modelos que implican
conglomerados de variables o asociaciones entre los que se encuentran:
El análisis factorial: es una forma de análisis de matrices. El
objeto de este método es resumir la información obtenida de
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las variables iniciales expresando las mismas como
combinación lineal de otras variables no observables
(subyacentes) denominadas factores. Se busca una estructura
de interrelación en muestras variables. Para decidir si esta
análisis factorial es factible utilizaremos ciertas medidas como
pude ser la :
Kaiser-Meyer-Olkin : basada en los coeficientes de
correlación parcial situando su rango de variación
entre 0 y 1.
Medida de adecuación muestral: la cual nos indica
hasta que punto debe entrar una variable en el análisis
factorial.
El análisis Tipológico: es un análisis de estructuras latentes,
nos permite identificar dentro de una población determinada un
cierto número de grupos, los cuales tienen una igualdad
características en una multiplicidad de dimensiones.
Lección 10: El puesto de trabajo.
La producción es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y/o
servicios, los sitios en los que se lleva a cabo el proceso se denominan
los puestos de trabajo.
El puesto de trabajo es el lugar donde un empleado u obrero ejecuta un
trabajo material, es decir, es el sitio en donde se producen los bienes
y/o servicios mediante un trabajo que debe ser con calidad, en el
término de entrega previsto y al menor costo posible, lo cual significa
consumir la menor cantidad posible de materiales, energía y tiempo.
La concreción más sencilla de cualquier mejora es la simplificación, que
reposa sobre el análisis y medida del trabajo, con miras a reducir el
costo de producción de una unidad determinada.
Los estudios de O. y M. deben encaminarse a hacer armonizar las
especificaciones de calidad, fechas de entrega y menor costo posible en
el proceso de producción, estudios que deben ser adelantados en cada
puesto de trabajo.
Para todo puesto de trabajo, sea de oficina o de taller, el estudio se
limita a determinar:
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El fin que se persigue, es decir ¿Qué se hace?.
El lugar de realización ¿Dónde?.
El momento de la ejecución ¿Cuándo?.
El empleado u obrero que los ejecuta ¿Quién?.
El método utilizado para ejecutarlo ¿Cómo?.
Los puestos de trabajo están relacionados entre si y toda modificación
en uno de ellos afecta otros puestos de trabajo.
La mejora de los métodos de trabajo consiste en el registro, análisis y
crítica sistemática de los modos de trabajo existentes, para llegar al
desarrollo y a la aplicación de procesos o procedimientos más sencillos y
eficaces, en todos aquellos elementos de que se disponen en el puesto
de trabajo, como son: el personal, las máquinas, los equipos, las
herramientas, los materiales, etc.
Los fines que comúnmente se persiguen mediante la aplicación de esta
técnica de O. y M. son los siguientes:
Mejorar los procesos y procedimientos.
Mejorar la distribución de los puestos de trabajo y de la oficina o
de la fábrica, en general.
Mejorar la utilización de los elementos disponibles, tales como el
personal, las máquinas y equipos, los materiales, etc.
Economizar esfuerzo humano.
Reducir la fatiga.
Mejorar el ambiente físico de trabajo.
La gerencia debe procurar permanentemente la mejora en los métodos
de trabajo para no retroceder frente a los competidores que se
esfuerzan por progresar.
Definición.
La simplificación del trabajo se define como el camino para hacer más
fácil y racional una tarea determinada.
No solo se simplifica sino que también se mejora.
Mediante la simplificación del trabajo se busca evitar el despilfarro del
tiempo, de los materiales, del espacio y la energía.
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Su aplicación puede realizarse en todas las ramas de la actividad
económica, particularmente en los dominios de la producción y de la
distribución.
Ventajas que se esperan de la simplificación del trabajo:
La simplificación del producto o servicio.
La simplificación de los métodos o procesos de producción.
La simplificación de la distribución.
El método.
La simplificación y el perfeccionamiento de los trabajos administrativos o
de los talleres, sólo es posible cuando los estudios
se llevan y conducen bajo la orientación de un método.
Etapas para la simplificación del trabajo:
Escoger los trabajos que deben simplificarse.
o El trabajo que se va a estudiar y delimitarlo.
o Los medios de estudio.
Observar y analizar estos trabajos.
o ¿Qué se hace?.
o ¿En qué condiciones?.
o ¿Dónde, cuando, quién y cómo?.
Criticar cada detalle del método de operación actual.
o ¿Debe hacerse?.
o ¿Y hacerse así?.
o ¿Y por qué?.
Elaborar un nuevo método.
o ¿Cómo se puede mejorar?.
o Eliminar, cambiar, combinar y simplificar
Aplicar el método elaborado.
o Instruir a los ejecutantes.
o Controlar los resultados.
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Técnicas de simplificación del trabajo.
Cualquier método es válido si cumple con el objetivo de disminuir la
cantidad de materiales, energía y tiempo, empleados para producir
una unidad de producto final.
Algunas técnicas con amplia acogida son:
El diagrama de distribución del trabajo.
El diagrama de procedimientos.
La medición de trabajo.
La distribución en planta.
Principios de simplificación del trabajo.
Todas las actividades deben ser productivas.
Las actividades deben estar interrelacionadas parar producir un
flujo suave de trabajo.
Las actividades deben ser tan simples como resulte posible.
La participación de los interesados desarrolla la comprensión.
Las personas hacen ciertas cosas, debido a que se dan cuenta
de que así fomentan sus propios intereses.
Capitulo 3: Análisis, medición y control en O. y M.
RESUMEN:
Se identifican algunos tipos de diagrama, así como una propuesta
de medición del trabajo, distribución de planta y la necesidad de
control, para aplicarlos a los estudios de Organización y Métodos.
TEXTO COMPLETO:
La función de O. y M. necesita apoyarse, en ocasiones, en los
métodos prácticos. Por lo tanto, el analista de O. y M. debe
instruirse y familiarizarse con los instrumentos que le
proporcionen la información y posibilidades de análisis que se
requieren, así finalmente, poder elaborar unos informes más
consistentes, destinados a la gerencia.
En este capitulo se estudia en primer lugar el diagrama de
distribución del trabajo y en segundo lugar el diagrama de
procedimientos.
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Mediante estas dos herramientas se identifican gráficamente
algunas de las respuestas que necesita conocer el funcionario de
O. y M. para iniciar su trabajo de análisis y propuestas.
Lección 11: Diagrama de distribución del trabajo.
También llamado Cuadro de distribución del Trabajo, es un cuadro
que contiene el conjunto de labores que realiza un grupo de
empleados, los cuales conforman una unidad administrativa, que
revela al analista gran parte de lo que necesita saber a cerca de la
división del trabajo en esa unidad.
El diagrama de distribución del trabajo debe cubrir un grupo de
empleados que realice actividades homogéneas, con una presentación
lógica y ordenada para facilitar su análisis.
Preparación del diagrama de distribución:
El primer paso se hace con base en textos escritos y no en símbolos,
se registran los datos relacionados con todas las personas que hacen
parte de una unidad funcional, dicha descripción se realiza mediante
dos listas:
Lista de tareas por empleado.
Lista de actividades por unidad.
Lista de tareas.
Todos los empleados preparan una lista de sus tareas y el
supervisor las verifica, en esta lista se describen las tareas o
deberes asignados a cada empleado. Esta descripción debe ser
detallada, clara y debe ir acompañada del tiempo que se dedica
semanalmente a cada una de ellas.
La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él,
y además, se traduce en la exactitud, y realza la importancia del
estudio.
Debe contar con el encabezado (Empresa, Nombre del funcionario,
Cargo, Unidad, Fecha, etc.), y tres columnas bautizadas con los
nombres: Número de tarea, descripción y por último horas por
semana, al final de la primera columna se conocerá cuantas tareas
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realiza el empleado y al final de la última se deben sumar las horas
y se conocerá cuantas horas trabaja el empleado por semana.
La forma más recomendable para hacer la descripción de tareas es
comenzar por las tareas o deberes principales o esenciales y seguir
con aquellas que se realizan esporádicamente, o de vez en cuando,
pero que no constituyen tareas básicas para alcanzar el objetivo
fundamental de la unidad; éstas pueden ser denominadas tareas
esporádicas.
Se recomienda que las listas sean preparadas con la colaboración
directa del analista de O. y M.
Lista de actividades.
Es un inventario de actividades realizadas por la unidad que se
estudia, allí se identifican las funciones principales de la unidad las
cuales justifican su existencia.
Mediante su análisis se puede establecer fácilmente una relación
lógica entre las funciones y las tareas descritas en la lista de
tareas de manera individual.
La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él,
y además, se traduce en la exactitud, y realza la importancia del
estudio.
Debe contar con el encabezado (Empresa, Unidad, Fecha, etc.), y
dos columnas bautizadas con los nombres: Número de actividad y
descripción de las actividades, al final de la primera columna se
conocerá cuantas actividades se realizan en la unidad.
Se recomienda que la lista de actividades sea preparada por el
supervisor con la colaboración directa del analista de O. y M.
Formato propuesto:
Con base en la información recolectada mediante las dos listas antes
mencionadas se hace el cuadro de distribución del trabajo, para ello
se recomienda el siguiente formato:
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Filas:
En la primera fila, debe contar con el encabezado (Nombre del
cuadro, Empresa, Preparado por, Aprobado por, Unidad, Fecha,
Actual, Propuesto.).
Segunda fila, debe contener en primer lugar el titulo de la
primera columna �Actividades�, luego el titulo de la segunda
columna �total de horas por semana�, a continuación tendrá el
nombre de cada uno de los empleados.
Tercera fila, debe contener debajo del nombre de cada
empleado dos informaciones, el cargo del empleado y el titulo
horas semanales.
Luego cada actividad de la unidad debe contar con una fila.
Al final, la última columna debe contener los totales de las
columnas en las que se registraron las horas semanales.
Columnas:
En la primera columna se registran todas las actividades
realizadas por la unidad en estudio.
En la segunda columna se registra el número de horas frente a
cada actividad.
De la tercera columna en adelante se registran los nombres de
los empleados, debajo sus cargos y debajo de los cargo, frente
a cada actividad, las tareas que ellos realizan relacionadas con
la actividad.
La cuarta columna corresponde a la cantidad de horas
dedicadas por cada empleado a las tareas que se registraron
frente a las actividades correspondientes.
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DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO
Departamento analizado: Sección de Compras. Fecha: Febrero 4 de 2008 Actual: X
Preparado por: Luís Palacio Probado por: José Palma Propuesto:
ACTIVIDADES
Álvaro Figueredo Luís Aguirre Rafael Becerra Gloria Quevedo Ricardo Mora Jefe de Sección H Asistente H Almacenista H Secretaria H Cotizador H
1. Programar
compras.
2. Recibir
cotizaciones
128
Determinar
prioridades.
Analizar
cotizaciones.
16
6
Preparar
programas
Comparar
cotizaciones
20
12
Determinar
faltantes.
Elaborar el
análisis de
cotizaciones
16
2
Digita
documentos,
correspondenc
ia, etc.
Recibe
facturas,
correspondenc
ia, etc.
16
6
Cotizar precios
en el comercio
34
3. Efectuar
compras
Administración
y
4. Supervisión de
personal
64
Analizar compras
Manejar el
personal
4
4
Colaborar con
las compras
Recibir
consultas
6
Recibir y
almacenar
elementos que
entran al
almacén.
Suministrar
elementos
10
10
Atender el
teléfono
Recibir público
en general
10
10
Colaborar en
general
10
5. Rendir
cuentas.
6. Reunir al
comité de
compras.
12
Preparar cuentas
Asistir al comité
2
2
Recibir
documentos
Preparar
documentos
para comité
2
2
Preparar
inventarios
4
7. Preparar
documentos.
8. Actividades
varias.
16
Revisar facturas.
Conferencias,
teléfono,
correspondencia.
4
6
Llevar registro
de facturas.
Varios.
1+
1
Llevar registro
de
proveedores.
Atender
1
1
Llevar
registros de
correspondenc
ia.
2
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51
51
teléfono.
9.
10.
TOTALES
220 44 44 44 44 44
¿Para qué sirve el diagrama de distribución del trabajo?.
Tiene dos propósitos:
El análisis.
o Ayuda a detectar una mala distribución de las cargas de trabajo.
o La falta de especialización de funciones.
o El mal aprovechamiento de las habilidades personales.
o La duplicación de las funciones.
Los costos.
o Determinar el promedio de costos por actividad.
o Determinar el costo total.
Respuestas que ofrece el diagrama:
¿Qué se hace en la empresa?.
¿Quién lo hace?.
¿En cuánto tiempo lo hace?.
¿A qué actividades se dedica la mayor parte del tiempo?.
¿Existen esfuerzos que producen resultados pobres?.
¿este esfuerzo justifica los resultados?.
¿Se emplean adecuadamente las habilidades de los funcionarios?.
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¿Los empleados están desarrollando demasiadas tareas
inconexas?.
¿Están equilibradas las cargas de trabajo?.
Diagrama resumen de la empresa.
Con base en los diagramas individuales se puede elaborar un
diagrama resumen de la empresa para realizar análisis en
conjunto.
Paralelamente a este análisis conviene realizar un estudio de
materiales que se emplean, de las máquinas y equipos utilizados y
del tiempo que se invierte.
Deben sacarse conclusiones de las herramientas de trabajo, del
diseño del producto, de la disposición del lugar de trabajo, de la
seguridad en el trabajo y de las condiciones ambientales.
La accidentalidad es uno de los aspectos que más cuesta a las
empresas en razón a lo costoso que resultan los accidentes.
Pasos finales:
Proponga un nuevo diagrama de distribución del trabajo.
Compare el diagrama inicial con el propuesto.
Aplique las medidas necesarias.
Elimine tareas innecesarias, reasigne tareas,
etc.
Lección 12: Diagrama de procedimientos.
Consiste en el registro y en la descripción detallada de las
operaciones, transporte, inspecciones, demoras y almacenajes, dadas
en el mismo orden en que tienen lugar, bien sea durante un proceso
ejecutado por el hombre o bien sea durante el tratamiento de un
material o de unos materiales.
Se proponen dos tipos de de diagramas:
Diagrama de procesos, en el que se registran las actividades
hechas por el hombre.
Diagrama de materiales, en él, el analista registra lo que sucede
con los materiales, implicados en el proceso de producción que
se está estudiando; se muestra en el diagrama los puntos en los
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Operación: Simboliza una etapa de creación, cambio o
adición. Transporte: Se emplea cuando la etapa consiste en un movimiento de un punto a otro. Inspección: Simboliza que el trabajo ha sido comparado o verificado, pero sin introducirle cambios. Demora: Se utiliza cuando el objeto sufre en su proceso un retraso en la siguiente operación, debido a diversas circunstancias. Almacenaje: Se emplea cuando el objeto se guarda o archiva y no se le da salida sin una autorización.
cuales los materiales entran en el proceso y, luego, se describen
las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y
almacenamientos, a los cuales están sujetos dichos materiales,
en el orden en que sucede.
Representación gráfica de las actividades.
Los símbolos más comunes con los que se representan las actividades
en los diagramas de procedimientos son los siguientes:
Formato para diagrama de procedimientos:
Como se puede observar, este formato consta del encabezado, con
el nombre de la empresa, el proceso estudiado, la unidad, nombre
del autor, modo actual o modo propuesto y la fecha..
Además, el cuerpo del formato cuenta con cinco columnas
principales y diez secundarias en las que se registran los símbolos
que representan las actividades.
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Primera columna: En ella se registran mediante números
consecutivos las fases o pasos del proceso fases.
Segunda columna: Denominada símbolos y subdividida en cinco
columnas, una por cada uno de los símbolos.
Tercera columna: Ubicada en el centro del formato y denominada
descripción, allí se registra brevemente la actividad que se realiza
en cada fase o paso del proceso.
Cuarta columna: Denominada tiempo en y subdividida en cinco
columnas, una por cada uno de los símbolos.
Quinta columna: En ella se registran los metros de recorrido que se
deben cubrir en las actividades que así lo requieran.
Ver formato.
Para el llenado del formato se proponen las siguientes
orientaciones:
Antes de elaborar el gráfico es necesario determinar dónde
comienza y dónde termina el proceso que se está analizando,
con el fin de que no se desvíe por otros causes.
Si éste es el caso, es conveniente utilizar diagramas
separados para cada ramificación del proceso.
Termine un proceso antes de comenzar otro.
En le recolección de los detalles es conveniente observar, con
toda atención, el momento en que ocurre la ejecución de las
operaciones: esto le dará oportunidad de interrogar al
ejecutante de las mismas, acerca de los detalles que llamen
la atención, de manera particular.
Describa cada paso de una manera clara y precisa, utilizando
una línea para cada etapa.
Al hacer la descripción de la etapa, usted deberá seleccionar
el símbolo que corresponde a dicha descripción, luego, se
procederá a reaccionar, mediante una línea de conexión, las
diferentes etapas.
Esto se debe realizar en las columnas de la izquierda, las
cuales estarán encabezadas por los respectivos símbolos.
Del enlace general resultará el diagrama exacto de la
secuencia de las etapas del proceso.
En las columnas de la derecha se debe anotar el tiempo
empleado en la ejecución de cada etapa, así como la
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distancia � en metros- recorrida en los desplazamientos.
Estos cálculos generalmente se hacen de manera
aproximada.
Una vez terminada la descripción del proceso se deben
sumar todas las etapas, de una manera individual. El
resultado será el número total de operaciones: de
transportes, de inspecciones, esperas y almacenamientos,
colocados en la parte izquierda, a la derecha, se anotará el
tiempo total de cada uno, así como la distancia total.
Análisis crítico.
Con base en los detalles registrados en cada etapa se realizarán cinco
pregunta a cada una, así:
¿Qué se hace?.
¿Dónde se hace?.
¿Cuándo se hace?
¿Quién hace el trabajo?.
¿Cómo se hace?.
¿Es el proceso actual el más conveniente y económico?.
¿Puede simplificarse?.
Elaboración del nuevo método.
Luego del análisis crítico del proceso actual mediante el estudio de las
respuestas allí identificadas, se evidencian criterios tales como:
Eliminar.
Combinar.
Cambiar.
Redondear.
Simplificar.
Resultado lógico de la combinación de actividades.
Las respuestas para las preguntas ¿Dónde?, ¿Cuándo? Y ¿Quién? nos
facilitan la posibilidad de aplicar la combinación de actividades,
cuando no ha sido posible eliminarlas o suprimirlas.
La combinación de actividades deja como resultado lógico la reducción
de las distintas y, por lo consiguiente, la reducción de los transportes,
así como también de las inspecciones, demoras y almacenamientos.
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Si logramos combinar dos actividades, estas pueden llevarse a cabo
en el mismo tiempo en que transcurriría una sola.
Aplicación del método propuesto.
Comparados los dos métodos, el propuesto y el actual, se debe
demostrar que el propuesto mejora el anterior.
Luego se debe iniciar el proceso de implementación y seguimiento.
Lección 13: La medición del trabajo.
El análisis y la crítica de las etapas del proceso, hasta ahora nos ha
permitido demostrar cualitativamente las actividades, así como también
nos ha ilustrado acerca de las características y las condiciones bajo las
cuales se realiza el trabajo.
Pero esto no basta, puesto que solamente podremos llegar a conocer
bien a profundidad el trabajo, cuando lo conozcamos en una magnitud
cuantitativa.
En algunos trabajos es fácil medirlos. los tiempos de ejecución mecánica
dependen de las características de la máquina, de la forma como se la
aprovisiona y de su mantenimiento.
Definición de la medición del trabajo.
La medición del trabajo consiste, en términos generales, en la
comparación de un estándar con el resultado del gasto de esfuerzo
mental o físico.
Ésta medición proporciona una base, útil para determinar la extensión
del progreso y mejoramiento en el proceso productivo, mediante una
comparación de lo que se ha hecho con lo que se está haciendo.
La estimación de las actividades de una oficina puede abarcar desde una
medición sencilla de las hojas de papel, manejadas por una secretaria,
hasta una estimación de mayor complejidad basada en un estudio de
tiempos.
Esta medición contribuye a calibrar los resultados del esfuerzo
productivo de los seres humanos. Si no existiera un punto de
comparación en relación con lo que se espera que produzca un obrero,
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abría un peligroso vacío en el conjunto de instrumentos utilizados para
sopesar la efectividad de las actividades en la empresa.
Objetivos de la medición del trabajo.
La realización de estos objetivos proporciona a la gerencia una
información valiosa y pertinente, la cual le es útil para tomar decisiones
en cuanto a la utilización del esfuerzo humano.
Estas decisiones se traducirán en costos de operación más precisos, así
como en un mejoramiento de la posición competitiva de la empresa.
Objetivo principal:
Establecer normas de medición para determinar la extensión del
progreso y del mejoramiento en el esfuerzo del productor, el las
actividades del personal.
Objetivos secundarios:
Planear y programar el trabajo con mayor efectividad.
Predecir mejor las necesidades de esfuerzo humano.
Determinar los métodos más económicos para trabajar.
Determinar las asignaciones de trabajo apropiadas.
Determinar el tiempo y los costos del trabajo que se ejecutará.
Seleccionar a los empleados y determinar el valor que representa
un empleado para la empresa.
Localizar áreas de operación que requieren de investigación con el
fin de ser mejoradas.
Determinar el punto de justificación económica de las actividades
del personal, tal como se estén desarrollando en el momento
presente.
Pasos para medir el trabajo.
1. Determinar el objeto de medición.
2. Determinar las operaciones o elementos objeto de la medición.
3. Diseñe el formulario en que se registrará la medición.
4. La mayoría de los trabajos de oficina son procesos, en
consecuencia, hay que apelar a las técnicas de muestreo
estadístico.
5. Determine el número de observaciones o tamaño de la muestra.
6. Determinar con claridad cuál es el producto final será medido.
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La medición del trabajo se utiliza, primordialmente, para sustentar el
análisis del diagrama de distribución del trabajo y del diagrama de
procedimientos.
El valor de algunas de las sugerencias originales
Lección 14. Distribución de planta.
El rendimiento de los servicios o de la producción de una empresa
determina está influenciada por las condiciones en las cuales sean
instalados los puestos de trabajo de la empresa.
El anteproyecto y después el proyecto de la creación o traslado de una
fábrica deberá precisar cada parte de la fábrica u oficina, la estructura
de las construcciones, teniendo en cuenta las condiciones locales y su
ordenamiento interior en función de su destinación.
La disposición y las dimensiones de los locales deben ser fijados
teniendo en cuenta la naturaleza y el volumen de los trabajos que serán
efectuados allí.
Debe recordarse que en los procesos de producción y o de explotación,
normalmente se presentan problemas de circulación de materias primas,
de productos, de personas y la solución de estos problemas fijará el
desplazamiento respectivo de los edificios, sus dimensiones, lo cual
incidirá sobre los locales.
Definición:
Es la ordenación del espacio disponible para proporcionar las mejores
condiciones al trabajo que se va a realizar.
Consiste en buscar el emplazamiento más adecuado para la maquinaria,
los equipos y los puestos de trabajo, dentro de un espació ya disponible
para la construcción, con el fin de facilitar la realización de todas las
operaciones necesarias para la producción.
Su orientación se realiza en dos sentidos:
Hacia la distribución física, cuando se proyecta construir una
nueva fábrica u oficinas.
Hacia la redistribución de las instalaciones existentes.
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El segundo caso tiene mayores complicaciones en razón a que la
construcción puede tener un diseño poco o nada apropiado para su
actual utilización, como posible resultado se debe solicitar la adecuación
o ampliación de las construcciones o instalaciones.
Principales objetivos de la distribución de planta.
Todos los objetivos perseguidos por el proceso de distribución de planta
están encaminados a racionalizar el proceso de producción.
1. Empleo racional del espacio disponible.
Aspectos a tener en cuenta:
a. Los elementos que se van a instalas.
b. Las funciones que se van a desarrollar.
c. Los medios instrumentales con que se cuenta.
d. El conjunto de relaciones se mantendrán.
2. Instalación adecuada del personal.
Aspectos a tener en cuenta:
a. ¿Qué espacio necesita el personal y qué características
tiene?.
b. Conocimiento de las medidas necesarias para satisfacer
adecuadamente sus exigencias.
3. Secuencia continua y eficaz del trabajo.
Requerimientos:
a. Delimitación de funciones.
b. Instalación de los puestos de trabajo.
La instalación de los puestos de trabajo es fundamental para que
exista una línea de trabajo continua y eficaz de producción.
Lección 15: Control efectivo.
Ubicación de los puestos de trabajo para un control efectivo.
Para garantizar el control de las actividades, por parte de los encargados
de realizarlo, es decir, los jefes inmediatos o los inspectores
especializados, los puestos de trabajo deben situarse teniendo en cuenta
las siguientes recomendaciones:
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1. Colocar los puestos de mando, próximos a los asignados a sus
inmediatos colaboradores, cuyo trabajo les incumbe vigilar.
2. Proscribir la ubicación de los puestos de mando en lugares que,
por su situación lejana o por las dificultades físicas existentes,
impidan que se lleve a cabo una tarea tan esencial a toda
jefatura como es la supervisión del trabajo del personal que
depende directamente de aquella.
3. Requisitos para adelantar una distribución en planta.
a. Relacionas entre las diversas unidades.
b. Progresión constante del trabajo.
Relaciones entre las diversas unidades.
Toda entidad está formada por diversas unidades; unas veces muy
complejas, otras, sumamente sencillas, de tal manera que ellas
coincidan con los puestos de trabajo.
Tanto en el supuesto de la complejidad como en el de la sencillez de los
mismos, el primer requisito es el de la consideración de estas relaciones,
con lo cual se tienen en cuenta la forma como se devuelve la actividad y
el modo de alcanzar una mayor eficacia con ella.
En consecuencia, el análisis de las relaciones permite determinar:
¿Cuáles son las relaciones fundamentales y cuáles son las que no
tienen ese carácter?.
¿Qué unidades están más vinculadas entre sí?.
¿Qué unidades son subsidiarias o complementarias de las
restantes?.
¿Qué unidades tienen contacto con el público?.
Una vez efectuado este análisis, en cada caso concreto, se puede
llegar a las siguientes conclusiones:
Dónde se deben situar las unidades básicas.
Disponer las contiguas o lo más próximas posibles a aquellas
unidades que funcionalmente están relacionadas.
Situar las unidades subsidiadas (archivos, etc), equidistantes de
las diversas unidades que utilizan conjuntamente sus servicios.
Colocar las unidades que tienen mucha relación con el público
en los lugares más accesibles a la entrada (escaleras,
ascensores, etc:), con el fin de facilitar su afluencia y evitar que
molesten a las restantes unidades.
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Progresión constante del trabajo.
Debe darse en tanto que permita, en cuanto sea posible, que el
trabajo fluya en líneas rectas, evite las idas y venidas, los cruces y el
movimiento innecesario de papeles.
Se debe dar preferencia, principalmente a los flujos de trabajo.
UNIDAD: 2
PRÁCTICA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.
Capítulo No. 4: Estudios y aplicaciones en O. y M.
RESUMEN:
En este capítulo se presentan las consideraciones generales que se
deben tener en todo estudio de O. y M., se hace una descripción del
Control de la productividad en O. y M. y por último se trata el tema
relacionado con la conformación de equipos.
TEXTO COMPLETO:
A pesar que a estas alturas del curso el estudiante debe conocer la
mecánica y los conceptos principales para la realización de un estudio de
O. y M., en este capitulo se desarrollan temas que profundizan los
conocimientos en estudios de O. y M., así:
Qué consideraciones generales se deben tener antes de iniciar el
estudio; se busca que el estudiante tenga claridad en sus objetivos,
Limitaciones y requerimientos mínimos.
En el segundo capítulo se trata el tema del Control de la productividad
teniendo en cuenta los informes, indicadores de desempeño y manejo
de la información al interior de la organización.
Por último, se tratan el tema relacionado con los equipos de trabajo, su
trascendencia, diferentes tipos y definiciones.
Lección 16: Consideraciones generales.
Con base en la información dada durante el presente curso, ya se puede
asumir que el estudiante cuenta con bastantes instrumentos para la
realización de análisis serios relativos al campo de la O. y M.
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Como base del proceso O. y M. debemos tener en cuanta las
preguntas:
¿Qué?, ¿Quién?. ¿Por qué?. ¿Dónde?. ¿Cuándo?. ¿Cómo?.
Objetivos del mejoramiento de los métodos y procedimientos.
Mayor eficacia y economía es el objetivo principal.
Mayor eficacia se refiere a la optimización de los servicios que ofrece la
empresa, un servicio ágil, seguro, libre de errores, completo,
satisfactorio y adecuado a las necesidades específicas del cliente;
también hace referencia con la moral de los empleados, la eficiencia
gerencial, la coordinación entre las diversas partes de la empresa y los
empleados..
El éxito de una empresa, en un mundo tan competido como el actual,
depende, en gran parte de la introducción permanente de mejoras
administrativas, puesto que la simple combinación de buenos productos
y personal competente, no es suficiente.
Los buenos negocios siempre van a dar a las manos de los empresarios
que están en capacidad de ofrecer una combinación equilibrada y
correcta en cuanto a calidad, a su servicio y precio y esto no sucede
espontáneamente.
Por esta razón, se precisa una búsqueda constante, respecto a la
excelencia empresarial, a través de la investigación sistemática de la
calidad, con el fin de ajustar la empresa a la misma y mantenerse en el
mercado.
Limitaciones para el mejoramiento administrativo.
Un programa orientado hacia el mejoramiento administrativo, es una
guerra contra hábitos y costumbres establecidos.
Una vez que se implantan las prácticas de O. y M., los empleados se
acostumbran a ellas y se sienten seguros de sus habilidades para
ejecutarlas; el problema del hábito se puede establecer en la empresa
como la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas puede
convertirse en un hábito.
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Cada aspecto que se identifique como posible problema para el buen
funcionamiento del proceso administrativo es preciso estudiarlo
cuidadosamente proponer recomendaciones para ser implementadas.
Definición y contenidos mínimos para adelantar un estudio
administrativo.
Un estudio de O. y M. administrativos, consiste en el examen y análisis
sistemático de las funciones y procedimientos de una empresa, y se
realiza con el propósito de identificar sus problemas, determinar las
causas de estos e indicar soluciones.
Debe tenerse el apoyo de todos los niveles de la empresa, los
consultores externos son muy costosos y dependiendo del tamaño de la
empresa puede considerarse innecesario.
La dependencia permanente de personal experto o sea consultores
externos, puede llegar a desembocar en pérdida del sentido de la
responsabilidad, por parte de los empleados de la empresa, así como
también puede desembocar en la inhibición de su creatividad.
Los analistas de O. y M. trabajan estrechamente relacionados con los
ejecutivos y empleados de la organización. Acuden cuando los
administradores responsables de la empresa solicitan sus servicios;
pueden tener como responsabilidad específica la búsqueda constante de
áreas que sean susceptibles de mejorar.
También pueden adelantar estudios periódicos, de carácter general,
acerca de la empresa; pueden colaborar eficazmente en cuanto a la
conversión de equipos mecánicos a automáticos; en la adecuación de los
procedimientos a nuevas funciones o estructuras y además pueden
asesorar a los funcionarios operativos y a los supervisores, respecto a
las mejoras desarrolladas por estos.
No importa que tan pequeña sea la empresa, siempre alguien debe
tener adscrita la responsabilidad de atender continuamente el
mejoramiento de métodos y procedimientos. Quién quiera que sea, debe
dársele tiempo para que adelante este trabajo, se es que desea que lo
haga eficazmente.
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Lección 17: Tipos de estudios en O. y M.
Los siguientes son los tipos más corrientes de estudios administrativos,
sin embargo, el estudiante podrá encontrar otros parecidos, combinados
o diferentes:
1. Estudios de diagnóstico o reconocimiento.
2. Estudios de auditoria operacional.
3. Estudios globales de investigaciones.
4. Estudios de organización.
5. Estudios de las funciones administrativas.
6. Estudios de procedimientos.
Haremos una breve descripción de cada uno de estos tipos de estudio
administrativo:
1. Estudios de diagnóstico o reconocimiento.
Llamados también estudios preliminares, panorámicos o generales,
consisten en un estudio inicial destinado a determinar de un modo
general el alcance de un problema, así como los mejores procedimientos
a seguir para su tratamiento y análisis.
Es un medio de diagnóstico y debe ser previo a cualquier otro tipo de
estudio, como se verá más adelante. Puede ser bastante extenso o muy
breve; y, en algunos casos, puede ser realizado por personas diferentes
a quienes adelantan el estudio administrativo final.
2. Estudios de auditoria operacional.
Llamados también de intervención de operaciones, consiste en la
inspección periódica de la manera como se están llevando a cabo las
operaciones de manejo o administración de una oficina o dependencia.
Su característica principal consiste en que se adelanta sin necesidad de
conocer previamente los problemas existentes en dicha oficina y, en
este sentido. Puede considerarse preventivo.
3. Estudios globales de investigaciones.
Consisten en un análisis minucioso y detenido de los sistemas,
estructura organizacional, controles, personal, procedimientos, métodos,
instalaciones físicas, máquinas y equipos; funciones a todos los niveles y
funcionamiento general de la empresa.
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4. Estudios de organización.
Es un estudio más limitado que el anterior y se orienta a considerar los
problemas de organización; en síntesis, abarca el estudio de las líneas
de autoridad, la departa mentalización, las funciones generales de la
empresa, las funciones a nivel de oficina y dependencia y, algunas
veces, influye las estructuras salariales para las diversas categorías de
empleos existentes, al interior de la empresa.
5. Estudios de las funciones administrativas.
Estos estudios generalmente se circunscriben a un sistema de la
empresa, tratando de agotar el examen de todos los eventos que se
cumplen en él.
6. Estudios de procedimientos.
Consisten en el examen de un procedimiento o de un grupo de
procedimientos conexos.
Lección 18: Fases del estudio O. y M.
Aunque un estudio administrativo no incluye siempre todas las fases que
se presentan a continuación, con el propósito de seguir el método
científico tan de cerca como sea posible, las ofrecemos todas, en la
seguridad de que su observación permitirá un desarrollo más armonioso
y lógico del estudio que se emprenda.
Tales fases son:
Investigación preliminar y delimitación del estudio.
Recolección de información.
Verificación y examen de la información.
Diseño de propuestas de mejoramiento administrativo.
Análisis de costo � beneficio de las alternativas.
Presentación de las alternativas y aprobación.
Implantación de La propuesta aprobada.
Evaluación y seguimiento de la propuesta implantada.
Realizaremos un breve análisis de cada una de las fases:
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1. Investigación preliminar y delimitación del estudio.
La investigación preliminar se constituye en un diagnóstico general de
amplia cobertura.
Es la base del éxito del trabajo administrativo y se subdivide en dos
etapas:
Evaluación correcta de los problemas a resolver.
Evaluación y proyección correcta de los objetivos por
lograr.
Factores a tener en cuenta:
Estudiar los aspectos más sobresalientes de la organización, en la
forma de análisis de documentos de informes acerca de la misma.
Estudio o análisis dinámico de la empresa.
La delimitación del estudio, denominado términos de referencia.
Esta es la conclusión obligada de la investigación preliminar, es su
concreción en un documento de trabajo, el cual servirá de guía
para la elaboración del estudio.
Los aspectos a tener en cuenta son:
Exposición clara y concisa del problema o problemas, tal y como
se haya identificado.
Indicación, en términos amplios pero claros y justificados, acerca
de lo que se espera obtener del estudio.
Identificación, con propiedad, en cuanto al área concreta en que
se va a realizar el trabajo o intervención.
Objetivos que se persiguen.
Los aspectos que no deben faltar son:
El Objeto del estudio.
La justificación del estudio.
Programa de trabajo mínimo.
Cronograma.
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2. Recolección de información.
La recolección de los datos se refiere al examen de las operaciones
existentes, los procedimientos y sistemas que emplean, los elementos
que las conforman, los medios que utilizan, la eficacia de estos, las
áreas en que se inserta el problema y el costo de llevarlas acabo.
Factores a tener en cuenta para la recolección de información.
Características generales del medio ambiente empresarial.
o Tipo de actividades principales que desarrolla la empresa.
o Estructura de la dirección, cómo está conformada y cómo es
la adecuación de esta estructura a los objetivos de la
empresa.
o Tipo de estructuración orgánica de la empresa.
Información acerca de los procedimientos existentes.
o Recursos que emplea.
o Información acerca de la operación de los procedimientos.
o Información cuantitativa.
o Información acerca de la calidad del trabajo y su eficiencia.
o Eficacia de los procedimientos existentes.
o Información acerca de otros aspectos estructurales
importantes.
Lista de chequeo para el análisis de las actividades
administrativas de naturaleza estructural.
Área de planeación o previsión.
Área de organización.
Área de mando o dirección.
Área de coordinación.
Área de control administrativo.
3. Verificación y examen de la información.
Significa el proceso de ordenación y puesta a punto de la información
obtenida, así como la comprobación de su exactitud e importancia.
Se orienta hacia dos aspectos importantes;
Adelantar pruebas de confiabilidad y ajuste de la información.
Aclarar las posibles interpretaciones erróneas; verificar que no
existan omisiones importantes; asegurarse de que no se
presentaron desinformaciones durante el proceso de recolección;
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finalmente, se hace necesario escuchar o captar posibles
sugerencias para ampliar o precisar el alcance de la información
obtenida.
4. Diseño de propuestas de mejoramiento administrativo.
Constituye la fase creativa y debe ser el resultado lógico de los
siguientes aspectos:
El diagnóstico adelantado.
La aplicación del conocimiento y experiencias del analista a la
solución de los problemas surgidos del diagnóstico.
5. Análisis de costo � beneficio de las alternativas.
Diseñadas las propuestas para el mejoramiento administrativo se hace
procedente adelantar su análisis comparado, en términos de cuanto
costará su implantación frente a los posibles beneficios que reportará su
puesta en marca.
Estos costos han de calcularse sobre una base total y para un período de
tiempo definido.
Cuando el análisis de costo se presenta en forma de cuadros o gráficas,
su comprensión se facilita.
6. Presentación de las alternativas y aprobación.
La presentación del informe debe considerarse como base preliminar
necesaria para iniciar todo un proceso de discusión y análisis de las
alternativas.
No ha de considerarse el informe como la culminación del proceso, sino
como un conjunto de recomendaciones que el analista debe sustentar y
defender, pero esta defensa sólo es posible cuando aquellas evidencian
por si mismas su bondad.
7. Implantación de La propuesta aprobada.
Aceptada la propuesta sigue la etapa de la puesta en marcha de las
mismas. Esta etapa, al igual que las anteriores, exige elaborar un
programa que contenga los horarios en los cuales se hará dicha
instalación.
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Exige también seleccionar y capacitar al personal en la nueva modalidad
o técnica; diseñar los nuevos modelos de formas impresas y ordenar su
impresión; explicar a todo el personal los cambios y responder a todas
sus inquietudes y sugerencias. También es necesario adelantar una
prueba piloto y paralela al sistema actual, con el fin de impedir
sorpresas desagradables aún, el fracaso del cambio.
La característica más importante de esta etapa está en la eventual
�resistencia al cambio� que puedan mostrar los empleados encargados
de ponerla en operación.
8. Evaluación y seguimiento de la propuesta implantada.
Este aspecto conforma la parte o etapa final en el proceso de estudio
administrativo.
Los mecanismos de evaluación del nuevo sistema o procedimiento
implantado forma parte integrante del mismo.
El seguimiento significa que el analista se asegura de cómo el trabajo
realmente se encuentra �bajo control�; por lo cual se precisa desarrollar
métodos para determinar si el trabajo se está cumpliendo, de acuerdo
con lo programado.
Se requiere en esta etapa que la administración de la empresa:
Especifique con claridad el tipo de trabajo y volumen o cantidad
del mismo.
Determine las cargas de trabajo, tanto para empleados como para
el equipo.
Programa las operaciones por desarrollar.
Debe tenerse en cuenta que todo el proceso de O. y M. está
íntimamente relacionado y cada una de sus etapas dependen de las
demás, por lo tanto, si el analista ha hecho un buen trabajo desde el
comienzo, especialmente en la relacionada con recolección y análisis de
datos, las etapas posteriores podrán tener éxito.
Su redacción debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va
dirigida, debe destacarse la información relevante, el empleo de gráficos
o diagramas puede ayudar a la comprensión del mensaje.
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Lección 19: La información administrativa.
La información administrativa tiene un gran valor para la empresa, es
importante identificar ese valor con el fin de tomar las decisiones
acertadas dentro de la empresa y así controlar el desarrollo de las
actividades administrativas.
La necesidad de la información.
La información constituye la savia de la empresa, es la base esencial de
las decisiones administrativas y lo es hasta tal punto que cuando no es
posible disponer de información actualizada, las acciones y decisiones
deben tomarse recurriendo a suposiciones y creencias sin fundamento.
El interés de O. y M. en cuanto a esta materia, se centra alrededor de
los métodos que se emplean para producir los informes administrativos,
así como también se centra en la organización dentro de la cual se dan
estos métodos.
Objetivos que debe cumplir la información.
Es muy posible reducir el volumen de la información que se entrega a la
administración al mismo tiempo que se aumente su calidad y
pertinencia.
En primer lugar se debe identificar cuál es la información que requiere la
empresa y ¿ por qué?.
La exactitud de la información depende de sus objetivos, es posible en
algunos casos que sea suficiente la utilización de la técnica del
muestreo.
Se debe tener en cuenta el destinatario de la información y los
requerimientos específicos de información por parte de este
destinatario; la misma información puede variar según el grado de
detalle que el destinatario la requiera.
Periodicidad de la información.
Una vez decidido el empleo final que se dará a la información, conviene
resolver el problema de su periodicidad, problema dentro del cual se
debe considerar tres aspectos diferentes:
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o Frecuencia de presentación.
Ella está condicionada por los lapsos en que se van a emplear para
tomar decisiones, con base en dicha información.
o El período que cubra.
Conviene en este aspecto determinar el significado de lo que realmente
sirve para alcanzar los objetivos de la información.
o Lo oportuno de la presentación
Debe tenerse en cuenta esencialmente si la presentación de la
información llega lo suficientemente a tiempo como para que sea
verdaderamente útil en el cumplimiento de su objetivo, que puede ser la
toma decisiones administrativas.
Un ejemplo en este sentido es el caso del control administrativo, si la
información llega tarde, la acción correctiva se retrasa hasta cuando se
reciba la información que le permite su actuación.
La presentación de la información.
Debe ser fácil de comprender, no necesariamente deben ser uniformes
en su presentación, ha de ser breve, sencilla y muy clara.
Su redacción debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va
dirigida, debe destacarse la información relevante, el empleo de gráficos
o diagramas puede ayudar a la comprensión del mensaje.
Lección 20: Administración de la información.
Para aconsejar a cerca de la administración de la información, el analista
de O. y M. debe iniciar su trabajo por identificar cuáles son los factores
en que se basan los negocios de la empresa y cuál es la información que
se necesita tener acerca de dichos factores.
Esta investigación constituye una responsabilidad de un alcance mucho
mayor que otras investigaciones, responsabilidad para quienes se
dedican al campo de la O. y M., por lo cual es importante tener una
noción acertada sobre lo que encierra el concepto de �investigación�, sin
desmedro de la ampliación que, para algunos aspectos concretos, se
hizo en la parte inicial de esta unidad.
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1. La investigación o encuesta.
El plan para adelantar una investigación depende del área que se va a
observar y, en una compañía grande, con un conjunto sustancial de
actividades, la encuesta será bien diferente a la que podría aplicarse en
una empresa pequeña o incipiente, o a la que adelantaríamos en una
corporación que tuviese distribuido su trabajo en todo el país.
No obstante, existen similitudes entre las encuestas que pueden
realizarse para grandes y pequeñas empresas; así mismo, la
investigación no difiere mucho entre empresas medianas y pequeñas,
especialmente en lo que se refiere al enfoque, considerando eso sí las
variaciones obvias que se derivan de la complejidad y escala de
operaciones de cada una.
2. Pasos para la investigación o encuesta.
Averigüe quien ha solicitado la investigación o encuesta y ¿por qué?
Obtenga una apreciación global acerca del problema que se plantea;
averigua si existe un tiempo límite para adelantar el estudio y si el
personal de la empresa está enterado de que se pretende adelantar
dicha encuesta.
Indague si antes se ha hecho un trabajo similar, cuándo fue
elaborado y qué resultados positivos o negativos se derivaron de su
aplicación.
Si existe una copia, analícela y trate de destacar sus puntos más
notables, puede encontrarse con el hecho de cómo las
recomendaciones nunca se aplicaron.
Trate de reunirse con representantes de las diversas unidades
orgánicas de la empresa, con el fin de obtener una impresión más
exacta acerca de la situación.
Estudie los organigramas de ser posible, los balances de los últimos
años, obtenga una visión adecuada de las políticas de la empresa, su
tamaño, el número y composición del personal, su crecimiento, etc.
Visite cada uno de los funcionarios claves de la empresa,
comenzando por aquellos perteneciente a un nivel superior y
descendiendo en forma ordenada, con el fin de:
o Lograr una visión de sus responsabilidades, tal y como ellos las
ven.
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o Averiguar cómo ejercen sus responsabilidades (reuniones
formales, visitas personales a los puestos de trabajo, informes
regulares, etc.).
o Determinar sobre qué tipos de problemas deben tomar
decisiones y en qué hachos se basan para tomarlas.
o Conocer qué información regular reciben en la actualidad, de
dónde proviene, cuándo la recibe, cuál es su opinión sobre la
calidad de dicha información.
Examine las operaciones de la compañía, empezando por el nivel más
bajo.
En cada una de las secciones, indague de los registros que se
mantienen temporal o permanentemente, cómo se usan, para dónde
van, etc.
Siga el recorrido de estos documentos hasta su destino final, y anote
el empleo que de ellos se hace, en cada fase o etapa de su recorrido.
Clasifíquelos en algunas categorías válidas.
Compare esta información que ha recolectado con los datos recogidos
en las entrevistas del punto anterior. Los gerentes omiten,
normalmente la mención de la información �no oficial� que reciben.
Obtenga una visión razonablemente clara de:
o Las diversas operaciones que lleva a cabo la empresa.
o Los principales factores de eficiencia, aplicables a estas
operaciones.
o Los planes futuros que tenga la compañía.
o La estructura orgánica.
o Las áreas de responsabilidad.
Compare este esquema �ideal� con el que existe en la compañía;
discútalo con los interesados; decida, tentativamente, qué
información necesita realmente y cuál estima deben tener sus
subordinados siempre a mano. Es posible que algunos de estos los
informes actuales sólo necesiten ajustes ligeros.
Examine las posibilidades de producir la información que se necesita,
teniendo en cuenta las fuentes actuales de datos. Al mismo tiempo,
estudie la posibilidad de establecer nuevos mecanismos para generar
datos; examine los costos de producción y procedimiento de la
información; y, lo más importante, tenga en cuenta la prioridad para
todos estos aspectos, pues es factible que sea necesario abocarlos de
manera gradual.
Capitulo 5: Control de la productividad en O. y M.
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RESUMEN:
Este capitulo nos ofrece las consideraciones para la preparación de
informes administrativos, controles administrativos e indicadores de
desempeño.
TEXTO COMPLETO:
El problema de la información, los métodos que se emplean para
producir los informes administrativos y la organización dentro de la cual
se dan estos métodos tiene que ver con todas las actividades de la
empresa, en este capítulo se exponen brevemente aquellas
consideraciones que se aplican a la preparación de informes
administrativos, en lo relativo a su propósito, su oportunidad y su
presentación.
De otra parte, se propone la investigación que debe hacer el analista de
O. y M. antes de pronunciarse a cerca de la administración de la
información, iniciando el proceso con la elaboración y aplicación de una
investigación o encuesta, por último se presentan técnicas relacionadas
con los informes escritos y sus contenidos.
Se ofrece una visión general de las formas impresas, se proponen
algunas posibilidades que le permitan optimizar el uso de las formas
para que presenten la información de una manera sencilla y completa,
de otra parte se propone además del diseño el control de estas formas
en varios sentidos, costos de producción, actualización permanente,
eliminación de las formas obsoletas que puedan confundir a la
administración en la toma de decisiones.
Por último se proponen algunas técnicas que le permitirán al estudiante
el almacenamiento de la información con el propósito de permitir
oportunamente su localización, consulta y conservación para que
alcance todos sus objetivos en el tiempo.
Lección 21: Informes escritos.
La elaboración de los informes en este capitulo se orienta a aquellos
destinados a servir como mecanismo de comunicación, de los cuales se
recibe información de retorno positiva, útil para que la administración
pueda tomar decisiones nuevas y bien fundamentadas.
Una empresa no es otra cosa que una red compleja de comunicaciones,
la cual debe abarcar cuidadosamente, con el fin de convertirla en un
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grupo de trabajo eficiente. De esto depende cómo un informe
administrativo que cause confusión, discusión o divergencia de opinión,
dentro del grupo, no está contribuyendo eficazmente al logro de las
metas empresariales.
Objetivo del informe:
El objetivo no debe ser otro que el de incrementar la cooperación
inteligente entre las diferentes áreas de la empresa. De aquí se
desprende cómo la técnica que ha de emplearse para escribir el informe
ha de estar en consonancia con el nivel de desarrollo de la empresa,
considerando tanto en sus aspectos técnicos como gerenciales.
Orden lógico.
Se debe tener un plan, lo cual le imprimirá un orden lógico en la
presentación de los hechos que constituyen el informe.
Debe contar con claridad de exposición, sobriedad, nitidez en el estilo y
precisión en cuanto a los aspectos claves o las cifras.
Inteligibilidad.
No debe contener, verbosidad o palabrería inútil, el empleo de frases o
vocabulario rebuscado, las frases demasiado largas y el alarmismo.
Por el contrario debe estar redactada mediante un pronunciamiento muy
sencillo.
Criterios para la redacción de informes administrativos.
o No existe una manera única y correcta de escribir un informe
administrativo, dadas las diferencias entre las compañías y la gran
variedad de situaciones que se presentan dentro de cada una de
ellas.
o La gerencia, o los funcionarios de alto nivel, esperan siempre una
presentación estandarizada, especialmente en cuanto a la
secuencia de presentación de los hechos. Sin embargo, esto no
debería ser una camisa de fuerza.
o El destinatario no quedará gratamente impresionado si necesita
gastar tiempo y esfuerzo escudriñando un informe, antes de
descubrir lo que quiere decir el informante.
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o La gerencia espera recibir siempre un resumen de
recomendaciones y ahorros justificados en los costos de
operación, donde estos se necesiten o sean aplicables.
o Los destinatarios esperan encontrar siempre, en el informe,
aquellos datos que respaldan de manera indiscutible las
recomendaciones hechas o las conclusiones que se presentan.
o La longitud o tamaño físico del informe no es lo que impresiona al
usuario. Un informe será apreciado en la medida en que
contribuya a mejorar, facilitar o aclarar situaciones empresariales.
o El autor de un informe debe estar en plena capacidad de ofrecer
respuestas claras o ampliaciones a las preguntas que se le hagan,
con respecto a lo que incluyó en su informe.
o Ningún lenguaje florido o plagado de tecnicismos reemplazará las
ventajas de un informe en donde se destaque la claridad, la
precisión o confiabilidad y la brevedad en la exposición.
Lección 22: Diseño y control de formas impresas.
Definición de forma impresa:
Es una ficha, hojas, tiras continuas de papel, o digitales, las cuales
contienen información fija, además de espacios en blanco para incluir
información variable.
Objetivos de la forma impresa:
o Aclarar qué información debe obtenerse y comunicarse.
o Proporcionar una ubicación o localización específica para cada uno
de los datos que se necesitan, facilitando así el ingreso de la
información, su procesamiento y empleo posterior.
o Facilitar la utilización de copias múltiples lo cual da a menudo
como resultado una enorme simplificación en los procedimientos.
o Identificar los requisitos y facilitar su archivo y referencia futura.
Diseño de las formas impresas:
Se debe diseñar la forma impresa muy sencilla, de manera que permita
ajustarse perfectamente al procedimiento de la cual hace parte.
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Principios que orientan el diseño:
o Las formas deben ser fáciles de leer, de diligenciar y agradables.
Ciclo de operaciones para el diseño:
o Verificación y determinación de los objetivos de la forma impresa.
o Familiarizarse profundamente con el procedimiento para el cual se
emplea la forma impresa.
o Establezca con certeza:
o ¿Por qué se necesita la forma?.
o ¿Se puede modificar una forma impresa existente, con el fin
de adecuarla al nuevo objetivo?.
o ¿Algunos de los contenidos pueden eliminarse?.
o ¿La secuencia actual de operaciones puede modificarse
ventajosamente?.
Lección 23: La Productividad administrativa.
Se dice que no es fácil tener éxito en el control de la productividad
administrativa en razón a que la productividad de un empleado
depende, en gran medida, de otro u otros empleados.
Sin embargo, el control de la productividad es muy sencillo. Todo lo que
se necesita hacer es determinar las necesidades de trabajo que sean
útiles para satisfacer a los clientes de la empresa; verificar que los
empleados, las máquinas y los materiales estén disponibles y
organizados, de tal manera que se logren los objetivos previstos, en el
tiempo calculado.
Ninguno de los requisitos es difícil de satisfacer por ellos mismos. Lo que
hace escabrosa la labor es el volumen neto de interacciones y sumas
entre una multitud de interacciones y opciones lo cual nos conduce
inexorablemente a interrupciones y demoras en la producción, así como
la angustia que produce no poder cumplir con nuestros clientes y
proveedores.
La naturaleza básica del control de producción.
Se deben considerar dos aspectos fundamentales:
Cantidad y el tiempo.
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El control de la producción se relaciona, de manera directa, con la
coordinación del desempeño del trabajo corriente que ejecutan las
diversas dependencias, unidades operativas y empleados. Las medidas
que se toman pretenden asegurar que cada uno haga su parte en el
tiempo apropiado, de tal manera que las cuotas de producción se
completan en la medida en que lo exijan las necesidades.
Los controles sobre la productividad son en extremo importantes para la
administración, para los clientes, para los empleados y cuando son bien
administrados, se convierten en una contribución al bienestar general de
todos los anteriores.
Funciones básica para un programa de control de productividad:
1. Planeación, anticipación y hojas de ruta.
2. Inventario o calendario.
3. Ejecución o despacho.
4. Evaluación y seguimiento.
Lección 24: Almacenamiento y recuperación de la información.
El sistema de archivo y almacenamiento de registros es la memoria de
la empresa lo cual se constituye en una herramienta indispensable para
la toma de decisiones.
Todos los métodos y procedimientos llevados a cabo al interior y
exterior de la empresa confluyen en el archivo y almacenamiento de la
información.
Si la empresa cuenta con un buen sistema de almacenamiento, la
información puede ser consultada una y otra vez, siendo posible
establecer comparaciones y hacer proyecciones en el tiempo.
¿Debemos preguntarnos qué pasaría si no existieran archivos en la
empresa?.
Objetivos básicos del control de registros.
Un buen sistema de archivo y control de registros de información es
aquel que almacena, custodia y proporciona, de manera ágil los
documentos que realmente necesitan la gerencia y los empleados para
el desarrollo normal de sus funciones, estos objetivos son:
o La utilización presente y futura de la información.
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o La protección, incluso legal, de la información.
Sistemas de archivo, los equipos y los materiales.
El éxito de un archivo depende en gran parte de la selección de los
sistemas y los equipos para cubrir nuestras necesidades, las principales
herramientas con que se trabaja en un archivo son las siguientes:
1. Los métodos de indización o catalogación.
2. Procedimientos básicos de archivo.
3. La retención de archivos y documentos.
4. Los materiales para el archivo.
Presentamos una descripción corta de cada una de estas herramientas
de trabajo:
1. Los métodos de indización o catalogación.
La catalogación se refiere a la manera de clasificar artículos o
materiales. Al archivar el esquema de catalogación debe construirse o
elaborarse como parte del sistema general de manejo de documentos y
debe aplicarse en el momento de decidir en dónde archivar los
documentos.
Existen dos métodos básicos de catalogación, el alfabético y el
numérico.
2. Procedimientos básicos de archivo.
La eficiencia en la operatividad de los archivos está condicionada por el
cuidado que se haya tenido al clasificar y catalogar los documentos.
El procedimiento básico normal consiste en:
1. Leer rápidamente el documento o registro, para determinar la
clasificación más adecuada que va a dársele.
2. Marcar el registro de acuerdo con su clasificación. Esto puede
lograse mediante una señal con lápiz de color., cerrando en un
círculo las claves para orientar su archivo.
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Si el registro o documento exige que se le haga un seguimiento
posterior, debe llenarse un documento de control útil para futuras
referencias.
3. Agrupar los documentos de acuerdo con la clasificación hecha con
el fin de facilitar su archivo.
4. Archivar los documentos o registros, de acuerdo con su
clasificación. Los últimos documentos que llegan al archivo deben
ser ubicados siempre, en primer lugar, con respecto a los
anteriores.
5. Elaborar un registro de los documentos que se retiran del archivo,
insertando en él una tarjeta que reemplace el documento retirado;
en la tarjeta debe indicarse la fecha y el nombre de la persona que
tiene el documento.
3. La retención de archivos y documentos.
Se deben considerar algunas consideraciones sencillas para identificar
el mecanismo que facilite la administración racional de tan vital
instrumento de gestión:
1. Su vida activa, durante la cual debe ser de fácil acceso y que
pueda conseguirse en original.
2. Su vida inactiva, durante la cual debe retenerse pero transferido a
un sitio donde su costo de almacenamiento y administración sea
más bajo, o que sea microfilmado.
3. Su destrucción, cuando su existencia no se justifica ni por
disposiciones legales ni por su empleo interno en la empresa.
4. Los materiales para el archivo.
Los materiales de archivo incluyen tarjetas, carpetas, fólderes, guías,
etiquetas, entre otros artículos que día a día se vienen actualizando en
razón al desarrollo que tiene la archivística actualmente.
Actualmente existen empresas especializadas que estudian las
necesidades de los clientes y ofrecen diferentes posibilidades teniendo
en cuenta la cantidad y el tipo de información a archivar y a almacenar
en un periodo determinado.
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Lección 25: Alta gerencia e indicadores de desempeño.
Calidad, Costo y programación.
Para toda empresa el triángulo mágico que le facilita llegar al éxito está
constituido por la calidad , el costo y la programación, sin embargo, en
muchos casos algunos directivos toman como principal objetivo
optimizar una extremidad de este trípode y sacrifican las otras dos
partes.
El éxito real consiste en mejorar una o más extremidades sin afectar las
otras dos. Esto significa que la alta gerencia debe tener un enfoque
equilibrado con respecto a la forma como toma sus decisiones y opera
sus organizaciones.
Sin embargo, independientemente de qué tan firme lo intente, habrá
ocasiones en que uno o más de estos tres elementos deberán
sacrificarse para el bien de los demás. En estos casos, la alta gerencia
nunca puede olvidar que estas decisiones tienen un impacto a largo
plazo en la empresa, en su reputación y en el cliente externo.
Debido a esta circunstancia, la gerencia debe mirar más allá del simple
análisis del dinero en cuanto a la posición individual. A menudo es
mucho mejor perder dinero en una situación particular con el fin de
lograr rentabilidad a largo plazo. Esto conduce a tres directrices clave
para el liderazgo de la alta gerencia.
Nunca sacrificar la calidad por costos y/o programación.
Nunca sacrificar la programación por costos.
Perder dinero en una transacción individual si le toca, para construir
relaciones a largo plazo.
No sólo el presidente de la compañía y el presidente de junta directiva
necesitan involucrarse activamente en el proceso de mejoramiento:
todos los altos gerentes deben contribuir. La alta gerencia debe tener
una posición unificada acerca de este proceso o se producirán
debilidades que se diseminarán como un cáncer.
Por ejemplo, si todos los altos gerentes, exceptuando al vicepresidente
de ingeniería, lideran el proceso, pronto se escuchará el rumor de que
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ingeniería no trata de mejorar; entonces, ¿ por qué manufactura y
ventas deben esforzarse para llegar a la excelencia?.
Se presenta la misma circunstancia para cualquier otra función en la
organización. Una cadena puede ser tan fuerte como su eslabón más
débil y en el proceso de mejoramiento ocurre lo mismo. Comentarios
impertinentes y negativos por parte de cualquier alto gerente pueden
ocasionar efectos en toda la empresa.
La alta gerencia puede demostrar su compromiso y liderazgo en el
proceso de las siguientes maneras:
1. Compromiso y dedicación del tiempo personal.
2. Suministro de los recursos requeridos.
3. Difusión y cumplimiento de parámetros, políticas y procedimientos
pertinentes.
4. Dar ejemplo para el cambio organizacional.
5. Desarrollo y seguimiento de las mediciones de mejoramiento.
6. Construcción de un ambiente de equipo.
7. Relacionar su remuneración con las mediciones de mejoramiento.
Indicadores de desempeño personal.
La alta gerencia debe dar ejemplo en el cambio, siempre y cuando los
demás funcionarios de la empresa estén dispuestos al cambio.
Para medir el cambio hacia el mejoramiento se propone la utilización de
indicadores de desempeño personal que les permita medir lo que hacen,
este proceso debe iniciar por la elaboración de la lista de actividades que
se realizan en la alta gerencia, luego se deben enumerar los patrones de
comportamiento para esas actividades que implicaría mejoramiento,
ejemplo:
1. Llegar a tiempo a las citas y compromisos.
2. Tener el escritorio al día.
3. Asistir a todos los compromisos.
4. Leer diariamente un artículo pertinente a la empresa.
5. Llamar diariamente a dos clientes.
6. Visitar las áreas de trabajo una vez a la semana.
7. Etc.
El ejecutivo de gerencia debe registrar cada incumplimiento de las
actividades enumeradas en su lista y luego contabilizas los errores
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semanalmente, procurando alcanzar un mejoramiento porcentual
semanalmente hasta alcanzar la perfección en sus actividades.
Capitulo 6: Referencias de calidad, personales, normativas y
tecnológicas.
RESUMEN:
En este capitulo se presenta al estudiante las referencias de caliadad
propuestas a nivel personal, normativo y tecnológico.
TEXTO COMPLETO:
Las referencias de calidad son para el analista de O. y M. una medida de
estandarización que le permite identificar las características deseadas en
relación a las personas que cumplen las actividades requeridas, las
normas que regulan la calidad a nivel nacional y la tecnología ideal que
se propone a los usuarios de O. y M.
Lección 26: Impacto organizacional y mediciones de
mejoramiento.
El principal objetivo del mejoramiento continuo no es el de establecer
una organización separada que implemente este proceso, sino que este
proceso se debe integrar a la organización y su funcionamiento
continuo.
La cabeza de la empresa se debe convertir en el líder o presidente del
equipo, si la empresa cuenta con un sindicato, éste también debe
participar en el proceso y al menos un miembro del sindicato debe
formar parte de las directivas del proceso de mejoramiento continuo.
Campeón del mejoramiento:
Se debe nombrar a un campeón del mejoramiento con el objetivo de
que ayude con el volumen de trabajo adicional que se genera durante
las etapas de desarrollo e implementación de dicho proceso.
El campeón debe tener la convicción que la compañía puede y necesita
desempeñarse mejor y debe servir como mediador en los casos de
conflicto con los intereses de los empleados.
Comité de dirección del mejoramiento:
En grandes organizaciones el equipo de alta gerencia no puede dedicar
el tiempo suficiente al proceso de mejoramiento continuo, por lo tanto
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se sugiere la creación de un comité de dirección del mejoramiento,
integrado por representantes de todas las secciones.
Este comité proporciona nuevas ideas y facilita el proceso de evaluar el
ritmo de cambio en la organización.
El presidente del comité es el campeón de mejoramiento.
Mediciones del mejoramiento.
En la alta gerencia se mide es lo que se hace y es necesario
concentrarse en medir la efectividad del mejoramiento continuo, un
sistema típico de este tipo de medición se basa en tres fases:
Mediciones de actividades.
o Se miden las actividades que llevan a cabo relacionadas con
el proceso de mejoramiento continuo.
Mediciones de resultados del mejoramiento.
o Este tipo de medición comienza aproximadamente a los seis
meses dentro del proceso.
Mediciones de resultados de negocio.
o Esta fase comienza aproximadamente a los 18 meses dentro
del proceso.
El proceso de mediciones debe definirse antes de
comenzar el proceso de mejoramiento continuo,
permitiendo así la comparación con los resultados del
proceso anterior.
Para el logro de los objetivos es indispensable tener en cuenta
el cubrimiento de necesidades institucionales del empleado, la
confirmación de las políticas institucionales y sus creencias en
lo relacionado con el mejoramiento.
Suministro de recursos:
Una de las mayores responsabilidades de la alta gerencia consiste en
asegurar que las siete �M� estén disponibles para apoyar el proceso de
mejoramiento en forma apropiada:
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Mujeres/hombres (empleados apropiadamente entrenados y
capacitados)
Máquinas (equipos actualizados y con buen mantenimiento)
Métodos (procesos que utilicen tecnologías apropiadas)
Materiales (partes, ingredientes, documentación)
Medios (ambiente, tiempo)
Motivación (creatividad, espíritu de ayuda, actitud)
Moneda (apoyo financiero)
Se debe recordar que una inversión en el proceso de mejoramiento es
en verdad una inversión. No un costo. Los beneficios de esta inversión
se harán evidentes en forma incremental con el tiempo.
Difusión de políticas y procedimientos de apoyo
La alta gerencia debe preparar y distribuir por escrito los parámetros
apropiados, de tal manera que los empleados comprendan lo que se
espera de ellos.
Igualmente debe dar entrenamiento en la medida que se requiera. Los
documentos típicos utilizados para apoyar a proporcionar guías en el
proceso de mejoramiento son los siguientes:
1. Creencias y conceptos de mejoramiento.
2. Políticas de mejoramiento.
3. Nuevos estándares de desempeño.
4. Instrucciones y directrices corporativas.
5. Una políticas de �no despidos�.
Creencias y conceptos de mejoramiento
Unas de las actividades que el equipo de alta gerencia necesita efectuar
al inicio del proceso de mejoramiento consiste en estar de acuerdo en
un conjunto de creencias y/o conceptos básicos de mejoramiento que
deben seguirse a través de todo el proceso. Con las siguientes
definiciones se asegura que haya un entendimiento generalizado en
cuanto a los términos:
Principio. La fuente principal; una verdad fundamental; la fuerza
motivacional en la cual se basan los demás.
Concepto. Una idea generalizada o una noción general.
Creencia. La aceptación de algo como verdadero.
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Políticas de mejoramiento.
Éstas se diseñan para explicar cómo el proceso de mejoramiento
impactará los resultados de la empresa.
Cuando la empresa cuenta con políticas ya difundidas, debe ser
cuidadosa para que las nuevas políticas apoyen a las anteriores y no
sean contradictorias.
Las políticas de mejoramiento deben estar visibles para todos en la
empresa y en lo posible firmadas por los directivos más influyentes, a
los empleados les dará una impresión de autoridad y prospectiva real.
Nuevos estándares de desempeño.
El establecimiento de los estándares de desempeño por parte de la alta
gerencia es de gran importancia para alcanzar el éxito en el
mejoramiento.
La meta para la empresa debe ser alcanzar el 100% del estándar, pues
no existe problema pequeño si por él se puede perder un cliente.
El concepto de resultado óptimo significa que la actividad fue correcta,
así mismo, cada defecto en el resultado de la actividad significa un error
que pudo evitarse.
Todos los empleados deben luchar por ser los mejores, sin importar
cuales sean sus funciones al interior de la empresa.
Instrucciones y directrices corporativas.
Mediante las instrucciones y directrices corporativas la alta gerencia
establece requisitos de desempeño para actividades específicas.
Por ejemplo en los casos del mejoramiento del desempeño, se puede
decir que cada nuevo producto se debe desempeñar mejor que el
producto remplazado, así mismo, se debe exigir que cada proceso debe
contar con un dueño, se debe certificar y clasificar por categorías.
El dueño del proceso es el responsable de organizar los equipos de
mejoramiento que lleven al proceso al primer nivel.
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Una política de no despidos.
La estabilidad laboral es uno de los problemas políticos y económicos
más críticos y complejos que enfrenta la alta gerencia, en este caso,
antes de tomar alguna decisión al respecto se debe determinar si:
1. ¿Los empleados representan una inversión o un costo?
2. ¿Cuánto se ganaría en mejoramiento en el desempeño y
flexibilidad se la organización proporcionara estabilidad laboral?
3. ¿Es mejor reestrenar o reubicar a los empleados o contratar
personal nuevo?
4. ¿La organización debe buscar formas de manejar el excedente de
personal diferentes al despido?.
Grandes despidos producen repentinas y considerables ganancias
accionarías, debido a que el impacto de los empleados eliminados no ha
llegado al cliente y se ha eliminado la remuneración, lo cual hace
parecer a la organización más rentable, sin embargo a largo plazo tiene
un efecto negativo.
Si es indispensable realizar despidos, deben hacerse en pequeños y en
porcentajes por dependencia, hasta ajustar la organización al tamaño
adecuado.
Procedimientos de apoyo.
La alta gerencia debe apoyar el proceso de cambio, se proponen los
siguientes aspectos para logra este objetivo:
En lo relacionado con el ambiente de trabajo, se debe estimular y
enfatizar la creatividad individual en un ambiente de cooperación y
participación. Se deben tomar decisiones por consenso cuando este es
apropiado, se deben aceptar comentarios de personas afectadas.
El liderazgo de la alta gerencia debe estar motivado por el proceso
y totalmente dedicado a éste, por, la búsqueda permanente de medios
para mejorar aún más el proceso y por ser reconocida interna y
externamente como líder de las actividades de mejoramiento dentro de
la organización.
La alta gerencia no solo debe hablar de cambio sino que vive ese
cambio, da el ejemplo, muestra la importancia del cambio, aplica el
cambio en si misma y proporciona reconocimientos a quienes cambian y
estimulan la transformación.
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Lección 27 : Conformación de equipos.
La gerencia debe proporcionar evidencia visible del compromiso total de
la compañía, con una política de compromiso al mejoramiento continuo;
el quipo de gerencia debe involucrarse por completo en el proceso de
mejoramiento antes de que otros equipos participen en el proceso.
El ambiente de equipo se encuentra en cuatro elementos:
Compromiso del equipo ejecutivo de mejoramiento con el
proceso.
Compromiso de los miembros del equipo con el proceso.
Compromiso del líder con el proceso.
Compromiso del facilitador con el proceso.
El equipo ejecutivo de mejoramiento.
Tiene la responsabilidad general del esfuerzo de mejoramiento, si hay
éxito en este propósito, el reconocimiento debe darse a sus miembros y
si se falla en el intento, toda la responsabilidad recae sobre ellos.
Esto sucede cuando por primera vez se establece el ambiente de
equipos en una organización, pues su grado de éxito o de fracaso
dependerá del grado de apoyo y de estímulo suministrado por este
grupo.
Entrenamiento básico para la efectividad del equipo.
El equipo ejecutivo entrenará la mayor cantidad de empleados en los
siguientes aspectos:
Comprender las metas y objetivos de la organización.
Comprender el proceso de mejoramiento.
Dinámicas de equipo.
Efectividad de los equipos.
Habilidades para realizar reuniones efectivas.
Solución básica de problemas.
Lista de áreas que se deben tener en cuenta para los procesos de
equipo:
¿Quién se responsabilizará de la administración general de los
equipos?.
¿Quién se responsabilizará de establecer la misión del equipo?
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¿Qué tan empowered es el equipo?
¿Qué tipo de reporte se exigirá al equipo?
Estas áreas deben someterse a aprobación y comparación contra el plan
de proyectos que corresponde a cada equipo, se deben analizar con
mayor detalle.
Establecimiento de la misión del equipo
El equipo debe establecer la misión de ese grupo de trabajo, la cual
debe dar una perspectiva clara de su existencia.
La misión establece el escenario para ver en qué medida se desea el
cambio; debe ser muy breve, no debe contener mas de dos o tres
oraciones; una vez establecida la misión, el equipo debe determinar su
carta de constitución, la cual consta de tres elementos:
La misión, ¿porqué existe el equipo?
Metas del equipo, ¿qué aspira a lograr el equipo?
Parámetros del equipo, ¿Cómo se manejará y medirá este grupo
de trabajo?
Plan de proyectos
El plan proporciona directrices específicas en las siguientes áreas:
Tiempo programado para las reuniones de equipo
Recursos requeridos
Programa de actividades
Marco de tiempo para la ejecución
Mediciones del éxito
La carta de constitución del equipo, así como su plan de proyectos
deben ser revisados y aprobados antes de ser puestos en práctica; dicha
aprobación debe obtenerse por parte del equipo ejecutivo de
mejoramiento.
Revisada, aprobada y autorizada la constitución y el plan de proyectos
se inicia la utilización de recursos de la organización, lo cual se
circunscribe a un período específico de tiempo para la realización de las
tareas encomendadas.
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El proceso de solución de problemas
El ambiente de equipo existe para mejorar el desempeño de la
organización.
La organización debe cambiar la manera de asumir los problemas, se
debe pensar en que cada obstáculo diario es una oportunidad para
lograr el éxito.
Si un problema se arregla con pañitos de agua tibia, posteriormente
puede reactivarse y ocasionar desequilibrios a la organización, por lo
tanto, la organización debe poner a prueba los errores del proceso que
permitieron que ocurriera una dificultad, sólo así no volverán a
presentarse.
Los problemas deben investigarse, para lo cual se presentan seis fases:
1. Fase 1: Selección de oportunidades.
a. Elaborar una lista de los problemas
b. Compilar datos
c. Verificar los problemas
d. Dar prioridad a los problemas
e. Seleccionar los problemas
f. Definir los problemas.
2. Fase 2: Protección.
a. Emprender acciones para proteger al cliente.
b. Verificar la efectividad de la acción emprendida.
3. Fase 3: Análisis:
a. Compilar síntomas del problema.
b. Validar el problema
c. Separar las causas y el efecto
d. Definir la causa última.
4. Fase 4: Corrección:
a. Desarrollar soluciones alternativas
b. Seleccionar la mejor solución posible.
c. Desarrollar un plan de implementación.
d. Iniciar una prueba piloto.
e. Presentar la solución para aprobación.
5. Fase 5: Medición:
a. Implementar el plan aprobado.
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b. Medir el costo y el impacto.
c. Eliminar la acción de protección (instalada en la fase 2)
6. Fase 6: Prevención:
a. Aplicar la acción emprendida en actividades similares.
b. Definir y corregir el problema básico del proceso.
c. Cambiar la documentación del proceso para prevenir la
recurrencia.
d. Proporcionar entrenamiento apropiado.
e. Volver a la fase 1.
Tipos de equipos.
Se han identificado seis tipos de equipo que hacen parte del
mejoramiento continuo en las empresas, los cuales son:
Equipos de mejoramiento del departamento
Equipos de mejoramiento de procesos.
Círculos de control de calidad
Equipos de tareas
Equipos d trabajo autogestionario
Fuerza de tarea
Haremos una breve descripción de cada uno d ellos:
1. Equipos de mejoramiento del departamento.
Constituido por los empleados de cada departamento en particular,
también conocidos como equipos primarios de trabajo.
Estos equipos inician su labor por ejecutar un análisis de la actividad del
área con el fin de elaborar la carta de constitución y el plan de
proyectos.
2. Equipos de mejoramiento de procesos.
Son equipos que normalmente tiene más de una misión orientada a las
tareas, se les conoce como equipos interfuncionales.
Son dirigidos por individuos vinculados muy estrechamente con el
proceso en particular y con frecuencia la organización dará prioridad a
sus procesos críticos creando estos grupos para diseñar o aplicar
reingeniería a uno o más procesos a la vez.
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Estos equipos tienen grandes oportunidades de reducir costos internos
al incrementar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso.
3. Círculos de control de calidad
Son equipos altamente entrenados para la solución de problemas en el
proceso, deben contar con la capacitación necesaria sobre habilidades,
dirección y con apoyo para la implementación exitosa de sus
propuestas.
La dirección de la gerencia tiende a ser poca en este tipo de equipos,
actúan sobre la base de reuniones muy cortas, para luego dirigir su
atención al mejoramiento del proceso.
4. Equipos de tareas.
Son equipos con tareas muy precisas los cuales se convocan con el
propósito de resolver un asunto y luego se disuelven.
Su selección se lleva a cabo por la experiencia en la tarea a realizar, por
lo general son problemas de carácter urgente.
5. Equipos de trabajo autogestionario
También son llamados equipos de trabajo autónomo o equipos de
trabajo autodirigidos.
Es aquel que administra sus propias actividades sin interferencia externa
de la gerencia.
El equipo se responsabiliza de determinar su propio presupuesto y
maneja sus propios recursos.
Para alcanzar este tipo de equipos es necesario primero lograr un alto
grado de iniciativa en mejoramiento de la calidad y en segundo lugar
mucha confiabilidad por parte de la alta gerencia.
6. Fuerza de tarea.
La fuerza de tarea son equipos que deben resolver asuntos de
supervivencia para la empresa y se asignan para trabajar problemas de
mucha importancia.
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La actividad de estos grupos es prioritaria sobre cualquier otra tarea, la
dirección por parte de la alta gerencia se ajusta a la urgencia de
solucionar el problema.
Entrenamiento de equipos.
Inicialmente se debe solicitar a los empleados que realicen un listado de
los problemas que tienen con mayor frecuencia durante el proceso de
producción, luego se comparan las listas y se identifican las cinco más
importantes.
Con base en los resultados se debe preparar e implementar el
entrenamiento de este equipo de trabajo.
Se pueden entrenar en un aula de clase o en el puesto de trabajo.
Modelo de equipos para organizar reuniones.
El desperdicio de tiempo más común en las organizaciones es el de las
reuniones no exitosas, se deben identificar tres aspectos de cada
reunión y en ellos fijar la atención:
1. Logística.
a. Notificar a tiempo sobre la reunión.
b. Preparar el espacio.
2. Proceso.
a. Cómo dirigir la reunión?.
b. Qué estilo de reunión utilizar?.
c. Qué herramientas técnica y cómo utilizarlas?.
3. Contenido.
a. Qué se espera cumplir?
b. Qué acciones se deben emprender?
Macroherramientas de mejoramiento y herramientas
administrativas.
Las reuniones de los equipos de trabajo tienen grandes ventajas que
permiten identidad y claridad en las actividades que se requieren al
interior del proceso, sin embargo una reunión no exitosa resulta muy
costosa por la suma de precios que implica la inactividad de sus
asistentes.
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Evaluación de reuniones:
Para identificar si una reunión es exitosa debemos tener en cuenta lo
siguiente:
Todos los miembros participan.
Se pone en práctica una escucha respetuosa.
Existe respeto mutuo.
Se concibe una situación gana � gana.
Se promete y se cumplen los compromisos.
La misión siempre está presente.
Comenzar a tiempo, finalizar a tiempo.
Si es posible, tomar decisiones pon consenso.
Mantener arriba el ánimo.
Criticar ideas, no personas.
Propiedad de ideas en el equipo.
Tratar de comprender a los demás.
Ser un equipo proactivo.
Estar dispuesto a hablar de manera abierta.
Exigir verificaciones de proceso.
Ser proactivo.
Mantener la confiabilidad.
Disfrutarlo.
Macroherramientas de mejoramiento.
Existen las herramientas que comúnmente se aplican en las
organizaciones tales como:
Lluvia de ideas, hojas de chequeo, gráficas, técnica de grupo nominal,
análisis de campo de fuerzas, diagramas de causa efecto, etc.
Además existen las macroherramientas de mejoramiento que están
destinadas no solo para mejorar la calidad sino también para
productividad.
Mejoramiento de los procesos de negocios.
Es muy demorada en implementarse, esta herramienta va encaminada a
identificar y mejorar los procesos que mantienen el negocio.
Se debe analizar cuanto del dinero invertido va al proceso de producción
realmente.
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Análisis de la actividad del área.
Se encarga de ayudar a los individuos dentro de un área particular de
trabajo a identificar qué hacen por la organización y les permite
determinar las oportunidades de mejoramiento del área en cuestión.
Costo de calidad deficiente.
Está destinada a reducir los costos por mala calidad.
Diagramas de flujo.
Son representaciones gráficas de procesos que muestran las actividades
y sus relaciones.
Se pueden utilizar para analizar el proceso e identificar problemas en el
y procurar su solución..
Herramientas administrativas.
Son otras herramientas que permiten identificar y solucionar los
problemas que se presentan en el proceso.
Diagrama de afinidades.
Es una herramienta de proceso de equipo para organizar ideas, generar
lluvias de ideas, estimulado de esta forma nuevos conceptos creativos.
Diagrama de interrelaciones.
Esta herramienta expone la relación causa efecto entre los factores que
se relacionan con un asunto central. Los factores que tienen una gran
cantidad de relaciones usualmente son los más fundamentales y críticos.
Diagrama de árbol.
Muestra el alcance completo y secuencia de subtareas necesarias para
lograr un objetivo. Un producto derivado de esta herramienta es el
análisis de árbol para detectar errores o defectos, en el que se ilustran
todas las formas erradas por las que puede pasar un producto o
servicio, de tal manera que se pueda planear mediciones preventivas.
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Diagrama matriz.
Muestra las relaciones entre diversos datos, muestra la relación entre
las necesidades primarias, secundarias y terciarias del cliente, con los
parámetros de calidad de diseño técnico o con las características
sustitutas de calidad que, si se cumplen. Asegurarán la satisfacción de
sus necesidades.
Carta del programa del proceso de decisiones.
Se utiliza para planear la implementación de nuevas y revisadas tareas
que sean complejas. Plantea todos los acontecimientos concebibles que
se puedan desarrollar en forma errada y las contingencias de estos
eventos.
Diagrama de flechas.
Este diagrama desarrolla el mejor tiempo programado y controles
apropiados para cumplir con un objetivo. Es muy similar a la técnica de
revisión de evaluaciones de programas y al método de ruta crítica.
Lección 28: Entrenamiento y calidad.
Para que la empresa sea competitiva sus empleados deben tener
conocimientos y entrenamiento adecuados a sus actividades
productivas.
La capacitación relacionada con el mejoramiento debe estar dirigida a
perfeccionar las habilidades básicas del empleado, comenzando por los
fundamentos básicos hasta alcanzar los objetivos propuestos, de paso
debe buscarse incrementar la creatividad.
Para que un empleado satisfaga los requerimientos de un nuevo puesto
de trabajo se debe capacitar para que comprenda el nuevo proceso y
productos relacionados con su empleo actual.
Una de las mejores formas de generar compromiso y lealtad a largo
plazo por parte del empleado para con la organización, consiste en
transformar su trabajo en una carrera profesional.
Para cumplir con este objetivo se debe proponer una salida recíproca, la
organización necesita comprometer los recursos para preparar a los
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empleados, de tal manera que pueda competir a futuro de modo
efectivo, con la competencia externa.
Desarrollar planes de desempeño individual.
Los aspectos claves para desarrollar un buen desempeño individual son:
Medir los elementos apropiados.
Que todo empleado como el gerente estén de acuerdo en los
estándares de desempeño.
Que exista un sistema permanente de medición y
retroalimentación que proporcione información a los empleados y
a la gerencia.
Evaluaciones de desempeño.
Tan pronto se complete el trabajo de un individuo se debe evaluar su
desempeño.
Las mediciones deben basarse principalmente en el producto del año.
El empleado es quien debe inicialmente documentar y presentar una
evaluación de su desempeño de acuerdo con los objetivos acordados
inicialmente.
En ese documento debe registrase en detalle los motivos de mayor o
menor desempeño, aclarando con argumentos estas situaciones.
El nuevo empleado.
Las personas son competitivas por naturaleza, sin embargo algunos
nuevos empleados pasan a hacer parte del montón, anteponen sus
deseos de superación a los deseos de vinculación al grupo para ser
aceptados.
Demostrar entusiasmo convierte a la persona en alguien extraordinario,
no común.
Para un empleado hacer carrera en una organización debe empezar por:
Realizar un trabajo excelente en cualquier tarea asignada.
Asegurarse junto con el gerente de que comprende a dónde desea
llegar.
Estar dispuesto a hacer los sacrificios necesarios.
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Buscar la oportunidad de competir por las tareas deseadas.
Generar vínculos con el gerente.
Nadie tiene mayor influencia para la carrera de un empleado que su
actual gerente, por lo anterior ofrecemos al nuevo empleado los
siguientes consejos:
Ser leal.
Mantener informado al jefe.
Adoptar los cambios.
Respetar el tiempo del gerente.
No pisar los terrenos del gerente.
Hacer seguimiento inmediato.
Reforzar el comportamiento deseado del individuo.
Todos trabajamos para obtener seguridad y autoestima.
Si una organización desea que los empleados lleguen a la
excelencia, es necesario reconocer y retribuir el esfuerzo adicional
que haya puesto.
Debemos tener en cuenta que los empleados venden su vida por
un salario, todos comprenden que la organización paga a sus
empleados de acuerdo con la valoración que tenga de ellos y de
sus cargos.
La gerencia debe establecer una forma de pago que involucre
todas las variables posibles y pertinentes para mantener al
personal en un comportamiento deseado.
Hacer fluir las ideas.
La organización debe aprovechar el potencial de sus empleados, para
identificar ideas en los empleados es posible aplicar una táctica
denominada semana de ideas; la gerencia anuncia a los empleados el
concurso de ideas de mejoramiento en una semana, pasada esa semana
se realizan los estudios pertinentes, se evalúan resultados y
implementan las mejores ideas.
Además de pertinencia y buenas ideas este proceso facilita la
identificación de problemas en el proceso.
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Creatividad y Empleados autogestionarios.
Problemas sin solución a la vista.
A pesar de los programas de capacitación y el permanente procurar
soluciones a los problemas que se identifican, siempre habrán algunos
problemas que no puedan resolver quienes los conocen inicialmente; el
primer paso para resolver estos problemas es acudir al jefe inmediato,
sin embargo no todos los empleados tienen la confianza en si mismos o
en los jefes para hacerles la pregunta oportunamente, para solucionar
este problema se proponen las siguientes alternativas:
Formatos solicitud de acciones correctiva, mediante este
documento se pone en conocimiento el problema y se inicia su
proceso de solución.
Programa de asistencia confidencial, se basa en la participación de
un intermediario que representa al empleado.
Seguridad.
En lo posible no debe haber lesiones ni perjuicios para los empleados al
interior de la organización, pues esto ocasiona problemas a nivel
personal y a nivel organizacional, para lograr la disminución o
inexistencia de accidentes de trabajo se debe:
Proporcionar entrenamiento regular sobre seguridad.
Proporcionar campañas enfocadas a la seguridad.
Dar premios a quien identifique problemas de seguridad.
Tener personal experimentado que investigue cada accidente y
proponga acciones correctivas.
Publicar las horas de retrazo acumuladas por accidentes.
Hacer que cada jefe realice revisiones permanentes de seguridad
en su área.
Hacer que los mandos medios realicen auditorias en sus áreas.
Documentar en análisis negativo de cada área, cada 24 meses.
Hacer que una empresa externa realice una auditoria a toda la
organización, cada seis meses.
Despedir a los empleados que no corrijan hábitos no seguros en el
trabajo.
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Empowerment para el individuo más cercano al cliente.
Todo individuo que se encuentre cerca de los cliente internos y
externos, deben contar con el poder de satisfacer a las expectativas de
los clientes.
La excelencia en el servicio es un aspecto muy personal e individual, las
empresas deben ir más allá de enseñar a sus empleados a cómo utilizar
los procesos de la empresa, es necesario explicarles por qué existe el
proceso y qué resultados se esperan de él.
La gerencia debe dar empowerment a cada empleado para que actúe
bajo su propia responsabilidad.
Aspectos del empowerment:
Iguala la responsabilidad personal con la responsabilidad general.
Genera orgullo en el empleado.
Maximiza la satisfacción del cliente.
Comienzo de la excelencia individual.
Se inicia en la contratación, si los parámetros son los adecuados será
más fácil para el empleado y para la empresa su capacitación y el logro
de objetivos comunes empresa � empleado, algunos factores que deben
tenerse en cuenta son:
¿El candidato cuenta con los rasgos personales que puedan tener
un impacto positivo en el resto de la organización?.
¿El candidato cuenta con la experiencia y el conocimiento para
realizar la tarea?.
¿El candidato tiene los rasgos físicos requeridos para
desempeñarse en el empleo?.
¿El candidato es compatible con las visiones d la organización?.
¿El candidato puede movilizarse a otra función dentro de la
organización cuando complete su tarea?.
¿Qué tipo de contribución a largo plazo puede hacer el individuo a
la organización?.
¿Qué tan bien ejecuta el candidato otras tareas que haya
emprendido?.
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Creatividad.
La mayor ventaja que tienen los seres humanos es la capacidad de crear
nuevos conceptos con base en su experiencia.
Percibir que la creatividad es una forma de pensar acerca de los hechos
que ocurren a diario, abre una perspectiva nueva para cualquiera.
La creatividad del individuo.
Mediante la creatividad se pueden alcanzar grandes logros en el proceso
productivo, el mejoramiento se da cuando ser creativo no es una
desviación, sino cuando se manifiesta en la forma como el individuo
considera y realiza su trabajo.
El descubrimiento de nuevas posibilidades se logra cuando se observan
los mismos hechos desde la perspectiva de alguien que difiere y
concebir los hechos en forma distinta.
Empleados autogestionarios.
El proceso administrativo, ha pasado por muchas evoluciones; en los
últimos años, este proceso se ha modificado en varias formas:
Algunas organizaciones han preparado sus procesos administrativos de
tal manera que coincidan con su flujo de procesos de negocio.
Otras organizaciones han intentado construir procesos administrativos
matriciales.
A comienzos de 1965 algunas organizaciones muy avanzadas
comenzaron a dar empowerment a sus empleados para que asumiesen
mas responsabilidades; luego de un proceso de preparación se dio el
comienzo de los equipos de trabajo autodirigidos.
Los equipos de trabajo autodirigidos permitieron que los Empleados se
fusionaran y decidieran cómo realizar mejor las tareas que les
asignaban. Finalmente estos grupos se tomaron el rol administrativo
total.
La característica de estos grupos elimina la necesidad de tener un jefe
directo debido a que el equipo asume el mando de las actividades.
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102
La evolución de estos equipos, la estructura organizacional en red y los
nuevos sistemas de comunicación, permiten la posibilidad de que los
empleados trabajen en forma tan efectiva en el hogar como en la
oficina.
En estas condiciones se genera la liberación del empleado de sus jefes.
Lección 29: Calidad y Software de los procesos de O. y M.
En Colombia el ICONTEC es sinónimo de calidad por su trayectoria y
procesos de certificación.
¿QUÉ ES EL ICONTEC: (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación)?.
El ICONTEC tiene su Sede en Bogotá, D.C., cuenta con oficinas en las
ciudades de Medellín, Cali, Bucaramanga, Barranquilla y tiene
representaciones en Perú y Ecuador.
Es un organismo de carácter privado, sin ánimo de lucro, construido
legalmente mediante resolución 2996 de septiembre de 1963 del
Ministerio de justicia. Está conformado por la vinculación voluntaria de
representantes del gobierno nacional, de los sectores privados de la
producción, distribución y consumo, del sector tecnológico en sus
diferentes ramas y de todas aquellas personas jurídicas que tengan
interés en pertenecer.
Actualmente cuenta con más de 1 400 afiliados de todos los sectores
económicos del país. Estos se han vinculado para fomentar la
Normalización, la Certificación, la Metrología y la Gestión de Calidad en
Colombia, aspectos que adquieren mayor importancia con la apertura
económica, la reconversión industrial y la internacionalización de la
economía colombiana.
Mediante las Resoluciones 2330 de 1994, 10711 de 1999 y 2246 de
1998, el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación -
ICONTEC - ha sido acreditado por la Superintendencia de Industria y
Comercio como organismo de certificación de productos industriales, de
sistemas de calidad en el sector industrial y de sistemas de
administración ambiental, por el DAR/TGA de Alemania según los
registros No. TGA-ZM-34-96-00-0 y TGA - ZM-34-96-10. Así mismo, en
virtud de lo indicado en el Decreto 2746 de 1984, ratificado por el
Decreto 2269 de 1993, es el Organismo Nacional de Normalización.
ICONTEC es miembro de la Organización Internacional de
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Normalización, ISO, y de la Comisión Electrotécnica Internacional, IEC.
En el ámbito latinoamericano, ICONTEC es miembro activo y fundador
de la Comisión Panamericana de Normas Técnicas, COPANT.
Como miembro del PASC (Pacific Area Standards Congress) contribuye a
la relación del sector productivo colombiano con los países de la Cuenca
del Pacifico.
¿CÓMO NACE EL ICONTEC?.
La actividad industrial y económica del mundo ha sido sujeta a un gran
esfuerzo de estandarización y homologación de criterios y actividades.
La globalización que vivimos hoy obliga a que organizaciones de todo
tamaño, sector o país, busquen la forma más ágil y dinámica de
administración o gestión de su negocio, con el objetivo principal de
mantener y mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Este modelo
de gestión o administración de un negocio está plasmado en la familia
de normas ISO 9000:2000.
Su primera publicación se dio en 1987 y después de esto se revisaron
para su segunda publicación en 1994. Finalmente, la tercera y última
revisión se publicó el 15 de diciembre del 2000. Esta última edición de la
serie ISO 9000 es la vigente.
La ISO 9001 permite normalizar:
Establecer la estructura de un sistema de gestión de la calidad en
red de procesos.
Plantear una herramienta para la implementación de la
planificación en un Sistema de Gestión de la Calidad.
Proporcionar las bases fundamentales para controlar las
operaciones de producción y de servicio dentro del marco de un
Sistema de Gestión de la Calidad.
Presentar una metodología para la solución de problemas reales y
potenciales y para la mejora continua.
RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL
Las empresas certificadas por ICONTEC pueden presentar con total
confianza su certificado a los clientes de los diferentes países con la
garantía de su aceptación sin ninguna restricción.
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El certificado de gestión de calidad otorgado por ICONTEC es reconocido
internacionalmente ya que está acreditado por una de las entidades más
grandes en el ámbito mundial, como es la DAR - TGA, que ha firmado
acuerdos multilaterales (MLA), con los miembros acreditadores más
representativos en el mundo. Mediante éstos acuerdos, se acepta los
certificados que emitan los organismos acreditados en cada país, lo que
permite la eliminación de barreras al comercio.
ICONTEC, Preauditoría.
Con la preauditoría se logra un análisis de la situación actual para
obtener evidencias de forma objetiva, que permitan determinar la
capacidad y la conformidad de la empresa en cuanto al cumplimiento los
requisitos establecidos.
La preauditoría es un servicio opcional que se puede aplicar como paso a
cualquier proceso de Certificación:
- Sello de Calidad ICONTEC.
- Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000.
- Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001.
- Sistema de Gestión de la Calidad QS 9000.
- Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos HACCP.
- Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional NTC-OHSAS
18000
La preauditoría tiene las siguientes etapas:
1. Planificación de la preauditoría.
2. Se verifica la existencia y aplicación de los
procedimientos, documentos y registros
exigidos en los requisitos.
3. Entrega del informe de la preauditoría.
4. La empresa realiza los ajustes necesarios.
5. La empresa solicita la auditoria de
certificación.
¿Qué beneficios proporciona la preauditoría?
- Permite conocer el cumplimiento de los requisitos de la norma
aplicable.
- Permite identificar oportunidades de mejoramiento del sistema de
gestión.
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ICONTEC, Certificaciones.
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC,
expide las siguientes certificaciones:
CERTIFICACIONES DE SISTEMAS Y MONTAJES.
CERTIFICACIONES DE PERSONAL.
CERTIFICACIONES DE PRODUCTO.
CERTIFICACIONES DE SISTEMAS DE GESTIÓN.
Presentamos una breve descripción de cada una de ellas:
CERTIFICACIONES DE SISTEMAS Y MONTAJES.
ICONTEC sigue de cerca los desarrollos de la industria colombiana y
los avances de la reglamentación técnica, para diseñar servicios a la
medida y dar respuesta a las necesidades de la industria y el país.
La certificación de instalaciones y montajes industriales es el
procedimiento mediante el cual ICONTEC certifica que una instalación
o montaje, en determinada área de la industria (electricidad, gas,
etc), cumple o está conforme con lo establecido en las Normas
Técnicas Colombianas o en los reglamentos técnicos que se hayan
promulgado por la autoridad competente, para un determinado
sector industrial.
Con este servicio se profundiza en el concepto y aplicación de la
certificación, ya que la industria y los usuarios en general tienen
ahora la oportunidad no sólo de acceder a productos certificados
fabricados u ofrecidos por empresas con sistemas de gestión
certificados, sino que podrán, a través de este nuevo servicio
ICONTEC, contar con garantía de calidad en la ejecución de la
instalación o montaje de los elementos y equipos en una planta o
aplicación industrial determinada, para lo cual bastará con solicitar a
los proveedores o firmas encargadas de la instalación o montaje el
certificado de conformidad de los trabajos realizados.
El primer sector industrial en iniciar la utilización de este servicio fue
el del gas, a instancias de la reglamentación técnica que estableció la
certificación obligatoria para las instalaciones y montajes en el área
de gas vehicular.
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Un segundo sistema de certificación desarrollado recientemente por
el campo de instalaciones y montajes, es el de talleres de recarga y
mantenimiento de extintores, servicio que permitirá a los talleres que
se dedican a esta actividad ofrecer garantía a sus clientes en cuanto
a la infraestructura y pertinencia técnica de sus líneas de
mantenimiento de extintores.
Los avances de la reglamentación técnica en los diversos sectores
industriales profundizarán paulatinamente en el concepto de
funcionalidad y seguridad en las instalaciones y el montaje de
componentes y equipos; por esta razón se extenderá la utilización de
este nuevo servicio ICONTEC a nuevos frentes.
CERTIFICACIONES DE PERSONAL.
La certificación de personal es un servicio novedoso creado por ICONTEC
en materia de certificación; tiene como propósito contribuir en la mejora
de los niveles de desempeño de los trabajadores que prestan sus
servicios a la industria.
El certificado ICONTEC de personal es una garantía de calidad sobre lo
que el trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee
para ello.
La emisión de un certificado ICONTEC de personal implica la
realización previa de un proceso de evaluación de competencias.
El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que dé
constancia de estudios realizados; es una constancia de
competencia laboral que se basa en un estándar definido. Los
procesos así desarrollados otorgan transparencia a los sistemas
normalizados de certificación ya que permiten a los trabajadores
saber lo que se espera de ellos, a los empresarios identificar qué
competencias requiere su empresa, y a las entidades
capacitadoras decidir qué orientación necesitan sus currículos.
CERTIFICACIONES DE PRODUCTO.
La certificación de producto es un sistema mediante el cual una tercera
parte, independiente de una relación contractual cliente-proveedor, da
constancia por escrito o por medio de un sello de que un producto
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cumple con los requisitos establecidos en un referencial. Este sistema se
fundamenta en la evaluación del producto de acuerdo con métodos de
ensayo establecidos previamente.
ICONTEC como organismo privado se sustenta en la renta de sus
servicios.
Durante más de 35 años, ICONTEC ha prestado servicios de certificación
de producto a las empresas y de esta manera se han destacado por sus
altos índices de calidad y, de igual forma, se han protegido los intereses
de los consumidores finales de productos certificados.
Gracias a nuestra amplia experiencia en diferentes sectores económicos,
podemos garantizar a nuestros clientes actuales y potenciales un
servicio confiable y oportuno ya que contamos con el personal
capacitado y la infraestructura necesaria para ofrecer servicios de un
alto nivel técnico.
Desde sus inicios, ICONTEC ha desarrollado servicios que se ajustan a
las necesidades de las empresas colombianas ofreciendo a sus clientes
actuales diferentes modalidades de certificación como los son la
Certificación de lotes y muestras, el Sello de Calidad ICONTEC y la
Certificación anual.
Por esta razón, estamos orgullosos de poder brindar a nuestros clientes
las respuestas en materia de certificación de productos que requieren
para garantizar un buen desempeño de sus productos en el mercado.
CERTIFICACIONES DE SISTEMAS DE GESTIÓN.
La certificación de sistemas de gestión es el procedimiento mediante el
cual ICONTEC certifica que una organización dispone de un sistema de
gestión conforme con los requisitos establecidos en una norma de
referencia.
Desde 1991, ICONTEC viene trabajando conjuntamente con la industria
nacional e internacional en la certificación de sistemas de gestión, lo que
le ha permitido expandir sus fronteras hacia otros países con certificados
otorgados a organizaciones de Ecuador, Perú, Chile, Bolivia, El Salvador,
Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Honduras, Panamá,
Venezuela y República Dominicana .
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En la actualidad, ICONTEC otorga certificados para Sistemas de Gestión
de la Calidad con los requisitos de ISO 9001, Sistemas de Gestión
Ambiental con los requisitos de ISO 14001, Sistemas de Gestión de
Seguridad Alimentaria con los requisitos de ISO 22000 y Sistemas de
Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional con los requisitos de OHSAS
18001.
Lección No. 30: Calidad y Software en los procesos de O. y M..
Para el logro de la calida y mejoramiento continuo se propone la
estructuración, organización y rápida comprensión de los procesos
empresariales y su desarrollo, se proponen varias metodologías como
son los software y los diagramas.
Diseño de ideas, procesos y sistemas complejos.
Un ejemplo de este tipo de herramientas es el Office Visio 2003 que
puede crear sin problemas diagramas con tan solo arrastrar los símbolos
prediseñados de Microsoft SmartShapes y utilizar eficaces métodos de
búsqueda para encontrar la forma adecuada ya sea en el equipo que se
está utilizando o en Internet. En Visio se incluyen herramientas creadas
específicamente para ofrecer soporte a los empresarios, los
administradores de proyectos, los profesionales del marketing,
profesionales TI y de gestión de operaciones, desarrolladores de
software, administradores de sitios Web y de bases de datos,
administradores de instalaciones e ingenieros.
Diagramas de bloques.
Con éstas plantillas de dibujo, los empresarios pueden crear una amplia
gama de diagramas que les ayuden a comprender y organizar
conceptos, sistemas y procesos jerarquizados, con diversos tipos de
relaciones. Este tipo de diagramas incluye flujos de datos e
interacciones y describe estructuras de información.
Reuniones creativas.
Las reuniones creativas son un método eficaz para generar ideas y
resolver problemas de una manera original. Este tipo de reuniones
pueden ayudar en el desarrollo de sistemas de ideas o informaciones
interrelacionadas como por ejemplo estrategias nuevas de negocio,
esquemas de libros, actas de reuniones o planes de viaje. En un
diagrama de una reunión creativa se muestran las relaciones que se
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establecen entre las distintas cuestiones de una forma jerárquica y se
puede considerar ilustraciones gráficas del esquema de un texto
Proceso empresarial.
Los diagramas de proceso empresarial ofrecen las plantillas y
herramientas necesarias para creas diagramas típicos de negocios con el
fin de analizar y transmitir sistemas complejos: se incluyen diagramas
conceptuales, diagramas de flujo y gráficos de procedimientos y de
tiempo y actividad. Con los diagramas de esta categoría se pueden
representar la mayoría de las actividades de las iniciativas de mejoras
de Six Sigma y la documentación ISO 9000.
Diagramas y gráficos.
La plantilla de diagramas y gráficos ofrece formas prediseñadas para
elementos típicos de gráficos como eje x, eje y, curvas, formas de
curvas exponenciales de forma que pueden incluirse sin problemas en
cualquier documento o presentación. Esta plantilla se utiliza para la
creación de diagramas de barras, gráfico de líneas, gráfico de tarta y
gráficos con efectos especiales.
Diagramas y tablas de Marketing.
Los diagramas y tablas de Marketing se utilizan para crear dibujos para
procesos de modelado, evaluaciones comparativas, simulaciones y
mejoras, análisis de tiempo y gastos, costes según las actividades,
portafolios de productos, enfoque de marketing, análisis de mercado y
recursos y matrices de precios.
Diagramas de flujo.
Las plantillas de diagramas de flujo se pueden utilizar para ilustrar o
mostrar procesos empresariales complejos. Los diagramas de flujo
básicos se pueden utilizar diagramas descendientes, de seguimiento de
información, de planificación de procesos y de predicción de estructuras.
Los diagramas de auditoria sirven para auditar los procesos contables, la
gestión financiera, el seguimiento de la información financiera, de
administración monetaria y los diagramas de flujo de decisión.
diagramas de causa y efecto, diagrama de flujo de funciones cruzadas,
de control de calidad total (CCT), diagramas de flujo básico y de flujo de
datos entre otros tipos de plantillas disponibles.
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Otras aplicaciones de Visio 2003 en documentación y diseño de
ideas, procesos y sistemas complejos:
Mapas, Organigramas, Programación de proyectos, Líneas de tiempo,
Ingeniería de construcción, Base de datos, Ingeniería eléctrica,
Ingeniería mecánica, Red, Ingeniería de procesos, Software y Diagrama
Web.
Transmisión de la información.
Visio aumenta la calidad de Microsoft Office System ya que ayuda a
transmitir ideas, sistemas y procesos complejo mediante la captación de
la información en un formato gráfico, por lo general, más fácil de
entender. Las Formas de Visio son algo más que imágenes estáticas,
pueden ser mejoradas gracias a la personalización de las propiedades
para que contengan y muestren más información y asegurarse así de
que la información clave se presenta en contexto.
Compartir diagramas.
La función Shared Workspace ofrece soporte para trabajar con Microsoft
Windows® SharePoint Services Beta 2. Los diagramas de Visio que se
guardan en uno de los espacios de trabajo de Windows SharePoint
Services se pueden abrir directamente en Visio en el espacio de trabajo
(gracias a un desplegable). Si se abre un diagrama desde uno de los
espacios de trabajo de Windows SharePoint Services, Visio abre un
panel de tareas de Shared Workspace con toda la información de ese
espacio de trabajo con archivos, miembros, tareas y vínculos incluidos.
Escribir notas en un diagrama.
Visio 2003 ofrece un método nuevo e intuitivo de poner notas en los
diagramas. Gracias a la inclusión de tinta digital se ofrece soporte para
una forma natural de escribir sobre los diagramas antiguos y para la
creación libre de esquemas con el lápiz digital de Tablet PC. Se han
hecho mejoras para simplificar la inclusión de datos con el lápiz digital y
ofrecer soporte para una presentación con una resolución mejor en el
Tablet PC que dará mayor movilidad a las distintas situaciones.
Revisar diagramas.
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La característica de seguimiento de marcado Track Markup pueden
colaborar muchas personas en un mismo diagrama. Por lo general se
utilizar para revisar o incluir comentarios y sugerencia ya que facilita la
inclusión de comentarios por parte de los revisores o a cualquier otra
persona que luego quiere incorporar los comentarios en el archivo
original.
Guardar como página Web.
Con la función Save as Web Page se pueden guardar los diagramas
utilizando distintos formatos. Además se incluye una interfaz de usuario
basada en el navegador para acceder a la información en la que se
asienta el dibujo. Visio crea páginas Web con interfaces atractivas y
modernas para que la información esté más accesible a nivel interno y
externo.
Importar y exportar.
La posibilidad de exportar e importar ofrece soporte para diversos
formatos como por ejemplo el formato SVG (Scalable Vector Graphics) y
diseño asistido por ordenador (CAD).
Integración y automatización de procesos, sistemas.
En Visio se ofrece la posibilidad de crear diagramas a partir de datos
además de un modelo de programación de bastante potencial para la
construcción de soluciones personalizadas. Las organizaciones pueden
sacar provecho de una interfaz tan intuitiva como la de Visio para crear
soluciones de gestión de procesos empresariales que incrementen la
eficacia de los empleados.
Crear diagramas a partir de datos.
Se pueden crear diagramas de bases de datos a partir de SQL Server o
Access, diagramas de software de UML a partir de proyectos de
Microsoft Visual Studio® .NET, mapas de Web a partir de sitio Web de
Internet, líneas de tiempo a partir de Microsoft Excel o Microsoft Project,
calendarios a partir de Microsoft Outlook®, y organigramas a partir de
Excel o Microsoft Exchange Server. Visio puede utilizar datos en formato
XML de servicios Web que, a su vez, se pueden utilizar en la creación de
diagramas. Los datos de los diagramas de Visio se pueden extraer como
XML u otros formatos o se pueden exportar a Excel, Microsoft Word,
SQL Server y otros tipos de archivos para su integración en sistemas y
procesos empresariales.
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Construir soluciones de gran potencial.
Gracias al kit de desarrollo de software de Visio (SDK) los
desarrolladores de Visio noveles y los más experimentados podrán
construir programas utilizando Visio. En el kit SDK se incluyen muestras,
herramientas y documentación para simplificar y acelerar el desarrollo
de aplicaciones personalizadas. El kit SDK ofrece una serie de funciones
reutilizables, clases y procedimientos para las tareas de desarrollo más
comunes de Visio e incluye soporte para una amplio número de idiomas
de desarrollo como Microsoft Visual Basic® ( Visual Basic .NET incluido),
Microsoft Visual C#® .NET y Microsoft Visual C++®. En el kit de SDK
también se incluyen aplicaciones de muestra que demuestran que la
automatización e integración de Visio con otros productos y tecnologías
de Microsoft . En esta versión de SDK para Visio, se incluye una
herramienta nueva de Shape Studio que simplifica el proceso de
desarrollo para la elaboración de formas de gran calidad como por
ejemplo el asistente para iniciar el proceso.
Incluir Visio en programas de línea de negocio.
Los controles de dibujo de Visio ActiveX® permiten a los desarrolladores
incluir y programas superficies de dibujo de Visio en aplicaciones
personalizadas. Los controles de dibujo abren nuevas posibilidades para
la integración de solución y la inclusión de Visio en la aplicación de los
clientes más avispados o aplicaciones basadas en servidor. Dado que los
controles de dibujo se pueden integrar en la interfaz de la aplicación, los
desarrolladores se pueden beneficios de las funciones de dibujo de Visio
como una parte integral de su aplicación sin que ellos tengan que
desarrollar funciones parecidas.
Soporte técnico empresarial.
El trabajo de las empresas u oficinas (a nivel interno de la empresa),
consiste en proporcionar el servicio que sus clientes necesitan para
conseguir ser competitivos en el entorno de la nueva economía.
Sus profesionales deben adaptar y actualizar sus conocimientos con la
misma rapidez que lo hacen los mercados para ofrecer un servicio
caracterizado por la calidad y la excelencia.
Se constituyen en firmas especializadas en servicios de organización,
financieros, de auditoria y asesoramiento fiscal, para todo tipo de
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empresas, con un equipo profesional de gran experiencia en consultoría
de empresas.
Algunos de los servicios que ofrecen son:
Auditoria de cuentas.
1. Auditorias obligatorias de cuentas anuales.
2. Auditorias operativas y revisiones limitadas.
3. Consultoría en control interno
4. Capitalización de Reservas.
5. Emisión de obligaciones convertibles.
6. Valorización pericial de Acciones.
Consultoría
1. Organización.
2. Planificación estratégica.
3. Reingeniería de empresas.
4. Resolución de Crisis.
5. Diagnósticos.
6. Proyectos de viabilidad.
7. Valoración de empresas.
8. Análisis de alternativas de financiación y su gestión ante
entidades financieras .
Costos y presupuestos.
1. Diseño del sistema presupuestario y su control mensual
contra la información y análisis de los desvíos.
2. Análisis y racionalización de costes operativos.
3. Cálculo y análisis de los costes de producción unitarios para
la determinación del precio óptimo de venta, determinación
del punto de equilibrio, etc
Asesoría fiscal.
1. Cuentas anuales e inspecciones.
2. Planificación y optimización fiscal.
3. Gestión de impuestos liquidación y presentación de
declaraciones.
4. Chequeo fiscal de la empresa y evaluación del riesgo
contraído.
Asesoría contable.
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1. Adaptación del Plan General Contable y puesta en
funcionamiento del Sistema de Contabilidad.
2. Diseño de la Contabilidad operativa adaptada a las
necesidades de información de la sociedad.
3. Asesoramiento contable continuado y llevanza de
contabilidades.
Asesoría Jurídica.
1. Liquidación de Nóminas, contrataciones y mantenimiento de
personal.
2. Asesoramiento en Derecho Mercantil ( Sociedades,
Contables, etc...)
Organización y Métodos al interior de la empresa:
1. Evalúa, diseña y actualiza los procesos, procedimientos,
funciones de los cargos y de las dependencias,
contribuyendo al funcionamiento y control institucional
mediante la implementación de políticas que aseguren la
calidad y coherencia de las actividades, en cumplimiento de
la Misión de la División de Recursos y Servicios.
Se invita al estudiante a navegar por la Web y a localizar y escoger una
página Web en la que se ofrezcan servicios de soporte técnico,
identificar sus servicios y elaborar un resumen de lo encontrado.
No se dan ejemplos en razón a la dinámica de cambios que se vive en la
web.
Formación en O. y M.
La formación e O. y M. puede ser una alternativa de especialización para
nuestros estudiantes, con base en la información dada en el presente
curso el estudiante debe analizar ofertas académica, especialmente
estudiando los planes de estudio que se ofrecen, finalmente debe
estructurar un plan de estudios propio y escribir sus ventajas.
El programa académico debe proporcionar al estudiante, algunos de los
principales elementos que le ayudarán a enfrentar los permanentes
cambios del mundo y desarrollar la capacidad para reaccionar
adecuadamente, a los factores del entorno y adelantarse
proactivamente a las necesidades y condiciones de la organización, en el
mejoramiento continuo de los resultados, mediante el adecuado
gerenciamiento de los procesos.
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Debe plantear el estudio de la estructura organizativa y de los sistemas
administrativos de las organizaciones, con énfasis en los aspectos
metodológicos de los procesos de reorganización y en las técnicas de
análisis y diseño organizacional, de modo de posibilitar el logro de los
objetivos de las organizaciones en condiciones de eficiencia.
Así mismo, debe incluir la necesidad de incorporar al análisis
organizacional, las variables del contexto, fundamentalmente el marco
legal, cultural, social y económico en que se insertan las organizaciones,
los objetivos, los recursos humanos y materiales con que ellas cuentan
para el desempeño de su gestión, el estilo de liderazgo aplicado, el
estado de las técnicas, especialmente las de carácter informático;
requieren necesariamente un enfoque interdisciplinario de la asignatura,
destacando las disciplinas que priorizan los aspectos sociales y técnicos
de los estudios de diseño organizacional.
No se dan ejemplos en razón a la dinámica de cambios que se vive en la
web.
Formatos, procesos y procedimientos publicados en la WEB.
Recordemos que los formatos son documentos que contienen
información preimpresa y espacios en blanco para ser llenados con
información variable:
El costo de dichos formatos es alto, por lo tanto su elaboración debe
tener como base un estudio muy cuidadoso de las necesidades para las
cuales se está diseñando cada formato, sin embargo un formato
obsoleto no debe utilizarse por ningún motivo por que su información no
es pertinente y esta información es la base para la toma de decisiones.
El estudiante debe visitar páginas Web que contengan formatos,
procesos o procedimientos y escoger uno para su análisis, luego debe
presentar un resumen explicando las bondades de este formato.
No se dan ejemplos en razón a la dinámica de cambios que se vive en la
web.
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