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MÓDULO VIII
MOTIVACIÓN Y
COMUNICACIÓN
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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UNIDAD DIDÁCTICA VIII. a
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Y DE TRABAJO EN EQUIPO
� Introducción.
� Técnicas de comunicación.
� La motivación.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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INTRODUCCIÓN
Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un
conjunto de personas para que cumplan con un propósito organizacional. Todas ellas
posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otras series
de motivaciones diferentes. La función del administrador es consolidar esta variedad de
expectaciones en una misma de bien común y amalgamarlos en un equipo que sienta y
viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e
irrigue todas las fibras del grupo.
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
El Concepto e importancia de la comunicación
Como claramente expresa la etimología de esta palabra, comunicar quiere decir "poner
en común". Esto define con toda propiedad lo que es la comunicación: en la medida en
que se pone algo en común, existe comunicación.
Los expertos en comunicación suelen definirla como "Un intercambio significante y libre
de ideas, sentimientos o percepciones entre varias personas".
� Es un intercambio, es decir, un flujo de varios sentidos (al menos en dos).
Por lo tanto, la comunicación supone participación y reciprocidad.
� Es un intercambio significante, lo cual indica que su contenido desemboca
en la acción. De ahí la importancia que en el concepto de comunicación se
da al hecho de poder actuar y decidir por sí mismo, al nivel que sea. Su
contenido, por tanto, modifica comportamientos.
� Es un intercambio libre, aceptado por el otro, porque de alguna manera
tiene para él interés.
� Es un intercambio de unos determinados contenidos, que pueden ser idea
o pensamientos, sentimientos o deseos, o bien percepciones.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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� Por último, es un intercambio entre varias personas. Esta relación
interpersonal es la válvula que abre o cierra la comunicación, y que tiene
tres posiciones: aceptación (factor de apertura, de confianza, "te
escucho"), rechazo ("te equivocas"), y negación ("no te escucho, no
existes").
Conviene no confundir comunicación con información. La diferencia más importante
entre estos términos es que, mientras la comunicación relaciona personas entre sí con lo
que facilita la acción plural o colectiva, la información relaciona persona con datos, con
lo que facilita la comprensión.
La importancia de la comunicación, para este tema que nos ocupa, está en que es el
medio universal imprescindible para toda relación humana y para todo tipo de gestión.
Una mala comunicación puede estropear cualquier proceso, por muy bien planteado
que esté. Por eso se dice que la buena comunicación es la medida de la buena dirección.
El proceso de la comunicación
El intercambio entre varias personas, que se realiza en la comunicación, es un
comportamiento humano complejo. Suele desarrollarse siguiendo el siguiente proceso:
• Emisor, que
� tiene unas ideas y objetivos
� utiliza un código
� elabora un mensaje
� elige un canal para transmitir esas ideas
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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• Receptor, que convierte las ondas visuales y sonoras que recibe en impulsos
nerviosos.
� decodifica, es decir, interpreta, traduce dichos impulsos
� elabora una respuesta que puede ser una acción, una actitud o la
adquisición de unos conocimientos.
Analizando el anterior esquema podemos deducir cuáles son los elementos básicos de la
comunicación. Si tomamos como ejemplo lo que sucede en una emisión de radio, vemos
que toda comunicación gira en torno a dos elementos fundamentales: el emisor y el
receptor. El emisor es la persona que quiere comunicar algo, una idea. Para ello utiliza
un código que le permite poner las ideas en forma de mensaje. Una vez elaborado el
mensaje, se elige un vehículo, medio o canal transmisor que lleva este mensaje hasta el
receptor.
El receptor, que ha recibido el mensaje, lo primero que hace es descifrarlo, aplicando el
mismo código que ha utilizado el emisor, y así lo traduce o descodifica. De este modo
capta la idea que le ha transmitido el emisor. Acto seguido la interpreta, haciéndose así
cargo de cuál es la intención del emisor, es decir, comprendiendo qué es lo que el
emisor quiere que se haga. Por último, el receptor pone en práctica aquel deseo que le
ha transmitido el emisor.
Estos son los pasos fundamentales de un proceso de comunicación. El emisor ha de
estar atento al desarrollo de cada una de estas fases puesto que de cada una de ellas
puede obtener indicios de si el proceso va marchando bien o si, por el contrario, surgen
problemas que puedan deteriorar la comunicación.
Pero este proceso no es unilateral. La comunicación es un fenómeno que se produce de
manera continua, sin que apenas lo apreciemos y en la que el receptor a su vez se
convierte en emisor cuando elabora una respuesta que quiere transmitir. Este
fenómeno de respuesta que cierra el círculo de la comunicación, se conoce como
feedback.
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VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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El principal problema del emisor es lograr que se cumplan los objetivos. Cuando el
emisor concibe una idea que quiere comunicar, ya tiene en su mente el objetivo final,
que es el comportamiento que busca en el receptor. Este objetivo general está
condicionado por otros dos más específicos, que son:
� Primero, que el receptor reciba el mensaje nítido, tal como sale del emisor.
� Y segundo, que el receptor interprete correctamente el mensaje del emisor,
y comprenda su idea. Cumplidos estos dos pasos, el receptor adoptará el
comportamiento que le pide el emisor, que es, realmente, el objetivo final.
Factores que dificultan la comunicación.
Muchos son los factores que interfieren la comunicación y la dificultan. La diferente
significación que cada uno le da a las palabras, la falsa creencia de que las palabras
transportan también la significación, etcétera. Estos factores de dificultad pueden ser de
tipo mecánico o de tipo psicológico.
Los factores de tipo mecánico son:
� No vocalizar (las palabras se "mascullan" y no salen nítidas).
� Utilizar un argot desconocido por el receptor.
� Prejuzgar un mensaje antes de recibirlo.
� Dar por supuesto que el receptor ya conoce el asunto.
� Mensajes no elaborados de forma clara (a veces ideas confusas).
Entre los factores de tipo psicológico enumeramos los siguientes:
� Miedo a parecer tonto o inculto (y por eso no se pregunta).
� No saber escuchar (por múltiples causas; es difícil; requiere aprendizaje).
� Reacciones emocionales contaminando el mensaje. Las emociones suelen
anular el funcionamiento de la razón, por tanto, son incompatibles entre si.
� Escucharse a sí mismo (no se deja sitio para nada exterior).
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Tipos de comunicación
Hay muchos tipos de comunicación, dado que son múltiples los criterios que pueden
utilizarse para dividirla y diferenciarla. Recordemos algunos de ellos:
� Formal o informal, según responda a una normativa o institucionalización, o
se haga ocasionalmente, por amistad o por placer.
� Presencial o a distancia, en conformidad con la ubicación relativa de los
interlocutores.
� Individual o colectiva, según sea de persona a persona o de persona a grupo
o viceversa.
� Valorativa o no valorativa, según incluya o no juicios de valor.
� Objetiva o contaminada con carga emotiva.
� Hablada o escrita.
� Verbal o no verbal (gestual, simbólica…).
� Ascendente, descendente o horizontal, según su dirección y sentido.
� Interna o externa, según se dirija a los empleados o al entorno social.
� Unidireccional, bidireccional o multidireccional.
Comentaremos sólo aquellos tipos de comunicación que están más presentes en el
ámbito laboral, y cuya defectuosa utilización en el campo de la seguridad puede originar
más problemas.
• La comunicación en sentido único, o unidireccional
Circula del emisor al receptor, sin retorno. Comunicaciones de este tipo son las órdenes,
los carteles, las emisiones de TV, de radio…
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Este tipo de comunicación presenta indudables ventajas:
� Es más rápida.
� Exige menos preparación y menor esfuerzo.
� El receptor se siente menos implicado y menos comprometido.
Pero también tiene sus inconvenientes:
� El receptor puede actuar eligiendo el camino más cómodo para él, en
prejuicio del objetivo. (Esto es de mucha aplicación en las medidas
preventivas).
� No hay posibilidad de pedir explicaciones, que a veces son necesarias.
� El receptor no puede aportar su punto de vista, que podría ser
enriquecedor.
• La comunicación de doble sentido
La principal ventaja de la comunicación de doble sentido es que permite que exista un
flujo continuo de relación mutua entre el emisor y el receptor en torno a los mensajes.
Con lo cual, se aclara el significado de éstos, el receptor se siente más responsable, y se
resuelven los problemas propios de la comunicación unidireccional. Hay, por tanto,
menos probabilidades de que se distorsionen los mensajes y de fallar en la consecución
de los objetivos.
Los inconvenientes de la comunicación en doble sentido son:
� Que es más lenta.
� Que requiere mayor esfuerzo de preparación y dedicación por parte del
emisor.
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• La comunicación cara a cara
Es la que se realiza cuando una persona tiene ante sí a otra o a un grupo. En este caso,
entran en juego no sólo las palabras sino todo aquello que las acompaña, las envuelve y
las matiza. Por eso es, a la vez que más directa, más compleja. Con frecuencia la
comunicación cara a cara se apoya en los métodos de la persuasión y de la motivación.
Los intervinientes han de aclarar sus actitudes y compatibilizar sus objetivos y sus
intereses, para estar en disposición de trabajar por unas metas y resultados comunes.
En este tipo de comunicación adquieren especial relevancia las circunstancias en que
ésta se desarrolla. No es lo mismo llamar a un subordinado a su despacho que ir a
hablarle a su puesto de trabajo. El mayor peso de esta clase de comunicación está en la
posible contaminación afectiva que lleva el mensaje y en la coherencia que el receptor
perciba entre el mensaje del emisor y las actitudes que éste, de modo no verbal, deje
traslucir. Toda contaminación o acompañamiento del mensaje que, de algún modo hiera
la afectividad del receptor, tiende a cortar la propia posibilidad de comunicarse, pues
atasca los canales comunicativos.
• La comunicación en los grupos de trabajo
Puede desarrollarse en tres sentidos:
� de arriba hacia abajo
� desde abajo hacia arriba
� horizontalmente entre niveles similares.
El hecho de que predomine uno de estos tres sentidos de la comunicación define el
ambiente y el estilo de un grupo y de una empresa.
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En general, la comunicación descendente motiva e informa, pues supone una atención a
los miembros de la organización y evita que circulen bulos y rumores. Hay ocasiones en
que los jefes cortan la comunicación descendente por razones de estrategia personal,
por espíritu de clase o por inseguridad personal. Estos comportamientos suelen originar
problemas de moral laboral.
En las empresas de matiz autoritario predominan las comunicaciones verticales de
sentido descendente.
Una organización que establece canales de comunicación ascendente muestra un deseo
de conocer lo que piensan y quieren sus empleados. Es un indicador de buena
disposición por parte de la dirección. Es un modo de acortar distancias y de achatar la
pirámide organizativa. En ocasiones, la comunicación ascendente no fluye, por temor,
por defender determinados intereses, o por no molestar a la dirección. Esto oxida el
buen funcionamiento de los sistemas organizativos y perjudica a los grupos y a la
empresa.
Las comunicaciones horizontales proliferan en el grado en que falten los canales de
comunicación hacia arriba y hacia abajo, y en este mismo grado pueden minar la moral
laboral en los grupos de trabajo.
Las técnicas de comunicación
Es importante subrayar que la comunicación no es una cuestión de técnicas, sino de
actitudes. Las técnicas apoyan y ayudan, y son instrumentos para desarrollar nuestra
capacidad de comunicarnos; pero también pueden estorbar. Por eso su utilización no
siempre tiene éxito. Si una persona descubre que estamos utilizando con ella alguna
técnica de comunicación, el efecto sería contraproducente.
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VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Algunas técnicas de comunicación que afectan a la prevención ya han salido en el
apartado anterior. Lo que más facilita la comunicación es la coherencia que nuestros
interlocutores perciben entre lo que pensamos, lo que sentimos, lo que decimos y lo que
hacemos. Esta coherencia, (que no es una técnica, pero que es más eficaz que todas las
técnicas juntas) es nuestra tarjeta de presentación como personas cabales, serias, de
palabra y de calidad, y creará en nuestro entorno un clima humano y comunicativo.
Si queremos comunicarnos bien, hay que tener en cuenta:
� La comunicación implica un aspecto de contenidos o mensaje, que funciona
a nivel racional, y de relación, que funciona a nivel emocional y que
condiciona el funcionamiento del primero. Cuando se juzga a personas,
cuando se buscan culpables, cuando el otro se siente herido, cuando se
muestra superioridad o dogmatismo, estamos exhibiendo nuestro semáforo
rojo que impide que el otro cruce hasta nosotros y nos escuche, estamos
hiriendo su sensibilidad e imposibilitando la comunicación. Así que, en lugar
de juzgar personas, describamos comportamientos observables; en lugar de
buscar culpables, busquemos resolver el problema; en vez de herir al otro,
apreciémosle, en lugar de mostrar superioridad y dogmatismo, demos
enfoques flexibles y bajemos al nivel del interlocutor. Entonces lograremos
comunicar.
� Muchos riesgos provienen de no comunicar adecuadamente. Las
instrucciones no son entendidas y nosotros no nos hemos percatado de ello.
Pensábamos que con sólo decirlo, ya era suficiente.
� La comunicación se da, no cuando se emite, sino cuando se completa el
ciclo, es decir, cuando se recibe e interpreta correctamente. Decir, hablar,
no es comunicar.
VIII. Motivación y comunicación.
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� Escuchar es difícil; requiere aprendizaje. En los programas de nuestros ciclos
de estudios no se incluye la asignatura de cómo comunicar. Tenemos que
aprender por nuestra cuenta, porque resulta que es la asignatura más
importante.
� En cuanto a hablar mucho o poco, despacio o deprisa, con cadencia rápida o
lenta, con exceso de acuerdos o desacuerdos, etc, es importante no
violentar el propio modo de ser y de expresarse y, sobre todo, utilizar el
sentido común.
El proceso comunicativo. Sus elementos y etapas.
Nos comunicamos todo el tiempo y casi sin darnos cuenta, es la forma que tiene el ser
humano de interactuar con todo (y todos) aquello que le rodea. Cualquier palabra,
actitud, gesto, sonido, movimiento o acción quiere decir algo, incluso la más absoluta
apatía transmite un significado. Tomar conciencia del proceso de comunicación con
todos los factores que pueden intervenir en él, nos ayudará a efectuarlo con mayor
eficacia:
� Comunicador o emisor: ¿Quién emite el mensaje? Todos tenemos una
idea, sentimiento, percepción que transmitir a los demás. Puede ser un
individuo o un grupo de personas como los sindicatos, el gobierno, las
organizaciones, etc., en estos casos, normalmente, se comunican a través
de un portavoz.
� Receptor: ¿Quién recibe el mensaje? No solo atiende a lo que tiene que
comunicar el emisor, sino que también lo traduce y a su vez emite una
respuesta tras su comprensión.
� Mensaje: ¿Qué se quiere transmitir? Ese algo que se espera compartir y
poner en conocimiento, “hacer común”; el motivo por el cual se inicia la
comunicación, lo que va a modificar la conducta del receptor.
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� Código: ¿Qué forma tiene el mensaje? El mensaje debe ser traducido a
unos símbolos, sonidos, gestos o actitudes comunes a ambas partes
(emisor y receptor) para que pueda ser entendido y procesado. No debe
olvidarse que la comunicación no verbal empleada al enviar un mensaje,
también le da un sentido o significado determinado.
� El canal: ¿Cómo hago llegar el mensaje? Es el medio portador del mensaje.
Suele confundirse con el código; para aclarar esto, sirva el ejemplo de la
correspondencia escrita, donde el conjunto de letras y signos de
puntuación formando palabras y oraciones son el código utilizado, y la
forma de carta, telegrama, misiva, e-mail, entre otros, son los canales por
los cuales se puede enviar el mensaje.
� Percepción: ¿Qué quiere decir el comunicador? El mensaje se gesta dentro
de un marco de referencia, un contexto, del cual tanto el emisor como el
receptor tienen su propio punto de vista, formando parte de su realidad a
la hora de enviar o recibir el mensaje.
� Descodificación: ¿Cuál ha sido el mensaje recibido? Es el proceso interno
que realiza el receptor para traducir el mensaje recibido, para ello se vale
no solo del significado propio de los símbolos o códigos utilizados, sino
también de sus conocimientos y experiencias; en fin, de su percepción.
� Interpretación: ¿Qué se ha entendido del mensaje? También es un
proceso de pensamiento del receptor que resulta de la descodificación,
aunque normalmente se realiza paralelamente a éste. Es el significado o
sentido que el receptor le da al mensaje. La comunicación será eficaz en la
medida en que la interpretación del receptor se ajuste a la intención del
comunicador al enviar el mensaje.
� Retroalimentación: ¿Se ha entendido correctamente el mensaje? La
respuesta del receptor se hace necesaria para que el comunicador pueda
determinar si el mensaje ha sido recibido y se ha producido la conducta
deseada. Esta fase ayuda a establecer si hay diferencias entre lo que se ha
querido comunicar, lo que se ha comunicado y lo que se ha entendido.
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� Ruido: ¿Por qué no ha llegado correctamente el mensaje? Es el resultado
de la intervención de distintos factores conocidos como “barreras”, que
dificultan la comunicación, actuando como obstáculos que distorsionan y
alteran la claridad del mensaje enviado, su significado y comprensión.
Pueden estar presentes en cualquier elemento o fase del proceso.
Anteriormente se han definido las barreras como los factores causantes del ruido que se
produce dentro de un proceso de comunicación, impidiendo que éste se lleve a cabo de
manera eficaz.
En estos tiempos en que la información lo es todo, paradójicamente las barreras en la
comunicación abundan y, como ya se ha dicho, se manifiestan de las más diversas
formas. Sin embargo, de acuerdo a su origen, se clasifican de la siguiente manera:
� Fisiológicas: limitaciones orgánicas de las personas. Insuficiencias
auditivas, visuales, etc.
� Físicas: interferencia de agentes externos. Ruido, Interrupciones por parte
de terceros…
� Psicológicas: intrínsecos en las personas, sus actitudes. Agresividad,
miedo, melancolía…
� Sociológicas: producto de la relación con el entorno y demás personas.
Rivalidades, tensiones…
� Culturales: marco de referencia. Formación, mentalidad, tendencias…
� Lingüística: grado de conocimiento de los códigos. Idiomas, jergas,
tecnicismos…
� Administrativas: propias de las organizaciones. Canales inadecuados,
burocracia…
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La comunicación. Clasificación.
Gracias al ingenio del ser humano y su afán para hacerse entender, las comunicaciones
pueden agruparse o tipificarse de muchas maneras, empleando los más variados
criterios:
� Según el entorno social a quien van dirigidas: internas o externas.
� Según la cantidad de personas que intervienen: individuales o colectivas.
� Según incluyan juicios de valor: valorativas o no valorativas.
� Según incluya carga emotiva: contaminadas u objetivas.
� Según la interacción emisor-receptor: unidireccional, bidireccional o
multidireccional.
� Según el código empleado: hablado o escrito, verbal o no verbal.
� Según las formas empleadas: formales e informales.
� Según su dirección o sentido dentro de una organización: descendentes,
ascendentes, horizontales o diagonales.
Tipos de comunicaciones más comunes dentro de una empresa.
• La comunicación según los códigos empleados.
� Escrito: es la comunicación estrictamente “gráfica”, compuesta por el
conjunto de letras, signos, etc. Perdura en el tiempo y en el espacio ya que
se puede almacenar la información en papel o en soporte telemático (e-
mail o SMS), esto permite efectuar comparaciones y reconsideraciones
posteriores. Además cuando se redacta un escrito no es preciso seguir el
orden exacto de las ideas, por lo que las expresiones son más cuidadas,
planeadas y evaluadas.
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� Verbal: se vale de las palabras, del idioma, es la forma oral de expresión.
Ágil y rápida al no interferir con nuestros pensamientos, su principal
ventaja es que permite una retroalimentación inmediata, por lo que se
pueden hacer aclaraciones en el transcurso de la comunicación y verificar
su comprensión. Pero hay que tener cuidado de no caer en excesos que
dispersen nuestra atención y la de los demás de la idea principal.
� No verbal: conocido como lenguaje corporal, es el conjunto de gestos,
actitudes, posturas y demás recursos que se emplean para complementar
las comunicaciones. Normalmente involuntarias, sean espontáneas o
estudiadas, muchas veces transmiten más que cualquier otro tipo de
códigos, siendo un arma de doble filo si no se emplea adecuadamente
• La comunicación según las formas empleadas.
� Comunicación formal: puede representarse fácilmente en un organigrama, ya
que se transmiten los mensajes desde la cúspide hasta la base y viceversa, a
través de medios y portavoces específicos. Emplea preferentemente el canal
escrito y por lo general fluye de manera descendente, aunque existe la
disposición a la comunicación ascendente, siempre y cuando se efectúe de
acuerdo al sistema determinado. Se utiliza para mensajes oficiales (directrices,
instrucciones, resultados, etc.), por lo que suele convertirse en informativa.
� Comunicación informal: está ajena a las relaciones jerárquicas y circula de
manera más o menos espontánea, sin seguir sistemas previamente
establecidos. Predominantemente oral, surge de la interacción social de los
trabajadores y fluye en diversos sentidos. No contribuyen directamente al
logro de los objetivos aunque sí a la coordinación entre participantes de un
proyecto o actividad, que en un sistema formal no tendrían posibilidad de
comunicarse directamente. Es común que sirva de complemento a las
comunicaciones formales aunque, llevadas a cabo ineficazmente, propician el
rumor.
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• La comunicación según su dirección o sentido dentro de una organización.
El predominio de uno de estos tipos define el ambiente y estilo de un equipo de trabajo
y de una organización.
� Descendentes: tomando como referencia el organigrama de una empresa, son
aquellas que fluyen de arriba hacia abajo a manera de “cascada”, suelen ser
inmediatas en la emisión más no así en la retroalimentación. Un ejemplo es la
difusión de la misión, visión, políticas, normas y procedimientos de una
empresa. Los medios más utilizados son los tablones de anuncio, las
instrucciones de trabajo, los manuales, entre otros.
� Ascendentes: fluyen de forma inversa que las descendentes; es decir, de abajo
hacia arriba, facilitando el contacto de la cúspide de la pirámide con los
niveles inferiores. Se emplea para expresar satisfacciones, aspiraciones,
problemas y rendir cuentas mediante el conocimiento de las actividades y los
resultados de los colaboradores. Propicia la participación y la gestión clara.
Por ejemplo los informes de actividades, los buzones de sugerencias, las
relaciones de gastos...
� Horizontales: en referencia con el organigrama son aquellas que se dan entre
funciones de un mismo nivel, por lo que también se denominan laterales.
Normalmente los directivos no tienen conocimiento de estas comunicaciones,
pero su dinámica permite mantener el clima laboral, a resolver problemas y la
interdependencia de actividades. Muy útil para los llamados departamentos
funcionales, aquellos que se organizan de acuerdo a la optimización de una
actividad específica. Un ejemplo claro son las comunicaciones entre los
gerentes de contabilidad y prevención de riesgos laborales, para la
elaboración del presupuesto correspondiente a los dispositivos de seguridad.
VIII. Motivación y comunicación.
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� Diagonales: aquellas que se producen entre personas de diferentes niveles
jerárquicos, teniendo en cuenta sus conocimientos y capacidad de trabajo y
no su estatus dentro de la organización. En auge al igual que la creación de
grupos de acción para la resolución de problemas específicos, la interacción
inmediata ha de ser el principal objetivo. Los ejemplos más representativos
son las reuniones de equipos multidisciplinares (círculos de calidad, grupos de
proyectos, comité de seguridad e higiene, etc.).
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Estos modelos responden a la manera que tienen los involucrados en el proceso de
comunicación de interactuar entre sí, y los más comunes en el entorno laboral son:
� Rueda: la figura central recibe y distribuye toda la
información, coordinando al resto de los
participantes, que no tienen comunicación directa
entre ellos. Es el clásico modelo bidireccional
� “Y”: aquí la figura central a la vez de ser cabeza de
equipo, recibe la información de dos fuentes
diferentes que no tienen comunicación directa, la
cual filtra, procesa, unifica y transmite a sus
colaboradores también por niveles.
� Cadena: la figura central es la cabeza del equipo y se
apoya en sus colaboradores más inmediatos (que no
tienen comunicación entre ellos), para difundir la
información hacia abajo, estableciendo jerarquías o
niveles.
� Círculo: el mismo principio del modelo de “cadena”
como puede observarse, con la diferencia que aquí
la base (último nivel a la que llega la información) se
comunica entre sí, coordinando las actividades de
las dos áreas
� Todos los canales: la comunicación fluye,
indistintamente de niveles jerárquicos, entre todos
los miembros del equipo, coordinándose todas las
actividades al disponer, cada uno de ellos, de la
misma información. Es el mejor ejemplo de
comunicación multidireccional.
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La comunicación oral de instrucciones para la consecución de unos objetivos.
En muchas ocasiones hay que hablar en nombre de un grupo, presentar un informe,
comentar un plan de trabajo, describir una técnica, instruir o divulgar algo. Para ello es
muy común utilizar la comunicación oral, pues permite informar y explicar los detalles
en las situaciones en que éstos adquieren gran importancia.
Comunicar instrucciones verbalmente, es un método directo pero complejo, ya que
entran en juego las palabras y todo lo que las acompañan, las envuelve y las matiza. El
mayor problema está en la contaminación afectiva que lleva el mensaje y la coherencia
que el receptor perciba entre el mensaje del emisor y las actitudes que éste deje
traslucir; por lo que los intervinientes han de aclarar sus actitudes y compatibilizar sus
objetivos e intereses, para trabajar por unas metas comunes.
Una de las ventajas de este sistema es que la gente asimila mejor la información cuando
se le muestra con claridad y paciencia cómo proceder, lo cual resulta siempre más eficaz
que solo decirlo. (Fíjese si no en las demostraciones que hacen las azafatas de vuelo con
los chalecos salvavidas). También es la mejor vía para contagiar el entusiasmo,
inspirando a los demás hacer las cosas que uno desea, dando lo mejor de sí mismas para
lograr el objetivo propuesto.
Entre las técnicas para la comunicación oral de instrucciones están:
� Las entrevistas: Se da mediante una conversación más o menos formal,
para suministrar personalmente información detallada y específica.
Permite la retroalimentación inmediata pero se dificulta cuando se desea
llegar a una gran cantidad de personas.
� Las reuniones: Normalmente de carácter informativa, también de forma
detallada. Son ágiles al permitir una retroalimentación inmediata, aunque
se puede deformar su contenido o puede haber falta de atención e incluso
mutismo.
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� Teléfono: Poco a poco se ha acomodado a los hábitos de consumo de
información (buzón de voz, telefonía móvil, etc.) Permite la comunicación
a distancia, siendo muy útil en aquellos trabajos donde se ejecutan
labores “de campo”. Da imagen de modernidad pero puede resultar
costoso.
� Altavoces: Se usa de manera complementaria para transmitir información
breve y práctica a un auditorio de dimensiones considerables. Un ejemplo
de su utilidad, es en los planes de emergencia y evacuación, para informar
de la existencia de una situación de peligro, como un incendio.
� Jornadas de puertas abiertas: No contribuye a la consecución de los
objetivos en sí, pero permite aproximar a distintas unidades, favoreciendo
la valorización y la empatía, al difundir información “in situ”. Saca a la
gente de su rutina pero resulta pesada y difícil de organizar.
� Videoconferencia: También facilita la comunicación a distancia y permite
una retroalimentación inmediata, pero resulta costosa y difícil de
organizar por disponibilidad de tiempo o diferencias horarias.
Producción de documentos que contengan las tareas asignadas a los miembros de un
equipo.
Desde hace algunos años, la producción de documentos referentes a las distintas
actividades que se realizan dentro de una empresa, se ha visto incrementada, ya que
tener todos los procedimientos por escrito, facilita las gestiones de planificación y
control, tanto de las acciones en sí, como de los recursos empleados (humanos,
materiales y financieros), que es uno de los fundamentos básicos de las metodologías de
trabajo que se emplean actualmente.
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El uso de documentos escritos para la difusión de tareas y la instrucción del personal, no
resulta tan dinámico como otros medios; además presenta la dificultad añadida de su
redacción, (que es un arte que pocos dominan) y que además debe ajustarse a las
normas y características propias de cada documento.
No obstante, la necesidad de emplear este tipo de comunicación está íntimamente
ligada a su perdurabilidad en el tiempo y en el espacio, a lo que se le debe añadir que no
precisa de la presencia física del emisor para hacer llegar su mensaje. Por esto, la
claridad con que se elaboren es fundamental para cumplir con el propósito de informar,
transmitir y lograr la respuesta deseada.
Entre los tipos de documentación escrita más común en una empresa, encontramos:
� Documentos escritos: busca difundir información relevante de manera
detallada y puede abarcar a un gran número de personas; no obstante
resulta engorrosa y de poco interés al tratarse normalmente de escritos
extensos, que por su formato, no facilita la retroalimentación. Un ejemplo
de estos documentos son los manuales de procedimientos.
� Correspondencia interna: destinadas a recordar los principales elementos
de una reunión. Es rápida, impactante y, dentro de su alcance, contribuye
a la integración. Los formatos más comunes para estas correspondencias
son: memorándum, minuta, fax interno, etc.
� Mensajería electrónica: igual que la anterior, solo que se distribuye bajo
un soporte informático (intranet, extranet, internet) o telemático (SMS).
� Notas informativas: son escritos no oficiales que buscan difundir una
información muy concreta de manera rápida, precisa y breve, pero se
recomienda moderar su uso.
� Tablón de anuncios: muy común en las empresas por la facilidad y la
flexibilidad que presenta como medio de información, pero es poco
directo y limitado por sus características físicas.
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� Periódico interno: Informa, motiva e integra, además goza de gran
credibilidad. Normalmente se usa para resaltar los logros conseguidos por
los equipos de trabajo. Es vivo, atractivo y colectivo, pero costoso.
LA MOTIVACIÓN
Existe una finalidad para todo comportamiento humano dado que hay siempre una
causa que lo genera. La realización de ciertas actividades, la preferencia de un estilo
musical sobre otro, la afición a un deporte, el deseo de lograr el cargo deseado en una
empresa, son ejemplo de que hay ciertas tendencias que condicionan nuestra forma de
ser y de actuar.
De esta manera, aquellas cosas que nos gustan, nos resultan más agradables o
provechosas, se convertirán en el centro de nuestra atención, de acuerdo a la
importancia que se le otorguen respecto al resto, orientando todo esfuerzo a su
consecución.
Pero normalmente, para alcanzar cualquier cosa que uno desee, se hace necesaria la
ayuda genuina de otras personas; es decir, su cooperación voluntaria, por lo que en la
mayoría de los casos, el éxito que una persona consiga a nivel personal, profesional,
laboral o social será proporcional a como logre estimular a otras para que presten su
colaboración, se integren a su causa y el resultado que consiga de sus acciones.
Para obtener poder e influir sobre la gente es necesario conocer sus motivaciones y
conocer las técnicas que puedan estimularles, esto es el primer paso para impulsar y
orientar a los demás hacia un objetivo.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
23
La motivación. Definición y clasificación.
El término motivación proviene del latín “movere” que quiere decir mover, poner en
movimiento, por lo que a nivel de conducta se relaciona con dar vigor y encauzarla hacia
una meta. De esta manera, cuando se percibe algo que no tenemos y nos hace falta, o
creemos tenerlo en una proporción menor a la deseada, nuestras acciones estarán
enfocadas hacia su consecución. A esta percepción se le conoce como NECESIDAD y el
objeto del deseo (sea tangible o intangible) es el MOTIVO.
La motivación es entonces, el proceso interno de cada persona, tanto a nivel fisiológico
como a nivel psicológico, que origina, mantiene o cesa un comportamiento específico,
en respuesta a un estímulo o situación determinada y de acuerdo a éstos puede
clasificarse en:
� Motivación extrínseca: es aquel proceso inducido por incentivos y
recompensas independientes a la actividad que el sujeto debe realizar
para conseguirlos y cuyo control, también es externo al propio individuo.
Es decir, el deseo de cumplir con una conducta bien sea para obtener una
recompensa como por miedo al castigo.
� Motivación intrínseca: proceso provocado por las características propias
de la actividad que se realiza y que están bajo el control del sujeto mismo,
llevándole a desempeñar una determinada conducta o tarea por la
actividad en sí y la satisfacción que produce cuando ésta resulta eficiente.
También conocido como automotivación.
El ciclo motivacional.
La motivación no es una acción única, sino más bien un ciclo constante e incluso
simultáneo, puesto que en nuestra vida hay un sin fin de cosas que nos motivan a hacer,
decir o actuar de la manera en que lo hacemos.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
24
Este ciclo, como cualquier otro, cuenta con una serie de fases y elementos. Los de la
motivación son:
� Homeostasis: se denomina así al estado de equilibrio de una persona. Es
algo así como no sentir ni frío ni calor, sentirse confortable tal y como uno
se encuentra en ese momento.
� Estímulo: es el factor que actúa generando una necesidad. Un estímulo
puede ser cualquier cosa que despierte nuestro interés.
� Necesidad: es la carencia que se produce con el estímulo. La diferencia
existente entre lo que se es o se tiene y lo que nos gustaría ser o tener.
� Estado de Tensión: la respuesta de nuestro organismo al detectar la
carencia o insatisfacción. Puede traducirse como la ansiedad o el deseo de
conseguir el objeto que se persigue.
� Comportamiento: la acción o actitud que se adopta para satisfacer la
necesidad. Por ejemplo, estudiar para obtener un título o aprobar unas
oposiciones.
� Satisfacción: la sensación que se produce cuando se consigue aquello que
originó el estímulo, lo que permite regresar al estado de equilibrio. Saciar
la sed o el hambre después de ingerir los alimentos.
Para explicar mejor cómo algo puede influirnos a tal punto que logre una respuesta en
nosotros de carencia o deseo y nos ponga en acción, con el único propósito de conseguir
aquello que nos hace falta, obsérvese el siguiente gráfico:
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
25
Cuando este ciclo no se completa; es decir, no se regresa al equilibrio del organismo, se
mantiene el estado de tensión y cuando éste se prolonga más allá de los límites del
propio individuo la consecuencia es la INSATISFACCIÓN, lo que a su vez origina una serie
de reacciones adversas como la agresividad, envidia, sentimientos de culpa, etc.
El grado de motivación que un elemento tenga en un individuo; es decir, la necesidad de
conseguirlo, dependerá proporcionalmente al valor o importancia que la persona le
conceda a dicho elemento, en un momento dado.
HOMEOSTASIS Estado de equilibrio
del organismo
COMPORTAMIENTO Dirigido a satisfacer una
necesidad
SATISFACCIÓN Regreso al estado de Equilibrio
ESTÍMULO Genera una necesidad
NECESIDAD Insatisfacción que produce un estado de tensión
ESTADO DE TENSIÓN
Impulso que da lugar a un comportamiento
CICLO
MOTIVACIONAL
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
26
Principales teorías motivacionales
Tratar de establecer un método más o menos fiable para buscar las causas que originan
un comportamiento efectivo hacia el trabajo, ha sido el objeto de numerosas teorías
desde el inicio del la “era industrial”, cuando los trabajadores pasaron de ser propiedad
del empleador y se convirtieron en elementos activos de la producción.
Estos estudios, al igual que el hombre y el trabajo, han sufrido una evolución en la
manera de visualizar al ser humano dentro de su entorno, pues al no ser las ciencias
sociales una ciencia exacta, muestran en diversas perspectivas como el hombre se
interrelaciona con el medio y con los demás.
Al principio la mayoría de las teorías se centraban en las características personales o del
entorno que rodea al individuo, que sirven para activar y vigorizar su comportamiento, a
estas se les conoce como TEORÍAS DE CONTENIDO y sus principales exponentes son:
• Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg:
Su propósito era identificar las fuentes de satisfacción, pero se le conoce por identificar
los resultados motivadores del trabajo. Mediante las respuestas de miles de
trabajadores a diversas preguntas formuladas, concluyó que existen una serie de
factores que motivan si están presentes y otras tantas que desmotivan si se echan en
falta, las cuales clasificó en dos grupos, factores motivantes y factores de higiene,
respectivamente.
� Factores motivantes o intrínsecos: surgen a consecuencia del trabajo de
cada persona produciendo satisfacción. Aumentan la motivación y la
productividad. Aquí se incluyen el trabajo en sí, el logro, reconocimiento,
la responsabilidad y el desarrollo profesional.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
27
� Factores de higiene o extrínsecos: cuando están presentes y son
satisfactorios pasan desapercibidos, nadie los aprecia y su efecto es
neutro sobre los empleados, pero si son insatisfactorios causan
problemas. Ejemplo de estos factores son las condiciones de trabajo, el
salario, la gestión de la empresa, la calidad de la supervisión, las relaciones
interpersonales, entre otros.
• Teoría “X” e “Y” de Douglas Mcgregor:
Sugiere que hay dos maneras, opuestas entre sí, para tratar a los trabajadores y que éste
a su vez reflejará la forma en que es tratado.
� Teoría “X”: considera que a las personas les disgusta el trabajo y si pueden
lo evitan. El personal es perezoso, sin ambición, poco dispuesto a asumir
responsabilidades e indiferente ante las necesidades de la empresa. Ha de
ser constantemente coaccionado, orientado, amenazado e incentivado.
� Teoría “Y”: defiende que las personas encuentran el trabajo como algo
natural, incluso satisfactorio si las condiciones son adecuadas. Al personal
le gusta aceptar responsabilidades, la libertad para actuar y lograr
resultados positivos. Se automotivan y autocontrolan, llegando en
ocasiones a sentirse infrautilizados.
• Teoría de la madurez de Clive Argyris:
Mantiene que las personas pueden desarrollarse para alcanzar su máximo potencial, ser
independientes, plenamente responsables y actuar con confianza en sí mismas,
beneficiándose tanto la empresa como el trabajador; no obstante, esto va a depender
de la manera en que esté estructurada la organización.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Así, ante la burocracia y los formalismos, personas maduras y psicológicamente sanas
reaccionan normalmente con apatía y falta de esfuerzo, adoptando un comportamiento
inmaduro. Da a entender, entonces, que las personas responden mejor cuando se les
otorga cierta libertad para la realización de sus actividades y la responsabilidad que ello
conlleva, en otras palabras, cuando son tratadas como personas adultas.
• Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow:
Este modelo clasifica las necesidades en cinco grupos que ordena de manera jerárquica
ascendente. Las personas se motivan de acuerdo con el nivel de necesidades en el que
estén actuando, una vez satisfechas las necesidades de dicho conjunto (que no por ello
cesan de aparecer), dejan de ser un ente motivador, por lo que se aborda el conjunto
inmediatamente superior. Dicha jerarquía es la siguiente:
� Necesidades fisiológicas: son los requisitos para la vida que se intentarán
conseguir a cualquier coste. (Alimento, calor, sueño...)
� Necesidades de seguridad: ausencia de amenazas físicas, mentales,
materiales y emocionales. (Buena salud, estabilidad...)
� Necesidades sociales o de afiliación: sentimientos de pertenencia a un
grupo. (Amor, amistad, familia...)
� Necesidades de estima: reconocimiento y respeto por parte de uno mismo
y de los demás. (Sentimientos de valía, de apoyo...)
� Necesidades de autorrealización: desarrollo total de los dones y aptitudes
propias. (Lograr algo de importancia, autosatisfacción...)
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Más recientemente, ha surgido otra vertiente de estudio un tanto vanguardista y
moderna respecto a la anterior, cuyos resultados se denominan TEORÍAS DE PROCESO e
intentan explicar las razones por las cuales una persona opta por una conducta concreta.
Estas teorías son las más estimadas hoy en día a nivel gerencial y de recursos humanos,
(sin olvidar ciertos principios que aportan las teorías de contenido como, por ejemplo, la
jerarquía de necesidades), y algunas de las más representativas son:
• Teoría de las expectativas de Víctor Vroom
Esta teoría resalta la diferencia existente entre las personas y los cargos, considerando a
las personas seres pensantes cuyas estimaciones de probabilidades de ocurrencia y
percepciones individuales, influyen significativamente en su comportamiento. De esta
manera, explica que la motivación para producir en un tiempo determinado, dependerá
de tres fuerzas básicas que actúan dentro del individuo, que son:
� Valencia: el nivel de deseo de una persona por alcanzar metas u objetivos
individuales, o combinación de los mismos que se intentan satisfacer
simultáneamente. Este nivel de deseo varía según cada persona y, a su
vez, puede cambiar a lo largo del tiempo, estando condicionado por la
experiencia del individuo. Por ejemplo: dinero, reconocimiento, trabajo
interesante, etc.
� Expectativa: la relación que percibe el individuo entre el esfuerzo
depositado en su trabajo (productividad) y el alcance de los objetivos
individuales (efecto deseado). Las expectativas dependen en gran medida
de la imagen que tenga la persona de si misma, si la persona se considera
capacitada para lograr el objetivo propuesto tendrá expectativas más altas
que en caso contrario. Por ejemplo: quien desea un ajuste salarial de
acuerdo a sus logros puede responder muy bien al trabajo por objetivos.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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� Instrumentalidad: el juicio que efectúa una persona sobre su capacidad de
influir sobre su propia productividad. Es decir, que una vez realizado el
trabajo recibirá (o no) la justa recompensa y valoración por parte de la
organización. Así un trabajador que piense que ha invertido un gran
volumen de esfuerzo pero que su efecto sobre el resultado ha sido poco,
tenderá a no esforzarse mucho en lo sucesivo.
• Teoría de la equidad de Stacy Adams
Esta propuesta sostiene que a las personas les interesan las recompensas que puedan
obtener por su desempeño pero también desean que estas sean equitativas, por lo que
comparan sus insumos, aportes y el producto de su trabajo con los de los demás y así
evalúan si éstas son justas, reaccionando ante cualquier inequidad detectada con el fin
de eliminarla. Así, la justicia influye en la motivación de las personas y este modelo
demuestra el efecto que producen las comparaciones sobre las mismas (las
motivaciones).
Si una persona percibe que el valor de la relación aporte - resultados es igual a la de
otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna.
De lo contrario intentará compensar el exceso, en caso que la diferencia le sea
favorable, o reclamará la igualdad de condiciones y adoptará medidas de presión, si se
ve desfavorecido.
• Teoría del establecimiento o fijación de metas de Edwin Locke.
Esta teoría, aunque no muy estudiada, está acorde con el sentido común y afirma que el
puro deseo por alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Está demostrado
que las metas, sea de la índole que sean, influyen en la motivación de las personas por
su importancia en cualquier actividad, toda vez que guían nuestros actos y nos impulsan
a ofrecer el mejor rendimiento posible para lograr nuestros propósitos.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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No obstante, las metas específicas pueden motivar más que las generales. Lo mismo que
aquellas de consecución más difícil, motivarán más que las de logro fácil. Pero se ha de
tener cuidado con establecer metas tan difíciles que parezcan inalcanzables e
imposibles, pues se puede obtener un efecto inverso al deseado, llevando incluso a la
frustración.
La motivación en el entorno laboral.
Enmarcada en el entorno laboral, la motivación está basada en el comportamiento del
trabajador dentro de la empresa y la manera más eficaz de orientarle para la
consecución de unos objetivos establecidos.
En tiempos dónde la palabra “competitividad” ya no es una ventaja sino un deber, hay
que administrar los elementos o factores necesarios para que los trabajadores se
sientan más satisfechos y se muestren más receptivos ante las políticas
organizacionales, es la manera de controlar los recursos humanos como una variable de
la producción. De esta forma, canalizando la conducta del trabajador hacia el logro de
los objetivos comunes entre él y la empresa, facilitará que ésta última funcione
adecuadamente.
Sin embargo, las empresas hoy en día no solo desean que sus trabajadores cumplan con
sus tareas y obligaciones, además esperan de ellos una integración total con su causa.
Para esto, es necesario recordar que todas las personas que forman parte de una
organización tienen un trabajo importante que hacer dentro de la misma.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Motivación dentro de la empresa. Su importancia.
En una empresa, cuando a las personas que trabajan en ella no se les da motivo alguno
para que se encuentren a gusto con su trabajo y, por el contrario, se les critica
sistemáticamente, siempre se producen resultados negativos. Considere estos hechos:
� Los empleados que se sienten rechazados, se enferman más a menudo
que aquellas que se sienten apreciadas.
� Los empleados enfadados pueden causar serios daños a las instalaciones y
equipos de la empresa.
� Los empleados que muestran desinterés y apatía hacia su trabajo son más
propensos a cometer errores y accidentarse.
� Los empleados con sed de venganza pueden robar más mercancía que los
clientes.
� Los empleados que no reciben motivación son más propensos a cambiar
de trabajo.
Ningún tipo de organización escapa a la posibilidad del sabotaje y el terrorismo
psicológicos, entre otras medidas de presión, que no son más que el resultado del
descontento de sus trabajadores, quienes además de un empleo digno y su recompensa
monetaria, buscan satisfacer también sus necesidades de estima, integración y
reconocimiento.
Dada esta situación, el principal objetivo que se persigue con la motivación del personal
es propiciar el deseo de ejecutar la labor encomendada, pues presupone el interés,
esmero y rapidez del trabajador respecto a las actividades que realice, lo que a nivel de
empresarial se traduce en productividad.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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No obstante, si se realiza una encuesta a varios directivos de distintas empresas sobre
las ventajas de la motivación, además de eficacia y orientación hacia el logro de las
metas, seguramente saldrán a relucir propiedades como:
� Dedicación: trabajar más horas de lo estipulado si es necesario, realizar
tareas a solicitud que no sean propias del cargo desempeñado, aportar
innovaciones en el desarrollo de las actividades...
� Lealtad a la organización: evitar la competencia desleal o desvelar
secretos de la empresa, deseo de permanencia dentro de la
organización...
� Compromiso: asumir las responsabilidades y sus consecuencias, ser
consecuente en los momentos de crisis, disponibilidad para aceptar los
retos...
� Participación: disposición a conformar grupos multidisciplinares, aportar
sugerencias a los problemas detectados, asistir activamente a los eventos
organizados...
� Receptividad ante el cambio: ser proactivo, asumir el cambio como una
necesidad y no como una dificultad, facilitar el proceso con su actitud,
ayudando a los demás como ejemplo...
Diagnóstico de factores motivacionales.
La frase “cada cabeza es un mundo” adquiere especial énfasis en este punto. La gente se
interesa por las necesidades de los demás pero les impulsa a la acción las necesidades
propias, y éstas pueden ser tan diversas como diferente es cada persona.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Influir en los demás para que presten su colaboración, mantengan sus puntos de vista,
se comprometan o trabajen más duramente, es la meta a alcanzar dentro del ámbito
laboral. Sin embargo, tratar a cada persona como individuo para que se beneficie el
colectivo (empresa y empleados) parece harto difícil, entre otras cosas porque los
trabajadores no “se mueven” por motivos únicos sino por un conjunto de ellos, dentro
de los cuales se pueden incluir el rendimiento económico, el prestigio, la satisfacción y el
desarrollo profesional, entre otros.
Excepto a nivel psicológico, las necesidades dependen mayormente del entorno al que
está expuesto (o haya estado) el individuo. Dado que las vivencias y experiencias son
singulares, lo mismo ocurre con las necesidades.
Por esto, no hay un procedimiento único que se pueda emplear siempre con resultados
positivos para determinar las acciones que nos servirán de “chispa” y lograr el
comportamiento deseado. Sin embargo, en el entorno empresarial hay tres
características que sirven de fuentes motivacionales:
� El trabajo en sí mismo.
� Las políticas y prácticas de la empresa en materia laboral.
� Las relaciones interpersonales, tanto con sus superiores como con sus
compañeros de trabajo.
No obstante, en una organización se debe disponer de información detallada sobre lo
que necesitan y desean sus trabajadores, así como también conocer los resultados que
éstos persiguen, con el fin de ofrecerles recompensas atractivas, a la vez que
administrarlas de tal manera que las personas se sientan estimuladas a mostrar las
conductas que exige la empresa.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Como en una investigación científica, para aplicar las medidas o técnicas motivacionales
más convenientes, es imprescindible establecer los objetivos que se persiguen,
determinar los sectores de la empresa dónde se requiere el cambio e investigar para
recabar información. Para esto es necesario tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
� Cada persona es única, con diversas expectativas que influyen en su
manera de reaccionar y diferentes experiencias, aunque hayan estado
expuestas a las mismas condiciones.
� Las personas cambian con el tiempo, al igual que sus perspectivas, van
“quemando” etapas a medida que satisfacen sus necesidades. Lo que
motiva a un veinteañero puede dejar de hacerlo cuando cumpla
cincuenta.
� Al igual que las personas, las sociedades también cambian originando
nuevas necesidades y nuevas maneras de satisfacerlas, dejando obsoletas
técnicas que hoy resulta eficaces.
� La mejor fuente de información son los propios trabajadores. Mantenga
contacto directo y constante con ellos, preste mucha atención a lo que
sucede a su alrededor, escuche, observe, indague, pregunte.
Algunas Técnicas motivacionales.
El factor motivacional por excelencia es el monetario. Recibir un salario acorde con
nuestro esfuerzo, es el primer objetivo que se persigue con un empleo; ya que permite
conseguir aquellos bienes y servicios que solo el dinero proporciona.
Pero, a pesar de vivir en una sociedad mayormente consumista, podemos afirmar que
“no solo de pan vive el hombre”: Personas con una remuneración por encima de sus
expectativas pueden ser terriblemente desdichadas dentro de su entorno laboral, o
cambian de trabajo por otro dónde reciben una prestación inferior.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Esta actitud, probablemente irracional para muchos, viene dada por el amor propio, la
dignidad, el orgullo y el deseo de ser importantes. Para estas necesidades en particular,
existen diversas técnicas que motivan cuando el dinero ya no estimula o cuando se
carece de potestad en este aspecto para emplearlo como técnica motivacional.
Motivación y complejidad de las tareas
Tener un trabajo interesante, que responda adecuadamente a las aspiraciones
profesionales del trabajador, es uno de los factores más apreciados dentro del ámbito
laboral, sobre todo por los jóvenes de educación superior, toda vez que el desarrollo se
vincula ahora al dominio del oficio o profesión y a la posibilidad de ampliar el campo de
competencias.
Dicho desarrollo no se limita exclusivamente a los aspectos técnicos e instrumentales,
sino que también trabaja sobre las actitudes respecto a las tareas y a la integración de
los recursos disponibles para ello. Por esto la fidelidad se ha trasladado (en muchos
casos) de la empresa a la profesión.
Cuánto más alto es el nivel de la ocupación, tanto mayor es la satisfacción en el trabajo,
potenciando vínculos de lealtad. La necesidad de asumir retos puede satisfacerse
mediante:
� La adquisición de nuevas competencias a través del trabajo en equipo.
Dónde las personas aportan valor al proyecto con sus conocimientos y
acciones a la vez que se enriquecen con los aportes de los demás.
� El cambio de funciones, delegación o sustitución. Flexibilizar la estructura,
hacer del personal un recurso multifuncional, conocer de todo un poco
siendo especialistas en su oficio.
� La búsqueda de soluciones nuevas a problemas viejos. Mantener
actualizado al trabajador en las nuevas tendencias, fomentando el
conocimiento, la creatividad y la innovación.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Motivación y objetivos claros
Es evidente que el compromiso del personal con la cultura empresarial y la estrategia de
negocio, comienza con la identificación de los valores, principios y objetivos de la
empresa y en qué medida éstos pueden satisfacer las necesidades propias de cada
trabajador.
Los objetivos (de ambas partes) proporcionan la imagen de un estado ideal hacia el cual
dirigir esfuerzos, acciones y decisiones. Ese estado ideal puede estar determinado
objetiva o subjetivamente, consciente o inconscientemente, pero siempre va a actuar
como punto de comparación para la realidad en que nos encontremos. Las diferencias
entre la teoría (los objetivos) y la práctica (situación real), es lo que originará las
necesidades.
Establecer objetivos comunes claramente determinados, definidos y difundidos,
permitirá que todos los implicados trabajen para conseguir un mismo fin y con este
satisfacer sus necesidades y los de la empresa. Los objetivos claros contribuyen a:
� La organización del trabajo. Conocer que se va a hacer y para qué. Prever
recursos.
� Facilitar la división de las tareas. Evitar reprocesos y vacíos.
� La distribución del poder. Colocar a cada persona en el lugar adecuado,
dando el valor correspondiente a sus acciones y decisiones.
� La atribución de responsabilidades. Asignar el compromiso justo que se
esté dispuesto a sumir.
Motivación y participación
La gente tiende a soportar y defender lo que ha ayudado a crear. Esta lealtad aparece
con los sentimientos de participación, cuando se considera que las aportaciones, ideas y
sugerencias presentadas han sido fuente de mejoras a favor de la organización.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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La participación verdadera está basada en el respeto y surge cuando se afronta la
realidad de que se necesita contribuir. Cuánto más estrechamente se identifique una
persona con el resultado final de su trabajo, más entusiasta y productiva será, pues
supone una implicación en lo grande y lo importante.
La participación en la toma de decisiones es el mayor factor para la moral de los
empleados de cualquier nivel, quienes obtienen una sensación de control y compromiso.
Otras acciones que sirven de incentivo son:
� Suprimir el anonimato de los empleados que atienden al público. Así
adquieren responsabilidad con el cliente externo y con la imagen de la
empresa.
� Fomentar la autoevaluación. Que sean jueces de la calidad de sus propias
actividades y decisiones.
� Implicarles en la solución de los problemas. Haga preguntas estimulantes
para hacer funcionar el cerebro de los demás, aproveche la creatividad de
los profesionales.
� Felicitarles por sus ideas. La gente no expresa sus ideas por miedo al
ridículo, olvidando que los inventos y descubrimientos más significativos
han sido producto del absurdo.
� Implantar la cultura del error. Asumir los errores, corregirlos e incluso
premiarlos. El fracaso es una posibilidad para el éxito, por lo que todo
esfuerzo vale la pena.
Motivación y confianza
De nada sirve diseñar unas excelentes políticas de recursos humanos, de prevención de
riesgos laborales o de calidad, si nuestros actos demuestran constantemente lo
contrario.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Al igual que en la comunicación, la credibilidad (de una persona o de la empresa en sí
mediante su filosofía) es muy importante. Si dice algo, hágalo; así tendrá la capacidad
moral para exigir cuentas. La actitud y el verdadero compromiso resultan fundamentales
para obtener el mismo comportamiento por parte de los demás y crear lazos afectivos.
Para propiciar un clima de confianza se necesita respeto mutuo, reglas claras y juego
limpio. Es dar para recibir, por lo que se aconseja:
� Basar sus acciones en la confianza. Muestre respeto a las leyes en todas
sus decisiones. Sea claro y honesto en sus cuentas. Informe y busque
aceptación o transigencia. Gánese la credibilidad.
� Mostar interés por las persona y su trabajo. Dedique tiempo a escuchar a
las personas y atender a sus reclamaciones. El interés cuando es auténtico
es detectado y el personal responde normalmente con entusiasmo,
nuevas ideas y el interés propio.
� Prestar ayuda en caso de necesidad. Invertir tiempo ahora para enseñar,
explicar y alentar, se recupera con altos rendimientos en el futuro.
� Valorar a las personas y sus puntos de vista. Manténgase abierto a nuevas
ideas aunque no sean suyas. Reconozca los méritos ajenos y acepte sus
errores.
� Respetar los derechos individuales y compartir la sensibilidad cultural.
Adáptese, en la medida de lo posible, a la vida personal, familiar y social.
Motivación y comunicación
Una buena comunicación contribuye al desempeño de los trabajadores, al ser el eje
principal de nuestras relaciones con el entorno que nos rodea (sea social, laboral, etc.).
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Todas las técnicas de motivación ya referidas, y probablemente también las que no se
mencionan, de una u otra manera se basan en la comunicación efectiva. De aquí el giro
que ha registrado y su importancia dentro de la gestión empresarial y los estilos
gerenciales. Tal es su repercusión que las grandes empresas cuentan con un
departamento especializado exclusivamente para coordinar las comunicaciones internas
Este proceso, cuando se realiza eficazmente, permite establecer un ambiente de
confianza; logra la participación y colaboración de las personas involucradas en lo que la
empresa pretende ser y hacer; pone a disposición de los diferentes miembros de la
organización la información necesaria sobre las estrategias, valores y comportamientos
a seguir; permite la participación de los trabajadores en las decisiones, al conocer los
motivos de las mismas; entre otras cosas.
Está claro que la comunicación es la herramienta clave para lograr influir sobre las
personas y orientarlas a favor de la empresa, actuando a distintos niveles de
necesidades, dónde las básicas son:
� Inclusión: crear y mantener relaciones satisfactorias que lleven a la
asociación. Sentirse parte de algo. Interaccionar, establecer y mantener
relaciones positivas de interés para las partes.
� Afecto: crear y mantener relaciones de respeto mutuo. Sentirse digno,
valorado y querido por los demás.
� Control: crear y mantener relaciones satisfactorias respecto al poder.
Sentirse competente y responsable.
La actitud motivadora
Aunque las técnicas anteriormente mencionadas resultan muy útiles, es de ingenuos
creer que siempre se obtendrá una reacción favorable usando estos métodos. Aún así, la
experiencia de los profesionales indica que existe mayor probabilidad de cambiar la
actitud de los demás de este modo, que ignorando estos principios.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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Pero lo más importante para conseguir que cualquier técnica de motivación resulte
exitosa es involucrarse en el proceso, en otras palabras, ser parte del motivo que
impulsa a los demás a hacer algo.
Poseer una actitud motivadora consiste, entre otras cosas, en poder cambiar la
conducta de la gente, mediante el desarrollo de un liderazgo natural. Algunas
sugerencias para lograrlos son:
� Llame a la gente por su nombre: es una deferencia sincera y muy
apreciada, que indica a la otra persona que es importante para usted.
� Sea sincero: aplique esto en todas sus acciones. Reconocer sus errores
ayudará a que le respeten y no hacer promesas que no pueda cumplir,
contribuirá con su credibilidad.
� Mantenga el buen humor: es un factor de atracción, sonría, sea una
persona de trato fácil, de esta manera no existirá tensión en los demás
cuando estén con usted.
� Sea un buen oyente: cuanto menos se hable de uno mismo, de las propias
preocupaciones y asuntos, más agradable es la impresión que se causa. La
actitud de reserva transmite confianza.
� Haga que la otra persona se sienta importante: hable siempre de lo que le
interesa a los demás, hágale el centro de la conversación. Atribuya a la
otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla.
� Permita que la persona salve su propio prestigio: no sea egocéntrico, no
es necesario que de la impresión de que lo sabe todo. Haga saber a la otra
persona que todos cometemos errores y que pueden ser fáciles de
corregir.
� Haga preguntas y sugerencias en vez de dar órdenes: Alexander Pope dijo
“Al hombre hay que enseñarle como si no se le enseñara y proponerle lo
desconocido como olvidado”.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.
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� Empatice: ponerse en la situación de los demás e intentar pensar o sentir
como lo haría otra persona, nos permitirá tener la visión de la situación
desde su perspectiva, lo cual facilitará el entendimiento.
� Contagie entusiasmo: si los demás se dan cuenta del entusiasmo con que
usted aborda una idea, se sentirán motivados con ésta y a su vez le
motivarán con su entusiasmo.
� Entrénese para apreciar a la gente hasta que aprenda a apreciarla de
verdad: interésese verdaderamente por los demás, todos tenemos algo
bueno que aportar, quédese con lo positivo de cada persona y con esta
actitud usted saldrá beneficiado.
� Cultive la cualidad de resultar interesante: adquiera más conocimientos
pero no para demostrarlo constantemente, sino para que la gente
obtenga algo de valor al relacionarse con usted.
� Utilice palabras de ánimo y encomio: cuando son sinceras refuerzan la
motivación y evitan el conformismo. Nunca pierda la oportunidad de
felicitar a alguien por algún logro conseguido y, en casos desagradables o
de desgracia, exprese su simpatía.
� Efectúe la autocrítica de vez en cuando: estúdiese para eliminar de su
personalidad los aspectos más áridos. No considere las observaciones que
le hagan los demás como críticas mordaces, sino como la posibilidad de
ser mejor.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
1
UNIDAD DIDÁCTICA VIII. b
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
� Introducción.
� Definiciones.
� Análisis de problemas.
� Esquema de la toma de decisiones.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
2
INTRODUCCIÓN
Un problema solo lo es, cuando tiene una repercusión emocional en nuestras vidas.
Aprender a darse cuenta de cuál es la emoción que subyace en el fondo del problema,
resulta fundamental para resolverlo.
El objetivo es aprender a darse cuenta de que todo problema lleva asociada una
emoción. Aprender a identificarla y procesarla es necesario para tomar decisiones
realmente eficaces.
La necesidad de conseguir éxito en las organizaciones empresariales ha llevado a
plantearse el estudio de las causas o factores que determinan que una organización sea
eficaz y eficiente en la realización de su trabajo y por lo tanto en la consecución de sus
objetivos.
La posibilidad de que una organización consiga el éxito depende de lo certero del
camino que emprenda y de la gestión de los errores que cometa en su seguimiento. La
primera decisión concierne a la competencia en la determinación y desarrollo
estratégico, es decir en la determinación de las tareas a desarrollar, mientras que la
segunda concierne a la forma de relación interpersonal en el seno de la organización
que permita la consecución y seguimiento de los objetivos trazados. En ambos casos la
interacción de las personas es decisiva, por lo que la resolución de los problemas que
surjan, durante el desarrollo de la actividad, se convierte en un factor crítico.
DEFINICIONES
Podemos definir un problema como una cuestión o punto discutible que requiere una
solución. La resolución de problemas es una de las tareas más difíciles a la que se
enfrentan muchos trabajadores en su trayectoria profesional.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
3
En cuanto a la toma de decisiones, ésta es el proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es
decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso
de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de
resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la
toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio
anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no
existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples
y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente,
pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección
puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso
de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado
que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones
nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS
El análisis de problemas es un conjunto de técnicas para analizar la situación desde el
punto de vista de los involucrados, identificando los problemas principales en este
contexto, visualizando las relaciones de causa y efecto.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
4
Mostrando así las interrelaciones entre los problemas y el camino para solucionarlos.
Analizar los problemas implica hacernos diversas preguntas:
� ¿Somos capaces de identificar el problema?
� ¿Qué está ocurriendo?
� ¿Dónde está sucediendo?
� ¿A quién le afecta el problema?
Si el problema es complejo, la mejor opción es dividirlo en partes y describir cada una de
ellas. Si es posible, se aconseja exponer el problema a otra persona, así obtendremos
una visión más general y profunda del mismo.
Hay que diferenciar si el problema es “urgente” o “importante”, éstos últimos requieren
más atención y dedicación, a veces sólo atendemos lo “urgente” porque tenemos que
solucionar algo “importante”.
Es aconsejable antes de enfrentar la posible solución recopilar toda la información,
colectiva o individual, de todos aquellos que se ven afectados por el mismo, hay que
seleccionar las diferentes alternativas para la resolución del problema, sólo entonces
estaremos en condiciones de elegir la más apropiada. Llegados aquí, solo quedará
implementar la decisión, controlando periódicamente los efectos de la misma y
revisándola si fuera necesario.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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La resolución de problemas consiste por tanto, en un conjunto de actividades mentales y
conductuales, a la vez que implica también factores de naturaleza cognoscitiva, afectiva
y motivacional. Por ejemplo, si en un problema dado debemos transformar
mentalmente metros en centímetros, esta actividad sería de tipo cognoscitiva. Si se nos
pregunta cuán seguros estamos de que nuestra solución al problema sea correcta, tal
actividad sería de tipo afectiva, mientras que resolver el problema, con papel y lápiz,
siguiendo un algoritmo hasta alcanzar su solución, podría servir para ilustrar una
actividad de tipo conductual.
Componentes de la decisión
La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes
principales:
Información: Estas se deben recoger tanto para los aspectos que están a favor como en
contra del problema, de forma individual y colectiva, recopilar toda la “información”
acerca del problema contribuye positivamente a tomar una decisión con más
posibilidades de éxito.
Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable a la toma de decisión,
tener conocimientos no siempre es posible, de ahí que sea importante “contar” el
problema a más personas, para tener más información, una visión distinta, y la posible
aportación de conocimientos que nos ayuden a decidir acertadamente.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución
del próximo problema similar.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.
Según Andre (1986), “el proceso de resolución de problemas puede describirse a partir de
los elementos considerados a continuación:
1. Una situación en la cual se quiere hacer algo, pero se desconocen los pasos precisos
para alcanzar lo que se desea.
2. Un conjunto de elementos que representan el conocimiento relacionado con el
problema.
3. El solucionador de problemas o sujeto que analiza el problema, sus metas y datos y
se forma una representación del problema en su sistema de memoria.
4. El solucionador de problemas que opera sobre la representación para reducir la
discrepancia entre los datos y las metas. La solución de un problema está constituida por
la secuencia de operaciones que pueden transformar los datos en metas.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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5. Al operar sobre los datos y las metas, el solucionador de problemas utiliza o puede
utilizar los siguientes tipos de información:
* Información almacenada en su memoria de largo plazo en forma de esquemas o
producciones.
* Procedimientos heurísticos.
* Algoritmos.
* Relaciones con otras representaciones.
6. El proceso de operar sobre una representación inicial con el fin de encontrar una
solución al problema, se denomina búsqueda. Como parte del proceso de búsqueda de la
solución, la representación puede transformarse en otras representaciones.
7. La búsqueda continúa hasta que se encuentra una solución o el solucionador de
problemas se da por vencido”
ESQUEMA DE LA TOMA DE DECISIONES
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que
están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia
se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones
sólo es un paso de la planificación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole
poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que
son: planificación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
���� La Planificación: Selección de misiones y objetivos así como de las
acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
���� Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los
individuos dentro de la organización.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
���� Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
���� Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante
las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en
término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar. ¿A qué
nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la
situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión
basada en la racionalidad.
���� Racionalidad limitada o circunscrita.
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad
para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia
humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto
SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o
lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas
se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la
mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan,
dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los
riesgos implícitos.
���� Proceso racional de toma de decisiones.
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el
proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1. Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita
tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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2. Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador
típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo
opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro
del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es
que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."
3. Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los
que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el
vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero
sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al
que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en
base a otros de importancia trascendental.
4. Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar
una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado
problema.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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5. Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio
ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6. Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de
decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el
paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas.
Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones
llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la
meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que
decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y
puede enumerar todas las alternativas posibles.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio,
de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2)
intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre
fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema,
cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta
etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a
primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de
General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta
idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en
las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue
necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad
de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección
de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es
necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más
adelante.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo
intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por
ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el
discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al
problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser
momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre
a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se
logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La
idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la
realidad organizacional.
Técnicas para favorecer la creatividad
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las
interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En
representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la
lluvia de ideas y la sinéctica.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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� Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad
fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El
propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo
de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es
justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
• No criticar ninguna idea
• Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
• Alentar la cantidad de ideas producidas
• Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia
aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando
ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su
parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso
cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo
deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que,
por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo,
la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el
grupo a cargo de su instrumentación.
� Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su
creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica.
De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico
según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organización.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De
hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en
estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata.
El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este
sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una
solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas
constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo,
de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos
racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar
en esos procesos son más efectivos.
¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta
más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se
haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se
generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible
que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser
planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de
que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos y presiones de tiempo.
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma
que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen
prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han
documentado.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga
control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen
la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso
para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo
tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los
problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos
sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las
alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que
a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría
influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría
resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación
del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales,
la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de
largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son
reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo:
En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción
rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir
el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta
forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se
mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta.
Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus
decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
• En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con
información actual o lo que también es denominado información de
tiempo real, lo que no genera retrasos.
• Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de
decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la
materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que
cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final
del jefe.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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Importancia de la toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe
aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas
decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o
comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a
formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras
organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:
Ventajas:
• Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra
recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas
que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia
de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en
la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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• Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de
vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido
a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada
uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en
cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de
opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La
participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más
participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se
plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un
compromiso de todo un conjunto.
Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que
ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la
solución final y facilitan su instrumentación.
• Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por
todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos
los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a
otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar
como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de
error.
• Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo
participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación,
por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas,
las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de
una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la
participación del grupo.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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Desventajas:
• Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una
buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de
tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos
semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión
a diferencia de un solo individuo.
• Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del
grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones,
no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna
y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión
puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos
de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la
opinión de la mayoría.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser
aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de
pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se
llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para
tener validez.
• Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que
compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran
valor a los resultados.
• El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una
decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos,
aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual
cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya
una solución diferente.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo.
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor
maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en
ganarse el apoyo de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la
solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante
del grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus
aportes; también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las
fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de especial importancia para
evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a todos.
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La
gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada
fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar
a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros
empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la
organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que
otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema. Es fácil sentarse a criticar
la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a la gerencia de
no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la
tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo
están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los
demás, y aún así, no poderles dar todo lo que quieren.
VIII. Motivación y comunicación.
VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.
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"Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se
sabe".
Price Pritchett
Conclusión
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al
carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que
la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la
influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se
selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema
dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento
básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación
gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo
comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de
decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones
acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un
Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la
inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar
la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del
valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a
las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.