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MOMENTO III
TEORÍA DE ENTRADA PARA LA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO En la teoría de entrada para la comprensión del fenómeno será
elaborado con la finalidad de indagar sobre los postulados o supuestos
relacionados con las categorías y subcategorías de esta indagación, estas han de servir de referencias teóricas para ordenar el cúmulo de los hechos
empíricos concernientes al problema objeto de estudio sirviendo de sustento para el desarrollo de los propósitos tanto general como específicos, a fin de abórdalos de forma oportuna su desarrollo.
1. Investigaciones Previas
A los fines de dar apertura al desarrollo de este momento de la
investigación, se hace necesario analizar los aportes de estudios previos que
sirvieran de fundamento metodológico y teórico a la presente indagación, la cual
lleva por título “Capital Estructural como eje de oportunidades en la Gestión del
Conocimiento de las Pymes del sector metalmecánico del Estado Zulia” se
realizaron diversas consultas bibliográficas, las cuales aportaron elementos
relevantes a la investigación, en relación a las categorías objeto de estudio.
En primer lugar, se consideró el artículo elaborado por Burmudez, M.;
Pertuz, V. y Boscán, N. (2015) titulado “Capital Estructural: Analisis Diagnostico
en Grupos de Investigacion y Desarrollo (I+D) de Universidades Públicas de
Colombia”, en la Universidade Regional de Blumenau ubicada en Brasil. El
artículo presenta el análisis diagnóstico del capital estructural en grupos de
investigación y desarrollo (I+D) de Universidades Públicas de Colombia.
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El estudio se enmarca principalmente en los postulados de Sveiby
(1997); (Snell et al, 1999); Obeso (1999); Teece (2000); Lev (2001); CIC,
(2003); Ordoñez (2004); Bontis (2004); Bueno (2005); Simó y Sallán (2008);
Andriessen (2008); Alama (2008); Molina (2009); Paździor y Paździor (2012);
Bratianu y Orzea (2013) y Bratianu (2014), quienes señalan al capital
intelectual como un factor crítico de producción, generador de competitividad.
Igualmente, lo clasifican en tres componentes: humano, estructural y
relacional.
No obstante, no existe una definición universalmente aceptada. Los
autores coinciden con Bratianu (2014), y su concepción de capital intelectual
dinámico y entrópico, que ha evolucionado de la fase potencial a la operativa.
Se consideraron los fundamentos de capital estructural del CIC (2003), quien
lo divide en organizativo y tecnológico; debido a que proceden de un centro
de I+D. La investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo, no
experimental y transeccional, se utilizó un cuestionario tipo escala de Likert.
Los resultados evidencian como fortalezas, en los grupos, los esfuerzos
de I+D, la dotación tecnológica y las actividades de I+D. Por su parte, las
debilidades se asocian con la propiedad intelectual y los resultados de
innovación. De este modo, se deben crear modelos de gestión para el
monitoreo y procedimientos para la protección del conocimiento, como
también medir el resultado innovador mediante indicadores de intensidad,
relacionados con la cantidad de innovación; eficacia, que comparan los
beneficios frente a los recursos; cultura de innovación; e indicadores
económicos.
Como aporte de esta investigación se encuentran las precisiones
alcanzadas en materia de capital estructural como categoría de estudio
permitiendo desarrollar los respectivos referentes teóricos, facilitando una
orientación aprovechada en la estructura de categorías preestablecidas en el
presente estudio, también, contribuyo a través de lo conceptualización de los
elementos del capital estructural tales como son los recursos y la tecnología.
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Por otro lado, Simóes, D. (2015) efectuó un estudio titulado “Capital
Intelectual y Gestión del Conocimiento en las Facultades de Ciencias
Veterinarias en las Universidades Autónomas”, en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacin para optar al grado de Doctor en Ciencias Gerenciales. La
presente investigación se estableció como propósito, analizar el Capital
Intelectual en las Facultades de Ciencias Veterinarias en las Universidades
Autónomas con respecto a los procesos de gestión de conocimiento que las
rigen.
Para ello, se dispuso en el caso de la variable Capital Intelectual los
autores Stewart (1998), Inche y Chung (2011), Delgado, de Castro y Navas
(2011), Gómez (2010) y para la variable Gestión del Conocimiento, Nonaka y
Takeuchi (2010), Solano (2010), Klaus y Rivas (2008), entre otros.
Metodológicamente el estudio parte de un enfoque epistemológico positivista
y cuantitativo, el tipo de investigación fue analítica explicativa y de campo,
mientras su diseño no experimental-transeccional.
La población estuvo conformada por los docentes de las Facultades de
Ciencias Veterinarias de Universidades Autónomas, con una muestra
estratificada de 113 docentes. Se diseñó un instrumento, siendo validado
mediante el juicio de expertos y su confiabilidad se determinó a través del
cálculo del coeficiente de Cronbach logrado por una prueba piloto que arrojó
como resultado un rtt= 0.94. Dentro de los resultados alcanzados se destaca
que al caracterizar el capital humano, se evidencia un manejo poco
satisfactorio para el docente, con relación al capital estructural los aspectos
de automatización de los procesos y la autogestión resultaron de menor
valoración por parte de los docentes.
Para el capital relacional se identificaron algunas fortalezas en el grado
de satisfacción de los participantes sumado a la innovación. En función a
describir los procesos de la gestión del conocimiento, lo relacionado a la
diagnosis no se encuentra fundamentado. Al caracterizar las Herramientas
para la Gestión del Conocimiento, estas fueron valoradas en una categoría
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baja. Fueron formulados dos lineamientos donde se plantea mecanismos que
aseguren al aseguramiento de las mejoras continuas.
Finalmente, se emitieron algunas conclusiones y recomendaciones
derivadas de la realización de la investigación. En cuanto al aporte que se
deriva de esta revisión se tiene que el contenido relacionado con la categoría
capital intelectual, específicamente en materia de capital estructural fue
considerado para generar una de las dimensiones en la cual este trabajo
permitirá el estudio del personal tomador de decisiones de las pequeñas y
medianas empresas metalmecánicas del Estado Zulia.
Por otro lado, Suarez, W. (2013) realizó un estudio titulado “Cultura
Innovativa para el Capital Intelectual en los Institutos de Educación Superior
del Estado Zulia”, en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin para optar al
grado de Doctor en Ciencias Gerenciales. La investigación tiene como
objetivo analizar la Cultura Innovativa para el Capital Intelectual en los
Institutos de Educación Superior del Estado Zulia.
Se tomó como referencia para la Cultura Innovativa los planteamientos
teóricos de: Morcillos (2007), Ramos (2006), García y Dolan (2003),
Menchen (2009). Así mismo, para la variable capital intelectual se enfoco
bajo los planteamientos de los autores: Bueno (2003), Quintillan y Quintillan
(2001) y otros. El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, con un
diseño no experimental, transeccional descriptivo. La población estuvo
representada por los Institutos Universitarios de Tecnología de Maracaibo y
Cabimas. Los informantes claves quedaron conformados por 19 sujetos, de
la división de investigación.
Para la recolección de los datos se utilizó un cuestionario tipo Likert de
50 ítems, validado por expertos y para la confiabilidad se aplicó el coeficiente
Alpha de Cronbach cuyo índice fue 0.9703. Los datos obtenidos fueron
analizados a través de estadística descriptiva, frecuencia absoluta, relativa y
la media. El análisis estadístico, permitió concluir que existe una moderada
presencia de cultura Innovativa para el capital intelectual en los institutos
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IUTM y IUTC, que apuntan a generar proyectos innovadores, aun cuando
existe presencia de valores, competencias innovadoras que deben ser
explotadas, capital humano calificado, capital estructural y relacional.
Se recomienda a las divisiones de investigación estudiadas ejecutar los
lineamientos propuesto en esta investigación, para propiciar una cultura
Innovativa e incrementar su capital intelectual a través de los indicadores que
permiten su medición, con la finalidad de determinar las debilidades y
fortalezas existente, y a su vez, contar con una herramienta de medición
estándar que contribuya al desarrollo de una cultura Innovativa para el capital
intelectual desde la perspectiva del conocimiento.
Como aporte del estudio, se puede aludir que los resultados logrados
revelan aspectos relacionados con el capital estructural; tal como, elementos
como habilidades especiales, experiencia, métodos de trabajo y toda la
productividad, los cuales fueron incorporados y comparados sus resultados
en función a los hallazgos alcanzados, por tratarse del ámbito metalmecánico
de las pequeñas y medianas empresas.
En este sentido, Aguilera, L.; González, M. y Maldonado, G. (2011)
desarrollaron un artículo para el XXI Congreso Latinoamericano sobre
Espíritu Empresarial titulado “Capital Intelectual: La Innovación como
Indicador del Capital Estructural en Empresas de Sectores Estratégicos en
Aguascalientes”, en la Universidad Autónoma de Aguascalientes de México.
El capital intelectual, en particular el estructural y específicamente los
indicadores de innovación han sido objeto de estudios anteriores (González,
Aguilera, Maldonado et al., 2009), esta investigación forma parte de ellos,
centrando la atención en identificar su comportamiento en los sectores
estratégicos ampliando la muestra de estudio.
Un objetivo es proporcionar a las empresas información para tener una
referencia externa para su propia evaluación y contar con una alternativa
para medir sus recursos intangibles, generando ventajas para ellas, y
considerando lo que señala Ordoñez (2001; 2002). Con base a los estudios
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internacionales, que muestran que las empresas obtienen beneficios en
términos de una mejor gestión interna y a la vez logran beneficios externos
que se manifiestan en el posicionamiento estratégico, la adquisición de
innovaciones desarrolladas por otras empresas y la mejora de la
productividad.
Los aspectos más significativos entre el capital intelectual y la
innovación se encuentran: La Retención de empleados más honestos y
profesionales y el Desarrolla relaciones duraderas entre valores del personal.
En la gestión de conocimiento y la correlación con el capital intelectual es
fuerte para su análisis en los diferentes sectores estudiados. Los estudios
realizados sirven para que los empresarios puedan tomar decisiones en las
diferentes aéreas de la organización como parte importante para el desarrollo
e innovación en sus empresas.
Dicha investigación, dio un aporte al presente estudio en lo referente a
postulados teóricos sobre el capital estructural, lo cual permitió desarrollar y
aprovechar en la estructura de categorías preestablecidas en el presente
estudio, orientadas a obtener resultados favorables desde una perspectiva
organizacional.
Por su parte, Borjas (2002) realiza un artículo titulado “Capital Estructural.
Un modelo Conceptual”, para el VII Congreso nacional y 1ero. Internacional
de Investigación en Ciencias Administrativas. Paradigmas emergentes de la
Administración en la sociedad del conocimiento, en la Universidad Autónoma
de San LUIS POTOSI, Facultad de Contaduría y Administración. México,
D.F. su principal objetivo fue el capital estructural como un modelo
conceptual.
Asimismo, este documento menciona la importancia que tiene el
conocimiento explícito (en la forma de capital estructural) en las
organizaciones. Su fundamentación teórica soportada en autores como:
Rubinstein y Firstenberg (2001), Andriessen (2001), Grover y Davenport
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(2001), Parikh (2001), Nonaka y Takeuchi (1999), Choo (1999), Baxter y
Fong (1999), Edvinsson y Malone (1998) Stewart (1997), entre otros.
Las unidades de análisis fueron las organizaciones seleccionadas del
centro del país, en los estados Aguascalientes, León, Querétaro y San Luis
Potosí, en ellas las medianas y grandes empresas, en el sector
manufacturero, las unidades de observación fueron los elementos del capital
estructural y la efectividad operacional.
Seguidamente dentro de los resultados obtenidos se encontró lo
siguiente, en la segunda etapa del modelo conceptual, se pudo resumir que
el conocimiento es una fuente de apalancamiento para obtener ventajas
sobre sus competidores. Y es en la forma de conocimiento explícito como lo
pueden compartir a toda la organización. Pero se vuelve importante no dejar
de lado el conocimiento tácito y huérfano qué debido a su estado latente de
conversión, puede en un momento dado cambiar su estado de tácito o
huérfano a explícito. En una tercera parte, se puede decir que el
conocimiento explicito es la forma del capital estructural del estudio realizado.
Finalmente, este estudio, sirvió como aporte significativo en la
sensibilización de conceptos para el desarrollo de esta investigación, ya que
presenta postulados teóricos sobre la categoría capital estructural, apoyando
de esta manera a la búsqueda del conocimiento a través de las teorías que
se emergerán en dicha investigación.
Asimismo, para darle continuidad al desarrollo oportuno de esta
investigación, se hace necesario referir sobre estudios previos relacionados
con la segunda categoría de estudio la cual se encuentra constituida por la
gestión del conocimiento. Para ello se consideró el trabajo realizado por
Robles, P. (2016) titulado “Gestión del Conocimiento e Innovación para la
Incubación de MIPYMES en las Instituciones Educativas del Municipio de
Valledupar Departamento del Cesar”, en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacin para optar al grado de Doctor en Ciencias Gerenciales.
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La investigación tuvo como finalidad es Analizar un modelo de gestión
del conocimiento e innovación de incubación de MYPIMES en los estudiantes
de grado 10 y 11 de las Instituciones Educativas del municipio de Valledupar
departamento del Cesar - Colombia. Sustentada, entre otros autores, en los
planteamientos de García, s. b. (2013), Chaves, M. A. (2012), Celis, C. M.
(2011), Rodríguez Sandoval, É. M. (2010), Páez y Salgado (2009), Arboniés
(2009), UNESCO (2009), Urbano Pulido, N. T. (2008), Fernández, L. H.
(2007), J. C. (2007).
Su accionar epistemológico es el enfoque positivista con metodología
cuantitativa, tipo descriptiva y correlacional, diseño de campo no
experimental y transversal. La población estuvo conformada por un censo de
sesenta y seis personas pertenecientes a la comunidad educativa de una
institución de carácter oficial. La técnica de recolección de datos fue la
encuesta, mediante la aplicación de cuestionarios, uno para gestión del
conocimiento con 13 ítems y otro para innovación con 7 ítems con
alternativas de respuesta tipo Likert; fueron validados en su contenido con el
juicio de 2 expertos y en su construcción mediante la técnica del cálculo de
confiabilidad con el coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo 0,96 y 0,97
respectivamente.
Los datos obtenidos se procesaron y analizaron utilizando estadística
descriptiva con la determinación de la media y de la desviación estándar, a
través de baremos con el rango de los valores. Se obtuvo alto nivel de
desarrollo de gestión del conocimiento con una desviación estándar que
indica moderada dispersión; igualmente, un alto nivel de desarrollo de la
innovación con una moderada dispersión. Luego se formularon lineamientos
estratégicos para el desarrollo de gestión de conocimiento e innovación.
Finalmente, se emitieron algunas conclusiones y recomendaciones
derivadas de la investigación. De dicha investigación, se deriva como aporte
la disponibilidad de temas para fundamentar la teorización de la categoría
Gestión del conocimiento, específicamente con los procesos de la gestión del
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conocimiento, razón por la cual podrá ser incorporada como parte de la
estructura que desarrollará la indagatoria a la muestra intencional de estudio.
En este mismo orden de ideas, Cano, T. (2016) realizó un estudio
titulado “Gestión del Conocimiento como Estrategia Competitiva en los
Talleres Automotrices del Municipio San Francisco”, en la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacin para optar al grado de Doctor en Ciencias
Gerenciales. La globalización y el rápido desarrollo de las tecnologías, y la
creciente y necesaria importancia del conocimiento como activo fundamental
de las organizaciones para ser competitiva, en un mercado cada vez más
complejo y dinámico, el sector automotriz no escapa de estas
transformaciones, siendo este sector uno donde las tecnologías tienen más
incidencias positivas.
La gestión del conocimiento, tanto como las estrategias competitivas
son fundamentales en las organizaciones del siglo XXI en donde se
enfrentan a grades retos con un mercado cada vez más globalizado y
cambiante en donde las organizaciones que se desarrollan y se convierten
en líderes son aquellas que se adaptan mejor y se posicionan sobre el
promedio del mercado.
El propósito fundamental de la presente investigación fue la de formular
lineamientos estratégicos para la implementación de la gestión del
conocimiento como estrategias competitiva utilizando herramientas
tecnológicas en los talleres automotrices del Municipio San Francisco, con
énfasis en la creación, transferencia, distribución del conocimiento, de los
elementos de factores de éxito que intervienen para la creación de una
cultura del conocimiento y la aplicación de estrategias competitivas dentro de
los talleres.
La investigación es de carácter descriptivo y de campo, se sustenta en
las bases teóricas de los autores Davenport (2001), Nonaka y Takeuchi
(1999) para la Gestión del Conocimiento y con respecto a las Estrategias
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Competitivas con los Autores Porter (1998) Mile y Snow (1978). Se empleó la
estadística descriptiva (Frecuencia Absoluta, Frecuencia Relativa, y media
ponderada) para el análisis de los datos, obtenidos a través de un
cuestionario, validado por 3 expertos.
El estudio citado permitió identificar los factores necesarios para crear
una cultura del conocimiento orientada a la competitividad en los talleres
automotrices. Dicho antecedente, es pertinente debido al desarrollo de la
gestión del conocimiento, así como de indicadores que fueron considerados
en cada uno de los componentes del capital estructural, que fueron utilizados
como referentes para el desarrollo del sistema referencial teórico del estudio
en cuestión.
Seguidamente, Peraza, A. (2016) desarrolló una investigación titulada
“Gestión del Conocimiento en los Procesos de Investigacion en las Instituciones Universitarias”, en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin para optar al grado de Doctor en Ciencias de la Educación. El estudio tuvo
como objetivo proponer estrategias para la gestión del conocimiento en los procesos de investigación en los docentes de la Escuela de petróleo de la Facultad de Ingeniería de LUZ.
El mismo se sustento en los postulados teóricos de Del Moral y otros (2007), Nonaka y Takeuechi (1998), Davenport y Prusak (2001) y otros. La
investigación se enmarcó en un paradigma mixto o complementario y se estableció una ruta integral para la parte cuantitativa y una ruta hermenéutica para la parte cualitativa. La población fue tipo finita y estuvo conformada por
16 docentes de la Escuela de petróleo de LUZ referente a la muestra población fue censal. La técnica de recolección de datos fue la observación directa mediante encuesta, fue realizado un cuestionario contentivo de 29
items con una escala tipo Likert. El instrumento fue validado mediante el juicio de 7 expertos y la
confiabilidad arrojo un valor de 0.96. Para la parte cualitativa se realizó una entrevista semi estructura a 3 docentes como informantes claves. En cuanto
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al análisis se aplicó la técnica ANOVA con el programa SPSS para el
instrumento y para las entrevistas se realizó un análisis cualitativo fuertemente influido por las experiencias y las prioridades de los informantes, desarrollando un sistema de categorías seguido de un proceso de
triangulación manual. Finalmente en la investigación se demostró que existe una moderada
presencia de la gestión del conocimiento en los procesos de investigación en
los docentes consultados y se realizó una propuesta para la sensibilización
de la gestión del conocimiento que mejore los procesos de investigación de
los docentes universitarios.
Dicha investigación, sirvió de aporte teórico para el desarrollo de esta
investigación, pues presenta postulados teóricos sobre la variable objeto de
estudio, la cual es gestión del conocimiento, en la que se crea y administra el
conocimiento, como la existencia de una dimensión ontológica y otra
epistemológica del conocimiento.
2. Conceptos Sensibilizadores
Con el propósito de darle fin al desarrollo de esta investigación, se hace
necesario abordar los aspectos que constituyen la estructura de las
categorías objeto de estudio desde una perspectiva conceptual, para ello
serán consideradas diferentes teorías elaboradas por autores expertos en la
materia, quienes a través de sus aportes direccionaran la visión del
investigador desde un enfoque amplio y holístico.
2.1. Capital Estructural: propuesta de un marco conceptual
Como preludio en el abordaje de la teoría de entrada para la
comprensión del fenómeno, es oportuno referir que las organizaciones han
atravesado por una serie de cambios, tecnológicos, económicos, sociales,
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culturales, entre otros, llevándolas a la innovación constante de sus procesos
a fin de alcanzar las metas establecidas por estas. A este respecto, un
elemento fundamental para el logro de resultados se encuentra cimentado en
el desarrollo constante de su personal, a través de diferentes herramientas
orientadas a gestionar sus capacidades y conocimientos.
En relación a estas consideraciones, se hace necesario indagar sobre
el capital intelectual, pues este constituye el eje medular del capital
estructural, y aunque pudiera existir alguna resistencia dentro de la
organización la gerencia debe aceptar que ante la transformación, el capital
intelectual es una fuente inagotable de riqueza, tanto de conocimiento como
humana, siendo consecuencia de la suma de los activos intangibles tales
como los conocimientos tácitos, explícitos, relacionales y estructurales.
A este respecto, existen, como es lógico, muchas definiciones de capital
intelectual, por lo cual se resaltan las más fundamentales: En primer término
Arias (2007), afirma, es un conocimiento que puede ser convertido en
beneficio. Es decir, aquel conocimiento clave para la consecución de los
objetivos de la organización, por tanto es un conocimiento con valor, un
activo o capital intangible e intelectual.
En segundo lugar Valenti y Casalet (2008), definen el capital intelectual
como un proceso dinámico de conocimiento colectivo situado, que es capaz
de ser traducido en valor económico y social. Asi mismo, abarca el
conocimiento adquirido, las habilidades, capacidades permitiendo a las
personas actuar en nuevas formas, lo cual representa un recurso valioso y
una capacidad de acción basada en el conocimiento como en el conocer.
En tercer lugar se presenta los señalamientos de Bernárdez (2008),
define el capital intelectual como aquellos productos, procesos o capacidades
generados por la actividad espiritual e intelectual humana, transmitiéndose
como cultural; así mismo, tiene un componente activo en el cual se incluyen
las competencias, conocimientos, aptitudes tanto racionales como
emocionales, tecnológico-científicas, artísticas requeridas para crear nuevas
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ideas, conceptos, productos y sistemas; además de ello, tiene un componente
pasivo, refiriéndose a los productos generados que se transforman en
patrimonio cultural, siendo eventualmente en propiedad intelectual.
En definitiva, las definiciones anteriores de capital intelectual ponen de
manifiesto la importancia de determinados recursos intangibles de la
organización, de acuerdo con Ordoñez (2000) a pesar de ser dicho capital
contribuye a la creación de valor organizativo, no aparece reflejado en los
estados contables. En razón a ello, el investigador se considera el capital
intelectual es el conjunto de conocimientos que gestiona la simplicidad y
mejoramiento continúo que está constituido por el conocimiento tácito,
explicito, relacional y social de todo el personal que conforma la empresa;
siendo un elemento muy importante para el crecimiento sostenido de las
organizaciones, por lo cual éstas deben crear sistemas de transmisión del
saber para el desarrollo del capital intangible de su personal, creando una
base del conocimiento proporcionando el capital estructural o memoria
corporativa.
Aunado a ello, Merino (2008) indica; el capital intelectual está
constituido por capital humano, capital relacional y capital estructural; por lo
tanto, la gerencia ante el cambio permanente debe aceptar la
responsabilidad de fomentar la innovación para cumplir con los tres
conceptos mencionados. En términos generales, el capital intelectual se
refiere a la posesión de conocimiento, experiencia aplicada, tecnología
organizativa, relaciones con actores empresariales; así como también,
habilidades profesionales que proporcionan una ventaja competitiva en el
mercado.
De esta manera, Palacios (2008) expresa; el capital intelectual
representa el conjunto de competencias básicas distintivas; unas de origen
tecnológico, en donde se incluyen todos los elementos del saber y de la
experiencia acumulados por la empresa; otras de origen organizativo o
propias de los procesos de acción de la organización como otras de carácter
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personal, concernientes a las actitudes, aptitudes y habilidades de los
miembros de la organización.
En este sentido, es pertinente mencionar los componentes del capital
intelectual evidentes en las teorías y modelos relacionados con el mismo,
referenciados por autores que destacan en el área; tales como Bontis (1998);
Brooking (1996), Edvinsson y Malone (1997), entre otros, han desarrollado
diferentes tipologías del capital intelectual. En razón a ello, se realizo un
estudio exhaustivo del cual se evidencio que el modelo más actual del capital
intelectual es el realizado por el autor Bueno (2001), por lo cual se tomo
como referencia para el presente estudio; de esta manera, se definirá cada
uno de los elementos que lo componen, tales como; capital humano, capital
relacional y capital estructural.
+ +++ +
Presente Futuro
Figura 1. Estructura del Modelo del Capital Intelectual “Intelect” (EUROFORUM)
Fuente: Bueno (2001)
En este orden de ideas, como se observa en la figura 1 referida a la
estructura del capital intelectual, Nieto (2000) establece el capital intelectual
constituye una inversión en futuro, cuyo rendimiento final se determina
después, referido a la evolución de ganancias por inversión en capital
intelectual y crecimiento debido a la innovación.Desde esta perspectiva, se
puede decir; el capital humano se refiere a las capacidades y compromisos
haciéndose parte del conocimiento de las personas; donde se incluyen las
Capital Humano
Capital Relacional
Capital Estructural
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competencias, la capacidad de innovar y mejorar, asi como también, la
motivación y el compromiso.
A este respecto, Díaz (2001) indica este tipo de capital describe la
experiencia personal y el saber integrado, tanto al conocimiento explicito,
como al tácito; por lo tanto, la capacidad de aprender es la base del capital
relacional y el capital estructural. En otras palabras, el capital humano se
refiere al saber propio de las personas, incluyendo principalmente
conocimientos, saberes y capacidades que los miembros de las
comunidades dominan; siendo evidente que dicho cúmulo de saberes se
adquiere mediante procesos de socialización, educación, capacitación y
comunicación.
En cuanto al capital relacional, De Castro (2008) lo define como el
conjunto de conocimientos que se incorporan a la organización como
consecuencia del valor derivado de los procesos de relación que mantiene
con los agentes del mercado, como con los de la sociedad en general. Asi
mismo, se refiere al conjunto de relaciones que tiene la organización con los
clientes, a su vez, el valor que ha logrado desarrollar por medio del
cumplimiento en lo político, lo social, lo económico, ambiental para con el
Estado y la sociedad misma, generando de esta manera, un valor de marca
que potencializa la consecución de nuevos clientes.
Una vez definidos los dos primeros componentes del capital intelectual,
se hace necesario indagar en profundidad en el tema del capital estructural,
constituyéndose en el eje central de la presente investigación, esto con el fin
de ampliar la perspectiva sobre el mismo e investigar en los diferentes
aspectos teóricos que constituyen su estructura e interpretación. A este
respecto, se puede decir que el capital estructural es el resultado del capital
intelectual, relacional y social.
En este orden de ideas, el capital estructural siendo definido por
Álvarez (2011), como la infraestructura de apoyo del capital humano dentro
del cual se incluye el conjunto de conocimientos que permanece en la
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empresa al final de la jornada laboral y que puede ser compartido y
reproducido a lo largo del tiempo, abarcando las rutinas organizativas, las
estructuras y los procedimientos, los sistemas organizativos, la cultura, las
bases de datos, entre otros.
Aunado a ello, el capital estructural esta relacionado con la acumulación
de conocimientos propios de la organización; por lo tanto, se deben mantener
dentro de ésta, traduciéndose en los trabajadores se marchen de las
compañías, siendo en cierta medida independiente, donde se incluyen la
cultura, la tecnología y el conocimiento de la organización. En este contexto,
Inche y Chung (2004) reconocen dicho capital como una valoración del
conocimiento empaquetado, difundido y accesible por medio de
infoestructuras, tecnologías y sistemas tecnológicos que permiten al ser
humano, valorizarse mucho más.
En los mismos términos, Díaz (2001) considera el capital estructural es
el tipo de conocimiento que surge con el transcurrir del tiempo en la
compañía, el cual poco a poco se internaliza, ya sea en las personas o en los
equipos; convirtiéndose la empresa en su única propietaria. Ahora bien,
Bueno (2001, p. 18) afirma “el capital estructural es el conocimiento propio de
la organización y el mismo surge en la medida en que es poseído por las
personas y los equipos de la misma, sea explicitado, codificado,
sistematizado e internalizado mediante un proceso formal que opera a través
de la creación de rutinas”.
En palabras del investigador, el capital estructural es aquel
conocimiento permanente en la empresa cuando los empleados se marchan
a sus casas y, por lo tanto, es propiedad de la empresa. A su vez, el capital
estructural incluye todas las formas de depositar conocimientos no
sustentados en el ser humano, entre los que se encuentran las rutinas
organizativas, las estrategias y los manuales de procesos. Cabe acotar,
dicho capital está integrado por la flexibilidad organizativa, el servicio de
documentación, la existencia de centros de conocimiento, el uso
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generalizado de tecnologías de información, la capacidad de aprender, los
derechos legales de propiedad, la tecnología, entre otros.
En razón a ello, Ordoñez (2000) exterioriza cuando el capital intelectual
(tácito, explicito) y relacional es asimilado por la empresa se convierten en
capital estructural propiedad de la misma. Por lo tanto, el capital estructural
además de recursos intangibles, requiere de capacidades de innovación,
creatividad, capital humano y calidad de servicio para poder generar así
ventajas en base a sus competencias centrales («el cómo») se utilizan para
satisfacer las necesidades («el qué») del grupo de clientes meta («el quién»),
a través de estrategias competitivas permanentes.
De acuerdo con Alberdi (2007), el capital estructural se basa en mecanismos y estructuras organizacionales que respaldan el rendimiento de sus miembros para el logro de un desempeño intelectualmente óptimo, consecuentemente, de los objetivos de desarrollo y crecimiento común. De esta manera, el constructo subraya la interdependencia que existe entre la capacidad humana e intelectual de los integrantes de una organización originalmente empresarial; siendo dicho capital una cultura de apoyo organizacional, que posibilita la transformación de los sistemas de información y el saber individual en un bien colectivo; es decir, el capital estructural viabiliza la conversión del capital humano en intelectual.
De esta manera, Ordoñez (2004) afirma el capital estructural se subdivide tanto en capital organizativo como capital tecnológico; el primero integra todos los aspectos relacionados con la organización de la empresa en su proceso de toma de decisiones, como la cultura organizativa, el diseño estructural, el trabajo en equipo, los mecanismos de coordinación, las rutinas organizativas, los sistemas de planificación y control, entre otros. Por su parte, el capital tecnológico incluye todos aquellos conocimientos de carácter técnico e industrial, como los resultados de la investigación, desarrollo y de la ingeniería de procesos.
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2.1.1. Capital Estructural Organizativo, Eje de Oportunidades dentro del Ámbito Empresarial
Inicialmente, Ordoñez (2004) indica el capital estructural desarrolla un
marco conceptual particular para el estudio del recurso intangible, en donde
se asume que no todos los conocimientos y habilidades existentes en la
empresa son estratégicos, es decir, se debe determinar cuáles tipos de
capital estructural existen y como pueden convertirse en una fuente de
ventaja competitiva; lo cual conllevara a analizar el potencial estratégico del
capital estructural de la empresa. De esta manera, la esencia del capital
estructural es el conocimiento inmerso en las rutinas de una organización; su
alcance es interno a la empresa, pero externo a los nodos del capital
humano. Asi mismo este tipo de capital intelectual es susceptible de ser
clasificado en capital organizativo.
En este contexto, el capital organizativo se refiere al conjunto de
recursos intangibles de naturaleza tanto explicita como implícita, formales
como informales, que estructuran, cohesionan, desarrollan de manera eficaz
y eficiente la actividad de la organización. A este respecto, Martínez y Milla
(2012) especifican el capital organizativo como la capacidad de la empresa
para movilizar, sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar una
estrategia.
De esta manera, se distinguen dos tipos de empresas; en primer lugar,
las empresas que tienen una visión compartida de su visión, misión, valores y
estrategia, contando con una dirección firme, creando una cultura de acción
alrededor de la estrategia y comparten el conocimiento a lo largo de toda la
organización, de este modo todos sus miembros trabajan juntos y en la
misma dirección. En segundo lugar, las empresas con poco capital
organizativo que no logran comunicar prioridades y establecer una cultura
orientada a la estrategia.
Ahora bien, en la mayoría de las empresas se pueden identificar
algunos objetivos típicos relacionados con el capital organizativo; tales como,
53
crear líderes, alinear la plantilla de empleados, compartir conocimientos y
centrarse en el cliente. En razón a ello, dicho capital se construye
normalmente de acuerdo a cuatro elementos fundamentales; la cultura, el
liderazgo, el alineamiento y el trabajo en equipo.
En lo atinente al primer elemento, Martínez y Milla (2012) precisa la
cultura como la concienciación e internalización de la misión, la visión y los
valores de la empresa, reflejando las actitudes y comportamientos
predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u
organización, teniendo como finalidad que la estrategia exija cambios básicos
en la forma de gestionar el negocio, a su vez, la estrategia se ejecute
mediante personas individuales en todos los niveles de la empresa, por lo
tanto, harán falta nuevas actitudes y conductas en todos los empleados como
requisito previo de dichos cambios.
De acuerdo con Vargas (2000), los valores fundamentales
caracterizarte es una cultura organizacional, influencian todas las actividades
y áreas de la vida de cualquier organización; por lo cual, incide en la
efectividad de la misma. De esta manera, cada organización existente tiene
su propia cultura, fácilmente identificable, siendo el componente básico de
las empresas, las personas; quienes reflejan sus aspiraciones y objetivos
personales en las metas organizacionales. Por ello, dicha cultura es
modelada por quienes tienen el poder directivo y la misma, puede ser usada
para reforzar los objetivos organizacionales.
En este sentido, se considera la cultura un componente de la
personalidad, siendo un aspecto importante para las organizaciones, debido al
hecho de que cada persona es única, con sus propias aspiraciones y anhelos.
Por tal razón, los objetivos y valores individuales se fusionan en una cultura
moldeadora del comportamiento de la gente a través de reforzamientos
continuos efectuados en reuniones realizadas por un liderazgo que trata
preservar manteniendo la esencia de los valores y creencias.
54
En los mismos términos, Cárceles; Frutos y García (2006) consideran la
característica clave de la cultura es el poder unificador e integrador de los
objetivos individuales y de la organización, creando un espíritu de cuerpo y
un sentido de misión, lo cual produce la sinergia necesaria para la obtención
de dichos objetivos. Aunado a ello, la cultura es considerada como el espíritu
de la organización, la fuerza vital impregnada el esqueleto de su estructura
forma. Por ello, las organizaciones encajan con la cultura de la cual forman
parte y se diferencian en su quehacer para justificar su propia existencia.
En palabras del investigador, la cultura en la organización puede ser el
soporte más fuerte sirviendo a las personas como marco de referencia para
la percepción de las diferentes situaciones y problemas, o el instrumento más
poderoso para su control y manipulación. De esta forma, la cultura otorga a
los individuos una base para definir sus objetivos personales y se convierte
también en la base que influye en la determinacion de las metas
organizacionales.
En referencia al segundo elemento del capital organizativo; es decir el
liderazgo en la organización, Jaques (2004) lo define como un proceso
mediante el cual una persona trata de influir sobre la conducta de otra con el
propósito de lograr las metas organizacionales. De esta manera, las
empresas disponen de líderes cualificados en todos los niveles para movilizar
el personal hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia, siendo un
requisito fundamental para de esta manera la empresa esté centrada en la
estrategia, por lo cual el líder debe crear disponibilidad organizativa y
disponibilidad de capital humano.
En este sentido, Cárceles, Frutos y García (2006) afirman el líder
además de ser un gestor organizativo, debe ser un mando institucional, en el
sentido de incorporar valores a la organización; en otras palabras, el
verdadero campo de acción de los lideres son las decisiones criticas, que van
mas allá de la propia eficacia, dejando peso en la organización, por el
contrario los administradores se encargan de las decisiones rutinarias. De
55
igual forma, las funciones del líder requieren grandes habilidades creativas;
consistiendo en definir la misión, el papel de la organización, conseguir el
logro de los objetivos propuestos, tratando que la cultura de la organización
sea asumida por los miembros reflejándose en sus modos de pensar y de
reaccionar, de igual forma, se mantengan vivos los valores y la identidad
propia de la empresa.
En el contexto actual, Lusthaus; Adrien, Anderos y Carden (2001)
consideran las organizaciones deben poseer la capacidad de cambiar
rápidamente; para lo cual requieren de liderazgo con sus realidades internas,
externas con el fin de mejorar su propio desempeño. En razón a ello, el
liderazgo implica que muchos de los miembros de la organización asuman
funciones de liderazgo; no obstante, los lideres deben poseer la habilidad de
crear, recrear, planes a largo plazo, asi como también, desarrollar sistemas
de administración en apoyo de la sobrevivencia como el desarrollo de la
organización, de las estructuras para equilibrar el control y la flexibilidad,
además de un mercado para la organización que asegure su singular o
valioso papel en la economía.
De esta manera, el líder debe incrementar la conciencia de
subordinados, clientes y otros grupos sobre cuestiones de interés, alterar la
fortaleza de valores que han estado latentes o inactivos, fomentar un clima
en el cual el compromiso, la colaboración sean la norma. Desde el punto de
vista del investigador, se puede inferir que el liderazgo es la capacidad propia
del gerente o líder de una organización para influir sobre el personal
integrador de la misma, éste debe direccionarse al posicionamiento de los
objetivos organizacionales, adaptándose a los cambios, exigencias del
contexto interno y externo que arropa la organización.
En cuanto al tercer elemento del capital organizativo; es decir, la
alineación, Martínez y Milla (2012), se refiere; a la condición necesaria para
conseguir una organización de alto rendimiento, la cual requiere de dos
pasos secuenciales; crear conciencia de manera que los lideres comuniquen
56
los objetivos estratégicos de alto nivel de forma tal todos lo entiendan y,
establecer incentivos para asegurarse de que las personas y los equipos
tengan objetivos y recompensas locales, una vez alcanzadas, contribuyen a
la consecución de esos otros objetivos de mayor nivel.
Por su parte, Colmenarejo (2003) indica; la alineación son acciones de
gestión organizacional, permiten el recurso humano sea dirigido como un
conjunto unificado a los objetivos estratégicos en donde la organización
quiere obtener. En otros términos, consiste en tener unidireccionalidad hacia
el objetivo estratégico; de esta manera, el alineamiento se convierte en la
esencia de la estrategia consistiendo en que todos los empleados trabajen
en la misma dirección; no obstante, para ser efectiva debe comunicarse. En
este sentido, la alineación enlaza los elementos críticos de la organización;
es decir, los empleados, los procesos, los clientes y las estrategias a través
del liderazgo de la organización para obtener los resultados deseados; como
lo es el crecimiento y utilidades sostenidas, clientes leales y una fuerza
laboral motivada.
Además de ello, se encarga de medir factores como la competitividad,
el despliegue estratégico, el diseño organizacional, la energía motivacional,
el liderazgo distribuido, el flujo de información, la orientación a procesos, el
enfoque a clientes, la integración tecnologías, la gerencia al conocimiento,
entre otros. En razón a ello, cuando las cuatro áreas criticas de la empresa;
es decir, estrategia, personal, procesos y clientes, están alineados entre ellas
y trabajando en armonía, la organización esta lista para alcanzar su máximo
potencial. Dicho potencial, incluye nuevas dimensiones esenciales para el
éxito, tal como la excelencia estratégica, la agilidad organizacional y la
ventaja en la cadena de valor.
Siguiendo el mismo orden de ideas, Fajardo (2007) exterioriza la teoría
del alineamiento de la organización surge de los autores Kaplan y Norton,
dando un paso más en dicha visión presentando el concepto de Alignmentm,
lo que significa alineación. De esta forma, el alineamiento de la organización
57
consiste en hacer que todos los departamentos, divisiones, unidades de
servicio, de negocio o estratégicas, compartan una unidad de objetivos
principales, conjuntamente con estrategias, planes operativos conectados
sumando todos estos aportes sea mayor que la individualidad de cada uno
de ellos, mejorando asi resultados financieros, de servicio al cliente,
satisfacción de los empleados, calidad de los productos y servicios, asi como
un aumento de los beneficios y un aporte de mayor valor para los
accionistas.
Desde esta perspectiva, Kaplan y Norton (2014) establecen que el
proceso de alineación siempre debe contar con dos elementos básicos; en
primer lugar el mapa estratégico, el cual es un instrumento que pretende
reflejar de forma coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia
de la empresa, el mismo se enfoca en los mensajes claves de la estrategia y
en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia competitiva y una
mayor necesidad de dedicación.
En segundo lugar, el balance scorecard o cuadro de mando integral, es
una herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de
medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición. En lo referente al trabajo en equipo,
como último elemento del capital organizativo, Tejada (2007) indica es el
conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con
habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta
bajo la conducción de un coordinador.
Se puede señalar, el trabajo en equipo se refiere a la serie de
estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para
lograr las metas propuestas. Además, el trabajo en equipo es una actividad
social que requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y
pensar con los demás; a su vez, las nuevas tendencias laborales y la
necesidad de reducir costos llevó a las organizaciones a pensar en los
equipos como una forma de trabajo habitual, para alcanzar y mantener el
58
éxito en las empresas modernas requiere talentos prácticamente imposibles
de encontrar en una única persona.
De acuerdo con el mencionado autor, las nuevas estructuras
organizacionales, mas planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una
interacción mayor entre las personas, solo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista. Por tanto, es fundamental la integración de
los miembros de la organización, contribuyendo asi a una función o
desarrollo exitoso del papel que desempeñan dentro de dicho equipo.
Aunado a ello, el trabajo en equipo tiene ventajas significativas para la
organización, puesto que tiene un rápido periodo de respuesta, puede ofrecer
garantías de calidad para cada paso del proceso productivo, asi como
también, facilita una detección más fácil y rápida del error y su corrección
donde se produzca y las debilidades de una persona pueden verse
compensadas por las competencias de otro miembro del equipo.
Desde el punto de vista del investigador, el trabajo en equipo es un conjunto de personas que se desempeñan en sus actividades laborales con
una meta específica, interactuando para compartir información sobre los mejores procedimientos o practicas y toma de decisiones que alientan a los integrantes del mismo, a rendir hasta el máximo de su potencial. Asi mismo,
la ventaja principal de los grupos de trabajo está en que las decisiones a las que llega el grupo tienden a ser superiores, en relación a las decisiones tomadas individualmente. Además, los líderes deben estar dispuestos a
renunciar a parte de su autoridad y delegarlas, para así asegurar de este modo que el enfoque tenga legitimas posibilidades de triunfar.
En razón a lo expuesto en líneas anteriores, Amat y Campa (2013),
señalan cada organización se caracteriza por una cultura o forma de actuar interna y externa. Ahora bien, elementos como los procedimientos, procesos,
gobierno corporativo, liderazgo, alineación y trabajo en equipo, definen su control interno; estos componentes del capital organizativo deben de ser acordes con el sistema de gestión a implantar.
59
En tal sentido, es oportuno referir los elementos descritos de los cuales
se compone el capital organizativo, juegan un papel fundamental en el entorno organizacional, debido a la cultura, el liderazgo, la alineación y el trabajo en equipo son elementos que refuerzan los cambios de clima
organizativo necesarios para ejecutar la estrategia. De igual manera, el capital estructural y por ende, el capital organizativo representan todos
aquellos mecanismos y estructuras de la organización pudiendo ayudar a los empleados a optimizar su rendimiento intelectual y por tanto el rendimiento empresarial.
En líneas generales, el capital intelectual, relacional, social y estructural,
unido al financiero, hace mucho más competitiva a la empresa, por lo cual se
considera la economía del conocimiento debería transformarse en capital
empresarial. A razón de ello, se deben tomar en cuenta otros aspectos
relevantes para la investigación tales como; la capacitación y adiestramiento,
siendo una gran herramienta para la acción y su actividad está orientada
tanto a la búsqueda del talento de los empleados, así como de encontrarlo,
para poder agregar valor permanentemente a través de la economía del
saber transformando ese talento humano en activo empresarial de cuyas
decisiones dependerá la organización.
Dicha capacitación, proporciona una elevada motivación a los
empleados, pues hace incorporarse más y más en las estructuras
administrativas como es el caso de la cultura organizacional, las rutinas,
políticas o procedimientos administrativos. Es decir, el conocimiento se debe
obtener en ese momento cuando la empresa lo necesite, clasificarlo para
después cuantificarlo, posterior a ello difundirlo a través de los equipos de
trabajo entre los cuales habrá un intercambio de conocimientos tácitos y
explícitos, finalmente, ponerlos en ejecución para mejorar e innovar lo
realizado en la actualidad, a través de experiencias prácticas y lecciones
aprendidas.
60
Ahora bien, cuando una empresa decide entrar en este proceso de
futuro, como eje de oportunidades debe tener en cuenta ciertas
características, tales como; sentido de compromiso con el cambio por parte
de la gerencia, la habilidad, el coraje para romper con paradigmas existentes,
la habilidad conceptual y capacidad de inferencia, el estímulo al trabajo en
equipo, la visión, la gerencia compartida, los deseos de ser mejor, la
capacidad creativa, la disminución de tiempos para agregar valor a todos los
procesos, la asignación de recursos económicos, asi como también, la
influencia que obtenga el líder sobre la conducta del personal, por último, los
directivos no deben excederse en la implementación de proyectos
inicialmente, porque el personal puede desanimarse por el exceso de
presiones.
En razón a lo expuesto, la organización al ejecutar y aprovechar al
máximo su capital tanto humano, como intelectual, estructural y organizativo,
los beneficios que se obtendrán a corto, mediano o largo plazo, se podrán
apreciar en la competitividad que estará reflejada en las habilidades técnicas
del personal, su capacidad de innovación para la agregación del valor, los
modernos patrones de pensamiento de la gerencia, los nuevos valores y las
experiencias adquiridas, lo cual conllevara al éxito tanto individual como
colectivo del entorno, obteniendo asi las metas empresariales.
2.1.2. El Capital Estructural Tecnológico como Proceso de Innovación
En primer término, el capital estructural es el elemento que permite la
creación de riqueza mediante la transformación del trabajo del capital
humano; por tanto, representa el conocimiento donde la organización
consigue explicitar, sistematizar e internalizar, en principio, puede estar
latente en las personas y equipos de la empresa, quedando incluidos todos
aquellos conocimientos estructurados de los cuales depende la eficacia y
61
eficiencia interna de la empresa; tales como, las tecnológicas de la
información, la propiedad intelectual, la tecnología disponible, entre otros.
De esta manera, Benavides y Quintana (2015) consideran que una
organización con un capital estructural explotado debe propiciar la innovación
y la tecnología, de modo que los individuos se desenvuelvan de forma
eficiente. A este respecto, el capital tecnológico es la habilidad estructural de
la empresa para crear futuras innovaciones y, por ende, riqueza. En tal
sentido, el fenómeno tecnológico va mas allá de los soportes físicos o de los
complejos sistemas de tratamiento de la información, debe entender en un
sentido más amplio, como el conocimiento de la organización relativo al
modo en que las actividades básicas de operaciones son desarrolladas. Por
consiguiente, una organización con fuerte capital estructural se caracteriza
por una cultura que propicia la innovación, permitiendo a los individuos
probar nuevas maneras de hacer las cosas, tolerando el fracaso, fomentando
el riesgo y el aprendizaje.
Ahora bien, Navas (2004) indica el capital tecnológico se considera
como un conjunto sistematizado de conocimientos aplicados a las diferentes
áreas del ser humano, unidos para la consecución de un fin, siendo la
creación o invención de algo, que puede ser desde la fabricación o mejora de
un producto hasta la simplificación o el cambio de un determinado proceso.
Es oportuno definir la tecnología, la cual es un sistema de conocimientos
derivados de la investigación, dada la experimentación o propiamente la
experiencia que, unido a los métodos de producción, comercialización y
gestión propia, permite crear una forma reproducible o generar nuevos o
mejorados productos, procesos o servicios.
Asi mismo, Benavides (2008) destaca el ámbito del capital tecnológico
no es solo es la fabricación de productos, sino, más genéricamente, la
producción entendida en un sentido amplio, como toda actividad humana
creadora de valor, sea o no este valor de naturaleza económica, es decir,
62
susceptible de transacción a un precio dado. Tradicionalmente, se considera
el conocimiento tecnológico se circunscribe de forma exclusiva en el
departamento de Investigacion y Desarrollo (I+D); si bien es cierto, su origen
procede de esta unidad organizativa, se puede generar en otros puntos de la
empresa como consecuencia de la utilización de la tecnología propia y de la
adopción o asimilación de las tecnologías desarrolladas por otras empresas.
En el mismo orden de ideas, Busom (2005) afirma; el capital
tecnológico se refiere a todos los conocimientos avanzados de la empresa;
donde normalmente se utiliza como indicador de este capital intangible, el
gasto acumulado en investigación y Desarrollo (I+D) que realiza la empresa
internamente a lo largo del tiempo, sumado al que contrata a terceras
empresas, asi como los pagos por el uso de licencias y asistencia técnica.
Por tanto, dicho indicador muestra el esfuerzo por incorporar nuevas ideas de
productos y procesos productivos, bien generados internamente o bien por la
utilización de los generados por terceros que han sido patentados. De esta
forma, se excluye la compra de equipo dirigido a producir los nuevos
productos o a incorporar los nuevos procesos, dado que éste ya se
contabiliza en el capital físico de la empresa.
Por otra parte, Ramos (2007) indica que los cambios constantes, la
apertura de fronteras, un mercado globalizado en donde la lucha por la
supervivencia es un factor determinante, por lo cual la gran cantidad de
empresas; tal como, las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas
(PyMEs), se enfrentan a nuevos retos, nuevas reglas, por ende, buscan
mantenerse en desarrollo dentro del mercado. Por ello, lograr la
supervivencia, significa que cada compañía necesita mantener una ventaja
competitiva, lo cual para lograrlo, se apoyan en el uso der tecnologías de
información, que bien alineadas, impulsan a la organización generando una
ventaja competitiva.
63
En razón a ello, el capital tecnológico se desarrolla impactando a la
organización mediante una forma de hacer negocio, un modelo disciplinado
de gestión de la eficiencia, velocidad, sobre todo, innovación y creación de
alto valor agregado. Por ello, los líderes de las empresas se enfrentan a una
gran cantidad de retos para lograr no solo la supervivencia, sino el firme
establecimiento en el mercado.
En tal sentido, Bermejo y López (2014) señalan el capital tecnológico se
distinguen dos componentes básicos; en primer lugar la tecnología, la cual
debe entenderse como el volumen de conocimientos relativos al modo en el
que los grupos de trabajo desarrollan las funciones esenciales de la
organización, en segundo lugar, el proceso de innovación tecnológica, el cual
se refiere a los conocimientos y capacidades tecnológicas para sostener la
ventaja competitiva.
En lo que respecto al primer componente del capital tecnológico,
Cegarra (2012) expresa la tecnología se refiere a un conjunto de
conocimientos propios de un arte industrial, que permite la creación de
artefactos o procesos para producirlos. De esta manera, el papel asumido
por las nuevas tecnológicas como una nueva base para la economía y en los
procesos de globalización ha generado un entorno cambiante para los
campos sociales y las organizaciones que se ubican dentro de ellos. Por ello,
las empresas requieren desarrollar procesos permitiéndole participar y
asimilar las transformaciones constantes de la tecnología pero también
valorizar la posesión y uso de estos nuevos conocimientos.
Aunado a ello, las tecnologías de la información han tenido un impacto
significativo en el entorno empresarial, Betancourt (2004) expresa para ello,
se requiere de un acceso real que incluya acceso físico a la tecnología;
aplicación de la tecnología apropiada, necesidades particulares de la
comunidades, bajo costo para el uso de tecnología, soluciones comunitarias
y sostenibles, generación de capacidades, contenido local relevante,
64
integración en las rutinas diarias, es decir, que las TIC no representen una
carga adicional, asi como también, factores socio-culturales, confianza en la
tecnología y estimular inversión en infraestructura y generación de
capacidades.
En palabras del investigador, la tecnología tiene un contenido de
conocimientos, prácticas e instrumentos, el cual juega un papel importante a
la hora de innovar, como base de conocimiento y dotación tecnología,
debido a las empresas introducen productos en el mercado según su
posición tecnología, es decir, el desarrollo tecnológico obedece a la
dependencia histórica y el conocimiento tecnológico se consolida como
resultado de una historia especifica de experiencia tecnológica donde una
empresa que tenga más experiencia en una área determinada habrá
acumulado más activos relacionados con permitiéndole incrementar el éxito
del nuevo producto.
En razón a lo expuesto en líneas anteriores, el segundo componente
del capital tecnológico, es decir el proceso de innovación tecnológica, implica
una actitud de toda la empresa hacia la aplicación rentable de la tecnología,
lo cual consiste en las actividades de innovación deben involucrar a toda la
empresa y no solo al departamento de I+D, de igual forma, el proceso de
innovación debe llegar hasta la etapa comercial, por lo cual se debe tener la
puerta abierta a la posibilidad de introducir en la empresas nuevas técnicas
originadas fuera de ella; además de ello, la dedicación de recursos a I+D solo
se justifica si se producen innovaciones que contribuyen a la rentabilidad de
la empresa y, por lo tanto, a su supervivencia, de tal manera que estos
objetivos se logren.
De acuerdo con Ruiz y Mandado (2006), el proceso de innovación
tecnológica comprende por lo tanto, todas aquellas etapas científicas,
técnicas, comerciales y financieras, necesarias para el desarrollo y
comercialización con éxito de productos nuevos o con mejores
65
características, la utilización comercial de mejores procesos y equipos, o la
introducción de un nuevo servicio.
Es importante referir el concepto de innovación, comprende generar o
adaptar tecnología nueva en una determinada región, sector productivo o
aplicación específica que presente incertidumbres de tipo técnico, por ello es
necesario acumular los conocimientos y habilidades para un mejoramiento
tecnológico significativo. De esta manera, el proceso de innovación
tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras,
comerciales y administrativas, asi como también, permiten el lanzamiento al
mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.
En este sentido, Bocchetto (2001) señala los actores involucrados en la
innovación tecnológica deberán saber gerenciar los beneficios intangibles,
como el aprendizaje, el conocimiento tácito; asi como también, saber
organizar estructuras de cooperación, a través de la organización de redes
cultivando las competencias por medio de la búsqueda de eficiencia, de
mayor capacitación técnico-científica y organizacional. De esta manera, el
proceso de innovación tecnológica conduce a la búsqueda de economías de
escala y de alcance, lo que en términos prácticos, significa saber articularse
con los actores involucrados con la innovación.
En los mismos términos, Khalil (2000) afirma el proceso de innovación tecnológica como un complejo grupo de actividades que transforman ideas y conocimientos científicos en realidades físicas, en aplicaciones al mundo
real, convierte el conocimiento en productos o servicios útiles que tienen impactos socioeconómicos requiriendo la integración de invenciones, tecnologías existentes para traer las innovaciones al mercado.
Ahora bien, el mencionado autor indica el proceso de innovación tecnológica comienza con la generación de la idea, posteriormente se realiza una definición conceptual del producto o servicio y simultáneamente se lleva
a cabo el análisis del mercado; después de ello, se realiza un análisis técnico y al mismo tiempo, se elabora un plan de negocio.
66
Una vez obtenida la aprobación de la alta administración, se lleva a
cabo el desarrollo, en el cual se realizan las pruebas en el mercado y se realiza la producción completa junto con la comercialización y finalmente se da la disposición o venta del producto o proceso. En tal sentido, Baca (2006)
indica el proceso de innovación tecnológica contempla tres niveles, los cuales son perfil o gran visión, factibilidad o anteproyecto y proyecto
definitivo; asi mismo, consta de cuatro estudios que son; de mercado, técnico, organizacional y económico.
En líneas generales, la tecnología y el proceso de innovación
tecnológica como componentes del capital tecnológico, forman parte
fundamental de una organización, a razón de dichos elementos incorporados
con regularidad hacen mucho más estable a la organización que opta por
implementar herramientas tecnológicas, las empresas desarrollen sus
actividades en sectores tradiciones y nada innovadores. De esta forma, el
investigador considera, la tecnología e innovación constituye un proceso
enfocado a la organización y dirección de los recursos a emplear, ya sean
humanos, técnicos o económicos, permitiendo crear nuevos conocimientos
para ser aplicados en las empresas utilizando diferentes métodos,
significando el elemento humano un factor clave para su desarrollo.
2.1.3. Métodos Inherentes al Capital Estructural
De acuerdo con Nevado y López (2002), los activos intangibles son
aquellos los cuales no se encuentran regulados por las normas contables,
bajo la denominación de activos ocultos o capital intelectual. Ahora bien, este
capital esta formado por tres grandes componentes, el capital humano, el
capital relacional y el capital estructural. El capital humano, se refiere a que
cada persona tiene un conocimiento individual, siendo, una cualidad humana;
no obstante, lo fundamental es conseguir convertirlo en conocimiento de toda
la organización, que se quede dentro de la empresa, lo cual depende de
67
muchos factores como la cultura, los productos, procesos, surgiendo las
relaciones con clientes siendo entonces lo que se entiende como capital
relacional. Por ello, se consideran diferentes componentes que integran el
capital intelectual, donde el matiz más importante es aquel conformado por
el capital humano, denominado como capital estructural.
En razón a lo expuesto, se considera lo realmente valioso a la
organización son los recursos humanos, por lo cual se han realizado intentos
de medir y valorar los activos intangibles, explicándose las diferentes teorías
que han surgido del capital humano y la escuela de las relaciones humanas,
por ello, se desarrollan algunos de los diferentes intentos y métodos de
valoración llevándose a cabo, bajo la concepción de capital humano; sin
embargo, estos se han venido abandonando por sus dificultades de
medición y se ha pasado a fomentar otros métodos de valoración a partir del
concepto de capital intelectual agrupándose al capital humano, relacional y
estructural.
A este respecto, Sotomayor (2005) indica; existen métodos scorecard y
métodos directos; ambos grupos incluyen a aquellos que identifican los
diversos componentes de los activos intangibles, en el caso de los métodos
scorecard, éstos elaboran indicadores o incides sobre los intangibles
detectados como relevantes, publicándose en gráficos o marcadores, sin
embargo, los métodos directos, evalúan directamente los intangibles, o bien
de forma individual en cada uno de sus componentes, o de manera
agregada. Ahora bien, dentro de estos métodos destacan el Balanced
Scorecard o cuadro de mando integral, el Skandia Navigator, el IC-Index y el
Value Chain Scoreboard, el informe de capital intelectual del proyecto
Meritum.
En lo concerniente al primer método, el balanced scorecard o cuadro de
mando integral es una metodología que se utiliza para la medición de los
intangibles empresarial, la misma fue propuesta por Kaplan y Norton en
1992, para quienes dicho método es un grupo de medidas que proporciona a
68
los directivos una visión rápido pero comprensiva del negocio, incluyéndose
medidas financieras, complementadas con medidas operativas sobre la
satisfacción de la clientela, los procesos internos y las actividades de
innovación y mejora de la organización, asi mismo, las medidas operativas
constituyen los conductores del comportamiento financiero futuro.
De esta forma, sus autores señalan, el balanced scorecard permite a
los directivos mirar a la compañía desde cuatro perspectivas importantes; en
primer lugar, la perspectiva clientela es en la que se agrupan medidas
relacionadas con la identificación de los grupos objetivos de los productos de
la empresa, asi como medidas de marketing centradas en la satisfacción de
los clientes, retención, entre otros. En segundo lugar, la perspectiva interna
de los procesos de la empresa, la cual recae sobre la idea de la cadena de
valor, incluyéndose medidas relativas a todos los procesos relacionados con
la realización de los productos o servicios prestados para satisfacer las
necesidades de la clientela.
En tercer lugar, la perspectiva de la innovación y el aprendizaje,
incluyendo todas las medias relativas a los sistemas y trabajadores que
posee la empresa para facilitar el aprendizaje y la difusión del conocimiento.
Por último, la perspectiva financiera, incluye todas las medidas contables
tradicionales. De esta forma, la creación del balanced scorecard comienza
mediante la interpretación de las estrategias a largo plazo de la empresa a la
luz de las cuatro perspectivas mencionadas, de tal manera, se llegue a
determinar cuales son los factores claves del éxito, trasladándose
posteriormente estos factores a medidas criticas.
En líneas generales, Bontis (2000) considera que el balanced scorecard
puede ayudar a los directivos de la empresa en el desempeño de cuatro
actividades; tales como, comunicar y conectar con otros directivos a través
de la alineación estratégica de los objetivos de toda la empresa; planificar el
negocio a través de la gestión de objetivos, coordinando iniciativas y
planificando los presupuestos; seguidamente obtener feedback y aprendizaje
69
mediante la actualización de los planes, estrategias y el propio balanced
scorecard, y por último, trasladar la visión de la empresa clarificando la
misión y la estrategia a largo plazo a todos los que integran la organización.
Por otro lado, Sotomayor (2005) continúa indicando que Edvinsson
creador del método Skandia Navigator, desarrolla un modelo de informe
dinámico e integral sobre el capital intelectual y sus componentes. Para ello,
parte de desagregar el valor total del mercado de la empresa en aquellos
componentes esenciales contribuyendo a la creación del mismo, donde el
mismo se conforma por dos componentes; el capital financiero y el capital
intelectual. A su vez, éste último se encuentra formado por el capital humano
y el capital estructural compuesto por el capital clientes y organización
estando integrado el capital innovación y el capital proceso.
De esta manera, el capital intelectual es la suma del capital humano y el
capital estructural, agregando la experiencia, la tecnología, las relaciones con
los clientes y las capacidades profesionales proporcionando una ventaja
competitiva a la empresa. Por tanto, el esquema de valor de skandia incluye
elementos financieros y no financieros como los intangibles, cuya
combinación determina el valor de mercado de una empresa. Aunado a ello,
para gestionar y dar información sobre los intangibles, skandia utiliza el
navegador, siendo éste un conjunto de medidas criticas que presentan una
visión integral del comportamiento y de la consecución de los objetivos
empresariales. Además de los resultados financieros, se ofrecen ratios y
medidas sobre el status de los activos intangibles de la empresa, con el fin
de identificar las raíces de su valor a través de la medición de los factores
dinámicos ocultos que subyacen en la firma.
En este sentido, el navegador se centra en cinco áreas de interés; tales
como, enfoque financiero, enfoque clientes, enfoque humano, enfoque
proceso, enfoque renovación y desarrollo; las mismas visualizan su proceso
de creación de valor, lo cual permite, a través de su inclusión en el
navegador, ofrecer una visión integral de la organización y de su creación
70
total de valor. Dicho navegador, es un modelo de planificación empresarial
orientado hacia el futuro, proporcionando una imagen de conjunto más
equilibrada de las operaciones de la empresa, constituyendo asi, un equilibrio
entre el pasado, el presente y el futuro. Permitiendo además, comunicar la
visión y los objetivos estratégicos de la organización como un todo.
En referencia al modelo IC-Index referido al índice de capital intelectual,
Bontis (2000) señala que el examen conjunto del capital intelectual como
stock y como flujo, deja algunas cuestiones sin solución; es decir, resultado
imposible juzgar la situación global del capital intelectual de la empresa,
debido a si su cultura ha mejorado pero la eficiencia en sus procesos se ha
deteriorado, cual será el efecto final sobre su capital estructural; por ello, la
respuesta solo es posible mediante la consolidación de todos los indicadores
de capital intelectual en uno solo que sea un resumen de ellos.
En razón a ello, Sotomayor (2005) postula los autores Bontis y Roos en
1997 fueron los primeros que intentaron resumir todos los indicadores
individuales en un índice único tal como el IC-Index, para correlacionar los
cambios en el capital intelectual con los cambios en el valor de mercado de la
empresa. De esta forma, dicho método pretende mejorar la visualización del
proceso de creación de valor de la firma, proporcionando una mejora
inmediata a la posesión de largas listas de indicadores individuales,
requiriendo de la empresa comprenda las prioridades y relaciones existentes
entre sus diferentes medidas.
Dichos autores, proponen las medidas específicas de las formas de
capital intelectual, las ponderaciones e indicadores, pueden elegirse en
función de las estrategias de la empresa; las características de los negocios
particulares de la misma y las operaciones realizadas día a día. De esta
forma, el IC-Index se caracteriza por ser una medida idiosincrática, se centra
en el control de la dinámica del capital intelectual, es capaz de tener en
cuenta el comportamiento en periodos anteriores, asi como también, permite
tener una visión de la empresa diferente del punto de vista externo
71
tradicional, basado en un examen de los activos físicos, además de ello, se
trata de un índice autocorrector, en el sentido si el IC-Index no refleja los
cambios del valor de mercado de la empresa, significa que la elección de las
formas de capital y indicadores ha sido defectuosa.
Cabe destacar entre sus ventajas, el hecho de que el IC-Index hace
visible una parte importante de la empresa como los intangibles, abriéndola a
su valoración. Además, permite a los gerentes o líderes de la organización
entender los efectos que una estrategia particular tiene sobre el capital
intelectual de la empresa, pudiendo asi comparar entre dos alternativas para
comprender cual es preferible desde el punto de vista del capital intelectual,
incluyendo sus componentes, tal como el capital humano, relacional y
estructural.
Por otro lado, Sotomayor (2005) afirma el método Value Chain
Scoreboard fue propuesto por el profesor Lev (2000), el cual parte de la idea
del proceso de innovación es crucial para la supervivencia y el éxito de las
empresas. Éstas, están basadas en el conocimiento donde operan en los
sectores de la alta tecnología, científico, internet y de servicios, asi como
otras compañías; tales como, las químicas, petroleras y de gas, productos de
consumo y sectores detallistas, resultando de éxito, se encuentran
involucradas en un proceso sistemático, planificado y ejecutado de
innovación.
Dicho procesos, da lugar a la denominada cadenada de innovación,
donde se compone de tres fases; en primer lugar, el descubrimiento y
aprendizaje esta referido al desarrollo de nuevos productos, procesos y
servicios, donde estas innovaciones son el resultado de descubrimientos
internos realizados por científicos pero en otras ocasiones es el resultado de
la adquisición exterior por la empresa. En cuanto al aprendizaje tanto externo
como interno, juega un papel de importancia creciente en el proceso de
innovación, siendo esto el resultado de una estrategia sistemática; sin
embargo, ha sido resultado de la prueba y el error o incluso de la suerte.
72
En segundo lugar, la implantación como segunda fase de la cadena de
valor, esta referida a alcanzar el estado de viabilidad tecnológica de
productos y servicios. Como última fase, en la comercialización la viabilidad
tecnológica es condición necesaria pero no suficiente para el éxito
económico; razón por la cual lanzar nuevos productos o servicios
rápidamente al mercado y obtener beneficios por encima del coste del capital
culmina el proceso de innovación. En líneas generales, el método Value
Chain Scoreboard, consiste en una matriz de medidas no financieras que se
ajustan en este ciclo de desarrollo y comercialización, tratando asi de
proporcionar a los inversores información sobre dicho proceso fundamental y
de conformidad según Lev (2000) ha sido ajustada en el tiempo sobre tal
proceso, ocasionando el descenso en la utilidad de la información financiera.
De esta manera, en palabras del investigador, es importante recalcar los diferentes métodos mencionados en mayor o menor grado, profundidad y complejidad, tratan de identificar y clasificar los distintos elementos que configuran los activos intangibles de la organización, proporcionando una medida, índice o valor, individualizado por categoría, o de forma global para la empresa. De igual forma, dichos métodos están diseñados para informar a la dirección de la misma, sobre los diferentes aspectos que influyen, a fin de mejorar la gestión global; sin embargo, se utilizan para transferir información al mercado.
2.2. Proceso de Gestión del Conocimiento
En primer término, Landeau (2007) define el conocimiento como un conjunto de información dada del ser humano, tanto sobre el escenario que lo rodea, como de sí mismo, valiéndose de los sentidos y de la reflexión para obtenerlo; luego lo utiliza como material para divisar las características de los objetos encontrados en su entorno, empleando, generalmente, la observación. En el ámbito empresarial, la información se capta en el exterior de la organización, se enriquece en el interior de la misma, se distribuye a
73
quienes la necesitan para que la interioricen y utilicen según los objetivos establecidos a través de sus acciones. Con el fin de obtener los resultados preestablecidos, de manera que sirvan para enriquecer la información externa.
De esta manera, el conocimiento es aplicable en entornos desconocidos, donde la información se convierte en conocimiento cuando se utiliza para abordar situaciones nuevas para las cuales no existen precedentes directos. Ahora bien, Riesco (2006) establece que han surgido diferentes modelos referentes al conocimiento; tal como, el modelo espiral del conocimiento desarrollado por Nonaka y Takeichi (1995), siendo uno de los más destacados, el cual surge de la combinación de dos dimensiones del conocimiento; la epistemológica y la ontológica. De esta forma, el conocimiento, tácito o explicito, nace de la interacción dinámica de los distintos modos de conversión del mismo; es decir, la socialización, externalización, internalización y combinación, este movimiento da lugar a la espiral del conocimiento, tal como se muestra a continuación:
Socialización
Externalización
Internalización
Combinación
Figura 2: Cuadro de formas de conversión del conocimiento. Fuente: Nonaka y Takeichi (1995)
Desde este enfoque, la socialización es el proceso por el que se
adquiere conocimiento tácito; es decir, se da cuando se comparten
experiencias, modelos mentales y habilidades técnicas por medio del
lenguaje, la observación, la imitación y la práctica, siendo la clave del mismo
la experiencia compartida. En relación a la externalización, es el proceso de
creación de conocimiento organizacional por excelencia, el cual consiste en
Conocimiento Tácito
Desde
Conocimiento Explicito
Conocimiento Tácito hacia Conocimiento Explicito
74
la conversión del conocimiento tácito en conceptos explícitos o
comprensibles para la organización. Asi mismo, para implementar dicho
proceso, la forma más fácil de articular ideas y conocimientos difíciles de
expresar, es empleando el lenguaje simbólico.
En referencia a la combinación, es la creación de nuevo conocimiento
explicito a partir del ya existente, asi mismo, el análisis, tratamiento de la
información pueden dar lugar a nuevos conocimientos explícitos. De esta
forma, las personas cambian conocimiento a través de documentos,
encuentros, teléfono, redes informáticas, entre otros. En cuanto a la
interiorización, es el proceso de enriquecimiento del conocimiento tácito de
los individuos a partir del conocimiento explicito de la organización, éste se
produce cuando los individuos asimilan e incorporan las experiencias como
los conocimientos que otros miembros de la organización han formalizado
anteriormente.
Dicho proceso, está estrechamente relacionado con el aprendizaje a
través de la practica; de esta forma, las experiencias pueden interiorizarse en
forma de modelos mentales y asi convertirse en conocimiento valioso. En
este sentido, Nonaka y Takeichi (1995) postularon que existen diversas
diferencias entre el conocimiento tácito y explícito; las cuales se indican en la
tabla 1:
Tabla 1 Conocimiento Tácito y Explicito
CONOCIMIENTO TÁCITO CONOCIMIENTO EXPLÍCITO Conocimiento no codificado Conocimiento subjetivo e intuitivo. Conocimiento a través de la experiencia. Utiliza diversos canales para su difusión. Conocimiento difícil de comunicar. Requiere grandes recursos para codificarlo y transformarlo en información.
Conocimiento codificado. Conocimiento objetivo y demostrable. Conocimiento a través de la racionalidad. Conocimiento que se transmite mediante un lenguaje formal y sistemático. Se transmite fácilmente a bajo costo. Gran cantidad de usuarios.
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995)
75
En este contexto, Benavides (2008) indica el conocimiento explícito o
científico se caracteriza por ser sistemático, objetivo, relativo, racional,
verificable, se construye sobre conocimientos previamente establecidos. Por
el contrario, Ruiz (2010) señala el conocimiento tácito se le atribuyen
características tales como ser empírico, holístico, colectivo, de carácter
intuitivo; no obstante, tanto en la generación de los saberes tradicionales
como en la producción de conocimiento científico y tecnológico subyacen
procesos y elementos comunes dando como resultado la existencia de
límites difusos en su definición. Asimismo, dichos sistemas de saberes
pueden complementarse para procurar la solución apropiada de problemas o
la satisfacción de necesidades.
En palabras del investigador, para las organizaciones no es suficiente
contar solo con activos tangibles, pues en la era de la información y de la
sociedad del conocimiento, la mejor manera de compartir con éxito los
efectos del cambio, es descubrir, incrementar, explotar y movilizar los activos
intelectuales, tales como, la capacidad de aprender a saber, el talento de las
personas, fundamentalmente, el descubrimiento y uso del conocimiento
humano de los empleados. Es por ello, los resultados de la buena gerencia
son la sumatoria de las capacidades especiales del personal, como la
experiencia e inteligencia, el compromiso, la pertinencia junto con un
exhaustivo estudio del entorno, permitiendo tejer el telar del futuro de los
trabajadores, su conocimiento, así como también, el de la empresa.
Por otra parte, Ávila (2000) afirma el conocimiento más valioso de una
organización es el tácito, debido al conocimiento explicito es más fácil de
transmitir, los competidores pueden conseguir sin dificultad conocimientos
similares, mientras no se tenga la misma facilidad para aprender y crear
conocimiento tácito; por ello, la compañía puede impulsar el conocimiento
tácito, tiene a su disposición una herramienta mucho más poderosa para la
76
competitividad. De esta manera, dicho conocimiento desempeña un rol más
importante para distinguir a las compañías en términos de éxito. Por tal
razón, la capacidad para aumentar el nivel del conocimiento tácito a través
de una organización, se relaciona con uno de los objetivos esenciales de la
gerencia del conocimiento.
En razón a ello, la gerencia del conocimiento busca aumentar la
capacidad de la organización para dirigir nuevos proyectos o procesos. Por
ello, el objetivo de dicha iniciativa es establecer una base de conocimiento
corporativo, más aun, la captación, diseminación de las mejores prácticas del
conocimiento relacionado con el proyecto. A este respecto, Ávila (2000)
define la gestión del conocimiento como un catalizador, una acción de
apalancar la sabiduría colectiva para aumentar la capacidad de respuesta, la
innovación, incorporando los procesos organizacionales que buscan una
combinación sinérgica de datos, la capacidad de procesamiento de
información de tecnologías de información como la capacidad creativa e
innovadora de los seres humanos.
En este sentido, Barceló (2001) expresa la gestión del conocimiento implica crear valor a partir del capital intelectual; siendo éste ultimo el conjunto de activos intangibles que son estratégicos para el negocio,
gestionados de forma eficiente, aportan valor. De esta manera, dicha gestión contribuye a un mejor desempeño en un gran número de procesos empresariales; tales como, la implantación de mejores prácticas, la
resolución de problemas operativos, la integración funcional, el desarrollo de nuevos productos y servicios. Además de ello, se debe tener en cuenta que
el conocimiento representa el ingrediente clave de la tecnológica, por tanto, juega un papel crucial en los procesos de innovación tecnológica.
Ahora bien, en el desarrollo del proceso de la gestión del conocimiento
se han propuesto en la actualidad varios modelos teóricos que tratan de explicar el mismo; entre los que destaca el modelo del doble hélice del ciclo de vida del conocimiento desarrollado por Tobías Müller-Prothmann (2006),
77
el mismo esta compuesto por dos dimensiones, la primera en la cual el nuevo
conocimiento se crea, se transfiere, se usa y se conserva o pierde, y la segunda, en la cual el conocimiento se crea, se integra y se comparte, tal como se muestra a continuación:
Figura 3: Modelo del doble hélice del ciclo de vida del conocimiento.
Fuente: Müller-Prothmann (2006)
Desde esta perspectiva, el ciclo del conocimiento representado en la
figura 3, esta integrado por un conjunto de etapas o fases que se
experimenta en las organización. El mismo ocurre de manera intuitiva o
espontanea y representa el elemento función de la gestión del conocimiento.
En primer lugar, la generación del mismo, es el proceso de concepción de
conocimientos internos, su adquisición o su asimilación de fuentes externas a
las organizaciones productivas. Asi mismo, las organizaciones de producción
tienen la opción de adquirir o adoptar nuevas posturas generado en su
entorno, dicho proceso implica la utilización de mecanismos de identificación,
localización, adquisición y asimilación.
En segundo lugar, la transferencia del conocimiento es el proceso a
través del cual una unidad organizativa es influenciada por la experiencia de
otra, lo cual se manifiesta a través de cambios en la forma de hacer las cosas
y en los resultados alcanzados por la misma. Por otra parte, la fase de
recuperación y acceso es sustancial en el ciclo de la gestión del
78
conocimiento, en razón de no producirse, la información se estanca y no
circula. Por tanto, los registros de clasificación de la información deben ser
intuitivos, adaptados a las habilidades de la mayoría.
De igual forma, las organizaciones deben considerar los medios para la
transferencia del conocimiento tácito, tal es el caso, de la formación de
aprendices, encuentros informales en horarios e instalaciones fuera del
ámbito laboral en los cuales las experiencias se comparten y analizan, e
incluso se obtienen soluciones a coyunturas específicas, requiriendo ser
respondidas. Respecto a la aplicación o uso del conocimiento, es el proceso
de incorporación del conocimiento añadiendo valor a productos, servicios y
prácticas de gestión de una organización. La misma esta estrechamente
relacionada a la naturaleza de las empresas y organizaciones dedicadas a la
producción.
Además de ello, la integración del conocimiento consiste en cuatro
acciones; tales como, el desarrollo de reglas y directivas, secuenciación de
rutinas organizativas, resolución de problemas y toma de decisiones en
grupo. En este sentido, Gómez (2007) indica, el uso final y la aplicación del
conocimiento se refieren a los objetivos en los cuales culmina el ciclo y para
el objetivo en el cual se ha gestionado el conocimiento. De esta manera, la
información que no tenga uso debe ser desechada o almacenada en
repositorios organizados al efecto.
Por último, la retención y olvido del conocimiento representa el
mantenimiento de la ventaja competitiva de una empresa, organización o
conglomerado de productores. Es decir, el potencial para la obtención de
rentas derivadas de la utilización del conocimiento organizativo se basa,
fundamentalmente, en su régimen de apropiabilidad; este término esta
referido al valor, en forma de beneficio, que percibe una empresa de sus
actividades innovadoras con respecto a otros agentes, tales como clientes,
proveedores y competencia.
79
En relación a lo expuesto en líneas anteriores, Zack (1999) indica; solo
hay dos procesos fundamentales en la gestión del conocimiento, tales como
la creación y la transmisión; los demás solo sirven de ayuda para facilitar los
dos mencionados. Ahora bien, independientemente de las etapas del
proceso, lo más relevante para una organización, donde las personas
accedan a compartir su conocimiento con los demás miembros de la
organización. Por ende, la solución esta en compartir el conocimiento a
través de diferentes herramientas, sea finalmente, tan beneficioso para el
individuo como para la empresa, no solo en términos económicos. Por ello,
ese es el verdadero reto en la implantación de la gestión del conocimiento en
la empresa, donde todos ganen, para lo cual se deben crear espacios y
condiciones necesarias de forma estratégica y planificada.
En razón a ello, para que los conocimientos de los empleados puedan
ser aprovechados por una organización, ésta necesita contar con un capital
estructural; según Martín (2001), si la organización es capaz de codificar y
sistematizar el conocimiento de su personal en manuales, bases de datos,
rutinas organizativas, procedimientos, entonces este conocimiento puede ser
utilizado en otras partes de la organización y no únicamente por ese
trabajador en particular.
Por lo tanto, este conocimiento ha de ser recogido, organizado,
actualizado y distribuido, donde se requiere la atención plena de un gestor
del conocimiento. Aunado a ello, en las pymes, el capital estructural es el
conocimiento codificado y explícito, relacionado con los recursos, métodos de
trabajo, entrenamiento y procedimientos; las bases de datos a los que tiene
acceso y los sistemas de información internos para las actividades de
investigación y comunicación.
Por su parte, Rivera (2009) indica debido al desarrollo tecnológico, se
encuentran bases de datos electrónicas en las organizaciones, las cuales
tienen la ventaja de ser susceptibles de consulta desde cualquier lugar y
80
estar disponibles a cualquier hora durante los 365 días del año. Es común
que las pequeñas y medianas empresas cuenten con bases de datos
electrónicas en sus sistemas de información.
2.2.1. Mecanismos de Transferencia del Conocimiento
El conocimiento esta vinculado a la información como a la experiencia,
por lo cual debe ser válido, comprobado, compartido por un grupo de
personas, siendo útil para la toma de decisiones como también para la
resolución de conflictos. De esta manera, Vidal (2004) indica; el conocimiento
explícito puede ser expresado con palabras o números, además de ser
fácilmente comunicado, compartido bajo la forma de datos, formulas
científicas, procedimientos codificados o principios universales; se trata de un
conocimiento codificado, por lo general, de fácil transmisión.
En cambio, el conocimiento tácito es muy personal, difícil de formalizar,
de comunicar o compartir con otras personas; debido al hecho de incluir
elementos tales como los puntos de vista subjetivos o las intuiciones. De esta
forma, el conocimiento tácito se encuentra profundamente enraizado en la
experiencia personal, asi como en los ideales, valores y emociones de cada
persona.
A este respecto, el mencionado autor indica; la eficiencia con la cual el
conocimiento puede ser transferido depende, en parte, de su capacidad de
agregación. Es decir, la transferencia del éste implica tanto su transmisión
como su recepción, tanto a nivel individual como organización, la absorción
de nuevos experiencias depende de la habilidad del receptor para añadir
nuevas posturas a su dotación previa.
En los mismos términos, se requiere la propiedad de agregación entre
los diferentes elementos del conocimiento, la eficiencia de la misma, es
elevada en el caso particular de ser explícito. En cambio, cuándo se trata del
81
aprender bajo el elemento tácito o idiosincrásico presenta dificultades para
ser agregado.
Por su parte, Bayona y González (2010) señalan la transferencia del
conocimiento abarca diversas actividades; tales como, los contratos de
investigación, la consulta, los contratos de licencias, los investigadores y los
nuevos proyectos empresariales. Todo ello, facilita el flujo de nuevos
aprendizajes desde la academia al mundo empresarial, por lo cual las
organizaciones emplean en las actividades de transferencia de los mismos,
donde la experiencia acumulada en educación y en investigación,
contribuyendo al desarrollo económico transfiriendo de forma académica a la
sociedad a través de una variedad de procesos.
De esta manera, la transferencia de conocimiento es un proceso de
interacción social orientado hacia la producción y circulación que genera
externalidades de aprendizaje. Dicho proceso interactivo, es interno y externo
a la organización, combina distintas capacidades y recursos
organizacionales. Asi mismo, no puede ser analizado fuera del contexto
social específico en el que tiene lugar, debido a que las condiciones del
entorno moldean, facilitan u obstaculizan las relaciones de transferencia de
nuevos aprendizajes.
En este mismo orden de ideas, Barcelona (2006) considera las
habilidades de crear y replicar el conocimiento dentro de la empresa son
especialmente críticas para las organizaciones que compiten en entornos
dinámicos, las cuales no solamente tienen recursos tecnológicos
importantes, debiendo mostrar flexibilidad y capacidad administrativa para
coordinar efectivamente sus competencias internas. Por ello, la transferencia
de nuevas actitudes es el conjunto de actividades dirigidas a la difusión de
experiencias, habilidades, con el fin de facilitar el uso, la aplicación, la
explotación del conocimiento como las capacidades en Investigacion y
Desarrollo de la organización.
82
Ahora bien, Zapata (2004) indica la transferencia de conocimiento
surgió a través de mecanismos de comunicación informal, donde este
pertenecía al quien lo tenía, quien a fuerza de hábitos disponía de él de
manera instintiva, sin poner por escrito sus principales fundamentos.
Tradicionalmente, el medio de comunicación bastaba y se transmitían con
más o menos éxito, las bases de algún procedimiento, de un servicio o las
claves de un conocimiento poco frecuente. De esta forma, se consideran tres
modelos básicos donde se explica fácilmente dicha transferencia; tales como;
el modelo endógeno, exógeno y por último, un modelo mixto, siendo la
mezcla de los dos primeros.
En cuanto al modelo endógeno, éste entiende la transferencia del
conocimiento como un proceso interno de difusión en la propia organización
con el objeto de de obtener beneficios y ser más competitivos. Con respecto
al modelo exógeno, el mismo trata de transferir dichas habilidades hacia el
exterior pero buscando un beneficio, normalmente económico. Por último, la
mezcla de los anteriores, esta referido a admitir la transferencia interna, pero
se trata de evitar la externa, bien sea de conocimiento o de tecnología, todo
ello con el propósito de evitar que aumente la capacidad de otros, el mismo
trata de obtener beneficios en términos económicos, comerciales,
financieros, de competitivas, entre otros.
Por otra parte, Cárcel (2014) señala; los mecanismos formales que codifican o almacenan el conocimientos, son los documentos o herramientas
informáticas, a los cuales se puede acceder y ser utilizados fácilmente por cualquier miembro de la organización. De esta forma, los documentos son los que tienen un mayor impacto en la organización al momento de transferir el
mismo, sin embargo, no existe tiempo suficiente para documentar aquellas actividades o acciones importantes para el desarrollo de los servicios que se
prestan. Asi mismo, el intranet, asi como el uso del correo electrónico es
utilizado en la transferencia del conocimiento por los mandos de
83
mantenimiento. No obstante, los mecanismos informales ayudan a transferir
dichas habilidades a través del contacto directo de persona a persona, por ello se hace un mayor uso de los mecanismos informales presenciales, como la comunicación cara a cara y los conversatorios, los cuales con
normalmente utilizados en mayor medida por los técnicos operativo. En este sentido, Rodríguez (2006) realizó una investigación en la cual
identifica los mecanismos existentes más relevantes que se utilizan para realizar el proceso de transferencia del conocimiento y los define de la siguiente manera:
Tabla 2 Mecanismos de Transferencia de Conocimiento Inter-Organizacional Mecanismos por Tipo de
Transferencia Formas Naturaleza
Directivas
explícitas/instrucciones (Transferencia indirecta)
Manual de operaciones Planes y programas de producción y distribución Pronósticos de ventas Estudios y tendencias del mercado Procedimientos y normas de calidad
Sin interacciones y sin
contacto personal Intermediación a través de
documentos (Transferencia indirecta)
Rutinas explícitas (Transferencia directa baja)
Reuniones de directivos Reuniones funcionales Visitas a plantas Conferencias Cursos de capacitación Cursos de entrenamiento
Interacciones y contacto personal directo con
frecuencia e intensidad baja (Transferencia directa)
(Continuación) Tabla 2
Rutinas tácitas (Transferencia directa alta)
Talleres prácticos Asistencia técnica: Consultores Equipos para la solución de problemas Equipos de mejoramiento continuo Transferencia de empleados
Interacciones y contacto personal directo con
frecuencia e intensidad elevada (Transferencia
directa)
Fuente: Rodríguez (2006)
Desde este enfoque, Rodríguez (2006) expresa; las directivas explícitas se refieren a mecanismos impersonales donde no existen interacciones ni contacto personal; tal como, el uso de manuales. Mientras que, las rutinas
explícitas se refieren a la existencia de contacto o interacción con personas
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pero de baja intensidad. En lo respectivo a las rutinas tácitas, éstas se
refieren a la existencia de contacto o interacción con personas de forma frecuente.
Ahora bien, para implementar dicho mecanismo es importante el saber
aplicarlo y analizarlo para generar ventaja competitiva. De esta forma, no solo es fundamental la transferencia de conocimiento, también se incluye la
capacidad que tienen las empresas para retener el mismo e impartirlo entre los individuos de la organización; el entorno exterior y el interior, siendo relevantes al momento de obtener nuevos aprendizajes, debido al hecho de
poder complementarse y generar ideas innovadoras, las cuales pueden aumentar su ventaja competitiva y su éxito en el aumento del desempeño empresarial, reflejándose en las utilidades.
En palabras del investigador, la transferencia del conocimiento tiene un gran componente importante dentro de las organizaciones; por ello, en las
pequeñas, medianas y grandes empresas debe imperar un clima organizativo en el cual las normas y los valores incorporen la confianza, el compromiso y la buena voluntad de ayudar a los empleados, así como la implementación
de brindar nuevos conocimientos a su grupo de colaboradores o empleados. En otras palabras, el líder o gerente de la organización debe crear dicho ambiente de trabajo, el cual ha de ser muy valioso cuando la transferencia de
conocimiento constituya una ventaja competitiva en sí misma.