UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

Por: Mônica Santos Pereira

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Niterói

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Pedagogia Empresarial.

Por: . Mônica Santos Pereira

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AGRADECIMENTOS

.... Ao meu orientador pela ajuda e atenção.

Ao meu namorado, pela paciência nos

momentos que não pude lhe dar atenção e pelo

incentivo.

À minha família por me ajudar a concretizar

meus sonhos, e por sempre confiar em mim.

A Deus, por me dar a oportunidade de

concluir minha pós-graduação.

4

DEDICATÓRIA

...dedica-se ao pai, mãe, namorado,

irmãos e principalmente a avó (in

memória).

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RESUMO

Diante de uma sociedade, onde as empresas estão passando por

grandes transformações, a questão motivar pessoas está em alta, ou seja,

motivar é ter motivos. Ter motivos para trabalhar, para se dedicar, para se

comprometer, para quem quer vencer, para querer aprender, para se dedicar

àquilo que faz, em busca de resultados. Além disso, também existe a questão

do papel do líder dentro de uma empresa. As empresas estão inseridas num

ambiente caracterizado por fortes turbulências e mudanças constantes,

surgindo à necessidade de se buscar soluções para aumentar sua eficácia e

sobrevivência no mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Ciente

deste contexto apresento a motivação, para o melhoramento e desempenho

dos funcionários, e a liderança como dois fatores para o melhoramento do

desempenho das empresas. A pesquisa busca descrever os fatores que

contribuem para ações motivacionais nas empresas de forma alinhada com as

expectativas que contribuem para ações motivacionais, estas impostas ou

propostas pelo líder nas empresas e com a satisfação dos objetivos

organizacionais, bem como despertar para as contribuições do que se entende

por motivação e pelo incentivo ao desenvolvimento profissional. Nenhuma

empresa pode dar certo sem que haja um nível de comprometimento e de

esforço viável por parte dos seus membros. Por esta razão, é importante

compreender a motivação e o papel do líder , assim como os fatores que

provocam, canalizam e sustentam o comportamento.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a formulação do referido estudo será a

aplicação de uma pesquisa, sobre o tema motivação e liderança, além da

pesquisa bibliográfica que irá estruturar o conhecimento científico sobre o

assunto, com buscas via Internet, livros e artigos especializados no assunto.

O objetivo será investigar a importância dos fatores motivacionais nas

empresa, vislumbrando a conquista das metas e objetivos estabelecidos pela

empresa.

.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Motivação 09

CAPÍTULO II - Liderança 18

CAPÍTULO III – Como motivar as pessoas no 27

Ambiente de trabalho

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34

ÍNDICE 36

8

INTRODUÇÃO

Este trabalho pretende estudar a motivação dos funcionários dentro do

ambiente de trabalho. Atribuir à motivação tanto a facilidade quanto a

dificuldade que um indivíduo tem em aprender coisas ou em esforçar-se para

modificar situações indesejáveis de sua vida.

No entanto, as metas pelas quais as pessoas parecem lutar, ao serem

analisadas, frequentemente são apenas meios de alcançar uma outra meta

mais importante e que a satisfaça como ser humano e como profissional.

Considerando que o ser humano é formado por características de

personalidade únicas e complexas, o seu comportamento tanto no trabalho –

quanto em qualquer lugar – muitas vezes é influenciado por fatores

considerados motivacionais.

Este trabalho mostrará a importância da motivação como fator de

desempenho na realização das tarefas na instituição.

Qual a relação entre a desmotivação da equipe e a liderança?

Se a equipe está desmotivada, cabe ao líder, tratar de motivá-los. Se

você não tem uma equipe motivada, a meta fica sempre difícil demais de

alcançar. O bom líder sabe a motivação de cada um dos membros da sua

equipe e procura estimulá-los ao mesmo tempo em que estimula a equipe

como um todo. Porque ele sabe que uma equipe motivada se nivela por cima,

fazendo com que o rendimento de cada funcionário suba um degrau.

Porque a equipe esta desmotivada e o que o líder poderá fazer para

reverter esta situação?

Através das pesquisas verificou-se que a motivação e liderança, estão

interligadas e que uma depende da outra para que se atinjam os objetivos e

metas. Deste modo este trabalho irá mostra e comprovar a importância de uma

equipe bem motivada e liderada.

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CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

1.1 Conceito de Motivação

O que é a Motivação? Pode-se definir como algo que nos move para fazer

alguma coisa com vontade própria. Assim sendo é a causa com os fatores que

influenciam as pessoas a tomarem determinados comportamentos em

determinadas maneiras. É como o processo responsável pela intensidade,

direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta. Segundo Arnold, Robertson e Cooper (1991), existem três

fatores de motivação que são eles:

• Direção – o que uma pessoa tenta fazer;

• Esforço – como uma pessoa se aplica a tentar fazer algo;

• Persistência – tempo despendido a tentar fazer algo.

Pessoas motivadas são aquelas com objetivos bem definidos e que

tomam medidas para atingir esses mesmos objetivos, esse grupo de pessoas

podem ser definidas como auto motivadas, o que significa que estão na

direção certa. Segundo Mc Gregor e a teoria dos dois conjuntos de extremos

opostos de suposições.

1.2 Teoria X e Teoria Y

Douglas Mc Gregor propôs duas visões distintas do ser, as duas

definem dois conjuntos denominados “X” e “Y”, isto é, se AC humano: uma

basicamente negativa, chamada: Teoria X; e outra chamada de Teoria Y.

Depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funcionários,

Mc Gregor concluiu que a visão que os executivos têm da natureza dos seres

humanos se baseia em certos grupamentos de premissas e que eles tendem a

moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários conforme este

conjunto de premissas.

A Teoria X e as quatro premissas negativas:

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a) Os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza e

tentarão evitar o trabalho sempre que possível.

b) Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados

ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.

c) Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal

sempre que possível.

d) A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os

fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

Em contraste com as visões negativas, Mc Gregor lista as quatro

premissas positivas, sob a chamada Teoria Y:

a) Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto

descansar ou se divertir.

b) As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem

comprometidas com os objetivos.

c) A pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar, a

responsabilidade.

d) A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em

qualquer pessoa e não é privilégio exclusivo dos que estão em posições

hierarquicamente superiores.

E quais são as implicações motivacionais de Mc Gregor? A resposta

pode ser melhor expressa pela estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X

parte da premissa de que as necessidades de nível mais baixo dominam os

indivíduos; a Teoria Y, de que as necessidades de nível mais alto são as

dominantes. Mc Gregor, pessoalmente acreditava que as premissas da Teoria

Y eram mais válidas que a da Teoria X. Para maximizar a motivação dos

funcionários, propôs ideias como a do processo decisório participativo, a das

tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade e a de um bom

relacionamento de grupo.

Infelizmente, não existem evidências de que as premissas de ambas as

teorias sejam, válidas, nem que a aceitação das premissas da Teoria Y e a

alteração do comportamento individual de acordo com ela resultem em um

funcionário mais motivado.

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1.3 Teoria da Hierarquia das Necessidades

Pode-se afirmar que a mais conhecidas teoria sobre motivação é,

provavelmente a Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow. Segundo

o autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias

de necessidades.

1. Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo.

2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

3. Social: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um

grupo

4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio realização e

autonomia, e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e

atenção.

5. Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser;

inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento.

Na medida em que cada uma das necessidades é atendida, a próxima

torna-se a dominante.

Como mostra a figura abaixo, o indivíduo move-se para o topo da

hierarquia, apresentada em forma de pirâmide. Do ponto de vista da

motivação, essa teoria sugere que, embora jamais uma necessidade possa ser

satisfeita completamente, uma necessidade substancialmente satisfeita

extingue a motivação. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, para motivar

alguém é preciso saber em qual nível da hierarquia a pessoa se encontra no

momento e focar a satisfação naquele nível ou patamar imediatamente

superior.

Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares

mais altos e mais baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são

descritas como necessidades de nível mais baixo e aquelas relacionadas à

auto-realização são chamadas de necessidades de nível mais alto. A

diferenciação entre estes dois níveis parte da premissa de que as

necessidades de nível mais alto são satisfeitas internamente (dentro do

indivíduo) enquanto as de nível mais baixo são satisfeitas quase sempre

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externamente (através de coisas como remuneração ou permanência no

emprego).

A teoria das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento,

especialmente por parte de executivos formados na prática. Isto pode ser

atribuído à lógica intuitiva da teoria e à facilidade que ela oferece para a

compreensão. Infelizmente, contudo, as pesquisas não validam, de maneira

geral, a teoria. Maslow não fornece comprovação empírica substancial e vários

outros estudos que buscaram validar a teoria.

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1.4 Teoria da Equipe de Adams

O psicólogo behaviorista Jonh Stacy Adams, desenvolveu a teoria da

equidade sobre a motivação no trabalho, para isso utilizou uma interpretação

de teorias simples como a de Maslow, Herzberg, entre outros.

A teoria da equidade de Adams é fundamentada na comparação social

no trabalho, com base na percepção pessoal de cada um sobre a

razoabilidade ou justiça no contexto de trabalho, comparando os benefícios

obtidos pelos funcionários em comparação ao seu desempenho.

Nesta base de equidade podemos ser induzidos em erro ao querer definir

como igualdade, mas equidade é quando a gratificação recebida por um

funcionário é em função do seu mérito, essa gratificação não tem de ser

especificamente monetária, mas sim em reconhecimento por parte do superior,

ou benefícios para o funcionário.

A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços

empreendidos em relação à razão percebida pelos demais, existindo assim a

EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um sentimento de

desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o

trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador

recebe mais que os outros. Se alguma dessas duas condições acontecem, o

indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:

● Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço;

● Poderá fazer tentativas para alterar os resultados;

● Poderá distorcer recursos e resultados;

● Poderá mudar de setor ou até de emprego;

● Poderá provocar mudanças nos outros;

● E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.

A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode

não parecer justo para o subordinado, por isso, a maior importância recai sobre

o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gerente acredita ser

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justo. O reforço positivo se dá de várias formas tais como: premiações,

promoções e até um simples elogio ao trabalho.

A equidade de Adams, só pode ser mensurável eficazmente num cargo

semelhante, embora esteja sempre dependente da percepção de justiça

relativamente á condições extrínsecas.

1.5 Teoria das Expectativas

Uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação é a

Teoria da Expectativa, de Victor Vroom. Apesar de haver alguns críticos, boa

parte das pesquisas dá embasamento a esta teoria.

O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os

comportamentos dos indivíduos nas organizações:

● Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e

do ambiente;

● Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização;

● Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes;

● Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em

suas expectativas de quando um determinado comportamento levará a um

resultado desejado.

Os componentes principais da teoria são:

● Valência: a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular; é o

valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa;

● Expectativa: o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados, em

outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los

aos resultados desejados;

● Instrumentalidade: é a relação entre o desempenho e a recompensa. Caso

seus esforços forem devidamente recompensados teremos uma relação

positiva, caso contrário, será negativa.

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Dentro dessa visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em

seus ideais de recompensa não obtidos ainda; as recompensas devem estar

inseridas em um período de tempo médio para que haja uma relação

desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivíduo sabe o

que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada. Sobre as

críticas, podemos mencionar que essa teoria não foi exaustivamente testada

de maneira empírica, dificultando sua validade; que ela é uma teoria racional,

uma vez que as ações são previamente calculadas e pesadas; finalizando,

nem todos os fatores que influenciam na motivação pessoal tiveram relevância

no processo.

1.6 Teoria de Dois Fatores

A Teoria de dois fatores também chamada de Teoria da Higiene-

motivação, foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. Ele tomou como

ponto de partida a teoria clássica de Maslow, porém discordando de alguns

pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz

respeito às necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que

quando as pessoas falam de “sentimento de insatisfação”, referem se aos

fatores extrínsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem estão se

referindo a elementos intrínsecos.

Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si e não dos

incentivos que os empresários possam dar aos funcionários e enquanto para

Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação, para Herzberg

não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a

não-satisfação. Assim, Herzberg investigou a questão: ¨ o que as pessoas

desejam do trabalho? ¨. Ele pediu as pessoas que descrevessem, em detalhes,

situações em que elas se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito

do seu trabalho. As respostas foram ,então tabuladas e categorizadas.

A partir das respostas categorizadas, Herzeberg concluiu que existem

duas classes distintas de fatores considerados importantes para a orientação

do comportamento das pessoas no trabalho, a quem os chamou de fatores

higiênicos e fatores motivacionais.

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➢ Fatores higiênicos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e

abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho,

como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os

fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores

higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as

pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de

trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a

empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. São fatores de contexto

e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo, tradicionalmente

apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o

trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as

pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e

incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras,

isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho.

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos

são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam a

satisfação, não conseguindo sustenta-la por muito tempo. Quando os fatores

higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados, por

causa dessa influência mais voltada para a insatisfação Herzberg chama-os de

fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos, eles apenas evitam a

insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos

remédios higiênicos; evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas

não melhoram a saúde. Por estar mais relacionados com a insatisfação,

Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.

➢ Fatores motivacionais: estão relacionados com o conteúdo do cargo e

com a natureza das tarefas que a pessoa executa, os fatores motivacionais

estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele

faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual,

reconhecimento profissional e auto realização, dependendo das tarefas que o

indivíduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos

eram arranjados e definidos com a preocupação de atender aos princípios de

eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com

17

isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e

criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta

de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas

são profundos e estáveis, quando os fatores motivacionais são ótimos, eles

provocam a satisfação nas pessoas, porém, quando são precários, eles evitam

a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos,

Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.

18

CAPÍTULO II

LIDERANÇA

1.1 Conceito de liderança

Segundo Hitt liderança é geralmente definida como influência, arte ou

processo de influenciar pessoas de modo que lutem desejosamente para

realização de metas grupais.

Para se obter uma liderança eficaz, o líder deve possuir consciência,

energia, inteligência, domínio, autoconfiança, ser aberto para experiências,

possuir estabilidade emocional e conhecimento de tarefas relevantes, possuir

um conhecimento do ambiente sócio-econômico e político internacional, para

com isso, estar pronto para reconhecer os problemas e dar as possíveis

soluções deve que possuir sensibilidade para os relacionamentos interpessoais

e transculturais, certa tolerância com a ambiguidade, tem que entender que

não existe uma única maneira de fazer as coisas.

Para isso o líder precisa ter um relacionamento efetivo com seus

seguidores. Com isso, seus seguidores apresentam o que tem de melhor. Para

extrair esse melhor de seus seguidores ele precisa ter um nível mais alto de

desenvolvimento existencial, sendo assim, precisa ser psicologicamente

maduro. O líder maduro precisa funcionar plenamente, ou seja, usar todas

suas faculdades e tê-las desenvolvidas como um todo.

A liderança possui cinco dimensões: razão, fonte de poder,

conhecimento, funções essenciais de liderança e caráter. A razão possui

cinco habilidades: habilidade conceitual, raciocínio lógico, raciocínio criativo,

raciocínio holístico e comunicação.

Um líder eficaz possui três fontes de poder: assessores, formação e

redes de relacionamento. Com essas três fontes o líder é capaz de gerir

sucesso. Enquanto um líder modelo precisa de cinco tipos de conhecimento:

autoconhecimento, conhecimento do trabalho, conhecimento da organização,

conhecimento do negócio e conhecimento do mundo.

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Do ponto de vista das funções essenciais da liderança, encontra-se:

avaliar, prever, orientar, delegar, construir equipes e promover qualidades. Um

bom líder é capaz de realizar todas as seis funções eficazmente, mas, aquele

que as integram, como uma estratégia unificada, é, provavelmente, um líder

notável.

E, finalmente os seis aspectos do caráter: identidade, independência,

autenticidade, responsabilidade, coragem e integridade. Sendo a coragem o

aspecto mais essencial.

1.2 Líderes

São pessoas que por palavras ou exemplo pessoal, influenciaram

acentuadamente comportamentos, pensamentos e sentimentos de um

número significativo de seres humanos. Portanto as vozes dos líderes afetaram

seus mundos particulares e o mundo, em um sentido mais amplo.

Os líderes transmitem suas estórias através da vida que levam e, pelo

exemplo, tentam inspirar seus seguidores.

O líder inovador é capaz de apropriar-se de uma estória que está latente

nesse contexto, redimensionando-a. Embora não criem estórias inteiramente

novas, em alguns casos, conseguem retomar temas já existentes na cultura.

O impacto ou o grau de influência do líder está diretamente relacionado

à estória específica, que relata ou corporifica, e da recepção desta estória por

parte dos colaboradores ou seguidores. Estas audiências, em função das suas

experiências anteriores, vêm “equipadas com muitas estórias que já foram

contadas e recontadas em seus lares, suas sociedades e seus domínios”. Isto

implica não uma aceitação passiva do líder, mas sim um confronto entre essa

bagagem anterior com o que lhes está sendo apresentado.

O líder precisa saber escolher corretamente os subordinados, aproveitar

cada um de acordo com suas aptidões e talentos, sem sobrecarrega-los,

harmonizar e organizar os subordinados, entre outros.

20

1.3 Outros olhares sobre a liderança

As características do líder

1. Consciente: faz o que tem que ser feito, prioriza seu objetivo, sem pensar

em ganhos e perdas; não deseja fama ao avançar.

2. Cuidadoso: esse tipo de líder deve evitar erros, deslizes e improvisos,

prestando atenção a todos os detalhes da estratégia proposta.

3. Honesto e justo: responsável por proporcionar o equilíbrio e a harmonia

dentro da organização, sendo reconhecido tanto pelos subordinados quanto

pelos colaboradores.

4. Econômico: não desperdiça os recursos, compreendendo seu valor real.

5. Perceptivo: utiliza a informação juntamente com suas habilidades

perceptuais aprimoradas, prevendo, planejando e avaliando sua estratégia.

6. Preparado: faz o planejamento prévio, pois diminui a possibilidades de erro,

ratificando a dinamicidade e a flexibilidade do planejamento.

A movimentação da liderança

Alguns líderes movimentam-se apenas quando há vantagens a serem

ganhas. Ele lutam apenas quando sua posição for crítica, demonstrando

inteligência ao usar o “fogo” em seus ataques. Sabe adaptar-se à liderança de

soluções, liderança de previsões e liderança de adaptações.

Há 5 virtudes desejáveis na liderança:

- Humanidade: valoriza as capacidades de quem trabalha com ele,

estimulando-as em níveis de esforço;

- Coragem: enfrenta os riscos;

- Fidelidade: transparência nas atitudes e na proposição da estratégia;

- Retidão: mantém firme a determinação de alcançar os objetivos;

- Sabedoria: capacidade de planejar e mudar, sem perder a eficiência.

Existem falhas que o líder deve sempre evitar: dúvida, hesitação,

racionalização excessiva, paralisia e medo.

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Também há os erros perigosos para a liderança como: covardia,

negligência, desatenção, individualismo, falta de humanidade e até mesmo a

humanidade excessiva.

1.4 A gentileza do líder no contexto organizacional

Em termos de gentileza organizacional, gentileza se caracteriza como

uma atitude que permite que o sujeito retorne à simplicidade, entendida como

a capacidade de eliminar aquilo que não é essencial.

Em um momento histórico em que as pessoas estão excessivamente

competitivas, a gentileza não é uma extravagância, mas uma condição de

sobrevivência, quer pessoal, quer grupal.

Uma faceta da gentileza é a honestidade, que é entendida em duas

direções: em relação a si mesmo e em relação aos outros. Se a gentileza não

for verdadeira, não será gentileza, apenas uma mera aceitação de cortesia.

Outra faceta da gentileza é o perdão, que é essencial à existência

humana. Onde a pessoa deve enxergar que não deve continuar alimentando a

raiva suscitada por um erro antigo, arruinando a vida, e sim perdoar, mas

também não deve deixar de ver o mal que foi feito , e ficar atento para que não

se repita. É certo que o ser humano nem sempre aceita com tanta facilidade e

às vezes sente raiva, mas é mais saudável expressá-la de forma construtiva.

O contato entre as pessoas também se constitui como elemento da

gentileza. Assim com a humildade que refere-se a “conhecer os próprios

pontos fracos e aceita-los, mesmo que doa, conhecer os perigos, dar o devido

valor à lições da vida”.

Outra faceta a destacar é a paciência, que se define como “a

capacidade de enfrentar sem medo o incessante fluxo do tempo. As pessoas

precisam ser agradáveis com os outros, se relacionar com receptividade e

normalidade, ser atenciosas e úteis para com os outros.

A generosidade, enquanto faceta da gentileza, representa a redução

das fronteiras entre as pessoas, referindo-se ao sentimento de que é possível

partilhar e compartilhar, emoções, ações, medo e expectativa.

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E finalmente, o respeito é outra faceta da gentileza, que significa olhar

com atenção, pois as pessoas se sentem respeitadas quando são vistas pelo

que são.

1.5 O papel do líder nesses novos tempos

“Líderes inovadores são aqueles que conseguem resultados

excepcionais interagindo, se relacionando com as pessoas de forma a permitir

a expressão de sua individualidade com responsabilidade e prática de valores

essenciais”.

Qual o papel dos líderes nas organizações hoje para estarem aderentes

ao desafio de alta performance e da inovação necessária para o negócio do

qual são grande influenciadores.

Criar espaço para a individualidade – dado o espaço, criado o ambiente

- as pessoas se mexem, dão o que tem (e o que não tem) e podem escolher

uma contribuição inteligente.

O grande paradigma é crer que somos bons líderes quando trabalhamos

para que os resultados sejam fruto da ação inteligente e de qualidade das

pessoas com quem interagimos.

A gestão nos impõe o desafio da inovação que é conseguirmos como

líderes atuar junto às pessoas de forma a que cada um lidere a si mesmo,

expresse o que acredita, o que sabe, o que não sabe, esteja aberto a

aprender, arriscar, questionar. Cabe ao gestor canalizar o potencial de cada

um, a fim de alcançar os resultados.

O diferencial na gestão está em ir além de corresponder as

necessidades que as pesquisas de clima apontam e, de fato, criar um

ambiente que estimule a autorealização, que gera autonomia, que gera

liberdade de expressão da individualidade. Criar espaço para a individualidade

com responsabilidade e prática de valores essenciais – trabalhar como líderes

para que as pessoas desenvolvam, ou usem, habilidade de resposta - que

estejam em condições de responder pelos atos praticados, de justificar as

razões das próprias ações, razões essas sustentadas por honestidade,

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transparência, integridade , só para citar alguns valores considerados

essenciais na interação humana inteligente.

O desafio, portanto, é ter consciência que para se viver essa forma de

interação algumas condições são importantes: ter experimentado esses

momentos de liberdade e contribuição individual, responsável e baseada em

valores – o que demanda uma alta dose de autoconhecimento, coragem para ir

ao encontro do que se acredita, de identificar áreas de superação, áreas em

que não se quer abrir mão, de saber ocupar espaço com consciência e

responsabilidade. Ao viver isso a tarefa de propiciar essa possibilidade a outros

é mais intensa, verdadeira.

1.6 Os 10 Erros de Liderança Mais Comuns

É comum dizermos: é errando que se aprende; no entanto, em primeiro

lugar é melhor não cometermos erros. Encontramos muitos erros em uma

liderança, e os 10 mais comuns, e mais cometidos seguem em uma lista

abaixo, para que possamos evitá-los.

1. A falta de feedback

Não fornecer feedback é o erro mais comum que os líderes cometem.

Quando não o fornece imediatamente à sua equipe, o líder está privando o

grupo da oportunidade para melhorar o desempenho.

Para evitar este erro, o líder tem de aprender a dar feedback

regularmente à sua equipe.

2. Não ter tempo para a sua equipe

Quando se é líder, é fácil e comum ficar envolvido com sua própria

carga de trabalho, e não se mostrar disponível para sua equipe.

Certo que o líder tem projetos para se entregar, mas sua equipe, seu

grupo tem que vir em primeiro lugar. Se o grupo perceber que o líder não está

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disponível quando eles precisarem, não saberão o que fazer, não terão o apoio

e a orientação correta para se alcançar os objetivos.

O líder precisa evitar este erro reservando tempo em sua agenda

especificamente para o seu grupo, e aprendendo a escutar ativamente sua

equipe.

3. Ser demasiado delegador

Estar sempre atento e pronto, quando um membro de sua equipe,

concluir um projeto, por exemplo, e precisar da aprovação final, sem que este

contenha erros, por você não ter dado a devida atenção e especificação do

projeto. O líder precisa obter o equilíbrio certo, e nem sempre “deixar com a

equipe”

4. Ser muito amigável

O líder precisa obter o equilíbrio certo entre ser amigo e chefe.

É certo que a maioria dos gestores, gostam de ser vistos como

simpáticos, e acessíveis para as pessoas de sua equipe, mas algumas vezes o

líder precisa tomar decisões difíceis em relação à vida profissional de um ou

mais membros de sua equipe, e certamente algumas vão querer tirar

vantagens de seu relacionamento, se o líder for amigável com essas pessoas.

Isso não significa que o líder não possa conviver com o seu pessoal.

5. Falhar em definir metas

O líder precisa definir as metas para sua equipe e deixá-las clara.

Quando a equipe não tem objetivos claros, ela fica confusa. Ela não

pode ser produtiva se não têm ideia do que ela está trabalhando, ou o que

significa o seu trabalho. As pessoas, também, podem não priorizar a carga de

trabalho de forma eficaz, o que significa que os projetos e tarefas são

concluídas na ordem errada.

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6. Mal entendendo a motivação

Muitos líderes cometem o erro de assumir que sua equipe está

trabalhando somente para a recompensa monetária. No entanto, é improvável

que esta será a única coisa que os motiva.

Por exemplo, pessoas que buscam um maior equilíbrio trabalho/vida

podem ser motivadas em trabalhar remotamente (online) ou ter horário de

trabalho flexível. Outros serão motivados por fatores como, a realização extra,

louvor ou um sentido de camaradagem.

Portanto, o líder precisa pesquisar em sua equipe o que a motiva, não

deduzir que é somente o dinheiro.

7. Recrutar às pressas

Quando a equipe tem uma grande carga de trabalho, é importante ter

uma equipe completa. Mas preencher uma vaga muito rapidamente pode ser

um erro desastroso.

Recrutar às pressas pode levar a recrutar as pessoas erradas para a

equipe: pessoas que são não-cooperativas, ineficientes ou improdutivas. Elas

também podem exigir treinamento adicional e parar o rendimento dos outros

da equipe. Com a pessoa errada, o líder perderá tempo e recursos valiosos, se

as coisas não derem certo. O que é pior, outros membros da equipe estarão

estressados e frustrados por ter que “carregarem” a pessoa de baixo

desempenho.

O líder pode evitar este erro, aprendendo a recrutar de forma eficaz e

sendo particularmente exigente sobre as pessoas que traz para a equipe.

8. Não dar o exemplo

Se o líder fizer ligações telefônicas pessoais, comer ou beber durante o

período de trabalho, o líder pode esperar que as pessoas em sua equipe

façam isso também. O líder deve ser um modelo para sua equipe.

26

Isto significa que se a equipe precisa ficar até mais tarde, o líder

também deve ficar até mais tarde para ajudá-los. O mesmo vale para a atitude

– se o líder for negativo por algum tempo, não pode esperar que o seu pessoal

não seja negativo.

Então o líder deve se lembrar que sua equipe está sempre observando-

o. Se quer moldar o comportamento dela, comece com o próprio. Eles vão

seguir o exemplo.

9. Não delegar

Alguns gestores não delegam, porque sentem que ninguém além de si

mesmos pode fazer certas tarefas corretamente. Isso pode causar problemas

enormes como os gargalos de trabalho em torno dele, tornando-os

estressados e “queimados” (burnout).

Delegação pode ser um grande esforço e pode ser difícil confiar em sua

equipe para fazer o trabalho corretamente. Mas a menos que o líder delegue

as tarefas, ele nunca vai ter tempo para se concentrar na “visão mais ampla”

que a maioria dos líderes e gestores são responsáveis. Além do mais, ele irá

deixar de desenvolver o seu pessoal para que eles possam tirar a pressão dele

mesmo.

10. Entender mal o seu papel

Depois de se tornar um líder ou gestor, as responsabilidades são muito

diferentes daqueles que tinha antes.

No entanto, é fácil esquecer que o trabalho mudou e que agora tem que

usar um conjunto diferente de habilidades para ser eficaz. Isto o leva a não

fazer o que foi contratado para fazer – liderar e gerenciar.

O líder deve certificar-se de aprender essas habilidades – o líder falhará

se tentar confiar em suas habilidades técnicas apenas, mesmo elas sendo

boas.

27

CAPÍTULO III

COMO MOTIVAR AS PESSOAS NO AMBIENTE DE TRABALHO

1.1 Liderança eficaz

Para a eficácia de uma liderança é necessário que esta, a equipe e a

motivação estejam em constante equilíbrio.

Uma equipe competente, alinhada e motivada leva algum tempo para

ser formada. Para que as empresas obtenham um clima interno onde as

pessoas gostem de trabalhar, onde a motivação, a flexibilidade, o trabalho em

equipe, a inovação e a criatividade estejam sempre presentes, elas precisam

saber lidas bem com pessoas e equipes para que consigam atingir excelentes

resultados de negócio.

Quando a empresa tem uma visão mais convergente nas diversas

áreas, quando falta a conexão da identidade coletiva da empresa, ocorrem as

dificuldades de trabalhar em equipe.

A experiência mostra que melhorar a liderança, a equipe e os estímulos

de motivação é o caminho mais curto para o desenvolvimento da empresa e

das pessoas que partilham o mesmo caminho.

1.2 Deveres do líder para haver o crescimento e

desenvolvimento da empresa

O líder deve estar pronto para suprir os esforços positivos para provocar

atitudes e comportamentos que ele deseja. Deve proporcionar ao seu liderado

o apoio necessário à motivação no trabalho.

Em outras palavras, não cabe ao líder influenciar o liderado a alcançar

um dado objetivo. A motivação para alcance do objetivo deve ser intrínseca ao

trabalhador. Ao líder cabe o papel de facilitador.

Muitas vezes, o líder não vai se deparar com uma equipe motivada, logo

ele precisará saber criar um ambiente no qual o trabalhador possa despertar o

seu potencial. É certo que essa tarefa é muito mais difícil do que apenas

28

manter o trabalhador motivado. Por isso, todo esforço no sentido de não

desmotivar um trabalhador é fundamental no processo de liderança.

Também é importante que o colaborador esteja disposto a receber esta

motivação, não adianta de nada o líder criar estímulos se o funcionário não

quiser recebê-lo. É importante que haja uma reciprocidade de interesses para

que os objetivos sejam alcançados.

Segundo Maslow (MARRAS,2002), a motivação dos indivíduos objetiva

satisfaz certas necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) – as

mais simples – até as mais complexas ou psicológicas (auto-realização).

Para que uma pessoa esteja motivada todas as suas necessidades

devem estar sendo analisadas, isso vai desde as necessidades físicas,

segurança, emocional e de auto-realização.

É nesta hora que as empresas se utilizam de campanhas motivacionais

para estimularam o alcance das metas.

A liderança não pode mais ser exercida a partir de uma posição no jogo

de uma hierarquia de comando e controle, a liderança acontece em todos os

níveis hierárquicos. Ela deve ser redimensionada para relacionamentos

independentes com visões, metas e deveres compartilhados.

O líder moderno tem que dar uma visão, ou seja, um norte para a sua

equipe, mesmo que a empresa não dê para ele esta visão, mostrar para a

equipe onde estão e onde querem chegar e de que forma podem chegar e

alcançar estes resultados.

Líder é aquele que saber tirar o melhor de cada um é aquele que joga

no mesmo time, que sabe orientar, aprovar e reprovar com competência e

conhecimento mostrando o erro e as soluções; é aquele que delega com

responsabilidades, que trata a sua equipe como uma orquestra com total

harmonia.

É mais prazeroso e dá mais resultados trabalhar com um líder nato e

aprender com ele, pois nos fazem melhores profissionais e melhores pessoas.

Antes de saber lidar com os resultados, o líder moderno tem que saber

lidar com as pessoas, pois são através das pessoas que é possível realizar as

ações e consequentemente os resultados serão atingidos, pois são elas que

29

fazem as coisas acontecerem dentro e fora da empresa, para isso, devem

cuidar da motivação que deve compreender desde satisfação pessoal até

melhor condição de trabalho.

1.3 Os incentivos motivacionais

28 A motivação está estreitamente voltada para o atendimento das

necessidades individuais do homem (Aquino, 1981). Portanto, cabe ao líder

estar consciente de sua função de motivar os subordinados para que a

empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos.

Cabe a ele também, se preocupar constantemente com o aspecto da

motivação preventiva; ou seja, ele deve provocar motivos satisfatórios para que

os subordinados trabalhem motivados. Torna-se incômodo para o líder quando

ele é surpreendido por funcionários em situações de descontentamento, por

não ter planejado o seu sistema motivacional.

Para que o líder possa planejar o seu sistema motivacional, ele deve

estar atento para um conjunto de incentivos, dos quais são destacados como:

Avaliação de Esforços

Todo indivíduo é colaborador da empresa, entretanto, como as funções

individuais encontram-se diluídas pela organização, em alguns casos, fica

muito difícil para o funcionário perceber a importância do seu trabalho para a

consecução dos objetivos. Portanto, cabe ao líder salientar junto aos seus

subordinados, que por mais insignificante que seja o trabalho executado, ele é

de grande importância para a empresa.

Dinheiro

É o incentivo mais usado. Devemos salientar que sua utilização

possibilita o atendimento das necessidades básicas e de segurança. Porém,

de modo algum, o pagamento pode, pura e simplesmente, satisfazer às

necessidades sociais e de auto realização.

30

Elogio e Reconhecimento

Embora seja na prática pouco utilizados, como agentes motivadores, o

emprego do elogio e do reconhecimento profissional pode estimular o auto

respeito, a auto confiança e propiciar que o funcionário explore suas próprias

potencialidades.

Segurança

Em vez de salários, muitas empresas atualmente procuram dar

segurança a seus funcionários, seja na formas de assistência médica,

hospitalar e dentária ou através de práticas administrativas, visando

proporcionar-lhes a estabilidade desejada. Entretanto se os salários oferecidos

não forem suficientes para satisfazer às necessidades fisiológicas, a possível

estabilidade oferecida não surtirá os efeitos desejados.

Participação

A participação dos funcionários no processo da tomada de decisão e

nas resoluções dos problemas do dia-a-dia, propicia uma maior integração na

empresa e facilita a eliminação do "medo" pelo desconhecido além de

aumentar sua segurança e sua auto confiança.

Aperfeiçoamento Profissional

A competitividade que reina em nossa sociedade, obriga que o indivíduo

busque o aperfeiçoamento profissional constante, para que não fique

desatualizado em função do surgimento de novas técnicas, teorias e preceitos

administrativos.

Incentivo à Criatividade

A criatividade é algo inerente ao homem. E, quanto mais for estimulada,

maior será a satisfação do indivíduo. Portanto, cabe ao líder facilitar o

surgimento deste estímulo, pois assim poderá gerar um maior interesse pelo

trabalho que realiza.

31

1.4 Sistemas organizacionais de recompensas

Para executar projetos motivacionais bem sucedidos, o líder precisa

dominar o maior número de conceitos motivacionais. As teorias e o

conhecimento teórico possibilitam a previsibilidade do sistema e facilitam a

implantação em situações reais de trabalho.

Antigamente o sistema de recompensas valorizava o desempenho de

cada peça, ou seja, de cada individuo. Nos dias atuais, esse sistema privilegia

o grupo.

Essa forma, está fazendo com que as organizações, adotem sistemas

de gratificações baseadas em remuneração por competências e resultados

gerais da equipe.

Para Ivancevich e Konopaske, os sistemas de recompensas têm os

objetivos de atrair pessoal qualificado para juntar-se à organização, manter o

empregado no trabalho e motivar o funcionário a alcançar melhores

desempenhos.

1.5 Recompensas extrínsecas e intrínsecas

RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS

Esse tipo de recompensa é externa ao trabalho desenvolvido, como

remuneração, promoção e benefícios adicionais.

Recompensas financeiras: remuneração – precisamos entender as

percepções e preferências da pessoa recompensada, para compreender qual

comportamento o dinheiro pode alterar, mesmo sendo uma tarefa muito difícil

para o líder.

Recompensas financeiras: benefícios adicionais – esse é um fator de

escolha da empresa, a fim de reter talentos. Esses benefícios não dependem

do desempenho profissional, o que limita a sua ação como reforço de

produtividade. Portanto, ele pode facilitar a permanência do funcionário na

empresa pois é atrativo, mas não garante o aumento da produtividade.

32

Recompensas interpessoais: esse tipo de recompensa pode aparecer por

meio de um trabalho bem feito ou status.

RECOMPENSAS INTRÍNSECAS

Estas estão ligadas ao indivíduo no sentido da realização pessoal,

valores e crenças pessoais.

No trabalho estão ligadas à realização de tarefas de forma completa e

principalmente que esse trabalho acrescente conhecimento para seu

crescimento pessoal.

Ivancevichi e Konopaske (2006), classificam essas recompensas como:

Execução completa: a execução completa da tarefa ou a possibilidade de

visualizar o seu processo como um todo, auto motiva as pessoas.

Realização: as diferenças individuais é um critério para a busca da

autorrealização, segundo McCelland; dependendo de como encaram os

desafios, algumas pessoas se realizam com metas desafiantes, outras com

metas moderadas.

Autonomia: se liga a tomada de decisões. Alguns funcionários sentem-se

estimulados quando esta possibilidade lhes é dada, outros funcionários

preferem que as decisões sejam tomadas pelos chefes ou até mesmo em

grupo.

Crescimento pessoal: associa-se como o indivíduo percebe seu

desenvolvimento pessoal; por exemplo, o crescimento em conhecimento,

desenvolvimento do seu potencial, entre outros.

Para Ivancevichi e Konopaske, as recompensas extrínsecas têm como

fonte direta de recebimento a figura do gestor, enquanto as recompensas

intrínsecas têm o gestor como fonte indireta de recompensa e como fonte

direta o próprio indivíduo. Portanto, independente da forma de motivação, a

figura do gestor é imprescindível para que ocorra a motivação no ambiente de

trabalho.

33

CONCLUSÃO

Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vínculo entre o

líder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de

interação que envolve, sobretudo, trocas sociais.

O líder é então visto como alguém que pode trazer benefícios não

somente para o grupo em geral, mas também para cada membro desse grupo

em particular. É ele a quem cabe fazer nascer desse intercâmbio o valor que

seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu

líder de maneira positiva, haverá uma tendência natural em devolver ao líder

seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da

qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.

Outro enfoque situacional que considera como muito importante é o

aspecto da motivação do seguidor. O líder deve não só conhecer os objetivos

almejados por seus comandados, mas também desempenhar o papel de

facilitador do percurso que os leva até esses objetivos. Portanto, quanto mais

facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores, o líder será mais

eficaz.

O líder deve fazer os seguidores perceberem que sua ação tem como

alvo principal criar situações que permitam o desbloqueio da sinergia

motivacional. A função motivacional do líder deve estar ligada às crescentes

recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho,

fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de

ser percorrido, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas.

Portanto, motivação e liderança, apresentam as ferramentas

necessárias à compreensão do comportamento humano nas organizações de

trabalho. O conhecimento desses temas permite a elaboração de estratégias e

políticas que viabilizem as práticas gerenciais, diminuindo os níveis de estresse

e gerando maior produtividade dentro das organizações.

34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BERGAMIN, Cecília W. & CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional. São Paulo: Atlas, 1997. pp.323-326.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books,1994, 3ª ed., pp.167-181

CHIAVENATO, L. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1991.

CLARET, Martin. A essência da Motivação. Ed. Martin Claret, 1998

EVANS, Phil. Motivação. Vol D2, Rio de Janeiro: Zahar Editores,

HERSEY, Paul. & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A Teoria e as técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: Pedagógica e Universitária, 1986, pp.17-56,103-132,185-238

KONDO, Yoshio. Motivação Humana: um fator-chave para o gerenciamento. Trad. Dario Ikuo Miyake. São Paulo: Ed. Gente, 1994.

MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. São Paulo: Nobel, 2000.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 1995, pp.213-246, 285-329

35

MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999. pp.204-236.

RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Temas atuais em pedagogia empresarial. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Wak, 2010.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1998, 8ª ed., pps.109-142

RODRIGUES, Marilsa de Sá. Motivação e Liderança. 1ª ed. Curitiba: IESDE, 2011

36

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO ------------------------------------------------------------------ 2

AGRADECIMENTO ------------------------------------------------------------------ 3

DEDICATÓRIA ------------------------------------------------------------------------ 4

RESUMO ------------------------------------------------------------------------------- 5

METODOLOGIA ---------------------------------------------------------------------- 6

SUMÁRIO ------------------------------------------------------------------------------ 7

INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------ 8

CAPÍTULO I - MOTIVAÇÃO 9

1.1 – Conceito de motivação ------------------------------------------------ -------- 9

1.2 – Teoria X e teoria Y ----------------------------------------------------- -------- 9

1.3 – Teoria da hierarquia das necessidades ----------------------------------- 11

1.4 – Teoria da equipe de Adams ------------------------------------------------- 13

1.5 – Teoria das expectativas ------------------------------------------------------ 14

1.6 – Teoria de dois fatores --------------------------------------------------------- 15

CAPÍTULO II - LIDERANÇA 18

1.1 - Conceito de liderança --------------------------------------------------------- 18

1.2 – Líderes --------------------------------------------------------------------------- 19

1.3 – Outros olhares sobre liderança ----------------------------------------------- 20

1.4 – A gentileza do líder no contexto organizacional ------------------------- 21

1.5 – O papel do líder nesses novos tempos ----------------------------------- 22

1.6 – Os 10 erros de lideranças mais comuns --------------------------------- 23

CAPÍTULO III

Como motivar as pessoas no ambiente de trabalho -------------------------- 27

1.1 – Liderança eficaz --------------------------------------------------------------- 27

1.2 – Deveres do líder para haver o crescimento e --------------------------- 27

desenvolvimento da empresa

1.3 – Os incentivos motivacionais ------------------------------------------------- 29

37

1.4 – Sistemas organizacionais de recompensas ----------------------------- 31

1.5 – Recompensas extrínsecas e intrínsecas -------------------------------- 31

CONCLUSÃO ------------------------------------------------------------------------ 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ------------------------------------------------- 34

ÍNDICE --------------------------------------------------------------------------------- 36