1

Motivation – når ledelsen ikke motiverer

Bacheloropgave HA – 6.semester 2011

Søren Riisager

Gruppe nr. 61

2

Motivation – når ledelsen ikke motiverer

Af Søren Riisager

Erhvervsøkonomisk Bachelorprojekt 2011

Aalborg Universitet

Specialiseringsfag: Virksomhedens personalearbejde og organisatorisk læring

Afleveringsdato: 31.maj 2011

Projektgruppe: Gruppe 61

Vejleder: Kirsten Kjellberg

Antal Anslag: 62.976

I forbindelse med dette projekt skal der rettes en stor tak til min vejleder Kirsten Kjellberg for

vejledning med projektet og sparring i forbindelse med den mentale af projektskrivningsprocessen.

_____________________________

Søren Riisager

3

1.0 Problemstilling ............................................................................................................................................. 4

1.1 Problemformulering ................................................................................................................................ 4

1.1.1 Præcisering af centrale begreber i problemformuleringen ............................................................. 4

2.0 Metode ........................................................................................................................................................ 5

2.1 Metode opbygning .................................................................................................................................. 5

2.2 Grundlæggende antagelser ..................................................................................................................... 6

2.3 Paradigme ................................................................................................................................................ 6

2.4 Metodetilgang ......................................................................................................................................... 7

2.4.1 Valg af metodesyn ............................................................................................................................ 7

2.5 Operativt paradigme ............................................................................................................................... 8

2.6 Undersøgelsesområde ........................................................................................................................... 10

3.0 Teori og analyse ......................................................................................................................................... 10

3.1 McGregors X og Y teori .......................................................................................................................... 10

3.1.1 Analyse af McGregors X og Y teori ................................................................................................. 11

3.2 Maslows behovshierarkiteori ................................................................................................................ 12

3.2.1 Analyse af Maslows behovshierarkiteori ........................................................................................ 14

3.3 Herzbergs to-faktor-model .................................................................................................................... 16

3.3.1 Analyse af Herzbergs to-faktor-model ........................................................................................... 18

3.4 Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model .................................................................................... 18

3.4.1 Analyse af Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model ............................................................ 20

3.5 Hedegaard Heins Arketypemodel. ........................................................................................................ 21

3.5.1 Analyse af Hedegaard Heins arketypemodel ................................................................................. 23

4.0 Konklusion ................................................................................................................................................. 25

5.0 Summary .................................................................................................................................................... 28

6.0 Litteraturliste ............................................................................................................................................. 29

4

1.0 Problemstilling På 5.semester i forbindelse med projektet ”den gode virksomhed” fik jeg en oplevelse i forbindelse med

nogle virksomhedsbesøg, jeg ikke helt kunne forstå. Vi havde fået tildelt en virksomhed. På denne

virksomhed var der fra ledelsens side stort set ikke fokus på motivationen af medarbejderne, og det

virkede som om, at ordet personalepleje aldrig rigtig havde vundet indpas i organisationen eller

ledelsens bevidsthed. På denne virksomhed var der ingen bonusordninger, ingen medarbejdersamtaler,

næsten ingen sociale arrangementer, ingen fokus på medarbejdernes trivsel og efter interviews med

medarbejderne fremstod det som om, at der knap var rosende ord fra ledelsen omkring veludført

arbejde. Alligevel virkede medarbejderne glade for deres arbejde og arbejdsplads, de virkede loyale

overfor firmaet, og virksomheden fremstod absolut som en af de bedre i branchen ifølge medarbejderne

og lederne selv.

Men paradokset imellem hvad der virkede som en manglende oprigtig interesse i motivationen af

medarbejderne fra ledelsens side, og på den anden side disse umiddelbart tilfredse, motiverede og loyale

medarbejdere stod stadig i åbenlys kontrast til hvad der gav mening, synes jeg. Denne undren er, hvad

der har fået mig til at beskæftige mig med dette emne i projektet. For hvilke faktorer var det så, der var

medvirkende til at medarbejderne stadig var motiverede for at arbejde hos denne virksomhed, og hvad

kan i det hele taget motivere folk når ikke ledelsen gør det.

1.1 Problemformulering Denne rapport vil fokusere på de elementer i forskellige motivationsteorier der kan bidrage til en

forklaring af paradokset omkring hvordan medarbejdere kan virke glade og motiverede på trods af, at

ledelsen ikke aktivt prøver at påvirke motivationen hos medarbejderne igennem tiltag i organisationen.

Problemformulering lyder derfor:

Hvad motiverer medarbejdere når ledelsen ikke har et aktivt fokus på motivationen?

1.1.1 Præcisering af centrale begreber i problemformuleringen

Ledelsen; med begrebet ledelsen forstås det i denne sammenhæng personer som har et formelt

ledelsesmæssigt ansvar overfor andre medarbejdere i en organisation. Dette ansvar kan både være et

ledelses- såvel som et personaleansvar overfor andre medarbejdere. Det vil sige, at begrebet ledelsen i

denne sammenhæng dækker over alle der er i stand til tage beslutninger, der gælder for andre

medarbejderne eller et område i organisationen.

Aktivt fokus på motivationen; med begrebet ”aktiv fokus” menes der de tiltag og handlinger det er

muligt at foretage i en organisation, som har til hovedformål at påvirke motivationen eller bidrage til

information omkring motivationen hos medarbejderne. Det vil sige, at tiltag der påvirker motivationen

5

hos medarbejderne, men hvor hovedformålet med tiltaget ikke var at forhøje motivationen, ikke er med i

dette begreb. Det aktive fokus er udelukkende omhandlende tiltag og handlinger, hvor motivation er

hovedårsagen bag den aktive handling.

2.0 Metode Formålet med metode er hovedsageligt at skabe et overblik over den struktur man bruger i udarbejdelsen

af et projekt. Samtidig skal afsnittet også belyse de overvejelser, der er blevet gjort i forbindelse med

udarbejdelsen af projektet. Dette er til fordel for både læser og projektskriver da såfremt man har en klar

tråd igennem sit projekt er det nemmere at beskæftige sig med, både med hensyn til udarbejdelsen af

projektet og til at diskutere ud fra bagefter.

2.1 Metode opbygning Det følgende afsnit vil give et overblik over videnskabsteorien og metodologien der ligger til grund for

opbygningen af projektet.

Figur 2.1: Metodeopbygning

Kilde: Arbnor & Bjerke, s. 17

Figur 2.1 skal læses fra venstre mod højre og i denne figur gennemgås de 5 områder man skal have gjort

sig bevidst omkring i forbindelse med projektskrivningen.

6

2.2 Grundlæggende antagelser De grundlæggende antagelser man som menneske har, er som oftest ubevidst fremkommet og ikke lige

til at ændre. De grundlæggende antagelser påvirker hvordan du opfatter verden omkring dig, og om

hvilken rolle du selv har i den verden. Man kan kalde det en slags virkelighedsopfattelse omkring

hvordan man synes verden hænger sammen.

De grundlæggende antagelser i denne rapport er baseret på at verden består af mange forskellige dele.

Disse dele påvirker hinanden. Samtidig er de enkelte dele også selv et system. Hver enkelt del har

relation til de andre dele og man kan ikke forklare en af delene uden at inddrage de andre1. Det er derfor

svært at uddrage noget endegyldigt som sandhed fra den enkelte del, man skal altid se de forskellige

dele i relation til hinanden.

2.3 Paradigme Det paradigme der ligger til grund for opbygningen af dette projekt er den kritiske realisme indenfor

videnskabsteorien.

Grundlæggende kan man sige om den kritiske realisme, at det er en videnskabsteoretisk retning der har

en realistisk ontologi og en idealistisk epistemologi

Ontologien forklarer hvilke antagelser man har om, og hvordan man opfatter et eksisterende element.

Ontologien i den kritiske realisme er lidt et opgør med at virkeligheden er en virkelighed hvor

menneskets sanseerfaringer og oplevelser er i centrum som i andre realistiske retninger. Dog fylder disse

sanseerfaringer dog stadig meget omend de ikke udelukkende er med til at forklare hvordan man kan

opfatte hvad der eksisterer.

Den kritiske realisme adskiller sig fra de andre realistiske retninger ved at opstille 3 former for

domæner; det empiriske, det faktiske og det virkelige. Det empiriske domæne består af hvad der er

muligt at indsamle igennem erfaringer og observationer. Det faktiske er alt det der eksisterer uafhængig

af om det bliver opfattet eller ej. Og sidst men ikke mindst det virkelige domæne, dette domæne består

af ikke-observerbare forhold og faktorer der alligevel har betydning for det faktiske domæne. Imidlertid

er en stor del af fokus i den kritiske realisme på det virkelige domæne, og dermed tillægges en stor

betydning for at kunne forklare virkeligheden på ikke observerbare elementer i stedet for hvad der kan

observeres.

Epistemologien i den kritiske realisme lægger op til, at man kan komme tæt på

sandheden/virkeligheden, men aldrig med sikkerhed kan sige at man har fundet den. Dette betyder, at

1 Arbnor og Bjerke s. 351

7

man ikke kan finde endegyldige resultater i et projekt med kritisk realistisk baggrund. Det er umuligt at

gengive sandheden og komme med endegyldige konklusioner. Dette er en følge af, at svarene er

resultater af underliggende strukturer, der både kan ændre sig over tid og samtidigt kan være svære at

forklare fuldstændigt. Dog er det vigtige at studere disse underliggende strukturer for at kunne forklare

de observationer man gør sig.

2.4 Metodetilgang Metodetilgangen benævnes også metodesynet. Der findes tre grundlæggende forskellige metodesyn;

analytisk syn, systemsyn og aktørsyn. Afhængig af hvilket metodesyn man har, er der også en mængde

paradigmer der hører sammen med disse. Eller man kan sige, at valg af metodesyn ofte er givet af de

paradigmer du ser verden ud fra. På denne måde vil sine normer og virkelighedsanskuelser også påvirke

hvordan du vurderer hvilket metodesyn der er det optimale at arbejde ud fra.

Afhængigt af hvilket metodesyn man vælger at opbygge sit projekt ud fra, vil dette valg også påvirke

selve operationaliseringen af hvordan man arbejder med projektet. Det vil sige, at der er en tydelig

sammenhæng mellem grundlæggende antagelser, metodesyn og brugen af teori man vælger at inddrage

og diskutere ud fra.

2.4.1 Valg af metodesyn

I dette afsnit vil valg af metodesyn blive begrundet. Projektet bliver lavet ud fra det metodesyn der

kaldes systemsyn.

Valget af metodesyn udspringer fra mine grundantagelser og mit paradigmevalg til projektet. Når man

har paradigmet den kritiske realisme går metodikken i et projekt ud på, at gøre sig erfaringer og

indsamle information, for så herefter at finde sammenhænge og modsætninger. Dette gøres i forhold til

hvilket problemfelt der arbejdes med i projektet. Denne systemtanke betyder samtidig, at enkelte

motivationsfaktorer og teorier ikke alene kan bidrage med endegyldige svar, men skal inddrages som en

del af en samlet forståelse af helhedsindtrykket.

Denne tanke omkring at den enkelte del ikke kan stå alene, synes jeg, passer godt ind i

problemstillingen omkring hvad der motiverer medarbejdere. Da dette ikke nødvendigvis kan forklares

ud fra enkelte motivationsfaktorer, men nok nærmere er et resultat af summen af forskellige

motivationsfaktorer.

Dette valg af metodesyn har samtidig indflydelse på, hvordan man opbygger det operative paradigme og

undersøgelsesområdet.

8

2.5 Operativt paradigme Det operative paradigme dækker over hvilken metodologisk procedure man vælger at lave projektet ud

fra. Det vil sige hvordan man rent praktisk vælger at opbygge sit projekt. Både i forhold til struktur, valg

af teorier m.m. Det operative paradigme er som oftest påvirket af og opbygget ud fra hvilket metodesyn

man har i sit projekt.

Dette projekt er teoretisk. Derfor vil hele projektet omhandle forskellige teorier omkring hvad der

påvirker motivationen, samt hvad der kan uddrages af disse teorier ift. problemformuleringen. Jeg vil

her prøve at redegøre for, hvorfor den enkelte teori er valgt til projektet, og hvad den skal bidrage med

ift. problemformuleringen. Som udgangspunkt har jeg valgt teorier der arbejder med motivation ud fra

forskellige områder. Disse områder er; ledelsens påvirkning, medarbejderens indre og ydre behov,

arbejdets indflydelse, samt endelig en teori omkring betydningen af forskellige personlighedstyper ift.

motivation.

McGregors X og Y teori er valgt for at kunne diskutere, hvordan en ledelses grundlæggende syn på

medarbejderne kan påvirke det miljø en ledelse opbygger og som medarbejderne arbejder i. Denne teori

er en teori omkring hvilket overordnet grundsyn ledelsen kan have på medarbejderne i en virksomhed,

og hvad dette syn kan betyde for motivationen af medarbejderne. Imidlertid har jeg valgt ikke at

inddrage andre ledelsesmæssige teorier grundet den opstillede problemformulering, der omhandler den

manglende aktive handling fra ledelsens side. Derfor mener jeg, det er vigtigere at fokusere på andre

teorier, der kan være medvirkende til at forklare hvordan at medarbejderne kan være motiverede uden

ledelsen direkte er et element af dette igennem deres aktive fokus.

Maslows behovshierarkiteori og Herzbergs to-faktor-model er valgt for at kunne bidrage til

diskussionen af, hvilke drivkræfter der sidder naturligt i et menneske, samt hvordan disse behov kan

medvirke til øget motivation, behovet for ændringer, grad af tilfredshed i arbejdet m.m.

Den tredje motivationsfaktor jeg har fundet relevant at inddrage er, hvilken indflydelse selve arbejdet i

sig selv har på en medarbejder, og hvordan arbejdet påvirker motivationen. Til dette formål har jeg

inddraget Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model. Denne teori udvælger en del elementer i en

arbejdsfunktion, og danner grundlag for at kunne diskutere hvordan et arbejde i sig selv påvirker graden

af tilfredshed og motivation for den enkelte medarbejder.

Endeligt har jeg valgt, at inddrage Helle Hedegaard Heins Arketypemodel. Dette skyldes hovedsageligt,

at jeg personligt mener, at en stor del af hvordan man oplever sin arbejdsplads og hvad der motiverer én

er forskellig fra person til person. Dog mener jeg samtidig, at man kan finde en del fællestræk ved folks

9

personlighed og ud fra dette prøve at opstille forskellige segmenter man kan inddele folk. Denne teori

gør netop dette, og derfor har jeg valgt denne for at kunne diskutere muligheden for at folk bliver

motiveret forskelligt ud fra forskellige personligheder. Denne skelnen imellem at folks personlige behov

er forskellige kommer til ikke til udtryk i Maslows og Herzbergs teorier, derfor mener jeg, at Heins

Arketypemodel kan medvirke til at give et mere nuanceret billede af, hvad der kan motivere folk.

Fælles for brugen af alle disse teorier er, at jeg i projektet først vil gennemgå den enkelte teori for

derefter at foretage en teoretisk diskussion af hvad denne teori kan bidrage med af svar ift.

problemformuleringen i projektet. Endeligt vil der blive udarbejdet en konklusion der vil opsummere de

vigtigste punkter fra den teoretiske diskussion omkring hvad teorierne kan forklare. At disse vil blive

opsummeret samlet er også i en erkendelse af, at man ikke kan uddrage nogle endelige konklusioner ud

fra den enkelte teori jf. det metodesyn opgaven er udarbejdet på.

Måden hvorpå dette projekt bliver opbygget er illustreret i nedenstående figur 2.2. Dermed kan man

nemt overskue hvordan hele projektet bliver opbygget. Det skal i denne sammenhæng nævnes, at i

afsnittet teori og diskussion vil der først blive redegjort for én teori, hvorefter denne vil blive diskuteret

inden den næste teori vil blive inddraget. Herefter vil en ny teori blive redegjort for og diskuteret osv.

Figur 2.2: Projektdesign

Kilde: Egen Komposition

10

2.6 Undersøgelsesområde Dette område er den del af opgaven, hvor man behandler selve problemstillingen. Denne behandling af

problemstillingen er baseret på det operative paradigme man har opstillet. I det operative paradigme

redegjorde man for, hvordan den måde man har valgt at arbejde med problemstillingen på er den bedste

at bruge.

Som det også illustreres i figur 2.1 skelner man overordnet imellem videnskabsteori og metodologi. De

første tre områder; grundlæggende antagelser, paradigme og metodesyn betegnes som videnskabsteori.

Disse er som sådan ikke en del af undersøgelsesområdet i et projekt, men nærmere en beskrivelse af sine

forudsætninger for opgaven. Tilsvarende betegnes de sidste tre områder i figuren; metodesyn, operativt

paradigme og undersøgelsesområdet for metodologi. Det er i denne sidste fase, at selve videnskabelsen

fremkommer, hovedsageligt i selve undersøgelsesområdet, der er baseret på det operative paradigme og

metodesynet.

3.0 Teori og analyse I følgende afsnit vil de fem teorier der er nævnt i det operative paradigme bliver bearbejdet. Det vil

betyde, at der først vil blive redegjort for den enkelte teori, hvorefter denne vil blive analyseret i forhold

til problemformuleringen. På denne måde vil alle teorierne blive bearbejdet i rækkefølge efter hinanden.

3.1 McGregors X og Y teori Dybest set er McGregors X og Y teori ikke en motivations- eller behovsteori, men snarere en

ledelsesstilsteori. Grundlæggende er denne teori omkring en leders antagelse af den menneskelige

adfærd. McGregor opstillede 2 modsatrettede grundantagelser henholdsvis en X- og Y-teori. Ud fra

disse grundantagelser kan der uddrages to forskellige opfattelser af, hvordan en ledelse opfatter sin egen

rolle i forhold til motivationen af medarbejderne.

Teori X er baseret på følgende antagelser: Mennesket er dovent, og har modvilje mod at arbejde,

mennesket er selvcentreret og er ligeglad med en organisation, og endelig at mennesket ønsker at blive

ledet, så mennesket ikke skal tage ansvar. Dette vil komme til udtryk igennem, at mennesket ikke har

ambitioner og vil foretrække sikkerhed frem for alt2.

Denne grundantagelse medfører, at en leder med dette syn vil opfatte hans rolle som værende bestemt

til: At lederen er ansvarlig for at organisere alle produktionselementer, herunder penge, materialer,

mennesker osv. Samtidig skal lederen tilpasse og kontrollere medarbejdernes adfærd i en retning der

2 Hedegaard Hein s. 110

11

passer til organisations behov, lederen er nød til aktiv at blande sig, såfremt dette ikke gøres vil

medarbejdere være passive og ikke ønske at yde deres bedste for organisationen.

Teori Y er den direkte omvendte teori omkring hvilke antagelser, der præger en leders opfattelse af

medarbejderne. Disse antagelser er: Mennesket har ikke nogen indre modvilje mod at arbejde, arbejdet i

sig selv kan være en tilfredsstillelse, mennesket ønsker at søge ansvar i deres job, mennesket kan udøve

selvledelse og selvkontrol, fantasi og kreativitet i løsningen af organisatoriske problemer er en evne de

fleste mennesker har3.

Dette syn på medarbejdere medfører, at motivationen af medarbejderne ikke skal komme til dem som en

ydre påvirkning fra ledelsens side. I stedet er det vigtige for lederen, at skabe et miljø, hvor det er muligt

for medarbejderne at udnytte deres motivation bedst muligt, samt at de kan få dækket deres indre behov

uden at møde begrænsninger.

McGregors opfattelse var, at en ledelses vigtigste opgave er, at opstille nogle generelle betingelser og

vilkår for medarbejderne der gav mening for medarbejderne. På den måde ville medarbejdernes

naturlige ønske om, at dække deres egne behov øges og dermed ville der forekomme en forhøjet

motivation.

Samtidig lagde McGregor op til at motivationen bør opfattes som noget indre4. Det vil sige, at det er

ønskværdigt at en medarbejder arbejder ud fra indre behov for at få opfyldt udækkede behov.

Alternativet er, at medarbejderen kun reagerer på stimuli udefra, og derfor at denne ændring i adfærd

ikke er en naturlig ændring. Desuden opstår risikoen for at denne ændring har en mere kortvarig

karakter, og derfor vil den ændrede adfærd vende tilbage til tidligere adfærd når påvirkningen udefra

forsvinder, modsat hvor ændringen i adfærden, på baggrund af indre behov vil være mere permanent

ændring.

3.1.1 Analyse af McGregors X og Y teori

Problemstillingen i dette projekt omhandler, hvad der kan motivere medarbejdere, når ledelsen ikke har

fokus på at motivere, eller aktivt er med til, at skabe et miljø hvor medarbejderne selv kan forbedre

deres motivation via indre behov. Det er derfor mest oplagt, at analysere hvilke konsekvenser en

ledelsesstil med menneske syn X har for medarbejdernes motivation. Eftersom denne ledelsesstil er

kendetegnet ved ikke at skabe betingelser for, at medarbejdere frit kan finde deres motivation, men

snarere bygger på kontrol og straf. Derfor er det ønskeligt, at finde ud af hvordan medarbejderne bliver

påvirket i forhold til deres motivation ved at arbejde i et miljø der ikke har fokus på motivation.

3 Hein Hedegaard s.112

4 Hein Hedegaard s. 108-109

12

Ud fra McGregors teori er en ledelse med et X-menneskesyns grundtanke, at medarbejderne ikke ønsker

at arbejde. Dette syn på medarbejderne vil som oftest komme til udtryk igennem en høj grad af kontrol

af medarbejderne, for at sikre at disse lever op til hvad der forventes af dem. Det vil også være oplagt at

true med straf, såfremt medarbejderne ikke er så gode og effektive i deres arbejde som det forventes af

dem. Denne mistro til at medarbejderne ikke ønsker at præstere deres bedste i det job de udfører, kan

medfører at de ikke præsterer deres bedste. For grundlæggende er det ikke optimalt, at medarbejderne

føler en mistro fra ledelsens side, og at føler de bliver overvåget. Denne mistro kan være med til, at

skabe en kløft imellem medarbejderne og ledelsen. Når der opstår en klar udmelding af, hvad der

forventes fra ledelsens side af medarbejderne, kunne det tænkes at medarbejderne kun vil have fokus på

lige præcis at opnå de krav der er udstukket til dem. Denne fokus på at nå udmeldte mål kan så samtidig

få medarbejderne til at slappe af når så de har nået deres mål da de ved at de har opfyldt de krav der er

stillet til dem, og derfor ikke behøver at yde mere for at tilfredsstille ledelsen. Her ville det have været

optimalt hvis det var naturligt for medarbejderne at fortsat arbejde hårdt videre pga. egen motivation.

Dette kunne dog så medføre, at ledelsen ved at de kan præsterer bedre og mere, og fremadrettet vil de få

højere krav fra ledelsens side.

Samtidig kan medarbejderne føle, at de ikke har indflydelse på deres arbejde, hverken hvordan de skal

arbejde, hvad de skal arbejde med eller hvor meget de skal arbejde, hvilket samtidig kan betyde, at de

ikke føler sig forpligtiget overfor at opfylde de krav der bliver stillet til dem. Da disse krav bare er nogle

der er udstukket til dem, kontra hvis de selv havde været inddraget i processen omkring arbejdets

udførsel og omfang.

Douglas McGregor tog i hans undersøgelser af hvilke ledelsesstile udgangspunkt i Maslows

behovshierarkiteori for at illustrere, at når ledere ikke dækker medarbejdernes behov vil der komme en

naturlig konsekvens af dette. Hvilket også betyder, at når en leder ikke får dækket de behov en

medarbejderstab har, beror det på en fejlagtig forståelse fra lederens syn i forhold til dennes

grundantagelse af mennesket, i dette tilfælde hans egne medarbejdere.

3.2 Maslows behovshierarkiteori Grundtanken i Maslows behovshierarkiteori er, at den menneskelige adfærd er styret af behov. Det vil

sige, at det er de behov der er udækkede, der styrer den menneskelige adfærd. Disse udækkede behov vil

være styrende for adfærden, da mennesket ønsker at få udækkede behov dækket. To hovedsætninger

sættes også helt centralt hos Maslow:

1. Når et behov er dækket er det ikke længere et behov

13

2. Et dækket behov er ikke motiverende5

Det vil sige, at så snart at et menneskes behov er opfyldt kan denne person ikke motiveres yderligere

igennem dette behov. Men når ét behov er dækket vil andre opstå, der kan være medvirkende til at skabe

yderligere motivation for en person.

Maslow har samtidig inddelt et menneskes behov i fem lag efter hvor dominerende disse er for

adfærden. Han har valgt at rangordne dem hierarkisk således6:

1. Fysiologiske behov

2. Sikkerhedsbehov

3. Behov for tilhørsforhold

4. Agtelsesbehov

5. Selvaktualiseringsbehov

Fysiologiske behov dækker over de mest vitale behov et menneske har såsom sult, tørst, hvile osv.

Såfremt disse behov er konstant dækket, vil de ikke længere være aktive behov i forhold til styring af

adfærden hos den enkelte. Disse vil kun opstå som styrende for adfærden hvis de igennem længere tid

bliver tilsidesat.

Sikkerhedsbehovet opstår som næste behov i dette hierarki. Dette behov dækker over ønsket om

stabilitet, struktur, lov og orden, fri for at være angst og i det hele taget at man føler sig tryg og kender

opstillede grænser. I forbindelse med et job vil dette kunne give sig til udtryk i at man for eksempel

ønsker en fastansættelse frem for en tidsbestemt ansættelse så man på denne måde kan planlægge og

føle sikret fremadrettet.

Behov for tilhørsforhold vil opstå når de basale behov omkring fysiske og sikkerhedsmæssige behov er

dækket. Dette behov vedrører, at man oplever, at man har et tilhørsforhold. Man kan med andre ord

kalde det for et socialt behov. Det er behovet for, at man ikke føler sig ensom. Det vil sige, at man skal

have dette behov dækket enten igennem kærlighedsrelationer eller tilhørsforhold til en gruppering man

føler sig som en del af, og den vej igennem få dækket sine sociale behov. F.eks. fællesskabet på en

arbejdsplads.

Ifølge Maslow teori har de fleste også brug for at have en høj agtelse af dem selv. Denne agtelse deler

Maslow op i to områder. Det første af disse områder dækker over de indre behov for agtelse. Disse indre

5 Hedegaard Hein s. 71

6 Hedegaard Hein s. 71-72

14

behov kan dække over blandt andet følelsen af at være tilstrækkelig, at føle sig selvsikker, at føle sig

uafhængig og andre behov man selv kan have opstillet for sig selv. Det andet område dækker over den

anseelse man får tilegnet sig fra udefrakommende forhold. Dette dækker over anerkendelse over de

præstationer man udfører, den opmærksomhed man bliver givet, den status man indtager i en gruppering

og generel værdsættelse. Maslow mener dog at det første område er det mest holdbare på sigt. Det vil

sige at han mener man i højere grad burde baserer at få sine agtelsesbehov dækket igennem den indre

tilfredsstillelse7.

Selvaktualiseringsbehovet adskiller sig markant fra de andre. Eftersom dette behov ikke bunder i en

mangeltilstand som de fire tidligere behov har gjort. Dette behov er i Maslows teori en drift der sidder

naturligt i den enkelte. En drift der dækker over, at føler man burde gøre det man er bedst til. Det vil

sige, at hvis man føler man er skabt til udrette noget bestemt indenfor et område, er man nød til at

udleve dette for at kunne være helt tilfreds med sig selv. Dog kan dette behov aldrig blive helt dækket,

men man kan føle, at man er tæt på at opnå sit fulde potentiale.

3.2.1 Analyse af Maslows behovshierarkiteori

I forhold til teorien burde en ledelse tage udgangspunkt i de behov medarbejderne har for at få det

optimale ud af dem. En ledelse burde sørge for, at opstille rammerne for, at medarbejderne kan få de

forskellige behov i behovshierarkiteorien opfyldt i den rækkefølge som behovene opstår. Såfremt

mulighederne er for at medarbejderne kan få opfyldt disse behov, vil de stræbe efter at få disse opfyldt.

Det vil sige at ledelsen kan være med til via ydre påvirkninger at få medarbejderne til at være med til at

opfylde deres indre behov og på den måde vil motivationen være højere for medarbejderne, da de vil få

tilfredsstillet udækkede behov.

Omkring de enkelte behov kan ledelsen gå ind og være specifikt opmærksomme på at de kan tilskynde

eller opfordre til at disse behov bliver dækket, eller opstille belønninger der vil dække nogle af disse

behov såfremt medarbejderne opfylder andre krav ledelsen har.

De enkelte behovs betydning for medarbejdernes motivation:

De fysiologiske behov er ganske basale for om det enkelte individ overhovedet fungerer optimalt. Det er

hovedsageligt områder den enkelte medarbejder burde have styr på hjemmefra såsom søvn, mad, hvile

osv. Dog kan dette dog påvirkes via arbejdsdagen på arbejdspladsen, såsom f.eks. indlagte pauser,

frugtordning eller andre mindre områder. Disse områder er dog ikke områder, der virkelig kan påvirke

motivationen hos medarbejderne, nok nærmere områder der er med til at sørge for at medarbejderne

7 Hedegaard Hein s. 76

15

ikke går død i løbet af dagen på arbejdet og på den måde er mest muligt effektiv i det job der udføres. Så

dette behov vil som oftest mere være et behov der skal dækkes for at medarbejderne ikke bliver

demotiverede og ineffektive i højere grad end at det er et behov der er med til at motivere medarbejdere.

De sikkerhedsmæssige behov er et sted hvor virksomheden kan være med til indirekte at højne

medarbejdernes tilfredshed via deres job, uden at det nødvendigvis er det afgørende motiv for ledelsens

aktive handling. Ledelsen har en interesse i at f.eks. arbejdsmiljøet er tilfredsstillende for alle parter.

Såfremt arbejdsmiljøet f.eks. ikke er det, kan dette medføre højere sygefravær, utilfredse medarbejdere,

ulykker m.m. der alle er områder, der vil koste ledelsen på bundlinjen såfremt disse opstår i større grad.

Grundlæggende vil de fleste områder der indenfor de sikkerhedsmæssige behov både være i

medarbejderne og ledelsens interesse at der er styr på disse. Dog skal man have in mente, at det ikke

nødvendigvis er for at højne motivationen fra ledelsens side, at man ønsker at have styr på dette, nok

nærmere af sikkerhedsmæssige hensyn og uheldige konsekvenser.

Tilhørsforholdene er det første behov i behovshierarkiteorien, hvor jeg mener, at ledelsen kan gøre en

forskel for deres medarbejdere. Såfremt ledelsen har fokus på at skabe gode sociale rammer

medarbejderne imellem kan dette virkelig være med til at højne motivationen på arbejdspladsen, grundet

medarbejderne føler en højere grad af, at være en del af en gruppe. Både i forhold til kollegaer og

samtidig også over for det firma de repræsenterer. Imidlertid er problemstillingen i dette projekt, hvad

der motiverer medarbejderne når ikke ledelsen har fokus på at skabe bedre trivsel og højne motivationen

for medarbejderne. Og derfor vil jeg mene, at dette er et af de behov, hvor der kan være risikabelt for

ledelsen ikke at have fokus på. Såfremt ledelsen ikke bruger ressourcer på aktiviteter, der kan fremme

tilhørsforholdene for medarbejderne eller inddrager medarbejderne i hvordan virksomhedens drives kan

dette medføre en faldende motivation. Den enkelte medarbejder kan få en følelse af ikke at være en del

af kollegaerne og firmaet. Dette kan betyde, at man i højere grad kun føler at man står til ansvar overfor

sig selv, og ikke har interesse i at hjælpe andre eller gøre sit bedste i firmaets interesse. Dog kan

ledelsen håbe på, at der naturligt bliver skabt sociale relationer medarbejderne imellem, så

medarbejderne føler, at de får dækket deres tilhørsforhold.

Agtelsesbehovet er det behov i behovshierarkiteorien hvor jeg mener at det er muligt for ledelsen at

påvirke motivationen af medarbejderne mest muligt. Grunden til at jeg mener det, er at det er her jeg ser

den nemmeste måde for virksomheden at interagerer med medarbejderne direkte. Selve agtelsen kan

komme til udtryk overfor medarbejderen på flere måder. Blandt andet kan begrebet belønning bruges

meget for at dække en medarbejder agtelsesbehov, denne kan være igennem både direkte bonusser,

forfremmelser, forbedrede vilkår som følge af opnåede mål m.m.

16

Samtidig mener jeg, at det er på dette område, der vil kunne opstå den største demotivation såfremt

ledelsen ikke formår at påskønne eller i det mindste give en form for konstruktiv feedback på

medarbejderne og det arbejde de udfører. Såfremt medarbejderne ikke får nogen respons på deres

jobudførsel kan der opstå en følelse af, at de ikke bliver værdsat. Dette motiverer ikke ligefrem

medarbejder til fremadrettet at yde ekstra eller bedre. At ledelsen ikke har fokus på dette område kan

blandt andet komme til udtryk igennem, at der ikke bliver ført deciderede medarbejdersamtaler. Ved

sådanne samtaler kan det drøftes hvad der motiverer den enkelte medarbejder, og ledelsen vil få

information omkring hvordan motivationen kan forbedres i medarbejderstaben. Det kan også komme til

udtryk ved at ledelsen ikke viser deres agtelse og tilkendegivelse af et veludført stykke arbejde hvis der

ingen form for bonusaflønning eller i det mindste ros for et godt stykke arbejde gives. For at summere

op mener jeg derfor, at dette behov er der hvor ledelsen nemmest kan motivere eller tilsvarende

demotivere de medarbejdere de har ansat i deres firma

Omkring selvaktualiseringsbehovet er dette som sagt ikke rigtig et behov en ledelse direkte kan gå ind

og dække, da det jo dækker over behovet for, at man føler man gør det man er bedst til. Man kan kalde

det for en form for en slags kald indenfor hvilket fagområde man føler man høre til i. Og det er svært

for en ledelse, at ændre på en persons indre kald for hvad den ønske at arbejde med. Dog kan ledelsen

være opmærksom på om medarbejderen vil føle sig mere selvaktualiseret igennem en anden funktion i

virksomheden. Den enkelte medarbejder kan dog bruge dette behov som en stærk drivkraft, såfremt at

medarbejderen føler, at det er dens kald at beskæftige sig med lige præcis det den gør, det vil i sig selv

være en kæmpe motivation for medarbejderen. Dette kan betyde, at medarbejderen vil møde motiveret

op på trods af, at det ikke er pga. at faktorer fra ledelsen side at medarbejderen er motiveret. Alt andet

lige vil det derfor være optimalt, at ansætte medarbejdere der virkelig ønsker at være beskæftiget inden

det område de føler er deres kald, da de derved vil være motiverede for at arbejde på en anden måde en

hvis de skulle motiveres igennem de andre behov.

3.3 Herzbergs to-faktor-model Frederick Herzberg udarbejdede en to-faktor-model, der umiddelbart fremstår som en simpel model i

dens udformning, men hvis indhold dækker over mere end hvad man først antager. Herzbergs

hovedbudskab er, at man skal skelne imellem to forskellige slags faktorer der påvirker medarbejdernes

motivation. Den første gruppe kalder han for hygiejnefaktorer, og er typisk de faktorer, der i sig selv

ikke skaber motivation, men nærmere kan være med til at skabe demotivation såfremt disse behov ikke

er opfyldt. Den anden gruppe af faktorer kalder han for motivationsfaktorer, disse kan være med til at

skabe motivation igennem jobbet, og tilsvarende skaber disse ikke utilfredshed såfremt de ikke er til

stede. Denne model illustreres således:

17

Figur 3.1: Herzbergs to-faktor-model

Hygiejnefaktorer Motivationsfaktorer

Firmapolitik

Ledelse

Løn

Interpersonelle relationer

Arbejdsforhold

Vækstmulighed

Private faktorer

Status

jobsikkerhed

Præstation

Anerkendelse

Selve arbejdet

Ansvar

forfremmelse

Kilde: Hedegaard Hein s. 137

Et vigtigt element i Herzbergs teori er, at det er mindst lige så vigtigt at sørge for, at medarbejderne ikke

oplever en følelse af utilfredshed som det er, at de oplever en følelse af tilfredshed. Dvs. at forebygge

mental uhygiejne vha. hygiejnefaktorerne er lige så vigtigt som at motivere igennem

motivationsfaktorerne.

Samtidig skal forskellen imellem at påvirke medarbejdernes adfærd og skabe en reel motivation der

medfører ændret adfærd hos medarbejderne også diskuteres. Herzberg nævner blandt andet, at faktorer

som nedsat arbejdstid, lønforhøjelse og diverse frynsegoder kun fører til en kortvarig ændring af

adfærden hos medarbejderen. Derefter vil disse ændringer blive opfattet som en rettighed, der ikke

skaber yderligere motivation eller tilfredshed, men bliver taget for givet og dermed ikke bidrager

yderligere positivt til motivationen. Man kan derfor først tale om at motivationen er lykkedes, når man

via tiltag har skabt en indre fremdrift hos medarbejderen, og ikke når man kun har skabt en påvirkning

ud fra ydre stimulering.

Ved indsamlingen af empiri til udarbejdelse af modellen fokuserede Herzberg på, at få respondenten til

via kvalitative interviews at fortælle og uddybe tidspunkter og hændelser hvor respondenten havde

oplevet mest utilfredshed eller tilfredshed i personens job. Dette skabte imidlertid en del problemer ift.

at kunne sammenligne svarene objektivt med svarene fra andre respondenter, da disse ville være

påvirket af forskellige faktorer. Men de kunne dog være med til at udpege de områder, der ville være

kritiske generelt i forhold til motivationen.

18

3.3.1 Analyse af Herzbergs to-faktor-model

Umiddelbart mener jeg, at man kan sammenligne Herzbergs hygiejnefaktorer med de 3 laveste behov i

Maslows behovshierarkiteori; de fysiologiske behov, sikkerhedsbehovet og tilhørsforholdet. Og

tilsvarende motivationsfaktorerne som værende de andre to behov i behovshierarkiteori; agtelses og

selvrealisering. Hvis man tager udgangspunkt i hygiejnebehovet kan man sige, at de nævnte faktorer

ikke i sig selv er de bedste parametre at motivere medarbejdere ud fra ifølge Herzbergs teori. Det vil

sige, at en virksomhed der kun har fokus på deres medarbejdere igennem de faktorer der er i

hygiejnefaktorer og ikke motivationsfaktorerne grundlæggende ikke vil motivere deres medarbejdere.

Har en virksomhed til gengæld fokus på faktorerne der er motivationsfaktorer vil de kunne opnå

motiverede medarbejdere. Med udgangspunkt i opgavens problemstilling kan man derfor uddrage, at ud

fra Herzbergs teori vil en virksomhed såfremt den ikke anvender motivation igennem de faktorer nævnt

i motivationsfaktor-feltet ikke være i stand til at kunne opnå motiverede medarbejdere. Det bedste en

virksomhed kan opnå er, at medarbejderne ikke bliver utilfredse, og dette sker så ved at de har opfyldt

medarbejderne hygiejnebehov.

3.4 Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model Hovedessensen i denne teori er af medarbejderens motivation afhænger af, hvor godt matchet er

imellem medarbejderens personlighed og selve arbejdsfunktionen. Et dårligt match burde ifølge teorien

medføre lav motivation og som en følge af dette dårlige resultater igennem det stykke arbejde

medarbejderen udfører. Tilsvarende burde et godt match betyde, at motivationen er høj hos

medarbejderen med gode resultater til følge. Et godt match burde samtidig betyde, at der ikke er brug

for motivation fra ledelsens side, og at den tilfredse medarbejdes indre motivation driver ham

tilstrækkeligt. Dog er der brug for ledelsens ageren i forhold til at motivere en medarbejder såfremt

denne er i et dårligt match i den arbejdsfunktion den pågældende besidder. Dette leder så frem til, at det

mest optimale er at ledelsen bruger energi på at få sammensat de rigtige matches. Alternativet er at

ledelsen konstant skal bruge energi på at motivere medarbejdere i dårligt match, hvilket ikke ligefrem er

ønskværdigt8.

Ifølge Hackman og Oldham er den væsentligste kilde til bedre motivation, effektivitet og produktivitet i

relationen mellem medarbejderen der udfører et job, og det job medarbejderen udfører. Denne

sammenhæng har de opstillet i en jobkarakteristika-model med 3 hovedelementer:

8 Hein 146

19

Figur 3.2: Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model

Kilde: Hedegaard Hein s. 153

De Centrale jobkarakteristika kan inddeles i områder der leder til 3 forskellige formål der hver især

påvirker de kritiske tilstande.

Der er visse faktorer der påvirker medarbejderens oplevelse af, at det udførte job er meningsfyldt.

Faktorer som at medarbejderen skal bruge alle dennes kompetencer for at kunne udføre et arbejde, at

medarbejderen kan se hvordan dennes funktion bidrager til et samlet stykke arbejde, og endeligt at

medarbejderen finder det udførte job betydningsfuldt for andre påvirker dette område.

Samtidig er følelsen af autonomi som central jobkarakteristika vigtig for den psykologiske tilstand.

Begrebet autonomi beskriver i hvilken grad medarbejderen føler, at denne har frihed og mulighed for, at

kunne påvirke arbejdet og der igennem det endelige resultat. Så når der er en høj grad af autonomi i en

afdeling eller for en enkelt medarbejder vil følelsen af indflydelse være højere, og dermed også

medarbejderens motivation som en følge af dette.

Endelig er feedback på arbejdet vigtigt. Dette kan komme direkte igennem arbejdet, for eksempel fra en

kunde, kollega eller andre. På denne måde kan medarbejderen se den direkte sammenhæng mellem

arbejdet, resultat og evaluering. Det er i denne sammenhæng ikke nok bare at få generelle

tilbagemeldinger omkring arbejdets kvalitet.

De kritiske psykologiske tilstande dækker over 3 faktorer, der har betydning for medarbejderen i forhold

til om denne er tilfreds og motiveret. For det første skal medarbejderen føle, at det arbejde personen

20

udfører, er meningsfyldt, ment på den måde at medarbejderen ved at andre enten i eller udenfor

organisationen er afhængige af det arbejde personen udfører. Den anden større faktor er, at

medarbejderen skal føle et ansvar overfor det resultat personen leverer. Det vil sige, at medarbejderen

føler, at denne har haft personlig indflydelse på det færdige resultat, og ikke får følelsen af, at det

udførte stykke arbejde er ligegyldigt. Endeligt skal medarbejderen som den tredje faktor modtage en

respons på det udførte arbejde, så personen på denne måde får feedback på det udførte arbejde, såfremt

denne feedback ikke kommer frem til medarbejderen kan denne over tid miste interessen i at levere et

optimalt stykke arbejde, da medarbejderen ikke kan skelne ud fra responsen om det udførte stykke

arbejde har været positivt eller negativt. Alle disse faktorer er med til at fremme den indre

arbejdsmotivation hos medarbejderen.

I faktoren der omhandler resultater skelnes der imellem 2 områder indenfor resultaterne. Disse områder

er personlige resultater (blandt andet medarbejderens indre motivation og tilfredshed), og området

effektiviteten i arbejdet set fra en organisations side. Dog er der en sammenhæng imellem disse 2.

Denne sammenhæng er at såfremt medarbejderen opnår personlige resultater vil dette kunne påvirke

organisationens resultater blandt andet igennem effektiviteten og dermed produktiviteten og kvaliteten

af det producerede. Derfor mener Hackman og Oldham, at såfremt man har fokus på sammenhængen

imellem medarbejderen og jobfunktionen ville der være gode muligheder for at kunne forbedre

medarbejderens motivation og virksomhedens resultater som en følge af dette.

3.4.1 Analyse af Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model

Som udgangspunkt var det mest optimale hvis alle medarbejderne var i positioner, hvor de fik positivt

opfyldt alle deres kritiske psykologiske tilstande. Dette kræver dog imidlertid at ledelsen er opmærksom

på, at der er et match imellem medarbejderen kompetencer ift. opgavens identitet og betydning, at

ledelsen formår at give tilpas med ansvar til medarbejderen, så de føler ansvar for resultatet af arbejdet

og at medarbejderen får feedback på deres udførte stykke arbejde. Så dette kan skabe resultater der

giver medarbejderen en høj indre arbejdsmotivation, og dermed bidrager til højere vækst, tilfredshed og

effektivitet. Imidlertid er fokus i denne opgave jo på, hvad der kan motivere såfremt ledelsen ikke gør

dette, og hvordan det kan påvirke medarbejderne. Hvis man ser på de enkelte elementer i

jobkarakteristika-modellen mener jeg, at denne teori kan være med til, at forklare en del om hvordan

nogle medarbejdere kan være motiverede uden indblanding fra ledelsen. Hvis man ser på faktoren

omkring, at hvis medarbejdere oplever meningsfyldt arbejde, kan dette ske uden at det er en bevidst

handling fra ledelsens side. For nogle medarbejdere kan der være et fremragende match imellem deres

opfattelse af opgavens betydning og sammenhængen imellem deres kompetencer ift. hvad det kræver

21

for at løse opgaven. Uden at der nødvendigvis har været fokus på at der skulle være et match imellem

medarbejderne tilgang til jobbet og det job de udfører.

Samtidig er begrebet autonomi af vigtig betydning i denne teori. Såfremt at en organisation i en

virksomhed er på en måde så de enkelte afdelinger har en høj grad af autonomi kan dette også jf. teorien

være en vigtig faktor ift. at medarbejdere føler en større oplevelse af ansvar for arbejdet og derigennem

at dette smitter af på resultaterne. Det kunne betyde at medarbejderne føler, at de i højere grad kan have

indflydelse på deres arbejdsdag, organisering og arbejdsdeling uden ledelsens indblanding. På denne

måde vil en højere grad af autonomi til de enkelte afdelinger kunne medføre, at medarbejderne vil

indrette sig på en måde, hvor de vil føle, at de bliver mest motiverede og ikke får dikteret fra ledesen

hvordan arbejdet skal foregå.

Og endelig til sidst faktoren omkring feedback fra selve arbejdet. Dette mener jeg at medarbejderne kan

få fra andre personer end fra ledelsen, og derfor stadig kan få opfyldt deres behov for feedback på det

udførte stykke arbejde. Denne feedback kan opstå i virksomheder, hvor der er et tæt samarbejde imellem

medarbejderne og kunden, og derfor vil medarbejderen få responsen på arbejdet direkte fra kunden.

Dette betyder også, at såfremt medarbejderen udfører et stykke arbejde uden at være i kontakt med

kunden vil denne medarbejder som oftest derfor heller ikke høre responsen fra kunden, måske lige

medmindre at det udførte arbejde er af dårlig karakter og derfor får klager. Men som udgangspunkt

mener jeg, at medarbejdere kan få deres behov for feedback fra arbejdet dækket uden at det

nødvendigvis skal være fra ledelsen side, dette er dog på baggrund af at medarbejderen har direkte med

andre personer der har kendskab til det endelig resultat af arbejdet.

Ift. til disse 3 kritiske psykologiske faktorer kan der opstå situationer, hvor ikke alle disse er dækket,

hvis ikke ledelsen har fokus på disse. I sådanne situationer kan dette så have påvirkning på de resultater

der er for medarbejdere og for virksomheden. Dette kan betyde, at ikke alle resultaterne indenfor

ændringen af den indre arbejdsmotivation og tilfredsheden med væksten og effektiviteten er til stede og

tilfredsstillende for medarbejderen eller ledelsen. Dog mener jeg også, at disse resultater være til stede

uden at det nødvendigvis er fordi ledelsen har haft fokus på at optimere de kritiske psykologiske

tilstande for medarbejderne.

3.5 Hedegaard Heins Arketypemodel. Som udgangspunkt ligger de fleste andre motivationsteorier op til, at den enkelte medarbejder tænker og

reagerer på samme måde som alle andre gør i forhold til hvad der er motiverende. Denne tankegang har

Helle Hedegaard Hein prøvet at gøre op med. Hun har igennem en længere periode indsamlet empiri

omkring højt specialiserede kreative medarbejdere. Ud fra denne indsamlede empiri har hun så kunnet

22

dele denne type medarbejdere op i forskellige arketyper med hver deres kendetegn og

motivationsprofiler. Hun har inddelt disse 4 arketyper på en skala, der illustrerer den enkelte arketypes

villighed til at bringe ofre. Med begrebet villighed til at bringe ofre menes der, at det er forskelligt, hvor

meget mental energi man ønsker at lægge i sit arbejde, og i hvor høj grad man er villig til at kæmpe for

det man tror på af personlige værdier. Jo længere til venstre en arketype ligger på skalaen, jo mindre

villig er man til at gå på kompromis med det man tror på. Samtidig er det også en skala der illustrerer i

hvor høj grad man bliver motiveret af selve jobbet, jo længere til venstre på skalaen en arketype er, jo

større betydning har jobbet for den pågældende arketypes tilfredshed generelt9.

Figur 3.3: Arketypemodellen

Kilde: Hedegaard Hein s. 197 + egen tilvirkning

Primadonnaen er den ekstreme arketype i den ene ende af skalaen. Denne arketype føler, at den er styret

af et kald, at den via dens arbejde gør en forskel og primadonnaen skal føle, at der er en høj grad af

mening bag jobbet og hvad man udrette. Primadonnaen har klare værdier og en meget idealistisk

forestilling omkring hvordan tingene hænger sammen. Selve arbejdet er den primære kilde til tilfredshed

for denne arketype.

Præstationsstripperen har en høj grad af fokus på egne præstationer. Denne har både behov for høj grad

af anerkendelse og succes rent udadtil, og samtidig har denne stor fokus på at den også selv igennem sit

arbejde er tilfreds med sig selv. Den motiverende faktor er derfor faktorer knyttet til

præstationsstripperens egne præstationer, mht. til selvtilfredshed og anerkendelse. Præstationsstripperen

tilslutter sig også til dels jobbets værdier, og hvad man kan udføre som værende vigtige, men de

personlige præstationer er dog stadig dem der fylder mest.

9 Hein s. 196-197

23

Pragmatikeren ønsker at der er en høj grad af balance imellem hvor meget energi man bruger i sit job

kontra hvad man kan bruge i sin fritid. Denne arketype prioriterer ud fra work-balance konceptet, det vil

sige, at der skal være en sammenhæng i personens liv i forhold hvor energien bliver lagt. Arbejdet i sig

selv er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet. Dog deler pragmatikeren også til dels jobbets

værdier som værende vigtige, pragmatikeren er dog ikke villig til at bringe store ofre til fordel for dette.

Endelig er der lønmodtageren. For denne arketype er arbejdet en kilde til ressourcer, som kan forbedre

lønmodtagerens tilfredshed udenfor arbejdsmarkedet. Denne arketype har ikke det store ønske om at

arbejde, og ser udelukkende dette som værende en vej til at kunne leve i fritiden. Derfor er

lønmodtageren også styret meget af personlig gevinst, og at de ofre lønmodtageren yder, skal svares

igen igennem belønning, elles er denne arketype ikke villig til at bringe de ofre.

Når nu de 4 arketyper er gennemgået er det vigtigt at understrege at denne model ikke siger noget om

hvilken medarbejdertype der er den bedste. Den siger alene noget om hvilke motivationsprofiler de

enkelte arketyper har. Dette kan, mener jeg, i høj grad være med til at forklare, hvad der motiverer

medarbejdere i højere grad end de motivationsteorier der er baseret på at alle har ens behov.

På trods af at denne teori har sit udgangspunkt i specialiserede kreative arbejdere mener jeg, at selve

grundtanken bag stadig kan overføres til de fleste andre virksomheder og medarbejdere. Opfattelsen af

at man kan gøre dette, bunder i at folk er forskellige, og derfor mener jeg ikke, at man nødvendigvis kan

sige at alle lige præcis blive motiveret på en bestemt måde.

3.5.1 Analyse af Hedegaard Heins arketypemodel

Selve tanken omkring at der findes disse forskellige typer af mennesker der har forskellige tilgange til

deres job betyder også for mig, at folk bliver motiveret af forskellige elementer i deres arbejde. Dette

har også betydning for hvilken motivation de naturligt medbringer på deres arbejde uden hensyntagen til

selve arbejdet.

Hvis man ser på primadonnaen vil en medarbejder med denne tilgang til arbejdet have en høj grad af

motivation såfremt denne er i et job hvor personen føler, at det er det, den skal bruge sin energi på og

dette denne person er skabt til. Hvis en medarbejder har denne form for tilgang til arbejdet er det næsten

ligegyldigt hvilke andre elementer man prøver at motivere denne igennem, disse andre elementer vil

ikke overskygge den indre motivation medarbejderen har til jobbets udførelse. Dette betyder også, at en

ledelse der ikke har fokus på motivation ikke vil opleve, at dette går udover den motivation

medarbejderen har i sit arbejde. Man kan derfor sige, at såfremt primadonnaen har fundet dens rette job

24

vil et yderligt aktiv forsøg på motivation fra ledelsen side ikke være nødvendig. Arbejdet er i sig selv en

kilde til tilfredshed og den identitet medarbejderen oplever af sig selv.

Arketypen præstationsstripperen er til gengæld én form for medarbejdere der kræver meget

opmærksomhed fra en ledelses side ift. til motivationen. Derfor kan have store konsekvenser at have

præstationsstrippere som medarbejdere, såfremt det er i en virksomhed, hvor ikke der er fokus på at

motivere igennem feedback, bonusser og andre former for at anerkende deres medarbejderes

præstationer.

Pragmatikeren har som navnet på arketypen også hedder et meget pragmatisk forhold til dens arbejde.

Dette resulterer i, at pragmatikeren ser arbejdet og privatlivet som en helhed, og at der skal være plads

til begge dele. Samtidig er pragmatikeren også bevidst omkring at de to områder kan påvirke hinanden

og prøver at tage hensyn til at f.eks. arbejdet ikke skal gå udover privatlivet. Arbejdet er ikke den

primære kilde til tilfredshed, men arbejdet bidrager stadig til denne. At arbejdet også bidrager lidt til den

generelle tilfredshed og identitet hos pragmatikeren er så også det der gør, at der er behov

medarbejderen gerne vil have opfyldt igennem sit arbejde. Disse udækkede behov kan så være med til at

motivere medarbejderen. Dog vil der ikke opstå samme form for utilfredshed og demotivation hos

medarbejderen såfremt ledelsen ikke har fokus på motivationen, som der f.eks. vil hos

præstationsstripperen.

Endeligt er der arketypen lønmodtageren. Denne type medarbejder lever ikke igennem sit arbejde og

denne arketype er om nogen den, hvor opfattelsen af ens egen identitet ikke er lig sit arbejde. Arbejdet

og udbyttet derfra er udelukkende en kilde til indkomst, der kan bidraget til, at lønmodtageren lever i sit

private ikke-arbejdsmæssige liv. At arbejdet bidrager til et liv ved siden af betyder også, at de behov

lønmodtageren skal have dækket igennem sit arbejde ikke i samme grad kommer til udtryk i stærke

behov i arbejdet. Dette skyldes, at mange af de behov man som menneske ønsker at få dækket for

lønmodtagerens vedkommende ikke bliver dækket igennem dens arbejde.

Som den analytiske gennemgang af de 4 arketyper ift. til problemstillingen tydeliggør, er der ifølge

arketypemodellen stor forskel på hvilke konsekvenser, afhængig af arketype, et manglende aktivt fokus

fra ledelsen vil have på motivation af medarbejderne.

For primadonnaen er drivkræften stadig at have følelsen af, at det man gør, er sit kald i dette tilfælde vil

en ledelses manglende aktiv fokus på at motivere ikke have afgørende betydning på om primadonnaen

er motiveret. Derimod kan det have store konsekvenser, hvis ledelsen ikke har aktiv fokus på løbende at

motivere præstationsstripperen hvis hovedmotivation igennem arbejdet er at blive agtet for den udførte

25

indsats. Derfor vil en manglende anerkendelse af præstationsstripperen medføre faldende motivation og

have afgørende indflydelse på denne type som medarbejder. For at motivere pragmatikeren kræves der

også en vis grad af aktiv fokus fra ledelsens side for at denne kan være motiveret igennem dens arbejde.

I modsætning til lønmodtageren ønsker pragmatikeren at få flere behov opfyldt igennem arbejdet og

ledelsen. Lønmodtageren derimod har ikke de store krav til at blive motiveret i dens arbejde. Såfremt

kravene til at lønmodtageren kan have dens liv ved siden af arbejdet stiller den ikke de store krav til

arbejdet og motivationen.

Det kan derfor uddrages at denne teori kan bidrage til forklaringen på hvad der kan motivere

medarbejderne når ledelsens ikke aktiv gør det. Det er simpelthen et spørgsmål om hvilken arketype

man er, og hvad denne arketype ønsker at få ud af jobbet der er afgørende for om man er motiveret eller

ej.

4.0 Konklusion Ud fra diskussionen omkring hvad der kan forklares ud fra McGregors X og Y teori omkring manglende

motivation af medarbejderne fra ledelsens side er der et punkt der er værd at notere sig. Dette punkt er,

at ledelsen kan have ét af to syn på deres medarbejdere som påvirker måden at lede og motivere disse

på. Det ene syn indebærer, at ledelsen ikke tror, at medarbejdere ønsker at udøve det bedste de kan

igennem deres arbejde, det andet syn at medarbejderne ønsker at udøve det bedste de kan i deres

arbejde. Ud fra det første syn må det formodes, at den eneste form for handlinger der udøves overfor

medarbejderne fra ledelsens side er kontrol og at der ikke et aktivt fokus på motivationen. Dette i sig

selv kan selvfølgelig have en hvis grad af indflydelse på motivationen hos medarbejderne, nemlig at

medarbejderne ikke ønsker at gøre sig negativt bemærket. Det vurderes dog, at dette ikke i sig selv kan

virke motiverende for medarbejderne. Derfor kan denne teori ikke forklare hvad der kan virke

motiverende på medarbejderne når ledelsen ikke gør det.

Ud fra Maslows behovshierarkiteori ville det optimale være, at ledelsen havde fokus på medarbejdernes

behov for at få det optimale ud af dem. Jeg vurderer, at man ud fra Maslows behovshierarkiteori kan

analysere sig frem til en del af, hvad der kan påvirke medarbejderne til at være motiverede uden

ledelsen har haft aktiv fokus på dette. Den grundlæggende tanke er, at man som menneske og

medarbejder har behov man ønsker at få opfyldt, dette kan påvirke ens adfærd. I denne teori er dækkede

behov ikke motiverende, men samtidig er udækkede behov motiverende. Dette vil danne en adfærd og

motivation i en medarbejder der gør, at motivationen bliver større for at få dækket det behov, der netop

ikke er dækket. Såfremt nogle af behovene ikke er dækket fra ledelsen side, vil jeg mene at

medarbejdernes behov for at få disse behov dækket vil komme til udtryk igennem krav til ledelsen,

26

hvorpå ledelsen kan reagere på kravene fra medarbejderne. De behov hvor jeg mener dette gør sig

gældende er alle behovene undtaget selvrealiseringsbehovet, da dette behov er det eneste ledelsen ikke

reelt har nogen chance for at have indflydelse på. At medarbejderne ønsker at få de fire andre behov

dækket fra ledelsens side kan være med til at forklare, hvorfor medarbejderne kan være motiverede uden

ledelsens aktive fokus på at skabe denne motivation.

Ud fra Herzbergs to-faktor-model kan det tyde på at der ikke umiddelbart er faktorer der kan motivere

medarbejderne såfremt disse ikke er tiltag fra ledelsens side. Grundlæggende dækker de faktorer

Herzberg kalder for motivationsfaktorer over tiltag, der er ment som tiltag med aktivt fokus på at forhøje

motivationen hos medarbejderne. Dog kan der være områder blandt motivationsfaktorerne der kan

påvirke motivationen hvor ikke det var ledelsens primære hensigt med handlingen. Her tænkes på

faktorerne forfremmelser og selve jobbet. Disse områder kan jo naturligt forekomme og derigennem

skabe en forhøjet motivation uden nødvendigvis at tanken bag tiltaget har været at forhøje motivationen,

men måske i højere grad er af praktisk karakter fra ledelsens side. Dog kan hygiejnefaktorerne være med

til at forklare at en virksomhed, der ikke har aktiv fokus på motivationen af deres medarbejdere, ikke

oplever utilfredse medarbejdere. Dette skyldtes at så lang tid at kravene til hygiejnefaktorerne er opfyldt

vil det ikke få negative konsekvenser ift. medarbejdernes tilgang til jobbet.

Hvis man ser på de enkelte elementer i Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model mener jeg, at

denne teori kan bidrage stærkt til at forklare, hvordan nogle medarbejdere kan være motiverede uden at

ledelsen er indblandet. For nogle medarbejdere kan der være et fremragende match imellem deres

opfattelse af opgavens betydning og sammenhængen imellem deres kompetencer ift. hvad det kræves

for at løse opgaven. Uden at der har været fokus på at der skulle være et match.

Samtidig er begrebet autonomi af vigtig betydning. Såfremt at en organisation er opbygget på en måde

så de enkelte afdelinger har en høj grad af autonomi kan dette også jvf. teorien være en vigtig faktor ift.

at medarbejderne føler en større oplevelse af ansvar for arbejdet . Det kunne også være at medarbejderne

føler, at de i højere grad kan have indflydelse på deres arbejdsdag, organisering og arbejdsdeling uden

ledelsens indblanding, og medarbejderne vil indrette sig på en måde hvor de vil føle at de bliver mest

motiverede.

Og endelig faktoren feedback fra selve arbejdet. Dette mener jeg at medarbejderne kan få fra andre

personer end fra ledelsen. Denne feedback kan opstå i virksomheder hvor der er et tæt samarbejde

imellem medarbejderne og kunden, og derfor vil medarbejderen få responsen på arbejdet direkte fra

kunden.

27

Ift. til de 3 kritiske psykologiske faktorer kan der opstå situationer hvor ikke alle disse er opfyldt. I

sådanne situationer kan dette have påvirkning på resultaterne for medarbejderne og virksomheden.

Dette kan betyde, at ikke alle de ønskede resultater omkring den indre arbejdsmotivation og

tilfredsheden med væksten og effektiviteten er til stede. Dog kan disse godt være til stede uden at det

nødvendigvis er fordi ledelsen har haft fokus på at optimere de kritiske psykologiske tilstande for

medarbejderne.

Arketypemodellen kan også bidrage med en stor del af forklaringen på, hvad der kan motivere

medarbejdere når ikke ledelsen gør det. Ud fra denne teori og analysen af hvilke konsekvenser det vil

have for den enkelte arketype, når ikke ledelsen har aktiv fokus på at motivere, kan det uddrages at det

ved nogle arketyper vil have store konsekvenser for motivationen, hvor imens det hos andre ikke vil

betyde det store ift. om disse er motiverede. Dette betyder samtidigt at en stor del af forklaringen på

hvad der motiverer folk, og hvordan disse bliver motiverede simpelthen er afhængige af hvilke

arketyper af medarbejdere man har. Der kan dermed også være stor forskel på motivationen imellem

medarbejderne på trods af at disse bliver behandlet ens fra ledelsen side og udfører det samme job.

For at opsummere betyder dette at der er faktorer der kan motivere medarbejderen selvom ledelsen ikke

har et aktivt fokus på dette. Det kan udledes, at blandt de faktorer der kan påvirke motivationen, er de

behov den enkelte medarbejder ønsker at få afdækket en del af forklaringen. Det kan dog samtidig

udledes at det ikke nødvendigvis er de samme behov der ønskes afdækket og dermed kan virke

motiverende på forskellige medarbejdere. Nogle af disse behov kan medarbejderne dog få dækket

naturligt igennem de karakteristika, der kendetegner lige præcis den funktion den enkelte medarbejder

besidder, hvorimod andre behov ikke kan dækkes igennem jobbet og derfor vil komme til udtryk som

udækkede behov hvilket i værste tilfælde kan føre til en følelses af ikke-tilfredshed, i bedste tilfælde kun

en manglende motivation.

28

5.0 Summary The main subject in this report is what motivates employees when the person with the managerial

responsibility for the motivation isn’t doing it. This subject started out as a wondering from some earlier

experiences from a project in which the before mentioned scenario with apparently none motivational

focus happened. It looked in this company as though there weren’t any active focus on motivation of the

employees, but still the employees seemed motivated and satisfied based on some interviews with them.

In this project I have included some different theories, which is supposed to give some kind of better

insight throughout some analysis about what can be explained from those theories and how they can add

more insight to this subject.

Some different theories were analyzed, and through the analysis it was possible to extract some possible

explanations to which elements could have some influence on the employees, and how they could get

motivated as a consequence of those elements.

Some things could be explained after analyzing Maslow’s classical theory about hierarchy of needs. His

theory is about the rank and satisfaction of various human needs, and how strong a driver it is for a

person to get the needs satisfied. And how an employee will try to get a need satisfied and in the process

is getting motivated to obtain this goal.

It is also worth mentioning in this context that a Danish professor Helle Hedegaard Hein’s archetype-

theory can add some extra layers to the discussion of which needs an employee has. In the report it is

discussed which needs an employee wants to get satisfied depending on which archetype you are as a

person. This adds some extra elements to the discussion about how much a person wants to do to get a

need satisfied as well.

One more theory that could add to the understanding of the subject in this report is Hackman and

Oldham’s Job Characteristics Model. The theory is about how the different characteristics in a job,

compared to the person doing the job, could affect the level of motivation for the person doing the job.

There were a few elements in this theory such as the feedback, the match between the employees skills

and the requested job and the level of autonomy in the job, which could also explain why employees in

some cases can be motivated even though the people with the managerial responsibility isn’t responsible

for the cause of this motivation.

29

6.0 Litteraturliste

Bøger:

Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997): Methodology for Creating Business Knowledge, 2.udgave,

SAGA Publication

Buch-Hansen og Nielsen (2007): Kritisk Realisme, 1. udgave, Roskilde Universitetsforlag

Hedegaard Hein, Helle (2009): Motivation - motivationsteori og praktisk anvendelse, 1.udgave, Hans

Reitzels Forlag