motivazione e soddisfazione nel lavoro

MOTIVAZIONE E SODDISFAZIONE NEL LAVORO



Un collegamento:

Le radici dell’Organization Development* (O. D.) sono ravvisabili in quelle formulazioni teoriche, che tentano di risolvere il problema dell’integrazione tra individuo e organizzazione. (Maslow, 1954; Mc Gregor, 1960; Likert, 1961).


L’iceberg organizzativo


Un passo indietro: Taylor

Taylor riteneva che la motivazione dei lavoratori fosse dovuta prevalentemente dal loro interesse per il denaro. Veniva ipotizzato che la maggior parte delle situazioni soddisfacenti fossero quelle nelle quali i lavoratori avessero potuto ottenere una dignitosa retribuzione ma senza sforzo eccessivo.


La risposta di Elton Mayo

Il gruppo di ricercatori guidato da E. Mayo iniziarono a condurre una serie di studi sull’affaticamento dei lavoratori della Western Electric Company di Hawthorne (Chicago). L'attenzione fu indirizzata sul "significato del lavoro“, mettendo da parte il legame tra motivazione e retribuzione e l'importanza di quest'ultima come elemento di soddisfazione. L’impostazione inadeguata degli “esperti del rendimento lavorativo” fu messa in evidenza dalle ricerche sul campo” che manifestarono l’importanza determinante delle strutture e delle situazioni sociali, delle immagini e degli atteggiamenti correlativi.


Mayo: l’intervento e le scoperte

• L’uomo è motivato da bisogni di natura sociale, ed ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso di identità personale;

• In conseguenza della rivoluzione industriale e della razionalizzazione del lavoro, il lavoro stesso appare privo di significato; questo è da ricercare nei rapporti sociali che si formano sul lavoro;

• Il lavoratore è più influenzato dalla forza sociale del suo gruppo che non dagli incentivi

• Il lavoratore risponde alla direzione nella misura in cui il suo superiore sa rispettare I suoi bisogni sociali e soddisfare il suo bisogno


Mayo: le conclusioni

La conclusione è la seguente: “se il dipendente può aspettarsi dalla partecipazione alla

vita dell’azienda la soddisfazione di alcuni suoi bisogni emotivi, può sentirsi anche moralmente partecipe e impegnato nello sforzo aziendale. Da parte sua l’azienda può aspettarsi un grado maggiore di lealtà, di impegno e di identificazione con gli scopi organizzativi”.

Al contrario, se la Direzione crea una situazione in cui i dipendenti si sentono frustrati ne consegue che essi si costituiranno in gruppi in cui “le norme di …


Le successive indagini (1)

Agli inizi degli anni '30 si svolsero numerosi studi su larga scala, prevalentemente di tipo esplorativo, volti a rilevare quali fossero le variabili correlate alla soddisfazione lavorativa. Unbrock (1934) scoprì l’esistenza di una importante differenza negli atteggiamenti delle persone in relazione al livello gerarchico ricoperto all'interno dell'organizzazione. Hoppock (1935), a seguito delle sue ricerche, concluse che sia i fattori sociali (il tipo di supervisione e le relazioni con gli altri lavoratori) sia la natura intrinseca del lavoro, oltre che alcuni fattori estrinseci, (l'orario e retribuzione) contribuiscono a determinare la soddisfazione lavorativa.


La soddisfazione lavorativa: unadefinizione

Secondo Locke (1967) la soddisfazione lavorativa è un sentimento di piacevolezza derivante dalla percezione che l'attività professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro.


Le componenti della soddisfazionelavorativa

Le componenti principali della soddisfazione lavorativa sono riconducibili alle seguenti tre dimensioni (Avallone, 1997):

- valori personali connessi al lavoro;- l’importanza attribuita a questo;- la percezione.In generale può rivelarsi una netta differenza

tra “soddisfazione lavorativa”, “morale” e “coinvolgimento nel lavoro”.


Il morale ed il coinvolgimento nel lavoro

La letteratura distingue tra questi due concetti e la soddisfazione lavorativa:

• il morale è più orientato verso un concetto esplicativo di una reazione di gruppo ed include il livello generale di soddisfazione ed il desiderio di trovarsi all’interno di una certa organizzazione.

• Il coinvolgimento nel lavoro si riferisce al grado in cui una persona viene assorbita dal proprio lavoro, che potrebbe essere ritenuto soddisfacente o insoddisfacente a seconda del risultato


Le cause dell 'insoddisfazionelavorativa

Secondo Avallone (1997) diverse possono essere le cause deIl’ insoddisfazione lavorativa.

Una prima fonte di insoddisfazione si riferisce al contenuto del lavoro, alla natura del compito, alle sue concrete modalità di svolgimento e all'ambiente fisico in cui esso si svolge.

Una seconda categoria si riferisce invece all'ambiente sociale nel quale il lavoratore opera e alla dinamica dei ruoli organizzativi.


Le conseguenze dell'insoddisfazione lavorativa

Le cause possono ricondursi fondamentalmente alle quattro categorie seguenti:

• problemi di equilibrio psico-fisico;

• assenteismo e turnover;

• sentimento di appartenenza all'organizzazione;

• abbassamento della performance


Le teorie motivazionali

• teorie del contenuto (che cosa sono i bisogni) Teoria di Maslow (la gerarchia dei bisogni) Teoria di McClelland (achievement, potere) Teoria di Herzberg (fattori igienici e motivanti)

• teorie del processo (relative al collegamento fra bisogni e comportamento organizzativo)

Teoria dell’aspettativa-valenza Teoria del goal setting Teoria dell’equità percepita Teoria della cittadinanza organizzativa


La motivazione: una definizione

è una delle determinanti della prestazione è rappresentabile da un set di forze a livello individuale che danno avvio o sostengono la condotta lavorativa, influenzandone:

la direzione (dei corsi di attività) l’intensità (del livello dello sforzo) la persistenza (cioè la continuità di fronte ad ostacoli,

difficoltà ed imprevisti)M = D x I x P

insieme di forze che a livello individuale contribuiscono a determinare il livello dello sforzo ad agire, la sua persistenza e la direzione


Maslow (1): I bisogni


Maslow (2): la dinamica

Le regole di funzionamento della gerarchia:

1. un bisogno soddisfatto cessa di essere motivante

2. un bisogno non diviene motivante finché non sono soddisfatti, anche se non completamente, i bisogni di ordine inferiore


Maslow (3): implicazioni e critiche

1. gestione del sistema di ricompense2. lettura evoluzionistica dei bisogni umani nel

lungo periodo 3. teorie organizzative e bisogni umani4. analisi empiriche dei bisogni

1. fissazione a un certo livello in presenza di frustrazione

2. articolazione dei bisogni (distinguibilità e quindi gerarchicizzazione)


La Motivazione come spinta innata: McClelland (1)

Relazione tra: riuscita reale dei soggetti e proiezione del bisogno di autorealizzazione.

La persona motivata all’autorealizzazione cerca di porsi una meta ambiziosa: la riuscita ha valore intrinseco, e vale assai più che il guadagno economico


La Motivazione come spinta innata: McClelland (2)

Achievementbisogno di realizzare e di dimostrare competenza e

padronanzaresponsabilità per la ricerca di soluzioni (attribuibilità dei

risultati)tendenza a fissare obiettivi impegnativi e ad assumere

rischi calcolatidesiderio di feedback chiari e direttiPoterebisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri;

bisogno di avere impatto, di essere influente Affiliazione desiderio di essere amati ed accettati


Il modello di Herzberg (1959)

Si fonda sull’esistenza di due dimensioni:1. I Fattori igienici2. I Fattori motivanti

Le cause d’insoddisfazione si legano ad una serie di fattori distinti dai fattori che erano all’origine esperienze positive.

• I FATTORI DI INSODDISFAZIONE (“FATTORI IGIENICI o DI MANTENIMENTO”): includono le politiche dell’azienda, la retribuzione, le relazioni, le condizioni fisiche di lavoro: dunque il contesto organizzativo

• I FATTORI DI SODDISFAZIONE (“FATTORI MOTIVANTI”):sono legati alla natura intrinseca del lavoro, alla responsabilità al riconoscimento professionale: dunque ai contenuti del lavoro


Herzberg (2)

1. i fattori che portano alla soddisfazione sono diversi dai fattori che portano alla insoddisfazione

2. soddisfazione e insoddisfazione non sono sentimenti opposti

Fattori igienici (contesto) Fattori motivanti (lavoro)

politiche di impresa achievement

supervisione tecnica riconoscimento

Relazioni interpersonali lavoro in sé

condizioni di lavoro (ambiente) responsabilità

retribuzione avanzamento

status possibilità di carriera

sicurezza del posto (contenuto del lavoro)


Herzberg (3)


Comparazione tra modello di Maslow e modello di Herzberg

• Autorealizzazione• Autostima e status

sociale• Appartenenza• Sicurezza• Fisiologici

• Natura intrinseca del lavoro

• Conseguimento dei risultati

• Crescita professionale• Status• Relazioni interpersonali• Garanzie sul lavoro• Processi di lavorazione• Condizioni fisiche• Retribuzione


I modelli del contenuto a confronto


I modelli orientati al contenuto: leimplicazioni sulla progettazione

I modelli contenutistici rivelano due importanti implicazioni:

Orientano l’attenzione dal contesto organizzativo al contenuto del lavoro

Favoriscono interventi sulle mansioni (rotazione, allargamento, arricchimento)


La motivazione: i modelli orientati al processo

I modelli processuali sono orientati all’analisi: • delle relazioni tra bisogni e comportamento

org.vo • comprensione e previsione di determinati esiti

del rapporto tra persona e contesto lavorativo

Le teorie processuali puntano l’attenzione verso particolari fenomeni e processi psicologici che svolgono una funzione di mediazione tra queste due dimensioni


La dinamica dello scambio lavorativo(George e Jones, 1999)


I modelli processuali: la teoria dell’“aspettativa-valenza” (Vroom)1

• La teoria dell’aspettativa-valenza rivela un approccio sostanzialmente fondato sulla dimensione della scelta cognitiva

• L’attenzione è puntata sui meccanismi di elaborazione della condotta lavorativa, in funzione di alcuni quesiti:

1. “Quanto è desiderabile un certo risultato e come posso ottenerlo?”

2. “Cosa devo fare per ottenere un certo risultato in funzione di quali e quanti investimenti personali?”

3. “Che probabilità ho di ottenere determinati risultati che mi aspetto a fronte di un determinato impegno?”


I modelli processuali: la teoria dell’“aspettativa-valenza” (Vroom) 2

Il modello di Vroom è caratterizzato dall’azione di tre dimensioni:

1. L’aspettativa (E) = (probabilità soggettiva) è la percezione di quanto lo sforzo o l’impegno verso una prestazione possa condurre alla ricompensa attesa

2. La valenza (V) = esprime la desiderabilità e l’attrattiva di un certo risultato, ossia il valore positivo (soggettivo) attribuito dalla persona ai diversi possibili risultati attesi dalla prestazione

3. La strumentalità (I) = esprime la relazione percepita tra qualità e quantità della prestazione e la ricompensa attesa: quanto un lavoratore crede che la sua prestazione influenzerà il risultato


I modelli processuali: la teoria dell’“aspettativa-valenza” (Vroom) 3Le tre variabili sono legate da un relazione

funzionale talmente stretta da rendere nullo il livello motivazionale se si rivela nulla una delle tre variabili:

M = V x I x E

Si presume che la persona compia decisioni consapevoli finalizzate a massimizzare i risultati attesi (ossia opta per il comportamento che massimizza il valore atteso)


Il modello motivazione/prestazionedi Porter e Lawler (1968)


Teoria aspettativa-valenza: Implicazioni

• per incrementare l'aspettativa sulla performance:– aumentare la consapevolezza dell'individuo di poter conseguire

una performance, fornendo il necessario training, assicurando tempi e risorse necessarie al conseguimento, richieste chiare;

• per incrementare l'aspettativa sull'outcome:– incrementare la sicurezza che ad una data perfomance ne

consegue una ricompensa, ad esempio misurando la performance, fissando criteri di valutazione o definendo sistemi di incentivazione sui risultati;

• per incrementare la valenza:– incrementare il tipo di ricompense aderenti con i bisogni espressi

dagli individui, ad esempio individualizzando i sistemi retributivi.


Teoria aspettativa-valenza: Le critiche e le revisioni

Rivela due ordini di critiche: vengono sottovalutate:

1. le ricompense e le motivazioni intrinseche

– Azioni– bisogno di achievement

2. le capacità razionali (soprattutto in relazione ai limiti della razionalità)


La teoria del Goal setting (1)

La teoria del Goal setting nasce come vera e propria tecnica motivazionale all’interno del MBO.

Presupposto: modello dello sviluppo org.vo (OD) gli obiettivi ben specificati permettono prestazioni

adeguate gli obiettivi difficili ma realizzabili permettono migliori

prestazioni Il coinvolgimento sugli obiettivi migliora la prestazione Il feedback di colleghi e supervisori influenza il livello di

motivazione


La teoria del goal setting (2)

La definizione degli obiettivi e del relativo contenuto assume un ruolo importante nell’avviare e sostenere il processo motivazionale


LA MOTIVAZIONE IN SINTESIl’individuo e l’organizzazione


Il comportamento organizzativo

• Insieme di azioni e decisioni messe in atto da attori organizzativila corrispondenza fra attori e attività (divisione del lavoro) può essere vista come assunzione di diritti e di impegni reciproci

finalismo e libertà del comportamento organizzativo individuale

criteri di valutazione tra comportamenti alternativi comportamento come oggetto di una relazione di

scambio economico e sociale e psicologico

contratto psicologico


Il contratto psicologico: alcune parole chiave

• La genesi della nozione di contratto psicologico (Argyris, 1960; Schein, 1965):

“Parole chiave” (Schein):interscambio, definizione e realizzazione

di aspettative reciproche convinzioni di giustizia ed equità effetti sul comportamento organizzativo (di

ruolo ed extra-ruolo)


La formazione del contratto psicologico

Insieme di credenze circa gli obblighi reciproci, che si formano in base a (Rousseau,1998):

• promesse esplicite;• interpretazioni e inferenze;• apprendimento per osservazione o imitazione;• attenzione all’eccessiva soggettività di tali

credenze se non si considerano gli accordi, gli effetti della negoziazione ecc. (Guest, 1998)


Natura e funzioni del contratto psicologico

a) aumentare i legami tra individuo e organizzazione

b) ridurre l’incertezza organizzativa (adeguaterappresentazione dei ruoli)c) aumentare la percezione di poter contare

nell’organizzazioned) autoregolare gli investimenti personali

nell’organizzazione (commitment e comportamenti extraruolo, come “nuove forme motivazionali”)


I contenuti del contratto psicologico

Contenuti oggetto di promessa:

obblighi organizzativi (ricavi, informazioni sullo sviluppo, condizioni di lavoro favorevoli)

obblighi del lavoratore (efficacia, efficienza, onestà, lealtà, rispetto, impegno ecc.)


La rottura del contratto psicologico

• Per inadempienza• Per violazione (in cui si rileva ampiezza maggiore di

effetti soggettivi di tipo emozionale: disappunto, risentimento, rabbia, percezione di tradimento)

Le possibili cause della rottura del contratto:• l’insoddisfazione lavorativa• modifiche in negativo del coinvolgimento e dell’impegno• modifiche del sentimento di appartenenza e dei

comportamenti di cittadinanza organizzativa


Conclusioni

Rilevanza della nozione di contratto psicologico, anche in relazione ai cambiamenti delle relazioni di lavoro, dovuti alla flessibilità occupazionale

Esigenza di un nuovo equilibrio tra relazioni collettive e relazioni individuali nei contesti di lavoro (effetti sui processi di sindacalizzazione e sulla rappresentanza dei lavoratori)

Possibili conseguenze rischiose sulla protezione sociale e la gestione delle risorse umane


La teoria dei bisogni di Maslow

1. realizzazione di se stessi

2. prestigio - rispetto – riconoscimento

3. amore – accettazione (B. DI APPARTENENZA)

4. protezione - certezza – tranquillità (B. DI SICUREZZA)

5. salute - riposo - fame – sete (B. FISIOLOGICI)

motivazione e soddisfazione nel lavoro

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