mu137 001-002 - cubiertas mu · joaquim gay de montellà, presidente de foment del treball nacional...

AÑO XIV 2º Época - Nº 137 Septiembre - Octubre 2014 5 E

N E G O C I O I N T E R N A C I O N A Lmonedaunica.ne

t

IndiaEn 2025 será el país máspoblado del mundo

IndiaEn 2025 será el país máspoblado del mundo

José Luis Bonet,Presidente del Foro deMarcas Renombradas

Entrevista

José Luis Bonet,Presidente del Foro deMarcas Renombradas

Joaquim Gayde Montellà,Presidente de Fomentdel Treball Nacional

Entrevista

Joaquim Gayde Montellà,Presidente de Fomentdel Treball Nacional

FinanzasLudovic Subran

Economista jefe y director de estudioseconómicos de Euler Hermes.

CataluñaIMPULS EXTERIOR

Barcelona22 y 23 de octubre.

ExtremaduraSe abre

camino en elexterior.

Reportaje Comercio electrónico: el ágora del siglo XXI

las fronteras desaparecen para tu empresa

PLANEXPORTA 2.0

bancosantander.es

Banco Santander

@santander_es

Con la colaboración de:

Con el PLANEXPORTA 2.0 tu empresa llegará más lejos.

Si ya eres exportador o quieres empezar a exportar, cuenta con el Santander. El PLANEXPORTA 2.0 te ofrece capacidad de ampliar mercados, cobertura de riesgos (comerciales y de divisa), financiación, capacidad transaccional, soluciones de cobro, transporte de mercancías, formación exclusiva, asesoramiento legal y fiscal, estrategia e inteligencia competitiva y la tutela personalizada de un especialista del Santander.

Infórmate en oficinas Santander o en Superlínea Empresas 902 18 20 20.

Consulta en tu oficina Santander condiciones y tarifas de los servicios que incluye el PLANEXPORTA 2.0.

MONEDA ÚNICA SEPTIEMBRE 2014 3

Editorial

L os señores de negro volvieron a visitar España, su segun-do viaje, y realizaron su informe. La próxima visita de éstosserá en la primavera de 2015. No, no subestimen a losmencionados señores, que a fin de cuentas son a los que

se les escucha y valora para valorar a nuestro país dentro delcada vez más cuestionado complejo europeo.

Fue la segunda semana de octubre y no han tardado en delibe-rar: el paro por encima del 24% es mucho y hay un gran númerode desempleados de larga duración, paro juvenil (aunque creoque esto ni es nuevo y tampoco se esperan milagros). Lo más sig-nificativo fue confirmar que la recuperación económica en Espa-ña está cobrando impulso -con un crecimiento del PIB por enci-ma de la media europea- propiciado por el aumento de la deman-da interna, mientras se contempla que las exportaciones desace-leran su crecimiento y sin embargo aumentan las importaciones.La deuda del sector público sigue creciendo.

Con respecto al sector financiero, la liquidez de la banca españo-la sigue mejorando, habiendo reportado los bancos más benefi-cios en el primer semestre de 2014 con respecto a los del añoanterior, y con respecto a la aplicación de las reformas estructu-rales, siguen llevando su buen ritmo; nuevas iniciativas acuña-das recientemente contemplan la revisión de la insolvenciaempresarial para hacer más fácil la reestructuración de la deuda.La próxima visita de estos señores será en la primavera de 2015.

Lo que ha de hacerse está claro, hay que seguir intentando portodos los medios conseguir que nuestras empresas sean máscompetitivas en los mercados exteriores, seguir fomentando lainternacionalización empresarial y dotar a las pymes españolasde la correcta información y formación para que accedan al exte-rior con la mayor garantía de éxito.

Hay que seguir

18• Coyuntura bursátil: Sin prisa.Finanzas

28• En 2025 será el país más poblado del mundo.• Nuestra balanza comercial es negativa aunque la tasa de cober-

tura ha mejorado.

Mercados

68• La carga de la caballería polaca contra los tanques.• Másteres en comercio exterior.

Formación - Gestión

22• Extremadura se abre camino en el exterior.• El Gobierno de Extremadura firmará un acuerdo con la autori-

dad Portuaria de Huelva para impulsar la actividad exportadora.

Extremadura

6• Fusiones y crecimiento (1/2).• El futuro de las Pymes españolas pasa por el acceso a la

financiación.

Actualidad

22Extremadura

Se abre camino en el exterior.

36 Reportaje:Comercio

electrónico:el ágora del

siglo XXI

José Luis Bonet, Presidente del Forode Marcas Renombradas Españolas.

“La internacionalizaciónserá una prioridad absoluta de laCámara de España”

10

Joaquim Gay de Montellà, Presidentede Foment del Treball Nacional.

“Los empresarios nocontemplamos una Cataluña fuera deEspaña. Es un escenario que hoy no toca”

14

C/ Capitán Haya, 60, 2ª - 28020 MADRID

[email protected]éfono: 902 91 82 39

91 186 06 40

Queda prohibida la reproducción total o parcialdel contenido de esta publicación, su tratamientoinformático o su transmisión por cualquier medio,sin permiso explicito y por escrito de la empresaeditora. GRUPO EUROEMPRESA no compartenecesariamente las opiniones de artículos yentrevistas firmadas.

Precio de ejemplar atrasado: 10 euros

Depósito legal: M-37931-2001

ISSN: 1579-4660

DIRECTOR: Carlos Pérez, [email protected]

REDACCIÓN Y MAQUETACIÓN: [email protected] Soriano, Itziar Yagüe, Amaya Ortega, Felipe Contamina, Pedro del Rosal, MartaCasanova, Pedro Castro, Verónica Goldcoffin, Sonsoles Martín. - COLABORAN: Mariano Palacín,Juan Royo. - FOTOGRAFÍA: Lola H. Robles, Rafael Elgorriaga. ILUSTRACIONES: Juan J. Maestro. -ADMINISTRACIÓN: [email protected] - SUSCRIPCIONES: [email protected]

CORRESPONSALÍAS: - América: Argentina, MMéxico - Europa: Eslovaquia, PPortugal, RRep. Checa, RRumanía,Rusia, Ucrania. - Ásia: China, India.

CONSEJO EDITORIALPRESIDENTE: JAIME USSÍA - DDIRECTOR: CARLOS PÉREZ - SSECRETARIO: JUAN ROYO VOCALES: CARLOS AGRASAR (GARRIGUES ABOGADOS Y ASESORES TRIBUTARIOS), ANTONIO MARÍA ÁVILA (FEDERACIÓN DEGREMIOS DE EDITORES DE ESPAÑA), FELIPE CARBALLO RÍOS, CARLOS DALMAU (BANCO SABADELL), LUIS DE FUENTES(COFIDES), JOSÉ GARCÍA MORALES (CEOE), SANTIAGO GONZÁLEZ MELE (SGM FERIAS & SERVICIOS), MAURITS MULDER (ONETO ONE), CARLES MURILLO (UNIVERSIDAD POMPEU FABRA), AURELIANO NEVES (BANCO ESPIRITO SANTO), FELIPE NÚÑEZ(PANAKEIA), FABIÁN ORÚE (CITIBANK), MIGUEL OTERO (ASOCIACIÓN DE MARCAS RENOMBRADAS), MARIANO PALACÍN(FEPET), Mª ISABEL PARDOS LAGÜENS, JOSÉ LUIS PÉREZ SOTO (IBERIA CARGO), PASCAL PERSONNE (SOLUNION), CARLOSPOBRE (CRÉDITO Y CAUCIÓN), BALBINO PRIETO (CLUB DE EXPORTADORES E INVERSORES ESPAÑOLES).

36• Comercio electrónico: el ágora del siglo XXI.• ¿Cómo es el mercado internacional?

Reportaje

48• Orange acaba con el roaming allí donde la empresa española

hace negocios.

Empresas


•En 2025 será el país máspoblado del mundo.

•Nuestra balanza comerciales negativa aunque la tasade cobertura ha mejorado.

•El Foro de Inversiones yCooperación EmpresarialEspaña-India 2014 tendrálugar en noviembre enNueva Delhi.

•España quiere llegar a Indiapor Sri Lanka.

28

India

8José Luis Martín, CEO de

BusinessGoOn.

“Tenemos presenciaglobal con un modelomixto de oficinas propias y partners”

18Ludovic Subran, Economista

jefe y director de estudioseconómicos de Euler Hermes.

“África es un continentemuy interesante por su riqueza dematerias primas y su mercadolaboral muy barato”

32Rubén García - Quismondo,Socio Director y Economista de

Quabbala Abogados y Economistas.

“Nuestra balanzacomercial es negativa aunque latasa de cobertura ha mejorado”

40Nicolás Mouze, Director de

Marketing y Ventas DHL Iberia.

“La aduana no deberíaser una barrera siempre y cuandose hagan bien las cosas”

44Samuel Rodríguez, Socio

director de E- Commerce News.

“El comercio electrónicocrece constantemente en España”

46José Domecq, ountry Manager

de Tradespotting en España.

“La inversión publicitariaonline está ya justo detrás de lainversión en TV”

MONEDA ÚNICA SEPTIEMBRE 20146

Hace unos días se publicó en el Economista queMontecastro y Hacienda Monasterio habíancreado un nuevo gigante en los vinos de altacalidad de la denominación de origen Riberadel Duero. Las dos empresas acordaron su inte-gración para racionalizar

los costes, mejorar sus redes de distribu-ción y lograr una mayor penetración yposición comercial, especialmente en elámbito internacional.Días mas tarde, apareció también en losmedios que los dueños de Phone Housey PC City negocian su fusión. Tras comu-nicar sus negociaciones, las cotizacio-nes de Dixons y Carphone subieron másdel 5% en la Bolsa de Londres. Una delas principales ventajas de la fusión po-dría ser el aumento de la capacidad ne-gociadora del nuevo grupo con provee-dores como Apple y Samsung. La mayorparte de la actividad de las dos firmasse desarrolla en Reino Unido, pero tam-bién tienen actividad internacional.Las fusiones entre compañías están de actualidad. Dentrode las circunstancias económicas actuales, un proceso deintegración puede ser una oportunidad de alinear dos orga-nizaciones, generando múltiples beneficios y provocando unsalto cualitativo y cuantitativo en posicionamiento sectorial.No obstante, ya sea por motivos jurídicos, humanos o em-presariales, también sabemos que buena parte de los inten-tos de fusiones acaban fracasando. Las razones de estosfracasos están en los múltiples problemas prácticos quesurgen a la hora de materializar una operación de fusión.Para garantizar en la medida de lo posible el éxito, un proce-so de fusión debe analizar y afrontar cuidadosamente los si-guientes pasos:

• Estrategia: objetivos de la fusión• Futuros socios: contrapartidas• Evaluación del proyecto concreto de fusión• Acuerdo o marco de integración• Integración y seguimiento. Acuerdo de socios

Toda fusión debe cumplir con un requisito básico para tenerprobabilidades razonables de éxito: La operación debe signi-ficar para ambas partes un camino más corto hacia la reali-zación de sus objetivos estratégicos, y debe significar unamejora común. Los objetivos estratégicos que crean valoren una fusión son:⇒ Complementariedad, vía integración horizontal o vertical.⇒ Geográficos.⇒ De diversificación de productos, venta cruzada.⇒ De tamaño para obtener mayor liderazgo en el sector.

La masa crítica es un elemento importante a la hora delograr visibilidad en el mercado, negociar con proveedo-res y clientes, etc.

Los fracasos suelen tener sus orígenes en el primer momen-

to del proyecto, por ser una acción consecuencia de un razo-namiento equivocado. Las fusiones que no tienen justifica-ciones verdaderamente empresariales acaban en un desas-tre. Los motivos más discutibles para abordar un proceso defusión son las motivaciones de los directivos, efecto sobre

los beneficios por acción o búsqueda desinergias financieras No es que estosobjetivos sean nocivos per se, pero ale-jan del objetivo y no crean valor real paralas compañías.

Búsqueda de la fusión idealTras concretar la estrategia y los objeti-vos, la compañía sabe adónde quiere ir ylos elementos que tiene que reunir parallegar a destino. En consecuencia, en elinicio del proceso una o ambas compa-ñías deben hacer un trabajo de análisisintrospectivo y diseñar un retrato fiel delo que son. Y una vez establecida la listade las características fundamentalespropias y de la otra parte se puede po-ner en marcha la búsqueda. Se prepara

una lista exhaustiva de los candidatos potenciales identifica-dos a lo largo del proceso de rastreo del mercado. Los accio-nistas y directivos de la compañía examinan esta lista paradescartar los candidatos que presenten incompatibilidadesgraves. Una vez que esta preselección esté hecha, se con-tacta a los candidatos potenciales que no hayan sido des-cartados. Este primer contacto es por definición muy “super-ficial”. Se trata de averiguar qué empresas candidatas estánpotencialmente interesados en unir sus fuerzas con otra (enesta fase no se hará público el nombre de la compañía queha decidido que la fusión es la estrategia adecuada) y de te-ner acceso a unos cuantos datos básicos no públicos: cifrasde facturación, márgenes, masas patrimoniales, principalesclientes y proveedores, etc.Los puntos de evaluación, acuerdo e integración los tratare-mos en detalle en un próximo artículo. Como conclusión deeste primero, basándonos en la experiencia acumulada enlos procesos en los que hemos participado en Global Corpo-rate Finance, sabemos que hacer realidad un proyecto defusión no es nunca una tarea sencilla. Todo el mundo tieneideas buenas pero es difícil implementar las ideas constru-yendo un éxito; para ello es necesario un trabajo profesionalde planificación y una buena dosis de realismo. Pretendergestionar una fusión sobre la marcha apoyándose en el opti-mismo es un error que suele pagarse muy caro, en tiempo ydinero.Teniendo en cuenta esas prevenciones, las fusiones entreempresas son una opción idónea de crecimiento inorgáni-co. Y haciendo un análisis superficial macro y micro del teji-do empresarial nacional, se hace evidente la necesidad delas empresas de abordar este tipo de procesos en el futuroinmediato.

Agustín Fernández MiretSocio - Global Corporate Finance.

Fusiones y crecimiento(1/2)

OPINIÓN

El Presidente del Instituto deEstudios Económicos, JoséLuis Feito, la Presidenta dela Fundación ICO, IreneGarrido Valenzuela, y JesúsTerciado, Presidente de

CEPYME, presentaron a comienzos delmes de octubre el estudio "Situaciónactual y retos de futuro de las pymesespañolas". El trabajo destaca que laprolongada etapa recesiva iniciada enel año 2008, que ha castigado a lapráctica totalidad de las economíasdesarrolladas, ha provocado en nues-tro país una mayor destrucción delnúmero de empresas que en otros paí-ses de nuestro entorno, a pesar deque la contracción en el crecimientoha sido de menor magnitud, lo queapunta a la existencia de unas condi-ciones particulares que limitan la com-petitividad y restringen la capacidadde nuestras pymes para adaptarse alciclo económico. La crisis no ha hechomás que evidenciar la necesaria trans-formación del modelo productivo porel que se había decantado la econo-mía española: una dependencia exce-siva del sector de la construcción, muyvinculada al ciclo económico, asícomo de otras actividades con ratiosde productividad relativamente bajos. Además de variables de naturaleza

sectorial y de tamaño de empresa,hay que tener en cuenta otros facto-res que limitan la competitividad denuestras empresas y restringen la ca-pacidad de nuestras pymes paraadaptarse al ciclo económico. El en-torno empresarial, los procedimientosadministrativos, la financiación em-presarial, la formación o el entorno in-novador adquieren también vital im-portancia por lo que son analizadosen el estudio. Una de las recomendaciones máscontundentes del informe es la depromover instrumentos de financia-ción alternativos a los bancarios, tal ycomo hacen otros países de nuestroentorno. El presidente de CEPYME destacó quedurante estos años de crisis "el recor-te de la financiación bancaria ha sido

injusto e indiscriminado" y ha perjudi-cado especialmente a las pequeñas ymedianas empresas. Además, JesúsTerciado recordó que "las pymes sonlas últimas en percibir la recupera-ción". El Presidente del IEE clausuró elacto, afirmando que el estudio ponede manifiesto la situación actual delas pymes, sus principales fortalezas ydebilidades, y el peso que tienen enla economía española. Se deberíaadoptar un marco laboral flexible parareducir la mortalidad de las pymes enla fase recesiva del ciclo económico.Así mismo, ilustra claramente que lapropensión a producir bienes y servi-cios exportables de la empresa quecompitan satisfactoriamente, produci-dos para otros países, es la claveesencial para su supervivencia y parapotenciar su crecimiento.

El futuro de las Pymes españolaspasa por el acceso a la financiaciónTexto: Pedro Castro


ENTREVISTA JOSÉ LUIS MARTÍN

¿Cuál es el valor diferen-cial de BusinessGo-On?Nuestro valor resideprincipalmente en tresfactores:

Visión global. Las compañías sabenque el campo de juego es mundial y,por tanto, necesitan no solamente laespecialidad en un solo país o zona, si-no tener una visión global de los nego-cios a nivel mundial; además, de la co-ordinación entre los mismos, para ge-nerar ventajas competitivas.Ejecución en destino. Hemos creadolos servicios de implantación de com-pañías, con el objetivo de facilitar a lasempresas un proceso eficaz y rápidoparar su implantación en el exterior.Compromiso con la compañía: Los pro-cesos de internacionalización son muycomplejos, por ello nosotros considera-mos a los clientes como aliados; de for-ma que compartimos con ellos unamisma dirección y un objetivo comúnnecesario para afrontar las transforma-ciones que se tienen que producir en lacompañía, para conseguir éxito en elproceso de internacionalización.¿Qué servicios presta como consul-toría?BusinessGoOn ayuda a las empresasen las diferentes fases del proceso deinternacionalización en que se encuen-tren. Así prestamos servicio a empre-sas que no han iniciado todavía ningúnproceso de internacionalización y nece-sitan saber por dónde empezar; empre-sas que se están introduciendo en losmercados internacionales y no consi-guen los resultados esperados o quie-ren acelerar más su actividad interna-cional; y empresas que llevan tiempo

desarrollando su actividad internacio-nal, pero necesitan una reorientaciónde su estrategia internacional.Para ello, hemos creado tres líneas deservicios principales:Líneas de servicios de internacionaliza-ción, mediante la elaboración del plande internacionalización, potenciacióndel departamento internacional, exter-nalización de este área y auditoria delmismo.Línea de servicios para el fortalecimien-to de la internacionalización, destinadoa aquellas compañías que antes de ini-ciar su apertura al exterior, necesitanfortalecerse con servicios de reestruc-turing, finanzas, organización de RRHH,fiscalidad internacional, coporate&fi-nance,...Línea de servicios Invest in Spain: Sonservicios integrales destinados a lasempresas que se quieran implantar enEspaña y que ésta se realice de forma,rápida, sencilla y eficaz. Estos serviciosestán dirigidos a diferentes áreas deRecursos Humanos, Financiera, Opera-ciones, así como cualquier otro servicionecesario para un correcta implanta-ción. Además, les asesoramos sobrecómo utilizar su inversión en España,como plataforma para invertir en Euro-pa, África y Latinoamérica.¿Está toda empresa capacitada paraacometer un proceso de internacio-nalización? Brevemente, ¿cuáles son

los requisitos fundamentales?Cualquier empresa está apta para des-arrollar un proceso de internacionaliza-ción, pero consideramos que existentres requisitos fundamentales, lo llama-mos el triángulo de la internacionaliza-ción. Uno, el pleno convencimiento del equi-po directivo o del gerente para iniciareste proceso de internacionalización,así como ser conscientes de la transfor-mación que experimentará la compa-ñía y del ámbito de actuación que pasa-rá a ser global.Dos, su ventaja competitiva, que no tie-ne porqué ser la creación de un nuevoproducto o servicio, sino por ejemplouna novedosa forma de distribución,nuevo diseño, especialización en un ni-cho de mercado específico, nueva for-ma de prestar un servicio, etc. y quesea extrapolable a nivel mundial.Y tres, los recursos humanos de la com-pañía son fundamentales para desarro-llar el proceso, en relación a sus capaci-dades y habilidades internacionalmen-te, así como su formación, disposición yadaptación a la nueva cultura.¿Qué mercados son los más demanda-dos por las empresas españolas parainternacionalizarse?Actualmente, las empresas españolasestán implantadas principalmente enEuropa y Latinoamérica. Pero creemosque Asia, Oriente Medio, África Subsa-hariana y algunos países de Latinoamé-rica, son zonas que van a experimentarun importante crecimiento y comenza-rán a ser más demandados.Actualmente, ¿qué proyectos de futu-ro tiene BusinessGoOn?Actualmente, estamos posicionados anivel global, con un modelo mixto deoficinas propias y partners cualificados.Nuestra estrategia de crecimiento ladesarrollaremos en zonas donde se vaa producir el crecimiento mundial, conel objetivo de allanar el camino para lasempresas españolas.

“Tenemos presencia global con un modelomixto de oficinas propias y partners”BusinessGoOn es una consultoría de negocio a nivel global que ofrece servicios especializadosen estrategia empresarial internacional. Actualmente, está presente en India, Arabia Saudí,Varsovia, Argel, Londres, Moscú, Amsterdam, Nairobi, México DF, Panamá, Chile y Shanghai.

Nombre: José LuisMartín. Cargo: CEOde BusinessGoOn.


“La internacionalizaciónserá una prioridad absolutade la Cámara de España”

ENTREVISTA JOSÉ LUIS BONET

Nombre: José LuisBonet. Cargo: Presidentedel Foro de Mar-cas RenombradasEspañolas.

Texto: José María TriperFotografías: Fernando Villar

José Luis Bonet se define a sí mismo como un “optimista visceral” ytal vez por eso no ha dudado en defender abiertamente laespañolidad de Cataluña, lo que le ha costado más de un disgusto ycampañas en su contra organizadas por los nacionalistas radicales.Pero a sus 72 años este empresario de éxito no se arredra y siguepensando que “hay que desdramatizar”. Dirige una empresa quecumple ahora 100 años, Freixenet, con una facturación superior alos 540 millones de euros, es padre de doce hijos, ha sido profesorde Economía Política y Hacienda durante 49 años, es presidente delForo de Marcas Renombradas Españolas y ahora es el hombreelegido por el Gobierno para presidir la nueva Cámara de España.


�

Han bastado unaspocas décimas de cre-cimiento de la deman-da interna para que elsector exterior vuelvaa resultados negati-

vos y se multiplique el déficitcomercial. ¿Cómo presidente delFMRE y como empresario, a quéatribuye este deterioro?Considero que se trata de un dete-rioro coyuntural. Es lógico que el au-mento del consumo y la inversión enEspaña, como símbolo de una inci-piente recuperación económica,afecte negativamente a nuestro sal-do comercial. Sin embargo, si anali-zamos únicamente los datos de ex-portaciones, la conclusión no es tannegativa, ya que de hecho en el se-gundo trimestre del año las exporta-ciones crecieron un 4,2% respectoal primer trimestre y en el primer se-mestre se mantienen prácticamenteestables en términos interanuales.El estancamiento de las principaleseconomías de la zona euro, que si-guen siendo nuestros principales so-cios comerciales, la ralentización dealgunas economías emergentes o lahasta ahora alta cotización del euro,son factores que explican una ciertadesaceleración en el ritmo de creci-miento de nuestras exportaciones,pero que no nos deben hacer dudarde la importancia del sector exteriorpara nuestra economía.

¿No piensa que, una vez más,hemos perdido una gran oportuni-dad para cambiar el modelo pro-ductivo de este país?No lo creo, la verdad, estoy conven-cido de que una de las consecuen-cias positivas de estos años de cri-sis es que ha provocado un cambiode mentalidad en el empresariadoespañol. Creo que existe un con-

vencimiento general por parte delas empresas sobre que la apuestapor la internacionalización debe serestratégica y estructural y no co-yuntural, y que de ello dependeráen muchos casos su propia super-vivencia. Las atalayas de observa-ción que me proporcionan el Forode Marcas Renombradas Españo-las y la Fira de Barcelona, así comoel análisis del propio sector del vi-no, que es el que mejor conozco,

me hacen ratificarme en dicho con-vencimiento. No hay duda de quealgunos se quedarán por el camino,pero también es indudable que laapuesta por la internacionalizaciónha llegado a la mayoría de las em-presas para quedarse. El Foro deMarcas ya nació en el año 1.999para defender que el modelo eco-nómico en el que debe profundizarel país es el de la economía pro-ductiva, la innovación, el valor aña-dido y la internacionalización conmarca. Cada vez son más las em-

presas y las administraciones pú-blicas competentes que se conven-cen de la validez e idoneidad de di-cho modelo y, aunque queda mu-cho camino por hacer, se puedeasegurar con satisfacción que va-mos por el buen camino.¿Qué piensa que debería hacer elEjecutivo para cambiar esto?El Gobierno debe considerar la in-

ternacionalización como una priori-dad de su política económica. Enese sentido es positiva la aproba-ción, este mismo año, del Plan Es-tratégico de Internacionalizaciónde la Economía Española, que yapone el foco en algunos de losprincipales retos a los que nos en-frentamos: incrementar la base ex-portadora pero sobre todo el nú-mero de exportadores regulares,lograr una mayor diversificación

geográfica, impulsar la cultura deinternacionalización, e incrementarel grado de sofisticación y diferen-ciación de las exportaciones espa-ñolas, es decir, la apuesta por latecnología, la marca y la innova-ción. Además, es importante facili-tar el acceso a la financiación paraque las empresas puedan acome-ter sus planes de expansión inter-nacional. En este sentido, es claveel papel tanto de COFIDES, conquienes hemos puesto en marcharecientemente una línea de capitalpara la internacionalización, FIN-MARCA, como del ICO. Es impor-tante que la financiación o las ne-cesidades de capital no se convier-tan en un freno para la internacio-nalización de la empresa española,y ahí el Gobierno puede jugar unpapel fundamental. A nivel interno, el reto más impor-tante al que se enfrenta España acorto plazo es la deriva secesionis-ta en Cataluña. ¿Cómo está influ-yendo esto en la marca España yen la actividad de los empresariosespañoles en los mercados exte-riores?Sin duda la actual situación en Ca-taluña es un problema importante,que se debe resolver mediante eldiálogo y la voluntad de entendi-miento. No creo que por el momen-to esté afectando negativamente ni

“La crisis ha provocado un cambio dementalidad en el empresariadoespañol. La internacionalización hallegado para quedarse”

“No contemplo la posibilidad de unaCataluña fuera de España. Esimportante que todos favorezcamos eldiálogo y el entendimiento”


a la imagen internacional de Espa-ña, que en general es positiva, nidesde luego a la de las empresasespañolas. En todo caso, yo creoque, desde el punto de vista em-presarial, el reto más importante alque nos enfrentamos es el de con-solidar la recuperación económica,que nos debe permitir crecer y ge-nerar empleo, y para ello es nece-sario seguir insistiendo en laapuesta por la internacionalización. ¿Es viable una Cataluña fuera deEspaña?No contemplo esa posibilidad, asíque no quiero elucubrar sobre di-cho escenario. Lo que sí tengo cla-ro es la importancia de Cataluñapara la economía española, ya querepresenta alrededor del 19% delPIB español, el 25% de sus expor-taciones y acoge a más del 25% delos turistas cada año recibe nues-tro país. Cataluña es muy importan-te para España desde el punto devista social y cultural, pero tambiéndesde el económico, por lo quecreo que es importante que todosfavorezcamos un clima constructivoque permita el diálogo y el entendi-miento.Y lo casos de corrupción como losde Jordi Pujol, Bárcenas, EREs yFormación en Andalucía, ¿deterio-ran la imagen de España y susempresas?Sin duda son episodios negativosque no ayudan a la imagen de Es-paña. Como dice el Alto Comisiona-do del Gobierno para la Marca Es-paña, uno a veces tiene la sensa-

ción de estar viviendo el complejode Penélope, es decir, que mien-tras unos tejemos otros destejen.Dicho esto, en la medida en quesean episodios puntuales, creoque el daño que provocan en laimagen país es muy limitado, yaque las percepciones que uno tie-ne sobre un país se construyen a

lo largo del tiempo y a partir demuy distintos factores, que vandesde tu experiencia como turistaen ese país, su imagen cultural, eléxito de sus deportistas y de susempresas… En ese sentido, creoque la imagen exterior de España

sigue siendo positiva, y los distin-tos estudios del Real Instituto Elca-no así lo corroboran. En cuanto alas empresas, a no ser que en al-gún caso haya alguna compañía in-volucrada, no creo que los episo-dios de corrupción mencionadosafecten para nada al éxito de suexpansión internacional.

Desde la Administración se haconfirmado que usted será el pri-mer presidente de la nueva Cáma-ra de España. ¿Qué puede aportarla Cámara al proceso de interna-cionalización de nuestra econo-mía? Y, ¿cuáles son sus objetivosal frente de la Institución?Efectivamente se ha anunciado minombramiento, pero todavía no seha formalizado y por tanto creo quehay que ser prudente a la hora dehablar en nombre de la Cámara deEspaña. En cualquier caso, lo que síque tengo muy claro es que la inter-nacionalización es y será una priori-dad absoluta de la Cámara, y quelas Cámaras, dada su capilaridad yexperiencia, juegan un papel funda-mental en el apoyo a las pymes ensu proceso de expansión internacio-nal, fomentando en sus respectivosterritorios una cultura de internacio-nalización y contribuyendo a formarcapital humano especializado.

ENTREVISTA

“El daño que los casos de corrupciónprovocan a la imagen país de Españaen el exterior es muy limitado”

Quiero vender más,aquí y en el exterior En comercio exterior todos los detalles cuentan. Por eso, cuando cuentas con la ayuda de un banco con presencia en 30 países y especialistas en todos los mercados y sectores, es más fácil alcanzar el éxito en tus operaciones de exportación, importación o internacionalización.

Además, ahora también ponemos a tu disposición toda la información y herramientas que necesitas para dar una respuesta ágil a tus preguntas sobre comercio exterior.

Entra en bbvacontuempresa.es

Compruébalo ahora:

Crecer en el exterior


“Los empresarios no contemplamosuna Cataluña fuera de España.Es un escenario que hoy no toca”

ENTREVISTA JOAQUIM GAY DE MONTELLÁ

Nombre: JoaquimGay de Montellà. Cargo: Presidente deFoment del TreballNacional.

Texto: José María TriperFotografías: Lola H. Robles

En marzo cumplirá su cuartoaño como presidente de lapatronal catalana Foment delTreball, cargo que yadesempeñó su tatarabuelo,José Ferrer y Vidal entre 1880y 1882. Durante supresidencia este barcelonés,nacido en Palma de Mallorca,ha tenido que afrontar undoble reto: las consecuenciade la crisis económica y laderiva secesionista enCataluña, y a los que harespondido con cordura, buenhacer y sabiendo mantener launidad y la independencia delos empresarios. Licenciado enDerecho y diplomado enDirección General deEmpresas ha sido director paraCataluña, Aragón y Baleares deABN Amro durante 17 añoshasta que en 2001 seincorporó a Acesa, predecesorade la actual Abertis donde fueadjunto al Consejero Delegadoy director general de la filialAbertis Logística hasta marzode 2011 cuando asumió lapresidencia de Foment.


�

¿Es usted de los que seapunta a que estamossaliendo efectivamen-te de la crisis o, por elcontrario, se alineacon quienes miran

más a la economía real que a lasestadísticas?La recuperación económica se estáafianzando plenamente, aunque hayque decir que a ritmos no muy ele-vados. Pero eso no puede servir deexcusa para dejar de hacer las refor-mas estructurales que aun quedanpendientes. No obstante, en Espa-ña, a diferencia de otros grandes pa-íses europeos como Francia e Italia,se han hecho algunas reformas degran calado como, por ejemplo, lareforma laboral. Sin la reforma labo-ral no habríamos podido volver a seruno de los capitanes de la economíaeuropea.¿Hasta el punto de que podemosavanzar un crecimiento sostenido yuna recuperación efectiva delempleo?La reactivación de la economía es-pañola ha sorprendido por su con-tundencia, no sólo desde la deman-da externa sino por la mejora que enlos últimos meses está mostrandola demanda interna. Hoy hablamosde la prima de riesgo ya no comouna amenaza o desconfianza de losmercados con respecto a España, si-no más bien al contrario, comomuestra de confianza en la econo-mía española. Recientemente la OC-DE establecía una previsión de cre-cimiento económico para Españadel 1,2 por ciento para el año 2014y del 1,6 por ciento para 2015. Posi-blemente estas previsiones pode-

mos calificarlas de prudentes, entanto que los datos del segundo tri-mestre han sido muy positivos, aun-que posiblemente se suavicen en eltercer trimestre.Pero las familias y, sobre todo, lasempresas pequeñas y medianas

siguen afectadas por una pertinazsequía del crédito.Esta percepción de que la previsiónde crecimiento podría ser mayor a laestimada se deriva de que uno delos hándicaps que tenía la economíaespañola, como era la falta de crédi-to, puede corregirse rápidamente. Yello es así gracias a las últimas me-didas anunciadas por el Banco Cen-

tral Europeo que ha situado el inte-rés de referencia en el 0,05 porciento, y en las medidas excepciona-les para facilitar el crédito a la eco-nomía real con la inyección de ma-yor masa monetaria en la economía.Adicionalmente, en nuestro país, se

contempla una reducción de la fis-calidad, especialmente en el IRPF, yen la lenta pero progresiva recupe-ración del empleo.Y, ¿no piensa que hemos desperdi-ciado los años de la crisis para cam-biar y modernizar nuestro sistemaproductivo?En los próximos años, además de tra-bajar en la recuperación a través dela internacionalización, la innovacióny la formación, debemos resolver elgap que se detecta entre un sistematécnicamente correcto, pero que nose traduce en economía productiva.Hemos llegado a un punto en el quecomo país hemos mejorado notable-mente en formación, en infraestruc-turas, hemos invertido en capital so-cial, humano, también tecnológico,pero todo esto no se ha traducido enuna mejora del sistema productivo.Y, esto, ¿cómo se resuelve?Debemos ser capaces de crear sis-temas y procesos de decisión más

“La tensión actual hará que todosperdamos porque las multinacionalespodrían cuestionarse sus proyectosde futuro en nuestro país”

“Sin la reforma laboral no habríamospodido volver a ser uno de loscapitanes de la economía europea”


eficientes. Necesitamos actuar enla raíz del problema: la actitud delos ciudadanos, de las institucio-nes, asumir de verdad una culturareal de esfuerzo, de responsabili-dad, compartir la idea de contribuircon nuestros impuestos al beneficiosocial y, en definitiva, trabajar demanera obstinada por un sistemaque penalice los comportamientosque no contribuyen al bienestar delos ciudadanos, a una sociedadmás justa.Pasemos a hablar de Cataluña, y dela deriva secesionista de la Genera-litat. ¿Puede afectar esto negativa-mente a la recuperación?La desafección entre Cataluña y Es-paña es una cuestión política, quedeber resolverse en la política, y losempresarios lo que pedimos es quese dialogue, se negocie y se pacte.No avanzaremos en las reformas, enla recuperación económica, en elmodelo productivo, mientras la seriainestabilidad política y social en Ca-taluña y España mantenga la tempe-ratura tan alta como vivimos estosdías. Los empresarios tenemos lamisión de crear riqueza y generarocupación, y sólo pedimos un ciertoclima de estabilidad y seguridad. Latensión actual hará que todos per-damos, España y Cataluña, porquelas empresas multinacionales podrí-an cuestionarse sus proyectos de fu-turo en nuestro país.¿También son previsibles salidasde empresas que hoy están radica-das en Cataluña, hacia otras regio-nes españolas, en caso de unasecesión?Habría que valorar las decisiones anivel muy sectorial, pero creo queno sería un elemento definitivo. Loque sí nos preocupa es que factoresesenciales como la innovación y lainvestigación sí puedan tener undesplazamiento hacia fuera de Ca-taluña. ¿Contemplan los empresarioscatalanes una Cataluña fuera deEspaña?No sólo no lo contemplamos, sinoque creemos que es un escenarioque hoy no toca. Lo que toca es diá-logo y apertura mutuas. Hay que en-tender que no se trata de una con-frontación entre adversarios políti-

cos en función de siglas, que puedaresolverse con la victoria de un par-tido sobre otro. Se trata de una con-troversia social y política que necesi-ta de un gran pacto institucional pa-ra resolverse. Desde Foment defen-demos la necesidad de llegar me-diante el diálogo y la negociación aun gran Pacto Institucional que ayu-de a superar la decepción que supu-so la sentencia del Tribunal Consti-tucional sobre el Estatuto.

¿Y esto se lo han dicho los empre-sarios a Artur Mas?Desde Foment hemos reiterado múl-tiples veces al Gobierno de Cataluñaque nadie entendería un quebranta-miento de la legalidad. Hemos ad-vertido que Cataluña no quiere ninecesita políticas radicales que sóloconducen a la confrontación. Reivin-dicamos que las decisiones políticasse tomen desde el marco legal y laConstitución.

ENTREVISTA

“La previsión de crecimiento paraEspaña en 2015 podría ser mayor dela estimada porque la falta de créditopuede corregirse rápidamente”


¿Cuál es la situacióngeneral de las pymesen España?.............. Principalmente que esmuy difícil hoy para lasempresas encontrar

nuevos clientes y fijar un precio buenopara lo que producen. En un paíscomo éste, el incremento de la cifra demorosidad ha crecido casi un 700%desde 2007. El tejido industrial se havisto muy resentido y donde anteshabía dos proveedores para tres clien-tes, ahora hay un cliente para dos pro-veedores, lo que lleva a la necesidadde bajar precios para poder competir,lo que es realmente el síndrome de ladeflación. La competencia por precioes cada vez más feroz, y ello obliga alas economías a contener el costolaboral y el costo de financiación, paraque el producto final sea más barato.Esta dinámica es muy difícil de comba-tir, sobre todo en los sectores como laquímica internacional, el textil, losindustriales… todos los sectores queestán vinculados con la energía, yaque es menester que continúenhaciendo economías de escala, sermás eficientes. En España, la recuperación del mer-cado doméstico se está haciendo po-co a poco y este año España va a salirde la recesión. Hay una dinámica bue-na, a pesar de todo lo que hay que re-

solver, en términos de financiación dela economía y en referencia a las ayu-das institucionales hacia las pymes.Entonces, ¿cómo debe afrontar unapyme su salida al exterior? Sobre todo tienen que estar muy bienpreparadas, y la "caja de herramien-tas" con la que tienen que salir debeincluir financiación, seguro de crédito,herramientas innovadoras para prote-gerse contra el riesgo de impago, deno financiación, el riesgo de cambio,el riesgo político… Sin embargo en es-to también percibimos cambio. Cadadía vemos la importancia de conti-nuar desarrollando el interés y el co-nocimiento del producto del seguro

de crédito. Hoy, en países como Italia,la morosidad sigue subiendo a un 2-3% anual. También en países comoChina o en toda América Latina siguecreciendo por la turbulencia naturalque se encuentra en esas economías,después de casi 6 años de crisis ymuchos daños domésticos causadospor políticas públicas un poco sesga-das o torpes.Pienso que hay muchas oportunida-des con este crecimiento bajo el 3%,el comercio global va también a crecerun 4,5%. No es el mismo ritmo que te-níamos en 2011 ó 2010, que fue unaño de recuperación, pero con esosflujos, las cadenas de valor van inter-

“África es un continente muy interesantepor su riqueza de materias primas y sumercado laboral muy barato”

ENTREVISTA LUDOVIC SUBRAN

Nombre: LudovicSubran. Cargo: Economistajefe y director de estu-dios económicos deEuler Hermes.

Texto: Itziar Yagüe


nacionalizándose, y es ahí donde hayun sitio para las empresas españolas.Lo que no pueden hacer es arriesgar-se como se hacía antes de la crisis, nide forma incauta… la situación en Me-dio Oriente, en Ucrania, o en HongKong, demuestra que hay nuevas for-mas de riesgos que nosotros había-mos olvidado, como el riesgo político,el riesgo de confiscaciones sobre elcapital que ha invertido la compañía oel riesgo de impago porque el cambio,la divisa, se deprecia de forma muyaguda en algunos meses. ¿Cómo se ve desde Europa la situa-ción de España? Tenemos una previsión de 1,2 puntosde crecimiento del PIB en 2014 y un1,3 para 2015. Una cosa muy impor-tante para mí y que hay que tener encuenta a nivel general es que la situa-ción que vive Europa no es una situa-ción que se resuelve en un cuatrimes-tre o un año. España lo sabe por ex-periencia, y en seguida se puso demanifiesto que superar esta situaciónno era tan sencillo como los políticoslo querían contar. En Francia tuvimoseste ministro de finanzas (se refiere aPierre Moscovici) que ahora es comi-sario europeo de economía, de retoseconómicos, y que en un cuatrimestrede su ministerio declaró que “hay cri-sis”, para anunciar, al cuatrimestre si-guiente: “salimos de la crisis”. Y des-pués de eso tuvimos otra recesión. Vamos a hablar sobre África, ¿quéconsecuencias tendrá el ébola? Es cierto que desde julio el efecto“ébola” se nota en los flujos interna-cionales de inversión, con alguna fuga

de capital de África hacia América Lati-na. Es interesante ver que hay dosconsecuencias negativas para los flu-jos internacionales de inversión: encarteras de acciones para las empre-sas, y de forma más macroeconómicaen términos de inversión en el país.Europa del Este y África están contri-buyendo negativamente a los flujos in-ternacionales de inversión, ya desdehace cuatro meses en el primer caso,

y en África desde hace dos meses. Elnivel total de flujos cayó casi un 10%,beneficiando a América Latina. Además, la tragedia del ébola seagrava en esta ocasión al comenzarno sólo en los países más pobres, si-no en los que tienen menos capaci-dad de respuesta de la zona oestede África. El problema no es la epide-mia en sí, sino más bien cómo estánpreparados los países africanos fren-te a riesgos sanitarios, riesgos vincu-lados con el entorno y que influyendirectamente en las empresas quequieren desarrollarse en África. Esun continente muy interesante paralos negocios, tiene mucha riqueza de

materias primas, un mercado laboralmuy barato, pero la falta de serviciosbásicos, de infraestructura y mate-rial, dificultan el desarrollo de lasempresas. Por ejemplo, no hay empresas queconstruyan coches en África, o neu-máticos, con todos los camiones quese necesitan para trasladar la mer-cancía. Sin embargo, es difícil implan-tarse allí, más allá de una cuestiónmeramente técnica. Hay que tener encuenta el riesgo político de confisca-ción de las infraestructuras, si no en-

cajas con el líder político del momen-to, o si te niegas a pagar esto o aque-llo. La cuestión es que la gente habíaolvidado y la única amenaza a la se-guridad que se tenía en mente era laterrorista. Pero la realidad es que, conesto, las familias no se sienten segu-ras, menos aún cuando no hay in-fraestructura.El potencial de África es enorme peroquizá no para nuestra generación. Se

están desarrollando muy buenas opor-tunidades de transacciones, de busi-ness, pero no se está aprovechando entérminos de los millones de personasque podrían formar parte del mercadolaboral en un mismo continente. Notenemos aún un desarrollo de África in-dependientemente de sus materiasprimas. Los chinos tratan con Sudáfri-ca o Angola, con Congo o con Gabón,pero porque saben que van a ir allí aconstruir algo importando a la genteque va a construir. Hay un trueque y ladisponibilidad de las materias primas.Pero cadenas de valor de innovación yde tecnología hay muy pocas, hay muybuenos ejemplos, un país como Gha-

na…. Pero son muy pocas y muy vulne-rables a su lanzamiento exterior. Poreso, el día que el riesgo operacional in-crementa por determinadas razones,estos esfuerzos son tan vulnerablesque casi se paran inmediatamente. El ébola está muy localizado en térmi-nos de territorios, pero parece que to-da África lo está padeciendo porque lagente tampoco conoce la geografía.Ghana fue un país que hasta el añopasado era muy importante en ÁfricaOccidental, con estabilidad democráti-ca y unos esfuerzos enormes paraatraer las inversiones exteriores, yque, además, descubrió petróleo, queno tenía. Hizo todo eso sin recursos dematerias primas. Ahora está en unafase de transición, tiene que invertirmucho pero hay dificultad para encon-trar financiación, pese a ser un paísque genera confianza. Ahora, con elébola, cualquier proyecto de inversióno infraestructura que necesite finan-ciación exterior internacional va a re-querir un esfuerzo mucho más gran-de, porque su situación macroeconó-mica se ha deteriorado. Hay un efectode pausa vinculado a cuál va a ser elfuturo del ébola. El riesgo reputacionalen el comercio internacional para la fi-nanciación es muy importante.

“El potencial de África es enorme peroquizá no para nuestra generación”

“En España, la recuperación delmercado doméstico se está haciendopoco a poco y este año España va asalir de la recesión”


Coyuntura bursátil:

FINANZASOPINIÓN

Regresamos del periodoestival con unas bolsassin muchas variacio-nes, como se observaen la evolución del Ibex35, que subió un 0,9

en septiembre hasta situarse en los10.825,25 puntos, convirtiéndoseen uno los índices con mejor movi-miento, ya que el Dax (Frankfurt) sedejó un 1,31% durante el mismomes, llegando a los 9.382,03 pun-tos. Misma suerte tuvieron el DowJones que descendió un -0,31% loque lo situó en los 17.043 puntos o,el Nikkei (Japón) que se dejó un0,84% hasta los 16.173,52. En España la variación en el segun-do trimestre del PIB ha sido un leveincremento del 0,6%, que va acom-pañado de unos indicadores de con-fianza en la industria y en los consu-midores con signo negativo en agos-to del 5.7 y 6.4 respectivamente. Porotra parte, la tasa de paro se en-cuentra en 24,47% aunque con uncambio significativo, pues la varia-ción del desempleo fue del -5,23% loque lleva a un descenso anual en lacifra de desempleo de 424.500 per-sonas, la mayor reducción desde1999. El IPC ha variado un -0.2 debi-do a la estabilidad en los precios dealimentación. En el ámbito empresarial, varias hansido las operaciones corporativasmás importantes. Caixabank hacomprado el negocio local de Bar-clays por 800 millones, elevando asíun tercio su tamaño desde 2010.Por otra parte, Orange España, conautorización de la matriz, lanza unaOPA por Jazztel a 13€/acción, lo queeleva la operación a 3.332 millones,planificando al mismo tiempo su ex-clusión del mercado, si alcanza el90%. Varios fondos del accionariadoestán uniendo fuerzas para rechazar

o mejorar la oferta lanzada. Por últi-mo, Banco Popular continúa con sudiversificación geográfica al comprarel 25% del mexicano BX+ por 101millones. En cuanto a exclusiones debolsa, Campofrío lo hace del parqué

español después de 26 años y trasser adquirida por la mexicana Sigmay la china WH. Prisa sale también dela bolsa, en esta ocasión de NuevaYork, aunque continuará con su plande acciones en América. El Gobierno pretende la privatiza-ción de AENA con la colocación deun 28% en el mercado, pero tenien-do en cuenta que un 21% será através de un núcleo duro, baraján-dose, entro otros, a Ferrovial y Alba,lo que podría abrir la veda para lacolocación de Correos, Loterías yParadores. En la Zona Euro tampoco la macroe-conomía está para fiestas. El PIBcreció un 0,6% anual en el 2T y la ta-sa de paro se mantiene estable en-torno al 11%. La confianza del con-sumidor de la zona euro se sitúa en -10 descendiendo, como también lo

ha hecho la confianza de los consu-midores alemanes, que bajó 10,4puntos en agosto. Estos datos macrono muestran mejoría a pesar delplan Draghi para la compra de acti-vos que sirvan de reactivación de laeconomía de la zona. Alemania noemitirá deuda en 2015 por primeravez desde 1969, gracias a la conten-ción del gasto y al incremento de re-caudación fiscal al tener controladala tasa de desempleo. En el mundo empresarial, importan-te ha sido la dimisión del presidentede BNP Paribas, Baudovin Prot, trasla sanción de 8.900 millones de dó-lares por EEUU. Tres operacionescorporativas merecen mención: Enelhará una OPV parcial sobre Endesapara elevar free float, y Jimmy Choo,marca de zapatos conocida entre lascelebrities, saldrá en la Bolsa deLondres con el 25% de acciones yuna valoración de 1.017 millones deeuros. La alemana Bayer sacará abolsa su división de plásticos en2016, con lo que permitirá su reor-ganización acorde al sector en elque opera y centrarse en sus princi-pales divisiones. En el sector banca-rio, Banco Santander analiza la fu-sión de su gestora con Unicredit, loque les llevaría a tener 350.000 mi-llones bajo gestión. Y dentro de la re-organización de Espírito Santo trasel rescate, se negocia la venta de sufilial de banca de inversión que em-plea a 1.000 personas entre Lon-dres y Lisboa. La economía norteamericana mues-tra signos de crecimiento en losprincipales indicadores. El PIB se si-túa en el 2,5% en 2T14 desde un1,9 del 1T14, una confianza delconsumidor en ascenso desde los80,5 en el 1T14 hasta 92,40 enagosto, también tiene un leve creci-miento del IPC hasta el 2.1 que no

Sin prisa

Julio Sixto IñiguezDepartamento de Contabilidad yFormación. Fundación deEstudios Bursátiles y Financieros

afecta al crecimiento de las ventasminoristas, 4 2T14. En cuanto a las finanzas empresa-riales, la Reserva Federal exige aSantander USA que revise su políticade dividendos e inyecte 21 millonesde dólares, además de necesitar au-torización previa para la retribuciónde accionistas. Twitter acude por pri-mera vez al mercado de deuda paracaptar 1.000 millones en bonos con-vertibles con vencimiento en 2019 y2021 con el que impulsar su creci-miento. RBS (Royal Bank of Sco-tland) sacará a la Bolsa de NuevaYork su filial de banco minorista Citi-zens para captar 3.105 millones. Ydurante el mes tuvo lugar la mayorsalida a la bolsa: el gigante chino Ali-baba tuvo una revalorización del36% en su primer día de una valora-ción previa de 68$/acción. Por últi-mo, la comercialización del iPhone 6

por parte de Apple parece ser queha tenido algún problema técnicocon la versión superior, viéndoseobligado a cambiar los terminales. En cuanto a las materias primas, elíndice Bloomberg Commodity Index

cae un 11,4% en el trimestre, su pe-or saldo en 6 años por la aportaciónde las materias de origen agrícola. Eloro cerró septiembre en 1.207,99$y el barril de Brent en 94,41 y el tipode cambio dólar euro en 1,2628.


EXTREMADURA

La comunidad de Extrema-dura está viviendo un pro-ceso de importante trans-formación de su economía,paralelo a la necesariaadaptación que todas las

comunidades españolas han debidoponer en marcha para sobrevivir a lacrisis, a la vez que progresa en sudesarrollo industrial y tecnológico. Poco industrializada, muy centradaen lo agroalimentario y con unacomposición sectorial basada prin-cipalmente en las pymes tradiciona-les, la economía extremeña está es-

forzándose por abrirse camino en elexterior. Más de la mitad de las ex-portaciones extremeñas pertene-cen al sector primario, en concretoal de la alimentación, con productosde extraordinaria calidad reconoci-dos mundialmente como el pimen-tón de la Vera, las cerezas del Jerte,los embutidos, con el jamón comoproducto estrella o los quesos comola Torta del Casar, de la Serena, oIbores. Además, Extremadura es elsegundo productor de tabaco de Eu-ropa y también es un importanteproductor de corcho. Los principales subsectores son laenergía, agroindustria, corcho, pie-

dra ornamental, maquinaria y textil.En materia energética, el desarrollode embalses y saltos de agua hadado paso a una estable explota-ción de los recursos hidroeléctricosy a una producción de energía ma-yor que las necesidades de consu-mo de la propia región. De hecho, el100% de la energía de la región seobtuvo en 2010 de fuentes 100%renovables. Un fuerte impulso al tu-rismo y a la hostelería, también vin-culados a lo gastronómico, son lasbazas de una política económicaque pretende avanzar en poco tiem-po el territorio que no ha podidoconquistarse en otros periodos.


Extremadura se abrecamino en el exteriorExtremadura se abrecamino en el exterior

En 2013 el valor de las exportaciones extremeñas de mercancías sesituó en 1.615 millones de euros, lo que significa un avance del 1,5%En 2013 el valor de las exportaciones extremeñas de mercancías sesituó en 1.615 millones de euros, lo que significa un avance del 1,5%

�


El peso de la economía extremeña,y, por ende, de sus exportaciones,recae pues en la provincia de Bada-joz, la más poblada. Las ciudadescon más habitantes son Badajoz,Cáceres y Mérida, la capital.

La exportación en ExtremaduraSegún el último informe de ICEX, en2013 el valor de las exportacionesextremeñas de mercancías se situóen 1.615 millones de euros, lo quesignifica un avance del 1,5% res-pecto al mismo periodo de 2012. Elcrecimiento ha continuado este añoen aproximadamente un 3%, ya queen los seis primeros meses de 2014dichas exportaciones han ascendi-do a 794,6 millones de euros. Estoes debido, principalmente, al au-mento de la cifra de negocio de losalimentos, que representan la mi-tad de las ventas al exterior y queen lo que va de año han supuestoun crecimiento de alrededor del 5%. En cifras globales, las ventas al exte-rior de Extremadura en 2013 repre-sentaron el 0,7% del total exportadopor España. Se observa, asimismo,un importante desfase entre las dosprovincias extremeñas. En el perio-do enero-diciembre de 2013 las ex-portaciones de Badajoz fueron de1.206,5 millones de euros, lo quesupone un 75% del total exportadopor Extremadura. Las de la provinciade Cáceres ascendieron a 408,2 mi-

Extremadura

Capital: MéridaPoblación: 1.104.004 hab.Presidente: José Antonio Monago (PP)IPC: 103,742Tasa de desempleo: 32,14%PIB per cápita: 15.026 €

Exportaciones 2008 - 2013

Fuente: Extremadura Avante


EXTREMADURA

Extremadura comercio exterior por sectores - 2013

Fuente: Dirección Territorial de Comercio de Badajoz.

EXPORTACIONES IMPORTACIONES SALDOMillones € % total var.13/12 Millones € % total var.13/12 Millones € var.13/12

Alimentos 871,7 54,0 3,3 204,7 18,7 19,6 667,0 -0,8Productos energéticos 8,3 0,5 25,0 153,0 14,0 261,9 -144,6 -306,3Materias primas 59,0 3,7 -1,3 88,3 8,1 -4,3 -29,3 9,8Semimanufacturas no químicas 325,2 20,1 -12,1 80,3 7,3 -6,1 245,0 -13,9Productos químicos 94,7 5,9 12,4 91,6 8,4 8,5 3,1 1.276,9Bienes de equipo 60,5 3,7 27,3 209,2 19,1 -2,4 -148,8 10,8Sector automóvil 117,3 7,3 14,4 89,3 8,2 22,2 28,1 -4,7Bienes de consumo duradero 8,1 0,5 -45,2 21,3 1,9 85,0 -13,1 -491,9Manufacturas de consumo 69,5 4,3 18,6 155,5 14,2 18,6 -86,0 -18,6Otras mercancías 0,6 0,0 -79,3 0,7 0,1 -76,5 -0,1 48,1TOTAL 1.615,0 100,0 1,5 1.093,9 100,0 20,4 521,1 -23,6

Comercio exterior. Principales magnitudes 2013


EXPORTACIONES IMPORTACIONES SALDO COBERTURA% var. igual % var. igual % var. igual

Período Millones € período anterior Millones € período anterior Millones € período anterior %

España 234.239,8 5,2 250.195,2 1,3 -15.955,4 -48,1 93,6

Extremadura 1.615,0 1,5 1.093,9 20,4 521,1 -23,6 147,6

Badajoz 1.206,8 -2,2 777,7 28,2 429,1 -31,6 155,2

Cáceres 408,2 14,5 316,2 4,7 92,0 68,2 129,1

llones de euros, un 25% del globalregional. Las variaciones respecto a2012 fueron de un -2,2% para Bada-joz y de un + 14,5% para Cáceres. La crisis internacional afectó en2010 a todas las comunidades au-tónomas españolas y Extremadurano iba a ser menos. Ocupó ese añoel 16º puesto entre las comunida-des españolas en exportación y sólo

superó a Baleares. A pesar de esebache, la tendencia de crecimientoes constante en los últimos años yse ve materializada en que en elmes de enero de 2014 Extremadurafue la sexta comunidad españolapor exportaciones de mercancías,por detrás de Andalucía, Castilla yLeón, Cataluña, Galicia y Murcia.Nótese que Extremadura, junto con

Castilla y León, es una comunidadsin salida al mar, además de pocopoblada y apenas industrializada. Elesfuerzo queda, pues, patente.

Composición sectorial ymercados destino de lasexportaciones extremeñas La composición de la exportaciónde la región extremeña se caracteri-


za por la prevalencia del sector ali-mentario, concretamente las frutas,hortalizas y legumbres, con un 54%del total exportado, que además hacrecido un 3,3% en la comparativa2012-2013. En los seis primerosmeses de 2014 este sector vendióal exterior mercancías por valor de212 millones de euros, lo que supo-ne el 26,7 por ciento del total. Eneste periodo, las mayores subidasen términos porcentuales corres-ponden a las manufacturas de con-sumo (113,4%) y a los productosenergéticos (106,9%).Tras el sector de la alimentación sesitúa el de las semimanufacturas noquímicas, entre las que destacan elhierro y el acero, y que de enero a ju-nio de 2014 supusieron 8,2% del to-tal de las exportaciones, alcanzandoventas por valor de 64,89 millonesde euros. En 2013 el hierro y el ace-ro alcanzaron un total exportado de

178,7 millones de euros. En cuantoal sector de las semimanufacturasen general, ha experimentado un re-troceso del 36,7%, según los datosrecogidos en el Informe Mensual deComercio Exterior, que elabora el Mi-

nisterio de Economía y Competitivi-dad, relativos al mes de junio, y queanaliza el comportamiento de la ba-lanza comercial en los seis primerosmeses del año.

La Unión Europea, al igual que en elcaso español, es el principal desti-no de las exportaciones extreme-ñas, con un 80,7% del total exporta-do por la región. Si se cuentan lospaíses europeos fuera de la Unión,

la cifra alcanza el 85,7% del total.Los mercados americano y africanorepresentan cada uno el 5,7%, elasiático el 2,7% y Oceanía un 0,1%. Portugal, Alemania y Francia ocu-pan los tres primeros puestos de laexportación extremeña desde haceaños. Portugal acapara el 31,2%,mientras que Alemania y Franciaacumulan porcentajes parecidos,un 14,7% y un 14%. La representación de Extremaduraen las exportaciones españolas su-ma un 0,7% del total.

Perspectivas de futuroHasta abril de 2014 las exportacio-nes extremeñas de mercancías au-

Extremadura comercio exterior por áreas geográficas - 2013


EXPORTACIONES IMPORTACIONES SALDOÁrea geográfica Millones € % total var.13/12 Millones € % total var.13/12 Millones € var.13/12

Europa 1.384,4 85,7 6,6 985,7 90,1 21,9 398,7 -18,7Unión Europea 1.302,7 80,7 7,7 959,6 87,7 22,4 343,1 -19,4Zona Euro 1.175,3 72,8 11,7 875,6 80,0 26,1 299,7 -16,1Resto U.E. 127,4 7,9 -19,3 83,9 7,7 -6,1 43,4 -36,6Resto Europa 81,7 5,1 -8,4 26,2 2,4 5,0 55,5 -13,6

América 91,8 5,7 -3,9 19,6 1,8 80,8 72,2 -14,8América del Norte 24,1 1,5 14,4 8,0 0,7 38,5 16,2 5,3América Latina 67,6 4,2 -6,0 11,6 1,1 128,8 56,0 -16,2Resto América 0,1 0,0 -95,4 0,0 0,0 0,1 -95,4

Asia 44,4 2,7 -26,3 82,3 7,5 -1,1 -37,9 -64,7Asia (exc. Oriente Medio) 31,1 1,9 10,3 71,7 6,5 2,7 -40,6 2,5Oriente Medio 13,3 0,8 -58,5 10,6 1,0 -21,0 2,7 -85,5

África 92,6 5,7 -30,7 5,2 0,5 6,3 87,3 -32,1Oceanía 1,8 0,1 -12,3 0,1 0,0 -45,5 1,7 -10,4Otros (**) 0,1 0,0 -72,2 1,1 0,1 13,8 -1,0 -67,2Total Mundial 1.615,0 100,0 1,5 1.093,9 100,0 20,4 521,1 -23,6

(*) El total de la UE es superior a la suma de los EE.MM., porque incluye operaciones de "avituallamiento intracomunitario" y de "pesca en altura en otro estado comunitario"(**) Fundamentalmente “avituallamiento extracomunitario”.

Extremadura exportó 1.615 millonesde euros en 2013

�


EXTREMADURA

mentaron un 1,4% con respecto almismo periodo de 2013, y alcanza-ron los 467,8 millones de euros.Además, las importaciones en elmismo periodo han registrado unincremento del 4,9%. La balanzacomercial de Extremadura manifes-tó, pues, un superávit de 132,7 mi-llones de euros, y se ha reducidoun 5% en comparación con el añoanterior. ¿Qué significa todo esto?Que, si bien los esfuerzos exporta-dores son importantes, aún no hanproducido los frutos deseados. Extremadura necesita, por un lado,una buena inyección en formaciónpara sus empresarios que logreconvencerles de que hay un mundopor descubrir ahí fuera para losproductos extremeños. Por otro,precisa también atención y mimopor parte de las instituciones na-cionales. No es leyenda que Extre-madura es una de las grandes olvi-dadas por los gobiernos de ámbitonacional. Iniciativas como la cele-bración del Consejo Interterritorialde Internacionalización en Badajozayudan al posicionamiento de lacomunidad además de contribuir adivulgar las acciones más relevan-tes que se llevan a cabo desde losorganismos del sector. Pero no parece suficiente. Extrema-

dura no posee una situación geoes-tratégica como otras comunidadesespañolas, ni es una potencia in-dustrial dentro del país. Cabe pen-sar que algo de “ayuda extra” noestaría mal, incentivando la implan-tación de empresas en la región, o

quizá promocionándola como plata-forma logística para los tránsitoshispano – portugueses, siempreque se consiguiera progresar en lamejora de las infraestructuras. Hayque estar preparados para cuandoremita la crisis.

España comercio exterior por comunidades enero 2014

Fuente: ICEX

EXPORTACIONES IMPORTACIONES SALDOMillones € % total var.14/13 Millones € % total var.14/13 Millones €

ANDALUCÍA 2.231,6 12,1 5,7 2.767,6 13,0 -1,2 -536,0ARAGÓN 652,9 3,5 9,0 641,6 3,0 23,2 11,3ASTURIAS, PRINCIPADO DE 272,2 1,5 7,8 270,1 1,3 -9,4 2,1BALEARS, ILLES 57,4 0,3 66,4 100,2 0,5 -9,2 -42,8CANARIAS 196,3 1,1 -1,3 311,2 1,5 -35,6 -114,9CANTABRIA 268,1 1,5 43,5 140,7 0,7 14,5 127,5CASTILLA Y LEÓN 1.030,6 5,6 9,8 1.031,1 4,9 23,0 -0,5CASTILLA - LA MANCHA 386,3 2,1 20,4 462,6 2,2 5,3 -76,3CATALUÑA 4.711,5 25,6 4,1 5.638,1 26,5 0,5 -926,6COMUNITAT VALENCIANA 1.801,8 9,8 -6,1 1.762,8 8,3 -6,9 39,0EXTREMADURA 109,4 0,6 -1,7 75,2 0,4 10,6 34,2GALICIA 1.352,1 7,3 -1,1 1.343,6 6,3 8,4 8,4MADRID, COMUNIDAD DE 2.084,8 11,3 -13,7 3.926,3 18,5 -0,4 -1.841,5MURCIA, REGIÓN DE 803,7 4,4 26,1 826,6 3,9 -22,2 -22,9NAVARRA, COMUNIDAD FORAL DE 581,2 3,2 13,4 312,1 1,5 6,1 269,1PAÍS VASCO 1.665,7 9,0 9,2 1.273,4 6,0 -2,7 392,3RIOJA, LA 122,0 0,7 0,8 100,3 0,5 21,3 21,7CEUTA 0,1 0,0 -50,0 28,7 0,1 -27,7 -28,6MELILLA 2,8 0,0 -25,7 24,2 0,1 18,6 -21,4TOTAL 18.434,4 100,0 3,1 21.252,7 100,0 -0,6 -2.818,3


El Ejecutivo extremeño, a través de Ex-tremadura Avante, junto con las Cáma-ras de Comercio de Cáceres y Badajoz,organizaron diversas actividades parapromocionar en Londres a seis empre-sas de alimentación extremeñas. Estosactos se dieron dentro del marco de laFeria Internacional Agroalimentaria

Speciality & Fine Food Fair 2014, cele-brada este mes de septiembre. El objetivo de esta cita es facilitar a losproductores extremeños un contactodirecto con los compradores británi-cos. Además de diversas jornadas gas-tronómicas, en las que participarántanto las empresas expositoras de la

feria como otras empresas extremeñasinteresadas en el mercado británico, laCámara de Comercio de Badajoz, encolaboración con Extremadura Avanteorganizó también una visita profesio-nal a la feria de algunas empresas ex-tremeñas interesadas en el mercadobritánico.

La administración extremeña apoya lainternacionalización del producto gourmet de la región

La vicepresidenta, Portavoz yconsejera de Economía,Competitividad e Innovaciónde la Junta de Extremadura,Cristina Teniente, visitó elPuerto de Huelva acompa-

ñando a más de 30 empresas extreme-ñas, ante las que anunció la firma de unacuerdo entre el Gobierno de Extrema-dura y la Autoridad Portuaria de Huelvapara impulsar la actividad exportadorade la región. Teniente explicó que seabre una nueva etapa de cooperaciónentre Extremadura y el Puerto de Huel-va y añadió que “los empresarios extre-meños son muy conscientes de lasoportunidades de futuro y de cómo elPuerto de Huelva puede ayudar en esavocación hacia la internacionalización yla apertura de mercado”.En este sentido, destacó el “buen rit-mo” de las exportaciones extremeñasen los últimos años, dado que el núme-ro de empresas exportadoras ha au-mentado un 14% en 2013, hasta al-canzar las 1.866. Con esta evoluciónpositiva de las ventas al exterior, Extre-madura tiene cerca de 500 empresasextremeñas exportadoras más que ha-ce dos años. En su intervención en esta jornada detrabajo con las empresas extremeñas,

que contó también con la participaciónde la presidenta de la Autoridad Por-tuaria de Huelva, Manuela de Paz, la ti-tular extremeña de Economía, Compe-titividad e Innovación recordó que elPuerto de Huelva es una de las salidasnaturales al mar para Extremadura. Esta infraestructura de transporte y lo-gística que está a 300 kilómetros porautovía de las ciudades extremeñas ytiene conexión por ferrocarril con ellas,aplica actualmente las mayores bonifi-caciones del país en las tasas portua-rias gracias a su rentabilidad, y tienecapacidad para seguir creciendo. A ello

se suma que muchos de los destinosque ya tiene consolidados coincidencon destinos prioritarios para los pro-ductos extremeños, como es el casode Alemania y de Rusia.Teniente explicó que el acuerdo marcode colaboración entre Gobierno de Ex-tremadura y la Autoridad Portuaria deHuelva se va a suscribir tras muchosmeses de contacto entre el Puerto ylas empresas extremeñas, en los quese han detectado muchos puntos deencuentro.El acuerdo tendrá una vigencia inicialde cuatro años y podrá desarrollarseposteriormente a través de acuerdosmás específicos. Al mismo tiempo, elPuerto de Huelva se sumará como so-cio a la Sociedad de Desarrollo Logísti-co Extremeño. La vicepresidenta agradeció la apues-ta que el Puerto de Huelva está hacien-do por Extremadura, y valoró que losempresarios extremeños crean en susposibilidades y en el futuro de sus em-presas y de la región.Cristina Teniente recordó que en estosúltimos años Extremadura ha logradoestabilizar sus cuentas e impulsar uncambio de modelo productivo, y “ha lle-gado el momento, entre todos, de em-pezar a trabajar para la recuperaciónserá una realidad cuanto antes”, con-cluyó.


El Gobierno de Extremadura firmará unacuerdo con la autoridad Portuaria de Huelvapara impulsar la actividad exportadora


El segundo país más pobla-do del mundo (1.220,8millones de habitantes enjunio de 2013) es el sépti-mo en extensión: un enor-me mercado en pleno des-

arrollo con una altísima densidad depoblación, 343 habitantes / km2. Indiacarga, al igual que Brasil, con la res-ponsabilidad de ser un BRIC: uno deesos mercados cuya economía sopor-ta altas expectativas por parte de laexhausta Europa y los siempre ambi-ciosos Estados Unidos. Un país compli-cado, inmerso en una importante vorá-gine económica pero sociológicamenteanclado en la Edad Media. La península de India, en lo que paranosotros es el lejano Oriente, hacefrontera con Pakistán, China, Nepal,Bangladesh, Bhután y Myanmar, conSri Lanka separada de dicha penínsu-la por el Estrecho de Palk y el golfo deMannar. India posee una orografía va-riada, con los Himalayas al norte y lasplayas al sur, y las llanuras a ambos la-dos del Ganges. Como muchas otras colonias en Asia yÁfrica, India ha sido explotada por losoccidentales a lo largo de los últimossiglos. El carbón como máxima fuentede energía, posee también recursos

petrolíferos y gas natural. De sus mon-tañas se extraen hierro, manganeso,mica, bauxita, titanio y otros muchosminerales. A pesar de sus amplias re-servas de carbón, la India importa di-cho mineral para cubrir sus crecien-tes demandas de energía. Tambiéncompra petróleo a sus vecinos ára-bes. Un dato que da idea de la impor-tancia de India como mercado ener-gético: en 2011, la India fue el cuartomayor consumidor de energía delmundo después de Estados Unidos,China y Rusia. En 2050 este será el país más pobla-do del mundo con una población cer-cana a los 1.400 millones. India hapasado de la “emergencia” del subde-sarrollo a la “emergencia” económicasin solución de continuidad, sin siquie-ra una oportunidad para sacudirseviejos lastres y sin dejar atrás una in-sultante desigualdad basada en el sis-tema de castas. En las ciudades lascastas se ven amortiguadas, pero enel entorno rural (3/4 partes de la po-blación) sigue muy vigente, pese a queen teoría existe una legislación que es-tablece una discriminación positiva enfavor de las castas más bajas. Lasprincipales ciudades de India son:Mumbai (18,8 mill / hab.), Nueva Del-hi (16 mill.), Calcuta (14,6 mill.), Chen-nai (Madrás, 7 mill.), Bangalore (6,8

mill.), Hyderabad (6,3 mill.), Ahmada-bad (5,3 mill.), Pune (4,7 mill.), Surat(3,9 mill.), Kanpur (3,1 mill.) y Jaipur(2,9 mill.).India muestra una intrincada realidadpolítica. Las recientes elecciones ge-nerales (resultados de mayo de 2014)dieron la victoria a Narendra Modi, a lacabeza del Bharatiya Janata Party, ydejaron al representante de la dinastíaGandhi, Rahul, como jefe de la oposi-ción. Volvió la mano dura por mayoríaabsoluta en un vuelco hacia el conser-vadurismo que no sorprendió a la es-cena internacional. Movimientos ciu-dadanos en contra de la terrible co-rrupción, el resurgimiento de algunosbrotes maoístas, el eterno conflictocon Pakistán en Cachemira, algunasreivindicaciones de independencia, y

India


MERCADOSREPORTAJE

En 2025 será elpaís más pobladodel mundo


sobre todo, el terrorismo islámico, noconvierten a India en un estado fácilde gobernar y los ciudadanos optaronpor la apuesta nacionalista hindú. La república federal de la India secompone de 28 estados y 7 unionesterritoriales. Estas siete unidades es-

tán administradas directamente porel gobierno central. En cada estadohay un gobernador nombrado por el“Chief Minister”, el jefe de gobierno, yhasta dos cámaras. Existen nada me-nos que 40 ministerios, de los que

33 cuentan con un ministro del gabi-nete o del consejo de ministros. Tam-bién hay tres tipos de ministros enfunción de su importancia y de surango. Los que están al frente del mi-nisterio y son parte del gobierno; losque sólo están al frente del ministerio

y los que están a las órdenes del pri-mer tipo de ministros. En gran partecomo consecuencia de su pasado co-lonial y de su idiosincrasia particular,India es un país muy burocrático. Laorganización institucional es muy

compleja, lo cual, inevitablemente,favorece la corrupción. La creciente importancia del país en elpanorama internacional se ve plasma-da en las visitas que ha recibido en losúltimos años, como la de Obama, Ca-meron, Hollande, Wen Jiabao, Putin oMerkel. Estas visitas versaban sobretemas defensivos, aunque sin olvidarla agenda comercial y financiera. In-dia, además, ha logrado una silla tem-poral en el Consejo de Seguridad de laONU -votada casi por unanimidad- yun aumento de su cuota en el FMI jun-to al resto de los países emergentes.Nueva Delhi fue sede en 2012 de lacumbre de los BRICKS uniendo aMedvedev, Zuma, Rosseff y Hu Jintaoen un mismo escenario de diálogoaunque sin grandes acuerdos.

DATOS BÁSICOS

Capital:Nueva Delhi Población:1.220,8 millones (2013)Superficie:3.287.263 km²Idioma:Hindi (idioma oficial)Moneda:Rupia India1€ = 77,75 INR

Gobierno:República FederalPresidente:Pranab MukherjeePrimer ministro:Narendra Modi

En el país se está creando unaincipiente clase media


India y España no se conocenlo suficiente. Es la principalconclusión a la que se llegatras examinar sus relacionesbilaterales, que son buenaspero no estrechas. Sin embar-

go, hay presencia española en Indiae india en España, materializada enáreas como: proyectos de infraes-tructuras, energías renovables, pro-ducción textil o turismo. Se observaun esfuerzo por parte de las institu-ciones españolas para articular esapresencia empresarial en términos

de pyme. Esto se debe a que, demomento, la balanza comercialentre ambos países es negativapara España, aunque nuestra tasade cobertura ha mejorado sustan-cialmente, pasando del 30% de2006 al 46,3% en 2013.

Principales acuerdos económicos Entre India y España están vigenteslos siguientes acuerdos: • Dos MOU entre la Federación deCámaras de Comercio de India (FIICI)y la CEOE y la Confederación de Em-presarios de Aragón (CREA) para ini-

MERCADOS - INDIARELACIONES BILATERALES

Nuestra balanza comercial es negativaaunque la tasa de cobertura ha mejorado

Texto: Itziar Yagüe Balanza comercial bilateral - (M EUR)

Fuente: ICEX

2008 2009 2010 % var. 2011 % var.EXPORTACIONES ESPAÑOLAS 768,0 806,2 1.180,6 46,4 1.335,6 13,1IMPORTACIONES ESPAÑOLAS 2.354,0 1.826,5 2.545,0 39,3 2.807,5 10,3SALDO -1.586,0 -1.020,3 -1.364,5 33,7 -1.472,0 7,9TASA DE COBERTURA 32,6 44,1 46,4 5,1 47,6 2,6

ciar nuevos lazos económicos en lossectores de las infraestructuras, agri-cultura, procesamiento de alimentos,farmacéuticas, diseño, ciencia y tec-nología, electrónica, energía renova-ble y educación superior, entre otros.• Acuerdo de cooperación tecnológi-ca entre CDTI y Departamento deCiencia y Tecnología del Gobierno in-dio con ocasión de la visita de la SEde Investigación, Desarrollo e Innova-ción en febrero de 2013. Áreas: ener-gía y cambio climático, medio ambien-te, tecnologías de la información, sa-lud, nanotecnología o ámbito aeroes-pacial.• MOU sobre Carreteras firmado conocasión de la visita de SM el Rey JuanCarlos en octubre de 2012.• MOU sobre Ferrocarriles firmadocon ocasión de la visita de SM el ReyJuan Carlos en octubre de 2012.• Modificación del Convenio de DobleImposición: artículos sobre intercam-bio de información entre administra-ciones.• 3 acuerdos bilaterales firmados du-rante Cumbre Tecnológica (noviembre2011): Renovación del Programa deCooperación Científica y Tecnológicaspara periodo 2012-2014; Acuerdo so-bre Biotecnología y Acuerdo de Coo-peración Administrativa sobre Energí-as Renovables.• 3 MOUs firmados en abril de 2009para cooperación en Energías Reno-

vables Turismo y Agricultura.• Acuerdo de Comercio y CooperaciónEconómica, de 1972. Última reuniónde la Comisión Mixta (8ª): junio de2010 en Madrid.• Convenio Doble Imposición entreEspaña e India: Entrada en vigor el 1de enero de 1996.• Acuerdo para la Protección Recípro-

ca de Inversiones: Entrada en vigor el15 de diciembre de 1998.• Convenio de Colaboración CDTI yDST – TBD (Department of Scienceand Technology – Technology Deve-lopment Board) de julio de 2006.• Comité Conjunto Hispano-Indio deHombres de Negocios (Joint BusinessCouncil JBC).


Principales productos de la exportación española por capítulos - (M EUR)

Fuente: ICEX

2008 2009 2010 2011 %Maquinas y aparatos mecánicos 190,6 194,3 221,7 308,2 23,1Aparatos y material eléctrico (45% partes) 83,5 96,8 126,4 147,2 11,0Partes y accesorios de automóviles 9,6 19,9 70,2 121,6 9,1Plásticos y sus manufacturas (61% poliacetales) 62,4 67,3 95,8 99,5 7,5Productos de Fundición, hierro y acero 39,7 109,1 49,6 96,3 7,2Productos de química orgánica (18% antibióticos) 59,3 58,5 70,1 75,5 5,7Manufac. de Fundición de hierro y acero (62% son tubos y perfiles huecos) 91,2 19,6 66,5 69,4 5,2Neumáticos nuevos de caucho 1,6 10,3 15,3 46,0 3,4Helicópteros y vehículos especiales (satélites), de lanzamiento y suborbitales - - 25,8 33,7 2,5Piedras y metales para joyería 6,0 5,1 9,2 23,9 1,8Taninos y materias colorantes 11,1 11,3 17,9 22,5 1,7Productos cerámicos (76% baldosas y resto otros productos cerámicos) 11,6 12,7 16,5 18,1 1,4Pieles y cueros 14,6 14,0 14,9 16,1 1,2Aparatos ópticos, de medida y médicos 8,4 11,3 14,2 13,2 1,0Papel y cartón y sus manufacturas 14,3 9,2 15,9 12,9 1,0Aceites de petróleo o de minerales bituminosos, excepto los crudos 1,4 1,3 6,2 6,9 0,5Resto 163,0 165,5 344,4 224,6 16,8TOTAL 768,4 806,2 1.180,6 1.335,6 100

Principales productos de la exportación española por sectores - (M EUR)

Fuente: ICEX

2008 2009 2010 2011 %BIENES DE EQUIPO 279,7 317,3 479,7 487,8 36,5%MAQ ESPECIFICA CIERTA… 175,6 189,9 176,4 238,0 17,8%OTROS BIENES DE EQUIPO 77,8 107,8 164,7 177,6 13,3%SEMI MANUFACTURAS 343,6 332,7 401,3 470,5 35,2%PRODUCTOS QUIMICOS 178,6 170,5 238,3 242,3 18,1%HIERRO Y ACERO 126,0 117,7 93,6 135,4 10,1%OTRAS SEMIMANUFACTURAS 35,9 37,1 57,6 88,5 6,6%SECTOR AUTOMOVIL 25,6 24,3 107,7 172,8 12,9%COMPONENTES DEL AUTOMOVIL 25,3 24,2 107,3 172,6 12,9%MANUFACTURAS DE CONSUMO 36,2 41,2 50,2 70,1 5,2%MATERIAS PRIMAS 20,6 31,8 41,4 42,2 3,2%OTRAS MERCANCIAS 40,9 33,1 44,0 38,2 2,9%PRODUCTOS ENERGETICOS 8,2 12,0 16,2 23,2 1,7%ALIMENTOS 11,1 10,6 34,0 21,7 1,6%BIENES DE CONSUMO DURADERO 2,4 3,2 6,0 9,1 0,7%TOTAL 768,4 806,2 1.180,6 1.335,6 100,0%

Los bienes de equipo destacan en laexportación española


¿Cómo es la presenciaespañola en la India?¿cuánto tiempo haceque están presenteslas empresas españo-las y qué comporta-

miento han tenido?Las relaciones comerciales existentesentre España y la India se caracteri-zan por tener un nivel muy bajo encomparación con nuestros vecinoseuropeos. La cifra de negocio rondalos 6.000 millones de dólares. Las im-portaciones españolas de productosindios son aproximadamente el 78%del total, por lo que la balanza se incli-na muy a favor de la India, superandocon creces a España en lo que éstaexporta a la India. España, como en lamayor parte de los países que ofrecenoportunidad de negocio, tiene unapresencia considerable en el país. To-

das las grandes empresas españolastienen negocio en India. Este tipo depaíses con un alto crecimiento y en ví-as de desarrollo supone, en primer lu-gar, una oportunidad para las gran-des empresas, por ejemplo: Inditex enel sector textil; Gamesa en contratosde energías renovables; o, Tecsideldedicada a la instalación de sistemasde peaje en el país, etc. También, las medianas empresas tie-nen lugar en el país asiático sobre to-do en el sector servicios. Pequeñas ymedianas empresas españolas llevanaños entrando en este mercado, aun-que la burocracia existente sea ungran problema.Estas empresas suelen adaptar susproductos de manera que encajen me-jor en una cultura tan diferente comola india, haciendo el negocio más ade-cuado al consumidor formado por una

clase media creciente que cuenta congente joven que desea conocer los pro-ductos occidentales.Todo esto se traduce en que el merca-do indio está lleno de oportunidades,siempre y cuando se tenga paciencia yse sea capaz de convivir y adaptarse ala cultura del país.¿Cuáles son los productos y servi-cios que tienen más relevancia en elcomercio internacional de India?Son muchos los productos que expor-

ta la India al resto del mundo: es unode los mayores productores de alimen-tos, tanto de cultivo como de ganade-ría. Con respecto a este último sector,es bastante paradójico a la vez queanecdótico que a pesar de que la cul-tura hinduista concibe a la vaca comoun animal sagrado, éste se ha conver-tido en el mayor exportador de carnebovina del mundo.

MERCADOS - INDIAENTREVISTA

Perspectivas de futuro en IndiaTexto: Aitor Alsina

Nombre: Rubén Gar-cía - Quismondo. Cargo: Socio Direc-tor y Economista deQuabbala Abogados yEconomistas.Rubén García - Quismondoes un experto economistaen materia deinternacionalización deempresas en mercadosasiáticos. Está especializadoen diseño de planesestratégicos, exportacionese importaciones,constitución de empresas,búsqueda de nuevos socios,fusiones y adquisiciones, enlos mercados asiáticos,europeos y españoles.


India es también un gran exportadorde componentes electrónicos: la mayo-ría de los ordenadores o dispositivosmóviles que utilizamos hoy en día. Otrodato curioso es que en India se fabri-can las tablets más baratas del mundocostando unos 20 euros aproximada-mente adquirir una de ellas. Otro sector importante es el textil, de-

bido a la fortaleza competitiva que lereporta la mano de obra barata. Estepaís produce una cantidad ingente detelas que se distribuyen a nivel mun-dial, con materiales que abarcan des-de el cuero hasta la seda de alta cali-dad. Incluido en este sector de modafemenina, mencionar que los indiosson expertos joyeros que trabajan todotipo de materiales; basta con entrar eninternet para ver una gran cantidad depáginas web que ofrecen estos produc-tos, siendo muy popular el oro entreéstos. Además, la India posee unagran variedad de minerales y piedraspreciosas que se exportan por todo elmundo. Es muy típico entre el turismola compra de joyas, e incluso el encar-go de joyas a medida, muchas vecesréplicas exactas de joyas de diseño.La República de la India es uno de losmayores productores de medicamen-tos genéricos del mundo, tanto es así,que se conoce al país como “La farma-cia de los pobres”. Muchos gobiernos,agencias de la ONU y ONGs encargansus medicamentos a la India, convir-tiéndose en el principal productor demedicamentos contra el VIH o la mala-ria. El mundo de los fármacos en gene-ral está muy concentrado en unas po-cas multinacionales, con fármacos ge-

néricos con un valor de mercado del10% del medicamento original.India ha crecido mucho en los últimos

años a escala internacional, y conti-nuará creciendo, siendo un país queno solo se caracteriza por mano deobra barata, sino también por profesio-nales altamente cualificados. Con res-pecto a ésta última puntualización,mencionar que el estereotipo de manode obra barata de la India, tan arraiga-do en el mundo occidental, debe deser abandonado hasta el punto deque, incluso hoy se está produciendo

en la India el fenómeno de “la fuga decerebros” (En campos como las mate-máticas, la economía, y gestión, inge-niería, etc.).¿Cuáles son los factores que hay quetener en cuenta antes de hacer nego-cios en la India?1.-En primer lugar, la cultura. India es

un país asiático, y como tal sus relacio-nes en los negocios tienen origen enuna cultura muy concreta y en unascostumbres muy enraizadas. Paraellos lo negocios son algo más, seconstruyen relaciones a partir del res-peto y la confianza. Las reuniones, porlo general, suelen empezar con un sa-ludo, un intercambio de tarjetas y unacharla amistosa. 2.-En segundo lugar, debido al gran pro-blema que ha tenido de corrupción, no

creen firmemente en el sistema legal,siendo aconsejable el evitar un excesode legalidad durante las reuniones. De-bido a este problema un obsequio pue-de ser considerado como un soborno.3.- En tercer lugar, la toma de deci-

siones por parte del indio lleva sutiempo; no hay que pretender cerrarun trato de manera rápida. Nunca seprecipitan y se tomarán el tiempoque necesitan. 4.- También es importante tener encuenta la región donde se va a instalarel negocio, según el tipo de actividadse deberá elegir la región.5.- A la hora de hacer negocios en la In-

dia siempre se debería contar con unsocio local adecuado, esto supone unagran ayuda para la empresa, tanto a ni-vel de comunicación como cultural.6.- El asesoramiento local e internacio-nal es otro de los factores importantessiempre que se llega a una nueva áreageográfica y se pretende abrir un nego-cio, es importante el asesoramiento dealguien con experiencia que conozcalas características y las normas delmercado.7.- Por último, cada negocio es único ycuenta con sus propias características

que habrá que tener en cuenta parainstalarse en otro país.¿Cómo puede un empresario abrir unnegocio en la India?Por lo general cuando alguien quiereinstalar su empresa en la India lo hacea través de empresas especializadasen internacionalización que conozcanel lugar al que se quiere llegar, comodatos generales decir que lo primeroes saber el tipo de sociedad que sequiere crear y qué tipo se acoge mejora las necesidades de la empresa. Lostipos de sociedades son muy similaresa los que hay en España de los cualeslos más normales son las SL y las SA.El plazo medio para la creación de laempresa está entre los 60 y los 90 dí-as y en el que se deberán tramitarunos 12 pasos distintos todo esto de-

pendiendo siempre del tipo de socie-dad que se quiere crear, otras cosasque dependen también del tipo de so-ciedad son las aportaciones sociales,el número de socios y las responsabili-dades con terceros.Si hablamos de los costes que generauna empresa desde su creación en laIndia se debe saber que la aportaciónmínima para las sociedades de res-ponsabilidad limitada es de unos mil1200 euros y unos 6000 para las so-ciedades anónimas. En el proceso decreación se incurren en una serie degastos de gestión que dependerán deltipo de sociedad que se cree.En cuanto a la fiscalidad, una empresaIndia cotizara por impuesto de socieda-des con una tasa de entre el 30% paralas empresas locales y del 40% paralas extranjeras y sus sucursales. Losimpuestos indirectos tienen una tasaque ronda el 14% con algunas excep-ciones como los productos agrícolasque tienen una tasa del 4% y los ador-nos de oro y plata tributan con el 1%.A la hora de contratar personal se de-be saber que el salario mínimo son 39euros mensuales lo que suponen unsalario de unos 3 euros diarios paratrabajadores no cualificados. El im-puesto sobre la renta máximo es del30% y el coste que le supone a la em-presa el seguro social es aproximada-mente el 20% del salario.

“Es importante la correcta elección deltipo de sociedad para instalarse en India”

“La India es uno de los mayoresproductores del mundo de alimentos”


El Foro está organizado porICEX España Exportación eInversiones, a través de lasOficinas Económicas yComerciales de España enNueva Delhi y Mumbai, con

el objetivo principal de facilitar a lasempresas españolas la identificación deoportunidades de inversión y coopera-ción empresarial, así como de potencia-les socios en dicho mercado. En estesentido, el Foro está dirigido a las empre-sas de los sectores de Agua y Tratamien-to de Residuos Sólidos, Automoción,Energía, Infraestructuras del Transporte,Máquina-Herramienta y Turismo y Hospi-talidad con intereses de inversión y coo-peración empresarial en dicho país.

En el transcurso de su viajepor Oceanía y Asía, el minis-tro español de Asuntos Exte-riores, José Manuel García-Margallo, se ha comprometi-do a incrementar las relacio-nes económicas y comercia-les con Sri Lanka. El jefe dela diplomacia española sereunió en ese viaje con unareunión con su homólogo deSri Lanka, Gamini LakshmanPeiris, y, a continuación, conel presidente de la Repúbli-ca, Mahinda Rajapaksa. Di-cho país posee, según fuen-tes del ministerio, un granpotencial y con tratados de li-bre comercio con India y Chi-na que España puede usarcomo "plataforma" para ac-ceder a esos dos mercados.

El Foro de Inversiones yCooperación EmpresarialEspaña-India 2014 tendrá lugaren noviembre en Nueva Delhi

España quierellegar a Indiapor Sri Lanka

Abengoa, compañía internacional queaplica soluciones tecnológicas innova-doras para el desarrollo sostenible enlos sectores de energía y medioambien-te, ha resultado adjudicataria de su pri-mer proyecto de concesiones de dos lí-neas de transmisión eléctrica en Asia,concretamente en la India. El importetotal del proyecto asciende a 69 millo-nes de dólares y beneficiará a un totalde 10 millones de personas. Abengoaserá la responsable de acometer la in-geniería, el diseño, la construcción, laoperación y el mantenimiento de dos lí-neas de 134 km en total durante 25años para Torrent Power Ltd, con posibi-lidad de prorrogar 10 años más. Se ha

previsto que el inicio de la construcciónse produzca a finales de este año, conun plazo de ejecución estimado de 38meses desde la adjudicación del proyec-to. La primera concesión es una líneade 400 kV con una longitud de 113,7km, de los que 4,4 km son subterráne-os, que unirá la población Dahej con laciudad de Vadodara. La segunda línea,de 220 kV y 20,62 km, unirá las pobla-ciones de Bhestan y Navsari. Todas es-tas localidades se encuentran ubicadasen el estado de Gujarat.La concesión proporcionará a los distri-tos de Vadodara y Navasari un suminis-tro energético de calidad. Abengoa harealizado numerosos proyectos en la In-

dia, recientemente cabe destacar la ad-judicación de 400 km de una línea dealta tensión de 800 kV. Además, la com-pañía dispone de una planta con capa-cidad para producir 30.000 t/año de es-tructuras metálicas de torres y soportessolares ubicada en la localidad de Halol,una zona industrial, a unos 30 kilóme-tros de la ciudad de Vadodara en el es-tado de Gujarat en la India. Con estenuevo proyecto, Abengoa se consolidacomo líder internacional en el desarrollode proyectos de transmisión y distribu-ción eléctrica, ámbito en el que ha lleva-do a cabo la construcción de más de25.000 km de líneas en los últimos diezaños alrededor de todo el mundo.

Abengoa consigue su primera concesiónen un proyecto de transmisión en la India

MERCADOS - INDIA

La compañía será la responsable de acometer la ingeniería, construcción y puesta en marcha,así como la operación y el mantenimiento de 134 km de líneas durante 25 años en la India. Elproyecto, valorado en 69 millones de dólares, beneficiará a 10 millones de personas.

22 y 23 octubre 2014World Trade Center BarcelonaAcceso por Eurostars Grand Marina Hotel

Moll de Barcelona, s/n Edifici Est

Barcelona

País Invitado

ALEMANIA

ANGOLA

ARGELIA

BRASIL

BULGARIA

CABO VERDE

CAMERÚN

CHILE

CHINA

COLOMBIA

COREA DEL SUR

COSTA D'IVORI

ECUADOR

EGIPTO

EMIRATOS ÁRABES

ESTADOS UNIDOS

FILIPINAS

FRANCIA

GABÓN

GHANA

HONG KONG

HUNGRÍA

INDIA

INDONESIA

JAPÓN

MALASIA

MARRUECOS

MÉXICO

MOZAMBIQUE

NICARAGUA

NIGERIA

PARAGUAY

PERÚ

POLONIA

PORTUGAL

SINGAPUR

SUDÁFRICA

SUDÁN

TAILANDIA

TÚNEZ

UCRANIA

UGANDA

El encuentro de Negocio InternacionalProductos y Servicios para mejorar la competitividad de la Pyme


El final del verano ha pro-porcionado una sonada ypolémica noticia que hadado la vuelta al mundo,con una de las marcasespañolas más potentes

en el extranjero como protagonista:Zara se vio obligada a retirar unacamiseta de su tienda online poruna queja formulada desde Israelsobre la prenda, tan sólo unas cuan-tas horas después de ponerla a laventa. La camiseta en cuestión,según sus detractores, se asemeja-ba en su diseño a las que los judíos

estaban obligados a llevar en loscampos de concentración nazi. Más allá de las innegables connota-ciones políticas y sociológicas delasunto que llevaron a la cadena es-pañola a tomar dicha medida, el su-ceso invita a una interesante refle-xión sobre el comercio electrónico.La camiseta nunca estuvo a la ven-ta en Israel donde Zara posee 22tiendas físicas. La prenda sólo eraadquirible online (aunque no en elpaís citado). Si el gigante de la mo-da pide disculpas y agacha la cabe-za quitando una prenda del merca-do es porque sabe del inmenso po-der de las redes sociales, ya que la

queja comenzó a formularse enTwitter. Aún más, sabe también có-mo su prenda, no disponible en elpaís afectado, llega a cualquier pun-to del planeta a través de su tiendaonline. La empresa textil españolaquiso evitar el descalabro que unamala interpretación de sus intencio-nes (exclusivamente comerciales,sin duda alguna) pudo causar a sumarca. La anécdota reúne varios de los as-pectos centrales de este reportaje:el e-commerce, la internacionaliza-ción, las redes sociales como cana-les de apoyo y la importancia de laestrategia en la búsqueda de los

REPORTAJE • E-COMMERCE



mercados. Si bien España puedeconsiderarse uno de los países másavanzados del sur de Europa en es-te ámbito, el de las compras online,todavía no está a la altura de otrospaíses europeos. ¿Cuestión de idio-sincrasia o cultura o simplementede desarrollo del usuario online?Los expertos no acaban de ponersede acuerdo, y los datos no son deltodo esclarecedores, porque los in-

formes y estadísticas, (que existenen abundancia), examinan la reali-dad desde puntos de vista muy dife-rentes. Los primeros compradores españo-les online buscaban precios meno-res que los de las tiendas físicas, yeso, por lo visto, no ha cambiado.Las agencias de viajes, aerolíneas yoperadores turísticos fueron de losprimeros mayoristas que se lanza-

ron al comercio online en nuestropaís hace solamente quince años.Les siguieron los supermercados,que jugaban con la ventaja de facili-tarle la vida al comprador hiperocu-pado y urbanita, a pesar de que yano competían por precio, ya que losproductos costaban algo más queen un supermercado físico. No tar-daron en aparecer Amazon y eBay,las tiendas online de referencia enel mundo. A partir de ahí, el comer-cio electrónico ha proliferado, enparalelo a la extensión y al creci-miento de Internet en nuestro país.La operatividad, diseño y funcionali-dad de las webs ha cambiado radi-calmente, proporcionando una ex-periencia de compra mucho másgrata. Los medios de pago tambiénse han flexibilizado, con Paypal co-mo estandarte y con las principalesentidades bancarias asegurandotransparencia y seguridad, las preo-cupaciones que más inquietan alconsumidor español. El análisis de los datos que nos pro-porcionan los distintos informes dis-ponibles conduce a la idea de queel e-commerce es una realidad máscompleja de lo que se pensaba, aligual que el comprador online difie-re del comprador offline. Cuestiónde matices.Estudiar estos perfiles puede ayu-dar a definir estrategias de aproxi-mación correctas en el lanzamientode la tienda online, y sin duda esimprescindible a la hora de abordarmercados extranjeros, donde seañade además la diferencia de lapenetración de Internet en cada pa-ís. Según el sector en el que operala empresa, la aproximación al con-sumidor cambia de forma radical. Es interesante comprobar cómo enEspaña, según esta clasificación,los compradores tradicionales of-fline que se lanzan a la comprapor internet lo hacen en sectoresclásicos como el de la moda o elde la música, y en su mayoría sonmujeres de más de 40 años conpoca presencia en redes sociales,por contraposición al compradorintenso, muy presente en redes ymuy acostumbrado a la transac-ción online, un perfil de mayoríamasculina.

Comercioelectrónico:el ágora del

siglo XXI

Comercioelectrónico:el ágora del

siglo XXI

Redes sociales: la estrategia en labúsqueda de los mercados

�


El perfil del compradoronline españolEspaña presenta, pues, un claro pre-dominio de las compras por teléfonointeligente, según indica el estudio.¿Qué significa esto? Que las tiendasonline que deseen llegar al usuariomás general deben diseñar webs ydesarrollar apps específicas y estarpresentes en las redes sociales. Lacomunicación con el cliente es fun-damental en el entorno online.

Las redesEn este contexto, las redes socialesson vitales. Fuera del uso estricta-mente personal, más y más compra-dores online recurren a las redes co-mo fuentes de información, comocanales de comunicación con susmarcas preferidas y, quizá en su fa-ceta más importante, como servicioal cliente. La empresa que no estépresente (y una presencia coheren-te, activa y bien articulada) en lasredes no tiene futuro en la venta on-line. Las redes sirven también para reco-mendar productos. Son el altavoz delboca a boca. Una recomendación decualquier producto de un usuario aotro en un muro de Facebook queproporcione un vínculo a la páginapuede generar innumerables visitas,notoriedad y, en último término, ven-tas. No se concibe vender online sineste apoyo fundamental.Una vez más, la presencia en redeses también cuestión de matices. Lared más popular y generalista, Face-book, parece incuestionable, perono tiene mucho sentido abrir un per-fil en Instagram, por ejemplo, si nose es capaz de suministrar un mate-rial gráfico de calidad y de formaconstante y sostenida. En principio,las redes son más o menos adecua-das a los intereses de cada compa-ñía en función del sector en el queoperen. Una fábrica de materialesde construcción que desee venderonline deberá recurrir a LinkedIn o aGoogle+, redes más corporativas.Una distribuidora de productos deestética y belleza estará sin duda enPinterest. Instagram y Tumblr estánmuy vinculadas a sectores como eldiseño, la alimentación, los viajes yla moda.


Fuente: Eurostat

• Comprador de moda, libros y CDs (categorías típicas offline).• Más mujeres (57%), de 40 a 55 años (41%), con estudios primarios/secun-

darios (42%) o superiores (58%).• Mayor presencia de amas de casa (21%).• Poco activos en redes sociales (2,9 redes).

Los distintos compradores onlineTradicional

offline

• Es el comprador más activo. Compra en TODAS las categorías por encima elpromedio.

• Más hombres (60%) de 16 a 30 años (37%), con estudios primarios/secunda-rios (51%) o superiores (49%) y en su mayoría actualmente trabajando (73%).

• Muy activos en redes sociales (4,9 redes).

Intenso

• Compradores de tecnología (ordenadores, consolas, móviles) y apps.• Más hombres (65%) de 16 a 30 años (39%), con estudios mayormente pri-

marios/secundarios (60%).• Mayor presencia de parados (29%).• Bastante activos en redes sociales (3,8 redes).• El gasto promedio por compra más alto.

Tecnológico

• Compradores de entradas para eventos o billetes (categorías típicas online).• Mayor proporción de mujeres (64%) y gente mayor (45%), con estudios supe-

riores (54%) y activas laboralmente (64%).• Actividad promedio en redes sociales (usa 3,0 redes en promedio).

Puro online

Fuente: Observatorio del e-commerce en España. GFK.

9.106.658

Perfil del comprador onlineEstimación de consumidores

26.2 %

% sobre total población

15%

25%

28%

29%

3%

Por edad

47%53%

Por género

84 76 65 54 26

Por dispositivos que utiliza

Smartphone

Tablet PC

Laptop

Móvil

LCD TV

Desk PC

Cámara digital

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2010 2011 2012 2013 2014Fcst


Ventas de dispositivos tecnológicos


El móvil El m-commerce, o el comercio elec-trónico para dispositivos móviles, esotro de los campos de mayor rele-vancia. Nada menos que el 58% delos españoles (dato de Google) lo in-corpora en sus compras, en la faseprimaria del proceso, ya que resultaespecialmente útil en la consulta deprecios, justo cuando al consumidor“se le ocurre” o “se le sugiere” laidea de la compra. El Observatoriodel e-commerce, un estudio de GFK,apunta como una de las 5 tenden-cias principales del comercio elec-trónico la creciente importancia delteléfono en las compras. Según estemismo estudio, en 2013 las ventasde smartphones crecieron un 48%en el mundo desarrollado y un 164%en países emergentes. Los ordena-dores portátiles frenan su creci-miento a escala mundial pero si-guen aumentando en Latam. Este mismo estudio sugiere la omni-canalidad como otra tendencia den-tro del comercio electrónico. El ven-dedor online debe tener en cuentala variedad de los soportes que utili-za su comprador target. Es decir,uno puede iniciar el proceso decompra en su teléfono inteligentepero continuarlo en otro dispositivo,en función de sus necesidades y de-mandas. Es preciso entender Internet comoese inmenso centro comercial en elque están presentes todas las tien-das, de todos los sectores, y que

además posee “delegaciones” encada uno de los puntos en los que elusuario se encuentra con la tecnolo-gía. La multicanalidad es la omni-presencia.

El reto de la logísticaSi bien el comercio electrónico ofre-ce la posibilidad de abaratar mucholos costes para los minoristas (alqui-ler de locales, personal, etc) hay unaspecto en el que escatimar gastospuede suponer la diferencia entrevender o no. La logística se convier-te en la clave del éxito cuando se en-tiende como la capacidad de hacerllegar el producto en las condiciones

óptimas al usuario dentro del plazoestablecido. Y ese plazo se está re-duciendo de forma considerable de-bido a las demandas de los consu-midores, que se aburren de esperarque les llegue su pedido. La inme-diatez y la comodidad imperan en elcomercio electrónico y los proveedo-res deben adaptarse a esa deman-da sin titubeos.Entre los diversos tipos de distribu-ción del producto los más frecuen-tes son el envío común, el envío ex-prés y la recogida en tienda. Este úl-timo evidentemente sólo es factible

si existe una tienda física ademásde la online. En los países en losque esta forma de distribución delproducto está más vigente (Franciaes uno de ellos) puede ser intere-sante habilitar puntos de recogidaacordados con el proveedor logísti-co. En el Reino Unido, por ejemplo,es cada vez más frecuente que es-tos puntos de recogida se encuen-tren en kioscos o tiendas de conve-niencia cerca de los grandes centrosfinancieros o de negocios. Así, elcomprador online recoge su pedidoen el mismo sitio donde compra elperiódico o recarga su tarjeta detransportes. Una vez más, la como-

didad para el cliente implica flexibili-dad para el vendedor. El desarrollo de herramientas tecno-lógicas aplicado a la logística marca-rá la diferencia en el futuro. Elegirun proveedor que pueda, por ejem-plo, prever posibles incidencias enla cadena de distribución medianteaplicaciones virtuales; que sea ca-paz de proporcionar un estrecho ser-vicio de seguimiento del pedido víaapp móvil o que facilite al máximolas devoluciones ajustando los cos-tes puede significar el éxito en lasventas.

La logística se convierte en laclave del éxito


REPORTAJE • E-COMMERCEENTREVISTA NICOLÁS MOUZE

¿Cómo definiría el pa-norama del e-Com-merce español des-de el punto de vistadel líder en logísti-ca?

Vivimos una situación muy intere-sante que está generando muchasoportunidades debido a las grandestasas de crecimiento en los últimosaños y que, además, está provocan-do muchos cambios tanto en el mun-do empresarial como desde la pers-pectiva del consumidor.Hay cada vez más empresas ven-diendo a través de Internet y másgente comprando y desde el puntode vista de una empresa de trans-porte y logística, esto también gene-ra nuevas oportunidades de negocio. Los hábitos están cambiando, los es-pañoles compran más online y no so-lo en tiendas españolas, tambiénfuera de España en las webs de Rei-no Unido, Alemania y Francia princi-palmente. Por otro lado, cada vezhay más empresas españolas queempiezan a tener su tienda onlineadaptada a países europeos y ade-más vemos una evolución muy posi-tiva en la venta online de productosespañoles hacia el exterior, aunquese estima que España solo represen-ta un 6 % del mercado de las ventaseuropeas internet en 2013.¿Qué dificultades plantean los trá-mites de aduanas en el ámbito delmercado electrónico? La verdad es que a día de hoy la granparte de las compras online se reali-

zan dentro de la UE sin que los envíostengan que pasar por trámites adua-neros. Pero también estamos viendocierto aumento de compras en paísesfuera de la UE, en gran parte en Chinay USA. La aduana no debería ser unabarrera siempre y cuando se haganbien las cosas y eso pasa por teneruna correcta documentación, condescripciones del producto precisas yvalores correctos y verdaderos.

También es importante que la páginaweb sea lo más transparente posibleen cuanto a los gastos de aduana deentrada del país para que el compra-dor no tenga sorpresas cuando reci-ba su pedido. Lo que detectamos a diario es queexiste mucho desconocimiento encuanto a las compras online en pági-nas web fuera de la Unión Europea.Las compras en otros países están

Nombre: NicolásMouze. Cargo: director deMarketing y VentasDHL Iberia.


“La aduana no debería ser una barrerasiempre y cuando se hagan bien las cosas”


sometidas a una regulación aduane-ra y pago del IVA correspondiente asu entrada en el territorio españoldefinida por la agencia tributaria.En la mayoría de las compras reali-zadas en webs de China, la sorpre-sa, y el consiguiente enfado que ex-perimenta el comprador a la entra-da de su compra online en España,son prueba de ello y así se reflejaen los diferentes blogs de comprasonline. El transportista, cumpliendo con lalegislación en vigor, le reclama susdatos para realizar el despacho de lamercancía y el abono de los corres-pondientes aranceles e IVAs juntocon la comisión del despacho.Como en la web en origen no se lohabía especificado, no lo había in-cluido en los costes totales al mo-mento de realizar su compra.Este proceso de importación -que escomún para las empresas importa-doras- es un mundo desconocido pa-ra los particulares y es necesario sertransparentes desde el inicio de lacompra online.Google y Amazon tienen lista su“ofensiva” con servicios de entregaen el mismo día. ¿Cuál es el princi-pal reto de los proveedores de logís-tica en la era de la inmediatez?¿cómo satisfacer a la vez lasdemandas de rapidez, seguridad yprecio de los compradores online? Me parece normal, ya que son estra-tegias de diferenciación e innova-ción, pero representan un bajo volu-men a día de hoy. Creo que cualquier

página web debe ofrecer siempre va-rias soluciones de transporte: desdela opción más urgente y más cara yla opción menos urgente pero másbarata. De esta forma el compradortiene la posibilidad de elegir, porqueal final siempre puede haber alguienque necesita el pedido para el mis-mo día y que está dispuesto a pagarpor ello. No deja de ser una cuestiónde mercado, oferta y demanda deservicios con precios diferenciados.

¿Cómo interviene la i+D logística enel contexto del e-commerce? ¿Quéclase de innovaciones se están lle-vando a cabo? Es un aspecto fundamental paranosotros porque tenemos que en-contrar nuevas soluciones y tecno-logías que nos permitan entregarrápido, bien, de forma segura y res-petando el medioambiente. En DHLtenemos desde hace mucho tiempoun Innovation Center en Alemaniacuya misión en encontrar nuevassoluciones para las entregas de e-commerce. Podemos destacar lasPackstation, que son consignas derecogida de paquetes. Actualmente

hay más de 2.500 en Alemania y seestán ampliando a otros países deEuropa. Otro ejemplo es el Droneque recientemente hemos desarro-llado y probado para hacer entregasde compras online.La mayor inversión en I+D en mar-cha se juega en el Big Data, quesimplificando sirve para anticiparsea las demandas del cliente final (ho-rario de entrega, lugar, etc) y las so-luciones de entregas disponiblespara maximizar la satisfacción delconsumidor y optimizar los costesde entrega.España es líder en comercio elec-trónico del sur de Europa, aunque

lejos de otros países europeoscomo Reino Unido, Alemania yFrancia. ¿Qué evolución se esperadesde su sector en este sentido? Creo que es natural esa diferenciapor las costumbres y hábitos decompra de España comparado conotros países de nuestro entorno.Por ejemplo en Alemania o Franciallevan muchos años comprando adistancia por catálogo y el e-com-merce es para ellos una evolución

natural de esta forma de comprar.Según los diferentes estudios deDHL, Alemania, Reino Unido y Fran-cia representan casi el 80% de lasventas e-Commerce en Europa y Es-paña sólo el 5%.Por eso y de la mano de nuestrosclientes, vemos el increíble augede las ventas de e-Commerce adestinos de la UE y en la penínsulaIbérica.¿Cuáles son las principales solu-ciones para pymes que se lanzan alcomercio electrónico que proponeDHL? Desde DHL creemos que la fase depreparación en cualquier negocio es

crucial para que este tenga éxito, ytodavía es más importante si es unnegocio con vocación internacional.Por ello ayudamos mucho a lasPymes en esa fase a través de dis-tintas iniciativas de formación, infor-mación, estudios de países o guíasde aduanas, para que la Pyme sepueda preparar previamente. Querer vender de golpe a toda Euro-pa o a todo el mundo no suele fun-cionar muy bien. Siempre recomen-damos que se analice cada merca-do de destino de forma individuali-zada, conocer los hábitos de com-pra, una buena estrategia de canal,tener la web adaptada, acciones decomunicación específicas, y mu-chas otras cosas a tener en cuentapara cada mercado al que preten-demos dirigirnos.Una buena estrategia de venta porInternet debe incluir una soluciónlogística que incluya un proceso ágilpara las devoluciones porque he-mos visto que dependiendo del tipode producto y costumbres de cadapaís, estas pueden alcanzar un40% de los envíos.Contamos por ejemplo con la webwww.exportacondhl.com que inclu-ye mucha información interesante ypráctica para cualquier empresarioque quiera empezar a exportar, tan-to a nivel general como a nivel dedetalle por país de destino.

“Los hábitos están cambiando, losespañoles compran más online”

“Existe mucho desconocimiento encuanto a las compras online enpáginas web fuera de la UE”

¿Dónde estamos?.......Según el Observatoriodel e-commerce, el26,2% de los españo-les ha comprado algoonline en los últimos

tres meses y esta cifra sólo tiene visosde aumentar. De momento, además, elsector que más compras acumula estárelacionado con el ocio y los viajes.Buena señal: el consumidor recurre ainternet para planificar, organizar y ad-quirir sus experiencias de tiempo libre,con lo que la percepción ha de ser in-dudablemente positiva.Lo lógico para los minoristas online esaprovechar esa imagen positiva queparece ser que existe de la compra porinternet. Se trata de ser capaces de di-señar una experiencia de compra queforme parte de esa experiencia positi-va de tiempo libre y que la complemen-te. Una web que tarda en cargarse,una pasarela de pago que no ofrecemétodos seguros y transparentes y unservicio al cliente insuficiente no haránnada para enriquecer esa experiencia,y desde luego no facilitarán las ventas.

España quiere avanzar en e-commerce2013 marcó dos hitos en comercioelectrónico en España. Por un lado, el“Black Friday”, último viernes de no-viembre, los comercios de Estados Uni-dos (y en general, los países anglosajo-nes) ponen en marcha importantesdescuentos – aunque no son rebajas

propiamente dichas - como previo a lacampaña de Navidad con el objeto defavorecer el consumo. España importóese concepto de Estados Unidos, perotrasladado casi en un 80% al comercioelectrónico. Así, El Corte Inglés, Ama-zon, Apple o Inditex se sumaron al“Black Friday” en nuestro país. Una ini-ciativa que no funcionó particularmen-te bien en los comercios convenciona-les pero que las virtuales parecen es-tar dispuestas a repetir este 2014. Un segundo hito fue la celebración delOff - ON E-commerce day, un eventodedicado a divulgar las ventajas del co-mercio electrónico. La feria cuenta conponentes de primer nivel y está orien-tada a las pequeñas empresas en trán-sito del OFF al ON. Un acontecimientode gran interés que se repite este añoel 16 de octubre, en el que se pone encontacto a los grandes expertos inter-nacionales en e-commerce con los di-rectores generales y de marketing delas empresas interesadas. La compleja e interesante realidad delcomercio electrónico adquiere aúnmás interés en nuestro país, que pare-ce encontrarse en un punto de infle-xión que llevará, previsiblemente, a undesarrollo quizá vinculado a una mejo-ra generalizada de la economía ennuestro país. ¿Y si el comercio electró-nico fuera la vía por la que España en-cuentra salida a la recesión? No hayque olvidar que los sectores de máséxito en el e-commerce son aquellosen los que España posee más y mejor

expertise: turismo, gastronomía, ocio...Eso sí, estaría bien que por una vez sehicieran las cosas correctamente des-de un principio, con la formación y latecnología adecuadas, siempre enaras de la máxima satisfacción delcliente. Porque si en algo se parecen elcomercio electrónico y el comercio of-fline es en que un consumidor satisfe-cho es la mejor publicidad que existe.


*% de la renta total disponible

Países que más compran online1. India (33%)

2. China (31%)

3. Brasil (27%)

4. Reino Unido (25%)

5. Estados Unidos (23%)

6. Alemania (21%)

7. Argentina (21%)

8. México (21%)

9. Francia (19%)

10. Australia (18%)

11. Rusia (18%)

12. Canadá (18%)

13. España (17%)

14. Japón (17%)

15. Finlandia (13%)

Países que más compranpor internet en Europa

1. Reino Unido

2. Alemania

3. Francia

4. España

5. Finlandia

En qué horario del día serealizan más compras

De 6 am a 12 pm 44%

De 12 pm a 6 pm 30%

De 6 am a 12 pm 16%

Mercado internacional

( ��

1

2

3

4

5

6

7

8

��

��

��

��

��

��

��

��

��


Situación del eCommerce en España - (Base Total de 16 – 75 años)


¿Cómo es el mercado internacional?

Fuente: www.ombushop.com


REPORTAJE • E-COMMERCEENTREVISTA SAMUEL RODRÍGUEZ

En el tercer trimestre de2013 España facturócasi 3.300 millones deeuros. ¿Cuál es la previ-sión para el total delaño?

Efectivamente, los últimos datos ofi-ciales de la CNMC (Comisión Nacionaldel Mercado de la Competencia) sitú-an la facturación del comercio electró-nico en cerca de 3.300 millones deeuros (exactamente 3.291 millones)para dicho trimestre. Esto supone uncrecimiento del 21,7% con respecto almismo periodo de 2013. Cabría destacar que esta cifra suponeel récord hasta la fecha en cuanto a vo-lumen de negocio en comercio electró-nico, aunque muy seguramente serásuperado ampliamente durante el IV tri-mestre del año, gracias al tirón de lascompras navideñas que cada vez seplanifican más desde canales online. Para el conjunto de 2014, las previ-siones son de alcanzar un techo de12.500 – 12.800 millones de euros,lo que supondría un crecimiento conrespecto a 2012 del 20% aproxima-damente. Esto confirma la buena sa-lud por la que atraviesa el comercioelectrónico ahora mismo en nuestropaís, afortunadamente uno de los po-cos segmentos que crece. Importante destacar que los datos ofi-ciales de la CNMC sólo contabilizanaproximadamente el 70% del gasto,procedente de tarjetas bancarias. Porlo que habría que añadir un 30% mása las cifras comentadas cuyos pagos

se realizan desde plataformas comoPaypal, contrareembolso, etc. ¿El comprador online es más exigen-te que el offline? ¿Qué valor añadidohay que ofrecerle para convencerlo? Al menos en cuanto a servicio. Cuan-do somos consumidores en línea so-mos mucho más exigentes que conlas tiendas tradicionales o tiendas fí-sicas. Pensemos si no en nuestro pro-pio comportamiento como consumi-dores. Generalmente en el mundo of-fline compramos por ‘conveniencia’,es decir, por razones que principal-mente responden a dos cuestiones:

proximidad y precio, casi siempre poreste mismo orden.En internet se suprime la convenienciade la proximidad, y los vendedorescompiten a nivel mundial con cual-quier player que satisfaga la mismanecesidad que yo, aunque esté ubica-do en India, China o Polonia. Esto ele-va mi número de competidores a unnivel muy superior, por lo que parasubsistir en Internet hay que ofrecer alconsumidor herramientas de diferen-ciación muy atractivas si queremosdestacarnos de la competencia. Gene-ralmente esa herramienta es el precio.

Nombre: SamuelRodríguez. Cargo: Socio directorde E- Commerce News.


“El comercio electrónico crececonstantemente en España”


Esto ha hecho que internet se convier-ta en un escaparate donde el preciose ha erigido en un must u obligaciónpara el consumidor, y diferentes mo-delos de negocio (como las ventas pri-vadas con descuento del 70%) han fil-trado en la cabeza del consumidorque internet debe ser, por norma,más barato. Y cuando se llega a un límite en elprecio donde los vendedores no pue-den competir más por margen, nacenotras herramientas que exige el con-sumidor: el servicio. El consumidoronline quiere entregas gratuitas, y sipueden ser inmediatas mucho mejor,porque no está dispuesto a esperar.Y además quiere poder devolver suproducto si no está satisfecho, comosiempre ha hecho en el mundo real.En internet el consumidor tiene el po-der, y si las marcas no se adaptan aeste y no van asumiendo esos valo-res añadidos, no tienen cabida en es-te nuevo modelo de comercio. ¿Qué le falta al e-commerce españolpara despuntar definitivamente? Una apuesta más decidida por partede las marcas y distribuidores. A pe-sar de que cada vez el sector crecemás, aún son muchas las grandesempresas que están haciendo sutransformación digital, por no hablarde las pymes que viven totalmente “aoscuras”. Hasta 2010 una de nues-tras mayores compañías, Inditex, nose decidió a lanzar la tienda online deZara y ahora prevén facturar más de1.000 millones de euros en 2015 através de internet.

El consumidor español ha demostra-do estar a la vanguardia en cuanto aadaptación de nuevas tecnologías. Nonos da miedo pagar a través de inter-net, o comprender el flujo logístico ne-cesario para recibir un paquete en ca-sa; el ordenador forma parte de nues-tra vida y en adopción de tecnologíasmóviles estamos a la cabeza de Euro-pa. Sólo hay que apostar, y muchasempresas hasta hace muy poco hanvivido de espaldas al “futuro”.

El comprador español es desconfia-do. Quiere tocar y ver el género, aun-que luego compre online. ¿Quéempresas españolas están consi-guiendo salvar este obstáculo? El segmento de turismo-viajes haceaños que ha quemado esa etapa. Yano necesitamos ir a un establecimien-to a comprar un pack turístico; de he-cho, cada vez es más raro hacerlo of-fline. No en vano, la mayor tienda onli-ne de Europa por volumen de factura-ción tiene su origen en este segmentoy es española: eDreams, que durante

2013 alcanzó ventas por valor de4.400 millones de euros. Después llegó la moda. También ha-ce años era impensable comprar ro-pa o zapatos sin antes probárselo.Internet lo ha conseguido y empre-sas españolas como Privalia factu-ran más de 400 millones de euros alaño y han obligado a grandes mar-cas como Mango, Zara, Desigual–por citar ejemplos locales- a apos-tar por este canal como uno de los‘caballos ganadores’.Pero no sólo eso, la comida a domici-lio, la compra de experiencias, etc.Todo es susceptible de venderse per-fectamente a través de internet. ¿Cuáles son los mercados mundia-les con mejores perspectivas para

las pymes españolas que quieranvender en internet? ¿Y los secto-res? Por proximidad, Europa debería serun mercado donde las tiendas onlinedeban poner su mirada. Es ciertoque existe un salto tecnológico muygrande y asusta el hecho de compe-tir con otras marcas o empresas quellevan años desarrollándose en inter-net. Pero en España hay una ventaja:mayor competitividad en precios con

respecto a la mayoría de países de laUnión Europea. Además, la marca España en seg-mentos como el textil, alimentación,turismo, productos manuales tienemucha tirada en el viejo continente.Uno de los mercados donde mejorse puede situar la marca España esen Rusia, especialmente los produc-tos de lujo.Por otra parte, Latinoamérica debe-ría ser un mercado que tanto porproximidad idiomática, como por elpropio crecimiento que vienen expe-

rimentando desde hace años estospaíses, debe estar en la hoja de rutade muchas empresas. ¿Qué consejos proporcionaría a unapyme en proceso de lanzarse al e-commerce? En primer lugar, hay que aceptar co-mo irreversible el cambio digital enel que nos encontramos. No es florde un día. Es necesaria una transfor-mación, empezando por las propiaspersonas. Un buen consejo sería armarse depaciencia. Los resultados en comer-cio electrónico no se consiguen deun día para otro, a veces es trabajode años. Cosechar para recoger.Lanzarse al comercio electrónico nosignifica tener dos canales de venta,uno físico y otro digital. Tan impor-tante es uno como otro, e igual quese limpian los escaparates o se re-nuevan los productos de temporada,internet no se debe proyectar comoalgo estático que “está ahí y lo queme ayude a vender de más, pues esoque gano”. No actualizar nuestrapresencia digital penaliza, y no sóloen internet, sino también en el mun-do físico. Ahora nos encontramos enel estadio de los dispositivos móvilesy toda persona en el mundo físico es-tá también en online. Aprovecharesa sinergia que permiten las tecno-logías móviles es vital para laspymes, que ahora tienen más argu-mentos y mejores armas para com-petir con grandes multinacionales.

“Hay que hacer una apuesta decididapor parte de marcas y distribuidores”

“Rusia es uno de los mercados dondemejor se puede situar la marca España”


REPORTAJE • E-COMMERCEENTREVISTA JOSÉ DOMECQ

¿Cómo definiría el pano-rama del e-commerceespañol? ¿cuáles sonsus principales acto-res?La previsión de fac-

turación de e-commerce en Españapara este año es de unos 18.000millones de euros. Para 2016 es deunos 30.000 millones de euros. Es-paña será, además, el país europeoque más suba, con un 18%. Aunqueseguimos lejos de otros países eu-ropeos: 107.000 millones de eurosen Reino Unido y 63.000 millonesde euros en Alemania. En España loque más se vende es ropa, calzado,material deportivo y entradas deeventos (12%), seguido por artícu-los del hogar y libros, con un 8%. Multinacionales, pymes, empresasque nacen online… ¿Cuál es el per-fil clásico de las empresas españo-las en el contexto del e-commer-ce? ¿Cree usted que existe unconocimiento suficiente del entor-no digital por parte de estasempresas que se lanzan a venderonline? Yo lo dividiría en dos: la empresatradicional: toda empresa que hatenido su tienda en la “calle” y havisto que puede aumentar sus ven-tas online. Con la facilidad de dise-ñar una buena estrategia online. Eneste grupo están El Corte Inglés,Pepe Jeans, Zara, Mango etc…Por otro lado está la empresa nue-va: es esa empresa que nunca ha

estado presente “físicamente” enla calle y cuyo objetivo no es abrirtiendas físicas: Rumbo, Destinia,Mamuki, etc… Creo que no tienen suficiente cono-cimiento del entorno online. Se veen sus estrategias y en sus planesde medios, son muy tradicionalis-tas y convencionales y les cuesta elcambio y piensan como hace diezaños. Necesitan renovarse. A pesar de que España crece deforma sostenida en comercio elec-trónico, existen ámbitos en los queel comprador español aún tieneprejuicios, como el de la alimenta-ción en los supermercados online.¿A qué cree usted que obedeceeste comportamiento? Según varios estudios de e-com-merce, el 73% de los usuarios com-pran online por encontrar ofertas y

artículos con un mejor precio. En-tiendo que en los supermercadosya están apretando mucho el bene-ficio de cada producto y no es másbarato comprar online en un súperque ir al súper. Aunque lo que sífunciona con los súper es su flexibi-lidad: el 78% compran online porcomodidad y el 65 % por ahorrartiempo. Así que no veo ninguna ra-zón de no usar Ulabox, tudespensa,etc… yo los uso siempre.Desde el punto de vista de la inver-sión publicitaria, ¿cuál es el sectorcon mejor presente y cuál el queofrece mejores perspectivas? La inversión publicitaria online estáya justo detrás de la inversión enTV. En otros países europeos ya hasobrepasado a la inversión en TV.En España nos queda aún recorri-do, pero la tendencia es clara. Lossectores que más inversión publici-taria atraen son viajes en el pre-sente y automoción. Mi impresiónes que en el futuro la moda y los“fast moving consumer goods”(FMCG) serán los sectores de ma-yor crecimiento. Como especialista en publicidaddigital, ¿cómo cree que evolucio-nará el e-commerce español?En el futuro los directores interiori-zarán que el ROI de la inversión pu-blicitaria es mucho mayor que el delos medios convencionales. No tar-darán en darse cuenta de esto yEspaña jugará en primera divisiónen el comercio electrónico. ¿Qué empresas españolas sonclientes de Tradespotting? ¿cómoestán interiorizando la nueva reali-dad de la publicidad online?Viajes El Corte Inglés, Oscaro, Ok-Money, Barullo… damos servicio aPymes tanto como grandes empre-sas, mediante acuerdos para con-seguirles el mayor numero de ven-tas posible.

Nombre: José Domecq. Cargo: Country Mana-ger de Tradespottingen España.


“La inversión publicitaria online estáya justo detrás de la inversión en TV”


Los Presupuestos Generales del Estado para2015 que el Gobierno acaba de entregar enel Congreso vienen envueltos en un escena-rio macroeconómico bien distinto al que exis-tía al comienzo de la legislatura. Frente a lascaídas significativas del PIB de 2012 y 2013,

y el descontrol de las cuentas públicas heredado de lalegislatura pasada, la economía española se encuen-tra inmersa ahora en un proceso declara recuperación y desapalanca-miento financiero, avalada por insti-tuciones como la Comisión Europea,el FMI y el Banco de España. Lasreformas estructurales realizadaspor el Gobierno han permitido recon-ducir el saldo de las cuentas públi-cas hacia niveles sostenibles, den-tro de la senda de reducción deldéficit público comprometida conBruselas y que llevará a rebajar eldéficit al 5,5% del PIB este año. ElEjecutivo prevé que en este ejercicionuestra economía cierre con un cre-cimiento del 1,3%, un pronósticoque coincide con el de los principa-les institutos de análisis económico,como reconoce la Autoridad FiscalIndependiente de ResponsabilidadFiscal (Airef). Los ingresos tributa-rios se mantienen firmes, con uncrecimiento del 5,1% hasta el mes de agosto, en tér-minos homogéneos. El avance de liquidación de 2014apunta a que el año se cerrará con una desviaciónpositiva de 1.100 millones de euros en el conjunto deingresos no financieros (sumados los tributarios y losno tributarios). Para el próximo año, hay proyectado un aumento delPIB del 2%, en línea con los últimos pronósticos de laComisión Europea. Es cierto que el crecimiento se haralentizado en algunos países de la UE pero también loes que hay otros elementos que afectan a la estima-ción del cuadro macroeconómico como la creación ne-ta de empleo y afiliación a la Seguridad Social, que enEspaña lleva ya varios trimestres de crecimiento con-secutivo, o las medidas que el Banco Central Europeoestá adoptando para aumentar la masa monetaria co-mo instrumento de impulso económico. Además, losPresupuestos de 2015 incluyen como factor determi-nante el crecimiento de la demanda nacional, sobretodo del consumo privado, que avanza ya a ritmos del2%. Con todo, las cifras se han presupuestado de for-

ma “conservadora” y “prudente”. El crecimiento de larecaudación tributaria prevista para 2015 es del 5,4%,similar a las ratios que se están registrando este añohasta el momento.

Reforma fiscal, impulso decisivoEste sentido, hay que poner en valor la reforma fiscal,ahora en trámite parlamentario, y que entrará en vi-

gor el próximo enero, mes a partirdel cual se comenzarán a notar losefectos de la rebaja de impuestosque lleva incluida, a través de meno-res retenciones. Los 9.000 millonesde euros que se pondrán en manosde los consumidores y empresas endos años, servirán para estimular elconsumo, y por ende, la demandainterna. De esta forma, la reformafiscal servirá de estímulo e impulsoal crecimiento económico proyecta-do y a la creación de empleo. Se es-pera un crecimiento adicional delPIB de 0,55 puntos, como conse-cuencia de ello. Además, la reforma tributaria tienecomo objetivo el impulso a la compe-titividad de la economía. En estesentido, la bajada del Impuesto so-bre Sociedades está ligada a nuevasmedidas de apoyo a la capitalización

empresarial. Las empresas que ahorren podrán bene-ficiarse de una bajada del tipo de gravamen, que en elcaso de las pymes, puede llegar al 20,25%. El Impues-to sobre Sociedades incorpora otras medidas clavespara el cambio de modelo productivo como los nuevosincentivos a la investigación, el desarrollo y la innova-ción (I+D+i). La reforma fiscal llega pues en un mo-mento oportuno, puesto que las cuentas públicas seencuentran razonablemente saneadas y en una sendatendente al equilibrio.Los incrementos de recaudación que se obtengan novan a servir para que el Estado gaste más, sino paraestimular la creación de empleo. El objetivo es mante-ner los ingresos tributarios en torno al 38% ó 39% delPIB y destinar lo sobrante a impulsar el crecimiento delPIB. Es el momento, precisamente de la consolidaciónde ese crecimiento. Después de años de ajustes paraestabilizar las cuentas públicas, los Presupuestos de2015 servirán de refuerzo al crecimiento económico ydel empleo, manteniendo el Estado del Bienestar y sinrenunciar al objetivo de reducción del déficit público.

Miguel Ferre NavarreteSecretario de Estado de Hacienda.

“Unos Presupuestos de impulsoal crecimiento económico”

OPINIÓN

EMPRESAS

Orange ofrece a las empre-sas soluciones de comu-nicaciones fijas y móvi-les, a un coste predecibley con una atención perso-nalizada. El objetivo de

Orange es facilitar la competitividad deltejido empresarial español, con servi-cios sencillos, fáciles de gestionar y a uncoste reducido, que les permitan cen-trarse en sus actividades productivas.En este contexto, Joaquín Sevilla, di-rector de marketing empresas deOrange, explica: “Lanzamos una nue-va gama de productos sin límites, sinsorpresas y sin fronteras. Sin fronte-ras porque las empresas necesitanhacer negocios fuera de España paracrecer, y hasta ahora el coste de lascomunicaciones internacionales hasupuesto una barrera.”

“Queremos romper con este paradigmay para ello lanzamos las primeras tarifasplanas de voz y datos que realmente in-cluyen lo que necesitan los empresarios

para hacer negocios internacionales,por el mismo precio que una tarifa pla-na nacional actual”. “Por ejemplo tenemos una Tarifa Pla-na que incluye comunicaciones ilimi-tadas en España (6.000 minutos y10GB de datos al mes) y además1.000 minutos en llamadas interna-cionales, 1.000 minutos y 1GB de da-tos en roaming en los países dondesabemos que la empresa españolahace la mayor parte de sus negocios:Europa, EEUU y China. Por el precioactual de una Tarifa Plana Nacional”“Este nuevo lanzamiento se encuadradentro de la estrategia de innovacióncontinua de Orange para empresasque nos ha permitido ser líderes decaptación en Pymes de manera conti-nuada en los últimos 2 años y creceren nuestra base de cliente un 30%”.

Orange acaba con el roaming allí dondela empresa española hace negocios

Joaquín Sevilla, director de MK de Empresasde Orange.

BIENVENIDOSDesde 1986, ALARAZ VEINTE, ofrece un servicio integral para que usted disponga

desde el primer día de una oficina a pleno rendimiento, equipada con todo lonecesario para el desarrollo de su actividad, con un equipo profesional dispuesto

a solventar todas las tareas de gestión para sus clientes, agilizando así su trabajo.

Usted ya puede tener una imagen de prestigio permanente tanto por su localizacióncomo por su profesionalidad y equipamiento, ahorrándose preocupaciones, tiempo,

esfuerzo y por su puesto dinero.

Contacto:CENTRO DE NEGOCIOS ALARAZ VEINTE

Capitán Haya 60, 2 28020 MADRID T 91 5713804 F 91 5714266Email: [email protected]

Disponga de su oficina deforma inmediata y sininversión. Realice un estudiocomparativo de costes ycomprobará que resultaenormemente beneficiado conlos servicios de ALARAZ VEINTE

Recepción

91 571 38 04

Sala de ReunionesDespachos desde 1 a 7 puestos de trabajo

Despachos totalmente amueblados y equipados con ADSL (Desde 1 hora y por día, semanas, meses…)Domiciliación de Sociedades y particularesOficina virtual y de enlaceSala de Reuniones (Capacidad hasta 22 personas) con todo el equipamiento necesarioRecepción y desvío de llamadas personalizadas con el nombre de la empresa.Recepción de correspondencia, paquetería y mensajería y distribución de los mismosSecretariado BilingüeServicio de Envío, Recepción de fax y Correo ElectrónicoServicio de fotocopias, impresión y escaneo de documentosPosibilidad de ParkingPR

OMOC

IÓN

DEST

ACAD

ASE

RVIC

IOS

PRODUCTOS


IMPULS EXTERIOR - BARCELONA

Arranca la tercera edición deIMPULS EXTERIOR - Barcelona

� 3 Mesas Redondas� 18 Conferencias Negocio Internacional

� 42 Países� 40 Expositores

42 países con 53 especialistas en esos mercados atende-ran las demandas de entrevistas en la tercera edición deIMPULS EXETRIOR - Barcelona. Se espera superar las1.000 reuniones, cifra obtenida en la pasada edición.

42 países con 53 especialistas en esos mercados atende-ran las demandas de entrevistas en la tercera edición deIMPULS EXETRIOR - Barcelona. Se espera superar las1.000 reuniones, cifra obtenida en la pasada edición.


12ª Edición de IMEX. El Embajador del Perú en España y elPresidente de CEPYME en la zona de exposición duranteel momento de la inauguración oficial.

12ª Edición de IMEX. El Embajador del Perú en España y elPresidente de CEPYME en la zona de exposición duranteel momento de la inauguración oficial.

La tercera edición de IMPULS EXTERIOR - Barcelona celebrará tres Mesas Redondas: “Las administracionesal servicio de la internacionalización empresarial”; “África: Soluciones logísticas” y “Perú, oportunidades denegocio para las empresas catalanas”.

La tercera edición de IMPULS EXTERIOR - Barcelona celebrará tres Mesas Redondas: “Las administracionesal servicio de la internacionalización empresarial”; “África: Soluciones logísticas” y “Perú, oportunidades denegocio para las empresas catalanas”.


10:00 h. - 12:00 h. “Las administraciones al servicio de lainternacionalización empresarial”

12:00 h. - 12:30 h. Inauguración

D. Joaquim Gay de Montellà Ferrer-VidalPresidente de Foment del Treball Nacional.

D. Sixte Cambra i SànchezPresidente de Port de Barcelona.

D. Joan Tarradellas EspunyConsejero Delegado de ACCIÓ.

D. Jaime Ussía Muñoz-SecaPresidente del Consejo Editorial de Moneda Única.

D. Juan Canals OlivaPresidente de la Comisión Interna-cional de Foment del Treball Na-cional.

D. Sergi MataGerent Expansió Internacional deACCIÓ.

D. Balbino Prieto AldaPresidente del Club deExportadores e Inversores.

D.ª Ana Cebrián ParrondoDirectora Adjunta de Comercial yDesarrollo de Negocio de COFIDES.

D. Mariano PayáDirector Territorial de Comercio enCataluña de ICEX España Exporta-ción e Inversiones.

D. Josep Mª CerveraCasanovasDirector de Internacional, Cámarade Comercio de Barcelona.

D. Joan Tristany ClaretDirector General de AMEC.

D. Joaquim Montsant MontanéDirector territorial de CESCE en Ca-taluña, Baleares y Aragón.

D. Carles Murillo Fort (Modera)Catedrático de Economía Aplicadaen la Universitat Pompeu Fabra.

El sector exterior se ha configurado como el motor de la sali-da de la crisis. Su papel para superar la grave crisis recien-te, caracterizada por una extrema debilidad de la demandainterna, ha sido, si cabe, aún más importante que en crisisanteriores. Por ello Cataluña se ha dotado en los últimosaños de una red de instituciones de apoyo a la internacio-nalización, tanto en el ámbito público como privado.

La globalización y la rápida evolución de la estructuraeconómica mundial hacen que sea necesario que insti-tuciones tanto de ámbito estatal como de ámbito local,como entidades privadas, se unan para dar apoyo alempresario catalán en su proceso de internacionaliza-ción y conseguir así una mayor competitividad de la eco-nomía en Cataluña.


Inauguración de IMPULS EXTERIOR - Barcelona 2013.Inauguración de IMPULS EXTERIOR - Barcelona 2013.

Miércoles 22 de octubre • Sala Port Vell 2



12:30 h. - 14:00 h. “África: Soluciones logísticas”

D.ª Carmen GonzálezComella (Modera)Responsable de los mercados deÁfrica y Oriente Medio de ACCIÓ.

D.ª María José LópezGonzálezManager - OL SPAIN.

D. Marco PaezDirector Comercial de ASTALogistik.

D. Joan Masferrer LlabinesDirector General de COMPASS ofthe WORLD.

D. Nuno MartinsMarketing en DHL EXPRESSIberia.

D. Ricard Gómez MireteMed, WAfrica, MEast &Southamerican Manager -LEOPROEX.

En la mesa redonda se presentarán diversos temas re-lacionados con el transporte y la logística y cómoafrontar la mayoría de problemas que tienen les em-presas en los distintos mercados africanos.Los problemas principales de las empresas en esteámbito son:- Encontrar las mejores conexiones, las más eficien-

tes y las más económicas

- Puertos saturados, los retrasos y retenciones de loscontenedores en el puertos

- El robo de mercancías y la seguridad- Aduanas en destino incidencias- Proteccionismo que afecta a la entrada de productos.- En el caso que el producto sea congelado: proble-

mas específicos de transporte y logística interior enel país de destino



15:30 h. - 17:00 h. “Perú, oportunidades de negocio para las empresas catalanas”

D. Bernardo MuñozAngostoConsejero Económico Comercial dela Embajada del Perú en España.

D.ª Trini Bofarull MasipResponsable de los Mercados deAmérica de ACCIÓ.

D.ª Franca Deza FerreccioCónsul General del Perú enBarcelona.

D. David Tornos SalomóDirector de Internacional deFoment del Treball Nacional.

D. Aurelio FernándezFernández-PachecoPresidente de la Cámara deComercio del Perú en España.

D. Alfred Puig i CastellsDirector General de SUD EnergiesRenovables.

D. Max Günther Cornejo (Modera)Director Área de Comercio eInversiones, Oficina ComercialEmbajada del Perú en España.

En la última década, el PIB de Perú se ha triplicado co-mo resultado de su crecimiento económico. El país go-za de una gran estabilidad económica, con un creci-miento anual promedio del 6% de su PIB en los últimos13 años, lo que lo ha convertido en un foco de atrac-ción para la inversión extranjera. España ocupa hoy endía el primer lugar como inversor en el Perú con 4.405millones de dólares en inversión extranjera directa, se-

guida del Reino Unido y de los Estados Unidos de Amé-rica, centrada sobre todo en los sectores de telecomu-nicaciones, energía, finanzas, construcción y trata-miento de agua. Las cifras de inversión han ido en au-mento, lo que demuestra la vocación de permanenciade las empresas españolas en el Perú. Las más de200 empresas españolas que operan en Perú totalizanel 22,78% del total de la inversión extranjera.




Miércoles 22 de octubre • Sala Port Vell 217.30 h. - 18.15 h. “China y Hong Kong: un país, dos sistemas”

Economista experto en la internacionalización de empresas en mercados asiáticos detallará lascaracterísticas de la zona, explicando cómo se puede hacer negocios allí y destacará las oportunidades quepresentan la República Popular China y Hong Kong para las empresas españolas..

D. Rubén García - Quismondo Pereda, Socio Director y Economista de Quabbala Abogados yEconomistas S.L.P.

Miércoles 22 de octubre • Sala Port Vell 110.30 h. - 11.15 h. Cooperación empresarial: la forma de acceder a nuevos

mercados compitiendo en condiciones óptimasSi acceder al mercado global es una solución de crecimiento para nuestras empresas, en ocasiones las condiciones decompetencia invalidan ofertas individuales. Unir esfuerzos, complementando capacidades de varias empresas para conseguirun objetivo único es una buena opción. Transformar un sumatorio de intereses individuales en un projecto único del que todoslos participantes obtienen mejores resultados requiere esfuerzo pero es factible. Ofrecemos un Plan Integral de Fomento dela Cooperación Empresarial para la Internacionalización, con soluciones como la Enterprise Europe Network, el Programad’Internacionalització Agrupada, cursos, talleres de reflexión estratègica, etc.... Hay experiencias y modelos de éxito.

D. Xavier Climent Morató, Responsable de Cooperación Empresarial de ACCIÓ.

11.30 h. - 12.15 h. La implantación en Latinoamérica: algunos factores críticosLa internacionalización exige conocer normativas, fiscalidad y legislación de otros países que generanincertidumbre. Conseguir una implantación exitosa en el exterior depende de muchos factores. La conferencia estáenfocada en analizar los principales aspectos, desde el punto de vista legal, fiscal y laboral, a tener en cuenta para unexitoso proceso de expansión en Latinoamérica.

D.ª Yeni Martínez Blanco, Directora del Área Internacional de AUXADI.

12.30 h. - 13.15 h. Latinoamérica: soluciones logísticasLos mercados emergentes de Latinoamérica presentan grandes oportunidades para la internacionalizaciónde las empresas Españolas. Pero la preparación previa es fundamental para que los negocios sean exitosos. En estaponencia les daremos algunos consejos muy útiles sobre transporte y aduanas ayudarle a tener éxito en actividadinternacional.

D. Nicolás Mouze, Director Marketing y Ventas en DHL EXPRESS Iberia.

12.30 h. - 13.15 h. Financiación Internacional a medio y largo plazo y Coberturas en DivisasCon presencia y participación de D. Luis Herrero Borque, Director Territorial de Cataluñay Subdirector General de Banco Santander.D.ª Cristina Revuelta García, Directora de Export Finance en Banco Santander.D.ª Eva Bueno Valayos, Directora de Tesorería-Divisas en Banco Santander.

15.30 h. - 16.15 h. Estrategias de Internacionalización con éxitoEn esta conferencia se analizarán, a partir de experiencias prácticas de empresas, qué vías son las más adecuadaspara introducirse e implantarse en un mercado exterior. Se explicará también cómo puede el programa ICEX Next deICEX ayudar en la iniciación y consolidación internacional de las empresas catalanas.

D.ª Alicia Giráldez Díaz, Jefa de Departamento de la Dirección Territorial de Comercio - ICEX Barcelona.

16.30 h. - 17.15 h. Apertura del mercado español en Argelia, al mínimo riesgoArgelia se impone como uno de los principales mercados en expansión, abriéndose a cualquier sector con unelevado margen de éxito. Son muchos los sectores interesantes de inversión; construcción, infraestructuras, energías oalimentación entre otros, y sus perspectivas de desarrollo son el principal valor diferencial. Responder las preguntas ydebatir las respuestas de un país con tantas posibilidades, es tarea de Evalue Asesores.

D. Félix De la Guía Muñoz, Socio-Director Área Internacional Evalue Asesores.D. Manuel Serra Orenga, Socio-Director Área legal Evalue Asesores / Gerente Evalue Algeria SARL.

17.30 h. - 18.15 h. Claves para establecerse con éxito en Perú¿Por qué Perú? Oportunidades existentes por sectores. Claves prácticas para el éxito en comercio, turismo einversiones; buenas prácticas sugeridas y aspectos a evitar para tener éxito en el pujante y amigable mercado peruano.

D. Bernardo Muñoz Angosto, Consejero Comercial de la Embajada del Perú en España.



“El Tablero de la Internacionalización”E s un ciclo de conferencias único promovido por IMPULS EXTERIOR - Barcelona y

Santander Advance del Banco Santander, patrocinador de la 3ª edición de la feriade negocio internacional IMPULS EXTERIOR – Barcelona.

Este exclusivo plantel de empresas y ponentes se ha conseguido gracias a la oferta quetiene el PLAN EXPORTA del Banco SANTANDER como propuesta para mejorar lainternacionalización de las empresas.El segundo día de la feria, se expondrá durante toda la mañana en 10 conferenciasimpartidas de manera consecutiva y simultánea en dos salas de conferencias, todo loque una pyme tienen que conocer para tener éxito en su salida al exterior.

Banco Santander comenzará a las10,30 h. exponiendo el Plan Exporta2.0 y los objetivos perseguidos desdesu lanzamiento. La compañía Ayudex-port impartirá su conferencia sobreestrategias económica y de gestiónempresarial para la exportación.El directivo de CESCE intervendrá alas 12,45 h. para incidir sobre lo ne-

cesario que resulta contemplarla cobertura y aseguramiento de lasoperaciones internacionales y la pre-vención de riesgos mediante el segu-ro de riesgo, y Advantium mostrará laeficacia en la recuperación de crédi-tos impagados en mercados exterio-res.Desde las 10,30 h. hasta las 12,00h., de la mano de Redflexion y Anthe-lex, los asistentes podrán valorar la

importancia que tiene la inteligenciaempresarial como factor fundamentalen la toma de decisiones. La consulto-ra internacional KPMG intervendrá alas 12,00 h.; durante cuarenta y cincominutos mostrará las claves para eléxito en la internacionalización decualquier empresa y de cualquier sec-tor de actividad.Por su parte, Fundación Ciff expon-drá a las 13,30 h. la importancia de laformación especializada como basede una carrera de éxito en el mercadointernacional.


Jueves 23 de octubre • Sala Port Vell 110.30 h. - 11.15 h. Nuevas herramientas para la internacionalización

Santander inicia una actividad global para mejorar las prestaciones de sus clientes Pymes con el objetivo dehacerlas más competentes, mas internacionalizadas, mejor financiadas y más comprometidas con el empleo laformación y el talento.

D. Jaime Uscola Lapiedra, Director Comercial Negocio Internacional en Banco Santander.

11.15 h. - 12.00 h. La Internacionalización. ¿Un Camino En Solitario?La internacionalización es un proceso complejo, que requiere de habilidades y conocimientos generalmente nopresentes en el conjunto de competencias del capital humano de la empresa. Por ello, se pretende argumentar lanecesidad de buscar apoyos externos para alcanzar el éxito en la actividad internacional.

D. Manuel Pérez Adán, Socio de Ayudexport.

12.45 h. - 13.30 h. Una nueva fórmula para la búsqueda de clientes internacionales:la gestión del riesgo como factor de competitividadD. Joaquim Montsant Montané, Director territorial de CESCE en Cataluña, Aragón, Valencia, Murcia yBaleares.

13.30 h. - 14.15 h. Recobro internacional de impagosLa mejor herramienta para conseguir cobrar operaciones internacionales complicadas.

D. Antoni Riera Pascual, Operations Director de Advantium.

Jueves 23 de octubre • Sala Port Vell 2

10.30 h. - 11.15 h. El éxito en la internacionalizaciónCentrar recursos en los mercados adecuados, acertar con los mejores clientes y saber a quécompetidores desplazar y cómo.

D. Manuel Egea Gallego, Presidente de Redflexión.D. Anselmo Ríos Martínez, Socio director de Redflexión Consultores.

11.15 h. - 12.00 h. Inteligencia Económica, apoyando la internacionalización de las PYMES¿Qué es la Inteligencia Económica / Empresarial? ¿Por qué es una inversión y no un gasto la contratación de estosservicios? La competencia y las malas prácticas existentes que pueden afectar a nuestro negocio.

D. Luis Sánchez Peiró, CEO de Anthelex International.

12.00 h. - 12.45 h. Internacionalización: reto y oportunidadSituación y perspectivas del sector exterior español; y análisis de los factores de competitividad internacional de lasempresas.

D. Antonio Hernández García, Socio de Estrategia Energética e Internacional de KPMG en España.

13.30 h. - 14.15 h. La Formación como Impulso a una Internacionalización de ÉxitoD. Santiago Ramón Torres, Director General de Fundación CIFF.



42 países presentes

Las entrevistas, comocada año, serán con losconsejeros comerciales yeconómicos de lasembajadas, expertos deorganismos extranjerosde promoción delcomercio o deinversiones, cámaras decomercio extranjeras, etc,que disponen de lainformación comercialmás actualizada sobreoperaciones de negocioen cada uno de los paísesde su responsabilidad.La novedad de este añoes que, desde el stand deACCIÓ, podránmantenerse entrevistasde para conocer cómoiniciarse en laexportación en todos lospaíses.Los interesados enmantener una entrevistapersonalizada, deberanconcertarla en:www.impulsoexterior.net.

Hacer negocio en el exterior supone conocerde primera mano las oportunidades denegocio que brindan los distintos mercados


País invitado enIMPULS EXTERIOR - Barcelona

Perú se ha establecido como un contexto establepara inversores, y posee el impulso político nece-sario para manejar los conflictos sociales condestreza y consistencia. De acuerdo con la agen-cia de rating Fitch Ratings’ Latin America Sove-reign Group, Perú crece más rápidamente y ges-

tiona mejor la inflación mejor que otros países latinoamerica-nos con la misma puntuación (BBB+), lo que le convierte posi-blemente en la economía más dinámica de Latinoamérica.La previsión económica indica que Perú será la segunda eco-nomía de crecimiento más rápido en el mundo en los años2014 y 2015, sólo después de China.

El segundo mejor lugar de Latinoamérica para hacer negocios



Zona de exposición - standsEMPRESA STAND

ACCIÓ A-14,A-15,B-16 y B-17

Advantium B-25 y B-26

África FH L-41

AMEC A-02

Anthelex Internacional B-25 y B-26

AUXADI A-01

Ayudexport B-25 y B-26

Banco Santander A-10,A-11,A-12,B-19,B-20 y B-21

Cambra Tarragona L-40

CESCE L-45

CIFF L-47

Club Exportadores e Inversores L-46

Compass of the World L-39

DHL Express B-23 y B-24

Embajada de Emiratos Árabes Unidos L-42

EMPRESA STAND

Foment del Treball Nacional B-28,B-29,C-30 y C-31

ICEX L-44

IMEX - Impulso Exterior A-09

Koelnmesse A-04

Kompass A-03

KPMG B-25 y B-26

Moneda Única B-22

Next B-25 y B-26

Orange A-06

Perú C-35 y C-36

Quabbala L-43

Redflexión A-05

Ternum L-39

Willis B-25 y B-26

Conferencias

A-01

A-02

A-03

A-04

A-05

A-06

A-09

A-10

A-11

A-12

A-14

A-15 B-16

B-17

B-19

B-20

B-21

B-22 B-23

B-24

B-25

B-26

B-28

B-29 C-30

C-31

C-33

C-34

C-35

C-36

L-39L-38 L-40 L-41 L-42 L-43

L-44 L-45 L-46 L-47 L-48

Países



Sin duda, como hemos referido anteriormente,la selección de un mercado es una decisiónque tendrá gran transcendencia en la compa-ñía. Para hacerlo rigurosamente deberíamosllevar a cabo un acercamiento al mismo. Paraello, analizaremos algunos aspectos clave

tales como los datos básicos de la misma, las perspectivasfuturas, la competencia o el volumen de nuestro sector endicho mercado con el objetivo de determinar la idoneidad ono del mercado para mi empresa. No obstante, es conve-niente complementar este análisis con el estudio de otrosfactores, entre los que destacamos: la situación geográfi-ca, aspectos culturales o barreras de entrada, ya sea aran-celarias, legales o de cualquier otra índole; al igual quedeberíamos delimitar los riesgos, medidos en términos deseguridad de la inversión u otras materias, como pudieranser, la fiabilidad en las transacciones económicas o los trá-mites aduaneros y logísticos. En este artículo presentamos “La Pirámide de los Merca-dos”. Inspirándonos inicialmente en la misma figura des-arrollada por el psicólogo estadounidense Abraham Mas-low, comprobamos que, basándonos en algunas variablesexternas de los mercados, podíamos determinar con cier-ta certidumbre, aquellos que eran mercados potencialespara la empresa y una posible estrategia de entrada en losmismos. Hemos de decir que este “chart” no tiene en

cuenta factores culturales, administrativos o geográficos,sino solo económicos. Por ello, recomendamos comple-mentar nuestro análisis profundizando en estos otros as-pectos que hemos mencionado. Una de las preocupaciones, a la hora de determinar lasoportunidades que nuestro producto tiene en un mercado,era intentar conocer, previamente, si se daban los condi-cionantes para que se produjera la demanda de dicho pro-ducto en dicho mercado. Analizando las variables quecomponen el cálculo del Producto Interior Bruto (PIB),PIB = Cpr + Ipr + G +[X-M], comprobamos que, una de es-tas variables, el nivel de consumo, nos proporciona una in-formación muy valiosa para poder conocer los posiblesgrados de demanda de un producto en un mercado. Sin lu-gar a dudas, este consumo interno, está íntimamente liga-do a la renta per cápita del país. Por ello, determinamosque, la variable de paridad de poder adquisitivo per cápita(PPA), que estima la suma de todos los bienes y serviciosfinales producidos por un país en un año, dividido por lapoblación estimada, era un gran indicador de la demandalocal ya que, después de muchos análisis, aun siendo co-nocedores de sus defectos como indicador.

La función de la Pirámide de los MercadosLa Pirámide de los Mercados tiene como principal objetivoel determinar si un mercado es adecuado para nuestra

La Pirámide de los Mercados no tiene lapretensión de erigirse como la solucióndefinitiva en un proceso de internacionali-zación sino que se crea con el objetivo deproporcionar una herramienta útil y senci-lla que sea complementaria a la hora deabordar una estrategia para un procesode este tipo. Con este chart hemos queri-do compartir nuestro conocimiento yexperiencia para proporcionar más ele-mentos que refuercen la decisión finalsobre la elección de uno u otro mercadoobjetivo para nuestra empresa.

Daniel Millán MartínezSocio de Ternum, consultora de internacionalización.

La pirámidede los mercados

OPINIÓN

�


empresa, tanto a nivel de producto o servicio, como de laestrategia a plantear. Delimitando a priori si este mercadonos resulta interesante o lo tenemos que desechar y no in-currir en más gastos de análisis y prospección de dichaeconomía. Esto nos permitirá centrarnos en aquellos mer-cados que nos resulten propicios, descartando el resto.Mediante un ejercicio sencillo, este chart pone en relaciónuna serie de parámetros que nos proporcionarán, ademásde una conclusión final sobre el mercado, otra informacióncomplementaria de gran utilidad. Entre la que destaca-mos: el nivel de madurez del sector en ese mercado, el ni-vel de posible competencia en el mismo y una estrategiainicial de entrada en el país. Esto da como resultado unosahorros de tiempo a la hora del diseño de la estrategia deinternacionalización ya que intentaremos centrarnos enmercados objetivos para nuestra empresa donde exista unpotencial real para la misma y unos ahorros de recursos alevitar caer en costosos procesos de análisis y prospeccio-nes de nuevos mercados.

La Pirámide nos indicará, de forma teórica, los sectores denecesidad y de oportunidad de un determinado mercado ynos facilitará una estrategia de entrada en el mismo, te-niendo en cuenta el posible nivel de madurez del sector ydel propio mercado en sí. Así como la posible competenciaque pudiera haber. En definitiva, nos permite conocer enqué medida existe necesidad de un producto o servicio. Encaso que existiese, analiza el grado de madurez del sectorde nuestro producto o servicio y, en función de estos indi-cadores, establecerá la estrategia adecuada a realizar pa-ra entrar en ese mercado concreto. Gracias a esta infor-mación podremos decidir si esa estrategia determinada seajusta a las posibilidades y estrategia de nuestra empresaen función de los recursos disponibles

El diseño de la Pirámide. Los conceptos yparámetros que la componen. Para conceptualizar la Pirámide tendremos en cuentauna serie de variables. Cabe destacar de igual forma que,en función de la información ofrecida a la misma, ésta

nos proporcionará unos indicadores que serán funda-mentales en nuestro análisis y decisión final. A continua-ción detallamos tanto las variables como los conceptosque la componen:• El PPA o paridad de poder adquisitivo per cápita. Estavariable es la fuente que nos indica exactamente en quésituación se encuentra una determinada economía dentrode la pirámide. • Los niveles. Establecemos varios segmentos en funcióndel PPA de cada país, mostrándonos las potenciales nece-sidades en dicho mercado. Los desarrollaremos en profun-didad en un apartado posterior.• Sectores de oportunidad o necesidad. Estos indican deforma teórica, aunque posteriormente tendremos que veri-ficar y ratificar la información que nos proporciona, aque-llos sectores con mayor potencial y mayor demanda enese mercado en función del nivel en que se encuentra. Se-gún ascendamos en la pirámide, estas necesidades serándiferentes y aquellos sectores de niveles inferiores se en-

tenderán cubiertos por la oferta y, por tanto, deberemosemplear diferentes estrategias en función del nivel en quenos encontremos para un determinado sector o producto.• Nivel de madurez específico de un sector. Este índicenos proporcionará información del estado de equilibrio en-tre la oferta y la demanda en un sector o para un productoconcreto. • Nivel de competencia. • La estrategia de entrada. En función de toda la informa-ción anterior que nos ha proporcionado la pirámide, ten-dremos una idea inicial de la estrategia a plantear si qui-siéramos entrar en ese mercado. Como hemos dicho, enla pirámide solo se tienen en cuenta factores económicosy no de otra índole, como son aquellos de naturaleza cultu-ral, administrativa o geográfica. Por tanto, si el resultadode la pirámide sale positivo hacia un mercado, tanto enpotencial como en estrategia, es obligatorio desarrollar unanálisis en profundidad de estos factores y de otros mu-chos para asegurarnos al máximo de la decisión de entra-da y la estrategia a esgrimir.


Para poder realizar el análisis, debemos situar en el mapade localización dos variables. La primera, el nivel de unaeconomía concreta en función de su PPA y, la segunda, lalocalización de nuestro producto o servicio en función delsector o naturaleza del mismo.La Pirámide consta de dos partes fundamentales: la pirá-mide y descripción de los niveles y el mapa de localizaciónde una economía o mercado. La partederecha de la Pirámide, la que denomi-namos “mapa de localización de un eco-nomía o mercado” nos indicará el posi-ble nivel de competencia y, por consi-guiente, el grado aproximado de madu-rez de un sector concreto en ese país y,finalmente, teniendo en cuenta todaslas variables anteriores, nos indicará laestrategia recomendada de entrada denuestro producto o servicio en esa eco-nomía. La primera observación a reali-zar después de determinar la situaciónexacta en el mapa de localización delmercado concreto de interés, será elcomprobar si nuestro producto o servi-cio tiene alguna oportunidad en el mis-mo y, para ello, nos fijaremos en la des-cripción de sectores de cada uno de los niveles de la pirá-mide, así podremos determinar los sectores de mayor po-tencial y si el nuestro se encuentra entre ellos.

Los niveles de la Pirámide de los Mercados ysectores de oportunidad o necesidad en cada nivelAl igual que Maslow, diferenciamos una serie de niveles denecesidad en las economías en los cuales, comprobamosuna serie de posibles carencias o deficiencias traducidasen demanda de bienes y servicios de diferente naturaleza.Lo más importante es entender en quémomento se encuentra el mercado paraconocer exactamente si existe necesi-dad o no de nuestro producto y qué eta-pa de desarrollo se encuentra: • NIVEL DE RIQUEZA. Este nivel es el al-canzado por economías muy desarrolla-das con un PPA superior a los 40.000 dó-lares. En este tipo de mercados, gran par-te de las necesidades están cubiertas,por consiguiente, se caracterizan por sermercados muy maduros. Para poder en-trar a ellos de forma orgánica, es decir, sincompras, fusiones o alguna que otra figu-ra corporativa, tendremos que recurrir,principalmente, a productos basados enI+D, tecnología o diseño. El sector del lujotiene gran demanda en estos mercados.• NIVEL DESARROLLADO. Las economías que engloba-mos en este segmento se corresponden con un rango dePPA que va desde los 25.000 dólares hasta los 40.000del nivel superior. Aquí nos encontraremos con economíasdesarrolladas donde se producen oportunidades en deter-minados sectores con recorrido de crecimiento. Destaca-

mos la necesidad de productos de gran consumo; servi-cios, productos o soluciones cuya finalidad vaya asociadaa la optimización y gestión de los recursos humanos; nece-sidad de educación de postgrado; artículos y servicios delujo; productos de alimentación ecológica y de alto valorañadido; servicios sociales; tecnología punta; servicios deinternacionalización; soluciones tecnológicas y de softwa-

re para empresas; materias primas; y,demanda de bienes elaborados y se-mielaborados intensivos en coste demano de obra. Por supuesto, existenmuchos otros, pero estos representanuna gran parte de los sectores con ne-cesidades concretas.• NIVEL EN VÍAS DE DESARROLLO. Lospaíses que enmarcamos en este rangoson aquellos que se caracterizan por undespegue de sus economías. En este in-cluiremos aquellos países con un PPAque vaya desde los 5.000 dólares hastalos 25.000. El potencial de estos merca-dos que despegan es muy amplio y enmuchos sectores, donde hay grandesdesequilibrios entre oferta y demanda y,por tanto, inmadurez del mismo. Se re-

quieren players que traigan inversión, tecnología y conoci-miento. En la parte alta del nivel nos encontraremos ya unsector privado incipiente, no obstante, el sector público, se-rá estratégico para poder tener oportunidad en estos mer-cados. Resaltamos la necesidad de productos elaboradosde primera mano y de segunda mano. En este último casodestacamos bienes de equipo y de consumo. Tanto en estenivel, como los inferiores, el sector de la segunda manotendrá mucha fuerza aunque, en función del tipo de necesi-dad, este sector será un poco diferente. Normalmente, ca-

da sector importará productos o servi-cios que desechen los niveles superio-res. También podríamos destacar unademanda en este segmento de paísesde servicios e infraestructuras de sani-dad; vivienda social; mano de obra cuali-ficada; educación superior; moderniza-ción de comunicaciones y otras infraes-tructuras especializadas como pudieraser la energética; cadenas de distribu-ción; productos de gran consumo; inver-sión extranjera; infraestructura turísticaen caso de que hubiese oferta turísticade interés; tecnología; servicios básicosempresariales; productos de ocio y turis-mo; productos de alimentación comple-ta; tecnología para la explotación de re-cursos naturales; etc.

• NIVEL DE EXISTENCIA. Desgraciadamente, en la actuali-dad todavía existen muchas economías en estos niveles derenta PPA que oscila entre 2.500 y 5.000 dólares anuales.Son mercados todavía muy subdesarrollados donde hay ungran espectro de necesidades aunque comienza a ver in-versión incipiente. Estos mercados se caracterizan por

OPINIÓN

La Pirámide constade dos partes: lapirámide ydescripción de losniveles, y el mapade localización deuna economía omercado


grandes desigualdades sociales, altos niveles de pobreza,infraestructuras apenas desarrolladas y donde las necesi-dades de la población son prácticamente las básicas y deprimera necesidad. El sector privado será muy pequeño y,con toda seguridad, las únicas oportunidades de negociovendrán de la mano del sector público. Entre los sectoresde oportunidad podríamos destacar las infraestructuras es-tratégicas del estado; vivienda social básica; productos ela-borados y semielaborados de primera necesidad; produc-tos de gran consumo desechados por niveles superiores;conocimiento de grado medio; alimentos de primera y se-gunda necesidad; comunicaciones básicas; etc.• NIVEL DE SUBSISTENCIA. Finalmente nos encontra-mos con países con un nivel altísimo de pobreza y des-igualdades. Con una necesidad total de casi todos losproductos y servicios. En este nivel incluiremos a todaslas economías con un PPA por debajo de los 2.500 dóla-res. Este nivel engloba las economías más pobres denuestro planeta, muchas de ellas devastadas por gue-rras, normalmente con una gran desestabilización políti-ca, altos niveles de corrupción y grandes desigualdadessociales. Al igual que en el nivel anterior y parte del otrosuperior, las oportunidades de negocio se concentraráncasi exclusivamente en los contratos con el sector públi-co. Estos mercados demandan todo tipo de productos deprimera necesidad, desde ropa, alimentos a cualquierotro bien como pudiera ser las medicinas; necesitantambién tecnología e inversión para explotación de bien-es naturales; industria de defensa; demandan ayuda hu-manitaria y cooperación internacional; bienes de consu-mo desechados por niveles superiores que suelen llegar,principalmente, de segunda y tercera mano; educación y

conocimiento básico; muchos de ellos carecen de mate-rias básicas esenciales; etc.Es importante destacar en este punto que los nivelesson una referencia para distinguir los mercados, peroserá la variable PPA la que marque las necesidades, es-trategia y madurez de los distintos sectores en los mer-cados. Las cifras de PPA que describen los niveles pue-den cambiar con el tiempo y, por tanto, son susceptiblesde variación. Cuando estemos analizando un mercadoconcreto, es importante fijarnos en el punto exacto don-de se encuentre la economía para llegar a las conclusio-nes, ya que nos podemos encontrar, dentro de un mis-mo nivel, mercados muy distanciados, por ejemplo en elNIVEL EN VIAS DE DESARROLLO, no es lo mismo unaeconomía con un PPA de 24.500 dólares, por ejemplo,que se encuentra en la parte alta del mismo, con otrade 5.500 dólares de PPA que se sitúa en la franja infe-rior del nivel.

Niveles de madurez y de competencia de un sectoren un mercado determinadoUna información valiosa que nos proporciona la pirámideserá el detectar el grado de madurez del mercado para unsector determinado que irá estrechamente relacionadocon el nivel de competencia. En otras palabras, este nivelanalizará las curvas de oferta y demanda para un sector oproducto y, en función de los niveles de saturación de lademanda y de los desequilibrios entre ambas curvas, de-terminará su grado al que llamaremos nivel de madurez.Así, un mercado muy maduro nos indicará la existencia deférreos competidores. Estos factores son determinantespara la definición final de nuestra estrategia de entrada ya

�


que, en función de la madurez de los mercados, por su-puesto, además de otros factores que deberemos tener encuenta como ya hemos mencionado anteriormente, dise-ñaremos nuestra estrategia local.

La estrategia de entradaPosiblemente este sea el punto más delicado de toda lainformación que nos proporciona la pirámide que nosmuestra unas directrices iniciales de entrada al mercadoque deberemos complementar con otra serie de factores,como por ejemplo, el aspecto legislativo: muchos merca-dos obligan por ley a tener un socio local. Por tanto, lo quenos indica la pirámide es una estrategia inicial que debe-remos pulir en función de aspectos internos y externoshasta determinar la definitiva. Otro ejemplo podría serque, en un mercado con un alto nivel de competencia ymadurez en un sector, la estrategia de entrada sugeridaserá a través de una adquisición o, por el contrario, deberí-amos arañar cuota de mercado a otros competidores através de una ventaja competitiva que, normalmente, sue-le ser el precio. Uno de los elementos que nos encontraremos en la pirámi-de serán unas líneas oblicuas sobre la gráfica de madurez.Estas líneas delimitan los rangos de es-trategia. Estos rangos conectan esta es-trategia con los diferentes niveles de lapirámide y sus sectores de oportunidad. Sería imposible enumerar todas las po-sibles estrategias en un proceso de in-ternacionalización, probablemente ha-bría tantas como empresas. No obstan-te, hemos intentado exponer las tresque nos parecen más significativas a lahora de entrar en un mercado. Aunque después, cada em-presa deberá adaptarlas a sus necesidades.• Crecimiento orgánico. Se caracteriza por comenzar laactividad desde cero e ir creciendo de forma progresiva.Esta estrategia es recomendable o aconsejable a realizaren las siguientes tesituras:- Cuando no existe competencia a consecuencia de noexistir ese producto en ese mercado.- Cuando existen otros competidores pero el mercado demi producto se encuentra en fases incipientes y con un al-to nivel de inmadurez y, por tanto, con un gran potencialde crecimiento. En este caso, buscaremos una clara diver-sificación con la posible competencia y el crecimiento ven-drá ligado al crecimiento del propio mercado.- Cuando sean productos que se vendan a través de impor-tadores, agentes o grandes distribuidores, aconsejaremosla creación de un equipo comercial propio local en casoque exista ese alto potencial de crecimiento. De esta for-ma incrementaremos el margen y, sobre todo, tendremosel control sobre la red de distribución local que, en caso detener un importador, estamos expuestos a que nos puedacambiar y sacarnos del mercado. Es de destacar que estaestrategia no se puede llevar a cabo en todos los merca-dos por existir barreras de entrada, como pudieran ser le-gales o, por ejemplo, por usos y costumbres donde resultamuy complicado.

• Compra de empresa o establecimiento de empresa consocio local del sector. Esta estrategia suele ser la emplea-da por muchas de las grandes firmas. Lo que nos permitees un ahorro de tiempo considerable en el posicionamien-to, disponer de facturación desde el inicio y, sobre todo,posicionarnos estratégicamente para ser un player de re-ferencia. Aconsejamos esta entrada:- Cuando un mercado es muy maduro. Normalmente coin-cide que el recorrido al alza de dicho mercado es pequeñoy, por tanto, el ganar cuota de mercado es a costa de loscompetidores. Adquiriendo una empresa nos permite com-prar participación en el mercado. Si quisiéramos en unmercado de este tipo establecer una estrategia de entradaa través de un crecimiento orgánico, el conseguir arañarcuota de mercado al resto de competidores supondrá ungrandísimo esfuerzo en recursos y tiempos y basada esuna gran ventaja competitiva que, en muchas ocasiones,es solo el precio. Con lo que salvo por fines mayores, no loaconsejamos de ninguna de las maneras.- Cuando existen condicionante legales que nos obligan auna serie de formalidades que, en muchos casos, resultamuy complicado. Esto también es aplicable a la búsquedade socios locales que, se puede hacer por un criterio de

estrategia para que sea facilitador deentradas o porque, simplemente, un re-quisito legal para establecerse en esepaís.• Alianza con empresa local. Es en estaopción donde incluimos la figura de laexportación tradicional apoyada en al-guna figura local. En ocasiones: las difi-cultades de ciertos mercados, nuestrodeseo de limitar la inversión y riesgos o,

simplemente, cuando la continuidad del negocio no estáasegurada sino que se presentan oportunidades de nego-cio puntuales, hacen que consideremos convenientes co-mo estrategia de entrada, el establecimiento de una alian-za con una empresa local que, en muchas ocasiones, ca-recen del know-how correspondiente. Estas alianzas pue-den ser puntuales o duraderas en el tiempo. En este apar-tado podemos incluir la opción de distribuir nuestro pro-ducto a través de un importador local. No nos importa per-der parte del margen sino que nuestras prioridades son li-mitar, como hemos dicho, el riesgo o la inversión. En definitiva, consideramos la Pirámide de los Mercadoscomo una herramienta muy útil para la definición de nues-tra estrategia de internacionalización ya que nos permitiráhacer un filtro y seleccionar aquellos mercados que, a prio-ri, pueden ser de oportunidad para mi empresa. Resultasencilla de elaborar y nos proporciona gran cantidad de in-formación que deberemos complementarla con análisismás profundos y concretos. No obstante, nos ahorra unenorme esfuerzo a la hora de una selección inicial de aque-llos mercados que pueden ser estratégicos para mi empre-sa en una tarea tan ardua como es la internacionalización yel comercio exterior, ahorrándonos numerosos recursos enanálisis exhaustivos previos y mucho tiempo, fundamentalen un mundo globalizado como es el nuestro.

OPINIÓN

La Pirámide de losMercados permitefiltrar y seleccionarmercados


FORMACIÓNDE LAS CREENCIAS FALSAS QUE NUNCA MUEREN PORQUE A TODOS INTERESAN

Eran casi las siete de latarde, en ese primero deseptiembre, y empezaba arefrescar junto a los bordesdel bosque de Tuchola, consus pinos y píceas que

rodeaban los cientos de lagos de lahermosa región de Pomerania. El olorde la resina, el suave movimiento de

las ramas, cargadas con sus piñas ysus piñones, el sol que se deslizabaperezosamente hacia el ocaso…,todas esas cosas otorgaban a la tardeese aire de excursión de fin de sema-na a la naturaleza, en donde busca-mos siempre recuerdos de nuestropasado de cazadores-recolectores.Sin embargo, no era tarde para excur-siones, porque, esa misma madruga-da, amparados por las sombras de lanoche, como los ladrones y los male-

antes, las tropas alemanas del TercerReich se habían adentrado en Polo-nia, comenzando la Segunda GuerraMundial, sin declaración de guerra, nimotivo alguno. Nunca hubo unanoche más fría, ni una mañana mástriste. En esa zona se halla el 18º regimien-to de los Ulanos de Pomerania, almando del Coronel Kazimierz Masta-lerz, que tiene órdenes de retrasar to-do lo posible a los alemanes, para

Texto: Jesús Centenera Ageron Internacional

La carga de la caballeríapolaca contra los tanques


dar tiempo a reorganizarse a las tro-pas fronterizas polacas. Mira por losprismáticos desde la colina en la quecontrola los bordes del bosque y ve,en la parte de abajo, una posiciónalemana con tanques y vehículosblindados avanzando lentamente.Sin dudarlo, da orden al comandantedel primer escuadrón, EugeniuszŚwieściak, para que cargue contralos alemanes con sus 250 hombres ysus 250 caballos.Los animales, que habían estado pia-fando y moviendo las cabezas de la-do a lado, como si presintieran algo,se colocan en filas por escuadrones,y arrancan suavemente al paso. Lue-go, se van poniendo nerviosos unos aotros, bufando y dándose manotazosal trote, como encabritándose un po-co, por lo que los jinetes tienen que

retenerlos con las bridas, hasta elmomento en que, estando a menosde 400 metros, ceden la mano, y lesdejan iniciar un suave galope, que seacaba transformándose en una cargaarrolladora a galope tendido, con lasnobles bestias sudando, con las ve-nas del cuello hinchadas y echandoespuma por la boca. Los ulanos, hansacado sus sables o inclinan sus lan-zas y se lanzan contra un muro demetal en el que sus armas son comoinsensibles picaduras de mosquitosen la piel de un paquidermo, mien-tras van siendo segados por las ráfa-gas de las ametralladoras y los obu-ses de los blindados. Mastalerz, selanza al rescate con una segundacompañía, para intentar arrollar consus caballos y sus caballeros a esasbestias del averno que se deslizansobre sus orugas venenosas, aplas-tando los cuerpos de sus camaradasheridos, pasando por encima de loscaballos despanzurrados. Impoten-tes, los supervivientes se retiran ha-cia el bosque, dejando muertos oagonizantes a sus jefes y varios desus compañeros.Y, sin embargo, todo esto nunca ocu-rrió. ¿Cómo se genera el mito? ¿Có-mo se propaga la mentira? ¿Cómo seenraíza en la mentalidad colectiva deOccidente? ¿Por qué en Estados Uni-dos siguen haciendo chistes de pola-cos, como de tontos, sin saber que esuna herencia envenenada de la filo-sofía racista de los nazis?Porque, como sucede en muchos es-tudios de mercado, la realidad no valetanto como las percepciones colecti-vas. Porque hay muchos intereses en-frentados, tanto entre naciones, co-mo entre empresas, y, lo más curioso,incluso dentro de las mismas organi-zaciones. Entre todos la mataron yella sola se murió. Porque la verdad ola realidad no importa, cuando hayotros intereses o cuando la inercia estan grande, que es una tarea titánicaintentar ir contracorriente. En esos ca-sos, hay que tener mucha paciencia,presentar muchos datos y… aceptarmuchas frustraciones. Al lugar de la batalla se permite el ac-ceso de varios periodistas alemanes yde dos extranjeros. Uno de los perio-distas internacionales fue el gran In-

dro Montanelli, maestro de periodis-tas y excelente divulgador de historia,como pueden atestiguar todos losque hayan leído su Historia de losgriegos o su Historia de Roma, aun-que, en verdad, es su vida una histo-ria que merece una película. En suazarosa y pintoresca trayectoria, Mon-tanelli viviría en Francia, Noruega, Es-tonia, Lituania, Finlandia, Albania yEstados Unidos. Fue en este país endonde aprendió del también periodis-ta Miller de United Press la frase querepetiría a menudo: “to always writeas if writing to a milkman from Ohio”.Fue también corresponsal de guerraen Abisinia, en la Guerra Civil españo-la y en el conflicto mundial, desde elmismo comienzo. Son sus crónicaslas primeras que relatan una batallaimaginada, al ver los cadáveres de losulanos y de sus monturas, junto a lasunidades blindadas y acorazadas quellegaron con posterioridad, sacandoconclusiones equivocadas. Es la per-versa maquinaria del Doctor Goeb-bels la primera en destacar la astuciade los alemanes al mantener el secre-to de la potencia de sus tanques y laidiotez de los “inferiores” polacos.Son los soviéticos de Stalin los quedenigran a la oficialidad polaca depre-guerra por su supuesta “estupi-dez”, la misma oficialidad que perece-ría asesinada de forma masiva enKattyn. Pero es que, la misma Poloniacomunista, produce una película, contítulo “Lotna” (1959) en el que semuestra la gallardía y la bravura delos polacos, “inventando” la escenade la carga en la batalla de Krojanty.Pero sin destacar que en realidad lospolacos atacaron al 76 regimiento deinfantería de la XX división motoriza-da, pero que nunca se produjo unacarga suicida y estúpida de caballoscontra blindados. Porque es tambiénun hecho contrastado que los propiospolacos tenían tanques, así como quelas unidades de caballería iban equi-padas con moderno armamento anti-tanque, habiendo hecho prácticas alrespecto, como se demostraría en elresto de la campaña de Polonia. Perolas mentiras, como los tópicos, son di-fíciles de extirpar, sobre todo si haymuchos interesados en que se man-tengan.


Una tesis provocadora e importante sobreel futuro de los negocios en una econo-mía dominada por Internet.El mundo está cambiando. Los días enque un modelo de negocio servía para to-dos ya han pasado y ahora las nuevas re-glas del juego están dictadas por Inter-net. La transición de lo analógico a lo di-gital ha destruido las ideas preconcebidas sobre el mercado de ma-sas, los precios y los riesgos de la gratuidad, poniendo de mani-fiesto que el verdadero peligro no es la piratería, sino la competi-ción. El reto ante el que nos encontramos es el siguiente: compartires fácil, pero encontrar público no lo es. Hoy en día los consumido-res esperan más y más cosas gratis, pero la creación de los pro-ductos es cara. En La curva el lector aprenderá una nueva forma de hacer negocios.Se centra en construir relaciones con personas reales y encontrarmaneras de animarles o permitirles gastar dinero en productos, ser-vicios y experiencias que valoren.

Autor: Nicholas LovellEditorial: Empresa ActivaPrecio: 18 eurosPáginas: 352

Cómo encontrar y gestionar el talento cre-ativo para una empresa.El primer y único jefe de Steve Jobs, NolanBushnell, explica con sinceridad y sentidodel humor los retos de liderar una empre-sa con empleados tan brillantes y creati-vos como el propio Jobs. El autor compar-te las dificultades de lidiar con empleadosde estas características y brinda múltiples consejos acerca de cómoatraer estos perfiles y luego saber gestionarlos adecuadamente.Bushnell que además es uno de los emprendedores más famosos deEstados Unidos, creador de la mítica empresa de videojuegos Atari,sostiene que la creatividad no reside en una única persona, sino quedebe estar implantada y presente en todos los niveles de la empresa.A su juicio, la creatividad nunca podrá prosperar en presencia de nor-mas estrictas. Por eso el libro no contiene reglas, sino pongs.Un pong es un consejo destinado a fomentar la creatividad que sólose aplica si realmente es útil o necesario, a diferencia de una regla,que se cree aplicable a cualquier situación. La flexibilidad siempre esnecesaria, porque no se pueden aplicar las mismas reglas a todas laspersonas y circunstancias. Todos los pongs son consejos llevados ala práctica por el propio autor, fruto de su propia experiencia.Encontrar al nuevo Steve Jobs es uno de los pocos libros en el mer-cado que puede dar consejos probados para que las empresas em-prendedoras puedan atraer talento creativo.

Autores: Nolan Bushnell y Gene StoneEditorial: Empresa ActivaPrecio: 16 eurosPáginas: 256

Encontrar al nuevo Steve Jobs

Un texto riguroso y entretenido acerca de lacapacidad creativa dirigido a los interesa-dos en saber en qué consiste la creatividad,cómo funciona, por qué algunas personasson más creativas que otras, cómo des-arrollar la creatividad dormida, qué elemen-tos la limitan y qué factores la potencian.La creatividad es una facultad inherente a la condición humana, el ac-to de crear es consustancial a nuestra existencia.Sin embargo, a medida que nuestras vidas avanzan vamos progresi-vamente perdiendo el impulso de esta facultad.La buena noticia es que la facultad creativa permanece latente ennuestro interior y es recuperable.Fernando Trías de Bes nos ofrece las herramientas necesarias parareconquistar nuestra capacidad de crear.

Autor: Fernando Trías de BesEditorial: CONECTAPrecio: 16,90 eurosPáginas: 192

La reconquistade la creatividad

Hoy en día ya no es suficiente con tener apti-tudes, conocimientos, ser bueno en algo…Hoy en día es esencial ser diferente, distinto,destacar y sobresalir, la competencia cadadía es más dura y los profesionales cada díaestán más preparados. Ya no es suficientecon tener estudios, sino que además tene-mos que tener como mínimo un master o especialización en algo, cono-cer las nuevas tecnologías, estar presentes en social media… Este libro es una provocación… porque «El que quiere interesar a losdemás tiene que provocarlos» según decía el gran genio Salvador Dalí.Es una provocación para aquellos profesionales, emprendedores o em-presarios que quieran triunfar, que sean inconformistas, que necesitenun apoyo y una guía para conseguir sus objetivos.El primer paso para conseguir destacar es leer este libro. Es un libro enmodo de banda sonora, la banda sonora del éxito. Cada capítulo hacereferencia a un aspecto importante para conseguir ser un profesionalde éxito. Cada capítulo empieza con una canción, que se podrá escu-char con el código QR de cada portada.Con este libro conseguirás impactar en el corazón y la mente de laspersonas, ¡que te recuerden, te amen, te odien, te compren, te reco-mienden, creen comunidades alrededor de ti, luchen por conseguirte yse sientan identificados contigo!

Autor: Chal JiménezEditorial: ESIC EditorialPrecio: 15 eurosPáginas: 206

Marca la diferenciaPorque tú lo vales

FORMACIÓNLIBROS

La curva


Todos vivimos muy ocupados. El trabajo in-terfiere en nuestra vida personal de un modoque era inimaginable hace sólo unos años;parece consumir nuestras vidas, hasta talpunto que estamos perdiendo de vista loque es la vida realmente, las cosas que deverdad nos importan, sean las que sean: fa-milia, aficiones, ambiciones, sueños…Ha llegado la hora de ser más astutos. Nunca podremos hacer todo loque pretendamos, pero hay cosas que como no pueden ser dejadas paramás adelante simplemente se tienen que abandonar. Por lo tanto, en lu-gar de intentar abarcar todas nuestras tareas pendientes habrá que dedi-carse a hacer las cosas realmente importantes. El objetivo de Poder hacer menos es enseñarnos una nueva técnica quenos permita cambiar nuestra manera de actuar. Para conseguir que seproduzca este cambio de conducta, el autor, Fergus O´Connell, planteauna serie de pequeños retos con el fin de aprender a hacer cada vez me-nos cosas, pero garantizando que lo que realicemos se haga tan eficien-temente como se pueda, con el mínimo de pérdida de tiempo, esfuerzo,imprevistos, recursos y dinero y sobre todo con el mínimo de estrés.

Autor: Fergus O'ConnellEditorial: Empresa ActivaPrecio: 13 eurosPáginas: 176Con la entrada en vigor del proceso de

Bolonia en apenas un lustro hemos pasa-do de estudiar la Economía de una manerapredominantemente teórica a otra muchomás dinámica e interesante, aunque conmenos tiempo disponible. Asimismo, he-mos pasado del antiguo esquema de en-señanza al nuevo de aprendizaje. Antiguamente sobre el profesorrecaía la responsabilidad de enseñar economía, pero con los cam-bios impuestos por Bolonia ahora el alumno está obligado a redo-blar esfuerzos para aprender, naturalmente, guiado por el profesor,pero además, echando mano de recursos que en el pasado simple-mente no existían.Por estas razones ahora tenemos que estudiar economía de maneramás cercana y comprensible, pero sobre todo mucho más útil. Lec-ciones de economía para no economistas ha sido escrito para res-ponder a estos retos. Por tanto, los contenidos que en este libro seestudian están en plena sintonía con los descritos en la mayoría delas guías de estudio de Introducción a la Economía de los grados delas universidades españolas. Este libro ha sido escrito pensandoque los conocimientos que los alumnos adquieran hoy les sirvanpara resolver los problemas a los que nos enfrentaremos mañana.

Autor: Sergio A. Berumen (Coordinador)Editorial: ESIC EditorialPrecio: 20 eurosPáginas: 246

Lecciones de economíapara no economistas

La innovación es un desafío que consta dedos partes. La primera la componen lasideas; la segunda parte es la ejecución. Pa-ra obtener la victoria debemos tener éxitoen ambos terrenos. Sin embargo, muchascompañías invierten casi todas sus energí-as en la primera parte. De ese modo, suelendesarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas que nunca llegan amaterializarse. Más allá de la idea defiende cómo esta segunda parte, la ejecución de lainnovación, posee su propia disciplina. Precisa tiempo, energía y laadopción de una mentalidad distinta. Por desgracia, muy pocas com-pañías la conciben de esta manera y ni siquiera llegan a reparar en ella. El libro muestra de la manera más clara, sencilla y compacta cómoimplantar la innovación en cualquier tipo de empresa al mismo tiem-po que se realizan de manera brillante las operaciones que se encuen-tran en marcha. El reto consiste en abordar de manera simultáneados actividades que son muy distintas.

Autores: Vijay Govindarajan y ChrisTrimbleEditorial: Empresa ActivaPrecio: 14 eurosPáginas: 192

Más allá de la idea

El propósito de este libro es ayudar a com-prender mejor qué es el Tercer Sector através del abordaje de cuestiones tales co-mo el nivel de conocimiento del mismo; laimagen que proyecta a la sociedad y lagestión del marketing y la comunicaciónque realizan las organizaciones que locomponen. Desde un enfoque muy práctico, la obra se estructura en seis capítu-los en los que el lector podrá dar respuesta a qué es el Tercer Sector,qué organizaciones lo integran, qué función económica y social cum-ple en la sociedad de nuestro tiempo y conocer, de manera empírica,cómo se comunican con sus públicos de interés entidades tan inex-ploradas como asociaciones, fundaciones, cooperativas, sociedadeslaborales o mutualidades. Destinado a aquellos que persigan mejorar la gestión de la comunica-ción de las ONG (directores de comunicación, jefes de prensa…) elmanual plantea un marco de gestión idóneo con casos prácticos enformato audiovisual para avanzar en la excelencia en el terreno de locomunicativo de las organizaciones del Tercer sector.

Autora: Montserrat BalasEditorial: ESIC EditorialPrecio: 25 eurosPáginas: 432

La gestión de lacomunicación

en el Tercer Sector

El poder de hacer menos


Escuela Master Ciudad Modalidad Duración Horas Precio Prácticas Idioma

Barcelona School of Management - Universidad Pompeu Fabra MASTER EN NEGOCIOS INTERNACIONALES Barcelona Presencial / Online 9 meses 450

Presencial:

10.280 €Online:

7.360 €

Sí Es.

BUREAU VERITAS Business School (UCJC) LOGÍSTICA INTEGRAL Y COMERCIO INTERNACIONAL Madrid Online 9 meses 1500 1800 4.150 € SI Es.

CÁMARA DE MADRID - IFE COMERCIO EXTERIOR Madrid Presencial - 650 6.500 € SI Es.

CECO - Universidad Internacional Menéndez Pelayo

MASTER UNIVERSITARIO GESTIÓN INTERNACIONAL DE LA EMPRESA Madrid Presencial 11 meses 1.875 2.414 € SI Es. / In. / Ch.

Ja. / Ár. / Ru.

CEPADE - Universidad Politécnica de Madrid INTERNATIONAL BUSINESS ADMINISTRATION(MBA INTERNATIONAL)

Madrid, esto del Mundo Online 4 años máximo 1.620 8.400 € NO In.

CESMA - Escuela de Negocio MASTER EN COMERCIO INTERNACIONAL Madrid Presencial 9 meses 500 9.500 € SI Es.

DEUSTO BUSINESS School GESTIÓN DE EMPRESAS EUROPEAS E INTERNACIONALES

Bilbao, (Nantes) Francia, (Bradford)

Inglaterra.Presencial 12 a 15 meses

con prácticas 2.250 14.000 € SI Fr. / Es. / In.

DEUSTO BUSINESS School INTERNATIONAL BUSINESS San Sebastián Presencial 9 meses 1.500 11.000 € SI In.

EAE - Universidad Camilo José Cela COMERCIALIZACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Madrid Presencial 9 meses 1.500 10.175 € SI Es.

EAE - Universidad Camilo José Cela INTERNATIONAL BUSINESS Madrid Presencial 9meses 1.500 13.250 € SI Es.

EIG - ESIC Escuela Internacional de Gerencia DIRECCIÓN INTERNACIONAL Madrid-Granada Presencial 12 meses 600 10.600 € SIMadrid: Es.Granada:

Bilin.

EOI MASTER EXECUTIVE EN GESTIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES ONLINE - Presencial / Online 10 meses 650 9.000 € NO Es.

ESCI - Universidad Pompeu fabra COMERCIO EXTERIOR Barcelona, Madrid, Palama de Mallorca Presencial 8 meses 450 4.900 € NO Es.

Escuela de Negocios NOVACAIXAGALICIA MASTER INTERNATIONAL BUSINESS - MIB Vigo y Coruña Presencial / Online 9 meses 420 9.850 € SI 60% Bilin.

Escuela Europea de dirección y empresa - EUDE COMERCIO INTERNACIONAL /DIRECCIÓN NEGOCIOS INTERNACIONALES CON O SIN MBA Madrid Presencial / Online 9 meses 400

Presencial:15.900 €

Online:10.200 €

SI Es.

ESERP Business School RELACIONES INTERNACIONALES Y APERTURA DE NUEVOS MERCADOS

Barcelona, Madrid, Palama de Mallorca Presencial 9 meses - 6.500 € NO Es.

ESIC Bussines & Marketing school DIRECCIÓN DE COMERCIO INTERNACIONAL (MDCI)

Madrid, Granada, Sevilla, Valencia,

Málaga, Zaragoza, Bilbao

Presencial 9 meses 500 13.200 € SI Es.

GRUPO IOE- Universidad de Alcalá MASTER EN RELACIONES INTERNACIONALES Y COMERCIO EXTERIOR Madrid Online 10 meses 600 2.900 € SI Es.

ICADE Business School MASTER EN DIRECCIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Madrid Presencial 9 meses 570 15.500 € NO Es.

IEBS -Innovation & Entrepreneurship Business School

MARKETING E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA EMPRENDEDORES - Online 10 meses 350 2.750 € NO Es.

IEDE Business School - Universidad EuropeaMASTER UNIVERSITARIO EN COMERCIO Y

RELACIONES ECONÓMICAS INTERNACIONALES (MADRID – UE)

Alcobendas (Madrid) Presencial 10 meses 480 14.260 € Sí Es. / In.

IEI - Instituto de economía internacional Universidad de Alicante COMERCIO INTERNACIONAL Alicante Presencial 8 meses 600 5.200 € SI Es. / In.

IEPE -Instituto europeo de posgrado y Escuela de Negocios San Pablo - CEU COMERCIO INTERNACIONAL Madrid Online 14 meses 1.025

7.838 €con beca

5.095 €sin beca (35%)

NO Es.

IFFE Instituto de Formación Financiera y Empresarial MASTER COMERCIO INTERNACIONAL Internacional Online 14 meses 1.025 4.850 € NO Es.

INESEM - Instituto Europeo de Estudios empresariales MÁSTER COMERCIO INTERNACIONAL - Online 12 meses 600 1.195 € SI Es.

Instituto de Estudios CAJASOL GLOBALIZACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES Sevilla Presencial 9 meses 628 9.400 € SI Es. / In.

Instituto Europeo de Posgrado MÁSTER DERECHO INTERNACIONAL DE LOS NEGOCIOS - Online 14 meses 1.025 5.095 € NO Es.

IQS - Universidad Ramón Llull GLOBAL ENTERPRENEURSHIP AND MANAGEMENT Barcelona, Taipei, San Francisco Presencial 12 meses 1.620 26.000 € SI In.

ISDE - Instituto Superior de Derecho y Economía con Universidad Carlos III

DERECHO INTERNACIONAL, COMERCIO EXTERIOR Y RELACIONES INTERNACIONALES Madrid Online 10 meses 1.000 15.000 €

beca del 50%NO Es.

ISDE - Instituto Superior de Derecho y Economía con Universidad Carlos III

INTERNATIONAL LAW, FOREIGN TRADE & INTERNATIONAL RELATIONS Madrid Presencial 10 meses 1.200 21.500 € SI In.

Universidad a Distancia de Madrid, UDIMA y CEF (Centro de Estudios Financieros)

NOTA: Los Másteres del CEF son oficiales a través de la UDIMA

DIRECCIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Madrid, Barcelona y Valencia

UDIMA: Online CEF: Presencial: 12 meses 1.500

Presencial:

6.994 €A distancia:

4.680 €

SI Es.

Universidad ABAT OLIVA CEU MÁSTER UNIVERSITARIO LOGÍSTICA Y COMERCIO INTERNACIONAL Barcelona Semipresencial 9 meses - 5.955 € SI Es. / In.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA de BarcelonaMASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

INTERNACIONALES Y ESPECIALIZACIÓN EN EUROASIAN BUSINESS MANAGEMENT

Barcelona Presencial / Online 13 meses 1.750

5.950 €antiguos alumnos

6.380 €nuevos alumnos

SI In. / Es.

Universidad de BARCELONA COMERCIO y FINANZAS INTERNACIONALES Barcelona Semipresencial 3 años 2.000 5.000 € SI Es.

Universidad de VIGO COMERCIO INTERNACIONAL Vigo Presencial / Online - 1.500 1.324 € SI In.

Universidad pública de NAVARRA COMERCIO INTERNACIONAL- INTERNATIONAL TRADE Pamplona Presencial 9 meses 450 6.350 € 7.042 € SI Es. / In.

La oferta de postgrados en comercio exterior y negocio internacional en España es muy amplia y variada. MonedaÚnica ha analizado el mercado de programas y ofrece un resumen de sus características más destacadas.

Másteres en comercio exteriorFORMACIÓN


ARTE Y CULTURA

Amis compañeros en la lucha contra el cán-cer. Hoy me toca a mí moderar el grupo dedebate. Así pues acepto este regalo. Quierohablaros de lo importante que es mantenerel coraje en esta pelea. Franklin P. “Foggy”Nelson se refiere a su amigo y socio, Matt

Murdock, alter ego de Daredevil, el hombre sin miedo.En un cómic de superhéroes, científicos como Reed Ri-chards o Charles Xabier, sin duda podrían inventar unartilugio curativo. Seguramente el Doctor Extraño haríalo propio con alguna suerte de encantamiento. A lo me-jor la solución se encontraba en un universo paralelo oen otro planeta. La Masa ha viajado en incontablesaventuras a ambos lugares. Se antoja fácil convencer aBruce Banner ante tal heroica misión plagada de emo-ción, luchas e intrigas. Pero los cómics (¿novelas gráfi-cas?) de superhéroes ya no son como eran. Quien bus-que en El camino del guerrero (Waid, Sambee y Rodrí-guez, Panini, 2014) literatura infantil o de evasión seequivoca. La realidad que abordan los cómics modernosse nutre de portadas de periódicos, de programas de te-levisión y de tendencias en redes sociales. Y de las múl-tiples y complejas realidades que configuran nuestra so-ciedad. Superhéroes y villanos no dejan de ser coloridasmetáforas de historias costumbristas.La serenidad con la que guionista y dibujante retratan aun cansado Foggy tras sus primeras y agotadoras sesio-nes de quimioterapia es, paradójicamente, reconfortante.Lo mismo que su discusión con Matt. Los dos abogadosse enzarzan en cariñosos sarcasmos a cada cual más in-genioso desestigmatizando y normalizando la enferme-dad. Foggy reconoce que el hombre más valioso que haconocido es su compañero Matt. Unos residuos radioacti-vos le cegaron cuando era niño. Sin embargo el resto desus sentidos se incrementaron exponencialmente, tantoque puede hacerse pasar por un acróbata no ciego. Quisoluchar contra el crimen como justiciero enmascarado ycomo abogado y siempre defiende al débil frente al pode-roso desde su despacho situado en Hell's Kitchen (la Co-cina del Infierno), el conflictivo barrio de Manhattan, Nue-va York, entre el Río Hudson y la Octava Avenida. Multina-cionales y millonarios han pretendido contratar los servi-cios de Nelson and Murdock Law Office. También crimina-les como Wilson Fisk (conocido en los bajos fondos comoKingpin). Pero nuestros héroes ejercen su profesión conresponsabilidad y su ética no se mide por los ceros de loscheques de sus clientes. El dinero no es la variable deter-minante a pesar de las dificultades económicas por laque pasará el bufete a lo largo de su historia.

No obstante, en ocasiones, no es fácil ser coherentecon nuestros principios. El hijo del señor Oglivy, miem-bro de la siniestra Sociedad Serpiente, se encuentra de-tenido y acusado de provocar un incendio que ha causa-do varias muertes. El chico es inocente pero no tiene co-artada. En realidad el fuego fue desencadenado por lapropia organización criminal por lo que Mr. Oglivy nopuede delatar a sus compañeros de fechorías. Para lo-grar los servicios de Murdock no dudará en chantajear-le. El abogado con discapacidad visual se enfrenta a uninquietante dilema. Si acepta el caso, actúa bien por unmal motivo. Si lo rechaza, actúa mal, por un buen moti-vo. No parece que haya otras alternativas. Ese es MattMurdock, el señor Blanco-y-Negro. Así le llama su anti-guo amor, la ninja, Elektra quien casi nunca ha podidoser derrotada. No por ser una luchadora excepcional si-no porque sus movimientos siempre son impredecibles.Ni para su oponente ni siquiera para ella misma. Siem-pre ataca en una dirección que nadie puede adivinar.Por eso nunca la derrotan.

Texto: Juan Royo Abenia@juanroyoabenia


Justo cuando la sublevación de los notablesempieza a minar la estabilidad del imperiomerkeliano y cuando desde más allá de lasfronteras europeas se levantan voces de cen-sura contra las políticas austericidas queestán desmantelando el

estado de bienestar en la Europa delsur, Francia incluida, la emperatrizvuelve sus ojos hacia sus dominiosdel Mediterráneo para encontrar enMariano Rajoy ese caballero blancoque defienda sus banderas de orto-doxia frente a las razones de los dís-colos y de los bárbaros ultramari-nos.Un Mariano Rajoy que se ha mostra-do como el más avezado propagan-dista de la severidad económicagermánica, y que está hoy en condi-ciones de presentar a España comoel principal, y casi único, modelo deléxito de las políticas impuestas des-de Bruselas a instancias de Berlín.No importa que ese éxito sea toda-vía muy débil, inestable, empañadopor la lacra del asfixiante desem-pleo y que se encuentre amenazadopor el fantasma de la deflación. Como tampoco consideran de interés que el creci-miento español sea un oasis en el desierto de la zo-na euro que contrasta con del estancamiento econó-mico o la contracción de Alemania, Francia e Italia. Oque la comparación con la evolución de las economí-as anglosajonas, que apostaron por políticas más ex-pansivas, muestre que estos ya han dejado atrás larecesión cuando aquí, en el revivido imperio germáni-co, seguimos sumergidos en el fango. Y los números cantan. La economía británica está apunto de alcanzar el nivel que tenía antes de la cri-sis, y el PIB estadounidense se expandió a un ritmoanual de 4,2 por ciento, superando las más optimis-

tas previsiones, aderezado además con una inflacióndel 2 por ciento y un paro de sólo el 6,5 por ciento.Mientras, aquí nos lanzamos a una euforia triunfalis-ta por un crecimiento del 0,6 por ciento con un des-empleo del 25 por ciento de la población activa.

Pues esos son los logros del merke-lianismo. Y de esa constatación hasurgido la rebelión en el gobiernofrancés donde los defenestrados seoponían a más sacrificios para laciudadanía, las duras críticas que lapolítica económica de la UE ha me-recido para los premios Nobel deEconomía en Jackson Hole, o la con-trarreforma que ha propugnado elgobernador del Banco Central Euro-peo (BCE) para cambiar el rumbo dela zozobrante economía europea.Rebaja de cotizaciones sociales yreducción de los impuestos indirec-tos acompañada de una subida delos tipos reducidos del IVA y deotros impuestos especiales, juntocon un gran programa de inversiónpública y más coordinación presu-puestaria entre los estados miem-bros, eso sí, sin abandonar las re-formas estructurales. Estas son las

recetas que ha prescrito superMario para crecer ycrear empleo, especialmente en España, y que cho-can frontalmente contra el austericidio merkeliano. Y esa es la estrategia que debería abanderar Rajoypara consolidarse, él como líder europeo y para recu-perar el peso perdido por España. Aunque todo apun-ta que nuestro presidente prefiere convertirse en elvalido de la emperatriz a cambio de un plato de len-tejas en el reparto de los cargos europeos. Es su op-ción, lo que está por ver es que esa sea también laopción más favorable para España y la que necesitanlos ciudadanos españoles y nuestra convalecienteeconomía.

José María TriperCorresponsal económico de elEconomista.

“El valido de la emperatriz”“La economía británica está a punto de alcanzar el nivel que teníaantes de la crisis, y el PIB estadounidense se expandió a un ritmo

anual de 4,2 por ciento, superando las más optimistas previsiones,aderezado además con una inflación del 2 por ciento y un paro de sólo

el 6,5 por ciento. Mientras, aquí nos lanzamos a una euforiatriunfalista por un crecimiento del 0,6 por ciento con un desempleo del

25 por ciento de la población activa”

OPINIÓN

El encuentro de Negocio InternacionalProductos y Servicios para mejorar la competitividad de la Pyme

50 Empresas Expositoras45 Países

Mesas Redondas 15 Conferencias

1ª Edición

Sevilla, 3 y 4 de diciembre de 2014Barceló Convention Center

Avda. Álvaro Alonso Barba, Sevilla

ORGANIZAN:

www.impulsoexterior.net @ImpulsoExterior Reserve

ya su

stand

imex@im

pulsoexterio

r.net

El banco de las mejores empresas. Y el tuyo.

Cuando más del 98% del poder de compra se encuentra fuera de nuestras fronteras, exportar ya no es una alternativa: es toda una exigencia para las empresas.

Por eso, Banco Sabadell, junto con siete empresas líderes en servicios de internacionalización, ha creado un programa orientado a empresas que inician su actividad en los mercados exteriores:

Exportar para Crecer.

• Una oferta financiera específica, orientada a la actividad exportadora, que integra servicios de cobro y financiación en condiciones preferentes.

• Un conjunto de servicios para ayudar a nuestras empresas en todas sus necesidades de exportación, a cargo de compañías líderes en el sector: logística (Arola), jurídico (Garrigues), riesgos comerciales (CESCE), consultoría (Amec), formación (ESADE), certificación (Aenor) y financiación de proyectos (Cofides).

• Y, además, el banco ofrece un servicio de acompañamiento para asesorar a aquellas empresas que se inician en los mercados internacionales.

Exportar para Crecer es la apuesta de Banco Sabadell por la internacionalización de las empresas.

Negocio Internacional

Exportarpara crecer

mu137 001-002 - cubiertas mu · joaquim gay de montellà, presidente de foment del treball nacional...

Documents