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MuseoXi Jornadas de Museologa

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0.RESuMENel plan museolgico es, o puede llegar a ser, una herramienta de reflexin, motivacin, organizacin interna, relacin con las institu-ciones y evaluacin. en un plan museolgico, entendido en un sentido holstico, est con-tenido el museo, su identidad, su imagen, su estructura, su forma de trabajar, sus necesida-des, sus objetivos, sus compromisos, su lugar en el mundo y su modo de relacionarse con la sociedad. el plan es un espejo del museo y es, a un tiempo, el reflejo de lo que el museo quiere llegar a ser.

este modelo de plan museolgico total, desarrollado en el mundo anglosajn, est de moda entre nosotros gracias al primer intento serio de crear un patrn de desarrollo de esta herramienta, el diseado por la subdireccin general de Museos estatales, aplicable en un mbito concreto, el de los museos dependien-tes de este rgano, pero tambin susceptible de ser adaptado a las necesidades de planifi-cacin de cualquier otra institucin musestica de nuestro contexto jurdico.

este modelo culmina un proceso que podemos dividir en varias etapas, ms o menos stas:

1. Primeros intentos de planificacin: planes vinculados a la renovacin de las infraes-tructuras.

2. Planificacin de otros aspectos del museo:

Una herramienta llamada plan museolgico

FeRnando Sez LaRa

conservador del Museo nacional de artes decorativas y subdirector del Mster de

Museologa y Museos de la universidad de alcal de Henares y liceus

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2.A. Proyectos museogrficos reducidos a la concepcin de la exposicin perma-nente.

2.B. Proyectos museogrficos que incluyen el diseo de otros aspectos materiales de la actividad del museo: proyectos funcio-nales.

3. concepcin sistemtica del museo: pla-nificacin en red que incluye los aspectos inmateriales.

el modelo de la sgMe pertenece a este ltimo tipo. es uno de sus ejemplos ms com-pletos. tiene algunos puntos dbiles, que comentaremos. Quizs uno de ellos sea su densidad, el gran desarrollo documental que exige y que hace que el esfuerzo de redactar un plan concreto siguiendo sus pautas pueda disuadir de intentarlo. Por otro lado, los mode-los siguen evolucionando y, en cierto modo, el de la sgMe est empezando a ser supe-rado por la moda de los planes estratgicos, ms ligeros, ms verstiles, mejor vinculados a las herramientas del marketing, que incluso museos de rancio abolengo como el Prado han abrazado con conviccin.

Por ltimo, analizaremos una cuestin fundamental para la eficacia de cualquier plan, con independencia del modelo elegido y ms all de cualquier discusin terica: la necesidad de que se traduzca en un instru-mento de carcter jurdico y una pieza del procedimiento administrativo, al menos en el mbito de los museos pblicos. si los planes no alcanzan ese carcter, se quedarn siem-

pre en meras declaraciones de intenciones o en herramientas de carcter interno, lo cual no deja de tener su utilidad, pero supone no aprovechar toda su potencialidad ni sacar el mximo rendimiento al esfuerzo de redac-tarlos1.

1.INTRODuCCINEfectivamente, la planificacin en museos es un asunto de mucha actualidad en nuestro entorno profesional e institucional gracias, entre otros motivos, a la publicacin del modelo elaborado por la subdireccin gene-ral de Museos estatales a mediados de 20052. el xito de los sucesivos cursos sobre el particular organizados en junio de 2006 y mayo de 2007 por el Ministerio de cultura el primero dedi-cado al modelo en su conjunto y el segundo, al programa de colecciones demuestra que existe una gran expectacin por las posibilida-des de este tipo de herramientas y un cierto consenso sobre su necesidad. o, como poco, que los responsables de los museos estatales, que son muchos si incluimos a los de gestin transferida, han percibido el mensaje que se esconda tras la iniciativa de la sgMe: los rganos centrales, de cuyo impulso depende el desarrollo de esos museos, han marcado un camino a seguir y todos tenemos que aprender a caminar por l si queremos que se produzca la precisa sinergia administrativa. Otra cosa es que, como veremos al final, esos rganos estn siendo totalmente coherentes

Museouna herramienta llamada plan museolgico

1 no quisiera terminar este resumen sin agradecer a la asociacin Profesional de Muselogos de espaa y, en particular al director de las XI

Jornadas de Museologa, luis grau, el haberme invitado a exponer estas ideas en dicho encuentro.

2 este modelo, diseado bajo la direccin de la anterior subdirectora general de Museos estatales, Marina chinchilla, ha sido publicado en forma

de manual de instrucciones en el libro: vv.aa. (2005): Criterios para la elaboracin del plan museolgico, Madrid, Ministerio de cultura.


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con su propuesta, no tanto en cuanto a la aplicacin del modelo como en cuanto a la adquisicin de los compromisos que de l se derivan.

una vez alumbrado el modelo y tras su segundo ao de vida3, despus del primer impacto y una vez se van apagando los rescoldos de las reacciones inmediatas y los primeros comentarios apresurados, me parece interesante reconducir esa expecta-cin hacia el terreno ms pausado y firme del anlisis, la interpretacin y el debate terico y tcnico. creo sinceramente que el modelo de la sgMe constituye un hito en la evolucin de la metodologa del trabajo en museos en nuestro pas y que, por ello, merece que se construya en torno a l un corpus doctrinal que lo diseccione, lo valore, aporte claves para su aplicacin prctica y siente los funda-mentos para futuras mejoras y adaptaciones. as lo propona acertadamente Marina chin-chilla en el nmero 1 de la revista Museos.es (p. 53). Y esos son los objetivos de este texto. en l, pongo por escrito y ordeno mis conoci-mientos y opiniones en esta materia, fruto de buena parte de mi trabajo profesional en los ltimos aos4.

vaya por delante que, a mi entender, el modelo de la sgMe tiene grandes virtudes y la principal es esa, que por fin tenemos un modelo, un punto de partida pero tambin

presenta algunos puntos dbiles o ambiguos y aspectos susceptibles de un mayor desarro-llo. como veremos, estas tareas pendientes deben ser abordadas por los diseadores del modelo pero tambin pueden serlo por quienes trabajen en sus aplicaciones prcti-cas sobre el terreno. las indicaciones que ofrezco a lo largo de este texto pueden servir precisamente, a quienes les parezcan opor-tunas, para orientar la reinterpretacin de algunas de esas partes del modelo que apa-recen confusas o algo alejadas de la realidad de los museos.

ahora que trabajo en uno de ellos, me doy cuenta de que con frecuencia los modelos y pautas emitidos por los rganos centrales suelen tropezar en la misma piedra5: estn redactados desde el punto de vista de esos rganos, al servicio de sus intereses, los cua-les, en principio, son los mismos que los de los rganos de ellos dependientes, pero otra cosa es que stos lo perciban as, a lo que no suele contribuir el que aquellos no cuenten, durante su elaboracin, con el punto de vista de quie-nes luego tendrn que encargarse de aplicar el modelo. si estamos de acuerdo en que los museos, para mejorar la comunicacin con su entorno, tienen que hacer un esfuerzo por conocer al pblico y al resto de sus interlocu-tores, incluidos los rganos superiores de los que dependen, tambin deberamos estarlo

3 Escribo estas lneas en junio de 2007 y las reviso, antes de entregarlas a la imprenta, a finales de ese mismo ao.

4 Esa experiencia est formada por las reflexiones compartidas con mis compaeros Luis Caballero Garca y Mara de la O Andonegui Navarro; el trabajo junto a beln Martnez daz en la sgMe (2001); el periodo en que, como funcionario en prcticas, realic las tareas de coordinacin

de la comisin redactora del modelo de la SGME junto a Virginia Garde e Isabel Izquierdo (2003); y, en fin, los cuatro aos de actividad en el Museo nacional de artes decorativas, durante los que, con el asesoramiento de ngela garca blanco, hemos redactado y puesto en pie el

plan museolgico del museo, as como una serie de documentos (programas y proyectos) que lo desarrollan (2003-2006). Quisiera expresar mi

agradecimiento a todas las personas aqu citadas as como a mis compaeros del museo por haber compartido conmigo opiniones, ilusiones

y experiencias.

5 este comentario, como todos los que hago a lo largo de este artculo, incluye una buena dosis de autocrtica, en la medida en que he hecho

el camino que va de trabajar en la sgMe, donde, como he sealado en la nota anterior, colabor en la redaccin del modelo, a trabajar

en un museo, donde he tenido que aplicarlo.

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en que esa relacin debera ser recproca y adems producirse desde el momento en que se disea la metodologa (comn) y no slo a travs de su aplicacin. nadie conoce mejor el terreno de aplicacin, el destino final de estos procedimientos, que quienes trabajan en los museos.

Quizs consciente de esa necesidad, la sgMe est haciendo un esfuerzo por difundir entre los profesionales las ventajas de tra-bajar conjuntamente con la ayuda de este modelo, enfatizando la idea de que no es una propuesta cerrada; de que, por el contrario, admite cierta libertad a la hora de interpre-tarla; y de que puede desarrollarse segn los ritmos, necesidades, capacidades y priori-dades de cada museo y de sus organismos superiores.

creo que la sgMe intenta, mediante cur-sos y debates como los que he citado ms arriba, vencer la posible resistencia, natural en cualquier colectivo profesional, hacia las innovaciones metodolgicas. adems, aspira a conjurar la posibilidad de que se vea como algo impuesto, intentando que todo el colectivo lo asuma como algo propio, como una demanda latente que es satisfe-cha por el rgano central. en mi opinin, el colectivo debera ir an ms all y utilizar los planes museolgicos de sus museos como un instrumento de presin, mediante un efecto bumern, hacia los rganos superiores: est bien, asumimos el reto y el compromiso, he aqu nuestro plan, ahora os toca a vosotros cumplir con vuestra parte de este convenio

que hemos establecido entre todos y para el que, adems, habis marcado vosotros el camino, sed coherentes!. adems, se supone que el plan es tambin un instrumento de comunicacin entre ambas partes y que facilita la tarea de esos rganos al sistematizar las necesidades y las prioridades y al permitir estimar los recursos que van a tener que com-prometerse en los siguientes aos.

se trata, tambin, de evitar que la elabora-cin del plan museolgico y su desarrollo sean vistos como una tarea de titanes que es imposi-ble de abordar. es cierto que, para apoyar esta labor, deberan reforzarse los cuadros tcnicos de nuestros museos, y poco a poco se est logrando. es cierto que la ayuda de la sgMe es ahora ms necesaria que nunca y no siempre tiene la capacidad suficiente para prestarla. Pero tambin es cierto que muchas veces la falta de capacidad operativa de los museos esconde en realidad una falta de capaci-dad conceptual o de costumbre a la hora de planificar. Se trata, pues, de diseccionar los obs-tculos existentes y de estudiar la mejor forma de superarlos: en la mayor parte de los casos bastar con un poco de conviccin.

Quizs un buen ejemplo de todo ello sea, sin ir ms lejos, el plan museolgico del Museo nacional de artes decorativas, el cual se ajusta a los aspectos esenciales y principa-les parmetros del modelo para luego tomar una forma propia, ms cercana a quienes lo han redactado y tendrn que aplicarlo al menos en sus aspectos ms inmediatos6. Por otro lado, los documentos que lo desarrollan

6 Una presentacin general del plan del MNAD tuvo lugar en ese primer curso sobre planificacin de museos organizado por la SGME en 2006, cuya publicacin ver pronto la luz. se puede encontrar un anlisis ms pormenorizado del programa de colecciones en la Revista de Museologa (Mnad

2006). Y estamos preparando la publicacin integral del plan para principios de 2008 en la serie que precisamente ha puesto en marcha la sgMe con

el fin de ir creando un corpus de aplicaciones del modelo y cuyo primer nmero y nico hasta la fecha est dedicado al plan museolgico del Museo de len (grau, 2007). ambos planes tienen en comn el haber sido elaborados en paralelo a la redaccin del modelo de la sgMe, aunque

sin perderlo de vista gracias a la comunicacin existente entre los equipos responsables de los tres documentos. supongo que pronto aparecern

los primeros planes enteramente confeccionados tras la publicacin del modelo. ser interesante comprobar cmo lo han aprovechado.



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(programas y proyectos) no han sido, todava hoy, despus de tres aos de trabajo, redac-tados en su totalidad. en el Mnad, hemos entendido que debamos abordarlos segn nuestras prioridades y segn el orden y el ritmo que nuestra programacin estableca. de este modo, hemos conseguido, con un equipo reducido, compatibilizar nuestras tareas habi-tuales con las pausas necesarias para afrontar con suficiencia la tarea de planificacin. No sin esfuerzo, pero sin pensar que no ramos capaces. la seguridad operativa que nos ha dado nuestro plan nos ha compensado de todo ello.

creo, en conclusin, que estos encuentros organizados por la sgMe son fundamentales para explicar el modelo, para ensear que, en muchos aspectos, no consiste sino en una forma ms coherente y eficaz de organizar procedimientos que ya se llevaban a cabo de un modo menos ordenado, para conjurar miedos y reticencias, para que los tcnicos manifiesten sus dudas y las dificultades que encuentran a la hora de aplicarlo, para que no se vea como algo abstracto o idealista, para que, en torno a l, se establezca un gran convenio que permita sentar las bases para una renovacin completa de nuestros museos.

Con el fin de contribuir a ese debate, escribo las siguientes pginas7.

2.ANLISIS DEL MODELO DE LA SGME2.1. Aportaciones y principales caractersticaslas principales aportaciones del modelo de la sgMe, desde mi punto de vista, son (ya las he apuntado en la introduccin, pero ahora las ordeno):

La unificacin terminolgica, concep-tual, metodolgica y documental. en buena medida, no es slo el fruto de un esfuerzo epis-temolgico y etimolgico, sino la traduccin de esa reflexin conceptual en un corpus de herramientas bien definidas y dotadas de un contenido concreto que hasta ahora no exista en el mbito de la planificacin de los museos estatales o al menos no con ese carcter orgnico e integrador. en ese sen-tido, el modelo recupera, adapta e integra las herramientas que ya se utilizaban, pero intro-duce otras nuevas, y las ordena todas en una secuencia cuya misin es la conversin de las ideas rectoras en realizaciones concretas, con el objetivo de que todas sean coherentes entre s.

El museo se concibe como un todo, como un sistema, como un ente orgnico. en l, todas las partes tienen al menos la importancia bsica que les otorga el integrar ese organismo. la arquitectura o las exposiciones no dejan de tener una gran relevancia, pero ya no verte-bran el plan del museo. Todo se planifica a la vez. Puede incluso que el plan no incluya un cambio de sede o una gran remodelacin

7 soy consciente de que este texto interesar sobre todo a los muselogos que trabajan en museos estatales (de gestin directa o transferida) o

a quienes, fuera de ese marco, se acerquen al modelo con el fin de estudiar su aplicacin. Tal y como se aprecia en los prrafos precedentes, la problemtica que abordo, adems, es la propia de este contexto, que es el que conozco, a lo que se suma que resulta difcil conocer

planes y documentos similares elaborados por museos de otras administraciones o privados y sin duda los hay- pues generalmente se trata

de instrumentos de carcter interno y rara vez se publican. es mi intencin ampliar este estudio al anlisis de esos otros ejemplos con la ayuda

de mi compaera sofa Rodrguez bernis, aunque para ello tengamos que emprender una lenta tarea de rastreo y comunicacin. el resultado

de ese trabajo est previsto que vea la luz en la revista Museos.es.

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de la sede actual o de su exposicin perma-nente, pero no deja de ser necesario y til. las grandes obras en infraestructuras han dejado de ser el motor de la elaboracin del plan; en todo caso, sern su consecuencia.

Se consagra el concepto de museo de funciones que inspira el reglamento de museos estatales. el modelo, de forma impl-cita, consagra el concepto de museo de funciones que ya estaba expresado en la definicin del ICOM y, a partir de ella, en el reglamento de museos estatales de 1987. aqu el modelo toma partido, se adentra en el terreno de lo concreto, al decantarse por un concepto de museo en particular8. no era de esperar que una propuesta de carcter institucional como sta entrara en flagrante contradiccin con la normativa de referen-cia. al contrario, tena que ser coherente por obligacin jurdica. Pero, teniendo en cuenta que ese reglamento se ha estado revisando a la vez que se redactaba el modelo y me consta que la nueva norma no modifica los principales parmetros establecidos por la an vigente, se puede decir que se ha perdido una oportunidad para avanzar de forma simultnea gracias a los dos docu-mentos hacia una nueva forma de entender la organizacin del museo. sin embargo, y si nos ponemos pragmticos, quizs sea conve-niente, antes de dar un nuevo paso, consolidar el anterior, cosa que, despus de veinte aos, no se puede decir que se haya conseguido plenamente. los Reales decretos de reorgani-zacin de los aos 1993 y 1994 (los del Museo arqueolgico nacional, el Museo nacional de

antropologa y el Museo de amrica) cons-tituyeron un intento en esa direccin, pero todos sabemos que muchos de sus artculos no pasaron del plano formal al material. tal vez hayan sido necesarios esos veinte aos para que las cosas estn maduras y que este segundo intento sea efectivo.

El museo se define por su finalidad. deter-minada sta (la misin de los tericos anglosajones), as como los objetivos parciales que de ella se deriven, todas las actuaciones deben estar dirigidas a su consecucin. sin embargo, tal y como veremos en el punto 3, el modelo quizs adolece de herramientas o recursos que favorezcan la relacin horizontal y secuencial de todas las partes del sistema. Es posible que no sea suficiente que todas esas partes trabajen al servicio de unas ideas comunes para evitar cierta tendencia a la dis-persin o a la desarticulacin. la suma de las partes no tiene por qu garantizar que formen un todo homogneo si no se arbitran frmulas de cohesin permanente. Pero al menos este modelo pone las bases para ello.

El plan museolgico se convierte en un medio de comunicacin y en la base de un convenio entre el museo y todos los organis-mos (e incluso las diferentes administraciones) implicados en su desarrollo. al menos, existe la posibilidad de utilizarlo con este propsito y supongo que esa es la intencin de la sgMe. Otra cosa es que, como analizaremos al final, exista el necesario consenso a todos los nive-les para que as sea. si realmente participasen todas esas partes en el proceso de reflexin y


8 Lo cual, como se puede imaginar, constituye una primera dificultad para su aplicacin en museos no sujetos a este reglamento y que, por tanto, podran optar por plasmar otro concepto de museo.


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discusin que inaugura la redaccin del plan

y, en esa fase, llegasen a los necesarios acuer-

dos y compromisos, el plan podra constituirse

en un convenio con valor jurdico y ejecutivo;

de lo contrario, puede quedar reducido a una

mera declaracin de intenciones.

A nivel interno, la elaboracin del plan

museolgico puede permitir la mejora de la

organizacin del museo. Puede favorecer el

mejor reparto de las competencias y las tareas

y del empleo de los recursos, acabando con

los desequilibrios heredados; potenciar el tra-

bajo en equipo y la colaboracin interna;

provocar el debate y el intercambio con el fin de llegar a un acuerdo en torno a objetivos e

intereses comunes. en suma, puede generar,

como se dice ahora, una nueva dinmica,

ms satisfactoria para todos.

veamos algunas de estas aportaciones

con un poco ms de detalle.

2.2. Unificacin de trminos y conceptosnos encontramos en un momento fundamen-

tal dentro de la corta historia del concepto de

planificacin aplicado a los museos. Quizs no sea casualidad que coincida con el cambio

de siglo y de milenio, poca proclive, en todos

los mbitos cientficos y tcnicos, a la toma de conciencia epistemolgica, sobre todo

tras superar? la crisis postmoderna de finales del siglo anterior. Parece como si todos los te-

ricos sintieran la urgencia de poner en orden

la herencia recibida y de sentar las pautas de

pensamiento y actuacin de cara a un futuro

que ya est aqu.

En lo que concierne a la definicin de esa herramienta que llamamos plan museolgico, la concrecin y clarificacin de trminos y modelos era algo inevitable y muy necesario, despus de tres dcadas de propuestas, tan-teos y titubeos. se puede decir que el asunto est ya maduro. adems, los museos no pue-den permanecer al margen de un contexto social en el que no slo existe esa necesidad de reordenar las ideas y los conceptos de referencia, sino tambin las formas de comu-nicacin, organizacin y gestin de cualquier unidad de produccin (en este caso, de pro-duccin de fenmenos culturales).

Por tanto, era necesario, antes de seguir avanzando, establecer un acuerdo general, un cierto consenso, en torno a los trminos que vamos a emplear en esta materia y sobre sus significados y respecto de sus herramientas: partes componentes, estructura y contenidos.

durante la evolucin del concepto, se han utilizado indistintamente trminos cmo programacin y planificacin o pro-yecto, programa y plan, con los adjetivos museolgico y museogrfico o arqui-tectnico, expositivo y estratgico. He dicho indistintamente? tal vez no tanto, pues muchas veces los cambios etimolgicos se han empleado para subrayar una modificacin, una ampliacin o un nuevo giro del concepto de partida. el problema es que esta tendencia ha terminado produciendo una cierta confu-sin y todava no hace mucho no era raro ver que el trmino proyecto museolgico se aplicaba a documentos muy diferentes9.

9 La heterogeneidad de significados y, por tanto, de contenidos con que se haba llegado a identificar al proyecto museolgico en esta fase de asuncin del concepto quedaba en evidencia en la publicacin de las actas de las IV Jornadas de Museologa de la Asociacin

Profesional de Muselogos de Espaa en el nmero 5 de la revista Museo (vv.aa.: 2000).

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es importante que todos hablemos el mismo idioma y que las palabras designen aproxima-damente las mismas cosas. el modelo de la SGME, en este sentido, supera definitivamente la ambigedad del trmino proyecto para emplear el genrico plan. es un paso nominal pero tambin conceptual. Antes la planificacin se abordaba como una sucesin de proyectos (museolgico, arquitectnico y museogrfico) que se programaban, es decir, que seguan un orden lgico. el propio hecho de que todos se llamaran igual (proyectos) supona asignarles los mismos valores y la misma importancia a todos. ahora se aspira a que exista una visin global por encima de todas las partes y a que todo el proceso est prefigurado desde el principio. Haca falta un trmino nuevo que englobase a los dems, a las partes, y ese es plan. Y que las partes respondiesen a una categorizacin, desde las ms generales (programas) a las ms concretas y ejecutivas (proyectos).

se trata slo de una convencin (no lo es, en realidad, todo el lenguaje?), pero se trata de una convencin necesaria. ordena de forma conceptual y secuencial los mimbres heredados y lo hace de forma coherente y eficaz segn las mayores exigencias del nuevo cesto. la eleccin de las palabras, de todos modos, no es caprichosa: puede que estos tres trminos tengan, segn el diccionario, acep-ciones muy parecidas, pero tambin otras con matices que los diferencian. en cualquier caso, como digo, lo importante es que con esta su redefinicin en el mbito de la planifi-cacin de museos, pasan a tener significados muy precisos e inequvocos.

Por tanto, de este modo, un plan museol-gico queda definido como un procedimiento, plasmado y desarrollado en una serie docu-mental (plan, programas y proyectos), que tiene como objeto, a partir del anlisis y definicin de un museo (de su identidad, su carcter, su papel social y sus objetivos gene-rales), plantear y ejecutar las soluciones ms adecuadas para que ese museo se trans-forme, de forma ordenada y eficaz, en el museo que realmente quiera ser. el plan es un mtodo: permite organizar el trabajo y los recursos en torno a unos ejes de actuacin de modo que todas las energas y las acciones converjan en una direccin.

La planificacin no es un invento de los museos, ya lo sabemos. un plan museol-gico es eso: un plan. la diferencia, lo que le hace distinto, est en que, como mtodo, ha sido especialmente diseado al servicio de las necesidades y las particularidades de los museos, unas instituciones nicas y espe-cializadas en la conservacin y el estudio de los bienes muebles (y a veces inmuebles) que conforman el Patrimonio cultural y en establecer una comunicacin entre ellos y la sociedad que les da un valor. Para ello, los muselogos y musegrafos que han trabajado en modelos de planificacin de museos han ido adaptando mtodos y tcnicas ajenos, pero tambin han reflexionado sobre la siste-matizacin de procedimientos exclusivos del medio museolgico. combinando unas cosas y las otras, han ido apareciendo sucesivas pro-puestas de planificacin (como veremos en el siguiente epgrafe). la aplicacin prctica de



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esas propuestas ha ido mostrando sus virtudes y ventajas as como sus carencias y limitacio-nes, lo que ha provocado una bsqueda recurrente de nuevas soluciones y mejoras. Por eso, debemos evitar suponer que las propues-tas ms recientes representan la culminacin de este proceso evolutivo, debemos evitar la autocomplacencia. Por otro lado, estn muy lejos de tener una aceptacin y una implan-tacin generalizadas. todava queda mucho camino que recorrer. en este sentido, hacia el final de este texto, sugerir algunos asuntos sobre los que podemos seguir reflexionando, los cuales pueden ser objeto de prximos avances metodolgicos.

2.3. Concepcin integral del museo y consolidacin del museo de funciones: el modelo de la SGME dentro de la evolucin de los modelos y las herramientas de planificacinser Rivire, cmo no, uno de los primeros tericos que, en los aos 70, hable de la nece-sidad de introducir en el proceso de definicin (o redefinicin) de los museos el concepto de programacin. Realmente treinta aos no son muchos dentro de la historia de la museologa, y no por casualidad ese periodo coincide con la poca en que en verdad podemos hablar de ella (de la museologa) como una ciencia estructurada. una vez el museo se concibe como un sistema y es posi-

ble prefigurarlo de forma terica y global, una vez hemos aprendido a reflexionar sobre l, una vez hemos comprendido que debemos trabajar de un modo coherente con la iden-tidad y la funcin social del museo, surge de forma natural la exigencia de:

una planificacin previa; un planteamiento de objetivos, necesida-

des, recursos, secuencias y plazos; el desarrollo de herramientas y mtodos

que contribuyan a ello; y una evaluacin continua de los resulta-

dos.

en este tiempo, se ha avanzado mucho en este camino, desde los embriones tericos hasta los modelos de planificacin integral actuales, que aspiran a ser realmente opera-tivos y funcionales.

Antecedentes: del proyecto arquitect-nico a los proyectos museograficos10.

durante los aos 80, sobre todo de la mano de los tericos franceses, las propuestas sobre planificacin de la dcada anterior empe-zaron a traducirse en ejemplos concretos, a inspirar proyectos reales11. no es casualidad que la aplicacin prctica de este concepto llegue a los museos de la mano de los arqui-tectos y con ocasin de las grandes obras de infraestructuras, tanto si tienen como objeto

10 tengo ya preparado un artculo, complementario a ste, en el que me detengo de forma ms pausada en el anlisis de esta evolucin, con

especial atencin a la historia reciente de la planificacin de museos en Espaa y, ms concretamente, en el mbito de los museos estatales. a l me remito, cuando vea la luz, para una ampliacin de las ideas que expreso en los siguientes prrafos.

11 uno de esos primeros casos prcticos es el del centro Pompidou de Pars, programado por obyrne y Pecquet (1979 y 1989). los criterios

que siguieron estn expuestos en sendos clebres artculos en la revista Museum. el ttulo del primero de ellos es toda una declaracin de

intenciones. en el plano terico aunque tambin incluye casos prcticos, la primera gran obra sobre el particular es la coordinada por

lord y lord (1983) al servicio de los siempre avanzados museos canadienses. las palabras del director general de los museos de canad en

el prembulo del libro constituyen una certera diseccin de la situacin precedente: despus de veinte aos de expansin desordenada,

se impone una planificacin racional de los museos. Y el contenido de este manual refleja a su vez el carcter de este primer paso en ese sentido: la mayor parte de l est dedicada a la planificacin de infraestructuras, si bien aparecen esbozados algunos programas funciona-les. Por ltimo, el manual de gestin de los museos franceses, coordinado por chatelain (1984), vena a poner el nfasis en los programas y

procedimientos de organizacin interna y colecciones, aunque de una forma muy genrica ya que en realidad se trata de un reglamento

para la red de museos estatales franceses.

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la creacin de un nuevo museo en un edifi-cio de nueva planta o mediante la ambiciosa reforma de un edificio histrico, como si se trata de la reforma integral o la ampliacin de un museo ya existente en su sede habitual. Por el contrario, en esta poca todava no se ha extendido la conviccin de que la planifi-cacin es necesaria en cualquier caso y los museos que no tienen en perspectiva el afron-tar una gran reforma o un cambio de sede no se dotan an de este tipo de herramien-tas. es posible que tengan sus objetivos ms o menos claros (recogidos en un documento o no) y sus planes parciales, incluso que ela-boren memorias ms o menos intuitivas para justificar ante sus responsables la necesidad de afrontar mejoras o de incrementar las inver-siones, pero no se preocupan, por lo general, de la elaboracin de documentos integrales de planificacin.

En definitiva, la creacin o la reforma de un museo es una decisin previa (quizs en unos casos basada en un estudio tcnico de mayor o menor profundidad, pero normal-mente tomada siguiendo criterios polticos) y no una consecuencia de la reflexin y el anlisis sobre las necesidades de un museo o una coleccin que estn implcitas en la elaboracin de un plan museolgico. el pro-yecto arquitectnico es el motor: su puesta en marcha va siempre por delante de los dems proyectos asociados.

el siguiente paso lo constituir la programa-cin de otros proyectos complementarios al arquitectnico, fundamentalmente del deno-

minado proyecto museogrfico. La reduccin del concepto de museografa al conjunto de tcnicas que participan en el montaje exposi-tivo de las colecciones har que este proyecto se identifique slo con el de la exposicin per-manente. Por tanto, los primeros documentos previos de carcter museolgico realizados en esta poca (encargados, insisto, como conse-cuencia de la puesta en marcha del proyecto arquitectnico), normalmente denominados proyectos museolgicos, se limitan a definir la exposicin que el edificio deber acoger. otros aspectos quedan desdibujados o sim-plemente omitidos. esto permitir al menos condicionar esta parte del proyecto arquitec-tnico y prefigurar el proyecto museogrfico, o sea, expositivo.

en un siguiente momento, el proyecto museogrfico se desdoblar en una mayor variedad de proyectos museogrficos, en-globando a todos aquellos que terminarn de adaptar el edificio al servicio de las nece-sidades del museo: adems de la exposicin permanente, las instalaciones de seguridad, la dotacin de laboratorios de conservacin y de talleres didcticos, los soportes de infor-macin y la imagen grfica, etc. Como vemos, todava se identifican todos los proyectos con inversiones en instalaciones y bienes tangibles, con procedimientos que conducen a equi-par el museo y poner sus bases materiales. Se definen dos grandes mbitos de actua-cin: el edificio con sus infraestructuras por un lado, y el resto de las dotaciones por otro. los proyectos museolgicos (los documentos previos emitidos por el museo), de nuevo



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arrastrados por las caractersticas de los pro-yectos museogrficos, que ahora se amplan, empezarn a incluir un apartado especfico en el que se definirn las necesidades espaciales del museo, la base sobre la que se asentarn todos esos proyectos museogrficos: el plan de necesidades espaciales.

en espaa, la sgMe ir incorporando estas formas de planificacin con aproximada-mente una dcada de retraso. a principios de los 90, el objetivo bsico era conseguir que se redactara ese documento previo que al menos servira para condicionar los proyectos arquitectnicos. Ms tarde, se logr desarrollar toda una serie de pautas y de estudios pre-liminares que permitiran terminar de ajustar las soluciones estructurales a las necesidades reales de los museos12. el esfuerzo no slo fue de carcter metodolgico, tambin proce-sual. no fue fcil conseguir que los rgidos procedimientos que regulan la vida de las administraciones pblicas, en especial todo lo referente a la gestin presupuestaria, se adap-taran al servicio de un mtodo que implica, por ejemplo, destinar dinero a proyectos cuya parte principal y ejecutiva an no haba sido incluida en los crditos de gastos aprobados. de hecho, yo creo que an a da de hoy no se ha conseguido la plena asuncin de este mtodo por parte de los organismos no directamente implicados en la gestin de los museos, tal y como insistir ms adelante.

sea como fuere, en la segunda mitad de la dcada, algunos museos estatales redac-tan sus primeros proyectos museolgicos, embrin de lo que luego van a ser los planes museolgicos. la nota dominante en estos primeros proyectos museolgicos ser, de todas formas, la heterogeneidad. los habr muy vagos o incompletos y otros llegarn a unos niveles de concrecin excesivos en el terreno que mejor conocen los musegrafos, en el que pisan en firme: la exposicin per-manente. en general, el plan de necesidades espaciales ser asumido con mayor o menor convencimiento y el resto de las partes del proyecto quedarn ms o menos en el aire. es verdad que an no se percibe su absoluta necesidad, puesto que lo que es inminente y concreto es la obra de reforma y el nuevo montaje del museo. an no se ha invertido el orden de los factores.

esta secuencia podra resumirse en el cua-dro de la pgina siguiente.

Los proyectos museogrficos, incluido el arquitectnico, desarrollan el plan museo-lgico:

durante esos mismos aos 90, y ahora de la mano de los tericos anglosajones, se dar el paso definitivo del que es tambin reflejo el modelo de la sgMe13. el proyecto arquitec-tnico pasar a ser considerado tambin un proyecto museogrfico. Si, siguiendo a Rivire,

12 Significativamente, este desarrollo metodolgico recay, dentro de la SGME, en el Servicio de Planificacin y Medios, es decir, en la unidad dedicada a coordinar las obras en las infraestructuras. tambin es interesante observar que la direccin de este servicio pas de un arquitecto

(carlos baztn) a sendos muselogos (Jos Mara losada y beln Martnez), en paralelo a la evolucin de esta metodologa desde programa-

cin arquitectnica a la planificacin museolgica. Vanse al respecto las publicaciones de estos tres tcnicos citadas en la bibliografa.

13 este giro terico vino provocado por la necesidad de dar una respuesta, desde las instituciones, a la clebre crisis de los museos britnicos

de principios de los noventa, provocada por la retirada de las subvenciones pblicas durante el gobierno de Margaret thatcher: se impona la

necesidad de obtener fondos en otras fuentes (ingresos propios y patrocinio) y sobre todo de mejorar la gestin de los recursos. el problema ya

no era programar bien la reforma del edificio u organizar el trabajo, sino que era preciso planificar toda la actividad del museo como en cual-quier otra empresa. vanse al respecto las obras de ambrose, Moore, lord y lord y davies citadas en la bibliografa. es interesante observar

cmo sus contenidos van evolucionando desde la preocupacin por el marketing y sobre todo el fund rising (obtencin de recursos)

48

la museologa se corresponde con los princi-pios tericos que configuran al museo y la museografa con las soluciones prcticas que permiten traducir la teora en realizaciones concretas, el plan museolgico se encargar de determinar las ideas y los modelos que van a definir a un museo concreto y los proyectos museogrficos sern todos los procesos que harn realidad esas ideas, incluido el arqui-tectnico. los otros proyectos funcionales, desde los que ataen a la seguridad o la conservacin pasando por los relacionados con la didctica, requieren tambin, como el arquitectnico, del concurso de mto-dos y tcnicas de otros mbitos cientficos o profesionales y de la participacin de otros especialistas. Pero, puestos al servicio de un museo, incluido el arquitectnico, pasan a tener algo en comn, algo que los unifica y que los convierte en museogrficos. Pasan a estar al servicio de un sistema particular, el museo, en el que todos se complementan e interrelacionan, por lo que, desde este punto de vista, aunque tengan diferente entidad, todos son igualmente importantes.

otro paso importante ser la inclusin tambin entre los proyectos museogrficos de todos aquellos que podramos calificar de carcter inmaterial y, en general, de todos aquellos no directamente vinculados a las infraestructuras y las instalaciones. en suma, de todos aquellos que tienen por objeto la orga-nizacin y dotacin de actividades, servicios, acciones concretas... relacionados o no con la puesta en marcha o la reforma del museo. un museo puede evolucionar y transformarse sin necesidad de hacer grandes cambios en su medio fsico, slo actuando en su forma de trabajar, en el aumento de los presupuestos, en su dotacin de personal, en su forma de relacionarse con la sociedad...

En ese sentido, es muy significativo que el nuevo modelo haya sido definido y estruc-turado por el conjunto de los servicios y los tcnicos de la sgMe, a los que hay que aadir algunos asesores externos. incluso entre esos tcnicos se encuentran un par de arquitec-tos. Su elaboracin, por fin, ha sido el fruto de la confluencia de conocimientos sectoriales y especializados bajo el prisma de la gestin


Proyecto arquitectnico: decisin previa y motor

Metodologa importada de la arquitectura

fines de

los 70

aos 80 Proyecto museogrfico: planificacin de la exposicin permanente

aos 90

Plan de necesidades

Proyectos museogrficos: otras instalaciones y servicios

Planificacin an limitada a las inversiones

en lo que podramos denominar fase de medidas urgentes, hacia inquietudes ms generales y reposadas. Y cmo se va imponiendo la gestin por objetivos. Tambin es significativo que casi todos los autores, siguiendo ese orden, hayan escrito dos manuales: primero uno dedi-cado a la gestin (concepto y organizacin) y despus otro dedicado a la planificacin (desarrollo), dos etapas que afortunadamente, aprovechando la perspectiva histrica, el modelo de la sgMe ha agrupado en una.


49

de proyecto a plan

el plan museolgico es el motor

Museo como sistema: visin

integral

Planificacin de medios y

acciones

Metodologa importada de la

gestin empresarial

2005 Modelo de la sgMe

aos 90

no aportara nada al lector, propongo una versin en la que integro en un solo esquema las distintas partes de esa estructura con el fin de subrayar ciertas relaciones internas y per-mitir una rpida visin de conjunto.

1. Plan museolgico

1.A. Fase I: definicin de la institucin (documento base).

1 parte: planteamiento conceptual (aneXo 1): mensaje, singularidad, marco de las colecciones, mbito musestico y redes, tipos de pblico y lneas de actuacin preferentes y canales de comunicacin.

2 parte: anlisis y evaluacin (aneXo 2):

1. Historia y carcter de la institucin (avance del Programa institucional).

2. colecciones (avance del Programa de Colecciones): definicin, incremento, documentacin, investigacin y conser-vacin.

del museo como conjunto. Y utilizando al museo, entendido en sus tres planos vitales (continente, contenido y actividad), como eje absoluto del plan.

este modelo tiene, entre otras virtudes, la de plantear, como digo, una visin integral del museo, sin dejar ningn aspecto fuera y situando cada proyecto, incluido el arqui-tectnico, en su posicin lgica. La reflexin sobre la identidad del museo y el diagnstico de la situacin de partida son anteriores a cualquier actuacin: el modelo ordena las reflexiones y las actuaciones de la forma ms eficaz, es decir, partiendo precisamente de las ideas abstractas para llegar a la accin y la materializacin de esas ideas de modo coherente.

ahora bien, como vemos, el modelo de la sgMe llega con diez aos de retraso, siguiendo la inercia acumulada durante las dos dcadas anteriores, cuando ya los teri-cos anglosajones estn trabajando en nuevos modelos. cabe por tanto preguntarse si este retraso le resta validez y oportunidad, si no sera mejor quemar etapas para acompa-sar el ritmo evolutivo de nuestros modelos de planificacin al de los modelos internacionales y as de paso enjugar ese retraso endmico. Volveremos sobre ello al final.

esta secuencia podra sintetizarse en el siguiente cuadro:

2.3. Estructura y contenidoPara no trasladar aqu la estructura del modelo tal y como aparece en la publicacin, lo que

50

3. arquitectura (avance del Programa arquitectnico): sede, espacios (aneXo 4), accesos y circulaciones e instalacio-nes.

4. exposicin [permanente] (avance del Programa de exposicin).

5. difusin y comunicacin (avance del Programa de difusin y comunica-cin): pblico, servicios, programa de actividades, exposiciones temporales y comunicacin.

6. seguridad (avance del Programa de seguridad).

7. Recursos humanos (avance del Pro-grama de Recursos Humanos).

8. Recursos econmicos (avance del Pro-grama econmico).

9. Evaluacin final: balance de la situacin actual y de las principales necesidades y objetivos.

1b. fase ii: programas (normalmente un documento por programa) (aneXo 3)

1. Programa institucional.

2. Programas de colecciones.

3. Programa arquitectnico.

4. Programa de exposicin [permanente].

5. Programa de difusin y comunicacin.

6. Programa de seguridad.

7. Programa de Recursos Humanos.

8. Programa econmico.

cRonogRaMa: programacin de progra-

mas y proyectos (secuencia y calendario)

2. Proyectos

el modelo se organiza en tres niveles (1a, 1b

y 2), lo que contribuye a clarificar y planificar su desarrollo. se podra tambin sistematizar

como en la siguiente tabla, estableciendo una

equivalencia entre el museo como sistema y

el plan como herramienta que ordena ese

sistema.

los dos primeros niveles forman las dos par-

tes del plan propiamente dicho: su enunciado

funciones

tareas

Museo sistema

Partes del

sistema

desarrollo del

sistemaMaterializacin PRoYectosactuaciones

finalidad

criterios

objetivos concretos

secuencia

Programacin

PlazosPRogRaMas

Planatemporal



51

(el plan o fase i) y su desglose en aspectos

concretos (los programas o fase ii). si los

analizamos como una estructura lingstica,

estaramos ante el sujeto y el verbo de esta

frase. o, mejor dicho, sus diferentes verbos

(acciones). el sujeto sin el verbo es algo inerte,

una simple declaracin de intenciones. se

necesitan mutuamente. la segunda fase, la

de los verbos o programas, es la fase de las

decisiones.

el tercer nivel lo constituyen los predicados

(los proyectos), aunque, segn el modelo de

la sgMe, quedan fuera del plan, me imagino

que por razones procesales. este nivel es el que en realidad materializa el plan, lo traduce en algo real.

a mi entender, el plan, con sus dos fases o niveles (plan y programas), constituye la parte documental. el plan (documento) est completo cuando se ha desarrollado en su totalidad: sus partes y su programacin. el plan (accin) culmina cuando se ejecuta por medio de los diferentes proyectos.

Utilizando ahora un smil cinematogrfico, el plan es la sinopsis; los programas son el guin; los proyectos, el rodaje de las diferentes

Fig.1. esquema de los dos primeros niveles o fases del modelo de la sgMe, el primero de ellos dividido en dos partes.

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escenas. la pelcula resultante es el museo. veamos.

Nivel I. el primer nivel, el plan (fase i), es la pieza clave, sin la que las dems no pue-den existir. se convierte en el documento de

referencia permanente. en l, deben estar

prefiguradas todas las decisiones (aqu an a

modo de propuestas), los criterios y las ideas

rectoras del plan. Debe definir el modelo

de museo, sus dimensiones y su estructura,

Fig. 2. correspondencia entre los contenidos de la segunda parte del nivel i y la estructura de programas (nivel ii).



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sus objetivos, su relacin con la sociedad, la forma de gestin y financiacin... Y las priori-dades que van a marcar el orden a la hora de disear los programas y los proyectos. debe ser redactado por todo el equipo tcnico del museo de acuerdo con los rganos rectores.

la redaccin de este documento es una invitacin para la reflexin y el debate inter-nos. los rganos superiores pueden imponer un tipo de museo o una filosofa particular, pero tambin los responsables tcnicos tie-nen de esta forma un medio para defender sus ideas y convencer a esos rganos. un pro-ceso lgico sera que no se hiciera una nica y definitiva redaccin de este documento, sino que, a partir de un borrador elaborado por el museo, se debatiera punto por punto hasta llegar a un compromiso en forma de docu-mento final. Alcanzado el necesario consenso, lo ms importante es que el plan goce de la mayor estabilidad y de total coherencia de las partes implicadas respecto de sus com-promisos y responsabilidades. el plan puede otorgar al museo una gran seguridad jurdica, operativa y funcional.

Nivel II. el segundo nivel est formado por los programas (fase ii), los cuales tienen una estructura funcional, es decir, estn organiza-dos por conjuntos de competencias y tareas e incluso podran servir como base para la estructura orgnica del museo, como luego veremos (cada programa podra correspon-derse con las funciones de las distintas reas, departamentos y servicios). es ms, cada programa debera ser redactado por el depar-

tamento encargado de llevarlo adelante, de acuerdo con los otros departamentos y bajo la supervisin y con la aprobacin de la direc-cin del museo.

los programas actan como bisagras del plan. Por un lado, sirven para concretar los objetivos enunciados en el primer documento y establecer las soluciones prcticas (en forma de proyectos) que van a contribuir a alcanzarlos. de hecho, la segunda parte del primer docu-mento (fase i) tiene la misma estructura que el conjunto de los programas (fase II), los prefigura. en realidad, tomados uno a uno, los programas tienen dos patas: una en la fase i (evaluacin de la situacin actual en esa materia y nece-sidades derivadas), dentro del planteamiento de conjunto, y otra en la fase ii (transformacin de las necesidades en objetivos concretos y soluciones propuestas), ya como documen-tos independientes. esta mayor divisin de la fase ii tiene una ventaja: permite no abordar la elaboracin de los programas de una sola vez, dejando para ms adelante los que no son prioritarios (mientras que es indispensable que el documento de la fase i se redacte en su totali-dad, precisamente para estar en condiciones de determinar esas prioridades).

Por otro lado, los programas constituyen a su vez las herramientas de programacin pro-piamente dichas: fijan las fases de la secuencia de actuaciones, sus plazos, su orden lgico, sus necesidades (presupuesto, personal, medios) y el papel que cada uno de los actores impli-cados va a desempear en ese proceso (las tareas y responsabilidades).

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de todas formas, aunque se trate ya de documentos independientes, es todava imprescindible en este nivel no perder la visin de conjunto (horizontal o transversal, como se prefiera), es decir, conocer cmo unos progra-mas interactan con los otros, cmo pueden reforzarse o cmo evitar que se interfieran, obstaculizndose entre s.

Nivel III. el tercer nivel se corresponde con los proyectos. de todo tipo. el modelo propone que incluso las actuaciones que dependen en exclusiva del personal del museo, con sus propios recursos, sin necesidad de organizar un proyecto propiamente dicho (segn su ver-sin administrativa: con su procedimiento de asignacin presupuestaria y gasto y su trami-tacin y aprobacin por parte de los rganos superiores), se denominen proyectos y adop-ten forma de tales. es un modo de organizar el trabajo, de racionalizarlo. cada objetivo genera un proyecto o una serie de ellos, segn sus caractersticas y fases. Proyectos a largo plazo, de desarrollo continuado, y proyectos puntuales, concretos, que complementan a aquellos. eso permite organizar mejor los recur-sos y las energas (y las sinergias).

la estructura genrica de los proyectos obliga a plantearse previamente todo su desa-rrollo, a explicitar, incluso documentalmente, su motivacin, sus objetivos, su metodologa, sus criterios, sus necesidades, sus plazos; y, pos-teriormente, a evaluar los resultados. cada proyecto es un pequeo plan pero con un carcter eminentemente prctico. una vez definido, se determinar el procedimiento ms

adecuado para hacerlo realidad. si lo asume la estructura del museo; si, por su especifici-dad, interesa contar con ayuda externa; si, por su coste y envergadura, se tramitar como una asistencia tcnica mediante contrato menor, concurso negociado sin publicidad o concurso pblico; si, por su tipologa, requiere estudios previos o proyecto de diseo y pro-yecto de ejecucin...

un ejemplo (tomado del plan museol-gico del Mnad). dentro del programa de conservacin preventiva, puede haber un subprograma o proyecto-marco de eva-luacin (sistemtica) del estado de las colecciones. este subprograma puede pre-cisar, para su desarrollo, unos cuatro aos de trabajo. Podra quizs hacerse en menos tiempo, concentrando los recursos; o no, por-que una parte del trabajo ha de realizarlo, entre sus otras tareas, el personal del museo, y no puede ir a un mayor ritmo, o porque no hay espacio fsico en el museo para que tra-bajen ms de tres personas a la vez en este programa, o porque se requiere un cierto orden lgico en la secuencia de acciones involucradas en su ejecucin, o por todos estos condicionantes combinados. en este sentido, es posible que el primer ao se vaya en el diseo de la metodologa (primer pro-yecto, interno, sin coste), la creacin de un programa informtico especfico (segundo proyecto, externo, asistencia tcnica, con-trato menor) y una fase de experimentacin y mejora (tercer proyecto, mixto). Y que los tres siguientes aos se dediquen a evaluar la coleccin, a razn de diez mil objetos cada



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ao y gracias al trabajo de aquellos tres tc-nicos. este refuerzo de personal se puede tramitar mediante dos frmulas: un contrato plurianual (concurso pblico) o, ms bien, dada su escasa envergadura, un contrato anual cada ao (podra ser un negociado sin publicidad) con una empresa que suminis-trara los tcnicos; o contratos individuales y anuales (contratos menores) con cada uno de ellos. Para facilitar la organizacin del tra-bajo y la tramitacin administrativa, cada uno de estos contratos se corresponde con un proyecto (o una fase del mismo, en el caso de las anualidades) lo que obliga a parcelar las tareas o, si consideramos que son todas la misma, a parcelar la coleccin (por tipologas o por topografa). eso permite tambin desglo-sar los objetivos. adems, es posible que sea necesaria la adquisicin de algunos equipos y materiales de trabajo, lo que se gestionar, en el momento adecuado, por medio de un expediente (de bienes homologados o no). la suma de los resultados de todos estos proyec-tos equivaldr a la completa ejecucin del programa. Esto es la planificacin.

Herramientas. Adems de plantear la filosofa y la estructura del modelo, la propuesta de la sgMe incluye una serie de guiones o plan-tillas (anexos) para que sirvan de ayuda a la hora de, por una parte, programar el trabajo de elaboracin de los diferentes documentos y, por otra, ordenar los contenidos. en algunos casos, como sucede con el anexo 2 (docu-mento de anlisis y evaluacin), adoptan la forma de un cuestionario. tambin incluye un ejemplo de estructura de proyectos y una pro-

puesta de cronograma, si bien, como luego explicar, es en esta parte final (la que est destinada a suministrar pautas para la ejecu-cin de los planes) donde el manual se queda ms corto, como si su desarrollo estuviera pen-diente de una siguiente etapa de definicin del modelo o quedara abierto al criterio de los tcnicos que habrn de enfrentarse a la aplicacin del modelo en sus respectivos museos.

3.ALGuNAS SuGERENCIAS A LA HORA DE INTERPRETAR Y APLICAR EL MODELO DE LA SGMEHago repaso, a continuacin, de algunos aspectos que, en mi opinin, han quedado poco definidos o son susceptibles de una revisin ms detenida. con ello, pretendo sugerir posibles modificaciones y mejoras; y proponer, a quienes deseen seguir el modelo, algunas reflexiones que quizs puedan orien-tar la interpretacin que hagan de l. tambin me gustara, como dije al principio, iniciar un debate que creo muy necesario para seguir avanzando por este camino.

los principales problemas del modelo de la sgMe, a mi modo de ver, son:

Que no es totalmente coherente con el concepto de museo de funciones que intenta consagrar ni con el desarrollo orgnico que de l hace el reglamento de museos esta-tales. o, dicho de otro modo, que no es suficientemente flexible como para ponerlo al

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servicio del desarrollo de otros conceptos, por lo que, ya que favorece la transformacin del museo bajo un solo planteamiento concep-tual (creo que de forma intencionada, como ya he explicado), lo ideal sera que fuera total-mente coherente con ese planteamiento, que no se quedase a medio camino entre una cosa y la otra. En suma, que ya que sacrifica la flexibilidad, al menos debera hacerlo a favor de la coherencia. Ms abajo propongo algunos ajustes en este sentido.

Que no incluye herramientas que facili-ten las relaciones horizontales y secuenciales entre los programas y proyectos. Y no me refiero tanto al hecho de que los programas, a diferencia de lo que sucede en los modelos anglosajones, no se conviertan directamente en esas herramientas transversales14, refor-zando as un modelo vertical de gestin y el aislamiento de los departamentos, ni a que las relaciones entre ellos se esbocen slo a un nivel secundario, sino a que no define expl-citamente instrumentos para traducir esas relaciones en el plano material. de la misma forma que, en nuestro contexto, como deca en la nota 14, puede ser bueno que el modelo se corresponda con la estructura orgnica del museo, no deja por ello de ser necesario establecer mecanismos para corregir esa

excesiva compartimentacin del desarrollo del plan sin entrar en contradiccin con el modelo. de todas formas, estos mecanismos pueden ser puestos en pie por los propios museos y no es estrictamente necesario que aparezcan definidos en el modelo.

Que algunos programas, como el de investigacin y el de difusin, no estn bien definidos o entran en contradiccin con otros programas. si el programa de investigacin orienta todas las investigaciones que tienen lugar en el seno del museo, incluidas aque-llas que no tienen relacin directa con el significado de las colecciones, por qu est incluido entre los programas de colecciones? Por su parte, el programa de difusin es dema-siado rgido y terico, por lo que resulta de difcil aplicacin a la hora de la verdad.

Que la definicin de los proyectos sigue dependiendo en exceso del modelo tomado de los proyectos arquitectnicos. es verdad que ese modelo tiene muchas cosas aprove-chables desde el punto de vista metodolgico y procesual a la hora de adaptarlo a las necesidades de otros proyectos, pero qui-zs la sgMe debera haber hecho un mayor esfuerzo por traducir las intenciones en pro-puestas reales. de este modo, queda la duda de si realmente se ha pasado, a la hora de

14 segn esos modelos, los programas sirven para trenzar el organigrama. los departamentos se reparten competencias y tareas segn su

especialidad funcional lo cual podra quedar definido en un captulo de organizacin interna del plan general pero luego los programas se articulan en funcin de los objetivos generales de la institucin, sirviendo para obligar a trabajar conjunta y secuenciadamente a todos

los departamentos segn sus competencias. se da por sentado que, por ejemplo, el departamento de conservacin va a preocuparse de

la conservacin de las colecciones de forma permanente y, adems, en lo que sta se vea afectada por la ejecucin de esos programas comunes. incluso es posible, siguiendo con los ejemplos, que uno de esos programas, dentro de la prxima fase cuatrienal del plan, tenga

como objetivo la mejora de las condiciones fsicas y ambientales de los almacenes del museo, una vez detectada esta necesidad prioritaria.

Pero este programa no se incluir en uno ms general y esttico denominado programa de conservacin, ni ser slo tarea del depar-

tamento homnimo, aunque tenga mayor responsabilidad que otros. en ese programa, colaborarn los encargados de la arquitectura, las instalaciones y el mantenimiento del edificio, los responsables de la seguridad, los especialistas en las colecciones almacenadas, etc. Es un programa de todo el museo. utilizando un smil textil, estos modelos parten de la idea de que la organizacin es una trama a la que no hay

que superponer otra trama los programas, sino la urdimbre, para as obtener un tejido consistente y funcional. dicho lo cual, y asumiendo

que, al menos en los museos incluidos profundamente en el seno de nuestras administraciones pblicas, quizs sea prematuro implantar este

modelo, paso a proponer, en el resto de este epgrafe, algunas adaptaciones al modelo que plantea la sgMe.



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la verdad, del modelo anterior el de los pro-yectos museolgicos sujetos a la actuacin arquitectnica al que aqu se propone. creo que es fundamental llevar la coherencia hasta estos extremos, mostrar total conviccin al respecto. sobre todo porque estoy seguro de que este lapsus se debe sobre todo a la urgencia de cerrar el documento dentro de un determinado plazo, descuidando quizs algunos detalles como ste. Y lo mismo ima-gino que ha sucedido con la propuesta de cronograma, donde se incluye otro lapsus que ms abajo analizo.

3.1. Los programas y su relacin con la estruc-tura orgnica y funcional del museoYa he indicado que la estructura de progra-mas se propone como un referente a la hora de reorganizar el museo segn el modelo orgnico consagrado por el reglamento de museos estatales15. Que se puede aprovechar para que la redaccin de cada programa o al menos la responsabilidad de llevarlo ade-lante correspondiesen a las diferentes reas, departamentos o servicios en que se puede estructurar el museo. si los programas regulan toda la vida del museo, no tiene sentido que existan secciones orgnicas de la institucin que no participen del desarrollo de algn programa o de alguna de sus partes, espe-cialmente en los museos que pertenecen a las muy jerarquizadas y estructuradas administra-ciones pblicas de nuestro pas.

nuestra tradicin orgnica favorece la com-partimentacin funcional de nuestros museos, es decir, que se organicen en reas o depar-

tamentos con competencias muy delimitadas y as se repartan todas las tareas en que se divide el trabajo dentro de la institucin. no es de esperar, porque no existe tal flexibilidad, que los recursos humanos se reestructuren de forma relativamente frecuente al hilo de las nuevas necesidades y objetivos, tal y como hacen los museos del mundo anglosajn o empiezan a hacer algunas instituciones privadas de nuestro pas y los consorcios y entes pblicos como el Museo del Prado. ni la mentalidad ni los siste-mas de contratacin lo permiten. un sistema orgnico puede cambiarse por otro, muy de cuando en cuando, tras un largo periodo de resistencia, despus de una prolongada pre-sin de la tozuda realidad y no sin un gran aparato normativo (reglamento de museos, real decreto de reorganizacin, estatutos...). adaptar el sistema, sin transformarlo, slo modificando los recursos humanos asignados a cada seccin, potenciando unas y limitando otras, es algo ms viable.

como hemos visto en la nota 14, los mode-los anglosajones de planificacin tienden a organizarse en torno a ejes trasversales que priman las relaciones entre las tareas de unos y otros departamentos al servicio de unos objetivos comunes. efectivamente, no es que los museos no tengan una estructura orgnica, sino que los programas (o planes sectoriales) no la subrayan; al contrario, tie-nen precisamente la misin de potenciar las colaboraciones horizontales multidepartamen-tales. los programas corrigen la tendencia natural a la verticalidad y al aislamiento de las partes de cualquier estructura orgnica.

15 de hecho, estoy seguro insisto de que la sgMe ha tenido muy en cuenta este criterio a la hora de disear los programas, partiendo al

menos del modelo genrico de organigrama, propio del museo de funciones y formado por tres reas: colecciones, difusin y administra-

cin, que consagra el an vigente reglamento de museos estatales y probablemente tambin el nuevo reglamento en ciernes. creo que

se aprecia en detalles significativos.

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entonces, cul es esa estructura orgnica implcita? cules son sus puntos fuertes y sus puntos dbiles o al menos discutibles? creo que esa estructura no difiere mucho de la que pro-pongo en el cuadro de la siguiente pgina.

no cabe duda de que el programa insti-tucional debe ser competencia exclusiva de los rganos directivos del museo. Pero creo que tambin, si somos pragmticos, debe serlo el de incremento. su inclusin entre los programas de colecciones puede respon-der, en primer lugar, a que, efectivamente, tiene una relacin directa con las coleccio-nes; pero tambin, en segundo lugar, a que se supone que los departamentos de este rea, en especial el de investigacin, deben de dirigir la poltica de adquisiciones del museo. sin embargo, a la hora de la verdad, tanto el reglamento como muchos estatutos atribuyen esta potestad a la direccin o, en su caso, al patronato del museo. en muchas ocasiones, adems, la adquisicin la realiza un rgano por encima de la institucin. tambin hay que contar con aquellos museos, sobre todo los arqueolgicos, en los que los ingre-sos se producen por mandato legal. Pueden efectuar una previsin de su incremento y adoptar criterios para gestionarlo, pero no pla-nificar objetivos concretos en esta materia. Por ltimo, el rea de difusin o comunicacin no debera participar tambin en la poltica de adquisiciones? Puede realizar tambin tareas de asesoramiento, desde el punto de vista de sus necesidades. Por todo ello, creo que el programa de adquisiciones debe de ser responsabilidad de los rganos directivos,

en cambio, el modelo de la sgMe tiende, de forma implcita pero a mi entender bastante evidente, a facilitar la correspondencia entre la estructura de programas y la estructura orgnica del museo. eso no quiere decir que no se planteen las necesarias interrelaciones entre los programas (cuadros 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 y 24 del manual), pero tienen un carc-ter secundario; es decir, las relaciones no son la base de los programas. tienen la misma fuerza relativa que, en los reglamentos de museos, las indicaciones a la necesaria inte-raccin entre las reas o los departamentos. Representan intenciones, impulsos, pero luego no se corresponden con herramientas opera-tivas o ejecutivas, con canales instrumentales que obliguen a materializarlas.

creo que todo esto es otra de esas conce-siones al pragmatismo que caracterizan al modelo de la sgMe. Y creo que es una con-cesin adecuada porque lo hace ms viable en nuestro contexto jurdico y administrativo. lo ideal sera, en mi opinin, que se acercara, en este aspecto, como s hace en otros, al modelo anglosajn. Pero esto sera quizs alejarse demasiado del punto de partida. al fin y al cabo, tal vez es mejor que esta vuelta de tuerca sea objeto de una futura evolucin de nuestro modelo, como plantear al final. ahora sera prematuro. en cualquier caso, recojo en el siguiente punto (3.2) algunas ideas (unas expresadas en el manual, otras no) que pueden ayudar a potenciar, sin salirse del modelo, una mayor horizontalidad de los programas.



59

con la participacin del resto de la estructura

del museo.

sigamos con los programas de coleccio-

nes. cada uno de los otros tres se corresponde

con las competencias de otros tantos depar-

tamentos. el hecho de agruparlos en un

conjunto diferenciado es consecuencia evi-

dente de aplicar la organizacin que recoge

el reglamento de museos estatales. estos

departamentos forman el rea de coleccio-

nes (en realidad denominada conservacin

e investigacin). el departamento de docu-

mentacin no estaba an definido en la redaccin todava vigente, pero s lo est en la que entrar en vigor prximamente. el rea de colecciones es su sitio natural. este departamento, ya creado en muchos museos, concentra y gestiona tareas (inventario, cata-logacin y gestin del sistema documental y del archivo) que antes se repartan entre los departamentos cientficos, adems de otras que tenan un carcter ms administrativo (registro). esta agrupacin de programas pre-tende, a mi entender, motivar la implantacin efectiva de esta rea en los organigramas.

rganos directivos: patronato, director,

consejo de direccin, consejo asesor...

rea de

colecciones

rea de administracin

o gerencia

rea de difusin y comunicacin

Programa de exposicin (permanente)?

todo el rea?

dep. de conservacin

dep. de documentacin

dep. de investigacin

Programa de seguridad

Programa econmico

Programa de RR.HH.

secc. econmica

secc. de personal

secc. de seguridad y mantenimiento

Programa de difusin y comunicacin

Programas de

colecciones

P. incremento

P. de conservacin

P. de documentacin

P. de investigacin

Programa arquitectnico?

Programa institucional

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Tambin persigue, al definir un solo pro-grama de investigacin, que exista un solo departamento de investigacin, con todas las secciones especializadas que se quiera; o por lo menos sugerir que los departamentos ya existentes, cuando haya varios, trabajen de forma coordinada y bajo los mismos crite-rios. en una palabra, que ocupen la posicin jerrquica que les corresponde, al mismo nivel y con el mismo peso que otros departamentos funcionales.

en este orden de cosas, si decidimos mantener el programa de incremento entre las competencias del rea de colecciones, y teniendo en cuenta que no existe ningn departamento con ese nombre, cabe con-cluir que habr de ser una competencia compartida de los tres departamentos. otra excusa para potenciar la integracin de las partes que conforman este rea. adems, creo que, una vez ms en coherencia con nuestros modelos orgnicos, no tiene sentido que existan rganos virtuales. es decir, si existe un rea debe existir un responsable de ella. alguien que dirija esa necesaria tendencia a la integracin de sus departamentos. de lo contrario, quin la representa? una espe-cie de triunvirato formado por los tres jefes de departamento? en ese caso, suprmase el rea (as, de paso, se reduce la verticalidad de la pirmide orgnica).

los programas de seguridad, recursos humanos y econmico se corresponden con competencias que habitualmente recaen en el rea de administracin (segn

el reglamento) o en una gerencia (segn los organigramas de algunos grandes museos). en funcin de la autonoma de gestin de cada museo, este rea tiene un mayor o menor desarrollo estructural. Puede estar dividida en secciones, servicios o departamentos. la aplicacin de la estructura de programas favorece que se refuercen esas partes. en consecuencia, lo lgico es que estos progra-mas se agrupen en un epgrafe denominado programas administrativos o de gestin. en algunos museos, el servicio de seguridad depende directamente de la direccin. en ese caso, podra integrarse en otro conjunto llamado programas de direccin, junto al institucional y al de incremento?

Y el programa arquitectnico? segn la envergadura y el carcter jurdico del museo, podra formar parte del primero de aquellos grupos (programas de gestin) o del segundo (programas de direccin). como vemos, ambos conjuntos se corresponden con competencias que tienen como objeto facilitar el trabajo del resto del museo, suministrar apoyo estructural, logstico, financiero, jurdico, laboral... La arqui-tectura no es una excepcin: es el contenedor, el medio, el soporte de todas las actividades, el lugar de encuentro entre las colecciones y el pblico. en los museos grandes, existe incluso la figura del arquitecto conservador, normal-mente integrado en el rea de administracin o gerencia. los pequeos suelen depender de un organismo central que no es otra cosa que un departamento de gestin de obras (la citada gerencia de infraestructuras en el caso de los museos estatales).



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Y el programa expositivo? He dejado deliberadamente este programa y el de difu-sin y comunicacin para el final. Respecto a este ltimo, no hay duda: es competencia del rea homnima. Pero, despus de que hemos visto que las otras reas, de forma explcita (programas de colecciones) o tcita (programas de administracin), y que incluso la direccin asumen ms de un programa cada una, nos encontramos con que la ter-cera de las tres que consagra el reglamento slo se encarga de un programa? salvo que le asignemos tambin el programa de expo-sicin [permanente]. entonces, por qu no se han agrupado ambos en la estructura que propone el modelo de la sgMe? es verdad que tampoco lo han sido los programas de gestin. en ese caso, seguramente se debe a la necesidad de dejar abierta su orga-nizacin para que cada museo, como ya hemos visto, segn su carcter y estructura, la termine de cuadrar. Y creo que esa es tambin la razn por la que el programa de exposicin no aparece vinculado a ningn otro: para que cada museo lo asigne al rea que prefiera; o para que se constituya en un programa comn (entonces, segn la lgica que estoy aplicando desde el principio, su responsabilidad absoluta recaera en los rga-nos directivos). todos sabemos que an hay museos en los que la exposicin permanente (y las temporales) siguen dependiendo de los departamentos cientficos, es decir, del rea de colecciones. se trata de no plantear un modelo que ponga en evidencia esta incon-gruencia?

creo que en este caso se ha aplicado un criterio contradictorio con el seguido a la hora de agrupar los programas de colecciones. si ah la sgMe interviene para apoyar, gracias a los programas, la coherencia de los orga-nigramas particulares con lo prescrito por el reglamento de museos, por qu no lo hace tambin en este caso? el reglamento esta-blece que la exposicin incumbe en especial al rea de difusin: atender todos los aspec-tos relativos a la exhibicin y montaje de los fondos en condiciones que permitan el logro de los objetivos de comunicacin, contempla-cin y educacin encomendados al museo. esos objetivos, adems de formar parte de la nmina general de objetivos de la institucin, tambin lo hacen de la nmina particular de este rea. es verdad que el otro rea museo-lgica (colecciones) debe participar tambin en la configuracin de las exposiciones; pero a su vez el rea de administracin debe ges-tionar las necesidades jurdicas, econmicas y tcnicas... todos los departamentos colaboran en todos los programas de uno u otro modo. eso est claro. Pero unos deben tener la res-ponsabilidad o la iniciativa en unas materias y otros en otras.

Por tanto, propongo que el programa de exposicin [permanente] forme parte de un epgrafe ms amplio denominado progra-mas de difusin y comunicacin o, en todo caso, programas de exposicin, difusin y comunicacin. la exposicin permanente es el principal medio de comunicacin del museo. las exposiciones temporales estn tan vinculadas o ms a la permanente como

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a otras actividades y productos de difusin. sobre todo si, adems, en ellas se incluyen bienes de la propia coleccin y existe una relacin temtica. los estudios de pblico y las evaluaciones, incluidos en el programa de difusin y comunicacin, son tan nece-sarios para definir la permanente como para definir cualquier otro canal de relacin con el pblico. no se han incluido todos los pro-gramas que tenan que ver con la coleccin en un solo epgrafe general: el programa de colecciones? Por qu no incluir en otro epgrafe todos los programas que tienen que ver con el otro gran referente del museo: el pblico, la sociedad?

Por otro lado, en muchos museos (nor-malmente en aquellos que aspiran a obtener gran parte de sus recursos de la financiacin privada o tienen autonoma de gestin), algunas tareas que, segn el modelo de la sgMe, competen al programa de difusin (marketing, relacin con los patrocinadores y las asociaciones o fundaciones de apoyo, prensa, publicidad, gestin de ciertos servi-cios pblicos) estn a cargo de gabinetes especficos por lo general encuadrados en el entorno de la direccin o de la gerencia. esto es as seguramente por las implicaciones jurdi-cas y econmicas de estas actividades, pero tambin se debe a la necesidad, por parte de los rganos directivos, de controlar direc-tamente las relaciones con ciertos agentes externos. Pues bien, si aplicramos de nuevo, en estos casos, una lectura orgnica de la estructura de programas, nos encontraramos ante la necesidad de establecer un programa

independiente que definiera los objetivos y las tareas propias de ese mbito actualmente denominado comunicacin (en realidad, este trmino, importado desde el mundo del marketing, sufre una lamentable reduccin: al menos en un museo, comunicacin es, o debera ser, cualquier cauce de relacin con la sociedad).

de acuerdo. la sgMe ha emitido un modelo y lo ha hecho pensando especial-mente en los museos que de ella dependen; y, como se repite insistentemente en la publicacin, luego cada museo, incluidos los suyos, debe adaptarlo segn sus nece-sidades. Pero esta salvedad sera aplicable al segundo supuesto (separacin del programa de comunicacin en un museo con otras circunstancias jurdicas), pero no al primero (separacin del programa de exposicin en un museo de la sgMe), ya que, insisto, si aplicamos el reglamento de museos estatales actualmente vigente, dar forma a la exposi-cin permanente, como todo lo que tiene que ver con la comunicacin, corresponde al rea de difusin.

Por ltimo, ya puestos a reforzar la estruc-tura del rea de difusin, en relacin con sus competencias, creo que debera contar con ms de un departamento. no tiene sentido que haya un jefe de rea del que dependa slo un departamento. Y, si hay una sola jefatura, qu es: jefatura de rea o de depar-tamento? es fundamental manejar las mismas categoras a la hora de configurar toda la estructura orgnica del museo. en mi opinin,



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el rea de difusin debe tener el mismo peso orgnico que la de colecciones. segn mi propuesta, de ella dependen al menos dos programas. Ya podemos constituir al menos dos departamentos: el de exposiciones (podra responsabilizarse adems de un programa de exposiciones temporales, desgajado del de difusin) y el de comunicacin. Pero, si anali-zamos la estructura del programa de difusin y comunicacin del modelo de la sgMe, vemos que ya se prefiguran otros programas o subprogramas que bien podran asignarse a otros departamentos o secciones dentro del rea, tal y como sugiero en el siguiente cuadro.

Pueden existir otras soluciones orgnicas y ser igualmente vlidas, pero creo que, en cambio, est fuera de toda duda que nues-tros museos deben adaptar su estructura para ser capaces de responder a la evolucin de su papel social. esa adaptacin puede llevar un tiempo. Hemos de tener paciencia. Pero, cuanto ms tarde empecemos, ms se retra-sar. creo que los rganos de que dependen los museos deben mostrar la ruta a seguir e invitarlos a emprender esa andadura cuanto antes. Y creo que deben aprovecharse esfuer-zos y oportunidades como la elaboracin de este modelo para hacerlo.

sirva el siguiente cuadro como sntesis de todo lo dicho. en l, insisto en la posibilidad de organizar los programas por departamentos y de agruparlos por reas, de modo que el reparto de responsabilidades sea coherente con la estructura orgnica del museo.

3.2. Otras herramientas: estatutos, regla-mentos, protocolos, guas de actuacin o instruccionestodas las partes de la estructura orgnica cola-boran en una u otra medida en el desarrollo de todos los programas. Ya lo he dicho. ese es un principio bsico. como tambin debera serlo que las responsabilidades tienen que estar claramente repartidas y asignadas segn las competencias. luego, a la hora de la verdad y segn qu programa, proyecto o servicio, las relaciones pueden incumbir a algunas de esas partes y no a otras. esas relaciones deben estar planteadas en los programas: la iniciativa en materia de exposiciones temporales corres-ponde al departamento de exposiciones; el de investigacin suministrar la informacin cientfica; el de conservacin controlar las condiciones de exposicin; el departamento de recursos humanos organizar el servicio; el de seguridad, lo suyo; etc. as lo contempla el modelo de la sgMe, aunque de forma muy general. en mi opinin, los programas debe-ran ser un poco ms concretos, aunque slo hasta un cierto punto. las relaciones transver-sales u horizontales podran quedar recogidas en otra serie de documentos o instrumentos internos a su vez convenientemente jerarqui-zados. con carcter jurdico los ms generales (estatutos y reglamentos) y administrativo o funcional los ms concretos (protocolos, guas de actuacin e instrucciones). se tratara de establecer, a travs de estos documentos, la misma correspondencia que entre organiza-cin y programas, pero en sentido transversal. o la misma que, a nivel fsico, se plantea entre

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(1) Podra adscribirse al rea y al programa de gestin.

(2) Podra adscribirse al rea y al programa de colecciones.

rganos directivos: patronato,

director, consejo de direccin, consejo

asesor...

rea de

colecciones

rea de

administracin

o gerencia

rea de difusin y

comunicacin

P. de exposicin

(permanente)

dep. de conservacin

dep. de documentacin

dep. de investigacin

P. de seguridad

P. econmico

P. de RR.HH.

secc. econmica

secc. de personal

secc. de seguridad y

mantenimiento

Programa de

difusin y

comunicacin

Programas de

colecciones

P. incremento (2)

P. de conservacin

P. de documentacin

P. de investigacin

Programas de direccin

P. de exposicines

temporales

P. de servicios y

actividades

dep. de exposiciones

dep. de actividades

dep. de comunicacin

Programas de

gestin

P. arquitectnico (1)

Programa institucional



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la organizacin espacial y las circulaciones y los procesos ms habituales. se tratara, pues, de crear un diagrama de adyacencias den-tro de la estructura orgnica y la estructura de programas.

He aqu una propuesta orientativa:

a. Estatutos. Ya existen en muchos museos pero regulan fundamentalmente la com-posicin y las competencias de los rganos directivos y los rasgos ms generales de la estructura orgnica. en resumen, se corresponden fundamentalmente con el programa institucional. en los museos esta-tales ms importantes, aparecen recogidos en los reales decretos de fundacin. creo que deberan ser ms ambiciosos y con-vertirse en el marco general de relaciones entre los programas.

b. Reglamentos internos. estos son ms raros en el panorama actual. Podran estable-cerse dos categoras:

b1. Reglamentos generales. terminaran de concretar las relaciones esbozadas en los estatutos, sobre todo aquellas que afectan a varios departamentos.

b2. Reglamentos por reas, departamentos y servicios. fijaran las condiciones ope-rativas para que el trabajo derivado de los programas se llevara a cabo de forma eficaz. En ellos, se reiteraran las relaciones concretas entre secciones orgnicas que cada tipo de produccin o proceso implica. son especialmente necesarios, en mi opinin, en los servicios

que actan de cara al pblico, pues deben ofrecer respuestas inmediatas ante una variada gama de situaciones y exigencias y lo ideal sera que todo ello estuviera previsto.

c. Protocolos. su funcin sera establecer los pasos lgicos de cada proceso concreto. desde la atencin a investigadores o la soli-citud de reproducciones (interna y externa) a la organizacin de una exposicin tem-poral o la forma de atender al pblico en un curso o un taller. afectan sobre todo a procesos habituales y tipificables.

d. Guas de trabajo. a diferencia de los proto-colos, las guas seran redactadas a la hora de dirigir proyectos concretos, propios de los programas.

e. Instrucciones. ayudaran a resolver situacio-nes concretas tanto en procesos habituales (completando los protocolos) como en proyectos concretos (completando las guas de trabajo). Por ejemplo, las instruc-ciones para la manipulacin de objetos de la coleccin serviran tanto para orientar este tipo de acciones en el proceso de entrega de los objetos para una exposi-cin temporal como en el acceso a ellos de las personas contratadas para ejecutar un proyecto de conservacin o de cata-logacin.

si ya redactar los programas supone un gran esfuerzo, qu decir de toda esta bate-ra de herramientas complementarias! de todas formas, buena parte de la elaboracin

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al menos de los reglamentos, si estn previs-tos, puede hacerse a la vez que se disean los programas. Y las herramientas menores pueden irse abordando segn se planteen las necesidades durante el desarrollo paulatino de los programas.

tambin es posible adoptar medidas que refuercen esa necesaria transversalidad desde el punto de vista orgnico: creando rganos colegiados y comisiones permanen-tes o especficas. Es verdad que, junto a la direccin, pueden existir un patronato o un consejo asesor. son rganos colegiados que, en teora, sirven para estrechar las relacio-nes con las instituciones de que depende el museo o con las que mantiene otro tipo de vnculos, as como con otros agentes externos. Pueden tener carcter ejecutivo o solamente consultivo. Pero, en cualquier caso, no tienen ninguna relacin con la estructura del museo, salvo a travs de la direccin. desde un punto de vista operativo, potencian la verticalidad del organigrama y alejan las decisiones de los niveles en que se sitan quienes tienen que ejecutarlas. no aportan ninguna horizontali-dad. No me refiero, por tanto, a este tipo de rganos, sino a otros incluidos en esos niveles inferiores de la estructura: me refiero a rga-nos internos.

a. Consejo de direccin. integrado por la direccin, la subdireccin, las jefaturas de rea y/o las jefaturas de departamento. Podra incluso tener dos composiciones alternativas, una permanente u ordi-naria (con las jefaturas de rea) y otra

opcional o extraordinaria (con las jefaturas de departamento o de cier-tos servicios y secciones). sera el rgano encargado de la coordinacin de los pro-gramas y de toda la gestin del museo, as como de la redaccin de los programas de direccin.

b. Consejos sectoriales, por reas y por depar-tamentos. su papel sera la coordinacin interna de los programas y proyectos de cada rea.

c. Consejos interreas, establecidos segn las relaciones previstas entre ciertos pro-gramas y competencias. Por ejemplo, consejos especficos podran estar encar-gados de coordinar las actuaciones en la exposicin permanente, el plan de publi-caciones o la gestin de la informacin cientfica a travs del sistema documental. la direccin de estos consejos recaera en el rea o departamento responsable del programa en cuestin.

d. Comisiones de seguimiento de determina-dos proyectos en los que sea necesaria la colaboracin interdepartamental. Por ejemplo, comisiones organizadas para la produccin y seguimiento de una expo-sicin temporal, para la coordinacin de un programa de actividades didcti-cas o para la gestin de un proyecto de conservacin para el que es necesaria abundante informacin cientfica.

distingo entre consejos y comisiones para subrayar que aquellos tendran un carcter



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estatutos

Herramientas documentales Herramientas orgnicas

Reglamentos

Protocolos

guas de trabajo e instruccionescomisiones de seguimiento de proy. (temporales)

consejos interdepartamentales (programas)

consejos de direccin (plan)

permanente y que stas se crearan al ser-

vicio de esfuerzos especficos y temporales, disolvindose una vez los proyectos llegasen

a puerto. cualesquiera otros dos trminos

seran igualmente vlidos siempre que respe-

tasen esta diferencia de carcter. este sistema

de trabajo conlleva tambin un gran esfuerzo

pues obliga a todo el museo a trabajar en

equipo, lo cual no siempre es fcil. adems,

aunque creo que puede llegar a ser muy efi-caz, seguramente exige, para que sea as,

una mayor dotacin de recursos humanos al

dedicar los trabajadores del museo una parte apreciable de su tiempo a las tareas de coor-dinacin. se podra expresar mediante una ecuacin: por debajo de un cierto nmero de personas, el sistema puede llegar a bloquear al museo; pero, por encima de l, los benefi-cios de la coordinacin tienen una progresin geomtrica.

ambos planos de coordinacin y trans-versalidad, el documental y el orgnico, podran relacionarse como propone el siguiente cuadro:

3.3. Una nueva definicin del subprograma de investigacin

en mi opinin, existen dos aspectos en este

subprograma integrado en el programa de

colecciones que admiten enfoques diferentes

a los adoptados por el modelo de la sgMe.

esos aspectos discutibles son:

museo13_037.pdf

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