mvo learning history bz

Learning history MVo expeditie duurzaMe zorg

BraBantzorg

MVO Expeditie Duurzame Zorg 2013-1014

Utrecht, 4 december 2014.

tekst:Arin van Zee (Viatore) en Ailin Haijer

redactie:Helene van der Vloed enLinde Nouws Keij

eindredactie:Arin van Zee en Ailin Haijer

Met bijdragen van:Jord Neuteboom, Lex Eschauzier en Hans Kröder.

Met dank aan:Thomas Rau, Thomas Plochg,Erik Mandersloot, Marius Buiting, Geert Blijham, Michel van Schaik, Maayke-Aimee Damen,Michel Schuurman, Karin van IJsselmuide, Machteld Huber, Jan Jansen, Aviva Nethe, Kees Ahaus, Martin de Heer, Pauline Terwijn, Ruben Wenselaar, Dorothé Lucassen, Marjan Minnesma

Fotografie:Iris Duvekot en Maurice Spees

tekeningen:Jongens van de Tekeningen

design:Mattmo

dtp en design:Van Campen Strategy en Design

De MVO Expeditie Duurzame Zorg is tot stand gekomen door een samenwerking tussen MVO Nederland/MVO Netwerk Zorg, Viatore, Constantis en Learn 2 Improve your planet. Gebruik van de inhoud van dit boek kan na overleg met MVO Nederland.

coLofon

Voorwoord

proLoog

op expeditie

Mens

1. patiënten- &cLiëntenzorg

1.1 Uitdagingen1.2 Wenkende perspectieven1.3 Streefbeelden

2. MedewerKers


organisatie

3. goVernance


4. Vastgoed


Learning history mvo expeditie duurzame zorg | BraBantzorg | 3

inhoud

p05

p08

p12

p16

p17p18p21

p24

p25p26p30

p34

p35p36p40

p44

p45p46p49

5. MiLieu en inKoop


systeeM

6. zorgKeten


7. coMMunity


Lessen in systeeM-denKen

refLectie

Voetnoten

p52

p53p54p56

p62

p63p64p67

p70

p71p72p75

p77

p78

p81


Voor u Ligt het tastBare Bewijs Van een enerVerende zorgexpeditie naar het Land Van waarden. waarden die BetreKKing heBBen op onze oMgang Met de aarde, de saMenLeVing en de Mens. een expeditie waar acht zorginsteLLingen en tientaLLen BetroKKenen Van deze organisaties een reis MaaKten op weg naar nieuwe Visies en aMBities Voor de toeKoMst. desKundige, Visionaire en inspirerende reisLeiders toonden de aanwezigen nieuwe wegen naar de toeKoMst. zij schetsten wegen die Leiden naar een gezonde Mens, een harMonieuze saMenLeVing en een aarde die in BaLans is. oM de reis succesVoL te MaKen geBruiKten zij de circuLaire econoMie, incLusieVe econoMie en positieVe gezondheid aLs uitgangspunten.

uw organisatie is het afgeLopen jaar mee op reis gegaan. de actieve inBreng, Betrokkenheid en het enthousiasme van u en uw coLLegae waren voor ons aLs reisLeiders een Bevestiging dat de zorg veerkracht, innovatiekracht en een grote dosis inteLLect in zich heeft. de zorgsector in nederLand, en uw organisatie aLs kopLoper, kan daarmee de samenLeving in nederLand positief BeïnvLoeden.

het grote aantaL medewerkers, de enorme inkoopkracht van zorginsteLLingen Bij het BedrijfsLeven en de positieve impact op de gezondheid kunnen een transformatie naar een duurzame samenLeving in nederLand BewerksteLLigen. daarmee kan nederLand zich ontwikkeLen tot een voorBeeLd voor de wereLd op het geBied van een circuLaire en incLusieve economie waarBij positieve gezondheid een Leidend principe is.

het BesLuit van de Leden raad van Bestuur van deze acht zorginsteLLingen om aan de 1e mvo expeditie duurzame zorg deeL te nemen, heBBen wij aLs mvo netwerk zorg ervaren aLs moedig. om een expeditie met goed gevoLg te doorLopen is Lef een noodzakeLijke eigenschap. Lef is ook noodzakeLijk in Leiderschap aLs wij de amBitie 2020 daadwerkeLijk wiLLen verwezenLijken.

wij feLiciteren u van harte met het reeds BehaaLde resuLtaat en reaLiseren ons ook dat dit een start is van een uitdagende reis die u met de mvo expeditie duurzame zorg Begonnen Bent.

heLene Van der VLoed

mvo netwerk zorg

Voorwoord


Binnen BraBantzorg Leefde de gedachte dat we Meer aandacht Voor duurzaaMheid Moeten heBBen. ooK was de oVertuiging dat dit niet Bij aandacht zou Moeten BLijVen Maar dat we daar gericht Mee Bezig zouden Moeten zijn zodat het tot andere Keuzes en ander gedrag zou Leiden. Maar hoe paK je dat nu aan?

de uitnodiging om mee te doen met de mvo expeditie duurzame zorg heBBen we graag aangenomen met aLs doeL om in dit jaar te komen tot een meerjarenBeLeidspLan om onze duurzaamheid te vergroten. is dat nu geLukt? we zijn druk Bezig met het meerjarenpLan duurzaamheid en dat moet eind van het jaar kLaar zijn: doeL gehaaLd. maar is dat nu het BeLangrijkste geweest? nee. het aLLerBeLangrijkste dat de expeditie ons heeft geBracht is de richting voor onze strategische visie voor de komende vijf jaar.

de andere kijk op gezondheid, het Begrip positieve gezondheid en de definitie van machteLd huBer is dé Leidraad voor de komende 5 jaren. het feit dat deze definitie toepasBaar is op aLLe dimensies geeft ons richting. gezondheid is het vermogen om regie te voeren en aan te passen op de uitdagingen van het Leven op LichameLijk, emotioneeL en sociaaL geBied. dit heeft geLeid tot twee Lijnen in onze strategische visie:• samenspeL in zorg. het samenspeL in zorg tussen cLiënten en

medewerkers, tussen manteLzorgers, vrijwiLLigers, Burgers, professioneLe zorg en maatschappeLijke organisaties. samenspeL in zorg moet ertoe Leiden dat de regie Bij de cLiënt BLijft en aLLe Bijdragen erop gericht zijn om het vermogen tot het voeren van eigen regie en aan te passen wordt vergroot.

• eLke dag Leren. aLLeen door Leren wordt kwaLiteit verBeterd. voor iedereen, dus ook voor medewerkers geLdt deze definitie van gezondheid. hoe kunnen wij aLs organisatie eLke dag Leren vanuit onze kijk op gezondheid? en hoe Leidt deze manier van werken tot Betere resuLtaten? resuLtaten op het terrein van de individueLe zorgverLening, de ontwikkeLing van medewerkers en de organisatie in zijn totaLiteit.

het feit dat de expeditie ons geprikkeLd heeft om tot deze strategische visie te komen en daarmee richtinggevend te zijn voor BraBantzorg voor de komende jaren is het grootste succes van de expeditie!

wiLMa de jong

raad van Bestuur BraBantzorg

saMenspeL in zorg, eLKedag Leren

8 | Learning history mvo expeditie duurzame zorg | BraBantzorg

Laten we er niet omheen draaien: de zorg staat in Nederland op een kwalitatief zeer hoog niveau. In internationale vergelijkingen scoren we steevast zeer goed. En toch staan we als zorgsector voor een geweldige uitdaging: hoe kunnen we de kwaliteit van leven verder verhogen op een sociaal, ecologisch en economisch volhoudbare manier?

Allerlei symptomen wijzen erop dat onder de oppervlakte iets broeit: kosten lopen op, terwijl de tevredenheid van zorgvragers niet navenant stijgt; zorgprofessionals die zich in toenemende mate bekneld voelen in een administratief keurslijf; typische zorgwaarden als aandacht en compassie die ondersneeuwen door systeemwaarden als efficiëntie en schaalvergroting; overspecialisatie en fragmentatie in het aanbod. Het zijn geen uniek Nederlandse symptomen. Ze komen in de hele westerse wereld voor en ieder land probeert zijn eigen unieke oplossingen te bedenken. Tegelijk behoort de Nederlandse gezondheidzorg wel tot de allerduurste.

De urgentie om bakens te verzetten wordt breed gevoeld: we hebben een financiële uitdaging om de zorg economisch volhoudbaar te houden terwijl de bevolking vergrijst, verkleurt en ontgroent. Een uitdaging om betekenisgeving en menswaardigheid in hoog efficiënte processen een plek te geven en een maatschappelijke

uitdaging om op een duurzame manier om te gaan met onze grondstoffen; om van een lineaire economie te komen tot een circulaire economie.

Deze uitdagingen vormen de achtergrond van de MVO Expeditie Duurzame Zorg. Een expeditie, afkomstig van het Latijnse expeditio: ‘onderneming, veldtocht’, is een ontdekkings- en onderzoeksreis naar vreemde en afgelegen gebieden, waarvoor mensen echt uit hun comfortzone moeten komen. Een reis zonder exacte kaart, met veel ruimte om te zoeken en verplichtingen om te experimenteren. Precies het proces dat de zorg in moet gaan: haar eigen overtuigingen ter discussie stellend, op zoek naar transitie.

In 1948, bij haar oprichting, definieerde de World Health Organization gezondheid als ‘a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity.’ Een definitie die, vlak na de Tweede Wereldoorlog, gebaseerd was op de overtuiging dat met de ontdekking van antibiotica het mogelijk zou zijn alle ziekten uit de wereld te helpen. De zorg als serviceorganisatie met antwoorden op alle menselijke problemen. En zo ontstond een sector die zichzelf als antwoord zag op vraagstukken die hun oorsprong op hele andere plekken hadden. Een definitie die onbedoeld tot medicalisering leidde. Samen met onderzoekers wereldwijd organiseerde Machteld Huber, onderzoeker bij het Louis Bolk Instituut, in 2010 een invitational conference om tot een nieuwe definitie van gezondheid te komen. Zij kwamen op een nieuw

proLoog

“ het stenen tijdperK hieLd niet op oMdat de stenen op waren, Maar oMdat er Betere aLternatieVen waren.”

Thomas Rau

de uitdaging


De deelnemers aan de MVO Expeditie Duurzame Zorg (hierna: MVO EDZ of Expeditie) hebben het afgelopen jaar inspiratie, kennis en tools gekregen, om te komen tot een integrale duurzaamheidvisie waarin zorg mensgericht, economisch haalbaar en maatschappelijk ingebed is. Deze zorginstellingen bekleden nu een duurzame koploperspositie waarmee zij de hele zorgketen zullen stimuleren om te profiteren van duurzaamheid. De Expeditie draagt daarmee bij aan een versnelde transitie naar een duurzame en waardengedreven zorgsector.

MethodieKen De MVO EDZ ondersteunt het transitieproces van zorginstellingen en de keten naar een nieuwe en duurzame kwaliteit van zorg en leven. Deze is ontwikkeld en wordt ondersteund door deskundigen op het gebied van transitiekunde (DRIFT, Erasmus Universiteit Rotterdam) en de - internationaal gedragen - integrale aanpak voor maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties (ISO 26000). De deelnemers krijgen hierdoor een aantal theoretische perspectieven, denkrichtingen en praktische handvatten aangereikt die hen in staat stellen om de gewenste versnelling van de verduurzaming binnen de eigen organisatie op gang te brengen.

transitieKundeMet het woord transitie wordt een fundamentele, langetermijnverandering bedoeld op verschillende domeinen en schaalniveaus. Transitiekunde is een zich ontwikkelende discipline die op basis van wetenschappelijk inzicht langetermijnprocessen ontrafelt en in de praktijk methoden ontwikkelt om deze processen op de korte en middellange termijn te beïnvloeden. Het heeft een stevige theoretische basis in vele disciplines zoals systeemkunde, innovatiewetenschappen en sociologie. De afgelopen jaren is veel praktijkwerk en onderzoek gedaan naar de specifieke problemen en kansen in de zorg.

concept waarbij de focus ligt op vitaliteit en veerkracht, op het vermogen van mensen om zelf regie te nemen: ‘health is the ability to adapt and self-manage in the face of social, physical and emotional challenges.’ Een fundamentele verandering dus: van reparatie door een ander naar eigen regie, van gebrek naar veerkracht, van nazorg naar voorzorg. Deze nieuwe definitie bleek tijdens de expeditie dé sleutel te zijn, van waaruit de reis kon worden verstaan. Het wenkend perspectief dat in vrijwel alle collectieve sessies terugkwam.

onze drooMWe voorzien een verschuiving optreden van een efficiënt, maakbaar en technisch volmaakt zorgsysteem (maar nu krakend in zijn voegen) naar een betekenisvolle samenleving, waarin leren leven met tekorten en kwetsbaarheid centraal komt te staan en waarin zorgen (voor onszelf, voor anderen en voor onze omgeving) een centrale waarde wordt. Een samenleving waarin de mens geen anonieme functionaris of planbaar product is, maar meer als een unieke persoon in beeld komt. Waar mensen, door de hele samenleving, en in alle levensdomeinen en levensstadia, in staat worden gesteld om hun eigen talenten te ontwikkelen, hun maatschappelijke bijdrage te leveren en hun eigen (bewustzijns) ontwikkelingsweg te gaan (Naar AJ Heschel).

oVer de MVo expeditie duurzaMe zorg


om scores te halen. In plaats daarvan ondersteunt de richtlijn een continu leer- en groeiproces op maat, met veel ruimte voor eigen ambities. Voor deze Expeditie hebben wij de richtlijn op maat gemaakt door de zeven MVO-kernthema’s beter te laten aansluiten op de zorgsector. Deze kernthema’s vormen de zogenaamde ‘zorgbloem’.

Het boekwerk dat u nu in handen heeft is een bundeling van de uitdagingen, wenkende perspectieven, streefbeelden en resultaten die zijn voortgekomen uit de zeven collectieve sessies van de MVO Expeditie Duurzame Zorg. De zeven thema’s: patiënten- en cliëntenzorg, medewerkers, governance, vastgoed, milieu & inkoop, de zorgketen en de community zijn gevat in de drie overkoepelende thema’s ‘mens’, ‘organisatie’ en ‘systeem’.

We starten op mensniveau: wat zijn de aspecten die wij zelf in de hand hebben en dus ook kunnen veranderen? Hoe verandert de defi nitie van positieve gezondheid de manier waarop wij patiënten en cliënten behandelen en verzorgen? Vervolgens gaan we op zoek naar de zorgmedewerker van de toekomst. Welke kwaliteiten hebben medewerkers nodig om goed te kunnen functioneren in het zorglandschap van de toekomst? Hoe kunnen we tot een inclusieve economie komen? Welke voorwaarden en faciliteiten moeten de zorginstellingen bieden?

Daarna gaan we in op de manier waarop wij onze organisaties besturen en hoe we dit proces zo kunnen vormgeven dat we zoveel mogelijk terug naar de bedoeling komen. Daarnaast behandelen we de thema’s vastgoed en milieu & inkoop. Deze thema’s bieden een kans om concrete projecten te ontwikkelen en het (duurzame) bedrijfsleven daarin te betrekken. Op welke manier kan de gezondheidssector de transitie naar een circulaire economie bevorderen en hier zelf ook baten uit halen? Hoe kan het vastgoed van de toekomst bijdragen aan de omgeving, aan de patiënt/cliënt en de medewerker?

Echte verandering begint van binnenuit. Om mensen daartoe uit te dagen moeten ze de veiligheid en ruimte voelen om te kunnen experimenteren met nieuw en ander gedrag. Er moet een proces van bewustwording optreden dat de dingen ons niet overkomen, maar dat ze mede door ons gevormd worden en dat wij zelf aan het begin van een verandering kunnen staan.

iso 26000ISO 26000 is het enige praktische en integrale instrument voor maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties dat wereldwijd wordt gedragen. De richtlijn zorgt voor een andere manier van kijken naar de organisatie, de waardeketen en de omgeving. Het creëert nieuwe inzichten en energie. Hierdoor gaan organisaties, medewerkers en teams beter functioneren en oplossingen bedenken voor duurzame en maatschappelijke vraagstukken.

Dat zorgt ervoor dat er op verschillende fronten waarde wordt gecreëerd. Dit is niet af te dwingen met een certifi caat, maar moeten betrokkenen zelf ervaren. ISO 26000 is daarom ook niet certifi ceerbaar en bevat geen onnodige checklijsten die moeten worden aangevinkt

Bestuur van deorganisatie

(transparantie,verantwoording)

Ethischekwesties en

mensenrechten

Milieu(inkoop,

facilitair envastgoed)

Rol en invloedzorgketen

(1e en 2e lijn)

Patiënten-aangelegenheiden

Betrokkenheidbij en

ontwikkelingvan de

gemeenschap

Arbeidspraktijk(medewerkers

en sociaalbeleid)

figuur 1: Zorgbloem met zeven MVO-kernthema’s voor de zorgsector

oVer de Learning history


Tenslotte gaan we op in op de impact van de zorgketen en de rol die de zorgorganisaties kunnen spelen in en met de community. Hoe zouden veranderingen in het zorglandschap aanleiding kunnen zijn voor nieuwe samenwerkingsvormen tussen partijen in de zorgketen? En hoe kunnen waardevolle nieuwe coalities ontstaan met partijen in de lokale gemeenschap om te komen tot een inclusieve samenleving?

hoe dit BoeK te Lezen/geBruiKenDe learning history is opgebouwd uit drie overkoepelende thema’s met daarbinnen zeven hoofdstukken.

De eerste paragraaf van de hoofdstukken werkt de – door organisaties naar voren gebrachte – uitdagingen van het betreffende thema uit. De tweede paragraaf bevat een analyse van de huidige situatie en een wenkend perspectief, benoemd door change agents uit het veld. Hierbij is het format van de learning history gebruikt: feiten en argumentatie van de sprekers en deelnemers worden afgewisseld met citaten en praktische tools die de lezer een direct handelingsperspectief of aanvullende informatie bieden. De derde paragraaf bevat de door de

MVO Expeditie Duurzame Zorg ontwikkelde streefbeelden, zijnde een omschrijving van een toekomstvisie op de zorg.

Het hele boek bevat illustraties, gemaakt door Jongens van de Tekeningen. Deze beelden, gemaakt tijdens alle plenaire sessies, brengen de uitdagingen, wenkende perspectieven en streefbeelden tot leven door ze in beeld te vangen. Daarnaast wordt elk hoofdstuk afgesloten door een Parel: een beschrijving van in het oog springende voorbeelden, voortgekomen uit de Expeditie.

Dit boek kan na het afronden van de leergang worden gebruikt door de organisaties zodat leren in de lokale context, op basis van het wenkend perspectief kan plaatsvinden en persoonlijke transitiepaden verder kunnen worden uitgewerkt. De verhalen en praktische voorbeelden van de verschillende organisaties dienen als inspiratie en naslagwerk van een bijzondere en succesvolle leergang, die de transitie naar een duurzame en waardengedreven zorgsector weer een stap dichterbij heeft gebracht.

pareL phiLadeLphia zorg: VersLag-Legging Leidt tot VerheLdering

Siem van den Broek: “De visie van Philadelphia is dat een beperking iemand zo min mogelijk moet beperken. Zelf keuzes maken, het eigen brood verdienen, een zelfstandig leven leiden. Dat zijn thema’s die volgens Philadelphia het geluk van een mens in hoge mate bepalen. Voortvloeiend uit deze visie is de missie van Philadelphia ‘Het beste uit jezelf’ halen. Dit geldt zowel voor de cliënten als de medewerkers. Dat de begeleiders daarom meer naar de mogelijkheden van

een cliënt kijken dan naar de beperkingen is een logisch uitvloeisel van de missie van de organisatie.

MVO is soms een abstract begrip. Door deelname aan de MVO Expeditie Duurzame Zorg hebben we dit voor onszelf concreet gemaakt, onder andere door het traject af te ronden met een Zelfverklaring ISO 26000 met onderbouwing. Het werk aan de zelfverklaring heeft de vele zaken die we op het vlak van MVO doen bij elkaar gebracht. Misschien heel gek maar dat geeft inzicht en trots over onze inspanningen.”

Siem van den Broek is secretaris Raad van Bestuur bij Stichting Philadelphia Zorg en directeur bestuurlijke en juridische zaken.

Philadelphia begeleidt mensen met een verstandelijke beperking en wil er vanuit een christelijke visie aan bijdragen dat mensen met een verstandelijke beperking gelukkig kunnen zijn. In zo’n 600 kleinschalige locaties in het land begeleiden ruim 7.600 medewerkers ruim 8.000 cliënten.


Moeilijkheden zijn niet erg: wees er eerlijk over en durf anders te gaan kijken naar de situatie. Geen probleem heeft zich opgelost op hetzelfde niveau als waar het is ontstaan.

“De bedrijven die je op de Zuidpool kunnen brengen hebben een monopolie. Ze willen je best helpen, brengen en ophalen. Maar als je niet op tijd terug bent, volgens hun schema, betaal je hele hoge bedragen, tot wel $48000 per week. En dat geld was er niet. Toen we vertrokken wisten we dat we 22 kilometer per dag moesten lopen om op tijd terug te zijn. Tot onze schrik was na 4 dagen onze progressie maar 7 – 9 kilometer per dag. We wisten: ‘dit gaat niet werken’, maar we dachten: ‘zolang we het niet benoemen, komt het misschien goed’. Maar het komt niet goed. Op dag 4 stelt de documentairemaker een vrij onschuldige vraag. Dan komt de emotie los en blijkt hoe heftig het is om de klus te klaren. Organiseren is één, uitvoeren is nog iets anders.

Vanaf dat moment besluiten we eerlijk te zijn, tegen onszelf en tegen elkaar. We gaan heroverwegen. We zeiden: ‘we zijn te zwaar, we moeten ergens afscheid van nemen. We hebben veel te veel massa, dus het moet lichter.’ We namen afscheid van reservetouw, reservethermosfles, walkietalkies, desserts. Het leverde een depot op waarbij we 15 kilo lichter per persoon weg konden. En dat hielp! Een beetje. De kaasschaafmethode bleek niet de juiste oplossing.

We zagen in dat we echt dieperliggende fouten hadden gemaakt. We hadden de slee laten bouwen in Nederland

op expeditieIemand die weet wat een expeditie inhoudt, is Marc Cornelissen1. Hij bereikte op eigen kracht onder andere de geografische Noord- en Zuidpool (respectievelijk in 1997 en 2000). Uit deze ervaringen destilleerde Marc waardevolle en doorleefde inzichten op het gebied van samenwerking, teamontwikkeling, leiderschap en het omgaan met verandering. De juiste persoon om van te leren als het gaat over ‘op expeditie gaan’. Een verslag in de vorm van inspirerende citaten.

De bureauwerkelijkheid heeft slechts tot op zekere hoogte waarde. Vaak ontdek je pas wanneer je in beweging bent gekomen, wat daadwerkelijk van waarde is. Ga experimenteren.

“We hadden zo’n 170 kilo per persoon bij ons: voedsel, brandstof, tenten. Onze missie was 3 jaar in voorbereiding. We hadden grote vliegers mee van 32m2 groot, zodat je veel sneller kon wanneer je de wind in de rug hebt. Het waren vliegers waarvan specialisten – die overigens nooit op Antarctica geweest waren – zeiden: die zijn veel te groot, veel te gevaarlijk. Maar wat bleek: op onze terugweg, met de wind in de rug, hebben we alleen maar van deze vliegers gebruik gemaakt. Als we gestuurd hadden op bestaande kennis, dan was de expeditie waarschijnlijk mislukt.”

oVer ontVouwende wijsheid oVer paradigMawisseLingen


en geleerd van onze voorgangers. Telkens gingen hun sleeën kapot. Wij zijn daarom gaan doorontwikkelen en testen om een slee te hebben die onverwoestbaar was. En dat was hij ook. Hij had echter één probleem: hij gleed niet. Hij gleed wel in Groenland, op de verse sneeuw, maar niet in West-Antarctica waar de sneeuw heel anders is, ouder.

Onze redding bleken uiteindelijk de carve-skies te zijn, die we voor de terugweg meehadden. We offerden ze op om ze nu al onder de slee te leggen. Dat gleed veel beter en we legden veel meer kilometers per dag af. En wat belangrijker was: er was weer perspectief. Je kunt altijd opnieuw beginnen.”

Om iets te bereiken heb je verschillende kwaliteiten nodig. Benoem en benut verschillen.

‘Tijdens zo’n expeditie zie je ook krachtsverschillen. De één doet het makkelijker dan de ander. In het begin hadden we de sledes even zwaar gemaakt. Dat is een mooi uitgangspunt, maar het houdt geen stand. Want Wilco van Rooijen bijvoorbeeld is beresterk. Als hij op kop loopt moet je hem voortdurend aansporen niet te hard te gaan. Toen ik merkte dat het voor mij te zwaar werd, moest ik lossen en vroeg aan Wilco: ‘wil je me helpen, het is te zwaar voor mij.’ En Wilco zei: ‘geen enkel probleem, zeg maar hoeveel je kwijt wilt.’ En daar heb ik dus een week over gedaan. Benoem en benut de verschillen.’

Soms moet je een best guess maken, een route kiezen. Doe dat samen en verbind je aan die keuze.

“Tijdens de expeditie ontstaat een pittige situatie. Het gaat stormen en de tent staat de klapperen. We hadden te maken met wel 12 kilometer ijsdrift in één nacht. En

oVer eerLijK zijn, je niet groot houden en deVerschiLLen Benutten

we weten: dit is foute boel. We weten dat de storm het ijs zal openrijten. Als de storm voortduurt komen we in de ijsdrift terecht en moeten we wellicht de expeditie – op 80 kilometer van het de geografische noordpool - beëindigen. We hebben twee scenario’s ontwikkeld en binnen het team ontstaat toch wat onenigheid. Maar we komen tot een eerlijke conclusie: er zijn twee scenario’s en niemand weet hoe het zal uitpakken. Durven we te kiezen? We maken een best guess en gaan op weg. Heeft iemand daarmee gelijk gehad? Dat valt niet te reconstrueren. Iedereen verbindt zich aan de keuze, ook al ben je het er niet mee eens. Ook dat is leiderschap.”

expeditieLessen Van Marc corneLissen

• Leer je lessen. Niet alles is van te voren planbaar, maar sta open voor wat je onderweg leert en wees niet te beroerd op basis daarvan bij te sturen.

• Laat achter en ga vooruit. Soms moet je dingen loslaten, die niet nuttig blijken te zijn.

• Benoem en benut verschillen. Om je doel te bereiken heb je verschillende kwaliteiten nodig.

• Beslis en beweeg. Durf fouten te maken. Hoe eerder, hoe beter. Dan weet je tenminste welke weg je niet moet volgen.

• Spreek uit, spreek af en spreek aan. Ga de expeditie aan met een team dat elkaar vertrouwt, dat samen dezelfde droom heeft.

• Verleg je grenzen en vier overwinningen. Maak het wenkende perspectief en laat dat je inspireren.

• Bereik succes vanuit de basis.

oVer Keuzes MaKen


MensmaatschappeLijke en persoonLijke transformaties gaan hand in hand.

sterker: het eerste kan niet zonder het Laatste. transformatie

Begint noodzakeLijkerwijs van Binnenuit. vanuit mensen die de moed

en het Lef heBBen anders te kijken en denken, anders te worden en

anders te doen. aLs de mens weer in BeeLd komt en we aansLuiten op

werkeLijke verLangens en Behoeften, kan die pLek geraakt worden

waar mensen zich weer verBonden voeLen met hun ‘BedoeLing’.

aandacht daarvoor zorgt dat mensen weer in staat zijn mee te

Bewegen aLs deeLnemer of zeLfs een Leidende roL kunnen gaan

speLen aLs voorLoper in veranderprocessen.

theMa 1


patiënten- & cLiëntenzorg

hoofdstuK 1


hoofdstuk 1 patiënten- & cLiëntenzorg

1.1 uitdagingen

Patiënten en cliënten zijn de reden dat zorgorganistaties bestaan. Veranderingen in de demografische samenstelling, leefstijl en verwachtingen van deze groep maken dat de sector voor een aantal uitdagingen staat. De volgende vragen komen op:

• In een zorgcultuur die grotendeels ingericht wordt door externe regelgeving, bureaucratie en output-financiering is een mentaliteit ontstaan waarbij de persoonlijke aanpak wordt verdrongen en de patiënt een probleem heeft dat moet worden opgelost. Hoe kunnen we in de zorg opnieuw inrichten zodat patiëntgestuurde zorg (weer) de norm wordt?

• Hoe gaan we de nieuwe definitie van positieve gezondheid integreren in onze samenleving? Een definitie die veel breder gaat dan dat waar het oude domein van zorg zich op concentreerde en waarbij het wellicht nodig is dat zorginstellingen zich verbreden betreffende hun activiteiten.

• In een tijd waarin veel ziekten in essentie leefstijlgebonden zijn en waar de gevolgen van een slechte leefstijl zich pas laat openbaren, is bewustwording op een gezonde leefstijl een grote uitdaging. Op welke manier kunnen we gezondheidsvaardigheden in andere domeinen een plek geven?

“ het gaat oM de ontwiKKeLing Van Mensen oM Mens te zijn in de Maatschappij. of anders gezegd: oM een grotere roL Van de Mens Bij zorg Voor zichzeLf en de ander.”

BERT VIssER, BRaBaNTZoRG


1.2 wenKende perspectieVen


GEZONDHEID REVISITED: EEN NIEUWE DEfINITIE

MachteLd huBer

machteld huber is senior onderzoeker voedingskwaliteit & gezondheid aan het Louis Bolk instituut. ook heeft zij een jarenlange ervaring als huisarts en arts in diverse sectoren van de zorg. in 2011 publiceerde2 het British medical journal haar nieuwe definitie van gezondheid. In 2012 ontving machteld de zonmw-parel vanwege haar zoektocht naar een nieuw gezondheidsconcept.

Gezondheid als ‘the ability to adapt and self manage, in the face of social, physical and emotional challenges’: het is de nieuwe inspirerende definitie van gezondheid, die de zorg uit het lineaire denken weghaalt en haar de rol geeft als voorwaardenscheppend voor welbevinden.

In 1948, bij haar oprichting, definieerde de World Health Organization gezondheid als ‘a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity.’ In een tijd die werd gekenmerkt door infectieziekten en het optimisme van na een oorlog, was dit een begrijpelijke definitie. Maar in het huidige tijdperk met zijn chronische ziekten, doet de definitie nogal utopisch aan. Zouden we serieus gezondheid volgens deze definitie meten, dan zou ongeveer 30% van Nederland niet gezond zijn. Tijd voor een nieuwe definitie dus.

Tijdens een internationale conferentie in 2009 werd door een team onder leiding van Machteld Huber die nieuwe definitie gelanceerd en gepubliceerd in het British Medical Journal. Volgens het team is gezondheid ‘het vermogen van mensen zich aan te passen en een eigen regie te voeren, in het licht van fysieke, emotionele en sociale uitdagingen van het leven’3. De focus in deze definitie ligt op vitaliteit, veerkracht en zelfregie. Het is een definitie die veel meer past bij een tijd waarin meer dan 4 miljoen Nederlanders chronisch ziek zijn, mensen gemiddeld steeds ouder worden en techniek zich continu ontwikkelt.

De zes hoofddimensies van gezondheid naar Machteld Huber.


De definitie kijkt op een systemische manier naar gezondheid. Gezondheid is daarin ingebed in andere sectoren, waarbinnen mensen functioneren, in plaats van de gezondheidszorg als (laatste) reddingsboei te zien: als de plek waar uiteindelijk alle maatschappelijke problemen terechtkomen. Werken aan gezondheid gaat over werken ‘towards resilient (veerkrachtige / weerbare) systems that work’. Het positieve staat centraal in plaats van het negatieve: wat iemand kan, in plaats van wat iemand niet kan; kracht in plaats van zwakte; salutogenese (kijken naar het gezonde in de mens) in plaats van pathogenese (kijken naar het zieke in de mens).


Machteld Huber heeft de definitie in haar onderzoek verder uitgewerkt. Dat heeft geresulteerd in een uitwerking van het concept in zes hoofddimensies die samen gezondheid definiëren. Zo gaat gezondheid over lichaamsfuncties, over mentale functies en beleving, over het ervaren van betekenis en zin, over kwaliteit van leven en welbevinden, over sociaal-maatschappelijk mee kunnen doen en over gezondheidsvaardigheden en algemeen dagelijks functioneren.

Uit de praktijk blijkt dat als iemand gaat werken aan één van deze aspecten, het totale welbevinden groeit. Kortom: werken aan zingeving of participatie kan voor lichamelijk en mentaal gekwetste mensen een enorme groei in welbevinden geven. De definitie geeft een handvat om breder naar gezondheid te kijken. Eigenlijk zoals patiënten het in de praktijk ook blijken te ervaren: daar waar beleidsmakers en verzekeraars vooral oog hebben voor de lichamelijke en mentale aspecten van gezondheid geven patiënten aan dat zij juist ook aandacht voor de andere aspecten nodig hebben om ‘beter’ te worden.

CONTROLE MODELGangbare benadering

- Focus op probleem- Variatie uitschakelen- Continue monitoring- Direct ingrijpen- Statisch evenwicht

ADAPTATIE MODEL“Resilience” benadering

- Focus op systeem- Variatie benutten- Zelfregulatie stimuleren- Indirect sturen- Dynamisch evenwicht

figuur 2: Essentie van de benadering van het Louis Bolk Instituut: werken aan ‘resilient systems that work’, volgens het adaptatiemodel.

“ in 10 Minuten Kun je Maar drie Vragen steLLen; je Moet de patiënt de ruiMte geVen. neeM desnoods een uur Voor het eerste consuLt, die tijd Krijg je aLs zorgVerLener weL weer terug. de arts Moet een houding heBBen Van ‘iK Ben er heLeMaaL Voor u’. dan ga je saMen op pad. Maar dit staat haaKs op de huidige routine.”

aNNE-maRIE VREmaN, RadBoudumC


De definitie, door Machteld Huber omschreven als positieve gezondheid, wordt inmiddels verder uitgewerkt als reflectietool in een spinnenweb met zes draden. Mensen kunnen daarop hun eigen gezondheid scoren en met elkaar en zorgverleners in gesprek gaan over hoe ze hun eigen welbevinden kunnen vergroten. En dan blijkt sociaal-maatschappelijke participatie soms meer op te leveren dan een nieuwe lichamelijke ingreep. Gezondheid is dan geen doel meer, maar een middel tot het welbevinden van mensen. Een middel waar op verschillende manieren aan gewerkt kan worden en waar mensen naar gevraagd moet worden. Een maatwerkbenadering die vraagt om een nieuwe logica van beleidsmakers, zorgverleners en verzekeraars: niet de (lichamelijke) ingreep staat automatisch centraal, maar het welbevinden en de eigen regie van de patiënt zelf. Het is uiteindelijk de omdraaiing van een paradigma. Niet langer staan in benadering het gebrek, de behoefte en de ziekte centraal, maar veerkracht en gezondheid.


“ een factor die grote inVLoed heeft op hoe ieMand oVer gezondheid denKt, is het zeLf erVaring heBBen Met zieKte. door die erVaring Kan ieMands waardenpatroon BehoorLijK VerschuiVen.”

maChTEld huBER


1.3 streefBeeLden


een saMenLeVing geënt op KrachtEen gezonde samenleving is gebaseerd op het (positieve) vermogen van mensen tot eigen regie in het licht van sociale, fysieke en emotionele uitdagingen. Centrale begrippen zijn levenskunst en gezondheidsvaardigheden. Onderwijs speelt een belangrijke rol: op alle niveaus is aandacht voor positieve gezondheid en hoe je als mens daaraan kunt werken, bijvoorbeeld met behulp van keuzes in levensstijl. Het is een samenleving waarin gezondheid samenhangt met andere deelgebieden in het leven en financiering daar rekening mee houdt.

gastVrije zorgorganisatiesIn een gezonde samenleving is de zorg geen industriële sector die aan de lopende band zorgproducten levert. Zorgorganisaties zijn gastvrije instellingen waar ruimte is voor waar ruimte is voor werkelijk contact tussen zorgvrager en zorgverlener; voor het gezamenlijk nemen van besluiten bijvoorbeeld met betrekking tot de planning van zorg. Er is ruimte voor zingeving, thuisgevoel, uniciteit en doel, gericht op positieve gezondheid.

oog Voor heeL de MensIn een gezonde samenleving worden mensen niet gereduceerd tot een probleem of zorgvraag. De mens wordt als ‘geheel’ in ogenschouw genomen, met zijn sociale, fysieke en emotionele vragen in de fragiele levensfase waarin hij zich bevindt. De aandacht ligt op de gezonde kanten van de mens, wat hij nog wel kan en wat goed gaat. In het onderwijs is aandacht voor het generieke, voor de interactie tussen de delen en de gevolgen daarvan voor zorgverlening.

Deelnemers MVO Expeditie Duurzame Zorg presenteren

hun streefbeelden.(foto: Iris Duvekot)



ZELfMANAGEMENT ENGEZONDHEIDSVAARDIGHEDEN

De focus in de nieuwe definitie van gezondheid ligt op vitaliteit, veerkracht en zelfregie.

Jan Jansen (CBO): “Op dit moment hebben drie op de tien Nederlanders moeite met het vinden, begrijpen, beoordelen en toepassen van gezondheidsinformatie. Zorginstellingen kunnen de ervaring van patiënten en cliënten sterk verbeteren door hier rekening mee te houden. Daarbij is het van belang dat de patiënt of cliënt zo veel mogelijk in staat wordt gesteld om deze regie te nemen. Hierbij zijn gezondheidsvaardigheden van groot belang.

Zelfmanagement ondersteunen is een essentieel onderdeel als we terug willen naar de bedoeling van de zorg en inzien dat we als zorgverleners ongenode gasten zijn in het leven van onze patiënten en cliënten en dat onze belangrijkste bijdrage is: niet overnemen, maar mensen (de regie over) hun leven teruggeven.”

Het Landelijk Actieprogramma Zelfmanagement (LAZ) heeft praktische handvatten uitgewerkt om zelfmanagement en gezondheidsvaardigheden binnen de zorg te kunnen stimuleren. Op www.zelfmanagement.com vindt u meer informatie over zelfmanagement, met een uitgebreide toolbox met zelfmanagement-interventies en instrumenten. De quickscan gezondheids-vaardigheden4 bestaat uit een set van instrumenten waarmee u de stand van zaken in kaart brengt rondom uw communicatie met patiënten en cliënten met beperkte gezondheidsvaardigheden.

Het LAZ is een samenwerkingsverband van CBO, NFK, De Hart & Vaatgroep, Longfonds, Reuma patiëntenbond, Landelijk Platform GGZ, VSN, Diabetesvereniging Nederland, gefinancierd door het Ministerie van VWS.



pareL BraBantzorg: oVer het integreren Van positieVe gezondheid in de organisatie

In 2011 is BrabantZorg het experiment sociale innovatie gestart in samenwerking met Hogeschool Utrecht en ActiZ, de brancheorganisatie van zorgondernemers. Oogmerk was om een heel nieuw zorgorganisatiemodel te ontwerpen bekeken vanuit het perspectief van cliënt en familie. De MVO Expeditie Duurzame Zorg sloot daar wonderwel goed bij aan. Op basis van de MVO Expeditie Duurzame Zorg heeft BrabantZorg ervoor gekozen om de definitie van Machteld Huber over positieve gezondheid als visie en leidraad te nemen voor de nieuwe strategische visie.

Anita van Hoof: “We zijn natuurlijk al jaren bezig met het vormgeven van het zorgproces vanuit het perspectief van de cliënt en de familie, met het stimuleren van eigen regie bij bewoners en patiënten. De definitie van Machteld Huber geeft woorden aan die visie. Die visie willen we niet alleen uitwerken naar onze cliënten, maar ook naar onze medewerkers. De essentie voor ons is daarbij dat gezondheid over zoveel meer gaat dan alleen over de fysieke of mentale invalshoek.

Voor medewerkers geldt dat net zo goed: goed in je vel zitten heeft te maken met duurzaam inzetbaar zijn, vitaal zijn, betekenis ervaren in het werk dat je doet, sociaal-maatschappelijk kunnen participeren. Je zou bijdragen aan positieve gezondheid als een wenkend perspectief kunnen zien dat achter al onze doelstellingen ligt.

Op dit moment zitten we midden in het proces om uit te werken hoe positieve gezondheid een plek kan krijgen binnen de organisatie. Als Brabantse organisatie zijn we van origine zeer betrokken bij de maatschappij waarbinnen we functioneren. We hebben veel lokale contacten met verenigingen en organisaties. Verbreding en inclusie zitten in onze genen. We moeten daar eerder behoedzaam in zijn, om te voorkomen dat we prille initiatieven gaan overnemen, of dat partijen automatisch naar ons kijken wanneer ze initiatieven nemen.

Wat betreft het vertalen van positieve gezondheid naar onze eigen processen hebben we nog wel wat slagen te maken. Welke instrumenten kunnen we gebruiken richting bewoners als het gaat om bewustwording; op welke gezondheidsvaardigheden zetten we in bij bewoners? Hoe operationaliseren we positieve gezondheid?

Anita van Hoof is manager van een locatiegroep en binnen BrabantZorg verantwoordelijk voor duurzaamheid. BrabantZorg is een organisatie die wonen, zorg en welzijn biedt aan meer dan 4000 cliënten in en vanuit locaties in de regio’s Oss, Uden, Veghel, ’s-Hertogenbosch en Bommelerwaard. Binnen BrabantZorg werken meer dan 5000 medewerkers (3000 fte) en 3000 vrijwilligers.

MedewerKers

hoofdstuK 2


hoofdstuk 2 MedewerKers

2.1 uitdagingen

“ het gaat in de zorg oM professionaLs die Mensen Met eLKaar Kunnen VerBinden. dat Vraagt oM ruiMte Voor creatiViteit en iMproVisatieVerMogen Bij hun werKzaaMheden. het is aan de organisatie oM hen daarBij optiMaaL te stiMuLeren en te faciLiteren”

maRINka GlasBERGEN, BRaBaNTZoRG

Het creëren van draagvlak voor verandering onder medewerkers is één van de belangrijkste maar moeilijkste aspecten om tot een transitie naar een duurzame en inclusieve organisatie te komen waarin er plaats is voor mensen met een beperking. Daarnaast vraagt de dagelijkse realiteit en ontwikkeling in de zorg van medewerkers een grote mate van flexibiliteit. Denk daarbij aan de volgende punten:

• De paradigmashift van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ vraagt om een verbeterde samenwerking met aandacht voor preventie en de zelfredzaamheid van de patiënt.

• Politieke hervormingen in AWBZ, jeugdzorg en de participatiewet zorgen ervoor dat de context waarin mensen werken, drastisch verandert. Vaak is er een spanning tussen mooie toekomstbeelden en daadwerkelijke financieringsmogelijkheden.

• Een toenemende complexiteit en technologisering van werkzaamheden zorgt ervoor dat zorgverleners verschillende vaardigheden naast elkaar moeten hebben en ook regelmatig nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen.

• Er treedt een verschuiving op binnen de zorgsector van werkzaamheden van de tweede naar de eerste en van daaruit naar de nuldelijns-zorg. Steeds meer wordt nadrukkelijk gekeken naar het eigen netwerk van de patiënt zelf. Er zal vanuit de overheid minder georganiseerde zorg geleverd worden. Dit betekent dat burgers, mantelzorgers en vrijwilligers zich ook op een andere manier zullen gaan organiseren met eigen inbreng van ideeën over hoe hun vrijwilligerswerk in te vullen. Dit vraagt om een andere benadering van vrijwilligers.




OVER HET WINNEN VAN DE VORIGE OORLOG

thoMas pLochg

thomas plochg is directeur van de nphf federatie voor gezondheid en docent en onderzoeker bij het amc. centraal thema in zijn werk is de rol van de nieuwe zorgprofessional. de snelle ontwikkelingen in de zorg vragen veel van zorgprofessionals. hoe ziet de toekomst van deze professional eruit? wat zijn belang-rijke ontwikkelingen die van invloed zijn?

Met onze primaire focus op de ontwikkeling van de medisch specialistische zorg, zijn we bezig de vorige oorlog te winnen. En dus de huidige te verliezen. Een nieuwe manier van kijken is nodig als we de uitdagingen van chronische ziekten en multimorbiditeit aan willen kunnen.

Elk tijdvak in de afgelopen 150 jaar zorgverlening kende zijn eigen uitdaging. Eind 19e eeuw, toen infectieziekten vrij spel hadden, richtte preventie zich op hygiëne en een gezonde leefomgeving – de opkomst van woningcorporaties met aandacht voor gezonde huisvesting is daar een voorbeeld van. Medisch gezien was de ontdekking van antibiotica een mijlpaal. Dat leverde in de 20e eeuw een enorme stijging van de levensverwachting op.

Overleven werd langer leven, maar ook blootstelling aan nieuwe ziekten, die gepaard gingen met de stijgende welvaart: acute enkelvoudige ziekten, zoals hart- en vaatziekten. Infectieziektebestrijding had daar geen antwoord op. Ons huidige medische model, ontwikkeld onder invloed van nieuwe technologische ontdekkingen en specialisatie, bracht echter een antwoord op deze voorheen dodelijke aandoeningen.

De aandacht ging vervolgens van ‘langer leven’ naar ‘betekenisvol leven’, ook met chronische ziekten onder de leden. Een vraagstuk waar we ons nu voor gesteld zien. Analoog aan de infectieziektenbestrijding zou je kunnen zeggen dat de oplossing daarvoor niet voorhanden is in ons huidige medisch specialistische model.

“ het denKen in systeMen Moet de Kern zijn Van de opLeidingen Van zorgprofessionaLs.”

Thomas PloChG



Momenteel hebben 1,3 miljoen Nederlanders twee of meer chronische aandoeningen (multimorbiditeit). Een enorme hoeveelheid mensen die over het algemeen behandeld worden alsof ze te maken hebben met een acute enkelvoudige ziekte. Ze hoppen daarom van specialist naar specialist. Los van het feit dat deze situatie economisch niet volhoudbaar is, is het de vraag of chronische ziekten van de patiënt voor een optimaal effect niet veel beter in hun onderlinge samenhang behandeld zouden kunnen worden.

Het nu verder inzetten op de ontwikkeling van de medische specialistische zorg is als het leggen van de energie op het winnen van de vorige oorlog. Als metafoor kan de Maginotlinie die door de Fransen na de Eerste Wereldoorlog werd gebouwd dienen: de linie was een verdedigingswal conform toenmalige hightech, bedoeld om Frankrijk te beschermen tegen aanvallen zoals die tijdens die oorlog waren voorgevallen. Echter, bij het uitbreken van de Tweede Wereldoorlog bleken de verdedigingswallen niet alleen verouderd, maar ook te ver van de nieuwe grens gelegen. Bovendien had Frankrijk tijdens de 1e WO zoveel soldaten verloren, dat de grenzen niet afdoende verdedigd konden worden zonder extra maatregelen. Met het bouwen van de Maginotlinie bouwde Frankrijk een verdedigingswal die slechts relevant was in de vorige oorlog.

Om de uitdagingen waar de zorg nu voor staat aan te gaan, hebben we nieuwe werkwijzen nodig. Allereerst moeten zorgverleners gaan denken in termen van gezondheid, in plaats van in ziekte en zorg. Gezondheid is een dynamisch proces en mensen kunnen welbevinden ervaren ondanks de aanwezigheid van chronische ziekten. Dat noopt tot bescheidenheid: gezondheid is niet te reduceren tot een aandoening die genezen dient te worden. Complexiteit moet je beschouwen in zijn volle omvang: hoe hangen verschillende elementen met elkaar samen (bijvoorbeeld chronische ziekten

“ het BeeLd dat iK heB Van de toeKoMstige generaListische arts is dat Van een aanneMer die een opdracht Krijgt, de regie Voert, Maar Meerdere zzp-ers inhuurt Voor speciaListische KLussen.”

Thomas PloChG

Deelnemers wisselen dilemma’s en best practices

uit tijdens bijeenkomst ‘medewerkers’.

(foto: Maurice Spees)


met welzijn en welbevinden). De oplossing van chronische zorg ligt in het samenspel tussen de patiënt en zijn omgeving en een netwerk van verschillende zorgverleners. Waar ruimte is voor generieke professionals, die alleen wanneer nodig specialisten aan het werk zetten. Dat betkent dat de zorgverlener uit zijn ‘hok’ moet komen en zich positioneeert in het netwerk van elementen. Dat vraagt om zorgverleners die ziekten niet monopoliseren en hun domein beschermen, maar die de luiken opengooien.


DE KUNST VAN HET OMARMEN VAN ONZEKERHEID

eriK MandersLoot

erik mandersloot is als consultant en onderzoeker verbonden aan het strategy center van nyenrode Business university. daarnaast is hij initiatiefnemer van het programma touching the community soul. dit programma zoekt naar de organiseerprincipes van de toekomst, aansluitend bij erik’s eigen queeste: hoe organiseren we werk zodanig dat er continue flow voor mensen kan ontstaan.

De besturing van organisaties ‘als machine’ heeft ons de afgelopen decennia veel opgeleverd, maar deze analogie voldoet inmiddels niet meer aan de financiële, ecologische en sociale uitdagingen waar we ons als maatschappij voor gesteld zien. Een fundamentele herijking is nodig: de ecologische metafoor dient zich aan.

Het dominante organisatiedenken van de afgelopen eeuw, en daarmee ook het dominante denken in de medische sector, is de machinemetafoor geweest. We hebben een lineair economisch model ontwikkeld waarbij we grondstoffen delven, verwerken tot producten en deze grondstoffen tenslotte afdanken wanneer ze niet meer voldoen. Zo zijn onze organisaties ingericht, met processen, waardeketens, functies en een hiërarchische aansturing. Met als belangrijkste uitgangspunt: beheersing. Op het moment dat onze verwachtingen en wiskundige formules in de praktijk uit de pas lopen, moeten we zodanig ingrijpen dat we weer in ‘control’ komen.

Het heeft ons een hoop opgeleverd, maar het afgelopen decennium hebben we de uitwassen ervan gezien. We hebben te maken met een financiële en ecologische crisis en met een wereldwijde exponentiële bevolkingsgroei tot negen miljard mensen in het voortuitzicht. Meer van hetzelfde gaat niet de antwoorden opleveren die nodig zijn om economisch volhoudbaar en duurzaam te kunnen voortbestaan.



Er is grote omslag nodig. Een nieuwe stroming in de bedrijfskunde, de business ecology, duidt het huidige tijdperk aan als het seizoen van de winter. In de lente worden nieuwe ideeën geboren, die in de zomer tot wasdom komen, en in de herfst worden geoogst. De winter is een tijd van afstand doen, van erkennen dat een nieuwe cyclus op gang dient te komen, van grond rijp maken, zaaien en experimenteren met nieuwe ideeën. De kunst van de winter is afscheid te nemen van het oude en het niet-weten tijdelijk te omarmen en ruimte te maken voor het nieuwe dat tijd nodig heeft te ontspruiten.

Dat betekent dat we zekerheden en structuren, die zowel veruiterlijkt als verinnerlijkt zijn, moeten loslaten: projecten, roadmaps, excels, diagrammen, bewijs, beleidsnotities. We kunnen van alles en nog wat doen als reactie op de veranderingen om ons heen, processen herontwikkelen, reorganiseren: maar als er van binnen niet iets wezenlijks verandert, dan gebeurt er niets.

LENTE ZOMER HERFST WINTER

Nieuweideeën

Groei Oogst Afstandnemen

Concreet betekent dit dat onze ideeën over organiseren een fundamentele herijking nodig hebben. Onze omgeving is dusdanig complex geworden dat de industriële machine-metafoor niet langer past. Steeds meer initiatieven ontstaan als verbanden tussen mensen en beschikbare informatiestromen in de vorm van zelforganisatie. Denk aan Buurtzorg, denk aan de talloze burgerinitiatieven, denk aan nieuwe (zorg-)verzekeraars en banken. In het oude tijdperk bepaalde de hiërarchie, de manager, de bestuurder of Den Haag de richting. De toekomst is echter aan leiders die sensitief zijn voor wat zich aandient en daarin een beweging met anderen weten te organiseren. Die vrijmoedig de onzekerheid van het nieuwe aandurven en met moed en lef een richting in slaan en anderen daarin meenemen.

“ het gaat oM anders KijKen – dingen zien die je eerst nog niet zag. oM anders zijn – wat heB iK dan anders te doen, wat BeteKent dat nieuwe dat KoMt Voor Mij, de reis naar Binnen. en anders doen: pas aLs het VerinnerLijKt is, Kan het ooK weer neer Buiten KoMen in de VorM Van anders doen.”

ERIk maNdERslooT

figuur 3: Business ecology: obv Always Change a Winning Team, Peter Robertson


2.3 streefBeeLden


Lerende organisatiesLerende organisaties zijn veilige organisaties waar mensen nieuwe dingen durven uitproberen, fouten maken en hun neus durven te stoten. Waar een beloning is voor lef, waar mensen elkaar durven aanspreken en een continue reflectie plaatsvindt op wat er gebeurt. Geef zichtbare verantwoordelijkheid aan medewerkers en maak zichtbaar hoe ieder bijdraagt aan het eindproduct. Faciliteer een continu leerproces voor persoonlijk leren, team leren en aanspreekbaarheid.

VitaLe groene organisaties en duurzaMe inzetBaarheidDuurzame inzetbaarheid is een cruciale opgave voor zorgorganisaties. Vitale organisaties hebben vitale medewerkers, die goed voor zichzelf zorgen en geloofwaardig zijn, doordat ze zelf doen wat ze hun cliënten adviseren. Ze zijn zich bewust van belangrijke MVO-waarden en werken vanuit deze principes. Toekomstige zorgorganisaties stralen in alles vitaliteit uit en ondersteunen hun medewerkers daar optimaal in. Bijvoorbeeld door ruimte te geven aan medewerkers om hun werk zoveel mogelijk zelf in te richten om daarmee bijvoorbeeld zorgtaken thuis met werk te kunnen combineren.

passieVoLLe en geïntereseerde MedewerKersIn toekomstige organisaties gebeurt het niet meer dat passievolle en geïnspireerde studenten en nieuwe medewerkers na verloop van tijd hun liefde voor mens en vak verliezen door bureaucratie en protocollering. Mensen die kiezen voor een medisch beroep zijn vrijwel altijd betrokken bij de mens met een zorgvraag. In organisaties van de toekomst staat de eigen waarneming, verantwoordelijkheid en ervaring van de medewerker op de eerste plaats en is er geen kans die te laten ondersneeuwen in een wolk van administratie.

Deelnemers delen dromen over

zorgmedewerker van de toekomst.


“ we wiLLen Van VinKen naar VonKen.”

aGNEs klaREN, alBERT sChwEITZER ZIEkENhuIs



pareL parnassia groep: het VeranKe-ren Van MVo

Je geestelijke gezondheid herwinnen betekent voor ieder mens: herstel van wat was aangetast. Je verbinding met familie en naasten. Autonomie en gevoel van eigenwaarde. Je vermogen om te werken en deel te nemen aan de samenleving. Zin en betekenis. Kortom: je kwaliteit van leven.

Een belangrijke sleutel tot herstel is: je eigen kracht hervinden, benutten en versterken. Steun van familie, vrienden, collega’s, je werkgever en tal van andere be-trokkenen kan daarbij enorm helpen. En natuurlijk moet er professionele hulp beschikbaar zijn als die noodzake-lijk is. Hulp die aansluit bij het dagelijks leven van mensen en het netwerk om hen heen. De Parnassia Groep (PG) kan die hulp bieden voor alle mogelijke psy-chische problematiek. Van preventie, hulp bij en samen met de huisarts, thuis bij de patiënt of in de wijk, tot indien nodig in een specialistisch programma op één van onze locaties. Steeds vaker met behulp van inter-net.

Sinds 2012 is er binnen de PG een Commissie Duur-zaamheid actief met medewerkers vanuit diverse staf-afdelingen en vertegenwoordigers vanuit de medezeg-genschap (cliënten en medewerkers). Deze commissie initieert en coördineert uiteenlopende activiteiten op het gebied van duurzaamheid, vooral rondom de gebouwen, facilitaire zaken, inkoop, energie en perso-neelsbeleid. De commissie constateert dat er veel initiatieven zijn rondom duurzaamheid binnen de verschillende organisatieonderdelen. Echter wordt er onvoldoende proactief gecommuniceerd over de verschillende initiatieven waardoor de samenhang en bekendheid in de organisatie ontbreekt.

Op initiatief van de Commissie neemt de PG deel aan de eerste MVO Expeditie Duurzame Zorg, met als be-langrijkste doelen: nieuwe ideeën opdoen voor het ver-ankeren van MVO binnen het beleid én de praktijk van de PG. De deelname heeft als effect gehad dat er bin-nen de PG een samenhangend beleid op duurzaamheid is gemaakt waarbij de visie van Machteld Huber onder-schreven wordt.

Daarnaast is er meer oog voor de onderlinge samen-hang binnen de verschillende organisatieonderdelen. Verschillende communicatievormen, zowel binnen de verschillende organisatieonderdelen als naar medewer-kers toe, is een belangrijk aandachtspunt geworden waardoor betrokkenheid bij het onderwerp toegenomen is. Externe leveranciers zijn actief betrokken bij dit pro-ces door hen te vragen naar hun visie op het duur-zaamheidsbeleid van de PG. Dit zal in de toekomst een vervolg krijgen. Vanuit de Commissie Duurzaamheid zijn tegelijkertijd in een sessie met vertegenwoordigers van verschillende bedrijfsonderdelen, diverse toekomstbeel-den uitgewerkt op het gebied van duurzaamheid. Daar-naast is met behulp van ISO 26000-methodieken een eerste brede inventarisatie gemaakt van de huidige MVO-activiteiten en de geldende ambities.

Het opgeleverde eindresultaat bestaat uit een duidelijke visie op MVO, die gekoppeld is aan de PG meerjaren-strategie. Er zijn duidelijke doelstellingen benoemd, waar de komende twee jaar op gestuurd zal worden, te weten: herstelgericht zorg, duurzame inzetbaarheid en het verkleinen van de ecologische footprint met maat-regelen op het gebied van energie en afval. Daarnaast zal de komende twee jaar ruimte komen voor nieuwe ontwikkelingen rondom circulaire economie, nieuwe instrumenten en vermaatschappelijking.

De visie van de Parnassia Groep is om via specialisaties en topkli-nische gezondheidszorg hulp te bieden aan mensen die psychisch lijden. Met als kernwaarden: deskundig, respectvol & optimistisch. De Parnassia Groep doet dit met ruim 8.000 medewerkers. Zij zijn werkzaam op 560 locaties, in kernregio’s Noord-Holland, Haaglanden, Rijnmond (waaronder de Zuid-Hollandse Eilanden) en met een aantal specialistische programma’s die verspreid in ver-schillende provincies worden aangeboden.


organisatiemensen functioneren in meer of minder geïnstitutionaLiseerde

netwerken. transformatie daarvan vraagt om coLLectieve Beweging,

een gezamenLijk geraakt zijn in de BedoeLing èn een gezamenLijk

weten van richting. dat vraagt om veiLigheid en ruimte. niet aLLeen

in financiëLe en juridische zin – dat ook. maar meer nog mentaLe

ruimte, ruimte om te mogen experimenteren, fouten te maken en te

Leren. het vraagt om Lerende organisaties die gepaste risico’s wiLLen

nemen omdat ze zich onderdeeL weten van een groter geheeL, zich

weten gedreven door een diepere missie. organisaties die Bereid zijn

de druk van het moeten en het nu te weerstaan, en weLLicht niet

aLtijd aan onmiddeLLijke verwachtingen wiLLen voLdoen. om een

wezenLijke Bijdrage te kunnen Leveren in de toekomst.

theMa 2

goVernance

hoofdstuK 3


hoofdstuk 3 goVernance

3.1 uitdagingen

Bestuurders van zorgorganisaties hebben te maken met verschillende vragen en verwachtingen van de diverse partijen met wie zij te maken hebben: patiënten,- of cliëntenverenigingen, toezichthouders, financiers, overheden, verzekeraars, de publieke opinie. Hoe vind en behoud je als bestuurder je eigen koers in deze zee van meningen, eisen en verwachtingen?

• De governance van de publieke sector in Nederland is volgens de Centraal Economische Commissie van het CPB één van de allergrootste uitdagingen voor de Nederlandse economie. Er is een enorme hoeveelheid aan systemen in het leven geroepen die ervoor moeten zorgen dat de kwaliteit gewaarborgd is en managers ‘in control’ zijn. Praktisch gezien blijkt echter dat de opbrengst minimaal is, vergeleken met de investeringen die gedaan worden. De belangrijkste uitdaging voor zorginstellingen is de juiste invulling geven aan de spanningsboog tussen vertrouwen en creativiteit en de behoefte aan risicomanagement en control.

• Verweving van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) in de bedrijfsvoering vraagt om een langetermijnperspectief, waarbij radicale keuzes gemaakt kunnen worden. Bijvoorbeeld door het in gang zetten/doorvoeren van een transitie van lineaire naar circulaire bedrijfsvoering. In een sector die geconfronteerd wordt met bezuinigingen en systeemveranderingen is het de uitdaging ruimte te geven aan die radicale innovaties.

“ goVernance heeft Voor Mij een heeL siM-peLe definitie: hoe Besturen we de tent? dat Kun je onder-scheiden in VorM, naMe-

LijK richting, ruiMte en re- Kenschap en inhoud: doen we de goede dingen goed?” GEERT BlIjham, VooRmalIG VooRZITTER RVB umCu




ZORG VERLENEN: TERUG NAAR DE BEDOELING

Marius Buiting

dr. mr. marius Buiting is arts en jurist. hij is senior-adviseur bij het cBo en directeur bij de nvtz (nederlandse vereniging van toezichthouders in de zorg). daarnaast heeft hij zitting in de provinciale staten van utrecht. centraal in zijn werk staat het denken rondom kwaliteit, een interesse die mede is terug te voeren op zijn ervaringen alstop-roeier.

Terug naar de bedoeling. Dat is de opgave van de zorgsector de komende jaren. Centraal staat het primaire proces: de verlening van zorg. Al het andere, kwaliteit, management: het moet daaraan dienend zijn. Wat niet dienend is, moeten we radicaal ‘uitgummen’.

De zorgsector is de afgelopen decennia in een typische spagaat verzeild geraakt. Om de kwaliteit van zorg te waarborgen en uitgaven te verantwoorden zijn ondersteunende middelen ontwikkeld in de vorm van keurmerken en managementsystemen. Helaas zijn die oorspronkelijk ondersteunende middelen steeds meer werkelijkheden op zichzelf geworden. Management verbetert management, kwaliteitszorg verbetert kwaliteitszorg, waarbij aandacht voor de primaire zorgtaak op de achtergrond is geraakt. Er is een kwaliteits- en toezichtsinfarct ontstaan, dat uiteindelijk vooral professionals en bestuurders afleidt bij het doen van het werk waarvoor ze ‘op aarde’ zijn.

Het is kenmerkend voor de dynamiek waarin de zorg, samen met andere publieke sectoren, terecht is gekomen. Een situatie waarin de wereld van systemen en procedures belangrijker lijkt te zijn geworden dan de leefwereld, de alledaagse werkelijkheid van het werk. Management, procedures en normeringen: het is de standaard geworden waar sectoren hun kwaliteit op meten. Kortom: de denkrichting van de systeemwereld, een wereld van eenvormigheid en standaardisatie, stuurt de leefwereld. De leefwereld, die zeker in de zorg, een wereld is van het unieke, van de menselijke maat, van aandacht.

Denkend vanuit de oorspronkelijke bedoeling van de zorgsector blijkt dat we

“ je zou op dit MoMent dus eigenLijK niet Moeten spreKen oVer raden Van toezicht, Maar oVer raden Van achteruitKijKen”

maRIus BuITING



daarvan verwijderd zijn geraakt. Op een andere manier wordt dat zichtbaar wanneer we de etymologie van typische begrippen uit de systeemwereld als governance en toezicht achterhalen. Governance betekent zoveel als ‘terugdringen van meervoudigheid’. Dus: focus op enkelvoudigheid, op eenvoud. Toezicht heeft een oorspronkelijke betekenis die gaat over doordringend, met aandacht en vertrouwensvol naar voren kijken. De kern is vertrouwen en ruimte geven. Inmiddels moet je constateren dat toezicht vooral verworden is tot controle en terugkijken. Op dit moment is het dus passender om te spreken van Raden van Achteruitkijken in plaats van Raden van Toezicht.

‘Terug naar de bedoeling’ betekent ondersteunende systemen bouwen die passen bij bestaande en nieuwe behoeften. Die systemen zouden wezenlijk anders moeten zijn bij een staaroperatie in vergelijking met bijvoorbeeld palliatieve zorg. Eerstgenoemde is een vrij algemene gestandaardiseerde operatie, terwijl het stervensproces van een mens uniek is. Daar past geen gestandaardiseerde norm op. Om recht te doen aan de variëteit binnen de zorg, moet er ruimte worden gemaakt voor kwaliteitssystemen die ondersteunend zijn, in plaats van voorschrijvend.

Van zorgbestuurders vereist dat lef om niet klakkeloos aan de leiband van de toezichthouders te lopen. Zelf verantwoordelijkheid nemen voor kwaliteit van zorg, in plaats van zich dat te laten voorschrijven. Troostend daarin is dat toezichthouders juist vaak de zorgverleners die tegen de stroom in gaan, de beste vinden. Dat is uiteindelijk de essentie: de besten zijn niet braaf. Terwijl de grote massa braaf zijn best doet voor de inspectie, gaat de lof en eer naar de niet-braven.

“ aLs het oM toezicht gaat heBBen we de neiging oM toezicht op toezicht te organiseren. ‘we tend to soLVe the soLutions, rather than the proBLeM’; dat geLdt aLs een BasisproBLeeM in de zorg. het is een cuLtuuraspect. je Moet steeds BLijVen Vragen: ‘wat is nu eigenLijK het echte proBLeeM?’”

GEERT BlIjham, VooRmalIG VooRZITTER RVB umCu



VAN EEN EGO-SySTEEM NAAR EEN ECO-SySTEEM IN DE ZORG

micheL van schaik

drs. michel van schaik is directeur gezondheidszorg van rabobank nederland. tevens is hij voorzitter van de commissie gezondheidszorg van de nederlandse vereniging van Banken. michel van schaik is medeauteur van het boek diagnose 2025, over de toekomst van de nederlandse gezondheidszorg (2010) en het boek diagnose zorginnovatie; over technologie en ondernemerschap (2013).

De geschiedenis van het zorgsysteem kan getypeerd worden als een ontwikkeling van centrale aanbodregulering (waarbij door de centrale overheid gestuurd wordt) naar een ego-systeem waarin marktwerking als ordeningsprincipe centraal staat. In de praktijk blijkt marktwerking echter geen antwoorden te hebben op de complexiteit en uitdagingen waar de zorg nu voor staat. Financieel is het onhoudbaar en moet er worden ingegrepen. Maar ook de mens is buiten beeld geraakt en de zorg als sector is losgetrokken uit zijn maatschappelijke context. Centraal in het denken over de toekomst van de zorg zou waardencreatie voor de burger moeten staan. Zorgaanbod zou moeten bijdragen aan de kwaliteit van leven en vitaliteit van individuen en gemeenschappen van mensen (= Eco-systeem). Vanuit dat denkkader is de zorgwaardecyclus ontwikkeld.

Bij de zorgwaardecyclus vormt niet de medische ingreep het uitgangspunt, maar het welbevinden van een individu. Het behouden en bevorderen van vitaliteit en zelfredzaamheid spelen daarin een belangrijke rol. In de zorgwaardecyclus wordt als eerste de vraag gesteld waar de zorgbehoeften en –wensen van de samenleving en de burger liggen. De antwoorden op die vraag maken duidelijk welke hulpbronnen nodig zijn om de juiste producten en diensten te ontwikkelen. Wanneer dat gebeurt zal duidelijk worden dat het bestaande zorgaanbod niet goed aansluit bij huidige en toekomstige vragen in de samenleving. Bestaande verdienmodellen behoeven aanpassing. Dat betekent dat nieuwe coalities gebouwd moeten worden op basis van toekomstige opbrengsten.



Analoog aan Otto Scharmer (in Leading from the emergent future) zou je kunnen spreken over een ontwikkeling van een ego- naar ecosysteem benadering. Zo’n overgang van paradigma’s verloopt geleidelijk.

Allereerst is het van belang een brede maatschappelijke ontwikkeling op gang te brengen die inhoud geeft aan het nieuwe denken en die bereid is oude systeembelemmeringen uit de weg te ruimen. Met de nieuwe defi nitie van gezondheid in het achterhoofd betekent dit dat er nieuwe en verrassende coalities van belanghebbers zullen worden gevormd. Tegelijk moet losgelaten worden wat niet meer werkt. Zo’n omkering van denken kost tijd. Belangen loslaten en nieuwe coalities vormen gaat niet vanzelf. Maar gezien de uitdagingen is er geen andere keuze.

“ toezicht is de BaLans houden tussen creatiViteit en controL. je zou jezeLf Moeten Vragen tijdens de eerstVoLgende rVt-Vergadering: hoe heBBen we die BaLans VorMgegeVen?”

GEERT BlIjham, VooRmalIG VooRZITTER RVB umCu

KWALITEIT VAN LEVENVitaliteit & welbevinden

Informele zorgProfessionele ‘care’ Professionele ‘c

ure’

INDIVIDU EN SOCIALE CONTEXT

MAATSCHAPPIJ EN ECONOMIE

ZORGSECTOR

ARBEIDSMARKT

Controle &monitoring

Behandelen &begeleiden

Preventie &gezond leven

Consulteren

Diagnose

Diagnose Zorginnovatie; over technologie en ondernemerschap, Idenburg, Ph.J., Schaik, M.C.M. van (Scriptum, 2013)


3.3 streefBeeLden


raden Van toezienDe traditionele rol van raden van toezicht, met hun focus op controle en terugkijken (toezicht houden) verandert in de richting van toe-zien: verwachtingsvol vooruitkijken. Deze toezichthouders zijn sparringpartners van de organisatie, die telkens de spiegel der bedoeling voor houden. Zij spiegelen op thema’s die relevant zijn voor een economisch volhoudbare en duurzame bedrijfsvoering.

ondeugende zorginsteLLingenToekomstige zorginstellingen durven de ruimte te zoeken binnen de strakke PDCA-harnassen. Zij beseffen dat landelijke toezichthouders vaak dwingende regels voorschrijven, maar ondertussen het meest enthousiast zijn over de innovatieve praktijken van enkelingen, die juist de randen van wat geoorloofd is, hebben opgezocht. Deze autonome zorginstellingen gaan in gesprek met inspecteurs en maken ruimte voor sociale innovatie en creativiteit. Zij geven actief vorm aan de spannende verhouding tussen creativiteit en control.

eenVoudige organisatiesZorginstellingen zijn eenvoudige organisaties: systemen en control zijn transparant gekoppeld aan het bestaansrecht en de bedoeling. Control wordt beperkt tot de belangrijkste kritische succesfactoren. Rapportages die niet bijdragen worden ‘uitgegumd’. Er zijn voldoende kaders voor medewerkers om zich veilig te voelen, maar van dominantie van rigide systemen is geen sprake meer.

Ophalen van kiemen, dillemma’s en wat

moet worden losgelaten.


“ het grote proBLeeM Van de MarKtpriKKeLs die zijn ingeBouwd, is dat daardoor de neiging oM saMen te werKen is VerMinderd”.

mIChEl VaN sChaIk


In het boek ‘Verdraaide Organisaties’ schetsen Wouter Hart en Marius Buiting5 een beeld van organisaties die werken vanuit hun oorspronkelijke bedoeling. Ze geven principes voor hoe professionals en leidinggevenden hieraan kunnen werken. Primair daarin is het denken vanuit de klant. Focus hebben op de performance die geleverd moet worden, aandacht in het hier en nu tijdens het leveren van de performance, een continue denken vanuit het belang van de klant en daarbij een houding van prepare-act-reflect. Kortom: reflectie en aanpassing in uitvoering.

De performancecirkel is het hart van de leefwereld. Centraal staat de bedoeling. Om de bedoeling heen bevinden zich zes elementen waar de professional en zijn leidinggevende continu aan zouden moeten werken. Om zo steeds beter te worden in voorbereiding, aandacht voor het hier en nu, denken vanuit de klant en het prepare-act-reflect.

het Vergroten Van eigenaarschapHet eigenaarschap bepaalt voor een groot deel hoeveel een individu kan bijdragen aan het grotere geheel. Als hij zich verantwoordelijk voelt, zich betrokken voelt bij het geheel en zijn eigenbelang samenvalt met dat van de organisatie, dan komt er energie en effectiviteit vrij waarmee de organisatie ten behoeve van de klant wordt gebouwd.

hoofdstuk3 goVernance

VERDRAAIDE ORGANISATIES

LEEFWERELD

SYSTEEMWERELD

BEDOELING

DENKRICHTING

figuur 4: Naar M. Buiting en W. Hart, uit Verdraaide Organisaties.

1



het werKen aan een LeerstrategieEen houding van willen leren en verbeteren leidt tot een streven naar optimaal presteren, waarbij vanuit eigenaarschap de professional zelf de regie krijgt. Leren doen professionals op verschillende manieren. Laat ze vooral hun eigen leerstrategie ontwikkelen.

het organiseren Van onMiddeLLijKe feedBacKOnmiddellijke feedback past bij het principe van ‘prepare-act-reflect’. Door onmiddellijk terug te krijgen wat goed en minder goed ging, is de relatie met het voorval goed te leggen. Individueel gedrag en prestatie zijn dan goed te relateren.

sturen Vanuit het principe high trust – Low toLeranceSturen vanuit high trust – low tolerance geeft medewerkers vertrouwen te doen wat ze moeten doen. Er wordt gewerkt met een beperkte set afspraken waar hard op wordt gestuurd. Op die manier ontstaat een duidelijke cultuur van wat wel en niet geoorloofd is en wordt dat ook nageleefd.

VereenVoudigenHet gaat erom als organisatie te komen tot de essentie van de reden van bestaan: Wat bepaalt de tevredenheid van de klant? Welke indicatoren zijn nodig om die essentie in de gaten te houden en te meten? Organisaties moeten afscheid nemen van wat niet werkt of onnodig is.

creëren Van een hitteschiLdProfessionals hebben een hitteschild nodig, dat hen weghoudt bij hetgeen niet bijdraagt, geen waarde toevoegt aan de performance. Elke managementlaag heeft daar zijn verantwoordelijkheid in: hoe bescherm ik mijn professionals zodanig dat zij optimaal bezig kunnen zijn met hun werk?

Naar: Wouter Hart, ‘Verdraaide Organisaties’, blz. 100 – 106.

2

3

4

5

6



pareL radBouduMc: duurzaaMheid in de genen Van het radBouduMc

Harriette Laurijsen: “‘Duurzaamheid in de genen’ is de titel van het in 2013 opgestelde duurzaamheidsbeleidsplan van het Radboudumc. De titel laat de ambitie zien: het Radboudumc wil dat alle medewerkers bewust zijn van het duurzame gedachtegoed en hier ook naar handelen. Bij alle werkzaamheden, elke dag weer. Duurzaamheid benaderen we in de brede zin van het woord: rekening houden met de ecologische, sociale en economische aspecten van de bedrijfsvoering.

Duurzame ontwikkeling borgen op alle niveausDuurzaamheid staat aan de basis van onze strategie ‘to have a significant impact on healthcare’. Het Radboudumc gaat voor ‘innovatieve, duurzame en betaalbare zorg’. Duurzaamheid is de context waarbinnen alle processen plaatsvinden. Duurzame gezondheidszorg raakt daarom al onze vier strategische speerpunten: aantoonbare kwaliteit, persoonsgerichte zorg, doelmatigheid en duurzame netwerken. In onze patiëntenzorg richten we ons met onze persoonsgerichte aanpak op preventie en het bevorderen van gezondheid. Dit krijgt bijvoorbeeld invulling in ons nieuwe voedingsconcept. Door het duurzame gedachtegoed in te bedden in de herziene curricula van de bacheloropleidingen Geneeskunde en Biomedische Wetenschappen, maken we de artsen en onderzoekers van de toekomst bewust van de

duurzame ontwikkeling. Het Radboudumc zet daarnaast sterk in op het bottom-up stimuleren van een duurzame ontwikkeling. In verschillende initiatieven dragen medewerkers zelf ideeën aan en ontmoeten elkaar tijdens verschillende activiteiten, zowel in bijeenkomsten en debatten als op social media. De duurzame ontwikkeling wordt geborgd door een externe Adviesraad duurzame gezondheidszorg. Zij adviseren de Raad van Bestuur gevraagd en ongevraagd over het duurzaamheidsbeleid. De Board Sustainability bestaande uit medewerkers van het Radboudumc geeft intern richting aan het duurzaamheidsbeleid en bewaakt de voortgang.

Opbrengst van de ExpeditieOm de ambitie te realiseren om duurzaamheid in de genen te krijgen worden de initiatieven op alle niveaus in de organisatie dus gestimuleerd en gefaciliteerd. Op deze manier verduurzamen we daadwerkelijk patiëntenzorg, het onderwijs en onderzoek en daarmee richten we ons niet alleen op de bekende milieuaspecten, zoals energie, inkoop en afval. Deelname aan de MVO Expeditie Duurzame Zorg is een geschikt middel gebleken om de duurzame ontwikkeling in het Radboudumc te versnellen. De thematische aanpak, aangereikte kennis en opgebouwde netwerken zorgen voor een hoge mate van betrokkenheid van alle interne stakeholders bij het proces. Dankzij de Expeditie hebben we het begrip duurzaamheid nog meer betekenis kunnen geven en in kunnen bedden in de genen van onze organisatie.

Harriette Laurijsen is duurzaamheidscoördinator bij het Radboudumc. Het Radboudumc is een universitair medisch centrum met meer dan 9800 medewerkers die het vergroten en verspreiden van kennis en kunde als een belangrijke maatschappelijke taak ziet. Daarbij wil zij voorop lopen in, of een actieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van duurzame, innovatieve en betaalbare gezondheidszorg. En daarmee aan de gezondheid van mens en maatschappij in Nederland en daarbuiten.

Vastgoed

hoofdstuK 4


hoofdstuk 4 Vastgoed

4.1 uitdagingen

De gebouwen waarin patiënten en cliënten worden ontvangen en waarin duizenden zorgprofessionals werken hebben een grote invloed op de zorgbeleving, de werkbeleving en de impact die zorgorganisaties hebben op het milieu. Welke ontwikkelingen op het gebied van vastgoed zijn de uitdagingen van de toekomst?

• Verouderd vastgoed draagt in belangrijke mate bij aan CO2-uitstoot en grootschalig energieverbruik. Het efficiënter maken van vastgoed is geen oplossing: de uitstoot wordt dan slechts over een langere termijn verspreid. De grote uitdaging is het realiseren van duurzaam vastgoed dat circulair is en flexibel gebruikt kan worden.

• Toekomstige zorg zal vooral aan huis geleverd worden. Dat heeft gevolgen voor het vastgoed waar zorginstellingen over beschikken en de strategie die zij ontwikkelen. Wat te doen met vrijvallende gebouwen en hoe kan vastgoed alternatief gebruikt worden?

• De financiering van vastgoed is niet eenvoudig. Het gaat om langetermijn beleggingen met een hoog risicoprofiel. Het ontwikkelen van nieuwe financieringsvormen passend bij de vraag is een grote uitdaging.

“ de energie-reKening hoort niet Meer Bij de geBruiKer, Bij het zieKenhuis, de zorginsteLLing, Maar Bij de producent. u wiLt Licht heBBen, geen LaMpen. u wiLt geen geBouw, Maar een gedefinieerde ruiMte die VoLdoet aan een BepaaLde perforMance.”

Thomas Rau




GROEIENDE BEHOEfTEN, EINDIGE MIDDELEN

thoMas rau

thomas rau is architect en heeft sinds 1992 een eigen bureau (rau) in amsterdam. hij werd in 2013 uitgeroepen tot architect van het jaar. daarnaast startte rau turntoo, een organisatie die zich inzet voor de transitie van de huidige lineaire economie naar een circulaire economie. thomas rau stond in 2013 op de 4e plaats in de jaarlijkse duurzame 100 van dagblad trouw.

“ Voor het aLLereerst in de Mensheids-geschiedenis Moeten wij aLs Mensheid onze reLatie Met de aarde gaan herdefiniëren”

Thomas Rau

Door ons te richten op de prestatie van een product in plaats van op het bezit ervan, laten we de verantwoordelijkheid voor de duurzame kwaliteit van het product liggen waar deze hoort: bij de producent. Die heeft alle baat bij een product dat lang meegaat en waarbij ook na gebruik de grondstoff en hergebruikt kunnen worden.

De huidige milieuwetgeving loopt hopeloos achter, ondanks de vele milieucertifi caten die er te halen zijn. Het optimaliseert het oude afvalparadigma. In dat paradigma denken we in termen van producten kopen, verbruiken en afdanken. Aan het eind van de levensloop van een product staat dan een recyclingbedrijf dat het afval inneemt, een klein gedeelte hergebruikt, een groot gedeelte downcyclet en maar liefst 30% alsnog verbrandt, omdat het niet bruikbaar (b)lijkt. We noemen dit ‘thermisch recyclen’ maar eigenlijk zijn het niet meer dan grondstoff encrematoria.

De kracht van het oude afvalparadigma is groot. Door te voldoen aan geldende milieueisen wordt een illusie geschapen. Het vrijwaart bedrijven om fundamenteler na te denken over afval. Het lijkt alsof ze goed bezig zijn, maar ondertussen wordt de aarde nog steeds als roofgoed gebruikt. Zij delven de grondstoff en, verkopen de producten, voldoen aan de milieuwetgeving, de overheid heft winst op de toegevoegde waarde van het bedrijf. Iedereen heeft er baat bij, maar ondertussen blijft de aarde berooid achter.



De fundamentele link tussen consument en product is verdwenen. In tegenstelling tot voor de eerste Industriële revolutie hebben consumenten geen idee meer welke grondstoffen er voor een product nodig zijn. De context om het product heen ontbreekt. Een televisie is in feite een gifbom die in de huiskamers van consumenten staat. Er zitten allerlei chemicaliën in, maar dat is niet het probleem van de producent. Die heeft namelijk netjes aan de wetgeving voldaan en de verantwoordelijkheid verschoven naar de onwetende consument die te weinig kennis van zaken heeft om ervoor te zorgen dat de grondstoffen op de juiste manier worden verwerkt.

Een oplossing hiervoor is een economie gebaseerd op performance. In plaats van de consument een product te verkopen, verkoopt de producent een dienst. In plaats van de verantwoordelijkheid door te schuiven naar consument en tenslotte naar een recyclingbedrijf, blijft het product eigendom van de producent. Zoals vliegtuigen eigendom zijn van de maatschappij en de consument alleen de reis koopt. Analoog: de consument koopt licht, in plaats van de lamp, koopt wasuren in plaats van een machine, koopt loopuren in plaats van tapijt.

In plaats van bezit komt gebruik centraal te staan. Het product blijft eigendom van de producent, die er alle baat bij heeft zuinig met de verwerkte grondstoffen om te gaan. De consument betaalt voor de prestatie van een product zoals bijvoorbeeld loopuren of lichturen. Als producten zo ontworpen zijn, dat ze demontabel zijn, blijft de producent verzekerd van de grondstoffen die er in zitten.

Dat vergt een wisseling in denken, die past bij een samenleving die steeds meer gericht is op performance. Daarbij is een aanpassing nodig in weten

Deelnemers bespreken hun korte- en lange-termijndoelstellingen aan het einde van de

bijeenkomst. (foto: Maurice Spees)


regelgeving en van processen. Toegepast op zorgvastgoed betekent dit dat de eerste vraag zou moeten zijn naar performance om pas daarna de vraag te stellen welk vastgoed daar bij nodig is.

En de tweede vraag is dan pas die van de optimalisatie: als er vastgoed nodig is, hoe kunnen we dan gebouwen bouwen die geconditioneerd zijn voor gebruik, waarbij licht, ventilatie en schoonmaak afgestemd zijn op het daadwerkelijke gebruik. Focus op performance, waarbij de verantwoording voor een product bij de producent blijft liggen, en vervolgens op optimalisatie. In die volgorde: het zal enorm schelen in de kosten, zowel ecologisch als financieel.


“ zo’n zieKenhuis wordt nu nog VaaK oVer de Muur gegooid: opLeVerLijst, KLaar. steL, na 3 Maanden heeft u een proBLeeM: dan KoMt de instaLLateur en zegt ‘aLLes is VoLgens BesteK opgeLeVerd’. dan heBt u de BewijsLast en de Kosten. een geBouw zou pas dan Mogen worden opgeLeVerd aLs het oVer 1 jaar presteert hoe het Moet presteren.”

Thomas Rau


4.3 streefBeeLden


Vastgoed faciLiteertZorgvastgoed is slechts een functionele huls om datgene te faciliteren wat zorginstellingen aanbieden: zorg. In de toekomst is de patiënt regisseur van zorg: idealiter beweegt vastgoed daarop mee. Een toekomst waarin vastgoed alleen een rol speelt bij het leveren van hoog-complexe zorg omdat overige zorgverlening mobiel is, is niet ondenkbaar. Het gaat erom dusdanig flexibel vastgoed te realiseren dat dit mogelijk is.

Vastgoed draagt Bij aan gezondheid Ziekenhuizen worden gezondheidshuizen. De rol van vastgoed is daarbij prominent. Het draagt bij aan datgene wat levengevend is voor mensen: menselijke maat, licht, groen, een gezond klimaat, voeding, een prettig thuis. In deze gezondheidshuizen is de patiënt geen instrument dat gerepareerd moet worden, maar een mens herstellende van ziekte.

MuLtifunctioneeL inzetBaarToekomstig vastgoed is multifunctioneel inzetbaar, gezondheid is immers niet alleen meer het domein van zorginstellingen. De functies wonen, werken, zorgen, leven en leren worden gecombineerd. Gezondheidshuizen zijn knooppunten rond het leven in wijken.



pareL uMc utrecht: poLi 3.0 - de Mens, de ontMoeting, fLexiBeL en duurzaaM

Esther Willems:

“Het huidige polikliniekgebouw van het UMC Utrecht voldoet niet meer aan de functionele behoefte. Het bouwdeel is 20 jaar oud en toe aan een grondige renovatie. De start was een nieuwe visie op zorg en het poliklinische proces. Niet ziek-zijn, maar gezondheid staat centraal en niet de afwezigheid van ziekte, maar eigen regie over je leven wordt het uitgangspunt van zorg. Door tijd en beschikbaarheid van de patiënt leidend te laten zijn, en zorgprocessen rondom de patiënt te organiseren, bleek dat veel minder ruimte nodig is en dat de professionals van verschillende disciplines elkaar gemakkelijker ontmoeten en onderling informatie afstemmen. Dit bespaart veel tijd, onnodig werk en dus geld. In plaats van een verdubbeling van het vloeroppervlak waar in eerste instantie vanuit was gegaan, blijkt het bestaande bouwvolume voldoende ruimte te bieden.

Geïnspireerd door het verhaal van Thomas Rau tijdens de workshop Vastgoed van de Expeditie, kreeg duurzaamheid gaandeweg de opdrachtfase verder

invulling door de principes van de circulaire economie als uitgangspunt te nemen: Grondstoffen die vrijkomen worden opnieuw gebruikt. flexibele bouw maakt aanpassing aan toekomstige ontwikkelingen in de zorg mogelijk. Materialen worden circulair ingekocht en het eigendom van goederen blijft bij de producent. Uitwerking moet uitwijzen of de markt hier klaar voor is, maar leveranciers denken graag mee en zien strategische kansen om hun businessmodellen aan te passen.

Het UMC Utrecht heeft de ambitie een koploper te zijn in de sector, ook op gebied van duurzaamheid. Bijdragen aan een duurzame samenleving is uitgewerkt in vijf thema’s: Gezond houden wat gezond is, effectief en efficiënt behandelen, aantrekkelijke werkgever en opleider, schone omgeving, transparant en verantwoorden. Poli 3.0 kan aan verschillende thema’s concreet invulling geven en zo een icoonproject zijn voor de duurzaamheidsstrategie.

Poli 3.0 is het visitekaartje van het UMC Utrecht, het manifesteert de nieuwe visie op zorg. Zo’n 350.000 polikliniekbezoekers per jaar zullen de nieuwe inrichting en werkwijze ervaren, maar ook de medewerkers en studenten en zo ontstaat een nieuwe beleving bij duurzaamheid. Eerst in de poli, maar daarna ook op andere plekken, want de verwachting is dat het zeker navolging zal krijgen.”

Esther Willems is Stafadviseur Duurzaamheid bij het Universitair Medisch Centrum Utrecht. De missie van het UMC Utrecht is een internationaal toonaangevend universitair medisch centrum te zijn dat kennis over gezondheid, ziekte en zorg maakt, toetst, deelt en toepast voor patiënt en samenleving. Daarbij richt het UMC Utrecht zich op de pijlers zorg, onderzoek en onderwijs. Het UMC Utrecht heeft ruim 12.000 medewerkers.



“aLLes wordt anders. en wie niet wiL Veranderen MaaKt gedwongen naar Mate de aLLergrootste Verandering

Mee.” Thomas Rau

MiLieu en inKoop

hoofdstuK 5


hoofdstuk 5 MiLieu en inKoop

5.1 uitdagingen

Met een inkoopvolume van 24,1 miljard euro heeft de zorgsector de mogelijkheid om een golfslag te veroorzaken die de transitie naar een circulaire economie kan versnellen. De vraag is, waar te beginnen? Welke verantwoordelijkheid neem je als inkopende partij? Welke vragen kan je stellen aan je leveranciers? Kan je producten inkopen die financieel haalbaar zijn, die gemaakt zijn met aandacht voor mens en natuur, en daarnaast ook een bijdrage leveren aan de ‘bedoeling’ van de zorg?

• Onze lineaire economie verbruikt te veel grondstoffen en produceert teveel afval. Een groot aantal edele metalen zal rond 2050 zeer schaars en moeilijk te delven zijn. De tijd vraagt om een andere economische benadering, een circulaire economie. Dat vraagt echter om samenwerking over de grenzen van sectoren heen.

• Men is geneigd om fragmentarisch naar maatregelen te kijken op het gebied van milieu en duurzaam inkopen. Ketenintegratie in de oude vorm – schakel aan schakel – is dan niet behulpzaam. De uitdaging is om systemisch te kijken naar het geheel en verbanden tussen gebieden en maatregelen te zien, terug te gaan naar het waarom, de bedoeling van een keten.

• Gedrag en houding van medewerkers bepalen voor tenminste 50% het succes rond milieu. Gedragsverandering – op welk thema dan ook - is echter één van de grootste uitdagingen. Hoe krijg je medewerkers duurzaam mee?

“ aLs je Met grondstoffen-paspoorten gaat werKen, schrijf je nooit Meer af naar nuL, Maar aLtijd naar een MiniMaLe waarde. ons heLe denKen oVer econoMie Moet Veranderen.”

maaykE-aIméE damEN




DE CIRCULAIRE ECONOMIE: TOO GOOD TO WASTE!

MaayKe-aiMée daMen

maayke-aimée damen is projectmanager bij insid (institute for sustainable innovation & development). ook is zij nauw betrokken bij het vormgeven en uitrollen van ex’tax: een verschuiving van lasten op arbeid naar lasten op grondstoffen. daarnaast heeft zij heeft een systeem voor grondstoffen ontwikkeld ten behoeve van circulaire economie, dat omgezet is in europees beleid.

We gooien een vermogen weg! In plaats van de waarde van afval te beseffen, gaan we er achteloos mee om. Dat is niet alleen financieel onverantwoord, maar ook ecologisch en politiek. Maar als we willen hebben we met een circulaire economie een potentiële goudmijn in handen.

De wereldwijd sterk toegenomen economische groei heeft de afgelopen 10 jaar geleid tot een exploderende vraag naar grondstoffen. Veel van die grondstoffen zijn schaars. Zonder aanpassingen in het huidige gebruik, zullen meer dan 20 kritische aardmetalen binnen 10 – 50 jaar opraken. Binnen een lineaire economie die uitgaat van een paradigma van delven, verwerken, gebruiken en afdanken zal dat leiden tot schaarste, prijsstijgingen, enorme milieudegradatie en wellicht grondstofoorlogen.

Tegelijkertijd gooien we in Nederland 60 miljoen ton aan afval weg. De wereldwijde geldwaarde van dit weggegooide afval is berekend op een bedrag van €2.000 miljard. Kortom: ons afval is een goudmijn. De grootste voorraad aardmetalen ligt voor het oprapen, maar slechts een kleine hoeveelheid wordt gerecycled. We willen wel, maar vaak wordt informatie niet verzameld of ontsloten of is er geen haalbaar business model om het voor elkaar te krijgen.

Een circulaire economie is een economie waarin je zorgt dat er geen afval meer is. Dat kan alleen als je de economie niet langer reduceert tot ‘een punt in de tijd’, maar kan zien als een geheel, een systeem van in tijd en ruimte met elkaar verbonden elementen (in de zorg bijvoorbeeld patiënten, artsen,

“ een circuLaire econoMie werKt aLs een ecosysteeM: BLaadjes VaLLen in de herfst Van een BooM Maar VorMen de Voedingsstoffen Voor andere organisMen en zo weer Voor de groei Van de BooM het VoLgende jaar. afVaL Bestaat niet”

maaykE-aIméE damEN



gebouwen, leveranciers), waartussen uitwisseling bestaat (processen als inkoop, behandeling, informatie), gericht op een duurzame afvalloze toekomst (het einddoel).

Grondstoffen zijn een constante in zo’n systeem. Ze worden gebruikt in de uitwisseling tussen de met elkaar verbonden elementen. Als je weet welke grondstoffen precies rondgaan in het systeem, kun je van daaruit proberen functies toe te voegen. Het waternet van Amsterdam bijvoorbeeld vangt pure urine op, waaruit fosfaat gewonnen wordt. Dat fosfaat wordt gebruikt voor de grasmat van de Amsterdam Arena. Doordat de grondstoffen van urine bekend zijn, kunnen ze hergebruikt worden.

Om een circulaire economie kans van slagen te geven, zullen huidige prikkels in het economisch systeem moeten veranderen. Zo zal de waarde van grondstoffen belangrijker gemaakt moeten worden. Zo wordt er gedacht aan een belasting op grondstoffen in plaats van op arbeid, de ExTax. Arbeid wordt daardoor goedkoper en aantrekkelijker voor bedrijven. Grondstoffen krijgen meer waarde, waardoor bedrijven gestimuleerd worden ze in het bedrijf te houden.

Een ander idee is het grondstoffenpaspoort. Een overzicht van de aanwezige grondstoffen in een product, laat bij verwerking zien wat uit het product gehaald kan worden. Dat stimuleert modulair ontwerp van producten. Losse elementen die in verschillende producten hergebruikt kunnen worden.

De grondstoffenschaarste vraagt om nieuwe prikkels. Grote bedrijven experimenteren inmiddels volop met de circulaire economie. Met haar inkoopkracht zou de zorgsector ook hier van betekenis kunnen zijn en de handschoen moeten oppakken.

MicheL schuurMan

michel schuurman is programmamanager planet bij mvo nederland en pleitbezorger van de circulaire economie. hij schreef in deze functie onder andere het rapport ‘ondernemen in de circulaire economie’6. michels aanpak richt zich voornamelijk op het ‘omdenken’ van het losgekoppelde begrip ‘milieu’ naar het besef dat people, planet en Profit onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.


5.3 streefBeeLden


nuL afVaLAfval is grondstof, dat wordt hergebruikt in het systeem. Om zorgvuldig om te gaan met alle componenten van producten, kent elk product zijn eigen grondstoffenpaspoort. De grondstofwaarde van het product is duidelijk evenals de waarde die het kan toevoegen in het systeem. De ‘economie’ van een zorginstelling is in de toekomst circulair georganiseerd. Zorginstellingen sturen op gesloten grondstoffenkringlopen voor hun top-tien van belangrijkste materialen en grondstoffen; op die manier realiseren ze circulair gebruik in hun eigen zorgen dienstverlening.

Van energieVerBruiKers naar energieLeVeranciersEnergie is een product dat waarde oplevert, in plaats van dat het een kostenplaats is. Zorginstellingen worden energieleveranciers: ze zorgen ervoor dat al hun energie lokaal wordt opgewekt en gebruikt. Het surplus zetten ze bij lokale partners af. Er worden energiefuncties toegevoegd aan producten waar nu nog geen energie wordt uitgehaald: bijvoorbeeld het terugwinnen van energie uit warmte.

goede VoedingZorginstellingen hebben volop aandacht voor het belang van gezonde en goede voeding, zoveel mogelijk afkomstig uit de lokale en regionale omgeving. Hierdoor worden ook de lokale economie gestimuleerd en logistieke lijnen verkort. Gezonde voeding zorgt voor een versnelling van het genezingsproces en speelt in op belangrijke zorgwaarden als aandacht, thuis zijn, sociaal contact en kwaliteit. Afval van voedsel wordt geminimaliseerd door gepersonifieerd en op bestelling te koken, kleinere voorraden aan te houden en door voedsel waar mogelijk te hergebruiken.

“ enig idee hoe de arBeids-oMstandig-heden zijn Van arBeiders in india die onze zieKenhuis-instruMentaria MaKen? dat ga iK niet VerteLLen, want dan Bederf iK deze Middag. ga Maar eens zoeKen op youtuBe”

kaRIN VaN IjssElmuIdE


Duurzaam inkopen wordt gedefinieerd als: “het meenemen van milieu en sociale aspecten in alle fasen van het inkoopproces op een manier die verder gaat dan de wet verplicht en leidt tot toegevoegde waarde voor zowel organisatie als maatschappij.” (Ministerie van VROM).

Vooral in grote zorginstellingen is (duurzame) inkoop een complex vraagstuk met enorm veel perspectieven. Het meest lastige aspect gaat dan ook over ketenverantwoordelijkheid. Wie is er verantwoordelijk voor wat? De grootste winst zit in het begin van de keten. Door zoveel mogelijk transparant te maken, wordt zichtbaar wie waar verantwoordelijk voor is.

Het advies: begin bij één keten: welke producten van jouw bedrijf hebben voor jullie de meeste impact, risico en zijn kritisch. Begin daar en kijk hoe ver je kan teruggaan naar de leveranciers. Wat zijn je mogelijkheden tot beïnvloeding?

handVattenEr zijn allerlei criteria ontwikkeld voor inkoop rond verschillende productgroepen. Een overzicht is te vinden op www.pianoo.nl. Een ander


DUURZAAM INKOPEN ENKETENVERANTWOORDELIJKHEID

Implemetingsustainable

procurementprocess

Sustainable aspects ofcontracting order &

monitoring

Sustainable aspectsof selection

Sustainable aspectsof goods or service

specification

Sourcing andpreparation of the

process

Evaluate, adjust&improve

performance onsustainability aspects

figuur 6: ISO Dutch Wheel

Karin Van ijsseLMuide

Karin van IJsselmuide is kennismanager en docent duurzaam inkopen bij NEVI (Nederlandse vereniging van Inkopers) Inkoopacademie. Karin was projectlid bij Duurzaam Inkopen van de Nederlandse Overheid. Daarnaast is zij voorzitter van de Nederlandse commissie m.b.t. een nieuwe richtlijn voor ‘Sustainable Procurement’.



product is de milieuthermometer zorg7: deze tool belicht inkoopprocessen vanuit een MVO perspectief.

Een belangrijke strategische ontwikkeling is de internationale standaard voor duurzaam inkopen: het ISO Dutch Wheel8. Het eerste wiel kijkt naar de value chain: wat voeg je toe en welke producten gebruik je daarbij. Het tweede wiel kijkt naar het inkoopproces. De ontwikkeling van een internationale richtlijn is belangrijk omdat het zorgt voor één internationale taal rond inkopen.”

“ europa Kan jaarLijKs 300 – 550 MiLjard Besparen op MateriaaLKosten door de transitie naar een circuLaire econoMie. Voor nederLand BeteKent dit een jaarLijKse Besparing Van 7,3 MiLjard en 54.000 extra arBeidspLaatsen9.”

mIChEl sChuuRmaN



pareL spaarne zieKenhuis: zonnepaneLen

Pepijn van Gestel: “Als Spaarne Ziekenhuis hadden wij diverse beweegredenen om deel te nemen aan de MVO Expeditie Duurzame Zorg, waaronder: • Ervaringen en best-practices uitwisselen en inspiratie opdoen; •MVO binnen de organisatie in een stroomversnelling brengen; • Bestaande initiatieven, ambities en doelstellingen inventariseren en scherpstellen; • Onderdeel uitmaken van een kleine groep koplopers die een aanzet geven om de zorgsector te verduurza-men; • Zicht krijgen op waar we staan door middel van het opstellen van een MVO rapportage en een Zelfver-klaring ISO 26000, als onderdeel van het jaarrapport 2014.

Een van de best practices voortgekomen uit de Expeditie is op het gebied van milieu en inkoop. Het Spaarne Ziekenhuis plaatst eind 2014 / begin 2015 in totaal 1.400 zonnepanelen verdeeld over de daken van het ziekenhuis. De oppervlakte van de PV-cellen bedraagt ca. 2.300 m2. Hiermee wordt 322.000 kWh

aan stroom per jaar opgewekt. Deze opbrengst komt overeen met het elektriciteitsverbruik van circa 100 huishoudens.”

Uitgaande van een verbruik van ca. 11.200.000 kWh per jaar, betekent dit dat 2,9% van het totale elektriciteitsverbruik van het Spaarne Ziekenhuis op duurzame manier wordt opgewekt. De besparing op elektriciteit zal ongeveer € 22.700 euro per jaar bedragen. De vermeden CO2 uitstoot (bij 455 gram voor grijze stroom) bedraagt 146.500 kg per jaar.

Pepijn van Gestel is kwartiermaker Services bij het Spaarne Ziekenhuis. Het Spaarne Ziekenhuis is een topklinisch ziekenhuis met 1322 medewerkers (in fte). De hoofdlocatie staat in Hoofddorp, daarnaast heeft het ziekenhuis poliklinieken in Heemstede, Hillegom en Nieuw-Vennep. Het Spaarne Ziekenhuis werkt volgens het Planetree zorgconcept. Volgens dit concept staat de mens achter de patiënt én de medewerker centraal.


systeeMsystemen. waarom denken we daarBij zo sneL aan

geïnstitutionaLiseerde weten regeLgeving, in pLaats van aan

ecosystemen? waarom denken we vaak in Lineaire in pLaats van in

circuLaire termen? mens en organisatie zijn onderdeeL van een

mondiaaL ecosysteem, continu in een dynamisch Levengevend

evenwicht. aLs systemen rigide worden, terneerdrukkend zijn en

uiteindeLijk verstikking tot stand Brengen, werken ze niet meer zoaLs

BedoeLd. dan zijn ze Los komen te staan van mensen en Brengen ze

geen vrucht meer voort. LevenvoortBrengende systemen zijn het

weefseL waarBinnen mens en organisatie conform BedoeLing kunnen

Leven.

theMa 3

zorgKeten

hoofdstuK 6


hoofdstuk 6 zorgKeten

6.1 uitdagingen

De nieuwe definitie van gezondheid kan leiden tot een andere organisatie en financiering van de zorg. Hoe kunnen we de zorg zo dicht mogelijk bij de burger organiseren, zodat we zorgen voor een duurzame, toekomstbestendige zorgsector?

• Voor zorgketens zijn een gemeenschappelijk doel van belang, waarin de belangen van betrokken partijen worden behartigd. Met de verbreding van zorg en gezondheid naar andere sectoren moet een nieuw uitgangspunt gezocht worden. Ketens gaan er niet over dat iedereen zijn eigen ding blijft doen en in de randen naar afstemming zoekt. Het gaat om een gemeenschappelijke visie. En dat blijkt uitdagend te zijn.

• Technologie gaat er voor zorgen dat bepaalde schakels in de zorgketen overbodig worden en dat de organisatie van zorg verandert en democratiseert. Het kunnen werken in netwerken wordt belangrijker, ten opzichte van meer statische ketens. Het werken in netwerken vraagt andere vaardigheden dan werken in ketens.

• Bij het vormen van nieuwe samenwerkingsverbanden komen onvermijdelijk vraagstukken naar voren die gaan over ‘split incentives’ (de ene partij doet investeringen, de andere partij verdient) en vraagstukken rond verevening. Organisaties bewegen zich immers over hun eigen grenzen heen.

“ Kunnen wij BeteKenis geVen aan BepaaLde waarden in indiVidueeL- en Maatschappe-LijK niVeau? daarBij is een geMeenschappe-LijK VocaBuLaire een Voorwaarde: spreKen oVer waarden zoaLs die erVaren worden in de Maatschappij”

PETER VaN dE kERkhof, RadBoudumC




DE PATIëNT ANNO 2050

Martin de heer

in de functie als bestuursvoorzitter van nL mental care is martin de heer betrokken bij de ontwikkeling van e-health en applied gaming in de zorg. hij wordt geboeid door vernieuwing in de zorg en de vele mogelijkheden van technologie in de zorgsector.

Technologie zal in toenemende mate de zorg democratiseren. Mensen zullen in steeds grotere mate zelf zicht krijgen op kennis en producten om met hun gezondheid aan de slag te gaan. In toenemende mate zullen schakels uit de zorgsector verdwijnen. De zorgketen zal op zijn kop gaan. Nog maar enkele decennia geleden was het zorglandschap redelijk overzichtelijk: je had aan de ene kant traditionele grote ziekenhuizen en aan de andere kant lokale huisartsen. Je ging naar de één of naar de ander. Inmiddels heb je verschillende gespecialiseerde klinieken en ziekenhuizen, tientallen paramedische beroepen en verschillende huisartspraktijken met hun eigen accenten. Bovendien kunnen patiënten online meer informatie dan ooit vinden. Specialisatie en de informatietechnologie hebben in de zorgwereld een revolutie teweeggebracht, waarvan de consequenties nog niet ten volle doorleefd zijn. De informatisering democratiseert de zorg. Patiënten hebben op basis van toegankelijke informatie vaak al een diagnose gesteld – goed of niet -, voordat ze bij de arts zijn langs geweest. En specialisatie maakt maat- en precisiewerk mogelijk. E-health heeft definitief zijn intrede gedaan. Dat heeft enorme gevolgen voor de zorgketen. Immers de regie komt daardoor in grotere mate te liggen bij de patiënt zelf, die zal handelen vanuit wat hij zelf waardevol vindt. Gezondheid kan heel specifiek worden gemonitord. Zoals we gebruik maken van online bankieren, muziek luisteren en de routeplanner, zo zullen we de online wereld gaan gebruiken ten behoeve

“ Kunnen we onze organ-isatie aLs MiddeL zien en niet aLs doeL? daarMee MaKen we onszeLf weL KwetsBaar Maar Meer ondersteunend aan het Kernproces.”

INEkE dE BRuIN, PaRNassIa GRoEP


PREVENTIE 2.0: GEZONDHEID ALS COLLECTIEVE MAATSCHAPPELIJKE OPGAVE


van eigen gezondheid. Wanneer patiënten in de toekomst een zorgvraag hebben, zullen ze daarvoor informatie op het internet opzoeken, leren van en ervaringen delen met anderen en eventueel digitaal contact zoeken met een eerstelijnszorgverlener. Er zullen nieuwe digitale producten ontwikkeld worden en de huisarts zal niet vanzelfsprekend het eerste oriëntatiepunt worden voor een zorgvraag. Zo blijkt inmiddels e-therapie in de GGZ goed te werken. Met toepassingen uit de nanotechnologie en andere hoogtechnologische domeinen zal bovendien steeds preciezer ingegrepen kunnen worden. Zo zullen in de nabije toekomst 3D-printers organen kunnen printen die gemaakt zijn voor specifieke patiënten. Ultiem maatwerk. Het organisatiebeeld dat opdoemt is niet langer dat van een keten, maar van een netwerk waarbinnen verschillende partijen hun eigen specialisme hebben. Informatie over inhoud en kwaliteit van die partijen zal vrij beschikbaar zijn. Waarbij de patiënt zijn eigen zorgpad inricht.

pauLine terwijn

pauline terwijn is opgeleid als algemeen en psychiatrisch verpleegkundige. ze heeft onder andere als zorgmanager gewerkt in het antoni van Leeuwenhoek ziekenhuis en is daarnaast directeur patiëntenzorg geweest in het diakonessenhuis te utrecht, zeist en doorn. op dit moment is pauline lid van de raad van Bestuur van de saxenburghgroep.

De gevolgen van een ongezonde leefstijl openbaren zich vaak decennia later. Oorzaak en gevolg liggen in tijd ver uit elkaar. Het is dan ook logisch om inspanningen rond leefstijl in te bedden in de domeinen waarbinnen mensen zich bewegen: werken, leren, wonen. Dat is wat Vitaal Vechtdal beoogt.

De belangrijkste doodsoorzaken anno 2014 zijn leefstijlgerelateerd. Denk aan hart- en vaatziekten, diabetes en kanker. Het zijn ziekten die vaak pas op latere leeftijd ontstaan als gevolg van aanhoudend ongezond gedrag. Oorzaak en gevolg liggen in tijd jaren uit elkaar, het directe verband tussen leefstijl en ziekte is niet altijd onmiddellijk zichtbaar. Het is dan ook onlogisch om preventie rond deze ziekten uitsluitend van het zorgveld te verwachten.

Zolang een mens zich nog niet ziek voelt, brengt hij slechts 1 van de 5.500 wakkere uren per jaar door bij een zorgverlener (zorgen). De rest van de tijd is iemand thuis (wonen), op school (leren) of aan het werk (werken). Dat betekent dat voor de aanspreekbaarheid op gezondheid een gezamenlijke inspanning vereist is van alle vier bovengenoemde domeinen. Burgers moeten van diverse kanten geholpen worden om de juiste keuzes te maken. Alleen met een samenhangend meerjarig beleid kan de risicofactor ‘leefstijl’ effectief worden aangepakt.

Individuele gezondheid wordt door vele factoren bepaald, waarbij bijvoorbeeld opvoedingsklimaat en culturele invloeden (roken, alcohol, geluid) een



“ de Burger centraaL – dat is de reden waaroM wij er zijn. we heBBen heeL VeeL Kennis, Maar hoe zorg je erVoor dat de coMMunicatie tussen ons, de huisarts en de Keten Beter gaat? er Lopen aL wat initiatieVen Maar die Moeten worden uitVergroot oM anderen (coLLega’s) te Laten zien wat er aLLeMaaL geBeurt.”

jasPER mEIjER, alBERT sChwEITZER ZIEkENhuIs

belangrijke rol spelen. Pas in de laatste plaats wordt gezondheid bepaald door de kwaliteit van het zorgstelsel.

Deze overwegingen vormen de achtergrond van het transitieproces Vitaal Vechtdal, waarbij de domeinen zorg/welzijn, wonen, leren en werken zich met elkaar op gezondheidsbevordering hebben verbonden en gezamenlijke doelen hebben afgesproken. Vitaal Vechtdal is een regionaal samenwerkingsverband (het Vechtdal tussen Hardenberg - Ommen – Coevorden) tussen (eerstelijns) zorgaanbieders, zorgverzekeraar Achmea en de Saxenburgh Groep (ziekenhuis en ouderenzorg) en partijen afkomstig uit de domeinen werken, wonen en leren.

Van oudsher is het Vechtdal een streek waarin mensen gewend zijn samen te leven, te werken en te zorgen voor elkaar: ook wel naoberschap genoemd. De regio herbergt 110.000 inwoners met één centraal ziekenhuis en 50 eerstelijns huisartsen. Een prima uitgangssituatie voor intensieve samenwerking, die echter wel wat taboes te slechten heeft: verschillende domeinen met gescheiden zorginkoop, financiering van zorg in plaats van preventie, vastgoed tegenover thuis wonen, innovatie die op korte termijn niets oplevert, gebrek aan ‘seed money’.

In 2011 is een convenant tussen betrokken partijen afgesproken en zijn inmiddels 4 projecten opgestart. Het beoogde resultaat in 2017 is een stijging van vitaliteit (vitaliteitsscore), een stijging in participatie van burgers en een daling van zorgkosten. Het gaat de initiatiefnemers primair om de langetermijndoelstellingen, waarbij het voorbeeldproject Gesundes Kinzigtal in het Zwarte Woud in Duitsland is. Mensen helpen om hun eigen gezondheid in stand te houden en waar nodig te bevorderen: het is een collectieve maatschappelijke opgave.


6.3 streefBeeLden


heeL de MensZorg is verweven met alle domeinen van het menselijk leven. Vanuit de definitie van positieve gezondheid richt zorg zich op het versterken van het aanpassingsvermogen en de eigen regie van mensen in zes verschillende levensdomeinen. Voor een adequate benadering zal hiervoor dan ook de hele mens moeten worden beschouwd: in zijn persoonlijke en unieke levensloop (historie), met zijn kwetsbare en krachtige kanten en met zijn persoonlijke sociale omgeving. Om positieve gezondheid daadwerkelijk op heel de mens te kunnen richten vraagt dus -nog meer dan voorheen- maatwerk binnen een lokale samenhang aan zorg.

de Burger heeft zorgregieBinnen die lokale samenhang heeft de burger regie. Hij volgt als het ware zijn eigen gezondheid door toegang te hebben tot de kennis die daarover beschikbaar is. Zorginstellingen faciliteren daar actief bij, en geven tegelijkertijd voldoende bescherming tegen onnodige ongerustheid door persoonlijke begeleiding (de vangnetfunctie). Zorginstellingen faciliteren steeds meer ten gunste van interveniëren.

een dorpZorginstellingen zijn maatschappelijk ingebed in de omgeving. Dat zorgt voor een belangrijke sociale context: vanuit zorg is er aansluiting op het dagelijkse leven. Gezondheid krijgt een bredere waarde dan alleen de instrumentele. Vitaliteit betekent een balans hebben tussen verschillende waardeomgevingen die in de samenleving met elkaar interacteren. De zorg staat niet langer op zichzelf. Ze vormt een vitaal onderdeel binnen lokale samenhang -het dorp- waarop verschillende sectoren aansluiten.

zorgnetwerKenDe domeinen zorg, welzijn, wonen, leren en werken zullen steeds meer met

Deelnemer deelt zijn ervaringen tijdens

bijeenkomst ‘zorgketen’.(foto: Iris Duvekot)



elkaar verbonden raken, met gezondheidsbevordering als gemeenschappelijk doel. Hiervoor zullen steeds meer buurtgerichte, lokale en regionale samenwerkingsverbanden ontstaan, waarbij (nulde- , eerste- en tweedelijns-zorgaanbieders ontschot gaan samenwerken met burgers, zorgverzekeraars en partijen uit andere sectoren. Deze zorgnetwerken zullen per regio verschillen en voortbouwen op de specifieke lokale (zorg) tradities zoals bijvoorbeeld “naoberschap”.

“ gaMe ontwerpers zeggen: je Moet de eindgeBruiKers BetreKKen in de Bouw Van e-heaLth. dus werden autisten uitgenodigd oM Mee te denKen in het ontwerpproces en zo ontstond een heeL andere taaL, LooK en feeL dan die de professionaL had Bedacht.”

maRTIN dE hEER

Janneke Pander is locatiemanager van de Catharinahof van BrabantZorg. Een locatie die vanuit een samenhangende zorgvisie beheerd wordt: geen partijen die afzonderlijk in het gebouw zitten, maar één aansturende visie voor allen. Geen opening door een bestuurder, maar de opening door een menselijk lint. Eén gezamenlijk logo, geen aparte posters en bordjes van de zittende organisaties. Haar ervaringen met samenwerken in de keten, hebben tot een aantal lessen geleid.

•Werk vanuit één gezamenlijke bron, een gelijke visie waar je elkaar in vindt. Dat brengt meer waarde dan slechts samenwerken in een keten, waarbij je elkaar slechts over organisatiemuren heen kunt vinden.

•Voorbereiding tot op het kleinste detail is noodzakelijk.•Neem de tijd om in elkaar te investeren, samen te experimenteren en te

leren.•Deel samen de verantwoordelijkheid voor de beoogde resultaten en

prestaties.•Blijf zorgen voor humor, energie en plezier in mens en werk.

DE LESSEN VAN DECATHARINAHOf



pareL pi-groep: project VrijBurgh

De MVO Expeditie Duurzame Zorg heeft Pi-groep op meerdere terreinen een verbreding van inzicht opgeleverd. Een goed voorbeeld hiervan zijn de plannen rondom het nieuwbouwproject Vrijburgh te Drachten. Op die locatie wordt niet alleen een nieuw onderkomen voor intramurale cliënten gebouwd, het Trainingshuis®, maar er is ook een in enigszins verval geraakte naastgelegen boerderij met monumentale gevel aangeschaft. Om de benodigde financiering voor aanschaf en verbouwing te realiseren, was een goede samenwerking met gemeente en provincie essentieel.

Tijdens de collectieve bijeenkomsten zijn ideeën opgedaan die mogelijk in de exploitatie van de boerderij en omliggende grond worden verwerkt. Daarbij kan – naast het geven van dagbestedings- en inloopactiviteiten – worden gedacht aan het inrichten van een galerie, vergaderfaciliteiten voor drie wijkverenigingen en een lunchroom met verse producten uit eigen tuin. Op het grondperceel kan eventueel een dierenweide, boomgaard, moestuin en/of bijenvolkje worden gerealiseerd. Daarbij wordt gebruikgemaakt van oerrassen. Deze tuinen zijn niet alleen bedoeld voor de cliënten, maar ook voor de

wijkbewoners zelf. Daarmee wordt de sociale inclusiegedachte die Pi-groep voorstaat geïntensiveerd door co-creatie en ontmoeting.

Pi staat voor Persoonlijke Impulsen in zorg, samenleving en werk. Pi-groep biedt mensen met geestelijke gezondheidsproblemen integraal behandeling, zorg en integratie op maat. Daarbij worden zij tevens gestimuleerd om hun eigen kracht en talenten vrij te maken, verder te ontwikkelen en deze toe te passen op alle levensterreinen. Pi- groep biedt basis- en specialistische GGZ, AWBZ/WMO zorg en re-integratiediensten vanuit vestigingen in friesland, flevoland, Groningen en Drenthe.

coMMunity

hoofdstuK 7


hoofdstuk 7 coMMunity

7.1 uitdagingen

Vermaatschappelijk van de zorg is een logisch gevolg van het uitgaan van de nieuwe definitie van positieve gezondheid van Machteld Huber. De essentie ervan is namelijk dat zorgorganisaties wederzijds versterkende verbindingen opbouwen met hun maatschappelijke omgeving die enerzijds het eigen functioneren versterkt en anderzijds de collectieve gezondheid van een gemeenschap bevordert. De zorg is dan niet slechts een apart domein, maar gezondheid wordt juist ‘ontwikkeld’ binnen andere domeinen. Uitdagingen voor zorginstellingen zijn:

• Het zich richten op versterking van de lokale gemeenschap en andere soorten netwerken in de collectieve gezondheid van burgers. Zorginstellingen kunnen vanuit hun expertise daar een belangrijke (o.a. informatieve rol) in spelen.

• Versterken van de brede hulpbronnen van de eigen organisatie ten behoeve van de bedrijfsvoering. Denk aan het verkrijgen van relevante kennis, kapitaal, fysieke middelen en maatschappelijk draagvlak buiten de overheid om.

• Creëren van steunnetwerken om de eigen zorgorganisatie heen. Bijvoorbeeld in de vorm van stichtingen (zoals ‘de vrienden van’) en maatschappelijke adviesraden, maar ook in het ontwikkelen van internationale netwerken en partnerships.

“ de zorgsector Loopt wat Betreft duurzaaMheid achter. wat nodig is, is Leiderschap Met Lef oM t anders te doen!”

maRjaN mINNEsma, uRGENda


WAT DE ZORG KAN LEREN VAN DE GROENE BEWE-GING: EEN WAKE-UP CALL



Marjan MinnesMa

marjan minnesma is directeur van urgenda, een stichting die nederland van onderop en vanuit het bedrijfsleven wil verduurzamen. daarnaast werd zij driemaal verkozen tot #1 in de duurzame 100 van trouw.

Als het over de vraagstukken rond het klimaat gaat, hebben mensen de hardnekkige neiging de kop in het zand steken. Om zo de gevolgen en consequenties van het huidige handelen niet onder ogen te hoeven komen. Dat gebeurt ook door zorgbestuurders. Ze zijn druk met andere zaken. Maar beseffen ze wel dat de urgentie extreem hoog is?

Als samenleving zouden we ons enorme zorgen moeten maken over de stand van het klimaat. Op verschillende vlakken is er sprake van achteruitgang. De biodiversiteit op aarde is de afgelopen 40 jaar gehalveerd, de reserves goed winbare edele metalen zijn binnen 10 – 50 jaar uitgeput en zonder radicaal ingrijpen is gevaarlijke klimaatverandering een feit. Reeds op dit moment worden de gevolgen van CO2-vervuiling zichtbaar: extreme droogtes, bosbranden, smeltende poolkappen. Als niet snel de hoeveelheid opgebouwde CO2 in de atmosfeer wordt afgebouwd, ontstaat er een klimatologisch kantelpunt dat enorme gevolgen zal hebben voor de leefbaarheid op aarde. Bijvoorbeeld voor water- en voedselvoorziening.

Afnemende biodiversiteit, uitputting van grondstoffen en gevaarlijke klimaatverandering. Het zijn vraagstukken die niet op de lange termijn geschoven kunnen worden. Het is niet langer mogelijk tien keer naar de dialoogtafel te gaan voor afspraken. De huidige generatie zal nu actief in beweging moeten komen om met oplossingen op deze vraagstukken te komen. En ook de zorg heeft daar een rol in.

“ MaatschappeLijK onderneMen is Voor Mij zieL en zaKeLijK-heid Verenigen en in staat zijn Kracht en KwetsBaarheid te VerBinden”.

TjEERd NIjBoER, PI-GRoEP



Concreet betekent dat op weg naar 2030 gaan investeren in een circulaire economie. Een economie die haar bedding heeft in een ecosysteem waar de mens niet boven staat, maar onderdeel van is. Waar afval voedsel is en de waarde van grondstoffen in producten wordt gekapitaliseerd. Grote bedrijven als Philips en Unilever zijn hier al mee bezig, omdat zij beseffen dat er strijd gaat ontstaan rond schaarse grondstoffen. Wanneer je grondstoffen in de natuurlijke kringloop kunt houden ben je een toekomstige winnaar.

Daarnaast moet gewerkt worden aan een 100% duurzame energie in Nederland. Stichting Urgenda heeft aangetoond dat zoiets zowel technisch als financieel mogelijk is. Gebouwen worden energiefabriekjes, er wordt elektrisch en groen gereden en er worden minder dierlijke eiwitten geconsumeerd. Een inspirerend hedendaags voorbeeld is het stadje Gussing in Oostenrijk, een 0-energy town.

Om een wenkend perspectief te hebben heeft Stichting Urgenda een agenda gemaakt voor 2030 met als thema vijf keer anders, waarin de principes van een circulaire economie en duurzame energie verwerkt zijn: anders wonen, andere mobiliteit, anders eten, anders produceren en anders energie opwekken.

De zorgsector heeft een enorme slag te maken. Zowel qua technologische mogelijkheden als gedragsmatig. De energiestrijd, waarbij verzorgingshuizen het in een gevecht rond energiebesparing tegen elkaar opnemen, laat zien hoeveel er energetisch en financieel te besparen is. Corporatie Habion, met 76 zorghuizen, is bijvoorbeeld jaarlijks 9 miljoen euro kwijt aan gas en elektra. Alleen al door mee te doen aan de Energiestrijd kan tot 1 miljoen euro op jaarbasis worden bespaard.

“ sederen Van cLiënten is Voor Mij geen BehandeL-succes. wat je onderdruKt, MaaK je groter. het is soMs nodig, Maar dan? we Moeten en Kunnen Meer doen Met een MuLti-discipLinaire aanpaK die jeugdigen en jong-VoLwassenen VersterKen.”


Dorothé Lucassen deelt haar ervaringen over het opzetten van buurt-huis ‘het Wilde Wes-ten.’(foto: Iris Duvekot)


Wat het vraagt is lef, moed en doorzettingsvermogen van zorgbestuurders, die nu durven investeren in de toekomst. Vanuit het besef dat duurzaamheid geen luxe is, maar hoogst urgent en een verantwoordelijkheid voor iedereen. De vraag is wie durft…?

Van ego naar ecoGedurende de MVO Expeditie Duurzame Zorg is regelmatig de paradigmashift ter sprake gekomen, die stelt dat we moeten veranderen van een ego-systeem naar een eco-systeem. Kern van die verandering is dat niet alleen dieren en planten, maar ook mensen moeten leren leven in een natuurlijk ecosysteem.

In een ecosysteem waar de mens onderdeel van is, wordt de natuur financieel onderdeel van het economische bestel. In zijn boek ‘Leiden vanuit de toekomst’ stelt Otto Scharmer dat we door het oude economische denken de planeet tot een voorwerp hebben gemaakt, een nuttige machine die de hulpbronnen van anderhalve planeet nodig heeft. Dat moet omgedraaid worden. Uiteindelijk moet de natuur als ecosysteem een gemeenschappelijk bezit worden, terwijl het nu nog vaak als gratis hulpbron of als basisproduct gezien wordt. Scharmer geeft daarvoor vier principes die leidend moeten zijn in een nieuwe eco-economie:

Het besef dat alle economie voortkomt uit de natuur en ernaar terugkeert (‘stof zijt gij en tot stof zult gij wederkeren’).

Het afscheid dat we moeten nemen van de ‘commodity fiction’. De planeet is geen gebruiksvoorwerp, maar een geschenk. Daar zouden we diep gevoel van verantwoordelijkheid voor moeten voelen.

Het toepassen van natuurlijke principes in productie, ook wel biomimicry genoemd.

Het voorschrijven van closed loop ontwerpen, waarbij het economische proces wordt herzien tot een gesloten kringloop.

Het zijn precies deze principes die uitgangspunt zijn van een circulaire economie. Een economie die ruimte geeft aan de menselijke maat.


1

2

3

4


7.3 streefBeeLden


de zorg in het hart Van de saMenLeVingZorgaanbieders komen door vermaatschappelijking weer in het kloppende hart van de samenleving te staan. Ze werken pro-actief en preventief aan het weerbaar maken van de gemeenschap. Dat doen ze in wisselwerking met diezelfde gemeenschap om ook hun eigen positie en rol betekenisvol, onderscheidend en duurzaam te houden.

cross-sectoraLe saMenwerKingDoor ‘vermaatschappelijking’ verbreden zorgaanbieders hun verbondenheid met hun maatschappelijke omgeving . Hun diensten richten zich niet meer alleen op het ondersteunen van individuele mensen met een zorgvraag (hun huidige core-business), maar gaat zich ook richten op het versterken van de collectieve gezondheid van de lokale gemeenschap (public health). In wisselwerking met de locale gemeenschap werkt de zorgaanbieder cross-sectoraal met nieuwe partners aan:

• Fysiek welbevinden: sport, gezonde- en veilige leefomgeving;• Mentaal welbevinden: onderwijs, leren, cultuur;• Algemeen dagelijks leven: leren van vaardigheden, omgaan met

technologie;• Kwaliteit van leven: fysieke leefomgeving, milieu en duurzaamheid,

lokale economie, sociale leefomgeving;• Participatie: creëren van werkgelegenheid, maatschappelijke inzet en

dagbesteding, bevorderen van sociale cohesie;• Zingeving: kunst, spiritualiteit, rituelen.

coMMunity BuiLdingOm hun eigen hulpbronnen op peil te houden werken ze aan het verkrijgen van relevante kennis, kapitaal, fysieke middelen en maatschappelijk draagvlak. Daarvoor gaan ze meer strucutureel wederkerige verbindingen aan met andere typen gemeenschappen, zogenoemde “communities”, die voor hen relevant zijn als organisatie. Het gaat dan om onder meer:• De business community (de toeleveranciers van bepaalde goederen en

diensten);• Communities van patiëntgroepen (met het oog op kennis en

ervaringsopbouw, de inzet van ervaringsdeskundigen);• Kennis communities (internationale netwerken en partnerships);• Financiële communities (financiers en partnerships, vaak vormgegeven

in een stichting “De vrienden van...” of in verbondenheid met locale service clubs);

• Maatschappelijke communities (bijvoorbeeld vormgegeven in een –informele- maatschappelijke adviesraad).

“ we Moeten Meer onderneMen in de zorg, eigenaarschap neMen.Leiderschap en onderneMer-schap wordt steeds BeLangrijKer.”




pareL aLBert schweitzer zieKenhuis: zorg Met hoofd, hart en zieL

Pier Eringa (Voorzitter Raad van Bestuur ASZ): “Op duurzaamheid moet je niet willen concurreren als zorgaanbieders, het maakt de hele sector beter.”

Het Albert Schweitzer ziekenhuis is na het behalen van de 1e plaats in de AD top-100 in 2013 benaderd voor deelname aan de MVO Expeditie Duurzame Zorg. Vanwege het belang van MVO heeft de RvB in relatief korte tijd besloten om deel te nemen. Het gezamenlijk met andere instellingen uit de cure en de care deze uitdaging aan te gaan en van elkaar te kunnen leren, was daarvoor een belangrijke inspiratiebron.

Het heeft er toe geleid dat het ASz met overtuiging het MVO manifest heeft ondertekend. De opzet van de gehele expeditie, met als kader ISO 26000 en kernthema’s, heeft ons nieuw inzicht gegeven in de aspecten van MVO

voor een zorginstelling. De themabijeenkomsten hebben, mede door de bijdrage van de uitgenodigde sprekers, veel inspiratie gegeven voor bruikbare kiemen in een MVO strategie. De concreetheid van uit te voeren acties op korte of langere termijn verschilt per thema, deels omdat sommige thema’s vrij abstract zijn. Voor personeel, milieu, patiëntenzorg en zorgketen zijn een aantal mogelijke activiteiten geïnventariseerd en deels al uitgewerkt. Op andere thema’s hebben we gemerkt dat we al veel activiteiten hebben uitgevoerd.

Mooi is dat we die nu meer inzichtelijk hebben gemaakt. Zo is vastgesteld dat het ASz met betrekking tot transparantie en verantwoording in het kader van Governance al veel doet. Hetzelfde geldt ook voor de vele voorbeelden bij gemeenschap. Winst is dat er bij meerdere medewerkers meer bewustzijn voor duurzaamheid is ontstaan en dat we die nu verder kunnen uitbreiden in de organisatie.

In het Albert Schweitzer ziekenhuis bieden ruim 250 medisch specialisten en 4000 medewerkers zorg met hoofd, hart en ziel. Het ASZ is een topklinisch opleidingsziekenhuis met 35 specialismen en heeft vestigingen in Dordrecht, Zwijndrecht, Sliedrecht en Ridderkerk. Zij werkt vanuit het principe kwaliteit en veiligheid voorop - en de patiënt centraal. Het Albert Schweitzer ziekenhuis werd in 2014 voor de tweede keer winnaar van de AD Ziekenhuis Top 100.


Een systeemdenker is iemand die zich concentreert op het geheel in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen, zonder te overwegen welke rol deze delen in het grotere geheel spelen. Een systeemdenker denkt niet lineair, in oorzaak-gevolg verbanden, maar denkt circulair: hoe verhouden verschillende delen zich tot elkaar en wat is de reactie van het geheel (de terugkoppeling). Onderzoek is uiteindelijk gericht op patronen, verbanden en relaties tussen elementen. Inmiddels zijn er verschillende methoden en technieken ontwikkeld om jezelf systeemdenken eigen te maken.

1 Ga op zoek naar het grotere geheel, waarbinnen een proces plaatsvindt. Rek de systeemgrenzen op en heb oog voor hoe functies met elkaar interacteren.

Wees je bewust van je eigen ‘rules of the game’, jouw vooronderstellingen over zaken. En van die van de ander. Ze beïnvloeden gedrag, werkwijzen en handelingen. Probeer eens in de schoenen van de ander te gaan staan.

Als je wilt veranderen, gebruik dan genoemde ‘rules of the game’ als hefboom voor verandering. Ze zijn vaak aan de oppervlakte niet zichtbaar, maar oefenen ‘onder water’ enorme kracht uit.

Heb oog voor onbedoelde neveneffecten van handelingen. Ze vormen een nieuwe realiteit en de gevolgen bevinden zich vaak buiten het domein waar de interventie heeft plaatsgevonden. Het beruchte waterbedeffect is daar een voorbeeld van. Opschonen van een stad door junks te verwijderen, leidt vaak tot verplaatsing van dat probleem naar een andere stad.

Hou rekening met de korte- en de langetermijneffecten van handelingen. Zijn de opbrengsten tussen korte en lange termijn wel met elkaar in evenwicht? Penny wise en pound foolish?

Leer patronen te zien door de tijd heen. Wisselen patronen in systemen elkaar af in de loop der tijd? Hoe nemen elementen toe en af?

Experimenteer, leer en pas aan. Wie de meeste fouten snel maakt, zal uiteindelijk de winnaar blijken te zijn. Leren en reflectie zijn daarin cruciaal.

Besef dat oorzaak en gevolg in de tijd ver uit elkaar kunnen liggen. Slechte eetgewoonten kunnen op latere leeftijd leiden tot hart- en vaatziekten. Wil je dat voorkomen, dan moet je vroeg, dus op jonge leeftijd, al ingrijpen.

Probeer een situatie eerst in zijn complexiteit te begrijpen, voordat je met te snelle conclusies komt.

2

3

4

5

7

8

6

9

Lessen in systeeMdenKen


Marjan Minnesma van Stichting Urgenda begon er haar toespraak mee tijdens de laatste collectieve sessie van de MVO Expeditie Duurzame Zorg. Het debat rond klimaat en zorg lijkt op elkaar. Beide domeinen hebben te maken met uitdagende vraagstukken van financiële, sociale en ecologische aard. Het zijn vraagstukken waarin alles met alles samenhangt, vele belangen betrokken zijn en keuzes nu soms pas gevolgen hebben een generatie later.

In het debat over beide domeinen kan niet gezegd worden dat de grote dromen en wenkende perspectieven ontbreken. Toch blijkt in de praktijk het gesprek rond klimaat en zorg vooral gevoerd te worden in termen van optimalisatie, efficiency en kortetermijnkosten -en baten. Veel zorginstellingen zijn in de ban van bezuinigingen en nieuwe weten regelgeving. En wat het milieu betreft, is het niet veel beter. We applaudisseren voor een onsje minder, maar beseffen niet dat dit op de lange termijn uitstel van executie is.

Beide domeinen zijn uitwassen van grootschalig industrieel denken, van een machine waarbij schakels nauwgezet op elkaar afgestemd zijn en waar conglomeraten van belangen zich rond verenigd hebben. Bij zowel zorg als klimaat is de mens en zijn leefomgeving buiten beeld geraakt. En wij laten dat gebeuren, terwijl de lasten, financiële en ecologische schulden, voor onze kinderen zijn.

Tijdens de MVO Expeditie Duurzame Zorg hebben we met acht zorginstellingen gezocht naar kiemen die een uitweg bieden uit de onmenselijke impasse waar we onszelf in gevangen laten houden. Dat heeft een agenda opgeleverd, die we hierbij presenteren.

De grondtoon van die agenda is dat een gezonde sector oog heeft voor de menselijke of beter – gezien de afgelopen decennia – natuurlijke maat. Een sector waarbij de mens niet de top van de piramide vormt, maar bewust is van het feit onderdeel te zijn van een wereldwijd ecosysteem. Een gebied waarin een levensgemeenschap sámen met abiotische factoren een eenheid vormt. Een weefsel dat duurzaam levensvatbaar is.

Een eerste uiting daarvan is een sector die circulair is, die geen afval meer produceert en die volledig draait op hernieuwbare energie. De zorgsector behoort economisch gezien tot de grootste sectoren van ons land. Met haar inkoopkracht (meer dan € 24 miljard) kan ze mede de toon bepalen van de morele economische keuzes die door economen en politici gemaakt worden. Het geeft geen pas je als zorgbestuurder te verschuilen achter politieke keuzes of achter ‘het zal mijn tijd wel duren’. Als je deze keuze hebt zo mee te sturen, ben je verplicht dat te doen.

refLectieEEN MVO-AGENDA VOOR DE NABIJE TOEKOMST


Een tweede uiting is een sector die zich primair richt op gezondheid en veerkracht. En pas daarna op ziekte en zorg. In een land met miljoenen chronisch zieken en een steeds ouder wordende bevolking, is het goed dat het besef terugkeert dat niet alles maakbaar is. Omdat we nu eenmaal mens zijn. En dat het leven, ondanks beperking, betekenis kan hebben. De definitie van positieve gezondheid is daarvoor een prachtig startpunt, dat de hele expeditie ‘gekleurd’ heeft.

De derde uiting is een sector die inclusief is, samenhangend met andere domeinen en vice versa. Gezondheid is een verantwoordelijkheid van iedereen en levert zoveel meer op dan alleen herstel of genezing. Zorginstellingen hebben ook in de toekomst een bijzondere rol in het werken aan gezondheid. Ze vormen een organisch weefsel van informatie, kennis en kunde ingebed in het lokale of globale ecosysteem. Een plek waar mensen terecht kunnen om gezondheid te bevorderen of te herstellen van ziekte.

Zo zien we een circulaire en inclusieve sector van waaruit het gezonde in mensen wordt aangesproken en waar ruimte is voor het zieke om veerkracht te ervaren. Een sector die op sommige facetten rond gezondheid en zorg zal wortelen in lokale en regionale ecosystemen met eigen culturele gewoonten. Denk aan de ouderen- en gehandicaptenzorg. En die op andere facetten haar plek zal hebben binnen een wereldwijd ecosysteem. Denk aan hoog gespecialiseerde zorg. Maar in elk geval een sector die oog heeft voor de maat der dingen.


Meer informatie over Marc Cornellissen en zijn reizen vindt u op: www.marccornelissen.nl.

Machteld Hubers artikel “How should we define health?” werd gepubliceerd door het British Medical Journal: Huber, M.A.S., J.A. Knottnerus, L. Green, H. van der Horst, A.J. Jadad, D. Kromhout, B. Leonard, K. Lorig, M.I. Loureiro, J.W.M. van der Meer, P. Schnabel, R. Smith, C. van Weel and H. Smid. 2011. How should we define health? BMJ. 343(4163): 235-237. (http://www.louisbolk.org/index.php?page=publication&pubID=2501)

‘The ability to adapt and to self manage, in the face of social, physical and emotional challenges.’

Het Landelijk Actieprogramma Zelfmanagement (LAZ) heeft praktische handvatten uitgewerkt om zelfmanagement en gezondheidsvaardigheden binnen de zorg te kunnen stimuleren. Meer informatie op: www.zelfmanagement.com en www.cbo.nl/projecten/quickscan-gezondheidsvaardigheden.

Hart, W en Buiting, M (2013). Verdraaide Organisaties: Terug naar de bedoeling. Vakmedianet, 2012.

Het rapport ‘Ondernemen in de circulaire economie’ biedt ondernemers en managers van bedrijven handvatten om circulair te gaan werken, het rapport is aan te vragen via: http://www.mvonederland.nl/nieuws/zo-plukt-u-ook-de-vruchten-van-de-circulaire-economie .

Praktische handvatten voor duurzaam inkopen zijn te vinden op: www.pianoo.nl en via de milieuthermometer zorg: www.milieuplatform.nl/wat_is_de_milieuthermometer_zorg.

Meer informatie over de ISO Dutch Wheel is te vinden op: https://www.nevi.nl/sites/default/files/Landingpage%20Artikel%20ISO%20duurzaam%20Inkopen%20(aug14).pdf.

Cijfers zijn afkomstig uit het TNO rapport: kansen voor de circulaire economie in Nederland: http://www.mvonederland.nl/publicatie/tno-rapport-kansen-voor-de-circulaire-economie-nederland.

Voetnoten1

2

3

4

5

6

7

8

9

mvo learning history bz

Documents