mykolo romerio universitetas turiysvpkonferencija.mruni.eu/wp-content/uploads/2015/10/vpk...mykolo...

MYKOLO ROMERIO UNIVERSITETAS

1

TURI�YS

Kviestiniai pranešimai

Dereškevičiūtė E. Personalo valdymo transformacija: strateginės partnerystės link.......................................................................................

3

Diržytė A. The principles of peace of mind in business (Proto ramybės versle principai)…………………………………………………………

4

Pranešimai

Almonaitienė J. Pripažinti vadybos guru – psichologai................................. 5

Andreičiuk �., Raižienė S. Asmenybės savybių, darbo charakteristikų ir pardavimų efektyvumo sąsajos skirtingose pardavimų situacijose..........

6

Astrauskaitė M., Perminas A., Kern R. M. Kolegų priekabiavimas mokytojų darbe: paplitimas, reiškinio ypatumai ir sąsajos su darbo charakteristikomis bei demografiniais rodikliais.....................................

8

Bandzevičienė R. Inovacijos ir socialinė atsakomybė: mitai ir tikrovė.......... 9

Čėsnienė I., Plesnevičius T. Skirtingų formų reklamų kartojimo ir vartotojų emocijų sąsajos.........................................................................

12

Daukševičiūtė I., Valainis A., Daukševičiūtė O., Kazbaras E. Motivation trends in commercial banks sector........................................

13

Genevičiūtė-Janonienė G., Endriulaitienė A. Darbuotojų asmenybės bruožų ir transformacinio vadovavimo stiliaus svarba organizaciniam įsipareigojimui.........................................................................................

15

Kmeliauskaitė J. Darbu patenkintų vadybininkų požiūrio į vadovą ypatumai...................................................................................................

16

Kratavičiūtė-Ališauskienė A., Skaržauskienė A. Vadovo kompetencijos ir jų matavimo instrumentai.....................................................................

18

Liesienė J., Kern R. M. Adlerian lifestyle: application of BASIS-A personality questionnaire in organizations……………………………...

19

Mažeikienė A. Atleidimo iš darbo psichologija. Praktinės rekomendacijos atleidimo iš darbo pokalbiui.....................................................................

20


2

Miliūtė K. Informacijos konfliktai e. versle.................................................... 22

�orvilė �., Čėsnienė I. Bedarbių ekonominė deprivacija: patyrimo analizė 23

Oržekauskas P. Informacinio psichologinio poveikio išraiška verslo organizacijų veikloje................................................................................

24

Rakštikas P. Verslo organizacijų darbuotojų smalsumo ir jų darbo efektyvumo sąsajos..................................................................................

26

Rana I., Endriulaitienė A. Asmens - organizacijos, asmens – darbo bei asmens – vadovo suderinamumo sąsajos su įsipareigojimu organizacijai.............................................................................................

27

Sondaitė J., Kavaliauskaitė D. Darbuotojų emocinio intelekto ir streso valdymo strategijų ypatumai....................................................................

28

Stelmokienė A., Endriulaitienė A. Vadovavimo efektyvumo vertinimo alternatyvos..............................................................................................

29

Švobaitė K., Bukšnytė L. Kognityvinio stiliaus ir kognityvinio klimato atitikimo reikšmė žmogiškųjų išteklių valdymui.....................................

30


3

PERSO�ALO VALDYMO TRA�SFORMACIJA: STRATEGI�ĖS PART�ERYSTĖS LI�K

Dr. Edita Dereškevičiūtė

VšĮ „Žmogaus studijų centras“ direktorė [email protected]

Pagrindinės personalo valdymo prielaidos – kodėl žmonės tokie svarbūs

organizacijai. Įvairių tyrimų rezultatai ir praktinė patirtis rodo, kad vienas iš svarbiausių organizacijos konkurencinio pranašumo veiksnių yra žmonės. DBM (tarptautinės organizacijos, teikiančios karjeros keitimo ir valdymo paslaugas) duomenimis, organizacijos kultūrai suformuoti ir tinkamiems žmonėms išugdyti reikia iki septynerių metų. Aukšto lygio darbuotojai, stipri lyderystė ir veiklos strategija yra svarbiausi veiksniai, lemiantys organizacijos plėtrą (remiantis Deloitte Touche Tohmatsu tyrimų duomenimis).

Personalo valdymo praktika Lietuvos organizacijose, pagrindinės problemos.

Personalo specialistai organizacijose kuria atrankos, atlyginimų, mokymų ir kitas programas, vykdo organizacijos klimato tyrimus; diegia „gerąsias praktikas“; rūpinasi darbuotojų savijauta; užtikrina, kad įmonė atitiktų darbo teisės reikalavimus,- dažnai neįvertindami, kaip šie kasdieniniai personalo sprendimai siejasi su organizacijos strategija, tikslais. Ši problema egzistuoja Lietuvos organizacijose, nes neatsakoma į esminius klausimus: kam reikalinga personalo vadyba? Kokia yra pagrindinė personalo specialistų atsakomybė?

Strateginis personalo valdymas. Istorinis ekskursas apie personalo valdymo vaidmenį:

� XX a. 5-6 dešimtmetis: personalo valdymo pagrindinis tikslas suvokiamas kaip pasitenkinimo darbu didinimas (sprendė darbo vietos klausimus);

� XX a. 7-8 dešimtmetis: siekiama užtikrinti darbuotojų lojalumą, prisirišimą (sprendė kaitos klausimus);

� XX a. 9 dešimtmetis - XXI a.: kalbama apie darbuotojų įsitraukimą, kuris apima darbuotojo pasitenkinimą, pasišventimą ir kartu jo indėlį į įmonės rezultatus, rodo darbuotojų norą padaryti daugiau, geriau (sprendė veiklos efektyvumo klausimus).

Šiuo metu suvokiama, kad pagrindinis personalo vadybos tikslas – organizacijos tikslų pasiekimas. Strateginis personalo valdymas (Wright Mc & Mahan; Boxall, Lepak&Snell; Taylor, Beechler&Napier ir kt.) – tai planinga veikla, kurios tikslas yra įgalinti organizaciją siekti iškeltų tikslų; pateikia sprendimus, kaip suderinti personalo valdymą ir verslo strategiją.

Personalo vadyba gali prisidėti prie strateginių organizacijos tikslų siekimo kurdama vertę. Siekiant sukurti vertę, būtina apibrėžti personalo vadybos vertės gavėjus ir pačią vertės sampratą. Personalo vadybos kuriamos vertės gavėjai yra darbuotojai, vadovai, akcininkai, klientai. Vertės apibrėžimą sąlygoja daugybė


4

veiksnių: verslo supratimas; rinkos supratimas; konkurencinio pranašumo veiksnių žinojimas; mokėjimas suderinti personalo valdymo praktikas su vidaus ir išorės klientų reikalavimais; personalo valdymo specialistų žinios ir įgūdžiai, padedantys susieti personalo sprendimus su verte jos gavėjams; personalo specialistų profesionalumo užtikrinimas.

Strateginio personalo valdymo sėkmės rodikliai (J.W. Boudreau, P.M.

Ramstad). Organizacijos naudoja įvairius rodiklius personalo valdymo sėkmei matuoti: mokymo valandos; apmokytų darbuotojų skaičius; įvykdyti projektai (“sukurta veiklos vertinimo sistema”, “įvyko vasaros renginys”); žinių pokyčiai; darbuotojų pasitenkinimo rodikliai, jų kitimas; mokymams, atrankoms; išleistų pinigų kiekis; vidutinės vieno darbuotojo paieškos kaina, jos kitimas; darbuotojų kaita ir išlaidos, susijusios su darbuotojų kaita (kiek sutaupoma sumažėjus darbuotojų kaitai) ir pan.

Kalbant apie strateginį personalo valdymą, svarbūs yra tik tie rodikliai, kurie rodo, kaip personalo sprendimai ir programos prisideda prie organizacijos strateginių tikslų siekimo.

Literatūra:

Buckingham M., Coffman C. Pirma sulaužykite visas taisykles: ką geriausi bendrovių vadovai daro kitaip. Iš anglų kalbos vertė Rita Sokolovienė. Vilnius: Alma littera, 2008.

Furnham A. The psychology of behaviour at work: The individual in the organization. New York, NY: Psychology Press, 2001.

Handbook of psychology. Vol 12: Industrial and organizational psychology. Ed. I.B. Weiner. New York: John Wiley and Sons, 2003.

Ulrich D., Brockbank W. Personalo vadyba: vertės pasiūlymas. UAB „Verslo žinios“, 2007.

THE PRI�CIPLES OF PEACE OF MI�D I� BUSI�ESS (PROTO RAMYBĖS VERSLE PRI�CIPAI)

Dr. Aistė Diržytė

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos katedros docentė [email protected]

During the last decades, researchers have shifted the scientific interest from

the purely economic to the psychological and spiritual issues in the business processes. In 2007, the model of Dr. Fred Luthans launched on the importance of the positive psychological capital in business organizations (Luthans, Youssef, Avolio, 2007). In the turbulent times, the construct of “psychological capital” with components of hope, self-efficacy, optimism, and resiliency has become a core


5

construct in taking positive psychology to the workplace. After providing the theoretical background and meaning of psychological capital, Dr. Fred Luthans has created the models of proactive and reactive human resource development (HRD) strategies for its growth. The proactive HRD includes increasing psychological

assets, decreasing risk factors, and facilitating processes that allow human resources to enhance their resilience. The reactive HRD largely draws from a broaden-and-build model of positive emotions and self-enhancement, external attribution, and hardiness.

With the theory on positive psychological capital, additionally, the theory of Danah Zohar and Ian Marshall on spiritual capital evolved. The authors envisage the new business organizations “driven by fundamental values and a sense of purpose in which wealth is accumulated to generate a profit while also working for the common good” (Zohar, Marshall, 2004). The theory includes concepts like corporate social responsibility, and is focused on the values and spiritual skills of stakeholders.

The model of Dr. Brenda Shoshanna (2010) on the principles of peace of mind in business organizations was developed for the strengthening of the spiritual skills of the stakeholders and the employees, and they are trained to keep the peace of mind during the difficult times for their organizations (in Lithuania, the training model was adopted by Dr. Aistė Diržytė). The spiritual skills are envisaged as the key factor for the revitalization of the business success. The principles of peace of mind include „the courage to be who you are”, “letting go of attachment and grasping”, “recognizing the voices within”, “finding a safe harbor”, “blessing others: deeds of love”, “letting go of control and domination”, “discovering your perfect nature”. Literature:

Luthans F., Youssef C. M., Avolio B. J. Psychological capital. Oxford, UK: Oxford University Press, 2007.

Zohar D., Marshall I. Spiritual capital: Wealth we can live by. San Francisco, Calif.: Berrett-Koehler, 2004.

Shoshanna B. Fearless: The 7 principles of peace of mind. Sterling Ethos, 2010.

PRIPAŽI�TI VADYBOS GURU – PSICHOLOGAI

Junona Almonaitienė Kauno technologijos universiteto Psichologijos katedros docentė

[email protected]

Akademinių sluoksnių dar neseniai laikyti kone marginaline grupe, vadybos

guru ir jų veikla šiandien tampa mokslinių tyrinėjimų objektu. Sąvoka vadybos


6

guru metaforiškai apibūdina didelį populiarumą įgijusius verslo konsultantus. Ji taikliai atspindi faktą, jog vadyba ir lyderystė – tai įvairialypė veikla, reikalaujanti tarpdisciplininių žinių ir glaudaus teorijos derinimo su praktika. Tarp disciplinų, kurios svarbiausios šiai veiklai, yra ir psichologija. Objektyvus to rodiklis – faktas, jog populiariausių visų laikų vadybos teoretikų sąrašuose skaitlingą grupę sudaro asmenys, baigę psichologijos studijas. Tai Ch. Argyris, D. McGregor, R. Likert, F. Herzberg, A. Maslow, D. McClelland ir kt. Dauguma jų reiškėsi vadinamuoju psichologiniu, arba žmonių santykių, vadybos mokslo laikotarpiu, maždaug 1940–1970 m.

Pastaruoju metu galima stebėti tendenciją, jog psichologai vėl „grįžta“ į aukštas vadybos guru sąrašų pozicijas. Siekiant patikrinti tokią prielaidą, buvo atliktas tyrimas (mokslinės literatūros ir dokumentų analizė), kuris ją patvirtino. Apibendrinus mokslininkų vertinimus, įtakingų žiniasklaidos ir konsultavimo kompanijų duomenis, galima sudaryti tokį psichologų – pripažintų vadybos guru penketuką (2009 m.):

1. H. Gardner – intelekto struktūros tyrinėtojas, daugialypio intelekto idėjos autorius;

2. D. Goleman – emocinio intelekto sąvokos kūrėjas; 3. E. de Bono – kūrybiško mąstymo technikų propaguotojas; 4. R. J. Sternberg – intelekto, kūrybiškumo, lyderystės tyrinėtojas; 5. T. Amabile – kūrybiškumo ir vidinės motyvacijos tyrinėtoja, tituluojama

„inovacijų guru“. Atlikto tyrimo duomenys skatina kelti keletą įdomių klausimų – apie galimą

naują „psichologinę“ bangą vadyboje ir tokio reiškinio priežastis; taip pat apie verslo ir psichologijos ryšius Lietuvoje, kuriuos verta tyrinėti atskirai.

Literatūra:

Huczynski A. Management gurus. London: Routledge, 2006. White E. Quest for innovation, motivation inspires the gurus // The Wall Street

Journal, 2008. http://online.wsj.com/article/SB120994652485566323.html http://www.thinkers50.com/ [žiūrėta 2010-03-17]. http://www.business-strategy-innovation.com/2009/10/other-innovation-guru-at-

harvard.html [žiūrėta 2010-03-17].

ASME�YBĖS SAVYBIŲ, DARBO CHARAKTERISTIKŲ IR PARDAVIMŲ EFEKTYVUMO SĄSAJOS SKIRTI�GOSE PARDAVIMŲ SITUACIJOSE

�atalija Andreičiuk

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos magistrė Bendros Lietuvos - JAV įmonės UAB „Sanitex“ personalo vadybininkė

[email protected]


7

Dr. Saulė Raižienė

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos katedros docentė

Daugelis įmonių siekia efektyvinti pardavėjų darbą, kadangi tai tiesiogiai susisieja su visos organizacijos veiklos rezultatais. Dėl šios priežasties įmonės skiria daug dėmesio tiek pardavimų atstovų atrankos procedūroms, tiek ugdymo sistemoms. Nepaisant to, jog darbo efektyvumas plačiai tyrinėjamas (Sonnentag, 2002; Barrick ir kt., 2003; Tett ir kt., 1999; Warr ir kt., 2005; Yang ir kt., 2007), vis dėlto išlieka daug neatsakytų klausimų. Tyrimuose naudojami skirtingi darbo efektyvumo įvertinimo metodai, tik keliuose iš jų tiriama objektyvaus ir subjektyvaus darbo efektyvumo vertinimo problematika. Be to, pardavėjo profesija yra daugialypė, tad skirtinga pardavimo situacija taip pat gali turėti įtakos analizuojant su efektyvumu susijusius veiksnius. Šio tyrimo tikslas - įvertinti asmenybės savybių ir darbo charakteristikų sąsajas su pardavimų efektyvumu bei šių veiksnių prognostinę vertę skirtingose pardavimo situacijose: asmeninių pardavimų ir klientų aptarnavimo kontekste.

Tyrime dalyvavo 79 tiriamieji: 39 asmeninių pardavimų atstovų – gyvybės draudimo konsultantų ir 40 klientų aptarnavimo atstovų - mažmeninės prekybos parduotuvių pardavėjai. Tiriamųjų atranka buvo tikslinė - buvo numatyta tirti skirtingose pardavimo situacijose dirbančius pardavėjus. Tiriamieji pildė tyrėjo parengtą klausimyną, kurį sudarė: demografinių charakteristikų anketa, subjektyvaus pardavimo efektyvumo vertinimo skalė (angl. Sales performance self report scale, Ingram, Lee, Lucas, 1991), darbo diagnostikos klausimynas (angl. Job Diagnostic Survey, Taber, Beekr, Walsh, 1985), didžiojo penketo savybių įvertinimo metodika (angl. NEO-FFI (NEO Five Factor Inventory), Costa, McCrae, 1992). Tiriamųjų darbo efektyvumas buvo vertinamas subjektyviai (pardavimo efektyvumo savęs įvertinimo skale) ir objektyviai, t.y. su rezultatais buvo siejamos individuliai suprekiautos pardavėjų apyvartos.

Tyrime buvo nustatyta, jog asmenybės savybės ir darbo charakteristikos susijusios tik su tiriamųjų subjektyviu pardavimo efektyvumo vertinimu. Asmeninių pardavimų srityje pardavimų efektyvumas neigiamai susijęs su neurotizmu ir sąmoningumu, o klientų aptarnavimo srityje – tik su neurotizmu. Nustatyta, jog asmeninių pardavimų pardavėjo pozicija pagal darbo charakteristikas skiriasi nuo klientų aptarnavime dirbančių pardavėjų pozicijos. Pardavimo efektyvumo vertinimai susiję su darbo charakteristikomis: asmeninių pardavimų srityje su užduoties identiškumu, užduoties reikšmingumu ir autonomija, klientų aptarnavime – su užduoties reikšmingumu. Daugialypė regresinė analizė parodė, jog kai kurios asmenybės savybės, darbo charakteristikos, pardavimo situacija ir demografiniai kintamieji prognozuoja pardavimų efektyvumą. Skirtingose pardavimo situacijose prognozuojančių kintamųjų modeliai skiriasi.


8

Literatūra:

Barrick M. R., Mitchell T. R., Stewart G. L. Situational and motivational influences and trait – behavior relationships // M.R. Barrick, A.M. Ryan, J. Bass (Eds.) Personality and work. USA: Willey and Sons Imprint, 2003. P. 60 – 82.

Yang B., Kim Y. The structural model for the effects of psichological antecedents and perceived customer – salesperson relation on sales performance // American Marketing Association. 2007, 376–385.

Sonnentag S. Psychological management of Individual Performance. United Kingdom, 2002.

Tett R. P., Jackson D. N., Rothstein M. Meta – Analysis of Bidirectional Relations in Personality – Job Performance Research // Human Performance. 1999, 12, 1-29.

Warr P., Bertram D., Martin T. Personality and Sales Performance: Situational Variation and Interactions between Traits// International Journal of Selection and Assessment. 2005, 13, 87 – 91.

KOLEGŲ PRIEKABIAVIMAS MOKYTOJŲ DARBE: PAPLITIMAS, REIŠKI�IO YPATUMAI IR SĄSAJOS SU DARBO CHARAKTERISTIKOMIS BEI DEMOGRAFI�IAIS RODIKLIAIS

Milda Astrauskaitė

Vytauto Didžiojo universiteto Teorinės psichologijos katedros doktorantė [email protected]

Dr. Aidas Perminas

Vytauto Didžiojo universiteto Bendrosios psichologijos katedros docentas

Prof. Roy M. Kern Vytauto Didžiojo universiteto Teorinės psichologijos katedros profesorius

Priekabiavimas darbe tapo tyrimų objektu dėl sąsajų su veiksniais, neigiamai

veikiančiais individo, organizacijų, visuomenės gerovę (Moayed et al., 2006). Šiandien priekabiavimo darbe problema traukia daugelio užsienio mokslininkų dėmesį, tačiau Lietuvoje šioje srityje atlikta nedaug.

Mūsų tyrimo tikslas - atskleisti priekabiavimo darbe paplitimą tarp Kauno mokyklų mokytojų bei išsiaiškinti reiškinio ypatumus ir sąsajas su darbo charakteristikomis ir demografiniais veiksniais.

Tyrime dalyvavo aštuonių Kauno mokyklų mokytojai. Bendras respondentų skaičius – 351 mokytojas. Tyrime naudota priekabiavimo darbe skalė (Björkqvist, Österman, 1994) bei demografiniai rodikliai ir darbo charakteristikos.


9

Tyrimo rezultatai parodė, kad 25,47% mokytojų patiria priekabiavimą. Dažniausiai pasitaikančios priekabiavimo formos: melas, sakomas apie asmenį aplinkiniams ir bereikšmių užduočių skyrimas.

Priekabiavimo darbe ir darbo charakteristikų sąsajų analizė parodė, kad vyresnėms klasėms dėstantys mokytojai labiau jaučia kolegų priekabiavimą. Nebuvo rasta reikšmingų sąsajų tarp priekabiavimo ir darbo stažo, darbo krūvio ir kvalifikacijos.

Kolegų priekabiavimo ir demografinių rodiklių sąsajų analizė atskleidė, jog neturintys partnerio/nevedę mokytojai jaučia didesnį priekabiavimą darbe. Nebuvo rasta reikšmingų sąsajų tarp priekabiavimo darbe ir lyties bei amžiaus.

Literatūra:

Moayed F. A., Daraiseh N., Shell R., Salem, S. Workplace bullying: A systematic review of risk factors and outcomes // Theoretical Issues in Ergonomics Science. 2006, 7(3), 311–327.

I�OVACIJOS IR SOCIALI�Ė ATSAKOMYBĖ: MITAI IR TIKROVĖ

Dr. Rita Bandzevičienė Mykolo Romerio universiteto Psichologijos katedros docentė

[email protected]

Nuo paleolito laikų kai kurios visuomenės (bet ne visos) kūrė įmones, kurios

gamino naujus produktus, tobulino gamybos ir veiklos procesus, išrasdavo naujus pardavimų būdus ir alternatyvius veiklos organizavimo modelius. Tai buvo inovatyvios įmonės – jos įžvelgdavo ir panaudodavo latentinį (paslėptą) naujų idėjų potencialą. Inovacija gali būti apibrėžta labai paprastai kaip „sėkmingas naujų idėjų panaudojimas“, „pripažinimas, kad yra galimybės pasiekti naudingo (pelningo, rentabilaus) pokyčio ir praktinis tokių galimybių išnaudojimas“ (Baumol, 2002). Apibendrinant, inovacija – tai sėkmingas naujų idėjų naudojimas, sukuriant naujus produktus ir paslaugas, naujas technologijas ir metodus, naujus, veiksmingesnius verslo organizavimo ir administravimo būdus, naujas verslo paradigmas. Visuose inovacijos apibrėžimuose aiškus požiūris, kad inovacijas galima valdyti. Anot P. Druckerio (1994), inovacija yra esminis procesas bet kokiai įmonei, o „greitų pokyčių laikotarpiu atsinaujinimas yra geriausias – o gal ir vienintelis – būdas verslui suklestėti, o kartais - ir išlikti“. Lietuvos inovacijų centro tinklapyje teigiama, kad šiuolaikinėms verslo įmonėms ir bendrovėms yra iššūkis pateikti rinkai naujus ir patobulintus, turinčius pridedamąją vertę produktus ir paslaugas, suteikiančius verslui galimybę pasiekti aukštesnę pelno maržą, taigi ir pelną, kurį galima dar kartą investuoti į verslą, todėl inovacijų kūrimas ir diegimas yra pagrindiniai verslo procesai, padedantys įmonėms ir bendrovėms efektyviai


10

konkuruoti pasaulinėje aplinkoje. Taigi, daugelis inovacijų apibūdinimų suponuoja išvadą, kad inovacijos yra gėris, tad kuo daugiau inovacijų, tuo tikėtina didesnė nauda visuomenėms ir organizacijoms. Pasak Baumol (2002), „faktiškai visas ekonominis augimas, kuris buvo pasiektas nuo 18-jo amžiaus, iš esmės aiškintinas inovacijomis“. Kita vertus, negalima nepastebėti, kad kai kurios inovatyvios idėjos gali būti (ir buvo) nenaudingos, netgi pražūtingos, o jų naudingumą gali nusverti gal ir „neplanuotos“, bet ilgainiui išryškėjančios neigiamos pasekmės. Pastebėtina ir tai, kad inovacinė idėja gali stipriai skirtis nuo jos įgyvendinimo procese pasiekto rezultato, t.y. praktiškai įdiegtos naujovės. J. Tidd ir kt. (1997) duomenimis, tos įmonės, kurios sugeba geriau nei konkurentai pritaikyti inovacijas savo produktams ir paslaugoms ir tuo pirmauja, yra vidutiniškai du kartus pelningesnės nei kitos. Galima sakyti, kad tos įmonės, kurios geriau nei konkurentai sugeba valdyti inovacijas ir dažniau sėkmingai pritaiko naujas idėjas turi geresnius inovacijų

gebėjimus. Tokių gebėjimų vystymas – svarbi sąlyga verslo organizacijų plėtrai ir išlikimui ypač aštrios konkurencijos sąlygomis. Tačiau ir įmonėse inovacijos gali turėti ne tik teigiamų, bet ir neigiamų pasekmių. Todėl strateginis verslo organizacijų tikslas turėtų būti vystyti įmonės gebėjimą įgyvendinti ne tik ir ne tiek daugiau, kiek geresnių idėjų, duodančių naudą ilgalaikėje perspektyvoje. Bet ką reiškia „nauda ilgalaikėje perspektyvoje“? Apie kokio pobūdžio naudą kalbama ir kas turėtų būti naudos gavėjai? Daugiau nei prieš tris dešimtmečius Nobelio premijos laureatas Miltonas Friedmanas (1970) suformulavo mintį, kad socialinė verslo atsakomybė yra didinti verslo pelningumą. Bet koks verslo nuokrypis į labdarą, socialines programas ir kitas pelno neduodančias veiklas brangiai „kainuoja“ (t.y. neigiamai veikia interesus) vartotojams ir investoriams, taigi, kenkia visuomenės bendrai gerovei ir pasitenkinimui. Toks požiūris sulaukė daug kritikos ir diskusijų bei paskatino susiburti visuomeninių organizacijų (ypač profsąjungų, žaliųjų organizacijų), jų aktyvistų ir politinių lyderių judėjimą už socialiai atsakingą ir etišką verslą, kuris turėtų ne tik nepažeidinėti įstatymų ir etinių normų, nekenkti aplikos ekologijai, bet ir būti instrumentu socialinėms problemoms spręsti (pavyzdžiui, mažinti skurdą, socialinę atskirtį, aplinkos degradaciją). Visgi pasak daugelio autorių tiesa paprastai slypi kažkur per vidurį tarp kraštutinumų (Knox, Maklan, 2004). Gal būt ir priimant sprendimus dėl inovacijų modernių verslo įmonių vadovai turėtų pripažinti, kad jos turi gauti „socialinę licenciją“, bet pirminė socialiai reikšminga įmonės paskirtis – teikti visuomenei jai svarbius, kokybiškus ir tinkamus naudoti produktus ar paslaugas už teisingą kainą? Visgi empirinių tyrimų apie inovacijų, verslo įmonių sėkmės ir socialinės atsakomybės sąsajas nėra daug. Planuojant tokius tyrimus naudinga atkreipti dėmesį į kelis akademinėje visuomenėje paplitusius įsitikinimus, kuriuos savo straipsnyje aptaria S. Knoks‘as ir S. Maklan‘as (Knox, Maklan, 2004):


11

Įsitikinimas Kontrargumentai Vartotojai labiau vertina produktus ir paslaugas, pasiūlytus socialiai atsakingų, skaidrių ir patikimų įmonių.

Įsitikinimas, kad vartotojai keis savo elgesį, stengdamiesi pastiprinti įmonių socialinę atsakomybę, pagrįstas apklausų duomenimis, ne realaus elgesio tyrimais. Ryšys tarp nuostatų ir elgesio nėra akivaizdus ar vienareikšmiškai patvirtintas empiriniais tyrimais.

Investoriai labiau vertina socialiai atsakingas bendroves ir neatsakingoms įmonėms skolinimo sąlygos (palūkanų normos) yra nepalankesnės.

JK statistika rodo, kad tik apie 4 proc. bendros investicijų sumos yra paskirstoma atsižvelgiant į socialinės atsakomybės principus. Dauguma socialiai neatsakingų įmonių gauna finansavimą tokiomis pačiomis sąlygomis.

Potencialius darbuotojus, iš jų ir talentingiausius, labiausiai pritraukia socialiai atsakingos įmonės.

Tyrimai daryti ilgai trukusio ekonominio augimo periodu, be to, ryšiai tarp darbuotojų motyvacijos, vartotojų išlaikymo ir akcininkų vertybių tirtas atsietai nuo socialinės atsakomybės teorijos.

Kai įmonė vykdo socialiai atsakingą politiką ir ja pasitiki steigėjai, ji išvengia potencialių boikotų ir nepraranda reputacijos.

Suprantama, kad saugumas ir pasitikėjimas yra pirmaeilis dalykas įmonės reputacijai ir pardavimų sėkmei, tačiau tai nėra susiję išimtinai su socialinės atsakomybės politika. Faktiškai ir įmonės reputaciją, ir pasitikėjimą ja gali nulemti verslo sėkmė ar nesėkmės.

Įmonėse, kurios yra patrauklios steigėjams ir investuotojams, labiau skatinamos ir remiamos inovacijos.

Tokį ryšį jau prieš 20 metų pastebėjo von Hippel (1986, 1989; cit. pagal Knox ir Walker, 2004). Tačiau toks dėsningumas nebuvo susietas su įmonės socialine atsakomybe.

Apibendrinant galima teigti, kad nors ir verslo, ir platesnės visuomenės

atstovai intuityviai sutinka su išvardintais įsitikinimais apie socialiai atsakingo verslo privalumus, mokslininkai pastebi, kad ryšys tarp verslo sėkmės, socialinės atsakomybės ir inovatyvumo nėra nei aiškus, nei pakankamai empiriniais tyrimais įrodytas (Wood ir Jones, 1995).


12

Literatūra:

Knox S., Maklan S. Corporate social responsibility: Moving beyond investment towards measuring outcomes // European Management Journal. 2004, 22(5), 508-516.

Wood D., Jones R. Stakeholder mismatching: A theoretical problem in empirical research on corporate social performance // The International Journal of Organizational Analysis. 1995, 3(3), 229-267.

Zadek S. Third generation corporate citizenship. Foreign Policy Centre, London, 2002.

SKIRTI�GŲ FORMŲ REKLAMŲ KARTOJIMO IR VARTOTOJŲ EMOCIJŲ SĄSAJOS

Dr. Ilona Čėsnienė

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos katedros vedėja, docentė [email protected]

Tomas Plesnevičius

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos magistras Tyrimų rezultatai rodo, kad skirtingos formos reklamos (racionali ar emocinė

reklama) nevienodai veikia žiūrovą, tuo pačiu ir jo požiūrį į reklamą (Hazlett, Hazlett, 1999). Pažymėtina, kad visuomenės informavimo priemonėse ilgą laiką vyravo racionalios reklamos, todėl jas tyrinėjantys mokslininkai didžiausią dėmesį skyrė sprendimo priėmimo proceso analizei, neigdami emocinį komponentą. Šio požiūrio šalininkai matė vartotoją kaip sprendimo priėmėją, kuris, pasirinkdamas vieną ar kitą produktą, ieško, supranta, įvertina, priima arba atmeta informaciją (Vakratsas, Ambler, 1999). Tačiau tokiu atveju reklama yra suprantama tik kaip informacijos šaltinis, kurio pagalba vartotojas apsisprendžia dėl prekės ar paslaugos. Emocijų vaidmuo reklamos procese atitinkamai buvo nagrinėjamas kaip antraeilis (Haley, Baldinger, 2000). Šiuo metu pripažįstama, kad emocinis atsakas į reklamą yra taip pat labai svarbus. T. Ambler su kolegomis (2000) teigia, kad racionalios reklamos pasiekia daugiausiai tik žiūrovo sąmonę, o emocinės reklamos yra orientuotos ne vien tik į sąmonę, bet ir pasąmonę, kurios žiūrovas negali kontroliuoti. Dėl šios priežasties emocinė reklama nevargina ir geriau įtakoja žiūrovą, o racionali reklama reikalauja iš žiūrovo daugiau energijos, jį vargina ir daro mažesnę įtaką.

Reklamos užsakovai, norėdami patraukti žiūrovo dėmesį, dažnai net nesigilina, kaip žiūrovai reaguoja į reklamas. Reklamos kartojamos nuolat, nes nėra žinomi tikslūs efektyvaus reklamos kartojimo dažniai skirtingiems reklamuojamiems prekės ženklams ir jų produktams. Tiek emocinės reklamos, tiek


13

racionalios reklamos televizijos eteryje kartojamos daugelį kartų ir lieka nežinoma, kaip jaučiasi jas stebintis žiūrovas.

Šio tyrimo tikslas - išanalizuoti nuolat kartojamų televizijos reklamų ryšį su žiūrovo emocijomis. Tyrimo imtį sudarė 122 studentai. Tyrimo metu buvo siekiama nustatyti ryšius tarp reklamos mėgiamumo ir emocinio atsako, įvertinti bendrą tiriamųjų emocinį atsaką į nuolat kartojamos televizinės reklamos skirtingas formas bei šio atsako sąsajas su tiriamųjų reaktyvumu.

Tyrime buvo naudojami šie vertinimo būdai: Hong psichologinio reaktyvumo skalė (angl. Hong Psychological Reactance Scale; Hong, Page, 1989), suvoktos grėsmės laisvei skalė (angl. Perceived Threat to Freedom Scale; Dillard, Shen, 2004), žiūrovo atsako profilis (angl. Viewer Response Profile; Schlinger, 1979) ir modifikuota patiriamų emocijų struktūros skalė (angl. Structure of Emotional Experience; Mano, 1991, 1996).

Tyrimo metu buvo nustatytas ryšys tarp reklamos mėgiamumo ir emocinio atsako į ją. Nuolat kartojama emocinė reklama sukėlė teigiamo valentingumo ir aukšto intensyvumo emocijas, arba pagal COMMAP modelį (Du Plessis, 2005) - mėgiamumą. Atitinkamai nuolat kartojama racionali reklama sukėlė neigiamo valentingumo ir žemo intensyvumo emocijas, arba pagal COMMAP modelį - nemėgiamumą. Taip pat pažymėtina, kad tiriamojoje imtyje emocinė reklama buvo labiau mėgstama nei racionali reklama. Tyrimo duomenys neleidžia teigti, kad skirtingo reaktyvumo tiriamieji į reklamas reaguoja emociškai skirtingai, todėl reikalingi tolimesni tyrimai, siekiant gilesnės šių rezultatų analizės.

Literatūra:

Ambler T., Ioannides A., Rose S. Brands on the brain: Neuro-images of advertising // Business Strategy Review. 2000, 11(3), 17- 30.

Du Plessis E. The advertised mind: Groundbreaking insights into how our brains respond to advertising. Kogan Page Publishers, 2005.

Haley R., I. Baldinger A. L. The ARF copy research validity // Journal of Advertising Research. 2000, 40(6), 114-135.

Hazlett R. L., Hazlett Y. S. Emotional response to television commercials: Facial EMG vs. self-report // Journal of Advertising Research. 1999, 39(2), 7-23.

Vakratsas D., Ambler T. How advertising works: What do we really know? // Journal of Marketing. 1999, 63, 26-43. MOTIVATIO� TRE�DS I� COMMERCIAL BA�KS SECTOR

Irena Daukševičiūtė

Vilniaus Gedimino technikos universitetas [email protected]


14

Aivaras Valainis Vilniaus universitetas

Olė Daukševičiūtė

Mykolo Romerio universitetas

Ernestas Kazbaras Vilniaus universitetas

Relevance. Motivation is a promotional or stimulating way to meet the

psychological needs of people who nowadays is considered as one of the essential successful management components. However motivation still remains both art and science for the organisations.

There is a variety of measures to encourage employees but not all measures are being used or used ineffectively. Managers often use traditional means of motivation which the most commonly are material and considered as one of the most expensive ways of motivation. The operation time of material way of motivation is quite restrained compared to the alternatives.

The manager of the organization is mostly a key element of motivation and quite often is one of the most important factors of employees’ decisions when leaving the organization. Thus there is significantly important to examine the culture of leadership and motivation to propose solutions for the improvement of the issue. Commercial banks examination has been chosen because the majority of Lithuanian banks are Scandinavian ownership which means that the leadership and motivation culture has to be west European oriented.

Elucidation of the problem. Motivation in the literature is widely considered in the various aspects. However, there is a lack of scientific publications defining the main characteristics of managers’ motivation being moulded in the sector of commercial banks of Lithuania.

Objective. Objective is to provide strengths and weaknesses of commercial banks managers’ motivation strategies in the context of their employees. Furthermore, objective is to extract trends in commercial banks of motivation and to deliver practical solutions of the issue.

Goals. Goals are to carry out the scientific literature analysis, empirical investigation, to draw the conclusions and recommendations of motivation used by managers of commercial banks.

Used methods. In this work common methods such as scientific literature analysis, synthesis and generalization (to examine the scientific literature) methods has been used. To conduct the empirical study the questionnaire were used. According to Student's methodology we estimated sample volume considering 5 percent of error probability. To conduct the survey 198 managers at various levels of commercial banks were interviewed in total.


15

Formulated work motivation tendencies. Salary is one of the most common used instrument of motivation; motivation is based on criticism; there is a lack of educative leadership; Head manager is an administrator, not a leader; leaders become great professionals, but are not certain leaders – educators; the longer the experience in the same area, the better and the worse leader; women as a leader certainly characterized by emotionality, modern leaders does not know about the modern tools of motivation; the leader is modern, the worse the results; there is no balance between a good manager and a good results, good results require good workers; commercial banks are moving to management processes optimization, the manager is becoming the educator but not the accomplisher.

Suggestions. There is a necessity of an intervention of the highest leaders; Managers have to be interested in psychology; Money is not an essential employee motivation mode, so managers are obliged to use other means of motivation. All employees are different thus managers have to implement individual measures of motivation. The economic recession is not a reason for not motivating employees. Literature:

Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy. Harlow, England ; New York: Financial Times Prentice Hall, 2005.

Kardelis K. Mokslinių tyrimų metodologija ir metodai. Kaunas: Judex, 2002. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R. Jr. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir

informatika, 2006. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas: VDU, 1998.

DARBUOTOJŲ ASME�YBĖS BRUOŽŲ IR TRA�SFORMACI�IO

VADOVAVIMO STILIAUS SVARBA ORGA�IZACI�IAM ĮSIPAREIGOJIMUI

Giedrė Genevičiūtė-Janonienė


Dr. Auksė Endriulaitienė

Vytauto Didžiojo universiteto Bendrosios psichologijos katedros vedėja, docentė

Siekiant visapusiškai įvertinti norą dėti pastangas organizacijos labui bei ilgam joje likti dirbti, siūloma tyrinėti tiek individualiųjų, tiek organizacinių veiksnių poveikį organizaciniam įsipareigojimui (Erdheim et al., 2006; Emery, Barker, 2007). Nepaisant gausių tyrinėjimų iki šiol lieka neaišku, kas geriau padeda numatyti darbuotojų įsipareigojimą organizacijai: individualūs veiksniai, iš kurių svarbiu šaltiniu, vertinant šį reiškinį, laikomi asmenybės bruožai, ar organizaciniai


16

kintamieji, pavyzdžiui, vadovavimo stilius, kuris yra reikšmingas vadovų ir visos organizacijos efektyvumui (Wang et al., 2005).

Tyrimu siekta įvertinti darbuotojų asmenybės bruožų ir subjektyviai vertinamo transformacinio vadovavimo stiliaus svarbą organizaciniam įsipareigojimui. 462 Lietuvoje dirbantys darbuotojai iš skirtingų įvairaus dydžio ir paskirties organizacijų pildė klausimyną, kurį sudarė NEO-FFI ir Bendroji transformacinės lyderystės (GTL) skalė, organizacinio įsipareigojimo klausimynas bei sociodemografiniai klausimai.

Tyrimo rezultatai parodė, kad kuo labiau darbuotojai pasižymi sąžiningumu ar sutariamumu, tuo stipriau jie yra įsipareigoję organizacijai. Kuo labiau vyrai pasižymi ekstraversijos bruožu, tuo stipriau jie yra įsipareigoję organizacijai, o moterų ekstraversijos bruožas nėra susijęs su įsipareigojimu organizacijai. Tačiau didėjant moterų neurotizmo bruožo išreikštumui, silpnėja jų įsipareigojimas organizacijai. Be to, darbuotojai yra labiau įsipareigoję organizacijai esant stipresniam vadovo transformacinio vadovavimo stiliaus išreikštumui. Taip pat buvo gauta, kad tirtų vyrų ir moterų organizacinis įsipareigojimas labiausiai priklauso nuo jų vadovo transformacinio vadovavimo stiliaus išreikštumo. Literatūra:

Erdheim J., Wang M., Zickar M. J. Linking the big five personality constructs to organizational commitment // Personality and Individual Differences. 2006, 41(5), 959-970.

Emery C. R., Barker K. J. The effect of transactional and transformational leadership styles on the organizational commitment and job satisfaction of customer contact personnel // Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict. 2007, 11(1), 77-90.

Wang H., Law K. S., Hackett R. D., Wang, D., Chen, Z. X. Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers' performance and organizational citizenship behavior. // Academy of Management Journal. 2005, 48(3), 420-432.

DARBU PATE�KI�TŲ VADYBI�I�KŲ POŽIŪRIO Į VADOVĄ YPATUMAI

Jolanta Kmeliauskaitė

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos katedros lektorė [email protected]

T. G. Brashear ir kt. (2003) teigia, kad vadybininkų suvokiamas vadovo

elgesys siejasi su pasitikėjimu vadovu, bendromis vertybėmis, pagarba, todėl manoma, kad toks vadybininkų požiūris į vadovą, pasitikėjimas juo yra susisijęs su


17

pasitenkinimu darbu, įsipareigojimu organizacijai ir, aišku, pasitenkinimu pačiu vadovu. Lietuvoje pavyko rasti tik vieną vadybininkų pasitenkinimo darbu ir subjektyvios sveikatos tyrimą (Gustaitienė, Endriulaitienė, 2009), kuriame didžiausias dėmesys vadybininkų pasitenkinimui darbu skiriamas nagrinėjant lyties ir amžiaus aspektus, todėl būtų naudinga išanalizuoti ne tik tai, kaip vadybininkų pasitenkinimas darbu susijęs su kitais sociodemografiniais aspektais, bet ir kaip jis susijęs su pasitenkinimu vadovu, pasitenkinimu gyvenimu ir subjektyviu laimingumu.

Pranešimo tikslas – pristatyti tyrimą, kuriuo buvo siekiama įvertinti darbu patenkintų vadybininkų požiūrio į vadovą ypatumus. Tyrimo metu buvo tikrinamos 4 hipotezės: 1) Egzistuoja teigiamas ryšys tarp vadybininkų pasitenkinimo darbu, pasitenkinimo vadovu, pasitenkinimo gyvenimu, subjektyvaus laimingumo; 2) Vadybininkų pasitenkinimas darbu gali priklausyti nuo pasitenkinimo vadovu, subjektyvaus laimingumo, pasitenkinimo gyvenimu lygio, o labiausiai – nuo pasitenkinimo vadovu; 3) Patenkinti darbu vadybininkai yra labiau patenkinti vadovu nei nepatenkinti darbu vadybininkai; 4) Egzistuoja ryšiai tarp vadybininkų pasitenkinimo darbu ir sociodemografinių ypatumų. Tyrime dalyvavo 65 vadybininkai iš skirtingos veiklos sričių įmonių. Tyrime buvo naudojamos keturios metodikos: Minesotos pasitenkinimo darbu klausimynas (Weiss, Dawis, England, Lofquist, 1967); Pasitenkinimo vadovu skalė (Scarpell ir Vanderberg, 1987); Subjektyvaus laimingumo skalė (Lyubomirsky,1999) ir Pasitenkinimo gyvenimu skalė (Diener, 1985).

Pirmoji hipotezė buvo patvirtinta ir nustatyta, kad egzistuoja statistiškai reikšmingas teigiamas ryšys tarp vadybininkų pasitenkinimo darbu ir pasitenkinimo vadovu, pasitenkinimo gyvenimu, subjektyvaus laimingumo. Vadybininkų pasitenkinimas vadovu teigiamai susijęs su pasitenkinimu gyvenimu ir silpnai - su subjektyviu laimingumu. Pasitenkinimas gyvenimu statistiškai reikšmingai teigimai susijęs su subjektyviu laimingumu.

Tyrimu nustatyta, kad vadybininkų pasitenkinimas darbu labiausiai gali priklausyti nuo pasitenkinimo vadovu, mažiau nuo subjektyvaus laimingumo. Tarp vadybininkų pasitenkinimo darbu ir pasitenkinimo gyvenimu statistiškai reikšmingų priežastinių ryšių nerasta, todėl antroji hipotezė pasitvirtino iš dalies.

Labiau patenkinti savo darbu vadybininkai yra labiau patenkinti vadovu, gyvenimu, darbu apskritai ir yra laimingesni nei darbu mažiau patenkinti vadybininkai, todėl iš dalies pasitvirtino trečioji hipotezė.

Ketvirtoji hipotezė pasitvirtino iš dalies, nes nustatyti statistiškai reikšmingi skirtumai tarp vadybininkų pasitenkinimo darbu ir skirtingų amžiaus grupių, o tarp vadybininkų pasitenkinimo darbu ir kitų sociodemografinių veiksnių (išsilavinimo, darbo stažo dabartinėje organizacijoje, bendro darbo stažo, atlyginimo ir vadybininkų dirbančių pirmą darbą bei ne pirmą darbą) statistiškai reikšmingų skirtumų nerasta.


18

Literatūra:

Brashear T. G., Boles J. S., Bellenger D. N. ir Brooks Ch. M. An empirical test of trust-building processes and outcomes in sales manager – salesperson relationships // Journal of the Academy of Marketing Science. 2003, 31(2), 189-200.

Gustaitienė L. ir Endriulaitienė A. Job satisfaction and subjective health among sales managers // Baltic Journal of Management. 2009, 4 (1), 51-65.

VADOVO KOMPETE�CIJOS IR JŲ MATAVIMO I�STRUME�TAI

Aistė Kratavičiūtė-Ališauskienė Mykolo Romerio universiteto Viešojo administravimo katedros doktorantė

[email protected]

Dr. Aelita Skaržauskienė

Mykolo Romerio universiteto Socialinės informatikos fakulteto prodekanė, docentė Vadovo kompetencijos, turinčios įtakos efektyviai lyderystei, yra vienas iš

kertinių klausimų tiek verslo psichologijos, tiek ir vadybos mokslų kontekste. Apibendrinant paskutiniųjų dekadų tyrimus, galima teigti, kad ryšys tarp individo kompetencijų ir jo darbo efektyvumo yra nenuneigiamas (Barrick, Mount, 1991). Todėl vadovų tobulinimosi programų organizatoriai, identifikuodami ugdymo poreikius ir tolimesnius kompetencijų plėtojimo procesus, ypatingą dėmesį skiria vadovo kompetencijų matavimui (angl. assesment center), jų vystymui bei efektyvaus vadovavimo standartų sukūrimui

Nuo XX a. antros pusės psichometrinių tyrimų taikymas kompetencijų įvertinimo srityje patobulėjo ir išpopuliarėjo. Prasidėjo glaudus akademinės ir verslo bendruomenių bendradarbiavimas siekiant bendro tikslo – didesnio darbo efektyvumo. Lietuvoje psichometriniai kompetencijų matavimo instrumentai, legalaus ir kokybiško adaptavimo bei standartizavimo procesų aspektu, dar tik žengia pirmuosius žingsnius.

Pranešimo metu, remiantis naujausiais šios srities tyrimais, analizuojama kompetencijos samprata ir kompetencijų modelio samprata, vadybinių kompetencijų sąsajos su darbo efektyvumo rodikliais (Boyatzis, Saatcioglu, 2008; Boyatzis, 2008). Ypatingas dėmesys skiriamas Lietuvos vadovų kompetencijoms, jų matavimui (Skaržauskienė, 2008).

Pristatymo metu akcentuojamas praktinis-taikomasis temos aktualumas. Diskutuojama: kaip įvertinti ir plėtoti vadovo kompetencijas, siejant jas su konkrečiais vadovo veiklos rezultatais; kaip sudaryti vadovo kompetencijų „derinius“, „schemas“, orientuotas į „idealą“, aktualų esant skirtingoms ekonominėms sąlygoms, veikiant skirtingai organizacinei kultūrai; kaip


19

prognozuoti ir vertinti vadovo potencialą vertinimo centruose bei kurti individualius kompetencijų plėtros planus; ir galiausiai, kaip kurti vadovų ugdymo ir tobulinimo programas, orientuotas į organizacijos efektyvumo didinimą.

Literatūra:

Barrick M. R.; Mount M. K. The Big Five personality dimensions and job performance: A metaanalysis // Personnel Psychology. 1991, 1 (44).

Boyatzis R. E. Competencies in the 21st century // Journal of Management Development. 2008, 1(27), 5-12.

Boyatzis R.E.; Saatcioglu A. A twenty-year view of trying to develop emotional social and cognitive intelligence competencies in graduate management education // Journal of Management Development. 2008, 1(27), 92-108.

Skaržauskienė A. Sisteminis mąstymas kaip kompetencija lyderystės paradigmoje. Nepublikuota disertacija. ISM, 2008.

ADLERIA� LIFESTYLE: APPLICATIO� OF BASIS-A PERSO�ALITY QUESTIO��AIRE I� ORGA�IZATIO�S

Justina Liesienė

PhD student, Vytautas Magnus University [email protected]

Roy M. Kern

Professor, Vytautas Magnus University

From a psychological perspective, organizational productivity and health is directly linked to the dynamic interplay of employee, leader and a host of other organizational variables. More specifically there are a number of human factors that may impact the performance of employees which then impacts productivity. One of the key factors related to organizational effectiveness and productivity is related to the personality attributes that the employee brings with them into the organization. Research findings reveal the importance of personality in relation to many organizational variables such as job satisfaction, organizational commitment, work motivation, turnover intentions, workaholism, perceptions of the positive and negative attributes of group work, and quality of life issues.

Focusing on the premise supported by research that employees’ personality is one of the organizational variables that positively and negatively impact productivity and health of the organization, it would appear that one of the major tasks of the organizational psychologists is to identify the most effective tools to assess this critical dimension. One of the most used methods is related to valid paper and pencil personality inventories.


20

The focus of the seminar will be to introduce the participants to a psychometric instrument to measure personality based on the family or origin principles embedded in the theory of Individual Psychology. The Basic Adlerian Scales for Interpersonal Success –Adult Form (BASIS-A) provides the user with information on five clusters of lifestyle personality attributes: Belonging-Social Interest, Going Along, Taking Charge, Wanting Recognition and Being Cautious. There are also five supporting scales. Lifestyle in this context was a term used by Alfred Adler to explain personality. Embedded in the meaning of the term is that it focuses on motivational goals that are connected to the employee’s family of origin experiences that they carry into the organization and use to interact with others and complete work task.

To enhance the participants understanding and use of the inventory the presenters will provide and overview of the inventory, use, and research base. The application of the inventory will be accomplished by having participants use learned knowledge of the inventory to analyze a profile of a leader and subordinate on the dimensions of relationship issues and work performance issues.

ATLEIDIMO IŠ DARBO PSICHOLOGIJA. PRAKTI�ĖS REKOME�DACIJOS ATLEIDIMO IŠ DARBO POKALBIUI

Aistė Mažeikienė

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos katedros lektorė [email protected]

Pranešimo tikslas - pateikti atleidimo iš darbo pokalbio struktūrą, aptarti

konkrečius uždavinius, iškylančius vadovui kiekviename šio pokalbio etape, bei pateikti vadovo, atleidžiančio darbuotoju, elgesio gaires.

Vadovus, susiduriančius su darbuotojų atleidimu, galima skirstyti į dvi grupes: vadovai, kurie priima sprendimą dėl darbuotojų atleidimo, ir vadovai, kurie apie priimtą sprendimą praneša atleidžiamiems darbuotojams (dažniausiai tai padalinių vadovai, personalo skyriaus vadovai). Tiek vieniems, tiek kitiems tenka susidurti su sudėtingais, daug jėgų reikalaujančiais iššūkiais (Robbins, 2009).

Vadovams, kurie turi priimti lemiamą sprendimą, dažnai sunkumų kelia nenumaldomas noras tą nemalonų faktą atidėti - kitai dienai, kitai savaitei, kitam mėnesiui. Nors to reikalauja situacija, tyrimai rodo, kad vadovai delsia kalbėtis su darbuotoju apie atleidimo procesą ir nuolat nukelia šį pokalbį tolimesniam laikui. Tas delsimas primena vengimą eiti pas dantų gydytoją - gal praeis savaime (Shepler, 2009). Sprendimo priėmimo atidėliojimą dažnai nulemia įvairios priežastys: pirma, vadovo nenoras atleisti darbuotojus prieššventiniu laikotarpiu; antra, esant tokiomis rinkos sąlygomis, kai didėja bedarbystė ir tampa savaime aišku, kad darbą susirasti bus labai sunku; trečia, nuo atleidimo pokalbio sulaiko


21

rusenanti viltis, kad labai greitai bus gautas didelis užsakymas ir vėl bus galima pelningai dirbti ir išlaikyti visus darbuotojus (Robbins, 2009).

Vadovams, kuriems tenka perduoti darbuotojams žinią apie jų atleidimą, sudėtingiausia užduotis yra susidoroti su darbuotojo reakcijomis, t.y. atsakyti į darbuotojo užduodamus klausimus, atlaikyti darbuotojo emocijų antplūdį (Robbins, 2009). Neretai pastebima, kad netikėčiausių reakcijų sulaukiama iš tų asmenų, iš kurių to mažiausiai buvo tikimasi. Vadovai, dalindamiesi savo patirtimi, teigia, jog kai kuriais atvejais neigiami atleidimų liekamieji reiškiniai, tokie kaip miego bei apetito sutrikimai, depresija, neracionalus kaltės jausmas, nenoras ryte eiti į darbą, problemos tarpasmeniniuose santykiuose tiek namuose, tiek darbe, nerimastingumas ir susierzinimas, žema darbo motyvacija bei išsisukinėjimas nuo užduočių, užsitęsusi stresinė būsena, juntami iki šešių mėnesių.

Apibendrinimas ir išvados: darbuotojų mažinimas ir atleidimas – natūralus ir neišvengiamas reiškinys, kai organizacija keičiasi, plečiasi, vystosi. Atleidimo proceso metu didelė svarbą įgauna vadovo dėmesys ir atsakomybė bei tokią situaciją atitinkantis elgesys.

Vadovui, kuris turi atleisti žmones, rekomenduojama laikytis konstruktyvios nuostatos: vadovas nėra nei teisėjas, nei baudėjas, kaip ir jo darbuotojai nėra “aukos” (Fox, 2008). Atleidimo iš darbo pokalbio su darbuotoju metu vadovams rekomenduojama užimti klausančiojo, o ne sprendėjo vaidmenį (Drake Beam Morin, 1997).

Atleidimo pokalbio metu vadovui rekomenduojama pateikti bendrąsias darbuotojo atleidimo priežastis, taigi, labiau apibūdinti ne atleidžiamo darbuotojo savybes, o ekonominę situaciją, platesnį kontekstą, dėl kurio organizacija turi mažinti darbuotojų skaičių.

Siekiant efektyvaus atleidimo iš darbo pokalbio, yra svarbios vadovo teigiamos nuostatos į pokyčius, t.y. teigiamas pasikeitimų vertinimas ir mokėjimas šį vertinimą perduoti atleidžiamiems darbuotojams, skatinimas planuoti savo ateitį ir palaipsniui įžvelgti, kokius teigiamus aspektus žmogaus gyvenimui gali suteikti darbo keitimas. Tinkamo atleidimų pokalbių valdymo dėka vadovas gali užtikrinti mažesnę grėsmę organizacijos įvaizdžiui ir didesnį saugumą pasiliekantiems darbuotojams (Drake Beam Morin, 1995).

Pokalbis apie darbuotojo atleidimą iš darbo niekuomet neturėtų būti deleguojamas kitiems, kaip, pavyzdžiui, personalo skyriaus darbuotojams ar laisvai samdomiems konsultantams. Kaip kad priimdamas galutinį sprendimą dėl asmens įdarbinimo, taip ir atleisdamas žmogų turėtų dalyvauti jo tiesioginis vadovas. Tad žinią apie atleidimą turi pranešti vadovas, nes darbuotojas pirmiausia yra lojalus savo vadovui, šalia lojalumo organizacijai (Robbins, 2009). Todėl rekomenduojama sudaryti sąlygas vadovui asmeniškai pasikalbėti su kiekvienu savo pavaldiniu ir taip pranešti apie atleidimą iš darbo.


22

Literatūra:

Fox A. After the layoff: How are you feeling? Human resource professionals lavish so much attention on employees during layoffs that they sometimes forget to care for themselves. // HR Magazine, 2008. Prieiga internete [žiūrėta 2009-11-18]: http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_10_53/ai_n30913773/

Drake Beam Morin. Living at the leading edge of change: A leader’s guide to transition management. New York: DBM Publishing, 1995.

Drake Beam Morin. Successful notification training for managers. New York: DBM Publishing, 1997.

Robbins S. How to handle layoffs, 2009. Prieiga internete [žiūrėta 2009-11-12]: http://blogs.harvardbusiness.org/hmu/2009/03/how-to-communicate-layoffs. html

Shepler J. 2009. Managing after downsizing. A manager's guide to coping with layoffs. Prieiga internete [žiūrėta 2009-11-12]: www.johnshepler.com/articles/managedown.html

I�FORMACIJOS KO�FLIKTAI E. VERSLE

Kristina Miliūtė Mykolo Romerio universiteto magistrantė

[email protected]

Konfliktinių situacijų darbe atsiradimas komandos darbe yra natūralus

dalykas. Net jei komandoje dirbantys žmonės turi panašias kompetencijas bei asmenines savybes, gali lengvai kilti informacijos konfliktai (informacijos stoka, klaidinga informacija, skirtingas informacijos supratimas). Konfliktai, vykstantys įmonės viduje, sukelia ne tik neigiamą darbinę atmosferą, bet ir trukdo kitiems organizacijos procesams, stabdo sklandžią įmonės veiklą. Tačiau kartais konfliktai yra ne griaunamoji, o „statomoji“ medžiaga, nes jie aktyvuoja vadybinį darbą komandoje ar įmonėje, padeda išgryninti skirtingas darbuotojų bei vadovų pažiūras, duoda papildomos informacijos.

Šiuolaikiniame verslo pasaulyje daugelis procesų yra automatizuoti, t.y. vyksta informacinių ir komunikacinių technologijų pagalba. Pažymėtina, kad informacijos konfliktai sprendžiami pasitelkiant ne tik naująsias informacines technologijas, bet ir pačios įmonės vidaus tvarką, aiškią valdžios hierarchinę struktūrą. Aiški valdžios hierarchija, žinomi ir aiškiai apibrėžti pareigybiniai aprašymai, suteikia aiškumą įmonės darbuotojams. Skirtingo informacijos supratimo konfliktų priežastis galima mažinti, įvedus standartizuotą, visiems žinomą šabloną, kurioje kiekvieno įrašo reikšmė yra aiški, tik pateikiami skirtingi duomenys. Pagal prigimtį ir suvokimo kriterijus konfliktai yra skirstomi į vertybių, interesų, struktūros, santykių ir informacijos.


23

Pranešimos tikslas: išanalizavus konfliktų prigimtį, nustatyti reikšmingiausias konfliktų rūšis, įtakojančias šiuolaikinio verslo vadybos procesus. Remiantis atliktos analizės rezultatais pateikti sprendimus, mažinančius konfliktų riziką verslo procesuose.

Literatūra:

Baršauskienė V. Žmogiškieji santykiai. Kaunas: Technologija, 1999. Diržytė A., Žukauskienė R., Raižienė S., Sondaitė J. Žmogiškieji ištekliai versle,

2006. Mažeika A., Misiūnaitė V. Wiki Economics Measures for Small and Medium

Businesses to Encourage Entrepreneurship at the Economic Crisis Period // Knowledge Management and Innovation in Advancing Economies: Analyses and Solutions // The 13th International Business Information Management Association Conference. Marrakech, Morocco 9-10 November, 2009, 65–73.

Shapiro D. Conflict and communication: A guide through the labyrinth of conflict management. New York: International Debate Education Association, 2004.

BEDARBIŲ EKO�OMI�Ė DEPRIVACIJA: PATYRIMO A�ALIZĖ

�atalija �orvilė Mykolo Romerio universiteto Psichologijos katedros lektorė, doktorantė

[email protected]

Ilona Čėsnienė

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos katedros vedėja, docentė

Darbo praradimas yra sunkus, dažnai neprognozuojamas gyvenimo įvykis, kuris turi neigiamos įtakos ekonominei, psichologinei, socialinei bei somatinei gerovei (Gallo et al., 2009). Ekonominė deprivacija yra nuolatinė ir viena sunkiausių problemų, su kuria susiduria darbo netekę asmenys (Viinamaki et al., 1993). Nepaisant atliktų tyrimų, kuriuose buvo nagrinėtos ekonominės deprivacijos įveikos strategijos (Waters, Moore, 2001), pats ekonominės deprivacijos patyrimas nėra plačiai aprašomas kiek užsienio, tiek Lietuvos tyrėjų darbuose.

Tyrimo tikslas – aprašyti bedarbių ekonominės deprivacijos patyrimą. Tyrime dalyvavo penki ilgalaikiai bedarbiai (ieškantys darbo vienerius metus ir ilgiau). Duomenims rinkti buvo naudotas pusiau struktūruotas interviu, duomenims analizuoti buvo taikytas egzistencinės fenomenologinės analizės metodas (Eckartsberg, 1998), kurio esmė yra asmens patyrimo supratimas bei apibūdinimas. Tiriamas fenomenas - bedarbių ekonominės deprivacijos patyrimas.

Tyrimo rezultatai. Pradiniame bedarbystės etape ekonominė deprivacija paprastai pasireiškia sumažinant išlaidas prabangos prekėms ir pramogoms, jos yra


24

suvokiamos kaip nebūtinos, o bedarbiai patiria tik nedidelį nusivylimą taupymo situacija. Bedarbystei užsitęsus ir išsekus turimiems finansiniams resursams bedarbiai pradeda riboti net pragyvenimui būtinus dalykus. Dėl šio poreikių apribojimo bedarbiai jaučia didelį stresą, liūdesį, pyktį, būna prislėgti, pasimetę, sumažėja jų savivertė. Ekonominė deprivacija taip pat turi įtakos kasdieniams socialiniams ryšiams, kurie tampa labiau įtempti. Dėl atsiradusios įtampos bedarbiai jaučiasi atskirti nuo draugų, bendruomenės, buvusių kolegų. Tyrimo dalyviai teigia, jog buvimas bedarbiu yra savotiška stigma, kuri žlugdo pozityvius socialinius santykius, slopina ryšio su kitais jausmą, skatina susvetimėjimo atsiradimą, neleidžia pilnavertiškai įsitraukti į prasmingą laisvalaikio veiklą. Bedarbiai jaučiasi vieniši, atstumti, nebereikalingi ir neturintys jokios vertės visuomenei. Kai kurie teigia visiškai praradę savo identiškumą bei gerą savijautą.

Literatūra:

Eckartsberg R. V. Introducing existential-phenomenological psychology // In R. Valle (Ed.). Phenomenological inquiry in psychology: Existential and transpersonal dimensions. New York: Plenum Press, 1998. P. 3–20.

Gallo W. T., Brand J. E., Teng H.-M., Leo-Summers L., Byers A. L. Differential impact of involuntary job loss on physical disability among older workers: does predisposition matter? // Research on Aging. 2009, 31, 345-361.

Viinamaki H., Koskela K., Niskanen L., Arnkill R. Unemployment, financial stress and mental well-being: A factory closure story // European Journal of Psychiatry. 1993, 7, 95-102.

Waters L. E., Moore K. A. Coping with economic deprivation during unemployment // Journal of Economic Psychology. 2001, 22, 461-482.

I�FORMACI�IO PSICHOLOGI�IO POVEIKIO IŠRAIŠKA VERSLO ORGA�IZACIJŲ VEIKLOJE

Dr. Petras Oržekauskas

Kauno technologijos universiteto Strateginio valdymo katedros docentas [email protected]

Informacinis psichologinis poveikis verslo organizacijų veikloje pasireiškia

bei taikomas dvejose aplinkose - organizacijų viduje ir jų veiklos išorėje, veikimo objektu visais atvejais pasirenkant žmogų (ar jų grupę), diferencijuotai vertinant jo (ar jų) statusą, padėtį darbinės ar kitos jo (jų) veiklos ir pasireiškimo kontekste (Perner, 2007; Till, 2008; Krupavičius, Oržekauskas, 2009). Toks poveikis organizacijų viduje pasireiškia ir taikomas trijuose lygiuose – darbuotojų, vadovų ir akcininkų (verslo savininkų), o organizacijų išorėje šis poveikis nukreipiamas į


25

verslo partnerius, investuotojus, vartotojus, valstybės ir tarptautines organizacijas, žiniasklaidą, visuomenę ir kitus poveikio objektus.

Informaciniu psichologiniu poveikiu vadinama veikla, kurios tikslas – nukreipti kito žmogaus elgesį reikiama linkme, pavyzdžiui, žmogui ar žmonių grupei pateikiant arba įkeliant tam tikrą (turinio, formos ir išraiškos prasme) informaciją per sąmoningai valdomus žmogaus jutimo organus arba ekstrasensoriniu būdu (Oržekauskas, Šimanauskas, 2005). Tai reiškia, kad informaciją galima perduoti ir tokiu būdu, kai žmogus savo jutimo organais nepajaučia jos gavimo, tačiau ji yra įkeliama į žmogų ir gali daryti tam tikrą poveikį jo sprendimams bei veiksmams. Ekstrasensoriniu būdu perduodamos informacijos poveikis labai stiprus. Tokiu būdu patekusi informacija aplenkia sąmonę, dėl ko žmogus jos sąmoningai nesuvokia ir negali protu interpretuoti. Nevalingai subsensoriniame diapazone priimama informacija psichikos pagrindu (pasąmonės lygmenyje), aplenkiant sąmonę, Liri (2004) teigimu, vertinant žmogaus fizines, fiziologines bei psichologines savybes, gali turėti ne tik stiprų ir ilgalaikį poveikį, bet ir gali būti labai pavojinga žmogui, skatinanti priimti jam nenaudingus bei žalingus sprendimus (pavyzdžiui, tuo grindžiamas „25-o kadro“ metodo poveikis žmogui).

Vertinant dabartiniu metu versle naudojamas informacines, organizacines, technines, technologines, finansines ir kitas poveikio priemones, taikomas žmogui kaip organizacijų vidinės ir išorinės veiklos objektui, galima teigti, kad šiuolaikiniai organizacijų informacinio psichologinio poveikio veiksmai dažnai tampa panašūs į psichologinio karo veiksmus, naudojant tokius pačius poveikio metodus bei priemonės kaip ir psichologinio karo sąlygomis. Tai paaiškinama organizacijų poreikiais ir norais (dažnai nepagrįstai) efektyviai valdyti darbuotojus, užsitikrinti dominuojančią padėtį rinkoje, kartu pritraukti naujus ir išlaikyti esamus vartotojus, taip pat pritraukti naujas investicijas, užsitikrinti geresnes bendradarbiavimo ir partnerystės sąlygas, gauti išskirtines veiklos sąlygas viešojo administravimo sektoriaus sprendimų pagrindu. Atskirų organizacijų bei pavienių asmenų nuo tokių metodų ir priemonių naudojimo savo veikloje nesustabdo net tai, kad kai kurie iš jų yra ne tik nesuderinami su bendrai priimtinomis etikos, moralės, teisės ir kitomis normomis, bet yra pavojingi žmonių sveikatai ir neleistini bei draudžiami įstatymais.

Literatūra:

Krupavičius L., Oržekauskas P. Prekių ženklai ir logotipai. Jų informacinio psichologinio poveikio analizė // Ekonomika ir vadyba. 2009, 14, 476-482.

Oržekauskas P., Šimanauskas S. Informacinio psichologinio poveikio atskiriems individams bei jų grupėms metodai ir jų taikymas politikos procesuose // Viešoji politika ir administravimas. 2005, 13, 98-107.


26

Perner L. Consumer behaviour and marketing: The psychology of consumers. San Diego State University 2009. Prieiga internete: www.consumerpsychologist.com

Till A. The eyes of the beholder: Understanding the Japanese consumer in the digital age, 2008.

Лири Т., Стюарт М. и др. Технологии изменения сознания в деструктивных культах. Санкт Петербург: Экслибрис, 2004.

VERSLO ORGA�IZACIJŲ DARBUOTOJŲ SMALSUMO IR JŲ DARBO EFEKTYVUMO SĄSAJOS

Paulius Rakštikas

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos katedros lektorius [email protected]

Visi esame skirtingai smalsūs ir gali būti, kad smalsumu ir žinių troškimu

pasižymintys darbuotojai pasiekia didesnį darbo efektyvumą, kitaip tariant – jie geriau dirba (Azeem, 2005). Darbuotojai, kurie pasižymi smalsumu, lengviau adaptuojasi, aktyviau ieško naujos informacijos, susijusios su jų atliekama užduotimi ir jiems priskirta atsakomybe (Wanberg, Kammeyer-Mueller, 2000). Jie lengviau išgyvena pokyčius, taip pat lengviau mokosi, kas reikalinga darbui (Reio, Wiswell, 2000). Smalsumo sužadinti procesai veda link pozityvios patirties, asmeninio augimo (Kashdan et al., 2004), o pats smalsumas dažnai siejamas su efektyvesniu darbo organizavimu (Reio, Wiswell, 2000). B.T. Kashdan smalsumo tyrinėjimai rodo, kad smalsumas turi įtakos gerai savijautai, smalsūs žmonės lengviau išgyvena nerimą. Taip pat nustatyta, kad smalsumu pasižymintys žmonės mažiau bijo nesėkmių, kuomet susiduria su sunkiais iššūkiais (Neff et al., 2007).

2009 metais atlikto tyrimo tikslas – rasti sąsajų tarp verslo organizacijų darbuotojų smalsumo ir jų darbo efektyvumo. Tyrime dalyvavo 74 tiriamieji iš įvairių Lietuvos verslo organizacijų. Buvo naudotas Smalsumo klausimynas (Curiosity and Exploration Inventory, Kashdan et al., 2004), kurį pildė tiriamieji darbuotojai, ir darbuotojų darbo efektyvumo anketa, kurią pildė tiriamųjų tiesioginiai vadovai.

Tyrimo rezultatai rodo, kad darbuotojų smalsumas teigiamai koreliuoja su darbuotojų darbo efektyvumu. Taip pat darbuotojai, kurių vadovai juos vertina kaip efektyvius, pasižymi didesniu smalsumu, nei ne taip efektyviai dirbantys kiti darbuotojai. Šie rezultatai leidžia teigti, kad smalsūs darbuotojai gali būti konkurencingesniais, suteikti organizacijai didesnę pridėtinę vertę, nes jie dirba efektyviau. Literatūra:


27

Azeem M. A., Effectiveness of managers: a study of public and private sector organizations // Global Business Review. 2005, 6(1), 41-54.

Kashdan T. B., Rose P., Fincham F. D. Curiosity and exploration: Facilitating positive subjective experiences and personal growth opportunities // Journal of Personality Assessment. 2004, 82(3), 291-305.

Neff D. K., Rude S. S., Kirkpatrick K. L. An examination of self-compassion in relation to positive psychological functioning and personality traits // Journal of Research in Personality. 2007, 41(4), 908-916.

Reio T. G., Wiswell A. K. Field investigation of the relationship among adult curiosity, workplace learning, and job performance // Human Resource Development Quarterly. 2000, 11(1), 5-30.

Wanberg, C. R., Kammeyer-Mueller, J. D. Predictors and outcomes of proactivity in the socialization process // Journal of Applied Psychology. 2000, 85(3), 373-385.

ASME�S-ORGA�IZACIJOS, ASME�S-DARBO BEI ASME�S-VADOVO SUDERI�AMUMO SĄSAJOS SU ĮSIPAREIGOJIMU ORGA�IZACIJAI

Inga Rana Vytauto Didžiojo universiteto Organizacinės psichologijos magistrantė

[email protected]



Literatūroje dominuoja ne vienas, o keletas požiūrių, apibrėžiant asmens-organizacijos, asmens-darbo bei asmens-vadovo suderinamumo sąvokas. Be to, šie suderinamumo tipai matuojami įvairiausiais būdais. Dėl šios priežasties nėra vieningos vyraujančios nuomonės apibendrinant tyrimų, nagrinėjančių asmens-aplinkos suderinamumo sąsajas su įsipareigojimu organizacijai, rezultatus.

Tyrimo tikslas - nustatyti asmens-organizacijos, asmens-darbo bei asmens-vadovo suderinamumo sąsajas su įsipareigojimu organizacijai Lietuvos darbuotojų imtyje.

Tiriamieji. 120 darbuotojų, iš jų 26 vyrai ir 94 moterys. Metodai. Buvo naudojami A. M. Saks ir B. E. Ashforth (1997) subjektyviai

suvokiamo asmens-aplinkos suderinamumo, R. D. Bretz ir T. A. Judge (1994) asmens-organizacijos suderinamumo bei J. L. Holland (1996) profesinio kryptingumo klausimynai, matuojantys suvoktą ir objektyvų darbuotojų suderinamumą su darbu ir organizacija. Asmens-vadovo suderinamumas buvo vertinamas per vadovo ir pavaldinio santykių kokybę naudojant: G. B. Graen ir


28

kolegų (1982) bei R. C. Liden ir J. M. Maslyn (1998) sukurtas lyderio-nario mainų skales. Darbuotojų įsipareigojimui organizacijai nustatyti buvo naudojamas R. T. Mowday, R. M. Steers ir L. M. Porter (1979) įsipareigojimo organizacijai klausimynas.

Rezultatai, išvados. Tyrimo rezultatai atskleidė, jog vyresni ir labiau patyrę darbuotojai pasižymi geresniu asmens-darbo suderinamumu, o vadovams būdingas aukštesnis asmens-darbo suderinamumas ir įsipareigojimas organizacijai lyginant su darbuotojais, užimančias nevadovaujančias pareigas. Nustatyta, kad darbuotojų, pasižyminčių didesniu asmens-organizacijos, asmens-darbo bei asmens-vadovo suderinamumu, įsipareigojimas organizacijai taip pat yra didesnis. Be to, įsipareigojimas organizacijai labiausiai siejasi su asmens-organizacijos suderinamumu. Taip pat pastebėta, kad darbuotojo suvokiamas suderinamumas turi didesnės reikšmės jo įsipareigojimui organizacijai nei objektyvus suderinamumas.

Literatūra:

Mowday R. T., Steers R. M., Porter L. M. The measurement of organizational commitment // Jornal of Vocational Behavior. 1979, 14, 224-247.

Kristof-Brown A. L., Zimmerman R. D., Johnson E. C. Consequances of individual‘s fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit // Personel Psychology. 2005, 52, 281-342.

Holland J. L. Exploring career with a typology // American Psychologist. 1996, 51(4), 397-406.

Green S. G., Anderson S. E., Shivers S. L. Demographic and organizational influences on leader - member exchange and related work attitudes // Organizational Beharior and Human Decision Processess. 1996, 66(2), 203-214.

DARBUOTOJŲ EMOCI�IO I�TELEKTO IR STRESO VALDYMO STRATEGIJŲ YPATUMAI

Dr. Jolanta Sondaitė

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos katedros docentė [email protected]

Donata Kavaliauskaitė

Mykolo Romerio universiteto Psichologijos magistrė

Tyrimo tikslas - ištirti darbuotojų emocinio intelekto ir streso valdymo

strategijų ypatybes. Tyrime dalyvavo: 77 verslo įmonių ir 75 valstybinių įstaigų


29

darbuotojai. Tiriamųjų amžius – 22-62 metai. Tyrime buvo naudojamos dvi įvertinimo priemonės: Emocinio intelekto savęs vertinimo klausimynas (Guttridge, 1998) ir Streso įveikos klausimynas (Grakauskas, Valickas, 2006). Tyrimo rezultatai parodė, jog bendras emocinis intelektas ir jo sudedamosios dalys teigiamai susijusios su problemos sprendimo ir neigiamai susijusios su emocinės iškrovos streso valdymo strategijomis. Be to, aukštą bendrą emocinį intelektą turintys darbuotojai pasižymi aukštesniu problemos sprendimo, bet žemesniu emocinės iškrovos strategijų įverčiais nei vidutinį bendrą emocinį intelektą turintys darbuotojai. Vyrai pasižymi aukštesniais savikontrolės ir socialių įgūdžių įverčiais, o moterys - aukštesniais socialinės paramos strategijos įverčiais. Verslo įmonių darbuotojai pasižymi aukštesniais savikontrolės, motyvacijos, socialinių įgūdžių ir bendro emocinio intelekto įverčiais nei valstybinių įstaigų darbuotojai. Šios dvi grupės nesiskiria streso valdymo strategijų atžvilgiu. Amžius neigiamai susijęs su savęs suvokimu, savikontrole, motyvacija, socialiniais įgūdžiais, bendru emociniu intelektu bei emocinės iškrovos streso valdymo strategija.

Literatūra:

Grakauskas Ž., Valickas G. Streso įveikos klausimynas: keturių faktorių modelio taikymas // Psichologija. 2006, 33, 64 – 75.

Guttridge M. S. The Practical EQ Emotional Intelligence Self – Assessment. Coaching Leaders Ltd, 1998. Prieiga internete [žiūrėta 2009-02-03]: www.practicaleq.com

VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTI�IMO ALTER�ATYVOS

Aurelija Stelmokienė Vytauto Didžiojo universiteto Teorinės psichologijos katedros doktorantė

[email protected]



Šiuolaikiniame nuolat besikeičiančiame verslo pasaulyje kompetentingas vadovavimas yra konkurencinis pranašumas (Gilley et al., 2009). Be to, vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatai gali suteikti informacijos apie visos organizacijos ar konkretaus padalinio funkcionavimo efektyvumą (Bogale et al., 2009; Kaiser et al., 2008).

Įvairūs tyrėjai išskiria skirtingus vadovavimo efektyvumo vertinimo būdus, tačiau naujausią ir aiškiausiai apibendrintą modelį pateikia R. B. Kaiser su kolegomis (2008). Pagal šį modelį, dažniausiai remiamasi vertintojų suvokimu apie vadovavimo efektyvumą ir analizuojami vadovo elgesiai, susiję su pagrindinėmis


30

vadovavimo veiklomis. Vis dėlto, tyrėjų nuomonės dėl svarbiausių vadovo atliekamų veiklų išsiskiria. Be to, nuolatiniai pokyčiai multikultūriniame verslo pasaulyje skatina ieškoti naujų universalesnių vadovavimo efektyvumo vertinimo perspektyvų.

Remiantis GLOBE ir kitų tyrimų rezultatais, transformacinis vadovavimas – procesas, kurio metu vadovai ir pavaldiniai keičia vienas kitą, siekdami aukštesnių organizacijos tikslų – vertinamas kaip modernus vadovavimo efektyvumo kriterijus įvairiose situacijose (Bass, Riggio, 2008).

Pilotažinio tyrimo, kuriame dalyvavo 112 darbuotojų iš įvairių organizacijų, rezultatai parodė, jog tiek tradiciniu (Vadovavimo efektyvumo klausimynas), tiek alternatyviu (Bendroji transformacinio vadovavimo skalė) būdu įvertintas vadovavimo efektyvumas susijęs su krizės laikotarpiu ypač svarbiais organizacijos rodikliais: darbuotojų motyvacija bei įsipareigojimu organizacijai.

Literatūra:

Bass B. M., Riggio R. E. Transformational leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2006.

Bogale M., Amoroso D. L., Negash S. The impact of transactional and transformational leadership on organizational performance – the case of selected Ethiopian companies // AMCIS 2009 Proceedings. Paper 264.

Gilley A., McMillan H. S., Gilley J. W. Organizational change and characteristics of leadership effectiveness // Journal of Leadership and Organizational Studies. 2009, 6(1), 38-47.

Kaiser R. B., Hogan R., Craig S. B. Leadership and the fate of organizations // American Psychologists. 2008, 63(2), 96-110.

KOG�ITYVI�IO STILIAUS IR KOG�ITYVI�IO KLIMATO ATITIKIMO REIKŠMĖ ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VALDYMUI

Kristina Švobaitė


Dr. Loreta Bukšnytė

Vytauto Didžiojo universiteto Teorinės psichologijos katedros vedėja, docentė Pagrindinis dėmesys organizacinės elgsenos ir žmogiškųjų išteklių valdymo

tyrinėjimuose yra nukreiptas į pastangas suvokti ir prognozuoti darbuotojų elgesį, analizuojant asmenybės ir situacinius veiksnius bei jų sąveiką (Werbel, DeMarie, 2005).


31

Viena iš charakteristikų, kuri tyrinėjama asmens–aplinkos atitikimo (angl. person–environment fit) teorijos pagrindu – tai kognityvinis stilius (pvz., Brigham et al., 2007; Chilton et al., 2005; Cools, Van den Broeck, 2007). Stebimas didelis susidomėjimas asmens ir darbo suderinamumo charakteristikomis kognityvinio stiliaus rėmuose, siekiant prognozuoti profesinį elgesį ir vystyti strateginę žmogiškųjų išteklių valdymo praktiką. Tyrėjai analizuoja: (1) ar žmonės, atliekantys panašias funkcijas, turi panašų kognityvinį stilių ir (2) kokios yra kognityvinio (ne)atitikimo (tarp darbuotojų kognityvinio stiliaus ir organizacijos kognityvinio klimato) pasekmės.

Kaip kiekvienas žmogus turi tam tikrą mąstymo būdą, kuriam teikia pirmenybę kažką atliekant, pavyzdžiui, priimant sprendimus ar sprendžiant problemas, taip kiekviena organizacija turi tam tikrą savitą klimatą, kuriuo išreiškiami informacijos apdorojimo reikalavimai darbuotojams.

Tyrimais nustatyta, kad atitikimas tarp darbuotojų kognityvinio stiliaus ir organizacijos kognityvinio klimato yra susijęs su geresniu darbo atlikimu ir mažesniais įtampos lygiais, geresniu požiūriu į darbą, didesniu pasitenkinimu darbu, mažesniais ketinimais išeiti iš darbo ir mažesne tikrąja darbuotojų kaita (pvz., Brigham et al., 2007; Chilton et al., 2005; Cools, Van den Broeck, 2007).

Kognityvinio stiliaus ir kognityvinio klimato atitikimas yra reikšmingas organizacijose vykdomai darbuotojų atrankos ir įdarbinimo politikai, darbo vietų projektavimui, darbo jėgos planavimui, darbuotojų mokymui, motyvavimui, pokyčių planavimui, mokymams, darbuotojų išlaikymui ir kitiems žmogiškųjų išteklių valdymo elementams.

Literatūra:

Brigham K. H., De Castro J. O., Shepherd D. A. A person-organization fit model of owner-managers’ cognitive style and organizational demands // Entrepreneurship: Theory & Practice. 2007, 31(1), 29–51.

Chilton M. A., Hardgrave B. C., Armstrong D. J. Person – job cognitive style fit for software developers // Journal of Management Information Systems. 2005, 22(2), 193–226.

Cools E., Van den Broeck H. Cognitive styles and person-environment fit: An inquiry on the consequences of cognitive (mis)fit // Vlerick Leuven Gent Management School Working Paper Series. 2007, 14.

Werbel J. D., DeMarie S. M. Aligning strategic human resource management and person-environment fit // Human Resource Management Review. 2005, 15, 247–262.

mykolo romerio universitetas turiysvpkonferencija.mruni.eu/wp-content/uploads/2015/10/vpk...mykolo...

Documents