38 06/2012

Na osnovu korporativnog znanja kompanije grade uspeh

L J U D S K I R E S U R S I

Mnoge svetske kompanije poput Co-ca-Cole, Siemensa i Microsofta osmi-šljavaju procedure kako bi se zna-

nje pojedinaca ‘slilo’ u korporativno znanje. Na osnovu korporativnog znanja kompanije grade svoj uspeh.

Firme budućnosti će biti ‘fi rme znanja’

Organizacija koja uči nije samo zbir onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora biti zajedničko i primenjeno na organizaciju, kao reakcija na promene na tržištu. Ako su po-jedinci stekli neka nova saznanja, ali se or-ganizacija nije promenila i nije iskoristila no-va znanja u konkretnoj situaciji, onda organi-zacija nije naučila. Organizacija koja uči je fe-nomen koji podrazumeva podsticanje učenja pojedinaca i razmenu informacija među nji-ma, kroz stvaranje obrazovanije i produktiv-nije radne snage.Kako neki vole da kažu znanje je pojam koji je teško uhvatljiv za ‘glavu ili rep’, ali je to svakako element koji predstavlja jedan od najvažnijih sastojaka uspešnog poslovanja. Štaviše, pro-gnozira se da će najjače fi rme budućnosti biti ‘fi rme znanja’ sa ugrađenom fi lozofi jom pred-viđanja, reagovanja i kvalitetnih odgovora na promene, složenosti i neizvesnosti tržišta.Zamislite sebe da stojite na semaforu i čeka-te da pređete ulicu. U tom trenutku osetite ja-či dodir čvrstim predmetom u predelu leđa. Kako ćete reagovati? Svako od nas ima ne-ku reakciju na nepredviđeno dešavanje. Neki od nas će se okrenuti besno i ljutito, spremni

na verbalni i okršaj svake druge vrste. Nasu-prot tome, neki od nas će se znatiželjno okre-nuti poneti željom da odmah utvrde šta se to dešava. Neki će se opet prvo instinktivno po-meriti u stranu, težeći da se što pre sklone sa mesta na kome su bili... Svako od nas je drugačiji i ima svoju reakciju. Čak i naše reakcije ne moraju uvek biti iste i zavisne su od trenutnog raspoloženja. Sve u svemu, psiholozi kažu da ipak postoji jedan vid reagovanja koje će pojedinac ispoljiti kao primarni u većini ponovljenih istih slučajeva. Formula bi bila sledeća: S+...T= R (određena situacija i stimulans S kod nas izaziva odre-đeno mišljenje o toj situaciji T – thinking, ko-je rezultira određenom reakcijom tj. odgovo-rom R - response). Kada pričamo o učenju i razvoju važno je sagledati sledeće: ne mo-žemo uvek promeniti situaciju (stojimo mirno na semaforu i neko nas ometa dodirujući nas u leđa), ali određenim treningom i sticanjem novih znanja možemo promeniti naše razmi-šljanje o toj situaciji i našu reakciju dovesti na odgovarajuće mesto tj. da bude onakva ka-kva smatramo da treba da bude. Kada ovo prevedemo na organizaciju i po-našanja u okviru nje, moramo znati da ključ-ni aspekti ponašanja zaposlenih u organiza-ciji moraju biti analizirani i precizno opisani, a njihovo željeno ponašanje unapred utvrđeno, jer ukoliko ovoga nema gotovo da i ne postoje izgledi za uspešnim bavljenjem razvojem za-poslenih, kao i razvojem same organizacije. Da bi organizacija mogla da uči i da se razvija

u njoj treba: da vlada informisanost, slobo-da izražavanja ličnog mišljenja, ohrabrivanje u iznošenju ideja, da se ima dovoljno vreme-na i sredstava odvojenih za sticanje novih sa-znanja, kao i da postoje povratne informacije i odgovarajući sistem nagrađivanja.

Razvoj karijere zaposlenih

Potreba za planiranjem razvojne karijere po-jedinaca nastaje u momentu kada je završe-no uvođenje u posao i zaposleni je raspore-đen na prvo radno mesto, mada se neka op-šta usmerenja formiraju još i ranije. Razvojna karijera se defi niše i kao niz jasno predvidlji-vih poslova koji se preduzimaju po određe-nom redu. Planiranje razvojne karijere poje-dinca podrazumeva:

Savetovanje zaposlenih za bolji izbor i •vođenje sopstvene karijere;

Izbor pojedinaca koji mogu (imaju •predispozicije), žele i hoće da se pripremaju za preuzimanje složenih i odgovornih poslova na višem nivou;

Plan programa treninga i plan pogodnosti •za odabrane radnike;

Razmenu pojedinaca između odeljenja u •organizaciji (rotacija);

Razvijanje poslova i restrukturiranje •radnih uloga radi omogućavanja razvoja pojedinaca.

Našim kompanijama tek predstoje kru-pne promene na planu usmeravanja i plani-ranja karijere zaposlenih, i to kako u svesti

Organizacije koje uče

Autor:Snežana Filipović, direktor Merit plana

Organizacija koja uči nije samo zbir onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora biti

zajedničko i primenjeno na organizaciju, kao reakcija na promene na tržištu. Ako su pojedinci

stekli neka nova saznanja, ali se organizacija nije promenila i nije iskoristila nova znanja

u konkretnoj situaciji, onda organizacija nije naučila. Organizacija koja uči je fenomen koji podrazumeva podsticanje učenja pojedinaca i

razmenu informacija među njima, kroz stvaranje obrazovanije i produktivnije radne snage.

Progressive97-jun2012.indb 38 18.6.2012 22:49:25

06/2012 39

L J U D S K I R E S U R S I

pojedinaca tako i u praktičnim aktivnostima samih organizacija.

Razvoj talenata

Odabir izabranih pojedinaca koje smatramo talentima kompanije predstavlja ozbiljan zada-tak. Talenti predstavljaju potencijal fi rme, jer će se od njih dobijati ljudi koji će u budućem pe-riodu obavljati najodgovornije poslove u kom-paniji. Razvoj i angažovanje talenata do njiho-vih identifi kovanih potencijala doprinosi jačanju njihovih individualnih sposobnosti, podizanju entuzijazma i učvršćivanju želje za ostajanjem u kompaniji. Plan rada sa talentima obuhva-ta sticanje novih znanja putem treninga i obu-ka, dinamično rotiranje s jednog radnog mesta na drugo, davanje odgovornih zadataka, kao i ostale aktivnosti sa ciljem da se brže razviju njihove sveobuhvatne sposobnosti.

Direktori znanja

Politiku ulaganja u znanje zaposlenih na svim nivoima, većina velikih svetskih kompanija pre-poznaje kao jedini način da ne izgube tržiš-nu utakmicu. Od svih resursa koje kompanije koriste sve je jasnije da samo jedan od fakto-ra može obezbediti dugoročniji uspeh. To su ljudski resursi koji u današnje vreme kao inte-lektualni kapital kompanije predstavljaju pravo blago. Sfera ideja, odnosno kapital koji se na-lazi u intelektu zaposlenih je osnova uspeha.

Iz tog razloga su mnoge fi rme u SAD-u i Evro-pi ustanovile novu funkciju i postavile direkto-re za znanje (CKO - Chief Knowledge Offi cer) u svoje organizacije. Cilj je da oni upravljaju znanjem i organizacijom učenja. Ovi direktori su u organizacionim šemama svrstani u top menadžment i nalaze se rame uz rame sa di-rektorima ljudskih resursa i ostalim ključnim ljudima kompanije. Njihova uloga je da:

Izgrade kulturu učenja u organizaciji; •Kreiraju infrastrukturu upravljanja •

znanjem;Obezbede ekonomsku isplativost učenja; •Razviju strategiju usmeravajući resurse •

tamo gde je najveća praznina između potreba i mogućnosti.

Upravljanje znanjem u organizaciji obuhvata generisanje novih znanja, kako bi se postigla komparativna prednost u nekoj organizaciji, stvorile dovoljne količine dostupnih korpora-tivnih informacija, ali i ostvarile najbolje prak-se i tehnologije.

Koncept doživotnog učenja

Jedna od bitnih stvari kada govorimo o organi-zaciji koja uči, znanju i planiranju razvojne ka-rijere je razumevanje procesa doživotnog uče-nja. Kako gledamo na lekara koji 10 godina ni-je naučio ništa novo? Kakav je programer koji 5 godina nije radio u struci? Da li je moguće

završiti fakultet i smatrati da je učenju došao kraj? U svetlu činjenice da se na svakih 5 do 8 godina udvostruči ljudsko znanje nije mo-guće ni u jednoj struci sebi priuštiti luksuz da se odustane od stalnog daljeg učenja i usa-vršavanja. Odgovornost u velikoj meri ‘leži’ i na svakom pojedinačno. Potrebno je prome-niti lični pogled na učenje i sticanje novih zna-nja. Svrha primene koncepta doživotnog uče-nja je da se održi i unapredi tehničko i profesi-onalno znanje svakog pojedinca u organiza-ciji, kao i da osigura kompaniji da njeni zapo-sleni uvek imaju dovoljno znanja za kvalitetno obavljanje posla. Za koncept doživotnog uče-nja je karateristično sledeće:

Da pojedinci treba da ga prihvate kao •sastavni deo života, a ne kao opciju;

Da je baziran na ličnoj odgovornosti •svakog pojedinca da uči i da stiče saznanja;

Da ga treba posmatrati kao kontinuiran •proces;

Da je u osnovi koncepta to da pojedinci •treba da budu vođeni potrebama za obrazovanjem i ličnim razvojem.

I na kraju treba istaći da je samo ona kompa-nija koja je vešta u stvaranju, sticanju i preno-šenju znanja, kao i prilagođavanju svog organi-zacionog ponašanja načinu rada koji podržava kontinuirano sticanje novih znanja - organiza-cija koja može imati uspeh u 21. veku. ■

Progressive97-jun2012.indb 39 18.6.2012 22:49:26