UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

NABAVNA LOGISTIKA V PODJETJU

GORENJE, D. D.

INBOUND LOGISTICS IN GORENJE, JSC

Študent: Jure Ostrelič Številka indeksa : 81605866 Naslov: Selska cesta 2, 8257 Dobova Način študija: Redni študij Program: Univerzitetni Smer: Mednarodna menjava Mentor : Dr. Anton Ogorelc, izr. prof.

Maribor, junij 2009

2

Predgovor

Vsako podjetje se mora o tem, ali bo logistične storitve opravljalo znotraj podjetja ali pa bo te storitve preneslo na zunanjega izvajalca, odločiti samo. Odločitev o sodelovanju s ponudnikom logističnih storitev zahteva tehten premislek, zbiranje informacij, iskanje ustreznega ponudnika logističnih storitev, analizo obstoječih podatkov in primerjavo obeh načinov izvajanja. Podjetja se odločajo za zunanjo oskrbo v logistiki z namenom zmanjševanja stroškov in s tem izboljšanja konkurenčnosti na trgu.

Vhodna logistika ima pomemben vpliv na finančno uspešnost podjetja in zadovoljstvo strank, zato je postala področje, kateremu podjetja namenjajo vedno več pozornosti. V preteklih letih so se podjetja zaradi svoje usmerjenosti k odjemalce, posvečala predvsem izhodnim operacijam v logistiki. Vhodni del logistike se je pogosto v celoti prenesel na dobavitelje. Sčasoma so bile izhodne logistične operacije uspešno racionalizirane in pridobivanje dodatnih koristi s strani proizvajalcev je postalo vse težje. Tako so se proizvajalci začeli usmerjati k vhodnim logističnim operacijam. Racionalizacija vhodnih operacij ne pomeni samo znižanja stroškov, ampak sproži večje sodelovanje med podjetji, ki iščejo nove logistične rešitve. To se odraža v bolj učinkovitem poslovnem procesu, od katerega imajo koristi vsi udeleženci.

V drugem poglavju predstavimo pomen nabavne verige in logistične meritve v njej. Opredelimo vhodno logistiko in »outsourcing« ter podrobneje obravnavamo različne logistične ponudnike, ki se pojavljajo v dobavni verigi.

V tretjem poglavju predstavimo podjetje Gorenje. Osredotočimo se na njegov logistični del in pojasnimo organiziranost logističnih služb v podjetju. V četrtem poglavju preučimo nekatere možnosti zunanje oskrbe in orišemo postopek za zbiranje potencialnih ponudnikov zunanje oskrbe.

V petem poglavju s pomočjo ustnega izpraševanja v logističnih službah v Gorenju preučimo pripravljenost izbranih področij za potencialni prenos njihovih storitev na zunanjo oskrbo. Prikažemo mnenja nekaterih logističnih strokovnjakov v podjetju o sedanji obliki zunanjega izvajanja storitev na področju transporta.

3

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

IZJAVA O ISTOVETNOSTI TISKANE IN ELEKTRONSKE VERZIJE DIPLOMSKEGA DELA IN OBJAVI OSEBNIH PODATKOV DIPLOMANTOV

Ime in priimek diplomanta-tke: ________JURE OSTRELIČ_______________

Vpisna številka: ________81605866___________________

Študijski program: __________EKONOMIJA____________________

Naslov diplomskega dela: ___NABAVNA LOGISTIKA V GORENJU_____________

__________INBOUND LOGISTICS IN GORENJE JSC._______________________

Mentor: _______________DR. ANTON OGORELC________________________

Somentor: __________________________________________________

Podpisani-a ______JURE OSTRELIČ_____ izjavljam, da sem za potrebe arhiviranja oddal elektronsko verzijo zaključnega dela v Digitalno knjižnico Univerze v Mariboru. Diplomsko delo sem izdelal-a sam-a ob pomoči mentorja. V skladu s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 16/2007) dovoljujem, da se zgoraj navedeno zaključno delo objavi na portalu Digitalne knjižnice Univerze v Mariboru.

Tiskana verzija diplomskega dela je istovetna elektronski verziji, ki sem jo oddal za objavo v Digitalno knjižnico Univerze v Mariboru.

Podpisani izjavljam, da dovoljujem objavo osebnih podatkov vezanih na zaključek študija (ime, priimek, leto in kraj rojstva, datum diplomiranja, naslov diplomskega dela) na spletnih straneh in v publikacijah UM.

Datum in kraj: Podpis diplomanta-tke:

___________________________

4

KAZALO

1 UVOD ..................................................................................................................................... 5

1.1 Opredelitev področja in problema .......................................................................................................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................................................ 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ........................................................................................................ 5 1.4 Predvidene metode raziskovanja............................................................................................................. 5

2 TEORETIČNE OSNOVE .................................................................................................... 7

2.1 Učinkovitost logistike ............................................................................................................................... 7 2.2 Vhodna logistika ...................................................................................................................................... 9 2.3 Menedžment dobavne verige ................................................................................................................ 10 2.4 Outsourcing ........................................................................................................................................... 12 2.5 Logistični ponudniki v dobavni verigi ..................................................................................................... 14

3 LOGISTIKA V PODJETJU GORENJE .......................................................................... 18

3.1 Predstavitev podjetja ............................................................................................................................. 18 3.2 Logistične službe v Gorenju, d.d. ........................................................................................................... 21 3.3 Proces nabave ........................................................................................................................................ 21 3.4 Spremljanje stroškov logistike ............................................................................................................... 22

4 ANALIZA »OUTSOURCINGA« V NABAVNI LOGISTIKI GORENJA .................... 27

4.1 Možnosti za implementiranje »outsourcinga« v nabavno logistiko ...................................................... 27 4.2 Simulacija izbire zunanjega izvajalca ..................................................................................................... 30

5 ANALIZA ANKETE V PODJETJU GORENJE ............................................................. 33

5.1 Predstavitev vprašalnikov ...................................................................................................................... 33 5.2 Analiza anket.......................................................................................................................................... 34

6 SKLEP .................................................................................................................................. 41

ABSTRACT ............................................................................................................................ 42

LITERATURA ....................................................................................................................... 44

VIRI ......................................................................................................................................... 45

KAZALO SLIK ...................................................................................................................... 46

KAZALO PRILOG ................................................................................................................ 46

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in problema

Temeljno ekonomsko dejstvo vsake proizvodnje je, da je zaradi omejenosti virov potrebna izbira. Proizvajalci skušajo s primerno kombinacijo proizvodnih tvorcev – upoštevaje tehnologijo (in s tem produktivnost proizvodnih tvorcev) in ceno proizvodnih tvorcev kot bistveno prvino stroškov – izdelati proizvode ob minimalnih stroških (Rebernik, 1999, 14).

Problem, ki se pojavlja, je ugotavljanje stroškovne učinkovitosti nabavne logistike v podjetju. Optimizacija nabavne logistike predstavlja problem v vsakem podjetju, saj se nenehno postavlja vprašanje njene ekonomske učinkovitosti. Učinkovitost logistike in nabave imata v podjetjih veliko vlogo. Številna podjetja so v zadnjih desetletjih prav na tem področju uspela znižati stroške, s čimer so postala stroškovno bolj učinkovita. V diplomski nalogi bomo raziskali trenutno stanje nabavne logistike v podjetju Gorenje, d. d.

Poudarek naloge je na anketiranju treh logističnih služb na področju nabavne logistike ter na snovanju simulacije izbire možnega kandidata za izvajanje nabavne logistike ob upoštevanju trenutnega stanja logistike v izbranem podjetju.

V teoretičnem delu je predstavljena vloga nabavne logistike na splošno kot tudi vsi nivoji logističnih operaterjev, ki se pojavljajo na tem področju. Poglavitni del empiričnega dela predstavljajo vprašalniki izvedeni na treh področjih nabavne logistike in pripravljenost prenosa teh funkcij na zunanjega izvajalca.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen diplomskega dela je analizirati nabavno logistiko v podjetju Gorenje, d. d., hkrati pa preučiti željo in potencial povezave z zunanjim oskrbovalcem.

Cilji diplomskega dela so:

• prikazati pomen nabavne logistike;

• prikazati prednosti in pomanjkljivosti zunanje oskrbe;

• preučiti nabavno logistiko v podjetju Gorenje;

• preučiti potencial prenosa posameznih funkcij v logistiki na zunanjega izvajalca.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Trdimo, da Gorenje, d. d., nabavno-logistično službo vidi kot strateško orožje in tega področja ne namerava prepustiti zunanjemu izvajalcu.

V diplomskem delu se bomo osredotočili na prvi del dobavne verige, natančneje na ugotavljanje potenciala in želje prenosa logističnih funkcij na zunanjega oskrbovalca.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Ker je diplomska naloga osredotočena predvsem na predstavitev, proučevanje in analizo posameznih funkcij podjetja, smo uporabili metodo poslovnega raziskovanja.

6

V okviru deskriptivnega pristopa bomo predvidoma uporabili naslednje metode:

• metodo deskripcije, s katero bomo opisovali dejstva, pojave ter procese, • metodo klasifikacije, s katero bomo definirali določene pojme, in • komparativno metodo, s katero bomo primerjali dejstva, pojave in procese.

Vir podatkov za diplomo bodo interna gradiva Gorenja, d. d., strokovna literatura domačih in tujih avtorjev, prav tako bodo uporabljeni podatki z interneta. Vse skupaj bomo skušali povezati z znanjem, ki smo ga pridobili v času prakse in študija na EPF.

7

2 TEORETIČNE OSNOVE Doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti v industriji za podjetje ni lahka naloga. Vsakodnevni konkurenčni pritiski silijo podjetje, da ostane učinkovito. Konkurenčna prednost je lahko takšna, ki pomaga pri boljšem izvajanju logističnih procesov. Pridobivanje konkurenčne prednosti v kanalih izhaja iz strategije za znižanje stroškov, okrepljenih prihodkov in prehoda na boljši menedžment. Številna podjetja želijo prestaviti svoje stroške nazaj na dobavitelja in stroške delovne sile izbrisati iz lastne sheme. Zmanjšanje teh stroškov teži k povečanju konkurenčnosti in učinkovitosti celotne dobavne verige (Magretta in Robinson 1998, povzeto po Lu in Su, 2002, 23). »Svet za logistiko« (»The council of logistic management«) definira logistiko sledeče: Logistika je del procesa dobavne verige, ki načrtuje, izvršuje in nadzira uspešen pretok skladiščenja blaga, storitev, ter s tem povezanih informacij, od točke izvora do točke porabe, s ciljem zadovoljevanja zahtev strank. Ta opredelitev trdi, da je logistika del dobavne verige. Upravljanje dobavne verige se pojavi kot velik problem v mnogih industrijskih panogah, ko podjetja začutijo pomembnost ustvarjanja integriranega razmerja s svojimi dobavitelji in odjemalci. Upravljanje dobavne verige je postalo način za izboljšanje konkurenčnosti, z zmanjšanjem negotovosti in izboljšanjem storitev za stranke. Ta vloga pri načrtovanju in koordinaciji v kompleksnih integriranih sistemih ter informacijske tehnologije za sinhronizacijo dobavni verigi je zajeta v okvir, ki ustvarja primerno strukturo in postavitev ustreznega nadzora v podjetjih in drugih delih verige (Lu in Su, 2002, 21).

Podjetniška oziroma poslovna logistika je poslovna funkcija, s ciljem optimalne fizične nabave, distribucije in ravnanja z logističnimi objekti in se kot veda uveljavlja v zadnjih 30 letih. Poslovna logistika je tako splošno priznana delna disciplina ekonomike poslovnih sistemov. V praksi razvitih podjetij je postala pomembna dejavnost in zato sestavni del strategije podjetja. Primarni razlog zanjo je treba iskati v povečanih stroških nabave in distribucije s sočasnim upoštevanjem, da so lahko vrste ter načini nabave in distribucije blaga zelo različni, zlasti v zvezi z naraščajočo globalizacijo gospodarstva in vse večjo delitvijo dela (Logožar, 2004, 31).

Logistika je del procesa dobavne verige, ki načrtuje, implementira ter kontrolira zadosten in učinkovit tok, tudi hrambo proizvodov in storitev ter vseh potrebnih informacij od točke izvora do točke porabe, kjer se sreča z zahtevami kupca (Lu in Su, 2002, 14).

2.1 Učinkovitost logistike

Za merjenje učinkovitosti logistike moramo biti seznanjeni z elementi, ki vplivajo na njeno dobičkonosnost. Logistično učinkovitost je mogoče opisati v »smislu« storitev, stroškov in vezanega kapitala.

8

Slika 1: Merjenje učinkovitosti logistike

Vir: Lu in Su, 2002, 39. Če želimo popolnoma razumeti te tri elemente učinkovitosti, nanje ne smemo gledati kot na posamezne segmente, ampak vedno v povezavi z drugima dvema. Pravzaprav se ob izboljšanju enega parametra, poslabšata druga dva. Če hoče nekdo npr. zmanjšati stroške tako, da uporablja samo polno naložene tovornjake, bo imel večjo količino zalog. Končni posledici sta povečan obseg vezanega kapitala in zmanjšana raven storitev za kupce. Doseči je treba dobro ravnotežje med temi tremi dimenzijami in optimizacijo celotnega rezultata (prav tam, 40).

Skoraj vsako raven logističnih storitev je mogoče doseči, če je podjetje za to pripravljeno nameniti potrebna sredstva. V današnjem okolju omejitve predstavljajo ekonomija oziroma stroški in ne tehnologija. Za uspešnost ponudnikov logističnih storitev je pomembno ravnovesje med prioritetnimi logističnimi storitevami in stroški (Bowersox in Closs, 1996, povzeto po Lu in Su, 2002, 40).

Koncept dobave verige se usmerja v izboljšanje celotnega logističnega omrežja in ne na vsako posamezno področje. Cilj nadzora logističnih storitev ni narediti korist samo enemu udeležencu v verigi, ampak najti primerne logistične operacije, s katerimi bodo vse stranke v verigi pridobile (Lu in Su, 2002, 40).

Parametri v nabavni logistiki so (Lumsden, 1998, povzeto po Lu in Su, 2002, 40):

• zanesljivost dobave se nanaša na dostavo točno ob dogovorjenem času;

• natančnost dobave opisuje sposobnost za uresničitev dostave v pravi kakovosti in količini;

• razpoložljivost skladiščenja je opisana kot sposobnost za dobavo neposredno iz zalog in se kaže tudi v pogostosti stanja brez zalog;

9

• fleksibilnost se nanaša na sposobnost prilagajanja dobave v skladu z željami kupca o velikosti pošiljke, destinaciji, sami pogostosti ali dokumentaciji;

• informacije se nanašajo na to, katere vrste informacij so izmenjane med stranko in dobaviteljem o dobavi storitev.

Čas oskrbe

Čas oskrbe (angl. »Lead time«) je opredeljen kot čas, ki preteče od oddanega naročila do dobave. Z drugimi besedami gre za celoten čas čakanja odjemalca. V logistiki se kratek in varen čas oskrbe pozna v višji dodani vrednosti za kupca. Uspešnost, ki temelji na točnosti, je postala ena od najpomembnejših meril za logistične ponudnike.

Cilj kontrole časa oskrbe je izpolnitev kupčevih zahtev v obdobju, v katerem je pripravljen čakati. Veliko družb se sooča s težavami, saj je čas, ki preteče od naročila do dostave, daljši od tistega, ki so ga odjemalci pripravljeni čakati.

Slika 2: Časovno obdobje med oddajo naročila in njegovo izpolnitvijo (vrzel časa oskrbe)

Vir: Lu in Su, 2002, 41.

Podjetja so ta problem navadno presegla s pravilnim napovedovanjem prihodnjega povpraševanja in z zadostnimi zalogami. Problemi s premajhno ali preveliko zalogo pa so kljub pravilnim napovedim bodočega povpraševanja neizbežni. Drugi, boljši način za obvladovanje časovne vrzeli je odprava problema pri njenih zametkih, to je, da skrajšamo sam čas oskrbe. Čas oskrbe se lahko skrajša v vsakem od obdobij javnega naročanja, izdelave kot tudi same dobave. Gledano s stališča vhodne logistike, je treba skrajšati čas naročanja, z optimizacijo vhodnih logističnih rešitev (Lu in Su, 2002, 42).

2.2 Vhodna logistika

Nabavna logistika kot podsistem poslovnega sistema logistike skrbi za njegovo oskrbo s prostorsko določenimi dejavnostmi prevzema in dostave potrebnega blaga v dani količini in kakovosti. Blago predstavljajo vse potrebne surovine, materiali, polizdelki in izdelki, ki jih poslovni sistem potrebuje za izvedbo svojega proizvodnega programa. Vključuje predvsem zunanji transport, morebitno skladiščenje in potrebne manipulativne operacije z blagom (Kaltenekar, 1993, 183). Nabavna logistika skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim blagom v ustrezni količini in kakovosti. Z blagom se pri tem misli na surovine, materiale, polproizvode in

10

proizvode, ki jih poslovni sistem potrebuje za izvedbo proizvodnega programa. Blago mora biti podjetju dostavljeno ob pravem času, na pravem mestu in z ekonomsko upravičenimi stroški (Logožar, 2004, 101). Osnovna cilja nabavne logistike sta (Kaltenekar, 1993, 183):

• vse porabnike v podjetju preskrbovati z ustreznimi količinami in kakovostmi potrebnega materiala (kamor vključujemo tudi surovine) ob načrtovanih časovnih rokih in

• ob tem težiti k čim večji gospodarnosti celotne dejavnosti. Raven servisnih storitev nabavne logistike je tako odvisna od pogojev dobaviteljev in odjemalcev. Sam način dobave pa je odvisen od treh dejavnikov: načina naročila, načina odpreme in informacij. Vhodna logistika sestoji iz dveh področij – nabave in logistike (javna naročila in načrtovanje). Primarni namen je optimizacija in strukturiranje proizvodnega in dobavnega načrtovanja. Medtem ko se vhodna logistika večinoma ukvarja z nabavo materiala in samo transakcijo, je nabavno območje ločeno na skupine posameznih izdelkov, kjer je vsak posamezni kupec materiala odgovoren za celoten življenjski cikel izdelkov v skupini. To je precej zapletena struktura, v kateri prihajajo različne vrste materiala od različnih dobaviteljev. Primer je avtomobilska proizvodnja, kjer je avtomobil sestavljen iz tisočih delov, vsi ti deli pa so kupljeni pri različnih dobaviteljih in na različnih območjih. Nato jih sestavijo in dobimo končni izdelek (Bowersox in Closs, 1996, povzeto po Lu in Su, 2002, 32). Večji nadzor vhodne logistike je postala glavna prednostna naloga mnogih proizvajalcev in trgovcev na drobno. Pri tem iščejo načine za stroškovno izboljšanje, v odgovor na problematiko gospodarstva. Podjetja so se v preteklosti osredotočala na njihove izhodne operacije, ker je to potrošniška stran poslovanja, medtem ko je bil nadzor vhodnih operacij na splošno prepuščen dobaviteljem. Sprememba v strategiji podjetja ni nastala, ker bi bile izhodne operacije toliko težje, ampak je preusmeritev podjetij k optimizaciji vhodnih operacij stroškovne narave in nudi tesnejše odnose z notranjimi skupinami – dobavitelji blaga in prevozniki, kar se v končni fazi odraža kot »pametnejše poslovanje«, kjer imajo korist vsi subjekti. Proizvajalec služi kot ključna oseba v dobavni verigi, poudarek njegovega dela pa je na vhodnem procesu. Očitno je, da učinkovito nadzorovanje močno vpliva na povečanje učinkovitosti v procesnih tokovih in zmanjšanje inventarja v smislu pospeševanja materialnega toka. Navsezadnje se razvije v obojestransko korist med dobavitelji in proizvajalci (Lu in Su, 2002, 33).

2.3 Menedžment dobavne verige

Obstajajo različne opredelitve dobavne verige. Menedžment dobavne verige si prizadeva za ravnotežje nasprotujočih si dejavnosti, kot so promocija, prodaja, distribucija in proizvodnja. Menedžment prodajne verige se lahko obravnava kot poslovna filozofija, ki si prizadeva za vključitev odvisne dejavnosti med podjetji, na primer logistike, nabave, proizvodnje in trženja (Houlihan, 1987, povzeto po Lu in Su, 2002, 21)

11

Osnovni namen pri ustvarjanju dobavnih verig je, da se zmanjša pretok surovih materialov in končnih proizvodov v vsaki točki v verigi, tako da bi povečali produktivnost in prihranili pri stroških. Uspešnost dobavne verige se skriva v upravljanju nekaterih ključnih sestavnih elementov, kot so posamezne poslovne enote v celoti dobavne verige. Strategija, ki pokriva različne vidike posameznih enot, se kaže v splošni učinkovitosti dobavne verige (Lu in Su, 2002, 22). Pomembno je, da se za uspešnost dobavne verige vzpostavijo strateška partnerstva z dobavitelji. Družbe so začele zmanjševati število dobaviteljev, poslujejo z implementiranjem prodajnih programov. Ti programi si prizadevajo poiskati dobavitelje z operativno odličnostjo (popolnostjo), tako da stranka lahko določi, kateri dobavitelj ji bo dobro služil. Zmožnost, da ima neko podjetje tesnejše razmerje z odjemalci ali dobavitelji je zelo pomembna, saj je s temi dobavitelji lažje delati. Z razvojem v smeri, da imajo enega samega dobavitelja, podjetja potrebujejo informacije kot so finančna uspešnost, strategija pri delitvi dobička in načrt za skupno načrtovano delo (prav tam). Primerjajo se lahko različne kulturne značilnosti kot tudi napovedovanja o bodočih potrebah s samimi sistemi informacijske tehnologije. To je zato, da se lahko njihovi dobavitelji elektronsko povežejo v sistem, ki ima na razpolago detajle o pošiljki, načrtovani proizvodnji in ostalimi potrebnimi informacijami (Copacino, 1996, povzeto po Lu in Su, 2002, 22). Da bi podjetja ostala konkurenčna si prizadevajo izboljšati dobavno verigo s pogostostjo in natančnostjo dostave izdelka k potrošniku. Povečevanje zahtev po ravni storitev za kupce je gonilna sila partnerstev med kupci in dobavitelji. Možnost, da služijo svojim kupcem z višjimi stopnjami kakovosti storitev, vključno s hitrejšo dostavo proizvodov, je ključnega pomena za povečanje odzivnosti kupcev. Imeti uspešen odnos z dobaviteljem se refleksira v zaupanju in možnosti, da se lahko podjetje osredotoči na kupca (Willis, 1995, povzeto po Lu in Su, 2002,23).

Informacije so ključnega pomena za učinkovito obvladovanje dobavne verige. Komunikacijske sposobnosti podjetja so okrepljene z informacijskim tehnološkim sistemom. Vendar pa nekompatibilnost informacijskih sistemov med trgovinskimi partnerji lahko omeji samo izmenjavo informacij. Tako je potrebno izboljšati informacijsko tehnološki sistem, kjer imajo partnerji v kanalu dostop do skupnih podatkovnih baz, ki so posodobljene v realnem času (Lu in Su, 2002, 24).

Cilj dobavne verige1 podjetja je ta, da maksimira dobiček s povečano konkurenčnostjo, nižjimi stroški in najkrajšim možnim časom postrežbe porabnikov. Konkurenčni boj zato ne poteka samo med posameznimi podjetji. Uspešna so tista podjetja, v katerih so dobavne verige stroškovno učinkovitejše od dobavnih verig konkurentov. Neučinkovitost obstoječih dobavnih verig je pogosto posledica pomanjkanja zaupanja in pretoka informacij med členi dobavne verige. Porabniki z vedno večjimi zahtevami pritiskajo na trgovce na drobno, ki

1 Angleški izraz »supply chain« ima v slovenščini različne prevode. Primeri: oskrbovalna veriga, oskrbna veriga, preskrbovalna veriga ipd. V tem diplomskem delu bom uporabljal izraz dobavna veriga.

12

prenesejo pritisk nazaj po verigi in od proizvajalcev zahtevajo dodatne koristi, da bi bili v primerjavi s konkurenti učinkovitejši (Potočnik, 2002, 217).

Sam pojem dobavna veriga izvira iz sheme povezav med partnerskimi organizacijami, ki sodelujejo v določeni dobavni verigi. Slika 3 prikazuje razmeroma enostavno dobavno verigo, ki povezuje proizvodno podjetje z njegovimi dobavitelji, distributerji in odjemalci. Poleg materialnega toka je treba opozoriti tudi na tok informacij in tok denarja. Tok denarja poteka običajno v obratni smeri kot materialni tok (Logožar, 2004, 158).

Slika 3 : Poenostavljena dobavna veriga

Vir: Logožar, 2004, 158.

Poudarite je treba, da gre za linearno dobavno verigo, katero sestavljajo tri osnovne komponente.

2.4 Outsourcing

Temeljni koncept »outsourcinga« ali zunanjega oskrbovanja je v redkosti dobrin, ki se kaže skozi stalno spraševanje »narediti ali kupiti«. Osnovna ideja je, da naj podjetje dela samo tiste izdelke in izvaja samo tiste aktivnosti, v katerih lahko doseže konkurenčne prednosti. Pri tem se mora držati nekaterih osnovnih pravil (Rebernik, 1995, 80):

• usmerjenost na ključne sposobnosti ( komponente, kritične za izdelke);

• komponente, kjer imajo dobavitelji znatno konkurenčno prednost naj podjetje prepusti v zunanje izvajanje;

• »outsourcing« ni le sredstvo zniževanja stroškov, temveč tudi sredstvo motiviranja sodelavcev za nenehno izboljševanje poslovnega procesa.

Koncept zunanje oskrbe je primeren za vsa funkcijska področja v podjetju, od nabave, proizvodnje, prodaje, logistike do nivoja najmanjših podjetniških enot oz. aktivnosti. Najpomembnejše področje je proizvodnja, kjer je mogoče na zunanje dobavitelje prenesti

13

izdelavo posameznih delov, sklopov ali posameznega izdelka v celoti. Zunanja oskrba v logistiki pomeni, da podjetje določene aktivnosti prenese na zunanje izvajalce. Podjetje se osredotoči le na izvajanje aktivnosti, pri katerih ima konkurenčne prednosti (Ogorelc, 2001, 454).

Razlogov za uvedbo »outsourcinga« je mnogo in prav število teh razlogov je med podjetji zelo različno zaradi njihovega položaja in tudi zaradi položaja (okolja), v katerem se ta podjetja nahajajo. Vsako podjetje mora najprej ugotoviti, na katere ključne oziroma strateške cilje se hoče opreti in katere funkcije mu v lastni režiji ne predstavljajo nobene konkurenčne prednosti.

Razlogi za uvedbo zunanje oskrbe so (Veselko in Jakomin, 2004, 7):

• pospešitev dobrobiti, ki jih prinaša reorganizacija podjetja;

• dostop in povezava s svetovnimi viri poslovnih zmogljivosti;

• priliv kapitala;

• sprostitev virov za druge namene;

• težave pri upravljanju ali nesposobnost kontrole;

• izboljšanje podjetniške osredotočenosti;

• prej zasedeni viri kapitala postanejo sproščeni;

• zmanjšanje poslovnega tveganja. Problemi zunanje oskrbe so:

• podcenjevanje stroškov in kompleksnosti vzdrževanja odnosov s partnerji v tujini;

• prevelika pričakovanja pri znižanju stroškov;

• napačna izbira motivov in ciljev za zunanjo oskrbo;

• skriti stroški;

• napaka pri izbiri izvajalca.

Mnogo podjetij podcenjuje stroške, čas in število ljudi za učinkovito izpeljavo vseh potrebnih operacij. Prihranki na začetku so majhni, vendar mora podjetje v to partnerstvo vlagati na dolgi rok. To v prvi vrsti pomeni imeti na obeh straneh sposobne in službi predane ljudi, da se zagotovita skladnost in spoštovanje do dogovorjene ravni storitev. Pričakovanja pri prenosu logističnih storitev so dostikrat precenjena, zavedati se je treba, da niso vsi prenosi logističnih storitev uspešno implementirani in da stroški pri neskrbnem odločanju za zunanjo oskrbo celo narastejo. Po drugi strani pa uspešno izveden prenos logističnih storitev svoje pozitivne učinke kaže z zamikom. Podjetja morajo preučiti konkurenčne prednosti zunanje oskrbe, stopnjo ranljivosti samega podjetja pri prenosu logistike ter preučiti formalno-pravno sodelovanje z zunanjim podjetjem.Tu je potrebno postaviti jasno strategijo in cilje zunanje oskrbe, ki morajo biti v skladu z drugimi poslovnimi strategijami in samim poslanstvom podjetja. Nekateri stroški, kot so stroški informacijske tehnologije se zato težko predvidevajo, zaradi česar mora vsak »pustiti nekaj prostora« za nepredvidene stroške. Pri izbiri moramo biti pozorni na boniteto izvajalca in se prepričati ali je zmožen izpeljati celoten logistični proces na naše zadovoljstvo.

( http://www.forbes.com/2004/05/26/cx_ld_0526mistakes.html [18. 2. 2009]).

14

Uspešen »outsourcing« zahteva (Ogorelc, 2004, 311):

• usmeritev na ključne sposobnosti podjetja in opredelitev aktivnosti, ki jih bodo izvajali zunanji izvajalci;

• povezovanje koncepta zunanjega oskrbovanja s temeljno strategijo podjetja;

• ocenjevanje in izbiro zunanjih izvajalcev;

• pogajanja med naročnikom in zunanjih izvajalcem (ugotavljanje obojestranske koristi) in

• možnost nadzora nad izvajanjem aktivnosti zunanjim izvajalcev.

Zaradi specializacije lahko zunanji logistični izvajalci ponudijo kakovostno izvedeno logistično storitev, saj so njihove sposobnosti rezultat naložb v logistično tehnologijo in v znanje ljudi. Pri izvajanju logističnih storitev imajo običajno izkušnje, ki so jih pridobili v sodelovanju z drugimi podjetji. Gre za strokovna znanja, ki vključujejo izkušnje, spretnosti, poznavanje tehnik in tehnologij ter logističnih metod (Ogorelc, 2004, 311).

Vloga nabave ter njenih funkcij je v zadnjih letih podvržena spreminjanju strukture podjetij. V preteklosti je bila predvsem za proizvodna podjetja značilna visoka stopnja vertikalne integracije. Količina nabavljenega blaga je bila pomembnejša kot danes. Nabava je kot funkcija zasedala precej nižje mesto, saj je veljalo, da drugi oddelki nabavi dodajajo vrednost. Danes vemo, da je bilo to prepričanje zgrešeno, pri čemer izpostavljam nekatere današnje trende razvoja v nabavi (Vukovič in Završnik, 2008, 66).

• menedžment strateških odnosov z dobavitelji,

• strateško zmanjševanje stroškov,

• integrirani sistemi poslovanja in sodelovanja,

• večja osredotočenost na stroške in izbiro dobaviteljev,

• večja strateška usmeritev nabave proti taktični usmeritvi,

• »outsourcing«,

• e-nabavni sistemi,

• učinkovitost izvajanja nabave,

• potreba po širših poslovnih sposobnostih zaposlenih in menedžerjev,

• osredotočenost nabave na proces dobavne verige,

• izgradnja notranjih in zunanjih odnosov s kupci,

• navzkrižno funkcionalni projektni timi,

• globalne nabavne strategije,

• naraščanje alternativnih izobraževalnih metod za zaposlene.

Odločitev o tem, ali se podati v »outsourcing »in kako ga izvajati, je odvisna od specifičnosti vsake organizacije posebej in seveda od splošne gospodarske klime, ki obdaja organizacijo.

2.5 Logistični ponudniki v dobavni verigi

Kot smo prikazali zgoraj, je za podjetja značilno, da so zaradi konkurenčnega globalnega okolja prisiljena usmerjati svoje primarne delovne procese, druge dejavnosti, med katere

15

uvrščamo tudi logistiko, pa prepustiti specializiranim zunanjim izvajalcem. Le tako si lahko zagotovijo trdno in stabilno konkurenčno prednost, povečajo svoj tržni delež ter lažje uresničujejo strateške cilje.

Izvajanje logističnih storitev s pomočjo zunanjih izvajalcev lahko prinese različne rezultate. V večini primerov je – zaradi vplivov na znižanje stroškov, izboljšanje dobavnega servisa in povečanja konkurenčnosti podjetja – poslovno uspešno (Ogorelc, 2004, 311).

V tem poglavju bomo obravnavali različne ravni logistične ponudbe.

Slika 4: Razvrščanje logističnih izvajalcev

Vir: Lu in Su, 2002, 17.

1PL je »prva oseba v logistiki« (angl. first-party logistic provider). V to skupino spadajo večinoma mala podjetja, ki kupujejo in prodajajo na isti lokacij. Ko se posel začne geografsko razširjati, se z njim širijo tudi proizvajalčeve logistične meje. Ta vrsta logistike je značilna za obdobje do konca 70. let. Z začetkom internacionalizacije so se podjetja začela nagibati k zunanjim oblikam izvajanja logistike in se tako posvetila samo ključni panogi. Podjetja, ki spadajo v to skupino, izvajajo svojo lastno logistiko (prav tam).

V skupino 2PL, ki pomeni »druga oseba v logistiki« (angl. second-party logistic provider), spadajo prevozniki, ponudniki skladiščnih storitev, družbe, ki se ukvarjajo s pretovorom, in ponudniki kurirskih ter predvsem ekspresnih storitev. Značilne so nizka donosnost in majhne ovire pri samem vstopu na trg (Lu in Su, 2002, 18).

V svetu se z zunanjo oskrbo ukvarjajo tako imenovani ponudniki logističnih storitev 3PL ali »tretja oseba v logistiki« (angl. third party logistics provider) in 4PL ali »četrta oseba v logistiki« (angl. fourth party logistics provider). Gre za specializirana logistična podjetja, ki prevzamejo opravljanje logistike za nelogistična podjetja, ki so pravočasno dognala, da logistika ni njihovo področje in zato na njem niso dosegala željenih rezultatov. Spoznala so, da bo njihov izdelek ali storitev pridobil več dodane vrednosti, če bo logistiko zanj opravljal zunanji strokovnjak (Veselko, Jakomin 2004, 6).

16

3PL so tiste skupine podjetij, ki danes skupaj opravljajo večino storitev, povezanih z logistiko. Ekonomija obsega je ključnega pomena za 3PL-podjetja, da so lahko dobičkonosna, ker morajo podpirati obsežno logistično mrežo. Pomanjkanje ekonomije obsega je razlog, da imajo nekateri izmed logističnih akterjev, kljub njihovim 3PL-storitvam, nižjo dobičkonosnost od tistih, ki izvajajo tradicionalne logistične storitve (Lu in Su, 2002, 19).

4PL je podjetje, ki s pomočjo tako lastnih sredstev, sposobnosti in tehnologije kot tudi sredstev drugih 3PL, načrtuje in vodi obširne rešitve oskrbovalnih verig. Poseduje kulturne, politične in komunikacijske sposobnosti ter komercialno znanje za ustvarjanje vrednosti za vse udeležence, in prav to je glavna razlika med obema (Lu in Su, 2002, 19-20). 4PL se definira kot integrator, ki povezuje vire, sposobnosti in tehnologije iz svoje lastne in drugih organizacij ter z njimi snuje, razvija in upravlja rešitve za oskrbo verige. Organizacije 4PL lahko v zavezništvu z najboljšimi poslovnimi ponudniki logističnih in tehnoloških storitev ter svetovalci za razvijanje poslovnih procesov bolje kot navadni ponudniki logističnih storitev razvijajo celostne rešitve za oskrbne verige. Njihova prednost je v tem, da jim ni treba vzdrževati lastnih prevoznih in skladiščnih zmogljivosti in da so nevtralni ter pozornejši pri prilagajanju poslovnim procesom svojih strank (Urbanija, 2002, 116). Nevtralnost je pomemben pogoj za to, da lahko ponudnik 4PL za svoje naročnike v celostno rešitev poveže najustreznejše ponudnike posameznih logističnih storitev. Med drugim zagotavlja, da ponudniku 4PL ne gre samo zato, da bi pri izpolnjevanju naročila uporabil svoje zmogljivosti, ki morda za naročnika ne bi bile najboljša rešitev. Načeloma je zato najboljše, da ponudnik 4PL nima svojih zmogljivosti, saj bi to lahko vplivalo na njegovo nevtralnost pri izbiri ponudnikov posameznih rešitev. Prednosti ponudnikov 4PL so predvsem v tem, da so se sposobni prožnejše odzivati na spremembe v poslovnih procesih naročnikov in se sproti prilagajati njihovim spreminjajočim se zahtevam. Poleg tega imajo dostop do logističnih struktur, brez omejitve zemljepisnega delovanja. Celo največji logistični ponudniki niso sposobni samo s svojimi zmogljivostmi izdelati celostne ponudbe storitev na globalnih trgih. Ponudnik logističnih storitev 4PL prevzame operativno odgovornost za raznovrstne funkcije in procese v oskrbovalnih verigah. Njihovo delovanje je veliko širše od delovanja 3PL ponudnikov, ki za podjetje večinoma opravljajo le prevozne in skladiščne dejavnosti, saj ponudniki 4PL poleg tega prevzemajo tudi nekatere proizvodne procese, oskrbo, informacijsko-tehnološke rešitve v oskrbovalnih verigah, napovedovanje povpraševanja, upravljanje omrežja, upravljanje odnosov z odjemalci, upravljanje zalog in administrativnih opravil. Ko se podjetja odločajo o najemanju logističnih storitev, se morajo odločiti ali bodo v zunanje izvajanje prepustilo samo eno funkcijo ali par kar celoten proces. Ponudniki 3PL storitev so namreč usmerjeni oz. specializirani za opravljanje posameznih funkcij ali nalog, ker želijo npr. obvladovati pošiljke, tovor, ne usmerijo pa se na celoten proces upravljanja prevozov. Podjetja pa, nasprotno, čedalje bolj potrebujejo upravljanje procesov, na kar merijo ponudniki logističnih storitev 4PL (Vouk, 2003, 119). V svetu in v Evropi je vse bolj prisoten trend združevanja velikih špedicijskih in logističnih družb. Evropska logistična podjetja so že nekaj let v nekakšnem zaporedju združevanj in prevzemov, koncentracija pa se še povečuje. Koncentracije v logistiki so nujnost, saj

17

ekonomija obsega zahteva koncentracijo blagovnih tokov. Tovor se prevaža v manjših količinah na večje razdalje, hitrost in frekvenca prevozov pa se povečujeta, zato prihaja do koncentracije transportnih, distributivnih in skladiščnih infrastrukturnih zmogljivosti, s čimer se ustvarjajo globalni logistični sistemi (Knez, Cedilnik in Semolič, 2007, 159).

5PL ponudniki se osredotočajo na zagotavljanje vseh logističnih rešitev za celotno dobavno verigo. Menedžment dobavne verige (angl. Supply Chain Management – SCM) (menedžment dobavne verige) pomeni vključevanje v dejavnosti, povezane s tokom in preoblikovanjem blaga v ustreznih logističnih omrežjih, s pomočjo izboljšane dobavne verige odnosov, ki temeljijo na skupnem sodelovanju in dobrem koordiniranju mrežnih razmerij, da bi dosegli konkurenčno prednost. Menedžment dobavne verige se pri upravljanju le-te osredotoča na gradnjo usklajevanja izdelka s ponudbo in povpraševanjem, od izvora do namembnega kraja. Doseganje uspeha bo zahtevalo resnični integrirani pristop za upravljanje ponudbe in povpraševanja v verigi (Hieber, 2002, povzeto po Lu in Su, 2002, 20).

5PL-ponudniki predstavljajo nekakšen ideal, h kateremu stremijo vsi 4PL, vendar trenutno še ni sistemov, ki bi omogočali pokritje celotne dobavne verige. Takšni popolni integraciji kupčevih in dobaviteljskih operativnih, finančnih in logističnih storitev se je sicer že približalo podjetje Cisco Systems (Logožar, 2004, 158).

Kaj to pomeni v praksi?

Trendi v zadnjem desetletju so pripeljali do tega, da se vsako podjetje specializira za tisto, kar mu prinaša največje dobičke in da hkrati z drugimi obveznimi funkcijami dosegajo čim nižje stroške. Tako se je večina danes uspešnih podjetij odločila za »outsourcing«, za profesionalnega ponudnika celovitih logističnih storitev, pri čemer se lahko matično podjetje osredotoči na najbolj pomembno, recimo na proizvodnjo.

18

3 LOGISTIKA V PODJETJU GORENJE

3.1 Predstavitev podjetja

Podjetje Gorenje je največji slovenski proizvajalec gospodinjskih aparatov. Spada med največje slovenske neto izvoznike – izvozi 90% prodaje. Je eden izmed osmih največjih proizvajalcev gospodinjskih aparatov v Evropi s 4% tržnim deležem. Letna lastna proizvodnja in prodaja znašata 3,5 milijona velikih gospodinjskih aparatov. Prodaja v več kot 70 državah na vseh celinah, največ v Evropi in zaposluje 11.410 ljudi. Organiziranost in sestava Skupine Gorenje

Skupino Gorenje sestavlja krovna družba Gorenje, d.d., ter 83 družb, od tega jih je 59 v tujini. Dejavnost Skupine Gorenje je razdeljena na tri poslovna področja in sicer gospodinjski aparati, notranja oprema ter trgovina in storitve.

• divizijo gospodinjskih aparatov (proizvodnja in prodaja gospodinjskih aparatov lastne proizvodnje, prodaja izdelkov dopolnilnega programa gospodinjskih aparatov drugih proizvajalcev, prodaja dokupnega programa zabavne elektronike in malih gospodinjskih aparatov ter proizvodnja in prodaja toplotno-ogrevalne tehnike; dejavnost orodjarstva, strojegradnje in proizvodnje mehanskih komponent - predstavlja 79% celotne prodaje);

• divizijo notranje opreme (proizvodnja in prodaja kuhinjskega, kopalniškega pohištva, sanitarne opreme in keramičnih ploščic - predstavlja 4% celotne prodaje);

• divizijo trgovine in storitev (energetika in varstvo okolja, trgovina, inženiring, zastopstva, gostinstvo, turizem in upravljanje z nepremičninami - predstavlja 17% celotne prodaje).

Podjetja Skupine Gorenje v tujini so v večini trgovska podjetja, ki imajo organizirano potniško mrežo, skladiščenje, transport in servis proizvodov, podjetji v Avstriji in na Češkem izdelujeta tudi kuhinjsko pohištvo, novo podjetje Mora pa proizvaja kuhalne aparate.

Največji trg Skupine Gorenje predstavljajo države Evropske unije (56%), podjetje pa se v zadnjem času širi tudi na trgih vzhodne in jugovzhodne Evrope (39%), kjer se s povečevanjem števila poslovnih enot dograjuje prodajna mreža na tujem. V preostalih državah podjetje proda 5% proizvodov od skupne prodaje.

http://www.gorenjegroup.com/si/skupina_gorenje [4. 3. 2009].

Podjetje Gorenje, d.d., je v slovenskem prostoru poznano kot proizvajalec, ki s svojimi izdelki nastopa na svetovnem globalnem trgu. Njihove izdelke srečujemo na vseh kontinentih, kar pomeni, da je obvladovanje logistike za njihovo prodajo pomembna postavka trženjske dejavnosti. Na lokaciji v Velenju so postavili center za upravljanje z zalogami gotovih izdelkov. V avtomatsko visokoregalno skladišče pride iz proizvodnih obratov vsako minuto 13,5 izdelka. V Gorenje pripelje materiale vsak dan v povprečju 200 tovornjakov in 5 vagonov, ven pa odide 50 tovornjakov in 30 vagonov izdelkov. Material prihaja iz 25 različnih držav, pri čemer Gorenjeva logistika organizira transport za 62% nakupov. Izdelki potujejo v 48 držav, tu pa njihova logistika opravi organizacijo za 80%

19

izdelkov v 30 držav. V zadnjih letih poteka tudi intenzivna informatizacija in organizacijska podpora logistični mreži Gorenjevih predstavništev v Evropi, ki sta osnovni pogoj za dobro trženje.

http://www.gorenjegroup.com/si/za_medije/sporocila_za_javnost?aid=46 [4. 3. 2009].

Kronologija razvoja podjetja

Obdobje 1950–1960

Podjetje Gorenje je bilo ustanovljeno leta 1950 v kraju Gorenje. Podjetje je bilo na začetku usmerjeno predvsem v proizvodnjo kmetijski strojev in zagotavljanje gradbenih materialov. Leta 1958 je proizvodnjo razširilo z izdelavo štedilnikov na trda goriva. Temu sta sledili premestitev podjetja v predmestje Velenja in gradnja novih montažnih objektov.

Obdobje 1960–1970

Podjetje razširi svojo proizvodnjo in začne izdelovati pralne stroje ter hladilnike in tako postane vodilni proizvajalec gospodinjskih aparatov v nekdanji Jugoslaviji.

Obdobje 1970–1980

Podjetje začne v tem obdobju prevzemati druga manjša podjetja in hkrati širiti paleto svojih proizvodov, predvsem hišnih pripomočkov, kot so kuhinjski pripomočki, keramika, medicinska oprema, telekomunikacijske naprave, televizijski sprejemniki in druge električne naprave – lahko rečemo popolno paleto izdelkov za dom. Podjetje je bilo v tistem času prisotno v skoraj vseh državah Republike Jugoslavije in je zaposlovalo več kot 20.000 ljudi. V tem obdobju pride do vzpostavitve prodajne in distribucijske mreže po zahodni Evropi, na podlagi katere so bile ustanovljene družbe s sedežem v Nemčiji, Avstriji, Franciji, na Danskem, v Avstraliji in Italiji.

Obdobje 1980–1990

Za to obdobje je značilno zmanjšanje investicij nedonosnih proizvodnih in trgovinskih dejavnosti in posledično ponovno osredotočenje na tista področja, na katerih je Gorenje imelo izkušnje in prednostni proizvodov – to je na področje proizvodnje gospodinjskih aparatov. Podjetje je razširilo svojo izvozno dejavnost na dva nova trga – v Veliko Britanijo in ZDA.

Obdobje 1990–1996

Za to obdobje so značilni izguba nekaterih trgov, splošno prestrukturiranje podjetja in lastninska preobrazba, saj se je podjetje v tem obdobju popolnoma privatiziralo. Za to obdobje je značilno tudi odpiranje novih podjetij, predvsem v vzhodni Evropi, in sicer na Češkem, Madžarskem, Poljskem, v Bolgariji in na Slovaškem, saj so se te države v tem obdobju začele odpirati in nagibati k razmeram tržne ekonomije. Hkrati pa se je začelo ponovno ustanavljanje podjetij nekdanje Republike Jugoslavije.

Obdobje 1997–2005

Gorenje, d. d., postane javno podjetje in začne 2. 6. 1998 kotirati na Ljubljanski borzi. Druge značilnosti za to obdobje so vlaganja v nove proizvode in tehnologije: odpiranje novih trgov, in usmerjanje k ekološko prijaznejšim tehnologijam, izdelava lastne embalaže in povečevanje proizvodnje izdelkov iz plastične mase. Pomembna pridobitev je prevzem

20

podjetje Mora Moravia, ki je znan proizvajalcev kuhinjskih pripomočkov na Češkem (Ljubljanska borza 2009).

Obdobje 2007–2008

Gorenje odpre novo tovarno hladilno-zamrzovalnih aparatov v Valjevu. Predstavi novi dizajn liniji Gorenje Pininfarina in Gorenje Swarovski. Oblikovalec Ora Ïto in Gorenje naznanita sodelovanje. Gorenje kupi družbo Surovina, d. d., Maribor. Predstavi novo dizajn linijo Ora Ïto – predstavitev za trg v Istanbulu. Uspešno zaključi 15% dokapitalizacijo; dodatne, nove delnice so uvrščene na Ljubljansko borzo – prva kotacija. Gorenje prevzame podjetje ATAG.

http://www.gorenjegroup.com/si/skupina_gorenje/zgodovina [4. 3. 2009].

Gorenje v svetovnem trgu nastopa z naslednjimi blagovnimi znamkami:

Slika 5: Blagovne znamke podjetja Gorenje

Vir: http://www.gorenjegroup.com/si/skupina_gorenje [4. 3. 2009].

21

3.2 Logistične službe v Gorenju, d.d.

Logistika kot samostojno področje v podjetju deluje od leta 1993. Pred tem letom je logistika delovala pod okriljem nabave in prodaje. Danes sektor logistike šteje 141 zaposlenih, ki so razdeljeni na 6 različnih področij. Vse logistične službe so locirane v isti zgradbi, ki je del novega skladišča »Navis« in tako dodatno prispeva k usklajenosti te službe.

Slika 6: Struktura področja logistike v Gorenju Vir: Intranet, notranje gradivo Gorenja, 1. 3. 2009.

3.3 Proces nabave

Na tem mestu bomo na kratko razložili, kako poteka proces nabave v Gorenju, ki je dokaj kompleksen. Vedeti namreč moramo, da ima Gorenje že nekaj let ločeno logistično in nabavno službo, ker se je v preteklosti dogajalo, da so samo strategi razpolagali z določenimi informacijami. To je privedlo do zlorab, zato so ti dve službi ločili in s tem zmanjšali obseg tega problema.

Referent nabave odda naročilo pri dobavitelju. Če se nanaša na blago v tujini, predstojnik opravi kontrolo blaga, to pomeni, da preveri količino in kakovost. Informacija iz nabavnega oddelka potuje v logistični oddelek, kjer se s pregledom najugodnejših ponudb organizira prevoz z izbiro prevoznika oziroma špediterja. Blago gre nato na pot, kjer se s strani špediterja (odvisno od kraja dobave) preko slotov preverja stanje pošiljke. Dobavitelj

22

nato izvirne dokumente pošlje referentu nabave v nabavni oddelek, kjer se ožigosajo in pošljejo špediterju. Administrativnim postopkom sledita prevoz v Velenje in skladiščenje.

Program SAP vsem zaposlenim omogoča popolni vpogled v stanje trenutnih zalog in v zahteve za naročilo blaga, kar močno olajša potrebno komuniciranje med nabavo in logistiko. Gorenje, d. d., proizvaja svoje izdelke na zahtevo in ne na zalogo, kar pa ne pomeni, da zaloga ne obstaja. Na tem mestu je treba izbrati pravi nivo zaloge, ki istočasno omogoča minimalne stroške skladiščenja, hkrati pa ne dopusti izpada v proizvodnji. To je v teoriji seveda veliko lažje kot v praksi, saj je prisoten človeški faktor, ki je skrajno nepredvidljiv. Tu mislimo predvsem na carinske postopke, dokumentacijo in tudi izredne vremenske razmere, ki so že ničkolikokrat zagodle tudi največjim svetovnim proizvajalcem. Kljub temu da ima Gorenje sedež v Velenju in da logistična služba z nabavno službo skupaj šteje 200 ljudi, ima logistiko in nabavo ločeno po proizvodnih centrih. To pomeni, da na Češkem in v Srbiji, kjer sta preostala proizvodna obrata, za te dve področji skrbijo sami. Nabava tako zazna potrebo po določenih proizvodih oziroma njihovih inputih, izdela naročilo, ga pošlje v logistiko, nato ta organizira prevoz ob upoštevanju vseh časovnih karakteristik, ki so pri tem ključnega pomena. »Just in time« proizvodnja je danes nujna za konkurenčnost na trgu.

3.4 Spremljanje stroškov logistike

Področje planiranja in spremljanja stroškov logistike sodeluje pretežno z nabavnim oddelkom ter z oddelkom trženja. Glavna naloga tega področja je ugotoviti višino stroškov za naslednje poslovno leto. Do teh izračunov pridejo tako, da nabavni oddelek odda poročilo, ki vsebuje plan nabave, nabavna področja ter tipe proizvodov, ki jih bodo naročali. Stroške logistike za prodajno stran planirajo preko sistema SAP in le minimalno še tisti del stroškov, ki iz izkušenj nastajajo, a jih je sistemsko nemogoče opredeliti. V podjetju za prodajno stran planirajo primarne in lokalne prevoze (izhodni prevozi), stroške špedicije, skladiščenja, transportnih zavarovanj in druge stroške, ki jih sistemsko ni mogoče opredeliti. Na prodajni strani se planiranje logistike odvija preko planskih prodajnih dokumentov. Logistika definira logistične pogoje, ki potem vplivajo na sistemski izračun logističnih stroškov. Največji del predstavljajo prevozi, ki se izračunavajo na podlagi cene na planirano relacijo, vrste nakladov na planirano prevozno sredstvo in seveda planirana količina prodaje. Stroške logistike za nabavno stran pa zaenkrat planirajo še »ročno«, z uporabo izkušenj, preteklih stanj in pa napovedi za prihodnost. Pri nabavni logistiki planirajo: prevozne stroške (vhodni prevozi), špedicijske stroške, skladiščne stroške, carinske stroške in ostale stroške. Na nabavni strani pa se opirajo na pretekle izkušnje in.bodoče napovedi z ročnim planiranjem. Na podlagi danih podatkih se nato izračunajo okvirni logistični stroški za prihajajoče leto, ki se nato posredujejo oddelku trženja, kjer se oblikuje okvirna prodajna cena posameznega produkta. To področje je prav tako zadolženo za medletne analize na področju transporta, skladiščenja in ostalih internih stroškov logistike. Analize se opravljajo za stroškovni del vsak mesec. Ugotavljajo odstopanja in vzroke za le-ta (v večini primerov zaradi vpliva trga, spremenjenih odločitev in podobno). Najpogostejše so analize za primarne prevoze do kupcev. Drugače kot logistika dnevno veliko pozornost posvečajo tudi zalogam, saj so omejeni s kapacitetami in zaloge prav tako predstavljajo oportunitetni strošek za podjetje. Njihova naloga je tudi optimalna sekundarna logistika, kar pomeni vse aktivnosti od skladišč v tujini do končnih kupcev. V praksi se vsi naraščajoči stroški vzamejo pod drobnogled in na podlagi narejenih analiz se nato iščejo optimalne rešitve za izboljšanje učinkovitosti na posameznih

23

področjih logistike. V času planiranja težijo k realnosti, to pomeni, da ob stabilnosti trga tudi planirani logistični stroški bistveno ne odstopajo od kasnejše realizacije. V kolikor se to zgodi, pa s pomočjo podrobnih analiz pridejo do vzrokov za odstopanja. Trenutna nepredvidljiva situacija na svetovnem trgu vpliva tudi na področje logistike. Najbolj občutljive so cene prevozov, ki se glede na razmere na trgu lahko hitro spreminjajo (cene goriva, aktualnost trga oskrbe, konkurenčnost, možnost povratnih voženj in podobno).

Prav tako v okvir te službe sodi organizacija čezmorskih prevozov, vendar samo vhodne operacije. Izhodne operacije čezmorskih prevozov odpadejo na področje trženja. Pri organizaciji čezmorskih prevozov služba večinoma sodeluje z nabavno službo in pa s predstavništvom na Kitajskem. V sklopu oddelka se izvaja tudi zavarovanje transporta čezmorskih prevozov ter likvidacija računov, ki se konča z vnašanjem v sistem SAP ter pri samem preverjanju pravilnosti vnosa. Cene pomorskega transporta so oblikovane glede na povpraševanje na tržišču. Primerjava pomorskih voznin na relaciji Daljni vzhod – EU in v obratni smeri pokaže odvisnost oblikovanja voznin glede na moč blagovnih tokov, tako so voznine iz Azije za EU celo 5-krat višje kot v obratni smeri.

Izbira prevoznika na določeni relaciji izključno glede na ceno prevoza ne omogoča izbire najoptimalnejšega načina prevoza oziroma dobave materiala, saj lahko nižja cena prevoza pokriva slabosti glede hitrosti dobave, rednosti in pogostosti odprem. Pri izbiri je potrebno razvrstiti prioritetne lastnosti in temu primerno uvrstiti pomembnost cene prevoza. Prevozniki, ki ponujajo hiter in reden prevoz, najpogosteje ponujajo višje cene prevoza, ki pokrivajo višji nivo storitve. Prevozniki lahko cene prevozov prilagajajo glede na rednost in stalnost poslovanja z določenimi dobavitelji ali prejemniki.

Področje logistike je neprestano vključeno v iskanje optimalnih rešitev.

Primer rešitev primarne logisitke :

• spremljanje cenovne kunkurenčnosti določene vrste prevoza po državah in s pomočjo stroškovnih simulacij se po potrebi prehaja na cenovno ugodnejši prevoz;

• opazovanje t.i. nekurantnih zalog in akcije za zmanjšanje količine teh zalog.

Primer rešitve sekundarne logisitke:

• projekti sekundarne logistike vključujejo možnosti prestavljanja skladiščnih lokacij v tujini, zaradi optimalnosti v celotni skupini.

Špedicija

Špedicijska služba v podjetju je zadolžena za organizacijo kopenskega transporta, carinsko posredovanje in transportno zavarovanje. Gorenje ima dovoljenje za opravljanje hišne carinske kontrole, kar močno skrajšuje čas pri prevzemu tovora, hkrati pa pomeni prihranek na denarju. Špedicijo opravljajo na dveh lokacijah in sicer na sedežu Gorenja – Navis logistika, ki opravlja špedicijo za gotove aparate, ter na enoti Servis, kjer opravljajo špedicijo za rezervne dele. Na področju rezervnih delov je obseg nalog obsežen, saj se v tem oddelku pojavlja veliko funkcij. Sodelujejo z različnimi špediterskimi ponudniki in organizirajo prevoze preko različnih špediterskih podjetij kot so Intereuropa, DHL, Schenker, DHL itd. Podjetje pri prevozu pripravi vso potrebno dokumentacijo za določeno pošiljko, nato posreduje informacije o zahtevnostih prevoza prevozniku. Nalogo špediterja je, da kvalitetno in v dogovorjenem roku preda pošiljko njihovemu prejemniku.

24

Naloge špedicije na področju Servisa :

• carinjenje; • ugotavljanje porekla blaga; • sklepanje pogodb pri raznih prevoznikih; • ugotavljanje porekla blaga lastne proizvodnje; • dajanje nalogov za odpremo blaga iz skladišča; • nenehna koordinacija z logistiko Gorenja pri odpremi gotovih aparatov; • koordinacija z referenti prodaje Servisa za odprema pošiljk.

Špediter – pooblaščenec izvaja dejanja v okviru pooblastila in sklenjene pogodbe. Od oblike zastopanja je odvisna odgovornost pooblaščenca. V nekaterih vrstah prometa (pošta, hitra pošta) je zaradi hitrejšega pretoka blaga priporočljivo posredno zastopanje. Če ima špediter dovoljenje za poenostavljene postopke, lahko blago deklarira v svojem imenu in za račun druge osebe. Tovrstni poenostavljeni postopki se uporabljajo tudi v EU. To velja predvsem za letalske pošiljke, kjer je veliko blaga iz tretjih držav.

Prevzem in odpremna dokumentacija

Vsaka pošiljka, ki pride na »vrata« Gorenja, se pregleda. V prvem dejanju se preveri samo ustreznost vseh dokumentov. Če so dokumenti v skladu z vsemi predpisi, se blago spusti naprej in nato sledi fizični razklad ter fizično štetje blaga v proizvodnih skladiščih. Razklad vhodnih pošiljk materiala opravljajo proizvodni programi. Oddelek odpremne dokumentacije je točka, kjer šoferji tovornjakov dobijo vse ustrezne dokumente, potrebne za izhodne prevoze. Na tem mestu poteka priprava dokumentacije tudi za vagonske pošiljke. Pri vsakdanjem delu na tem področju se srečujejo z naslednjimi dokumenti, ki so prikazani v spodnji tabeli.

Prevzemni del Odpremni del

Račun dobavitelja Račun

Dobavnica Packing lista

CMR CMR

CIM CIM

T1 SIL

ATR ATR

EUR 1 EUR 1

Tabela 1: Odpremna in prevzemna dokumentacija

Služba večinoma sodeluje s trženjem in nabavo, kjer poteka dnevna izmenjava informacij. Najpogostejši problem, ki se pojavljajo na tem področju je občasna nepopolno izponjena dokumentacija, večinoma pri računih in dobavnicah, kar lahko določeno pošiljko časovno obremeni.

Tehnične službe

Pomenijo dejansko tehnično podporo logistiki. Vodja tehničnih služb sodeluje z vodstvom logistike pri načrtovanju novih skladišč, iskanju novih tehničnih rešitev in podobno. Tehnične službe logistike so organizacijska enota logistike Gorenja. Delijo se na tri delovna področja:

25

• Tehnični nadzor in vzdrževanje:

o nadzor nad delovanjem delovnih strojev, mišljeni so viličarji; o organizacija tekočega vzdrževanja in rednega servisiranja v pooblaščenih

delavnicah; o izobraževanje voznikov viličarjev v sklopu izobraževalnega centra Gorenja; o nadzor, organizacija vzdrževanja in dela na industrijskem tiru, poslovni red

na industrijskem tiru – vse v sodelovanju s Slovenskimi železnicami.

V sklopu tehnične podpore poteka izobraževanje na področju Ekologije – ravnanje z odpadki in nevarnimi snovmi, delo na industrijskem tiru (redni in periodični tečaji za premikače, voznike tirnih vozil ter varstvo pri delu). Izobraževanja potekajo v okviru izobraževalnega centra Gorenje in v sodelovanju z zunanjimi institucijami (npr. za delo na industrijskem tiru z izobraževalnim centrom Slovenskih železnic). Tehnične službe so odgovorne za nadzor in vzdrževanje strojno-tehnične opreme, vendar svojih lastnih serviserjev nimajo. Tehnične službe razpolagajo s 16-tonskim viličarjem za pretovor večjih bremen v Gorenju in manjšimi viličarji za transport med proizvodnimi obrati. Sami proizvodni obrati razpolagajo s svojim voznim parkom viličarjev in transportnih vozičkov nosilnosti 1,5t do 3t za notranji transport v obratu in v skladiščih repro-materiala.

• Deponija sekundarnih surovin in odpadnega materiala

Naloge tehničnih služb so tudi grobo sortiranje sekundarnih ter prevzem in razvoz kosovnih pošiljk. Kosovne pošiljke dostavljajo v Gorenje različni izvajalci kot so DHL, UPS, GSL, Pošta Slovenije, vedno na eno mesto. Delavec tehničnih služb pošiljke prevzame in jih znotraj Gorenja dostavi naročnikom. Za razvoz uporabi viličar ali drugo priročno prevozno sredstvo. Grobo sortiranje se izvaja že na izvoru, to je pri nastanku odpadnega materiala v proizvodnih obratih. Gre za ločevanje odpadkov nerjavne pločevine, navadne pločevine, barvnih kovin, plastičnih materialov, lesa, papirja. Les in papir se sortirata na deponiji. Metale podrobno sortira in stiska v bloke podjetje Surovina, ki ima delovišče ob deponiji odpadnih surovin. Skupina na deponiji evidentira predajo odpadnih materialov Surovini in zagotavlja podatke za poročila in statistike, ki jih vodi področje ekologije in zdravja pri delu na nivoju podjetja.

• Upravljanje konsignacijskega skladišča repro materialov dobaviteljev

Repro-material se skladišči v materialnih skladiščih posameznih proizvodnih programov, to pomeni, da se od dobaviteljev dovaža neposredno v ta skladišča. Za razvoz, dostavo na proizvodna mesta razpolagajo proizvodni programi vsak s svojo notranjo logistiko, to je s potrebno organizacijo, potrebnim voznim parkom in delavci. Iz skladišč do proizvodnih mest praviloma uporabljajo viličarje in električne dvižne paletne vozičke, medfazni transport polizdelkov pa poteka tudi po visečih transportnih sistemih. Prevoz repro-materiala poteka iz dveh zbirnih središč. Eden zbirni center je v Trstu, v Italiji, od koder se repro-material vozi v Gorenje 3-krat tedensko, drugi zbirni center pa je Freilassing, v Nemčiji, od koder prihajajo pošiljke 2-krat tedensko. Zbirniki se koristijo za dovoz materialov, ki jih porabljajo v manjših količinah, ali pa zaradi lastnosti zavzemajo razmeroma majhen prostor v transportu. Na primer 10.000 krmilnih enot za visoko-obratni pralni stroj predstavlja 3 palete oziroma 6m³ tovora in pokriva 3 tedensko potrebo proizvodnje. Različni dobavitelji jim torej takšne razmeroma majhne pošiljke dostavijo na eno zbirno mesto k špediterju, ki zbira pošiljke za Gorenje in jih nato dostavi v Velenje.

26

Gre predvsem za elektronske komponente, barvne pigmente za plastične mase, tudi rezervne dele za proizvodne naprave in stroje, posebna lepila, kable in podobno.

Strokovna podpora

Na čelu strokovne podpore je tako imenovani ključni svetovalec za SAP. Ključni svetovalec mora poznati vse procese, prav tako mora sodelovati v vseh novih nastavitvah, ki nastanejo v tem informacijskem sistemu. Zadolžen je tudi za uvajanje uporabnikov. Druga pomembna oseba na področju strokovne podpore je tako imenovani strokovni sodelavec, ki je zadolžen za delovanje na področju Navisa, za izvršitev skladiščnih opravil (na primer izskladiščenja). V okviru strokovne podpore je treba poudariti pomembnost poznavanja dveh softverskih programov, ki so last dobavitelja visoko regalnega skladišča Navis, BT Anlagen Bau. To sta programa:

• WCS (Warehouse controls system), naloga tega je opravljanje posameznih nalog v skladišču in

• WMS (Warehouse management system), ki je zadolžen za zunanje informacije ter komuniciranje s SAP programom.

Strokovna podpora omogoča pripravo navodil za delo skladiščnikov. Program omogoča optimalno razporeditev blaga in optimalne naklade v »blok« skladiščih, prav tako pa sistem v vsakem trenutku ve, kje v skladišču se določeno blago nahaja.

Skladiščenje in odprema

V Gorenju se poslužujejo treh različnih skladišč. Visoko-regalno skladišče Navis, klasično »blok« skladišče in skladišče trgovskega blaga. Vsi produkti, proizvedeni v Gorenju, prihajajo po visečih transporterjih v visoko-regalno skladišče. Vzdrževalci so zadolženi za to, da pri vstopu blaga v skladišče opravljajo nadzor nad morebitnimi nepravilnostmi. Operater, ki je vodja skladišča, daje naloge sistemu skladišča o izskladiščenju, ima pa tudi pregled nad celotnim dogajanjem v skladišču. Največje število zaposlenih v logistiki predstavljajo skladiščniki, ki so zadolženi za fizično naklado na posamezna transportna vozila in opravljajo posle izhodne logistike. Klasično »blok« skladišče se uporablja pretežno za skladiščenje nedokončanih proizvodov, skladišče trgovskega blaga pa za vse izdelke kupljene v tujini. Za skladiščenje proizvodov, namenjenih nadaljnji prodaji, imajo posebno skladišče trgovskega blaga. Pod tem nazivom vodijo vse, kar kupujejo z namenom nadaljnje prodaje kot dopolnitev njihovega proizvodnega programa za opremo kuhinj in kot popestritev njihove prodajne ponudbe aparatov za dom. V prvo skupino spadajo stroji za pomivanje posode, kuhinjske odzračevalne nape, v drugo pa tudi sesalniki za prah ter različni mali gospodinjski aparati.

Vhodna logistika po razumevanju v podjetju pomeni vse materialne inpute podjetja. Gre torej za materiale in polproizvode – komponente, namenjene izdelavi končnih izdelkov, kot tudi za vhod proizvodov in materialov namenjenih nadaljnji prodaji. Vhodni materiali se skladiščijo v materialnih skladiščih proizvodnih obratov. Vhodni materiali v smislu repro-materiala se skladiščijo v materialnih skladiščih posameznih proizvodnih programov. So tudi izjeme kot je formatirana pločevina, ki se skladišči v posameznih programih, kjer se porablja, neformatirana v kolutih pa le v enem programu, kjer je tudi centralna prirezovalnica pločevine za vse proizvodne obrate. Materialov, ki bi se uporabljali v več proizvodnih obratih za različne izdelke je, razen pločevine, zelo malo, zato kakršno koli centralno skladiščenje tega ni smotrno. Proizvodni obrati razpolagajo z različnimi tipi skladišč, od visoko-regalnih do običajnih blok skladišč in medfaznih zalogovnikov.

27

4 ANALIZA »OUTSOURCINGA« V NABAVNI LOGISTIKI GORENJA

4.1 Možnosti za implementiranje »outsourcinga« v nabavno logistiko

Stroški logistike v izvedbi zunanjega izvajalca so predvidoma nižji, saj lažje dosega ekonomijo obsega oziroma ima druge pozitivne lastnosti, ki temeljijo na specializaciji. Zunanja oskrba je lahko rezultat prenove poslovnih procesov v podjetju. Zunanja oskrba prinaša pozitiven rezultat, ko imajo zunanji izvajalci opazne konkurenčne prednosti zaradi ekonomije obsega, motiviranosti zaposlenih ali posebnih veščin in znanja. Načrtovanje projekta »outsourcinga« sestoji iz faz opredelitve ciljev, operacionalizacije ciljev, obravnave obsega logističnih aktivnosti, definiranja zahtev logističnim izvajalcem, ocene stroškov (prišteti so stroški, ki nastanejo zaradi prenosa na zunanjega izvajalca, vključno s sklepanjem pogodb, nadzora idr.; ti stroški lahko vplivajo na pričakovane skupne stroške logistike, pri čemer moramo upoštevati, da se lahko zaradi trajanja projekta razdelijo na daljše obdobje). Pri izvedbi prenosa je zelo pomemben tudi časovni (terminski) načrt. Časovni okvir za prehod na zunanjo oskrbo pri visoko motiviranem osebju in ob podpori zunanjega svetovalca predvidoma znaša šest mesecev. Splošna negotovost na trgu in pritiski iz zunanjega okolja tako kot v podjetju pri strateškem načrtovanju logistike predstavljajo dodatne priložnosti za logistično osebje in zvišujejo stopnjo zahtevnosti v procesu načrtovanja. Prvi korak v tem procesu je vizija. Naslednji korak je strateška analiza logistike. Tretji korak v procesu načrtovanja logistike pa je zasnova logističnega načrta. To je specifičen načrt s programi, ki podjetju omogočajo doseči zastavljeno vizijo. Prisotna je potreba po strategiji obvladovanja morebitnih sprememb. Pri strateškem načrtovanju logistike poznamo štiri stopnje: začnemo z raziskavo poslovnega okolja, sledi priprava logistične opcije, nato izvedba vrednotenja z modelnimi tehnikami ter na koncu primerjava s poslovno strategijo in prakso. Modeliranje logističnih strategij je podprto s številnimi tehnikami modeliranja in z različnimi informacijskimi sistemi. Simulacijski modeli se poslužujejo matematičnih in logičnih metod, tako da se preveri dani sistem. Omogočajo realen prikaz stroškov, sistema in vplivov. Cilj je predstaviti takšno povezano mrežo modeliranja, da bo vpliv spremembe v ključnih vzvodih posameznih elementov dobavne verige viden vzdolž celotne dobavne verige. Da bi to dosegli, moramo odgovoriti na dve vprašanji. Prvo je, ali razumemo, kateri so ključni elementi modeliranja dobavne verige (npr. skladiščenje, transport itd.) in ali vemo, kako jih modelirati na različnih ravneh. Drugo vprašanje je, ali vemo, kateri so ključni vzvodi za vsak stroškovni del dobavne verige in ali poznamo nujne odnose med elementi dobavne verige. Prav poznavanje teh odnosov ter ključnih vzvodov nam bo omogočilo, da razumemo uravnoteženost in optimizacijo, ki je dosegljiva na različnih področjih. V Evropi ni veliko proizvajalcev bele tehnike, ki se lahko pohvalijo s proizvodnjo različnih izdelkov (kuhalni in hladilni aparati, zamrzovalni aparati, pralni stroji) iz tega programa na eni proizvodni lokaciji. To z vidika logistike predstavlja veliko prednost, saj omogoča sestavljanje kompleksnih pošiljk proizvodov na proizvodni lokaciji in nadaljnji transport teh pošiljk h kupcu. Prilagojena logistična infrastruktura (NAVIS) omogoča velik prihranek pri logističnih operacijah.

28

Takšno izvajanje logistike zahteva primerno skladišče, kjer se dopolnjujejo potrebe za tako imenovane »direktne odpreme« oziroma oskrbovanje manjših distribucijskih skladišč v posameznih državah. Brez teh ponavadi ne gre, saj je oskrbovanje manjših naročnikov povezano z manjšimi pošiljkami ter krajšimi dobavnimi roki.

Glavna ovira za neizkoriščenost potencialnih logističnih prednosti v Gorenju je bila prav nezadostnost centralnega skladišča. Izdelki so bili tako uskladiščeni na različnih lokacijah po Sloveniji, zaradi česa so nastajali visoki stroški, posebej pri kombiniranih pošiljkah. Tudi stroški najemnine skladišč in samih manipulacij so tako izničevali prednosti enotne proizvodno-skladiščne lokacije.

Ta projekt je usmerjen k obravnavanju vhodne logistike na primeru podjetja Gorenje, d.d. V našem primeru ima podjetje v pogledu na vhodno logistiko dve možnosti. Zadržati logistiko v okviru podjetja ali pa prepustiti storitve zunanjemu oskrbovalcu. V tem primeru je potrebno narediti stroškovni model za vhodno logistiko, ki podpira logistični menedžment in sprejema odločitve na področju vhodne logistike.

Slika 7: Stroškovni model za vhodno logistiko

Vir: Hemila in Jarimo, 2004, 4.

Vsako podjetje, proizvajalec, veletrgovec ali malo prodajno podjetje, kupuje materiale in storitve od zunanjih dobaviteljev in tako skrbi za potek poslovnih operacij. Menedžment materialov je zadolžen za pritok materialov v podjetje. Eden ključnih ciljev vhodne logistike je ta, da omogoča nenehno dobavo materialov, delov in komponent in da so te na razpolago ob pravem času.

Strateški razlogi Taktični razlogi Povišati osredotočenje na ključno dejavnost Zmanjšati ali kontrolirati operativne stroške Pridobiti dostop do povečanih zmogljivosti Dobiti na razpolago osnovni kapital Hitreje pridobiti re-inžinirske prednosti Omogočiti pritok denarja Delitev rizika Nadomestiti pomankanje notranjih resursov Imeti resurse na razpolago za druge namene Izboljšanje težkih funckij v menedžmentu

Tabela 2: Taktični in strateški razlogi za »outsourcing« za proizvajalca

Vir: Hemila in Jarimo, 2005, 4.

Razlog za zunanjo oskrbo so precej podobni kot splošni razlogi za zunanjo oskrbo za proizvajalca. Razlogi za zunanjo oskrbo logistike temeljijo na izkušnjah (prav tam):

• podjetje nima primernih prostorskih kapacitet;

• podjetje noče/ne more investirati v prostorske kapacitete, sistem ali »know-how«;

29

• podjetje se ni pripravljeno naučiti novih operacij;

• podjetje hoče spremeniti fiksne stroške v variabilne;

• zmanjšanje stroškov.

Logistika je danes zelo pomemben konkurenčni faktor. Dobavne verige med sabo konkurirajo in učinkovitost le te je ključnega pomena za uspešnost poslovnega procesa. Za ponudnike storitev predstavlja logistični menedžment jedro poslovnega procesa. Ponudniki logističnih storitev poznajo učinkovite metode, imajo izučene zaposlene in razpolagajo z zadostnimi prostorskimi kapacitetami za zadovoljitev strankarskih potreb. Zmanjševanje stroškov skozi celoten poslovni proces je glavna ideja tega projekta. Prihranek pri stroških je lahko dosežen z racionalizacijo poslovanja in z učinkovitim razpolaganjem z viri. Po drugi strani, zunanja oskrba sama po sebi ne ustvari velikega prihranka pri stroških, če področjem, prenesenim na zunanjo oskrbo, ne sledi istočasno izboljšanje ostalih področij. Podjetje vedno potrebuje razloge za zunanjo oskrbo, še bolj pomembno pa je, da mora natančno vedeti kateri so ti razlogi. Logistika je pomemben člen poslovnega procesa, še posebej v industriji elektronskih aparatov, zato mora biti njeno delovanje v primeru kontrole logistike s strani podjetja kot tudi v primeru zunanje oskrbe efektivno (Hemila in Jarimo, 2005, 5).

Gorenje, d.d., je proizvajalec elektronskih aparatov in spada med večje ponudnike teh proizvodov v vzhodni Evropi. Podjetje posluje z velikim številom transportnih ponudnikov, vendar vse proizvode od začetka do konca izdeluje na treh različnih lokacijah, ki imajo tudi ločeno vodenje logistike. Velika večina proizvodov je še vedno proizvedenih na tleh domačega proizvodnega obrata, kar olajšuje organiziranje logističnih storitev, sočasno pa vpliva na nižje stroške, saj centralno skladišče omogoča lažje manipulacije blaga in direktne prevoze iz skladišča v namembni kraj. Ob odločitvi za prenos logističnih storitev, bi se zmanjšalo število prevoznikov, saj ponavadi izbrani partnerji poslujejo z manjšim številom ponudnikov kapacitet, tako prevoznih kot skladiščnih.

Obstoječe prakticiranje »outsourcinga« s strani najemnikov storitev in njegova uporabnost v javnem sektorju (ponudniku storitev) je omogočila mnoge pomembne predloge, previdnostne ukrepe, številne študije in celo nekaj obsežnih modelov za vodenje zunanjega procesa odločanja.

V prvem delu navajamo razloge za odločanje za zunanjo oskrbo s pomočjo literature, ki se nanaša na začetne faze odločanja ali uvesti »outsourcing«. V resnici je postalo jasno, da odločitev za »outsourcing« pride z odgovori na mnoga pomembna vprašanja o ključnih sposobnostih podjetja in njegovih ciljih, v povezavi z dostopnostjo ponudnikov storitev ter s pogajanjem o vsebini pogodbe in ostalih vidikih. Najboljši primeri zasebnega sektorja v tem pogledu so nato postavljeni nasproti pravnim, gospodarskim in političnim obravnavam, ki so nujne, preden se te izkušnje uporabijo v javnem sektorju. V drugem delu preučujemo potencialni prehod na »outsourcing«, posebej proces pri izbiri 3PL ponudnika, ko se podjetje enkrat odloči za ta korak. Privatni sektor je določil številne kriterije in v nekaterih primerih celotne modele sprejemanja odločitev, ki vodijo sam proces. Na tem mestu mislimo na več pomembnih kriterijev, povezanih s pogodbenimi obveznostmi, sporazumi o delavnem razmerju in ostalih zadevah, ki se nanašajo na menedžment. V zadnjem delu so izpostavljene metode po katerih tako podjetja privatnega sektorja kot javnega sektorja vodijo analizo in ocenjujejo obstoječe sporazume o zunanji oskrbi.

30

Ocena ključnih sposobnosti podjetja Večina odločitev o zunanji oskrbi se začne z oceno posamezne funkcije in vloge ki jo ta igra v ključnih sposobnostih podjetja. Katerakoli funkcija v organizaciji, ki ni ključnega pomena svoji nalogi, ki jo opravlja, je lahko v teoriji prenešena (»outsourced«). Vseeno pa je ocena in ugotovitev ključnih sposobnosti podjetja včasih zahtevna naloga. Kot odziv na ta izziv trenutne raziskave v tej fazi odločanja predlagajo, da podjetja simultano razmislijo pri katerih funckijah bi lahko profitirali, če bi le te prenesli v povezavi s ključnimi sposobnostmi 3PL ponudnika, ki bi potencialno lahko nudil storitve zunanje oskrbe. Če kvalificiran potencialni ponudnik ne more biti indentificiran z določeno funckijo, potemtakem verjetno ne bo nobene dodane vrednosti pri prenosu te funckije. Navajamo serijo vprašanj, na katera bi morala podjetja odgovoriti v povezavi z zunanjo oskrbo:

• Kateri cilji so za podjetje prioritetni: konkurenčni položaj, kontrola zalog, ali kontrola stroškov?

• Ali imamo ustrezno delovno silo za opravljanje teh nalog? Imamo dovolj usposobljeno osebje, dovolj podpore in pomoči tretje osebe?

• Smo v sedanji analizi stroškov in koristi primerjave med notranjo oskrbo v logistiki in zunanjo oskrbo v logistiki dosegli želene cilje?

Ob uporabi te vrste analize, so začetne naloge osredotočene na oceno potreb zunanje oskrbe in identifikacij področij na katerih lahko podjetje izkoristi ključne sposobnosti s pomočjo potencialnega 3PL ponudnika. Za določitev območij, kjer podjetja lahko svoje potrebe ujemajo z bistvenimi pristojnostmi potenciala s strani tretjih ponudnikov. Copacino predstavlja podoben okvir za pomoč upravljalcem pri presoji vplivov, ki lahko nastanejo pri prenosu storitev na zunanjega izvajalca in sicer pri operacijah na strateški, strukturni, funkcionalni in implementacijski ravni. Plan pri zunanji oskrbi mora vključevati:

• natančno opredelitev storitev za stranke; • nekatere podatke o konkurentih; • institucionalno prožnost za hiter odziv na prihodnje potrebe obstoječih ali novih

strank.

4.2 Simulacija izbire zunanjega izvajalca

Simulacija razpisa je namenjena izbiri zunanjega izvajalca cestnega in železniškega transporta, saj druge vrste prevozov predstavljajo majhen delež vseh opravljenih prevozov na letni ravni, pa tudi pri sami izbiri pomorskega prevoznika je praksa, da vse prevoze opravlja en transportni ponudnik. Sama izbira ponudnika zunanje oskrbe je dolg proces, ki ga bomo poskušali na kratko predstaviti v šestih korakih.

Kratka predstavitev podjetja in predmeta razpisa

V prvem koraku mora iskalec ponudnika zunanje oskrbe podati osnovne podatke o svojem podjetju, v to skupino podatkov spadajo celotni prihodki od prodaje, skupni prihodki, čisti dobiček, število zaposlenih, število držav uvoza in izvoza ter količina prodanih in kupljenih proizvodov in inputov. V sami predstavitvi se opisuje tudi dolgoročna vizija podjetja, v povezavi s sodelovanjem ponudnika zunanje oskrbe.

31

Vsebina razpisa in cilji

V drugem koraku moramo predstaviti področje poslovanja, ki je glavni predmet razpisa. Prav tako moramo jasno zastaviti cilje našega razpisa in pot, po kateri bomo izbirali potencialne ponudnike. Na tem mestu bomo našteli nekaj izmed najpogostejših ciljev, ki se zastavljajo pri izbiri tovrstnih ponudnikov:

• hitrost in zanesljivost logističnih storitev;

• primerna usposobljenost ponudnikov za mednarodne prevoze ter za skladiščenje in distribucijo znotraj držav;

• minimizacija stroškov nabavne verige;

• optimizacije storitev in minimizacija stroškov vhodne logistike;

• dostava v minimalnem možnem času;

• odličnost izvedbe, vključno s preglednostjo informacij, hitro razpoložljivostjo opreme in pravočasno dostavo.

Predstavitev izbranega področja namenjenega prehodu na zunanjo oskrbo

V tretjem koraku je potrebno navesti kvantitativne podatke, ki se izrecno nanašajo na funkcijo, za katero smo se odločili, da jo bomo prenesli na zunanjo oskrbo. V primeru, da je to področje vhodnih pošiljk cestnega transporta, potem moramo navesti število pošiljk iz vsakega kraja posebej v namembni kraj, njihovo zasedenost, ter podati nek optimalni obračun stroškov za te prevoze. Za razumevanje izračuna stroškov vhodnega cestnega transporta morajo izvajalci posredovati posebno matrico za izračun stroškov delnih pošiljk, naročnik pa na zahtevo izvajalca zagotovi podatke s podrobnostmi o pošiljkah.

Proces razpisa

Četrti korak se nanaša na samo izvedbo razpisa. Če podjetje nima primerno usposobljenega tima za takšno izvedbo je priporočljivo, da se izbere priznana svetovalna hiša ali pa kakšen drug strokovnjak s tega področja, ki vseskozi pomaga in usmerja naročnika pri izbiri ponudnikov »outsourcing« storitev. Ta pomoč mora biti prisotna na naslednjih področjih:

• pomoč pri prepoznavanju potencialnih izvajalcev logističnih storitev;

• objava in koordinacija razpisa za zbiranje ponudb;

• sodelovanje pri odgovorih na vprašanja v zvezi z razpisom za zbiranje ponudb, ter

• pomoč pri analizi ponudb, podpora pri nekaterih pogajanjih.

Podjetje mora temeljito pregledati informacije o izvajalcih logističnih storitev, da bi k razpisu povabili ustrezne izvajalce. Ponudniki storitev morajo pristati na izjavo o zaupnosti vseh razpisnih in povratnih informacij ne glede na to ali so pridobljene v pisni, ustni ali e-obliki.

Oblikovanje terminskega plana aktivnosti je nujen del, ker nam daje časovno sliko o operacijah, ki jih je potrebno izpeljati pri prenosu določene funkcije na zunanjega izvajalca. Ta terminski plan mora vsebovati splošne pogoje, ki jih mora izpolnjevati vsak potencialni ponudnik in datumske roke, do katerih je potrebno potrebne podatke dostaviti naročniku.

32

Zahtevana kakovost in storitve

V sledečem petem koraku je potrebno splošne pogoje dodelati in jasno razložiti stopnjo zahtevane kakovosti storitev. Na tem mestu lahko podrobneje spoznamo zahteve na nasledenjih področjih :

• potrjevanje naročil; • urejanje dokumentacije in administrativnih postopkov; • občasno zagotoviti kamione z več kot enim voznikom; • transport; • izstavljanje računov.

Ostale zahteve na tem področju se lahko nanašajo na kvalitativne podatke o sami potencialno preneseni funkciji. Če je to vhodni transport, moramo jasno opredeliti pravila o velikosti kamionov, oziroma njihovi prevozni kapaciteti, načine prekladanja in nakladanja na ta vozila. Prav tako transport mora biti opravljen v skladu z vsemi veljavnimi evropskimi direktivami oziroma smernicami ter vsemi mednarodnimi zakoni in predpisi, tudi glede dovoljenega števila ur vožnje, kar pomeni, da mora ponudnik zagotoviti zadostno število ustrezno usposobljenih voznikov za morebitno zamenjavo.

Zbiranje ponudb

V šestem koraku izbrani izvajalci svojo rešitev predstavijo naročniku storitev. Podjetje pričakuje, da bodo ustregli vsem njegovim potrebam. Od ponudnikov, katerim bodo dodeljeni posli, pričakuje vzajemno sodelovanje za nenehno izboljševanje tehnoloških, organizacijskih in drugih rešitev. Prav tako pričakuje redno in pravočasno posredovanje informacij o upravljanju, da bo s tem omogočeno natančno spremljanje stroškov, kakovosti ter storitev za kupce. Naročnik lahko stalno spremlja izvajalčevo opravljanje storitev in ga primerja z minimalnimi zadovoljujočimi pogoji, kot so recimo uspešnost dostave, pravočasnost dostave in podobno.

33

5 ANALIZA ANKETE V PODJETJU GORENJE

5.1 Predstavitev vprašalnikov

Z anketami smo želeli preveriti trditev diplomske naloge, da področja nabavne logistike v Gorenju predstavljajo strateško orožje in da ne razmišljajo o »outsourcingu« teh področij. Zanimalo me je kakšna je možnost za »outsourcing« storitve na področjih špedicije, priprave tržne dokumentacije ter planiranja in spremljanja stroškov logistike in v kolikšni meri zaposleni poznajo ponudnike teh storitev. Prvi vprašalnik je sestavljen iz 20 vprašanj in razdeljen na 4 sklope, kjer anketiranci odgovarjajo na vprašanja izključno z »da« ali »ne«. Anketirane so bile 3 osebe, iz vsake izbrane službe po ena oseba. Vprašalnik je zasnovan tako, da je najprej potrebno navesti določeno funkcijo, ki bi jo podjetje želelo prenesti. V našem primeru bodo to vhodne logistične operacije. Nadaljevanje vprašalnika vključuje institucionalne usmeritve in nam pomaga odgovoriti na vprašanje, ali izbrana funkcija predstavlja ključno sposobnost za podjetje. Ta vprašanja so namenjena za pomoč pri izbiri, ali se odločiti za prenos izbrane storitve ali ne. Če obstajata želja in potencial za prenos te storitve na zunanjega izvajalca, nam drugi del vprašalnika razkrije področja, katerim bi bilo potrebno posvetiti največ pozornosti in hkrati nas opozarja na morebitne ovire, ki bi škodovale učinkovitemu prenosu storitve. V drugem vprašalniku so nas zanimale predvsem pretekle izkušnje z »outsourcingom«, ki jih je podjetje imelo na področju transporta. Izvajanje transportnih storitev že dolga leta poteka pod okriljem zunanjih izvajalcev, saj Gorenje nima veliko lastnih prevoznih sredstev. Izvedena anketa nam daje mnogo koristnih podatkov, katere je potrebno poznati ko so odločamo za sodelovanje z zunanjimi izvajalci.

Drugi vprašalnik je sestavljen iz 32 vprašanj, ki so pretežno odprtega tipa. Pri vprašanju številka 28 je anketiranec ocenjeval dejavnike po težavnostni stopnji, z ocenami od 1 do 5, pri čemer je številka 1 pomenila najnižjo oceno, številka 5 pa najvišjo.

Anketirana je bila ena oseba, ki je dobro seznanjena z zunanjo oskrbo na področju transporta.

Anketa je bila izvedena v prvi polovici aprila 2009, na sedežu družbe Gorenj, d.d., v Velenju. Anketirane osebe so bile zaradi narave ankete skrbno izbrane. Pridobljene podatke sem računalniško obdelal, in sicer s programom MS Word.

Rezultati prve ankete so prikazani za vsako službo posebej. Ker je v drugem vprašalniku sodelovala samo ena oseba, rezultate in analizo podajamo skupaj, v zaključku tega poglavja.

34

5.2 Analiza anket

Z vprašalniki smo preverjali, potencialno nagnjenost izbranih področij k zunanji oskrbi in hkrati preverjali katera logistična področja smatrajo znotraj podjetja kot ključne sposobnosti. Prav tako smo raziskovali, ali so ponudniki zunanje oskrbe na njihovem področju zaposlenim znani in kakšna je njihova subjektivna ocena le teh. Vprašalnike smo izvajali z ustnim pogovorom, ker je zaradi same tematike vprašalnika kakšno vprašanje morebiti nejasno.

V tabeli smo strnili rezultate prve ankete, ki so nam služili kot osnova za potrditev oziroma zavrnitev teze diplomske naloge. Pri odgovorih na vprašanja sta bila možna samo dva odgovora in sicer “da” in “ne”. Kot izjema se pojavijo štiri vprašanja v zadnjem sklopu in sicer na področju priprave tržne dokumentacije, kjer so nam pri 15. vprašanju odgovorili, da niso seznanjeni z obstoječimi zunanjimi izvajalci storitev na njihovem področju, zatorej so preostala štiri vprašanja ostala neodgovorjena, saj se le-ta izrecno nanašajo na poznavanje izvajalcev zunanje oskrbe izbranega področja.

Druga anketa nam je služila kot vpogled v podrobnejše delovanje na področju zunanje oskrbe in je pripomogla k boljšem razumevanju kompleksnosti faktorjev, ki se pojavljajo pri prenosu storitev na zunanjega izvajalca. Na podlagi ankete smo prišli do odgovorov ki se dotikajo ciljev, razlogov in dejavnikov pri odločitvi za “outsourcing” storitve, seznanimo se z morebitnimi ovirami, ki nam stojijo na poti, dobimo vpogled v način pridobivanja podatkov, njihovo analizo ter način izbire ponudnika. Prav tako nam rezultati razkrijejo pomembnost informacijskih sistemov ter sestavo ekipe strokovnjakov, ki so ključni v procesu prenosa storitev na zunanjega izvajalca.

35

Špedicija Priprava tržne dokumentacije

Planiranje in spremljanje

stroškov Ali je ta funkcija del vaših ključnih sposobnosti? da ne da

Ali je to storitev potrebno zagotavljati neprekinjeno?

da da da

Ali imate v podjetju izobraženi strokovni kader za opravljanje te storitve?

da da da

Ali imate v podjetju zadostne zmogljivosti za opravljanje te storitve?

ne da da

Ali lahko naredite legalni prenos (»outsourcing«) te storitve?

da da da

Ali bi izguba kontrole nad to funkcijo škodovala podjetju?

da da da

Bi izguba strokovnega znanja s tega področja imela negativen vpliv na transportni oddelek?

da da da

Ali kakovost storitev za vas predstavlja skrb? da da da

Ali bi se zmanjšala odzivnost na nepredvidene probleme?

da da ne

Ali bi bila trenutna pogodbena razmerja pri prenosu loogističnih rešitev negativno prizadeta?

da ne ne

Ali so cilji za storitve z vašega področja jasno opredeljivi?

ne da da

Ali so cilji za storitve na vašem področju dolgoročni?

ne da da

Ali je uresničitev ciljev zastavljenih na vašem področju lahko merjena objektivno?

da da da

Ali trenutno na vašem področju izvajate merjenje storitev?

da da da

Ali bo imelo negativni vpliv na transportni oddelek dejstvo, da cilji in pričakovanja niso dosežena?

da da da

Ali so vam znani zunanji ponudniki za opravljanje te storitve?

da ne da

Ali se poslanstvo in strateški cilji ponudnika ujemajo s poslanstvom in strateškimi cilji transportnega oddelka?

ne - da

Ali je za ponudnike znano, da so sposobni opravljati to storitev?

da - da

Ali je imel oddelek za transport že predhodne izkušnje z zunanjimi ponudniki te storitve?

ne - ne

Ali so ponudniki znani po visoki kakovosti storitev?

ne - da

Tabela 3: Odgovori logističnih služb o pripravljenosti na »ousourcing«

36

Rezultati ankete opravljene na področju špedicije povedo, da špedicija v okviru logističnih služb v Gorenju predstavlja pomembno funkcijo in jo smatrajo kot eno ključnih sposobnosti podjetja. Ta storitev se izvaja neprekinjeno in v podjetju imajo dovolj usposobljen kader za izpolnjevanje nalog na področju špedicije. Ena izmed slabosti, ki smo jo opazili med anketiranjem je ta, da nimajo na razpolago zadostnih zmogljivosti, ki so v tem primeru mišljene na število zaposlenih. Problem so pojavlja zaradi tega, ker špediterji organizirajo več različnih prevozov v istem časovnem obdobju, prevoze z različnih krajev in z različnimi prevozniki. Komunikacija v različnih jezikih ter spremembe v zadnjih trenutkih samo podaljšujejo čas uspešno izpeljanega prevoza. To velja predvsem za področje cestnega transporta, ki predstavlja 78% vseh letnih prevozov v Gorenju. Pri sklopu vprašanj o tveganju pri potencialnem prenosu tega področja na zunanjega izvajalca smo spoznali, da, ljudje na vodilnih položajih na tem področju ne zaupajo v prenos te storitve, saj menijo, da bi se izguba nad to funkcijo negativno odrazila tako v obstoječih pogodbenih razmerjih kot v odzivnosti na nepričakovane dogodke. Spoznali smo tudi, da na tem področju cilji niso jasno opredeljeni, saj večinoma temeljijo na organiziranju potrebnih prevozov in tako je tudi dolgoročno opredelitev ciljev težko zastaviti saj se le te prilagajajo spremembam na domačem kot tudi na globalnih trgih. Uresničitev ciljev je mogoče meriti objektivno, saj se le ta nanašajo na stopnjo uspešno izvedenih organizacij prevoza v časovno zastavljenem okvirju. Mnenje špedicijske službe je, da bi prenos storitev na zunanjega izvajalca negativno vplival na transportni oddelek. Strokovni špedicijski službi so znani zunanji ponudniki teh storitev, vendar se njihovo poslanstvo in strateški cilji ne ujemajo z strateškimi cilji in poslanstvom ponudnika, preprosto zato, ker špedicija predstavlja ključno sposobnost v podjetju. Sicer so ponudniki znani kot sposobni za opravljanje tovrstnih storitev, vendar ne po standardih kakovosti, ki so prisotni v Gorenju. Izkušenj z zunanjim izvajalcem špediterskih poslov v Gorenju niso imeli.

Na področju priprave tržne dokumentacije smo prišli do naslednjih zaključkov. Ta funkcija v podjetju ni videna kot ključna sposobnost, kljub temo, da je funkcijo potrebno opravljati neprekinjeno, saj je nujno potrebna pri vsakem špedicijskem poslu. V podjetju imajo strokovno usposobljen kadar z dolgoletnimi izkušnjami iz tega področja, in prav izkušnje in pedantnost so vrline, ki veljajo kot nepogrešljive za ta oddelek. V podjetju imajo zadosten kader, ki je usposobljen za pridobivanje in pripravo tržne dokumentacije. Izguba te funkcije bi škodovala podjetju, prav tako bi imela negativen vpliv na transportni oddelek kot tudi na odzivnost na nepredvidene probleme. Razlika v primerjavi s špedicijo na področju tveganj je ta, da izguba službe za pripravo tržne dokumentacije ne bi negativno prizadela trenutna pogodbena razmerja. Tudi cilji so jasno opredeljivi in dolgoročni, saj se spremembe pri pripravi tržne dokumentacije pojavljajo počasneje kot v špediciji in so tudi vnaprej predvidene. Negativni vpliv na transportni oddelek je logičen, saj organiziranje prevoza brez ustrezne dokumentacije ni možno. V sklopu vprašanj o poznavanju zunanjih ponudnikov smo izvedeli, da le ti podjetju niso poznani, zato tudi ocenjevanje in splošni vtis zunanjih ponudnikov na tem področju ni bil raziskan.

Kot zadnje anketirano področje je bilo planiranje in spremljanje stroškov logistike. To področje je eno izmed najpomembnejših področij, saj je od zniževanja stroškov logistike v današnjem času odvisna konkurenčnost podjetja na trgu. Na tem mestu je Gorenje veliko naredilo z gradnjo centralnega skladišča, ki je v veliki meri znižalo stroške logistike na splošno, saj centralizacija skladišča že v teoriji bistveno znižuje skladiščne in prevozne stroške. Področje planiranja in spremljanja stroškov logistike predstavlja ključno sposobnost v Gorenju. Storitve na tem področju se izvajajo nenehno, kajti vedno je

37

potrebno iskati načine kako znižati stroške logistike in s tem povečati učinkovitost dobavne verige. V Gorenju imajo strokovno izobražen kader za opravljanje nalog iz tega področja in menijo, da bi izguba kontrole nad tem področjem škodovala podjetju. Kljub skrbi za visoko opravljeno kakovost teh storitev menijo, da se pri potencialnem prenosu te funkcije na zunanjega ponudnika ne bi negativno odrazilo v reagiranju na nepredvidene probleme kot tudi ne bi prizadelo trenutnih pogodbenih razmerij. Cilji in pričakovanja so jasno opredeljena in dolgoročna, ter zajemajo nenehno iskanje novih tržnih možnosti za zniževanje stroškov. Objektivne meritve na tem področju so na razpolago, saj je merjenje učinkovitosti zniževanja stroškov logistike dokaj preprosto. Negativen vpliv tega področja, v primeru nedosegljivosti ciljev in pričakovanj, na transportni oddelek je očiten, saj zniževanje stroškov logistike v veliki meri odpade na transport in njegovo optimizacijo. V zadnjem sklopu vprašanj smo ugotovili, da so v podjetju seznanjeni z zunanjimi ponudniki opravljanja teh storitev, ki so jim znani po visoki ravni storitev in profesionalnosti. Vprašalnik 2 1. Katere storitve so prenesene na zunanjega izvajalca? Odgovori so za storitve logistike.

Predvideni odhodki/prihodki v %

DA NE Izhodni prevozi 2,6% za preko 80% količin na str. podjetja

DA NE Plačila tovornega prometa

DA NE Skladiščenje 0,2% - del za trgovsko blago in čezmorske prevoze

DA NE Vhodni prevozi 1,6% za 60% vrednosti nabave

DA NE Tovorna distribucija

DA NE Luške manipulacije zajeto pod skladiščenje

DA NE Izbrane proizvodne dejavnosti

DA NE Oglaševanje in komunikacija

DA NE Vzdrževanje premoženja

DA NE Upravljanje prometa

DA NE Informacijska tehnologija

DA NE Montaža izdelkov

DA NE Izpolnitev naročil

DA NE Storitve za stranke 2. Katere težave ste hoteli rešiti s prenosom storitev na zunanje izvajalce? Zagotavljanje prevozov po konkurenčnih cenah ob neenakomerni dinamiki odprem, zmanjšanje stroškov na dejavnostih, ki za nas niso osnovni posel. 3. Kakšne pomisleke imate o prenosu storitev na zunanje izvajalce? Riziko nepoznavanja tržne situacije, monopol. 4. Kateri dejavniki so vplivali na vašo odločitev o prenosu storitev? Stroški, zagotavljanje konkurenčnosti.

38

5. Kakšni so bili vaši cilji in razlogi, ko ste začeli z outsourcingom? a. Zmanjšanje stroškov b. Vprašanja delovne sile c. Pritisk tekmecev

6. Ali ste v zadostni meri vedeli, kaj prenašate, da ste to funkcijo lahko vključili v poslovanje? Da. 7. So bili tudi zunanji strokovnjaki vpleteni pri vaši odločitvi za prenos storitev? Da. 8. Katera so tveganja zunanjega izvajanja logistike? Nepoznavanje tržne situacije, če je to izvajanje preveč koncentrirano. 9. Kakšne rezultate ste pričakovali od prenosa storitev? Ste jih dosegli? Znižanje stroškov smo dosegli, zmanjšanje števila izvajalcev logističnih storitev pa ne. 10. S katerimi ovirami ste se srečali? Ni ponudnikov, ki bi za nas lahko po konkurenčnih pogojih izvajali večje dele logističnih storitev. 11. Kako vam je bila predstavljena zunanja oskrba? Izvajanje posameznih delov logistike, povezovalno funkcijo smo morali odigrati sami. 12. Kakšne vrste vodstva so bile potrebne za izvedbo zunanje oskrbe? Vodenje projekta – lastnik procesa, sicer v projekt vključeni mlajši sodelavci (sodobna tehnologija, sveže ideje), seniorji (izkušnje za presojo izvedljivosti), zunanji svetovalec (nevtralna stranka). 13. Ali so bili ponudniki vključeni v postopek načrtovanja? Da. 14. Ste opravili začetno ocenjevanje sedanjih operacij, preden ste začeli s procesom prenosa? Da. 15. Katera merila/modele ste uporabili za določitev ciljev? Cena prevoza v EUR/prepeljani m3 pri volumenskem blagu in cena v EUR/prepeljano tono za težinsko blago po relacijah. 16. Kakšna je interna ocena vašega podjetja o “outsourcingu”? Dopustiti racionalni outsourcing. 17. Katere podatke ste potrebovali za začetek postopka? Količinske in vrednostne podatke po vrstah prevoza in prevoznih sredstvih. 18. Kje ste pridobili podatke? Iz SAP BW poslovnega informacijskega sistema (prevozi pri prodaji) in ročnih XL evidenc (prevozi pri nabavi). 19. Ali so bili podatki razpoložljiv in, če niso bili, kako ste jih pridobili? Da, sicer bi morali narediti ročno evidenco v XL za vzorčno obdobje. 20. Kateri informacijski siste /program ste uporabili za zbiranje podatkov? C-NET platformo.

39

21. Na kakšen način je potekalo zbiranje podatkov? Preko interneta. 22. Kdo je ovrednotil zbrane podatke? Člani tima, skupaj z zunanjim svetovalcem. 23. Kako ste analizirali zbrane podatke? Groba detekcija v C-NET platformi, podrobna obdelava v XLu. 24. Kaj se je spremenilo v procesu zbiranja podatkov? Veliko prenosov in obdelav v XL-u, ker je C-NET platforma primerna le za razpis prevozov za polna prevozna sredstva. 25. Kaj bi storili drugače? Bolj fokusirati razpis; za polna prevozna sredstva posebej in za specifične prevoze posebej. 26. Na kakšen način ste izbrali ponudnika? Obstoječi, novi poznani ter novi, katere je z interneta predlagal svetovalec. 27. Kako ste oblikovali razpis, kdo je sodeloval in na katere faktorje ste bili pozorni? Na osnovi potreb, projektni tim s svetovalcem, zahteve za celoten proces. 28. Izpolnite (po težavnostni stopnji) seznam dejavnikov, ki so vplivali na izbiro vašega ponudnika (1 = nizka 5 = visoka). __3___Finančna stabilnost __4___ Poslovna kvalificiranost __2___ Širina in moč menedžmenta __3___Ugled/priporočila __2__ Strateške usmeritve __5__ Fizična oprema in zmogljivosti __4__ Operativna zmogljivost __4__ Informacijska tehnologija __5__ Cena __4__ Kakovosti __4__ Medsebojni odnosi in združljivost obeh strani 29. Koliko ponudnikov ste pregledali? Potencialnih 2883, kontaktiranih 1685, zainteresiranih (dobili so zahtevek za informacije) 442, preverjenih (objavili smo jim zahtevek za ponudbo) 149, ponudili 89, podeljeno 40. 30. Kako ste ocenili ponudnike, kakšna merila ste uporabili? Iz nabora ponudnikov smo izločili nove z majhnim prometom, obstoječim smo priznali prednost v določenem odstotku (prehod na novega terja test, dodatno porabo časa, stroške prehoda ipd.), cena, kapacitete, reference, plačilni rok, odzivnost. 31. Kdo je bil vključen v opredelitev obsega dela? Interni kupci storitev (prodaja, nabava), odgovorno področje (logistika). 32. Kako ste opredelili pričakovanja? Na osnovi pričakovanj internih in eksternih kupcev ter logistične stroke.

40

Pri anketiranju drugega vprašalnika smo prišli do naslednjih spoznanj:

• Pri prenosu transportnih storitev je podjetje želelo znižati stroške s tega področja in ohranjati visok nivo prevoznih aktivnosti ob neenakomerni dinamiki.

• Negotovost pri izbiri zunanjega izvajalca logističnih storitev se nanaša na nezadostno poznavanje tržnih razmer in morebitni monopolni položaj ponudnika, ki se posledično kaže v manj kakovostnih storitvah.

• Ključni dejavniki pri odločitvi o ponudniku so višina stroškov in zagotavljanje konkurenčnosti.

• Od ciljev je Gorenju uspelo uresničiti samo znižanje stroškov, medtem ko števila ponudnikov transportnih storitev niso uspeli zmanjšati, zaradi nezmožnosti ponudnikov pri opravljanju velikega števila prevozov ob konkurenčnih pogojih.

• Sestava vodstva pri odločanju je bila skupek mladih strokovnjakov s svežimi idejami, izkušenih sodelavcev, ki so presojali izvedljivost ter tretje nevtralne strani, ki je opravljal vlogo svetovalca.

• Merila za določitev ciljev sta bili cena prevoza v EUR/prepeljani m³ pri volumenskem blagu in cena v EUR/prepeljano tono za posamezno blago po relacijah.

• Potrebne podatke za začetek postopka so pridobili iz poslovnega sistem SAP BW. Zajemajo količinske in vrednostne podatke po vrstah prevoza in prevoznih sredstvih.

• Zbiranje ponudb je potekalo preko interneta, s pomočjo platforme C-NET, kateremu je sledila podrobna obdelava v informacijskem sistemu XL.

• Z izvedenim postopkom iskanja ponudnika so bili zadovoljni, čeprav bi se ob ponovnem postopku bolj osredotočili na sam razpis ter ločili naslednji postavki :

o polna prevozna sredstva

o specifični prevozi

Po izvedenih anketah na logističnih oddelkih v Gorenju, lahko zaključimo, da logistično službo v podjetju vidijo kot orodje za uresničitev njihovega poslanstva in vizije, ter zaradi želje nad kontrolo logističnega oddelka kot tudi strahu pred spremembo, ki bi jo morebiten prenos funkcij na zunanjega izvajalca logističnih rešitev prinesel, ta področja ohranjajo pod domačim vodstvom. Skozi anketiranje sem spoznal, da ima »outsourcing« pri nas še vedno malce negativenprizvok, saj po eni strani pomeni odpuščanje zaposlenih po drugi strani pa predstavlja negotovost.

41

6 SKLEP

Z diplomsko nalogo smo dokazali razvoj logistike v zadnjem obdobju in razvoj logističnih povezav na tem področju. V želji po nenehnem povezovanju ekonomskih sistemov so se tudi v logistiki pojavili veliki integratorji, ki omogočajo opravljanje prav vseh logističnih funkcij, od nabave do distribucije. Ta trend še vedno traja in počasi dobivamo podobe 5PL-podjetij, ki bodo z svojo enormno prepleteno mrežo povezav podjetjem omogočala, da se osredotočajo samo na eno (ključno) dejavnost, druge pa prepustijo zunanjemu izvajalcu.

Logistika se je po pomembnosti približala drugim funkcijam v podjetju in danes ne predstavlja samo sredstva za zniževanje stroškov, ampak tudi strateško orožje.

Za poslovno uspešnost podjetja je pomembno, da razpolaga z zadostno količino zalog in da so zaloge primerne kakovosti, kupljene po ustrezni ceni in pravočasno na razpolago. Če podjetje s potrebnimi količinami materiala ne razpolaga pravočasno, nastane zastoj v proizvodnji, po drugi strani pa lahko nepravilna nabava povzroči nepotrebno zalogo, ki podjetju povzroči dodatne stroške. Sodelovanje preostalih oddelkov z logistiko je zato velikega pomena, saj omogoča informacije o pošiljkah. Zelo pomembno vlogo ima tok informacij, saj fizični potek nabave blaga potrebuje ustrezno informacijsko podporo. Pri tem ni pomembna samo izmenjava informacij o blagu med dobaviteljem in prejemnikom, ampak tudi vseh sodelujočih v oskrbovalni verigi.

Po raziskavi integriranosti logističnih storitev v Gorenju lahko trdimo, da podjetje želi imeti logistiko v svojih rokah. Glavna ovira pri prenosu logističnih rešitev v Gorenju je v prvi vrsti strateška usmeritev, saj verjamejo, da logistika v lastnih rokah prinaša številne pozitivne učinke, četudi bi morebitni zunanji oskrbovalec uspel znižati njene stroške. Druga ovira je, da majhnost trga v Sloveniji tako naročniku kot izvajalcu, onemogoča logistične rešitve, da bi iz takšnega sodelovanja izvlekla maksimalno korist, saj zunanja oskrba temelji na ekonomiji obsega.

Na podlagi izvedenih vprašalnikov lahko potrdimo trditev, da nabavno – logistične službe za Gorenje, d.d., predstavljajo ključne sposobnosti za podjetje in konkurenčno prednost in zaradi tega razloga ostajajo pod okriljem domačega vodstva.

Izgradnja naprednega visoko regalnega skladišča v Velenju, je bil jasen pokazatelj, da Gorenje preferira lastno logistiko, zaradi nezaupanja v tuje izvajalce logističnih rešitev. Računalniško vodeno skladišče pa poleg tega predstavlja veliko investicijo kot tudi velik korak v smislu notranjega izvajanja logistike. Opustitev najema skladišč, ki niso v lasti Gorenja, d. d., in s tem zmanjšanje odvisnosti od ponudnikov tujih kapacitet, jasno kažeta na korak oddaljitve od rešitev zunanje oskrbe, kjer podjetja večinoma ne investirajo v lastne kapacitetne zmogljivosti.

42

POVZETEK

Diplomska naloga v teoretičnem delu obravnava značilnosti vhodne logistike in menedžmenta dobavne verige. Medsebojna razmerja med podjetji in ponudniki logističnih storitev pomembno vplivajo na učinkovitost izvajanja poslovnih procesov v dobavni verigi. Nenehno iskanje novih logističnih rešitev v nabavi je sestavni del prilagajanja podjetij razmeram na (nabavnih) trgih.

V empiričnem delu je predstavljen poslovni sistem Gorenje, d. d., s poudarkom na nabavi in logistiki. Jedro predstavlja analiza ankete, izvedene v logistični službi Gorenja; ugotavlja se pripravljenost logističnih služb za uporabo zunanje logistične oskrbe.

Najpomembnejše ugotovitve analize zunanje oskrbe v Gorenju so:

• Potrebe po zunanji logistični oskrbi pri nekaterih logističnih storitvah naraščajo. V zunanjo oskrbo so prenesli področje transporta.

• Strokovnjaki v podjetju trdijo, da predstavljajo zahtevnejši logistični podsistemi v podjetju ključne sposobnosti podjetja. Ta logistična opravila so: organizacija prevoza, skladiščenje, računalniška obdelava zalog ter planiranje in spremljanje stroškov logistike, saj ohranjajo visoko sposobnost prilagajanja podjetja na spremembe.

• Nekaterih logističnih storitev ne nameravajo prenesti na zunanjega izvajalca. Ugotavljajo, da notranja oskrba na področjih, ki so bila anketirana, prinaša več prednosti kot potencialna zunanja oskrba.

Ključne besede: nabavna logistika, dobavna veriga, zunanja logistična oskrba, ključne sposobnosti, nabavna logistika v Gorenju.

ABSTRACT

This diploma paper in its theoretical part contains characteristics of Inbound Logistics and Supply Chain Management. Interacting relationships between companies and logistic providers have significant influence on effectiveness of business processes in the supply chain. Continuant search for the new logistics solutions in purchase is a compounded part in the adjusting process which companies face on the (purchase) markets.

Empirical part presents the business system Gorenje, JSC., with emphasis on purchase and logistic department. The core of the empirical part is the survey and its analysis, which was conducted in logistics services in Gorenje; the aim of the survey was to find out the level of preparedness to outsource their services.

The main findings of the outsourcing analysis in Gorenje are:

• The need of external logistics solutions in the supply of certain logistics services are increasing. Outsourced services are taking place in the department of transport.

• Firm’s experts are claiming that more complex logistics subsystems represent core competencies of the company. These departments are: organization of transport services, warehousing services, computer-based stock level management and planning and monitoring logistic costs, while they would like to maintain a high level of preparedness, as the firm wants to adapt to changes in its business environment.

43

• Some of logistic services are not planned to be outsourced. The firm's experts claim that insource solutions in the selected departments represent an advantage when compared with outsourced solutions.

Key words: inbound logistics, supply chain, logistics outsourcing, core competencies, inbound logistic in Gorenje.

44

LITERATURA Hemilä, Jukka in Jarimo, Toni. 2005. Hub-Model Utilisation in Inbound Logistics – A Case Study from the Finnish Electronics Industry. Conference Proceedings of the International Conference on Industrial Logistics (ICIL2005), Montevideo, Uruguay, Feb. 14-18, 2005. Dostopno na: [http://www.vtt.fi/cobtec/files/icil2005_hemila_jarimo.pdf] [10.8.2008].

Križman, Andreja. 2004. Organizacija in logistika poslovanja. Maribor: Academia, Višja strokovna šola za komercialiste.

Knez, Matjaž, Cedilnik, Marko, in Semolič, Brane. 2007. Logistika in poslovanje logističnih podjetij. Celje: Fakulteta za logistiko.

Kaltenekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Ljubič, Tone. 2008. Predvidevanje in napovedovanje v oskrbovalni verigi. Kranj: Moderna organizacija.

Lu, Hai in Su, Yirong, 2002. An approach towards overall suppy chain efficiency. Goteborg: School of Economics and Commercial Law, Goteborg University.

Logožar, Klavdij. 2004. Poslovna logistika: elementi in podsistemi. Ljubljana: GV Izobraževanje.

Ogorelc, Anton. 1996. Logistika: organiziranje in upravljanje logističnih procesov. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Ogorelc, Anton. 2001. Outsourcing v podjetniški logistiki – izbira zunanjih izvajalcev. Naše Gospodarstvo, 2001/48, 454-466.

Veselko, Gregor. 2007. Upravljanje logističnih verig v globalnem okolju. Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave.

Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje z primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Rebernik, Miroslav. 1995. Gradivo za študij predmeta podjetništvo. Maribor : Univerza v Mariboru.

Rebernik, Miroslav. 1999. Ekonomika podjetja. Ljubljana : Gospodarski vestnik.

Urbanija, Anamarija. 2002. Četrta razsežnost logistike. Ljubljana: Logistika in transport (priloga Gospodarskega vestnika).

Veselko, Grego in Jakomin, Igor. 2004. Je outsourcing čudežno sredstvo za zmanjševanje stroškov ?. Logistika in transport (priloga Gospodarskega vestnika), stran 7.

Vukovič, Goran in Završnik, Bruno. 2008. Obvladovanje nabave. Celje: Visoka komercialna šola.

45

VIRI Forbes. 2008. Pogoste napake v outsourcingu [online]. Dostopno na: http://www.forbes.com/2004/05/26/cx_ld_0526mistakes.html [18. 2. 2009]. Gorenje d.d. 2009. Sporočila za javnost. [online]. Dostopno na: http://www.gorenjegroup.com/si/za_medije/sporocila_za_javnost?aid=46 [4. 3. 2009]. Gorenje d.d. 2009. Zgodovina podjetja. [online]. Dostopno na: http://www.gorenjegroup.com/si/skupina_gorenje/zgodovina [4. 3. 2009]. Gorenje d.d. 2009. Blagovne znamke. [online]. Dostopno na: http://www.gorenjegroup.com/si/skupina_gorenje [4. 3. 2009].

46

KAZALO SLIK

Slika 1: Merjenje učinkovitosti logistike ............................................................................................................................... 8 Slika 2 : Časovno obdobje med oddajo naročila in njegovo izpolnitvijo (vrzel časa oskrbe) ................................................ 9 Slika 3 : Poenostavljena dobavna veriga ............................................................................................................................ 12 Slika 4 : Od 1PL do 5PL ....................................................................................................................................................... 15 Slika 5 : Blagovne znamke podjetja Gorenje ...................................................................................................................... 19 Slika 6: Struktura področja logistike v Gorenju .................................................................................................................. 21 Slika 7: Stroškovni model za vhodno logistiko .................................................................................................................... 28

KAZALO TABEL

Tabela št. 1 : Odpremna in prevzemna dokumentacija ...................................................................................................... 24 Tabela št. 2 : Taktični in strateški razlogi za »outsourcing« za proizvajalca ....................................................................... 27 Tabela št. 3 : Odgovori logističnih služb o pripravljenosti na »outsourcing« ..................................................................... 35

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Shema nabavnih služb v Gorenju, d. d. .............................................................................................................. 46 Priloga 2 : Poslovna mreža v tujini ...................................................................................................................................... 47 Priloga 3 : Predstavništva v tujini ....................................................................................................................................... 48 Priloga 4: Vprašalnik 1. področje ........................................................................................................................................ 49 Priloga 5: Vprašalnik 2. področje ........................................................................................................................................ 50 Priloga 6: Vprašalnik 3. področje ........................................................................................................................................ 51

47

Priloga 1: Shema nabavnih služb v Gorenju, d. d.

Nabava

Oddelek Nabava 1

metalikem. material

Tajništvo

Vodja projekta

Pomočnik direktorice

(za ključne dobavitelje)

Oddelek Nabava 6

materiali,

ki niso sestavni

del aparatov

Oddelek Nabava 5

komp. za belo

tehniko

Oddelek Nabava 4kovinski in plastični

polizdelki

Oddelek Nabava 3

pogoni

Vodniki

Oddelek Nabava 2krmiljenja

grelni elementi

Analitika Nabave, SAP podpora

Nabava - organizacijska shema (1.12.2008)

Operativa Nabave

Koordinacijaservis

Direktorica Nabave

Odobril: Irena PEČNIK

Carinske storitve

Opomba: *Pomoč LCC

Vir: Intranet, notranje gradivo Gorenje d.d., 1.3.2009

48

Priloga 2 : Poslovna mreža v tujini

• Gorenje Beteiligungsgesellschaft mbH, Dunaj, Avstrija

• Gorenje Vertriebs GmbH, München, Nemčija

• Gorenje Austria Handelsges. GmbH, Dunaj, Avstrija

• Gorenje UK Ltd., London, Velika Britanija

• Gorenje Pacific Pty. Limited, North Parramatta, Avstralija

• Gorenje Budapest Kft, Budimpešta, Madžarska

• Gorenje Bulgaria EOOD, Sofija, Bolgarija

• Gorenje France S.A.S., Levallois - Perret Cedex, Francija

• Gorenje Körting Italia s. r. l., Trst, Italija

• Gorenje Skandinavien A/S, Rødovre, Danska

• Gorenje real Spol. s. r. o., Praga, Češka

• Gorenje Slovakia Spol. s. r. o., Bratislava, Slovaška

• Gorenje Polska Sp. zo. o., Pruszków, Poljska

• Gorenje USA Inc., Castle Rock, Colorado, ZDA

• Gorenje Belux, s. a. r. l., Gooik, Belgija

• Gorenje AB, Malmö, Švedska

• Gorenje OY, Helsinki, Finska

• Gorenje OU, Talin, Estonija

• SIA Gorenje, Riga, Latvija

• Gorenje, d. o. o. Beograd, Srbija

• Gorenje Commerce, d. o. o., Blažuj-Sarajevo, Bosna in Hercegovina

• Gorenje Podgorica, d. o. o., Podgorica, Črna gora

• Gorenje Zagreb d. o. o., Zagreb, Hrvaška

• Gorenje gospodinjski aparati DOOEL, Skopje, Makedonija

• Gorenje Romania s. r. l., Bukarešta, Romunija

• Gorenje Espania S. L., Barcelona, Španija

• Gorenje AS, Oslo, Norveška

• Gorenje Invest, d. o. o., Beograd, Srbija

• Gorenje Gulf FZE, Dubaj, Združeni arabski emirati

• Gorenje Istanbul Ltd., Harbiye, Turčija

• Gorenje T. O. V., Kijev, Ukrajina

49

Priloga 3 : Predstavništva v tujini

• Gorenje Moskva, Rusija

• Gorenje Krasnojarsk, Krasnojarsk, Rusija

• Gorenje Ukraine, Kijev, Ukrajina

• Gorenje Athens, Atene, Grčija

• Gorenje Espana, Barcelona, Španija

• Gorenje, d. d., Velenje -– Predstavništvo za Kosovo in Albanijo, Črna gora

• Gorenje, d. d., Velenje – Predstavništvo v Kazahstanu

• Gorenje, d. d., Velenje – Predstavništvo v Grčiji

• Gorenje, d. d.,Velenje – Predstavništvo na Kitajskem

50

Priloga 4: Vprašalnik 1. področje Vprašalnik 1 : Vzorec odločanja o zunanji oskrbi Storitev, načrtovana za prenos na tujega izvajalca : Priprava tržne dokumentacije Institucionalne določitve 1. Ali je ta funkcija del vaših ključnih sposobnosti? ______ Da __X __Ne 2. Ali je to storitev potrebno zagotavljati neprekinjeno? __X___ Da _____ Ne 3. Ali imate v podjetju izobraženi strokovni kader za opravljanje te storitve? __X___ Da _____ Ne 4. Ali imate v podjetju zadostne zmogljivosti za opravljanje te storitve? __X___ Da _____ Ne 5. Ali lahko naredite legalni prenos (»outsourcing«) te storitve? __X___ Da _____ Ne Tveganja 6. Ali bi izguba kontrole nad to funkcijo škodovala podjetju? ___X__ Da______ Ne 7. Bi izguba strokovnega znanja s tega področja imela negativen vpliv na transportni oddelek? ___X__ Da ______Ne 8. Ali kakovost storitev za vas predstavlja skrb? ___X__ Da______ Ne 9. Ali bi se zmanjšala odzivnost na nepredvidene probleme? ___X__ Da ______Ne 10. Ali bi bila trenutna pogodbena razmerja negativno prizadeta? ______ Da ___X__Ne Cilji in pričakovanja 11. Ali so cilji za to storitev jasno opredeljivi? __X__Da _____ Ne 12. Ali so cilji za to storitev dolgoročni? __X__ Da _____Ne 13. Ali je uresničitev teh ciljev lahko merjena objektivno? __X__ Da _____ Ne 14. Ali trenutno izvajate merjenje storitev na vašem področju ?__X__ Da _____Ne 15. Ali bo imelo negativni vpliv na transportni oddelek dejstvo, da cilji in pričakovanja niso dosežena? __X__ Da _____Ne Ocena ponudnika 16. Ali so vam znani zunanji ponudniki za opravljanje te storitve? ______Da __X___ Ne 17. Ali se poslanstvo in strateški cilji ponudnika ujemajo s poslanstvom in strateškimi cilji transportnega oddelka? ______ Da ______Ne 18. Ali je za ponudnike znano, da so sposobni opravljati to storitev? _____ Da ______Ne 19. Ali je imel oddelek za transport že predhodne izkušnje z zunanjimi ponudniki za to storitev? _____ Da ______Ne 20. Ali so ponudniki znani po visoki kakovosti storitev? _____ Da ______Ne

51

Priloga 5: Vprašalnik 2. področje Vprašalnik 1 Storitev, načrtovana za prenos na tujega izvajalca : Špedicija Institucionalne določitve 1. Ali je ta funkcija del vaših ključnih sposobnosti? __X___ Da _____Ne 2. Ali je to storitev potrebno zagotavljati neprekinjeno? __X__ Da ______ Ne 3. Ali imate v podjetju izobraženi strokovni kader za opravljanje te storitve? __X__ Da ______Ne 4. Ali imate v podjetju zadostne zmogljivosti za opravljanje te storitve? _____ Da __X__ Ne 5. Ali lahko naredite legalni prenos (»outsourcing«) te storitve? __X__ Da______ Ne Tveganja 6. Ali bi izguba kontrole nad to funkcijo škodovala podjetju? __X___ Da______Ne 7. Bi izguba strokovnega znanja s tega področja imela negativen vpliv na transportni oddelek? __X__ Da ______Ne 8. Ali kakovost storitev za vas predstavlja skrb? __X__Da______ Ne 9. Ali bi se zmanjšala odzivnost na nepredvidene probleme? __X__ Da ______Ne 10. Ali bi bila trenutna pogodbena razmerja negativno prizadeta? __X__Da ______Ne Cilji in pričakovanja 11. Ali so cilji za to storitev jasno opredeljivi? ____ Da __X___Ne 12. Ali so cilji za to storitev dolgoročni? _____Da __X___Ne 13. Ali je uresničitev teh ciljev lahko merjena objektivno? __X___ Da _____Ne 14. Ali trenutno izvajate merjenje storitev na vašem področju ?__X__Da ______Ne 15. Ali bo imelo negativni vpliv na transportni oddelek dejstvo, da cilji in pričakovanja niso dosežena? __X__ Da _____Ne Ocena ponudnika 16. Ali so vam znani zunanji ponudniki za opravljanje te storitve? __X__ Da ___ ___Ne 17. Ali se poslanstvo in strateški cilji ponudnika ujemajo s poslanstvom in strateškimi cilji transportnega oddelka? ____ Da ___X___Ne 18. Ali je za ponudnike znano, da so sposobni opravljati to storitev? __X__ Da _____ Ne 19. Ali je imel oddelek za transport že predhodne izkušnje z zunanjimi ponudniki za to storitev? _____Da __X___ Ne 20. Ali so ponudniki znani po visoki kakovosti storitev? ____ Da ___X___Ne

52

Priloga 6: Vprašalnik 3. področje Vprašalnik 1 Storitev, načrtovana za prenos na tujega izvajalca : Planiranje in spremljanje stroškov logistike Institucionalne določitve 1. Ali je ta funkcija del vaših ključnih sposobnosti? ___X__ Da ____Ne 2. Ali je to storitev potrebno zagotavljati neprekinjeno? ___X__ Da ____Ne 3. Ali imate v podjetju izobraženi strokovni kader za opravljanje te storitve? ___X__ Da ____Ne 4. Ali imate v podjetju zadostne zmogljivosti za opravljanje te storitve? ___X__ Da ____Ne 5. Ali lahko naredite legalni prenos (»outsourcing«) te storitve? ___X_ Da _____Ne Tveganja 6. Ali bi izguba kontrole nad to funkcijo škodovala podjetju? __X__ Da_____Ne 7. Bi izguba strokovnega znanja s tega področja imela negativen vpliv na transportni oddelek? __X__ Da _____Ne 8. Ali kakovost storitev za vas predstavlja skrb? __X__Da_____ Ne 9. Ali bi se zmanjšala odzivnost na nepredvidene probleme? _____ Da__X__ Ne 10. Ali bi bila trenutna pogodbena razmerja negativno prizadeta? _____ Da __X__ Ne Cilji in pričakovanja 11. Ali so cilji za to storitev jasno opredeljivi? ___X__ Da _____Ne 12. Ali so cilji za to storitev dolgoročni? ___X_ Da ______Ne 13. Ali je uresničitev teh ciljev lahko merjena objektivno? ___X_ Da ______ Ne 14. Ali trenutno izvajate merjenje storitev na vašem področju ?___X_ Da ______Ne 15. Ali bo imelo negativni vpliv na transportni oddelek dejstvo, da cilji in pričakovanja niso dosežena? __X__ Da _____ Ne Ocena ponudnika 16. Ali so vam znani zunanji ponudniki za opravljanje te storitve? __X__ Da _____Ne 17. Ali se poslanstvo in strateški cilji ponudnika ujemajo s poslanstvom in strateškimi cilji transportnega oddelka? __X___Da _____Ne 18. Ali je za ponudnike znano, da so sposobni opravljati to storitev? __X__ Da _____Ne 19. Ali je imel oddelek za transport že predhodne izkušnje z zunanjimi ponudniki za to storitev? _____ Da __X__Ne 20. Ali so ponudniki znani po visoki kakovosti storitev? __X__ Da _____Ne