NÃO TENHA MEDO DE GERENCIAR SEU CHEFEBruce Tulgan

Sumário

Capítulo 1. Não aceite ser subgerenciado 9

Capítulo 2. A primeira pessoa que você precisa gerenciar todos os dias é você mesmo 36

Capítulo 3. Adquira o hábito de gerenciar seus chefes diariamente 57

Capítulo 4. Para cada chefe, uma abordagem diferente 72

Capítulo 5. Entenda o que esperam de você 87

Capítulo 6. Avalie os recursos necessários 97

Capítulo 7. Acompanhe o próprio desempenho constantemente 106

Capítulo 8. Receba recompensas maiores trabalhando com mais eficiência 122

Capítulo 9. Seu chefe é um cretino? 136

Capítulo 10. Comece por aqui 150

Agradecimentos 164

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CAPÍTULO 1

Não aceite ser subgerenciado

Um belo dia você chega ao trabalho e a maior parte do ser-viço que fez recentemente parece ter sido inútil: há uma

mensagem do seu gerente na secretária eletrônica dizendo que o projeto no qual você trabalhou tanto nas últimas duas se-manas está todo errado. Você pensa: “Bem, eu avisei que não tinha experiência suficiente para essa tarefa.” Então recebe um e-mail de um gerente de outro departamento reclamando da sua demora em entregar um relatório, apesar de o prazo nunca ter sido definido.

Você tinha planejado passar a manhã terminando de pre-parar uma apresentação, mas como recebeu várias solicitações urgentes achou melhor atendê-las antes de fazer qualquer outra coisa. A situação é idêntica à da semana passada, quando você precisou apagar um incêndio e não teve tempo de se dedicar à sua tarefa principal. Resultado: o trabalho foi refeito em cima da hora, você ficou no escritório até tarde e todo mundo se irritou. Embora você tente fazer o seu serviço benfeito, parece que tudo dá errado.

O que está acontecendo? Você se considera um ótimo fun-cionário, mas começa a ter dúvidas a respeito de si mesmo: “Um gerente me diz para fazer uma coisa. Outro fala algo completamente diferente. Como vou saber qual é a priorida-de? Como eles esperam que eu saiba o que devo fazer? Os

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chefes não têm a menor ideia de como gerenciar! Raramente dedicam algum tempo a me dar orientações e garantir que eu tenha os recursos necessários para minhas tarefas. Na maioria das vezes não sou reconhecido pelo trabalho que faço, não importa quanto eu me dedique.”

Se a sua situação no trabalho é parecida, saiba que você não está só.

Uma perigosa epidemia vem se espalhando pelas empresas e causando estragos em diversos níveis hierárquicos: o subgeren-ciamento. A maioria das relações entre funcionários e chefes carece do entrosamento indispensável para garantir os requi-sitos básicos à boa gestão: expectativas claras, recursos, acom-panhamento do desempenho e reconhecimento e recompensa adequados. Na realidade, os funcionários sentem-se distantes dos chefes. Queixam-se de que a comunicação é insatisfatória e que raramente recebem a orientação e o feedback de que precisam.

No livro Não tenha medo de ser chefe, examinei as causas da epidemia de subgerenciamento e procurei mostrar como ela prejudica o ambiente de trabalho e a carreira de profissionais competentes e dedicados. Veja a seguir como essa síndrome pode ter consequências graves:

• Pequenos problemas, que poderiam ser resolvidos facil-mente, transformam-se em grandes problemas.

• Há um enorme desperdício de recursos.• Ninguém percebe que os funcionários estão desempe-

nhando suas tarefas de maneira equivocada.• Profissionais de desempenho insatisfatório continuam

na empresa, causando conflitos entre os colegas de equi-pe – e, o pior, recebendo o mesmo salário.

• Profissionais de ótimo desempenho, por sua vez, ficam frustrados, desmotivados e pensam em pedir demissão.

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• A falta de treinamento acaba se refletindo nos resulta-dos medíocres.

• Os gerentes empregam mal o tempo que deveriam dedi-car à orientação de seus subordinados.

Talvez você nunca tenha parado para pensar nessas ques-tões, mas aposto que não há um único dia em que você não pague um preço pelo subgerenciamento, que o impede de ter experiências profissionais positivas e de alcançar maior su-cesso na empresa. O subgerenciamento é um obstáculo ao aprendizado, ao desenvolvimento, à otimização dos relacio-namentos e às oportunidades de assumir novas tarefas, novas responsabilidades e novos projetos. Ele pode ser responsável por você receber um salário mais baixo do que deveria e pela falta de flexibilidade nos seus horários e nas demais condições de trabalho.

Infelizmente, muitos líderes, gerentes e supervisores têm dei-xado de liderar, gerenciar e supervisionar, ou seja, simplesmen-te não assumem o papel deles no dia a dia. Não deixam claro o que esperam a cada etapa do processo, não garantem os recur-sos necessários nem acompanham desempenhos, não corrigem falhas nem recompensam êxitos. Não sabem, não querem ou temem fazer o que é certo.

A maioria dos gerentes encontra-se sob forte pressão. Eles ocupam cargos de supervisão porque são muito bons em algu-ma coisa, não porque são bons em gerenciar pessoas. Uma vez promovida, boa parte deles recebe pouquíssimo treinamento para desempenhar a nova função. O principal legado dos líde-res na maioria das empresas ainda é a mentalidade do “se virar sozinho”: “A missão é esta aqui. Dê seu jeito, mas estaremos de olho em você. Você vai ficar sabendo se fizer algo errado e o sistema irá recompensá-lo do mesmo modo que recompensa todo mundo.”

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Alguns autores têm insistido na ingênua teoria de que os funcionários apresentam melhor desempenho quando são li-vres para administrar a si mesmos. Segundo a abordagem da falsa delegação de poder, os funcionários devem ser os donos do próprio trabalho e ter autonomia para tomar suas decisões. Os gerentes são meros facilitadores e não devem dizer aos su-bordinados como cumprir as tarefas, mas deixar que eles des-cubram sozinhos. Esses autores acreditam que, se os funcio-nários se sentirem à vontade, os resultados logo irão aparecer.

Mas temos que encarar os fatos. Você não tem autoridade para fazer as coisas do seu jeito, não pode ignorar as tarefas das quais não gosta nem está livre para agir como quiser. Está limitado a seguir as diretrizes e os parâmetros deter-minados pelo seu chefe segundo a lógica da empresa onde trabalham.

Quando seu gerente lhe confere responsabilidades sem a orientação e o apoio adequados, não significa que você tem mais poder. Trata-se da mais pura negligência. Lamentavel-mente, a maioria dos gerentes adotou essa filosofia equivocada da delegação de poder e não demonstra firmeza no gerencia-mento. Eles nem sequer desempenham as tarefas básicas da função, limitando-se a subgerenciar. Aqui estão os sete moti-vos principais para eles agirem dessa maneira e o modo como isso o afeta diretamente:

1. Eles têm medo do microgerenciamento.Alguns gerentes exageram, mas a maior parte faz menos do que deveria. O verdadeiro microgerenciamento, caso ele exis-ta, é muito raro. O curioso é que quase todos os exemplos de microgerenciamento acabam se revelando casos de subge-renciamento disfarçado. Comprovarei isso por meio de três situações:

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1. Seu gerente pede para ser consultado a cada etapa do processo de tomada de decisões ou antes de você tomar qualquer tipo de providência. É um caso de microge-renciamento? Não. Se um funcionário não consegue re-solver coisas simples é porque o gerente não o preparou direito. Seu chefe precisa ter certeza de que você enten-deu como realizar suas tarefas e deve fornecer as ferra-mentas e o treinamento necessários para seu trabalho.

2. Você toma decisões e atitudes sem nunca consultar seu gerente. Quando ele fica sabendo, você se vê numa gran-de encrenca. Você se deu mal por tomar uma iniciativa? Sim. Microgerenciamento? Não. Se um fun cionário não sabe onde começa e termina sua própria autonomia é porque o gerente não deixou as diretrizes e os parâme-tros claros para ele. O chefe precisa estabelecer exata-mente o que está ou não sob a responsabilidade de seu subordinado.

3. Seu gerente está sempre se metendo no seu trabalho e vice-versa. No final das contas, você não sabe quais ta-refas cabem a ele e quais são de sua responsabilidade. Microgerenciamento? Não. Na verdade, é o resultado da incapacidade do seu gerente de delegar tarefas. Ele pre-cisa estipular quais cabem a você e quais cabem a ele.

Há casos em que os gerentes exageram no desempenho das funções. A origem desse comportamento pode estar num pro-fissional obsessivo que deseja um subordinado sempre à dispo-sição – e essa não é uma relação gerencial. A boa notícia é que, se um chefe leva seu subordinado na rédea curta, basta dar um passo para trás para corrigir o erro. Nenhum grande es-trago terá sido causado. Mas, se ele subgerencia, os danos têm consequências profundas e atingem todas as partes envolvidas.

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2. Eles têm medo de ser injustos ao não tratar todos os funcionários da mesma maneira.De onde vem esse medo? Primeiro, a disposição para evitar todo tipo de conflito vem nivelando as pessoas por baixo. Isso parte da suposição de que no ambiente de trabalho qualquer tratamento diferenciado vai “contra as regras”. Segundo, a no-ção do “politicamente correto” faz com que muitas pessoas se policiem para não mencionar qualquer diferença entre os indivíduos – mesmo que se trate de diferenças perceptíveis, re-lacionadas ao mérito individual. Terceiro, um mal-entendido muito popular a respeito de psicologia e teoria do desenvolvi-mento humano levou as pessoas a acreditar equivocadamente que “somos todos vencedores”. Daí a visão adotada por vários gerentes: já que cada profissional tem seu valor, devemos tratar todos da mesma maneira.

Essa noção falsa de justiça faz com que os chefes de depar-tamento não se disponham a oferecer recompensas extras aos subordinados quando estes vão além do que se espera deles. Uma vez que os gerentes não podem fazer tudo por todos, a maioria prefere, por comodismo, não recompensar ninguém. Os recursos para recompensas, que já são limitados, acabam mais diluídos com essa tentativa de distribuí-los de forma igua-litária. Resultado: os funcionários que têm desempenhos sofrí-veis ou medíocres usufruem os mesmos incentivos que aqueles que apresentam resultados melhores, como você! Quando seu gerente sofre da “síndrome da falsa justiça”, não consegue pro-porcionar a você – o melhor funcionário dele – flexibilidade para continuar trabalhando duro e com eficiência. Ao agir assim, ele também se priva de uma ferramenta fundamental para motivar os subordinados. O correto é dar a todos a chan-ce de ganharem de acordo com o próprio desempenho.

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3. Eles têm medo de serem chamados de “cretinos” e querem ser vistos como “caras legais”O “complexo do falso cara legal” é mais comum do que você imagina. Gerentes que posam de legais se recusam a tomar decisões, dar ordens e cobrar responsabilidades. Dizem a si mesmos que fogem de seu papel porque não querem ser “creti-nos”. A ironia é que os falsos caras legais costumam abrandar tanto a autoridade que as coisas começam a dar errado. Quan-do isso acontece, eles ficam frustrados e furiosos e podem agir como cretinos, sendo arbitrários, grosseiros, mesquinhos e até agressivos. Em seguida sentem-se culpados por terem se com-portado dessa maneira. E o que fazem? Voltam a amolecer, sem perceber que estão presos num círculo vicioso.

Eles estão sendo gerentes legais ao deixar de oferecer a orien-tação, o apoio e o incentivo de que os funcionários precisam para serem bem-sucedidos? Na realidade, estão fugindo do fogo cruzado entre a diretoria e a linha de frente, deixando de ser os negociadores das necessidades e dos desejos conflitantes entre empregador e empregado. Ao se eximirem de assumir a responsabilidade por sua autoridade, enfrentam consequências nada agradáveis: o surgimento de problemas. Quando estes não são enfrentados, podem virar desastres. A melhor maneira de um gerente evitar ser um cretino é assumir a própria auto-ridade e sentir-se à vontade com ela. Gerentes realmente legais fazem o necessário para ajudar os subordinados a ter sucesso, de modo que estes prestem um serviço melhor aos clientes e obtenham recompensas maiores para si mesmos.

Sim, alguns gerentes são verdadeiros idiotas. Aqui estão os tipos mais comuns:

1. O chefe que deixa os pequenos problemas crescerem e fica furioso quando um deles foge ao controle.

2. O chefe que age de forma obsessiva.

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3. O chefe que não quer gerenciar, mas deseja um funcio-nário sempre à disposição.

4. O chefe que finge que você está no comando quando na verdade não está.

5. O chefe que não acompanha o que está acontecendo, mas toma decisões que afetam todo mundo.

6. O chefe que abranda a autoridade até algo dar errado e aí desconta tudo em você.

7. O chefe que é intimidador, mesquinho e agressivo.

No Capítulo 9 abordarei mais detalhadamente cada um desses tipos e darei conselhos práticos sobre como lidar com chefes cretinos.

4. Eles têm medo de confrontar os subordinados.Muitos gerentes acham que o aspecto mais desagradável do gerenciamento é ter conversas difíceis com seus funcionários. Eles preferem não dialogar para evitar confrontos. Mas, quan-do deixam de fazer isso, estão, sem saber, aumentando a pro-babilidade de gerar conflitos.

Se nunca conversam sobre trabalho, nenhuma das partes ganha experiência nisso. E, sem diálogo, é provável que o chefe não tenha deixado as expectativas claras para seu subordinado.

Quando um problema não pode mais ser contornado e o gerente se vê obrigado a cobrar uma atitude de seu funcio-nário, os dois acabam frustrados e irritados. A essa altura a conversa não apenas será uma experiência desagradável como provavelmente acontecerá em meio a ânimos exaltados.

A única maneira pela qual os gerentes evitam atritos é ter conversas regulares sobre o dia a dia do trabalho antes de as coisas saírem dos trilhos.

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5. Eles têm medo de violar normas e procedimentos corporativos e se sentem limitados pela burocracia.Os gerentes me dizem que, a despeito dos seus melhores es-forços, se veem limitados por normas, regulamentos e buro-cracia. Muitos se intimidam com os procedimentos organiza-cionais e as exigências jurídicas. Alguns acabam se metendo em encrencas ao fazer algo errado – intencionalmente ou não. Um número ainda maior se vê perdido em meio a papeladas e reuniões relacionadas com alguma questão trabalhista com um funcionário, quase sempre com um desfecho insatisfatório para os envolvidos.

Lidar com uma infinidade de regras é sem dúvida uma cha-tice. O problema é que alguns chefes usam esse desafio como pretexto para não gerenciar. Outros, ao contrário, enfrentam essa situação todos os dias para garantir que sua equipe tenha condições dignas para desenvolver um bom trabalho.

Como seu chefe deve lidar com a burocracia? O melhor que ele pode fazer é conhecer todas as normas e os regulamen-tos a fundo, de modo a poder tirar proveito deles, benefician-do quem merece ser beneficiado. O desempenho é sempre a base justa e lícita para diferenciar os funcionários no ambien-te de trabalho. Enquanto seu chefe puder argumentar que as recompensas ou desvantagens concedidas a você têm como base, única e exclusivamente, seu desempenho, não existirá margem para alegar qualquer discriminação ilegal.

6. Eles são líderes natos, mas não muito bons em gerenciamento.Muitos líderes natos não são bons gerentes. Podem ser visio-nários, carismáticos, articulados e cheios de energia, além de motivadores e inspiradores, atraindo seguidores naturalmente. Mas às vezes eles confiam tanto no próprio talento que esque-

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cem as noções básicas de gerenciamento. Por isso podem tan-to impulsionar a carreira dos funcionários quanto empurrá-la ladeira abaixo.

Na maioria das empresas há uma carência de líderes que coloquem em prática os princípios básicos do gerenciamento: oferecer direcionamento e orientação, cobrar responsabilida-des, lidar com o fracasso e recompensar o êxito. Esses precei-tos essenciais ajudam você a fazer um trabalho melhor e mais eficiente, evitar problemas desnecessários, manter-se no rumo, alcançar o sucesso e conquistar mais reconhecimento e recom-pensas. Gerentes não precisam ser líderes natos: precisam pôr em prática os princípios básicos do gerenciamento.

7. Eles acham que não têm tempo suficiente para gerenciar você.A maioria dos gerentes acha que não tem tempo para geren-ciar e por isso evita manter regularmente conversas indivi-duais com os funcionários, durante as quais poderia verificar se estes estão no rumo certo. Quando algo dá errado, os chefes não têm escolha a não ser gastar horas (ou até dias) resolvendo problemas que nunca deveriam ter surgido.

Os bons gerentes sabem que não podem ser dar ao luxo de não gastar tempo gerenciando você, ou correrão o risco de per-der muito mais tempo depois que os problemas surgirem. Eles têm conversas individuais regulares com os subordinados, nas quais definem expectativas, metas e prazos; especificam recursos necessários; resolvem pendências; corrigem rumos; avaliam o trabalho realizado; e planejam as próximas etapas. Se seu chefe fizer isso periodicamente, suas conversas tratarão cada vez mais dos bons resultados, haverá poucos problemas a serem resolvidos e ele não irá sentir que está perdendo tempo apagando incêndios.

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Quando eles subgerenciam, você paga o pato

Ainda que seu chefe subgerencie e não lhe ofereça orientação e direcionamento, é esperado que você satisfaça as mais altas expectativas. Você está sob mais pressão. Espera-se que você trabalhe por mais tempo, de modo mais inteligente e mais rápido. Não há espaço para ociosidade, desperdício e inefi-ciência. Você precisa aprender novos processos, tecnologias e habilidades, e fazer tudo isso enquanto se adapta às mudanças organizacionais. Você recebe menos orientação e apoio, lida com equipes menores e com exigências maiores, e tem menos tempo para descansar, se recuperar e se preparar para o traba-lho. E você precisa dizer: “Chefe, o que você quer de mim?”

Talvez sempre tenha sido difícil conseguir a resposta para essa pergunta, mas num passado não muito distante você po-dia ao menos contar com a estabilidade no emprego e com as recompensas garantidas por direito adquirido. Desde que mantivesse a cabeça baixa, a boca fechada e fizesse o que man-davam, tinha uma grande chance de se manter empregado e subir na empresa. Havia também a probabilidade de tra-balhar com o mesmo chefe por um longo tempo. Talvez os dois subissem juntos dentro da organização. No velho mundo profissional tampouco alguém lhe estendia a mão, mas pelo menos você podia esperar que o sistema tomasse conta de sua carreira.

As coisas não são mais assim.Hoje a competição é acirrada, global e pautada pelo conhe-

cimento. Os empregadores são obrigados a se adequar a um cenário de mudanças constantes. Para que a organização so-breviva, precisam extrair de um número cada vez menor de pessoas uma carga de trabalho maior e de mais qualidade, diminuindo os custos ao máximo em busca de uma estrutura enxuta e flexível. Isso significa que você precisa ser mais agres-

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sivo para tomar conta de si mesmo e de sua família. Não pode mais confiar no “sistema” ou na empresa para cuidar de você ao longo da vida.

A hierarquia também já não é tão clara na maioria das or-ganizações. Grande parte delas passou a adotar estruturas menores à medida que níveis de gerência foram sendo removi-dos. Mais funcionários estão sendo gerenciados por líderes de projetos de curto prazo em vez de pelos gerentes tradicionais. Quem tem autoridade sobre os funcionários? A resposta de-pende do projeto, da tarefa e da responsabilidade. Quem está no comando? A pessoa que controla os recursos, as condições de trabalho e as recompensas. A quem você se reporta hoje? Se for como a maioria dos funcionários, reporta-se a vários chefes – a alguns de forma direta, a outros indiretamente. Às vezes você é puxado em diferentes direções por essas figuras de auto-ridade, que possuem interesses e objetivos conflitantes. Todos têm o poder de melhorar ou piorar suas condições de trabalho, suas chances de conseguir recompensas e as perspectivas a lon-go prazo da sua carreira. E cada um deles é diferente, com seu estilo, suas forças e suas fraquezas. Alguns são ótimos. Outros são bons. Alguns são medíocres. Outros são bem ruins. Al-guns são horríveis. E, claro, há os verdadeiros cretinos.

Diante de todas essas circunstâncias, a única pessoa que você pode controlar é você mesmo. Definir o seu papel e a sua conduta em cada um desses relacionamentos, além da maneira como lida com as pessoas e extrai delas aquilo de que precisa, só depende de você. E não há escolha: se deseja sobreviver, alcançar o sucesso e prosperar, você precisa saber gerenciar seu chefe.

Por quê?O chefe – em qualquer nível – é a pessoa mais importante

no ambiente profissional. Há um consenso a esse respeito. Pes-quisas demonstram que a relação entre chefe e subordinado é

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um fator fundamental para o funcionário realizar suas tarefas com qualidade, sentir-se bem em relação ao serviço que faz e conquistar reconhecimento, condições de trabalho flexíveis e maiores recompensas.

Você depende do seu chefe imediato para satisfazer suas ne-cessidades básicas e suas expectativas, e para lidar com qual-quer questão que possa surgir. O chefe é seu ponto de contato, porém, mais do que isso, é ele quem define sua experiência de trabalho no dia a dia. Para conseguir e manter um ótimo desempenho, você precisa de chefes fortes e engajados, que saibam exatamente quem você é e o que está fazendo. Che-fes que digam que você e seu trabalho são importantes. Chefes que definam exatamente o que esperam de você, que lhe ensi-nem as melhores práticas, que chamem sua atenção para possí-veis armadilhas, que o ajudem a resolver pequenos problemas antes que se agravem e que o recompensem quando tiver um desempenho acima da média. Você quer chefes que o prepa-rem para o sucesso e o ajudem a obter aquilo de que precisa e o que deseja a cada etapa do processo.

Se você ainda não conta com superiores desse nível, é seu dever ajudá-los a chegar lá.

Para muitas pessoas, porém, a ideia de assumir a respon-sabilidade pelo gerenciamento do seu superior exige uma profunda reflexão sobre seu papel e seus relacionamentos no ambiente de trabalho. Afinal de contas, “gerenciar seu chefe” representa um desafio. Independentemente do cargo que você ocupe, ao lidar com seu chefe você é o subordinado – e é ele quem manda.

Se quiser crescer na empresa, não poderá ignorar quem está acima de você. Sua habilidade para gerenciar esse relaciona-mento exercerá grande impacto sobre sua produtividade, seu desempenho, sua motivação e sua capacidade de obter re-conhecimento e recompensas pelas suas contribuições. Para

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ajudá-lo nessa missão, este livro apresenta uma estratégia para gerenciar o seu chefe e táticas simples que funcionam num ce-nário de relacionamentos de autoridade complexos e em cons-tante mudança.

Péssimos conselhos para gerenciar seu chefe

Desenvolver uma estratégia para gerenciar seu chefe e lidar com relacionamentos de autoridade no trabalho é mais difícil do que parece. Nem sempre os conselhos dos especialistas se mostram úteis, e ainda precisamos derrubar os mitos que nós mesmos construímos em torno de como devemos ser gerencia-dos e de como devemos nos comportar no trabalho.

Alguns entendidos no assunto sugerem que você atenda às necessidades do seu superior e o siga ao longo da carreira dele, só que essa abordagem tem como base a visão ultrapassada de que o relacionamento entre chefe e subordinado é simples, estável e de longo prazo. Hoje, porém, a maior parte desses re-lacionamentos é complexa, instável e de curto prazo, de modo que é preciso estar preparado para se adaptar aos vários che-fes que você provavelmente terá enquanto procura desenvolver sua própria carreira.

Certos consultores defendem a manipulação do chefe de maneira que ele atenda às nossas necessidades pessoais. Mas influenciar um gerente para extrair dele o máximo de benefí-cio em troca do mínimo de esforço é uma atitude egocêntrica e mesquinha.

Finalmente, alguns especialistas propõem uma postura de “parceria” com o gerente, mas ignoram o diferencial de poder num relacionamento entre chefe e subordinado. Seu chefe é seu chefe porque ele tem autoridade, influência e controle dos recursos que afetam você.

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Ao lado desses conselhos duvidosos de especialistas estão alguns equívocos bastante difundidos sobre como devemos nos comportar com nossos superiores. Costumo perguntar às pessoas por que elas não se mostram mais firmes ao gerenciar seus chefes e ouço sempre as mesmas respostas. Os mitos mais comuns que analisarei em seguida desestimulam funcionários de todos os níveis a assumir maior responsabilidade pelo seu relacionamento com seus gerentes.

Mito 1: Se você tem um ótimo desempenho, seu chefe não deveria lhe dizer como realizar seu trabalho.Por melhor que você seja na sua função, saiba que todo mundo precisa de orientação, instrução e apoio para ser bem-sucedi-do. Quem iria gostar de desperdiçar tempo e energia fazendo coisas erradas ou fazendo coisas certas de maneira errada por falta de acompanhamento? Mesmo que entenda mais do que seu chefe de determinada tarefa, responsabilidade ou projeto, você nunca está trabalhando sozinho.

Não se esqueça de que seu trabalho deve ser coerente com a missão da empresa. As diretrizes e os parâmetros de suas ta-refas e responsabilidades devem estar claros, assim como suas metas. É necessário ter prazos realistas e cronogramas defini-dos. E seu chefe é a única pessoa que precisa lhe passar esses requisitos e garantir que você esteja no caminho certo. Essa é a única forma de alcançar e manter um ótimo desempenho.

Mito 2: Para ser criativo no trabalho, você precisa realizar as tarefas do seu próprio jeito.Se você quiser ser realmente criativo no trabalho, a primeira coisa que precisará saber é o que cabe ou não a você, ou correrá o risco de realizar tarefas que não estão sob sua responsabilida-

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de. Você só terá liberdade para ser criativo depois que souber os limites da sua função e todos os requisitos da tarefa ou do projeto.

Mito 3: Se um colega está sendo tratado de maneira especial, você deveria receber o mesmo tratamento.Se um funcionário recebe tratamento especial, procure en-tender o que ele fez para merecer isso e o que você precisa fazer para merecer também. Se o gerente trata todo mundo da mesma maneira, sem levar em conta o desempenho indi-vidual, aí sim está sendo totalmente injusto. Se seus colegas estão recebendo recompensas e você não, encare isso como uma chamada para cair na real. Obtenha uma avaliação justa e honesta do seu desempenho para se aprimorar e conquistar as recompensas que tanto deseja.

Não faça o papel do funcionário que só reclama e pede sem-pre mais. Seja o profissional de ótimo desempenho que sabe motivar a si próprio e que está sempre fazendo por merecer mais.

Mito 4: O segredo do sucesso é seguir o estilo e as preferências do seu chefe.O estilo e as preferências do seu gerente podem coincidir ou não com as melhores práticas do mundo dos negócios. A maneira mais inteligente de alcançar o sucesso é se certificar de que você esteja ciente das expectativas para cada etapa do processo, tenha os recursos necessários para completar suas tarefas, receba uma avaliação precisa e honesta do seu desem-penho e ganhe o reconhecimento e a recompensa apropriados pelo seu trabalho.

Até certo ponto, você precisa mesmo se ajustar ao estilo de cada chefe. Alguns gostam de relatórios por escrito; outros pre-

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ferem que isso seja feito verbalmente. Há superiores que gos-tam de uma visão do conjunto; outros querem acompanhar os mínimos detalhes. Conheça as preferências de cada um, mas não se esqueça dos elementos básicos para ser bem-sucedido. Se seu gerente pede que você inicie determinado projeto mas não lhe diz claramente o que espera, converse com ele: “Quan-to tempo você quer que eu dedique ao projeto novo? Existe algo que eu não possa nem deva fazer?” Se o seu superior não lhe dá o feedback desejado, encontre uma maneira de monito-rar, avaliar e registrar seu próprio desempenho. Quando não faz parte do estilo do chefe dar a recompensa e o reconheci-mento adequados a um bom trabalho, seus subordinados não são capazes de permanecer motivados por muito tempo.

Mito 5: Ficar amigo do seu chefe é uma política inteligente.Amizades verdadeiras podem ser uma bênção para sua vida pessoal, mas no ambiente de trabalho elas têm grande chance de complicar sua carreira. A melhor política é manter seus relacionamentos profissionais focados no trabalho. É claro que as amizades podem e devem surgir nesse ambiente. Laços sinceros são construídos ao longo do tempo, inclusive entre você e seus superiores. Mas, se você é amigo do seu chefe, terá que se esforçar para proteger essa amizade das dificuldades do trabalho. Além de gerenciá-lo bem para garantir seu sucesso profissional, também precisará fazê-lo para preservar a cama-radagem entre vocês dois.

No entanto, o mais provável é que seu chefe não seja real-mente um “amigo”. Talvez vocês gostem de bater papo ou te-nham compartilhado alguma história pessoal. Pode ser que costumem se encontrar em eventos sociais fora do escritório. Mas não se iluda: esse tipo de relacionamento é frágil e costu-

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ma desandar no momento em que surge alguma situação de confronto no trabalho.

Procure construir um relacionamento autêntico com seu chefe por meio de afinidades já existentes entre vocês dois, sem levar em conta o fato de serem amigos ou não. Converse regularmente com ele sobre o trabalho, pois esse é o verdadei-ro elemento que vocês têm em comum. Esse tipo de afinidade ajuda o serviço a fluir melhor e não vai desmoronar no mo-mento em que a situação na empresa não estiver boa.

Mito 6: Fugir dos erros e dos problemas é uma boa maneira de evitar encrencas.A melhor maneira de evitar encrencas é falar sobre erros e problemas quando eles estiverem ocorrendo. Isso deve ser feito nas conversas regulares que você tem com seu chefe a respeito do trabalho. Ao lidar com as dificuldades à medida em que fo-rem surgindo, você terá mais chances de resolvê-las enquanto ainda não se agravaram nem fugiram do seu controle.

Os pequenos erros varridos para debaixo do tapete até po-dem acabar se resolvendo por conta própria, mas é mais pro-vável que eles reapareçam e se tornem recorrentes, provocando conflitos com os colegas ou mesmo com seu chefe em algum momento.

A situação mais grave ocorre quando os pequenos proble-mas se agravam e se transformam numa terrível dor de cabeça. Quando você finalmente decide conversar com seu chefe, já é tarde demais.

Não deixe que isso aconteça. Lidar com um problema de-pois que ele evolui é mais difícil do que evitar seu surgimento ou resolvê-lo quando ainda é pequeno, pois é preciso muito tempo e muita energia para arrumar a bagunça. Além disso, depois que o problema está instalado, nem você nem seu chefe

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se encontram nas melhores condições de enfrentá-lo, pois es-tão estressados e com pressa. A conversa a essa altura poderá pegar fogo. Talvez seu chefe reclame de gastar o tempo dele “apagando incêndios” e ser obrigado a atrasar o “verdadeiro” trabalho que tinha a fazer. Após uma situação de conflito como essa, a perspectiva de voltar a trabalhar com seu superior provavelmente será pouco animadora.

Nenhum problema é pequeno o bastante para ser deixado de lado. Se nas conversas regulares com seu chefe você abordar a solução dos problemas, 90% deles serão resolvidos de maneira rápida e fácil ou serão até evitados. Ajudá-lo a passar um pente--fino nos pequenos erros e problemas é uma atitude positiva. Ela mostra ao seu gerente que seu objetivo é alcançar um ótimo desempenho e que você entende a importância dos detalhes.

Mito 7: Se ninguém fala nada, é sinal de que as coisas vão bem. Mas, se seu chefe assume o papel de coach para melhorar seu desempenho, isso é mau sinal.O silêncio dos seus superiores pode não ser mau sinal, mas também não acrescenta nada a você. Por outro lado, quando seu chefe decide acompanhar seu desempenho de perto e as-sume o papel de coach, está lhe oferecendo uma oportunidade para se aprimorar – e isso é sempre bom.

O acompanhamento e o treinamento, porém, costumam ser depreciados, sobretudo pelo fato de muitos chefes se apro-ximarem apenas quando acham que o subordinado apresen-ta um problema crônico de desempenho, como não cumprir prazos, entregar um serviço de baixa qualidade ou demonstrar uma atitude negativa diante de clientes ou colegas.

Mas o coaching não deveria abordar apenas problemas. O monitoramento do desempenho e o treinamento devem ser rea lizados pelo chefe de maneira firme e persistente, metódica

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e prática, entusiástica e animadora, procurando chamar a aten-ção para o foco, o aprimoramento e a responsabilidade: “O que posso lhe ensinar agora? Em que aspecto você pode melhorar?”

Alguns chefes demonstram ter mais talento do que outros para assumir a postura de um coach. Agarre qualquer oportu-nidade de ser treinado por eles ou por qualquer outra pessoa que assuma um tom objetivo e encorajador e que esteja dis-posta a dividir experiência e conhecimento. Faça de tudo para absorver seus ensinamentos. Deixe claro para eles que você está disposto a receber um feedback realista, seja ele positivo ou negativo. Transforme cada conversa com seus superiores num momento de aprendizado.

Mito 8: Se seu chefe não gosta de ler relatórios, você não precisa monitorar seu desempenho e registrá-lo por escrito.Você deve a si mesmo e à sua empresa a iniciativa de manter um registro por escrito de suas tarefas. A maioria dos gerentes monitora o desempenho de seus funcionários apenas ocasio-nalmente, como, por exemplo, quando tem a oportunidade de observá-los em ação, quando vê o resultado do trabalho deles, quando um grande êxito merece ser reconhecido ou quando está diante de um problema significativo. Muitos chefes só o fazem quando isso é exigido, e os únicos registros que mantêm são as avaliações anuais que devem passar ao RH ou os crono-gramas mostrando atrasos ou entregas nos prazos, que dizem bem pouco a respeito das ações de um subordinado. Mesmo que seu chefe registre seu desempenho, você deveria fazê-lo. Conheça seis bons motivos para isso:

Motivo 1: Você provavelmente precisa acompanhar muitas coisas no trabalho ao mesmo tempo e necessita de um sistema para registrá-las.

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Motivo 2: Escrever sobre seu desempenho irá ajudá-lo a en-xergar com clareza seu relacionamento com seus chefes. Anotar os detalhes das conversas com cada um deles é uma boa manei-ra de evitar mal-entendidos sobre o que foi acertado e quando isso aconteceu. Se vocês adquirirem o hábito de manter um registro das conversas, terão maior chance de ficar em sintonia.

Motivo 3: Monitorar seu próprio desempenho vai contribuir para que você e seu chefe se comprometam com as expectati-vas definidas por ambos.

Motivo 4: Um acompanhamento por escrito é fundamental para sua evolução. A avaliação e o feedback constantes vão ajudá-lo a rever e ajustar seu desempenho, além de auxiliar seu chefe a reavaliar as orientações que vem dando.

Motivo 5: Ao registrar suas conquistas, você estará numa posição mais confortável para pedir recompensas mais vanta-josas ou conseguir uma promoção graças às contribuições que vem fazendo à empresa.

Motivo 6: Ao tomar nota do seu desempenho regularmente, estará auxiliando seu chefe no processo de avaliação do traba-lho que você realiza todos os dias.

Mito 9: Se você não é carismático, vai ter dificuldades em subir na empresa.Algumas pessoas são naturalmente carismáticas, desenvoltas, dinâmicas e simpáticas. Esses felizardos levam uma grande vantagem sobre nós, mas charme, somente, não faz milagres no nosso mundo competitivo, globalizado, movido pelo co-nhecimento e em permanente mudança dos dias de hoje. O segredo para prosperar no mercado de trabalho é oferecer con-tribuições valiosas com regularidade e se adaptar a um am-biente em constante transformação – e isso não tem nada a ver com simpatia.

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Se você tem habilidade para lidar com as pessoas, sinta-se privilegiado. Mas saiba que isso não é o bastante. Colocar em prática os princípios básicos do autogerenciamento e do geren-ciamento do seu chefe é primordial para alcançar o sucesso. Qualquer pessoa pode aprender essas técnicas e se dedicar a transformá-las em habilidades e hábitos. Mas não tente ser al-guém que você não é. Seja autêntico e faça o melhor que puder.

Mito 10: Alguns chefes são ocupados demais para se reunir com você.Por mais ocupado que seja seu chefe, ele precisa ter tempo para se encontrar com você regularmente.

No entanto, você deve fazer de tudo para não desperdiçar um minuto sequer do tempo do seu chefe ou de qualquer fun-cionário. Seu superior tem tarefas, responsabilidades e proje-tos próprios, além da obrigação de gerenciar você e os outros subordinados. Ele é uma pessoa ocupada, assim como você. Ninguém tem tempo a perder.

Por isso, nem você nem seu chefe podem se dar ao luxo de não se reunirem regularmente para discutir seu trabalho. Quan-do seu superior não dedica parte do tempo a uma conver sa com você, as expectativas dele não ficam claras, mal-entendi-dos acontecem, você não consegue os recursos necessários para suas tarefas, não recebe um feedback construtivo e, ainda que alcance o sucesso – contra todas as probabilidades –, é provável que não tenha o reconhecimento que merece.

Ao deixar de orientá-lo, o chefe que não podia passar muito tempo com você acaba gastando muito mais tempo acompa-nhando-o de perto quando vê que as coisas deram errado. E então é tarde, porque você já está destinado ao fracasso, e não ao êxito. Quando pequenas questões são deixadas de lado, elas se agravam até o ponto de não poderem mais ser ignoradas.

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A essa altura, seu superior não tem outra escolha senão correr atrás do problema e solucioná-lo, sentindo-se ainda mais pres-sionado pela falta de tempo. Por causa disso, ele vai continuar sem tempo para gerenciar você. E você provavelmente só irá conversar com seu gerente de novo quando houver outro gran-de problema a ser resolvido às pressas.

Faça com que seu contato com cada chefe seja breve, dire-to, eficiente e focado nas questões do trabalho. E reserve um horário para conversar regularmente com o gerente a quem você se reporta diretamente. Se conseguir convencê-lo da im-portância dessas reuniões antes que qualquer coisa dê certo, saia errado ou fique na média, você irá garantir os elementos necessários para ter sucesso. Quando provar que o período que cada chefe passa com você é útil e tiver um retorno em termos de produtividade, eles ficarão felizes em lhe conceder esse tempo. E você vai adquirir a reputação de fazer bom uso do tempo dedicado ao gerenciamento.

Deixe os mitos para trás

Se pudessem escolher, todos os chefes iriam preferir trabalhar com funcionários de ótimo desempenho, que executam com rapidez e competência um grande número de tarefas sem ne-cessidade de orientação ou apoio, que não cometem erros e têm poucas expectativas ou exigências. O problema é que esse tipo de funcionário não existe. Mas péssimos gerentes não en-xergam isso e esperam que você faça tudo sozinho. Só que, se fizer tudo sozinho, dificilmente você será tão bem-sucedido quanto alguém que teve a orientação, o apoio e a dedicação de um supervisor experiente, inteligente e eficaz.

Você tem apenas duas opções ao trabalhar com péssimos gerentes: evitá-los ao máximo e torcer para que encontrem ou-

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tro funcionário para ignorar e explorar, ou gerenciá-los com rédea curta para que eles aprendam a se comprometer com você e procurem ajudá-lo a melhorar o seu desempenho.

Bons gerentes não procuram trabalhar apenas com “estre-las”. Embora queiram distância de funcionários de desem-penho ruim, ficam felizes em trabalhar com subordinados de diferentes níveis de qualificação, experiência e capacidade. Estão dispostos a ajudar sua equipe a aprender e crescer na empresa. Mas, se você quer mesmo atrair a atenção dos bons gerentes, é importante saber uma coisa: eles esperam que você assuma a responsabilidade pelo seu papel nesse relacionamen-to e se comporte de maneira adequada.

Mesmo que você tenha um bom chefe, saiba que ele é huma-no e tem seus maus momentos, em que as responsabilidades de gerenciamento ficam em segundo plano. Bons chefes também cometem erros que podem impactar o seu trabalho se você não reivindica sua participação no relacionamento gerencial.

Nem sempre é possível trabalhar com um bom chefe. Quan-do o assunto é gerenciamento de pessoas, todos os profissio-nais têm seus pontos fortes e fracos. Na realidade, a maioria dos gerentes se situa em algum ponto entre “péssimo” e “exce-lente”. Eles querem funcionários que gerenciem a si mesmos, mas sabem que é algo impossível. Estão presos a velhos e maus hábitos, mas podem ser estimulados a adotar práticas mais efi-cazes. Nesse cenário, você terá seu trabalho recompensado na exata medida em que se dedicar a torná-los gerentes melhores.

Tire o máximo proveito da relação com seu chefe

Profissionais de desempenho ruim preferem um chefe relap-so e que trate todo mundo da mesma maneira. Querem um superior que não acompanhe as tarefas dos subordinados e ig-

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nore os problemas de desempenho. Esses funcionários pouco produtivos querem um chefe que não lhes diga o que e como fazer, que não deixe claras as expectativas dele a cada etapa do processo e que lhes permita ficarem escondidos no seu canto recebendo o mesmo salário dos colegas no fim do mês. Esses profissionais são os grandes beneficiados pelo subgerencia-mento. Se esse é seu caso, você não vai gostar deste livro.

Não tenha medo de gerenciar seu chefe foi escrito para quem deseja ser um profissional de ótimo desempenho. Para atingir esse objetivo, é preciso ter um relacionamento engajado com toda pessoa a quem se reportar, seja ela excelente, mediana ou péssima.

Independentemente do humor do seu gerente em determi-nado dia, do estilo ou das preferências dele, há quatro conjun-tos de elementos básicos que você tem a obrigação de extrair do seu chefe:

1. Expectativas razoáveis e claras sobre seu trabalho, in-cluindo diretrizes específicas e cronogramas realistas.

2. Capacitação, ferramentas e recursos necessários para satisfazer as expectativas ou o reconhecimento de que estão lhe pedindo que atinja um objetivo sem as devidas condições.

3. Feedback preciso e honesto sobre seu desempenho, as-sim como correções de rumo quando necessário.

4. Reconhecimento e recompensas justas em troca do seu desempenho.

Manter um diálogo constante sobre o trabalho com cada um dos chefes é uma enorme mudança para a maioria das pessoas – e provavelmente para você também. Muitos parti-cipantes dos meus seminários comentam comigo: “Ninguém jamais me disse isso. Você está me dando permissão para aju-

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dar meu gerente a me gerenciar, para conseguir dele o apoio de que preciso.” Outros dizem que é uma questão de bom senso: “É minha responsabilidade garantir que estou trabalhando com meu gerente numa relação de mão dupla.” Mas metade dos participantes simplesmente não aceita essa abordagem no início: “Você deve estar maluco. Isso contradiz tudo o que já li sobre gerenciamento e que aprendi nas aulas sobre como progredir na carreira.”

Quando começo a falar nos meus seminários sobre a dura realidade de gerenciar o chefe, os participantes redobram a atenção. Quando comento que soluções fáceis só existem no mundo da fantasia, eles balançam a cabeça, concordando. Em seguida digo que tenho soluções difíceis que exigirão cora-gem, habilidade, tempo e disciplina para serem colocadas em prática. Tudo o que faço é ensinar profissionais desmotivados a reproduzir os melhores exemplos de gerenciamento de supe-riores. Dividi minha abordagem em sete passos que considero um retorno aos princípios básicos dessa questão:

1º passo: A primeira pessoa que você precisa gerenciar todos os dias é você mesmo.

2º passo: Adquira o hábito de gerenciar seu chefe diariamente.3º passo: Use uma abordagem diferente para cada chefe.4º passo: Entenda o que esperam de você.5º passo: Avalie e planeje os recursos necessários.6º passo: Monitore seu desempenho a cada etapa do processo.7º passo: Para ter maiores chances de recompensa e reconhe-

cimento, faça mais que sua obrigação.

Ao longo dos anos, ajudei milhares de pessoas a aplicar esses sete passos com o objetivo de construir relações profissionais sólidas com os superiores. Se, após seguir as orientações, você não obtiver de seu gerente aquilo de que precisa, talvez ele seja

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mesmo um “chefe cretino”. Leia o Capítulo 9 e aprenda a lidar com ele. No entanto, se cumprir os sete passos diariamente, o mais provável é que tenha sucesso. Todos os dias recebo notí-cias de pessoas que frequentaram meus seminários relatando que, após aplicarem esses passos e estabelecerem uma relação mais próxima com os superiores, têm realizado um volume maior de trabalho de maneira mais eficiente, resolvendo os problemas com agilidade, desperdiçando menos recursos e conseguindo reconhecimento e recompensas maiores pelo seu esforço.

Seja o funcionário que diz a cada um dos seus chefes: “Óti-mas notícias! Assumo a parte que me cabe no relacionamento gerencial. Sei que você está ocupado e sob enorme pressão, mas fique tranquilo: vou ajudá-lo a dar conta do enorme vo-lume de trabalho com qualidade e rapidez. Trabalharei ao seu lado para ter certeza de que entendi exatamente o que espera de mim. Dividirei prazos longos em frações menores de tem-po, que sirvam de parâmetro para avaliar meu desempenho. Irei aprender os procedimentos operacionais padrão e usarei checklists. Farei um registro de tudo o que estou realizando e da maneira como estou procedendo. Vou ajudá-lo a moni-torar, avaliar e documentar meu desempenho a cada etapa do processo. Os problemas serão resolvidos assim que surgirem, e só vou pedir sua ajuda se eu realmente precisar. Vou apren-der, crescer e ser capaz de assumir responsabilidades cada vez maiores. Conte comigo! Com sua ajuda, irei me tornar um colaborador valioso!”

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