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NATUREZA DO MARKETING INDUSTRIAL
• CONSUMIDORES PROCURAM SATISFAÇÕES ATRAVÉS DA COMPRA DE PRODUTOS
• CLIENTES INDUSTRIAIS RESOLVEM PROBLEMAS EFICIENTEMENTE , VISANDO O LUCRO
• A DIFERENÇA RESIDE MAIS NA NATUREZA DO CLIENTE DO QUE NA NATUREZA DO PRODUTO
• NO MARKETING DE BENS DE CONSUMO MUITAS VEZES BASTA PRODUZIR ALTERAÇÕES AO NÍVEL OPERACIONAL PARA
RESOLVER UM PROBLEMA • NO MARKETING DE BENS INDUSTRIAIS, ALTERAÇÕES
ESTRATÉGICAS ENVOLVEM PROVAVELMENTE INVESTIMENTOS E ALTERAÇÕES NAS ACTIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO 1
4 DIMENSÕES-CHAVE NA APLICAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING AO MARKETING INDUSTRIAL
• VISA A MELHORIA DA RENDIBILIDADE, NÃO SENDO A QUOTA E O VOLUME DE VENDAS, POR SI SÓS, TÃO IMPORTANTES.
• IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES: REQUER A COMPREENSÃO DO SISTEMA ECONÓMICO EM QUE O CLIENTE OPERA, A ESTRUTURA DA INDÚSTRIA E A FORMA DE COMPETIR
• SEGMENTAÇÃO: SELECÇÃO DOS CLIENTES - PARTICULARMENTE IMPORTANTE ATENDENDO ÀS RELAÇÕES DE INTERDEPENDENCIA
• CONCEPÇÃO DO PACKAGE PRODUTO-SERVIÇO: DIFICILMENTE PODE SER STANDARD
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SINGULARIDADE DO MARKETING INDUSTRIAL
• A EFICIÊNCIA DEPENDE EM MAIOR GRAU DE OUTRAS ÁREAS FUNCIONAIS
• A COMPLEXIDADE DO PRODUTO INFLUENCIA AS RELAÇÕES ECONÓMICAS, TÉCNICAS E PESSOAIS ENTRE COMPRADORES E VENDEDORES
• ELEVADA INTERDEPENDÊNCIA ENTRE AS PARTES, QUE SE PROLONGA PARA ALÉM DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO
• COMPLEXIDADE DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO
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SINGULARIDADE DO MARKETING INDUSTRIAL (2)
• PROCURA FLUTUANTE, DERIVADA E MENOS ELÁSTICA
• É NECESSÁRIO CONHECER OS CLIENTES DOS NOSSOS CLIENTES
• GRANDE NÚMERO DE APLICAÇÕES DOS PRODUTOS
• PRODUTOS DEFINIDOS POR ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS
• IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DOS PRODUTOS»» ENTRAM NO SISTEMA PRODUTIVO
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TIPOS DE BENS INDUSTRIAIS
• BENS DE EQUIPAMENTO E INVESTIMENTO • TERRENOS EDIFÍCIOS E OUTRAS EMPRESAS • CRÉDITO IMPORTANTE • EQUIPAMENTO P/ 1 ÚNICO FIM (1) ( TAILORED MADE) OU P/ VÁRIOS FINS(2) • (1) INTERACÇÃO E NEGOCIAÇÃO, ACTIVOS ESPECÍFICOS, ELEVADO RISCO
MOTIVADO POR ALTERAÇÕES TECNOLÓGICAS, CRÉDITO • (2) P/ VÁRIAS INDÚSTRIAS, MERCADO HORIZONTAL, MENOR OBSOLESC. • EQUIPAMENTO ACESSÓRIO • MENOR NEGOCIAÇÃO/ INTERACÇÃO, DESPESAS CORRENTES,
ROTINIZAÇÃO, DESCENTRALIZ.AÇÃO DA DECISÃO. • COMPONENTES • STANDARD vs ADAPTADOS • COMPONENTES OEM • ESPECIFICAÇÕES RIGOROSAS, JIT, BAIXOS STOCKS, CANAIS DIRECTOS
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TIPOS DE BENS INDUSTRIAIS (2)
• MERCADO DE SUBSTITUIÇÃO • MANUTENÇÃO DE IDENTIDADE NO PRODUTO FINAL»» MARCAS»»
CONFIANÇA DOS CLIENTES FINAIS. INTERESSE DOS CONTRATOS OEM VISANDO A LUCRATIVIDADE DO AFTER-MARKET. ESTRATÉGIA PULL
• MATERIAS PRIMAS PROCESSADAS • IMPOSSÍVEIS DE DISTINGUIR NO PRODUTO ACABADO. AFTER- MARKET
POUCO SIGNIFICATIVO, COMPETIÇÃO P/ PREÇO, FIABILIDADE ENTREGA • PRODUTOS DE MANUTENÇÃO, REPARAÇÃO E OPERAÇÃO -MRO • MERCADOS HORIZONTAIS, DESPESAS CORRENTES, NEGOCIAÇÃO DE
CONTRATOS, MKT SEMELHANTE AO DOS BENS DE CONSUMO • MATÉRIAS PRIMAS • CONCENTRAÇÃO GEOGRÁFICA, VOLATILIDADE DO FORNECIMENTO,
FLUTUAÇÕES DE PREÇOS, POSSÍVEL INTERGRAÇÃO VERTICAL • SERVIÇOS • ESPECIALIZAÇÃO»» OUTSOURCING »»RAPIDEZ, CUSTO, FIABILIDADE
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SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS INDUSTRIAIS
VARIÁVEIS EMPOROGRÁFICAS
VARIÁVEIS DE OPERAÇÃO
ABORDAGEM À COMPRA
FACTORES SITUACIONAIS
CARACTERIST. PESSOAIS MOTIVAÇÃO PESSOAL; FORMAS DE REDUÇÃO DO RISCO; PERCEPÇÕES
TECNOLOGIA UTILIZADOR/ Ñ UTILIZAD. CAPACIDADE FINANCEIRA CAPACIDADE TÉCNICA
ORGANIZAÇ DA FUNÇÃO ESTRUTURA DE PODER CRITÉRIOS
URGÊNCIA APLICAÇÕES ESPECÍFICAS P/ PRODUTO DIMENSÃO DA ENCOMENDA
ANTÓNIO C. BARROS / 99
DIMENSÃO CAE LOCALIZA
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ASPECTOS DO MARKETING INDUSTRIAL
• PROCUREMENT INDUSTRIAL E COMPORTAMENTO DE COMPRA – SITUAÇÕES DE COMPRA, FASES DE DECISÃO, MODELOS DE COMPORTAMENTO
DE COMPRA, ANÁLISE DO VALOR , ANÁLISE MAKE OR BUY,....
• RELAÇÕES COMPRADOR-VENDEDOR – DESEMPENHO DOS PAPÉIS VENDEDOR E COMPRADOR, A APRESENTAÇÃO, TIPOS
DE RELAÇÕES E S/ GESTÃO, SERVIÇO AO CLIENTE E AFTERMARKETING
• SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO
• ESTRATÉGIAS DE PRODUTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NOVOS, ESTRATÉGIAS DE PREÇAGEM, ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO, GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS, COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL.
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DIFERENÇAS ENTRE MKT DE NEGÓCIOS E MKT DE BENS DE CONSUMO
• COMPETIÇÃO • - CONCENTRAÇÃO DE VENDEDORES E COMPRADORES, MENOR
DIFERENCIAÇÃO • PROCURA DERIVADA (Vs DIRECTA) • - DEPENDE DA ACTIVIDADE DA EMPRESA COMPRADORA • NÍVEL DA PROCURA
– SEM RELAÇÃO DIRECTA COM AS FLUTUAÇÕES DO MERCADO FINAL (e.g uma máquina de fazer pregos)
• ELASTICIDADE INVERSA – ADIAMENTO DA COMPRA EM SITUAÇÕES DE DIMINUIÇÃO DE PREÇOS
NA EXPECTATIVA DE QUE VENHAM A BAIXAR AINDA MAIS, E INVERSAMENTE.
• DIMENSÃO DO MERCADO TOTAL • COMPRA COLEGIAL • GEOGRAFIA DO MERCADO • - CONCENTRAÇÃO GEOGRÁFICA DE VENDEDORES PELA DISPONIBILIDADE
DE RECURSOS NATURAIS
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IMPLICAÇÕES DA PROCURA DERIVADA
• SOBRE O PREÇO E O LUCRO • DIFICULDADE EM EXPANDIR A PROCURA GLOBAL • INSENSIBILIDADE AO PREÇO / SENSIBILIDADE AO PREÇO
• SOBRE A PROMOÇÃO: • ESTRATÉGIA DE MKT TELESCÓPICO »» FACTORES QUE FAVORECEM
• SOBRE A DISTRIBUIÇÃO: • EFEITO DE ACELERAÇÃO (E.G. PELA REDUÇÃO DA PROCURA FINAL) • EFEITO DE CORREIA DE CHICOTE »» MONITORIZAÇÃO DA
EXTREMIDADE DA CADEIA • VOLATILIDADE EM CANAIS LONGOS »» POLÍTICAS DE STOCKS E
EXPECTATIVAS DOS VÁRIOS MEMBROS • VOLATILIDADE EM MERCADOS DE BENS DE INVESTIMENTO» CICLO
ECONÓMICO • PROCURA DE COMPONENTES HI-TECH» ADIAMENTO DAS
ENCOMENDAS 10
FACTORES QUE PERMITEM A UTILIZAÇÃO DO MARKETING TELESCÓPICO
• 1 ELEVADA QUOTA»» CASO CONTRÁRIO APROVEITAMENTO P/ CONCORRENTES – ALTERNATIVA: ASSOCIAÇÃO DE PRODUTORES P/
IMPLEMENTAÇÃO • 2 PROCESSO PATENTEÁVEL/ ELEVADAS BARREIRAS À
ENTRADA • 3 ELEVADA DIMENSÃO DO MERCADO FINAL »» GERAR
SUFICIENTE PROCURA DERIVADA • 4 ATENÇÃO À EXISTÊNCIA DE SUBSTITUTOS E S/ TEMPO
DE PENETRAÇÃO • 5 ATENÇÃO AO ESTADO DA ECONOMIA • 6 PRODUTO C/ CONSIDERÁVEIS VANTAGENS OU
AUSÊNCIA DE DESVANTAGENS
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DIFERENÇAS ENTRE MKT DE NEGÓCIOS E MKT DE BENS DE CONSUMO
• SEGMENTAÇÃO »» TECNOLOGIA, ACTIVIDADES, DIMENSÃO, CENTRO DE COMPRAS, CAE...
• INVESTIMENTO »» + INVESTIMENTO EM EQUIPAMENTO E I&D • PERSPECTIVA DE MERCADO »» NECESSIDADE DE UMA PERSPECTIVA
INTERNACIONAL - MENOR DEPENDÊNCIA DE GOSTOS LOCAIS • MAIOR FOCALIZAÇÃO NO LUCRO EM DETRIMENTO DA QUOTA • INOVAÇÃO »» + EMPURRADA P/ TECNOLOGIA DO QUE PUXADA P/
MERCADO • INTERACÇÃO COMPRADOR- VENDEDOR • RECIPROCIDADE »» POSSÍVEL SIMULTAN/ COMPRADOR VENDEDOR • EXISTÊNCIA DE CLIENTES-CHAVE • “EDUCAÇÃO “ DOS CLIENTES»» TRABALHO LADO A LADO
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DIFERENÇAS ENTRE MKT DE NEGÓCIOS E MKT DE BENS DE CONSUMO
• COMPORTAMENTO DE COMPRA
• MENOR Nº DE CLIENTES »» + PROXIMIDADE E CONHECIMENTO DO COMPORTAMENTO DE COMPRA
• FREQUÊNCIA/ DIMENSÃO DA COMPRA»» ENCOMENDA DE QUANTIDADES ECONOMICA/ VIÁVEIS ( MIN. SOMA DE CUSTOS DE ENCOMENDA+ STOCK)
• MOTIVAÇÕES DE COMPRA: RACIONAIS, ECONÓMICAS, OBJECTIVAS, VISANDO A EFICIÊNCIA VS EMOCIONAIS E AUTO RECREAÇÃO
• PENALIDADES CONTRATUAIS • PODER NEGOCIAL MUITO MAIOR QUE EM MERCADOS DE BENS DE
CONSUMO • FIDELIDADE »» ELEVADOS CUSTOS DE MUDANÇA DOS CLIENTES • ENVOLVIMENTO NA COMPRA PELO CLIENTE»» PLANEAMENTO,
ESPECIFICAÇÕES
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DIFERENÇAS ENTRE MKT DE NEGÓCIOS E MKT DE BENS DE CONSUMO
• DECISÕES DE COMPRA
• PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA • CONSIDERAÇÕES CONTABILISTICAS E FISCAIS: O QUÊ, QUANDO,
FORMA DE COMPRA, AMORTIZAÇÕES • RISCO DE COMPRA.: C. NOVA, RECOMPRA MODIFICADA OU DIRECTA
• PESQUISA DE MARKETING
• ORIENTAÇÃO: PREVISÕES ECONÓMICAS, NOVOS PRODUTOS, ANÁLISE DO VALOR
• ABORDAGEM : TDS OS CLIENTES-CHAVE, AMOSTRA DOS OUTROS»» BAIXO CUSTO COMPARATIVA/ C/ BENS DE CONSUMO
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PROCURA INDUSTRIAL – A CADEIA INDUSTRIAL
1 2 3 4 5
TRANSFORMA DOR FINAL
1º INCORPO RADOR
INCORPORA DOR FINAL CONSUMO
PRODUTOR BENS DE
EQUIPAMENTO
EMPRESAS DE SERVIÇOS
PRODUTOR DE CONSUMÍVEIS
1º TRANSFOR MADOR
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7 8
1 – PROC. M.P. 2 – PROC. PRODUTOS BRUTOS 3- PROC. PRODUTOS PROCESSAD. 4- PROC. PROD. ACABADOS INTERMÉDIOS 5- PROC. PROD. ACABADOS 6 – PROC. SERVIÇOS 7- PROC. BENS EQUIPAM. 8- PROC. CONSUMÍVEIS
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Compra nova, recompra directa ou modificada
• Quando a compra é nova, o centro de compras é: – Numeroso – Lento nas decisões – Inseguro quanto às necessidades e à adequação das possíveis
soluções – Mais preocupado em encontrar uma boa solução do que em
conseguir um preço baixo ou fornecimento garantido – Receptivo a propostas de fornecedores externos (mais do que dos
internos) – Mais influenciável pelo pessoal técnico
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Compra nova, recompra directa ou modificada
• Quando a recompra é directa ou modificada, o centro de compras é: – Menos numeroso – Rápido na decisão – Confiante na sua avaliação do problema e das possíveis soluções – Preocupado com o preço e condições de fornecimento – Satisfeito com os vendedores “internos”
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PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA DE BENS INDUSTRIAIS
• RECONHECIMENTO DE UMA NECESSIDADE • DEFINIÇÃO DAS CARACTERISTICAS E QUANTIDADES • DESENVOLVIMENTO DE UMA ESPECIFICAÇÃO • PROCURA E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
POTENCIAIS • RECOLHA E ANÁLISE DE PROPOSTAS • AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS E SELECÇÃO DE
FORNECEDORES • ROTINIZAÇÃO DO PROCESSO DE ENCOMENDA • FEEDBACK E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
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DIFERENÇAS ENTRE MKT DE NEGÓCIOS E MKT DE BENS DE CONSUMO
• MIX PRODUTO- SERVIÇO
• C.V.P.»» + CURTO DEVIDO A ALTERAÇÕES TECNOLÓGICAS • ESPECIFICAÇÕES »» ADAPTAÇÃO DO PRODUTO • BRANDING »» MARCAS DE FAMÍLIA • TIMING DA COMPRA»» COMPRAS PLANEADAS, STOCAGEM. • ESTÁDIO DE FABRICAÇÃO»» POSSIBILIDADE DE VALOR ACRESCENTADO
PELO CLIENTE • EMBALAGEM »» PROTECÇÃO É FACTOR FUNDAMENTAL • SERVIÇOS : PRÉ E PÓS -COMPRA • COMPATIBILIDADE TÉCNICA E UNIFORMIDADE DA QUALIDADE • DESIGN: MAIS FREQUENTE NOS PRODUTOS DE CONSUMO • SISTEMAS DE VENDA: VENDER SOLUÇÕES
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DIFERENÇAS ENTRE MKT DE NEGÓCIOS E MKT DE BENS DE CONSUMO
• PROMOÇÃO • ÊNFASE: FORÇA DE VENDAS VS PUB P/ POSICIONAR BENS DE CONSUMO • OBJECTIVOS: INFORMAÇÃO S/ A ORGANIZAÇÃO, LINHAS DE PRODUTOS,
CLIENTES»» POUPA TEMPO NAS APRESENTAÇÕES • TEMAS : ASPECTOS FACTUAIS, RACIONAIS, ECONÓMICOS,
ESPECIFICAÇÕES, PERFORMANCES, ÊNFASE NOS LUCROS GERADOS E EFICIÊNCIA VS APELOS EMOCIONAIS, AUTO-IMAGEM
• PAPEL DOS VENDEDORES: INFORMAÇÃO, RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS»» REQUER EXPERIÊNCIA E TREINO- POSSIBILIDADE DE CONTACTOS TELEFÓNICOS VS TÉCNICAS DE VENDA E PERSUASÃO
• FERRAMENTAS PROMOCIONAIS: CATÁLOGOS, ESPECIFICAÇÕES, MAILING, FEIRAS,...
• DISTRIBUIÇÃO • CANAIS + CURTOS, + CONHECIMENTO, + SELECTIVIDADE OU
EXCLUSIVIDADE, FIABILIDADE INDISPENSÁVEL( JIT, PENALIDADES) 20
DIFERENÇAS ENTRE MKT DE NEGÓCIOS E MKT DE BENS DE CONSUMO
• COMPLEXIDADE: MAIOR DEVIDO À VARIEDADE DE CLIENTES • ( DISTRIBUIDORES, CLIENTES, E GOVERNAMENTAIS) - FAMILIARIZAÇÃO
C/ ASPECTOS TÉCNICOS DO PRODUTO • COBERTURA »» ABORDAGENS DIRECTAS OU EXCLUSIVAS DEVIDO À
CONCENTRAÇÃO DE CLIENTES
• PREÇO • PEDIDOS DE PROPOSTAS, NEGOCIAÇÃO (TRADE-OFFS PREÇO/SERVIÇOS) E
LEASING • CICLO DE VIDA DOS CUSTOS E BENEFÍCIOS : CUSTOS DE MANUTENÇÃO,
CONSUMO, STOCAGEM, EFEITOS S/ A M.O VS PRODUTIVIDADE E FLEXIBILIDADE
• DESCONTOS . LISTAS DE PREÇOS»» DESCONTOS P/ TIPO DE CLIENTE, VOLUME, FUNCÕES DESEMPENHADAS, IMPORTÂNCIA DO NEGÓCIO, CONDIÇÕES COMPETITIVAS, RENDIBILIDADE DOS CLIENTES E PODER NEGOCIAL PERCEBIDO.
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Procura global por um produto de consumo (não relacionado c/ a utilização de um
equipamento) • Factores a considerar:
• 1- Número de unidades de consumo potenciais • 2- Taxa de utilizadores efectivos (taxa de ocupação) • 3- Taxa de consumo unitário por utilizador (taxa de penetração)
• 2 e 3 são importantes para a definição de objectivos: aumento da taxa de ocupação e/ou da taxa de penetração
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Procura global por um produto de consumo (relacionado c/ a utilização de um
equipamento) • Factores a considerar:
• 1- Número de unidades de consumo potenciais – Depende das funções servidas pelo produto
• 2- Taxa de equipamento dessas unidades – Dados obtidos por inquérito ou por observação
• 3- Taxa de utilização do equipamento – Dados obtidos por inquérito ou por observação 4- Taxa de consumo por unidade de utilização - Dado técnico
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Procura global por consumíveis
• Factores a considerar:
• 1- Número potencial de empresas utilizadoras (por dimensão)-N • 2- Taxa de utilizadores efectivos (por dimensão) - n • 3- Nível de actividade por utilizador - p • 4- Taxa de utilização unitária por unidade de actividade - q
• Q = N x n x p x q
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Procura global por produtos intermédios
• Factores a considerar:
• 1- Número potencial de empresas incorporadoras – N • 2- Taxa de utilizadores efectivos – n • 3- Nível de actividade (quantidade produzida) por utilizador
efectivo – p • 4- Taxa de utilização unitária (por unidade de produto) – q
(coeficiente técnico)
• Q = N x n x p x q
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Procura global por equipamentos
• Q = Q1 + Q2 • Procura de primeiro equipamento – Q1 • - Aumento da capacidade de produção em empresas equipadas – A • - Capacidade de produção de novos utilizadores – B
• Q1 = A + B
• Procura de substituição – Q2 • - Dimensão do parque existente – P • - Vida média do produto – v • - Efeito de substituição (novas tecnologias) – S • - Efeito de redução de capacidade – R
• Q2 = (P x 1/v) – (S + R)
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EXERCÍCIO
• A duração da vida dum parque de equipamentos é de 10 anos. Calcule a variação da procura global por esse equipamento quando:
• A) A procura de bens de consumo na extremidade da cadeia aumenta 10%
• B) A procura de bens de consumo baixa 10%
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Resolução
• A) É necessário substituir 10% do parque existente • É necessário aumentar a capacidade produtiva em 10%
• A procura de equipamentos duplica
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Resolução
• B) A capacidade de produção necessária passa para 90% • Não há necessidade de substituição dos 10%
• A procura de bens de equipamento é nula
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Análise make or buy • - CONSIDERAÇÕES DE CUSTO
– CUSTOS INCREMENTAIS DE GESTÃO – IMPLICAÇÕES NAS RELAÇÕES COM OS CLIENTES – RECURSOS PARA PRODUZIR O PRODUTO
• - SE O PRODUTO SÓ TEM 1 FORNECEDOR NO MERCADO • - PROBLEMAS DE FIABILIDADE/ FLEXIBILIDADE DO
FORNECEDOR • - EXCESSO DE CAPACIDADE PRODUTIVA • - PROTECÇÃO DE PATENTES • - MANTER A QUALIDADE DO PRODUTO • - AS QUANTIDADES NECESSÁRIAS NÃO SEREM
ECONOMICAMENTE INTERESSANTES PARA O FORNECEDOR
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Aspectos de uma análise do valor 1 – O item pode ser eliminado? 2 – Se o item não é standard pode ser substituído por um standard? 3 – Se o item é standard, ele satisfaz plenamente a função ou apenas se
aproxima? 4 – O item tem capacidade superior à requerida? 5 – O peso pode ser reduzido? 6 – Existe algum item semelhante que possa ser substituído? 7 – As tolerâncias dimensionais são demasiado severas? 8 – As operações de maquinagem são necessárias? 9 - Os acabamentos especificados são necessários? 10 – O item está classificado da forma mais correcta para obter custos
logísticos mais baixos?
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Aspectos de uma análise do valor • 11 –O custo de embalagem pode ser reduzido? • 12 – Têm sido pedidas sugestões aos fornecedores para reduzir os
custos?
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Aspectos da qualificação de fornecedores
• I • 1- GARANTIA DA QUALIDADE
– Definição clara de responsabilidades – Existência de manual de actualizações – Existência de programa de prevenção de erros – Treino / formação – Sistema de auditoria interna
2 – INSPECÇÃO - Instruções escritas - Documentação apropriada e actualizada - Instrumentos adequados
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Aspectos da qualificação de fornecedores
• 3 - ASPECTOS DO CONTROLO – Sistema de inibição de materiais não inspeccionados – Área de controlo de materiais – Certificação das matérias-primas
4 - ANÁLISE DOS MATERIAIS - Sistema documental para processamento de não-conformidade - Sistema de acção correctiva - Sistema de remoção de não-conformes
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Aspectos da qualificação de fornecedores
• 5 - MANUTENÇÃO DAS INSTALAÇÕES – Condições gerais – Layout II – TECNOLOGIA
1- Ferramentas (fabrico, concepção, reparação) 2 – Engenharia 3 – Processos 4 - Montagem
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Aspectos da qualificação de fornecedores
• III – SERVIÇO AO CLIENTE – Apoio técnico – Qualidade do apoio
• Resposta a acções de manutenção < 48 h • “ “ reparação < 48 h • Historial do serviço
– Recepção de encomendas ENTREGA
- Programa JIT - Historial das entregas -EDI - Tempo - flexibilidade
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Aspectos da qualificação de fornecedores
• IV - NEGÓCIO – Estabilidade financeira – Programa de socialização de R.H. – Base de clientes diversificada – Planos de investimento a longo-prazo – Taxa de rotação de empregados – Estabilidade da gestão de topo – Capacidade produtiva
• < 60 % - 0.5 • 60% - 70% - 1.5 • 70% - 80% - 1 • 80% -90 % - 0.5
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Aspectos da qualificação de fornecedores
• Cont.
• - Rotação de stocks • - Definição de responsabilidades
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ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS E OFENSIVAS
• ESTRATÉGIAS OFENSIVAS » GERAL/ PME´S AO LIDER / GRANDES
• ATAQUE FRONTAL» QD EXISTE UMA SÓLIDA VANTAGEM COMPETITIVA
• ATAQUE PELO FLANCO » EXPLORAÇÃO DE UMA FRAQUEZA OU SEGMENTO NÃO SERVIDO
• CERCO » OCUPAR POSIÇÕES AO INIMIGO • BYPASS (ATALHO)» MANOBRAS P/ CONQUISTA DE SUBMERCADOS • GUERRILHA» SORTIDAS SUBREPTÍCIAS VISANDO NICHOS
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ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS E OFENSIVAS (2)
• ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS » DAS GRANDES CONTRA ATAQUES DAS PEQUENAS- REACTIVAS OU PROACTIVAS
• FORTIFICAÇÃO» CONTRA RIVAIS ACTUAIS MAS NÃO CONTRA NOVOS OU SUBSTITUTOS.
• MOBILIDADE(DIVERSIFICAÇÃO) • PREEMPÇÃO E DEFESA DE FLANCO » CONTRAOFENSIVAS DE
PROTECÇÃO DE POSIÇÕES FRÁGEIS (RETALIAÇÃO) • REAGRUPAMENTO» OCUPAÇÃO DE UMA POSIÇÃO ADJACENTE A
OUTRA QUE FICOU INDEFENSÁVEL • COMENTÁRIOS: COMBINAÇÃO DE VÁRIAS,ANUNCIAR E FAZER
DIFERENTE, ESCOLHER OS CAMPOS DE BATALHA,USO DE MAPAS DE POSICIONAMENTO,
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GESTÃO DE RELAÇÕES COM OS CLIENTES
• NO CUSTOMERS, NO BUSINESS- NO BUSINESS, NO JOB • AS R c C SÃO ACTIVOS CAROS; É PRECISO MAXIMIZAR A TAXA DE
RETORNO, NÃO SÓ FINANCEIRO
• BASES DAS RELAÇÕES COM OS CLIENTES – VENDA : O ANTES E O DEPOIS – VENDA: RESULTADO DE INTERACÇÃO VS ESFORÇO UNILATERAL – TENDÊNCIAS: REDUÇÃO DO Nº DE FORNECEDORES E CEDÊNCIA DE FUNÇÕES AO
MERCADO – UMA RELAÇÃO SIGNIFICA: AFECTAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS , ESPAÇO P/
MODIFICAÇÕES DE PRODUTOS, SERVIÇOS, PROCESSOS, LOGÍSTICA ADMINISTRAÇÃO »» POR VEZES IDIOSSINCRÁTICOS
– IMPORTANTES VARIAÇÕES NA IMPORTÂNCIA E NATUREZA»» PORTFOLIO • DIMENSÕES DAS RELAÇÕES COM OS CLIENTES • A OFERTA PODE SER CONSIDERADA SEGUNDO 2 ASPECTOS : VALOR
FINANCEIRO ( EM % DO OUTPUT DO CLIENTE) E “CRITICALIDADE” P/ AS OPERAÇÕES DO CLIENTE
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Conteúdo da oferta • PRODUTO - Tecnologia de produto e tecnologia de processo
- DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA - Tecnologias de mercado»» logística superior e capacidade de customizar a
oferta
- PROMOÇÃO - A maior parte das interacções não pode ser considerada como actividades de
venda
- PREÇO - Dificuldade de comparação - Valor recebido inclui aprendizagem, transferência de tecnologia, e valor da pp
relação
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ANÁLISE DO PORTFÓLIO PELA CONTRIBUIÇÃO DE CADA RELAÇÃO
• LUCROS ACTUAIS • RESULTAM DE INVESTIMENTOS ANTERIORES • REQUISITOS DE UMA DAS PARTES MUDAM»» POSSÍVEL REDUÇÃO
DO VALOR DOS INVESTIMENTOS»» POSSÍVEL NECESSIDADE DE MAIS INVESTIMENTO OU DESVALORIZAÇÃO DA RELAÇÃO
• CASH COWS • REPRESENTAM O MAIOR VOLUME DE VENDAS ACTUAL, NÃO
NECESSARIA/ MAIOR LUCRO, RESULTADO DE ADAPTAÇÕES »» IMPORTANTES E ELEVADOS CUSTOS DA RELAÇÃO; IMPORTANTES P/ O FORNECEDOR»» PRESSÃO DE BAIXA DE PREÇOS P/ CLIENTES
• LUCROS DE ONTEM • DIMINUIÇÃO DOS LUCROS ANTES CONSEGUIDOS»» CAUSAS:
ALTERAÇÃO DOS REQUISITOS, ESFORÇOS DA COMPETIÇÃO, FALHANÇO DO FORNECEDOR ,...; EVIDENCIA A NECESSIDADE DE ESCOLHER AS RELAÇÕES E DE TERMINAR ALGUMAS 43
ANÁLISE DO PORTFÓLIO PELA CONTRIBUIÇÃO DE CADA RELAÇÃO (2)
• VELHAS • SITUAÇÃO EXTREMA DA ANTERIOR; RELAÇÕES ANTIGAS QUE
SEGUEM PADRÕES DE INTERACÇÃO ADAPTADOS A CONDIÇÕES ANTERIORES (e.g. UM PRODUTO JÁ NÃO COMPETITIVO)»» ARRASTAM-SE ATÉ UM DOS PARCEIROS DESISTIR
• NOVOS REQUISITOS TÉCNICOS OU COMERCIAIS • CLIENTES C/ ELEVADOS REQUISITOS TÉCNICOS»» INVESTIMENTO • P/ FORNECEDOR EM TECNOLOGIAS»» POSSIVEMENTE NÃO
LUCRATIVAS »»CONTER O Nº, GANHOS DE APRENDIZAGEM TRANSFERÍVEIS
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ANÁLISE DO PORTFÓLIO PELA CONTRIBUIÇÃO DE CADA RELAÇÃO (3)
• RELAÇÕES MENORES • NORMAL/ AS MAIS NUMEROSAS; PEQUENOS CLIENTES, BAIXOS
REQUISITOS OU PAPEL POUCO IMPORTANTE DO FORNECEDOR; DIVIDIR EM CLASSES POR REQUISITOS/ CONTRIBUTOS; DIFÍCIL MANTER RELAÇÕES EFICIENTES (RECURSO À ELECTRÓNICA); FREQUENTE/ O CLIENTE TEM OUTRO FORNECEDOR PRINCIPAL E RECORRE À EMPRESA EM SITUAÇÕES DE FLEXIBILIDADE/ REQUISITOS MAIS EXIGENTES; SERVEM P/ MANTER “AFINADO” O FORNECEDOR PRINCIPAL
• SE O PORTFÓLIO FUNDAMENTAL/ COMPOSTO POR RELAÇÕES MENORES»» FORNEC. SUB-EQUIPADO P/ SER O FORNEC PRINCIPAL
• DEIXA CAIR • EXPLORAÇÃO DE CURTO PRAZO»» BUSCA DE LUCROS, VOLUME,
CONHECIMENTO»» PERDA DE INTERESSE NO FUTURO DEPOIS DE EXPLORADAS OU TRANSFERÊNCIA P/ NOVAS RELAÇÕES
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ANÁLISE DO PORTFÓLIO PELA EXTENSÃO DA INTEGRAÇÃO (1)
• RELAÇÕES TRANSACCIONAIS
• SEM INTEGRAÇÃO, OFERTA (VÁRIOS ASPECTOS) INDIFERENCIADA,
• CLIENTE CONSEGUE ECONOMIAS POR PEQ. REDUÇÃO DO PREÇO»» NÃO VÊ NECESSIDADE NA INTEGRAÇÃO.
• OUTRA SITUAÇÃO: COMPRA ÚNICA»» PREÇO IRRELEVANTE, MÍNIMO ESFORÇO E TEMPO.
• POSTURA DE ADVERSÁRIOS, LIGAÇÕES DE ACTIVIDADES E RECURSOS LIMITADOS A ASPECTOS LOGISTICOS, RELAÇÃO PRÓXIMA DO MKT MIX TRADICIONAL.
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ANÁLISE DO PORTFÓLIO PELA EXTENSÃO DA INTEGRAÇÃO (2)
• RELAÇÕES DE FACILITAÇÃO
• PRODUTOS INDIFERENCIADOS, MÍNIMO PREÇO DESEJADO P/ CLIENTE
• VONTADE MÚTUA EM INVESTIR EM RECURSOS E ACTIVIDADES P/ REDUZIR CUSTOS (SIST. DE ENCOMENDA, TRANSPORTE DEDICADO, CONDIÇÕES PAGAMENTO).
• TENTATIVA DO FORNECEDOR EM MELHORAR A COMPRA/ ENTREGA E NÃO A DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO »» CAPTAÇÃO DE MAIOR VOLUME DO CLIENTE. MENOR PUBLICIDADE E “VENDA”
• BENEFÍCIOS P/ CLIENTE: MENOS CUSTOS DE AQUISIÇÃO • BENEFÍCIOS P/ FORNECEDOR:GARANTIA DE VOLUME,
PREVISIBILIDADE, MENOS CUSTOS MKT
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ANÁLISE DO PORTFÓLIO PELA EXTENSÃO DA INTEGRAÇÃO (3)
• RELAÇÕES INTEGRATIVAS
• VONTADE MÚTUA EM INVESTIR NO DESENVOLVIMENTO E ADAPTAÇÃO DE RECURSOS E ACTIVIDADES P/ SATISFAZER REQUISITOS DE AMBOS.
• BENEFÍCIOS P/ O CLIENTE: MENOS CUSTOS DE AQUISIÇÃO E MELHOR PERFORMANCE DO PP PRODUTO
• BENEFÍCIOS P/ O FORNECEDOR: MAIS VOLUME, MAIOR PROPORÇÃO NO VALOR ACRESCENTADO DO CLIENTE
• BENEFÍCIOS MÚTUOS: APRENDIZAGEM E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
• POSSIBILIDADE DE ”SUPPLIER ON SITE”
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ANÁLISE DO PORTFÓLIO PELA EXTENSÃO DA INTEGRAÇÃO (4)
• COMENTÁRIOS
• TENDÊNCIA P/ MAIOR INTEGRAÇÃO»» IDENTIFICAR AS RELAÇÕES QUE VALEM A PENA
• + INTEGRAÇÃO NUMA RELAÇÃO PODE INVIABILIZA- LA NOUTRA
• EM MUTOS CASOS A INTEGRAÇÃO É ALIMENTADA PELO CLIENTE
• POSSÍVEL DESCONFIANÇA DE FORNECEDORES HABITUADOS À CONFRONTAÇÃO DAS RELAÇÕES TRANSACCIONAIS.
• O CLIENTE NÃO FICA APENAS DEPENDENTE DAS SUAS PRÓPRIAS TECNOLOGIAS
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PAPEL DA PREÇAGEM EM DIFERENTES TIPOS DE RELAÇÕES
• AVALIAÇÃO DO PREÇO DO FORNECEDOR A DOIS NÍVEIS: • CUSTOS DIRECTOS DE AQUISIÇÃO • CUSTOS DE REALIZAÇÃO DA COMPRA E DAS SUBSEQUENTES • (CUSTOS DE LIDAR C/ A RELAÇÃO)
• AVALIAÇÃO DOS BENEFÍCIOS A TRÊS NÍVEIS: • COMPARAÇÃO DOS REQUISITOS PRETENDIDOS C/ AS
CARACTERÍSTICAS OFERECIDAS • REDUÇÃO DE OUTROS CUSTOS E MELHORIA DE PERFORMANCE/
VANTAGEM COMPETITIVA • VALOR QUE PERCEBE NA RELAÇÃO ( APRENDIZAGEM
POTENCIAL, GARANTIA DE FORNECIMENTO OU INOVAÇÃO)
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Um produto industrial é um conjunto de relações económicas, técnicas, legais e pessoais entre uma empresa fornecedora e uma
entidade cliente.
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CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS INDUSTRIAIS
• ARTIGOS DE CATÁLOGO »» produção em série, stocks
• ARTIGOS FEITOS P/ O CLIENTE • »» Sistemas (edifícios, central de energia) – às vezes modulares • »» produtos completos (máquinas, equipamentos, …) • »» Componentes • »» Serviços
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Análise comparativa de produtos industriais concorrentes
• CARACTERÍSTICAS DE PRODUÇÃO • Correspondem a parâmetros de produção e não necessariamente
a critérios de utilidade para o cliente.
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Análise comparativa de produtos industriais concorrentes
• CARACTERÍSTICAS DE TRANSFORMABILIDADE OU DE IMPLEMENTAÇÃO
• Descrevem a aptidão à transformação ou utilização • Características definidas em função da tecnologia do cliente • Importantes para o preço de venda do cliente • Difícil a comparação com as características dos concorrentes • Para ser rigorosa deve ser feita em termos estatísticos (média e
desvio padrão). • Característica mais importante: regularidade em cada entrega e
no tempo (permite regular as máquinas).
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Análise comparativa de produtos industriais concorrentes
• CARACTERÍSTICAS DE PERFORMANCE
• Influenciam directamente a qualidade do produto fabricado pelo cliente, a qual é requerida pelos seus próprios clientes.
• Dificuldade em encontrar medidas que traduzam a performance dos produtos dos clientes dos nossos clientes.
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ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
• 1 – AUMENTO DE CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES PARA AUMENTAR O MERCADO
• »» Maior polivalência devido a mais funções • »» Acrescento de valor social ou emocional • »» Mais segurança, conforto ou comodidade de utilização
• 2 - EXTENSÃO DA GAMA • »» Novos modelos, dimensão da embalagem ou unidade de compra,
novas versões, formas, cores, …
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ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
• 3 - REJUVENESCIMENTO DA LINHA • »» Substituição de produtos obsoletos por outros tecnologicamente
mais desenvolvidos • »» melhor performance • »» produtos verdes • »» estética • »» marca • 4 – MELHORIA DA QUALIDADE (DESEMPENHO FUNCIONAL) • »» Determinar os atributos desejados por cada segmento • »» Estabelecer normas da qualidade para cada atributo • »» programa de garantia da qualidade
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ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
• 5 – AQUISIÇÃO DE UMA GAMA DE PRODUTOS • »» Compra de uma empresa detentora de uma gama complementar • »» marca própria mas fabrico subcontratado • »» JV para produção de um produto novo
• 6– RACIONALIZAÇÃO DA GAMA (Redução de custos) • »» Standardização • »» Abandono de produtos pouco rendíveis • »» Modificação da concepção do produto • »» Análise do valor
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CONDIÇÕES PARA O RECURSO AO PEDIDO DE APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS
• EXISTÊNCIA DE UMA ESPECIFICAÇÃO • Nª SUFICIENTE DE COMPETIDORES • DIMENSÃO DA COMPRA SUFICIENTE • TEMPO DISPONÍVEL P/ OS PROCEDIMENTOS • OBTER MELHORES PREÇOS • GESTÃO DE FUNDOS PÚBLICOS • EVITA A TENTAÇÃO DE FAVORECIMENTO • TESTAR O FORNECEDOR EM CASOS DE RECOMPRA DIRECTA • SONDAR O MERCADO QD NÃO HÁ INFORMAÇÃO SOBRE
PREÇOS • APREENDER AS CONDIÇÕES DA OFERTA DE MENOR PREÇO • TOMAR CONHECIMENTO DE VÁRIAS SOLUÇÕES POSSÍVEIS • PARA CONTRATOS DE FORNECIMENTO C/ UM HORIZONTE
TEMPORAL
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SENSIBILIDADE AO PREÇO POR PARTE DO CLIENTE ORGANIZACIONAL
• O PREÇO DO PRODUTO REPRESENTAUMA PEQUENA PARTE DO CUSTO DO PRODUTO DO CLIENTE OU DO TOTAL DOS APROVISIONAMENTOS
• OS DANOS POR AVARIA SÃO GRANDES RELATIVAMENTE AO PREÇO
• A UTILIZAÇÃO DO PRODUTO GERA IMPORTANTES ECONOMIAS OU MELHORA A PERFORMANCE PRODUTIVA
• O PRODUTO REPRESENTA UMA IMPORTANTE CONTRIBUIÇÃO P/ A QUALIDADE DO PRODUTO DO CLIENTE E ESTE PERSEGUE UMA ESTRATÉGIA DE ELEVADA QUALIDADE
• PRODUTO MUITO ESPECÍFICO OU À MEDIDA • OS CUSTOS SÃO TRANSFERÍVEIS • FALTA DE INFORMAÇÃO DO CLIENTE OU ESPECIFICAÇÕES
VAGAS • A MOTIVAÇÃO DO DECISOR NÃO É A ECONOMIA
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PREÇAGEM DE PRODUTOS INDUSTRIAIS
• CICLO DE 130000 • VIDA DOS • CUSTOS
100000 100000 PREÇO COMPRA CUSTOS ARRANQUE CUSTOS PÓS COMPRA PROD. REFER NOVO PROD Y NOVO PROD X
30000 20000 50000
VEC 60000 10000 30000
VEC 70000 20000 40000
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PREÇAGEM DE PRODUTOS INDUSTRIAIS
• VEC =70 000
40 000
30 000 17 500
V. C. do fabricante
« Custos do fabricante
12 500 Incentivo cliente
Contribuição p/ margem/lucro do fornecedor
Preço: 57 500
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PERCEPÇÃO DE VALOR PELO
CLIENTE
CUSTOS DE UTILIZAÇÃO/
INCORPORAÇÃO
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
PELO CLIENTE
COMPOSIÇÃO DO CENTRO DE
COMPRAS A NOSSA OFERTA
A OFERTA DA COMPETIÇÃO
Produto Preço Serviço comunicação
Produto Preço Serviço comunicação
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FACTORES A CONSIDERAR NA FIXAÇÃO DO PREÇO
• A – CUSTOS DE PRODUÇÃO • B – VALOR P/ OS POTENCIAIS CLIENTES • C – COMPETIÇÃO • D – PODER NEGOCIAL DAS PARTES • E – INTERVENÇÃO GOVERNAMENTAL • F – OBJECTIVOS DE PREÇAGEM
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FACTORES A CONSIDERAR NA FIXAÇÃO DO PREÇO
• A – CUSTOS DO PRODUTO • - QD OS C.F. SÃO IMPORTANTES • - QD OS CUSTOS VARIÁVEIS SÃO IMPORTANTES • - POSSIBILIDADE DE PREÇO < CUSTO TOTAL » CONSEGUIR
ENCOMENDA IMPORTANTE » EXPECTATIVA DE BAIXAR CUSTOS UNITÁRIOS » EXPECTATIVA DE SUBIR DEPOIS
• - PREÇO PENETRAÇÃO » EFEITO DA C. EXPERIÊNCIA ( CV) • - BAIXA DE C. F. UNITÁRIOS » ECONOMIAS DE ESCALA
• DESLOCALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
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FACTORES A CONSIDERAR NA FIXAÇÃO DO PREÇO
• B – VALOR PARA O CLIENTE • ≠ VALORES ≠ CLIENTES ≠ATRIBUTOS
• EX. Tubos de plástico enterrados qualidade • Tubos de plástico à superfície preço
• Clientes que podem transferir custos são menos sensíveis ao preço
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FACTORES A CONSIDERAR NA FIXAÇÃO DO PREÇO
• C – COMPETIÇÃO
• COMMODITIES PREÇO DE MERCADO • AUMENTOS AFECTA A SOBREVIVÊNCIA • REDUÇÕES ALTERA A QUOTA • ESCASSEZ OFERTA PREÇAGEM OPORTUNÍSTICA • MILK THE BUSINESS + PREÇO DECLÍNIO
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• D – PODER NEGOCIAL • CONHECER OS FACTORES QUE CONFEREM PODER • BANDA DE PREÇOS » DEPENDE DA DIFERENCIAÇÃO • PROCURA ELEVADA P/ CLIENTES FINAIS » PERMITE AO
FORNECEDOR AUMENTAR PREÇOS AO INTERMEDIÁRIO
• RESISTÊNCIA DO CLIENTE AO AUMENTO DE PREÇO QD: • PREÇO > MATERIAIS OU M.O.
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FACTORES A CONSIDERAR NA FIXAÇÃO DO PREÇO
• E – INTERVENÇÃO GOVERNAMENTAL – ESTABELECIMENTO DE QUOTAS – REGULAMENTAÇÃO DE PREÇOS – PARIDADE DA MOEDA
F – OBJECTIVOS DE PREÇAGEM DE TIR, DE QUOTA, DE ENFRAQUECIMENTO/ EVITAÇÃO DA
COMPETIÇÃO, DE ESTABILIDADE DE PREÇO/ MARGEM
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PREÇO DE PACKS (PRICE BUNDLING)
• CLIENTE PROD. A * PROD B* A+B *
• 1 8 1 9 • 2 3 6 9 • 3 8 7 15 • 4 5 2 7
• * PREÇO MAX DISPOSTO A PAGAR • PREÇO A= 7; PREÇO B= 4; PREÇO PACK= 9
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MEDIDAS DE PERFORMANCE DA F.V.
• MEDIDAS DE OUTPUT MEDIDAS DE INPUT
• VOL. E MONTANTE Nº DIAS TRABALHADOS • LUCROS GERADOS Nº DE VISITAS • Nº DE CLIENTES: NºVISITAS/DIA • NOVOS, ACTUAIS, DESPESAS • POTENCIAIS, TEMPO VENDA VS COMPLEMENTAR • PERDIDOS • Nº ENCOMENDAS • DIMENSÃO ENCOMENDA
• RÁCIOS • ENCOMENDAS/ VISITAS; DESPESAS/ VENDAS ; • VENDAS /POTENCIAL • OUTROS INDICADORES : MARGEM BRUTA, Nº DE RELATÓRIOS, ...
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Avaliação da força de vendas
• nº visitas • Vendas (€) = dias trabalhados x x • dias trabalhados
• encomendas vendas (€) • x • visitas encomendas
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EXEMPLO DE ANÁLISE DAS RESPOSTAS A UMA ACÇÃO DE MARKETING DIRECTO
• PUBLIC. DATA DIMENSÃO CÓDIGO CIRCUL CUSTO Nº RESP TAXA » ESPAÇO ANÚNC 000 TOTAL
RESP
• A 10/1 25X4 PR 1 660 €2000 132 0.02% • B 20/1 15X2 D II 1750 € 1800 175 0.01%
• Nº VENDAS TX CONVER. CUSTO/VENDA VALOR VENDAS ROI/ €
• 18 13.6% € 111.11 € 7200 € 3.6 • 24 13.7% € 75 € 9600 € 5.33
• NOTA: PREÇO DO ARTIGO € 400
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ANÁLISE DA ZONA DE ATRACÇÃO COMERCIAL
• TEMPO DE POPULAÇ. POTENCIAL COMPETIÇÃO m PREVISÃO • VIAGEM VENDAS TOTAL m CAPITA VENDAS • (m) SEMANAL
• 0-9.9 SOCIOECON * ZONA CRRECTAMENTE *** • 10-19.9 IDADE, TER SUB OU SOBRECARREG • 20-29.9 CARRO DE ESTABELECIMENTOS(**)
• * CONSUMO/ CAPITA EM DIFEREN TES CATEGORIAS X Nª DESSES CONSUMIDORES/ PARTIÇÃO DE TEMPO DE VIAGEM
• ** ISR = Ci x Cri / TOT m • *** COMPARAÇÃO DOS DADOS C/ OUTRAS LOJAS DA CADEIA
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MATRIZ DE DECISÃO DPP
• POTENCIAIS DPP ELEVADA VENCEDORES • ESTIMULAR ROTAÇ FORTE PROM+ PUB • DISPLAY DISPLAY AGRESSIV • +FACING, + PUB REPOSIÇÃO • POS PRATELEIRA + POSIÇ. NO LINEAR • REVER PREÇO
• BAIXO VOL VENDAS ALTO VOL VENDAS
• PERDEDORES GERADORES DE • - ESPAÇO PRATEL TRÁFEGO • REVER PREÇO VER. MANUSEAM E PREÇO • REDUZ. PROFUND. LINHA REDUZIR VARIEDADE • ABANDONO POSIÇ PRATELEIRA - • - PROMOÇÃO • DPP BAIXA
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CÁLCULO DO DPP
PREÇO DE VENDA
CUSTO FACTURA
MARGEM BRUTA
OUTROS PROVEITOS DIRECTOS
CUSTOS DE ARMAZENAG
DIRECTOS
CUSTOS TRANSPORTE
DIRECTOS
MARGEM BRUTA
AJUSTADA
CUSTOS DIRECTOS PRODUTO
DPP
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PAPEL DA PREÇAGEM EM DIFERENTES TIPOS DE RELAÇÕES (2)
• PREÇO EM RELAÇÕES TRANSACCIONAIS: • MARK-UP, PREÇOS DOS CONCORRENTES, ESTIMAÇÃO DO PREÇO
QUE OS CLIENTES ESTÃO DISPOSTOS A PAGAR, NEGOCIAÇÃO • P. DEMASIADO ALTO DE UM PRODUTO NOVO »» “ARRANQUE”
LENTO, MENOR OPORTUNIDADE DE OBTER GANHOS DE EXPERIÊNCIA
• P. DEMASIADO BAIXO »» DIFICULDADES EM SATISFAZER A PROCURA, AMORTIZAR CUSTOS DE DESENVOLVIMENTO, E POSTERIOR AUMENTO (SOBRETUDO NUM CONTEXTO TRANSACCIONAL)
• EM PRODUTOS + MADUROS»» PREÇO ORIENTADO PELO PODER DE MERCADO DO CLIENTE »» QUOTA E VOLUME IMPORTANTES
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PAPEL DA PREÇAGEM EM DIFERENTES TIPOS DE RELAÇÕES (3)
• PREÇO EM RELAÇÕES INTEGRATIVAS • REDEFINIÇÃO DE ACTIVIDADES»» QUEM FAZ O QUÊ • PREÇO É APENAS UM DOS ASPECTOS DA PARTILHA DE
BENEFÍCIOS »»REDUÇÃO DE STOCKS POR AMBOS PERMITE MANTER LUCROS E PREÇOS
• OUTRA SITUAÇÃO: FORNECEDOR ASSUME TAREFAS DO CLIENTE »»AUMENTO DE PREÇO
• EVOLUÇÃO DA RELAÇÃO»» EXPECTATIVA DE REDUÇÃO DE PREÇO C/ BASE EM GANHOS DE EXPERIÊNCIA
• RESULTADOS DE PESQUISA SOBRE RELAÇÕES INTEGRATIVAS: • MAIOR AUMENTO DE VENDAS, MAIOR ROTAÇÃO DE STOCKS,
MARGEM E ROI (COMPARADAS C/ REL. TRANSACCIONAIS)
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COMPARAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE APLICABILIDADE DAS ESTRATÉGIAS DE
DESNATAGEM E PENETRAÇÃO
• CLIENTES INOVADORES • EXISTÊNCIA DE PATENTE OU
BARREIRAS À CÓPIA • GRANDE PROPORÇÃO DE
CUSTOS VARIÁVEIS • BARREIRAS À ENTRADA • MERCADO LIMITADO
• EXISTÊNCIA DE SUBSTITUTOS PRÓXIMOS
• GRANDE PROPORÇÃO DE CUSTOS FIXOS
• CLIENTES CONSERVADORES • FACILIDADE DE CÓPIA DO
PRODUTO • FORTE ELASTICIDADE DA
PROCURA • GRANDE MERCADO
POTENCIAL
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CRITÉRIOS P/ O SUCESSO EM PUBLICIDADE DE IMPRENSA
• MAGNETISMO VISUAL »» PRENDE A ATENÇÃO, FIGURA PERTINENTE, TÍTULO
• SELECCIONA A AUDIÊNCIA DESEJADA »» RECONHECIMENTO DO ANÚNCIO COMO FONTE DE INFORMAÇÃO C/ INTERESSE
• CONVIDA O LEITOR A ENTRAR »» ILUSTRAÇÃO ESPECÍFICA P/ O TIPO DE LEITOR QUE SE PRETENDE (eg PROFISSÃO)
• PROMETE UMA RECOMPENSA »» EXPLICITA OU IMPLÍCITA MAS ESPECÍFICA
• SUPORTA A PROMESSA »» COMPARAÇÕES, HISTÓRIAS, ... • A PROPOSTA DE VENDA É APRESENTADA NUMA SEQUÊNCIA LÓGICA »»
PRINCÍPIO E FIM • COMUNICAÇÃO PESSOA A PESSOA »» DIRIGIDO AO LEITOR COMO PESSOA,
NÃO COMO ORGANIZAÇÃO • FÁCIL LEITURA»» FÁCIL LEITURA E AGRADÁVEL • ÊNFASE NO SERVIÇO, NÃO NA EMPRESA»» O LOGO OU NOME NÃO DEVE
SER O MAIOR ELEMENTO • REFLECTE O CARÁCTER DA EMPRESA»» ENTUSIASMO, EXCITAÇÃO 80
FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS INTERMEDIÁRIOS
• PREVISÃO DAS NECESSIDADES • AGRUPAMENTO DE DIFERENTES PRODUTOS • DETER STOCKS • ENTREGA DOS PRODUTOS • CRÉDITO AO CLIENTE »» REDUÇÃO DE RISCO P/ O FORNECEDOR • INFORMAÇÃO E ACONSELHAMENTO • PROPORCIONA A FUNÇÃO COMPRA/ VENDA AO CLIENTE/ FORNECEDOR • ASSUME A POSSE E TRANFERE A PROPRIEDADE • GERE STOCKS DO FABRICANTE • FORNECE INFORMAÇÃO DO MERCADO • REALIZA TRANSACÇÕES INTERNACIONAIS • DIVIDE LUCROS C/ OS CLIENTES • PROMOÇÕES • PROPORCIONA EXIBIÇÃO DOS PRODUTOS • MONTAGEM, ACABAMENTO E REPARAÇÃO
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Razões para a utilização de intermediários
• Custos de transacção • Custos de inventário • Escassez de recursos financeiros • Linha de produto estreita • Proximidade • Custos de oportunidade
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AGENTES POR CONTA DOS FABRICANTES
• RAZÕES P/ UMA TENDÊNCIA POSITIVA: • CUSTOS C/ A FV E CUSTOS DE VIAGEM, ENTRADA EM SEGMENTOS
ESPECIALIZADOS E NOVOS TERRITÓRIOS
• VANTAGENS: • CUSTOS PREVISÍVEIS E ESTÁVEIS, REPRESENTAÇÃO MAIS AGRESSIVA,
SINERGIAS GERADAS P/ DIFERENTES LINHAS COMPLEMENTARES, MENOR TREINO, MKT INSTANTÂNEO, SERVIR CLIENTES MENORES, MENOR GESTÃO DE VENDAS, REPRESENTAÇÃO PERMANENTE
• DESVANTAGENS: • PERDA DE CONTROLO (PERSPEC. CURTO PRAZO, ...), PARTILHA DE
ESFORÇOS, PREFERÊNCIA DOS CLIENTES POR RELAÇÃO DIRECTA, VARIEDADE DE PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS, DEFINIÇÃO DE QUAIS CLIENTES SÃO DE QUEM.
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