“negociação e conflito estão ligados para cada momento de ... · a negociação é um processo...
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“Negociação e conflito estão ligados como irmãos siameses.
Sem conflito a vida é impensável.
Para cada momento de equilíbrio segue-se um momento de
desequilíbrio.”Raymond Saner
1. CONCEITOS INICIAIS
Definiçãoconceitos
Negociação é um processo no qual duas ou mais partes buscam um acordo para determinar o que cada uma delas deverá dar e ganhar, ou fazer e receber, numa transação entre elas.
Aspectos importantes da negociação:
• Duas ou mais partes
• Interesses convergentes ou divergentes
• Relacionamento voluntário
• Processo seqüencial e dinâmico
• Valores e posições passíveis de se afetar por persuasão
Raymond Saner – “O negociador experiente”
CompetitivaCompetitivaABORDAGEM DISTRIBUTIVA
Cada parte está interessada em se beneficiar ao máximo possível em detrimento da outra parte, ou seja, somente uma parte vence.
Abordagens na negociaçãoconceitos
ColaborativaColaborativaABORDAGEM INTEGRATIVA
Cada um ganha aquilo que lhe é importante, de modo que, o resultado satisfatório da nego-ciação significa que os dois venceram .
Ganha / PerdeGanha / PerdeO importante é que eu leve vantagem em tudo.
Ganha / GanhaGanha / GanhaUm bom negócio deve atender os interesses de todos
os negociadores.
Perde / PerdePerde / PerdeNão me importo em perder, desde que o outro
também perca.
Posturas de negociaçãoconceitos
Perde / GanhaPerde / GanhaA melhor estratégia no momento é perder para
deixar o outro ganhar.
Ganha / Ganha / GanhaGanha / Ganha / GanhaOnde ganham as partes e também a comunidade.
COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO
EVITAÇÃO ACOMODAÇÃO
CONCILIAÇÃO
NÃO-COOPERATIVO COOPERATIVOCOOPERAÇÃO
NÃ
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Blake & Mouton - Managerial Facades
SOLUÇÃO DE CONFLITOS
Conflitos
Fela Moscovici – Equipes dão certo
Táticas de diálogo para o
TÁTICA DE APAZIGUAMENTO“Vamos deixar de lado nossas diferenças... Não vale a pena insistir nessa questão...”
TÁTICA DE NEGOCIAÇÃOSão condições para a negociação o equilíbrio e emocional e a comunicação aberta.
TÁTICA DE CONFRONTAÇÃOConta com a participação de um mediador que goza da confiança de todas as partes.
TÁTICA DA SOLUÇÃO DE PROBLEMASGeralmente esta tática envolve dois momentos: a diferenciação e integração.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOSGERENCIAMENTO DE CONFLITOS
“Sem conflito a vida é impensável. Para cada momento de equilíbrio segue-se um momento de desequilíbrio.”
Raymond Saner
IMPESSOALIDADEIMPESSOALIDADESeparar as pessoas do problema.
OBJETIVIDADEOBJETIVIDADEFoco nos interesses e não nas posições.
ALTERNATIVASALTERNATIVASCriar opções de ganho mútuo.
CRITCRITÉÉRIORIOUtilize um critério objetivo.
SOLUCIONANDO CONFLITOS
Por vezes, quando reflito sobre os impactos que resultam
das pequenas coisas...fico tentado a pensar que não há pequenas coisas.
Bruce Barton
2. MÉTODO ESTRUTURADO
O jogo da negociação
JOGADORESJOGADORES
OBJETIVOSOBJETIVOS
REGRAS REGRAS
SEQUENCIAMENTOSEQUENCIAMENTO
ESTRATESTRATÉÉGIASGIAS
A negociação é um processo que possui todos os elementos de um jogo.
Como em qualquer jogo, levam vantagem aqueles que se sentem estimulados no decorrer do processo e que são capazes de se
divertir ao longo da negociação.
NegociaçãoAvaliação
PESSOASPESSOASÉ preciso considerar que uma negociação é conduzida por pessoas e fatores pessoais estão sempre presentes. Separe as pessoas do problema.
INTERESSESINTERESSESConcentre-se nos interesses, não nas posições. Discutir posições pode gerar um desgaste grande para as partes sem a chegada a um acordo.
OPOPÇÇÕESÕESCrie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. Quanto mais alternativas disponíveis maior será a possibilidade de êxito.
CRITCRITÉÉRIOSRIOSDetermine padrões objetivos para dar base aos resultados desejados.
Os quatro pontos do PROJETO DE NEGOCIAPROJETO DE NEGOCIAÇÇÃO DE HARVARDÃO DE HARVARD.
Roger Fisher, Willian Ury e Bruce Patton – “Como chegar ao sim”
PESSOASPESSOAS
PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD
INTERESSESINTERESSES
OPOPÇÇÕESÕES
CRITCRITÉÉRIOSRIOS
ANTES DE TUDO, LEMBREANTES DE TUDO, LEMBRE--SE QUE NEGOCIADORES SÃO PESSOASSE QUE NEGOCIADORES SÃO PESSOASSEPARE A RELASEPARE A RELAÇÇÃO DA SUBSTÂNCIAÃO DA SUBSTÂNCIADISCUTA AS PERCEPDISCUTA AS PERCEPÇÇÕES: DEIXE QUE O OUTRO DESABAFEÕES: DEIXE QUE O OUTRO DESABAFEEVITE REAGIR A EXPLOSÕES EMOCIONAISEVITE REAGIR A EXPLOSÕES EMOCIONAIS
ESQUEESQUEÇÇA A BARGANHA POSICIONAL: FOQUE NOS INTERESSESA A BARGANHA POSICIONAL: FOQUE NOS INTERESSESFAFAÇÇA PERGUNTAS E UTILIZE A ESCUTA ATIVAA PERGUNTAS E UTILIZE A ESCUTA ATIVADÊ VIDA AOS SEUS INTERESSES E RECONHEDÊ VIDA AOS SEUS INTERESSES E RECONHEÇÇA OS DO OUTROA OS DO OUTROSEJA OBJETIVO, MAS FLEXSEJA OBJETIVO, MAS FLEXÍÍVELVEL
AUMENTE O BOLO: CRIE OPAUMENTE O BOLO: CRIE OPÇÇÕES DE GANHO MÕES DE GANHO MÚÚTUOTUOSEJA CRIATIVO / USE O BRAINSTORMINGSEJA CRIATIVO / USE O BRAINSTORMINGAMPLIE SUAS OPAMPLIE SUAS OPÇÇÕESÕESFACILITE A DECISÃO DO OUTROFACILITE A DECISÃO DO OUTRO
UTILIZE A NEGOCIAUTILIZE A NEGOCIAÇÇÃO BASEADA EM PRINCÃO BASEADA EM PRINCÍÍPIOSPIOSSUSTENTE SUAS COLOCASUSTENTE SUAS COLOCAÇÇÕES A PARTIR DE PADRÕES JUSTOSÕES A PARTIR DE PADRÕES JUSTOSPONDERE E SEJA ACESSPONDERE E SEJA ACESSÍÍVEL VEL ÀÀS PONDERAS PONDERAÇÇÕESÕESJAMAIS CEDA JAMAIS CEDA ÀÀ PRESSÃOPRESSÃO
O poder relativo de negociação de duas partes depende, primordial-mente, de quão atraente para cada uma delas é a opção de não chegar ao acordo.
PODER
Qual das partes tem maior poder?Qual das partes tem maior poder?
BATNABest Alternative to a Negotiated AgreementBest Alternative to a Negotiated Agreement
Roger Fischer and Willian Ury
Quanto melhor o seu BATNA, maior é o seu poder
Cuidado com a ilusão das alternativas somadas
Crie um cordão de isolamento a partir de um acordo mínimo
Negociamos para obter resultados melhores do que aqueles que conseguiríamos sem negociar. Mas afinal, quais são eles? Quais são as outras alternativas?
BATNA BATNA éé a melhor alternativa a um acordo negociado.a melhor alternativa a um acordo negociado.
Seu BATNA se torna a referência através da qual você deve julgar qualquer outra proposta. Seguem algumas recomendações para a formulação:
Gere uma lista com todas as outras alternativas de ação em caso de não chegar a um acordo.
BATNABest Alternative to a Negotiated AgreementBest Alternative to a Negotiated Agreement
Roger Fischer and Willian Ury
Explore algumas das idéias mais promissoras, melhorando e traduzindo essas idéias em opções práticas.
Escolha provisoriamente aquela que aparentar ser sua melhor opção. Esta opção é chamada de BATNA.
# 1 # 1 -- CriaCriaçção de alternativasão de alternativas
# 2 # 2 -- ExploraExploraççãoão
# 3 # 3 -- BATNABATNA
O método BATNA consiste de três passos para transformar limites inflexíveis e pouco realistas em alternativas viáveis.
CONTROLECONTROLE
Estágios da negociaçãoProcesso de negociação
REUNIÃO DEREUNIÃO DENEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO
PREPARAPREPARAÇÇÃOÃO
Atividades requeridas na PREPARAÇÃO:
DEFINIDEFINIÇÇÃO DA SUA POSIÃO DA SUA POSIÇÇÃO, INTERESSES E ÃO, INTERESSES E PROPOSTASPROPOSTAS
DEFINIDEFINIÇÇÃO DAS MARGENS DE NEGOCIAÃO DAS MARGENS DE NEGOCIAÇÇÃOÃO
ANANÁÁLISE DOS CENLISE DOS CENÁÁRIOS E ATORESRIOS E ATORES
AVALIAAVALIAÇÇÃO DA POSIÃO DA POSIÇÇÃO E INTERESSES DA ÃO E INTERESSES DA OUTRA PARTEOUTRA PARTE
FORMULAFORMULAÇÇÃO DE ALTERNATIVAS DE SOLUÃO DE ALTERNATIVAS DE SOLUÇÇÃOÃO
CONTROLECONTROLE
Estágios da negociaçãoProcesso de negociação
REUNIÃO DEREUNIÃO DENEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO
PREPARAPREPARAÇÇÃOÃO
Competências para REUNIÃO DE NEGOCIAÇÃO:
MANTENHAMANTENHA--SE FIRME COM SUA METASE FIRME COM SUA META
CONTROLE DA ANSIEDADE E STRESSCONTROLE DA ANSIEDADE E STRESS
UTILIZE A ESCUTA ATIVAUTILIZE A ESCUTA ATIVA
IDENTIFIQUE AS EVENTUAIS TIDENTIFIQUE AS EVENTUAIS TÁÁTICAS DE TICAS DE NEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO
SEJA ASSERTIVO E PERSUASIVOSEJA ASSERTIVO E PERSUASIVO
PRESERVE SUA IMAGEM E CREDIBILIDADEPRESERVE SUA IMAGEM E CREDIBILIDADE
CONTROLECONTROLE
Estágios da negociaçãoProcesso de negociação
REUNIÃO DEREUNIÃO DENEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO
PREPARAPREPARAÇÇÃOÃO
Atividades requeridas no CONTROLE:
VERIFIQUE SE OS ACORDOS FIRMADOS VERIFIQUE SE OS ACORDOS FIRMADOS ESTÃO SENDO EFETIVADOS NA PRESTÃO SENDO EFETIVADOS NA PRÁÁTICATICA
PROCURE PRESERVAR O RELACIONAMENTO PROCURE PRESERVAR O RELACIONAMENTO COM A OUTRA PARTE*COM A OUTRA PARTE*
PreparaPreparaççãoãoLevantamento de informações, antevisão, planejamento e providências.
Estágios da negociação
AberturaAberturaCriar o clima propício para a negociação. Desenvolver a sintonia para alcançar os objetivos.
ExploraExploraççãoãoCompreender melhor as motivações e o problema da outra parte. Identificar oportunidades.
ApresentaApresentaççãoãoApresentar a proposta. Enunciar suas características e benefícios.
ClarificaClarificaççãoãoDirimir dúvidas atuais e potenciais. Superar resistências e atender à objeções.
Fechamento Fechamento Identificar sinais de aceitação. Propor o acordo. Promover a decisão.
ControleControleMonitorar a efetivação do acordo. Efetuar a comparação entre previsto e realizado.
An
tes
An
tes
Du
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ura
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Dep
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Dep
ois
III III -- MACRO CENMACRO CENÁÁRIO RIO
II II -- ELEITORESELEITORES
I I -- ATORESATORES
Cenários da Negociaçãoprocesso de negociação
Cenários e estratégiaVariáveis a serem consideradas
• Perfil dos negociadores• Histórico do relacionamento• Variáveis de interesse
• Fatores Hierárquicos/Autonomia • Relações de interdependência• Fluxos do poder
• Comportamento do mercado• Políticas cambiais• Fatores macro econômicos
I - ATORES
I I - ELEITORES
III - MACRO CENÁRIO
Jogando o jogoZONA DE ACORDO
VENDEDOR
COMPRADOR
Ponto de DESISTÊNCIA OBJETIVO
Ponto de PARTIDA
OBJETIVO Ponto de DESISTÊNCIA
Ponto de PARTIDA
CONCESSÕES
CONCESSÕES
Campo de barganhaZONA DE ACORDO
Zoap - Zona de acordo possível
VENDEDOR
COMPRADOR
150 300250200
ZOAP
VENDEDOR
COMPRADOR
150 300250200
REQUER NOVOS ELEMENTOS
VENDEDOR
COMPRADOR
150 300250200
ZOAP
CONCESSÕES
Seja paciente. Não faça concessões rapidamente.
Demonstre vontade de negociar.
Faça com que a outra parte se esforce para conseguir a sua concessão.
Tire proveito de suas concessões.
Descubra a margem de concessões da outra parte. Cuidado com a tática do “salame”, ou do “grão em grão”.
Se fizer uma concessão mal feita, não tenha receio em recuar.
Negociar bem é não precisar dispor de todas as cartas para obter o que se quer.
Em geral, as concessões são formas simples e justas de resolver diferenças. São abordagens que exigem que cada parte modifique suas prioridades em relação ao relacionamento e aos resultados esperados.
GERENCIANDO CONCESSÕES DE FORMA ESTRATGERENCIANDO CONCESSÕES DE FORMA ESTRATÉÉGICAGICA
“Se você conhece o inimigo e se conhece, não precisa temer pelo resultado de cem batalhas.
Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá uma derrota.
Se você não conhece nem a si mesmo nem ao inimigo, sucumbirá a todas as batalhas.”
Sun Tzu - General Chinês
3. COMUNICAÇÃO E ESTILO DE NEGOCIADOR
Habilidades de comunicação
Comportamento durante Comportamento durante a negociaa negociaççãoão
Expressões agressivas
Contrapropostas
Espiral ataque/defesa
Audição ativa
Perguntas
Expressão de sentimentos
Negociadores Negociadores Competentes*Competentes*
2,3
1,7
1,9
9,7
21,3
12,1
MMéédia dos dia dos Negociadores*Negociadores*
10,8
3,1
6,3
4,1
9,6
7,8
Fonte: Huthwaite Research Group
* Em porcentagem por hora de negociação
Diferenças culturais no comportamento não-verbal
Comportamento durante Comportamento durante a negociaa negociaççãoão
Pedidos de silêncioPedidos de silêncio(Per(Perííodos de mais de 10 odos de mais de 10 segundos por 30 segundos por 30 minmin))
Falas sobrepostasFalas sobrepostas(Interrup(Interrupçções em 10 minutos)ões em 10 minutos)
Contato olho no olhoContato olho no olho(minutos de contato por 10 (minutos de contato por 10 segundos)segundos)
Toque(sem incluir aperto de mão por 30 minutos)
JaponesesJaponeses
5,5
12,6
1,3
0
BrasileirosBrasileiros
0
28,6
5,2
4,7
Fonte: John L. Graham, “Brazilian, Japanese and American Business Negociation
AmericanosAmericanos
3,5
10,3
3,3
0
CATALISADORCATALISADOR
(N) RECONHECIMENTO(N) RECONHECIMENTO(M) ASSOCIADOR(M) ASSOCIADOR
APOIADORAPOIADOR
(N) SOCIALIZA(N) SOCIALIZAÇÇÃOÃO(M) EXTROVERTIDO(M) EXTROVERTIDO
DOMINADORDOMINADOR
(N) REALIZA(N) REALIZAÇÇÃOÃO(M) INTROVERTIDO(M) INTROVERTIDO
ANALANALÍÍTICOTICO
(N) SEGURAN(N) SEGURANÇÇAA(M) DISSOCIADOR(M) DISSOCIADOR
DO
MIN
AN
TE
Perfis de comportamentoPerfil do negociador
CO
ND
ES
CEN
DEN
TE
INFORMAL
FORMAL
ap
roxim
açã
o afa
stam
en
toexterno
interno
Negociação Total - J. A. Wanderley
Inteligência emocionalconceitos
Perceber, avaliar e expressar emoções com precisão;
Suscitar emoções conforme a necessidade, quando elas podem ajudar a entender a si mesmo ou a outrem;
Compreender as emoções e a informação produzida por elas;
Controlar as emoções para promover o crescimento intelectual e emocional.
A inteligência emocional é o uso inteligente das emoções: fazemos nossas emoções trabalharem em nosso benefício,
ajudando-nos a orientar nosso pensamento e comportamento.
H. Weisinger – Emotional Intelligence at work
Ajuste corporal
Ajuste verbal
Ajuste da voz
Desenvolvendo o Rapport
“Se quiser me persuadir, você deve pensar meus pensamentos, sentir meus sentimentos e falar minhas palavras.”
Cícero
Um bom grau de rapport é a característica de um relacionamento com alto nível de influência e respeito mútuos.
Obrigado e muito sucesso!
“Daqui a vinte e cinco anos você estarámais desapontado com as coisas que não fez do que com aquelas que fez. Então, veleje além do porto seguro,
explore, sonhe, descubra”.Mark Twain
NegocieNegocie porpor umauma vidavida dede
grandesgrandes realizarealizaççõesões!!
OFICINA DE NEGOCIAÇÃO
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GREVE NA EMPRESA METALCORP A empresa METALCORP é uma organização de quinhentos empregados, líder no mercado de fabricação de máquinas, instalada no Grande ABC desde 1977 e detentora de uma tecnologia sofisticada, oriunda de sua matriz na Europa. O estilo gerencial que predomina na organização é o centralizador e não há muito tempo para reuniões nem espaço para observações, pesquisas ou estudos do tipo acadêmico. O tempo disponível é absorvido totalmente para programas voltados para a produção, pois, o tipo de contrato de vendas presume uma multa diária altíssima em casos de entrega fora do prazo. A filosofia da empresa quanto aos recursos humanos sempre foi de valorizar muito o fator experiência de seus empregados, sem se preocupar com o desenvolvimento do potencial dos mesmos. A rotatividade de pessoal nos últimos cinco anos vem se mantendo na casa dos quarenta por cento anuais. Possui uma diretoria de RH com políticas e ações mais orientadas para a área operacional do que estratégica, por determinação da Matriz. Quarenta por cento dos seus empregados são afiliados a um sindicato filiado à CUT, o qual vem pressionando a METALCORP, há algum tempo, para que a empresa conceda um sistema de transporte coletivo que possibilite aos empregados se locomover do trabalho para a residência com maior segurança e conforto. Na região, o transporte coletivo passa a 500 metros da fábrica e os empregados, na sua maioria, usam seu próprio automóvel como condução para o trabalho. Um belo dia estoura uma greve sem prévio aviso. A reivindicação é a instalação de transporte gratuito para todos os empregados. A empresa negocia através de seu órgão de RH e propõe o pagamento de uma “ajuda de custo” para transporte, alegando a inviabilidade financeira para a instalação do transporte gratuito conforme solicitado. Vinte e cinco dias passados, e após inúmeras reuniões entre empresa e sindicato, dirigidas pelo Diretor de RH, não se conseguiu o acordo desejado. O presidente da empresa, então, intempestivamente, resolve ligar diretamente para o presidente do sindicato e acerta com ele uma reunião na calada da noite para fechar um acordo. Nessa reunião, o executivo acertou com o presidente do sindicato que a empresa reverteria as demissões por justa causa, pagaria os dias parados e instituiria uma verba mensal de auxílio transporte. Em contrapartida, os trabalhadores deveriam repor a produção perdida. Às três da manhã, depois de muito debate e algumas garrafas de vinho, os dois resolvem redigir um documento do acordo entre as partes, onde constavam as concessões da empresa. A empresa cumpriu sua parte no trato: reverteu as demissões de justa causa em demissões normais, pagou os dias parados e instituiu uma ajuda de custo mensal para transporte. Os empregados voltaram ao trabalho concordando com a negociação realizada pelo sindicalista, mas se negaram a repor a produção perdida. Dias depois, no jornal O Estado de São Paulo, saiu estampada a manchete, “Sindicato aplica passa-moleque em presidente de multinacional”.