NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Denise Lila Lisboa Gil Nº 9904013

Resumo: Este trabalho tem como objectivo dar a conhecer o conceito de Negociação e as tácticas e estratégias da negociação. Também se pretende reconhcer a intervenção das terceiras partes e alguns erros mais comuns sobre a Negociação. Em relação à Gestão de Conflitos pretende-se definir o que são Conflitos, a análise de uma situação conflitual e quais as situações que geram Conflito. Iremos também abordar as estratégias fundamentais de Gestão de Conflitos sem esquecer os efeitos positivos e negativos de um Conflito.

INSTITUTO POLITÉCNICO DE ENGENHARIA DE COIMBRA

ISTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUIMÍCA

Dezembro 2008

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ÍNDICE 1. O QUE É A NEGOCIAÇÃO? ..................................................................................... 3

2. CONCEITOS CHAVE DA NEGOCIAÇÃO ............................................................... 3

3. COMO SE PREPARA UMA NEGOCIAÇÃO? .......................................................... 4

4. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS ............................................................... 5

5. INTERVENÇÃO DE TERCEIRAS PARTES ............................................................. 6

6. ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO .................................................... 7

7. O QUE SÃO CONFLITOS? ........................................................................................ 7

8. AS SITUAÇÕES QUE GERAM CONFLITOS .......................................................... 8

9. QUAIS AS ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS NA GESTAO DE CONFLITOS? . 9

10. POTENCIAIS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO .............. 10

11. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 11

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1. O QUE É A NEGOCIAÇÃO? A Negociação ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível pessoal, económica, social e organizacional. Trata-se do processo através do qual as partes que se encontram em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nos assuntos em questão. A negociação faz parte do nosso dia-a-dia: O comprador negoceia com o vendedor, os trabalhadores e a administração de uma empresa negoceiam as condições de prestação de serviços, um jovem negoceia a sua hora de regresso a casa. A necessidade de negociar está presente no nosso dia-a-dia podendo surgir a qualquer momento. Apesar das negociações se realizarem diariamente não é fácil fazê-las bem, onde as estratégias conhecidas de negociação podem deixar as pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes. Perante este dilema existe duas formas gerais de negociar: ou são flexíveis ou inflexíveis. O negociador flexível tenta evitar o conflito pessoal o que por vezes o pode fazer sentir explorado. O negociador inflexível encara qualquer situação como um confronto de vontades, no qual assume uma posição de querer ganhar, o que pode dar origem a uma resposta igualmente agressiva afectando assim a sua relação com a parte contrária. Resta também referir que a negociação é um processo complexo que ocorrer no quotidiano de todos, consoante as origens culturais em que cada pessoa está inserida. De referi que sem comunicação não há negociação, é um processo de comunicação recíproco com o intuito de alcançar uma decisão comum. Não é fácil comunicar, mesmo entre as pessoas com valores e experiências comuns.

2. CONCEITOS CHAVE DA NEGOCIAÇÃO Para se conduzir uma Negociação com efeitos positivos que vão de encontro ao que pretendemos inicialmente, temos de ter uma ideia dos conceitos chaves da negociação. Um dos conceitos chaves é o MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado). Este conceito resume a alternativa mais favorável que os negociadores dispõem caso não alcancem um acordo. Por norma define os limites de resistência aos quais estamos dispostos a chegar. Outro conceito a ter em consideração será o ponto de resistência. Basicamente o ponto de resistência representa o limite que os negociadores não estão dispostos a ultrapassar, por exemplo, é o salário abaixo do qual o candidato a um emprego prefere não aceitar. Por norma o ponto de resistência é ocultado por ambas as parte mas pode ocorrer a sua divulgação durante a negociação. Este representa um elemento crucial na negociação pois o negociador que não tenha uma clara noção do seu ponto pode ser arrastado por propostas que não aceitaria noutras circunstâncias. Como conceito básico e chave da negociação temos também o nível de aspiração. Este é o resultado que o negociador deseja realmente atingir. O nível de aspiração deve ser realista para não induzir o negociador a apresentar ofertas irrealistas. O nível de aspiração é determinado por vários factores, nomeadamente a percepção dos negociadores, a personalidade de ambos, etc. Por fim resta referir o conceito de oferta inicial, pois ela constitui um elemento crucial em qualquer negociação. Por norma a oferta inicial tem uma grande influência decisiva nos termos finais do acordo. Muitas vezes associado a oferta inicial fica associado um efeito designado por ancoragem, porque quando a incerteza se instala na negociação de

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um acordo, a oferta inicial funciona como uma âncora. Posteriormente o processo negocial é desenvolvido em torno dessa proposta.

3. COMO SE PREPARA UMA NEGOCIAÇÃO? O Acto Negocial pode ser visto em três etapas fundamentais:

● Preparação – Ela envolve três áreas principais: as características do conflito, o negociador e a contra parte. A negligência de um negociador devido a escassez de tempo ou o excesso de confiança pode sofrer graves consequências de perda, como, por exemplo: Perder flexibilidade negocial para aceitar propostas que se ajustam satisfatoriamente aos seus objectivos. Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeição pela parte oposta, que podem conduzir ao negociador “perder a face”. Não ter consciência das suas fraquezas e forças nem as do oponente, o que pode dar origem a perde de credibilidade e poder persuasivo. Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN (São as alternativas estudadas pelo negociador, dependendo dos cenários possíveis na negociação. Poderão não ser ideais mas são admissíveis). Perante actuações lentas e ambíguas do negociador, o oponente “ perde a paciência” e recusa actual e futuras negociações. ● Negociação – O contexto da negociação integra o componente social e o componente físico em que ela ocorre. Para estudar o componente físico temos de identificar variáveis como: o local da negociação e sua organização e os limites de tempo que a condicionam. A vantagem de negociar em território próprio é que o negociador pode interpretar um papel dominante, enquanto que um negociador na situação de convidado, vai ter um estatuto subordinado o que pode induzir a um comportamento menos afirmativo. Muitas vezes ambas as partes em negociação optam por um território neutro, o que vai suprimir o estatuto de dominador e de dominado. No estudo da componente social, as variáveis identificadas são: a presença de audiência, a existência de uma terceira parte e o papel que ela desempenha e o número de partes envolvidas na negociação. A questão principal em relação às audiências durante o processo negocial é o seu impacto nas estratégias que os negociadores utilizam e a sua influência no desfecho do processo. A existência de uma terceira parte, independente de ambas as partes, na estrutura social da negociação vai influenciar o decorrer da negociação e até mesmo a efectivação do acordo. O número de partes envolvidas na negociação também tem um papel na negociação. O aumento do número de partes envolvidas no processo pode ser um factor impeditivo para se chegar a um acordo. A dificuldade de identificar os indivíduos em grupos

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grandes e mesmo quando são identificados, é necessário recorrer a estratégias de cooperação e competição para se conseguir manter uma identidade social comum. ● Efectivação do Acordo – Ocorrer quando ambas as partes encontram em acordo e termina as negociações. Nesta etapa podemos concluir que o processo de comunicação ocorrer de maneira clara e precisa pois sem isso não se conseguiria chegar a uma conclusão comum.

4. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS As estratégias são as intenções mais gerias das tácticas negociais. As tácticas por sua vez são mais específicas, de mais curto prazo, que ambas as partes executam para evidenciar as estratégias. As principais quatro estratégias são: ● Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente. ● Aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o opositor a baixar o seu ponto de resistência. ● Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a baixar o seu ponto de resistência. ● Aliciar o oponente, levando-o a acreditar que um determinado resultado é o melhor que ele pode alcançar. Estas quatro estratégias vão implicar uma actuação sobre as percepções da parte opositora, para que fundamentalmente, seja feita uma recolha e gestão da informação. Quando os dois negociadores actuam de modo igual, a comunicação torna-se complexa e podem surgir situações de “bluff”. As tácticas da negociação podem ser competitivas ou integrativas. Vamos primeiro abordar algumas das tácticas competitivas da negociação, elas são: ■ Lisonjear o opositor – Quando o oponente é lisonjeado, ele vai ter mais dificuldades em adoptar uma posição agressiva e dizer que não. Tende a não ter efeito quando provinda de um negociador inferior.

■ Persuadir o opositor – É um processo de influência social o qual o negociador tenta convencer a outra parte que as suas propostas são vantajosas e razoáveis. Implica que o negociador seja credível e as informações sejam enquadradas de forma adequada aos interesses do alvo.

■ Demonstração de poder – O negociador pode fazer demonstrações da sua força

com o objectivo de colocar o seu opositor uma posição de inferioridade e submissão. Pode ocorrer que a outra parte em função deste comportamento pode reagir do mesmo modo.

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■ Ofertas iniciais e concessões – Ofertas iniciais elevadas e concessões reduzidas transmitem a ideia de firmeza. A firmeza pode apressar o acordo mas tambem pode gerar conflitos e dificuldades de futuras negociações.

■ Ofertas finais – Podem determinar-se num curto prazo para que o oponente

tome uma decisão de aceitação/recusa. Tem como objectivo pressionar a outra parte a aceitar a oferta e deixar de procurar alternativas. Pode gerar ruptura negocial.

■ Técnica do espantalho – O negociador faz a simulação de grande empenho

numa variável que no fundo não esta interessado. Em fase posterior ele cede nessa mesma variável para exigir ao seu opositor concessões na matéria realmente importante. Este tipo de técnica pode desperdiçar o potencial de entendimento em variáveis muito relevantes.

■ Técnica da mordiscadela – O negociador tenta obter uma concessão pequena

numa matéria que não foi discutida, o que faz o opositor sentir que por causa dessa concessão não vale a pena perder o negócio. O opositor tambem poderá fazer uma análise diferente, interpretando como um sinal de má fé, recusando o acordo e negociações futuras.

■ Ataques pessoais e intimidações – Podem ser feitos de forma verbal ou não

verbal. O negociador vai incomodar bastante a outra parte. ■ Decisões irreversíveis – Implicam grande dose de credibilidade pois se não

forem eficazes podem fomentar um conflito. Um modo potencial eficaz de a outra parte reagir consiste em ignorar ou desdramatizar a posição do ameaçador. As tácticas integrativas ocorrem quando o problema é em torno de um bolo de recursos não expansível, que é necessário dividir. Vai ocorrer por ambas as partes uma comunicação franca e aberta sobre as suas preferências e opções. Ocorrer também a troca de ideias em relação a soluções viáveis e possíveis. A predisposição de ambas as partes para aceitar soluções mutuamente satisfatórias é a condição para que a negociação integrativa ocorra. Por norma primeiro ocorre a identificação do problema, seguidamente da definição do mesmo. Ao decorrer o processo negocial os negociadores vão descortinando as suas verdadeiras necessidades e interesses. Por fim após terem acordado uma definição do problema e compreendido os interesses e objectivos mútuos criam soluções alternativas para a satisfaçam de todos, avaliando assim soluções apropriadas para ambos chegando a um acordo.

5. INTERVENÇÃO DE TERCEIRAS PARTES Por vezes os processos negociais entre as partes intervenientes fracassam. Nestas situações pode ocorrer a intervenção de terceiras partes para a resolução desse fracasso podendo-se chegar a um acordo. Normalmente a intervenção de terceiros tem de ser aceite por ambas as partes e não só uma delas. Existem vários tipos de intervenção que

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podem ocorrer, nomeadamente um papel inquisitorial, onde ocorrer a filtragem de posições onde se tenta obter uma solução satisfatória para ambas as partes. Outro tipo de intervenção em um papel impulsionador, onde é diagnosticado rapidamente a fonte do conflito que impede a negociação. Neste caso se não for acordado nenhuma solução a terceira parte que tem o papel impulsionador impõe uma solução. A intervenção arbitral também ocorre muito frequentemente quando ambas as partes não chegam a um acordo. A arbitragem em questão vai ter controlo sobre a decisão final depois de ouvir ambas as partes envolvidas e também se envolve no próprio processo da negociação. Resta então salientar a intervenção por mediação. O mediador vai ter a função de facilitar a interacção, apoiar ambas as partes no processo comunicacional e remover barreiras entre eles. Este tipo de papel exige uma grande imparcialidade dos terceiros intervenientes, seno muitas vezes denominado como uma “negociação assistida”.

6. ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO Como dado adquirido, em todos os processos ocorrem erros. Na negociação existem erros frequentes que são cometidos que com um pouco de cuidado se conseguem evitar. Um erro frequente é a falta de preparação, um negociador que não tenha noção dos níveis de resistência nem de aspiração facilita o fracasso na negociação. Não fazer concessões, tentar vencer em tudo o que é proposto, não ter em atenção as diferenças culturais são alguns erros comuns praticados. Outros tipos de erros que podem ocorrer são os erros perceptivos. O facto de criar estereótipos, criar efeito de halo ou de contraste são erros comuns que comprometem a negociação. Por natureza humana existem erros que não conseguimos muito bem evitar como o efeito da semelhança ou o habitual erro das primeiras impressões. Qualquer tipo de erro sozinho ou em conjunto com outros podem custar negociação entre as partes não se chegando a um acordo final.

7. QUE SÃO CONFLITOS? Existem várias definições de Conflito e do que pode ser o conflito mas podemos dizer que os conflitos são situações que se caracterizam por uma escassez de recursos onde se associa um sentimento de hostilidade. Também podemos definir o conflito como sendo o processo que se inicia quando uma parte percepciona que a outra o tem afectado negativamente ou está com intenções de o fazer em algo importante. Ele faz parte da nossa vida pessoal, social, empresarial, etc. O Conflito é sustentado pelas acções e reacções de ambas as partes, ou seja pela interacção entre ambas. Pelo menos uma das partes percepciona que a situação se caracteriza pela incompatibilidade de objectivos, metas, valores, e que tal pode dificultar ou inviabilizar o que pretende. Existem vários níveis de conflitos:

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● Intrapessoais - O conflito ocorrer dentro do indivíduo. Pode tratar-se de um conflito atracção–atracção, repulsão–repulsão ou ainda atracção-repulsão. ● Interpessoal – O conflito ocorre entre indivíduos. ● Organizacionais - Os conflitos organizacionais podem ser divididos em várias vertentes. Temos o conflito intragrupal, quando o conflito ocorrer dentro de um pequeno grupo. Existe também o conflito intergrupal onde o conflito ocorrer entre grupos de uma mesma organização. De referir que temos ainda os conflitos inter-organizacionais que ocorrem entre organizações e os conflitos intra-organizacionais que abrangem a generalidade das partes da organização. Identicamente existem outras designações para os níveis de conflitos. Diversos autores indicam que os conflitos podem ser divididos em dois grupos: Cognitivos – Que resultam da divergência na avaliação de dados empíricos ou factuais e expressam-se controversamente. Normativos – Da qual resultam de divergências em assuntos e matérias relacionadas com as formas apropriadas de comportamento.

8. SITUAÇÕES QUE GERAM CONFLITOS Para se fazer uma boa gestão de conflitos e também os prevenis é necessário conhecer as situações que têm tendência a gerar conflitos. A interdependência de funções são das situações chave que dão origem a conflito, pois se o trabalho de uma pessoa esta dependente do trabalho de outra é bastante provável que surjam conflitos. Outra situação que se deve referir é a indefinição das “regras do jogo”. Quando se instala a ambiguidade quer seja em relações profissionais como pessoais, dá origem a interpretações às quais as partes intervenientes podem não estar de acordo. Igualmente geradora de conflitos está a situação de interdependência de recursos. Em todas as situações em que os recursos são escassos em relação ao desejado vai ocorrer uma discordância em como reparti-los. O conflito esta presente em situações onde existe um sistema de recompensas competitivas pois basicamente se verifica que para um indivíduo ganhar e ser premiado o outro não o será. Possivelmente a situação mais geradora de conflitos será a mudança. O ser humanos é um animal de hábitos e nem sempre encara a mudança como algo positivo ou desejável, pois a mudança provoca ansiedade. Ansiedade essa que depois se vai traduzir em falta de segurança e num esforço adicional para se adaptar à nova realidade. Podem igualmente surgir situações de conflito quando a mudança é imposta ao indivíduo. Basicamente o receio da mudança é devido a incerteza do futuro, perda de privilégios adquiridos e que ela constitua uma crítica.

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9. QUAIS AS ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS NA GESTÃO DE CONFLITOS? Neste estudo sobre a gestão de conflitos podemos referir as cinco principais estratégias de gestão de conflitos, salientando as vantagens e desvantagens de cada uma. Uma das cinco estratégias é o evitamento, onde um indivíduo opta por não entrar na divergência e evita a todo o custo a confrontação. A principal vantagem deste tipo de estratégia e o ganho de tempo para resolver o divergência. A desvantagem é que se trata de uma solução provisória que não ataca o problema directamente. Quando o problema é trivial e impossível de concretizar os interesses de ambas as partes é uma estratégia a ter em consideração. A acomodação também é uma estratégia de gestão de conflito com a vantagem de encorajamento de cooperação futura mas a desvantagem de poder ocorrer o fracasso em lidar com o problema subjacente. Não se aconselha este tipo de atitude quando os problemas são complexos e difíceis. Um exemplo em que este tipo de estratégia e apropriada é quando existe o receio de a outra parte não ter uma acção ética. Uma estratégia muito conhecida na gestão de conflitos é a competição/dominação, onde o próprio nome da estratégia define o tipo de comportamento. A vantagem deste tipo de atitude é que pode estimular a criatividade, a rapidez e energizar as pessoas. A grande desvantagem é que cria ressentimentos da outra parte interveniente, o que pode dificultar negociações futuras. Este tipo de estratégia não é aconselhável em ambientes abertos e participativos e quando o assunto é complexo. No entanto é adequado quando uma decisão que não agrada ambas as partes tem de ser tomada e o prazo limite de tempo está a expirar. O compromisso permite soluções rápidas não gerando perdedores em ambas as partes. Por norma, com este tipo de estratégia, nenhuma das partes fica satisfeita ocorrendo o abafamento de ideias criativas para os problemas. O compromisso torna-se apropriado quando ambas as partes intervenientes detêm poderes equilibrados e quando é necessário uma solução temporária para um problema complexo. É desaconselhável quando a questão a ser resolvida necessita de uma abordagem colaborativa. Resta então referir a quinta estratégia de gestão de conflitos que será a colaboração. Neste tipo de situação, vai acontecer ambas as partes lidarem com os problemas e não com os sintomas. Vão lidar com interesses e não posições, o que é uma vantagem da colaboração. O único inconveniente a salientar é o tempo excessivo que é necessário neste tipo de situações. Quando se tem de tomar uma decisão a longo prazo e os assuntos são complicados é uma estratégia adequada, mas se o tempo é escasso e a outra parte actua de um modo competitivo é uma estratégia a não ter em consideração.

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10. POTENCIAIS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO Actualmente a abordagem ao Conflito é positiva, pois é encarado como um factor de mudança e um estimulador a criatividade e à inovação. A abordagem tradicional ao conflito é exactamente o oposto. É algo negativo, assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem aspectos positivos e negativos do conflito. Alguns aspectos positivos do conflito são: ■ Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas ■ Facilita a inovação, a mudança e a adaptação ■ Torna o clima organizacional mais entusiasmante ■ Reduz a preguiça social ■ As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decisões ■ Permite libertar tensões Alguns aspectos negativos do conflito são: ● Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro ● Provoca impasses e atrasos no processo decisório ● Provoca decréscimo nos níveis de satisfação ● Reduz o empenhamento organizacional ● Destrói a moral dos grupos e organizações ● Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis A Negociação e os conflitos são processos complexos que ocorrem nos mais diversos sectores da vida quotidiano de todos os seres humanos. Foram referidas ao longo deste trabalho algumas tácticas e estratégias de modo a gerir os conflitos através de uma visão adequada da negociação.

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11. BIBLIOGRAFIA

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