NEMOCNICE S ÚSMĚVEM

Nemocnice s poliklinikou Havířov, p.o.

Ing. Stanislav Häuser, CSc.Ing. Marcela Makarová

PhDr. Petr Klamta

Program

- Výsledky Analýzy vnitřní kultury nemocnice

- Diskuse k výsledkům – skupinová práce

- Způsob informovanosti poskytovatelů dat a ostatních zaměstnanců nemocnice

- Strategie „vertikalizace“

- Tréninková hřiště inovací

- Úkoly pro Radu změn a Interní konzultanty

Analýza – 14. 2. 2012

- zpracováno 62 dotazníků- výsledky rozděleny do skupin podle:

A) doby zaměstnání: - do 1 roku, od 1-5 let, nad 5 let

B) pozice – zařazení- manažeři, primáři, lékaři, vrchní sestry, ošetřující personál,

ostatní zaměstnanci

Porovnání skupin

skupiny nemocnice

jako celek u nás … jak mě vidí ostatní jak to dělám

já

všichni zaměstnanci

3,23 3,73 4,19 4,38

do 1 roku 3,27 3,90 4,00 4,55od 1 do 5 let 3,28 3,74 4,37 4,22nad 5 let 3,23 3,69 4,16 4,25manažeři 3,29 3,43 3,93 4,15primáři 3,25 3,92 3,86 4,44lékaři 3,00 3,39 4,10 4,24vrchní sestry 3,41 3,84 4,15 4,34ošetřující personál

3,37 3,87 4,32 4,41

ostatní zaměstnanci

2,82 3,33 4,09 4,06

3

3,2

3,4

3,6

3,8

4

4,2

4,4

4,6

nemocnicejako celek

u nás… jak mě vidíostatní

jak todělám já

všichni zaměstnancizaměstnáni do 1 rokuzaměstnání 1 - 5 letzaměstnáni nad 5 let

2,5

3

3,5

4

4,5

5

nemocnicejako celek

u nás… jak mě vidíostatní

jak to dělám já

manažeřiprimářilékařivrchní sestryošetřující personálostatní zaměstnanci

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1

• Nevyplněno- A – Rozvoj zaměstnanců- B

- Jsou jasné všechny kvalitativní cíle pro všechny funkce, produkty a činnosti., - Provádíme pravidelné hodnocení vhodnosti našich činností (hodnotová analýza…)- Vyžadujeme kvalitu od sebe navzájem i od svého okolí?- Často začínáme používat nové postupy a technologie?- Využíváme tvůrčí techniky?- Jsou zaměstnanci povzbuzováni, aby se rozvíjeli?- Existuje plán rozvoje každého zaměstnance?- Je umožněna rotace v práci, její obměna, podporujeme zastupitelnost?- Jsou všichni v přiměřené míře povzbuzováni k osobnímu a odbornému rozvoji?

- D - Cítím se zodpovědný za chyby, které udělala moje společnost a pomáhám je napravovat, i když jsem je sám nezpůsobil

• Vvplněny jen krajní hodnoty – 1, 3, 5 • C - u všech vyplněno 10 a v D všude VŽDY x příliš nízké hodnocení (příliš skeptické ke

kvalitě vnímání okolím)

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 (VS a OP)

• Nejlépe:– VS – psychologické prostředí, baví nás pracovat společně – není

rozpor s OP– OP – přístup ke kvalitě a vyžadujeme od sebe a okolí

• Nejhůře:– VS – fyzické prostředí – ventilace vzduchu– OP – uznání a odměna – očekává spíše kritiku než odměnu u šéfa,

• Podle délky zaměstnání – nováčci postrádají pocit bezpečí ale baví je pracovat společně, mají

pocit většího chválení než déle zaměstnaní zaměstnanci

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 2 (L a P)

• Kladně:- cíle – rozdíl mezi primáři a lékaři – přenos

informací?• Horší – největší shoda:- psychologické prostředí- vnější komunikace a koordinace –

spolupráce a důvěra a komunikace mezi segmenty

- uznání a odměny

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 3 (THP)

• Slabiny:- uznání a odměny – systém hodnocení

spíše formální- psychologické prostředí – přenos cílů,

informovanost, kvalitní zpětná vazba, participace při vytváření řídících aktů

• Cíl: zvyšování týmové spolupráce a důvěry mezi zaměstnanci a zvyšování integrity

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1

Hledáte nový svět.

Přestaňte jej hledat.

Začněte jej tvořit.

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1

Interní inovace>>

Externí změny

„Je–li změna uvnitř organizace menší než změna, která probíhá vně, organizace upadá.“

Jack Welch

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1

VERTIKALIZACE Strategie nemocnice

Strategie KULTIVACE vztahů

Transformace řízení

Diagnóza

PrognózaStrategie

Překážky, úzká místa?!

JIP -> LůžkaJak se posunout z JIP na Lůžka?!

SON Samostatné Oddělení Nemocnice

Vertikalizace

Diagnóza Nemocnice HavířovParametr 2009 2011

Entropie externí (eext) 0,42 0,42

nemocniční ideologie - mrkev 0,785 0,75

nemocniční politika - hůl 0,50 0,52

Entropie interní (eint) 0,64 0,64

stabilita - motor 20,70 22,50

zánik - brzda 27,65 28,75

HRRJ 0,75 0,78

Entropie celková (ec) 0,79 0,79I+II MOTOR

HRR = --------- = -------------------IV+V BRZDA

Naše dynamika inovací?!

MAPA ÚSPĚŠNOSTI - Nemocnice Havířov

0,2

0,1

0,4

0,05

0,99

0,3

0,5

0,01

0,6

0,7

0,8

0,9

0,95

entro

pie

vnitř

ní e

int

soci

ální

kap

itál 1

- e in

t

E

deg

ener

ace

soci

ální

ho k

apitá

lu

revi

taliz

ace

soci

ální

ho k

apitá

lu

entropie vnější eext

znalostní kapitál 1 - eext

0,2

0,1

0,4

0,0

5

0,9

9

0,3

0,5

0,0

1

0,6

0,7

0,8

0,9

0,9

5

EXCELENTNÍ KONKURENCE

ČESKÉ A SLOVENSKÉ PODNIKY

I. II.

III. IV.

exploatace znalostního kapitálu

revitalizace znalostního kapitálu

NEMOCNICE HAVÍŘOV 03/2011

NEMOCNICE HAVÍŘOV 06/2009

Ustrnuli jsme na JIP!? 16

Interní strategieNemocniční oddělení Interní strategie Priorita

5. Prevence Spontánní spolupráce Sítě, networking

4. Rehabilitace Autokultivace Autonomní týmy SON

3. Lůžka Kultivace - CI Aktivace tvořivosti

2. JIP Revitalizace Controlling procesů

1. ARO Krize, hašení Ořezání entropie

0. Patologie Likvidace Krach podnikání

Naše cesta kultivace?

Aktualizace 28. 8. 2007

Kultivační matice

pro manažery a zaměstnance

ES2

ES2

ES2

- produktová

- management / potenciálová

- zaměstnanci / potenciálová

poznámka

přechod k autoenergetizaci

zaniká energetizační rozdíl mezi subjektem a objektem řízení

zaměstnanci

pořadí důležitosti energetizačních strategií

management

ES1

ES1

ES1

ES1

ES3

ES3

ES3

ES3

ES2

ES1

ES2

ES2

ES2

ES3

ES2

ES3

ES3

ES2

ES2

ES1

ES2

ES2

ES3

ES1

ES2

ES1

ES1

ES1

ES3

ES3

typ managementu

krizový

revitalizační

kultivační

autokultivační

spontánní

Z > φ

nad

6,8

4,2

2,6

1,6

pod

1,0

HRR

Z < φ

nad

4,2

2,6

1,6

1,0

pod

0,6

Zdroj: (viz. [1] SM, str.182) Jaká je naše výchozí pozice dle diagnózy?

Tréninková hřiště inovací

Kdo? Co? Kdy?

Role „ředitele“ v řízení dlouhodobé úspěšnosti

organizace

Za co ředitel odpovídá?

Kopčajův trojúhelník

INOVACE

Leader

STRATEGIE

Vizionář

PROVOZ

Boss

ŘEDITEL

Manažer řídí provoz a inovace a strategii

Provoz + inovace + strategie

Kolik času věnujete budoucnosti?!

ŘÍZENÍ PROVOZU

INOVACE POTENCIÁLU

Top management

Střední management

Management 1. linie

Zaměstnanci

INOVACESTRATEGIE

Tréninková hřiště inovací

Rada změn nemocnice

Rada změn IK 1 Rada změn IK 4Rada změn IK 2 Rada změn IK 3 Rada změn IK 5

Kdo? Kdy? Co?

Interní konzultant

Trenér, kouč interních inovací

„procesu“

Soustřeďme se na věci, které chceme a můžeme změnit.

Nevěnuji pozornost věcem, které nechci, nebo nemůžu změnit.

Úzká místa

Co nás omezuje v řízeném procesu?Co chceme měnit?

Postup pro Interní konzultanty1. Rozdělit nemocnici na 5 oblastí á IK2. Vytvořit pravidelný časoprostor na „trénink“ (Rada

změn řízené oblasti)3. Pozvat „hráče“, kteří chtějí věci měnit4. Vybrat témata (Analýza vnitřní kultury), která chceme

měnit5. Co budeme měnit – vybrané priority6. Připravit prezentaci (1. – 5.)