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Consolidação dos Dados doPrograma Nacional Conexão Startup Indústria

Consolidação dos Dados do Programa Nacional Conexão Startup Indústria

3 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A

REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

Presidente Michel Temer

MINISTÉRIO DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO EXTERIOR E SERVIÇOS

Ministro Marcos Jorge de Lima

Ficha TécnicaAGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL – ABDI

Presidente Luiz Augusto de Souza Ferreira

Diretor de Desenvolvimento Produtivo e Tecnológico Miguel Antônio Cedraz Nery

Diretor de Planejamento Walterson da Costa Ibituruna

Gerente de Desenvolvimento Produtivo e Tecnológico Cynthia Araújo Nascimento Mattos

Gerente de Planejamento e Inteligência Jackson De Toni

Coordenador de Planejamento e Inteligência Rogério Dias de Araújo

Gerente de Inovação Elisa Carlos Pereira

Chefe de Gabinete Tainá Serra Pimentel

Equipe Técnica Rodrigo Alves Rodrigues (Responsável) Isabela Mendes Gaya Lopes dos Santos Lanna Dioum Ana Luísa Cavalcante Nogueira Gabriel de Sousa Izis Fabiana Fonseca Lira

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

Presidente Carlos Ivan Simonsen Leal

Diretoria FGV Projetos Cesar Cunha Campos Ricardo Simonsen

Coordenação de Projeto Luiz Gustavo Medeiros Barbosa Marcel Levi

Especialista Saulo Rocha

Equipe Econômica e Estatística Ique Guimarães Everson Machado

Equipe Técnica André Meyer Coelho Erick Lacerda Fabíola Barros Luciana Vianna Thays Venturim

Projeto Gráfico Café.art.br

Sumário

INTRODUÇÃO

01.........................06

ATIVIDADES INOVADORAS E PROCESSOS SUBJACENTES DE APRENDIZAGEM

02

2.1 Processos Subjacentes de Aprendizagem

2.2 Conexão Startup Indústria e Aprendizagem para Inovação

..............................18

...................14

...................................22

........................35

.............................40

RECOMENDAÇÕES PARA LABORATÓRIO DE APRENDIZAGEM EM INOVAÇÃO - FASTTRACK LABS

03

3.1 Alternativa A: Metodologia de Aprendizagem Ativa

3.2 Alternativa B: Manutenção da Estrutura Geral do PRIMEIRO FastTrack Lab, com pequenos ajustes

...............28

REFERÊNCIAS

04.......................42

6 A B D I | P R O D U T O 4 .4

1


Introdução

8 A B D I | P R O D U T O 4 .4

APESAR DA EXISTÊNCIA DE DEBATES

SOBRE OS FATORES DETERMINANTES DO

DESENVOLVIMENTO SOCIOECONÔMICO

DOS PAÍSES, HÁ CONSENSO A RESPEITO

DA CONTRIBUIÇÃO E IMPORTÂNCIA

DAS ATIVIDADES DE INOVAÇÃO

NESSE PROCESSO


Este documento apresenta o Produto 4.4 - Consoli-

dação dos Dados do Programa Conexão Startup-in-

dústria, correspondente à quarta entrega do Módulo

4 - Estudo sobre Startup Industrial do Contrato

nº 035/2016, celebrado entre a Fundação Getulio

Vargas e a Agência Brasileira de Desenvolvimento

Industrial - ABDI, assinado em 16 de dezembro de

2016, objeto do Termo de Referência, encaminhado em

16 de novembro de 2016.

Este documento está estruturado em duas partes.

A primeira parte é composta pelos Capítulos 1 -

Introdução e 2 - Atividades Inovadoras e Proces-

sos Subjacentes de Aprendizagem, nos quais são

brevemente descritos os fundamentos do processo

de construção do conhecimento e as formas efeti-

vas de compartilhamento de aprendizagens, identifi-

cadas no campo da biologia, psicologia e sociologia,

dentre outras.

Fundamentalmente, explicam-se os processos de ensi-

no-aprendizagem mais utilizados na área de inovação.

Por esta razão, as palavras com maior ocorrência são:

Conhecimento, Aprendizagem e Processo, como pode

ser visto no Word Cloud a seguir.

Na segunda parte deste documento, composta pelos

Capítulos 3 - Recomendações para o Processo de

Ensino-Aprendizagem de Boas Práticas na Cone-

xão Startup-Indústria e 4 - Recomendações para

Laboratório de Aprendizagem em Inovação - Fast-

1 https://startupindustria.com.br/

track Labs, descrevem-se as recomendações para

inclusão de novos elementos tanto no website do

projeto, quanto no FastTrack Lab realizado pela ABDI.

Apesar da existência de debates sobre os fatores de-

terminantes do desenvolvimento socioeconômico dos

países, há consenso a respeito da contribuição e impor-

tância das atividades de inovação nesse processo e das

justificadas políticas públicas de fomento às atividades

inovadoras em diferentes setores empresariais.

As recentes inciativas da ABDI estão alinhadas com

este consenso internacional. Dentre estas atividades,

cita-se o Programa Nacional Conexão Startup Indús-

tria1 com inovadoras formas de promover o desenvol-

vimento integrado, entre startups e indústrias. Um dos

produtos gerados pelo Programa é o relatório “Boas

Práticas de Conexão Startup-Indústria”, trabalho

detalhado de diagnóstico e propostas de soluções na

conexão entre os diferentes stakeholders do ecos-

sistema de inovação, mas que necessita avançar na

disseminação deste conhecimento prático de gestão

em território nacional.

Este é justamente o objetivo deste documento:

recomendar estratégias de ensino-aprendizagem de

boas práticas de conexão Startup-Indústria, fortemente

baseada em vivências ativas, nas quais o participante

constrói suas próprias soluções de negócio, por meio da

utilização das tecnologias e dos métodos de aprendiza-

gem disponíveis no século XXI.

UM DOS PRODUTOS

GERADOS PELO PROGRAMA

É O RELATÓRIO “BOAS

PRÁTICAS DE CONEXÃO

STARTUP -INDÚSTRIA”,

TRABALHO DETALHADO DE

DIAGNÓSTICO E PROPOSTAS

DE SOLUÇÕES NA CONEXÃO

ENTRE OS DIFERENTES

STAKEHOLDERS DO

ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO

10 A B D I | P R O D U T O 4 .4

FIGUR A 1 .1

Ocorrência das palavras neste relatório

Fonte: FGV

1 1 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A

Para atingir tal objetivo, faz-se necessário destacar

como o ser humano aprende novos conhecimentos,

técnicas e ferramentas. A área de ensino-aprendizagem

e gestão é uma das mais desenvolvidas da psicologia da

aprendizagem que é utilizada e/ou adaptada para for-

mação na área da gestão2, ou que deveriam ser utiliza-

das por profissionais formadores de empreendedores.

Confunde-se ainda métodos de aprendizagem com os

estudos sobre como as pessoas aprendem determinado

conteúdo e/ou prática, o primeiro diz respeito à utilização

de novas tecnologias e métodos disponíveis no século

XXI, o segundo se relaciona com estudos científicos

desenvolvidos com maior intensidade desde meados do

século XX. Tome-se como exemplo os estudos de Micha-

el Polanyi estabelecendo o princípio basilar do conheci-

mento tácito quando afirma “sabemos mais que podemos

dizer” (POLANYI, 1966), ou de Edgar Dale (1969) com

o seu Cone da Experiência, baseado em pesquisa da

psicologia cognitiva e modos de aprendizado (figura a

seguir) que, apesar das contestações, não há dúvidas da

necessidade de serem combinados elementos visuais,

auditivos, táteis, olfativos e até gustativos no processo de

ensino-aprendizagem, sempre que possível.

2 Alguns exemplos da área de aprendizagem e gestão podem ser encontrados em Academy of Management Learning & Education

((https://journals.aom.org/journal/amle) e Psychology of Learning and Motivation (https://www.sciencedirect.com/bookseries/psy-

chology-of-learning-and-motivation)

3 A Realidade Virtual serve para levar o usuário para “dentro” de um ambiente virtual, como por exemplo um jogo eletrônico onde você

utilize óculos especiais para se ver como imerso naquele ambiente. A Realidade Aumentada possui como objetivo projetar imagens ou

figuras no ambiente no qual você se encontra, qualquer que seja este local..

Um exemplo dessa combinação é tanto a Realidade

Virtual, quanto a Realidade Aumentada3 aliada a podcasts

para a simulação de uma experiência real, unindo imagens,

demonstrações e simulação, de modo a potencializar a

retenção do aprendizado. Outro exemplo é uma atividade

com o Lego Serious Play, ou similar, como facilitador do

aprendizado de negociação entre startups e indústria.

Existem amplas possibilidades de uso desta combina-

ção em diversas situações, com diferentes objetivos.

Com o avanço tecnológico recente, pode-se agregar

diferentes técnicas, ferramentas e tecnologias para

que o participante de um workshop, por exemplo, possa

realmente atingir os objetivos traçados pelos orga-

nizadores. Para que isto seja possível e efetivo, é im-

portante que o planejador das atividades conheça as

características e os mecanismos básicos que compõem

o conhecimento humano e os processos de aprendi-

zagem. Pois, conhecendo como as pessoas aprendem,

será possível aplicar novas metodologias de aprendiza-

gem, como: métodos ativos de aprendizagem, sala de

aula invertida, métodos reflexivos, métodos experien-

ciais e teatrais, storytelling, entre outros.

COM O AVANÇO

TECNOLÓGICO RECENTE,

PODE-SE AGREGAR

DIFERENTES TÉCNICAS,

FERRAMENTAS E

TECNOLOGIAS PARA QUE

O PARTICIPANTE DE UM

WORKSHOP, POR EXEMPLO,

POSSA REALMENTE ATINGIR

OS OBJETIVOS TRAÇADOS

PELOS ORGANIZADORES

12 A B D I | P R O D U T O 4 .4

FIGUR A 1 . 2

Cone da Experiência de Dale

Fonte: Edgar Dale (1969)

12 A B D I | P R O D U T O 4 .4

of what they read • Define• List

• Describe• Explain

• Demonstrate• Apply

• Practice

• Analyze• Design

• Create• Evaluate

of what they hear

of what they see

of what theyhear and see

of what they say and write

of what they do

People Generally Remember People Are Able to (Learning Outcomes)

10%20%

30%

70%

50%

90%

14 A B D I | P R O D U T O 4 .4

2


Atividades inovadoras e processos subjacentes de aprendizagem

16 A B D I | P R O D U T O 4 .4

PARA COMPREENDER A EMPRESA INOVADORA,

EXISTE UMA NECESSIDADE DE ENTENDER

OS PROCESSOS ATUAIS DE APRENDIZAGEM,

A RELAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO TÁCITO

E CODIFICADO, ENTRE CAPACIDADES

INDIVIDUAIS E COLETIVAS, E ENTRE O QUE É

APRENDIDO EM DETERMINADO PERÍODO

E COMO ESTE APRENDIZADO É

ACUMULADO ATRAVÉS DO TEMPO


O conhecimento humano é classificado em dois tipos:

tácito (da experiência, simultâneo e da prática) e explíci-

to (da racionalidade, codificado e da teoria), (NONAKA

& TAKEUCHI, 1997). A criação do conhecimento

acontece em dois níveis. O primeiro trata dos níveis de

conhecimento dos indivíduos, dos grupos e da organiza-

ção. O segundo nível trata da maneira de interação do

conhecimento nas empresas. Essa interação dá origem

a quatro modelos de conversão do conhecimento: (i)

do tácito para o tácito (socialização); (ii) do tácito para

o explícito (externalização); (iii) do explícito para o

explícito (combinação); e (iv) do explícito para o tácito

(internalização). Os autores exemplificam a importância

do conhecimento como fonte de vantagem competitiva

em seus estudos de casos em empresas.

Dosi (1988a) argumenta que se for observada a maior

parte das soluções que resultam em inovações, cons-

tata-se a utilização de uma variedade de conhe-

cimentos. Alguns elementos desses conhecimentos

são de domínio público e outros de caráter tácito. O

caráter tácito refere-se aos elementos de percepção,

conhecimento, e assim por diante, que os indivídu-

os possuem e estão mal definidos, não codificados,

impublicáveis, ou seja, elementos que eles próprios

não conseguem expressar plenamente e que diferem

de pessoa para pessoa, mas que podem, de alguma

forma significativa, ser partilhados por colaboradores

e colegas que têm uma experiência comum (POLANYI,

1966). Rosenberg (1982) descreve o conhecimento

tácito como o conhecimento de técnicas, métodos e

modelos que funcionam de determinadas maneiras

e com certas consequências, mesmo quando não se

pode explicar exatamente a razão. “We know more than we can tell” (POLANYI, 1966), ou seja, “Nós sabemos

mais do que podemos dizer” (tradução livre).

Essas afirmações estão alinhadas com o resultado de

outras evidências que identificam uma quantidade

significativa de inovações e aperfeiçoamentos origina-

da pelo “aprender fazendo” e pelo “aprender usando”

(ARROW, 1962; ROSENBERG, 1982; TEECE, 1977,

1986; PAVITT, 1986).

Dosi (1988) e Dosi, Marengo e Pasquali (2006) afir-

mam que outros fatores importantes para a busca por

inovações estão relacionados com as características

do conhecimento e da solução de problemas. A heu-

rística sobre “como fazer as coisas” e “como melho-

rá-las” estão muitas vezes incorporadas às rotinas

organizacionais, que fazem certas empresas “boas”

para explorar oportunidades técnicas e traduzi-las

em produtos comercializáveis específicos.

Em tais questões, há uma quantidade significativa de

indivisibilidade organizacional. Por exemplo, empresas

que optam por imitar novos processos e produtos

encontram dificuldade na percepção das melhores

práticas de produção, devido à dificuldade de iden-

tificar o conjunto de rotinas organizacionais e carac-

terísticas que fazem de determinada empresa boa na

oferta daqueles produtos.

A CRIAÇÃO DO

CONHECIMENTO ACONTECE

EM DOIS NÍVEIS. O PRIMEIRO

TRATA DOS NÍVEIS DE

CONHECIMENTO DOS

INDIVÍDUOS, DOS GRUPOS

E DA ORGANIZAÇÃO. O

SEGUNDO NÍVEL TRATA DA

MANEIRA DE INTERAÇÃO

DO CONHECIMENTO

NAS EMPRESAS

18 A B D I | P R O D U T O 4 .4

2.1 | Processos Subjacentes de AprendizagemPara compreender a empresa inovadora, existe uma

necessidade de entender os processos atuais de

aprendizagem, a relação entre conhecimento tácito e

codificado, entre capacidades individuais e coletivas,

e entre o que é aprendido em determinado período

e como este aprendizado é acumulado através do

tempo (LAZONICK, 2005). Para O’Sullivan (2000),

este tipo de aprendizagem é uma atividade social que

processa as características de incerteza, cumulativa e

coletiva do processo de inovação.

Apesar de o termo “processo de aprendizagem” ser

utilizado com diferentes significados no campo do

conhecimento organizacional, pode-se afirmar que o

seu uso se refere aos processos pelos quais as pesso-

as ou organizações adquirem conhecimento (BELL,

1984). Esta definição é, normalmente, aplicada como

o processo de aquisição de habilidades e conhecimen-

to que depende em grande parte, ou na totalidade, da

experiência do indivíduo: learning-by-doing.

Então, o termo “aprendizagem” refere-se a alguns

modos pelos quais uma pessoa ou empresa aumenta

sua capacidade para gerenciar e implantar mudanças.

Lazonick (2005) corrobora esta argumentação, mas

acrescenta que o processo de inovação é coletivo

e a aprendizagem não pode ser realizada sozinha; a

aprendizagem requer a colaboração de pessoas

diferentes com capacidades diferentes. Os investi-

mentos em aprendizagem coletiva, portanto, exigem

a integração do trabalho dessas pessoas em uma

organização. Justamente o que a ABDI vem buscando

com as diferentes inciativas do Programa Nacional

Conexão Startup-Indústria.

O processo de learning-by-doing, ou aprender-fazendo,

apresenta três características básicas: acúmulo passivo

de conhecimento, processo de aprendizado automático

e menor custo. (Bell, 1984). Este processo demanda um

aumento no número de tarefas, quantitativa e quali-

tativamente, para que o incremento das habilidades e

do conhecimento seja contínuo, corroborando com as

propostas da psicologia da aprendizagem.

Existem dois grandes grupos de mecanismos de apren-

dizagem. O primeiro grupo de mecanismos – em que,

em geral, o custo é menor para o desenvolvimento da

capacitação – é representado por: learning-by-opera-ting (aprendendo pela operação) e learning-by-changing

(aprendendo pela mudança). Por sua vez, o segundo

grupo de mecanismos – em que o processo de apren-

dizagem depende da alocação de recursos – consiste

em: system learning/performance (aprendendo pelo

sistema ou desempenho); learning-by-training (apren-

O PROCESSO DE

INOVAÇÃO É COLETIVO E A

APRENDIZAGEM NÃO PODE

SER REALIZADA SOZINHA;

A APRENDIZAGEM REQUER

A COLABORAÇÃO DE

PESSOAS DIFERENTES COM

CAPACIDADES DIFERENTES


dendo pelo treinamento); by hiring (aprendendo pela

contratação); e by searching (aprendendo pela busca).

Outro mecanismo, learning by interacting (aprendizado

pela interação) com clientes e fornecedores, também é

citado na literatura sobre processos de aprendizagem

(LUNDVALL, 1992; FREEMAN, 1994)

O aprendizado dos indivíduos pela operação dá-se por

meio do fluxo de experiência que deriva das atividades

de produção. Gerentes, supervisores e operadores su-

gerem pequenas alterações nos processos, o que gera

melhor desempenho da organização. É um processo

passivo, automático, sem compromisso com o tempo e

de difícil percepção. Existe um limite de desempenho

gerado por este processo que é atingido rapidamente.

O aprendizado dos indivíduos pela mudança dá-se por

meio do processo de execução de atividades técnicas

afins. Bell (1984) cita que abrir uma “caixa preta” de

uma particular produção tecnológica e manipular seu

conteúdo irá gerar um conhecimento e entendimen-

to adicional maior do que a operação contínua de

um dado sistema de produção. E, complementa: “um

indivíduo pode aprender pouco se utilizar métodos

aprimorados, mas pode aprender muito mais definin-

do e implantando estes métodos” (Bell, 1984). Neste

mecanismo de aprendizagem, o investimento em pro-

jetos que incorporam tecnologias afins para a empre-

sa contribui para a acumulação de conhecimentos e,

consequentemente, para o aumento da produtividade.

A taxa de aprendizado não é sistematicamente rela-

cionada ao fator tempo. Esta taxa depende do número

de experiências realizadas, combinada ao grau de

participação dos colaboradores no projeto.

O aprendizado dos indivíduos pelo sistema ou pelo

desempenho é um mecanismo sistemático de avalia-

ção da produção e operação da empresa. É realizado

o monitoramento regular do desempenho com o ob-

jetivo de prover informação para o entendimento de

“como” e ”porque” a produção e/ou desempenho tem

variado. A informação não deve estar limitada somen-

te a fatores como custo de produção, qualidade do

produto, etc., mas também deve abranger informação

sistemática gerada pelos clientes desta empresa.

O aprendizado pela contratação é implantado por

meio da contratação de indivíduos ou empresas (por

um breve período) que possuam determinadas habi-

lidades e conhecimento para influenciar diretamente

no processo de capacitação tecnológica da empresa.

Neste sentido, existe algum consenso que os proces-

sos de manutenção e renovação de capacidades ou

competências centrais requerem a reconfiguração

contínua dos recursos internos por meio de proces-

sos de aprendizagem, compartilhando conhecimento

intraorganizacional e além das fronteiras da organiza-

ção (DUTRÉNIT, 2004).

O aprendizado pela busca incorpora conhecimento e

informação “não-estruturada”, adquirida por intermé-

dio do relacionamento com fornecedores ou treina-

20 A B D I | P R O D U T O 4 .4

mento informal. Requer acumulação prévia e desen-

volvimento de recursos, para que o conhecimento

seja absorvido pela organização. Alianças de negócios

externas e relações em rede, bem como a utilização

de pessoal novo para enxertar novo conhecimen-

to sobre os sistemas existentes de aprendizagem,

são mecanismos importantes para a aprendizagem

organizacional e renovação do conhecimento em um

ambiente caracterizado por rápido desenvolvimento

tecnológico. (LAM, 2005).

A Figura 2.1.1 representa graficamente os mecanis-

mos de aprendizagem.

Segundo Leonard-Barton (1992, 1995, 1998), a van-

tagem competitiva para empresas é construída por

meio de aptidões estratégicas, que são estabelecidas

ao longo do tempo e dificilmente podem ser imitadas.

Tratando-se de empresas com base tecnológica, é uti-

lizada a expressão “aptidão tecnológica estratégica”,

que compreende (Leonard-Barton, 1998) “o sistema

de atividades, sistemas físicos, bases de qualificações

e conhecimentos, sistemas gerenciais de instrução

e recompensa, e valores, que criam uma vantagem

específica para uma companhia ou ramo de negócio”.

As aptidões estratégicas compreendem pelo menos

quatro dimensões interdependentes. Essas dimen-

sões são constituídas pelos sistemas físicos, sistemas

de gestão, qualificações e conhecimento, e os valores

ou cultura da empresa. Elas podem, de forma isolada,

FIGUR A 2 .1 .1

Diferentes Mecanismos de Aprendizagem

SYSTEM PERFORMANCEFEEDBACK

LEARNINGBY TRAINING

LEARNINGBY OPERATING

LEARNINGBY CHANGING

LEARNINGBY HIRING

LEARNINGBY SEARCHING

Operação deatividades/processos

Desempenho da organização

Mudançade tarefas/processos

Capacidadede operação

Mudança decapacidade

Pesquisa edesenvolvimento

Fonte: Bell (1984)


serem transferidas ou absorvidas por indivíduos fora

da organização. Porém, a combinação destas quatro

dimensões cria uma sinergia que dificilmente po-

derá ser imitada.

De acordo com Dodgson (1993) e Dodgson, Gann,

Salter (2008), três motivos podem ser sugeridos

para a importância da aprendizagem organizacional.

Primeiro, o conceito de “organização que aprende”

ganhou espaço nas grandes corporações, visto que

foram desenvolvidos estruturas e sistemas que

são mais adaptáveis e reagem melhor às mudanças.

Segundo, a profunda influência que a rápida mu-

dança tecnológica teve nas organizações. Terceiro,

o conceito de aprendizagem que possui uma vasta

abrangência analítica; isto pode ser demonstrado

pelo grande número de disciplinas acadêmicas que

abordam a questão.

A aprendizagem é um conceito dinâmico, e sua

utilização na teoria enfatiza a mudança contínua na

natureza das organizações. É, também, um conceito

investigativo que pode unificar vários níveis de análi-

ses: individual, grupo e corporativo. E, ainda, deve-se

ter uma visão interdisciplinar de aprendizagem. Uma

ampla definição incorpora algumas premissas:

1. Aprendizagem, geralmente, possui consequên-

cias positivas, mesmo quando o resultado do

aprendizado é negativo (p.ex.: empresas apren-

dendo com erros);

2. Apesar de o aprendizado estar baseado em

indivíduos, as empresas podem aprender

em sua totalidade, pois a cultura de grupos é

corporativa e influenciada pela aprendizagem

individual, e pode direcionar a utilização deste

conhecimento. Normas e valores das empresas

são indicativos da aprendizagem organizacional,

mais do que a aprendizagem individual;

3. Segundo Hedberg (1981), apesar de o conheci-

mento organizacional ocorrer por meio dos indi-

víduos, seria um erro concluir que esse conhe-

cimento organizacional é apenas um resultado

da “soma’ de conhecimentos dos funcionários de

uma determinada empresa. As organizações não

possuem cérebros, mas possuem sistemas cog-

nitivos. Os indivíduos podem sair e a liderança

ser modificada, mas a “memória” organizacional

preserva certos comportamentos, normas e

valores ao longo do tempo; e

4. Aprendizagem ocorre transversalmente em

todas as atividades da empresa, e ocorre em

diferentes níveis e velocidades. Encorajar e

coordenar a variedade de interações é uma

atividade-chave para as empresas.

Kim (1997) e Kim e Nelson (2000) examinaram, a

partir dos estudos de casos da indústria asiática, as

trajetórias exitosas de acumulação de competências

tecnológicas e a importância dos processos de con-

versão de aprendizagem individual para aprendiza-

A COMBINAÇÃO DESTAS

QUATRO DIMENSÕES

CRIA UMA SINERGIA QUE

DIFICILMENTE PODERÁ

SER IMITADA

22 A B D I | P R O D U T O 4 .4

gem organizacional, associados a essas trajetórias.

Dutrénit (2000), baseada em estudo de caso de uma

indústria de vidro no México, focalizou as limitações

em criar uma base de conhecimento coerente para

desenvolver competências tecnológicas no longo

prazo, e verificou que o processo de aprendizagem

irregular da empresa sofreu influência de diversos

fatores, sendo os seguintes fatores centrais: (i) os

limitados esforços para converter conhecimento

do nível individual para o nível organizacional; (ii) as

diferentes estratégias de aprendizagem buscadas

pela empresa e as limitações em termos de coorde-

nação; e (iii) a instabilidade do processo de criação

de conhecimento.

Finalmente, observa-se a importância da interação

entre os diferentes processos de aprendizagem para

disseminação e internalização de novos conhecimen-

tos com o objetivo de desenvolver pessoas e conse-

quentemente as indústrias onde atuam.

2.2 | Conexão Startup Indústria e Aprendizagem para Inovação

A integração entre aprendizagem para inovação e o

Programa Nacional Conexão Startup Indústria são evi-

dentes ao longo do tempo, e corroboram a importân-

cia dos processos de aprendizagem para a efetividade

de resultados alcançadas pelo projeto. Mecanismos de

aquisição, socialização e codificação do conhecimento

foram intensamente utilizados durante a construção

do programa, por meio da colaboração contínua com

os atores do ecossistema de startups e indústrias.

As ações estabelecidas pelo Programa mostram

como foram geradas inovações ao longo do proces-

so. Outro ponto a salientar é a mente aberta para a

aproximação entre serviços e indústria, tendência do

final do século XX que se estabelece no XXI, quando

uma parte das indústrias se tornam prestadoras de

serviços de outras indústrias, por meio da produção e

assistência técnica de equipamentos e insumos.

Marca do programa ......


Seguramente, existem diferentes formas de análise

para orientar o estudo da inovação e impactos gera-

dos na sociedade. Normalmente, as análises distin-

guem entre competências para aprimorar a inovação

ou competências destrutivas, ou categorizam a ino-

vação em classes, como: arquitetural (HENDERSON

e CLARK, 1990), radical ou incremental (FREEMAN,

1974), disruptiva (CHRISTENSEN, 1997), estrutu-

ral e revolucionária (ABERNATHY e CLARK, 1985;

TIDD, BESSANT e PAVITT, 2001) ou em padrões

Schumpeterianos de inovação (MALERBA e ORSE-

NIGO, 1995 e 1996).

Há, ainda, outros que defendem a adoção de diferen-

tes taxonomias de inovação para o setor de serviços

(GALLOUJ e OLIVIER, 1997, 1997b; SUNDBO, 1997;

MILES, 2005), sob o argumento de que as inovações

em serviços não seguem uma trajetória tecnológica

como defendido por Dosi (1982) e Pavitt (1984a,

1984b). Entretanto, segundo Miozzo e Soete (2001)

e Guerrierei e Meliciani (2005), observam-se certas

características que tornam o processo de inovação em

serviços marcadamente diferentes daquelas das empre-

sas de manufatura. Mas, os autores enfatizam a cres-

cente interdependência entre os ramos de manufatura

e serviços da economia. Este fenômeno é indicado em

estudos pelos quais os padrões de inovação das empre-

sas de serviços não podem ser facilmente diferenciados

daquelas do setor industrial (EVANGELISTA, 2000;

DE JONG e MARSILI, 2006). As ações do Programa e

da ABDI, de maneira geral, avançam quando integram

Startups e Indústrias, empresas de serviços e setor

industrial, promovendo a interdependência que traz

resultados positivos para o País.

A linha do tempo da Figura 2.2.1 apresenta as princi-

pais ações do Programa até o momento.

Como resultado da criação da Gerência de Inovação,

a ABDI inicia fase de modelagem do Programa quan-

do realiza de forma estruturada o Laboratório de

Modelagem, no período compreendido entre setem-

bro e outubro de 2016. Tendo servido como um hub

de discussões, encontros e levantamentos de proble-

mas estruturais com a participação de diferentes ato-

res, promoveu os seguintes processos subjacentes

de aprendizagem: learning by interacting (aprendizado

pela interação), e ao trazer representantes da indús-

tria e das startups incorporou ao evento experiências

learning by doing desses atores.

Os processos de learning by searching e by interacting continuam fortemente com a presença no CEO Sum-

mit 2016, organizado pela Endeavour Brasil, no qual

a equipe da ABDI teve oportunidade de aprofundar a

temática conexão Startup-Indústria com as empresas

do tipo Scale-up. Por meio destes processos, os me-

canismos de conversão do conhecimento continuam

contribuindo na construção do Programa.

Na ação Etnografia na Indústria, ao selecionar

indústrias de diferentes estados, representantes de

FIGUR A 2 . 2 .1

Principais Ações do Programa Nacional Conexão Startup Indústria (Set/2016 a Jul/2018)

24 A B D I | P R O D U T O 4 .4

Fonte: FGV, 2018


diferentes setores e tamanhos para visitação, por

meio de método etnográfico, a ABDI se apresenta no

local onde as coisas acontecem, onde pode acontecer

a Conexão entre startups e indústrias, aumentando

substancialmente a amostra de entrevistados que

contribuem para formatação do Programa.

Com a participação na Conferência Anual de Startups

e Empreendedorismo 2016 (CASE 2016), segue o

processo de pesquisa com os atores do ecossistema

para investigação e familiarização do tema, como

mais uma etapa do Laboratório de Modelagem. No

ABIMAQ INOVA 2016, a equipe da ABDI encerra

as etapas do Laboratório de Modelagem ao verificar

e validar as hipóteses de soluções pensadas para o

Programa Nacional Conexão Startup - Indústria. Cul-

minando no 7º Caderno de Referências que descreve

a estratégia e a arquitetura de soluções para o Pro-

grama, além das bases para o lançamento do edital.

Todo este processo, realizado como fases do Labora-

tório de Modelagem, acionou diferentes mecanismos

de conversão do conhecimento para a equipe da

Gerência de Inovação, promovendo a acumulação de

novas competências àquelas já existentes. No início

de 2017, como produto resultado da etapa anterior, é

lançado o Edital do Programa, colocando em movi-

mento as diversas indústrias e startups participantes

das entrevistas na etapa anterior.

Equipe ABDI – Fórum de Inovação Startup Indústria

Fonte: startupindustria.com.br

FIGUR A 2 . 2 . 2

Macroprocessos Utilizados pela ABDI nas Fases do Lab Modelagem e Boas Práticas

Fonte: FGV, 2018.

26 A B D I | P R O D U T O 4 .4


Entre agosto e outubro de 2017, como consequ-

ência da dinâmica do Edital e da determinação da

Gerência de Inovação em apresentar informações

estratégicas para as indústrias, lançam-se o Pano-

rama do Programa com o perfil dos participantes,

a pesquisa de Sondagem da Inovação, o Cadastro

do Programa e outras ações que são amplamente

divulgadas na mídia e no Fórum de Inovação Startup

Indústria1 , realizado em setembro de 2017.

No final de 2017 e início de 2018, o Edital está em

movimento cumprindo as metas traçadas para o Pro-

grama com a realização da prova de conceito para as

startups participantes do Programa, planejamento da

rodada de negócios e outras ações. Além disso, a equi-

pe da ABDI continua produzindo informações estraté-

gicas para indústrias e startups ao lançar um estudo de

experiências de fomento à inovação aberta no Brasil

e em outros países. É neste período, o lançamento do

relatório Boas Práticas de Conexão Startup Indústria,

objeto de análise deste trabalho.

Estas ações estão todas permeadas pelos processos

subjacentes de aprendizagem que levam à efetiva

conversão do conhecimento de todos os participantes

do Programa: ABDI, startups, indústria e associações

empresariais. Aquisição interna, externa, socialização

e codificação do conhecimento se apresentam, contri-

buindo para produtos tangíveis, como o Boas Práticas.

1 https://startupindustria.com.br/forum1/

2 https://startupindustria.com.br/fasttrack/

A partir destas experiências e tendo disponíveis estra-

tégias, táticas e processos gerados pelo Conexão Star-tup Indústria, chega o momento do Programa se tornar

um Scale Up e difundir conhecimento por meio de

evento colaborativo: o FastTrack Lab2 Startup Indústria,

Laboratório de Aprendizagem e Inovação. Realizado em

julho de 2018, na cidade de São Paulo. Neste evento,

a ABDI utiliza duas palavras-chave para descrever a

iniciativa que forma a base de qualquer novo produto

ou serviço: aprender e inovar.

AQUISIÇÃO INTERNA ,

EXTERNA, SOCIALIZAÇÃO

E CODIFICAÇÃO DO

CONHECIMENTO SE

APRESENTAM, CONTRIBUINDO

PARA PRODUTOS TANGÍVEIS,

COMO O BOAS PRÁTICAS

28 A B D I | P R O D U T O 4 .4

3


Recomendações para Laboratório de Aprendizagem em Inovação - FastTrack Labs

O LABORATÓRIO DE APRENDIZAGEM EM

INOVAÇÃO - FASTTRACK LABS, ORGANIZADO

PELA ABDI, É UM EVENTO DE APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL COMPARTILHADA, POIS

FOMENTA A CRIATIVIDADE NA FORMA QUE

AS EMPRESAS CONSTROEM E ORGANIZAM

CONHECIMENTO EM TORNO DAS ATIVIDADES

ENTRE INDÚSTRIAS E STARTUPS


Já foi compreendido que mesclar diferentes técnicas de

ensino aumentam substancialmente o modo como as

pessoas retêm o conhecimento. Além disso, entende-se

que parte da motivação para reter este conhecimento

se origina dessas técnicas selecionadas, e do(s) instru-

tor(es) ou moderador(es), da infraestrutura disponível,

do atendimento, dentre outros fatores. Atualmente, o

Método de Aprendizagem Ativa1 vem sendo utilizado

para aumentar a taxa de retenção de conhecimento

e levar a pessoa a um entendimento das práticas que

a ajudarão a exercer melhor seu desempenho, como

profissional de uma empresa ou como empresário.

“Active learning means students

engage with the material, participate

in the class, and collaborate with

each other. Don’t expect your

students simply to listen and

memorize; instead, have them help

demonstrate a process, analyze

an argument, or apply a concept to

a real-world situation.”

Stanford University2

1 https://ctl.yale.edu/ActiveLearning

2 https://teachingcommons.stanford.edu/resources/learning-resources/promoting-active-learning

Aprendizagem ativa significa que os

alunos se envolvem com o material,

participam da aula e colaboram

uns com os outros. Não espere que

seus alunos simplesmente ouçam

e memorizem; em vez disso, peça-

lhes que ajudem a demonstrar um

processo, analisem um argumento

ou apliquem um conceito a uma

situação do mundo real”.

Universidade de Stanford (tradução livre)

Este método em sua essência combina diferentes

formas de atingir o visual, o auditivo, o tátil e o olfati-

vo dos diferentes participantes de um workshop, por

exemplo, sempre com foco em atividades de simulação

de situações reais, e colaboração integrada de soluções

de problemas. Por meio destas atividades, transmite-se

o conhecimento explícito (manuais, técnicas, etc.) e o

tácito (dicas, comportamentos, etc). Pelos motivos su-

pracitados, as sugestões para o FastTrack Labs possuem

como princípio a Metodologia de Aprendizagem Ativa.

32 A B D I | P R O D U T O 4 .4

FIGUR A 3 .1

Mecanismos de Conversão do Conhecimento

Fonte: FGV, 2018

SOCIALIZAÇÃO

AQUISIÇÃOINTERNA

AQUISIÇÃOEXTERNA

CODIFICAÇÃO


O Laboratório de Aprendizagem em Inovação - Fast-track Labs, organizado pela ABDI, é um evento de

aprendizagem organizacional compartilhada, pois

fomenta a criatividade na forma que as empresas

constroem e organizam conhecimento em torno das

atividades entre Indústrias e Startups.

O modo pelo qual empresas organizam seus processos

de aprendizagem é um fator crítico para a constru-

ção de competências. E como o desenvolvimento de

competências em atividades presenciais possui uma

vasta produção de técnicas e de possibilidades, o que

se busca é atingir o fundamental: incentivar a troca

e o compartilhamento, tanto de problemas, como

de soluções, a fim de movimentar o conhecimento

tácito e explícito entre os participantes.

A base para uma maior taxa de retenção do aprendiza-

do (TRA) e compartilhamento de soluções em eventos

presenciais será sempre maior se:

1. Os participantes forem os protagonistas da sua

própria construção de solução; e

2. Forem utilizados todos os elementos possíveis

sinestésicos no estímulo à criatividade.

Para movimentar o tácito e explícito dos participantes,

é preciso incluir atividades relacionadas com a aqui-

sição interna, aquisição externa, socialização e codi-

ficação do conhecimento, conforme apresentado no

Capítulo 2 deste documento.

3 https://startupindustria.com.br/fasttrack/

A Metodologia de Aprendizagem Ativa é comprovada-

mente efetiva para esta finalidade, em todas as faixas

etárias, tendo-se o cuidado de planejar as atividades para

cada público-alvo específico. Nesta escolha de atividades,

levam-se também em consideração os aspectos culturais

de determinados grupos, como linguagem e imagens

adequadas, além de características regionais que podem

permear negócios e soluções daquela região.

O objetivo definido pela ABDI para o Fasttrack Lab é:

Reunir participantes com uma

variedade de habilidades e

experiências sobre o ecossistema

de inovação, principalmente no

recorte da conexão entre startups e

indústrias, para (i) trocar melhores

práticas e aprender coletivamente

sobre estratégias, políticas e

iniciativas e (ii) criar novas parcerias

de negócios e tecnologias para

aumentar a capacidade de inovação

e geração de valor em suas próprias

corporações e organizações.3

34 A B D I | P R O D U T O 4 .4

Legous Serious Play - Atividade com Profissionais

Fonte: The LEGO Group

Para este objetivo, em alinhamento com a proposta de

aprendizagem ativa, recomenda-se o uso da metodo-

logia Lego Serious Play4, pois envolve trabalhar sobre

melhores práticas, aprendizado coletivo e geração de

valor para as organizações; aspectos abordados no

objetivo da ABDI para o Fasttrack.

Com base nesta proposta de ferramenta, são apresen-

tadas duas alternativas – A e B – para a estrutura geral

da programação do Fasttrack Lab:

4 https://www.lego.com/en-us/seriousplay


Alternativa A Metodologia de Aprendizagem Ativa

13H30: WELCOME COFFEE

14H: ABERTURA ABDI

3. Proposta para a abertura:

• Apresentação da equipe da ABDI; e

• Apresentação do objetivo estratégico da

Conexão Startup-Indústria.

14H15: CASOS DE SUCESSO DO PROGRAMA CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA

1. Narrativa de dois casos de sucesso do pro-

jeto por um membro da equipe da ABDI ou

participante do programa. Preferencialmen-

te, utilizando-se de estrutura narrativa com

algumas características de storytelling: boa

narrativa, interativa, visual, com diálogo

realista e possível de acontecer, um vilão –

que pode ser algum entrave ou gargalo – e um

herói – que pode ser um líder, uma equipe ou

toda a organização. Ressalta-se que o final

deve apresentar informações de resultados

alcançados para os participantes.

Nesta momento, os participantes estão adquirindo

conhecimento (aquisição externa) a respeito do Cone-

xão Startup-Indústria e valorizando o projeto por meio

da validação (caso de sucesso) do método utilizado pela

ABDI no projeto. Cabe destacar que os participantes

devem receber antecipadamente o documento “Boas

Práticas de Conexão Startup Indústria”,

14H30: DINÂMICA – INÍCIO – SEPARAÇÃO DOS PARTICIPANTES EM GRUPOS DE 4-6 PROFISSIONAIS

1. Apresentação do mediador das dinâmicas;

2. Apresentação do funcionamento e do que é

esperado ao final do evento;

3. Separação dos participantes em diferentes

áreas para que todos os envolvidos possam se

inteirar sobre os diferentes aspectos envolvi-

dos na construção da ponte Startup-Indústria.

Sendo possível, cada grupo deve ter um partici-

pante com experiência na relação com startup,

ou a participação de um membro de startup;

13:30

14:00

14:30

14:15

ABERTURA ABDI

CASOS DE SUCESSO DO PROGRAMA CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA

DINÂMICA – INÍCIO – SEPARAÇÃO DOS PARTICIPANTES EM GRUPOS DE 4-6 PROFISSIONAIS

WELCOMECOFFEE

36 A B D I | P R O D U T O 4 .4

4. Recursos Humanos: Mediador e auxiliar (se

número de grupos for superior a cinco);

5. Infraestrutura:

• Sala única, com espaço suficiente para que a

discussão de um grupo não atrapalhe outros

grupos. Principalmente, para que um grupo

não veja e não escute claramente o que está

sendo realizado nos demais grupos; e

• Demais equipamentos requeridos em apre-

sentações: notebook, projetor, etc.

14H45: MODELOS DE CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA - ENTRAVES E GARGALOS

1. Utilização do Lego Serious Play:

• Grupos devem construir entraves e garga-

los em suas empresas. Aqui pode haver uma

discordância, pois as situações podem ser dife-

rentes de uma organização para outra. Mas o

grupo deve chegar a um consenso sobre cinco

principais entraves e gargalos;

• Em seguida, devem construir soluções (um

post-it, uma solução) para estes entraves e

gargalos que sejam aplicáveis às empresas de

TODOS os participantes do grupo;

• O mediador deve orientar os temas para

discussão: Diretrizes de Inovação, Processos,

Jurídico e Indicadores de Avaliação. Portanto,

o mediador deve estudar a priori o documento

“Boas Práticas” a fim de construir um conjunto

de perguntas norteadoras da discussão, em

parceria com a equipe ABDI;

• Check Point do mediador a cada 30 minutos,

enfatizando principais pontos a serem aborda-

dos, e o que se espera como resultado;

2. Recursos Humanos: Mediador e auxiliar (se nú-

mero de grupos for superior a cinco);

3. Infraestrutura:

4. Mesas de escritório que possam ser deslocadas e

combinadas para formar os grupos, com espaço

para o material Lego Serious Play.

16H00: PLENÁRIA DE SOLUÇÕES

1. Cada grupo escolhe entre 2-3 representantes

para explanar como foi o processo, devendo fa-

lar sobre os cinco principais entraves e gargalos,

e as soluções propostas, escrevendo as soluções

no espaço destinado para tal atividade. Tempo

máximo de cinco minutos para cada grupo;

14:45

MODELOS DE CONEXÃO STARTUP

INDÚSTRIA - ENTRAVES

E GARGALOS

16:00

PLENÁRIA DE SOLUÇÕES


2. Após a apresentação de todos os grupos, a ple-

nária elegerá (votação, sem consenso) as cinco

melhores soluções e sugerir como a ABDI pode

endereçar cada uma das soluções propostas.

Tempo máximo de 15 minutos; e

3. Infraestrutura:

• “Paredes” ou Lousas de vidro onde possam

ser escritas as soluções encontradas por cada

grupo, ou na impossibilidade deste recurso,

quadros brancos ou flip charts.

16H45: ENCERRAMENTO ABDI

Espaço livre para avaliação do evento pelos

representantes da ABDI e participantes: lições

aprendidas, melhorias e próximos passos (To Do´s).16:45

ENCERRAMENTO ABDI

38 A B D I | P R O D U T O 4 .4

ALTERNATIVA AO USO DO LEGO SERIOUS PLAY

Caso a ABDI deseje realizar o FastTrack Lab sem a

utilização do Lego Serious Play, sugere-se a utilização

da técnica chamada “Mesa giratória” ou “Telefone com

fio”. Importante aqui é a manutenção da tríade: explanar

(explain), exercitar (exercise) e interrogar (debrief). A

mudança da dinâmica se daria no módulo a seguir.

14H45: MODELOS DE CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA - ENTRAVES E GARGALOS

1. Utilização da Técnica “Mesa giratória” ou “Tele-

fone com fio”:

• Grupos devem construir entraves e garga-

los em suas empresas. Aqui pode haver uma

discordância, pois as situações podem ser di-

ferentes de uma organização para outra. Após

10 minutos de discussão, o grupo escolhe dois

membros que irão para um novo grupo;

• Reinicia a discussão sobre entraves e gargalos,

com novas informações trazidas pela nova com-

posição em cada grupo. Após 10 minutos de dis-

cussão, deve-se realizar nova movimentação de

participantes. Atenção: agora quem se moveu na

rodada anterior, permanece no grupo; dois novos

membros devem girar para o próximo grupo;

• O mediador deve reforçar os temas para

discussão: Diretrizes de Inovação, Processos,

Jurídico e Indicadores de Avaliação. Portanto,

o mediador deve estudar a priori o documento

“Boas Práticas”, a fim de construir um conjun-

to de perguntas norteadoras da discussão, em

parceria com a equipe ABDI;

• Sugere-se quatro giros deste tipo, o que de-

verá resultar em 40 minutos de tempo total,

conforme figura a seguir:

• Após os giros, os grupos permanecem os

mesmos até o final desta parte. Tais grupos

terão aproximadamente 30 minutos para

construir soluções (um post-it, uma solução)

para estes entraves e gargalos que sejam

aplicáveis às empresas de TODOS os partici-

pantes do grupo;

• Esta técnica é flexível, pois o número de

grupos formados pode variar em razão do

número de participantes. A sugestão é a

manutenção de grupos com 4-6 pessoas, não

ultrapassando o total de 35 pessoas. Deste

número em diante, a tendência é o mediador

“perder” o controle do workshop; e

• Após estas alterações, caso não seja usa-

do o Lego Serious Play, pode-se seguir a

estrutura recomendada com a finalização na

Plenária de Soluções.

39 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A C O N E X ÃO S TA R T U P - I N D Ú S T R I A

FIGUR A 3 . 3

Esquema de Movimentação do Participantes

Fonte: FGV, 2018.

39 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A C O N E X ÃO S TA R T U P - I N D Ú S T R I A

MEDIADOR

SOLUÇÕES

APÓS 10 MINUTOS DE DISCUSSÃO, DOIS MEMBROSIRÃO PARA UM NOVO GRUPO

02ETAPA

14:55

OS GRUPOS DEVEM CONSTRUIR ENTRAVES E GARGALOS EM SUAS

EMPRESAS

01ETAPA

14:45

NESSA RODADA TROCAM MAIS DOIS E QUEM SE MOVEU

ANTERIROMENTE PERMANECE NO GRUPO. SUGERE-SE UM

TOTAL DE QUATRO RODADAS DESSE TIPO

03ETAPA

15:05

04ETAPA

15:25

OS GRUPOS TERÃO 30 MINUTOS PARA CONSTRUIR SOLUÇÕES

PARA OS ENTRAVES E GARGALOS

40 A B D I | P R O D U T O 4 .4

Alternativa B Manutenção da Estrutura Geral do PRIMEIRO FastTrack Lab, com pequenos ajustes

13H30: WELCOME COFFEE

14H: ABERTURA ABDI

1. Apresentação da equipe;

2. Apresentação do “Guia de Melhores Práticas”;

3. Deve-se encerrar esta fase com uma narrati-

va de um caso de sucesso do projeto por um

membro da equipe da ABDI ou participante do

programa. Preferencialmente, mantendo as ca-

racterísticas supramencionadas de storytelling:

boa narrativa, interativa, visual, com diálogo

realista e possível de acontecer, um vilão – que

pode ser algum entrave ou gargalo – e um herói

– que pode ser um líder, uma equipe ou toda

a organização. Cebe ressaltar que o final deve

apresentar informações de resultados alcança-

dos para os participantes.

14H45: MODELOS DE CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA

1. 5’-10’: Indústria 1 (convidado);

2. 5’-10’: Indústria 2 (convidado);

3. 5’-10’: Startup 1 (convidado);

4. 15’: Discussão, perguntas e respostas, com foco

nas Diretrizes de Inovação Aberta com Startups;

5. Os convidados devem ser responsáveis e/ou

membros de equipes que cuidam de inovação

ou de estratégias em suas organizações; e

6. Mediador faz síntese dos principais pontos da

discussão dos participantes, com foco na busca

de soluções. Se viável (tempo e conteúdo),

deve-se esclarecer as ações da ABDI na cons-

trução deste modelo.

13:30

14:00

ABERTURA ABDI

WELCOMECOFFEE

14:45

CASOS DE SUCESSO DO PROGRAMA

CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA


15H30: INSTRUMENTOS JURÍDICO/COMPRAS E PROPRIEDADE INTELECTUAL

1. 5’-10’: Indústria 1 (convidada);


3. 5’-10’: Startup 1 (convidada);

4. 15’: Discussão, perguntas e respostas; e

5. Durante os quinze minutos para discussão,

perguntas e respostas, o mediador faz síntese

dos principais pontos da discussão e encami-

nhamentos dos participantes. Cabe ressaltar a

relevância dos participantes elencarem pontos

comuns a todos os Acordos de Não-divulgação

ou Non Disclosure Agreement (NDAs) e termos

de acordo de cooperação técnica. Desta manei-

ra, a ABDI poderá disponibilizar um NDA geral

em seu website, servindo de “ponto de partida”

para determinada indústria realizar as modifi-

cações pertinentes.

16H15: INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE INOVAÇÃO COM STARTUPS



3. 5’-10’: Startup 1 (convidada);

4. 15’: Discussão, perguntas e respostas; e

5. Mediador faz síntese dos principais pontos da

discussão e encaminhamentos dos participan-

tes. Cabe ressaltar a relevância dos participan-

tes elencarem lições aprendidas no processo

de avaliação da Startup, separando indicadores

qualitativos e quantitativos.

17H00: ENCERRAMENTO ABDI

Quinze minutos com espaço livre para avaliação do

evento pelos representantes ABDI e participantes: li-

ções aprendidas, melhorias e próximos passos (To Do´s).

17:00

ENCERRAMENTO ABDI

15:30

INSTRUMENTOS JURÍDICO/COMPRAS E PROPRIEDADE INTELECTUAL

16:15

INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE INOVAÇÃO COM STARTUPS

4 2 A B D I | P R O D U T O 4 .4

4


Referências

4 4 A B D I | P R O D U T O 4 .44 4 A B D I | P R O D U T O 4 .4


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