nextreview-2011 rapport-(pre-)sales-onderzoek-autodealers

Maart 2011

Autodealers: inhalen of ingehaald worden.

AUTODEALER (PRE-‐)SALES ONDERZOEK

autodealer (pre-‐)sales onderzoek Maart 2011

2 |

Inhoud:

Colofon 3

Voorwoord 4

Samenvatting 5

1. Aanleiding & doel onderzoek 7

2. Het klassieke retail & distributiemodel staat onder druk 7

3. Uitgangspunt & opzet onderzoek 8

4. Veranderingen ten opzichte van het onderzoek uit 2011 9

5. Onderzochte dealernetwerken 9

6. Onderzoeksonderwerpen 10

7. Waarderingsmodel 10

8.1 Resultaten: antwoord op de onderzoeksvraag 11

8.2 Resultaten: algemene conclusie 12

8.3 Resultaten: conclusie 1: Hogere conversie is eenvoudig mogelijk 14

8.4 Resultaten: conclusie 2: De menselijke inzet maakt het verschil. 15

8.5 Resultaten: conclusie 3: Geen verschil premium vs non-‐premium & oud vs nieuw pand 16

8.6 Resultaten: conclusie 4: Grote verschillen resultaten merken en dealers onderling 17

8.7 Resultaten: conclusie 5: MVO raakt ingeburgerd, Social media is ontdekt 18

8.8 Resultaten: Opvallende resultaten en opmerkelijke bevindingen 19

9.1 Toepassingsmogelijkheden: Benchmarken met eigen dealernetwerk & Concurrentie 22

9.2 Toepassingsmogelijkheden: Verbeterplan op dealerniveau 23

9.3 Toepassingsmogelijkheden: Verbeterplan op merk of importeursniveau 23

9.4 Toepassingsmogelijkheden: Informatiebron strategische dealernetwerk ontwikkelingen 23

10. Dienstverlening NextReview 24

11. Onderzoek: data & trivia 25

bijlagen: ranking merken 26


3 |

Colofon:

NextReview: www.nextreview.nl

informatie: @ Bas Jongerius T: +31 (0)6 -‐ 24 74 77 55 E: [email protected]

Postadres: Archangelkade 47 1013 BE Amsterdam

NextReview levert gedetailleerde informatie over de commerciële inspanningen van Nederlandse autodealers. Niet in vogelvlucht, maar tot in detail. Niet eenmalig, maar continu. Niet alleen afgemeten tegen het eigen merk, maar tegen alle merken. Feitelijk, helder en vooral praktisch toepasbaar.

Deze informatie is onafhankelijk en op een professionele manier vergaard. Importeurs of dealerholdings kunnen deze informatie gebruiken om de prestaties van het eigen dealernetwerk te monitoren en bij te sturen. De resultaten van de individuele dealers kunnen eenvoudig onderling met elkaar worden vergeleken, of als merk met de prestaties van andere merken. Tevens kan door specifiek actie te nemen op de geconstateerde punten, efficiënt een veel hogere conversie worden gerealiseerd.

NextReview is een dochteronderneming van NextMotive en werkt samen met Plancius.

www.plancius.eu

Plancius is al 16 jaar een innovatieve partner op het gebied van merchandising & storechecks voor A-‐merk retailers zoals onder andere Jumbo, BP, Imperial Tobacco, GM, BMW, Sanoma Uitgevers, Bruna en de ANWB.

www.nextmotive.nl NextMotive is specialist op het gebied van kwaliteit in dienstverlening in de automotive sector. De ervaring is opgedaan bij koplopers op dit gebied in deze sector zoals Arval BNP Paribas, BMW Financial Services, BMW Nederland en MINI Nederland. Met succes wordt de kennis toegepast bij adviseren, coachen en motiveren van dealers, dealerholdings en importeurs in Nederland.


4 |

Voorwoord:

NextReview heeft in het voorjaar van 2011 wederom een grootschalig landelijk onderzoek uitgevoerd naar de (pre-‐)sales inspanningen van autodealers met als doel inzichtelijk te maken in welke mate de conversie, door een actievere opstelling van dealers, verhoogd kan worden.

In het rapport zijn de onderzoeksgegevens van 300 onderzochte dealers van 33 verschillende merken opgenomen. De dealers zijn onderworpen aan een uitgebreide beoordeling van de (pre-‐)sales inspanningen op ruim 250 (pre-‐) sales indicatoren. Er zijn per onderzoekslocatie 15.000 punten te behalen.

In dit rapport wordt het doel en de methode van onderzoek uiteengezet. Tevens wordt een deel van de resultaten weergegeven.

De gegevens in dit rapport zijn deels geanonimiseerd. Voor importeurs is er een merkspecifiek rapport beschikbaar die de prestaties van het eigen dealernetwerk duidelijk weergeven.

Via www.nextreview.nl of via [email protected] zijn deze op te vragen.

NextReview geeft helder inzicht.


5 |

Samenvatting:

Hogere conversie in auto retail is eenvoudig mogelijk door focus op basisprocessen autodealer.

De traditionele autodealers hebben het zwaar te verduren: de consument wordt kritischer, merkemotie neemt af, de kooporiëntatie vindt grotendeels plaats via internet en nieuwe toetreders bieden voor sales een online-‐alternatief en voor after sales een goedkoper alternatief. Toch blijkt uit onderzoek naar de (pre-‐)sales inspanningen van 300 dealers dat slechts 35% van hen op een breed vlak alle commerciële hulpmiddelen (redelijk) effectief inzet om goed weerwoord te kunnen bieden aan de veranderingen in hun eigen markt. De door de importeur in het merk geïnvesteerde marketing euro heeft een veel hogere return on investment wanneer dealers, door het optimaliseren van de point of sales, een veel hogere conversie behalen.

Simpel gesteld: Door focus op de basisprocessen bij een autodealer, worden er meer auto’s verkocht.

Hogere conversie, simpel mogelijk. De uitdaging zit bij de 65% van de onderzochte dealers die gemiddeld genomen een ‘vijf’ scoren in het onderzoek. Importeurs en fabrikanten investeren miljoenen per jaar in marketing rondom het eigen merk om zo de interesse en goodwill van prospects te winnen en die van klanten te behouden. Veel van deze gekweekte interesse en goodwill voor een merk gaat feitelijk verloren wanneer de prospect of klant in contact wil treden met dealers; want bij 65% van de onderzochte dealers gaat dit proces maar voor de helft goed.

Door dealers inzicht te bieden in de eigen prestaties, worden ze gestimuleerd om de geconstateerde zwakke punten te verbeteren. Hierdoor bedienen ze de klant beter, bieden ze goed weerstand tegen nieuwe (online) initiatieven en zullen ze een hogere conversie en een hogere cliënt retentie realiseren. Naast een hoger rendement voor de dealer, zijn de miljoenen aan marketinguitgaven veel effectiever en efficiënter besteed.

Menselijke inzet is kern van het probleem. De menselijke inzet is de kern van het probleem. Het niet aanspreken in de showroom (42%), het niet beantwoorden van e-‐mail (40%), het niet beantwoorden van de telefoon(25%) of het gebrek aan initiatief om de gebruikte auto’s online optimaal aan te prijzen(45%) zijn hier voorbeelden van. Door dit inzicht kan een dealer of importeur snel en effectief door training en coachen zwakke punten in de eigen dealer(organisatie) verbeteren.

De menselijke inzet in een dealerbedrijf maakt het verschil tussen goed en slecht presterende dealers.

Premiummerken & nieuwe dealerpanden garanderen geen goede prestaties. Net als vorig jaar blijkt uit dit onderzoek dat het niet uit maakt of de dealer een premium of budget merk verkoopt, of dat de dealer in een heel nieuw of juist een oud pand zit. Ter illustratie: zes dealers uit het 2010 onderzoek zijn verhuisd naar een nieuw pand. Slechts één hiervan scoort in de meting van 2011 (6,9) significant beter dan in 2010 (5,6). De hogere score werd vooral gerealiseerd door een betere menselijke inzet met meer aandacht voor de klant. De andere vijf dealers presteerden niet beter, ondanks de nieuwe huisvesting. Tevens is gebleken dat dealers van premium merken vaak niet beter scoren dan dealers van volume of budget merken.


6 |

Resultaten merken & dealers. Er is duidelijk een verschil in prestaties tussen de verschillende merken. De beste merken zijn beter geworden, de rest presteert op hetzelfde niveau als in 2010. Slechts 35% van de dealernetwerken behaalde een score van 6,0 of hoger, 22% scoort lager dan een 5,0. Het best presterende merk (MINI) scoort een ruime 7,2 en het minst goede merk uit dit onderzoek behaalt een score van 4,6. De top drie bestaat uit het dealernetwerk van MINI (7,23), BMW (7,22) en HONDA (7,21).

Het MINI, BMW & Honda dealernetwerk scoort goed, andere importeurs scoren opmerkelijk laag, ondanks goede prestaties van individuele dealers.

De beste individuele dealer laat met een score van 8,3 zien dat het goed mogelijk is hoog te scoren. De dealer met de laagste score behaalde een 3,2, veroorzaakt door een totaal gebrek aan dienstverlening. De gemiddelde score van de 300 onderzochte dealers komt uit op een 5,7, dit is een lichte stijging ten opzichte van 2010.

Social Media: Nieuw in het 2011 onderzoek is de meting & analyse hoe sociale media wordt ingezet door dealers. Gebleken is dat 20% van de onderzochte dealers iets met social media doet. Slechts 3% van het totaal aantal dealers gebruikt dit actief en effectief. Het onderzoek toont aan dat de kwaliteit van de invulling van deze social media activiteiten in 90% van de gevallen niet bevorderlijk is voor de reputatie van het merk of de dealer. Daarnaast heeft het energie steken in het gebruiken van sociale media alleen zin wanneer de kernprocessen (e-‐mail, verkoopgesprek, informatieverstrekking, telefoon, website) zich op een kwalitatief adequaat niveau bevinden. Werkzaamheden NextReview: NextReview meet in opdracht van importeurs en dealerholdings meerdere malen per jaar het dealernetwerk op meer dan 250 (pre-‐)sales prestatie indicatoren per dealer. Niet in vogelvlucht, maar tot in detail. Niet eenmalig, maar continu. Niet alleen afgemeten tegen het eigen merk, maar tegen alle merken. Feitelijk, helder en vooral praktisch toepasbaar.

Dit stelt de opdrachtgever in staat de prestaties van de dealers onderling, per regio of landelijk met elkaar of met de concurrentie te vergelijken. De resultaten worden in één rapport helder weergegeven, inclusief een lijst met verbeterpunten per dealer gesorteerd naar urgentie. Bovendien kan NextReview door middel van workshops, trainingen en begeleiding actief bijdragen aan de verbetering van de kwaliteit van dienstverlening, zowel op dealer als op importeursniveau.

De dienstverlening van NextReview sluit hiermee aan op de behoefte die importeurs hebben aan onafhankelijk gemeten informatie gekoppeld aan praktisch advies en worden daarbij gesterkt in het beleid dat ze voeren ten aanzien van de richting, grootte en kwaliteit van het dealernetwerk. NextReview doet de slogan ‘optimizing (point of) sales’ eer aan door met behulp van dit uitgebreide dienstenpakket en in samenwerking met een importeur of dealerholding de commerciële slagkracht van een dealernetwerk te vergroten. De werkwijze is daarom niet te vergelijken met een standaard mystery verkoop-‐ of een mystery e-‐mailonderzoek.


7 |

1. Aanleiding & doel onderzoek.

De aanleiding voor het onderzoek is de aanname dat het huidige model met ruim 2600 dealers in Nederland snel efficiënter en effectiever ingericht zal gaan (moeten) worden als gevolg van veel factoren die druk zetten op het traditionele verkoop en distributiemodel. Het doel van het onderzoek is inzichtelijk te maken of:

I. het in het merk geïnvesteerde marketingbudget efficiënt door de dealer wordt omgezet in verkopen II. dealers genoeg weerstand bieden tegen, of adequaat anticiperen op de bedreigende factoren III. er verschillen zijn in de prestaties van individuele dealers en importeurs

Met het onderzoek en de dienstverlening van NextReview kan over een langere termijn worden gekeken wat de commerciële inspanning en prestaties zijn van een dealer(organisatie) en in hoeverre deze zich aanpassen aan de veranderingen in de branche. Op basis van deze gegevens worden importeurs & dealerholdings gesterkt in het beleid dat ze voeren ten aanzien van de richting, grootte en kwaliteit van het dealernetwerk.

2. Het klassieke retail en distributiemodel staat onder druk.

Het klassieke retail & distributiemodel van merken die meer dan 250 auto’s per jaar verkopen, bestaat uit 25 importeurs die 35 merken vertegenwoordigen die door ruim 2600 dealerlocaties worden verkocht.

De algemene consensus in de markt is dat er in Nederland teveel dealerlocaties zijn en dat er de komende jaren een flinke reductie zal plaatsvinden in het aantal dealerlocaties. De factoren die druk uitoefen op het klassieke dealernetwerk en daardoor mede tot een reductie in het aantal dealerlocaties kunnen zorgen zijn onder meer:

Alternatieve aanbieders: Aanbieders van producten en diensten zoals het klassieke netwerk dat ook aanbiedt, maar dan op een vernieuwende manier. Zo zijn er initiatieven van bedrijven die online succesvol nieuwe auto’s verkopen en tot 400% per jaar groeien. Daarnaast zien ook andere bedrijven ruimte om naast de traditionele autodealer te opereren, zoals bijvoorbeeld Cars & Joy met jong gebruikte auto’s en aanbieders van after sales concepten. Deze initiatieven zien kansen in de markt waar traditionele dealers opereren, maar dit zelf nog niet oppakken.

Nieuwe toetreders met vernieuwende concepten zien kansen in de markt waar traditionele dealers opereren.

Block Exemption Regulation (BER): Door het wegvallen van de BER per juni 2013 en het intreden van de algemene mededingingsregelgeving voor de verkoop van nieuwe auto’s, zullen importeurs meer macht over het eigen dealernetwerken kunnen uitoefen. Bijvoorbeeld over de grootte van het dealernetwerk of de manier van distributie en de condities daarvan.

Vermindering van marge door verschuiving naar goedkopere modellen met minder marge. Het aandeel goedkopere en energie zuinige auto’s groeit, en is grotendeels verantwoordelijk voor de gestegen verkoopaantallen. De gemiddelde aanschafprijs en de gemiddelde marge van een nieuwe auto in Nederland is aan het dalen. Het rendement van een dealerschap zal daarom verslechteren als er geen maatregelen in de vorm van schaalvergroting of margeverbetering uit andere bedrijfsactiviteiten zal plaatsvinden.


8 |

Vermindering merkemotie en merkbinding bij consumenten: De merkemotie en merkenbinding neemt af als gevolg van de ‘inwisselbaarheid’ van veel merken en modellen. Er bestaan geen slechte auto’s, er bestaan wel slechtere dealerorganisaties. De kracht en het bestaansrecht van een dealer zit in een uistekende dienstverlening richting de klant en het uidragen van juiste merkbeleving in de showroom en op internet. Als dat niet lukt, worden dealers inwisselbaar voor online alternatieven.

Vermindering van onderhoudsbehoefte en verschuiving mobiliteitsbehoefte. Auto’s behoeven minder onderhoud en er vindt een verschuiving in de mobiliteitsbehoefte plaats waardoor er minder kilometers worden gereden (deelauto’s, thuiswerken, gestegen brandstofprijzen). Het gevolg is dat een dealer op after sales gemiddeld minder gaat verdienen per auto, het rendement gaat mede daardoor omlaag. Alternatieve invulling van de mobiliteitsbehoefte. Sinds ruim 10 jaar bestaan er in Nederland auto-‐deel-‐diensten. Met de verandering in de mobiliteitswensen zal het dienstenaanbod op dat vlak alleen maar groter worden. Zelfs fabrikanten lanceren nu concepten die invulling geven aan die veranderde mobiliteitsbehoefte. Zo lanceert BMW het DriveNow carshare project: het zeer flexibel en simpel huren van mobiliteitsoplossingen. De early adapters passeren nu al de traditionele dealer om via een andere kanaal te voorzien in de behoefte van mobiliteit. BMW speelt hier handig op in.

Alternatieve verkoopkanalen en mobiliteitsoplossingen winnen terrein.

Invloed van sociale media. Sociale media (o.a. Facebook, Twitter, LinkedIn en reviewsites) zijn een zegen voor dealers die goed zijn in hun vak, deze zullen doorgaans positief worden beoordeeld en besproken, zij kunnen daardoor extra klanten verwachten. Dealers die de kwaliteit in dienstverlening op een breed vlak niet goed op orde hebben, zullen steeds vaker publiekelijk negatief beoordeeld of besproken worden. Het is dan heel lastig om van een slecht imago af te komen en bovendien schaadt een slecht presterende dealer ook het imago van het gevoerde merk.

3. Uitgangspunt & opzet onderzoek.

Het uitgangspunt is het basisprincipe dat een dealer het ultieme doel heeft een auto aan een klant te verkopen en de aanname dat hij, om dit voor elkaar te krijgen, het de potentiële klant zo aantrekkelijk en makkelijk mogelijk maakt om juist die auto bij hem te kopen, en niet bij een andere dealer of een ander merk.

Het gehele onderzoek is vanuit het oogpunt & beleving van de consument opgezet. Dit maakt het mogelijk dealerbedrijven en importeurs een verfrissende kijk te geven op het presteren van de eigen organisatie door de ogen van de consument. Tevens sluit dit goed aan op de veranderende eisen die worden gesteld aan autodealers die minder productgericht en meer klantgericht moeten gaan opereren.


9 |

4. Veranderingen ten opzichte van het onderzoek uit 2010.

Voor het onderzoek van 2011 is er ten opzichte van het onderzoek van 2010 geen verandering in methodiek of waardering van de verschillende onderwerpen doorgevoerd. De uitslagen van het onderzoek van 2011 zijn daarom 1 op 1 te vergelijken met de uitslagen van 2010.

Het onderwerp ‘website & internet’ is in het onderzoek van 2011 verrijkt met het onderwerp ‘social media’. Er is onderzocht in hoeverre dealers actief een ‘social media’ beleid lijken toe te passen in de eigen bedrijfsvoering.

Voor het onderzoek van 2011 zijn 300 dealers onderzocht van 33 verschillende merken. Daihatsu, Chrysler & Dodge zijn niet meer opgenomen in het onderzoek van 2011, Lexus is nieuw in 2011 .

De mate waarin dealerbedrijven een social media beleid toepassen is opgenomen in het 2011 onderzoek.

5. Onderzochte dealernetwerken:

In totaal zijn er 33 verschillende dealernetwerken van 23 importeurs onderzocht.

Alfa Romeo Ford Lancia Opel Subaru

Audi Honda Lexus Peugeot Suzuki

BMW Hyundai Mazda Renault Toyota

Chevrolet Jaguar Mercedes-‐Benz Saab Volkswagen

Citroen Jeep MINI Seat Volvo

Dacia Kia Mitsubishi Skoda

Fiat Land Rover Nissan smart


10 |

6. Onderzoeksonderwerpen:

Op basis van het uitgangspunt dat iedere dealer zich maximaal zal inzetten om de (potentiële) klant een auto te verkopen, zijn alle belangrijke elementen geïdentificeerd die tot een succesvolle commerciële transactie kunnen leiden. Er zijn ruim 250(pre-‐)sales prestatie indicatoren. Deze indicatoren zijn ingedeeld in 8 hoofdonderwerpen.

De 8 hoofdonderwerpen zijn op te delen in twee categorieën:

On site Alles wat op locatie plaats vindt: -‐ pand, buitenterrein & parkeerfaciliteiten -‐ point of sales materiaal & corporate identity -‐ showroom, werkplaatsreceptie, presentatie automobielen -‐ sales informatiegesprek

Off site Alles wat virtueel of telefonisch plaats vindt: -‐ actualiteit, vindbaarheid, functionaliteit website & gebruik social media -‐ online presentatie gebruikte automobielen -‐ e-‐mail mystery onderzoek -‐ telefonisch mystery onderzoek

Zowel de verzorging & presentatie van het dealerpand als de presentatie van de voertuigen behoren tot een van de 8 hoofdonderwerpen.

7. Waarderingsmodel:

De ruim 250 (pre-‐)sales prestatie indicatoren zijn per punt gewaardeerd. De zaken die van cruciaal belang zijn voor een dealer, tellen zwaar mee in de beoordeling, terwijl de zaken die minder belangrijk zijn, een minder zwaar gewicht in het totaal hebben. Elke locatie kan maximaal 15.000 punten behalen.

Een hoge totaalscore op de ruim 250 (pre-‐) sales prestatie indicatoren geeft aan dat een dealer alle disciplines die bijdragen aan een succesvolle commerciële transactie goed beheerst en toepast. Het gemiddelde van alle dealers van een merk geeft een waardering van de commerciële slagkracht van een merkenorganisatie en geeft daarmee weer hoe de (potentiële) klant de dealerorganisatie ervaart.

Een score van 7,3 is goed, maar er is nog voor 27% ruimte voor verbetering.

De scores worden vertaald in een cijfer van 1 tot 10. Een score van 10 houdt in dat de inspanning en /of het gebruik van de beschikbare middelen maximaal is. Een score van 7,3 houdt in dat de inspanning en/of het gebruik van de beschikbare middelen goed is, maar dat er nog 27% ruimte voor verbetering is.

73%

100%


11 |

8.1 Onderzoeksresultaten: antwoord op onderzoeksvraag:

De antwoorden op de onderzoeksvragen geven aan wat de staat is van het Nederlandse dealerlandschap en in hoeverre deze in staat is commercieel daadkrachtig te zijn om op langere termijn succesvol te kunnen blijven.

Het doel van het onderzoek is inzichtelijk te maken of:

I. het in het merk geïnvesteerde marketingbudget efficiënt door de dealer wordt omgezet in verkopen II. dealers genoeg weerstand bieden tegen, of adequaat anticiperen op de bedreigende factoren III. er verschillen zijn in de prestaties van individuele dealers en importeurs

Het antwoord op de onderzoeksvragen:

I. Bij 65% van de dealers wordt het door de importeur in het merk geïnvesteerde marketing budget niet effectief en efficiënt omgezet in daadwerkelijke verkoopkansen.

II. Slechts een beperkt aantal dealers (35%) biedt commercieel gezien goed weerstand tegen de externe factoren die haar in haar bestaan bedreigen.

III. Er is een driedeling te maken in de prestaties van zowel dealers als importeurs: a. Dealers:

i. 35% van de onderzochte dealers presteert op een breed vlak redelijk tot goed, hier kan door extra aandacht eenvoudig verdere verbeteringen plaatsvinden.

ii. 33% van de onderzochte dealers presteert op een breed vlak matig, vaak kan door extra aandacht voor specifieke onderdelen snel grote vooruitgang geboekt worden.

iii. 32% van de onderzochte dealers presteert op een breed vlak slecht. Bij deze dealers is een ‘total make-‐over’ nodig om op een breed vlak goed in staat te zijn alle wensen en behoeften van een klant effectief en efficiënt te bevredigen.

b. Importeurs: i. 33% van de importeurs scoort redelijk (6 of hoger). Deze dealernetwerken zijn

redelijk in staat om op een breed vlak succesvol alle commerciële hulpmiddelen in te schakelen om effectief en efficiënt van een prospect een cliënt te maken.

ii. 48% van de importeurs scoort matig (tussen ‘5’ en ‘6’). Sommige van deze dealernetwerken laten het beeld zien dat de gehele organisatie matig scoort, bij een aantal dealernetwerken zijn er dealers die heel goed scoren, maar ook dealers die matig tot slecht scoren. Hierdoor komt het gemiddelde van het merk laag uit.

iii. 18% van de importeurs scoort slecht (‘5’ of lager). Bij deze dealernetwerken wordt door (bijna) alle onderzochte dealers op een breed vlak niet goed gescoord op die punten die van belang zijn om efficiënt van een prospect een klant te maken. In deze groep zitten ook een aantal volume en premium merken.

Er is een duidelijke scheiding te maken tussen dealers met een onbelemmerde, onzekere en feitelijk geen toekomst.


12 |

8.2 Onderzoeksresultaten: algemene conclusie.

Bij het merendeel van de dealers is nog veel te verbeteren op het vlak van commerciële daadkracht en inspanning om het de (potentiële) klant zoveel mogelijk naar de zin te maken en te verleiden tot aankoop van een auto. De gemiddelde score (5,7) van alle dealers bevestigt dit beeld. In 2010 was de score fractioneel lager.

Goed presterende dealers: Toch zijn er een aantal dealers die ook in het 2011 onderzoek goed tot zeer goed scoren. Deze dealers bewijzen met een score van ruim boven de 7,5 dat het mogelijk is alle commerciële vaardigheden en middelen voor commercieel succes goed te beheersen en toe te passen. Van de dealers die vorig jaar in de top 10 stonden, scoren 9 dealers wederom zeer hoog. Bij deze dealers blijkt er sprake te zijn van een continue hoge kwaliteit. Alles van het aanspreken in de showroom, de website en de verkregen antwoorden uit de mystery e-‐mail waren goed tot zeer goed van kwaliteit.

Slecht presterende dealers: Van de 25 slechtst presterende dealers uit het onderzoek van 2010, zijn slechts 3 dealers in staat gebleken zichzelf te verbeteren en in het 2011 onderzoek in de buurt van of boven het gemiddelde uit te komen. Bij de dealers die matig of slecht scoren, worden op een breed vlak essentiële verkoopprocessen niet goed uitgevoerd. Zaken zoals het aanspreken van een klant in de showroom, het beantwoorden van een e-‐mail of het opnemen van de telefoon worden niet of niet goed uitgevoerd. Deze dealers zullen het heel lastig krijgen om de komende 10 jaar te overleven.

Niet verzorgde showroomauto’s, vervuilde buitenterreinen en volle parkeerplaatsen komen naast slechte gesprekken, onduidelijke websites en onbeantwoorde e-‐mails veelvuldig voor bij de slecht presterende dealers.


13 |

Goed presterende dealernetwerken: De dealernetwerken van de top 3 presterende importeurs die in het 2010 onderzoek goed scoorden, scoren nu alle drie wederom goed. Hier blijkt een consistent niveau van dienstverlening van alle bij deze importeurs horende dealers het recept te zijn voor een goede score. Je kunt stellen dat het door de importeur in het merk geïnvesteerde marketingbudget door de dealer redelijk succesvol wordt omgezet in de vorm van prospects die klanten worden.

Ook bij deze goed presterende organisaties is doorgaans eenvoudig een nog hogere conversie te realiseren door nog meer aandacht te geven aan de commerciële basisprocessen binnen een dealerbedrijf.

Het landelijke gemiddelde ‘aangesproken door verkoper’is in 2011 iets gestegen, vooral dankzij de goed presterende dealernetwerken.

Slecht presterende dealernetwerken: Het onderzoek maakt verder duidelijk dat een behoorlijk aantal dealernetwerken evenals in het onderzoek van vorig jaar nog steeds op een groot aantal punten matig tot slecht scoort. Hier is het beeld dat niet een dealer, maar alle onderzochte dealers van deze merken op veel van de onderzochte commerciële prestatie indicatoren matig tot slecht scoren.

Wat negatief opvalt bij deze netwerken is de negatieve en passieve attitude van de verkoopstaf. Dit uit zich in een passieve houding in het salesinformatiegesprek, een slordige persoonlijke presentatie en korte, onvriendelijke beantwoording van e-‐mails en telefoontjes.

Tot deze dealernetwerken behoren opvallend genoeg ook enkele zogenaamde premium en volume merken. De directe concurrent van deze merken heeft, door het slecht presteren van deze dealernetwerken, al automatisch een behoorlijke voorsprong.

Slechts 28% van de verkopers biedt actief een proefrit aan, 46% gebruikt het krachtige verkoopinstrument in het geheel niet.

20% na 5 minuten aangesproken.

40% niet aangesproken.

40% binnen 5 minuten aangesproken.

26% biedt terloops proefrit aan.

46% biedt geen proefrit aan.

28% biedt acoef proefrit aan.


14 |

8.3 Onderzoeksresultaten Conclusie 1: Hogere conversie is eenvoudig mogelijk.

Uit ervaring blijkt dat door aandacht voor de geconstateerde zwakke punten binnen een verkooporganisatie het (pre-‐) sales proces voor de klant en de dealer een stuk efficiënter en klantvriendelijker kan plaatsvinden. Niet alleen resulteert dat in een hogere score binnen het NextReview onderzoek, maar veel belangrijker: de conversie van prospect naar klant gaat veel eenvoudiger. Dealers en merkenorganisaties die gericht sturen op de zwakke punten binnen de eigen organisatie kunnen zo eenvoudig meer verkopen en zich onderscheiden van concurrerende dealers of merken.

Voorbeeld:

Merkorganisatie ‘x’ scoort in het onderzoek van 2010 een gemiddelde score van ‘5’. Door gedurende een jaar actief te sturen op de geconstateerde zwakke dealers en prestatie-‐indicatoren binnen deze merkenorganisatie, is deze merkorganisatie in staat gebleken om de score in het onderzoek van 2011 naar ‘6,6’ te verhogen. Het onderdeel ‘e-‐mail respons’ en ‘telefoonaanname’ verbeterde met respectievelijk 30% en 25%. Dit houdt in dat er door gewoon te reageren op een e-‐mail en door de telefoon op te nemen er 30% en 25% meer klantcontact is geweest en dus ook een aanzienlijke verhoging van de conversiemogelijkheden. Een aantal individuele dealers heeft door het wijzigen van een aantal procedures in het bedrijf zelfs een scoreverbetering van 45% op deze onderdelen geboekt. Dus 45% meer kans op klantcontact en 45% meer kans op het verkopen van een auto.

Naast dat de conversie veel efficiënter en effectiever plaats vindt, zal ook de klanttevredenheid en dus de binding met de dealer en het automerk verhoogt worden. Daarnaast onderscheidt deze merkorganisatie zich nu duidelijk van zijn directe concurrenten doordat ze een aanmerkelijk positievere en meer laagdrempelig contact hebben met zowel prospects als klanten. Het door het merk en de importeur geïnvesteerde bedrag aan marketing rondom een model of merk wordt nu door de dealers van dit merk efficiënt omgezet in klanten.

Veel hogere conversie is mogelijk wanneer de telefoon wordt opgenomen, bezoekers worden aangesproken en e-‐mail wordt beantwoordt.


15 |

8.4 Onderzoeksresultaten Conclusie 2: De menselijke inzet maakt het verschil.

Ook het 2011 onderzoek van NextReview laat zien dat die dealers waar de inzet van het personeel zich vertaald in een goede communicatie met de doelgroep (zowel online, telefonisch als op de locatie zelf), er automatisch een goede score wordt behaald. Deze dealers weten door die juiste communicatie met prospects, deze efficiënt en effectief om te zetten in klanten. Ongeveer 70% van de punten die gemeten wordt door NextReview kan direct door personeel van een dealerbedrijf worden beïnvloedt. Voorbeelden hiervan zijn:

• Groeten bij binnenkomst • Aanspreken in showroom • Staat van de gepresenteerde automobielen • Uitvoeren van parkeermanagement op dealerlocatie • Verzorging van de showroom, het parkeerterrein en de wachtruimte • Telefoon opnemen (binnen 5x overgaan, verstaanbaar en klantvriendelijk) • E-‐mail beantwoorden (op een commerciële en klantvriendelijke wijze) • Aandacht besteden aan fotografie en tekst bij online presentatie van gebruikte automobielen

Het personeel van een dealer kan een aantal punten niet direct beïnvloeden, maar deze zijn wel belangrijk voor een goede presentatie van de dealer en het merk, zowel op de locatie als online. Deze punten wegen minder zwaar mee in de totaalscore omdat deze punten faciliteren in het kernproces: het verkopen van automobielen en daaraan gerelateerde services. Denk hierbij aan:

• Ligging, uiterlijk en zichtbaarheid van dealerpand • Point of sale materiaal • Lay-‐out en gebruiksvriendelijkheid van de website

Deze punten kunnen op termijn (zoals het dealerpand) of direct door de importeur (POS materiaal) worden verbeterd.

De kracht van een dealer zit in de mogelijkheid om persoonlijk contact te krijgen met de prospect en klant. Om zich positief te blijven onderscheiden ten opzichte van bijvoorbeeld online alternatieven, moet een dealer hierin excelleren om de gunst van de prospect te winnen of die van de klant te behouden. Als dit niet goed wordt uitgevoerd, gaat de klant naar een andere dealer of een ander merk of probeert hij zijn heil online te vinden bij bijvoorbeeld Auto.nl of nieuweautokopen.nl. Daar wordt hij makkelijk, digitaal en klantvriendelijk op zijn wenken bediend zonder dat hij zijn huis of kantoor uit hoeft. Zelfs de aflevering kan op locatie gebeuren.

De toekomst van de dealer ligt daarom in het persoonlijke en klantvriendelijke contact dat de mensen van een dealer een prospect of een klant kunnen bieden.

Teamwerk door alle medewerkers van een dealer is de basis voor een succesvolle toekomst. De locatie, omgeving of huisvesting zijn van secundair belang.


16 |

8.5 Onderzoeksresultaten Conclusie 3: Geen verschil Premium en non-‐premium & oud en nieuw pand.

Het ligt in de menselijke aard om te verwachten dat een dealerorganisatie van een premium merk ook beter en klantvriendelijker omgaat met prospects en klanten. Dit omdat voor deze merken vaak een ‘premium’ wordt betaald voor het product ten opzichte van non-‐premium merken.

Uit het onderzoek komt naar voren dat in veel gevallen er juist geen verschil bestaat tussen de premium en de non-‐premium merken. In sommige gevallen scoren de ‘budget’ merken zelfs veel sterker dan gevestigde merken. Zo is het opvallend dat twee merken die bij dezelfde importeursorganisatie behoren, totaal verschillende prestaties laten zien. Het dealernetwerk van het volumemerk uit deze stal scoort over het algemeen zwak,terwijl het dealernetwerk van het budgetmerk van dezelfde organisatie structureel beter scoort.

De premium merken scoren wel goed op het vlak merkenscheiding en merkbeleving. Een groot gedeelte van de onderzochte premium merkdealers waren zelfstandig gevestigd in een showroom of de ruimtes waar de verschillende merken stonden opgesteld waren daar goed (visueel) van elkaar gescheiden.

Bij dealers van volume en budget merken kwam het regelmatig voor dat er verschillende merken in een showroom kris kras door elkaar stonden. Er was weinig tot geen merkbeleving te ervaren bij deze multimerkdealers. Dit is potentieel gevaarlijk voor de binding die een consument met een merk heeft.

Er is geen duidelijk waarneembaar onderscheid in prestaties tussen zogenaamde budget, volume, niche of premium merken.

Voor wat betreft de locatie van waaruit een dealer opereert, is er geen direct prestatieverschil geconstateerd tussen dealers in een nieuw pand of een verouderd pand. Het is, blijkens ons onderzoek, heel goed mogelijk om vanuit een oud pand top prestaties neer te zetten en vanuit een nieuw pand op veel vlakken zwak te scoren.

Dealers die verhuizen van een oud naar een nieuw(er) pand scoren ook niet per definitie beter. Zes dealers die zowel in het 2010 als in dit 2011 onderzoek zijn opgenomen, zijn in de tussentijd verhuisd. Slechts één hiervan scoort in de meting van 2011 (6,9) significant beter dan in 2010 (5,6). Dit kwam vooral door een betere menselijke inzet met meer aandacht voor de prospect. De andere vijf scoorden wel beter op ‘huisvesting’ en ‘ligging’, maar structureel niet beter (of zelfs juist slechter) op vrijwel alle andere punten.

Ook in het 2011 onderzoek blijkt dat er geen groot verschil is tussen dealers uit de Randstad of dealers gevestigd in gebieden buiten de Randstad.

Er is geen duidelijk waarneembaar prestatieverschil tussen dealers in een nieuw of oud pand, of dealers binnen of buiten de Randstad.


17 |

8.6 Onderzoeksresultaten Conclusie 4: Grote verschillen in resultaten merken en dealers onderling.

Ook het 2011 onderzoek wijst uit dat er duidelijke prestatieverschillen zijn tussen de dealerorganisaties. De top drie van de dealerorganisaties laat met een score van boven de 7,0 zien dat deze een behoorlijke overall beheersing hebben van alle commerciële vaardigheden en middelen die het mogelijk maken om de (potentiële) klant optimaal te interesseren, informeren, behagen en te verleiden tot de koop van een auto.

De individuele totaalscore van de onderzochte dealers varieert van 32,2% tot 83,1%.

Bij de andere merken is deze overall beheersing niet coherent en overtuigend aanwezig. Bij de merkenorganisaties met een score tussen de 5,5 en 6,5 zitten merken die op sommige punten goed tot zeer goed scoren, maar op andere punten behoorlijk onder de maat scoren. Er zijn ook merken waar sommige dealers overall uitstekend scoren maar waar andere dealers van hetzelfde merk behoorlijk wat steken laten vallen. In alle gevallen resulteert het middelen van deze scores in een matige score.

Minder dan 5% van de onderzochte dealers scoort hoger dan een 7,5. De slechtst scorende 5% van de dealers scoort onder een 4,0. Het gemiddelde is een 5,7. Dit is een marginale verbetering ten opzichte van het rapport van 2010 waar de score 5,64 bedroeg. De merken waar NextReview onderzoek voor heeft uitgevoerd, vertonen op een aantal punten een aanzienlijke stijging in de prestatie. Simpel doordat er nu helder is waar de zwakke plekken in de eigen organisatie zit.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%


18 |

8.7 Onderzoeksresultaten Conclusie 5: MVO raakt ingeburgerd & Social media is ontdekt.

Waar dealers in 2010 nog haast niets deden aan MVO communicatie in de showroom of op de website, blijkt uit het 2011 onderzoek dat dit aan het veranderen is. Dit begint bij het feit dat er nu al minimaal 400 dealers MVO gecertificeerd zijn, waar dat er in 2010 nog slechts enkele tientallen waren. Nog steeds wordt de aandacht voor MVO denken en handelen nog niet vertaald in daadkrachtige communicatie op de website of in de showroom. Slechts een aantal dealers en importeurs communiceren dit duidelijk.

MVO & Groene Communicatie raakt mondjesmaat ingeburgerd, al houden sommige dealers het slechts op een ‘groene’ auto.

Social media (vrij vertaald: het direct online communiceren met derden via Facebook, Twitter, LinkedIn etc.) begint in 2011 op te komen in de automotive branche. Uit het onderzoek blijkt dat ongeveer 20% van de dealers iets met social media doet, slechts 3% van het totaal aantal dealers doet dit op een redelijk effectieve en consistente wijze. Er zijn dealers en een enkele importeur die hiervoor speciaal mensen in dienst nemen. Over de zin en onzin van het gebruik van social media door importeurs en dealers wordt verschillend gedacht. Feit blijft wel dat het, wanneer goed toegepast, een krachtig medium kan zijn.

Social media heeft voor importeurs als doel het beheersen en monitoren van online communicatie over het eigen merk (webcare) en het online communiceren met de doelgroep. De webcare functie is ten behoeve van ‘damage control’ en ‘klantenservice’, terwijl de communicatie via de verschillende sites met de doelgroep doorgaans pure marketing is. Mits goed uitgevoerd kunnen beide zeer effectief zijn en laten daarmee zien dat de rol van de importeur hierin niet alleen bestaat uit ‘auto’s doorzetten naar dealers’, maar dat deze ook selectief en constructief werkt aan klantenservice en klantenbinding voor de gevoerde merken.

Social media door dealers zit anders in elkaar. Naast dat klanten doorgaans een sterkere binding hebben met het merk dat de dealer verkoopt, dan met de dealer zelf, is het bereik van individuele dealers via social media doorgaans klein. Zolang een dealer nog het overgrote gedeelte van de producten die zij verkoopt niet online, maar fysiek verkoopt aan de klant én het voor een prospect of klant veel eenvoudiger is om IRL (in real life), per e-‐mail of per telefoon met de dealer van keuze te communiceren, is het verstandig om de communicatie dan ook te richten op die kanalen. Gezien de resultaten van het onderzoek, blijkt dat veel dealers daar nog niet echt goed in staat zijn. Het gebruik van LinkedIn door verkopers kan wel al snel effectief zijn, omdat via LinkedIn op een zakelijke manier eenvoudig contact kan worden gelegd en onderhouden met klanten.

Social media is opepakt door de automotive sector; slechts een enkele importeur weet het nuttig toe te passen.


19 |

8.8 Onderzoeksresultaten: Opvallende resultaten en opmerkelijke bevindingen:

Van de ruim 250 punten die worden getoetst, zijn hieronder een aantal punten opgesomd die een indruk geven van de prestaties van de onderzochte dealers. Daarmee geeft het ook meteen een inkijkje in de mogelijke verbeterpunten voor dealerbedrijven. Meer gedetaillieerde informatie is op verzoek verkrijgbaar.

Bij 22% van de dealers kunnen bezoekers niet parkeren, bij 17% is slechts 1 parkeerplek beschikbaar. Geen verbetering t.o.v. 2010.

De presentatie van de werkplekken van de verkopers is niet altijd optimaal.

Een schoon gepoetste auto presenteert beter, verkoopt sneller en levert meer op. Bij 45% van de dealers is verbetering mogelijk.

Na een verkoopinformatiegesprek is het geven van een visitekaartje logisch.

Een opgeruimde (werkplaats) receptie balie geeft een welkome en positieve indruk bij bezoekers.

17 % Slechts 1 plek beschikbaar.

22% Geen plekken beschikbaar.

61% Twee of meer plekken beschikbaar.

60% verkoopwerkplekken zien er redelijk verzorgd en opgeruimd uit.

19% verkookwerkplekken zien er onverzorgd en / of zeer rommelig uit.

17% verkoopwerkplekken zien er zeer verzorgd en opgeruimd uit.

4% verkoopwerkplekken niet kunnen beoordelen.

55% gebruikte auto's zijn schoon & gepoetst.

45% gebruikte auto's zijn stoffig, niet gepoetst of vervuild.

1% van de verkopers verontschuldigde zich voor gebrek aan visitekaartje.

44% van de verkopers gaf geen visitekaartje mee.

55% van de verkopers gaf een visitekaartje mee.

42% (werkplaats) recepoe is redelijk verzorgd en opgeruimd.

14% (werkplaats) recepoe is onverzorgd en/of niet opgeruimd.

44% (werkplaats) recepoe is zeer verzorgd en opgeruimd.


20 |

Bij slechts 60% van de dealers is een antwoord op een e-‐mail ontvangen. De kwaliteit van die antwoorden loopt sterk uiteen.

Gebruikte auto’s op internet worden slechts in 14% van de gevallen aangeprezen met een uitgebreide wervende tekst.

Bij 56% van de dealers was het mogelijk online een proefrit aan te vragen via de eigen website.

Bij 40% van de dealers was een actuele actie op de website zichtbaar.

Social media is nog niet op grote schaal doorgedrongen bij autodealers. Wellicht past de uitvoering hiervan beter bij importeurs.

60% van de locaoes gelukt succesvol per e-‐mail contact te leggen.

40% van de locaoes niet gelukt succesvol per e-‐mail contact te leggen.

28% vermeldt algemene tekst over bedrijf.

51% vermeldt helemaal geen tekst bij advertenoe.

14% vermeldt uitgebreide wervende tekst over auto.

7% vermeldt beperkte wervende tekst over de auto.

56% biedt online de mogelijkheid tot regelen van een proefrit.

44% biedt online geen mogelijkheid tot regelen van een proefrit.

38% van de dealers vermeldt geen acoes op de website.

22% van de dealers vermeldt verlopen acoes op de website.

40% van de dealers vermeldt actuele acoes op de website.

17% van de onderzochte dealers doet in beperkte mate iets aan social media.

80% van de onderzochte dealers doet schijnbaar niets aan social media.

3% van de onderzochte dealers voert een acoef social media beleid uit.


21 |

Naast de in de statistieken opgenomen resultaten zijn er ook in het 2011 een aantal opmerkelijke resultaten naar voren gekomen tijdens het onderzoek:

• Bij drie dealers was er in januari nog een herfst-‐ of zomeractie • Op e-‐mail verzonden door een allochtone mystery shopper, wordt structureel minder gereageerd. • De kortste e-‐mail reactie in 2011 bestond uit een zin van 6 woorden. De langste reactie was bijna 1 A4.

De vraagstelling was het zelfde. • Door 1 verkoper werd een ander merk gadviseerd voor de behoefte vervulling van de mysteryshopper. • Doordat er bij meerdere dealers niet op het terrein kon worden geparkeerd, moest er op straat een plek

worden gezocht. Dit resulteerde in 1 parkeerboete. • In de showroom van de onderzochte dealers zijn in 2011 totaal 6 lekke of lege banden gesignaleerd. • 4% van de dealers is niet op internet gevonden. (zelfde % als in 2010) • Tweemaal is de mysteryshopper geadviseerd door een vrouw. (verdubbeling t.o.v. 2010) • Tweemaal heeft de mysteryshopper na het sales informatiegesprek andere folders meegekregen dan de

auto of het model waar het gesprek over ging.

Niet elke dealer hanteert een actief parkeerbeleid voor bezoekers. Dit resulteerde tot nu toe in 1 parkeerboete.


22 |

9.1 Toepassingsmogelijkheden: Benchmarken met eigen dealernetwerk & concurrentie.

De uitkomsten van het onderzoek zijn onderling vergelijkbaar. Dit komt omdat het onderzoeksmodel is opgezet vanuit de behoeften, het gedrag en oogpunt van de consument. Er wordt géén rekening gehouden met individuele corporate identity voorschriften, regels die fabrikanten of importeurs opleggen, de reputatie van een merk of het marktsegment van het merk. Hierdoor is het benchmarken van de uitkomsten kinderspel.

Benchmarken in tijd: De uitkomsten van de prestaties van een dealer of dealerorganisatie kunnen worden vergeleken met prestaties uit het verleden. Op deze manier kan er eenvoudig worden nagegaan of genomen maatregelen om de prestaties te verbeteren effect hebben gehad.

Interbrand benchmarken: De resultaten van dealers van eenzelfde merk kunnen met elkaar worden vergeleken aan de hand van een rankingslijst. Dealers die goed presteren kunnen beloond worden, dealers die ondermaats presteren kunnen dan bijvoorbeeld gerichte extra ondersteuning krijgen op die punten waar zij zwak op presteren. Dit kan ook op regionaal of stedelijk niveau worden toegepast.

De prestaties van de dealers van een merk kunnen overzichtelijk worden vergeleken. De prestaties verschillen bij dit merk sterk.

Intrabrand benchmarken op merkniveau: De resultaten van dealers van het merk ‘A’ kunnen direct worden vergeleken met de resultaten van de dealers van merk ‘B’, of ‘C’ of beide.

Interbrand benchmarken op importeurs niveau: De resultaten van de verschillende merken die door een en dezelfde importeur worden gevoerd kunnen onderling met elkaar vergeleken worden. Bij grote verschillen in prestaties kan er nagegaan worden waar deze verschillen vandaan komen en kan het ene merk als ‘schoolvoorbeeld’ dienen voor de andere merken.

Benchmarken voor dealerholdings: Niet alleen importeurs kunnen profijt hebben van de dienstverlening van NextReview. Ook dealerholdings kunnen de resultaten van de eigen dealers meten met die van een willekeurige selectie andere dealers.

Benchmarken op specifieke onderdelen: Alle bovengenoemde benschmarkmogelijkheden kunnen gemaakt worden voor zowel het gehele onderzoek, maar ook voor bijvoorbeeld 1 of meerdere van de acht hoofdonderwerpen. In principe kan er op elk van de ruim 250 prestatie indicatoren gericht een benchmark worden opgesteld. Zo kan er bijvoorbeeld eenvoudig worden bekeken welke dealers invalide parkeerplekken hebben, welke dealers afgesloten werkplekken voor cliënten hebben of welke dealer een LinkedIn link van de verkoper in de e-‐mail ‘handtekening’ vermeldt.

68,3% 65,4% 61,2% 60,7% 56,8% 50,0% 47,5% 47,4% 47,0% 46,6% 43,9% 43,4%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

E'hvn A'foort Zwolle Utrecht Gron. Ensch. DH Breda M'tricht A'hem R'dam A'dam


23 |

9.2 Toepassingsmogelijkheden: Verbeterplan op dealerniveau.

Op dealerniveau wordt exact weergegeven op welke (pre-‐)sales prestatie indicatoren de locatie goed scoort en op welke punten een locatie kansen laat liggen en of er nog ruimte is voor verbetering. Op de punten waar een locatie niet 100% scoort, wordt er een suggestie toegevoegd van wat er mogelijk verbeterd kan worden om tot een 100% score te komen. De suggesties zijn gecategoriseerd in prioriteiten, waarbij de belangrijkste verbeterpunten een hoge prioriteit hebben. Door deze punten op volgorde van prioriteit aan te pakken, kan een dealer snel en effectief de eigen werkwijze aanpassen zodat de kansen op commercieel succes vergroot worden.

9.3 Toepassingsmogelijkheden: Verbeterplan op merk of importeursniveau.

De prestaties van alle dealers van een dealernetwerk bij elkaar opgeteld, geeft een goed beeld op welke punten een dealernetwerk goed en op welke punten er niet goed wordt gepresteerd. Het inzicht in de prestaties van het eigen dealernetwerk kan nog verder worden vergroot door deze te vergelijken met die van de concurrentie.

Aan de hand van dit inzicht kan eenvoudig doelgericht worden gehandeld om het niveau van het gehele dealernetwerk op de geconstateerde zwakke punten aan te pakken. Dit kan dan in de vorm van specifieke training, coachen van dealers & medewerkers of het aanpassen van procedures.

9.4 Toepassingsmogelijkheden: Informatiebron voor strategische ontwikkelingen dealernetwerk

De informatie over het presteren van het eigen dealernetwerk en de prestaties van individuele dealers uit dat netwerk, kan goed dienen om de richting en grootte van het eigen dealernetwerk in de gaten te houden en waar nodig bij te sturen.

De 33 onderzochte merken zijn hier weergegeven als ‘land van herkomst’.


24 |

10. Dienstverlening NextReview

NextReview meet in opdracht van importeurs en dealerholdings meerdere malen per jaar het dealernetwerk op meer dan 250 (pre-‐)sales prestatie indicatoren per dealer. Niet in vogelvlucht, maar tot in detail. Niet eenmalig, maar continu. Niet alleen afgemeten tegen het eigen merk, maar tegen alle merken. Feitelijk, helder en vooral praktisch toepasbaar.

Dit stelt de opdrachtgever in staat de prestaties van de dealers onderling, per regio of landelijk te vergelijken met elkaar, of met de prestaties van de concurrentie. Zo kunnen zij zeer efficiënt het eigen dealernetwerk analyseren, verbeteren en (bij) sturen.

De dienstverlening van NextReview sluit aan op de behoefte die importeurs hebben om door deelname aan de periodieke (pre-‐)sales monitor, een haarscherp inzicht te krijgen in de (pre-‐) sales prestaties van het eigen netwerk en dat van de concurrentie. Dat alles helder weergegeven in één rapport inclusief een lijst met verbeterpunten per dealer gesorteerd naar urgentie.

Om de uitgebreide review gegevens om te zetten in blijvend succes, levert NextReview ook training, audits, coaching en brainstormsessies.

Om de geconstateerde zwakke punten snel en effectief om te zetten in sterke onderscheidende eigenschappen van een dealer of een merkenorganisatie, biedt NextReview een uitgebreid pakket aan ondersteunende diensten aan om dit snel en effectief voor elkaar te krijgen. Deze dienstverlening vindt plaats in de vorm van training, coaching, opstellen van verbeterplannen of bijvoorbeeld door het delen van ‘best practices’ ervaringen. Dit kan zowel op dealerlocatieniveau als op importeursniveau. Daarmee gaat de dienstverlening verder dan een mystery verkoop-‐ of een mystery e-‐mailonderzoeksbureau en doet NextReview de eigen slogan ‘optimizing (point of) sales’ eer aan.

De slogan wordt werkelijkheid door gerichte maatregelen dankzij een heldere review.


25 |

11. Onderzoek: data & trivia

Het onderzoek is landelijk uitgevoerd. Er zijn 29 verschillende plaatsen uit 11 verschillende provincies bezocht: van Maastricht tot Groningen en van Breda tot Den Helder.

Eventuele effecten die ‘Randstedelijk’, ‘stads’, ‘dorps’ of ‘provinciaal’ zijn, zijn hiermee zoveel mogelijk geneutraliseerd.

In 29 steden uit 11 provincies is het onderzoek uitgevoerd.

• Drie ervaren automotive onderzoekers hebben alle locaties bezocht en uniform beoordeeld. • 3 verschillende e-‐mail aliassen (Nederlandse man, Nederlandse vrouw, Allochtone man) • De verstuurde e-‐mail had telkens dezelfde insteek en vraagstelling. • Het salesinformatiegesprek had bij elke locatie dezelfde insteek en opbouw.


26 |

Bijlage: ranking merken:

Plaats: herkomst merk: totaalscore:

1 Engeland 72,3% 2 Duitsland 72,3% 3 Japan 72,2% 4 Japan 67,7% 5 Italie 67,1% 6 Duitsland 65,7% 7 Zweden 64,5% 8 Duitsland 63,3% 9 Engeland 61,5% 10 Frankrijk 60,8% 11 Zweden 59,5% 12 Japan 58,9% 13 Engeland 57,4% 14 Italie 56,6% 15 Duitsland 56,4% 16 Frankrijk 56,0% 17 Duitsland 55,9% 18 Duitsland 55,0% 19 Japan 54,7% 20 Korea 54,4% 21 Italie 54,4% 22 Japan 52,5% 23 Japan 51,8% 24 VS 51,7% 25 Frankrijk 51,2% 26 Duitsland 51,2% 27 Japan 50,0% 28 Korea 48,9% 29 VS 48,3% 30 Japan 47,3% 31 Frankrijk 46,8% 32 Duitsland 46,7% 33 Duitsland 46,5% NB I: De importeurs zijn geanonimiseerd. Importeurs kunnen een rapport opvragen met daarin opgenomen de specifieke prestaties

van het eigen merk of de eigen merken.

NB II: De merken Skoda en Seat komen in dit overzicht uit Duitsland. Het merk Dacia komt in dit overzicht uit Frankrijk. Dit in verband met de herkenbaarheid.


27 |

NextReview: www.nextreview.nl

informatie: @ Bas Jongerius T: +31 (0)6 -‐ 24 74 77 55 E: [email protected]

Postadres: Archangelkade 47 1013 BE Amsterdam

nextreview-2011 rapport-(pre-)sales-onderzoek-autodealers

Documents