nguyỄn thỊ anh quyÊn

BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC VĂN HOÁ HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ ANH QUYÊN

MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT

CỦA CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

LUẬN ÁN TIẾN SĨ VĂN HOÁ HỌC

Hà Nội - 2014







HÀ NỘI - 2014

1






Chuyên ngành: Văn hoá học

Mã số: 62310640


Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:

1. PGS.TS. Phan Văn Tú

2. TS. Trần Đình Ngôn

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính tác giả.

Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận án này là trung thực, không

sao chép từ bất kỳ nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào. Việc tham khảo

các nguồn tài liệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo

đúng quy định.

Hà Nội, ngày 27 tháng 10 năm 2014

Tác giả luận án

Nguyễn Thị Anh Quyên

1

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC ...................................................................................................................1

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ..........................................................................2

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................4

Chƣơng 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ

THUẬT VÀ TỔNG QUAN VỀ CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI .............19

1.1. Những vấn đề lý luận về marketing văn hoá nghệ thuật ................................19

1.2. Tổng quan về các nhà hát trên địa bàn Hà Nội ..............................................46

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ

THUẬT CỦA CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI ........................................... 57

2.1. Phân tích bối cảnh kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội và điều kiện hoạt động

của các nhà hát .......................................................................................................57

2.2. Hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội ............................63

2.3. Hiệu quả của hoạt động marketing đối với sự phát triển của các nhà hát trên

địa bàn Hà Nội .......................................................................................................91

2.4. Nguyên nhân và một số bài học kinh nghiệm ................................................97

Chƣơng 3: XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI .. 106

3.1. Đặc điểm và xu hướng phát triển của marketing văn hoá nghệ thuật trên

địa bàn Hà Nội ................................................................................................... 106

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của các nhà hát trên địa

bàn Hà Nội .......................................................................................................... 108

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 136

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 142

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 151

2

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nội dung

GDP Tổng sản phẩm nội địa

NSND Nghệ sĩ nhân dân

NSƯT Nghệ sĩ ưu tú

Nxb Nhà xuất bản

PL Phụ lục

Tr Trang

3

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Hình 1.1. Khung phân tích .................................................................. 14

Hình 1.2. Mô hình marketing của tác giả Kotler và Armstrong .......... 20

Hình 1.3. Mô hình marketing nghệ thuật của tác giả Rentschler ......... 29

Hình 1.4. Mô hình marketing truyền thống ......................................... 31

Hình 1.5. Mô hình marketing văn hóa và nghệ thuật .......................... 32

Hình 1.6. Mô hình marketing văn hóa nghệ thuật ứng dụng cho

các nhà hát trên địa bàn Hà Nội...........................................

36

Hình 1.7. Cơ cấu tổ chức nhà hát ........................................................ 51

Bảng 1.1. Marketing nghệ thuật: triết lý và phương pháp tiếp cận ..... 35

Bảng 2.1. Giá vé của các nhà hát ......................................................... 79

Bảng 2.2. Số liệu khán giả của các nhà hát ......................................... 94

Bảng 2.3. Số liệu doanh thu của các nhà hát ....................................... 96

4

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Từ năm 1986, Việt Nam được đánh dấu bởi sự thay đổi trên nhiều

phương diện gọi là đổi mới, với mục tiêu chuyển đổi từ nền kinh tế khép kín,

tập trung dựa trên sở hữu tập thể theo hướng “nền kinh tế thị trường định

hướng xã hội chủ nghĩa”. Mục đích là chuyển đổi nhiều lĩnh vực ở Việt Nam,

tham gia vào nền kinh tế toàn cầu, từng bước vận hành nền kinh tế theo

nguyên tắc nền kinh tế thị trường, trong khi vẫn duy trì mạnh mẽ sự chỉ đạo

của nhà nước [39, tr.221]. Cùng với quá trình đổi mới, Nghị quyết về phương

hướng và chủ trương xã hội hoá các hoạt động giáo dục, y tế, văn hoá đã được

Chính phủ thông qua tại phiên họp thường kỳ tháng 3 năm 1997. “Xã hội hoá

hoạt động văn hoá hướng vào thu hút toàn xã hội, các thành phần kinh tế

tham gia các hoạt động sáng tạo, cung cấp và phổ biến văn hoá, tạo điều kiện

cho các hoạt động văn hoá phát triển mạnh mẽ, rộng khắp, nâng cao dần mức

hưởng thụ văn hoá của nhân dân, trên cơ sở tăng cường sự lãnh đạo của Đảng

và công tác quản lý của Nhà nước trong lĩnh vực văn hoá” [20]. Với việc

tham gia vào nền kinh tế toàn cầu, chịu ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá,

sự du nhập của nhiều sản phẩm văn hoá và sự tham gia của nhiều thành phần

kinh tế vào hoạt động văn hoá đã làm cho các đơn vị văn hoá nghệ thuật nói

chung, các nhà hát nói riêng đang phải hoạt động trong môi trường ngày càng

cạnh tranh mạnh mẽ.

Thực trạng lĩnh vực văn hoá nghệ thuật ở Việt Nam hiện nay có những

điểm chung với lĩnh vực văn hoá nghệ thuật của nhiều nước trên toàn thế giới,

đó là ngân sách cấp phát của chính phủ giảm và yêu cầu văn hoá nghệ thuật

định hướng thương mại đã được khuyến khích [41], [42]. Vì vậy, các đơn vị

văn hoá nghệ thuật cần chủ động về tài chính, đa dạng hoá nguồn thu, trong

5

đó thu nhập từ việc bán vé các chương trình văn hoá nghệ thuật, các giá trị,

dịch vụ của đơn vị chiếm một phần quan trọng.

Các đơn vị văn hoá nghệ thuật có chức năng, nhiệm vụ cũng như mục

tiêu hoạt động khác nhau, nhưng suy cho cùng phát triển khán giả hay “lôi

kéo khán giả” đến với các tác phẩm nghệ thuật, các giá trị và dịch vụ của đơn

vị vẫn là mục đích cao nhất, là nhiệm vụ sống còn. Bên cạnh đó, “các đơn vị

văn hoá nghệ thuật cũng nhận thấy rằng phát triển khán giả là cách để đạt

được các mục tiêu của mình, dù đó là mục tiêu nghệ thuật, tài chính, xã hội

hoặc là kết hợp cả ba mục tiêu này” [57, tr.7].

Có nhiều công cụ giúp đơn vị nghệ thuật tồn tại và phát triển, trong đó

phải kể đến marketing. Marketing là công cụ hữu hiệu giúp các nhà hát quảng

bá các chương trình nghệ thuật, bán vé, phát triển khán giả, xây dựng và phát

triển thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh,… Đặc biệt, trong bối cảnh

nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa của Việt Nam, trong bối

cảnh giao lưu và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, với cơ chế ngân sách

bao cấp không đáp ứng đủ nhu cầu hoạt động của các nhà hát và môi trường

cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ thì việc nghiên cứu và ứng dụng marketing văn

hoá nghệ thuật trong các đơn vị văn hoá nghệ thuật là một vấn đề cấp thiết.

Ở Việt Nam, qua nghiên cứu trường hợp một số nhà hát [22], kết quả

cho thấy, thực trạng hoạt động marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát

nói chung, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội nói riêng còn yếu kém. Có nhiều

nguyên nhân dẫn đến thực trạng này. Trong khi đó, các công trình nghiên cứu

về lý luận và thực tiễn marketing văn hoá nghệ thuật của Việt Nam còn rất

hạn chế.

Những cơ sở lý luận và thực tiễn cho thấy việc nghiên cứu lý thuyết và

thực tiễn hoạt động marketing của các nhà hát để rút ra quy luật đặc thù, xu

6

hướng phát triển marketing của các đơn vị nghệ thuật trên địa bàn Hà Nội,

đồng thời nghiên cứu một số mô hình marketing văn hoá nghệ thuật trên thế

giới, từ đó phân tích và giới thiệu để ứng dụng vào bối cảnh các nhà hát ở

miền Bắc Việt Nam hiện nay là một trong những việc làm cấp bách, giúp

giảm gánh nặng ngân sách của nhà nước và phát triển khán giả, giúp các đơn

vị văn hoá nghệ thuật nâng cao năng lực cạnh tranh, có thể tự tồn tại, phát

triển và giao lưu, hội nhập quốc tế.

2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Marketing là một ngành khoa học phát triển song song với sự gia tăng

về sản xuất trong thế giới công nghiệp và là kết quả của quá trình phát triển

thương mại. Lý thuyết marketing xuất hiện đầu tiên tại Mỹ và dần phổ biến ở

hầu khắp các nước có nền kinh tế thị trường. Theo cuốn sách The History of

Marketing Thought (Lịch sử tư tưởng marketing) của Bartels, khoảng năm

1910, thuật ngữ marketing bắt đầu mang ý nghĩa không chỉ là sự phân phối

hoặc thương mại và đến tận những năm 20 của thế kỷ XX những nghiên cứu

đầu tiên về marketing và các giáo trình marketing mới được xuất bản. Đồng

thời vào những năm này, các ấn phẩm về bán lẻ, tiêu thụ sản phẩm và công

nghệ quảng cáo cũng được xuất bản [45, tr.5].

Lần đầu tiên vào năm 1967, câu hỏi về marketing của các doanh nghiệp

văn hoá nghệ thuật đã được đặt ra bởi học giả Kotler. Trong cuốn sách

Marketing management: analysis, planning and control (Quản lý marketing:

phân tích, lập kế hoạch và kiểm soát), Kotler đã chỉ ra rằng các tổ chức văn

hoá nghệ thuật là các bảo tàng, phòng hoà nhạc, thư viện, các tổ chức sản xuất

hàng hoá văn hoá. Tất cả các tổ chức này nhận ra rằng họ phải cạnh tranh để

thu hút người tiêu dùng và sự chia sẻ các nguồn lực đầu tư của quốc gia. Nói

cách khác, các tổ chức văn hoá nghệ thuật phải đối mặt với vấn đề marketing.

7

Ngay sau đó, những cuốn sách đầu tiên về marketing văn hoá nghệ

thuật đã xuất hiện, bao gồm những công trình nghiên cứu của Mokwa và

nhóm tác giả (1980) Marketing the arts (Marketing nghệ thuật), Melillo

(1983) Market the arts (Thị trường nghệ thuật), Diggle (1986) Guide to arts

marketing: the principles and practice of marketing as they apply to the arts

(Hướng dẫn marketing nghệ thuật: những nguyên lý và thực hành của

marketing khi chúng ứng dụng vào nghệ thuật), Reiss (1974) The arts

management handbook (Cẩm nang quản lý nghệ thuật). Những cuốn sách này

tập trung vào nội dung quản lý văn hoá và nghệ thuật, đồng thời đưa ra một số

định nghĩa marketing, những định nghĩa được phân tách từ các định nghĩa

marketing truyền thống. Ví dụ, Diggle cho rằng “mục tiêu căn bản của

marketing nghệ thuật là đem một số lượng thích hợp công chúng đến với nghệ

sĩ, và để đạt được hiệu quả cao nhất về tài chính cũng là phù hợp với những gì

cần đạt được của mục tiêu marketing nghệ thuật” [45, tr.10-11]. Sau đó,

những cuốn sách viết về marketing nghệ thuật tiếp tục được phổ biến rộng rãi,

trong số đó phải kể đến Kotler và Scheff (1997) Standing Room Only:

Strategies for Marketing the Performing Arts (Chỉ có vé đứng: Chiến lược

cho marketing nghệ thuật biểu diễn), Dickman (1997) Arts marketing - The

pocket guide (Sách hướng dẫn bỏ túi về marketing nghệ thuật), Hill,

O’Sullivan và O’Sullivan (2003) Creative Arts marketing (Marketing nghệ

thuật sáng tạo), Kerrigan, Fraser và Özbilgin (biên tập) (2004) Arts marketing

(Marketing nghệ thuật), Colbert (2007) Marketing Culture and the Arts

(Marketing văn hoá và nghệ thuật), O’Reilly và Kerrigan (biên tập) (2010)

Marketing the Arts: A fresh approach (Marketing nghệ thuật: Một phương

pháp tiếp cận mới), và một số tài liệu hướng dẫn thực hành marketing nghệ

thuật như nghiên cứu khán giả, lập kế hoạch chiến lược,… của Hội đồng nghệ

thuật, tổ chức nghệ thuật một số nước như Vương quốc Anh, Úc, Mỹ và các

8

tổ chức nghề nghiệp dành cho những người làm marketing nghệ thuật, quản

lý nghệ thuật.

Các cuốn sách này đề cập đến các khía cạnh khác nhau của marketing

nghệ thuật như mô hình marketing nghệ thuật, vai trò của marketing trong các

tổ chức nghệ thuật, các chiến lược marketing, nghiên cứu thị trường, thiết kế

sản phẩm, giá cả, địa điểm, kênh phân phối, quảng bá (Kotler và Scheff

(1997), Dickman (1997), Hill, O’Sullivan và O’Sullivan (2003) Colbert

(2007)). Một số cuốn sách giới thiệu marketing trong các lĩnh vực nghệ thuật

khác nhau như: sân khấu, điện ảnh, nghệ thuật thị giác (Kerrigan, Fraser và

Özbilgin (biên tập) (2004), O’Reilly và Kerrigan (biên tập) (2010)).

Ngoài các tài liệu viết về marketing nghệ thuật kể trên, các tài liệu về

quản lý nghệ thuật của nước ngoài thường đề cập đến marketing như là một

trong những hợp phần quan trọng của kiến thức, kỹ năng quản lý nghệ thuật

như: Stein và Bathurst (2008) Performing Arts Management: A Handbook of

Professional Practices (Quản lý nghệ thuật biểu diễn: Sổ tay thực thành nghề

nghiệp), có chương 7 “Những chiến lược bán vé”; Byrnes (2009) Management

and the Arts (Quản lý và nghệ thuật) có chương 11 “Marketing và nghệ thuật”;

Radbourne & Fraser (1996) Arts Management A Practical guide (Hướng dẫn

thực hành quản lý nghệ thuật), trong phần 2 “Quản lý nghệ thuật và cộng đồng”

có viết về marketing (nghiên cứu thị trường, 4Ps, lập kế hoạch marketing); Pick

and Anderton (1995), Arts Administration (Quản trị nghệ thuật) có phần 7 đề

cập đến “marketing nghệ thuật”; Chong (2002) Arts management (Quản lý nghệ

thuật) có phần 7 “marketing nghệ thuật và phát triển khán giả”; Menear and

Hawkins (1988) Stage management and Theatre administration (Quản lý sân

khấu và quản trị nhà hát) có chương 9 “marketing”; Webb (2004), Running

Theatres Best practices for leaders and managers (Vận hành nhà hát – những

thực hành tốt nhất cho các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý), có chương 4 “Phát

9

triển khán giả”. Trong các tài liệu này, marketing/phát triển khán giả chỉ được

giới thiệu một phần như là một trong những công cụ quản lý nghệ thuật. Vì vậy,

nó chỉ nhấn mạnh đến vai trò của marketing hoặc trình bày một cách tổng quát

về lập kế hoạch, nghiên cứu thị trường, bán vé, quảng bá, mà không trình bày chi

tiết các kỹ thuật, lý thuyết hay những chỉ dẫn đầy đủ để thực hành các công việc

này trong lĩnh vực nghệ thuật.

Ở Việt Nam, “chỉ đến năm 1986, khi Đảng Cộng sản Việt Nam tiến

hành công cuộc đổi mới với chủ trương chuyển đổi cơ chế quản lý quan liêu,

bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước thì marketing

mới được nghiên cứu. Đến năm 1988, marketing được chính thức đưa vào

giảng dạy ở các trường đại học kinh tế, thương mại” [23, tr.13]. Các tài liệu

viết về marketing thương mại cũng bắt đầu xuất hiện. Hệ thống giáo trình và

tài liệu tham khảo marketing chủ yếu giới thiệu nguyên lý marketing được

dịch từ các tài liệu viết bằng tiếng Anh với các nghiên cứu trường hợp từ cả

trong và ngoài nước. Rất nhiều cuốn sách marketing của học giả nổi tiếng

Kotler - cha đẻ của marketing hiện đại - đã được dịch sang tiếng Việt và xuất

bản như cuốn: Marketing căn bản; Quản trị marketing; Nguyên lý

marketing...

Marketing văn hoá nghệ thuật là một lĩnh vực còn khá mới mẻ ở Việt

Nam. Đầu tiên là tài liệu dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt, An Introduction to

Strategic marketing (Giới thiệu về marketing chiến lược) và Marketing -

Apractical guide to arts marketing (Hướng dẫn thực hành marketing nghệ

thuật) của tác giả Morris giảng dạy trong dự án “Thiết kế khung chương trình

giảng dạy về quản lý văn hoá trong cơ chế thị trường và nâng cao năng lực

quản lý cho cán bộ ngành văn hoá”. Sau đó, một số bài viết và sách về

marketing văn hoá nghệ thuật bằng tiếng Việt đã xuất hiện. Các bài báo trên

tạp chí gồm: Phan Văn Tú (2002) Marketing hỗn hợp trong quản lý văn hóa

10

nghệ thuật; Dương Nguyệt Minh (2003) Hiểu rõ hơn về marketing nghệ

thuật; Đỗ Thanh Thuỷ (2007) Marketing nghệ thuật, từ lý thuyết đến thực

hành; Nguyễn Thị Anh Quyên (2009) Hoạt động marketing của một số nhà

hát ở Việt Nam; Phạm Bích Huyền, Phát triển khán giả - Nhu cầu và giải

pháp cho các tổ chức văn hoá nghệ thuật Việt Nam; Ngoài ra, còn có hai cuốn

sách và một công trình nghiên cứu về marketing văn hoá nghệ thuật, đó là:

Phạm Hồng Toàn (Chủ biên) (2004), Ứng dụng marketing trong quản lý văn

hoá nghệ thuật; Nguyễn Thị Lan Thanh (chủ biên), Phạm Bích Huyền,

Nguyễn Thị Anh Quyên, Đỗ Thị Thanh Thuỷ (2009), Marketing văn hoá

nghệ thuật - Giáo trình; Nguyễn Thị Lan Thanh (chủ nhiệm), Hoàng Minh

Khánh, Phạm Bích Huyền (2012), Nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt

động marketing đối với nghệ thuật biểu diễn trong thời kỳ hội nhập (đề tài

nghiên cứu khoa học cấp Bộ).

Trong những công trình viết về marketing văn hoá nghệ thuật bằng

tiếng Việt, Dương Nguyệt Minh (2003) Hiểu rõ hơn về marketing nghệ thuật;

Đỗ Thanh Thuỷ (2007) Marketing nghệ thuật, từ lý thuyết đến thực hành,

bước đầu trình bày và phân tích lại các khía cạnh của marketing như

marketing nghệ thuật là gì, vai trò của marketing như là công cụ quản lý,

marketing hỗn hợp trong lĩnh vực nghệ thuật. Những công trình khác đề cập

đến quá trình phát triển của marketing, nghiên cứu thị trường, sản phẩm, các

công cụ marketing hỗn hợp, ứng dụng marketing trong các lĩnh vực nghệ

thuật ở Việt Nam. Về lý thuyết, các tài liệu này không có gì mới so với các tài

liệu tiếng Anh.

Có thể thấy, các công trình viết về lý thuyết và thực tiễn marketing

nghệ thuật bằng tiếng Anh rất đa dạng và ở nhiều cấp độ khác nhau. Trong

khi đó, chưa có tài liệu nào phân tích bối cảnh cụ thể của các nhà hát ở Việt

Nam, đặc biệt các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, từ đó đề xuất mô hình

11

marketing văn hoá nghệ thuật phù hợp nhằm giúp các nhà hát cải thiện tình

trạng khủng hoảng khán giả.

3. Mục đích nghiên cứu

Với tiêu đề “Marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát trên địa bàn

Hà Nội”, mục đích nghiên cứu của luận án nhằm tổng kết thực tiễn hoạt động

marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội trong giai đoạn hiện nay, xem

xét vai trò của marketing trong quá trình hoạt động và phát triển của các nhà

hát, đồng thời bổ sung các vấn đề lý luận về marketing đối với các nhà hát từ

thực tiễn Việt Nam. Do đó, nhiệm vụ nghiên cứu của luận án gồm:

- Nghiên cứu thực trạng quá trình ứng dụng marketing văn hoá nghệ

thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội.

- Phân tích và phát hiện các lý do dẫn đến tình trạng hoạt động

marketing, xác định đặc điểm và xu hướng phát triển của marketing

văn hoá nghệ thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, đề xuất các

giải pháp phát triển năng lực tổ chức thực hiện các hoạt động marketing

và mô hình marketing văn hoá nghệ thuật cho các nhà hát trên cơ sở

thực tiễn Việt Nam.

- Tập hợp và hệ thống hoá các tư liệu và kết quả nghiên cứu về

marketing của các đơn vị văn hoá nghệ thuật, đồng thời góp phần xây

dựng những vấn đề lý luận về marketing văn hoá nghệ thuật.

4. Câu hỏi nghiên cứu

Từ bối cảnh nghiên cứu, câu hỏi được đặt ra là:

Hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội được tổ

chức thực hiện như thế nào?

Những tác động qua lại giữa môi trường bên ngoài và môi trường bên

trong của các nhà hát ảnh hưởng đến hoạt động marketing của các nhà hát

trên địa bàn Hà Nội ra sao?

12

Marketing đã và sẽ là một công cụ quản lý hiệu quả đối với việc phát

triển các nhà hát trên địa bàn Hà Nội trong bối cảnh Nhà nước thực hiện

chính sách xã hội hoá, cổ phần hoá như hiện nay?

Tại sao hoạt động marketing chưa phải là một bộ phận trong lý luận

phát triển của các nhà hát?

Mô hình marketing nào sẽ phù hợp với bối cảnh các nhà hát trên địa

bàn Hà Nội hiện nay?

5. Khung lý thuyết

Để trả lời câu hỏi nghiên cứu, đề tài sử dụng lý thuyết tổ chức

(Organisation theory) và lý thuyết chu kỳ (Circle theory).

“Lý thuyết tổ chức là nguyên lý nghiên cứu cấu trúc và mục đích của

các tổ chức” [68, tr.8]. Lý thuyết tổ chức đã được phát triển rộng rãi với việc

nhấn mạnh mối quan hệ tác động qua lại giữa tổ chức và môi trường trong

quá trình vận hành tổ chức [68, tr.11-16]. Robbins & Barnwell cho rằng một

tổ chức phức tạp hơn nhiều so với việc thực hiện quy trình đầu vào và đầu ra

của sản xuất, phân phối sản phẩm đầu ra… tài chính, nguồn lực lao động, các

nhà cung cấp và khách hàng, cũng như chính phủ là một phần của môi trường.

Tất cả các tổ chức đều tồn tại trong một mạng lưới môi trường rộng lớn

và phức tạp. Môi trường này có thể tạo nên những điều kiện (điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, thách thức) mà tổ chức phải giải quyết. Các yếu tố thuộc

môi trường bên ngoài bao gồm kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, công nghệ,

nhân khẩu học, thị trường và sự cạnh tranh. Các yếu tố thuộc môi trường bên

trong là các yếu tố nội bộ của chính tổ chức [62]. Để thành công, một tổ chức

phải liên tục tác động qua lại với môi trường của nó và đóng vai trò như là

một hệ thống mở hơn là hệ thống đóng, khép kín [68]. Học hỏi và thích ứng

với môi trường là những lý do giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Robbins &

13

Barnwell [68, tr.483] định nghĩa học hỏi của tổ chức “là một quá trình cải tiến

hoạt động của tổ chức thông qua những kiến thức và hiểu biết tốt hơn”, đấy

cũng là một hệ số điều chỉnh môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức.

Việc các nhà hát triển khai hoạt động marketing cũng chính là cách các nhà

hát thích ứng với môi trường, một môi trường mà trong đó sự cạnh tranh ngày

càng gay gắt và ngân sách bao cấp không đáp ứng đủ nhu cầu hoạt động của

các nhà hát.

Thông qua một số tài liệu về lý thuyết tổ chức có thể thấy những tổ

chức có mô hình, hoạt động phù hợp với môi trường sẽ phát triển, ngược lại

những tổ chức không có mô hình và hoạt động phù hợp với môi trường sẽ thất

bại hoặc phá sản, giải thể. Như vậy, lý thuyết tổ chức sẽ giúp luận án phân

tích thực trạng và đánh giá vai trò của marketing trong quá trình vận hành,

thích ứng và phát triển của các nhà hát, đồng thời định hướng những giải pháp

giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của các nhà hát.

Bên cạnh lý thuyết tổ chức, luận án còn sử dụng lý thuyết Chu kỳ

như một khung phân tích. Lý thuyết Chu kỳ được xây dựng trên kinh

nghiệm quản lý các tổ chức nghệ thuật của tác giả Kaiser và Egan. Chu kỳ

là “lý thuyết hoạt động của tổ chức mà sự xuất sắc của nghệ thuật luôn là

tôn chỉ hàng đầu: khi tạo ra được những tác phẩm nghệ thuật đột phá và

marketing tác phẩm đó tích cực, một tổ chức nghệ thuật sẽ xây dựng được

một “gia đình” khán giả và những nhà tài trợ nhiệt tình. Nguồn thu từ

đóng góp của gia đình này sẽ được tái đầu tư tạo thêm nhiều chương trình,

tác phẩm nghệ thuật mới, rồi lại marketing thật tốt và tạo nên một gia

đình lớn hơn, có thành phần đa dạng hơn. Khi chu kỳ này được lặp lại liên

tục qua nhiều năm, tổ chức đó sẽ phát triển năng lực của mình một cách

bền vững cũng như tạo được danh tiếng” [51, tr.4].

14

Trong luận án, lý thuyết chu kỳ được sử dụng như là cơ sở để định

hướng chiến lược phát triển bền vững cho các nhà hát trong bối cảnh nền kinh

tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa của Việt Nam hiện nay.

Kết hợp sử dụng hai lý thuyết này trong quá trình nghiên cứu

marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, có thể xác

định khung phân tích như sau:

Hình 1.1 Khung phân tích

6. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận án được phát triển trên hướng tiếp cận liên ngành, trong đó các lý

luận của bộ môn văn hoá học, quản lý văn hóa nghệ thuật, kinh tế học, xã hội

học được đặc biệt chú trọng.

Trong quá trình nghiên cứu, thu thập và xử lý dữ liệu, luận án đã sử

dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau:

15

- Phỏng vấn sâu: tác giả luận án đã thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn

sâu kéo dài nhiều giờ với Ban Giám đốc, những cán bộ chủ chốt phòng Tổ

chức biểu diễn, phòng Nghệ thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội với

những câu hỏi liên quan đến môi trường và hoạt động marketing của các nhà

hát, vai trò của marketing. Đồng thời tác giả luận án còn thực hiện phỏng

vấn sâu một số người đã và đang làm công tác quản lý trong lĩnh vực sân

khấu để tìm hiểu về sân khấu Việt Nam với cái nhìn mang tính lịch đại và

đồng đại. Các cuộc phỏng vấn chủ yếu được thực hiện tại phòng làm việc

của người được phỏng vấn. Một số cuộc phỏng vấn được thực hiện tại nhà

riêng, quán cà phê [PL4, tr.168-170].

- Nghiên cứu tài liệu (phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê): trước khi

tiến hành các cuộc phỏng vấn sâu, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu liên quan

về hoạt động của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội như báo cáo tổng kết hàng

năm của các nhà hát (do Phòng Tổng hợp - Cục Nghệ thuật biểu diễn và Sở

Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội cung cấp), các bài báo viết về thực

trạng hoạt động của các nhà hát, về sân khấu Việt Nam, đồng thời thông qua

internet, đặc biệt trang web của các nhà hát để cập nhật các thông tin liên

quan đến vấn đề luận án nghiên cứu. Ngoài ra, việc phân tích những tài liệu

này còn cung cấp cho tác giả những thông tin nền tảng để tìm hiểu môi trường

và thực trạng công tác marketing của các nhà hát. Bên cạnh những tài liệu

này, luận án còn nghiên cứu và tổng hợp, phân tích phần lý thuyết marketing

văn hoá nghệ thuật và những vấn đề liên quan đến luận án.

- Khảo sát thực tế: tác giả đã lựa chọn nghiên cứu trường hợp chín nhà

hát trên địa bàn Hà Nội và đã trực tiếp thực hiện khảo sát hoạt động của các

nhà hát để thu thập những dữ liệu mang tính sơ cấp.

- Quan sát tham dự: thông qua quá trình mua vé tham dự chương trình

biểu diễn của các nhà hát, tác giả có cơ hội quan sát, trải nghiệm, phân tích và

16

đánh giá hoạt động tổ chức biểu diễn nói chung và hoạt động marketing của

các nhà hát nói riêng.

7. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: bối cảnh, thực trạng hoạt động marketing và

hiệu quả hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội.

Phạm vi không gian: luận án lựa chọn nghiên cứu trường hợp chín nhà

hát trên địa bàn Hà Nội dựa trên các tiêu chí: loại hình nghệ thuật (nhà hát

biểu diễn nghệ thuật truyền thống: tuồng, chèo, cải lương, múa rối - nhà hát

biểu diễn nghệ thuật đương đại gồm sân khấu kịch, ca múa nhạc, giao hưởng),

hiệu quả hoạt động marketing (căn cứ vào số buổi biểu diễn, số lượt khán giả,

doanh thu hàng năm, các giải thưởng, đánh giá của công luận và báo giới, khả

năng thu hút tài trợ, đồng thời tham khảo quyết định về việc công nhận các

danh hiệu thi đua của cơ quan chủ quản), nhà hát quốc gia và nhà hát địa

phương (các nhà hát trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch và các nhà

hát trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội). Cụ thể, chín nhà hát

được phân nhóm như sau:

Các nhà hát hoạt động tốt:

1. Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam

2. Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam

3. Nhà hát Múa rối Thăng Long

Các nhà hát hoạt động trung bình:

1. Nhà hát Múa rối Việt Nam

2. Nhà hát Ca Múa Nhạc Việt Nam

3. Nhà hát Cải lương Hà Nội

17

Các nhà hát hoạt động chưa tốt:

1. Nhà hát Chèo Việt Nam

2. Nhà hát Tuồng Việt Nam

3. Nhà hát Kịch Hà Nội

Phạm vi thời gian: Tác giả nghiên cứu hoạt động marketing của chín

nhà hát này từ năm 2000 đến nay. Lý do chọn mốc thời điểm năm 2000 vì từ

năm này, thông qua một số dự án do quỹ Ford (Mỹ), chính phủ Thuỵ Điển,

Đan Mạch, Na Uy,... tài trợ đã giúp đào tạo năng lực quản lý nghệ thuật cho

đội ngũ cán bộ chủ chốt của nhiều đơn vị văn hoá nghệ thuật trên toàn quốc.

Từ đó, việc nghiên cứu và ứng dụng marketing vào các đơn vị này bắt đầu

được chú ý như là một công cụ quản lý.

8. Những kết quả và đóng góp của luận án

Về lý thuyết, luận án tổng hợp, phân tích và bổ sung hệ thống lý thuyết

về marketing văn hoá nghệ thuật, đồng thời đề xuất mô hình marketing phù

hợp nhất với bối cảnh hoạt động của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội hiện

nay. Hệ thống lý thuyết này sẽ góp phần cập nhật kiến thức về marketing văn

hoá nghệ thuật, cung cấp cho các nhà hát bộ công cụ để giúp các nhà quản lý

vận hành đơn vị hiệu quả hơn. Ở tầm vĩ mô, luận án có thể giúp các nhà

hoạch định chính sách xây dựng cơ chế quản lý các đơn vị văn hoá nghệ thuật

phù hợp hơn.

Về thực tiễn, luận án giới thiệu và phân tích bức tranh toàn cảnh về

hoạt động marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội,

từ đó đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm, cũng như cung cấp bộ công cụ

và kỹ năng để triển khai các hoạt động marketing trong các đơn vị văn hoá

nghệ thuật nói chung và trong các nhà hát nói riêng, góp phần thúc đẩy các

nhà hát năng động hơn, hoạt động hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu thực tiễn

trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng.

18

9. Cấu trúc của luận án

Ngoài phần Mở đầu (15 tr), Kết luận (5 tr), Tài liệu tham khảo (9 tr)

và Phụ lục (38 tr), nội dung luận án được chia thành 3 chương:

Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận về marketing văn hoá nghệ thuật

và tổng quan về các nhà hát trên địa bàn Hà Nội (38 tr)

Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động marketing văn hoá nghệ thuật của

các nhà hát trên địa bàn Hà Nội (49 tr)

Chƣơng 3: Xu hướng phát triển và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt

động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội (30 tr).

19

Chƣơng 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ

MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT VÀ

TỔNG QUAN VỀ CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

1.1. Những vấn đề lý luận về marketing văn hoá nghệ thuật

1.1.1. Sự ra đời và phát triển của marketing

Marketing là một ngành khoa học phát triển trong thế giới công nghiệp

và là kết quả của quá trình phát triển thương mại. Lý thuyết marketing xuất

hiện đầu tiên tại Mỹ và dần phổ biến ở hầu khắp các nước có nền kinh tế thị

trường. Đến những năm 20 của thế kỷ XX, những nghiên cứu đầu tiên về

marketing, các giáo trình marketing, các ấn phẩm về bán lẻ, tiêu thụ sản phẩm

và công nghệ quảng cáo mới được xuất bản [45, tr.5].

Giữa những năm 1950, marketing chuyển đổi từ tập trung vào sản

phẩm và bán hàng đến quan điểm hướng vào người tiêu dùng. Sự thay đổi này

cho thấy sự phát triển của marketing hiện đại.

Sau thế chiến, giữa những năm 1945 và 1965, sự bùng nổ dân số và

tầng lớp trung lưu đã thúc đẩy các chuyên gia marketing khảo sát nhu cầu và

mong muốn của những người tiêu dùng tiềm năng. Những người tiêu dùng

tiềm năng này giờ đây có sức mua khổng lồ. Với quan điểm cần hiểu khách

hàng hơn nữa, những chuyên gia marketing đã nghiên cứu, sử dụng các ngành

khoa học xã hội như tâm lý học và xã hội học vào những cuộc điều tra của họ

để hiểu hành vi của mỗi người tiêu dùng và các nhóm người tiêu dùng. Những

cuộc điều tra lớn đã thu thập rất nhiều dữ liệu. Trong những năm 1960, bắt

đầu phát sinh những phương pháp định tính mới nhất. Vì vậy, mặc dù

marketing có thể đã khởi đầu với việc áp dụng lý thuyết kinh tế, sau đó nó đã

được bổ sung kiến thức từ các ngành khoa học khác và sau đó áp dụng để tạo

ra những nguyên lý riêng biệt [45, tr.6].

20

Có nhiều định nghĩa marketing, mỗi định nghĩa nhấn mạnh đến các yếu

tố khác nhau. Trong cuốn sách marketing kinh điển “Principles of Marketing”

(Những nguyên lý marketing), Kotler và Armstrong viết:

Ở phạm vi rộng có thể định nghĩa marketing là một quá trình mang

tính xã hội và quản lý, thông qua đó các cá nhân và tổ chức đạt

được những điều họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra các

giá trị và trao đổi các giá trị với những đối tượng khác. Trong bối

cảnh hẹp hơn, bối cảnh kinh doanh, marketing liên quan đến việc

xây dựng các mối quan hệ trao đổi lợi nhuận và giá trị với khách

hàng. Vì vậy, chúng tôi định nghĩa marketing là quá trình ở đó các

công ty tạo ra giá trị cho khách hàng và xây dựng những mối quan

hệ bền chặt với khách hàng để thu về những giá trị do khách hàng

đem lại [54, tr.29].

Đồng thời, hai tác giả này cũng giới thiệu một mô hình đơn giản về quá

trình marketing gồm năm bước như sau:

Hình 1.2. Mô hình marketing của tác giả Kotler và Armstrong

Hiểu thị

trường,

nhu cầu

và mong

muốn

của

khách

hàng

Thiết kế

chiến

lược marketing theo định

hướng

khách

hàng

Xây

dựng

chương

trình marketing tích hợp

để phân

phối giá

trị hiệu

quả hơn

Xây

dựng

những

mối quan

hệ có lợi

và tạo sự

hài lòng

cho

khách

hàng

Thu

những

giá trị từ

khách

hàng để

tạo lợi

nhuận và

quyền lợi

cho

khách

hàng

Tạo ra giá trị cho khách hàng

và xây dựng mối quan hệ với

khách hàng

Thu về

giá trị do

khách

hàng tạo

ra

21

Trên thế giới, quá trình phát triển của marketing trải qua năm giai đoạn:

giai đoạn thứ nhất, tập trung vào sản phẩm. “Khái niệm tập trung vào sản

phẩm cho rằng khách hàng sẽ phản hồi những sản phẩm tốt và giá cả hợp lý”

[62, tr.3]. Ở giai đoạn này, hầu hết các ngành công nghiệp dịch vụ trong đó có

ngành công nghiệp văn hoá đã tuân thủ khái niệm tập trung vào sản phẩm, cung

cấp cho khán giả những tác phẩm có chất lượng nghệ thuật cao, giá cả phù hợp.

Nhưng trên thực tế, một tác phẩm nghệ thuật như một vở kịch được giới chuyên

môn đánh giá cao chưa hẳn đã có nhiều khán giả đến xem. Thực trạng này do

nhiều nguyên nhân khác nhau, có thể vở kịch đó không phù hợp với thị hiếu của

công chúng, hoặc những người có nhu cầu thưởng thức lại không có thông tin

đầy đủ về nội dung, thời gian, địa điểm biểu diễn, giá vé của vở kịch. Vì vậy, chỉ

tập trung vào tác phẩm chưa phải là vấn đề duy nhất quyết định thu hút được

nhiều khán giả, thành công cho đơn vị nghệ thuật.

Giai đoạn thứ hai, tập trung vào bán hàng. “Khái niệm tập trung vào

bán hàng cho rằng khách hàng không mua đủ sản phẩm trừ khi họ được tiếp

cận với nỗ lực bán hàng đa dạng” [62, tr.4]. Khái niệm này cho rằng sản

phẩm vẫn là điều mong muốn của khách hàng nhưng để bán được nhiều sản

phẩm, các nhà sản xuất (các nhà hát) cần phải có những nỗ lực để thu hút

đông đảo công chúng mua sản phẩm, mua vé xem tác phẩm của mình. Các nỗ

lực bán hàng có thể là gia tăng giá trị của sản phẩm như cung cấp bổ sung các

dịch vụ chăm sóc khách hàng, tư vấn, các sản phẩm đi kèm như băng đĩa về

các trích đoạn của các chương trình biểu diễn, quà lưu niệm, vé mời xem các

chương trình sau,… Nếu chỉ tuân thủ khái niệm này, nghĩa là có các nỗ lực

bán hàng, nhưng nếu sản phẩm của chúng ta không phù hợp với nhu cầu của

các phân khúc thị trường nhất định và nếu một sản phẩm tốt được tung ra trên

thị trường nhưng không được quảng bá thì cũng sẽ rất khó để thu hút đông

đảo công chúng.

22

Sau khi giai đoạn tập trung vào bán hàng đã đạt được một số thành

công nhất định, hầu hết các tổ chức nhận ra rằng khách hàng có nhu cầu riêng

của họ. Tập trung vào bán hàng thường phù hợp với nhà cung cấp sản phẩm

hơn là với khách hàng, và tiếp theo trong quá trình phát triển marketing, giai

đoạn thứ ba đó là tập trung nghiên cứu thị trƣờng. “Khái niệm tập trung

nghiên cứu thị trường cho rằng nhiệm vụ quan trọng của một tổ chức là xác

định và trao đổi với các thị trường mục tiêu hiệu quả hơn các đối thủ cạnh

tranh” [62, tr.5]. Mặc dù công chúng có nhu cầu thưởng thức nghệ thuật

nhưng các nhóm công chúng khác nhau (các phân khúc thị trường) có những

đặc điểm và nhu cầu về nghệ thuật không giống nhau. Do vậy, cần phải

nghiên cứu thị trường hay chính là nghiên cứu đặc điểm và nhu cầu của khán

giả trước khi cho ra đời một tác phẩm. Trong giai đoạn này, các tổ chức đã áp

dụng khoa học marketing để nghiên cứu và tiếp cận thị trường, cùng với việc

cải tiến sản phẩm để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường và đạt mục tiêu

mà tổ chức đã đề ra. Ở giai đoạn này, marketing đã đạt đến vị trí quản lý

chiến lược. Tuy nhiên, các đơn vị nghệ thuật vào các thời điểm khác nhau, đối

với các tác phẩm khác nhau có thể có những mục tiêu ưu tiên khác nhau như

doanh thu hoặc chất lượng nghệ thuật.

Giai đoạn thứ tư, tập trung vào khách hàng. Giai đoạn này cho rằng

“nhiệm vụ quan trọng của một tổ chức là phải xác định nhu cầu và mong

muốn của thị trường mục tiêu và tự điều chỉnh để có thể thoả mãn mong

muốn của khách hàng hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh” [62, tr.7]. Để tác

phẩm của các đơn vị nghệ thuật thu hút được đông đảo khán giả cần thực hiện

nhiều chiến lược marketing khác nhau phù hợp với nhu cầu, mong muốn, thái

độ và động cơ cũng như những lợi ích mà khán giả tìm kiếm từ tác phẩm

nghệ thuật, dịch vụ. Tuỳ vào nguồn lực và mục tiêu của các tổ chức, có thể

lựa chọn các chiến lược marketing: phát triển sản phẩm, đa dạng hoá sản

23

phẩm, thâm nhập sâu hơn vào thị trường, phát triển thị trường,...Trên thực tế,

để thực hiện thành công các chiến lược marketing văn hoá nghệ thuật, điều

quan trọng là các tổ chức phải hiểu rõ tầm quan trọng và cùng chịu trách

nhiệm tập trung vào khách hàng [62]. Có thể thấy, đây là giai đoạn quan trọng

của quá trình phát triển marketing, marketing đã trở thành quá trình trao đổi

thông tin giữa tổ chức và khách hàng.

Giai đoạn thứ năm, giai đoạn hƣớng đến cộng đồng xã hội, là giai

đoạn mang tính hiện đại của marketing. Giai đoạn này đòi hỏi marketing

“phải cân nhắc và kết hợp ba loại lợi ích, cụ thể: lợi ích của doanh nghiệp, sự

thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng, và lợi ích của xã hội trước

khi thông qua các quyết định marketing” [7, tr.30].

Marketing không phải là thần dược nhưng là một trong những

phương thuốc hữu hiệu giúp đơn vị văn hoá nghệ thuật hoạt động hiệu quả

hơn. “Marketing là một quá trình quản lý nhằm đạt được mục tiêu của tổ

chức thông qua việc thoả mãn nhu cầu của thị trường” [62, tr.2]. Về cơ

bản, lĩnh vực văn hoá nghệ thuật cũng cần áp dụng các nguyên lý chung

của marketing, nhưng sản phẩm văn hoá nghệ thuật có những đặc trưng

riêng, là những sản phẩm phức hợp, mang tính nghệ thuật, mang tính dịch

vụ, là sự trải nghiệm của khán giả, không phải là những sản phẩm được sản

xuất hàng loạt, vậy nên trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, marketing cần

được áp dụng một cách sáng tạo.

1.1.2. Marketing văn hoá nghệ thuật

1.1.2.1. Khái niệm marketing văn hoá nghệ thuật

Marketing nghệ thuật đã từng là một chủ đề nhạy cảm, một từ mà

các nhà quản lý miễn cưỡng phải dùng, vì tin rằng nó ám chỉ “sự

bán rẻ” các nguyên tắc nghệ thuật nhằm thiên về tìm ra một mẫu số

24

chung tầm thường nhất để thương lượng với công chúng. Một phần

của vấn đề này dựa trên sự hiểu nhầm các nguyên tắc của

marketing, và cách mà trong đó marketing có thể thúc đẩy việc

phân phối các sản phẩm và dịch vụ.

Môi trường các tổ chức nghệ thuật vận hành đang thay đổi có nghĩa

là ngày càng nhiều tổ chức nghệ thuật đang nhận ra những ưu thế

của việc sử dụng các nguyên lý marketing để hỗ trợ cho việc ra các

quyết định đúng, mang tính thực tế và cuối cùng đem lại cho họ

nhiều cơ hội hơn nữa cho sự sáng tạo và đổi mới [48, tr.4].

Đối với các tổ chức thương mại, lợi nhuận có thể xem là thước đo của

sự thành công, nhưng trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, mục tiêu của một tổ

chức bao gồm nhiều ưu tiên khác nhau như mục tiêu nghệ thuật, mục tiêu tài

chính, mục tiêu xã hội. Về tài chính, một tổ chức văn hoá nghệ thuật có thể

thu nhập từ các nguồn: bán vé, hợp đồng biểu diễn, ngân sách bao cấp, tổ

chức sự kiện, đào tạo, kinh doanh (bán đồ lưu niệm, quầy dịch vụ ăn uống),…

Một số ý kiến tranh luận rằng marketing nghệ thuật cần được áp dụng một

cách sáng tạo chứ không phải áp dụng rập khuôn nguyên lý marketing chung,

vì sản phẩm nghệ thuật có những đặc thù của nó [64]. Bên cạnh đó cũng có

những tranh luận cho rằng “những hiểu biết đương đại về marketing cho thấy

có nhiều sự tương đồng hơn là khác biệt giữa marketing thương mại và

marketing nghệ thuật. Cả hai loại marketing này đều cần phải cân bằng nhu

cầu của tổ chức và nhu cầu của khách hàng, cả hai đều cần có sự tham gia của

nhiều bên liên quan cùng với khách hàng hiện tại và cả hai loại marketing này

đều tập trung vào việc tạo dựng và duy trì những mối quan hệ lợi ích tương

hỗ dài lâu” [50, tr.5]. Các tổ chức nghệ thuật có thể được lợi từ giá trị sáng

tạo của marketing như xây dựng tầm nhìn chiến lược trong việc lập kế hoạch

và vận hành tổ chức.

25

Khác với luận điểm trên, Mokwa và nhóm tác giả (1980), đã công nhận

điểm khác biệt giữa marketing nghệ thuật và marketing thương mại. “Hiện

thân trong lĩnh vực thương mại, marketing định hướng theo sản phẩm hoặc

dịch vụ thông qua việc đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng. Ngược lại,

người nghệ sĩ cần sáng tạo một cách độc lập với việc đáp ứng đòi hỏi của

khách hàng vì bản chất đặc biệt của những sản phẩm nghệ thuật. Vì vậy, vai

trò của marketing không phải để gây ảnh hưởng, định hướng sản phẩm nghệ

thuật mà vai trò duy nhất của marketing là để tạo ra sự phù hợp giữa sự sáng

tạo và diễn giải của người nghệ sĩ với những khán giả thích hợp [50, tr.2]. Như

vậy, vai trò của marketing nghệ thuật là tạo ra sự “phù hợp” hơn là định hình

sản phẩm, dịch vụ nghệ thuật vì sản phẩm nghệ thuật có những đặc thù riêng

của nó.

Cũng bàn về marketing nghệ thuật, Diggle cho rằng “mục tiêu căn bản

của marketing nghệ thuật là đưa một số lượng thích hợp công chúng vào một

hình thức tiếp cận phù hợp với nghệ sĩ, và để đạt được hiệu quả cao nhất về

tài chính cũng là phù hợp với những gì cần đạt được của mục tiêu marketing

nghệ thuật” [45, tr.11]. Ở đây, Diggle nhấn mạnh vai trò của marketing là cầu

nối giữa những đối tượng và số lượng khán giả nhất định với nghệ sĩ, đồng

thời xác định cách thức tiếp cận sao cho phù hợp giữa khán giả và nghệ sĩ

cũng rất quan trọng. Cách thức tiếp cận ở đây được hiểu là cách thức nghệ sĩ

chuyển tải các tác phẩm, sản phẩm, dịch vụ văn hoá nghệ thuật tới khán giả.

Xem xét marketing trong sự liên quan đến thương mại, “Melillo (1983)

cho rằng, lĩnh vực nghệ thuật đòi hỏi nguyên lý và thực hành marketing cần

được thay đổi trước khi chúng tạo thành quy trình sáng tạo” [50, tr.2]. Tức là

cần ứng dụng nguyên lý và thực hành marketing vào lĩnh vực nghệ thuật một

cách sáng tạo chứ không phải ứng dụng nguyên mẫu những nguyên lý và thực

hành marketing thương mại.

26

Cùng với quan điểm cho rằng marketing nghệ thuật cần được áp dụng

một cách sáng tạo chứ không phải áp dụng rập khuôn nguyên lý marketing

chung, vì sản phẩm nghệ thuật có những đặc thù của nó, Colbert và các cộng

sự đã phát triển quan điểm về tính độc lập của sản phẩm văn hoá nghệ thuật

với những sai khiến của sức mạnh thị trường như là đặc điểm phân biệt của

marketing văn hoá nghệ thuật. Marketing văn hoá nghệ thuật là một lĩnh vực

đặc biệt, các tác giả này lập luận, marketing văn hoá nghệ thuật cần bắt đầu

với sản phẩm văn hoá nghệ thuật và tìm kiếm khách hàng cho những sản

phẩm này hơn là đáp lại nhu cầu thị trường. “Văn hoá, di sản và nghệ thuật –

các lĩnh vực phi lợi nhuận khác nhau này – là ngành công nghiệp định hướng

bởi sản phẩm” [45, tr.ix] “Các chuyên gia marketing thành công trong các

doanh nghiệp văn hoá nghệ thuật nhận ra rằng công việc của họ được tiến

hành trong một ngành công nghiệp do sản phẩm định hướng nhưng phải có sự

nhanh nhạy mang tính thị trường và định hướng của người tiêu dùng” [45,

tr.ix]. Colbert định nghĩa “marketing văn hoá là nghệ thuật tiếp xúc với các

phân khúc thị trường có thể hứng thú với sản phảm bằng việc thích ứng các

biến số marketing – giá cả, phân phối và quảng bá – để đưa sản phẩm đến với

đủ số người tiêu thụ, qua đó đạt được những mục tiêu đã được xác định dựa

trên sứ mệnh của tổ chức” [45, tr.12].

Với nội dung trình bày và phân tích các thành tố của marketing nghệ

thuật, nhóm tác giả Hill, O’Sullivan và O’Sullivan đã giới thiệu định nghĩa

“marketing nghệ thuật là một quy trình quản lý thống nhất, xem những mối

quan hệ trao đổi qua lại làm hài lòng khách hàng là nguyên tắc để đạt được

mục tiêu tổ chức và mục tiêu nghệ thuật” [50, tr.1]. Định nghĩa này nhấn

mạnh marketing nghệ thuật là một quy trình quản lý thống nhất. Quy trình

quản lý thống nhất thể hiện bằng việc marketing tham gia xuyên suốt mọi

khía cạnh, mọi hoạt động đảm bảo tổ chức vận hành, quá trình từ lên ý tưởng,

27

sản xuất, phân phối, và sau khi phân phối sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra từ “quy

trình” còn thể hiện các công việc marketing không bao giờ kết thúc. Đối với

các hoạt động marketing, làm hài lòng khách hàng từ chất lượng sản phẩm

đến dịch vụ, giá cả, phân phối,… là nguyên tắc hàng đầu. Chính việc làm hài

lòng khách hàng, những thượng đế là cách thức để tổ chức đạt được mục tiêu

của mình. Bên cạnh đó, khái niệm này cũng nhấn mạnh, đối với các tổ chức

nghệ thuật, việc đạt được mục tiêu nghệ thuật là một trong những ưu tiên

hàng đầu. Hay nói cách khác, marketing chính là công cụ giúp tổ chức đạt

được mục tiêu nghệ thuật và các mục tiêu khác.

Đúng vậy, làm hài lòng hay đáp ứng nhu cầu của công chúng nhưng

không phải chạy theo nhu cầu của thị trường mà marketing nghệ thuật cần

đảm bảo định hướng nghệ thuật hay định hướng sản phẩm. Vì “thực tế, nếu tổ

chức văn hoá nghệ thuật để công chúng quyết định tổ chức sẽ cung cấp những

sản phẩm, dịch vụ gì thì chính tổ chức sẽ thực hiện những công việc trở nên

lặp đi lặp lại và thiếu tính sáng tạo. Những gì công chúng muốn luôn nhiều

hơn những gì họ đã được thưởng thức và những gì họ thích. Thách thức thực

sự là phải tìm được cách thuyết phục họ nghe, xem những gì mà họ có thể

chưa cảm thấy cuốn hút ngay lập tức, để sự thưởng thức ấy sẽ mở mang tầm

nhìn và thị hiếu của họ” [52, tr.46].

Theo tác giả luận án có thể định nghĩa, marketing văn hoá nghệ thuật là

một quá trình quản lý giúp đơn vị văn hoá nghệ thuật thực hiện được sứ mệnh

của mình thông qua việc thoả mãn nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật

của công chúng.

Marketing là quá trình quản lý vì nó tham gia vào tất cả các công đoạn

từ nghiên cứu thị trường, lên ý tưởng, dàn dựng/sản xuất, định giá, quảng bá,

phân phối, đánh giá phản hồi của khán giả... những hoạt động này được lặp

đi lặp lại, không bao giờ kết thúc. Tuy nhiên, khác với lĩnh vực thương mại,

28

marketing nghệ thuật không hoàn toàn chịu sự sai khiến của thị trường mà

nó có sự độc lập nhất định, cần cân bằng giữa nhu cầu của công chúng với

chất lượng nghệ thuật. Đây cũng chính là một trong những đặc trưng cơ bản

của marketing nghệ thuật. Đồng thời, thông qua chiến lược truyền thông, các

đơn vị văn hoá nghệ thuật không chỉ quảng bá về tác phẩm, hoạt động, dự án

của đơn vị mà còn phải góp phần định hướng, giáo dục thẩm mỹ cho công

chúng, đồng thời làm nảy sinh nhu cầu thưởng thức nghệ thuật của công

chúng. Thưởng thức nghệ thuật hay mua vé đi xem các chương trình nghệ

thuật của công chúng phải hoàn toàn tự nguyện mới là mục đích của

marketing nghệ thuật.

Việc tổ chức biểu diễn những tác phẩm nghệ thuật xuất sắc khiến công

chúng mua vé đi xem nhằm thoả mãn nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật

sẽ giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật đạt được nhiều mục tiêu, trong đó có

mục tiêu nghệ thuật, mục tiêu xã hội và mục tiêu tài chính. Đây là một trong

những nhiệm vụ khó khăn của các đơn vị văn hoá nghệ thuật nói chung và

của marketing văn hoá nghệ thuật nói riêng trong bối cảnh ngày càng gia tăng

các sản phẩm văn hóa nghệ thuật, và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ

giải trí tại nhà.

1.1.2.2. Một số mô hình marketing văn hoá nghệ thuật

Trong những tài liệu viết về marketing văn hoá nghệ thuật, ngoài việc

trình bày và phân tích các khái niệm, chiến lược, nghiên cứu trường hợp, …

các tác giả còn giới thiệu một số mô hình marketing văn hoá nghệ thuật, đồng

thời phân tích để thấy những đặc trưng của marketing văn hoá nghệ thuật so

với marketing thương mại.

Tác giả Rentschler đã đưa ra một mô hình marketing nghệ thuật như

sau [67, tr.7]:

29

Hình 1.3. Mô hình marketing nghệ thuật của tác giả Rentschler

Mô hình trên cho thấy, việc thực hiện các chiến lược marketing nghệ

thuật, marketing hỗn hợp, gây quỹ và tài trợ, và marketing các mối quan hệ sẽ

giúp tổ chức thiết lập nhu cầu của công chúng. Nhưng chiến lược marketing

nghệ thuật, marketing hỗn hợp, gây quỹ và tài trợ cùng với marketing các mối

quan hệ không những giúp thiết lập mà còn thoả mãn nhu cầu của công chúng

và ngược lại nhằm đạt được các sứ mệnh, các mục tiêu của tổ chức văn hoá

nghệ thuật. Trong mô hình này, bốn yếu tố: 1.chiến lược marketing nghệ thuật;

2.marketing hỗn hợp; 3.gây quỹ và tài trợ; 4.marketing các mối quan hệ, không

phải hoàn toàn độc lập mà có sự liên kết và tương hỗ lẫn nhau. Dưới góc độ

marketing, tài trợ là một thành tố của marketing. Chiến lược truyền thông rõ

ràng nhằm quảng bá thương hiệu, sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức và tạo ra

môi trường thuận lợi để tổ chức tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh. Gây

quỹ và tài trợ không chỉ là thành tố quan trọng giúp tổ chức văn hoá nghệ thuật

thiết lập nhu cầu của khán giả mà còn là mục tiêu ưu tiên của tổ chức, đặc biệt

trong bối cảnh ngân sách bao cấp ngày càng cắt giảm.

30

Tất cả các chiến lược markering đều gồm bốn yếu tố cơ bản: sản phẩm

(Product), giá cả (Price), quảng bá (Promotion) và phân phối (Place). Bốn yếu

tố này còn gọi là 4Ps, tạo thành marketing hỗn hợp (marketing mix).

Marketing có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào sự cân đối tài tình

bốn yếu tố này của nhà quản lý. Trong tất cả các lĩnh vực, thương mại và phi

thương mại, những người làm marketing trước hết phải biết rõ sản phẩm sẽ

được bán là sản phẩm gì trước khi định giá cho sản phẩm hoặc quyết định

kênh phân phối. Giống như vậy, không thể thực hiện một chiến dịch xúc tiến

bán hàng nếu không hiểu sản phẩm sẽ được bán có những đặc điểm gì, giá cả

và các tiện ích nổi trội của nó như thế nào. Ban đầu, các quyết định được đưa

ra cần tuân theo logic, sau đó, thông qua kinh nghiệm thực tiễn, các tổ chức

có thể kết hợp các yếu tố này linh hoạt hơn.

Để có lợi thế cạnh tranh và phát triển, đơn vị văn hoá nghệ thuật phải

thực hiện kết hợp nhiều giải pháp, trong đó có marketing hỗn hợp, gây quỹ và

tìm tài trợ. Cả lý thuyết lẫn thực tế đều cho thấy, muốn thu hút tài trợ, hay có

thể tìm đúng nhà tài trợ để bán cho họ các lợi ích mà đơn vị có (và cũng chính

là các lợi ích mà nhà tài trợ đang tìm kiếm), việc đầu tiên đơn vị văn hoá nghệ

thuật phải làm là tạo ra tác phẩm, sản phẩm và dịch vụ tốt. Tiếp theo, đơn vị

văn hoá nghệ thuật phải triển khai các hoạt động quảng bá để đông đảo công

chúng, các doanh nghiệp, các nhà tài trợ biết đến. Đặc biệt, cần có sự minh

bạch thông tin về hiệu quả trong hoạt động. Nếu trên trang web của đơn vị

văn hoá nghệ thuật có một danh sách dài các nhà tài trợ thì sẽ rất hữu ích vì

tạo được sức hút đối với các nhà tài trợ tiềm năng.

Khác với tác giả Rentschler (1999) khi viết về sự đổi mới của

marketing văn hoá nghệ thuật, Colbert (2007) nhấn mạnh đến sự khác biệt

của marketing văn hoá nghệ thuật bằng cách giới thiệu và phân tích mô hình

marketing truyền thống và mô hình marketing văn hoá và nghệ thuật như sau:

31

Hình 1.4. Mô hình marketing truyền thống [45, tr.13]

Trong mô hình marketing truyền thống này, các yếu tố đều bắt đầu từ thị

trường. Các công ty luôn tìm cách thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Từ

những thông tin thu được từ hệ thống thông tin marketing, các công ty sẽ

đánh giá nhu cầu của thị trường và khả năng thoả mãn những nhu cầu này của

công ty từ việc sử dụng các nguồn lực trong khả năng cho phép. Sau đó, các

công ty sẽ sử dụng và điều chỉnh bốn yếu tố cơ bản của marketing hỗn hợp để

kích thích nhu cầu của khách hàng tiềm năng. Mô hình gồm các yếu tố nối

tiếp nhau, đó là: thị trường – hệ thống thông tin – công ty – marketing hỗn

hợp – thị trường. Như vậy, trong quy trình này thị trường vừa là điểm khởi

đầu, đồng thời là điểm kết thúc [45, tr.13]. Thị trường trong mô hình

marketing truyền thống này chính là nhu cầu của người tiêu dùng. Như vậy,

sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp do thị trường quyết định, hay nói

cách khác, công ty lựa chọn chiến lược định hướng theo thị trường. Mục đích

cuối cùng của công ty là nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường, bán được

nhiều sản phẩm, dịch vụ.

32

Hình 1.5. Mô hình marketing văn hoá và nghệ thuật [45, tr.14]

33

Mặc dù mô hình marketing văn hoá và nghệ thuật này có một số thành

tố giống mô hình marketing truyền thống, điểm khác biệt ở chỗ, đây là quy

trình marketing cho các tổ chức văn hoá nghệ thuật lấy sản phẩm văn hoá

nghệ thuật làm trung tâm. Trong mô hình này, đối với các tổ chức văn hoá

nghệ thuật, xuất phát điểm chính là bản thân sản phẩm văn hoá nghệ thuật của

tổ chức. Những tổ chức văn hoá nghệ thuật này cố gắng tìm hiểu và quyết

định những bộ phận nào của thị trường có hứng thú và quan tâm tới sản phẩm

của tổ chức. Khi đã xác định được khách hàng tiềm năng, tổ chức sẽ quyết

định ba yếu tố khác – giá cả, kênh phân phối và quảng bá – cho các nhóm

khách hàng này. Đối với các tổ chức văn hoá nghệ thuật này, quy trình

marketing được ứng dụng theo trình tự: tổ chức (sản phẩm) – hệ thống thông

tin – thị trường – hệ thống thông tin – tổ chức – marketing hỗn hợp – thị

trường. Trong mô hình này, xuất phát điểm là sản phẩm văn hoá nghệ thuật

và đích đến là thị trường.

Mô hình marketing văn hoá và nghệ thuật này cũng có thể phản ánh

thực tiễn của các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác. Ví dụ,

trong lĩnh vực công nghiệp và thương mại, khi sản xuất ra sản phẩm mới, cần

phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu có thể giới thiệu sản phẩm ở đâu. Trong

trường hợp này, điểm xuất phát cũng chính là sản phẩm của doanh nghiệp, nó

giống trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Tuy nhiên, vẫn có thể thấy sự khác

biệt giữa các trường hợp này, đặc biệt, mục tiêu của các doanh nghiệp là khác

nhau: các doanh nghiệp thương mại tìm kiếm thị trường có thể tối đa hoá lợi

nhuận, hoặc nó phải từ bỏ thị trường do người tiêu dùng không quan tâm tới

sản phẩm. Các tổ chức văn hoá nghệ thuật định hướng theo sản phẩm, lấy sản

phẩm làm trung tâm, ưu tiên mục tiêu nghệ thuật hơn là mục tiêu lợi nhuận.

Nghệ thuật cũng là mục tiêu cơ bản, mục tiêu cuối cùng của các tổ chức văn

hoá nghệ thuật. Vì vậy, đạt được mục tiêu nghệ thuật chính là thước đo thành

công đối với các tổ chức văn hoá nghệ thuật hơn là mục tiêu tài chính.

34

Như vậy, theo Colbert, marketing văn hoá nghệ thuật khác với

marketing truyền thống. Trong khi các tổ chức thương mại nỗ lực tìm hiểu và

xác định nhu cầu của người tiêu dùng để từ đó thiết kế những sản phẩm phù

hợp, nhằm thúc đẩy sức mua của thị trường, tối đa hóa lợi nhuận, thì các tổ

chức văn hoá nghệ thuật sáng tạo ra tác phẩm, sau đó mới tìm kiếm những

khán giả phù hợp cho những tác phẩm nghệ thuật này.

Tuy vậy, trên thực tế, một số tổ chức văn hoá nghệ thuật về cơ bản có

sản phẩm, dịch vụ định hướng theo thị trường, lấy thị trường làm kim chỉ

nam, với ưu tiên mục tiêu tài chính hơn là mục tiêu nghệ thuật. Với những tổ

chức văn hoá nghệ thuật này, mô hình marketing truyền thống sẽ phản ánh

đúng hơn quy trình marketing của nó.

Khác với Colbert (2007), tác giả Hayes và Roodhouse khi xem xét lại

các khái niệm marketing nghệ thuật trong thực tiễn đã cho rằng “trong hơn 30

năm qua, marketing nghệ thuật phần lớn được đúc rút từ lĩnh vực nghệ thuật

và lĩnh vực văn hoá nghệ thuật được bao cấp, từ hoạt động phụ trợ đến hoạt

động chức năng, chiến lược đều là những hoạt động được gắn kết một cách có

tổ chức” [64, tr.40]. Việc phân tích và so sánh marketing trong lĩnh vực

thương mại và marketing trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật được bao cấp cho

thấy những điểm khác nhau về mặt triết lý, phương pháp tiếp cận và định

hướng khách hàng. Những điểm khác biệt này được thể hiện trong bảng sau:

Thƣơng mại Bao cấp

Yếu tố kinh doanh Được đề cao - yếu tố then

chốt để thành công

Đánh giá thấp – là yếu tố

ít quan trọng

Chức năng marketing Trung tâm quyết định mọi

chiến lược

Ngoại biên/Hỗ trợ sứ

mệnh nghệ thuật

35

Thƣơng mại Bao cấp

Các mục đích Có lợi nhuận thông qua

việc xây dựng thị trường

và tạo vốn

Tích luỹ vốn văn hoá và

chuyển giao dựa vào

chính sách mang tính công

cụ

Định hướng chính Tồn tại, sống sót Cân bằng nhu cầu

Chiến lược sản phẩm Sáng kiến và thay đổi để

tạo và đáp ứng nhu cầu

của thị trường thông qua

các giải pháp đa dạng, linh

hoạt

Cân bằng việc duy trì các

tiêu chuẩn và sự đổi mới

Tập trung vào khách hàng Phục vụ những nhóm

khách hàng đã được lựa

chọn và xác định

Điều hoà giữa nghệ sĩ và

các nhóm khán giả khác

nhau

Bảng 1.1. Marketing nghệ thuật: triết lý và phương pháp tiếp cận [64, tr.49]

Với so sánh của Hayes và Roodhouse có thể thấy, về cả triết lý và

phương pháp tiếp cận của marketing nghệ thuật trong các tổ chức văn hoá

nghệ thuật mang tính thương mại và các tổ chức văn hoá nghệ thuật được bao

cấp có sự khác biệt cả về yếu tố kinh doanh, chức năng của marketing, mục

đích của tổ chức, chiến lược sản phẩm và chiến lược khách hàng. Mặc dù

marketing nghệ thuật chỉ là một phần trong chiến lược phát triển của tổ chức,

chỉ có chức năng hỗ trợ sứ mệnh nghệ thuật, tuy vậy nó cũng có những vai trò

quan trọng nhất định.

Với các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, hoạt động trong bối cảnh nền kinh

tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, nền kinh tế thị trường có sự bao

cấp của nhà nước, nhiệm vụ phục vụ chính trị vẫn là ưu tiên hàng đầu, thì mô

hình marketing có thể được sơ đồ hoá như sau:

36

Hình 1.6. Mô hình marketing văn hóa nghệ thuật ứng dụng cho các nhà

hát trên địa bàn Hà Nội

Theo mô hình này, điểm khởi đầu của các đơn vị nghệ thuật là dựa trên

chức năng, nhiệm vụ từ đó tiến hành phân tích môi trường, xác định mục

đích, xây dựng kế hoạch, bố trí nguồn lực để cung ứng cho thị trường những

37

sản phẩm, bao gồm tác phẩm nghệ thuật, giá trị, dịch vụ – thông qua hệ thống

thông tin – phục vụ thị trường (phục vụ nhiệm vụ chính trị là ưu tiên hàng

đầu, sau đó là công chúng và các đối tác) – hệ thống thông tin – đơn vị nghệ

thuật – các công cụ marketing hỗn hợp – điểm đến là thị trường (nhiệm vụ

chính trị, công chúng, đối tác).

Đối với các đơn vị văn hoá nghệ thuật được bao cấp của nhà nước, việc

cân bằng giữa định hướng nghệ thuật, tư tưởng, thẩm mỹ và định hướng thị

trường là một trong những nhiệm vụ khó khăn, đặc biệt trong bối cảnh “tự

chủ về tài chính” là một trong những xu hướng tất yếu. Để tự chủ về tài chính,

thị trường mà các đơn vị nghệ thuật này hướng tới cần phải đa dạng về thành

phần, phát triển về quy mô và có thêm những ưu tiên khác ngoài nhiệm vụ

phục vụ chính trị.

1.1.3. Vai trò của marketing văn hoá nghệ thuật đối với các nhà hát

Mặc dù có nhiều khái niệm marketing văn hoá nghệ thuật và mỗi khái

niệm nhấn mạnh vào những khía cạnh khác nhau, có thể thấy “khi được thực

hiện đúng, đầy đủ, marketing có thể đóng vai trò lớn trong việc đạt được các

mục tiêu của tổ chức. Với các tổ chức nghệ thuật, những mục tiêu cần đạt

được phức tạp và thường kết hợp các mục tiêu nghệ thuật, mục tiêu tài chính

và mục tiêu xã hội” [66, tr.46].

Marketing văn hoá nghệ thuật có vai trò quan trọng, “là quá trình liên

kết nghệ thuật với khán giả” [66, tr.46]. Thông qua các hoạt động truyền

thông, marketing đã giúp đưa nghệ thuật đến với khán giả và đưa khán giả

đến với nghệ thuật.

“Marketing tạo cơ sở cho việc gia tăng chào bán sản phẩm, quảng bá

nghệ thuật và giải trí thông qua một loạt các hoạt động. Đồng thời, thông qua

marketing chiến lược, sự toại nguyện của khách hàng hiện tại có thể được đáp

38

ứng ở mức độ cao hơn và tổ chức nghệ thuật có thể tiếp cận những khán giả

mới” [48, tr.3]. Như vậy, marketing là một trong những công cụ giúp các đơn

vị văn hoá nghệ thuật xây dựng và phát triển khán giả.

Thông qua các hoạt động cụ thể của nghiên cứu thị trường như nghiên

cứu nhu cầu và đặc điểm khán giả, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, thu thập phản

hồi của khán giả,... giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật xây dựng các tác phẩm

hài hoà giữa chất lượng nghệ thuật và thị hiếu của công chúng. Đồng thời

hoạt động marketing còn giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật có cơ sở định giá

vé, lựa chọn kênh phân phối vé, mô hình tổ chức biểu diễn, địa điểm và thời

gian biểu diễn, phương tiện truyền thông phù hợp nhất.

Marketing giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật xây dựng và phát triển

thương hiệu, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược và xây dựng kế hoạch

hành động, nâng vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

1.1.4. Các công cụ marketing

Marketing không chỉ là một hoạt động đơn lẻ như tiếp thị hay bán hàng

mà nó gồm nhiều công cụ. Các công cụ marketing còn được biết đến là các

yếu tố của marketing hỗn hợp, hay còn gọi là marketing mix.

Bốn yếu tố cơ bản của marketing hỗn hợp gồm: sản phẩm (Product),

giá cả (Price), quảng bá (Promotion) và phân phối (Place), được gọi là “các

biến số có thể kiểm soát”. Ngoài ra, trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật,

marketing hỗn hợp còn có các yếu tố khác như con người (People), yếu tố vật

chất (Physical evidence), định vị thị trường (Position), quy trình (Process).

Làm sao để tối ưu hoá các biến số có thể kiểm soát nhằm giảm thiểu tác động

bất lợi từ những biến số không thể kiểm soát, hoặc sử dụng chúng như là đòn

bẩy để tổ chức vận hành hiệu quả hơn là vấn đề cốt yếu của tất cả các tổ chức

[45, tr.18-19].

39

1.1.4.1. Sản phẩm

“Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để chú ý, mua, sử

dụng hay tiêu dùng, có thể thoả mãn mong muốn hay nhu cầu” [13, tr.485].

Sản phẩm là vấn đề then chốt của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt trong

lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, nơi mà sản phẩm tạo thành điểm khởi đầu của

mọi hoạt động marketing. Trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, sản phẩm có

thể là các vật thể hữu hình, dịch vụ, hay một ý tưởng. Sản phẩm là kết quả của

hoạt động sáng tạo. Ví dụ: tác phẩm nghệ thuật, chương trình biểu diễn, lễ

hội, triển lãm, đĩa CD, sách, các chương trình đào tạo hoặc chương trình

truyền hình. Để thu hút khán giả, các đơn vị văn hoá nghệ thuật cần xây dựng

và đem đến cho công chúng những tác phẩm, sản phẩm, dịch vụ, đặc biệt

những tác phẩm nghệ thuật đỉnh cao, nhưng đồng thời phải phù hợp với thị

hiếu của công chúng. Đây là một trong những nhiệm vụ khó khăn của các đơn

vị văn hoá nghệ thuật.

1.1.4.2. Giá cả

“Giá cả là khối lượng tiền tính cho một sản phẩm hoặc là tổng chi phí

mà người tiêu dùng bỏ ra để nhận được các lợi ích từ việc có hay sử dụng sản

phẩm” [23, tr.131].

Về giá cả, tất cả các sản phẩm đều có giá, giá cả thường biểu thị giá trị

tính bằng tiền gắn với sản phẩm. Khi tính giá của sản phẩm, cần tính tất cả

các chi phí liên quan trước đó để có được việc tiêu dùng, sử dụng hay trải

nghiệm sản phẩm. Ví dụ: Để đến xem các chương trình nghệ thuật, khán giả

phải trả chi phí giao thông, mua đồ ăn thức uống, phí gọi điện thoại đặt vé…

Vì vậy, cho dù các chương trình nghệ thuật có được biểu diễn miễn phí thì

công chúng vẫn phải bỏ ra những chi phí nhất định để được thưởng thức. Giá

của sản phẩm không nhất thiết dựa vào chi phí cấu thành sản phẩm hay dựa

40

vào sự cạnh tranh mà có thể dựa vào các giá trị sản phẩm đem lại cho công

chúng hoặc giá trị mà công chúng đánh giá về sản phẩm. Trên thực tế, sự độc

nhất, danh tiếng và các giá trị mang tính biểu tượng của các sản phẩm có thể

gia tăng giá cho chính sản phẩm. Một mức giá hợp lý là mức giá mà công

chúng có thể hay sẵn sàng chấp nhận. Một sản phẩm, chương trình văn hoá

nghệ thuật cần có nhiều mức giá khác nhau, hướng vào các nhóm đối tượng

công chúng khác nhau, vào các thời điểm, tại các địa điểm biểu diễn khác

nhau, nhằm thu hút đông đảo khán giả nhất, cũng như đảm bảo mục tiêu về

tài chính cho tổ chức. Một sản phẩm có cơ cấu giá với nhiều mức giá khác

nhau được gọi là chiến lược phân biệt giá.

1.1.4.3. Phân phối (hay còn gọi là địa điểm phân phối/kênh phân phối)

Trong marketing hỗn hợp, phân phối bao gồm nhiều yếu tố. Các yếu tố

chính là kênh phân phối, hoạt động phân phối và địa điểm diễn ra hoạt động

mua bán. “Phân phối là các hoạt động liên quan đến việc tổ chức, điều hành

và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng

cuối cùng” [2]. “Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những tổ chức

kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản

phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng” [21].

Đối với các đơn vị văn hoá nghệ thuật, quá trình đưa các tác phẩm nghệ

thuật, sản phẩm, dịch vụ đến với công chúng có vai trò rất quan trọng. Các yếu

tố liên quan đến phân phối như thời gian, địa điểm tổ chức biểu diễn, hình thức

bán vé, đón tiếp cần được thực hiện một cách bài bản nhằm đem lại cho khán giả

sự hài lòng và quá trình thưởng thức các tác phẩm, các chương trình nghệ thuật

được trọn vẹn nhất. Hiện nay, một số đơn vị văn hoá nghệ thuật đã có phòng tổ

chức biểu diễn, thực hiện chức năng tổ chức biểu diễn, đưa các tác phẩm nghệ

thuật đến với công chúng. Điều này thể hiện nhận thức về tầm quan trọng của

công tác tổ chức biểu diễn trong các đơn vị văn hoá nghệ thuật.

41

1.1.4.4. Quảng bá

Ở giai đoạn chuẩn bị trước chiến dịch xúc tiến bán vé, đơn vị văn hoá

nghệ thuật phải hiểu rõ tác phẩm nghệ thuật, sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị

cung cấp cho khán giả có những đặc tính gì, lợi ích gì, bán với mức giá nào và

bán ở đâu, đồng thời phải hiểu đặc điểm của các nhóm khán giả mục tiêu, đặc

biệt phải đưa ra những lý lẽ thuyết phục khán giả mua vé.

Xúc tiến bán hàng gồm bốn hợp phần: quảng cáo, bán hàng đến từng cá

nhân, khuyến mãi và quan hệ công chúng. Các đơn vị văn hoá nghệ thuật nên

xác định và tổ chức thực hiện các hoạt động quảng bá thường xuyên và không

thường xuyên về đơn vị, về tác phẩm nghệ thuật và các hoạt động của đơn vị.

Trước khi công diễn một tác phẩm nghệ thuật cụ thể, đơn vị văn hoá nghệ

thuật cần thực hiện các chiến dịch quảng bá gắn liền với chương trình biểu

diễn đó, nó được gọi là chiến dịch quảng bá không thường xuyên. Các hoạt

động quảng bá thường xuyên là các hoạt động không gắn liền với một tác

phẩm nghệ thuật, sản phẩm, dịch vụ hay dự án cụ thể nào, mà được thực hiện

theo định kỳ cũng cần phải được triển khai nhằm “xác định vị thế trên thị

trường” cho đơn vị, củng cố hình ảnh về đơn vị trong tâm trí của công chúng.

1.1.4.5. Con người

Trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, yếu tố con người (nghệ sĩ, ê kíp

phục vụ) có vai trò hết sức quan trọng. Người nghệ sĩ vừa là phương tiện biểu

đạt, vừa là thương hiệu của tác phẩm nghệ thuật, thương hiệu của đơn vị văn

hoá nghệ thuật. Ví dụ, những vở diễn có các nghệ sĩ nổi tiếng thường thu hút

đông đảo khán giả hơn.

Bên cạnh những nghệ sĩ tài năng, đội ngũ nhân viên phục vụ cũng góp

phần quan trọng trong quá trình trải nghiệm, thưởng thức tác phẩm nghệ thuật

của khán giả, vì quá trình thưởng thức tác phẩm nghệ thuật là một quá trình

42

trải nghiệm mang tính tổng thể. Bản thân chất lượng nghệ thuật của các tác

phẩm có vai trò quan trọng nhưng quá trình thưởng thức của khán giả còn bị

chi phối bởi nhiều vấn đề khác như thái độ đón tiếp, phục vụ,… Do đó, các

đơn vị văn hoá nghệ thuật ngoài việc chăm lo đội ngũ diễn viên, biên kịch,

đạo diễn, kỹ thuật viên, cần đảm bảo tất cả đội ngũ cán bộ được đào tạo bài

bản, nhiệt tình, có kiến thức và kỹ năng thực hành nghề nghiệp, đảm bảo thực

hiện tốt công việc được giao.

1.1.4.6. Yếu tố vật chất

Trong quá trình đưa các tác phẩm nghệ thuật, các dịch vụ, các giá trị

của đơn vị văn hoá nghệ thuật đến với công chúng, yếu tố vật chất có vị trí vô

cùng quan trọng. Điều kiện sân bãi, nhà hát, trang thiết bị là một phần không

thể tách rời của các tác phẩm nghệ thuật. Nó góp phần tạo nên chất lượng

nghệ thuật, giúp quá trình thưởng thức nghệ thuật của khán giả được trọn vẹn

và tạo ấn tượng trong tâm trí khán giả. Vì vậy, ưu tiên ngân sách đầu tư cơ sở

vật chất đồng bộ, đáp ứng nhu cầu biểu diễn nghệ thuật là một trong những

yêu cầu cấp thiết của các đơn vị văn hoá nghệ thuật.

1.1.4.7. Định vị thị trường

Định vị thị trường là việc xác định vị thế trên thị trường hiện tại và vị

thế trên thị trường trong tương lai mà đơn vị văn hoá nghệ thuật muốn đạt

được. Vị trí trên thị trường này được cảm nhận, đánh giá bởi công chúng. Để

định vị thành công trên thị trường, các tác phẩm, giá trị và dịch vụ mà các đơn

vị văn hoá nghệ thuật cung cấp cho công chúng cần có những điểm độc đáo,

cuốn hút. Ngoài chất lượng nghệ thuật, còn có giá cả, dịch vụ, kênh phân

phối, là những yếu tố then chốt góp phần định vị trên thị trường. Định vị thị

trường thành công như một thương hiệu mạnh, nó làm cho công chúng luôn

nghĩ đến sản phẩm, dịch vụ của tổ chức mỗi khi có nhu cầu. Vì vậy, định vị

43

thị trường có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh,

thu hút khán giả, quyết định sự tồn tại và phát triển của các đơn vị văn hoá

nghệ thuật.

1.1.4.8. Quy trình

Quy trình là một trong những yếu tố quan trọng của marketing hỗn hợp

bên cạnh bốn yếu tố truyền thống là sản phẩm, giá cả, quảng bá và phân phối.

Trong các tài liệu marketing, có nhiều cách hiểu khác nhau về quy trình. Quy

trình có thể được hiểu là công cụ để đạt được mục tiêu, ví dụ, quy trình lập kế

hoạch marketing, quy trình nghiên cứu thị trường. Bên cạnh đó, nó còn là quy

trình và cách thức cung ứng tác phẩm, sản phẩm, dịch vụ, là một yếu tố để

đánh giá trải nghiệm, sự hài lòng của khán giả đối với các tác phẩm nghệ

thuật, sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Vì vậy, các đơn vị văn hoá nghệ thuật

cần triển khai các hoạt động, dịch vụ, cung cấp các giá trị gia tăng trực tiếp

hoặc gián tiếp nhằm gia tăng sự hài lòng trước, trong và sau quá trình thưởng

thức/trải nghiệm các tác phẩm nghệ thuật, dịch vụ của công chúng.

1.1.5. Marketing văn hoá nghệ thuật dưới góc nhìn văn hoá học

Trước hết, marketing văn hoá nghệ thuật là một biểu hiện của mối quan

hệ thẩm mỹ giữa những người sáng tạo nghệ thuật với công chúng tiếp nhận,

thưởng thức mà những cán bộ marketing và công việc của họ chính là sợi dây

liên hệ, chiếc cầu nối giữa tác phẩm nghệ thuật và khán giả. Trong mối quan

hệ thẩm mỹ này, người nghệ sĩ sáng tạo luôn có chủ định, khát khao được

đem đến cho người thưởng thức, tiếp nhận những hình tượng nghệ thuật, tác

phẩm nghệ thuật có giá trị thẩm mỹ cao cùng với các giá trị khác của tác

phẩm nghệ thuật. Công chúng - những người tiếp nhận, thưởng thức - cũng

luôn mong đợi, đòi hỏi được tiếp cận, thưởng thức những tác phẩm nghệ thuật

có giá trị tư tưởng, nghệ thuật và thẩm mỹ cao để bồi đắp thêm cho tâm hồn,

làm giàu cho trí tuệ và một phần nào đó đáp ứng nhu cầu giải trí lành mạnh.

44

Công việc marketing sẽ làm cho mối quan hệ thẩm mỹ này ngày càng

sâu sắc hơn, bền chặt hơn, đẩy mạnh tác dụng tương hỗ tích cực từ tác phẩm

nghệ thuật của người nghệ sĩ đến đời sống tinh thần, đời sống văn hoá của

công chúng và ngược lại sự tiếp nhận với những phản hồi tích cực của công

chúng sẽ giúp cho nghệ thuật phát triển, khích lệ sức sáng tạo của người nghệ

sĩ và đơn vị nghệ thuật. Đồng thời sự tăng cường của mối quan hệ thẩm mỹ

này góp phần gia tăng các hoạt động nghệ thuật trong đời sống văn hoá của

cộng đồng góp phần hoàn thiện con người, bồi đắp nền văn hoá dân tộc, nâng

tầm văn minh cho đất nước. Những ý nghĩa sâu sắc, tốt đẹp nói trên sẽ thực

sự có được một khi công việc marketing văn hoá nghệ thuật được tiến hành

một cách nghệ thuật và có văn hoá.

Marketing văn hoá nghệ thuật là một cách ứng xử văn hoá của các đơn

vị nghệ thuật đối với công chúng của mình. Thực hiện marketing một cách có

văn hoá xuất phát từ thái độ tôn trọng và cầu thị đối với công chúng, lắng

nghe, tìm hiểu những đòi hỏi, mong muốn chính đáng của công chúng đối với

nghệ thuật nói chung và các tác phẩm của đơn vị mình nói riêng, coi việc đáp

ứng những yêu cầu đó là cần thiết, là cái đích cần hướng tới bên cạnh các mục

đích cao cả khác của nghệ thuật.

Thông qua marketing, việc tìm hiểu lý tưởng thẩm mỹ, thị hiếu thẩm

mỹ và kể cả nhu cầu giải trí của công chúng sẽ giúp cho sự cảm thông, gần

gũi, gắn bó giữa người sáng tạo với công chúng ngày càng gia tăng, đem lại

niềm vui, cao hơn nữa là hạnh phúc cho cả người sáng tạo và người tiếp nhận

tác phẩm nghệ thuật. Ứng xử có văn hoá của đơn vị nghệ thuật sẽ được đáp

lại bằng ứng xử có văn hoá của công chúng, càng tăng thêm những nét đẹp

của đời sống văn hoá.

Ứng xử có văn hoá của đơn vị nghệ thuật trong marketing biểu hiện ở

cách tiếp thị, tuyên truyền quảng bá tác phẩm, cách tổ chức biểu diễn, cách

45

tiếp đón, phục vụ khán giả nhằm chiếm lĩnh được lòng yêu mến, hâm mộ, ủng

hộ, nhiệt tình hưởng ứng các chương trình nghệ thuật của đơn vị nghệ thuật.

Ứng xử có văn hoá trong marketing còn thể hiện ở sự trung thực trong

tuyên truyền quảng bá tác phẩm, chương trình, không tự khẳng định và đề cao

quá mức những giá trị của tác phẩm để thu hút công chúng mà xét cho cùng,

đó cũng chính là một sự lừa gạt. Trên thực tế, đã có không ít những đơn vị

nghệ thuật (nhất là các bầu gánh tư nhân, nhóm nghệ sĩ) đã có những hành vi

lừa gạt công chúng, từng “treo đầu dê bán thịt chó”, mượn danh các nghệ sĩ

nổi tiếng để thu hút khán giả mặc dù các nghệ sĩ đó không hiện diện trong

chương trình biểu diễn.

Marketing văn hoá nghệ thuật dưới góc nhìn văn hoá học còn liên quan

đến đặc điểm văn hoá vùng miền. Để triển khai hiệu quả các hoạt động

marketing cần nghiên cứu đặc điểm văn hoá của địa phương. Văn hoá vùng

miền góp phần tạo nên văn hoá của công chúng, nó chi phối tâm lý, thị hiếu,

nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật và “hành vi tiêu dùng” các sản phẩm

văn hoá nghệ thuật của công chúng. Mỗi vùng miền đều có những đặc trưng

văn hoá riêng, vì vậy tâm lý, thị hiếu, thói quen và nhu cầu thưởng thức nghệ

thuật của công chúng mỗi địa phương là khác nhau.

Ngoài ra, loại hình nghệ thuật, một trong những yếu tố tạo nên tác

phẩm nghệ thuật, cũng là một trong những yếu tố then chốt góp phần quyết

định chiến lược marketing. Mỗi loại hình nghệ thuật có ngôn ngữ riêng, có

đời sống riêng, do vậy những người làm công tác marketing văn hoá nghệ

thuật hơn ai hết phải am hiểu loại hình nghệ thuật mà đơn vị biểu diễn để có

thể lựa chọn hình thức marketing hiệu quả nhất. Đồng thời, người làm

marketing văn hoá nghệ thuật phải thấu hiểu nhu cầu và đặc điểm của công

chúng để công việc của họ thực sự trở thành cầu nối giữa các tác phẩm nghệ

thuật với khán giả.

46

Marketing văn hoá nghệ thuật không được chú trọng tới góc nhìn văn

hoá là một thiếu sót bấy lâu nay mà hầu như chưa được các nhà hát quan tâm

đúng mức. Về mặt này, trên thực tế các nhà hát còn thua xa các tổ chức kinh

doanh hàng hoá. Nhiều công ty, doanh nghiệp đã thực hiện marketing rất văn

hoá, thể hiện sự tôn trọng khách hàng bằng những hành vi văn minh, thanh

lịch, thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng và đặc biệt là quảng cáo trung

thực, phục vụ chu đáo, coi khách hàng là thượng đế, chữ tín là vàng. Các

công ty, doanh nghiệp này còn có đội ngũ nhân sự marketing rất chuyên

nghiệp, họ thực sự thấu hiểu văn hoá, nhu cầu, tâm lý, đặc điểm, hành vi của

khách hàng để từ đó thực hiện những chiến lược marketing phù hợp và hiệu

quả nhất.

1.2. Tổng quan về các nhà hát trên địa bàn Hà Nội

1.2.1. Tổ chức nghệ thuật

Một số tài liệu viết về tổ chức, nghệ thuật và lý thuyết tổ chức đã giới

thiệu một số định nghĩa về tổ chức. “Một tổ chức là một thực thể xã hội được

quản lý một cách có ý thức và có sự sắp xếp, với những giới hạn riêng, có

những chức năng cơ bản liên quan lẫn nhau nhằm đạt được một mục tiêu

chung hoặc một số mục tiêu” [68, tr.6]. Tổ chức còn được định nghĩa “là tập

hợp những con người làm việc cùng nhau với sự hợp tác và có cơ cấu để đạt

được một hoặc nhiều mục tiêu” [38, tr.5]. “Tổ chức là tập hợp người được tập

hợp theo cơ cấu nhất định để hoạt động vì lợi ích chung” [34, tr.1604].

Như vậy, tổ chức nghệ thuật là một thực thể xã hội được quản lý, có cơ

cấu tổ chức, có những chức năng và nhiệm vụ cơ bản liên quan lẫn nhau

nhằm đạt được một mục tiêu chung hoặc một số mục tiêu trong đó có mục

tiêu nghệ thuật. Có thể thấy trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, các nhà hát,

dàn nhạc, chính là các tổ chức nghệ thuật. Mỗi tổ chức này có cơ cấu, chức

47

năng, nhiệm vụ và hoạt động khác nhau, rất đa dạng. Không giống với doanh

nghiệp, tổ chức nghệ thuật có mục tiêu phức tạp hơn, thường là sự kết hợp

của mục tiêu nghệ thuật, mục tiêu tài chính và mục tiêu xã hội. Ở Việt Nam,

các tổ chức nghệ thuật thường được gọi là các “đơn vị nghệ thuật”.

Sự sáng tạo chính là huyết mạch của các tổ chức nghệ thuật. Thứ nhất,

các tổ chức nghệ thuật như là sự sáng tạo vì môi trường văn hoá xung quanh

nó làm cho nó trở nên sáng tạo. Thứ hai, các tổ chức nghệ thuật phụ thuộc vào

những tài năng, những con người sáng tạo. Thứ ba, các tổ chức nghệ thuật cần

dẫn đầu trong quản lý sự sáng tạo bằng việc thử nghiệm các mô hình tổ chức

mới để thúc đẩy sự sáng tạo bằng nhiều cách khác nhau.

Các tổ chức nghệ thuật thành công là những tổ chức dẫn đầu về nghệ

thuật nhưng đồng thời tập trung vào khán giả, các đối tác, các nhà tài trợ,

những người có ảnh hưởng đến tổ chức. Công việc cơ bản của một tổ chức

nghệ thuật là kết nối một cách sáng tạo nghệ thuật, tài năng và khán giả.

Không chỉ ở Việt Nam, ở các nước phát triển như Vương quốc Anh,

Úc, các tổ chức nghệ thuật công được bao cấp có sự thích ứng kém hơn các tổ

chức nghệ thuật tư nhân. Một số tổ chức nghệ thuật dường như thích ứng và

tiên phong trong môi trường nhiều biến đổi, trong khi đó một số tổ chức nghệ

thuật tụt hậu và phải đối mặt với nhiều thách thức [56, tr.7-18].

1.2.2. Hoạt động của tổ chức (đơn vị) nghệ thuật trong nền kinh tế

thị trường

Có nhiều công trình viết về mối quan hệ và ảnh hưởng của môi trường

với tổ chức như ảnh hưởng của bối cảnh kinh tế, chính trị và xã hội với sự

phát triển của các tổ chức, trong đó, tổ chức văn hoá nghệ thuật không phải

là ngoại lệ. Những yếu tố thuộc môi trường không bao giờ là bất biến, vì vậy

các tổ chức phải thay đổi và thích nghi với những gì ảnh hưởng đến quá

48

trình vận hành của tổ chức. Kinh tế thị trường, xu hướng phát triển của

nhiều nền kinh tế trên thế giới đã đặt các tổ chức nghệ thuật trong những cơ

hội và thách thức mới.

Bản chất tiên quyết của nền kinh tế thị trường là phân quyền, uyển

chuyển, thực tiễn và thay đổi được. Yếu tố trung tâm của những nền

kinh tế thị trường nằm ở chỗ nó không có trung tâm. Những nền

kinh tế thị trường có thể là thực tiễn nhưng nó cũng dựa trên

nguyên tắc cơ bản là quyền tự do cá nhân: khách hàng tự do chọn

lựa trong số những sản phẩm hay dịch vụ cạnh tranh nhau; nhà sản

xuất tự do khai lập hay mở mang cơ sở kinh doanh và chấp nhận

những điều may rủi hay thành công.

Như chúng ta đã thấy, sự thành công của một doanh nghiệp trong

nền kinh tế thị trường phụ thuộc vào việc thoả mãn khách hàng

bằng cách sản xuất những sản phẩm mà họ muốn, và bán các hàng

hoá và dịch vụ với giá cả có thể cạnh tranh được với các doanh

nghiệp khác. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần phải giải

đáp một cách cẩn thận một trong những vấn đề quan trọng nhất mà

mọi cơ chế kinh tế phải đối mặt, đó là làm thế nào để một xã hội có

thể sản xuất hàng hoá và dịch vụ một cách hiệu quả nhất. Trong nền

kinh tế thị trường, điều đó có nghĩa là làm sao đạt được giá trị đầu

ra tối đa từ các yếu tố đầu vào mà các nhà sản xuất sử dụng [72].

Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế mà ở đó người mua và người bán,

người cung cấp sản phẩm, dịch vụ và người tiêu thụ tác động qua lại lẫn nhau

theo quy luật cung cầu, quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh để xác định giá cả

và số lượng hàng hoá, dịch vụ trên thị trường. Như vậy, trong nền kinh tế thị

trường như hiện nay, sản phẩm văn hoá nghệ thuật cũng đã và sẽ bị tác động

bởi những quy luật của nền kinh tế thị trường.

49

“Đảng và Nhà nước ta chủ trương thực hiện nhất quán và lâu dài chính

sách phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần vận động theo cơ chế

thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đó

chính là kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa” [6, tr.86]. Kinh tế thị

trường định hướng xã hội chủ nghĩa thực chất là kiểu tổ chức kinh tế vừa dựa

trên những nguyên tắc và quy luật của kinh tế thị trường, vừa dựa trên những

nguyên tắc và bản chất của chủ nghĩa xã hội. Do đó, trong nền kinh tế thị

trường định hướng xã hội chủ nghĩa có hai nhóm nhân tố của kinh tế thị

trường và của xã hội đang định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong đó, nhóm nhân

tố thứ nhất đóng vai trò như là “động lực” thúc đẩy sản xuất xã hội phát triển

nhanh, còn nhóm nhân tố thứ hai đóng vai trò hướng dẫn, điều khiển, chế

định sự vận động của nền kinh tế theo những mục tiêu đã xác định.

Bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa của Việt

Nam là nền kinh tế thị trường vẫn còn có sự bao cấp của nhà nước, có sự quản

lý chặt chẽ của nhà nước, trong khi chính sách xã hội hoá hoạt động văn hoá

đã được thực thi. Vì vậy, trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, đặc biệt đối với

các đơn vị nghệ thuật được bao cấp của nhà nước, quy luật cung cầu, quy luật

giá trị, quy luật cạnh tranh của nền kinh tế thị trường chưa phải là các quy luật

chủ đạo chi phối mọi hoạt động của các đơn vị nghệ thuật. Vì rằng, hàng năm

ngân sách bao cấp của nhà nước vẫn đáp ứng khoảng 60-70% nhu cầu hoạt

động của các đơn vị này. Các đơn vị nghệ thuật được bao cấp dựng vở chủ

yếu theo chỉ tiêu, ưu tiên phục vụ nhiệm vụ chính trị. Tuy vậy, để có thêm

nguồn thu đầu tư cho tác phẩm nghệ thuật, cho các hoạt động quảng bá và thu

hút khán giả, để có nguồn thu bù đắp khoản ngân sách thiếu hụt cũng như cải

thiện đời sống cho đội ngũ nghệ sĩ và cán bộ, các đơn vị nghệ thuật buộc phải

chủ động tìm kiếm cơ hội, đa dạng hoá nguồn thu và mở rộng hợp tác.

50

Lý thuyết tổ chức chỉ rõ những tổ chức có sự thích ứng tốt với môi

trường, trong đó có yếu tố từ bên ngoài như kinh tế vĩ mô sẽ phát triển tốt hơn

và ngược lại. Mặc dù các tổ chức văn hoá nghệ thuật không phải chạy theo

đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường, nhưng nó cũng cần phải có những sự

nhanh nhạy mang tính thị trường nhất định.

1.2.3. Giới thiệu chung về các nhà hát trên địa bàn Hà Nội

Hà Nội là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá của cả nước. Trải qua

các thời đại và sự phát triển của quốc gia mà đã dần được mở rộng. Dân số Hà

Nội tính đến tháng 6 năm 2012 gần 7,1 triệu người. Sau khi mở rộng, tính đến

nay Hà Nội có diện tích 3.324,92 km2, gồm 12 quận, 1 thị xã và 17 huyện

ngoại thành, đứng thứ hai về dân số và đứng đầu cả nước về diện tích, nằm

trong 17 thủ đô có diện tích lớn nhất thế giới [8], [9].

Trên địa bàn thủ đô Hà Nội có nhiều đơn vị văn hoá nghệ thuật, đó là hệ

thống các bảo tàng, thư viện, nhà hát, rạp chiếu phim, trung tâm văn hoá, nhà

văn hoá, thuộc các cấp quản lý khác nhau. Với các nhà hát trên địa bàn Hà Nội,

có thể phân chia dựa vào cơ quan chủ quản gồm: các nhà hát trực thuộc Bộ

Văn hoá, Thể thao và Du lịch, các nhà hát trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và

Du lịch Hà Nội quản lý. Ngoài ra còn có các đoàn nghệ thuật, các nhà hát trực

thuộc các bộ, ngành như Bộ Công an, Tổng cục Chính trị.

Trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao vào Du lịch có 12 đơn vị nghệ thuật

quốc gia, trong đó 11 đơn vị đóng trên địa bàn Hà Nội gồm: 1.Nhà hát Tuồng

Việt Nam; 2.Nhà hát Chèo Việt Nam; 3.Nhà hát Cải lương Việt Nam; 4.Nhà

hát Múa rối Việt Nam; 5.Nhà hát Kịch Việt Nam; 6.Nhà hát Tuổi trẻ Việt

Nam; 7.Nhà hát Ca Múa Nhạc Việt Nam; 8.Nhà hát Nghệ thuật đương đại

Việt Nam; 9.Nhà hát Nhạc Vũ Kịch Việt Nam; 10.Dàn nhạc Giao hưởng Việt

Nam; 11.Liên đoàn Xiếc Việt Nam. (12.Nhà hát Ca Múa Nhạc Dân gian Việt

Bắc có trụ sở tại thành phố Thái Nguyên).

51

Trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội gồm 6 đơn vị nghệ

thuật: 1.Nhà hát Múa rối Thăng Long; 2.Nhà hát Kịch Hà Nội; 3.Nhà hát

Chèo Hà Nội; 4.Nhà hát Cải lương Hà Nội; 5.Đoàn xiếc Hà Nội; 6.Nhà hát

Ca Múa Nhạc Thăng Long.

Trực thuộc Bộ Công an gồm có: Đoàn Kịch Công an Nhân dân, Đoàn

Ca Múa Nhạc Công an Nhân dân. Trực thuộc Tổng cục Chính trị có: Nhà hát

Kịch nói Quân đội, Nhà hát Chèo Quân đội.

Các nhà hát và đoàn nghệ thuật trực thuộc Bộ Công an và Tổng cục

Chính trị có nhiệm vụ chính trị riêng, vì vậy trong khuôn khổ luận án, tác giả

không nghiên cứu hoạt động marketing của các nhà hát và đoàn nghệ thuật này.

Các nhà hát trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch và Sở Văn

hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội có những điểm chung sau:

Về cơ cấu tổ chức: hầu hết các nhà hát trên địa bàn Hà Nội có cơ cấu tổ

chức gồm:

Hình 1.7. Cơ cấu tổ chức nhà hát

52

Về ngân sách hoạt động: đều là những nhà hát được bao cấp từ ngân

sách nhà nước (ngoại trừ Nhà hát Múa rối Thăng Long). Theo các nhà hát

này, mặc dù những năm gần đây ngân sách nhà nước có tăng nhưng vẫn chỉ

đáp ứng được khoảng 60-70% nhu cầu hoạt động. Ngân sách thường xuyên

được cấp chủ yếu dành để chi trả lương, đóng bảo hiểm, điện, nước, mua văn

phòng phẩm,... còn lại dành cho việc xây dựng và tổ chức biểu diễn các

chương trình nghệ thuật chỉ chiếm phần nhỏ. Đối với các nhà hát trực thuộc

Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch, ngân sách dành cho dựng vở chưa đến ¼

tổng ngân sách được cấp, khoảng 300 triệu đên 400 triệu đồng cho việc dựng

vở mới. Trong khi đó ngân sách cấp cho dựng vở mới, khôi phục các vở cũ

của các nhà hát trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội nhiều

hơn, khoảng 1 tỷ đồng cho một vở diễn mới. Tuy vậy, các nhà hát thuộc Sở

Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội cũng không được cấp ngân sách riêng

cho marketing hay truyền thông, quảng cáo mà các nhà hát phải cắt một phần

nhỏ ngân sách từ dựng vở cho công việc này.

Hoạt động biểu diễn nghệ thuật của các nhà hát: vì được bao cấp từ

ngân sách nhà nước nên các nhà hát đều phải thực hiện các nhiệm vụ chính trị

như: phục vụ các sự kiện chính trị, phục vụ đồng bào vùng sâu vùng xa, hải

đảo và dựng vở theo chỉ tiêu của cơ quan chủ quản. Trên thực tế, vì lý do như

không có kịch bản đạt yêu cầu nên có những nhà hát không thể hoàn thành

chỉ tiêu dựng vở được giao. Bên cạnh đó, một số ít nhà hát có các chương

trình biểu diễn đa dạng hơn như Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, Dàn nhạc Giao

hưởng Việt Nam.

Về nhân sự: các nhà hát trên địa bàn Hà Nội đều có đội ngũ nghệ sĩ,

nhạc công, đạo diễn, cán bộ hành chính... cơ hữu, hưởng lương từ ngân sách

nhà nước. Để đảm bảo công tác biểu diễn, một số nhà hát có thêm nhân viên

hợp đồng hoặc làm theo vụ việc. Về chế độ tiền lương, cán bộ lãnh đạo các

53

nhà hát đều cho rằng chế độ tiền lương cho nghệ sĩ quá thấp, còn nhiều bất

cập. Đây được cho là một trong những nguyên nhân dẫn đến không tuyển

dụng được cán bộ làm công tác tổ chức biểu diễn đáp ứng nhu cầu phát triển

của các nhà hát.

Về cơ sở vật chất: hầu hết các nhà hát đều có rạp hay nhà hát để biểu

diễn, ngoại trừ một số ít nhà hát vẫn phải thuê địa điểm để biểu diễn như Nhà

hát Cải lương Việt Nam, Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam, Nhà hát Nhạc Vũ

kịch Việt Nam và Đoàn xiếc Hà Nội. Các nhà hát đều nằm ở các quận nội

thành Hà Nội. Có nhà hát nằm ở vị trí đắc địa, có nhà hát còn nằm khuất nẻo.

Một số nhà hát có cơ sở vật chất chưa đáp ứng được yêu cầu biểu diễn, nhà

hát xuống cấp, trang thiết bị âm thanh, ánh sáng cũ kỹ không đáp ứng được

yêu cầu của các vở diễn. Một thực tế khác khá phổ biến là các nhà hát không

có khuôn viên, không có chỗ để xe như nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, nhà hát

Múa rối Thăng Long, rạp Hồng Hà (Nhà hát Tuồng Việt Nam), rạp Chuông

vàng (Nhà hát Cải lương Hà Nội). Điều này chính là một trong những rào cản

đến với nghệ thuật của khán giả thủ đô vì chi phí để được thưởng thức một tác

phẩm nghệ thuật không chỉ là tiền mua vé mà còn là các chi phí liên quan như

phí đặt mua vé, phí giao thông, phí gửi xe...

1.2.4. Sử dụng công cụ marketing trong bối cảnh các nhà hát trên

địa bàn Hà Nội

Ngoại trừ Nhà hát Múa rối Thăng Long, các nhà hát trên địa bàn Hà

Nội đều được cấp ngân sách nhà nước để hoạt động, để phục vụ nhiệm vụ

chính trị cao cả và phục vụ nhân dân. Bên cạnh những mặt tích cực như ngân

sách bao cấp giúp các nhà hát hoàn thành chỉ tiêu dựng vở và số đêm biểu

diễn được cấp quản lý phân bổ, cơ chế bao cấp đã để lại một số vấn đề như:

các nhà hát không năng động, trì trệ, đội ngũ nghệ sĩ và cán bộ của các nhà

hát đến tháng lĩnh lương đều, hiệu quả công việc chưa cao và tạo ra một đội

ngũ “công chức nghệ thuật” [19, tr.10].

54

Kết quả nghiên cứu cho thấy một số nhà hát không triển khai nhiều công

cụ marketing là vì cơ chế chính sách, vì ngân sách không đủ cho hoạt động

này, hoặc vì quy định không có ngân sách dành cho marketing, quảng bá mà

chỉ có ngân sách dành cho dựng vở. Với các nhà hát trực thuộc Sở Văn hoá,

Thể thao và Du lịch Hà Nội, theo quy định chỉ được làm vài cái panô, băng rôn

và in vài nghìn tờ chương trình. Các nhà hát trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao

và Du lịch tự chủ hơn trong khoản ngân sách được cấp phát hàng năm.

Trên địa bàn Hà Nội, các nhà hát cấp trung ương thường được đánh giá

hoặc chính các nhà hát tự đánh giá mình là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực

nghệ thuật mà nhà hát biểu diễn. Nhưng không chỉ các nhà hát cấp trung ương

mà một số nhà hát trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội cũng

được đánh giá rất cao về mặt chuyên môn. Vì vậy, có thể thấy, sự cạnh tranh

rất mạnh mẽ hay chính là cấp độ cạnh tranh cao nhất đã xuất hiện trong bối

cảnh này, bối cảnh có nhiều nhà hát hoạt động trên một địa bàn. Ví dụ, Nhà

hát Kịch Hà Nội – Nhà hát Kịch Việt Nam – Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam; Nhà

hát Ca Múa Nhạc Thăng Long – Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam

(trước đây là Nhà hát Ca Múa Nhạc nhẹ Việt Nam, đã được đổi tên theo

Quyết định số 208/QĐ-BVHTTDL ngày 24/1/2014) – Nhà hát Ca Múa Nhạc

Việt Nam; Nhà hát Múa rối Thăng Long – Nhà hát Múa rối Việt Nam; Nhà

hát Cải lương Hà Nội – Nhà hát Cải lương Việt Nam; Nhà hát Chèo Hà Nội –

Nhà hát Chèo Việt Nam; Đoàn xiếc Hà Nội – Liên đoàn xiếc Việt Nam.

Trên địa bàn thủ đô, vấn đề không chỉ sự cạnh tranh giữa các nhà hát mà

yếu tố kinh tế, dân trí,... cũng góp phần tạo nên cơ hội và đồng thời là thách thức

đối với quá trình phát triển của các nhà hát. Lý thuyết tổ chức cho rằng, các yếu

tố thuộc môi trường có tác động đến quá trình vận hành của tổ chức như công

nghệ, sự cạnh tranh,... Các yếu tố này luôn thay đổi, do đó để tồn tại và phát triển

buộc các tổ chức phải thay đổi và thích nghi với môi trường. Vì vậy, văn hoá tổ

55

chức, sự khác biệt hay chính việc sử dụng các công cụ marketing đã và sẽ là rất

cần thiết, góp phần giúp các tổ chức văn hoá nghệ thuật nói chung và các nhà hát

nói riêng thích nghi với môi trường cũng như đạt được các mục tiêu nghệ thuật,

mục tiêu xã hội và mục tiêu kinh tế của mình.

Tiểu kết

Tóm lại, marketing là một ngành khoa học phát triển song song với sự

phát triển của thương mại. Marketing là một quá trình tạo ra những giá trị cho

khách hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng nhằm đạt được những

mục tiêu của tổ chức thông qua những giá trị mà khách hàng đem lại cho tổ

chức. Mỗi tổ chức có những ưu tiên nhất định. Trong lĩnh vực văn hoá nghệ

thuật, mục tiêu của các đơn vị thường kết hợp giữa mục tiêu nghệ thuật, mục

tiêu xã hội và mục tiêu tài chính.

Marketing văn hoá nghệ thuật là một quá trình quản lý giúp đơn vị văn

hoá nghệ thuật thực hiện được sứ mệnh của mình thông qua việc thoả mãn

nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật của công chúng.

Marketing gồm nhiều công cụ khác nhau hay còn gọi là marketing hỗn

hợp. Bốn yếu tố cơ bản của marketing hỗn hợp là: sản phẩm (Product), giá cả

(Price), quảng bá (Promotion) và phân phối (Place). Trong lĩnh vực văn hoá

nghệ thuật, marketing hỗn hợp còn bao gồm các yếu tố con người, định vị,

quy trình, các yếu tố mang tính vật chất ảnh hưởng đến quá trình trải nghiệm,

thưởng thức tác phẩm nghệ thuật của khán giả.

Marketing có vai trò quan trọng trong việc tạo nên văn hoá của tổ chức.

Marketing là cầu nối giữa tác phẩm nghệ thuật và công chúng, nhà tài trợ.

Marketing giúp đơn vị văn hoá nghệ thuật phát triển cả về mặt nghệ thuật và

khán giả, nghĩa là nó đem lại cả lợi ích thương mại và nghệ thuật. Ngoài

những vấn đề lý luận chuyên ngành, marketing văn hoá nghệ thuật còn phải

được nhận thức dưới góc nhìn văn hoá học.

56

Trên địa bàn Hà Nội, ngoài những đơn vị nghệ thuật thuộc Bộ Công an,

Tổng cục Chính trị, trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch có 11 đơn vị

nghệ thuật, trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội có 6 đơn vị

nghệ thuật. Về cơ cấu tổ chức, các đơn vị này đều có Ban giám đốc, các

phòng chức năng và các đoàn biểu diễn. Về ngân sách hoạt động, các đơn vị

đều nhận ngân sách bao cấp của nhà nước, ngoại trừ Nhà hát Múa rối Thăng

Long, mặc dù ngân sách này mới chỉ đáp ứng được 60-70% nhu cầu hoạt

động và phát triển. Các đơn vị nghệ thuật đều có đội ngũ biên chế và hợp

đồng gồm nghệ sĩ và cán bộ hành chính. Về cơ sở vật chất, hầu hết các đơn vị

nghệ thuật đều có rạp biểu diễn tuy các trang thiết bị được đầu tư chưa xứng

tầm nhà hát quốc gia, nhà hát của thủ đô.

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa của

Việt Nam, nền kinh tế thị trường có bao cấp của nhà nước, với xu hướng

chuyển dần mô hình hoạt động từ bao cấp sang tự chủ về tài chính, việc các

đơn vị nghệ thuật triển khai các hoạt động marketing là một đòi hỏi thực tiễn

khách quan. Có thể đề xuất mô hình marketing cho các nhà hát trên địa bàn

Hà Nội, mô hình này được thể hiện qua trình tự: chức năng, nhiệm vụ - tác

phẩm nghệ thuật, sản phẩm, dịch vụ - hệ thống thông tin – thị trường (nhiệm

vụ chính trị, công chúng, nhà tài trợ, đối tác) – hệ thống thông tin – đơn vị

nghệ thuật – marketing hỗn hợp – thị trường (phục vụ chính trị, công chúng).

57

Chƣơng 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG

MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT CỦA CÁC

NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

2.1. Phân tích bối cảnh kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội và điều

kiện hoạt động của các nhà hát

Năm 1986, một năm đánh dấu mốc quan trọng mở ra thời kỳ đổi mới ở

Việt Nam. Những năm gần đây, nền kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội, khoa

học công nghệ của Việt Nam có nhiều bước phát triển tạo cơ hội cho nhiều

lĩnh vực phát triển, trong đó có lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Đồng thời cũng

chính quá trình đổi mới và hội nhập mạnh mẽ này đã tạo ra những thách thức

nhất định đối với văn hoá nghệ thuật.

2.1.1. Bối cảnh kinh tế

Sau đổi mới, nền kinh tế Việt Nam từ nền kinh tế tập trung chuyển sang

nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Với sự tham gia của

nhiều thành phần kinh tế, với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam

ngày càng sâu rộng đã tạo môi trường cạnh tranh, góp phần thúc đẩy nền kinh

tế phát triển. “Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng hơn 10 lần

sau 20 năm. Nếu như thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tại thời

điểm năm 1992 chỉ mới ở mức 140USD, thì hiện nay, thu nhập bình quân đầu

người năm 2012 đã gần 1.600USD” [4]. Trong khi đó, thu nhập bình quân

đầu người của thủ đô Hà Nội là 2.257 USD [14], cao gấp gần 1,5 lần so với

trung bình chung của cả nước. Hà Nội đóng góp 10,1% GDP cho nền kinh tế

đất nước.

Vị thế trung tâm kinh tế của Hà Nội đã được thiết lập từ lâu trong lịch

sử. Ngày nay, vị thế kinh tế của Hà Nội chỉ đứng sau thành phố Hồ Chí Minh.

Nền kinh tế phát triển, tổng thu nhập GDP tăng trưởng mạnh đã tạo điều kiện

58

đầu tư ngân sách quốc gia và ngân sách thành phố Hà Nội vào lĩnh vực văn

hoá nghệ thuật ngày càng tăng. Bên cạnh đó, một thực tế tất yếu là khi điều

kiện kinh tế phát triển, đời sống vật chất được cải thiện dẫn đến người dân có

điều kiện chi trả cho nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật, nhu cầu giải trí.

Môi trường cạnh tranh dẫn đến sự ra đời một thị trường văn hoá nghệ thuật đa

dạng về sản phẩm, chất lượng và giá cả. Điều này góp phần đáp ứng tốt hơn

nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật của công chúng thủ đô. Đồng thời,

nó cũng tạo nên một số tác động tích cực nhất định đối với quá trình sáng tạo

nghệ thuật. Nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật, nhu cầu giải trí của công

chúng phát triển cùng với sự phát triển của kinh tế góp phần thúc đẩy thị

trường văn hoá nghệ thuật sôi động hơn, hội nhập hơn.

Bên cạnh những tác động tích cực, cơ chế kinh tế thị trường cũng có

những tác động tiêu cực đến lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Nhiều chương trình

nghệ thuật theo đuổi mục tiêu lợi nhuận, đáp ứng nhu cầu giải trí đơn thuần

của một số nhóm công chúng mà bỏ quên giá trị thẩm mỹ và chức năng giáo

dục của nghệ thuật. Điều này dẫn đến những “thảm hoạ”, “rác” trong âm

nhạc, điện ảnh như các phương tiện truyền thông vẫn đưa tin.

2.1.2. Bối cảnh chính trị, pháp luật

Những yếu tố thuộc lĩnh vực chính trị và luật pháp chi phối mạnh mẽ

hoạt động của các tổ chức văn hoá nghệ thuật. Về chính trị, những nghị quyết

của Đảng qua các kỳ Đại hội như Nghị quyết Trung ương 5 khóa VIII của

Đảng về “Xây dựng nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc”;

xác định văn hoá vừa là nền tảng, vừa là động lực của sự phát triển; Nghị

quyết số 23-NQ/TW ngày 16/6/2008 của Bộ Chính trị về “Tiếp tục xây dựng

và phát triển văn hóa nghệ thuật trong thời kỳ mới”. Sự ra đời của những nghị

quyết này cho thấy sự quan tâm của Đảng và Nhà nước đối với lĩnh vực văn

hoá nghệ thuật. Đồng thời, các cơ chế, chính sách, văn bản pháp luật ngày

59

càng được hoàn thiện tạo khung pháp lý và là cơ sở cho việc quản lý và phát

triển lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Ví dụ, ngày 28 tháng 3 năm 2008 Thủ

tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 45/2008/QĐ-TTg về việc phê duyệt

Quy hoạch phát triển nghệ thuật biểu diễn Việt Nam đến năm 2010. Ngày 15

tháng 01 năm 2013, Bộ trưởng Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch đã ký Quyết

định số 204/QĐ-BVHTTDL về việc giao Cục Nghệ thuật biểu diễn chủ trì,

phối hợp với các cơ quan soạn thảo “Quy hoạch phát triển ngành nghệ thuật

biểu diễn đến 2020, định hướng đến năm 2030”.

Ngoài ra, trong quá trình hoạt động nghệ thuật, các cá nhân cũng như tổ

chức còn phải nghiêm chỉnh chấp hành các văn bản quy định của pháp luật

như luật, pháp lệnh, nghị định, quy chế, chính sách. Ví dụ: Luật di sản văn

hoá, luật du lịch, luật kinh doanh, luật xây dựng, luật đấu thầu, luật sở hữu trí

tuệ, luật thuế và các pháp lệnh, quy chế có liên quan như: pháp lệnh quảng

cáo, quy chế hoạt động triển lãm mỹ thuật và gallery, hoặc các chính sách như

chính sách phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc,

chính sách bao cấp, chính sách xã hội hoá hoạt động văn hoá. Mặc dù vậy,

việc hoàn thiện các bộ luật, văn bản pháp quy cũng cần phải có lộ trình nhất

định. Điều này tạo nên một số khó khăn trong việc quản lý văn hoá nghệ thuật

cũng như vận hành các tổ chức nghệ thuật trên địa bàn thủ đô Hà Nội.

2.1.3. Bối cảnh văn hoá - xã hội

“Toàn cầu hoá, một xu thế khách quan, một hiện thực sống động của

thế giới đang tác động nhiều mặt đến sự phát triển của tất cả các quốc gia, dân

tộc trên thế giới” [17, tr.11]. Wyszomirski cho rằng những áp lực của toàn cầu

hoá đối với lĩnh vực văn hoá và nghệ thuật có thể dẫn đến sáu kết quả: sự Mỹ

hoá (hay phương Tây hoá), sự đồng nhất, sự đa dạng, hàng hoá hoá, chủ nghĩa

toàn cầu, chủ nghĩa địa phương [47, tr.16]. Việt Nam không phải là ngoại lệ,

toàn cầu hoá, giao lưu và tiếp biến văn hoá đã đem đến những sản phẩm văn

60

hoá của nước ngoài tràn ngập trên các phương tiện truyền thông. Qua thời

gian, nó đã cho thấy ảnh hưởng về quan niệm, lối sống và hệ giá trị của nhiều

quốc gia như Trung Quốc, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản... ngày càng thể hiện rõ

trong xã hội Việt Nam nói chung và trên địa bàn thủ đô Hà Nội nói riêng.

Giới trẻ ngày càng hướng đến những sản phẩm văn hoá nhập ngoại, điều này

tạo nên thách thức không nhỏ đối với việc phát huy giá trị văn hoá truyền

thống nước nhà. Những loại hình nghệ thuật truyền thống như tuồng, chèo,

cải lương ngày càng khó thu hút khán giả, đặc biệt là khán giả trẻ tuổi.

Toàn cầu hoá cũng có thể làm mất đi sự đa dạng về văn hoá, dẫn đến sự

đồng nhất về văn hoá. Đây là một thực trạng đáng báo động. “Để kháng lại

những tác động tiêu cực của sự Mỹ hoá, sự đồng nhất và hàng hoá hoá văn

hoá nghệ thuật, các quốc gia cần biết tận dụng những ảnh hưởng của văn hoá

bên ngoài và điều chỉnh cho phù hợp với những giá trị và mục đích riêng của

quốc gia” [47, tr.16].

Bên cạnh những ảnh hưởng tiêu cực đối với lĩnh vực văn hoá nghệ

thuật, quá trình toàn cầu hoá, giao lưu và hội nhập quốc tế cũng mở ra

những cơ hội trao đổi, học hỏi và hợp tác giữa các cá nhân, đơn vị văn hoá

nghệ thuật trên địa bàn Hà Nội với quốc tế. Sự cởi mở và chia sẻ đã giúp

những nghệ sĩ, những nhà quản lý và các đơn vị văn hoá nghệ thuật học hỏi

và áp dụng những kiến thức, kỹ năng về quản lý văn hoá nghệ thuật trong

bối cảnh văn hoá xã hội Việt Nam có nhiều thay đổi. Toàn cầu hoá đi đôi

với giao lưu và tiếp biến văn hoá không chỉ tạo điều kiện để Hà Nội chọn

lọc, tiếp thu, biến đổi các hiện tượng và giá trị văn hoá từ bên ngoài mà

ngược lại, đem các sự kiện, tác phẩm, giá trị của văn hoá nghệ thuật Việt

Nam đến với bạn bè quốc tế.

61

2.1.4. Khoa học công nghệ

Trong cuốn sách Management and the arts (Quản lý và nghệ thuật),

Byrnes [40, tr.105] nhấn mạnh rằng “những phát minh của khoa học công

nghệ và sự phát triển của điện ảnh, truyền thanh và truyền hình như là các

phương tiện truyền thông giải trí phổ biến, đã tạo ra những ảnh hưởng sâu sắc

đối với lĩnh vực nghệ thuật trên toàn thế giới”.

Trên địa bàn thủ đô Hà Nội, cùng với sự phát triển của kinh tế, văn hoá

- xã hội, khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ đã tạo ra những cơ hội và

thách thức đối với lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Sự phát triển của công nghệ

truyền hình, internet như những phương tiện giải trí tại nhà là sự lựa chọn

được nhiều đối tượng công chúng chấp nhận vì nó có những tiện ích nhất định

như ít tốn kém, tiện nghi, nhiều sự lựa chọn, tiết kiệm thời gian... mặc dù nó

cũng có những hạn chế nhất định so với việc xem trực tiếp các chương trình

văn hoá nghệ thuật. Hiện thực này dẫn đến việc nhiều khán giả thưởng thức

các chương trình giải trí tại nhà thay vì đến các nhà hát, rạp chiếu bóng. Đây

chính là một trong những thách thức lớn đối với nghệ thuật do sự phát triển

mạnh mẽ của công nghệ.

Tuy vậy, những phát minh về khoa học công nghệ cũng đã tạo ra nhiều

cơ hội cho lĩnh vực nghệ thuật. Kỹ thuật âm thanh, ánh sáng hiện đại, thiết kế

sân khấu đa năng đã đem lại những hiệu ứng nhất định, nâng cao chất lượng

các chương trình nghệ thuật. Công nghệ thu thanh, thu hình đã đem lại những

khoản thu khổng lồ cho ngành công nghiệp giải trí. Truyền thanh, truyền

hình, internet, công nghệ in ấn,... trở thành những công cụ đắc lực quảng bá

và chuyển tải các chương trình văn hoá nghệ thuật nhằm thu hút khán giả

cũng như đem lại nhiều sự lựa chọn hơn, nhiều cơ hội trải nghiệm nghệ thuật

tới đông đảo công chúng, giúp tổ chức nghệ thuật có nhiều con đường tiếp

cận khán giả.

62

2.1.5. Thị trường văn hoá và nhu cầu thưởng thức văn hoá của công

chúng Hà Nội

Thủ đô Hà Nội, trung tâm văn hoá của cả nước, sau nhiều năm bao cấp,

hiện nay với chính sách mở cửa, giao lưu hội nhập và kinh tế phát triển nhanh

chóng đã tạo điều kiện định hình và phát triển thị trường văn hoá. Các sản

phẩm văn hoá nghệ thuật ngày càng đa dạng về cả chất và lượng, đồng thời sự

phân tầng khán giả cũng ngày càng rõ nét.

Hà Nội với diện tích 3.324,92km2, hơn 7 triệu dân nhưng có đến 21 nhà

hát và đoàn nghệ thuật thuộc nhà nước, chưa kể rất nhiều công ty hoạt động

trong lĩnh vực giải trí. Số lượng công ty giải trí ngày càng gia tăng cho thấy

thị trường văn hoá nghệ thuật tiềm năng của Hà Nội. Ngược lại, số lượng lớn

các nhà hát, đoàn nghệ thuật và công ty giải trí hoạt động trên cùng địa bàn đã

tạo môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, đồng thời góp phần thúc đẩy nhu cầu

thưởng thức văn hoá nghệ thuật của công chúng thủ đô ngày càng phát triển.

Mặc dù vậy, vùng văn hoá Đồng bằng Bắc bộ trong đó có thủ đô Hà

Nội với những đặc điểm khí hậu bốn mùa, con người có tâm lý, tính cách nội

tâm, ít suy tư, bộc lộ [26], cùng với nền kinh tế bao cấp kéo dài, do bươn chải

mưu sinh, sân khấu xã hội hoá không phát triển đã ảnh hưởng đến công chúng

thủ đô, đặc biệt tầng lớp công chúng trung niên, những người quá quen cơ chế

cấp phát. Với nhiều vở diễn, vé mời rất đông khán giả, vé bán rất ít người

mua. GS.TS.NSND. Nguyễn Đình Quang cho rằng, những khán giả có tuổi,

yêu nghệ thuật sân khấu thì khó khăn về tài chính, sức khoẻ, ngược lại, giới

trẻ có điều kiện về tài chính nhưng lại thích các loại hình giải trí khác. Đây

chính là một thách thức lớn cho các nhà hát trên địa bàn Hà Nội hiện nay.

Nhiều tác giả như Byrnes (2009), Robbins & Barnwell (2006) đều cho

rằng các tổ chức nghệ thuật cần phải thích ứng với những sự thay đổi của thị

trường, kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, nhân khẩu học, công nghệ và giáo

63

dục. Với bối cảnh Hà Nội, có thể thấy kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, khoa

học công nghệ, thị trường hiện nay là những đòn bẩy tạo nên nhiều cơ hội và

thách thức buộc các nhà hát phải thực hiện hoạt động marketing ngày càng

tích cực hơn để có thể tồn tại, phát triển và hội nhập. Hay nói cách khác, việc

các nhà hát triển khai hoạt động marketing cũng chính là cách các nhà hát

thích ứng với môi trường, một môi trường mà trong đó sự cạnh tranh ngày

càng gay gắt và các nhà hát ngày càng phải phát huy tinh thần tự chủ về mọi

mặt trong đó có tự chủ về tài chính.

2.2. Hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội

2.2.1. Các nguồn lực cho hoạt động marketing

2.2.1.1. Nguồn nhân lực cho hoạt động marketing

Kết quả khảo sát cho thấy, hiện nay, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội

không có bộ phận marketing độc lập. Hầu hết các nhà hát có phòng Tổ chức

biểu diễn. Phòng Tổ chức biểu diễn có chức năng tìm kiếm hợp đồng, liên hệ,

lên lịch diễn, tổ chức các chương trình biểu diễn cho nhà hát. Vì vậy, những

người làm công tác marketing (một số nhà hát chưa có chức danh này) chủ

yếu thuộc phòng Tổ chức biểu diễn. Đối với một số nhà hát, một số công việc

thuộc về marketing như tổ chức họp báo, quản lý báo chí, quản trị trang web,

đăng lịch diễn lên trang web do phòng Nghệ thuật chịu trách nhiệm. Nhân sự

của phòng Tổ chức biểu diễn vừa thiếu về số lượng, vừa chưa đảm bảo về

chất lượng. Họ là những nghệ sĩ, nay không biểu diễn chuyển sang làm công

tác tổ chức biểu diễn, hoặc tốt nghiệp từ nhiều ngành nghề khác nhau, khi

được giao nhiệm vụ tổ chức biểu diễn, marketing, họ phải vừa làm vừa học,

làm theo kinh nghiệm là chính. Bản thân những người làm công tác tổ chức

biểu diễn, marketing cũng tự nhận thấy công việc rất khó khăn. “Những nghệ

sĩ không còn biểu diễn chuyển sang làm công tác tổ chức biểu diễn gặp rất

64

nhiều khó khăn, họ có tuổi nên lười, ngại học”. NSƯT Trần Quang Hùng –

Giám đốc Nhà hát Cải lương Hà Nội còn ví von những người làm tổ chức

biểu diễn của nhà hát “như đi bán phở, họ chỉ bầy ra mà bán chứ ai ăn hay ai

không ăn không quan trọng với họ, ế thì mang về” [PL4, tr.168 -170].

Chỉ một số ít người làm công tác tổ chức biểu diễn được tham gia khoá

học ngắn hạn về marketing do Trường Bồi dưỡng cán bộ quản lý văn hoá, thể

thao và du lịch của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch tổ chức, hoặc một số cán

bộ chủ chốt đã tham gia các khoá học về marketing thuộc dự án “Thiết kế

khung chương trình giảng dạy về Quản lý văn hoá trong cơ chế thị trường và

nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ ngành văn hoá” (1999-2004) do quỹ

Ford tài trợ, nhưng họ chỉ làm công tác lãnh đạo, không trực tiếp làm công tác

marketing.

Một số nhà hát như Nhà hát Tuồng Việt Nam, Nhà hát Kịch Hà Nội có

nhu cầu tuyển dụng cán bộ làm công tác marketing, nhưng để tuyển chọn

được người có đủ năng lực, sử dụng máy vi tính giỏi, hiểu biết nghệ thuật,

biết viết bài, có năng khiếu ngoại giao với mức lương hợp đồng 1,7 đến 1,8

triệu đồng, biên chế hơn 2 triệu đồng mỗi tháng thì không thể tuyển được. Vì

một người có những khả năng như vậy các công ty ngoài có thể trả lương cho

họ đến vài chục triệu đồng mỗi tháng. Có thể thấy, nguồn nhân lực marketing

hiện nay của các nhà hát vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về chuyên môn. Việc

tìm lời giải cho bài toán nhân lực marketing của các nhà hát hiện nay thực sự

đang rất khó khăn.

2.2.1.2. Tài chính cho hoạt động marketing

Theo quy định quản lý tài chính hiện nay, các nhà hát không được sử

dụng ngân sách sự nghiệp chi cho hoạt động marketing, trừ khi nhà hát có

nguồn thu. Từ quy định này dẫn đến thực tế các nhà hát chỉ có được khoản

65

tiền ít ỏi để in vé, làm một số tờ rơi, quyển chương trình và vài cái panô, băng

rôn treo trước rạp. Khoản kinh phí này được tính trong chi phí dựng vở.

Điều bất cập ở đây là nhà hát có nguồn thu dồi dào từ phòng vé như

Nhà hát Múa rối Thăng Long, thậm chí từ năm 1998 nhà hát này đã thôi

không nhận ngân sách bao cấp của nhà nước thì không cần phải quảng bá

nhiều. Nhà hát Múa rối Thăng Long đã trải qua giai đoạn khó khăn, khủng

hoảng về khán giả, về tài chính, trải qua cái thời kỳ “phải đi tiếp thị các công

ty du lịch, đến từng quán café, tặng kèm băng catset cho mỗi khán giả mua

vé”. Hiện nay, Nhà hát Múa rối Thăng Long đã có thị trường ổn định. Nhiều

công ty du lịch đã đưa “cơm tối rối nước” vào tour du lịch của họ [PL4,

tr.168-170]. Những nhà hát có nguồn thu dồi dào thì hoạt động marketing chỉ

duy trì ở chừng mực nhất định. Trong khi đó các nhà hát vắng khách như nhà

hát Chèo, Tuồng, Cải lương, Kịch nói đang rất cần làm marketing thì lại

không có nguồn thu. Vì không có khán giả, không bán được vé thì làm gì có

nguồn thu. Đây thực sự là một vòng luẩn quẩn chưa có lối thoát cho các nhà

hát hiện nay.

Một số nhà hát có nguồn thu tiền tỷ từ phòng vé như Nhà hát Múa rối

Việt Nam, Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam,... nhưng cũng chưa nhà hát nào

có quy chế chi tiêu nội bộ quy định cụ thể dành bao nhiêu phần trăm ngân

sách cho marketing. Các nhà hát vẫn trong tình trạng phải “cân đối” ngân

sách. Điều này cho thấy, để có ngân sách đầu tư xứng đáng cho hoạt động

marketing, các nhà hát còn nhiều vấn đề cần được giải quyết, từ vấn đề chính

sách tài chính cả ở cấp độ vĩ mô và vi mô đến việc hỗ trợ về tài chính, cơ chế

hỗ trợ và kiểm soát hiệu quả chi tiêu ngân sách của nhà nước.

2.2.1.3. Cơ sở vật chất cho hoạt động marketing

Hoạt động marketing có vai trò quan trọng, nó là “đầu ra” của các nhà

hát, nhưng xuất phát từ những khó khăn về đầu tư tài chính cho hoạt động

66

này, dẫn đến cơ sở vật chất dành cho hoạt động marketing ở tất cả các nhà hát

còn chưa tương xứng với vai trò của nó. Các phòng bán vé được trang bị rất

sơ sài, không có máy vi tính kết nối để hỗ trợ thu thập dữ liệu khách mua vé,

những trang thiết bị tối thiểu như máy vi tính, máy fax, máy scan, máy in

màu,... vẫn chưa được trang bị đầy đủ. Một số nhà hát, phòng tổ chức biểu

diễn còn kiêm luôn cả phòng bán vé trong một diện tích chật hẹp như Nhà hát

Chèo Việt Nam, Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam.

Tóm lại, nguồn lực đầu tư cho hoạt động marketing của các nhà hát

trên địa bàn Hà Nội hiện nay còn nhiều bất cập, nguồn nhân lực vừa thiếu vừa

yếu, ngân sách hạn hẹp, cơ sở vật chất thiếu thốn. Đây chính là những trở

ngại của quá trình ứng dụng và cải tiến hoạt động marketing của các nhà hát

hiện nay.

2.2.2. Hoạt động marketing của các nhà hát

Hoạt động marketing của chín nhà hát trên địa bàn Hà Nội được lựa

chọn khảo sát bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, ở các mức độ khác nhau,

được đầu tư không giống nhau và đem lại hiệu quả khác nhau. Tuy nhiên, xét

về phương diện lý thuyết có thể chia hoạt động marketing của các nhà hát trên

địa bàn Hà Nội bao gồm: phát triển nghệ thuật, đa dạng hoá tác phẩm, thực

hiện truyền thông, đa dạng kênh phân phối, nghiên cứu thị trường, thâm nhập

sâu hơn vào thị trường, phát triển thị trường nghệ thuật.

2.2.2.1. Phát triển nghệ thuật, đa dạng hoá tác phẩm

Đối với các nhà hát, tác phẩm nghệ thuật là một trong những thành tố

đầu tiên, quan trọng của marketing hỗn hợp. Phát triển nghệ thuật là phát triển

hoặc bổ sung những đặc tính mới của tác phẩm để thu hút và đáp ứng tốt hơn

nhu cầu của các tầng lớp khán giả trong thị trường nghệ thuật hiện tại. Đa

dạng hoá tác phẩm là phát triển những tác phẩm hoàn toàn mới để đạt được

67

các mục đích của đơn vị (có thể là mục đích tài chính, mục đích nghệ thuật,

mục đích xã hội hoặc phát triển thị trường nghệ thuật, xây dựng khán giả).

Theo lý thuyết chu kỳ, nghệ thuật xuất sắc là tôn chỉ hàng đầu, là xuất

phát điểm của bất kỳ tổ chức nghệ thuật vững mạnh nào. Tại “Hội thảo Khởi

động chương trình bồi dưỡng kiến thức về quản lý nghệ thuật” được tổ chức

tại Viện Goethe Hà Nội, vào ngày 27 và 28 tháng 2 năm 2013, thuộc dự án

Transposition do chính phủ Na Uy tài trợ, với thành phần tham dự là lãnh đạo

các nhà hát, dàn nhạc, nhạc viện trực thuộc Bộ Văn hoá Thể thao và Du lịch

quản lý từ Hà Nội đến thành phố Hồ Chính Minh và các tổ chức nghệ thuật

độc lập, các nghệ sĩ độc lập, lãnh đạo các nhà hát đều thừa nhận chương trình

nghệ thuật của họ chưa đạt đến độ xuất sắc. Đây là một trong những điều họ

đang trăn trở. Tuy vậy, với cơ chế kinh tế thị trường, cùng với chính sách bao

cấp và chủ trương tự chủ về tài chính như hiện nay, nhiều nhà hát đã và đang

cố gắng phát triển nghệ thuật, đa dạng hoá tác phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu

cầu của công chúng, phát triển khán giả và tăng thu nhập cho đơn vị.

- Về phát triển sản phẩm (tác phẩm nghệ thuật)

“Chiến lược phát triển sản phẩm là phát triển hoặc bổ sung những đặc

tính mới của sản phẩm để thu hút và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các phân

đoạn thị trường hiện có” [23, tr.107]. Qua khảo sát nghiên cứu cho thấy trong

những năm gần đây nhiều nhà hát trên địa bàn Hà Nội như Nhà hát Cải lương

Hà Nội, Nhà hát Múa rối thăng Long, Nhà hát Múa rối Việt Nam đã có những

cải tiến, làm mới các chương trình biểu diễn của nhà hát, mặc dù, những cải

tiến đó đã nhận được những phản hồi khen, chê khác nhau.

Tối ngày 18 tháng 9 năm 2013, tại rạp Hồng Hà, Nhà hát Cải lương Hà

Nội đã ra mắt công chúng vở cải lương “Khi hoa nở trái mùa” được lồng ghép

ngôn ngữ điện ảnh. Đây là tác phẩm thứ hai trong dự án đưa ngôn ngữ điện

68

ảnh vào tác phẩm sân khấu của Nhà hát Cải lương Hà Nội [3]. Việc đưa tiếng

động, âm thanh, hình ảnh của nghệ thuật điện ảnh phục vụ cho sinh hoạt,

hành động của diễn viên trong tác phẩm sân khấu “Khi hoa nở trái mùa” có

mục đích như cầu nối làm liền mạch tác phẩm, sân khấu không còn bị gián

đoạn giữa các màn. Hướng đi này của Nhà hát Cải lương Hà Nội đã nhận

được những luồng phản ứng trái chiều. Nhiều ý kiến cho rằng việc thử

nghiệm đưa nghệ thuật điện ảnh vào sân khấu cải lương giúp khắc phục

những hạn chế chuyển cảnh, xoá đi dấu ấn bị cách quãng của việc chạy cảnh

từ màn trước sang màn sau. Sự hỗ trợ của kỹ thuật điện ảnh còn góp phần kéo

người xem tập trung tối đa vào tác phẩm, mở rộng không gian cho sàn diễn.

Điều này thể hiện xu hướng tích hợp các loại hình nghệ thuật, đem những

hình thức nghệ thuật khác vào để làm mới cho sân khấu kịch, làm cho vở diễn

mang màu sắc hiện đại hơn. Ngược lại, có những ý kiến phản đối hình thức

thử nghiệm này vì cho rằng tính tả thực của điện ảnh đã làm mất đặc trưng

ngôn ngữ của nghệ thuật sân khấu, mất đi tính ước lệ, cách điệu của sân khấu

kịch hát dân tộc nói chung, cải lương nói riêng. Đặc trưng ngôn ngữ của nghệ

thuật sân khấu là hành động của người nghệ sĩ trực tiếp diễn trên sân khấu,

khác với điện ảnh là hình ảnh động ghi lại diễn xuất của diễn viên trong quá

khứ. Lạm dụng nghệ thuật điện ảnh tức đã làm mất đi đặc trưng cơ bản của

nghệ thuật sân khấu. Ngoài ra, trong những tác phẩm thử nghiệm của Nhà hát

Cải lương Hà Nội đôi chỗ hiệu ứng âm thanh sống động chưa thật khớp, chưa

đạt tới độ mỹ cảm như trong cảnh rót rượu, cốc thì nhỏ nhưng tiếng động dài

và quá rõ [3], [16], [30].

Từ góc độ marketing văn hoá nghệ thuật có thể thấy việc thử nghiệm

đưa nghệ thuật điện ảnh vào cải lương là một hình thức phát triển tác phẩm,

nhưng nó chưa thực sự là yếu tố giúp nâng cao chất lượng nghệ thuật. Tuy

vậy, sự thử nghiệm này đã mang đến hơi thở mới cho sân khấu cải lương

69

đương đại, thu hút sự quan tâm của truyền thông, góp phần phát triển khán

giả cho Nhà hát Cải lương Hà Nội. Vì vậy, có thể nói việc đưa nghệ thuật

điện ảnh vào sân khấu cải lương là những nỗ lực, những thử nghiệm mới

đáng ghi nhận.

Cùng với việc thử nghiệm đưa nghệ thuật điện ảnh vào cải lương, Nhà

hát Cải lương Hà Nội còn thực hiện dự án dịch cải lương sang tiếng Anh.

Bước đầu thử nghiệm này đã giúp nhà hát sáng đèn hằng tuần, đặc biệt vào

các tối thứ bảy, và số lượng khán giả là khách du lịch nước ngoài ngày càng

đông hơn.

Với Nhà hát Múa rối Việt Nam, có nhiều chương trình lưu diễn nước

ngoài, được khán giả quốc tế đón nhận. Đặc biệt, vở Hồn quê của tác giả -

đạo diễn NSƯT Vương Duy Biên được giới thiệu với mong muốn gợi ra một

cách tiếp cận mới với sự kết hợp giữa nghệ thuật sắp đặt và rối nước... đó là

sự chuyển động của nghệ thuật sắp đặt có tiết tấu. Với quan niệm này, những

con rối, người nghệ sĩ, mặt nước và các đồ vật, động tác cùng ánh sáng, âm

nhạc, tiếng động,... đã giao thoa tạo nên hiệu quả cao trong việc thể hiện chủ

đề, nội dung của tác phẩm. Vì thế, rối nước đã làm mới hơn nghệ thuật sắp

đặt và nghệ thuật sắp đặt đã làm cho cuộc sống, câu chuyện của những con rối

động hơn, mang hơi thở đương đại cũng như giúp khán giả cảm nhận về tác

phẩm trọn vẹn hơn. Tất cả những gì trình bày trong tác phẩm Hồn quê nhằm

mang đến một điều giản dị, đó là gợi quê hương trong mỗi chúng ta [10]. Bên

cạnh những ý kiến bảo thủ cho rằng Hồn quê đã đánh mất “hồn vía’ của dân

tộc, có thể thấy thử nghiệm kết hợp giữa nghệ thuật sắp đặt và rối nước đã thu

hút sự quan tâm của đông đảo những nhà chuyên môn, truyền thông, khán giả

trong và ngoài nước. Thử nghiệm này là sự kết hợp giữa truyền thống và hiện

đại, từ hình thức đến âm thanh, ánh sáng,... Nó đã góp phần đem đến cho

70

khán giả những trải nghiệm mới đầy thú vị, cho thấy sự sáng tạo, tâm huyết

và tài năng của những nghệ sĩ Nhà hát Múa rối Việt Nam. Đồng thời, sự quan

tâm của báo giới về thử nghiệm này cũng cho thấy những hiệu quả truyền

thông nhất định trong việc quảng bá nhà hát.

- Về đa dạng hoá sản phẩm (tác phẩm)

Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm là phát triển những sản phẩm hoàn

toàn mới để có thể giúp các tổ chức văn hoá nghệ thuật đạt được mục đích

của mình [23, tr.107]. Nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của công chúng, xây

dựng và phát triển khán giả, tăng thu nhập, cải thiện đời sống cho đội ngũ

nghệ sĩ và cán bộ của các nhà hát, trong khuôn khổ chức năng và nhiệm vụ

được giao, nhiều nhà hát trên địa bàn Hà Nội đã thực hiện đa dạng hoá tác

phẩm và bước đầu đã thu được những thành công nhất định.

Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam “là đơn vị tự chủ hoàn toàn về

tài chính”, là nhà hát có doanh thu vượt trội so với các nhà hát trực thuộc Bộ

Văn hoá, Thể thao và Du lịch [PL1, tr.153-161] lãnh đạo của nhà hát rất

“nhanh nhậy”. Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam có nhiều chương trình

lớn biểu diễn phục vụ nhiệm vụ chính trị cũng như phục vụ đông đảo khán

giả. Ngoài những chương trình ca múa nhạc là sản phẩm chủ đạo của nhà hát

trong nhiều năm nay. Với vị trí đắc địa được tiếp quản từ tháng 10 năm 2010

tại địa chỉ 16 Lê Thái Tổ (79 Hàng Trống), đầu tháng 11 năm 2013 nhà hát đã

bắt đầu tổ chức biểu diễn nghệ thuật múa rối nước hướng tới công chúng mục

tiêu là khách du lịch nước ngoài. Điều này đặt Nhà hát Múa rối Thăng Long

vào môi trường cạnh tranh rất quyết liệt.

Bên cạnh đó, cũng triển khai đa dạng hoá tác phẩm nhưng các nhà hát

biểu diễn nghệ thuật truyền thống như Nhà hát Tuồng Việt Nam, Nhà hát

Chèo Việt Nam, Nhà hát Cải lương Việt Nam, Nhà hát Chèo Hà Nội, ngoài

71

việc biểu diễn những tác phẩm kinh điển, đã biểu diễn những trích đoạn. Đặc

biệt, “từ đầu năm 2013, Nhà hát Chèo Việt Nam đã tổ chức diễn chương trình

sân khấu nhỏ vào tối thứ 6 hàng tuần, tuần cuối cùng của tháng biểu diễn sân

khấu lớn và các vở chèo truyền thống”. Chương trình kịch mục sân khấu nhỏ

của Nhà hát Chèo Việt Nam có sự thay đổi. Chương trình một có Thị Mầu lên

chùa, hát bỏ bộ, hát chèo, tuần ti đào Huế và ba giá hát chầu văn. Chương

trình hai có Mầu Nô phú ông, tổ khúc chèo, ba giá hầu đồng, lý trưởng mẹ

đốp. Chương trình ba có thầy bói đi chợ, phù thuỷ sợ ma và các bài hát dân

ca, hát chèo, hát xẩm, xẩm thập ân. Trong mỗi chương trình có dùng nhiều

hình thức dẫn trò khác nhau. Ví dụ, chương trình này cụ trùm ra dẫn trò, có

chương trình hai anh hề ra dẫn trò hoặc đôi đào kép ra dẫn trò. Các hình thức

dẫn trò này là để tạo các chương trình khác nhau diễn ở rạp. Ngoài ra, Nhà hát

Chèo Việt Nam còn xây dựng chương trình sân khấu học đường cho các

trường đại học và trung học, xây dựng chương trình rằm trung thu cho các

trường mầm non. Dịp quốc tế thiếu nhi năm 2013, Nhà hát Chèo Việt Nam đã

phối kết hợp với Liên đoàn Xiếc Việt Nam biểu diễn chương trình nghệ thuật

phục vụ thiếu nhi. Chương trình tuy không có lãi nhưng đã góp phần quảng

bá cho nhà hát [PL4, tr.168-170].

Không chỉ có Nhà hát Chèo Việt Nam, gần đây Nhà hát Tuồng Việt

Nam ngoài việc biểu diễn những vở tuồng truyền thống còn xây dựng các

chương trình lễ hội, múa lễ hội, múa tứ linh, diễn các trích đoạn. Hiện nay,

hàng tuần Nhà hát Tuồng Việt Nam diễn trích đoạn (1 tiếng) phục vụ khách

du lịch vào 18 giờ thứ hai và thứ năm hàng tuần. Nhà hát Cải Lương Hà Nội

có chương trình biểu diễn tối thứ bảy hàng tuần phục vụ khách du lịch với tên

gọi Golden Bell Show. Chương trình có hỗ trợ tai nghe phiên dịch tiếng Anh.

Đặc biệt, chương trình này do công ty Lưỡng Mộc mua show và tổ chức bán

vé. Công ty Lưỡng Mộc tổ chức đội ngũ tình nguyện viên và quản trị

72

Facebook với địa chỉ Golden Bell Show khá tốt. Nhà hát Cải lương Hà Nội

chỉ biểu diễn theo hợp đồng.

Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam cũng là một trong những nhà hát tiên phong

trong việc thực hiện đa dạng hoá tác phẩm. Bên cạnh những vở chính kịch,

nhà hát còn đầu tư dàn dựng và biểu diễn các vở kịch hình thể, các vở kịch

thử nghiệm, các chương trình hài kịch như “đời cười”, “nhà ô sin”, “hài kịch

chọn lọc”, các chương trình dành cho thiếu nhi.

Đa dạng hoá tác phẩm đã giúp các nhà hát đem đến nhiều sự lựa chọn

cho khán giả, phát triển khán giả, tăng thu nhập, cải thiện đời sống cho đội

ngũ cán bộ, nghệ sĩ của các nhà hát cũng như có điều kiện đầu tư thêm cho

nghệ thuật.

2.2.2.2. Xây dựng và thực hiện chiến lược truyền thông

Kết quả nghiên cứu khảo sát cho thấy các nhà hát không xây dựng

chiến lược truyền thông tổng thể. Vì không xây dựng chiến lược truyền thông

tổng thể nên không có nhà hát nào thực hiện chiến lược truyền thông ở cấp độ

thường xuyên, dài hạn. Các nhà hát đều có hoạt động “thông tin”, “tuyên

truyền”, “giới thiệu” cho từng vở diễn cụ thể ở các mức độ và quy mô khác

nhau, nhưng “đến đâu làm đến đấy”, ngoại trừ Dàn nhạc Giao hưởng Việt

Nam từ năm 2005 cho đến nay đã có quyển chương trình biểu diễn trong một

năm hay còn gọi là quyển mùa diễn. Việc một nhà hát có quyển chương trình

biểu diễn hàng năm cho thấy chương trình biểu diễn của nhà hát đã được lên

kế hoạch cụ thể, chính xác. Nó thể hiện trình độ quản lý và mức độ chuyên

nghiệp của việc vận hành một tổ chức nghệ thuật.

Thực tế hiện nay, hoạt động truyền thông cụ thể của các nhà hát gồm: tổ

chức họp báo, đăng báo, đăng tin truyền thanh, truyền hình, giới thiệu trên

trang web của nhà hát, lập Facebook, phát tờ rơi, phát quyển chương trình,

73

treo pa nô, băng rôn, gửi email, gửi tin nhắn, gửi thư mời, tổ chức hội nghị

khách hàng.

Ngày 24 tháng 10 năm 2013, Nhà hát Múa rối Thăng Long tổ chức lễ

đón nhận kỷ lục châu Á, là nhà hát có thời gian biểu diễn rối nước truyền

thống dài nhất (19 năm) với bốn đến sáu suất diễn mỗi ngày trong năm từ

năm 1994. Cho đến nay, Nhà hát Múa rối Thăng Long là nhà hát duy nhất

trên địa bàn Hà Nội đỏ đèn 365 đêm/năm, nhà hát duy nhất không nhận ngân

sách bao cấp của nhà nước từ năm 1998. Nhà hát có nguồn khán giả đông

đảo, mỗi ngày đón khoảng 1.000 khán giả. Nhà hát có mạng lưới khách hàng

đối tác khoảng 200 công ty du lịch và lợi thế là các công ty du lịch đã đưa

“cơm tối rối nước” vào tour của họ. Vé được bán trước một tháng, vì vậy, nếu

không phải là tour đã đăng ký thì mua 10 vé/ suất diễn của nhà hát rất khó.

Nhà hát Múa rối Thăng Long đã trải qua những ngày cán bộ phòng

Hành chính tổng hợp đến các quán cafe và công ty du lịch phát tờ rơi (từ năm

1993). Hiện nay, nhà hát không có chiến lược truyền thông, không chủ động

triển khai hoạt động truyền thông mà ngược lại “Ban Giám đốc đang đau đầu

với các nhà báo đến xin quảng cáo. Mỗi năm nhà hát chỉ xây dựng 10 đến 12

đầu báo do mối quan hệ của nhà hát nên đăng bài. Chi phí mỗi ¼ trang quảng

cáo, đăng bài khoảng từ 3.000.000đ đến 5.000.000đ. Hiệu quả những bài báo

không cao bằng nhà hát marketing trực tiếp” [PL4, tr.168-170]. Một số tạp

chí dùng thương hiệu của Nhà hát Múa rối Thăng Long để quảng bá, ví dụ,

tạp chí ngoại ngữ bằng tiếng Anh và tiếng Pháp nhờ nhà hát phát cho khách

miễn phí từ 100 đến 200 cuốn. Hiện nay nhà hát chỉ dành khoảng 2% ngân

sách hoạt động cho marketing vì nhà hát đã xây dựng được thương hiệu hàng

chục năm nay. Ngân sách này được chi cho in tờ rơi, mời xem sơ duyệt, tổng

duyệt, in tờ chương trình nhiều thứ tiếng: Việt, Nhật, Trung Quốc, Anh, Pháp,

Thái Lan, Hàn Quốc.

74

Phòng Tổ chức biểu diễn của nhà hát tuy mới được thành lập từ đầu

năm 2012 nhưng cũng xác định “marketing nghệ thuật truyền thống rất đa

dạng. Sản phẩm nghệ thuật đó phải được quảng bá hoặc giới thiệu tới tất cả

đầu ngành du lịch. Người ta nắm được thì người ta mới đưa lên trang web của

họ để khách mua tour” [PL4, tr.168-170].

Cùng biểu diễn nghệ thuật múa rối, Nhà hát Múa rối Việt Nam cũng đã

có những bước phát triển nhất định, đặc biệt sau khi được đầu tư xây dựng lại

vào năm 2004 tại địa chỉ 361 Trường Chinh, Hà Nội, số buổi diễn của nhà hát

năm sau cao hơn năm trước. Hiện nay Nhà hát Múa rối Việt Nam diễn 2 suất

trong một ngày, chủ yếu phục vụ khách du lịch Hàn Quốc.

Ban Giám đốc Nhà hát Múa rối Việt Nam xác định, một nhà hát có hai

phòng quan trọng, đầu tiên là phòng Nghệ thuật. Phòng Nghệ thuật là đầu vào

của nhá hát, chịu trách nhiệm về tiết mục, sau đó tiêu thụ sản phẩm là nhiệm

vụ của phòng Tổ chức biểu diễn. Phòng Tổ chức biểu diễn được gọi là phòng

chủ công của nhà hát. Về các hoạt động truyền thông, khi có chương trình

biểu diễn mới, nhà hát xác định phải quảng bá. Trước đây nhà hát làm các tờ

rơi và cử cán bộ phát ở các đèn xanh đèn đỏ, nay là băng rôn khẩu hiệu treo

đúng chỗ, tờ rơi không được phát ở các đèn xanh đèn đỏ mà phát tại các

trường, thư chăm sóc khách hàng gửi đúng địa chỉ. Hàng năm nhà hát gửi thư

đến rất nhiều trường tiểu học trong thành phố, các thư gửi kèm chương trình

biểu diễn của nhà hát.

Tuy vậy, xét về tổng thể nhà hát không có chiến lược marketing, không

có chiến lược truyền thông, không có chiến lược xây dựng thương hiệu. Mặc

dù nhận thức việc điều tra khán giả là rất cần thiết, nên điều tra khán giả hai

năm/1 lần nhưng nhà hát chưa bao giờ thực hiện. Khoảng năm 1997, 1998

ban Tổ chức biểu diễn của nhà hát có tổ chức hội nghị khách hàng giữa nhà

75

hát với hiệu trưởng các trường tiểu học và mầm non để lắng nghe ý kiến các

cô giáo. Từ đó đến nay nhà hát chưa tổ chức lại bao giờ và cũng chưa có chủ

trương cụ thể gì.

Với Nhà hát Múa rối Việt Nam, sau khi có tiết mục mới nhà hát mới

cho in tờ rơi. Việc đăng báo và truyền hình do phòng Nghệ thuật chịu trách

nhiệm chứ không phải phòng Tổ chức biểu diễn, và chỉ đăng báo trước khi

biểu diễn mấy ngày, vì phải chờ có quyết định được duyệt vở và công diễn.

Nhà hát có một số “báo ruột” như báo Văn hoá, Nhi đồng, Tạp chí Sân khấu,

Tạp chí Nghệ thuật Biểu diễn. Mối quan hệ với báo giới là do bạn bè, quen

biết. Mỗi nhà báo được mời đến nhận phong bì 200.000đ đến 300.000đ nhưng

khi viết bài chỉ vài báo viết. Nhà hát hầu như ít đăng quảng cáo trên truyền

hình vì kinh phí lớn, thi thoảng nhà hát có đưa tin trên mục tin văn nghệ

nhưng không mấy ai biết.

Ngược lại với Nhà hát Múa rối Việt Nam, mặc dù cũng chưa có chiến

lược truyền thông dài hạn mà chỉ có các hoạt động truyền thông gắn với các

dự án hoặc theo vở diễn, Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam có mối quan hệ với báo

giới rất tốt. Các chương trình biểu diễn của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam đều có

tờ chương trình, băng rôn, đăng tải thông tin lên website của nhà hát. Một số

dự án hoặc vở diễn còn quảng bá thông qua các công cụ như báo viết, báo

mạng, truyền hình (các chương trình, kênh VTV3, VTV1, cà phê sáng, VOV,

ANTV, chào buổi sáng,...). Giám đốc của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam cho

rằng công tác marketing rất quan trọng đối với một nhà hát. Để bảo vệ và phát

triển sân khấu truyền thống, phải chi 30% ngân sách của đêm diễn hoặc của

một tác phẩm cho marketing. Nhưng hiện nay, ngân sách chi cho marketing

chỉ được khoảng 5-10%.

Không có lượng khán giả nhiều như Nhà hát Múa rối Thăng Long, hay

Nhà hát Múa rối Việt Nam, vì đang loay hoay trong quá trình đổi mới, tìm

76

kiếm khán giả, với lòng nhiệt tình và tâm huyết của Ban Giám đốc, Nhà hát

Tuồng Việt Nam trong thời gian gần đây cũng đã và đang có những nỗ lực

trong việc tiếp cận khán giả là khách du lịch, cả khách đoàn và khách lẻ.

Nhà hát Tuồng Việt Nam có hai đoàn, mỗi đoàn có một người phụ trách

công tác tổ chức biểu diễn cho đoàn mình, cụ thể là tìm kiếm hợp đồng biểu

diễn, liên hệ địa điểm,… Rạp Hồng Hà của nhà hát có hai cán bộ làm

marketing, nay chỉ còn một người. Theo tìm hiểu, cán bộ marketing của rạp

Hồng Hà khá tích cực và chủ động trong việc tiếp cận các khách sạn trên phố

cổ, gửi lại tờ rơi tại các quầy lễ tân. Vì các khách sạn cũng cần thông tin để

cung cấp cho khách du lịch nên việc nhà hát để tờ chương trình tại quầy lễ tân

không phải trả bất kỳ khoản phí nào.

Sảnh của rạp Hồng Hà tuy nhỏ nhưng đã được đầu tư thiết kế và bố trí

dàn nhạc cụ truyền thống, tại đây nhà hát mở các ca khúc, âm nhạc trong các

tác phẩm Tuồng để thu hút sự chú ý của khách du lịch vãng lai, chủ yếu là

khách lẻ đi qua trước cửa rạp. Ngoài ra, Nhà hát Tuồng Việt Nam cũng đã tổ

chức hội nghị khách hàng, mời các công ty du lịch tham dự để góp ý và ngỏ

lời mong muốn họ giúp đỡ trong việc liên kết điểm đến cho khách du lịch,

nhưng cho đến nay khán giả là khách của các công ty du lịch vẫn rất ít.

Nhà hát Tuồng Việt Nam cũng đang cố gắng xây dựng mối quan hệ tốt

với báo giới nhưng vì ngân sách eo hẹp, chưa có nhân sự thật xuất sắc để đảm

nhận công việc marketing cũng như truyền thông của nhà hát nên mọi cái gần

như mới chỉ là bước khởi đầu.

Cũng là nhà hát biểu diễn nghệ thuật truyền thống, nhưng khi đến Nhà hát

Chèo Việt Nam cho thấy một sự vắng vẻ về nhiều mặt. Mặc dù Nhà hát Chèo

Việt Nam tổ chức biểu diễn tại sân khấu nhỏ vào thứ sáu hàng tuần nhưng nhà

hát gần như không chủ động tìm kiếm khán giả mới mà chủ yếu vẫn gửi tin nhắn

77

đến các khán giả trước đây mà nhà hát đã có thông tin, và để ai đi qua rạp Kim

Mã quan tâm thì vào hỏi mua vé. Nhà hát có in tờ chương trình, tờ rơi nhưng ai

vào hỏi mua vé thì phát kèm theo chứ nhà hát không chủ động phát.

Khác với các nhà hát biểu diễn nghệ thuật truyền thống, Dàn nhạc Giao

hưởng Việt Nam biểu diễn những tác phẩm vẫn được xem là “kén khán giả”.

Các chương trình biểu diễn của dàn nhạc nhận được nhiều sự hợp tác quốc tế

và chủ yếu diễn ra tại Nhà hát lớn. Về hoạt động truyền thông, Dàn nhạc Giao

hưởng Việt Nam là đơn vị nghệ thuật đầu tiên ở miền Bắc có quyển mùa diễn

cả năm. Bên cạnh đó, hầu hết mỗi chương trình biểu diễn đều có tờ rơi, panô,

và giới thiệu trên trang web của dàn nhạc. Đặc biệt, dàn nhạc đã tổ chức nhiều

buổi họp báo giới thiệu chương trình biểu diễn, dự án mới, thu hút đông đảo

báo giới tham dự.

Hiện nay, Facebook được đánh giá là một công cụ truyền thông hiệu

quả mang tính cấp số nhân và được nhiều nhà hát sử dụng, có người phụ trách

cập nhật thông tin như: Nhà hát Ca múa nhạc Việt Nam, Nhà hát Nghệ thuật

đương đại Việt Nam, Nhà hát Cải lương Hà Nội, Nhà hát Tuổi trẻ Việt

Nam,... Mặc dù vậy, không phải tất cả Facebook của các nhà hát đều đã cuốn

hút và thực sự trở thành diễn đàn để truyền cảm hứng cho khán giả, cập nhật

thông tin về các chương trình biểu diễn của nhà hát mà vẫn còn nhiều thông

tin về sinh hoạt cá nhân, sinh nhật, tiệc tùng, thăm hỏi của các nghệ sĩ.

Tóm lại, chưa có nhà hát nào có chiến lược truyền thông. Các nhà hát

có thực hiện một số hoạt động truyền thông đơn lẻ như: giới thiệu chương

trình biểu diễn của nhà hát qua báo, tạp chí, in ấn và phát tờ rơi, treo băng rôn

(vài cái), pa nô (một đến hai cái), áp phích, đăng tin trên trang web của nhà

hát, làm quyển chương trình, tìm hiểu ý kiến của một số khán giả đã xem

chương trình biểu diễn của nhà hát. Số ít nhà hát đã có tổ chức hội nghị khách

hàng. Hiệu quả của các hoạt động truyền thông đơn lẻ này là đã giúp các nhà

78

hát giới thiệu các chương trình biểu diễn đến một số công chúng, đối tác, báo

giới, liên kết, phát triển đối tác, phát triển khán giả, tăng doanh số bán vé,

doanh số hợp đồng biểu diễn, phát triển nghệ thuật. Bên cạnh những hiệu quả

đáng ghi nhận, hoạt động truyền thông của các nhà hát vẫn còn bộc lộ một số

hạn chế nhất định như phương tiện truyền thông, thông điệp truyền thông

chưa phù hợp với đối tượng tiếp nhận thông tin, thông tin chưa kịp thời, chưa

phát huy đầy đủ các chức năng của hệ thống truyền thông marketing, đó là,

chức năng thông tin, chức năng thuyết phục và chức năng giáo dục.

2.2.2.3. Áp dụng nhiều chiến lược giá vé

Một bước tiến trong hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn

Hà Nội hiện nay là việc áp dụng nhiều chiến lược giá vé nhằm đạt được mục

tiêu kép: thu hút động đảo khán giả và tối đa hoá doanh thu phòng vé. Các

nhà hát bán vé với nhiều mức giá khác nhau dựa vào vị trí chỗ ngồi, số lượng

mua, đối tượng mua vé, thời điểm xem các chương trình nghệ thuật cũng như

địa bàn biểu diễn các chương trình nghệ thuật. Theo lý thuyết, các yếu tố này

chính là cơ sở xác định chiến lược phân biệt giá.

Hiện nay, vé các chương trình biểu diễn của những nhà hát trên địa bàn

Hà Nội được phân biệt với nhiều mức giá, cụ thể như sau:

TT Nhà hát Chƣơng

trình

Giá vé

(đồng)

Chƣơng

trình

Giá vé

(đồng)

1 Nhà hát Tuổi trẻ

Việt Nam

Kịch 100.000-

150.000

Chương trình

thiếu nhi

Mua vé qua

các website:

muachung.vn,

tacke.vn,

ticketvn.com,

ticbox.vn,

hotdeal.vn

100.000

Giảm giá tới

40%

79

TT Nhà hát Chƣơng

trình

Giá vé

(đồng)

Chƣơng

trình

Giá vé

(đồng)

2 Dàn nhạc Giao hưởng

Việt Nam

Family

concert

100.000 Hoà nhạc

Sinh viên

Đặt vé trước

200.000

350.000

500.000

100.000

Giảm 10%

3 Nhà hát Tuồng

Việt Nam

100.000 Chiết khấu

cho trung gian

30%

4 Nhà hát Chèo

Việt Nam

Sân khấu lớn 150.000

120.000

200.000

Sân khấu nhỏ Đồng loạt

120.000

5 Nhà hát Ca Múa

Nhạc Việt Nam

Ca múa nhạc 100.000 đến

600.000

6 Nhà hát Múa rối

Việt Nam

Giảm 10%

cho các công

ty du lịch

70.000 Chương trình

sáng chủ nhật

70.000


Thăng Long

5 hàng ghế

cuối, ghế

phụ, công ty

du lịch.

- Công ty du

lịch mua trên 10

vé/1suất diễn

60.000

54.000

(giảm giá

10%)

Các đối

tượng khác

100.000

8 Nhà hát Cải lương

Hà Nội

Chương

trình Golden

Bell Show

130.000 Các vở diễn

của nhà hát

100.000

9 Nhà hát Kịch

Hà Nội

Kịch 100.000 đến

200.000

Chiết khấu

trung gian

15-20%

(Ghi chú: Giá vé cập nhật trong tháng 7 và tháng 8 năm 2013)

Bảng 2.1. Giá vé của các nhà hát

80

Kết quả nghiên cứu cho thấy hầu hết các nhà hát trên địa bàn Hà Nội

đều có chính sách trích hoa hồng trực tiếp cho trung gian như các đại lý hoặc

trích trực tiếp cho người bán vé. Tuỳ vào số lượng mua, có thể trích từ 10%

đến 30%. Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng, các sản phẩm văn hoá

nghệ thuật ngày càng đa dạng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt sự

phát triển của công nghệ giải trí tại nhà khiến việc bán vé chương trình biểu

diễn của các nhà hát vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, việc áp dụng

nhiều chiến lược giá vé đã từng bước góp phần giúp các nhà hát phát triển và

đa dạng khán giả, giảm bớt rào cản về giá vé, tối đa hoá doanh thu.

2.2.2.4. Đa dạng kênh phân phối

Một trong những yếu tố cơ bản của marketing hỗn hợp là kênh phân

phối. Kênh phân phối gồm địa điểm phân phối, các yếu tố vật chất liên quan

đến quá trình phân phối và hình thức phân phối. Hiện nay, các nhà hát trên

địa bàn Hà Nội đã ngày càng đa dạng hơn kênh phân phối, hay chính là đa

dạng mô hình tổ chức biểu diễn.

- Về mô hình tổ chức biểu diễn

Theo NSND Lê Tiến Thọ, Chủ tịch Hội nghệ sĩ sân khấu Việt Nam -

nguyên giám đốc Nhà hát Tuồng Việt Nam, nguyên Cục trưởng Cục Nghệ

thuật biểu diễn, nguyên thứ trưởng Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch, “với sự

bùng nổ thông tin, sự cạnh tranh của sân khấu, nếu công tác tổ chức biểu diễn

không làm tốt sẽ bị rơi vào quên lãng, thế nên các nhà hát đã tổ chức ra nhiều

mô hình. Ví dụ, sân khấu gắn với khách du lịch, sân khấu gắn với các trường

đào tạo hoặc các trường phổ thông trung học, trường phổ thông cơ sở, hay

gắn với lễ hội. Sân khấu cũng mở ra một số mô hình mới, ở Hà Nội chưa phát

triển nhưng ở thành phố Hồ Chí Minh đã có những dạng như sân khấu cà phê,

sân khấu gắn với những hoạt động của nhà hàng. Đấy chính là mở rộng hình

thức tổ chức biểu diễn. Hình thức tổ chức biểu diễn ngày càng năng động

hơn” [PL4, tr.168-170].

81

Ngoài biểu diễn tại nhà hát, lưu diễn phục vụ nhiệm vụ chính trị, hình

thức tổ chức biểu diễn phổ biến hiện nay là ký hợp đồng doanh thu qua trung

gian. Gần đây, một số nhà hát ký hợp tác với các công ty tổ chức biểu diễn

như Dongdoshow tổ chức các chương trình biểu diễn nghệ thuật. Đặc biệt,

sau thành công của Liên hoan kịch Lưu Quang Vũ (từ ngày 9 đến ngày 15

tháng 9 năm 2013) tổ chức tại một số rạp hát ở Hà Nội, Dongdoshow - một

công ty có thị phần tổ chức biểu diễn, bán vé lớn trên địa bàn Hà Nội - đã bắt

đầu bắt tay với một số nhà hát mua show và hợp đồng bán vé kịch như vở

Nàng Si Ta của Nhà hát Chèo Hà Nội, diễn tại Cung Văn hoá Hữu nghị Việt

Xô vào ngày 16 tháng 11 năm 2013, vở Vương nữ mê linh (tác giả Nhật Linh)

của Nhà hát Chèo Việt Nam diễn tại Cung Văn hoá hữu nghị Việt Xô vào

ngày 15 tháng 12 năm 2013, vở Đi tìm điều không mất (tác giả Lê Quý Hiền)

của Nhà hát Kịch Việt Nam được diễn tại Nhà hát lớn vào ngày 20 tháng 12

năm 2013. Các vở diễn này được Dongdoshow bán vé với giá từ 100.000 đến

400.000đ/vé, trong khi đó các nhà hát chỉ bán được vé với giá từ 100.000 đến

150.000đ/vé. Trước đây một số nhà hát kịch đã từng tìm đến các công ty tổ

chức biểu diễn để tìm kiếm cơ hội hợp tác nhưng chưa thành hiện thực vì sân

khấu kịch vẫn được cho là khó bán vé, ít khán giả, không có cơ hội sinh lời

cho các công ty tổ chức biểu diễn.

Thành công của Liên hoan kịch Lưu Quang Vũ đã thổi một làn gió mới

vào sân khấu kịch trên địa bàn Hà Nội. Sáng ngày 4 tháng 10 năm 2013, ngân

hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB) và Nhà hát Tuổi trẻ Việt

Nam đã tổ chức họp báo ra mắt dự án “Chắp cánh niềm tin” và thông báo kế

hoạch trình diễn vở “Mùa hạ cuối cùng” của tác giả Lưu Quang Vũ. Dự án

này nhận được số tiền tài trợ 2 tỷ đồng từ SHB, tổng công ty cổ phần Bảo

hiểm Sài Gòn – Hà Nội (BSH) và công ty Collagen Việt Nam. Theo kế hoạch,

vở diễn “Mùa hạ cuối cùng” sẽ được Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam biểu diễn

82

miễn phí 100 buổi phục vụ cho khán giả các trường phổ thông, cao đẳng, đại

học và triển khai nhiều hoạt động có ý nghĩa khác cho khán giả trẻ, học sinh,

sinh viên trên địa bàn thủ đô. Dự án sẽ kéo dài từ tháng 10 năm 2013 đến

tháng 12 năm 2014 [35], [PL4, tr.168-170].

Hình thức tổ chức biểu diễn ngày càng đa dạng cho thấy những nỗ lực

của các nhà hát trong việc đưa nghệ thuật đến với công chúng. Đồng thời,

việc phát triển hình thức tổ chức biểu diễn cũng là một trong những cách thức

giúp nhà hát hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của mình.

- Về địa điểm tổ chức biểu diễn

Hiện nay, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chủ yếu biểu diễn tại rạp của

nhà hát, mặc dù điều kiện cơ sở vật chất của các nhà hát không đáp ứng được

nhu cầu thưởng thức nghệ thuật của công chúng. Một số nhà hát vẫn “chưa có

nhà để hát” như Nhà hát Cải lương Việt Nam, Nhà hát Nhạc Vũ Kịch Việt

Nam, Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam, Đoàn xiếc Hà Nội. Các nhà hát này

phải thuê địa điểm mỗi lần biểu diễn. Một số nhà hát có rạp nhưng chưa đáp

ứng nhu cầu về quy mô, cơ sở vật chất, nên thỉnh thoảng vẫn thuê địa điểm

biểu diễn như Nhà hát Cải lương Hà Nội thuê rạp Hồng Hà mỗi khi ra mắt vở

diễn mới. Đoàn kịch 2 của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, tự hạch toán, hợp đồng

thuê Nhà văn hoá học sinh sinh viên biểu diễn kịch vào tối thứ sáu, thứ bảy

hàng tuần đã được khoảng ba năm. Địa điểm này đã dừng hoạt động từ tháng

5 năm 2013. Theo ông Trần Hồng Hải, cán bộ phòng Tổ chức biểu diễn, sắp

tới Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam dự định thuê rạp Hồng Hà và rạp Quân đội để

mở rộng địa điểm biểu diễn, vì hiện nay nhà hát đã được phân 7.000m2 sau

Big C nhưng chưa có ngân sách để xây dựng.

Ngoài việc mở rộng địa điểm biểu diễn trong kế hoạch phát triển của

nhà hát, yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài như sự cạnh tranh cũng là

83

một trong những nguyên nhân khiến việc mở rộng địa điểm biểu diễn, phát

triển khán giả là một tất yếu khách quan nếu tổ chức nghệ thuật muốn tồn tại

và phát triển. Dẫn chứng là trường hợp Nhà hát Múa rối Thăng Long.

Một trong những tác động từ môi trường bên ngoài khiến Nhà hát Múa

rối Thăng Long “hơi đau đầu một chút” và không thể không đẩy mạnh hoạt

động marketing, cụ thể, nâng cao chất lượng các chương trình biểu diễn, bổ

sung địa điểm biểu diễn, đẩy mạnh truyền thông, phát triển mối quan hệ với

các đối tác đã có và đối tác mới vì đã xuất hiện yếu tố cạnh tranh trực tiếp và

rất quyết liệt. Đấy là, trên địa bàn thành phố Hà Nội, không chỉ có Nhà hát

Múa rối Thăng Long, Nhà hát Múa rối Việt Nam biểu diễn múa rối mà hiện

nay, Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam tại địa chỉ 16 Lê Thái Tổ cũng

biểu diễn rối nước. Chương trình múa rối nước Bông Sen của Nhà hát Nghệ

thuật đương đại Việt Nam đã được khai trương vào hồi 18h30 ngày 23 tháng

9 năm 2013 tại không gian văn hoá Việt, 16 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà Nội.

Vì vậy, để cạnh tranh, giữ và phát triển thị trường, Nhà hát Múa rối Thăng

Long đã phải thuê thêm điểm biểu diễn mới – Thuỷ Tạ, hồ Gươm. Tại địa

điểm mới này, dự kiến các chương trình múa rối của Nhà hát Múa rối Thăng

Long sẽ sớm được biểu diễn cùng với những hoạt động quảng bá của nhà hát

[PL4, tr.168-170].

Như vậy, hiện nay các nhà hát chủ yếu biểu diễn tại rạp và đi lưu diễn

theo kế hoạch cơ quan chủ quản giao. Việc chủ động thuê, mở rộng địa điểm

biểu diễn không phải là thực trạng phổ biến ở các nhà hát trên địa bàn Hà Nội.

- Về các hình thức bán vé

Trong bối cảnh bùng nổ thông tin và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt,

để phục vụ khán giả tốt hơn, thu hút được nhiều khán giả hơn, bán được nhiều

vé hơn, diễn được nhiều buổi hơn, đồng thời tăng thêm thu nhập cho nhà hát

84

cũng như cải thiện đời sống nghệ sĩ và cán bộ, các nhà hát đã và đang triển

khai nhiều hình thức bán vé khác nhau.

Phổ biến hiện nay vẫn là bán vé tại quầy bán vé của các nhà hát, nhân

viên đi bán vé, ký kết hợp đồng và các đại lý bán vé. Ngoài ra các nhà hát đã

phát triển bán vé qua đại lý là các mạng internet, ví dụ liên kết bán vé qua các

website hotdeal, muachung, hitbook, mbay,... bán vé qua các kênh này nhà

hát phải trả phí là 20% đến 30% giá vé. Trong thời gian gần đây Facebook

cũng là một kênh bán vé ngày càng được đông đảo giới trẻ hưởng ứng.

Bên cạnh hình thức bán vé tại quầy, bán vé qua mạng internet, bán vé

qua điện thoại cũng là một trong những hình thức phổ biến và hiệu quả. Một

số nhà hát còn có chính sách giao vé miễn phí hoặc thu mức phí rất nhỏ. Ví

dụ, Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam thu phí giao vé tại nhà (nội thành) 5.000đ/1 vé.

Bán vé thông qua các nhà hàng, khách sạn, sạp báo,... cũng đã và đang

được một số nhà hát áp dụng, mặc dù hình thức này chưa thực sự phát huy

hiệu quả.

Tóm lại, các hình thức bán vé phổ biến của các nhà hát trên địa bàn Hà

Nội hiện nay bao gồm: bán vé tại quầy, nhân viên đi bán vé/ký kết hợp đồng

biểu diễn, bán vé qua điện thoại, bán vé qua các đại lý trung gian, qua một số

trang web, Facebook, qua các khách sạn... Việc triển khai những hình thức

bán vé này cho thấy nỗ lực tìm kiếm khán giả và tăng doanh thu của các nhà

hát. Đối với bất kỳ hình thức bán vé nào cũng cần marketing quan hệ

(relationship marketing), tuy nhiên nó cần được thực hiện dựa trên nguyên tắc

xây dựng, phát triển, quản lý niềm tin và mối quan hệ dài lâu với khách hàng

chứ không phải lợi dụng những mối quan hệ hiện tại hay dùng “chiêu” để tiêu

thụ vé. Nếu lợi dụng các mối quan hệ hay dùng “chiêu” để bán vé sẽ chỉ đạt

được mục tiêu doanh thu trước mắt mà không đạt được hiệu quả phát triển

85

khán giả, phát triển nghệ thuật, hiệu quả tác động vào xã hội, hiệu quả phát

triển thương hiệu cho nhà hát. Mặt khác, nó có thể tạo nên sự chê cười và

những bức xúc từ công luận.

2.2.2.5. Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường không được triển khai có hệ thống là thực trạng

của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Ví dụ, Nhà hát Tuồng Việt Nam

vẫn cho rằng khán giả trẻ không thích xem Tuồng, không đến rạp hát xem

Tuồng, nhưng khi được hỏi vậy nhà hát đã bao giờ thực hiện nghiên cứu khán

giả để có câu trả lời liệu có phải họ không thích nghệ thuật Tuồng? Tỷ lệ khán

giả trẻ trên địa bàn Hà Nội không thích nghệ thuật Tuồng là bao nhiêu phần

trăm? Vì sao họ không thích nghệ thuật Tuồng? Ngoài lý do không thích nghệ

thuật Tuồng liệu còn những lý do nào khác khiến khán giả nói chung và khán

giả trẻ thủ đô nói riêng không đến rạp xem Tuồng?... Có rất nhiều câu hỏi

được nghiên cứu sinh đặt ra nhưng không có câu trả lời chính xác vì đơn giản

là do Nhà hát Tuồng Việt Nam không thực hiện nghiên cứu thị trường. Khi

được hỏi vậy Nhà hát Tuồng Việt Nam đã bao giờ tìm hiểu nhu cầu và đặc

điểm của khán giả, câu trả lời là đã lâu lắm rồi nhà hát có điều tra khán giả.

Nhưng rất tiếc, khi được hỏi những thông tin liên quan đến hoạt động điều tra

khán giả đã được nhà hát thực hiện lâu lắm rồi như thời gian điều tra, đối

tượng được điều tra, những phát hiện từ cuộc điều tra… đã không có câu trả

lời [PL4, tr.168-170].

Với mục tiêu hướng tới khán giả là khách du lịch nước ngoài và thay

đổi diện mạo của Nhà hát Tuồng Việt Nam, Ban Giám đốc nhà hát đã chủ

động tìm kiếm khán giả như tổ chức hội nghị khách hàng, mời các công ty du

lịch, các nhà báo,… xem chương trình, đóp góp ý kiến để cải tiến chương

trình sao cho hay hơn, phục vụ tốt hơn, đặc biệt mong muốn được các công ty

86

du lịch giúp đỡ, liên kết điểm đến trong các tour du lịch, nhưng cho đến nay,

kết quả chưa có gì thay đổi.

Về nghiên cứu thị trường, Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam có hơi khác một

chút, theo ông Trần Hồng Hải – cán bộ phòng Tổ chức biểu diễn, đấy là “nhà

hát cũng chưa bao giờ làm nghiên cứu thị trường hẳn hoi, chỉ khi có sinh viên

thực tập, để sinh viên đi tiếp thị, nghiên cứu từng buổi biểu diễn”. Các hoạt

động marketing như truyền thông (trang web của nhà hát) do cán bộ phòng

Nghệ thuật phụ trách. Cán bộ phòng Tổ chức biểu diễn phụ trách những công

việc như in ấn tờ rơi, băng rôn, áp phích, phân phát tờ rơi, in vé, bán vé, giao

vé, tìm kiếm các hợp đồng. Tuy vậy, về việc lựa chọn kịch bản, “từng đoàn

tìm kịch bản, thấy hay sau đó duyệt. Hội đồng Nghệ thuật của nhà hát không

lắng nghe bộ phận marketing để đáp ứng nhu cầu khán giả tốt hơn” [PL4,

tr.168-170]. Hoạt động marketing của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam được đánh

giá tích cực hơn các nhà hát khác trên địa bàn Hà Nội, vậy mà nghiên cứu

khán giả vẫn chưa bao giờ được thực hiện một cách bài bản.

Với Nhà hát Chèo Việt Nam, trước đây sân khấu nhỏ được biểu diễn

khoảng hai buổi mỗi tháng. Đầu năm 2013 trở lại đây, từ khi NSƯT Nguyễn

Thị Bích Ngoan làm giám đốc, sân khấu nhỏ của nhà hát được tổ chức biểu

diễn đều đặn vào tối thứ sáu hàng tuần, mỗi suất diễn có khoảng 20 khán giả

và nhà hát cũng bắt đầu phát phiếu đóng góp ý kiến cho khán giả chương

trình sân khấu nhỏ. Phiếu được phòng Nghệ thuật thiết kế rất đơn giản, chỉ

với 6 câu hỏi trên một mặt giấy khổ A4 [PL5, tr.172]. Cán bộ phòng Tổ chức

biểu diễn phát phiếu cho khán giả sau khi xem xong chương trình biểu diễn.

Phòng Nghệ thuật tổng hợp ý kiến của phiếu hỏi. Theo ông Văn Khắc Bình –

trưởng phòng Tổ chức biểu diễn, Nhà hát Chèo Việt Nam, “ý kiến của khán

giả đã được phòng Nghệ thuật tiếp thu để chỉnh sửa chương trình sao cho tốt

hơn” [PL4, tr.168-170]. Tuy nhiên, vì việc phát phiếu đóng góp ý kiến mới

87

được thực hiện nửa năm nay với số lượng chưa nhiều nên có thể thấy quá

trình này mới đang ở giai đoạn bắt đầu, vừa làm vừa rút kinh nghiệm.

Ngoài ra, cũng theo ông Bình, trong quá trình tổ chức biểu diễn nhiều

năm tại các địa phương, đặc biệt vào dịp đầu năm, phòng Nghệ thuật và

phòng Tổ chức biểu diễn của Nhà hát đã lắng nghe ý kiến phản hồi của khán

giả cũng như đối tác tại địa phương để có những điều chỉnh nhất định với các

chương trình biểu diễn sao cho phù hợp với người dân địa phương. Ví dụ, vào

dịp đầu năm các chương trình biểu diễn không nên có nội dung chết chóc,

tang thương vì đầu năm mọi người muốn xem những điều vui vẻ, mong muốn

năm mới tốt lành. Vì vậy, Nhà hát sẽ không diễn các chương trình đề cập đến

cái chết, đám tang,... Nếu có nói đến cái chết thì cũng phải nói khác đi.

Đối với Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam, trong những năm gần đây, hoạt

động marketing có nhiều khởi sắc, kết nối được nhiều hoạt động hợp tác với

nước ngoài và thu hút được một số nhà tài trợ. Tuy vậy, nghiên cứu thị trường

vẫn chưa được chú trọng. Bà Trần Thị Kim Liên, phụ trách tổ chức biểu diễn và

đối ngoại Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam cho biết “khoảng ba đến bốn năm trở

lại đây Dàn nhạc đã từng làm nghiên cứu khán giả, không phải tất cả các chương

trình. Mình phát bảng câu hỏi cho khán giả đánh dấu vào. Bảng câu hỏi dài một

trang, bộ phận Tổ chức biểu diễn tổng hợp kết quả” [PL4, tr.168-170]. Khán giả

hiện tại có cả người Việt Nam và người nước ngoài. Người nước ngoài là những

người đang sống và làm việc tại Hà Nội, khán giả Việt Nam là người trí thức, có

hiểu biết nhất định, có thu nhập tương đối.

Một số nhà hát như Nhà hát Múa rối Thăng Long, Nhà hát Múa rối Việt

Nam, Nhà hát Cải lương Hà Nội có phỏng vấn hoặc phát phiếu hỏi cho một

số khán giả khi xem một số vở diễn mới hay trong buổi tổng duyệt, buổi báo

cáo. Các nhà hát này cho biết, ý kiến phản hồi của khán giả chủ yếu đánh giá

tốt, khen ngợi, yêu thích. Mặc dù vậy, việc thu hút khán giả Hà Nội bỏ tiền

88

mua vé đến xem các chương trình biểu diễn của nhà hát vẫn là vấn đề rất khó.

Ngoài ra, khi nói về công tác nghiên cứu khán giả, NSƯT Trần Quang Hùng,

giám đốc Nhà hát Cải lương Hà Nội còn cho biết “phòng Nghệ thuật kết hợp

phòng Tổ chức biểu diễn lấy ý kiến, có hai hình thức: thứ nhất, cho người trà

trộn vào khán giả trong quá trình họ ngồi xem và ra về là thu được ý kiến thật

nhất, chứ nếu chúng ta dí micro vào họ và hỏi thì họ không nói thật, mà sẽ là

những lời động viên khích lệ. Thứ hai là phát phiếu thăm dò, chúng tôi chuẩn

bị ba câu hỏi, đọc và tích và ô đó, chúng tôi đọc và tổng kết” [PL4, tr.168-170].

Những nhà hát khác cũng có đánh giá khán giả nhưng dựa trên suy luận

chủ quan và quan sát khán giả đến với nhà hát trong những năm qua chứ không

phải dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường một cách hệ thống. Ví dụ, ông

Doãn Văn Sinh, phó Giám đốc phụ trách tổ chức biểu diễn và rạp Công nhân,

Nhà hát Kịch Hà Nội cho rằng “theo nhìn nhận, khi nói đến kịch với 1.000

người dân thì 70% là không hấp dẫn với người ta, mặc dù về đánh giá khảo sát

khán giả thật sự thì Nhà hát Kịch Hà Nội chưa làm” [PL4, tr.168-170].

Kết quả khảo sát cho thấy, vì chưa tiến hành nghiên cứu khán giả một

cách hệ thống và trên diện rộng, do đó các nhà hát không có những thông tin

cụ thể, chính xác về nhu cầu, đặc điểm của các đối tượng khán giả hiện tại và

khán giả mà nhà hát muốn hướng tới, không có thông tin đầy đủ ghi nhận

đánh giá của khán giả về chương trình nghệ thuật, về dịch vụ của các nhà hát.

Thực tế này dẫn đến việc các nhà hát chưa có cơ sở vững chắc để cải thiện

các hoạt động marketing một cách hiệu quả.

2.2.2.6. Thâm nhập sâu hơn vào thị trường, phát triển thị trường

- Thâm nhập sâu hơn vào thị trường

Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường là hướng những sản phẩm

hiện có của đơn vị văn hoá nghệ thuật vào những thị trường hiện tại để thu

89

hút khán giả hiện tại đến với đơn vị, thưởng thức các tác phẩm nghệ thuật,

mua sản phẩm và dịch vụ của đơn vị nhiều hơn nữa.

Hiện nay, một số nhà hát như Nhà hát Chèo Việt Nam, Nhà hát Tuổi trẻ

Việt Nam, Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam, Nhà hát Nhạc Vũ Kịch Việt

Nam, Nhà hát Cải lương Hà Nội đã sử dụng các công cụ khác nhau nhằm lôi

kéo những khán giả đã đến xem các chương trình biểu diễn của nhà hát tiếp

tục mua vé xem các chương trình tiếp theo. Cụ thể, Nhà hát Chèo Việt Nam

có số điện thoại của một số khán giả, mỗi khi có vở mới công diễn, bộ phận tổ

chức biểu diễn nhắn tin cho những khán giả này mời họ mua vé. Tương tự

như vậy, Nhà hát Cải lương Hà Nội cũng sử dụng dịch vụ tin nhắn để mời

chào và nhắc lịch biểu diễn của nhà hát đến những khách hàng “quen thuộc”

và những khán giả đã mua vé xem biểu diễn của nhà hát.

Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam và Nhà hát Nhạc vũ kịch Việt Nam thành

lập các câu lạc bộ hội viên. Những thành viên câu lạc bộ được hưởng ưu đãi

như giảm giá vé, mua 1 vé tặng 1 vé. Hoạt động của Câu lạc bộ thành viên đã

đem lại những lợi ích nhất định cho cả nhà hát và các thành viên tham gia.

Tuy vậy, để tổ chức lại nhằm hoạt động tốt hơn, câu lạc bộ “Khán giả yêu sân

khấu Nhà hát Tuổi trẻ” đã tạm dừng từ tháng 11 năm 2013.

Cách thức để tăng tần suất tham dự của khán giả với các chương trình

biểu diễn của Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam là giảm giá các chương trình

hoà nhạc đặt vé trước hay mua vé cho cả mùa diễn. Hình thức mua vé cho cả

mùa diễn (subscription) ở nước ngoài đã rất phổ biến nhưng ở Hà Nội hiện nay

mới chỉ có Nhà hát Chèo Hà Nội có chương trình vé VIP và Dàn nhạc Giao

hưởng Việt Nam có bán vé cho cả mùa diễn. Mặc dù cách thức này chưa phổ

biến đối với các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, nhưng đây là một trong những xu

thế tất yếu thể hiện tính chuyên nghiệp trong quản lý các tổ chức nghệ thuật.

90

- Phát triển thị trường

Phát triển thị trường là dùng những tác phẩm nghệ thuật, sản phẩm và

dịch vụ hiện tại của đơn vị văn hoá nghê thuật để tiếp cận các phân khúc thị

trường mới. Phát triển thị trường là một trong những chiến lược quan trọng

giúp đơn vị khẳng định vị thế, tăng lợi thế cạnh tranh. Chiến lược phát triển

thị trường hiện nay đang được một số nhà hát trên địa bàn Hà Nội thực hiện

thông qua nhiều cách thức khác nhau.

Nhà hát Chèo Việt Nam dùng hình thức “vết dầu loang”, tức là với

những vở diễn đạt chất lượng nghệ thuật cao, dịch vụ bán vé và chăm sóc

khách hàng tốt, làm sao để những khán giả đi xem các vở diễn của nhà hát

thích thú và họ có ý thức lôi kéo nhiều người khác nữa đến với nhà hát [PL4,

tr.168-170].

Chính sách giảm giá vé cho học sinh, sinh viên, đặc biệt dự án “Chắp

cánh niềm tin” của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, biểu diễn miễn phí 100 buổi

vở “Mùa hạ cuối cùng” cũng chính là một trong những cách phát triển khán

giả, đem sân khấu kịch đến với học sinh sinh viên.

Vì những lý do khác nhau như chưa có chiến lược phát triển, không có

các nguồn lực để triển khai, dẫn đến các hoạt động, chương trình, dự án nhằm

đào tạo, tiếp cận đối tượng khán giả mới của các nhà hát còn rất hạn chế cả về

số lượng và hiệu quả.

Việc duy trì những khán giả hiện tại của nhà hát đã khó, việc tiếp cận,

mở rộng thị trường càng khó hơn. Thông thường việc tiếp cận khán giả mới

sẽ khó khăn và tốn kém gấp ba lần việc giữ chân những khán giả hiện tại của

nhà hát. Tuy nhiên, cũng rất khó để khai thác mãi một số phân khúc thị

trường nhất định. Vì vậy, chiến lược mở rộng thị trường là rất cần thiết nhằm

giúp các nhà hát có được số lượng khán giả ổn định và bền vững – yếu tố

quyết định sự tồn tại và phát triển của các nhà hát.

91

2.3. Hiệu quả của hoạt động marketing đối với sự phát triển của

các nhà hát trên địa bàn Hà Nội

Cả về mặt lý thuyết và thực tiễn đều cho thấy không thể phủ nhận vai

trò quan trọng của marketing đối với quá trình hoạt động, tồn tại và phát triển

của các nhà hát. Vì những lý do khách quan lẫn chủ quan dẫn đến việc triển

khai hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội còn hạn chế, vì

vậy, hiệu quả của nó đem lại mới chỉ dừng lại ở một số khía cạnh nhất định.

2.3.1. Đa dạng hoá tác phẩm, dịch vụ

Nghiên cứu thị trường, một công cụ marketing giúp các đơn vị nghệ

thuật cải thiện tiến trình ra các quyết định marketing, trong đó có quyết định

chiến lược về tác phẩm nghệ thuật và dịch vụ.

Các khái niệm về marketing văn hoá nghệ thuật ở chương một của luận

án cho thấy marketing văn hoá nghệ thuật khác với marketing thương mại ở

chỗ xuất phát điểm của marketing văn hoá nghệ thuật không phải là thị trường

mà là tác phẩm nghệ thuật xuất sắc. Tuy vậy, để thành công trong lĩnh vực

nghệ thuật, bên cạnh việc tuân theo định hướng tác phẩm thì sự nhanh nhậy

mang tính thị trường và định hướng của công chúng là điều không thể bỏ qua.

Để vừa đảm bảo chất lượng nghệ thuật, vừa định hướng thẩm mỹ, thị hiếu và

đáp ứng tốt nhu cầu của công chúng, việc tiến hành nghiên cứu thị trường là

một trong những giải pháp giúp đơn vị văn hoá nghệ thuật thực hiện nhiệm vụ

khó khăn này.

Mặc dù các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chưa thực hiện nghiên cứu thị

trường một cách hệ thống, nhưng những thông tin ban đầu và việc quan sát,

phân tích nhu cầu và đặc điểm của khán giả đã giúp một số nhà hát như Nhà

hát Cải lương Hà Nội, Nhà hát Chèo Việt Nam, Nhà hát Tuồng Việt Nam,

Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, Nhà hát Múa rối Việt Nam có những cơ sở nhất

định cho việc đổi mới, cải tiến, nâng cao chất lượng các vở diễn cũng như thử

92

nghiệm một số chương trình nghệ thuật mới, đa dạng hoá tác phẩm nhằm đáp

ứng tốt hơn nhu cầu của công chúng, giúp đơn vị nâng cao năng lực cạnh

tranh. Cụ thể, Nhà hát Cải lương Hà Nội đã thể nghiệm đưa điện ảnh vào vở

diễn “Khi hoa nở trái mùa’’, vở diễn “Yêu là thoát tội” và thực hiện dự án

dịch cải lương sang tiếng Anh để phục vụ khách du lịch được tốt hơn; vở

“Hồn quê” của Nhà hát Múa rối Việt Nam có sự kết hợp nghệ thuật sắp đặt

với nghệ thuật múa rối nước; Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam thành

lập đoàn múa rối nước Bông Sen kết hợp với đội ngũ diễn viên của Nhà hát

Múa rối Việt Nam biểu diễn nghệ thuật múa rối nước tại địa chỉ 79 Hàng

Trống; Nhà hát Chèo Việt Nam biểu diễn trích đoạn trên sân khấu nhỏ vào tối

thứ sáu hàng tuần tại rạp Kim Mã và phối hợp với Liên đoàn Xiếc Việt Nam

biểu diễn chương trình tạp kỹ dịp tết thiếu nhi,... Việc đa dạng hoá tác phẩm,

dịch vụ của các nhà hát chưa phải là hiện tượng phổ biến nhưng nó cần được

phát huy để đi đến cái đích cuối cùng là có nhiều tác phẩm nghệ thuật xuất

sắc phục vụ đông đảo công chúng.

2.3.2. Quảng bá các tác phẩm của nhà hát

Bốn công cụ cơ bản của marketing hỗn hợp bao gồm sản phẩm, giá cả,

quảng bá và phân phối. Các công cụ này đều có vai trò hết sức quan trọng

quyết định sự tồn tại và phát triển của các đơn vị văn hoá nghệ thuật. Các nhà

hát đều nhận thấy marketing đóng vai trò quan trọng trong việc đưa các

chương trình nghệ thuật của nhà hát đến với công chúng. Vì rằng, cho dù nhà

hát có các vở diễn hay đến mấy nhưng không làm truyền thông thì làm sao

công chúng biết để mua vé đi xem.

Ở mục 2.2.2.2. Xây dựng và thực hiện chiến lược truyền thông, quảng

bá của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội cho thấy thực trạng hoạt động truyền

thông của các nhà hát còn hạn chế và ở các mức độ khác nhau. Tuy nhiên,

không thể phủ nhận rằng, hoạt động marketing của các nhà hát, đặc biệt hoạt

93

động truyền thông của các nhà hát đang dần được đẩy mạnh thông qua nhiều

công cụ như tờ rơi, pa nô, băng rôn, quyển chương trình, website, Facekook,

tin nhắn, tổ chức họp báo, tổ chức sự kiện, cuốn guidebook, đăng báo, tạp

chí... Đặc biệt website của các nhà hát ngày càng được đầu tư, hình ảnh đẹp,

thông tin đầy đủ và cập nhật hơn, hấp dẫn hơn. Facebook của các nhà hát

cũng ngày càng có nhiều người kết nối hơn. Các công cụ này đã giúp quảng

bá các tác phẩm của nhà hát tới công chúng trong và ngoài nước. Trong thời

đại bùng nổ thông tin và toàn cầu hoá ngày càng mạnh mẽ, e-marketing

(marketing điện tử) là một xu hướng phát triển tất yếu và ngày càng trở nên

phổ biến vì sự tiện dụng, chi phí thấp và khả năng lan toả của nó.

2.3.3. Phát triển khán giả

Không thể so sánh với cái thời “ngày xưa” khi mà công chúng xếp

hàng mua vé xem kịch. Phần lớn các nhà hát hiện nay đang phải đối mặt với

tình trạng vắng khán giả đối với các chương trình biểu diễn bán vé. Thực

trạng này do nhiều nguyên nhân trong đó có tác phẩm, cơ sở vật chất, dịch vụ,

giá vé, truyền thông... của các nhà hát chưa phù hợp với nhu cầu của công

chúng. Nhưng không phải tất cả đều do lỗi của các nhà hát, một phần do nền

kinh tế mở cửa, hội nhập, các sản phẩm giải trí tràn ngập, các chương trình

truyền hình giải trí đang tấn công nghệ thuật sân khấu, một loại hình nghệ

thuật cần có khán giả “trực tiếp”, tức là công chúng phải đến rạp xem, khán

giả sân khấu không giống như các loại hình khác. Trong thời đại bùng nổ

thông tin, nghệ thuật sân khấu lại càng khó khăn hơn trong việc thu hút khán

giả đến rạp.

Mặc dù khán giả của các nhà hát hiện nay không đông như cái thời

“ngày xưa”, nhưng nếu không có marketing, không có những tác phẩm đỉnh

cao, phù hợp với thị hiếu của công chúng, giá cả không hợp lý, không có

quảng bá, không có các mô hình tổ chức biểu diễn và các kênh phân phối vé

94

phù hợp thì việc lôi kéo khán giả đến rạp là điều không khả thi. Vì vậy, có thể

thấy, marketing chính là một trong những công cụ giúp các nhà hát xây dựng

và phát triển đội ngũ khán giả. Đặc biệt, trong bối cảnh bùng nổ thông tin và

hội nhập ngày càng sâu rộng thì marketing lại càng đóng vai trò quan trọng.

Tổng hợp số liệu báo cáo của các nhà hát về khán giả trong ba năm

(2010-2012) [PL1, tr.153-161], [PL2, tr.162-163] cho kết quả như sau:

TT Tên đơn vị Lƣợt ngƣời xem (ƣớc tính) Ghi chú

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Nhà hát Ca Múa Nhạc

Việt Nam 160.000 80.000 93.000


Việt Nam 3.800 50.000 58.000


Việt Nam 500.000 500.000 940.000

4 Nhà hát Chèo

Việt Nam 110.000 105.000 110.000

5 Nhà hát Múa Rối

Việt Nam 106.000 100.000 110.000

6 Nhà hát Tuồng

Việt Nam 125.000 200.000 136.000


Thăng Long 426.550 488.650 488.000


Hà Nội 69.600 46.000

9 Nhà hát Kịch Hà Nội 25.000 36.500 69.000

Bảng 2.2. Số liệu khán giả của các nhà hát

Bảng số liệu này tổng hợp lượt người xem (ước tính) của tất cả các

buổi biểu diễn kể cả bán vé và biểu diễn miễn phí tại vùng sâu, vùng xa, hải

đảo, biểu diễn phục vụ nhiệm vụ chính trị của các nhà hát. Số liệu này cho

95

thấy nhu cầu thưởng thức nghệ thuật của công chúng không nhỏ và số lượt

người xem (ước tính) nhìn chung có xu hướng tăng.

2.3.4. Tăng doanh số bán vé, hợp đồng biểu diễn

Kết quả báo cáo hoạt động hàng năm của các nhà hát trên địa bàn Hà

Nội từ năm 2007 đến nay cho thấy doanh thu của các nhà hát ngày càng tăng.

Kết quả này do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan. Tuy nhiên,

không thể phủ nhận vai trò của marketing trong việc tăng doanh thu cho các

nhà hát.

Mặc dù chưa đồng bộ và chưa bài bản, việc triển khai các công cụ

marketing hỗn hợp bao gồm cải tiến và nâng cao chất lượng tác phẩm, dịch

vụ, đa dạng hoá tác phẩm, áp dụng các mức giá vé khác nhau, các kênh bán

vé đa dạng, sử dụng nhiều công cụ quảng bá, đa dạng mô hình tổ chức biểu

diễn,... tại các nhà hát đã giúp tăng số lượng khán giả, tăng doanh số từ bán

vé, hợp đồng biểu diễn mặc dù mức tăng này chưa có đột biến. Cụ thể, báo

cáo doanh thu của các nhà hát được tổng hợp như sau [PL1, tr.153-161],

[PL2, tr.162-163]:

TT Tên đơn vị Doanh thu (đồng) Ghi chú

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Nhà hát Ca

Múa Nhạc

Việt Nam 14.500.000.000 14.500.000.000 9.500.000.000

2

Dàn nhạc

Giao hưởng

Việt Nam

340.000.000 342.840.000 4.650.600.000

Năm 2012

nguồn xã hội

hoá và tài trợ là

4.267.600.000

3 Nhà hát

Tuổi trẻ

Việt Nam

5.000.000.000 5.000.000.000 5.400.000.000

96

TT Tên đơn vị Doanh thu (đồng) Ghi chú

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

4 Nhà hát Chèo

Việt Nam 1.347.000.000 1.640.000.000 1.750.000.000

5 Nhà hát Múa

Rối Việt Nam 7.000.000.000 5.416.936.000 7.000.000.000

6 Nhà hát

Tuồng

Việt Nam

3.300.000.000 2.480.000.000 1.947.000.000

7 Nhà hát

Múa rối

Thăng Long

20.000.000.000 27.000.000.000 35.000.000.000

8 Nhà hát Cải

lương Hà Nội 1.592.360.000 1.814.101.000 1.877.356.000

9 Nhà hát Kịch

Hà Nội 919.100.000 2.138.000.000 1.926.500.000

Bảng 2.3. Số liệu doanh thu của các nhà hát

2.3.5. Mở rộng hợp tác, thu hút tài trợ

Hoạt động marketing, đặc biệt việc đa dạng tác phẩm, sản phẩm, dịch

vụ, nâng cao chất lượng tác phẩm, dịch vụ và quảng bá thông qua nhiều

phương tiện truyền thông khác nhau đã giúp các nhà hát ngày càng được

nhiều công chúng trong và ngoài nước biết đến, đồng thời giúp các nhà hát

mở rộng giao lưu, hợp tác với nhiều cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước trên

nhiều phương diện như trao đổi nghệ sĩ, đào tạo, giao lưu, hợp tác biểu diễn...

Nhiều nhà hát đã tham gia nhiều liên hoan nghệ thuật trong nước và quốc tế,

đạt nhiều giải thưởng. Hoạt động này không chỉ nâng cao hình ảnh và vị thế

của các nhà hát mà còn giúp quảng bá văn hoá nghệ thuật Việt Nam tới bạn

bè quốc tế.

97

Song song với việc mở rộng giao lưu, hợp tác trong và ngoài nước,

hoạt động marketing phát triển còn giúp các nhà hát mở rộng cơ hội thu hút

tài trợ, xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường. Trong thực tiễn, không

chỉ các nhà hát đi tìm tài trợ mà các nhà tài trợ cũng cần phải tìm đến những

đơn vị nghệ thuật có tác phẩm, dịch vụ tốt, có hoạt động quảng bá tốt, thu hút

được đông đảo công chúng và giới truyền thông, có khả năng triển khai các

hoạt động nghệ thuật, thông qua đó giúp các nhà tài trợ đạt được mục đích

của mình. Như vậy, hoạt động marketing tốt sẽ là công cụ giúp các đơn vị văn

hoá nghệ thuật đạt được nhiều mục tiêu khác nhau, trong đó mở rộng quan hệ

hợp tác và thu hút tài trợ là những mục tiêu quan trọng.

2.4. Nguyên nhân và một số bài học kinh nghiệm

2.4.1. Nguyên nhân

2.4.1.1. Nguyên nhân chủ quan

- Kiến thức về marketing và kiến thức quản lý nghệ thuật của các nhà

hát còn hạn chế

Không thể phủ nhận trong những năm gần đây hoạt động marketing

của một số nhà hát có nhiều khởi sắc như Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, Dàn

nhạc Giao hưởng Việt Nam. Cùng một cơ chế, chính sách nhưng hoạt động

marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội được tổ chức triển khai ở nhiều

mức độ khác nhau. Dựa trên kết quả nghiên cứu cho thấy, xuất phát điểm của

các hoạt động marketing là nhận thức của những người lãnh đạo, những

người có vai trò quyết định trong việc xây dựng kế hoạch và đầu tư nguồn lực

để thực hiện marketing. Thực tế, vì nhận thức của những người lãnh đạo chưa

thực sự đầy đủ về vai trò của marketing trong việc phát triển khán giả, phát

triển các chương trình nghệ thuật, tăng thu nhập cho nhà hát dẫn đến thực

trạng hoạt động marketing chưa được ưu tiên đúng mức, còn nhiều bất cập.

98

Một số nhà hát có cán bộ đã từng tham gia khoá đào tạo ngắn ngày về

marketing nhưng do chưa thật sự làm chủ kiến thức và kỹ năng về marketing,

chưa có kinh nghiệm, chưa thật sự tâm huyết nên cũng không thể thuyết phục

Ban giám đốc áp dụng đầy đủ những gì họ đã được học vào nhà hát. Còn lại,

hầu hết cán bộ phòng Tổ chức biểu diễn của các nhà hát là những người tốt

nghiệp từ các chuyên ngành khác nhau, họ có thể là nghệ sĩ nay muốn chuyển

vị trí công tác, họ làm công tác biểu diễn nói chung và công tác marketing nói

riêng dựa vào kinh nghiệm, vừa làm vừa học, “vì hiện nay chưa có trường lớp

nào đào tạo chuyên ngành tổ chức biểu diễn”. Một số trường có đào tạo

chuyên ngành quản lý văn hoá, trong đó có giảng dạy môn marketing văn hoá

nghệ thuật nhưng đội ngũ cử nhân này chưa có được vị trí công tác tại phòng

Tổ chức biểu diễn của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội. Đây thực sự là một

khó khăn cho các nhà hát vì những người đang được sử dụng làm công tác tổ

chức biểu diễn cho các nhà hát thì không được đào tạo bài bản, trong khi đó

một lực lượng sinh viên được đào tạo bài bản thì lại không được tuyển dụng

vào vị trí này. Hơn nữa, đội ngũ sinh viên quản lý văn hoá nghệ thuật mới tốt

nghiệp cũng phải có thời gian thực tế mới có thể đảm nhiệm tốt được vị trí

công tác tổ chức biểu diễn.

Ngoài nguyên nhân hiểu biết và nhận thức về vai trò marketing đối với

hoạt động của các nhà hát còn hạn chế, hay nói cách khác là trình độ chuyên

môn, kỹ năng nghiệp vụ chưa tốt, số lượng cán bộ làm công tác marketing

cũng là một trong những vấn đề nan giải của các nhà hát. Có những nhà hát

cán bộ marketing chỉ có một người. Để tuyển thêm cán bộ, khó khăn là không

có chỉ tiêu biên chế, chế độ lương thưởng, vì vậy không tuyển được người đáp

ứng vị trí công tác marketing.

Theo ông Lê Tiến Thọ, xét cho cùng nguyên nhân dẫn đến thực trạng

marketing yếu kém của nhiều nhà hát hiện nay vẫn là con người. Cùng là các

99

nhà hát kịch trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch, cùng một cơ chế,

cùng hoạt động trên địa bàn Hà Nội nhưng Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam năng

động hơn Nhà hát Kịch Việt Nam. Không những vậy, thậm chí còn “nhàn cư

vi bất thiện” như kiện cáo trong nhà hát.

- Nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất cho hoạt động marketing chưa

tương xứng

Một trong những nguyên nhân dẫn đến thực trạng hoạt động marketing

của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội nhìn chung còn yếu kém là do đầu tư về

nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất, trang thiết bị còn hạn chế. Một số lãnh

đạo, một số trưởng phòng Tổ chức biểu diễn, trưởng phòng Nghệ thuật hay

cán bộ của phòng Tổ chức biểu diễn, phòng Nghệ thuật của các nhà hát có “ý

tưởng”, muốn triển khai các hoạt động marketing nhưng vì không có kinh phí

nên không thể làm gì được nhiều ngoài việc in một số tờ rơi, quyển chương

trình, làm vài cái panô. Một số nhà hát như Nhà hát Chèo Việt Nam, Nhà hát

Tuồng Việt Nam còn cho biết, nếu có kinh phí, không tự làm được thì họ sẽ

thuê các công ty chuyên nghiệp tư vấn xây dựng và thực hiện chiến lược

marketing, xây dựng thương hiệu cho nhà hát [PL4, tr.168-170].

- Nguồn nhân lực cho hoạt động marketing của các nhà hát còn hạn chế

Đội ngũ nhân sự phòng Tổ chức biểu diễn của các nhà hát trên địa bàn

Hà Nội đến từ các lĩnh vực chuyên môn khác nhau, trong đó phần lớn là các

nghệ sĩ nay không tham gia biểu diễn. Nguồn nhân lực này vừa thiếu về số

lượng, vừa không đảm bảo chuyên môn. Chính bản thân họ cũng nhận thấy

còn thiếu nhiều kiến thức, thậm chí có những người được giao công tác tại

phòng này nhưng chưa được trang bị kiến thức và kỹ năng làm tổ chức biểu

diễn. Bố trí việc làm cho những nghệ sĩ hết tuổi nghề là vấn đề của nhiều nhà

hát trên địa bàn Hà Nội hiện nay.

100

Trong khi đó, tuyển dụng những người có đủ khả năng và kinh nghiệm

làm ngay công tác tổ chức biểu diễn, trong đó có công tác marketing thì các

nhà hát không thể, vì mức lương ít ỏi, vì cơ chế tuyển dụng, vì số lượng biên

chế,... không cho phép. Đây quả là bài toán chưa có lời giải.

2.4.1.2. Nguyên nhân khách quan

Dựa trên kết quả khảo sát, số lượng lớn các chương trình được các nhà

hát biểu diễn phục vụ đông đảo công chúng, thu nhập của các nhà hát thường

năm sau tăng hơn năm trước [PL1, tr.153-161], [PL2, tr.162-163], các chương

trình lưu diễn nước ngoài cũng ngày càng tăng. Điều này cho thấy bức tranh

về hoạt động nghệ thuật biểu diễn của thủ đô có những điểm sáng nhất định.

Nguyên nhân khách quan của những kết quả này là do sự quan tâm, chỉ đạo

và đầu tư ngân sách của nhà nước, của các bộ, ngành liên quan như chính

sách bao cấp đủ để đảm bảo các nhà hát tồn tại. Bên cạnh đó, Nghị định số

43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự

chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính

đối với đơn vị sự nghiệp công lập là cơ sở pháp lý để các nhà hát “cân đối”

ngân sách trong nguồn tự thu để chi cho hoạt động marketing.

Đồng thời các chính sách như chính sách xã hội hoá hoạt động văn hoá,

cơ chế kinh tế thị trường cũng đã có những tác động tích cực, thúc đẩy các

nhà hát thực hiện marketing để có thể cạnh tranh, thu hút khán giả, để tồn tại

và phát triển.

Bên cạnh những điểm sáng trong hoạt động marketing của một số ít

nhà hát, hoạt động này nhìn chung vẫn còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân

khách quan dẫn đến những hạn chế này là do cơ chế quản lý và một số bất cập

của chính sách. Một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến thực trạng hoạt

động marketing của các nhà hát chưa tương xứng với vai trò của nó là do tiêu

101

chí cấp phát và quản lý ngân sách bao cấp. Với cơ chế bao cấp hiện nay, “các

nghệ sĩ không có vai diễn vẫn được hưởng lương”, “có những nhà hát dựng

vở theo chỉ tiêu”, “dựng vở chỉ để tham gia hội diễn”, ít khán giả hay không

có khán giả thì nhà hát vẫn được ngân sách bao cấp. Cơ chế này dẫn đến thực

trạng một số nhà hát chưa năng động, ỉ lại, trông chờ, ngại thay đổi, không

muốn thử nghiệm cái mới, dựng vở theo kế hoạch, cho hoàn thành kế hoạch

và không có hoạt động marketing tích cực thì cũng chẳng sao, ngân sách vẫn

được cấp đều đặn. Thậm chí những nhà hát hoạt động tốt hơn, có nhiều khán

giả hơn, nguồn thu nhiều hơn lại bị cắt giảm ngân sách bao cấp. Đây chính là

bất cập lớn của tiêu chí cấp phát ngân sách bao cấp, nó đã không tạo động lực

phát triển cho các nhà hát.

Nguyên nhân khách quan nữa có thể kể đến là quy định quản lý tài

chính hiện hành. Các nhà hát không được sử dụng ngân sách sự nghiệp cho

hoạt động marketing, quảng cáo mà chỉ được sử dụng từ các nguồn thu khác.

Trong khi các nhà hát vắng khán giả, thu nhập ít, rất cần hoạt động marketing

nhưng không có khán giả thì lấy đâu nguồn thu để làm marketing. Ngược lại,

những nhà hát có đội ngũ khán giả đông đảo, ổn định, thu nhập cao thì hoạt

động marketing của những nhà hát này chỉ cần triển khai ở mức độ nhất định,

không phải đầu tư quá nhiều.

Như vậy có thể thấy, nguyên nhân khách quan dẫn đến thực trạng hoạt

động marketing của các nhà hát chưa thực sự tích cực như hiện này là do các

chính sách vĩ mô.

2.4.2. Một số bài học kinh nghiệm

2.4.2.1. Vấn đề then chốt là yếu tố con người

Qua khảo sát nghiên cứu, kết quả cho thấy, cùng một cơ chế, cùng một

cơ quan chủ quản nhưng hoạt động marketing và hiệu quả hoạt động này của

102

các nhà hát ở mức độ khác nhau, được đầu tư khác nhau. Trong quá trình tổ

chức thực hiện dự án “Thiết kế khung chương trình giảng dạy về quản lý văn

hoá trong cơ chế thị trường và nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ ngành

văn hoá” giai đoạn 2000-2004, Ban giám đốc của nhiều nhà hát trực thuộc Bộ

Văn hoá, Thể thao và Du lịch được tham gia các khoá học trang bị kiến thức

về quản lý văn hoá nghệ thuật do chuyên gia thỉnh giảng nước ngoài giảng

dạy. Vậy nhưng, cho đến nay, các nhà hát có hoạt động marketing khởi sắc

mới chỉ có Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam.

2.4.2.2. Chủ động trong việc tìm hiểu, thử nghiệm các công cụ truyền thông

Các nhà hát không được sử dụng ngân sách sự nghiệp cho marketing,

ngoại trừ làm một hai cái băng rôn, panô, in vài nghìn tờ rơi, quyển chương

trình, vé, giấy mời, lấy trong ngân sách dựng vở, dựng tiết mục. Đây cũng

chính là những công cụ truyền thông phổ biến của các nhà hát trên địa bàn Hà

Nội. Ví dụ, việc ông Trương Nhuận, trước đây là trưởng phòng Tổ chức biểu

diễn, sau đó là phó giám đốc và nay là giám đốc Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam

thuyết phục giám đốc đầu tư xây dựng trang web cho nhà hát, mặc dù vào

thời điểm đó (năm 2005) hiệu quả về việc tăng số lượng khán giả chưa rõ rệt.

Sau này, khi internet phát triển hơn, nhiều nhà hát đã mạnh dạn đầu tư, thuê

thiết kế những trang web có cấu trúc, hình ảnh, màu sắc và thông tin cập nhật

hơn cho thấy việc mạnh dạn thử nghiệm các công cụ quảng bá cho nhà hát là

rất quan trọng.

Hiện nay, e-marketing (marketing điện tử) là xu hướng tất yếu của các

nước phát triển. Mặc dù việc phát huy marketing sử dụng công cụ điện tử như

internet ở Việt Nam còn nhiều hạn chế, vì công chúng chưa có thói quen sử

dụng internet để tìm kiếm thông tin về các chương trình giải trí, đặt mua vé

qua mạng. Tuy nhiên, sự bùng nổ của các mạng xã hội, trong đó phải kể đến

một số nhà hát có tài khoản Facebook hoạt động khá hiệu quả như Dàn nhạc

103

Giao hưởng Việt Nam, Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam, Nhà hát Cải

lương Hà Nội. Facebook giúp kết nối công chúng với các chương trình biểu

diễn của nhà hát cho thấy việc thử nghiệm các công cụ truyền thông mới để

quảng bá các vở diễn, các chương trình nghệ thuật là rất quan trọng. Đặc biệt,

sử dụng các công cụ truyền thông điện tử rất tiết kiệm về mặt chi phí.

2.4.2.3. Chủ động tìm kiếm đối tác, nhà tài trợ

Trong điều kiện ngân sách hạn hẹp, các nhà hát cần chủ động tìm kiếm

đối tác, nhà tài trợ cho các hoạt động của nhà hát nói chung, hoạt động

marketing nói riêng. Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam là một ví dụ điển hình.

Ở trang đầu tiên của trang web và trang cuối của cuốn chương trình mùa diễn,

đồng thời trên các ấn phẩm truyền thông của Dàn nhạc đều có lôgô của các

nhà tài trợ, các đối tác hỗ trợ Dàn nhạc trong các chương trình biểu diễn,

trong đó có các hoạt động truyền thông. Điều này giúp Dàn nhạc không

những quảng bá hình ảnh, tên tuổi của các nhà tài trợ mà còn khẳng định vị

thế cũng như quảng bá cho Dàn nhạc.

Một ví dụ điển hình khác về xây dựng dự án và tìm kiếm tài trợ là Nhà

hát Tuổi trẻ Việt Nam. Sau khi tham gia thành công tại Liên hoan kịch Lưu

Quang Vũ, Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam đã chủ động xây dựng dự án diễn vở

“Mùa hạ cuối cùng” miễn phí 100 buổi phục vụ khán giả các trường phổ

thông, cao đẳng và đại học, đồng thời triển khai nhiều hoạt động có ý nghĩa

khác cho khán giả trẻ, học sinh, sinh viên trên địa bàn thủ đô. Dự án này tìm

tài trợ được 2 tỷ đồng từ ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

(SHB), tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Sài gòn – Hà Nội (BSH) và công ty

Collagen Việt Nam. Bên cạnh việc tổ chức biểu diễn, số tiền tài trợ này còn

giúp nhà hát thực hiện một số hoạt động truyền thông như tổ chức họp báo,

giới thiệu dự án,...

104

Qua những ví dụ trên cho thấy, việc các nhà hát chủ động tìm kiếm đối

tác, nhà tài trợ cho các dự án, các chương trình biểu diễn cũng như các hoạt

động truyền thông là rất cần thiết, nhằm giúp cải thiện tình trạng ngân sách eo

hẹp cũng như đẩy mạnh hoạt động tổ chức biểu diễn.

Tiểu kết

Chính sách đổi mới của Đảng đã thổi luồng gió mới vào mọi mặt của

đời sống kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội của Việt Nam. Đặc biệt trong bối

cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có bao cấp của nhà

nước và chủ trương giao khoán tự chủ tài chính đối với các đơn vị nghệ thuật,

hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội được triển khai với

các nguồn lực về con người, tài chính và cơ sở vật chất nhìn chung rất hạn

chế, chưa đáp ứng đủ cả về số lượng và chất lượng. Đội ngũ cán bộ đảm

nhiệm các công việc marketing thuộc các phòng Tổ chức biểu diễn, phòng

Nghệ thuật, phòng Hành chính. Những người này chưa được đào tạo bài bản,

chủ yếu trước đây là nghệ sĩ hoặc tốt nghiệp từ các chuyên ngành khác nhau.

Nguồn nhân lực đã yếu và thiếu, nguồn tài chính lại càng khó khăn.

Mặc dù vậy, trong những năm gần đây, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội

đã triển khai một số hoạt động marketing, cụ thể gồm: 1. Phát triển nghệ

thuật; 2. Đa dạng hoá tác phẩm; 3. Thực hiện một số hoạt động truyền thông;

4. Áp dụng nhiều chiến lược giá vé; 5. Đa dạng kênh phân phối; 6. Nghiên

cứu thị trường; 7. Phát triển thị trường.

Vì điều kiện khó khăn về nguồn lực, hoạt động marketing của các nhà

hát trên địa bàn Hà Nội còn hạn chế, tuy nhiên, nó cũng đã phát huy một số

hiệu quả nhất định như giúp các nhà hát đa dạng hoá tác phẩm, dịch vụ,

quảng bá hoạt động, chương trình biểu diễn, phát triển khán giả, tăng doanh

số bán vé, hợp đồng biểu diễn, mở rộng hợp tác, thu hút tài trợ.

105

Có thể thấy thực trạng marketing của các nhà hát như trên là do một số

nguyên nhân chủ quan và khách quan cơ bản sau: đội ngũ cán bộ của các nhà

hát chưa được đào tạo bài bản về marketing và quản lý nghệ thuật, nguồn

nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất của các nhà hát không đáp ứng nhu cầu

hoạt động, cơ chế và chính sách bao cấp chưa thúc đẩy các nhà hát thực sự

chủ động, sáng tạo trong nghệ thuật cũng như trong quản lý. Từ thực tiễn nêu

trên, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm đó là các nhà hát cần chú trọng

vấn đề con người, chủ động tìm hiểu và thử nghiệm các công cụ truyền thông,

chủ động tìm kiếm đối tác, nhà tài trợ trong mọi hoạt động, đặc biệt trong

hoạt động marketing.

106

Chƣơng 3

XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING


3.1. Đặc điểm và xu hƣớng phát triển của marketing văn hoá nghệ

thuật trên địa bàn Hà Nội

3.1.1. Đặc điểm của marketing văn hoá nghệ thuật trên địa bàn Hà Nội

3.1.1.1. Marketing chủ yếu là nỗ lực bán hàng

Kết quả phỏng vấn [PL4, tr.168-170] cho thấy lãnh đạo và những người

làm công tác tổ chức biểu diễn của các nhà hát đều nhận thức vai trò quan

trọng của marketing. Nó đảm bảo “đầu ra” cho các tác phẩm nghệ thuật, vì

“nếu tác phẩm hay đến mấy nhưng công chúng không có thông tin thì cũng

không thể mua vé đến xem”,... Trên thực tế, các hoạt động marketing các nhà

hát triển khai chủ yếu tập trung vào truyền thông, các hoạt động cụ thể gồm:

tổ chức họp báo, đăng báo, đăng tin truyền thanh, truyền hình, giới thiệu trên

trang web của nhà hát, lập Facebook, phát tờ rơi, phát quyển chương trình,

treo panô, băng rôn, gửi email, gửi tin nhắn, gửi thư mời, tổ chức hội nghị

khách hàng. Ngoài ra, các nhà hát còn áp dụng nhiều chiến lược giá vé, đa

dạng kênh bán vé, đa dạng mô hình tổ chức biểu diễn, địa điểm biểu diễn. Tất

cả những hoạt động marketing này cho thấy nó chỉ dừng lại ở những nỗ lực

bán vé và tìm kiếm hợp đồng biểu diễn.

3.1.1.2. Marketing chưa phải là quá trình quản lý

Marketing được xem là quá trình quản lý, điều này thể hiện ở chỗ

marketing tham gia vào tất cả các khâu của quá trình ra đời, tiêu thụ của một

sản phẩm. Cụ thể, đối với các tác phẩm văn hoá nghệ thuật, marketing tham

gia xuyên suốt vào các quá trình nghiên cứu khán giả, lên ý tưởng, kịch bản,

107

đạo diễn, lựa chọn diễn viên, sản xuất cho đến quảng bá, định giá vé, lựa chọn

mô hình tổ chức biểu diễn, bán vé, đánh giá trải nghiệm của khán giả,... Tuy

vậy, đối với các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, những người làm công tác

marketing thuộc biên chế phòng Tổ chức biểu diễn, phòng Nghệ thuật hoặc

phòng Hành chính tổng hợp chỉ được giao nhiệm vụ triển khai một số công

việc cụ thể như làm tờ rơi, lên lịch diễn, tìm kiếm hợp đồng, bán vé. Do đó,

có thể thấy marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chưa phải là một

quá trình quản lý mà chỉ là một số công việc được triển khai sau khi tác phẩm

nghệ thuật đã hoàn thành.

3.1.2. Xu hướng phát triển của marketing văn hoá nghệ thuật trên

địa bàn Hà Nội

3.1.2.1. Xu hướng tập trung vào tác phẩm và tập trung vào bán hàng

Trên địa bàn Hà Nội, marketing văn hoá nghệ thuật chủ yếu mới chỉ

phát triển qua hai giai đoạn, đó là giai đoạn tập trung vào tác phẩm (sản

phẩm) và giai đoạn tập trung vào bán hàng.

Giai đoạn tập trung vào tác phẩm: Một số đơn vị nghệ thuật vẫn đang

ở giai đoạn đầu của quá trình phát triển marketing, tức là chỉ tập trung đầu tư

vào việc xây dựng các tác phẩm nghệ thuật, cụ thể, tập trung vào việc chọn

kịch bản, đạo diễn, diễn viên, dựng vở, tổng duyệt, công diễn, tham gia các

hội diễn, cuộc thi. Các sản phẩm khác của nhà hát như dịch vụ, đào tạo, các

chương trình giáo dục nghệ thuật... chưa được chú trọng đầu tư.

Giai đoạn tập trung vào bán hàng: sau khi tác phẩm nghệ thuật được

các cấp có thẩm quyền duyệt và cho phép công diễn, công việc được giao cho

phòng Tổ chức biểu diễn là lên kế hoạch tổ chức biểu diễn, tìm kiếm hợp

đồng, lưu diễn, tổ chức tuyên truyền, bán vé, phát giấy mời. Ở giai đoạn này,

những nỗ lực tiếp cận công chúng, bán vé được ưu tiên. Một số hình thức bán

vé như bán vé qua internet, bán vé tại quầy, bán vé qua điện thoại, nhân viên

108

đi bán vé, bán vé qua trung gian, đại lý đã được nhiều nhà hát triển khai. Đặc

biệt chính sách trích hoa hồng là một trong những động thái cho thấy nỗ lực

tiếp cận khán giả của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội.

3.1.2.2. Xu hướng phát triển marketing điện tử (e-marketing)

Trong thế giới bùng nổ thông tin, đặc biệt sự phát triển của internet, các

đơn vị văn hoá nghệ thuật nói chung, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội nói

riêng đã ưu tiên đầu tư và chú trọng phát triển trang web của nhà hát, kết nối

với nhiều trang web, sử dụng các trang mạng xã hội như Facebook, email,

diễn đàn trực tuyến nhằm thực hiện hoạt động giới thiệu, quảng bá, bán vé,

gây quỹ và tìm tài trợ, tổ chức biểu diễn, tuyển chọn tình nguyện viên, thành

lập câu lạc bộ những người bạn, mở rộng quan hệ hợp tác,... Mặc dù các nhà

hát chưa triển khai đánh giá định lượng hiệu quả của các công cụ này, với các

ưu điểm vượt trội như nhanh, rẻ, tiện dụng, ngày càng có nhiều người sử

dụng, công nghệ kỹ thuật số đã nhanh chóng chiếm ưu thế và marketing điện

tử trở thành xu hướng phát triển tất yếu của các nhà hát.

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của các nhà

hát trên địa bàn Hà Nội

Kết quả nghiên cứu lý thuyết và thực hành marketing của các nhà hát

trên địa bàn Hà Nội, gồm các nhà hát trung ương trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể

thao và Du lịch và các nhà hát cấp địa phương thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và

Du lịch Hà Nội, cho thấy hoạt động marketing của các nhà hát còn nhiều hạn

chế. Để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing, các nhà hát cần triển khai

đồng bộ nhiều giải pháp từ cấp độ vĩ mô đến vi mô như: thay đổi nhận thức

của những nhà quản lý, hoàn thiện chính sách, xây dựng và thực hiện cơ chế

tài chính, hoàn thiện bộ máy tổ chức, phát triển các chương trình nâng cao

năng lực về quản lý văn hoá nghệ thuật, xây dựng và thực hiện chiến lược

marketing, phát triển marketing hỗn hợp, đẩy mạnh hợp tác quốc tế, tận dụng

109

môi trường văn hoá và coi trọng ứng xử văn hoá trong marketing văn hoá

nghệ thuật.

3.2.1. Hoàn thiện và tổ chức thực hiện các chính sách vĩ mô và vi mô

3.2.1.1. Hoàn thiện và tổ chức thực hiện các chính sách của Nhà nước

Trong những năm gần đây, Đảng và Nhà nước đã có nhiều văn kiện định

hướng cho việc xây dựng và phát triển văn hoá, quan trọng nhất là Nghị quyết

Hội nghị lần thứ 5 Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khoá VIII) về “Xây dựng

và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc”; Kết

luận Hội nghị lần thứ 10 Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khoá IX) về tiếp

tục thực hiện Nghị quyết Trung ương 5 (khoá VIII) những năm sắp tới và Nghị

quyết Đại hội lần thứ X của Đảng. Những chủ trương, đường lối của Đảng có

tầm quan trọng đặc biệt, vừa giải quyết những vấn đề cấp bách trước mắt, vừa

có tính định hướng chiến lược lâu dài về xây dựng và phát triển văn hoá của

nước ta. Đặc biệt, việc xây dựng “Chiến lược phát triển văn hoá đến năm

2020” đã đánh giá một cách toàn diện về thực trạng văn hoá Việt Nam hiện

nay, từ đó xác lập những mục tiêu, nhiệm vụ và các giải pháp chủ yếu để từng

bước thực hiện việc xây dựng nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc

dân tộc trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội nhập quốc tế [29].

Tuy vậy, bên cạnh những văn kiện, Đảng và Nhà nước cần giao cho các Ban,

Bộ, Ngành liên quan xây dựng những hướng dẫn cụ thể hơn để đảm bảo những

văn kiện, chủ trương và chính sách của Đảng, Nhà nước về lĩnh vực văn hoá

nghệ thuật thực sự đi vào đời sống xã hội.

Để ngày càng có nhiều tác phẩm nghệ thuật nói chung, nghệ thuật biểu

diễn nói riêng thể hiện được tính chất tiên tiến và bản sắc dân tộc, có nhiều

tác phẩm nghệ thuật đỉnh cao, phán ảnh được những biến đổi và những vấn đề

mới nảy sinh trong đời sống hiện nay, góp phần định hướng giáo dục thẩm

110

mỹ cho công chúng, hướng dẫn dư luận xã hội, thu hút đông đảo khán giả cần

có sự tham gia tích cực của cả hệ thống chính trị, của nhiều Bộ, Ngành như

Bộ Chính trị, Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch Đầu tư, Bộ Văn hoá Thể thao và Du

lịch,... Cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống văn bản pháp lý cũng như đầu tư

thoả đáng cho lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, sửa đổi các chính sách đối với văn

nghệ sĩ như cải tiến chế độ tiền lương, phụ cấp thâm niên, đặc thù nghề

nghiệp, tiền thanh sắc...

Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch trực tiếp hoặc giao cho các đơn vị tham

mưu quản lý nhà nước trực thuộc Bộ như Cục Nghệ thuật Biểu diễn, Vụ Pháp

chế, Vụ Kế hoạch Tài chính,... xây dựng những quy định, hướng dẫn thực hiện

công tác phát triển khán giả, thực hiện các chương trình marketing đối với các

đơn vị biểu diễn nhằm thực sự đem văn hoá nghệ thuật đến với công chúng,

nâng cao đời sống tinh thần và giáo dục, định hướng các giá trị thẩm mỹ cho

nhân dân. Có như vậy, đầu tư của nhà nước cho lĩnh vực văn hoá nghệ thuật

mới hiệu quả, văn hoá nghệ thuật mới có điều kiện ngày càng phát triển.

Một trong những động lực giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật nói

chung, các nhà hát nói riêng trở nên năng động, sáng tạo và tích cực hơn dù

vẫn được bao cấp đó là các cơ chế, chính sách khuyến khích sự cạnh tranh lành

mạnh. Môi trường cạnh tranh lành mạnh không chỉ là động lực để các nhà hát

bớt sự ỉ lại, trông chờ mà còn giúp tái cấu trúc ngành nghệ thuật biểu diễn.

Ngày 15 tháng 01 năm 2013, Bộ trưởng Bộ Văn hoá, Thể thao và Du

lịch đã ký quyết định số 204/QĐ-BVHTTDL về việc giao Cục Nghệ thuật

biểu diễn chủ trì, phối hợp với các cơ quan soạn thảo “Quy hoạch phát triển

ngành nghệ thuật biểu diễn đến năm 2020, định hướng đến năm 2030”. Văn

bản quy hoạch và định hướng rất quan trọng, nó mang tầm vĩ mô, là cơ sở để

xây dựng những chỉ tiêu, hướng dẫn cụ thể. Những quy hoạch, định hướng

111

chỉ trở thành hiện thực khi có những quy định, văn bản hướng dẫn cụ thể và

được đầu tư các nguồn lực tương xứng.

Việc xây dựng các văn bản, hoạch định các chính sách, xây dựng chiến

lược, quy hoạch đã khó, làm thế nào để chủ trương, chính sách đi vào cuộc

sống hay tổ chức thực hiện các chiến lược quy hoạch càng khó hơn. Quy

hoạch phát triển nghệ thuật biểu diễn Việt Nam đến năm 2010 với 9 bản phụ

lục đã được Thủ tướng chính phủ Việt Nam phê duyệt là một ví dụ điển hình.

3.2.1.2. Hoàn thiện và tổ chức thực hiện chính sách của các nhà hát

Chính sách là những nguyên tắc mang tính chỉ dẫn, thông qua đó quá

trình vận hành của tổ chức được diễn ra. Chính sách đề ra nguyên tắc và

những hướng dẫn hành xử của nhóm, những giá trị cốt lõi và những nguyên

tắc. Chính sách rất cần thiết cho việc ra những quyết định đúng đắn, cách thức

vận hành tổ chức và những hành xử trong tổ chức, hành xử của tổ chức.

Chính sách được triển khai trong tất cả các công việc của tổ chức, cả với

những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ, những tình nguyện viên, nhân viên

và những người quản lý. Chính sách của tổ chức giúp mọi người biết được

những kỳ vọng, mục tiêu của tổ chức cũng như làm thế nào để giải quyết các

vấn đề, những trở ngại, biết được vai trò và những giới hạn của tổ chức.

Chính sách tốt sẽ giảm thiểu rủi ro cho tổ chức, giúp thông tin về những giá

trị của tổ chức với môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Chính sách

còn giúp tổ chức xác định cách ứng xử với nhiều vấn đề.

Trong quá trình hoạt động, mỗi đơn vị nghệ thuật ngoài việc thực hiện

các chính sách của nhà nước cần xây dựng những chính sách riêng cho đơn vị

mình. Mỗi đơn vị có thể xây dựng nhiều chính sách, trong đó việc xây dựng

chính sách marketing cần được ưu tiên. Ban Giám đốc, những người lãnh đạo

và quản lý nhà hát là những người chịu trách nhiệm phê chuẩn chính sách

112

marketing của nhà hát. Việc hoạch định chính sách marketing có thể giao cho

bộ phận marketing đảm nhiệm.

Về lý thuyết, chính sách chỉ có thể thực thi và đem lại hiệu quả khi nó

được xây dựng dựa trên thực tiễn hoạt động và nhận được sự nhất trí của tất

cả các thành viên trong tổ chức. Chính sách marketing của tổ chức được thể

hiện thông qua tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, thông qua mục tiêu, kế hoạch,

chiến lược marketing cũng như những nguồn lực dành cho marketing. Nguồn

nhân lực thực hiện hoạt động marketing phải đảm bảo cả về số lượng và chất

lượng. Tài chính dành cho hoạt động marketing phải được thể hiện rõ ràng

trong bản quy chế chi tiêu nội bộ của các nhà hát, ví dụ, chi bao nhiêu phần

trăm tổng ngân sách dựng vở cho hoạt động marketing, tránh tình trạng “tuỳ

hứng”, phụ thuộc vào quyết định phê duyệt ngân sách mang tính chủ quan của

giám đốc. Điều này thể hiện rất rõ trong các nghiên cứu trường hợp của luận

án [PL4, tr.168-170]. Cùng một nhà hát nhưng “mỗi đời” giám đốc có những

nhìn nhận khác nhau về vai trò của marketing, dẫn đếu đầu tư cho marketing

cũng rất khác nhau. Ngoài ra, ngân sách không chỉ là phương tiện để đạt được

mục tiêu marketing mà nó còn là động lực giúp những người làm marketing

làm việc tích cực hơn, hiệu quả hơn. Nếu không có ngân sách thích đáng, việc

xây dựng một bản kế hoạch marketing có thể cũng không được triển khai một

cách ráo riết vì phải có ngân sách để triển khai một số nghiên cứu nhằm có số

liệu, căn cứ xây dựng bản kế hoạch. Hơn nữa, nếu không có ngân sách để

triển khai, bản kế hoạch marketing cũng chẳng có ý nghĩa gì.

3.2.2. Xây dựng và thực hiện cơ chế tài chính

3.2.2.1. Cơ chế tài chính cho các nhà hát

Ngoại trừ một số đơn vị nghệ thuật xã hội hoá ở thành phố Hồ Chí

Minh, Nhà hát Múa rối Thăng Long và Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt

113

Nam, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội nói riêng, trên toàn quốc nói chung

chủ yếu là các nhà hát được bao cấp. Chi phí cho các hoạt động của nhà hát

chủ yếu được lấy từ ngân sách bao cấp của nhà nước. Mặc dù Nghị định số

43/2006/NĐ-CP về cơ chế tự chủ tài chính đơn vị sự nghiệp ra đời đã tạo

điều kiện cho các đơn vị sự nghiệp, trong đó có các nhà hát là các đơn vị sự

nghiệp có thu phần nào chủ động và tự chủ hơn trong thu, chi tài chính

nhưng vẫn chịu những chi phối bất cập từ cơ chế cấp phát ngân sách của cơ

quan chủ quản.

Điều bất cập hiện nay là nhà nước chưa có chính sách cụ thể đầu tư cho

hoạt động marketing của các nhà hát. Theo quy định về tài chính hiện hành,

các nhà hát không thể lấy tiền sự nghiệp để làm quảng cáo mà phải lấy từ

nguồn thu khác. Theo ông Doãn Văn Sinh, phó giám đốc Nhà hát Kịch Hà

Nội “ngân sách chi cho hoạt động marketing không nằm trong quy định của

nhà nước, chỉ có tiền vài triệu đồng để làm program, trừ khi nhà hát có nguồn

thu”. Trong khi đó nguồn thu của các nhà hát rất eo hẹp, không có tiền để

quảng cáo hoặc thuê các công ty chuyên nghiệp tư vấn, làm quảng cáo, vì vậy

việc này rất bất cập. Vấn đề cấp bách hiện nay là nhà nước, các cơ quan quản

lý cần có những quy định cụ thể cho phép các nhà hát bao cấp được trích một

khoản ngân sách sự nghiệp nhất định phục vụ cho công tác marketing, kèm

theo là những cơ chế kiểm soát và đánh giá hiệu quả của khoản chi này.

Hiện nay, cơ chế cấp phát ngân sách vẫn mang tính bình quân. Một số

nhà hát đặc thù hoặc chưa có nhà hát để biểu diễn, nhưng ngân sách được cấp

không được ưu tiên hơn nhiều. Điều bất cập rất lớn là bộ phận phụ trách tài

chính của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch và Sở Văn hoá, Thể thao và Du

lịch Hà Nội duyệt và cấp phát ngân sách. Sau mỗi năm tài khoá, các nhà hát

báo cáo kết quả thu chi, các cơ quan cấp phát ngân sách chỉ kiểm tra chứng

từ, sổ sách. Điều này cho thấy, cần có những thay đổi về tiêu chí cấp phát và

114

quy trình kiểm tra hiệu quả của khoản ngân sách đã cấp cho nhà hát, tránh

lãng phí, chi tiêu không hiệu quả. Nói cách khác, cơ chế bao cấp phải đảm

bảo thúc đẩy sáng tạo nghệ thuật, nâng cao chất lượng nghệ thuật và dịch vụ

của các nhà hát, để ngân sách bao cấp không làm cho các nhà hát kém năng

động, ỉ lại, mà nó phải là đòn bẩy giúp các nhà hát năng động và hoạt động

hiệu quả hơn.

Để đảm bảo khách quan và hiệu quả, việc cấp phát ngân sách không chỉ

do những bộ phận quản lý tài chính đảm nhiệm mà cần có sự tham gia của hội

đồng nghệ thuật độc lập, của những hội đồng thẩm định, đánh giá và phê

duyệt kế hoạch hoạt động, hiệu quả hoạt động của các đơn vị nghệ thuật. Bên

cạnh đó, các đơn vị nghệ thuật cần có những cam kết nhất định trước khi nhận

ngân sách bao cấp.

Trên bản đồ sân khấu của Việt Nam hiện nay, ngoài các nhà hát được

hưởng ngân sách bao cấp, chính sách xã hội hoá sân khấu - chính sách huy

động nguồn lực từ nhiều thành phần kinh tế cho hoạt động sân khấu - đã cho

ra đời một số đơn vị xã hội hoá (kịch IDECAF, kịch Phú Nhuận, kịch Hồng

Vân,...). Chính sách xã hội hoá sân khấu đã phát huy một số mặt tích cực như

đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khán giả, các đơn vị sân khấu xã hội hoá năng

động hơn, hoạt động hiệu quả hơn về mặt tài chính,... Bên cạnh đó vẫn còn

một số ý kiến cho rằng chính xã hội hoá đã làm mất đi những tác phẩm nghệ

thuật đỉnh cao, chạy theo nhu cầu của công chúng,... Mặc dù xã hội hoá sân

khấu chưa được phát triển mạnh mẽ, nhưng chính sách này cũng đã tạo nên

cơ chế huy động nguồn lực, đa dạng hoá nguồn lực trong xã hội cho nghệ

thuật sân khấu. Việc cần làm là có những quy định bổ sung để phát huy mặt

tích cực của chính sách này và giảm thiểu những hạn chế của nó. Xã hội hoá

nghệ thuật sân khấu cần được quản lý để đảm bảo góp phần phát triển nền

nghệ thuật sân khấu của nước nhà.

115

3.2.2.2. Cơ chế tài chính cho marketing

Để triển khai chiến lược marketing, cần phải có các nguồn lực thích

đáng như nhân lực, tài chính và thời gian. Trong đó, tài chính có vai trò rất

quan trọng. Các nhà hát có thể xây dựng cơ chế tài chính cho hoạt động

marketing từ các nguồn khác nhau như từ doanh số bán vé, hợp đồng biểu

diễn, từ gây quỹ và tìm tài trợ.

Hiện nay các nhà hát vẫn phải “cân đối” ngân sách cho hoạt động

marketing tuỳ theo từng vở diễn, tuỳ theo quyết định của lãnh đạo. Vấn đề

quan trọng là trong quy chế chi tiêu nội bộ các nhà hát cần có những quy định

rõ về nguồn kinh phí và phần trăm cụ thể chi cho hoạt động marketing, tránh

tình trạng “tuỳ hứng” của người lãnh đạo. Cơ chế tài chính rõ ràng sẽ là công

cụ góp phần vào sự phát triển bền vững của các đơn vị nghệ thuật. Cụ thể, có

thể trích 20% doanh thu bán vé, hợp đồng biểu diễn, cho thuê địa điểm và tìm

tài trợ chi cho hoạt động marketing.

3.2.3. Hoàn thiện bộ máy tổ chức

3.2.3.1. Kiện toàn bộ máy tổ chức của các nhà hát

Theo lý thuyết tổ chức, khi môi trường và công nghệ thay đổi, các tổ

chức phải thay đổi để có thể thích nghi với hoàn cảnh mới, trong đó có sự

thay đổi về cơ cấu tổ chức [68]. Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng đối với

hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải điều hoà và đáp ứng

nhiều nhu cầu khác nhau để làm cho tổ chức có khả năng thích ứng với môi

trường và phát triển.

Trong những năm gần đây, bối cảnh xã hội Việt Nam thay đổi, đặc biệt

từ sau đổi mới, chính sách mở cửa đã giúp Việt Nam hội nhập, tham gia vào

quá trình toàn cầu hoá. Điều này cũng có nghĩa trong lĩnh vực văn hoá nghệ

thuật, các sản phẩm và dịch vụ văn hoá nghệ thuật trở nên đa dạng, bên cạnh

116

đó, một số chính sách như chính sách xã hội hoá cũng đã có những tác động

nhất định đến thị trường văn hoá nghệ thuật. Nó đặt các đơn vị văn hoá nghệ

thuật trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, cạnh tranh cả về khán giả,

nhà tài trợ, tình nguyện viên, đầu tư của nhà nước... Do đó, việc các đơn vị

văn hoá nghệ thuật phải kiện toàn bộ máy tổ chức là điều tất yếu khách quan

để đáp ứng nhu cầu phát triển.

Việc kiện toàn bộ máy của các nhà hát trong quá trình phát triển là rất

cần thiết. Dựa trên kết quả nghiên cứu về nhu cầu hoạt động của các nhà hát

cho thấy, cần thành lập các phòng chức năng như phòng Giáo dục nghệ thuật,

phòng Đối ngoại, phòng Gây quỹ.

3.2.3.2. Thành lập bộ phận đảm nhiệm công tác marketing

Công việc marketing của các nhà hát như thiết kế ấn phẩm, bán vé,

quản trị trang web, tổ chức họp báo, hội nghị khách hàng, điều tra khán giả,

phát triển khán giả,... được phân công cho các phòng Nghệ thuật, phòng Tổ

chức biểu diễn và phòng Hành chính. Các công việc này ở nhiều nhà hát chưa

được triển khai thông suốt và kịp thời. Thậm chí, tình trạng “mạnh ai nấy

làm” đã diễn ra trong nhiều năm. Ví dụ, phòng Tổ chức biểu diễn xây dựng

lịch biểu diễn, sau đó chuyển cho phòng Nghệ thuật để đưa lên trang web của

nhà hát. Hoặc tổ chức họp báo, quan hệ báo giới do phòng Nghệ thuật đảm

nhiệm, sau đó lại phải có sự trao đổi, báo cáo, cập nhật thông tin để cùng

nhau xử lý. “Với tên gọi và quyền hạn của bộ phận này, nó chưa thực hiện

được chức năng đầy đủ của marketing văn hoá nghệ thuật” [28, tr.24].

Công việc marketing cần có sự nhất trí, thông suốt và tham gia của mọi

bộ phận trong một nhà hát. Vì vậy, cần có bộ phận chuyên trách, có nhân sự

marketing, những người có năng lực, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm về

marketing. Những người làm marketing văn hoá nghệ thuật phải am hiểu về

117

loại hình nghệ thuật mà nhà hát biểu diễn, được trang bị đầy đủ kiến thức về

marketing, có khả năng trình bày, thuyết phục, giỏi ngoại ngữ, tin học, đồng

thời cần phải có sức khoẻ, tự tin và có ngoại hình ưa nhìn. Có như vậy bộ

phận marketing mới thực sự thực hiện được những nhiệm vụ quan trọng, góp

phần đảm bảo các nhà hát hoạt động tốt.

3.2.4. Phát triển các chương trình nâng cao năng lực quản lý văn

hóa nghệ thuật cho các nhà hát

Trong những năm gần đây, kể từ năm 1999, Bộ Văn hoá – Thông tin

(nay là Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch) được quỹ Ford tài trợ triển khai

thực hiện dự án “Thiết kế khung chương trình giảng dạy về quản lý văn hoá

trong cơ chế thị trường và nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ ngành văn

hoá”, nối tiếp sau này là một số hoạt động được tài trợ bởi các tổ chức như

SIDA (Tổ chức hợp tác phát triển Thuỵ Điển), đại sứ quán Đan Mạch, chính

phủ Na Uy, … các chương trình đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cho các đơn

vị văn hoá nghệ thuật, các khoá học ngắn ngày, các chương trình đào tạo tại

nước ngoài đã bước đầu được thực hiện, góp phần đào tạo, nâng cao trình độ

và kỹ năng đội ngũ cán bộ quản lý và cả những người nghiên cứu. Tuy nhiên,

các chương trình này còn quá ít, chưa thể cải tổ toàn diện và đáp ứng đầy đủ

nhu cầu đào tạo, nâng cao năng lực về quản lý văn hoá trong bối cảnh chuyển

đổi từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay.

Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, với việc cơ

chế chưa có nhiều thay đổi, người lãnh đạo phải mạnh dạn, dám nghĩ dám

làm, phải có tư duy đổi mới, tư duy chiến lược, phải thực sự năng động.

Người làm quản lý, lãnh đạo vẫn phải căn cứ vào những quy định của pháp

luật, chính sách của Đảng và Nhà nước. Người lãnh đạo không những cần

phải hiểu biết những vấn đề về xã hội, hiểu về những mối quan hệ, ứng xử

của người Việt mà còn phải hiểu biết về đất nước, con người, về những mối

118

quan hệ vượt ra ngoài lãnh thổ Việt Nam. Đặc biệt, đội ngũ cán bộ lãnh đạo,

quản lý của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chủ yếu là các nghệ sĩ. Để có

năng lực quản lý các đơn vị nghệ thuật, đội ngũ những người nghệ sĩ làm lãnh

đạo, quản lý này cần được tham gia đầy đủ các chương trình đào tạo, thực

hành nhằm nâng cao năng lực về quản lý văn hoá nghệ thuật. Các chương

trình đào tạo này có thể được tổ chức tại chỗ hoặc ở nước ngoài. Đào tạo cần

đi đôi với quy hoạch cán bộ, gồm cả cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn.

3.2.4.1. Phát triển các chương trình đạo tạo trong nước

Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng

trong các tổ chức nói chung và đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động của

các nhà hát nói riêng. Ở các nhà hát, ngoài đội ngũ nghệ sĩ, còn có đội ngũ

cán bộ phụ trách các công việc hành chính, hậu đài, tổ chức, tài chính, tổ chức

biểu diễn. Số lượng nghệ sĩ và số lượng cán bộ gần tương đương nhau [PL4,

tr.168-170]. Ngoại trừ bộ phận tài chính kế toán là những người được đào tạo

chuyên ngành, cán bộ các bộ phận khác của nhà hát có nền tảng kiến thức rất

đa dạng. Để đáp ứng nhu cầu công việc, trong quá trình công tác tại nhà hát,

các cán bộ chủ yếu vừa làm vừa học, làm theo kinh nghiệm hoặc tham gia các

chương trình đào tạo hệ vừa làm vừa học, vì vậy, hầu hết chưa đáp ứng nhu

cầu công việc.

Các cơ quan quản lý như Cục Nghệ thuật biểu diễn, Cục Hợp tác quốc

tế, Vụ Đào tạo của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch có thể mời đối tác nước

ngoài hoặc hợp tác với các trường văn hoá nghệ thuật xây dựng và tổ chức

thực hiện các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng quản

lý văn hoá nghệ thuật cho đội ngũ nghệ sĩ và cán bộ của các đơn vị nghệ thuật

trên toàn quốc. Cần có các cấp độ ưu tiên khác nhau về các chương trình đào

tạo và những đơn vị nghệ thuật, những người được đào tạo.

119

Chương trình đào tạo cần phù hợp với từng đối tượng: người lãnh đạo,

quản lý, nghệ sĩ, cán bộ hành chính. Có chương trình phổ cập cho mọi đối

tượng như: gây quỹ và tìm tài trợ, marketing, giáo dục nghệ thuật, quản lý rủi

ro, lập kế hoạch,... có chương trình đào tạo chuyên sâu như: quản lý nguồn

nhân lực, chiến lược lãnh đạo và quản lý, quản lý tài chính.

Các chương trình phổ cập nên tổ chức trong thời gian ngắn từ ba đến

năm ngày, dành cho mọi đối tượng, từ người lãnh đạo đến nghệ sĩ, cán bộ

hành chính, thậm chí kể cả người bảo vệ. Vì rằng, khán giả đến với nhà hát,

trước khi thưởng thức các chương trình nghệ thuật, trước khi có cơ hội gặp gỡ

và giao lưu với nghệ sĩ thì người đầu tiên mà họ tiếp xúc là những người làm

công việc bán vé, bảo vệ, không phải là những người lãnh đạo hay đội ngũ

cán bộ marketing. Những người bán vé còn được gọi là “đại sứ” của đơn vị

nghệ thuật. Như vậy, không chỉ bộ phận marketing hiểu, có ý thức, trách

nhiệm với công việc marketing của nhà hát mà nó phải được xác định là công

việc của tất cả mọi thành viên trong nhà hát. Nhiệm vụ và mục tiêu marketing

cần được quán triệt đến tất cả mọi người, tất cả các phòng ban và bộ phận của

nhà hát.

Những người chuyên trách ngoài việc tham gia các khoá học ngắn ngày

cần được đào tạo thêm thông qua các khoá học chuyên sâu. Cụ thể, những

người đảm nhiệm công tác marketing của nhà hát cần được tham gia các

chương trình phổ cập về nâng cao năng lực quản lý nghệ thuật, đồng thời cần

được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực marketing thông qua nhiều chương trình

khác nhau.

3.2.4.2. Đào tạo nguồn nhân lực ở nước ngoài

Nâng cao năng lực về quản lý văn hoá nghệ thuật là một nhu cầu cấp

thiết. Tuy vậy, các chương trình đào tạo về nâng cao năng lực và kỹ năng

120

quản lý văn hoá nghệ thuật trong nước còn trong quá trình hoàn thiện, trong

đó có lĩnh vực marketing văn hoá nghệ thuật. Vì các chương trình bồi dưỡng

cán bộ quản lý văn hoá mới được thực hiện trong những năm gần đây, vậy

nên song song với việc tổ chức các khoá đào tạo trong nước, việc gửi đội ngũ

cán bộ ra nước ngoài đào tạo cần được thực hiện một cách thường xuyên, có

kế hoạch.

Các cơ quan quản lý cần xây dựng kế hoạch và lộ trình đào tào nguồn

nhân lực văn hoá nghệ thuật. Cụ thể, phân bổ ngân sách dành cho đào tạo, đối

tượng được đào tạo, số lượng cần đào tạo, chuyên môn cần được đào tạo, địa

chỉ đào tạo.

Về địa chỉ đào tạo, tuỳ thuộc vào nhu cầu và ngân sách, có thể lựa chọn

các nước trong khu vực, những nước có nền tảng xã hội và trình độ phát triển

không quá khác biệt so với Việt Nam như Trung Quốc, Singapore, Hàn

Quốc,.... Hoặc có thể lựa chọn các nước phát triển về lĩnh vực quản lý văn

hoá nghệ thuật cả về lý thuyết và thực hành như Vương quốc Anh, Mỹ để gửi

cán bộ đi đào tạo.

Như vậy, các chương trình đào tạo nâng cao năng lực và kỹ năng quản

lý văn hoá nghệ thuật có thể được thực hiện trong hoặc ngoài nước, nhưng nó

cần được xác định là một trong những chiến lược của ngành văn hoá, nó cần

được xây dựng, kèm theo lộ trình, chi phí thực hiện đồng thời kiểm tra hiệu

quả của các chương trình đào tạo này.

3.2.5. Xây dựng và thực hiện chiến lược marketing, phát triển

marketing hỗn hợp

3.2.5.1. Xây dựng và thực hiện chiến lược marketing

“Chiến lược là phương thức tổng quát của một tổ chức được tiến hành

để đạt mục tiêu dài hạn mà tổ chức đó đặt ra” [24, tr.69]. “Chiến lược

121

marketing là một hệ thống luận điểm lôgic, hợp lý, làm căn cứ chỉ đạo một

đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ marketing của mình.

Nó bao gồm những chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với

phức hệ marketing và mức chi phí cho marketing” [12, tr.437]. Như vậy có

thể thấy, chiến lược marketing là cách thức mà các tổ chức thực hiện để đạt

được mục tiêu marketing và nó thường liên quan đến marketing hỗn hợp, đặc

biệt liên quan đến bốn thành tố cơ bản, cốt lõi của marketing hỗn hợp đó là:

sản phẩm, giá cả, quảng bá và phân phối.

Để xây dựng chiến lược marketing, trước hết các đơn vị văn hoá nghệ

thuật phải tiến hành phân tích môi trường (còn gọi là phân tích SWOT). Sau

khi có kết quả phân tích môi trường, bước tiếp theo là xác định mục tiêu

marketing của đơn vị trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Mục tiêu

marketing cần đạt năm tiêu chí: cụ thể, có thể định lượng, khả thi, thực tế và

thời gian cụ thể để hoàn thành. Để hiện thực hoá mục tiêu marketing của đơn

vị, cần cân nhắc và lựa chọn các chiến lược phù hợp nhất với khả năng của

đơn vị cũng như mức độ hiệu quả để triển khai.

Trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, các loại chiến lược marketing phổ

biến gồm: chiến lược liên quan đến marketing hỗn hợp và chiến lược

marketing theo ma trận Ansoff. Chiến lược marketing liên quan đến

marketing hỗn hợp tức là liên quan đến các yếu tố sản phẩm, giá cả, quảng bá

và phân phối. Chiến lược marketing theo ma trận Ansoff gồm có: chiến lược

thâm nhập sâu hơn vào thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược

phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.

Xây dựng và thực hiện chiến lược marketing có vai trò rất quan trọng,

nó giúp các đơn vị đạt được tối đa mục tiêu marketing đã đề ra, giúp đơn vị đi

đúng quỹ đạo và hạn chế tối thiểu những rủi ro. Để các chiến lược marketing

122

được triển khai và đạt hiệu quả, cần có sự đầu tư các nguồn lực về con người,

tài chính, và thời gian.

Trước khi tổ chức thực hiện các chiến lược marketing, cần đảm bảo

mọi thành viên trong đơn vị thấu hiểu và nhất trí cao. Triển khai các chiến

lược marketing sẽ cần sự phối hợp tham gia của nhiều bộ phận trong một đơn

vị văn hoá nghệ thuật, bao gồm: bộ phận quản lý nhân sự, bộ phận tài chính,

các đoàn nghệ thuật,... Tuy nhiên, bộ phận marketing vẫn là bộ phận trực tiếp

chịu trách nhiệm điều phối, giám sát, thực hiện. Để đạt hiệu quả, trong quá

trình triển khai các chiến lược marketing, cần tiến hành song song các công

việc điều hành, giám sát, tổng kết và đánh giá.

3.2.5.1. Phát triển marketing hỗn hợp

Marketing không chỉ là định giá sản phẩm, tiếp thị hay bán hàng mà nó

bao gồm nhiều công cụ được gọi là marketing hỗn hợp hay còn gọi là các

công cụ marketing hỗn hợp. Cũng như trong các lĩnh vực khác, marketing hỗn

hợp trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật gồm bốn thành tố cơ bản, đó là: sản

phẩm (Product), giá cả (Price), quảng bá (Promotion) và phân phối (Place).

Ngoài ra trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, marketing hỗn hợp còn có các

yếu tố khác như con người (People), yếu tố vật chất (Physical evidence), định

vị thị trường (Position), và các quy trình (Process). Các đơn vị văn hoá nghệ

thuật nói chung, các nhà hát nói riêng cần triển khai tích cực và đồng bộ các

công cụ marketing hỗn hợp.

- Phát triển và nâng cao chất lượng tác phẩm, dịch vụ

Chiến lược sản phẩm giữ vai trò quan trọng, là nền tảng quyết định trực

tiếp đến uy tín và chất lượng của đơn vị. Chiến lược sản phẩm chỉ đạo thực

hiện hiệu quả các chiến lược còn lại của marketing hỗn hợp. Vì vậy, các đơn vị

nghệ thuật cần xây dựng những tác phẩm nghệ thuật, những vở diễn đạt chất

123

lượng cao về nghệ thuật, có khả năng phản ánh, dự báo về đời sống xã hội, đáp

ứng nhu cầu của công chúng đồng thời mang tính tư tưởng và định hướng thị

hiếu khán giả. Bên cạnh đó, khi xây dựng các tác phẩm nghệ thuật cần phân

tích và cân nhắc mọi khía cạnh như thể loại, chủ đề, kịch bản, đạo diễn, diễn

viên, địa điểm biểu diễn, thời gian biểu diễn. Đây chính là việc hoàn thiện quy

trình dàn dựng tác phẩm. Ngoài những sản phẩm cốt lõi như tác phẩm nghệ

thuật xuất sắc, các nhà hát cần xây dựng những sản phẩm gia tăng, những sản

phẩm phụ trợ. Đây chính là thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.

Song song với việc nâng cao chất lượng tác phẩm nghệ thuật, các nhà

hát cần chú trọng quá trình cung cấp dịch vụ cho khán giả. Các dịch vụ tham

gia vào quá trình tiếp cận và thưởng thức tác phẩm nghệ thuật của khán giả

bao gồm dịch vụ bán vé, hỗ trợ thông tin, gửi xe, vệ sinh, ăn uống giải khát,…

- Áp dụng chiến lược định giá và phân biệt giá

Giá cả là thành tố tạo nên doanh thu phòng vé cho các đơn vị nghệ

thuật. Giá cả có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định mua, thưởng thức

các tác phẩm nghệ thuật, sản phẩm, dịch vụ của đơn vị văn hoá nghệ thuật

hay không. Về lý thuyết, có các cơ sở xác định giá cho sản phẩm như sau:

định giá dựa vào chi phí; định giá dựa vào giá trị thực của sản phẩm, dịch vụ

và giá trị mà thị trường gán cho sản phẩm, dịch vụ; định giá dựa vào sản

phẩm, dịch vụ tương tự của các đối thủ cạnh tranh [13]. Tuy nhiên, trên thực

tế việc định giá cho một sản phẩm cụ thể không chỉ dựa vào một cơ sở định

giá duy nhất mà thường cân nhắc và kết hợp nhiều cơ sở định giá để đảm bảo

mức giá được khán giả chấp nhận, đồng thời đảm bảo doanh số bán vé cho

đơn vị nghệ thuật.

Bên cạnh việc định giá cho sản phẩm, các nhà hát cần cân nhắc áp dụng

chiến lược phân biệt giá. Về lý thuyết có các chiến lược phân biệt giá: phân

124

biệt giá theo nguyên tắc địa lý, phân biệt giá theo các nhóm khán giả, phân

biệt giá theo thời gian, phân biệt giá theo số lượng mua, phân biệt giá theo các

yếu tố khác như vị trí chỗ ngồi, thời điểm mua vé [23, tr.136-239]. Kết hợp

xác định giá các chương trình nghệ thuật phù hợp với việc áp dụng các chiến

lược phân biệt giá một cách linh hoạt sẽ góp phần giúp các nhà hát đạt được

mục tiêu kép, nâng cao thu nhập và phát triển công chúng.

- Xây dựng và thực hiện chiến lược quảng bá

Mỗi nhà hát cần xây dựng và thực hiện “marketing tổ chức” và

“marketing chương trình”, hay chính là các hoạt động marketing thường

xuyên và không thường xuyên. Cụ thể, cần xác định rõ: phải làm gì, làm vào

thời gian nào và tần suất của các hoạt động này ra sao.

Có nhiều công cụ để truyền thông, quảng bá cho tác phẩm, sản phẩm và

dịch vụ của các nhà hát. Các công cụ truyền thông phổ biến hiện nay gồm: ấn

phẩm (tờ rơi, áp phích, băng rôn, quyển chương trình, sách, báo, tạp chí),

marketing trực tiếp (gửi thư, gọi điện thoại, nhắn tin, sử dụng internet), tổ

chức sự kiện (họp báo, hội nghị khách hàng, tổng duyệt, ra mắt vở mới). Đối

với ấn phẩm, cần cân nhắc nội dung, hình thức, số lượng ấn phẩm, đối tượng

nhận ấn phẩm, phân phát, treo, dán ấn phẩm như thế nào, ở đâu và vào thời

điểm nào.

Mỗi năm, nhà hát có thể xây dựng và thực hiện nhiều chiến dịch truyền

thông khác nhau. Mỗi chiến dịch cần có mục tiêu cụ thể, hướng vào những

phân khúc thị trường khác nhau, thông qua các công cụ truyền thông thích

hợp, và bức thông điệp phải phù hợp nhất với phân khúc thị trường đó. Mỗi

công cụ truyền thông đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định, cần lựa

chọn công phù hợp nhất với khả năng của đơn vị. Tuỳ thuộc vào các chương

trình biểu diễn, loại hoạt động, sản phẩm, dịch vụ cụ thể để xác định cần xúc

125

tiến các hoạt động này một cách riêng lẻ hay kết hợp chúng với nhau sao cho

đạt hiệu quả tối đa.

- Đảm bảo về kênh phân phối

Địa điểm biểu diễn và cách thức đưa tác phẩm nghệ thuật đến với công

chúng có ý nghĩa rất quan trọng. Các nhà hát cần cân nhắc, lựa chọn và đầu tư

để các chương trình nghệ thuật được biểu diễn ở những địa điểm tốt nhất,

thuận lợi về giao thông. Bên cạnh đó, các chương trình nghệ thuật phải làm

sao để đến với công chúng một cách thuận lợi nhất. Điều này được thể hiện ở

tính sẵn có, hình thức bán vé đa dạng, công chúng có thể lựa chọn các thời

điểm mua vé khác nhau, các cách thanh toán khác nhau.

- Chú trọng vấn đề con người

Một trong những đặc điểm của nghệ thuật biểu diễn là sự trải nghiệm

mang tính tổng thể. Nghĩa là có nhiều yếu tố tham gia vào quá trình thưởng

thức nghệ thuật của khán giả, từ bản thân chương trình nghệ thuật được các

nghệ sĩ trình diễn trên sân khấu đến những dịch vụ đi kèm được thực hiện bởi

nhân viên phòng vé, người soát vé, chỉ dẫn chỗ ngồi, lễ tân, nhân viên trông

giữ xe, bảo vệ. Những người đầu tiên mà công chúng được tiếp xúc trực tiếp

chính là đội ngũ nhân viên của nhà hát chứ không phải những cán bộ phòng

marketing hay nghệ sĩ, càng không phải là ban Giám đốc. Vì vậy, các nhà hát

không chỉ chú trọng đến đội ngũ nghệ sĩ, diễn viên mà đội ngũ nhân viên của

nhà hát cũng cần phải đảm bảo cả về số lượng, chất lượng. Họ phải là những

người có chuyên môn về công việc được giao, nhiệt tình, lịch thiệp, có đầy đủ

thông tin về đơn vị, chương trình biểu diễn, về sản phẩm, dịch vụ của đơn vị

để cung cấp cho công chúng khi được đề nghị.

- Đảm bảo cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất có vai trò quan trọng trong việc tạo ra một tác phẩm

nghệ thuật tuyệt hảo, đem đến quá trình thưởng thức, trải nghiệm trọn vẹn cho

126

khán giả. Chất lượng các tác phẩm nghệ thuật đỉnh cao không chỉ tạo ra bởi

những người nghệ sĩ tài năng mà còn phải có phần trợ giúp đắc lực của âm

thanh, ánh sáng, phục trang, đạo cụ, thiết kế. Khán giả cần được thưởng thức

các tác phẩm nghệ thuật trong các nhà hát đầy đủ tiện nghi, đảm bảo các điều

kiện về ánh sáng, nhiệt độ, vệ sinh sạch sẽ,… Vì vậy, cơ sở vật chất của các

nhà hát cần được ưu tiên đầu tư thích đáng.

- Xác định mục tiêu và thực hiện chiến lược định vị trên thị trường

Định vị thị trường là kim chỉ nam cho việc lựa chọn và thực hiện các

chiến lược marketing hỗn hợp nhằm giúp đơn vị đạt được vị trí nhất định

trên thị trường. Vì vậy, cần xác định vị trí trên thị trường mà đơn vị văn hoá

nghệ thuật muốn đạt tới, muốn được công chúng cảm nhận, đánh giá so với

các đơn vị nghệ thuật khác như thế nào. Làm thế nào để công chúng đánh

giá cao và tin tưởng lựa chọn, sử dụng sản phẩm, dịch vụ của đơn vị. Đồng

thời, xác định các chiến lược marketing cần triển khai để đạt được mục tiêu

định vị thị trường.

3.2.6. Đẩy mạnh quan hệ hợp tác

3.2.6.1. Phát triển hợp tác quốc tế

Trong bối cảnh mở cửa như hiện nay, văn hoá nghệ thuật là một lĩnh

vực đã có những bước tiến nhất định trong hợp tác, giao lưu quốc tế. Một số

chương trình, dự án, đề án của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch cùng với một

số dự án, hoạt động do một số quỹ, tổ chức nước ngoài và một số đại sứ quán

tài trợ đã tạo cơ hội giao lưu, hợp tác, đào tạo và trao đổi kiến thức, kinh

nghiệm trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật của Việt Nam với các nước trên thế

giới. Tuy nhiên, những hoạt động này còn hạn chế, chủ yếu hướng đến các

đơn vị văn hoá nghệ thuật quốc gia, các đơn vị văn hoá nghệ thuật địa phương

chưa có nhiều cơ hội tham gia.

127

Phát triển năng lực quản lý văn hoá nghệ thuật là lĩnh vực còn khá mới

mẻ ở Việt Nam. Nó có thể được thực hiện thông qua nhiều con đường khác

nhau như tổ chức đào tạo, toạ đàm, hội thảo,... trong đó phát triển hợp tác

quốc tế là một trong những kênh hiệu quả giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật

nói chung và các nghệ sĩ, các nhà quản lý nói riêng có điều kiện học hỏi, cập

nhật kiến thức và kỹ năng, đồng thời giao lưu, trao đổi với bạn bè quốc tế.

Phát triển hợp tác quốc tế đem lại nhiều lợi ích. Các nhà hát cần chủ

động trong việc tìm kiếm và phát triển các mối quan hệ hợp tác quốc tế,

không chờ đợi các cơ quan quản lý cấp trên.

3.2.6.2. Đẩy mạnh hợp tác giữa các nhà hát

Hiện nay các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chưa có sự phối kết hợp hiệu

quả trong việc xây dựng các chương trình nghệ thuật cũng như phát triển

khán giả. Một số ít các nhà hát mới chỉ dừng lại ở việc thuê địa điểm của nhà

hát khác để biểu diễn, hoặc kết hợp biểu diễn một vài chương trình phục vụ

khán giả dịp lễ tết như dịp tết thiếu nhi.

Mỗi năm có một số cuộc họp do cơ quan chủ quản, Bộ Văn hoá, Thể

thao và Du lịch hay Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội tổ chức. Ban

Giám đốc các nhà hát có cơ hội gặp gỡ, báo cáo tình hình hoạt động và đề

xuất kế hoạch, phương hướng cho thời gian tiếp theo. Tuy vậy, những cuộc

họp này chưa mở ra nhiều cơ hội hợp tác giữa các nhà hát với nhau.

Có thể thành lập Hiệp hội marketing văn hoá nghệ thuật, thành viên là

những người làm marketing, tổ chức biểu diễn của các nhà hát. Thông qua

hiệp hội này các nhà hát có thể trao đổi, học hỏi kinh nghiệm lựa chọn kịch

bản, dựng vở, định giá vé, lựa chọn kênh bán vé, nghiên cứu khán giả, truyền

thông và đặc biệt kết hợp để điều phối lịch biểu diễn sao cho đáp ứng nhu cầu

khán giả tốt nhất. Ví dụ, thay vì hai nhà hát đều diễn vào tối thứ bảy hàng

128

tuần, hai nhà này có thể làm việc với nhau về lịch diễn để một nhà hát thường

xuyên diễn vào tối thứ bảy và một nhà hát diễn vào tối chủ nhật hàng tuần,

sau đó hoán đổi lịch cho nhau.

Ngoài việc dựng vở và các chương trình biểu diễn theo chỉ tiêu được

giao, các nhà hát cần thúc đẩy hơn nữa hợp tác trong việc dàn dựng các

chương trình nghệ thuật phục vụ khán giả. Ví dụ, xây dựng các chương trình

tổng hợp tiểu phẩm, rối, xiếc phục vụ thiếu nhi, hoặc kết hợp đội ngũ nghệ sĩ

của một số nhà hát để dàn dựng một số vở kịch kinh điển có nhiều vai.

Ở các nước phát triển như Mỹ, Vương quốc Anh, Úc,... các nhà hát chỉ

có biên chế là một số người quản lý, đội ngũ nghệ sĩ ký hợp đồng theo từng

vai diễn, không có biên chế cố định như Việt Nam. Cơ chế này tạo nên môi

trường lành mạnh khiến các nghệ sĩ không ngừng nâng cao kỹ năng nghề

nghiệp, đồng thời luôn đem đến cho công chúng những gương mặt mới trong

các chương trình biểu diễn của các nhà hát. Ở Việt Nam, các nhà hát đều có

biên chế đội ngũ các nhà quản lý và nghệ sĩ. Rất nhiều nghệ sĩ gắn bó và cống

hiến trọn đời cho một nhà hát. Điều này cũng đã tạo ra những hạn chế nhất

định. Giám đốc Nhà hát Cải lương Hà Nội, NSƯT Trần Quang Hùng cho

rằng, một trong những hạn chế của nhà hát là đội ngũ diễn viên có hạn, trong

khi đó có dựng nhiều vở mới thì vẫn là những nghệ sĩ của nhà hát đóng vai,

điều này có thể tạo nên sự nhàm chán cho khán giả. Khán giả đến với nhà hát

họ không chỉ muốn được thưởng thức những vở mới mà còn muốn được xem

những gương mặt nghệ sĩ mới, vừa đẹp về hình thức, vừa tài năng [PL4,

tr.168-170]. Vì vậy, trong điều kiện cho phép các nhà hát có thể trao đổi nghệ

sĩ để tạo nên diện mạo mới, làm cho những tác phẩm nghệ thuật không chỉ

mới về nội dung mà với những gương mặt nghệ sĩ mới cũng có thể tạo nên

sức hút khán giả.

129

3.2.6.3. Thúc đẩy hợp tác giữa các nhà hát và các công ty du lịch, các

trường học

Đối với các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, việc thu hút khán giả bỏ tiền

ra mua vé đến xem các chương trình biểu diễn của nhà hát là điều hết sức khó

khăn. Nhiều nhà hát đều trong tình cảnh biểu diễn miễn phí rất đông khán giả,

bán vé rất vắng. Một số nhà hát có số lượng khán giả lớn như Nhà hát Múa

rối Thăng Long, Nhà hát Múa rối Việt Nam, thì khán giả chủ yếu là người

nước ngoài. Khán giả nước ngoài đến với hai nhà hát hày chủ yếu thông qua

đối tác là các công ty du lịch, lượng khách lẻ chiếm số lượng rất nhỏ.

Tuy rằng hầu hết các nhà hát trên địa bàn Hà Nội được bao cấp, chức

năng và nhiệm vụ chính của các nhà hát không chỉ phục vụ khách du lịch,

nhưng du khách là một trong những nguồn khán giả quan trọng đem lại thu

nhập cho một số nhà hát. Vì vậy, phát triển khán giả là khách du lịch nước

ngoài cũng cần được chú trọng đúng mức. Để phát triển đối tượng khán giả là

khách du lịch, việc xây dựng và phát triển hợp tác giữa các nhà hát với các

công ty du lịch là vấn đề then chốt.

Trong bản báo cáo tổng kết công tác hàng năm, nhà hát Tuồng Việt

Nam đều đề nghị “lãnh đạo Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch quan tâm, tác

động tích cực đến các công ty du lịch, Vụ Lữ hành đẩy mạnh việc giới thiệu

nghệ thuật Tuồng với khách du lịch” [18, tr.6]. Cần xác định việc các nhà hát

chủ động tìm kiếm, xây dựng và phát triển mối quan hệ đối tác với các công

ty du lịch là rất quan trọng. Các mối quan hệ đối tác này nên được xác định là

một trong những chiến lược phát triển của nhà hát. Cần có những đầu tư xứng

đáng cho việc xây dựng và phát triển các mối quan hệ đối tác này. Ngoài việc

tổ chức các hội nghị khách hàng dành cho các công ty du lịch, các nhà hát cần

có những kỹ thuật xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác phát triển với

các công ty du lịch như phân công nhân sự phụ trách các mối quan hệ cụ thể,

130

giữ liên lạc với các công ty du lịch, cập nhật thông tin về hoạt động của nhà

hát, gửi các ấn phẩm truyền thông của nhà hát cho các công tu du lịch, mời

các công ty du lịch xem miễn phí các chương trình biểu diễn của nhà hát, mời

dự tổng kết cuối năm,... Kết hợp với các công ty du lịch đưa các chương trình

văn hoá nghệ thuật vào gói sản phẩm du lịch.

Bên cạnh việc xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác với các công

ty du lịch để phát triển khán giả là khách du lịch, các nhà hát cần quảng bá tác

phẩm nghệ thuật, sản phẩm, dịch vụ đến đối tượng khán giả trẻ, học sinh, sinh

viên. Xây dựng và phát triển quan hệ đối tác với các trường học cũng cần

được xác định là một trong những chiến lược của các nhà hát. Hiện tại, đội

ngũ học sinh, sinh viên chỉ là thị trường tiềm năng của nghệ thuật sân khấu,

nhưng trong tương lai họ sẽ trở thành thị trường mục tiêu. Vì vậy, tiếp cận các

trường học, thực hiện các chương trình sân khấu học đường, giáo dục nghệ

thuật, xây dựng và thực hiện các hoạt động marketing dành riêng cho nhóm

đối tượng này là rất cần thiết.

3.2.7. Tận dụng môi trường văn hoá và ứng xử văn hoá trong

marketing

3.2.7.1. Tận dụng môi trường văn hoá

Mọi hình thức hoạt động của các đơn vị nghệ thuật đều được diễn ra

trong môi trường văn hoá và chịu tác động của môi trường văn hoá. Mỗi hình

thức thể loại của sân khấu, âm nhạc, múa,... đều thích hợp với những môi

trường văn hoá nhất định mà ở đó, hình thức thể loại có thể được công chúng

ưa thích, tán thưởng, có điều kiện phát triển cao.

Trong môi trường văn hoá, sinh hoạt văn hoá cộng đồng theo phong

tục, tập quán như lễ hội, liên hoan tổng kết, mừng khen thưởng thi đua (đón

huân chương, cờ thưởng, danh hiệu tôn vinh cho tập thể, địa phương,...) chính

là mảnh đất nuôi dưỡng nghệ thuật. Trong những dịp này, người ta thường

131

đón mời các đơn vị nghệ thuật hoặc nhóm nghệ sĩ tới biểu diễn chào mừng

trên sân khấu nhỏ của hội trường hoặc trong không gian lễ hội, hoặc sân khấu

lớn với vở diễn chương trình dài. Trên thực tế, nhiều đoàn nghệ thuật nhất là

các nhà hát, đoàn nghệ thuật sân khấu, ca nhạc dân tộc đã tồn tại và phát triển

được nhờ có các mùa lễ hội hàng năm. Chỉ riêng một tỉnh Bắc Ninh, nơi có

nhiều lễ hội truyền thống và nhiều làng nghề thủ công truyền thống có khả

năng tổ chức lễ hội lớn trong đó không thể thiếu những đêm diễn Chèo,

Tuồng, Cải lương, ca múa nhạc, thì đã có tới hàng chục đơn vị nghệ thuật lưu

diễn suốt mùa xuân.

Liên hệ “xin đám” (như các phường gánh Chèo xưa) tìm địa bàn tổ

chức biểu diễn trong mùa lễ hội là một việc phải coi là trọng tâm đối với

nhiều đơn vị nghệ thuật. Các nhà hát trên địa bàn Hà Nội không thể chỉ chăm

lo cho việc “đỏ đèn” tại rạp của mình mà cần phải tiến hành marketing ở

những vùng quê có mùa lễ hội để tìm “đầu ra” cho “sản phẩm”.

Liên hoan mừng công, đón mừng danh hiệu được tôn vinh hay đón

mừng phần thưởng thi đua do Nhà nước trao tặng cũng đã thành một phong

tục, tập quán mới, gần như một lễ hội trong quy mô nhỏ và hẹp của những

cộng đồng nhỏ thuộc đơn vị, địa phương, ngành, giới... Trong những dịp này,

ngoài văn nghệ không chuyên “cây nhà lá vườn”, nhiều nơi đã mời các đơn vị

nghệ thuật chuyên nghiệp đến biểu diễn. Hà Nội sau khi sáp nhập Hà Tây đã

trở thành một địa bàn rộng lớn cả về diện tích, dân số cho đến vai trò quan

trọng bậc nhất trong nền kinh tế của đất nước. Đồng thời Hà Nội là trung tâm

chính trị, văn hoá của cả nước, là nơi tập trung nhiều cơ quan, ban ngành, các

tổ chức chính trị xã hội, các trường đại học... Hàng năm không biết bao nhiêu

cuộc “mừng đón” được tổ chức. Nếu các nhà hát ở Hà Nội biết chủ động tìm

đến chắc chắn sẽ có nhiều “cơ may” cho hoạt động biểu diễn của mình.

132

Hàng chục năm qua, rất nhiều lễ hội lớn mang tầm cỡ quốc gia và cấp

tỉnh, thành phố tổ chức như lễ hội đền Hùng, lễ hội Côn Sơn – Kiếp Bạc, lễ

hội Thiên Trường, lễ hội Trường An – Hoa Lư... Trong các lễ hội lớn này, các

chương trình nghệ thuật thường huy động tới hàng nghìn người tham gia mà

lực lượng chính là các đơn vị nghệ thuật chuyên nghiệp. Chủ động liên hệ để

tìm được một phần đóng góp cho các chương trình nghệ thuật này cũng là

một việc rất cần thiết đối với các nhà hát ở Hà Nội.

3.2.7.2. Ứng xử văn hoá trong marketing

Trên chương 1, về mặt lý luận, luận án đã đề cập tới vấn đề ứng xử văn

hoá trong marketing văn hoá nghệ thuật. Ở đây, về giải pháp, luận án tiếp tục

đề cập tới ứng xử văn hoá trong thực tiễn của công việc marketing văn hoá

nghệ thuật.

Trong nhiều năm qua ứng xử văn hoá trong marketing văn hoá nghệ

thuật của nhiều đơn vị nghệ thuật đã không được coi trọng đúng mức. Nhiều

đơn vị còn có những biểu hiện thiếu tôn trọng khán giả, thiếu trung thực trong

tuyên truyền quảng cáo, biểu diễn thiếu nghiêm túc (như cắt xén chương

trình, nghệ sĩ không diễn hết mình,...). Xtanixlapxki, nhà đạo diễn sân khấu

người Nga từng nói đại ý “nghệ thuật bắt đầu từ người đón khán giả ở cửa

nhà hát”. Ứng xử thiếu văn hoá còn xảy ra từ người xé vé với thái độ “cửa

quyền” đến người nhắc nhở trật tự vệ sinh trong rạp hát với những ngôn từ

khiếm nhã làm cho mối quan hệ thẩm mỹ giữa nhà hát với khán giả không

thường xuyên tốt đẹp.

Ứng xử thiếu văn hoá còn biểu hiện ở sự kênh kiệu làm cao khi có vở

diễn, chương trình hay, hoặc coi thường những khách hàng là đại diện cho

những làng xã không đáp ứng được yêu cầu kinh phí để có thể ký kết hợp

đồng biểu diễn gây mất thiện cảm với công chúng. Vì vậy, đến khi có đủ điều

kiện người ta cũng không tìm đến nhà hát đó nữa.

133

Ứng xử văn hoá trong marketing văn hoá nghệ thuật không chỉ là đòi hỏi

đối với các cán bộ chuyên trách mà phải được thực hiện trong tất cả các cán bộ,

nghệ sĩ của toàn đơn vị nghệ thuật. Mỗi người trong đơn vị đều phải có ý thức

đầy đủ và thực hiện ứng xử văn hoá đối với công chúng của mình. Ứng xử văn

hoá với các đối tượng khán giả trong công chúng chẳng những giúp cho công

việc marketing tốt hơn mà còn tăng thêm uy tín cho đơn vị, tạo nên tình cảm

thân thiện, yêu mến của công chúng đối với các nghệ sĩ, từ đó công chúng sẽ

hưởng ứng, nhiệt tình tiếp nhận các tác phẩm nghệ thuật của đơn vị.

Tận dụng môi trường văn hoá và ứng xử văn hoá trong marketing văn

hoá nghệ thuật là giải pháp ngoài nghiệp vụ marketing nhưng hết sức quan

trọng đối với hiệu quả của công việc marketing. Do đó, các nhà hát không thể

xem nhẹ từ nhận thức cho đến thực hành.

Tiểu kết

Kết quả nghiên cứu lý thuyết và thực hành marketing của các nhà hát

trên địa bàn Hà Nội cho thấy một số đặc điểm và xu hướng phát triển của

marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát này như sau. Về đặc điểm:

marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chủ yếu mới dừng lại ở những

nỗ lực bán vé, tìm kiếm hợp đồng biểu diễn, vì vậy marketing chưa phải là

quá trình quản lý thực sự tham gia vào vận hành các nhà hát. Về xu hướng

phát triển: cho đến nay marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội mới chỉ

phát triển qua hai giai đoạn, cụ thể, giai đoạn tập trung vào sản phẩm và giai

đoạn tập trung vào bán hàng. Trong bối cảnh bùng nổ thông tin như hiện nay,

việc ưu tiên phát triển marketing điện tử là một xu hướng tất yếu.

Dựa trên những đặc điểm và xu hướng này, luận án đề xuất một số giải

pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing cho các nhà hát trên địa bàn Hà

Nội, cụ thể:

134

Thứ nhất, hoàn thiện chính sách vĩ mô và vi mô. Cần xây dựng và hoàn

thiện hệ thống văn bản pháp lý cũng như đầu tư thoả đáng cho lĩnh vực văn

hoá nghệ thuật. Bên cạnh đó các nhà hát cũng cần xây dựng những quy chế

nội bộ cụ thể làm chỉ dẫn cho việc tổ chức thực hiện những hoạt động của nhà

hát, đặc biệt những quy định về ngân sách, nhân sự,... cho hoạt động

marketing.

Thứ hai, xây dựng cơ chế tài chính, hoàn thiện cơ chế cấp phát và kiểm

soát hiệu quả của việc sử dụng ngân sách bao cấp. Các quy định về quản lý tài

chính cần cho phép các nhà hát được sử dụng một phần ngân sách sự nghiệp

nhất định đảm bảo chi cho các hoạt động marketing, ngoài ngân sách tự thu của

các nhà hát. Ngoài ra, các chính sách tài chính liên quan đến nghệ thuật cũng cần

được ưu tiên hơn như chính sách tiền lương, thanh sắc, đặc thù nghề nghiệp,...

Thứ ba, kiện toàn bộ máy tổ chức của các nhà hát, đặc biệt cần có bộ

phận chuyên trách đảm nhiệm công tác marketing với đội ngũ nhân sự đủ

năng lực thực hiện các hoạt động marketing của nhà hát trong điều kiện hiện nay.

Thứ tư, phát triển các chương trình nâng cao năng lực về quản lý văn

hóa nghệ thuật cho các nhà hát. Các cơ quan chủ quản và các nhà hát cần xây

dựng mục tiêu, xác định các nguồn lực và lộ trình thực hiện.

Thứ năm, xây dựng và thực hiện chiến lược marketing, đặc biệt chú

trọng phát triển marketing hỗn hợp. Công tác marketing trong các đơn vị văn

hoá nghệ thuật cần được triển khai một cách sáng tạo, ngoài hiệu quả về mặt

kinh tế còn phải chú trọng hiệu quả tư tưởng, hiệu quả cảm xúc thẩm mỹ

nhằm xây dựng một lực lượng đông đảo khán giả cho các chương trình nghệ

thuật xuất sắc cả về nội dung và hình thức.

Thứ sáu, đẩy mạnh quan hệ hợp tác. Các nhà hát cần chủ động tìm

kiếm, xây dựng và thúc đẩy mối quan hệ hợp tác quốc tế và hợp tác giữa các

135

nhà hát nhằm tăng cường cơ hội tiếp xúc, giao lưu, học hỏi và trao đổi kiến

thức, kinh nghiệm về quản lý văn hoá nghệ thuật, đặc biệt về marketing văn

hoá nghệ thuật. Ưu tiên xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác với các

công ty du lịch, trường học, đối tác nhằm phát triển và đa dạng hoá khán giả

cho các chương trình nghệ thuật, các chương trình đào tạo.

Thứ bảy, tận dụng môi trường văn hoá, tiến hành công việc marketing

trong các mùa lễ hội, các cuộc liên hoan tổng kết mừng công, các dịp tôn vinh

danh hiệu cao quý,... Đồng thời coi trọng ứng xử văn hoá trong marketing văn

hoá nghệ thuật.

136

KẾT LUẬN

1. Marketing là một ngành khoa học phát triển song song với sự phát

triển của công nghiệp và thương mại. Trong những năm 1970, marketing trở

thành chuyên biệt, là giai đoạn đánh dấu những nỗ lực đầu tiên trong việc hợp

nhất những khái niệm marketing vào lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Marketing

văn hoá nghệ thuật là nghệ thuật xây dựng và phát triển mối quan hệ bền

vững với khán giả, qua đó vẫn theo đuổi được mục tiêu nghệ thuật và thu hút

được đông đảo công chúng hưởng ứng và tiêu thụ các tác phẩm nghệ thuật

của đơn vị. Như vậy, định hướng nghệ thuật là triết lý của marketing văn hoá

nghệ thuật. Tuy nhiên, để thành công, marketing văn hoá nghệ thuật ngoài

việc theo đuổi nghệ thuật xuất sắc cần phải có sự nhanh nhạy mang tính thị

trường và định hướng của khán giả. Marketing văn hoá nghệ thuật không chỉ

là những hoạt động đơn lẻ như quảng bá, bán hàng mà nó bao gồm nhiều

công cụ hay còn gọi là marketing hỗn hợp. Bốn yếu tố cơ bản của marketing

hỗn hợp là: sản phẩm, giá cả, quảng bá và phân phối. Trong lĩnh vực văn hoá

nghệ thuật, marketing hỗn hợp còn bao gồm các yếu tố con người, định vị thị

trường, quy trình, các yếu tố mang tính vật chất ảnh hưởng đến quá trình trải

nghiệm, thưởng thức các tác phẩm văn hoá nghệ thuật của khán giả.

2. Marketing có vai trò quan trọng trong quá trình vận hành các đơn vị

văn hoá nghệ thuật. Marketing góp phần tạo nên văn hoá của đơn vị, tạo nên

sự khác biệt giữa các đơn vị. Marketing giúp đơn vị văn hoá nghệ thuật kiến

tạo thị trường, đem tác phẩm, sản phẩm, dịch vụ của các đơn vị văn hoá nghệ

thuật đến với công chúng, giúp đẩy mạnh tiêu thụ các tác phẩm, sản phẩm,

dịch vụ văn hoá nghệ thuật, phát triển khán giả, thu hút tài trợ, tăng doanh

thu, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển.

137

3. Luận án đã nghiên cứu trường hợp chín nhà hát trên địa bàn Hà Nội.

Chín nhà hát này được chia thành ba nhóm với hiệu quả hoạt động marketing

khác nhau. Các nhà hát hoạt động tốt: 1.Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam; 2. Dàn

nhạc Giao hưởng Việt Nam; 3. Nhà hát Múa rối Thăng Long. Các nhà hát

hoạt động trung bình: 1. Nhà hát Múa rối Việt Nam; 2.Nhà hát Ca Múa Nhạc

Việt Nam; 3.Nhà hát Cải lương Hà Nội. Các nhà hát hoạt động chưa tốt:

1.Nhà hát Chèo Việt Nam; 2.Nhà hát Tuồng Việt Nam; 3.Nhà hát Kịch Hà

Nội. Các nghiên cứu trường hợp này nhằm tìm hiểu thực trạng hoạt động

marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, những tác động qua lại giữa

môi trường bên ngoài và môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động

marketing của các nhà hát trên ra sao, tại sao hoạt động marketing chưa phải

là một bộ phận trong lý luận phát triển của các nhà hát, có phải marketing đã

và sẽ thực sự là một công cụ quản lý hiệu quả đối với việc phát triển các nhà

hát, từ đó rút ra những đặc điểm và xu hướng phát triển của marketing đồng

thời đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của các nhà hát

trên địa bàn Hà Nội.

4. Kết quả nghiên cứu cho thấy, vì những lý do về bối cảnh kinh tế,

chính trị, văn hoá – xã hội, khoa học công nghệ và những điều kiện về chính

sách, nhận thức, nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất, đứng trước xu hướng tất

yếu khách quan tự chủ về tài chính cũng như để cạnh tranh và phát triển, các

nhà hát đều đã triển khai các hoạt động marketing nhưng ở mức độ và tần suất

khác nhau. Cụ thể, các nhà hát đã cố gắng phát triển các chương trình biểu

diễn bằng cách cải tiến, bổ sung những yếu tố mang tính thời đại, đa dạng hoá

các chương trình biểu diễn, mang đến cho công chúng nhiều sự lựa chọn hơn.

Mặc dù chưa xây dựng và thực hiện các chiến lược truyền thông dài hạn, các

nhà hát đã triển khai một số hoạt động truyền thông gắn với các chương trình

biểu diễn, các dự án hay hoạt động cụ thể. Các nhà hát còn áp dụng nhiều

138

chiến lược giá vé, đa dạng mô hình tổ chức biểu diễn và hình thức bán vé.

Các nhà hát cũng đã tiến hành nghiên cứu khán giả mặc dù công việc này mới

chỉ bắt đầu và mang tính thử nghiệm. Những hoạt động này đã góp phần giúp

các nhà hát từng bước xây dựng và phát triển khán giả.

5. Mặc dù nguồn lực cho hoạt động marketing còn hạn chế, tuy vậy

những hoạt động marketing mà các nhà hát đã triển khai đã bước đầu phát

huy một số hiệu quả nhất định như giúp các nhà hát đa dạng hoá tác phẩm,

sản phẩm, dịch vụ, tăng cường quảng bá, xây dựng và phát triển khán giả,

tăng doanh số bán vé, hợp đồng biểu diễn, mở rộng hợp tác trong và ngoài

nước, đồng thời thu hút các nhà tài trợ.

6. Có thể thấy, những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thực trạng hoạt

động marketing chưa tốt của các nhà hát như hiện nay và tại sao marketing

chưa phải là một bộ phận trong lý luận phát triển của các nhà hát là do hệ

thống chính sách chưa thực sự hỗ trợ, phát huy tính tự chủ, khả năng sáng tạo

trong nghệ thuật cũng như trong quản lý của các nhà hát; kiến thức và năng

lực thực hiện các hoạt động marketing, quản lý nghệ thuật của các nhà hát còn

hạn chế; nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất chưa tương xứng với yêu

cầu thực tiễn.

7. Từ nghiên cứu lý luận và thực tiễn cho thấy marketing của các nhà

hát trên địa bàn Hà Nội chưa phải là một thành tố quản lý mà mới chỉ là

những nỗ lực bán vé, tìm kiếm hợp đồng biểu diễn. Marketing của các nhà hát

trên địa bàn Hà Nội mới chỉ phát triển qua hai giai đoạn, đó là giai đoạn tập

trung vào sản phẩm và giai đoạn tập trung vào bán hàng. Marketing điện tử đã

và sẽ là xu hướng phát triển tất yếu của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội trong

những năm gần đây và sau này.

8. Để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của các nhà hát trên địa

bàn Hà Nội, luận án đề xuất một số giải pháp quan trọng. Thứ nhất, tiếp tục

139

hoàn thiện chính sách vĩ mô và vi mô nhằm khuyến khích tính tự chủ, năng

động, sáng tạo và hỗ trợ các nhà hát hoạt động hiệu quả hơn. Thứ hai, xây

dựng cơ chế tài chính phù hợp, đặc biệt cơ chế cấp phát ngân sách và kiểm

soát hiệu quả hoạt động của các nhà hát. Thứ ba, kiện toàn bộ máy tổ chức

của các nhà hát nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển trong bối cảnh

hiện nay. Thứ tư, phát triển các chương trình nâng cao năng lực về quản lý

văn hóa nghệ thuật cho các nhà hát. Thứ năm, có cơ chế yêu cầu các nhà hát

xây dựng và thực hiện chiến lược marketing, đặc biệt phát triển marketing

hỗn hợp. Thứ sáu, các nhà hát cần chủ động đẩy mạnh quan hệ hợp tác với

các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. Thứ bảy, tận dụng môi trường văn

hoá và coi trọng ứng xử văn hoá trong marketing văn hoá nghệ thuật.

9. Luận án đã tổng hợp, phân tích, góp phần bổ sung vào hệ thống lý

thuyết về marketing văn hoá nghệ thuật, đồng thời dựa trên cơ sở lý luận và

thực tiễn rút ra những đặc điểm và xu hướng phát triển của marketing của

các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu

quả hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội. Hệ thống lý

thuyết này sẽ góp phần cập nhật kiến thức về marketing văn hoá nghệ

thuật, cung cấp cho các nhà hát bộ công cụ để giúp các nhà hát vận hành

hiệu quả hơn. Ngoài ra, về góc độ văn hoá học, luận án có thể giúp các nhà

hoạch định chính sách nhìn nhận marketing như là một hiện tượng văn hoá,

từ đó xây dựng cơ chế quản lý các đơn vị văn hoá nghệ thuật và hoạt động

marketing phù hợp hơn.

10. Để mở rộng phạm vi nghiên cứu và có kết quả toàn diện hơn, các

nghiên cứu về marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát, đoàn nghệ

thuật trên toàn quốc cần được tiến hành. Song song với việc nghiên cứu

trường hợp các nhà hát thuộc mô hình bao cấp và xã hội hoá, việc nghiên

cứu các công ty tổ chức biểu diễn, tổ chức sự kiện, cho thuê sự kiện, các tổ

140

chức nghệ thuật độc lập cũng cần được triển khai để có sự so sánh và rút ra

những bài học kinh nghiệm đầy đủ, sâu sắc nhất nhằm cải thiện hoạt động

marketing và những yếu kém của các nhà hát hiện nay.

141

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ

CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1. Nguyễn Thị Anh Quyên (2009), “Hoạt động marketing của một số nhà

hát ở Việt Nam”, Văn hoá Nghệ thuật, (299), tr.62-65.

2. Nguyễn Thị Anh Quyên (2013), “Chiến lược truyền thông trong các tổ

chức văn hoá nghệ thuật”, Văn hoá Nghệ thuật, (346), tr.67-70.

3. Nguyễn Thị Anh Quyên (2013), “Lý thuyết Chu kỳ - công thức để

thành công trong các tổ chức nghệ thuật”, Nghiên cứu Văn hoá, (03),

tr.87-91.

4. Nguyễn Thị Anh Quyên (2013), “Marketing hỗn hợp - một công cụ thu

hút tài trợ”, Nghiên cứu Văn hoá, (04), tr.88-93.

5. Nguyễn Thị Anh Quyên (2013), “Nghiên cứu thị trường văn hoá nghệ

thuật”, Nghiên cứu Văn hoá, (05), tr.35-40.

142

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch (2013), “Quyết định về việc thành lập

Ban Soạn thảo “Quy hoạch phát triển ngành nghệ thuật biểu diễn

đến năm 2020, định hướng đến năm 2030”, http://www.bvhttdl.

gov.vn/vn/vb-qly-nn/2/1433/index.html, truy cập ngày 5 tháng 5

năm 2013.

2. “Chính sách phân phối” (?), worldforall.weebly.com/uploads

/5/7/4/.../chapter_7.pp..., truy cập ngày 16 tháng 7 năm 2013.

3. “Các vở diễn đã dàn dựng” (?), http://nhahatcailuonghanoi.com.vn,

truy cập ngày 25 tháng 9 năm 2013 và ngày 4 tháng 9 năm 2014.

4. Bích Diệp (2012), “Thu nhập đầu người Việt Nam tăng hơn 10 lần sau

20 năm”, http://dantri.com.vn/kinh-doanh/thu-nhap-dau-nguoi-

viet-nam-tang-hon-10-lan-sau-20-nam-672249.htm, truy cập ngày

25 tháng 6 năm 2013.

5. Đảng Cộng sản Việt Nam (1998), Văn kiện Hội nghị lần thứ Năm - Ban

chấp hành Trung ương khoá VIII, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

6. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc

lần thứ IX, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

7. Trần Minh Đạo (2002), Marketing căn bản (Giáo trình), Nxb Giáo dục,

Hà Nội.

8. “Địa danh Hà Nội” (2009), http://www.hanoi.gov.vn/web/guest/

diachihanoi/-/vcmsviewcontent/UxV0/1102, truy cập ngày 15

tháng 10 năm 2012 và ngày 31 tháng 5 năm 2014.

http://nhahatcailuonghanoi.com.vn/

http://dantri.com.vn/kinh-doanh/thu-nhap-dau-nguoi-viet-nam-tang-hon-10-lan-sau-20-nam-672249.htm

http://dantri.com.vn/kinh-doanh/thu-nhap-dau-nguoi-viet-nam-tang-hon-10-lan-sau-20-nam-672249.htm

http://www.hanoi.gov.vn/web/guest/%20diachihanoi/-/vcmsviewcontent/UxV0/1102

http://www.hanoi.gov.vn/web/guest/%20diachihanoi/-/vcmsviewcontent/UxV0/1102

143

9. Việt Hà (2012), “Cán mốc 7 triệu người Hà Nội tìm hướng giải toả áp

lực dân số”, http://thanglong.chinhphu.vn/Home/Can-moc-7-

trieu-nguoi-Ha-Noi-tim-huong-giai-toa-ap-luc-dan-so/20126

/6122.vgp, truy cập ngày 31 tháng 5 năm 2014.

10. “Hồn quê” (?), http://www.vietnampuppetry.com/index.php/13/80

/Hồn_quê, truy cập ngày 15 tháng 3 năm 2013.

11. Phạm Bích Huyền (2011), “Phát triển khán giả - Nhu cầu và giải pháp

cho các tổ chức văn hoá nghệ thuật Việt Nam”, Nghiên cứu Văn

hoá, (4), tr.96-102.

12. Kotler, P. (1994), Marketing căn bản, Nxb Thống kê, Hà Nội.

13. Kotler, P. (2001), Quản trị marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội.

14. Đoàn Loan (2013), “Người Hà Nội thu nhập bình quân 50 triệu đồng”,

http://vnexpress.net/tin-tuc/thoi-su/nguoi-ha-noi-thu-nhap-binh-quan-

50-trieu-dong-2850649.html, truy cập ngày 31 tháng 5 năm 2014.

15. Dương Nguyệt Minh (2003), “Hiểu rõ hơn về marketing nghệ thuật”,

Văn hóa nghệ thuật, (8), tr.100-103.

16. Cao Ngọc (2013), “Làm mới cho nghệ thuật Cải lương”

http://baotintuc.vn/giai-tri/lam-moi-cho-nghe-thuat-cai-luong-

20130724010610447.htm, truy cập ngày 4/9/2014.

17. Lê Hữu Nghĩa, Trần Khắc Việt, Lê Ngọc Tòng (đồng chủ biên)

(2007), Xu thế toàn cầu hoá trong hai thập niên đầu thế kỷ XXI,

Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

18. Nhà hát Tuồng Việt Nam (2012), Báo cáo tổng kết công tác năm 2012,

Hà Nội.

19. Nhiều tác giả (2006), Giải pháp phát triển nghệ thuật biểu diễn, Nxb

Sân khấu, Hà Nội.

http://thanglong.chinhphu.vn/Home/Can-moc-7-trieu-nguoi-Ha-Noi-tim-huong-giai-toa-ap-luc-dan-so/20126%20/6122.vgp



http://www.vietnampuppetry.com/index.php/13/80

http://vnexpress.net/tin-tuc/thoi-su/nguoi-ha-noi-thu-nhap-binh-quan-50-trieu-dong-2850649.html

http://vnexpress.net/tin-tuc/thoi-su/nguoi-ha-noi-thu-nhap-binh-quan-50-trieu-dong-2850649.html

http://baotintuc.vn/giai-tri/lam-moi-cho-nghe-thuat-cai-luong-20130724010610447.htm

http://baotintuc.vn/giai-tri/lam-moi-cho-nghe-thuat-cai-luong-20130724010610447.htm

144

20. Nghị quyết của Chính phủ số 90/CP ngày 21 tháng 8 năm 1997 về

phương hướng và chủ trương xã hội hoá các hoạt động giáo dục, y

tế, văn hoá (đã được Chính phủ thông qua tại phiên họp thường kỳ

tháng 3 năm 1997) http://www.vietlaw.gov.vn/LAWNET/docView

.do?docid=5103, truy cập ngày 1 tháng 6 năm 2010.

21. “Phân phối” (?), http://tienkinhte.files.wordpress.com/2012/01/chuong-

5-phan-phoi.pdf , truy cập ngày 12 tháng 6 năm 2013.

22. Nguyễn Thị Anh Quyên (2009), “Hoạt động marketing của một số nhà

hát ở Việt Nam”, Văn hoá nghệ thuật, (219), tr.62-65.

23. Nguyễn Thị Lan Thanh (chủ biên), Phạm Bích Huyền, Nguyễn Thị

Anh Quyên, Đỗ Thị Thanh Thuỷ (2012), Marketing văn hoá nghệ

thuật – Giáo trình, Nxb Lao động, Hà Nội.

24. Nguyễn Thị Lan Thanh (chủ nhiệm), Hoàng Minh Khánh, Phạm Bích

Huyền (2012), Nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt động

marketing đối với nghệ thuật biểu diễn trong thời kỳ hội nhập (đề

tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ), Bộ Văn hoá, Thể thao và Du

lịch, Hà Nội.

25. Phương Thảo (2011), “Tìm hiểu về marketing trong lĩnh vực văn hoá

nghệ thuật”, http://www.vnq.edu.vn/tap-chi/nghien-cuu-trao-

doi/499-tim-hiu-v-marketting-trong-lnh-vc-vn-hoa-ngh-thut.html,

truy cập ngày 20 tháng 2 năm 2013.

26. Ngô Đức Thịnh (2004), Văn hoá vùng và phân vùng văn hoá ở Việt

Nam, Nxb Trẻ, Tp.Hồ Chí Minh.

27. Phan Thọ (2009), Mấy vấn đề về công chúng của nghệ thuật sân khấu,

Nxb Sân khấu, Hà Nội.

http://www.vietlaw.gov.vn/LAWNET/docView%20.do?docid=5103

http://www.vietlaw.gov.vn/LAWNET/docView%20.do?docid=5103

http://tienkinhte.files.wordpress.com/2012/01/chuong-5-phan-phoi.pdf

http://tienkinhte.files.wordpress.com/2012/01/chuong-5-phan-phoi.pdf

http://www.vnq.edu.vn/tap-chi/nghien-cuu-trao-doi/499-tim-hiu-v-marketting-trong-lnh-vc-vn-hoa-ngh-thut.html

http://www.vnq.edu.vn/tap-chi/nghien-cuu-trao-doi/499-tim-hiu-v-marketting-trong-lnh-vc-vn-hoa-ngh-thut.html

145

28. Đỗ Thanh Thuỷ (2007), “Marketing nghệ thuật, từ lý thuyết đến thực

hành”, Văn hóa nghệ thuật, (5), tr. 21-26.

29. Thủ tướng Chính phủ (2009), Chiến lược phát triển văn hoá đến năm

2020 (Ban hành kèm theo Quyết định số 581/QĐ-TTg ngày 06

tháng 05 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ), Hà Nội.

30. “Thử nghiệm đưa nghệ thuật điện ảnh vào Cải lương” (2013),

http://danviet.vn/van-hoa/thu-nghiem-dua-nghe-thuat-dien-anh-

vao-cai-luong-10809.html, truy cập ngày 5 tháng 9 năm 2014.

31. Phạm Hồng Toàn (Chủ biên) (2004), Ứng dụng marketing trong quản

lý văn hoá nghệ thuật, Trường Cán bộ quản lý văn hoá thông tin,

Hà Nội.

32. Phan Văn Tú (2002), “Marketing hỗn hợp trong quản lý văn hóa nghệ

thuật”, Văn hóa nghệ thuật, (06), tr. 99- 101.

33. Trần Trí Trắc (1995), Thể tài sân khấu và nghệ sĩ sáng tạo, Nxb Sân

khấu, Hà Nội.

34. Nguyễn Như Ý (chủ biên) (2011), Đại từ điển tiếng Việt, Nxb Đại học

Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, Tp.Hồ Chí Minh.

35. “100 buổi diễn miễn phí vở kịch “Mùa hạ cuối cùng” của Lưu

Quang Vũ cho HS, SV” (?), http://www.nhahattuoitre.vn/tin-

tuc/-100-buoi-dien-mien-phi-vo-kich-“Mua-ha-cuoi-cung”-cua-

Luu-Quang-Vu-cho-HS-SV/2489.aspx, truy cập ngày 25 tháng

10 năm 2013.

Tiếng Anh

36. Arts Victoria and the Australia Council (2005), Audience research made

easy (Nghiên cứu khán giả thật dễ), Arts Victoria and the

Australia Council for the Arts, Melbourne.

http://danviet.vn/van-hoa/thu-nghiem-dua-nghe-thuat-dien-anh-vao-cai-luong-10809.html

http://danviet.vn/van-hoa/thu-nghiem-dua-nghe-thuat-dien-anh-vao-cai-luong-10809.html

http://www.nhahattuoitre.vn/tin-tuc/-100-buoi-dien-mien-phi-vo-kich-%E2%80%9CMua-ha-cuoi-cung%E2%80%9D-cua-Luu-Quang-Vu-cho-HS-SV/2489.aspx



146

37. Arts Council England (2010), “Achieving great art for everyone – A

strategic framework for the arts” (Đạt đến nghệ thuật xuất sắc cho

tất cả mọi người – Một khung chiến lược cho nghệ thuật),

http://www.artscouncil.org.uk /media/uploads/achieving_great_

art_for_everyone.pdf , truy cập ngày 13 tháng 12 năm 2012.

38. Barney, J. & Griffin, R. (1992), The management of organizations

strategy, structure, behavior (Quản lý chiến lược, cấu trúc, chế độ

của tổ chức), Houghton Mifflin Company, Boston.

39. Beresford, M. (2008), “Doi Moi in review: the challenges of building

market socialism in Vietnam” (Nhìn lại Đổi Mới: những thách

thức của việc xây dựng thị trường xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam) ,

Journal of Contemporary Asia, vol. 38, (2), pp. 221-243.

40. Byrnes, J. W. (2009), Management and the Arts (Quản lý và nghệ

thuật), (4th

edition), Focal Press, USA.

41. Caust, J. (2003), “Putting the “art” back into arts policy making: how

arts policy has been “captured” by the economists and the

marketers” (Đưa “nghệ thuật” trở lại trong việc xây dựng chính

sách nghệ thuật: chính sách nghệ thuật đã “thu hút” được những

nhà kinh tế và người làm marketing như thế nào), International

Journal of Cultural Policy, vol. 9, (1), pp. 51 - 63.

42. Caust, J. (2005), “Privilege or Problem: The Distinct Role of

Government in Arts Development in South Australia” (Đặc quyền

hay là vấn đề: Vai trò nhất định của chính phủ trong phát triển

nghệ thuật ở Nam Úc), Journal of Arts Management, Law &

Society, vol. 35, (1), Spring 2005, pp. 21-35.

http://www.artscouncil.org.uk/media/uploads/achieving_great_art_for_everyone.pdf

http://www.artscouncil.org.uk/media/uploads/achieving_great_art_for_everyone.pdf

147

43. Chong, D. (2002), Arts management (Quản lý nghệ thuật), Routledge,

London.

44. Close, H., Dovovan, R. (1998), Who is my market: A guide to

researching audience and visitors in the arts (Đối tượng nào là

thị trường của tổ chức: Hướng dẫn nghiên cứu khán giả và khách

thăm quan trong nghệ thuật), Australia Council for the Arts,

Sydney.

45. Colbert, F. (2007), Marketing Culture and the Arts (Marketing văn hoá

và nghệ thuật), HEC Montréal, Canada.

46. Denscombe, M. (2003), The good research guide for small -scale

social research projects (Cẩm nang hướng dẫn nghiên cứu cho

các dự án nghiên cứu xã hội cấp độ nhỏ), (2nd edn), Open

University Press, Maidenhead.

47. Dewey, P. (2004), “From Arts management to Cultural

Administration” (Từ quản lý nghệ thuật đến quản trị văn hoá),

International Journal of Arts Management, vol. 6, (3), pp. 13-22.

48. Dickman, S. (1997), Arts marketing – The pocket guide (Sách hướng dẫn

bỏ túi về marketing nghệ thuật), Australia Council for the Arts.

49. Dickman, S. (2000), What’s my plan? A guide to developing Arts

Marketing Plans (Kế hoạch của tổ chức là gì? Hướng dẫn phát triển

kế hoạch marketing nghệ thuật), Australia Council for the Arts.

50. Hill, L., O’Sullivan, C. and O’Sullivan, T. (2003), Creative Arts

marketing (Marketing nghệ thuật sáng tạo), (2nd

edition),

Butterworth- Heinemann, Oxford.

51. Kaiser, M. M. & Egan, B., (?) “The Cycle -Planning to success in the

arts” (Chu kỳ - Lập kế hoạch để thành công trong nghệ thuật),

www.artsmanager.org, truy cập ngày 1 tháng 3 năm 2013.

http://www.artsmanager.org/

148

52. Kerrigan, F., Fraser, P., và Özbilgin, M. (2004), Arts marketing

(Marketing nghệ thuật), Elsevier Butterworth-Heinemann,

Oxford.

53. Kotler, P. and Scheff, J. (1997), Standing Room Only: Strategies for

Marketing the Performing Arts (Chỉ có vé đứng: Chiến lược cho

marketing nghệ thuật biểu diễn), Published in association with

Americans for the Arts, Harvard Business School Press Boston,

Massachusetts.

54. Kotler, P., Armstrong, G. (2010), Principles of Marketing, (Nguyên lý

marketing), (13rd

edition), Pearson, USA.

55. Le, H. (2005), “Performing Arts Management in a Climate of

Adjustment: Case Studies from Vietnam and Australia” (Quản lý

Nghệ thuật biểu diễn trong môi trường của sự thay đổi: Các

nghiên cứu trường hợp từ Việt Nam và Úc) - luận án tiến sĩ,

http://ses.library.usyd.edu.au/bitstream/2123/1115/4/01front.pdf,

truy cập ngày 15 tháng 4 năm 2010.

56. Leadbeater, C. (2005), “Arts Organisations in the 21st Century: Ten

Challenges” (Các tổ chức nghệ thuật trong thế kỷ XXI: mười

thách thức), http://www.charlesleadbeater.net/cms/xstandard

/TenChallenges5.pdf, truy cập ngày 5 tháng 6 năm 2013.

57. Maitland, H. (2000), A guide to audience development (Hướng dẫn

phát triển khán giả), Arts council of England.

58. Menear, P. and Hawkins, T. (1988), Stage management and Theatre

administration (Quản lý sân khấu và quản trị nhà hát),

Phaidon, Oxford.

http://www.charlesleadbeater.net/cms/xstandard%20/TenChallenges5.pdf

http://www.charlesleadbeater.net/cms/xstandard%20/TenChallenges5.pdf

149

59. Mejón, C. J., Fransi, C. E., Johansson, T. A. (2004), “Maketing

Management in Cultural Organizations: A Case Study of Catalan

Museums” (Quản lý marketing trong các tổ chức văn hoá: Nghiên

cứu trường hợp của các bảo tàng Catalan), International Journal

of Arts Management, vol. 6, (2), pp. 11-22.

60. Melillo, V.J. (1995) Market the Arts! (Thị trường hoá nghệ thuật!),

ARTS Action Issues, New York.

61. Miller, T. & Yúdice, G. (2002), Cultural Policy (Chính sách văn hoá),

SAGE, London.

62. Morris, G. (2004a), An Introduction to Strategic marketing (Giới thiệu

marketing chiến lược). Tài liệu bài giảng trong Dự án: “Thiết kế

khung chương trình giảng dạy về Quản lý văn hoá trong cơ chế thị

trường và nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ ngành văn hoá

(2000-2004)”, Hà Nội.

63. Morris, G. (2004b), Marketing - Apractical guide to arts marketing

(Hướng dẫn thực hành marketing nghệ thuật). Tài liệu giảng dạy

trong Dự án: “Thiết kế khung chương trình giảng dạy về Quản lý

văn hoá trong cơ chế thị trường và nâng cao năng lực quản lý cho

cán bộ ngành văn hoá (2000-2004)”, Hà Nội.

64. O’Reilly, D. and Kerrigan, F. edited (2010), Marketing the Arts: A

fresh approach (Marketing nghệ thuật: Một phương pháp tiếp cận

mới), Routledge, London.

65. Pick, J. and Anderton, M. (1995), Arts Administration (Quản trị nghệ

thuật) (2nd

edition), E & FN SPON, London.

66. Radbourne, N. & Fraser, M. (1996), Arts Management A Practical

guide (Hướng dẫn thực hành quản lý nghệ thuật), Allen & Unwin,

NSW Australia.

150

67. Rentschler, R. (edited) (1999), Innovative arts marketing (Đổi mới

marketing nghệ thuật), Allen & Unwin, NSW Australia.

68. Robbins, S & Barnwell, N (2006), Organisation theory: concepts and

cases (Lý thuyết tổ chức: các khái niệm và trường hợp) (5th edn),

Pearson Education Australia, Frenchs Forest, N.S.W.

69. Somekh, B. & Lewin, C. (Editors) (2007), Research Methods in the

Social sciences (Những phương pháp nghiên cứu trong khoa học

xã hội), Sage Publications, London.

70. Steidl, P. & Hughes, R. (1997), Marketing Strategies for Arts

organisations (Những chiến lược marketing cho các tổ chức nghệ

thuật), Australia Council for the Arts.

71. Stein, S. T. and Bathurst, J. (2008), Performing Arts Management: A

Handbook of Professional Practices (Quản lý nghệ thuật biểu

diễn: Sổ tay thực thành nghề nghiệp), Allworth Press, New York.

72. Watts, M. (1998), “Kinh tế thị trường là gì”, http://icevn.org/vi/node

/351, truy cập ngày 11 tháng 9 năm 2013.

73. Webb, D. (2004), Running Theatres Best practices for leaders and

managers (Vận hành nhà hát – những thực hành tốt nhất cho các

nhà lãnh đạo và các nhà quản lý), Allworth Press, New York.

74. Yin, K. R. (1994), Case Study Research: Design and Methods (Nghiên

cứu trường hợp: thiết kế và phương pháp) (2nd

ed), Sage

Publications, California.

http://icevn.org/vi/node%20/351

http://icevn.org/vi/node%20/351

151

PHỤ LỤC






PHỤ LỤC LUẬN ÁN

HÀ NỘI - 2014

152

MỤC LỤC

Trang

Phụ lục 1: Thông tin về các đơn vị nghệ thuật Trung ương 153

Phụ lục 2: Thông tin về một số đơn vị nghệ thuật trực thuộc Sở Văn

hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội

162

Phụ lục 3: Câu hỏi phỏng vấn về hoạt động marketing văn hoá nghệ

thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội

164

Phụ lục 4: Danh sách những người được phỏng vấn 168

Phụ lục 5: Mẫu phiếu thăm dò ý kiến khán giả của một số nhà hát 171

Phụ lục 6: Một số bài báo viết về các nhà hát 173

Phụ lục 7: Hình ảnh tổ chức họp báo 177

Phụ lục 8: Hình ảnh một số tờ rơi và quyển chương trình (program) của

các nhà hát

179

Phụ lục 9: Hình ảnh pano, băng rôn và tiền sảnh của một số nhà hát 184

153

Phụ lục 1

THÔNG TIN VỀ CÁC ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT TRUNG ƢƠNG

(Nguồn: Văn phòng, Cục Nghệ thuật Biểu diễn, nghiên cứu sinh tổng hợp)

TT Tên đơn vị

1 Nhà hát Ca múa nhạc Việt Nam

2 Nhà hát Ca múa nhạc nhẹ Việt Nam (Nhà hát Nghệ thuật

Đương đại)

3 Nhà hát Nhạc vũ Kịch Việt Nam

4 Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam

5 Nhà hát Ca múa nhạc dân gian Việt Bắc


7 Nhà hát Kịch Việt Nam

8 Nhà hát Chèo Việt Nam

9 Nhà hát Cải lương Việt Nam

10 Nhà hát múa Rối Việt Nam

11 Nhà hát Tuồng Việt Nam

12 Liên đoàn Xiếc Việt Nam

PHỤ LỤC BÁO CÁO 12 ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT TRUNG ƢƠNG NĂM 2010

-------------

TT Tên đơn vị

Rạp

biểu

diễn

Chƣơng

trình,vở diễn

mới

Chƣơng

trình,

vở diễn

nâng

cao

Buổi

diễn

Trong đó

(buổi diễn

tại vùng

sâu, xa)

Lƣợt

ngƣời

xem

(ƣớc

tính)

Doanh thu Kinh phí đƣợc

cấp -2010

154

1

Nhà hát Ca Múa Nhạc

Việt Nam

Có rạp 52 chương

trình

72

chương

trình

165 12 160.000 14.500.000.000 8.981.361.000

2

Nhà hát Ca múa nhạc nhẹ

Việt Nam


trình 237 32 838.000 12.306.025.875 4.400.000.000

3

Nhà hát Nhạc Vũ Kịch

Việt Nam

Chưa

có rạp

50 chương

trình

02

chương

trình

110 14 112.000 760.000.000 8.068.000.000


Việt Nam

Chưa

có rạp

23 chương

trình 46 3.800 340.000.000 12.000.000.000

5

Nhà hát Ca múa nhạc

dân gian Việt Bắc

Chưa

có rạp

20 chương

trình

10

chương

trình

96 30 15.000 750.000.000 4.679.000.000

6 Nhà hát Tuổi trẻ Có rạp 08 chương

trình, 03 vở

13

chương

trình, 03

vở

490 12 500.000 5.000.000.000 17.600.000.000

1

TT Tên đơn vị

Rạp

biểu

diễn

Chƣơng

trình,

vở diễn

CT,VD

nâng

cao Buổi

diễn

Trong đó

(buổi diễn

tại vùng

sâu, xa)

Lƣợt

ngƣời

xem

(ƣớc

tính)


cấp -2010

7 Nhà hát Kịch

Việt Nam Có rạp 05 vở 03 vở 150 30 80.000 1.210.000.000 15.000.000.000

8

Nhà hát Chèo

Việt Nam


trình, 03 vở 02 vở 211 67 110.000 1.347.000.000

6.440.000.000

9

Nhà hát Cải lương

Việt Nam

Chưa

có rạp

02 chương

trình, 02 vở 03 vở 240 65 150.000 1.220.000.000 5.500.000.000

10

Nhà hát Múa Rối

Việt Nam


trình

03

chương

trình

1.156 30 106.000 7.000.000.000 8.5000.000.000

11

Nhà hát Tuồng

Việt Nam


trình 04 vở 264 12 125.000 3.300.000.000 8.846.000.000

12 Liên Đoàn xiếc

Việt Nam Có rạp

07 chương

trình, 06 tiết

mục

13

chương

trình

416 191 352.146 8.270.372.426 9.130.000.000

155

2


-------------

TT Tên đơn vị

Rạp

biểu

diễn

Chƣơng

trình,vở

diễn mới

Chƣơng

trình,

vở diễn

nâng

cao

Buổi

diễn

Trong đó

(buổi diễn

tại vùng

sâu, xa)

Lƣợt

ngƣời

xem

(ƣớc

tính)


cấp -2011

156

1

Nhà hát Ca Múa Nhạc

Việt Nam

Có rạp

30

chương

trình

45

chương

trình, 50

tiết mục

150 16 80.000 14.500.000.000 7.406.870.000

2 Nhà hát Ca múa nhạc nhẹ


72

chương

trình

136 25 103.316 17.703.850.000 4.600.000.000

3 Nhà hát Nhạc Vũ Kịch

Việt Nam

Chưa

có rạp

28

chương

trình

42 04 80.000 700.000.000 8.500.000.000


Việt Nam

Chưa

có rạp

29

chương

trình

61 50.000 342.840.000 15.361.000.000

5 Nhà hát Ca múa nhạc dân

gian Việt Bắc Chưa

có rạp

15

chương

trình

10

chương

trình

116 38 150.000 750.000.000

6 Nhà hát Tuổi trẻ Có rạp

10

ch.trình,

02 vở

03

ch.trình,

04 vở

425 30 500.000 5.000.000.000

3

TT Tên đơn vị

Rạp

biểu

diễn

Chƣơng

trình,

vở diễn

CT,VD

nâng

cao Buổi

diễn

Trong đó

(buổi diễn

tại vùng

sâu, xa)

Lƣợt

ngƣời

xem

(ƣớc

tính)


cấp -2011

157

7 Nhà hát Kịch

Việt Nam Có rạp 03 vở 150 61 80.000 1.400.000.000

8 Nhà hát Chèo

Việt Nam Có rạp 04 vở 05 vở 205 25 105.000 1.640.000.000


Việt Nam

Chưa

có rạp 02 181 2 2.057.000.000 7.403.376.000

10

Nhà hát Múa Rối

Việt Nam

Có rạp

01 vở, 01

chương

trình

03

chương

trình

770 100.000 5.416.936.000 6.500.000.000

11

Nhà hát Tuồng

Việt Nam

Có rạp 01 vở

01 vở,

06

chương

trình

235 20 200.000 2.480.000.000

12 Liên Đoàn xiếc


12

chương

trình

12 tiết

mục

344 123 199.042 9.380.365.000

4


-----------------

TT Tên đơn vị

Chƣơng

trình, vở

diễn

mới dàn

dựng

Chƣơng

trình,

vở diễn

nâng

cao

Buổi

biểu

diễn

Doanh thu

(đồng)

Lƣợt ngƣời

xem

(ngƣời/năm)

Số diễn viên, nhạc

công, biên đạo Tổng kinh phí

xã hội hóa/Tài

trợ

158

Quá

tuổi

nghề

Còn

tuổi

nghề

HĐ

lao

động

1 Nhà hát Ca múa nhạc

Việt Nam

65

chương

trình, 96

tiết mục

138

chương

trình và

tiết mục

168 9.500.000.000 93.000 61 24

2 Nhà hát Ca múa nhạc nhẹ

Việt Nam

51

chương

trình

17

chương

trình

120 25.289.136.150 122.200 02 55 45

3 Nhà hát Nhạc vũ Kịch

Việt Nam

36

chương

trình

04

chương

trình

100 900.000.000 100.000 97 32


Việt Nam

25

chương

trình

02

chương

trình

53 4.650.600.000 58.000 77 06 4.267.600.000



10

chương

trình, 20

tiết mục

15

chương

trình và

tiết mục

98 900.000.000 100.000 60 05 900.000.000

6

Nhà hát Tuổi trẻ

10 vở

diễn, 07

chương

trình, 01

tiết mục

09 vở

diễn 620 5.400.000.000 940.000 54 45

5

TT Tên đơn vị

Chƣơng

trình, vở

diễn

mới dàn

dựng

Chƣơng

trình,

vở diễn

nâng

cao

Buổi

biểu

diễn Doanh thu

(đồng)

Lƣợt ngƣời

xem

(ngƣời/năm)

Số diễn viên, nhạc

công, biên đạo Tổng kinh phí

xã hội hóa/Tài

trợ

159

Quá

tuổi

nghề

Còn

tuổi

nghề

HĐ

lao

động

7

Nhà hát Kịch Việt Nam

03 vở

diễn

05 vở

diễn 135 1.400.000.000 80.000 40 14


04 vở

diễn, 02

chương

trình

02 vở

diễn, 02

chương

trình

170 1.750.000.000 110.000 78 08

9

Nhà hát Cải lương

Việt Nam

02 vở

diễn, 02

chương

trình

02 vở

diễn 180 1.800.000.000 160.000 66 03

10 Nhà hát múa Rối Việt Nam

01 vở

diễn, 02

chương

trình

01 vở

diễn, 01

chương

trình

950 7.000.000.000 110.000 41 04 2.500.000.000


01 vở

diễn, 09

chương

trình,

trích

đoạn

02 vở

diễn, 01

chương

trình

234 1.947.000.000 136.000 69 02 521.827.000

12 Liên đoàn Xiếc Việt Nam

07

chương

trình, 02

tiết mục

05 tiết

mục 345 9.289.461.000 70.418 70 40 55 5.400.000.000

6

CƠ SỞ HẠ TẦNG CỦA CÁC ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT TRUNG ƢƠNG

(Phục vụ xây dựng quy hoạch ngành Nghệ thuật biểu diễn đến năm 2020, định hướng 2030)

TT Tên đơn vị Tổng

diện

tích

(m2)

Diện tích xây dựng (m2)

Loại nhà (m2)

160

Tổng Khu

hành

chính

Nhà

kho

Phòng

tập

Sân

khấu tại

trụ sở

Diện

tích sân

khấu

Rạp

biểu

diễn

Số ghế

ngồi

Năm

xây

dựng

Bán

kiên cố

Kiên

cố

1 Nhà hát Tuồng

Việt Nam

2.268 2.019 302 748 443 200 100 805 395 1978,

1995,

2006

2 Nhà hát Chèo

Việt Nam

4.877 3.003 488 80 320 120 2.300 506 1991


Việt Nam

1.244 1.940 500 229 1.211 0 0 0 0 1.940


Việt Nam

5.000 3.676 567 353 2.500 2.500 867 2004 3.067

5 Liên đoàn Xiếc Việt

Nam

10.859 5.649 1.222 255 200 55 55 2.810 1.280 1989 559 6.140

6 Nhà hát Ca, Múa, Nhạc

Việt Nam

6.754 2.289 699 200 150 385 1.590 733 1998,

2011

7 Nhà hát Ca, Múa, Nhạc

nhẹ Việt Nam

3.205 345 150 200 70 360 279

7

TT Tên đơn vị Tổng

diện

tích

(m2)

Diện tích xây dựng (m2)

Loại nhà (m2)

161

Tổng Khu

hành

chính

Nhà

kho

Phòng

tập

Sân

khấu

tại trụ

sở

Diện

tích

sân

khấu

Rạp

biểu

diễn

Số ghế

ngồi

Năm

xây

dựng

Bán

kiên cố

Kiên

cố

8 Nhà hát Tuổi trẻ 1.115 2.311 419 103 1.285 618 1981 103 1.012

9 Nhà hát Kịch Việt Nam 1.653 2.182 230 550 780


Việt Nam

11 Nhà hát Nhạc Vũ Kịch

Việt Nam



162

Phụ lục 2

THÔNG TIN VỀ MỘT SỐ ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT TRỰC THUỘC

SỞ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH HÀ NỘI

(Nguồn: Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội, nghiên cứu sinh tổng hợp)

TT Tên đơn vị

1 Nhà hát Ca múa nhạc Thăng Long

2 Nhà hát Múa rối Thăng Long

3 Nhà hát Cải lương Hà Nội

4 Nhà hát Chèo Hà Nội

5 Nhà hát Kịch Hà Nội

6 Đoàn xiếc Hà Nội

163

TỔNG HỢP BÁO CÁO CỦA 03 ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT HÀ NỘI NĂM 2010

TT Tên đơn vị

Chƣơng

trình/Vở

diễn mới dàn

dựng

Buổi

biểu

diễn

Doanh thu

(đồng)

Lƣợt ngƣời

xem/năm

(Ƣớc tính)


Thăng Long 04 1.942 20.000.000.000 426.550


Hà Nội 03 200 1.592.360.000

3 Nhà hát Kịch

Hà Nội 02 57 919.100.000 25.000


TT Tên đơn vị

Chƣơng

trình/Vở

diễn mới dàn

dựng

Buổi

biểu

diễn

Doanh thu

(đồng)

Lƣợt ngƣời

xem/năm

(Ƣớc tính)


Thăng Long 1.992 27.000.000.000 488.650


Hà Nội 04 174 1.814.101.000 69.600

3 Nhà hát Kịch

Hà Nội 03 64 2.138.000.000 36.500


TT Tên đơn vị

Chƣơng

trình/Vở

diễn mới dàn

dựng

Buổi

biểu

diễn

Doanh thu

(đồng)

Lƣợt ngƣời

xem/năm

(Ƣớc tính)


Thăng Long 03 1.900 35.000.000.000 488.000


Hà Nội 05 115 1.877.356.000 46.000

3 Nhà hát Kịch

Hà Nội 05 138 1.926.500.000 69.000

164

Phụ lục 3

CÂU HỎI PHỎNG VẤN VỀ HOẠT ĐỘNG

MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT CỦA

CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

(Thiết kế câu hỏi và thực hiện phỏng vấn: nghiên cứu sinh)

Hà Nội, ngày..... tháng.....năm.....

Kính gửi:

1. Xin anh/chị cho biết quá trình phát triển của nhà hát..., các chỉ số cụ

thể về:

- Thu nhập

- Nguồn kinh phí được cấp

- Cơ cấu tổ chức của nhà hát? (các phòng ban, số lượng nghệ sĩ, cán

bộ, các đoàn của nhà hát…)

- Số vở diễn, suất diễn/năm

- Kịch mục

- Cơ sở vật chất (sức chứa của nhà hát)?

2. Xin anh/chị cho biết chức năng của Phòng Tổ chức biểu diễn, phòng

Nghệ thuật (phòng được thành lập từ năm nào, gồm bao nhiêu người,

có đảm bảo được nhu cầu hoạt động của nhà hát?)

3. Quan niệm của anh/chị như thế nào về marketing: marketing là gì, gồm

những vấn đề gì, hình thức thực hiện như thế nào?

4. Anh/chị đã từng tham gia các chương trình đào tạo về marketing? Hình

thức đào tạo cụ thể là gì?

5. Anh/chị đánh giá như thế nào về vai trò của marketing đối với hoạt

động của các nhà hát nói chung, nhà hát... nói riêng?

6. Đơn vị của anh/chị thực hiện hoạt động marketing từ khi nào? Tại sao

đơn vị của anh/chị triển khai các hoạt động marketing?

165

7. Nhà hát đã, đang và sẽ triển khai các hoạt động marketing cụ thể nào?

Có ưu tiên nào không?

8. Nhân sự đảm nhiệm công việc marketing là ai? bao nhiêu người, có đáp

ứng được nhu cầu marketing của nhà hát? Họ có được đào tạo về

marketing? Nếu chưa nhà hát có kế hoạch đào tạo lại đội ngũ này

không? Hình thức đào tạo là gì?

9. Nhà hát có chiến lược/kế hoạch marketing không? Nếu có nhà hát đã,

đang và sẽ thực hiện những chiến lược/kế hoạch marketing nào?

10. Nhà hát có xây dựng bản kế hoạch marketing hàng năm, 2 năm, 3 năm,

5 năm hay không? Tại sao?

11. Hướng phát triển kịch mục của nhà hát như thế nào, ưu tiên thể loại gì,

dự kiến số vở kịch sẽ dựng trong 3 năm tới, 5 năm tới?

12. Ngân sách cho hoạt động marketing từ năm 2000 đến nay có thay đổi

như thế nào? Xin anh/chị cho biết cụ thể?

13. Nhà hát có tổng kết, đánh giá hiệu quả của hoạt động marketing đối với

mỗi chương trình hoặc theo từng năm hay không?

14. Thuận lợi và khó khăn trong quá trình tổ chức các hoạt động marketing

là gì?

15. Các chương trình biểu diễn của nhà hát?

16. Địa điểm biểu diễn? Lưu diễn?

17. Giá vé bao nhiêu?

18. Quảng bá như thế nào?

19. Nhà hát sử dụng những hình thức bán vé nào?

20. Nhà hát tự tổ chức bán vé hay bán trọn chương trình cho công ty, đối

tác khác?

21. Nhà hát có thực hiện điều tra khán giả hay không? Nếu có xin anh/chị

cho biết thực hiện khi nào? Hình thức và kết quả như thế nào?

166

22. Nhà hát có thực hiện các hoạt động/chiến lược truyền thông hay

không? Nếu có hình thức tổ chức như thế nào? Ngân sách bao nhiêu?

Ai thực hiện? Thực hiện từ khi nào? Hiệu quả như thế nào?

23. Nhà hát có tổ chức hoạt động giáo dục nghệ thuật hay không? Nếu có

thì có những hoạt động giáo dục nghệ thuật cụ thể nào? Hiệu quả như

thế nào? Nếu không xin anh/chị cho biết lý do?

24. Theo anh/chị làm thế nào để thu hút khán giả đến với nhà hát... nhiều

hơn nữa?

25. Trong những năm tới ưu tiên về hoạt động marketing của nhà hát là gì?

Nhà hát cần hỗ trợ gì (về cơ chế, tài chính, nhân lực,…)

26. Anh/chị có kiến nghị/đề xuất gì để giúp hoạt động marketing của nhà

hát tốt hơn?

Xin chân thành cảm ơn anh/chị.

167

CÂU HỎI PHỎNG VẤN MỘT SỐ NGHỆ SĨ, NGƢỜI QUẢN LÝ

(Thiết kế câu hỏi và thực hiện phỏng vấn: nghiên cứu sinh)

Hà Nội, ngày.....tháng.....năm.....

Kính gửi:................................................

1. Xin ông cho biết đánh giá của ông về thực trạng sân khấu Việt Nam từ

trước và sau đổi mới?

2. Ông đánh giá như thế nào về công tác tổ chức biểu diễn của các nhà hát

trên địa bàn Hà Nội?

3. Ông đánh giá thế nào về vai trò của marketing đối với hoạt động của

các nhà hát trên địa bàn Hà Nội hiện nay?

4. Xin ông đánh giá về thực trạng hoạt động marketing của các nhà hát

trên địa bàn Hà Nội hiện nay?

5. Xin ông cho biết nguyên nhân nào dẫn đến thực trạng hoạt động

marketing của các nhà hát như vậy?

6. Ông đánh giá như thế nào về thực trạng khán giả sân khấu hiện nay,

đặc biệt khán giả sân khấu Hà Nội?

7. Xin ông cho biết nguyên nhân dẫn đến thực trạng này?

8. Xin ông cho biết giải pháp để cải thiện thực trạng hoạt động marketing

của các nhà hát hiện nay? Giải pháp nào để cải thiện thực trạng sân

khấu Việt Nam hiện nay?

9. Xin ông cho biết dự báo về sân khấu Việt Nam nói chung và sân khấu

Hà Nội nói riêng trong 10 đến 20 năm tiếp theo?

Xin trân trọng cảm ơn ông.

168

Phụ lục 4

DANH SÁCH NHỮNG NGƢỜI ĐƢỢC PHỎNG VẤN

(Thực hiện phỏng vấn: nghiên cứu sinh)

TT Họ tên, chức vụ, nơi công tác Thời gian

phỏng vấn


NSND Nguyễn Hương Thơm - Phó Giám đốc phụ trách

Tổ chức Biểu diễn.

3/7/2013

Bà Nguyễn Thị Hậu - Cán bộ marketing Rạp Hồng Hà 27/6/2013


Ông Văn Khắc Bình - Trưởng phòng Tổ chức Biểu diễn 16/8/2013

Đạo diễn Chu Tuấn Nghĩa – Phụ trách Rạp Chèo

Kim Mã

15/7/2013

Bà Nguyễn Thị Ngọc Mai – Cán bộ phòng Tổ chức

Biểu diễn

15/7/2013

3 Nhà hát Múa rối Việt Nam

Bà Ngô Thanh Thuỷ - Giám đốc 18/7/2013

Ông Đặng Thanh Hải – Phó Giám đốc, phụ trách tổ

chức biểu diễn.

18/7/2013

Ông Lê Đức Anh – Phụ trách phòng Tổ chức biểu diễn 7/8/2013

169


phỏng vấn

Bà Nguyễn Thị Thuý Nga - Trưởng phòng Nghệ thuật 8/8/2013

4 Dàn nhạc Giao hƣởng Việt Nam

Ông Trần Chí Dũng - Phó Giám đốc 12/8/2013

22/8/2013

Bà Trần Thị Kim Liên – Phụ trách tổ chức biểu diễn và

đối ngoại

12/8/2013

22/8/2013

5 Nhà hát Ca Múa Nhạc Việt Nam

Ông Hoàng Xuân Bình – Trưởng đoàn Ca múa nhạc

dân tộc (nay là phó Giám đốc)

27/2/2013

Ông Nguyễn Hoàng Cầm – Trưởng phòng Tổ chức

biểu diễn

27/11/2013

6 Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam

Ông Trương Nhuận – Giám đốc 9/6/2011

Ông Trần Hồng Hải – Cán bộ phòng Tổ chức biểu diễn 18/5/2013

7 Nhà hát Múa rối Thăng Long

Ông Nguyễn Hoàng Tuấn – Giám đốc 2/6/2013

Ông Vũ Quách Tùng – Phòng Tổ chức Biểu diễn 17/7/2013

8 Nhà hát Kịch Hà Nội

Ông Doãn Văn Sinh - Phó Giám đốc, phụ trách tổ chức 29/8/2013

170


phỏng vấn

biểu diễn và Rạp Công nhân

9 Nhà hát Cải lƣơng Hà Nội

NSƯT Trần Quang Hùng - Giám đốc 31/8/2013

Ông Trần Văn Đức - Trưởng phòng Tổ chức biểu diễn

& Khai thác kinh tế

11/9/2013

Bà Vũ Thị Thuỷ - Cán bộ phòng Nghệ thuật 11/9/2013

10 Trung tâm Bảo tồn và Phát triển Nghệ thuật Sân

khấu Việt Nam

NSƯT. Đạo diễn Trần Nhượng - Uỷ viên BCH Hội

Nghệ sĩ Sân khấu Việt Nam, Giám đốc Trung tâm

24/4/2013

11 Hội Nghệ sĩ Sân khấu Việt Nam

NSƯT. Nguyễn Văn Bộ - Chánh Văn phòng Hội Nghệ

sĩ Sân khấu Việt Nam

28/8/2013

NSND. Lê Tiến Thọ - Nguyên Giám đốc nhà hát Tuồng

Việt Nam, nguyên Cục trưởng Cục Nghệ thuật Biểu

diễn, nguyên thứ trưởng Bộ Văn hoá, Thể thao và Du

lịch, Chủ tịch Hội

23/9/2013

12 GS.TS.NSND. Nguyễn Đình Quang – Nguyên Hiệu

trưởng trường Đại học Sân khấu Điện ảnh, nguyên thứ

trưởng Bộ Văn hoá Thông tin

23/4/2013

24/4/2013

171

Phụ lục 5

MẪU PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁN GIẢ

CỦA MỘT SỐ NHÀ HÁT

Phiếu thăm dò ý kiến khán giả - Nhà hát Cải lƣơng Hà Nội

(Nguồn: Phòng Nghệ thuật, Nhà hát Cải lương Hà Nội)

172

Phiếu đóng góp ý kiến - Nhà hát Chèo Việt Nam

(Nguồn: Phòng Tổ chức biểu diễn, Nhà hát Chèo Việt Nam)

173

Phụ lục 6

MỘT SỐ BÀI BÁO VIẾT VỀ CÁC NHÀ HÁT

Bài báo viết về Nhà hát Múa rối Việt Nam

(Nguồn: Phòng Nghệ thuật, Nhà hát Múa rối Việt Nam)

175

Bài báo viết về Nhà hát Cải lƣơng Hà Nội

(Nguồn: Phòng Nghệ thuật, Nhà hát Cải lương Hà Nội)

176

(Báo Hà Nội mới, số 28, năm 2012)

177

Phụ lục 7

HÌNH ẢNH TỔ CHỨC HỌP BÁO

Họp báo của Dàn nhạc Giao hƣởng Việt Nam

(Nguồn: Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam)

178

Họp báo của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam

(Nguồn:http://www.thoibaonganhang.vn/tin-tuc/8-du-an-chap-canh-niem-tin-duoc-

tai-tro-2-ty-dong-12665.html)

(Nguồn: Collagen.com.vn)

179

Phụ lục 8

HÌNH ẢNH MỘT SỐ TỜ RƠI VÀ

QUYỂN CHƢƠNG TRÌNH (PROGRAM) CỦA CÁC NHÀ HÁT

Tờ rơi show diễn tổng hợp của Nhà hát Cải lƣơng Hà Nội

(Nguồn: Phòng Tổ chức Biểu diễn & Khai thác kinh tế, Nhà hát Cải lương Hà Nội)

180

Tờ rơi (2 mặt) của Nhà hát Múa rối Việt Nam

(Nguồn: Phòng Tổ chức Biểu diễn, Nhà hát Múa rối Việt Nam)

181

Tờ rơi của Nhà hát Kịch Hà Nội

(Nguồn: Nhà hát Kịch Hà Nội)

182

Bìa quyển Mùa diễn (năm 2010, 2013) của Dàn nhạc Giao hƣởng Việt Nam


183

Tờ rơi của Dàn nhạc Giao hƣởng Việt Nam


184

Phụ lục 9

HÌNH ẢNH PANÔ, BĂNG RÔN VÀ TIỀN SẢNH CỦA MỘT SỐ NHÀ HÁT

Mặt tiền rạp Hồng Hà, Nhà hát Tuồng Việt Nam

(Ảnh: nghiên cứu sinh chụp ngày 27/6/2013)

Băng rôn treo trƣớc Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam


185

Panô treo ngoài cổng Nhà hát Múa rối Việt Nam


186

Panô treo trƣớc rạp Công nhân - Nhà hát Kịch Hà Nội


Panô trƣớc cửa vào rạp Kim Mã - Nhà hát Chèo Việt Nam


187

Rạp Chuông Vàng, Nhà hát Cải lƣơng Hà Nội


Panô, băng rôn chƣơng trình biểu diễn của Dàn nhạc Giao hƣởng Việt Nam


188

Mặt tiền, phòng vé Nhà hát Múa rối Thăng Long


Nhà hát Ca Múa Nhạc Việt Nam


nguyỄn thỊ anh quyÊn

Documents