nike final

5/14/2018 Nike Final - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/nike-final-55a92c0154e55 1/26

2001

Nike và thị trườ ng Trung Quốc

NGUYỄN THỊ HỒNG ANH – TC1PHAN HỒ HOÀNG BẢO – TC1TRẦN HỒ THÚY HẰNG – TC2 ĐỖ KIỀU BÍCH NGỌC – TC2PHẠM TẤN PHÁT – TC2NGUYỄN ĐĂNG TOẢN – TC2



[Nike và thị trƣờng Trung Quốc]

[Trang1/25]

MỤC LỤC:

Trang

SƠ LƢỢC 02

ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƢỜNG MỚI NỔI - TRUNG QUỐC 05

PHÂN TÍCH

TÌNHHUỐNG

A. Mô hình doanhnghiệp

A.1 Sự lủng củng trong quản lý 07

A.2 Mô hình phù hợp cho World Shoe 07

B. Những thay đổitrong chiến lƣợc

B.1 Định vị 09B.2 Định giá 09B.3 Tiêu chuẩn để đánh giá thành công 10

B.4 Xây dựng quan hệ với đối tác mới 10

B.5 Xây dựng nguồn nhân sự 11

C. Sản XuấtC.1 Mô hình sản xuất hiện tại 13

C.2 Đề xuất mô hình sản xuất 13

D. Phân phối vàbán lẻ

D.1 Mô hình phân phối hiện tại 15

D.2 Phân phối trong thị trường mới nổi 15D.3 Quan hệ với nhà bán lẻ 17

E. Quảng cáo vàkhách hàng

E.1 Mô hình quảng cáo hiện tại 18

E.2 Đề xuất chiến dịch quảng cáo mới 18

F. Dự báo

F.1 Doanh thu hay doanh số? 20

F.2 Các cơ sở cho dự báo 20

F.3 Dự báo 20

G. Phát triển bềnvững

G.1 World Shoe và triple bottom line 21

G.2 Phát triển bền vững 22KẾT LUẬN 23

CÁC CÂU TRẢ LỜI 24




[Trang2/25]

SƠ LƢỢC

Các thử thách World Shoe đang phải đối mặt:

Sau nhiều năm tăng trưởng ấn tượng đầu thập kỷ 90, doanh thu bán hàng của Nike đãsụt giảm liên tiếp trong hai năm 1999 và 2000. Những thành quả tăng trưởng mạnh mẽ đã giúp Nike trở thành nhà sản suất và thương hiệu số một trong ngành giày thể thaodành cho phân khúc trung – cao cấp. Nhưng sự tăng trưởng đó cũng đã đến điểm bãohòa. Để duy trì đà tăng trưởng doanh thu, Nike đã khởi động một chiến dịch có tên“World Shoe”, nhằm mở rộng đến những thị trường mới nổi tiềm năng.

Trung Quốc là trung tâm chú ý của chiến dịch World Shoe. Năm 1996, một nhóm nghiêncứu nhỏ, còn gọi là Emerging Market Task Force, đã được thành lập để xây dựng kế hoạch xâm nhập các thị trường mới nổi của Nike. Kế hoạch được đề ra cụ thể cho

Trung Quốc bao gồm:

Quốc nội hóa sản xuất: các nhà máy của Nike sẽ mua nguyên vật liệu từ thị trường nước sở tại, bằng đồng tiền sở tại để sản xuất và sau đó sản phẩm cũngđược bán ra ở thị trường của nước sở tại.Thiết kế sản xuất: Thay vì phải tốn nhiều chi phí điều chỉnh dây chuyền sản xuấtđể đáp ứng các yêu cầu thiết kế của dòng giày cao cấp; World Shoe được thiếtkế đơn giản hơn để thuận tiện cho việc sản xuất đại trà; nhằm giảm thiểu chi phí. Định vị thị trƣờng: Thị trường được chia thành 5 phân khúc. Trong đó phânkhúc 4, 5 không được xác định qua thu nhập mà qua các đặc điểm về tự nhiên

hoặc xã hội. Các phân khúc 1, 2, 3 được xác định dựa trên quy mô dân số và thunhập. Phân khúc 3 (gồm Trung Quốc, Ấn Độ) là các nước có khoảng một tỷ dân,thu nhập bình quân đầu người trên 2000 USD/ năm. Đây chính là phân khúc màNike nhắm tới.Dự báo: Nike kỳ vọng năm 2000 doanh thu tăng 10 lần và tăng gấp đôi trongnăm 2001, đạt 356 triệu USD và sản lượng cũng đạt đến mốc 930,000 đôi giàytrong năm đó. Gross margin dự tính trung bình 40%.Phân phối: Sử dụng hệ thống phân phối sẵn có, vốn giành cho dòng sản phẩmtrung cao cấp. Trong đó, Trung Tâm Phân Phối Thượng Hải đảm nhận tráchnhiệm phân phối chính cho tất cả các dòng sản phẩm. Kênh phân phối chủ yếutập trung ở 3 thành phố lớn là Thượng Hải, Bắc Kinh và Quảng Châu.

Năm 1998, Tom Hartge, với kinh nghiệm ở thị trường các nước Mỹ Latin, được chọnlàm người lãnh đạo cho chiến dịch thâm nhập phân khúc giày thể thao đại chúng ở Trung Quốc, World Shoe chính thức ra đời.

Năm 1990, các sản phẩm dòng World Shoe bắt đầu xuất hiện trên quầy bán lẻ của Nike.Các sản phẩm này có giá từ 15 đến 45 USD và được đặt bên cạnh dòng sản phẩm caocấp Air Max có giá ít nhất 150 USD. Nike không mở rộng thêm kênh phân phối của mìnhvà cũng không mở một chiến dịch quảng cáo riêng biệt nào cho dòng World Shoe.

Tháng 1 năm 2001, 2 năm kể từ ngày bắt đầu chiến dịch, Nike chỉ bán được 400,000sản phẩm World Shoe trên toàn Trung Quốc. Tom Hartge phải gặp và thuyết phục Tổnggiám đốc Phil Knight về triển vọng và các giải pháp cho dòng sản phẩm World Shoe.




[Trang3/25]

Các thử thách World Shoe đang phải đối mặt:

Giá cả: Hoạt động và thành công mạnh mẽ trong phân khúc cao cấp của các nước pháttriển, ban lãnh đạo Nike dường như xa lạ với đặc điểm của các thị trường mới nổi nhưTrung Quốc. Chỉ tiêu Grosss Margin tối thiểu (khoảng 40%) bị áp đặt ở mức cao khiếnWorld Shoe dù ở mức giá 15 USD vẫn không đủ khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Cạnh tranh: Li Ning được xác định là đối thủ cạnh tranh chính trong phân khúc củaWorld Shoe. Giá giày thể thao của Li Ning và các nhà sản xuất trong nước dao động từ 3đến 30USD. Tổng doanh thu toàn cầu của cả Nike, Adidas và Reebok cộng lại chỉ bằng56% doanh thu của Li Ning. Ngoài ra, Li Ning còn sử dụng một chiến lược quảng cáođược đầu tư công phu cho thương hiệu của mình.

Hàng nhái: Theo ước tính của Nike, có khoảng 2,250,000 đôi giày nhái Nike được bán raở thị trường Trung Quốc trong năm 1998 với doanh thu đạt khoảng 70 triệu USD.

Phân phối và bán lẻ: Nike có tổng cộng 388 điểm bán lẻ, trong đó đến 132 điểm (34%)là ở 3 thành phố trung tâm; trong khi Li Ning có 800 điểm bán lẻ nhưng chỉ có 65 điểm(8%) ở 3 thành phố trung tâm. Worls Shoe, một sản phẩm đại chúng, lại được đặt trongcác cửa hàng cao cấp, bên cạnh dòng Air Max sang trọng, gây khó hiểu cho khách hàng.Các cuộc khảo sát về thị trường Trung Quốc cho thấy đại đa số người dân mua sắmtrong các cửa hàng bán lẻ (9 triệu điểm trên toàn quốc); World Shoe lại không có mặt ở các cửa hàng đó.

Vận chuyển và kho bãi: hiện tại, có khoảng 9 triệu cửa hàng bán lẻ nằm rải rác khắpTrung Quốc. Tuy nhiên, khả năng kho bãi nhỏ hẹp của các cửa hàng này không thể phù

hợp với phương thức phân phối Nike đang sử dụng.Sản xuất: hiện Nike có 30 nhà máy ở Trung Quốc, tất cả đều tập trung sản xuất dòngsản phẩm cao cấp. Để thực hiện dự án World Shoe; 2 nhà máy đã được nâng cấp vàchuyển đổi thành dạng hybrid để sản xuất kết hợp dòng World Shoe bên cạnh dòng caocấp. Nếu nhu cầu trong tương lai tăng cao; hệ thống nhà máy hiện tại có thể sẽ không đủ khả năng đáp ứng cho tăng trưởng.

Quy trình đặt hàng: Hàng tháng, các giám đốc của nước sở tại phải gửi kế hoạch sảnxuất 3 tháng kế tiếp cho Nhóm Quản lý Hàng Tồn kho ở công ty mẹ, Oregon, Mỹ. Sảnlượng của mỗi tháng bị giới hạn trong phạm vi 2,000 đến 10,000 đôi cho mỗi series giày

thuộc các dòng. Kế hoạch sản xuất này nếu đã được duyệt thì sẽ không thể thay đổi chođến khi có kế hoạch mới được nộp vào tháng sau. Chính cơ chế cứng nhắc này khiếncho Nike không thể phản ứng một cách linh hoạt trước những gia tăng đột ngột trong nhucầu giày. Tết năm 1999, tổng số đơn đặt hàng của series 400 thuộc dòng World Shoe đạtđến con số 40,000 đôi. Đương nhiên với cơ chế như vậy, Nike đã không thể đáp ứng cácđơn hàng đó.

Quảng cáo: phương thức quảng cáo truyền thống vốn gắn liền với dòng sản phẩm caocấp không thể áp dụng cho dòng World Shoe. Tuy nhiên, mọi quyền hành về quảng cáolại nằm trong tay Giám đốc vùng; người không quan tâm đến quảng cáo bằng việc nângcao gross margin. Trong khi đó, Trung Quốc là nơi mà chủ các cửa hàng bán lẻ cũngchính là lực lượng bán hàng hiệu quả nhất đối với các sản phẩm đại chúng; mà Nike lại




[Trang4/25]

không có đủ nguồn nhân sự đề thiết lập mối quan hệ với lực lượng bán hàng đông đảonày.

Thƣơng hiệu: có ý kiến cho rằng nếu thông điệp của sản phẩm không được truyền đạthiệu quả; World Shoe có thể gây tổn hại cho hình ảnh của Nike vì người tiêu dùng rất dễ

đặt ra câu hỏi “Sản phẩm có giá rẻ phải chăng là vì chất lượng thấp?”.

Các câu hỏi:

1. Mô hình hiện tại của World Shoe dường như hoạt động không hiệu quả; liệu mô hìnhnào sẽ mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho dòng World Shoe của Nike?

2. Hartge phải làm gì để thuyết phục ban quản lý thay đổi kỳ vọng của họ về gross margin?3. Mục tiêu doanh thu, sản lượng và lợi nhuận nào sẽ phù hợp cho World Shoe?4. Dòng sản phẩm World Shoe phải được định vị như thế nào trong điều kiện cạnh tranh

hiện tại?

5. Chính sách triple-bottom line có thể được dùng để bảo vệ cho World Shoe?




[Trang5/25]

ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƢỜNG MỚI NỔI – TRUNG QUỐC

Trung Quốc thuộc phân khúc thứ ba trong các phân khúc thị trường mà Nike xây dựngdựa trên dân số và thu nhập. Một thị trường mới nổi có các đặc điểm sau:

i. Thu nhập thấp:

Phân khúc thị trường: Nếu như ở các nước phát triển xà phòng được phân thành: xàphòng thơm, xà phòng thiên nhiên, xà phòng có tác dụng dưỡng gia, xà phòng có đặ ctính trị bệnh…, thì ở những thị trường mới nổi xà phòng chỉ gồm xà phòng bình dân vàxà phòng cao cấp. Định vị sản phẩm trong một thị trường mới nổi hoàn toàn khác so vớithị trường phát triển. Đa phần dân số với thu nhập thấp sẽ chỉ chú ý đến giá cả và chấtlượng sản phẩm: độ bền, công năng, sự tiện dụng… Định giá sản phẩm cần được tiến hành trên đồng bản tệ thay vì phải quy đổi theo tỷ giá.Bia Nam Phi (South African Brewers) trở thành nhà sản xuất bia lớn thứ 3 Trung Quốc

vào những năm 90 nhờ chiến lược định giá trên đồng bản tệ theo đó giá của Bia NamPhi thấp hơn 70% giá của các hãng bia đa quốc gia.

ii. Sự đa dạng khách hàng và cơ sở hạ tầng

Sự cách biệt hạ tầng khiến thói quen mua sắm giữa thành thị và nông thôn có nhiềukhác biệt. Dân cư nông thôn (chiếm đa phần dân số) sống rải rác về mặt địa lý; có thóiquen mua sắm ở các cửa hàng nhỏ. Các công ty đa quốc gia mà điển hình là Nike cầnnhiều nỗ lực để đưa hàng hóa của mình lên kệ các cửa hàng rải rác khắp quốc gia.Thói quen tiêu dùng dễ thay đổi do thu nhập không ổn định: Ở những nước phát triển,người dân có thu nhập ổn định và họ thường đi mua sắm hàng tuần. Trong khi ở những

nước đang phát triển, một phần lớn dân cư có thu nhập không ổn định, họ mua sắmhàng ngày ở các tiệm tạp hóa. Nói cách khác, dân cư ở những nước phát triển có 52 cơhội (52 tuần) thay đổi nhãn hiệu mà họ đang dùng; trong khi ở các thị trường mới nổi,người ta có đến 365 cơ hội (365 ngày). Điều này là thuận lợi và cũng là khó khăn khitiếp cận các thị trường này.Các hệ thống thông tin không cập nhật đồng đều khiến các nỗ lực quảng cáo đại chúngkhó thành công.

Bất cứ một công ty đa quốc gia nào cũng phải cân nhắc đến các đặc điểm trên khi bắtđầu thiết kế một mô hình kinh doanh phù hợp.




[Trang6/25]

Đặc điểm thị trường mới nổi - Trung Quốc

Cạnh tranh

Triple bottom line

Các cơ chế hoạt động

PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

Tăng trưởng doanh thu là yêu cầu và cũng là động lực lớn nhất hiện nay của WorldShoe. Để tăng trưởng doanh thu, các vấn đề được đề cập trong hình một nhất thiết phảiđược giải quyết. Phân tích riêng lẻ các vấn đề sẽ gây trùng lặp, khó hiểu (bởi các vấn đề đều ít nhiều liên quan đến nhau). Chúng tôi chọn cách phân tích từ nguồn gốc của vấnđề là mô hình hoạt động của doanh nghiệp. Sau đó từ những thay đổi trong mô hình, bàiviết sẽ tiếp tục phân tích các vấn đề khác như: chiến lược và các chỉ tiêu quan trọng về doanh thu, sản xuất, phân phối…trong tương quan với các yếu tố cần quan tâm.

“Vấn đề quan trọng nhất đối với tăng trưởng doanh thu không gì khác ngoài chính nội bộ công ty” Tom Hartge đã nói trong một bài phỏng vấn về chiến dịch World Shoe.Với tình

hình hiện tại, việc tìm ra một mô hình hoạt động phù hợp sẽ là bắt đầu cho mọi sự thayđổi. Những thay đổi đó đến lượt mình sẽ tác động đến các yếu tố quan trọng khác nhằmđạt được mục tiêu doanh thu tăng trưởng bền vững.

Tăng

trưởngdoanh thu

Chiến lượcvà các tiêu

chuẩn

Sảnxuất

Phân phốivà bán lẽ

Quảng cáovà khách

hàng

Mô hình

doanh

nghiệp

Hình 1: Các vấn đề chủ yếu:

Các nhân tố cần quan tâm khi




[Trang7/25]

A. Mô hình doanh nghiệp cho thị trƣờng mới nổi:

Tiếp cận với thị trường mới nổi; các công ty đa quốc gia có xu hướng rập khuôn côngthức đã tạo nên sự thành công của họ ở các thị trường phát triển. “Những công thức đóthường là công thức của thất bại.”i

A.1 Sự lủng củng trong quản lý

Đối với Nike, tình hình có vẻ trầm trọng hơn. Nike đang áp dụng cấu trúc ma trận (matrixstructure) trong quản lý và điều hành. Mô hình quản lý của Nike được xây dựng theo 2“chiều”: địa lý và sản phẩm. Điều này tạo nên sự phức tạp trong quản lý, hạn chế khả năng phản ứng một cách linh hoạt trước các biến đổi bất ngờ. Tom Hartge sẽ phải đồngthời báo cáo cho một giám đốc khu vực và một giám đốc sản phẩm mà họ lại “ít có liênkết với nhau”. Trong những thị trường như Trung Quốc, chính sự phức tạp này hạn chế thành công của World Shoe. Các nỗ lực gia tăng doanh thu gắn liền với marketing nằm

trong quyền hạn của giám đốc khu vực; trong khi các vấn đề sản xuất, định giá lại thuộcquyền quyết định của giám đốc sản phẩm.

Hơn nữa, những quy trình phức tạp và chậm chạp như của Nike hiện tại hoàn toànkhông thích hợp cho một nền kinh tế năng động, đang tăng trưởng như Trung Quốc. Điển hình là quy trình đặt hàng sản xuất với mức sản lượng tối đa cho một đợt mà WorldShoe có thể thực hiện là 30,000 đôi/mẫu (với điều kiện 2 tháng liền kề trước đó khôngcó bán hàng). Điều này là vô cùng phi lý đối với một thị trường 1.2 tỷ dân như TrungQuốc.

Để thâm nhập được vào các thị trường mới nổi, ban lãnh đạo cần bỏ đi những khái niệm

quen thuộc đã giúp họ thành công ở các thị trường phát triển. Chỉ khi nào công ty thựcsự hiểu rõ đặc điểm của các thị trường này; họ mới có thể xâm nhập hiệu quả vào thị trường.

A.2 Một mô hình phù hợp cho World Shoe

Theo nhận định của nhóm, Nike sẽ phải tiêu tốn một khoảng chi phí khổng lồ nếu muốntái cấu trúc toàn bộ hệ thống để World Shoe phát triển. Điều đó đương nhiên không thể.Nhưng nếu ban lãnh đạo nhận thấy được tầm quan trọng và tiềm năng của thị trườngTrung Quốc, có lẽ họ sẽ cân nhắc việc xây dựng một cơ chế hoạt động riêng biệt choWorld Shoe.

a. Thành lập công ty mới:

Nike có thể nghĩ đến việc thành lập một công ty khác. Công ty này cần được thiếtkế để có một bộ máy tinh gọn, có khả năng phản ứng nhanh với thị trường.

Cấu trúc mà chúng tôi đề nghị cho công ty này là mô hình doanh nghiệp “phẳng”(flat); với một Tổng giám đốc trực tiếp quản lý các phòng chức năng. Riêng bộ phận bán hàng có thể được thiết kế đặc biệt nhẳm phù hợp với điều kiện địa lývà quy mô dân số Trung Quốc. Ví dụ: World Shoe chọn cách tiếp thị và phânphối sản phẩm bằng chiến dịch “Nike bus”, sử dụng các xe bus để bán hàng

trong toàn bộ phạm vi lãnh thổ.

b. Mua lại công ty con:




[Trang8/25]

Nike hoàn toàn có thể nghĩ đến việc mua lại một công ty đối thủ đang hoạt độnghiệu quả và tận dụng hệ thống phân phối có sẵn của nó. Các công ty bản địaTrung Quốc có thể là đối tượng mua lại, song những vấn đề về chất lượng sảnphẩm, nhân công, môi trường… có thể làm ảnh hưởng đến hình ảnh của Nike.Ngoài ra, Nike cũng có thể cân nhắc việc mua lại một thương hiệu đa quốc giakhác có nguồn gốc châu Á, như Bata chẳng hạn.

Bất kể phương pháp nào được chọn; điều cốt lõi cần quan tâm là World Shoe có đượcsự độc lập hơn từ hệ thống hiện tại của Nike. Sự độc lập này là cần thiết bởi phân khúcthị trường mà World Shoe hướng tới có nhiều đặc điểm khác biệt so với thị trườngtruyền thống của Nike. Một mô hình doanh nghiệp “phẳng” (flat) có thể sẽ là sự lựa chọntối ưu cho World Shoe tại Trung Quốc.

Những phân tích khác để hoàn thiện mô hình doanh nghiệp này sẽ được đề cập trongcác phần sau.




[Trang9/25]

B. Những thay đổi trong chiến lƣợc

Sự thay đổi trong quan lý đi đôi với những thay đổi trong chiến lược.Để World Shoe thành côngkhông chỉ những tiêu chuẩn đánh giá hoạt động phải được thiết kế lại, mà cả những nhận thứcvề thị trường, nội bộ của doanh nghiệp cũng cần phải được thay đổi.

B.1 Định vị

Như đã phân tích trong phần Đặc điểm thị trường mới nổi – Trung Quốc, phân khúc nàycó nhiều điểm khác biệt hoàn toàn so với thị trường phát triển. Nếu trong một thị trườngphát triển, giày có thể được phân loại thành các sản phẩm chuyên dụng như: giày chạybộ, giày tennis, giày đá banh… hoặc phân theo mùa như: giày mùa đông, giày mùa hè; thì ở Trung Quốc, có vẻ như người tiêu dùng chỉ có 3 loại giày trong nhận thức: giày“thường”, giày chuyên dụng và “giày cao cấp”. Nike nhận thức được một phần của vấnđề và đề ra kế hoạch sản xuất World Shoe như một dòng giày “thường” với tuổi thọ và

chất lượng ổn định, dùng được cho mọi mùa trong năm. Nhưng có vẻ nhận thức này chưa được hoàn thiện. Việc tạo ra dòng sản phẩm WorldShoe Series 400 với “nguyên liệu cao cấp” và “kỹ thuật bọt đệm midsole”, cùng với grossmargin 50%ii dường nhưng không phù hợp với một sản phẩm đại chúng. Giá thành củaSeries 400 vào khoảng US$ 40 đến US$ 45, hoàn toàn không thuộc 78% thị phần (từ US$ 1 đến US$ 30) mà World Shoe muốn hướng tới. Hầu hết người tiêu dùng mục tiêucủa World Shoe chỉ dùng giày cho nhu cầu thể thao cơ bản và đi lại sẽ thắc mắc tại saohọ phải trả mức giá cao hơn cho Series 400, trong khi những lợi ích nó mang đến khôngthể hiện rõ ràng trong sản phẩm.

World Shoe cần chiếm lĩnh thị trường bằng những đặc tính cơ bản nhất của một sảnphẩm đại chúng: mẫu mã đơn giản, chất lượng tốt, độ bền cao, tiện dụng, giá cả hợp lývà là một sản phẩm của thương hiệu Nike.

B.2 Định giá

Thành công ở thị phần cao cấp, Nike đòi hỏi một giá trị gia tăng cao trong sản phẩm củamình, hay nói cách khác, một gross margin - tỷ lệ lợi nhuận biên tế - cao. Dữ liệu lịch sử của Nike cho thấy trong suốt 10 năm hoạt động từ 1990 – 2000, gross margin luôn đượcấn định ở mức rất cao – từ 37% đến 40%iii. Và tỷ lệ này cũng được áp dụng cho WorldShoe, Nike điện đang định giá Series 100 với gross margin 35% và Series 400 với 50%.

Kế hoạch cho dòng sản phẩm này cho hai năm 2000 và 2011 cũng ước tính grossmargin đạt 36 – 39%. Với gross margin cao như vậy, không có gì ngạc nhiên khi WorldShoe bị định giá cao hơn các sản phẩm cạnh tranh. Phân tích thành phần chi phí Series100 cho thấy giá xuất xưởng (US$ 5.19) chỉ chiếm khoảng 1/3 giá bán lẻ (US$ 15)iv.

Trong bài vi ết “Nghĩ lại v ề chi ến lượ c Marketing trong th ị trườ ng m ớ i n ổi” của Niraj Dawar

và Amitava Chattopadhyay - H ọc Vi ệnWilliam Davidson, các tác gi ả đã đề c ập đến s ự quan tr ọng c ủa vi ệc đị nh giá s ản ph ẩm trong th ị trườ ng m ớ i n ổi.Theo đó, để thành công,

margin cao là điều không tưở ng.Tác gi ả d ẫn ch ứ ng Uniliver v ới LifeBouy như một ví d ụ

điển hình cho vi ệc thành công nh ờ chi ến lược định giá đúng. Tính theo sản lượ ng bán ra,

Lifebouy là thương hiệu xà phòng l ớ n nh ất th ế gi ớ i. Bài vi ết k ết lu ận, v ớ i doanh s ố l ớ n,

m ột chi ến lược đị nh giá th ấp v ẫn m ạng l ại l ợ i nhu ận vô cùng l ớ n.




[Trang10/25]

Nike không thể đòi hỏi một margin quá cao cho dòng sản phẩm World Shoe. TomHartge cần giải thích cho họ biết World Shoe khác biệt như thế nào so với các dòng sảnphẩm khác của Nike.

Cuối cùng, giá cả chi phối mọi nỗ lực tiếp thị, phân phối trong những thị trường mới nổi.

Chúng tôi cho rằng giá của Series 100 có thể được giảm bớt 30%. Với mức giá khoảngUS$10, Nike sẽ dễ tiếp cận phân khúc mà họ nhắm tới hơn.

B.3 Các tiêu chuẩn đánh giá thành công

Như đã phân tích, nhân sự cấp cao của Nike có vẽ như vẫn mong muốn một tỷ lệ margin cao như phân khúc truyền thống của họ. Thực tế hai năm hoat động với doanhthu đáng thất vọng của dòng World Shoe là hồi chuông cảnh báo cho chiến lược sai lầmnày.

Khi được hỏi phải làm sao để đánh giá mức độ thành công của Nike, trong một đoạn

video về World Shoe được thực hiện năm 2001, Tom Hartge cho rằng doanh số là tiêuchí thích hợp nhất. Các bài viết học thuật tổng hợp kinh nghiệm kinh doanh ở thị trườngmới nổi cũng ủng hộ nhận định nàyv.

So sánh cho thấy ROCE của những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong thị trườngmới nổi luôn cao hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp trong thị trường phát triểnvi. Bíquyết của sự thành công nằm ở chỗ doanh số lớn và hiệu quả sử dụng vốn cao.

Với những phân tích đó, chúng tôi cho rằng Nike cần thay đổi quan điểm của mình về margin. Tiêu chí hàng đầu cho hoạt động của World Shoe phải là doanh số bán hàng.Bên cạnh doanh số, các tiêu chí đánh giá hoạt động như: ROE, ROCE, vòng quay tài

sản, vòng quay hàng tồn kho… cũng cần được cân nhắc.

B. 4 Xây dựng quan hệ với các đối tác mới:

Hoạt động ở một thị trường như Trung Quốc nói riêng, và các thị trường mới nổi nóichung, Nike cần học cách mở rộng mạng lưới quan hệ của mình.

a. Nhà phân phối mới:

Để World Shoe thành công, Nike phải mở rộng mạng lưới phân phối của mình trên toànlãnh thổ Trung Quốc. Với hơn 9 triệu cửa hàng bán lẻ tư nhân trên cả nước , việc thiết

lập quan hệ tốt đẹp với những người sẽ giới thiệu sản phẩm đến người mua là rất quantrọng.

Bên cạnh đó, Nike có thể lựa chọn mở rộng các kênh phân phối khác như chợ đầu mối,các khu thương mại tập trung; nơi mà hàng hóa được phân phối lại cho các cửa hàngnhỏ.

Cuối cùng, Nike có thể chọn lựa thêm những nhà phân phối có kinh nghiệm ở khu vựcnông thôn. Tận dụng kênh phân phối này sẽ tiết kiệm nhiều chi phí cho Nike.




[Trang11/25]

b. Cơ quan chính quyền:

Nike phải tuân thủ nhiều quy định của chính phủ để World Shoe có thể sản xuất và bánhàng trong nước. Các cơ quan chính quyền thường chỉ quan tâm đến lợi ích của đạichúng, và đôi lúc những chúng mâu thuẫn với lợi ích công ty. Mối quan hệ tốt đẹp với

các cơ quan chính quyền sẽ đảm bảo hoạt động của Nike có được sự ủng hộ nhất định.

c. Hợp tác với các công ty nội địa/ nƣớc ngoài cùng ngành:

Hiểu rõ các công ty đối thủ sẽ đem lại cho Nike nhiều lợi ích như tận dụng kênh phânphối sẵn có của, mua ngoài các dịch vụ sản xuất để đáp ứng nhu cầu tăng cao bất ngờ hay đơn giản là học từ họ các phương thức hoạt động hiệu quả trong thị trường hiện tại.

B.5 Xây dựng nguồn nhân sự:

a. Tuyển dụng các giám đốc ngƣời Trung Quốc

Việc tuyển dụng một giám đốc bản địa có thể đem lại nhiều thuận lợi cho World Shoe.Người Trung Quốc, cũng như nhiều dân tộc phương Đông khác, vốn có tinh thần đoànkết dân tộc rất cao và không cởi mở lắm với phương Tây. Giám đốc bản địa và sự amhiểu của họ về văn hóa tiêu dùng và môi trường kinh doanh của nước sở tại sẽ giúp choNike có những nhận định đúng đắn hơn về thị trường Trung Quốc. Thêm nữa, Nike sẽ tiết kiệm được một khoản tiền không nhỏ vì các khoản lương, thưởng, phụ cấp, chi phídành cho các giám đốc bản địa thấp hơn rất nhiều so với việc đưa một giám đốc củaNike sang Trung Quốc làm việc. Tận dụng các môn quan hệ sẵn có của các giám đốcngười Trung Quốc này cũng là một thuận lợi lớn cho việc mở rộng các kênh phân phốicần thiết của Nike.

Song song với các giám đốc bản địa này, chúng tôi vẫn đề xuất Nike giữ lại một số nhânsự chủ chốt cũ vốn am hiểu rõ hơn về Nike và những giá trị mà Nike theo đuổi. Sự kếthợp giữa hai nguồn nhân sự này sẽ giúp Nike và dòng sản phẩm World Shoe xâm nhậptốt hơn vào thị trường Trung Quốc.

b. Tập trung đào tạo đội ngũ bán hàng

Hiện tại, Nike vẫn chưa chú trọng lắm đến việc phát triển lực lượng bán hàng của mìnhbởi các sản phẩm của công ty vẫn đang được bày bán trong những cửa hàng sangtrọng, với quan niệm “khách hàng sẽ tìm đến Nike”. Tuy nhiên, đặc điểm của sản phẩm

đại chúng cùng môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như Trung Quốc đòi hỏi Nike phảinhiều nỗ lực và sự chủ động hơn trong chính sách bán hàng của mình.

Nếu Nike muốn thâm nhập thị trường thông qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ tư nhân,công ty cần đào tạo một đội ngũ bán hàng am hiểu về sản phẩm World Shoe và có mốiquan hệ tốt với các chủ cửa hàng. Các nhân viên này sẽ trực tiếp liên hệ với từng điểmbán lẻ để nắm bắt tình hình tiêu thụ sản phẩm của từng điểm, giải quyết những thắc mắcvà yêu cầu hỗ trợ của chủ cửa hàng, đồng thời kiêm luôn nhiệm vụ phân phối hàng vàthu tiền hàng đối với những điểm có doanh số nhỏ (dưới 100 đôi/ tháng). Tùy vào doanhsố của từng cửa hàng, mỗi nhân viên có thể quản lý từ 10 – 20 điểm bán lẻ.




[Trang12/25]

c. Bộ phận PR chuyên nghiệp

Bộ phận PR cần phải phối hợp tốt với bộ phận bán hàng để đảm bảo mọi chương trìnhkhuyến mãi, chiến dịch quảng cáo được triển khai phải được thông tin đầy đủ đến tất cả các điểm bán hàng. Đồng thời, chúng tôi cho rằng Nike nên cố gắng chiêu mộ lưc lượng

PR người bản địa đã từng làm việc cho các công ty đối thủ như Li Ning bởi lẽ chỉ có họ mới hiểu rõ sở thích tiêu dùng cũng như những mối bận tâm về mặt văn hóa, xã hội, môitrường… của người Trung Quốc và họ còn am hiểu luôn cả chiến lược PR của các đốithủ cạnh tranh của Nike.




[Trang13/25]

C. Sản xuất:

C.1 Mô hình sản xuất hiện tại:

World Shoe đang lệ thuộc hoàn toàn vào hệ thống nhà máy của Nike. Chỉ có 2 nhà máy

được chuyển đổi thành dạng hybrid, vừa sản xuất dòng sản phẩm cao cấp, vừa sảnxuất dòng World Shoe. Với số lượng sản xuất hạn chế như vậy, World Shoe khó lòngđáp ứng được nhu cầu tăng cao của thị trường.

Đồng thời, các nhà máy của Nike vốn được xây dựng để đáp ứng những yêu cầu khắckhe của dòng sản phẩm cao cấp; nên giải pháp chuyển các nhà máy sang dạng hybridchỉ là tạm thời, không mang lại lợi thế kinh tế theo quy mô.

Chúng tôi cho rằng World Shoe cần có những nhà máy local-for-local riêng cho mình.Những dây chuyền sản xuất mới này không cần thiết kế phức tạp để đáp ứng các nhucầu đa dạng. Điều quan trọng nhất đối với các dây chuyền này là phải đem lại năng suấtcao.

C.2 Đề xuất mô hình sản xuất đáp ứng nhu cầu

a. Chuyển đổi 02 nhà máy từ dạng hybrid về hẳn local-for-local

Giải pháp trước mắt cho World Shoe có lẽ là chuyển hẳn 2 nhà máy đang hoạt độngbằng mô hình hybrid về local-for-local. Điều này sẽ tiết kiệm được chi phí và đáp ứngđược nhu cầu trong hiện tại.

Hơn nữa việc thí điểm chuyển đổi hai nhà máy này sẽ có nhiều lợi ích cho Nike khi thúc

tiến xây dựng các nhà máy riêng biệt cho dòng World Shoe. Những kinh nghiệm từ hoạtđộng hiện tại sẽ là thông tin quý giá để thiết kế các dây chuyền mới.

b. Xây dựng mới hệ thống nhà máy

Việc xây dựng mới các nhà máy sẽ tiêu tốn của Nike một khoản đầu tư đáng kể; nhưnglợi ích nó mang đến cũng không hề nhỏ.

Thứ nhất, như đã đề cập, các dây chuyền mới này sẽ được thiết kế để có năng suất caovà đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô.

Thứ hai, xây dựng thêm các nhà máy nghĩa là Nike có thể phân tán được các địa điểmsản xuất của mình trên khắp lãnh thổ đất nước. Điều này sẽ giúp công ty ở gần cáckhách hàng tiềm năng của mình hơn, tiết kiệm nhiều chi phí phân phối và bán hàng.

Thứ ba, xây dựng mới các nhà máy sẽ tạo thêm nhiều việc làm cho người dân, nângcao đời sống cũng như thu nhập của họ. Chi tiết này sẽ được phân tích kỹ hơn trongphần G (Phát triển bền vững).




[Trang14/25]

c. Mua ngoài dịch vụ sản xuất – outsource một phần nhu cầu

Trong điều kiện hiện tại của World Shoe, một khi chiến dịch phân phối và quảng cáo mớihuy tác dụng, Nike hoàn toàn không đủ khả năng sản xuất để đáp ứng nhu cầu. Việcoutsource một phần nhu cầu sẽ là một giải pháp khả thi. Tuy nhiên, lựa chọn một nhà

máy thích hợp với các tiêu chuẩn lao động xã hội của Nike là một điều kiện quan trọng.

Tóm lại, ngoại trừ 2 nhà máy đang hoạt động, chúng tôi cho rằng Nike cần xây mới cácnhà máy cho dòng World Shoe. Các nhà máy này phải có những dây chuyền được thiếtkế nhằm tối đa năng suất cho Nike. Và nếu khả thi, Nike cần phân tán các nhà máy theođịa lý để thuận tiện hơn trong phân phối.




[Trang15/25]

D. Phân phối và bán lẻ

D.1 Mô hình phân phối hiện tại:

World Shoe hiện lệ thuôc vào kênh phân phối cũ của Nike cho dòng sản phẩm cao cấp.

Cụ thể, hầu hết các điểm bán lẻ hiện tại của Nike là các trung tâm mua sắm, các cửahàng trưng bày, cửa hàng thể thao chuyên dụng; các sản phẩm của Nike chỉ tập tại cácthành phố lớn như Thượng Hải, Bắc Kinh, Quảng Châu thông qua nhà phân phối duynhất là Trung Tâm Phân Phối Thượng Hải. Vì vậy mà dòng World Shoe (giá chỉ từ US$15) được bày bán cùng các sản phẩm cao cấp như Air Max (có giá đến US$150).Nghịch lý này đôi lúc được biện minh bằng sự đa dạng lựa chọn cho khác hàng. Nhưngđối với những khách hàng dòng cao cấp, mua sắm tại kênh phân phối này, đó có vẻ làmột sự khó hiểu, gây tổn hại đến hình ảnh Nike, hơn là sự đa dạng lựa chọn.

Nghiên cứu thị trường cho thấy, hệ thống trung tâm thương mại (phần quan trọng trong

hệ thống phân phối hiện tại của Nike) chỉ chiếm 3% doanh thu toàn ngành bán lẻ ở Trung Quốcvii. Đa phần người Trung Quốc mua hàng tại những cửa hàng nhỏ lẻ gần nhà(có khoảng 9 triệu cửa hàng), diện tích dưới 90 mét vuôngviii. Khả năng kho bãi củanhững cửa hàng này rất nhỏ, nên việc phân phối hàng theo chu kỳ là không khả thi. Đồng thời, vì sự rải rác của chúng về mặt địa lý, cần một nỗ lực rất lớn để tiếp cận cáccửa hàng này.

Việc xây dựng thêm các nhà máy rải rác sẽ giúp Nike chủ động một phần trong phânphối. Bên cạnh đó, xây dựng thêm các điểm bán lẻ là vấn đề không cần phải bàn cãi.Song, chìa khóa thành công cho World Shoe vẫn là xâm nhập hệ thống 9 triệu cửa hàngbán lẻ tư nhân trên toàn quốc.

D.2 Phân phối hàng hóa trong thị trƣờng mới nổi:

Với một thị trường có đặc điểm địa lý rộng lớn như Trung Quốc, việc xây dựng hệ thốngphân phối kiểu mạng nhện với một trung tâm phân phối tập trung và mạng lưới chân rếtđi kèm là điều không tưởng. Chúng tôi cho rằng mô hình phân phối theo cụm sẽ phùhợp hơn nếu Nike muốn cải thiện kết quả bán hàng của mình. Theo như mô hình này,mỗi vùng địa lý sẽ có một trung tâm phân phối, kết hợp kho hàng riêng. Các trung tâmphân phối này có thể là chính các nhà máy xây mới cho dòng World Shoe. Dựa vào bảnđồ các đơn vị hành chính của Trung Quốc, chúng tôi đề xuất 4 cụm phân phối như sau:

Cụm 1: khu vực Đông Bắc. Trung tâm phân phối chính sẽ đặt tại tỉnh Hà Bắc,chủ yếu phân phối hàng đến các khu vực như Bắc Kinh, Liêu Ninh, Sơn Đông,Sơn Tây, Khu tự trị Nội Mông Cổ.

Cụm 2: khu vực Đông Nam. Trung tâm phân phối chính đặt tại tỉnh Triết Giang,chủ yếu phân phối hàng đến các khu vực như Thượng Hải, Phúc Kiến, Quảng Đông, Giang Tây, An Huy

Cụm 3: khu vực trung tâm lục địa. Trung tâm phân phối chính đặt tại TrùngKhánh, chủ yếu phân phối hàng đến các khu vực như Vân Nam, Hồ Bắc, Hồ Nam, Tứ Xuyên, Thiểm Tây, Quý Châu

Cụm 4: Khu vực Tây Bắc. Trung tâm phân phối chính đặt tại Thanh Hải, chủ yếuphân phối hàng đến các Khu tự trị và tỉnh Cam Túc.

Để chi phí phân phối và bán hàng không trở thành một gánh nặng khổng lồ cho dự ánWorld Shoe, Nike có thể sử dụng các nhà máy xây mới rác rác theo địa lý làm trung tâm




[Trang16/25]

phân phối. Đồng thời, Nike cũng có thể tận dụng tối đa các nhà phân phối có sẵn, hiệnđang phục vụ cho các hang sản xuất giày nội địa.Trong đó phải đặc biệt chú ý đến mốiquan hệ với các cửa hàng bán lẻ tư nhân, như đã đề cập ở phần.

Bên cạnh đó, chúng tôi cũng muốn đề xuất một giải pháp để sản phẩm World Shoe đếnđược tất cả các vùng miền của Trung Quốc là Nike bus. Các xe bus lưu động này sẽ thường xuyên vận chuyển hàng đến các vùng xa xôi để bán hàng trực tiếp cho ngườidân. Đây là một chiến lược không mới nhưng theo nhận định của nhóm thì sẽ rất phù

hợp với điều kiện địa lý và dân cư của Trung Quốc.




[Trang17/25]

D.3 Quan hệ với nhà bán lẻ:

Để đảm bảo mối quan hệ lâu dài với các nhà bán lẻ, Nike cần xây dựng một chính sáchhoa hồng, chiết khấu phù hợp. Một mức chiết khấu cao là không hợp lý đối với sảnphẩm đại chúng; tuy nhiên, chiết khấu quá thấp sẽ làm mất động lực của người bán

hàng. Chúng tôi cho rằng Nike nên xây dựng một chính sách chiết khấu theo dạng bậcthang, nghĩa là doanh số bán ra cao hơn sẽ được hưởng mức chiết khấu cao hơn tươngứng.

Bên cạnh đó, Nike cũng nên tổ chức những chương trình như „Đại lý bán lẻ tốt nhất củanăm‟ nhằm vinh danh các cửa hàng có mức doanh số cao nhất của mỗi khu vực. Tuynhiên, việc chi ra một khoản kinh phí khổng lồ chỉ để đánh bong cho chương trình này làhoàn toàn không cần thiết.Thay vì tổ chức những buổi hội thảo, nghi lễ tốn kém, Nike cóthể sử dụng một dạng newsletter gửi đến toàn hệ thống công ty để thông báo về nhữngđại lý bán lẻ tốt nhất. Đây là một cách làm rất tiết kiệm mà vẫn không làm giảm đi sự

trang trọng của chương trình. Đồng thời, chúng tôi cũng đề xuất Nike cân nhắc việc tổ chức định những buổi workshop „Kỹ năng bán hàng‟ tại từng khu vực phân phối, dự kiếnkhoảng 2 năm/ lần. Nội dung của workshop không chỉ tập trung vào việc nâng cao kỹ năng bán hàng, mà còn phải kết hợp mở rộng thêm các đại lý mới và giúp họ hiểu rõhơn về sản phẩm mà họ đang bán.




[Trang18/25]

E. Quảng cáo và khách hàng:

E.1 Mô hình quảng cáo hiện tại:

World Shoe hoàn toàn không có một chiến dịch quảng cáo riêng cho mình. Chiến lược

quảng cáo cho dòng sản phẩm cao cấp của Nike không mang lại nhiều lợi ích cho tiêuthụ của World Shoe. Sự hiện diện của World Shoe trong các gian hàng cao cấp củaNike chỉ làm người tiêu dùng hiểu lầm. Ban quản trị cũng lo lắng World Shoe có thể làmtổn hại đến giá trị thương hiệu của Nike.

Tóm lại, World Shoe cần một chiến dịch quảng cáo riêng cho mình để người tiêu dùnghiểu rõ về sản phẩm. Chiến dịch quảng cáo này cũng là động lực không thể thiếu cho sự gia tăng tiêu thụ kỳ vọng của World Shoe.

Song, các nỗ lực quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng thường khôngđem lại nhiều hiệu quả ở thị trường mới nổiix. Chúng tôi cho rằng để World Shoe thànhcông, chiến dịch quảng cáo mới này phải chú trọng đến việc quảng cáo trực tiếp thôngqua các kênh bán lẻ.

E.2 Đề xuất chƣơng trình quảng cáo mới:

Nike cần xây dựng một chiến dịch quảng cáo riêng cho dòng World Shoe, bởi chiến dịchhọ đang sử dụng cho dòng giày thể thao trung và cao cấp hoàn toàn không phù hợp vớinhững thông điệp mà World Shoe muốn truyền tải. Là một sản phẩm đại chúng, đốitượng khách hàng mà World Shoe nhắm đến khá rộng, từ trẻ em cho đến người già, vớisở thích và nhu cầu khá phổ biến, tương đồng nhau. Họ thường quan tâm đến giá cả,chất lượng, độ tiện dụng của sản phẩm trước khi nghĩ đến các yếu tố như thời trang,đẳng cấp, tính độc nhất vô nhị. Thế nhưng, chiến dịch quảng cáo hiện tại của Nike lạiđang nhắm đến một số ít những khách hàng cao cấp như vận động viên, nghệ sĩ, doanhnhân…, vốn có nhiều yêu cầu đặc biệt đối với sản phẩm.

Chúng tôi cho rằng chiến dịch quảng cáo của nhãn hàng Biti‟s (Việt Nam) là một trongnhững chiến dịch rất thành công dành cho dòng sản phẩm giày đại chúng và Nike nênhọc tập từ họ, đặc biệt là ở những điểm sau:

Quảng cáo đại chúng: bất chấp những nhận định thiếu khả quan về hiệu quả củacác chiến dịch quảng cáo qua kênh truyền thông lớn như tivi, chúng tôi vẫn cho

rằng đây là một kênh không thể thiếu bởi nó giúp tác động đến phần lớn đốitượng khác hàng mục tiêu và có hiệu quả tức thì.

Quảng cáo thông qua kênh bán lẻ: Như chúng tôi đã phân tích sức mạnh củanhà bán lẻ trong hệ thống phân phối của World Shoe bên trên, việc truyền tảiđược thông điệp của World Shoe đến các nhà phân phối là tối quan trọng bởisau đó họ chính là người chuyển tiếp thông điệp này đến các khách hàng.

Các hình thức quảng cáo khác: World Shoe có thể trở thành dòng sản phẩmmang tính xã hội cao của Nike. Thay vì tập trung quảng cáo vào các vận độngviên, người nổi tiếng, chúng tôi cho rằng World Shoe cần thực hiện tài trợ cho

học sinh, sinh viên, trao các học bổng khuyến học, tài trợ cho các cuộc thi thể thao mang tính cộng đồng…




[Trang19/25]

Các nội dung khác cần chú ý: World Shoe có thể tận dụng các yếu tố văn hóa, lịch sử Trung Quốc làm nền tảng cho các chiến dịch quảng cáo của mình. Ví dụ: hình ảnh giàyWorld Shoe đi trên Vạn Lý Trường Thành, hình ảnh cô dâu tặng giày cho chồng ngàyđầu về nhà chồng (theo phong tục của một số vùng ở Trung Quốc, trong ngày đầu về nhà chồng cô dâu phải tặng cho chồng các món quà gồm giày, thắt lưng và ví tiền)




[Trang20/25]

F. Dự báo

F.1 Doanh thu hay doanh số?

Chúng tôi cho rằng các dự báo về doanh số (thay vì doanh thu) sẽ phù hợp hơn đối với

World Shoe. Trong giai đoạn đầu đầy bất trắc này, Nike sẽ phải thực hiện nhiều thay đổitrong quản lý và vận hành, các yếu tố không chắc chắn này sẽ tác động nhiều đếndoanh thu. Đồng thời, việc lựa chọn doanh số làm tiêu chí dự báo sẽ cho thấy được tácdụng rõ ràng của chiến lược giảm margin các sản phẩm.

F.2 Các cơ sở dự báo:

Các giả định:

- Nike thực hiện chuyển đổi hoàn toàn 2 nhà máy hybrid sang local-for-local

- Nike xúc tiến xây dựng các nhà máy mới ngay khi doanh số có dấu hiệu khả quan

- World Shoe có thể outsource một phần nhu cầu

- Nike thực hiện các chiến lược về quản trị, định giá, phân phối, quảng cáo đãđược đề ra

Cơ sở dự báo:

- Doanh số các sản phẩm hàng nhái Nike năm 1998 là: 2.25 triệu đôi

- Tổng thị phần giày thể thao (nói riêng) là 42 triệu đôi/nămx

- Tổng số người tiêu dùng có nhu cầu về giày là 1 tỷ ngườixi

F.3 Dự báo:

Chúng tôi cho rằng mọi dự báo dựa vào tình hình hiện tại của World Shoe sẽ ít đem lại ýnghĩa thực tiễn. Thay vào đó, chúng tôi sẽ đề xuất những mục tiêu mà World Shoe phảiđạt được. Những mục tiêu “cứng” như vậy sẽ là động lực thúc đẩy nhân sự quản lýWorld Shoe thay đổi mô hình, thay đổi các chiến lược nhằm tận dụng hữu hiệu tất cả các nguồn lực có thể để hoàn thành mục tiêu.

2001 2002 2003 2004 2005

Doanh số 2.5 triệu đôi 5 triệu đôi 10 triệu đôi 20 triệu đôi 25 triệu đôi

Giải thích Giành lại thị phần của cácsản phẩmnhái

Tăng gấp đôidoanh số



Giành mộtnửa thị phầngiày thể thaotrong phânkhúc giá dướiUS$ 30




[Trang21/25]

G. Phát triển bền vững

Ở Nike, phát triển nghĩa là phát triển bền vững. Nike luôn đi đầu trong các nỗ lực bảo vệ môi trường và xã hội song song với hoạt động kinh doanh của mình. Các sản phẩm củaNike luôn được sản xuất với phế phẩm thấp nhất. Đồng thời, Nike cũng là nhà sản xuấttiên phong trong việc cải thiện các chính sách đối với lao động ở các nước đang pháttriển. Trong nội bộ Nike, khái niệm phát triển bền vững được truyền tải hiệu quả đến cácnhân viên. Nike thành lập hẳn một bộ phận Trách Nhiệm Doanh Nghiệp để giúp nhânviên hiểu về mô hình “triple bottom line”, bao gồm: Economy bottom line – nhấn mạnhcác hiệu quả về kinh tế, Social bottom line – nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của doanhnghiệp đối với nước sở tại mà nó hoạt động và Environment bottom line – nhấn mạnhtrách nhiệm của doanh nghiệp đối với môi trườngxii.

G.1 World Shoe và Triple Bottom Line

Ngay từ khi bắt đầu chiến dịch World Shoe, Tom Hartge đã nhận biết được tầm quantrọng của các yếu tố môi trường, xã hội đối với sự phát triển của dòng sản phẩm này.

Chiến lược quan trọng của World Shoe: local-for-local, nhấn mạnh trách nhiệm xã hộicủa doanh nghiệp (social bottom line) đối với sự phát triển của quốc gia sở tại mà nó

đang hoạt động:

Hình 1: Three bottom line




[Trang22/25]

Local sourcing: World Shoe sử dụng chính nguồn nguyên liệu trong nước, chínhlao động trong nước để tạo ra các sản phẩm mà sau đó sẽ được bán lại trongnước.

Labor standards: các chuẩn mực lao động, chính sách nhân viên mà Nike sử

dụng là khuôn mẫu cho các công ty đa quốc gia khác đang hoạt động sản xuấttại các thị trường đang phát triển.

Rural development: nếu Nike thực hiện xây dựng mới các kế hoạch rải rác ở cácvùng nông thôn, các nhà máy này sẽ đóng góp một phần không nhỏ cho sự pháttriền của các vùng nông thôn này.

World Shoe nhấn mạnh các hiệu quả của hoạt động kinh tế (economy bottom line):

Durability, functionality: Các sản phẩm dòng World Shoe được thiết kế để có độ bền cao, phù hợp với tất cả các mùa trong năm.

Job/ Economic development: Sự phát triển của World Shoe sẽ tạo được nhiềuviệc làm, thu nhập làm gia tăng động lực phát triển cho kinh tế Trung Quốc.

World Shoe phát triển các sản phẩm thân thiện với môi trường (Economy bottom line):

Elimination of solvents, waste reduction: Sản phẩm dòng World Shoe ứng dụngcông nghệ “pillar cushioning” không phế phẩm, thân thiện với môi trường. Hơnnữa, Nike thay thế các hộp cạc-tông truyền thống ít có giá trị tái sử dụng bằngbao dây rút thuận lợi. Bao dây rút là một sản phẩm gia tăng, có thể được tái sử dụng hàng ngày cho các nhu cầu khác của khách hàng.

G.2 Phát triển bền vững

Ngoại trừ những phân tích trên, thị trường mới nổi còn là môi trường cho những sự sángtạo, đột phá… để từ đó quay lại đóng góp cho sự tiến bộ trong hoạt động sản xuất kinhdoanh ở các thị trường phát triển. Trong cuốn “The Fortune at the Bottom of Pyramid”,Prahalad đã đưa ra ví dụ thực tế về việc nước Mỹ đã phải học tập Peru như thế nào để phát triển hệ thống sức khỏe ở các vùng hẻo lánh.

Trường hợp của Nike, trong quá trình phát triển sản phẩm cho World Shoe, kỹ sưGajowskyj đã khám phá ra kỹ thuật tessellation, mang giá trị ứng dụng thực tế cao

không chỉ cho dòng World Shoe mà còn cho cả dòng sản phẩm cao cấp của Nike.

Giá trị của chiến dịch World Shoe vì vậy mà không chỉ gói gọn trong các lợi ích kinh tế.Dự án World Shoe sẽ là môi trường cho những ý tưởng độc đáo, sáng tạo được thựchiện; từ đó giúp cải tiến các hoạt động hiện tại của World Shoe nói riêng và toàn bộ hệ thống Nike nói chung.




[Trang23/25]

KẾT LUẬN

Chúng tôi phân tích rất nhiều kía cạnh của vấn đề World Shoe, song câu trả lời cho sự thành công của World Shoe, như chúng tôi đã trình bày, không gì khác là một sự thay

đổi trong quan niệm của dàn nhân sự quản lý.

Dưới đây chúng tôi xin trích lại nhận định của chính nhân vật chính của câu chuyệntrong một bài phỏng vấn về World Shoe được thực hiện vào năm 2001 – Tom Hartge:“Vấn đề quan trọng nhất đối với tăng trưởng doanh thu không gì khác ngoài chính nội bộ công ty”

Sự thay đổi về quản lý, bản thân nó sẽ đem đến những thay đổi chiến lược khác và theođó là sự thành công của World Shoe.




[Trang24/25]

CÁC CÂU TRẢ LỜI:

STT Câu hỏi Trả lời

1.Mô hình hiện tại của World Shoe dường như hoạt động không hiệu quả;liệu mô hình nào sẽ mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho dòng WorldShoe của Nike?

A.1; A.2

2. Hartge phải làm gì để thuyết phục ban quản lý thay đổi kỳ vọng của họ về gross margin? B.2

3. Mục tiêu doanh thu, sản lượng và lợi nhuận nào sẽ phù hợp cho WorldShoe? F

4. Dòng sản phẩm World Shoe phải được định vị như thế nào trong điềukiện cạnh tranh hiện tại? B.1

5. Chính sách triple-bottom line có thể được dùng để bảo vệ cho WorldShoe?

G.1




[Trang25/25]

Chú thích:

i“The Fortune at the Bottom of the Pyramid” by C.K Prahalad ii Tình huống Nikeiii Exhibit 1 – Tình huống Nikeiv Table 2 – Tình Huống Nikev“Rethinking Marketting programs in emerging countries” by Niraj Dawar và Amitava Chattopadhyay,William Davidson Insitution – Đã đề c ập trong ph ần B.2 Đị nh giá vi Table3.1 Economic value creation at BOP - “The Fortune at the Bottom of the Pyramid” by C.K Prahalad vii“Rethinking Marketting programs in emerging countries” by Niraj Dawar và Amitava Chattopadhyay,William DavidsonInsitution viiiTình huống NikeixRethinking Marketting programs in emerging countries” by Niraj Dawar và Amitava Chattopadhyay,William DavidsonInsitution x Exhibit 6 – Tình huống Nikexi Tình huống Nikexii Tình huống Nike – Tài liệu công ty Nike

nike final

Documents