nissan toyota 為例 -...

中華大學

碩士論文

題目：台灣汽車產業顧客關係管理之研究─以

NISSAN、TOYOTA 為例

系所別：科技管理研究所學號姓名：E09203020 張耀仁指導教授：賀力行博士

中華民國九十三年六月

i

台灣汽車產業顧客關係管理之研究─以

NISSAN、TOYOTA 為例

學生：張耀仁指導教授：賀力行博士

摘要

由於電腦科技和網際網路的蓬勃發展，改變了原有商業活動

全球化的商業競爭，帶給各個產業不同的衝擊，而消費者的意識

也跟著抬頭，於是許多企業開始建立如何與客戶產生互動，加強

彼此的關係，即所謂客戶關係管理 (CRM)。

而汽車產業對於客戶關係管理發展最為迅速。台灣汽車產業

從 1990 年便進入銷售最高峰，年銷售量約 50~60 萬輛，平均每

公里擁有車輛數量超過美、日等國，而近來因經濟成長率減少，

使得未來市場擴充有限，於是國內各家廠商產生激烈競爭，而又

由於 2002 年台灣正式加入 WTO 後，國內汽車產業受到進口關

稅降低及各項保護措施減少，因此生存空間受到嚴重的壓縮。

但由於國內汽車產業大部分的生產技術仍操在國外母廠手

中，所以自改變的空間有限，所幸各家廠商的生產和銷售已發揮

一定的水準，因此，汽車產業尚屬於平衡狀態，但此平衡狀態可

能維持不久，因此最後的競爭項目應該在行銷及售後服務方面，

所以近來部分汽車業者便積極導入顧客關係管理，希望以過去生

產為主的觀念，轉變成行銷服務的思維模式和顧客提高彼此關

係，以利自家產品維一定行銷水準。

本研究將以台灣 Nissan 和 Toyota 作為研究目標，以瞭解製

造商和經銷商如何共同推動顧客關係管理及各品牌之差異；對企

業所重視的顧客生命週期及服務系統的整合有深入的探討。

關鍵字：顧客關係管理、關係行銷、顧客忠誠度。

ii

誌謝

本論文承蒙指導教授賀力行博士悉心指導與教誨，蔣德煊博

士於撰寫期間不吝指正和黃慶隆博士於口試時逐一斧正修改，在

此致上最高的謝意。

時光飛逝，兩年的碩士班求學時光，轉眼間已近尾聲，期

間需兼顧工作、學業和家庭，其中辛苦不足為外人道。在求學之

路上感謝朱將軍和適超兄、志漢兄不斷地鼓勵和協助。志銘、國

相、壽田兄、棕華、佑丞和其他同學由於你們的關心指教，才能

使此論文能順利付梓，在此銘謝心內。

張耀仁僅識於中華大學科管所

中華民國 93 年 5 月

iii

目錄

摘要 ................................................................................................. i

誌謝 ................................................................................................ ii

目錄 ............................................................................................... iii

圖目錄 ................................................................................................ v

表目錄 ............................................................................................... vi

第一章緒論 ..................................................................................... 1

1.1 研究背景 .............................................................................. 1

1.2 研究動機 .............................................................................. 1

1.3 研究目的 .............................................................................. 2

1.4 研究範圍與對象 ................................................................... 2

第二章文獻探討 .............................................................................. 3

2.1 關係行銷的發展 ................................................................... 3

2.2 顧客關係管理的定義 ........................................................... 7

2.3 顧客關係管理的獲益性 ........................................................ 7

2.4 顧客關係管理的發展 ........................................................... 9

2.5 顧客關係管理與顧客生命週期 ........................................... 13

2.6 顧客關係管理的關鍵成功因素 ........................................... 16

2.7 通路成員間的關係 ............................................................. 19

2.8 汽車業的顧客關係管理 ...................................................... 21

第三章研究設計與方法 ................................................................. 26

3.1 研究對象 ............................................................................ 26

3.2 研究流程 ............................................................................ 27

3.3 研究架構 ............................................................................ 28

3.4 架構說明 ............................................................................ 29

3.5 研究限制 ............................................................................ 33

第四章研究結果 ............................................................................ 34

4.1 汽車業銷售概況 ................................................................. 34

4.2 裕隆汽車 ............................................................................ 38

4.3 豐田汽車 ............................................................................ 49

4.4 個案彙整 ............................................................................ 57

iv

4.5 專家實證分析 .................................................................... 61

4.5.1 訪談對象 ................................................................. 61

4.5.2 訪談問題 ................................................................. 62

4.5.3 Nissan 汽車 ............................................................. 62

4.5.4 Toyota 汽車 ............................................................. 67

第五章結論與建議 ........................................................................ 72

5.1 研究結論 ............................................................................ 72

5.2 研究對企業的建議 ............................................................. 74

5.3 對後續研究發展者的建議 .................................................. 75

參考文獻 .......................................................................................... 77

附錄 .............................................................................................. 81

v

圖目錄

圖 2.1 顧客關係管理循環 ............................................................... 18

圖 2.2 汽車實施顧客關係的整體概念 ............................................ 21

圖 3.1 研究流程 ............................................................................. 28

圖 3.2 研究架構 ............................................................................. 29

圖 4.1 台灣轎車市場銷售圖 ........................................................... 35

圖 4.2 行銷通路 ............................................................................. 36

圖 4.3 汽車製造商擴大之服務的範圍 ............................................ 38

圖 4.4 裕隆汽車行的移動價值鏈 .................................................... 40

圖 4.5 裕隆汽車 CAP 車涯顧問系統 .............................................. 43

圖 4.6 裕隆汽車週邊水平服務體系 ................................................ 48

圖 4.7 豐田汽車顧客關係管理概念圖 ............................................ 50

vi

表目錄

表 2.1 顧客關係管理的獲益指標 ...................................................... 9

表 2.2 不同顧客關係階段的重點工作 ............................................ 15

表 4.1 台灣轎車市場年銷售量統計表 ............................................ 35

表 4.2 Nissan 和 Toyota 之行銷通路之一覽表 ................................ 36

表 4.3 2003 年台灣 J. D. Power 成績 .............................................. 37

表 4.4 豐田和泰汽車商務組織架構 ................................................ 51

表 4.5 個案公司的顧客關係管理的實施情形 ................................. 57

表 4.6 個案公司的通路權力與組織特有資源 ................................. 60

表 4.7 本研究樣本規模 .................................................................. 62

1

第一章緒論

1.1 研究背景

管理大師彼得‧杜拉克認為「一個企業能永續長存，最重

要的是留住客戶，並使其能為企業產生最大獲利貢獻度，因此在

全球化的競爭中，在同質性相當高的眾多競爭對手中，如留住顧

客便是當前一大課題。

以往企業的手法是運用大量廣告、各種促銷方法及強調產

品的差異性，要吸引顧客消費，因此消費者是處於被動性。而隨

著 IT（ Informat ion Technology）技術的長足發展、網際網路的

興起，改變消費者的消費思想，於是乎企業除產品生產及產品行

銷也隨之改變，因此也開始以消費者的觀點思考，並且提供消費

者不同的消費手法及產品各項服務，主動積極建立與顧客的關

係，使客戶產生對企業的品牌或產品的忠誠度。

所以企業能留住顧客的時間越長，顧客能為企業創造的利

潤就越高，而根據了解，舊顧客能為企業創造的利潤主要是為顧

客的滿意而增加採購，而營運費用也會降低；另外，顧客也會介

紹新顧客，增加營業額，並且舊顧客也願意支付其他特殊服務的

費用，因此，企業實施顧客關係管理可以增加銷售收入、降低營

運成本是可以確信。

1.2 研究動機

2002 年台灣加入 WTO 後，政府對汽車產業採取關稅降低、

自製率取消、進口地區限制取消等措施，例如關稅降低後，入關

後等八年整車進口關稅降低 17.5%，根據台經院的估算，整車進

口關稅降低 1%，進口成本將減少 0.77%，國產車的市場佔有率

將減少 1.5%，換言之，將使進口車的價格優勢大為提高，使國

產車產生極大威脅。

雖然國內各項汽車產品生產及研發技術已大有進步，但國

內汽車業者的生產技術仍控制於國外母廠，使得國內的汽車業者

2

能根據國內消費者習性、需求而自行開發的能力相當有限。

因此汽車產業的競爭優勢應該在行銷和服務方面，若從生

產品質管理而言，台灣國產車的生產品質水準已達一定標準，所

以各家汽車業應將生產行銷導向改為服務行銷導向，即由產品銷

售為主的思想，導入顧客服務為主的思想，進一步如何和顧客建

立長期且親密的關係，以提高顧客滿意度、增加顧客的忠誠度。

1.3 研究目的

依照前述論點，將國內外有關之文獻探討與國內汽車業者

實地了解，找出各企業顧客關係管理的重點，及相關的問題點，

並提出相關之建議，希望能建立適合汽車業者之顧客關係管理之

完整架構，亦即：

一、定汽車業者在推動顧客關係管理方案時，有何異同之處。

二、特定汽車業者在推動 CRM 時，有何困難之處及其因應之道。

三、將本研究之研究成果提供予其他汽車業者推動 CRM 時之參

考依據。

1.4 研究範圍與對象

國內有高達 12 家汽車生產製造業者，而各家推動顧客關係

管理各有不同，因此研究範圍僅以銷售佔有市場前二名為研究對

象，即以 Nissan 和 Toyota 二大品牌，因其經銷制度或從品牌市

場規模，顧客關係經營都極具代表性，因此將其列為未來研究參

考。

3

第二章文獻探討

由於資訊科技及網際網路的進步，改變了總體行銷方法，使

得顧客關係管理有了很大的發展及應用空間，企業面對不再單一

的消費市場，而是有多重差異化的消費市場，因此企業面對顧客

的需求與回應，是相當要迅速而有效率的，以提高消費者的滿

意度。

而許多學習者對於顧客關係管理的研究項目中，有關於顧

客關係管理與關係行銷（ Relat ion Market ing）有很深的關聯性。

麥肯錫管理顧問公司認為所謂的顧客關係管理就是持續性的關

係行銷，無論是顧客關係管理或是關係行銷，都是強調企業掌握

更多現在或潛在顧客的相關資料，藉著資訊科技的應用，使單純

而單一的顧客資料，轉換成企業有效的資訊，以做為與顧客互動

的依據，並且讓企業在作決策時的參考。而顧客也非常願意與企

業建立良好而長久的互動關係，這也是企業與顧客雙方存在一種

源於資訊交流與分享的共同價值的關係。

本章節將逐一針對顧客關係管理（ Customer Relat ion

Management）和關係行銷（ Relat ionship Market ing）之相關理論

進行探討，歸納顧客關係管理的起源、意涵、架構及執行等完整

之敘述，並依照顧客關係管理之分析，提出學者相關之研究理

論、發展概況、架構及成效一一整理與闡述。

2.1 關係行銷的發展

關係行銷的思想與理論會因各個時代的環境不同而有不同的

發展，而企業也因要適應各種銷售環境，而產生各行各業的行銷

觀點和銷售手法，因此，近代經濟發展可歸納出各個不同時期的

關係行銷論點：

一、「生產導向」時期：只重生產不重行銷的階段

Wheeler【 42】 and Nykamp【 35】認為從 18 世紀到 19

世紀，即 1930 之間，所有的企業組織均在追求多量化的大

4

量生產，其原因在於工業革命後，帶來的生產技術的改進，

農業型態的社會轉變成工業型態，可支配的所得增多，當時

的消費需求大於商品的供給，再加上買賣雙方資訊不對稱，

因此企業認為只要有生產便必然有市場接受。

二、「銷售導向」時期：缺乏行銷技巧的行銷

在 1930 年代以後，由於生產技術的改進，產品得以大

量生產，間接使一般人民所得增加，再加上時值第一次世界

大戰結束影響，物質需求大增，消費者有生產什麼便接受，

無所謂滿意度之問題。

三、「行銷導向」時期：以客戶需求為行銷

在 1950 年代時，新的行銷觀念在此時產生，生產者需

考慮消費者的需求、分析客戶種類、產品是否符合顧客所

需，並利用 4P 的方法推展其產品，此時雖然是以消費者需

求為導向，但是屬於大眾行銷，此時已開始注意售後服務的

問題，但仍只是附加銷售活動內。

四、「策略行銷導向」時期：注重顧客需要，發展企業核心競爭

至 1970 年代，各類的行銷觀念日益發展，而消費者意

識也漸漸萌芽。產品也不斷的被開發製造，企業也不斷的擴

展，終至企業集團化，企業由此擴至產生如何建立企業內部

核心問題，如何建立企業的核心競爭優勢，便成企業生產外

另一課題。

五、「關係行銷導向」時期：強化並深化與顧客關係

一直到 1990 年代起， IT 資訊技術的進步、網際網路的

興起，企業的思考模式也跟著改變，此時企業開始以顧客的

角度思考，如何強化與深化與顧客的關係，以期能穩固與顧

客間的長期關係，為企業創造更多的利潤。

由行銷導向的觀點出現以來，根據 Kotler 的說法，市場

5

大小（ Market Size）或特性做進一步的區分：

（一）大量行銷（ Mass Market ing）

企業大量生產、大量促銷與配送，對所有的消費

者提供同質化、單一化的產品，並利用大眾媒體，擴

大市場規模 (Market Size)。

（二）區隔行銷（ Segment Market ing）

顧客有不同的慾望、購買力、地點、購買態度與

習慣，而公司無法去客製化不同客層所需之產品，所

以會將市場中性質較為接近群體區隔開來，提供不同

的產品，因此，區隔行銷可說是介於大量行銷與個體

行銷之間。

（三）利基行銷（ Niche Market ing）

市場區隔通常指的是較大團體，而所謂的利基

(Niche)卻較為狹窄；這些利基特別指的是那些需求

沒被充分滿足的消費者，行銷人員通常市場區隔更小

的微區隔化（ Sub Segment），提供他們更適當的產品

或服務，以滿足他們的特殊需求。

（四）地區行銷（ Local Market ing）

地區行銷即是針對在地顧客的需求採取適當的

行銷計畫。地區行銷的缺點是生產不易達到規模經

濟、運籌管理困難，以及品牌形象模糊化等問題。

（五）個體行銷（ Individual Market ing）

最終極的市場區隔層次就是「一顧客一區隔」

（ Segment of one ）、「客製化行銷」（ Customized

market ing ）或是「一對一行銷」（ one to one

market ing）。在大量行銷出現之前，大部分的產品或

6

服務都是依個人需要量身定做，現在由於新科技的出

現，特別是電腦、資料庫、機器人生產、傳真及電子

郵件，使得企業能夠重新回到客製化，為個人需要訂

製的觀念，或者稱為「大量客製化」（ Mass

customizat ion）大量客製化是指企業能夠針對每位顧

客的需要大量製造、設計量身訂做的產品或服務。

（六）自我行銷（ Self-market ing）

自我行銷接近個體行銷的觀念下，唯一不同的是

在自我行銷當中，消費者在購買過程中，應用網際網

路，或其他所獲得資訊的管道，投入較多的責任感與

注意。

同時 Kotler【 12】更將 1990 年代以後的經濟時代定義為「新

經濟」，舊經濟時代是值於製造業的管理邏輯上，製造業者為了

讓工廠運轉順暢，運用了某些原則和實務的做法，試圖使產品標

準化，以便降低成本。製造業者持續追求市場和組織規模的擴

張，以達到規模（ Economic of Scale）的水準。如果製造業者無

法跨足的市場，他們也傾向複製原有的程序和經銷通路。而新經

濟則是以數位革命和資訊業的管理為基礎，而資訊的特質則是可

以無止境的差異化、客製化和個人化。而企業必需開始整合「需

求管理」（ Demand Management ）、「資源管理」（ Resourse

Management）「網路管理」 (Network Management)等三種管理形

態，在整合平台上提供給市場的產品和服務、行銷活動、企業架

構及作業系統，他並且提出新經濟時代的九個重大轉變：

一、資訊從不對稱性轉變為資訊的民主化

二、由替菁英份子製造商品轉變為替個人製造商品

三、由生產後的行銷模式轉變為先感應後回應（ sense and

respond）

四、由區域性經濟轉變為全球經濟

五、由報酬遞減的經濟轉變為報酬遞增的經濟

六、由擁有資產轉變為有管道取得即可

7

七、由公司治理轉變為由市場控制一切

八、由大眾市場轉為專屬個人市場

九、由及時生產（ Just- in- t ime）轉為即時生產（ real t ime）

2.2 顧客關係管理的定義

由於網際網路、電信網路及資料倉儲化的建立，使得企業

可運用最低的成本來分析顧客的獲利能力、購買思想及滿意度比

較，讓顧客管理關係從理論思想運用於實際行為，所以 Peppard

【 24】認為顧客關係管理就是關係行銷與資訊科技的結合。

Berry M. and Linoff G.【 25】認為顧客關係管理就是關係行

銷及一對一行銷，企業可以從顧客回饋的資訊或所搜集到的顧客

資訊，改變對個別顧客的行為。

Kalakota and Robinson【 33】指出顧客關係管理是一個整合

銷售行銷及服務的策略，讓企業內所有部門及員工一起努力來滿

足顧客需求。在資訊技術的協助下，企業可以追蹤顧客的反應，

以妥善處理顧客關係，所以，良好的顧客關係不只是改善顧客服

務而已，還必須確保每個顧客擁有平均、可靠及便利的服務品質。

根據上述的各項定義，本研究認為顧客關係管理應該是在

資訊技術的協助下，整合企業各相關流程，提供顧客良好的服務

品質及溝通管道，並進一步幫助企業進入個人化銷售及服務活

動，以獲得顧客高度滿意度及對企業的忠誠度，進而使企業獲得

最大的利潤，因此顧客關係管理不但是一種行銷系列架構，更是

企業策略的應用。

2.3 顧客關係管理的獲益性

根據許多企業調查指出，證實企業實施顧客關係管理可以

使用得企業增加經濟利益，例如一些金融業、汽車業、房屋業調

查後發現，只要顧客回流率提高 3%，每個顧客所帶來的利潤就

會增加 30~80%【 36】，1998 年 Fortune 雜誌公佈顧客滿意度指數

與道瓊股價指數間的關係，根據他們多年的研究，兩者間成正比

8

指數，也就是說，企業實施顧客關係管理可以使得企業提升獲利

能力，提高公司股價外，還可為企業帶來其他財務外的收益。

Bensaou【 26】提出，企業希望運用顧客關係管理來降低顧

客來源成本，提高顧客回流率，並增加交叉銷售員（ Cross-sel l）

與提高銷售（ Up-sel l）的機會，提供客製話化的產品和服務，

以及縮短新產品上市時間等。

Brown【 25】則由企業組織、財務、資訊科技等三方面來研

究 2000 家企業的顧客關係管理的成效，其中，企業組織能包括

整合所有通路，改善控制能力，有效率的規劃顧客合約等。財務

包括提升營業 `收入、降低成本、減少顧客流失等。資訊科技則

包括改善資料品質、提升資料分析能力、容易管理與交換資料、

改善資料獲得能力等。

Zeiehaml and Binler【 44】提出利用平衡計分卡的理念，可

使企業、顧客、企業內部流程、學習與成長四方面來衡量顧客關

係管理的成效。其中財務方面包括價格溢價、銷售量增加、顧客

介紹的價值、交叉銷售的價值；顧客方面包括服務上認知、服務

上期望；企業內部流程包括妥善率、準時率、傳送時間。

9

表 2.1 顧客關係管理的獲益指標項目獲益衡量提出見解之學者

利潤率 Reichheld【 37】顧客取得成本 Stern【 41】

營業收入 Zei thaml【 44】 Kaiakota【 34】股價衛南陽【 19】

財務方面

交叉銷售與提升銷售 Stone【 40】 Frazier【 30】員工技能 Zei thaml【 44】

客製化的產品和服務 Swift【 38】 Zei thaml【 44】學習與成長方面

新產品上午時間 Bensaou【 26】妥善率 Zei thaml【 44】準時率 Zei thaml【 44】

排程能力 Reicheld【 37】品質 Reicheld【 37】

重複流程 Kalakota【 13】

企業內部組織方面

通路整合 Reicheld【 37】

顧客忠誠度 Herket t【 31】 Zei thaml【 44】

顧客回流率 Zei thaml【 44】 Stone【 40】 Frazier【 31】

認知價值 Zei thaml【 44】

顧客方面

顧客終身價值 Brown【 25】

資料來源：本研究整理

2.4 顧客關係管理的發展

由於傳統行銷以產品為導向，所銷售的對象為一般大眾，

因此企業所追求的市場佔有率，在手段方面仍脫不了利用大眾媒

體，強迫顧客接受訊息而購買產品，此時的顧客是處於不對稱的

位階，如今網際網路的興起，分攤了傳統媒體如報紙、電視的訊

息傳播功能，顧客取得資訊是很容易而便利的，在資訊的對稱上

已經與企業相當，故早期企業側重供應商的角度來探討顧客的相

關問題，而今企業則必從消費者本身考慮問題。

James. G. Barnes【 4】認為顧客關係管理愈來愈重要的原因：

10

第一由於 IT 資訊系統已經可以讓公司經理人明確估算顧客的價

值，進而計算失去損失為何；第二由於服務業成長快速，業者所

提供的服務愈來愈受到重視，因此行銷人員更重視與顧客間較為

軟性的互動關係，許多行銷人員發現除了價廉物美外，顧客多半

會以交易實時期所受到的待遇，或是雙方互動過程中所產生的感

覺，決定是否再繼續往來；第三，多數產業的競爭非常激烈，導

致企業必須在完全不同以往的層次上與同業競爭，如此範圍不但

擴及全世界，亦使競爭層次提高。

因此顧客關係管理的發展可由下列幾個事項觀察：

一、一般商業環境

（一）以客戶為中心：從前廠商多從自己商家的角度，看待

公司策略及相關戰術，但高度競爭及消費意識抬頭

後，企業須建立以顧客為中心的營運策略。

（二）追求客戶維持率：從前商家不多，可提供消費者選擇

的空間不大，故客戶的流動率不高，但現在競爭商

家眾多，客戶的選擇性增多，所以廠商現在是追求

客佔率，而不是市佔率。

（三）將客戶分為不同層級：根據調查，現在的企業必須將

可運用的資源，重新分配，將最多最好的資源給企

業最有貢獻的客戶，才能使企業的利潤最大化。

（四）多元化銷售管道：高度競爭壓縮了企業的獲利空間，

使得企業已經少有暴利可圖的機會，故因此企業必

須開創更多元的生財管道，如可利用客戶分為不同

的層級後，透過採礦來進行交叉銷售。

二、新型的商業環境

（一）新經濟型態：以資訊科技為基礎，使得許多龐大的資

料處理及數字運算更加容易，更加有效率，商家競

爭也愈來愈激烈，消費者的要求也跟著提高。

（二）多型態通路的出現：網路時代使得各式新型通路更加

多元化。

11

（三）網際網路無遠弗屆：網路使得交易無彊域的限制無國

界之區隔。

（四）管理範圍擴大：由於網際網路興起，企業由來的營運

領域擴展不同的業務範圍只要企業掌握顧客的消費

習性，個人偏好，或是建立顧客的信任感。

（五）與客戶實際互動過少：目前一般的客戶服務，大部是

自動語音系統居多，與客服人員接觸的機會不高，

不容易解決客戶的問題。

Curry【 27】認為現在的消費者趨勢正在改變我們所知的消

費者行銷。行銷人員為了學習行銷新法則，以了解並服務新世紀

的消費者，則必須先了解消費者的趨勢。而這也是顧客關係管理

興起及其重要性的濫觴。

一、成長的極限

世界人口在公元 2000 年將進入人口成長最緩慢時期，

根據 1966 年 3 月美國人口普查局（ Census Bureau）公佈最

新成長極限的消息顯示，在下個世紀初美國人口數將達到 2

億 7,500 萬人。未來五年的人口成長率將是自 30 年代以來

的新低，到了 2025 年美國將邁入歷史上人口成長最緩慢的

時期。

而在商品部份，在美國平均每 40 分鐘就有一項新產品

被研發出來， 1996 年 1 月到 8 月中旬，美國寶僑公司計推

出了 81 項產品進入試銷市場或要擴展市場佔有率。1995 年

美國共申請了 17,000 件專件。而自 1990 年美國卻有 10 萬

家的零售商店宣佈倒閉。

二、配銷通路的改變

拜網際網路之賜，傳統配銷通路（ channel of

dis t r ibut ion）及配架構（製造商→零售商→消費者）已經不

再滿足企業及顧客的需求。消費者可以從網路上的虛擬商店

買到想要買的東西，或是找想要找的東西。而且是全天 24

12

小時不打烊，更不用看到售貨人員的臉色。多元化的新通路

興起正改變消費者的購物習慣。

三、價值認知的轉變

當人類利用科技技術改變社會的結構，消費者雖然對未

來保持著樂觀，但面對不可控的未來卻又顯得保守。消費者

捨購買認為有價值的商品，但卻精明的利用各種資源商家相

抗衡。企業過度的低價促銷將嚴重侵蝕品牌資產，消費者對

商品的真正價值與消費行為卻產生了遲疑與等待的現象。

四、時間的貧民

女性工作人口的持續增加，愈來愈多的媽媽投入就業市

乃多由女人支撐的單親家親不斷成長的現象。女性以前將大

部份的時間放在當一名家庭購物專家，而現在則將大部份的

時間投入工作。在這個最主要消費的族群已經沒有時間花難

肥皂劇上，接觸各種廣告的時間變得更少，更沒有時間蒐集

廠商所提供的折價券。由於太忙，主要消費群已經無暇閱讀

廣告，無暇購物。

五、世代的改變愈形重要

世代的消費行為的改變，從成熟世代（ 1909-1945）是

紀律、克己無私、辛勤工作、服從威權的保守主義；經過了

嬰兒潮世代（ 1946-1981）是享受戰後經濟繁榮、是社會規

則的破壞者、但也是影響力最大的世代；Ｘ世代（ 1965-1981）

也稱無品牌世代，追求與實踐個人目標，是際際主義者的代

表。每一世代的消費需求，慾望及夢想不同。以年齡族群、

郵遞區號、人口統計已無法滿足市場區隔、目標顧客群，行

銷人員必須更清楚知道各世代消費者風貌，消費習性，才能

獲得各世代的消費意願。

依據 IDC 的調查研究，整個顧客關係管理產業在 1999

年有 71%的成長，預估到了 2004 年全球 CRM 的市場將超

13

過 121 億美金方在 21 世紀微利時代的來臨，顧客已經變成

主宰企業生存與否的關鍵。

2.5 顧客關係管理與顧客生命週期

Bensaou【 26】與Ｃ urry【 27】的家庭生命週期概念經常被

用來解釋消費者行為。由於每個消費者從單身、結婚到退休為

止，分屬不同的生命週期階段，會有不同的消費需求，

Pricewaterhouse Coopers 公司的部份顧問便將顧客生命週期分

成單身、新婚無孩子、剛有孩子的年輕家庭、所有孩子均出生

的家庭、孩子已成年的家庭等階段，強調企業應將不同階段的

顧客生命搭配不同的路，以反映各段的顧客忠誠度【 25】。

Brown【 25】係根據顧客終生價值及顧客滿意度／忠誠度兩

大構面，提出所謂的戀愛（ The Cour tship）─關係穩定（ The

Relat ionship）─結婚（ The Marr iage）等三式的顧客關係。剛開

始的戀愛階段，也就顧客取得階段，企業與顧客間的信賴基礎

主要來自感覺，也就是顧客對公司產品及價格的感覺，此時顧

客終生價值及顧客滿意度／忠誠度都很低，用來判斷忠誠度的

重要指標是與營業額有關的交易數據；雙方進一步往來後便進

入關係穩定階段，也就是顧客維持階段，企業開始傾聽顧客的

聲音，懂得在售前或售後去影響顧客的態度，此時用來判斷忠

誠度的重要指標是與顧客滿意度有關的數據；最後彼此相互滿

意而邁入結婚階段，也就是策略性顧客關懷階段，顧客的價值

與企業的價值結合在一起，此時用來判斷忠誠度的重要指標企

業顧客間的對話機制。

一、顧客價值

學者王正萍【 13】指出：顧客價值有兩層意義：一指

顧客內心所在乎的價值；一指顧客對公司而言有多少價

值。事實上顧客價值管理的關鍵就在過濾有價值的顧客。

由於組織資源有限，而深入了解顧客價值又需額外耗費組

織資源，因此 80／ 20 經營去則便成為顧客價值管理的思考

核心。所謂 80／ 20 經營法則，簡言之是指將組織內 80%的

14

資源用在最有價值的 20%顧客，然後用剩下的 20%資源來

照顧那較不重要的 80%顧客，如此持續經營，逐漸良幣會

驅逐劣幣，對組織貢獻不大的顧客由於無法享受到更高級

的服務，將逐漸移至競爭廠商；而最具價值的顧客則將逐

被吸引過來，而且隨著消費經驗的累積，日益領會到所受

到的特殊細照料，終於成為組織的忠實顧客。顧客價值管

理便是藉此來保證組織寶貴的資源用在刀口上，獲得最大

的經營效益。

二、顧客滿意度

學者 James【 13】指出顧客滿意度是一種「顧客態度」

的管理，通常是在產器屬性（ at t r ibutes）的層次來探討「產

品績效表現」與「顧客事前期望」的差距，事前期望可能

包含廠商所承諾的服務、口碑、過去經驗等，而事前期望

與實際表現差距目接影響顧客對這項消費行為的態度。

Kotler 指出顧客滿意度是一種顧客在購前期望下對產品品

質的購後評價。

三、顧客忠誠度

學者 James【 13】指出顧客忠誠度的高低代表該顧客是

否會持續成為公司的客戶。由於開發新顧客的成本遠高於舊

顧客保留所需的成本，而且忠誠度是金錢買不到的，所以企

業是否成功的一個重要指標即為顧客的維持率，當顧客忠誠

度愈高，顧客的維持率也愈高 Kotler【 11】。顧客忠誠度可

視為一種長期策略，其所關心的是顧客行為，透過觀察顧客

行為，來影響顧客長期的消費模式，多數的顧客必定隨著消

費經驗的累積與忠誠度的提高而成為永久顧客。

四、顧客關係層次

Kalakota and Robinson【 34】則將顧客關係層次分為

（一）獲取新顧客

15

（二）增強現有顧客的獲利性

（三）維持有價值的顧客等三個階段 (如表 2.3)。

獲取新顧客階段著重差異化，也就是塑造創新性及便利

性；增強現有顧客的獲利性階段著重產品組合（ Bundl ing），

包括降低顧客成本及提供更好的顧客服務；維持有價值的顧

客階段則重視適合性（ Adaptabi l i ty），也就是企業必須傾聽

顧客的聲音及不斷創造新產品。

表 2.2 不同顧客關係階段的重點工作重點項目功能性方案具體作法

獲取新

顧客

差異化提供創新性與便利

性的產品、服務及

行銷法動

整合各項資料來源，針對新

顧客購買行為建立向模型，

確認顧客最可能購買的產

品，知道顧客何時與公司接

觸，以及如何與他們溝通。

增強現

有顧客

的獲利

性

產品組合運用交叉行銷及提

升行銷等方式，提

供交易便利的顧客

服務及降低顧客成

本的產品組成。

確認獲利最佳的顧客區隔，

挖掘這些顧客最可能購買的

新產品種類，決定最佳的行

銷經費分配方式。

維持有

價值的

顧客

適合性配合顧客需求提供

適當的服務。

瞭解購買通路喜好，分析生

命週期內購買行為的變化，

減少顧客流失及獲取顧客終

生價值。

資料來源： Kalakota and Robinson【 34】

對於大部分企業來說，真正的行銷機會往往發生在有望顧

客變成持續往來中的顧客之後，因此如何培養並強化企業與既有

顧客的關係，將影響企業行銷活動的成效，於是 Kotler【 12】指

出，企業可採取三種不同層次的關係行銷方案來強化顧客關係。

第一層為財務的結合，也就是透過價格誘圈來促使顧客經常消

費，然而價格是所有行銷活動中昂溶易被競爭者模仿的，很難成

為企業長久的競爭優勢來源；第二層為財務與社交的結合，也就

16

是透過對個別顧客的接觸、瞭解和學習後，設法將隱藏在廣大市

場區隔中的顧客（ Customer），轉變為可以指名道姓並進行個別

服務的客戶（ Client），不過如果企業本身的產品價格或服務太

差，則此種結合社交的行銷活動成效就相當有限了；第三層為

務、社交結構的結合，謂結構的結合是指企業提供客戶有價值且

不容易從其他競爭者取得的服務，這些服務通常以技術為礎，且

與整個服務傳送過程結合一起，以便提高客的效率，最典型的例

子就是 American Air l ines 的 ABRE 電腦訂位系統。

2.6 顧客關係管理的關鍵成功因素

一、關鍵成功因素

企業能與帶來利潤的客戶建立持久的合作關係是顧客

關係管理的核心，而持久的關係是指長期間的維繫，定期以

接觸的方式聯絡，並以客戶的角度去了解客戶需求點為何？

企業可以利用主動行銷售（ up sel l ing）及交叉銷售（ cross

sel l ing）方式針對既有客戶進行行銷，也可以製造新的機

會，以同樣的方式銷售新的客戶群，此外企業也可以藉由改

善生產力，減低成本的方式提升利潤。

所以為了要與客戶建立持久互動的關係，企業就必須以

消費者的觀點去了解消費者的世界，發展一個以客群經驗為

礎的 CRM 計劃，就必須掌握下列四個面向，顧客關係管理

才能成功的轉換。

（一）客層區隔：從大眾市場或廣泛的區隔轉變為窄化的區

隔、特定的個人或情境。界定出高價值的客戶，並

將目標鎖定在具有高度貢獻潛力的區隔。

（二）關鍵價值：以單一產品為導向的關鍵價值轉變為以顧

客為導向且多面向的關鍵價值。根據個別顧客的需

要，提供多樣化的通路、商品或促銷方式。

（三）互動模式：持續性的傳播變為善用關鍵的溝通。傳統

的大眾行銷訴諸訊息的大量曝光，並以一致化、大

規模的促銷方式，但顧客關係管理則強調關鍵點及

17

及時性的溝通。

（四）決策方案：憑直覺產生的答案轉變為持續的實驗、學

習及改進。根據個別顧客所設計的行銷活動或策

略，企業在推展後，必須持續追蹤成效、不斷的改

進。更進一步的回饋到組織的變革，以建立真正以

顧客為導向的服務體系。

二、關鍵成功因素的執行

顧客關係管理是一種反覆的過程，不斷的將新的、即時

的顧客資訊轉化成顧客關係。 Ronald S.Swift 將顧客關係管

理視為一主動學習、應用顧客資訊並轉化為顧客關係的互動

流程，透過知識發掘、市場規劃、顧客互動及分析修正等四

個步驟循環來執行顧客關係管理。

（一）知識發掘（ Knowledge Discovery）

指的是分析顧客資訊，以確認特定的市場商機與投資

策略。這個過程包括顧客確認、顧客區隔、及顧客預測，

這個階段讓行銷人員使用詳細顧客資料，以便做出更佳的

決策。

（二）市場規劃（Market Planning）

指的是定義特定的顧客商品，提供通路、時程、以及

從屬關係。在發展策略性的顧客溝通計劃時，市場規劃能

幫助行銷人員先行定義特定的活動種類、通路偏好、行銷

計劃、以及事件／門檻誘因（Event/Threshold Trigger）。

（三）顧客互動（Customer Interaction）

指的是運用相關即時的資訊和產品，透過各種互動的

管道及辦公室前端應用軟體，包括顧客服務應用軟體、業

務應用軟體、互動應用軟體等。執行與管理和顧客／潛在

顧客之間的溝通。

18

（四）分析與修正（Analysis and Refinement）

利用來自顧客互動的資料，加以分析持續學習。也就

是以分析結果為基礎，持續修正和傳播顧客關係管理資訊

與做法。

知識發掘（ Knowledge Discovery）

市場規劃（ Market Planning）

顧客互動（ Customer Interact ion）

分析與修正（ Analysis and

Refinement）

資料來源： Brown【 25】

圖 2.1 顧客關係管理循環

陳文華【12】認為完整的顧客關係管理，是結合資訊科的技術與

企業的策略、行銷目標、組織及作業流程，其執行應該包括七個步驟：

一、決定顧客關係管理的目標

企業明確訂定出顧客關係管理所要達到的目標，而且量化呈

現。如增加獲利率、增加顧客數量，提升顧客再購率等明確的目

標。

二、瞭解改變目前行銷手法之可能障礙

顧客關係管理講求能在適當的時間，透過適當的通路，將適

當的產品，提供給適當的顧客。故此企業傳統的產品導向的 4Ｐ

轉變成為以顧客導向的思考模式，就必須考慮到在轉換的過程中

可能的障礙。如投資在原有的行銷模式的固定成本，及網際網路

19

所可能引與現有通路的衝突，人力縮減所帶來的企業瘦身等問

題，容易使企業失去變革的彈性。

三、規劃整組織及作業程序

企業考慮調整外部行銷活的同時，也必須考慮到內部組織與

作業流程的調整。

四、資訊技術分析出不同特性的顧客族群

利用資料採礦、線上分析處理及統計分析等工具，分析、擷

取及整合出不同的顧客群。

五、決定與顧客群之關係經營方式、規劃銷售活動

企業針對不同的顧客群，決定何種顧客群需要繼續維持關

係，或加強關係。並配合不同的行銷規劃。

六、執行

規劃完整的行銷活動後，並調整組織及作業流程來配合執行

活動之進行。

七、監督、事後控制、回饋

銷售活動執行中的監督控制，執行級成效分析，作為下次目

標制訂調整的依據。

2.7 通路成員間的關係

所謂通路成員即指行銷關係中彼叔相關的成員，他們能產生協調

和合作的主要四具就權力，也就是影響通路成員的行為和績效，就是

通路權力，其中包括依存度、抗衡權和權力來源而運用通路權力雖會

增加成員間的衝突，但也是提高行銷績效。

首先，依存度係指目標廠商為達成既定目標，必須與來源廠商維

持關係的程度。Frazier, Gill and Kale【29】歸納各學派的研究結論，

20

認為目標廠商在通路中的依存度來自銷售利潤、角色績窡、特定資產

的投資等三方面。

在銷售利潤方面，由於此二者是所有營利事業共同追求的目標，

若來源廠商對目標廠商目前及未來的銷售及利潤貢獻度起大，則目標

廠商的依存度也越高；在角色績效方面，由於每個通路成員執行工作

的成效會決定整個通路的表現，因此來源廠商的角色績效越高，目標

廠商願意與維持關係的動機越大，且目標廠商可以選擇的替代方案也

越少，也就是目標廠商的依存度加深了。就汽車業而言，其角色績效

指標包括製造商創造顧客需求的能力、製造商對經銷商提供經營協助

的品質、汽車配置與運送的協調能力、賠賠償與汽車調度的協調能力、

提供經銷商經瑩方面建議的能力、製造商對有關通路成員雙方課題的

合作態度等【29、41】；在特定資產投資方面，當目標廠商對某特定交

易的投資增加，則目標廠商的依存度變高，若改採取某些與顧客連結

的行為，則可降低依存度。

但實務上，通路中的每個成員都或多少擁有一些權力，也就是彼

此間應是相互依存的關係，而非單方面依賴。Bensaou【26】研究美、

日企業的買賣關係後，根據買、賣方為了維繫雙方關係所投入的特殊

投資高低，將買賣關係分為市場交換、買方受制、賣方受制、策略合

作等四種型態。

Swift, R. S.【38】便針對汽車經銷商的研究顯示，通路成員間的

相互依存度會加強彼此的信任與承諾，但相互依存度越不對稱，彼此

的信任與承諾關係就越低。而 Dyer【28】也調查美、日五大汽車廠及

其供應商關係後，指出雙方透過瓶未來合作的可信度提高，進而提高

雙方更高的交易價值。

最後，通路權利來源則指某一通路成員擁有或控制其他成員所沒

有或缺少的有價值資源，這些資源可以反映出此一成員在通路中的地

位、經驗，以及報償、處罰其他成員的能力。權力來源可分為獎賞權、

強制權、專家權、參考權、法定權、情報權，而 Jackson【33】則將權

力來源分為強制權及非強制權。

21

2.8 汽車業的顧客關係管理

一、顧客關系管理的發展步驟

由發展步驟的分析，汽車業的顧客關係管理的運作主要由開

發新產品（New Product Development）、履行訂單需求（Demand

fulfillment ）、取得及維持顧客（ Customer Acquisition and

Retention）等三個高度整合的作業流程所組成。

資料來源： Scot t【 39】

圖 2.2 汽車實施顧客關係的整體概念

在開發新產品方面，包括汽車製造商及零件供應商都要

執行的研究開發、協同設計、市調、發展產品雛型等。例如

根據這幾年的消費趨勢，汽車廠必須以更快速度提供可以滿

足顧客情境、娛樂、通訊、安全、舒適功能的車輛。除了開

發實體產品外，近來商務性商品也成為新的開發重點，像是

dot .com 提供的關係服務便是最明顯的例子。

在履行訂單需求方面，只要汽車製造商生產哪種車輛出

來，顧客就得接受的傳統觀念已逐漸改變，這種轉變使得接

單生產（ Make-to-Order），交車時間、模組化裝配、物流作

業等日益重要，這需要製造商和零件供應商之間密切的資訊

整合，才能以更短的時間提供客製化的產品。

整合的流程履行需求

取得和維

持顧客

開發新產品

22

在取得及維持顧客方面，網際網路的崛起及其他新興

零售通路的出現，確實讓顧客更容易取得資訊，以便比較產

品功能及選購產品，這不但讓汽車業透過經銷商銷售產品的

傳統模式受到嚴格考驗，更促使業者必須與顧客加強互動，

以免顧客流失影響企業獲利。因此瞭解顧客需求、產品定價

與產品組成、品牌權益及品牌形象、與客雙向溝通、創造正

面的購買及售後服務經驗等便成為建立顧客關係的重要工

作。

綜合上述，汽車製造商未來的轉變方向涵蓋核心流程

的整合及市場的連結性兩方面。為了達到這個目標，製造商

將自己的資產重新配置，採取精簡生產（ ean Product ion），

同時要與上游零件供應商建立資訊機制，具體的說，一階供

應商必須根據要求準時提供模組化的組件，再交由製造商進

行最後裝配，以縮短對顧客的交車時間。例如加拿大 Toyota

便要求某些零件供應商一天送貨 24 次，這樣就可在 5 天內

生產出客製化的 Camry。

此外，根據美國統計顯示，目前有 75-85%的新車仍透

過經銷商賣出，而日後顧客喜歡或討厭某個品牌，也多半經

由和經銷商不斷地接觸所產生的。由於經銷商最容易取得保

有顧客及潛在顧客的最新資料，因此製造商必須和經銷商建

立同步更新的顧客資料庫，以利採取適當的銷售活動，並確

保顧客可以得到一致的服務。

經銷商面臨上游製造商打算直接賣車給顧客，以及顧

客變得越來越精打細算的雙重擠壓，生存條件趨於惡劣。根

據全美汽車經銷商協會（ NADA）的調查，1998 年整體經銷

商的稅前淨利僅 1.7%，主要利潤來源為售後服務、中古車

業務、零件銷售；至於台灣最大的經銷商豐汽車， 2001 年

稅後淨利也不過 2.6%，其中 70%以上來自汽車分期付款業

務，均在在顯示經銷商不能過度依賴新車銷售。

因此汽車經銷商未來可能的轉變方向為建立所謂的通

23

路品牌，發展自己的顧客關係管理方案，至於經銷商不再擁

有新車銷售的功能，只單純成為車緉的配銷點，業務重點放

在售後服務、中古車等附加服務上的可能性雖不高【 24】，

但美國 GM, Ford, Daewoo 所推廣的顧客線上訂車，則存有

某種取代目前經銷商部分功能的意味。

二、汽車業顧客資料的建立

攸關顧客關係管理成功與否的重要因素就是顧客資料

的建立。全球 CRM 軟體第一品牌 Siebel 公司也提到，產品、

通路、地區等功能部門分別握有自己的顧客資訊，彼此互不

分享的結果，導致行銷、銷售、服務等活動無法整合起來，

影響公司可以獲取的顧客終生價值。

在蒐集顧料之前，公司必須先確愈顧客範圍。Scot t【 39】

指出，各汽車業者旗下均擁有數個不同的品牌，例如 GM 的

Buick、 Chevrolet、 Oldsmobile、 Pont iac 等，加上國際各大

車廠也不斷地相互購併，例如 Ford 買下 Mazda、 Volvo、

Daimler 買下 Chrysler、Mitsubishi，Renaul t 買下 Nissan 等，

建議汽車業者應從售團的層次而非只是品牌的層次來界定

顧客範圍。

進一步來看，汽車業的目標顧客不單純購買新車的個人

或組織，也包括購買中古車的個人或組織。若分析個人或組

織機構的顧客型態，影響購車決策的人也未必是該車輛的所

有權人，可能還包括保管人及駕駛人，汽車業者必須分辨車

輛保有期間各種關係人所扮演的角色，才能達到預期的顧客

關係管理成效。

由於汽車業者的現有顧客及潛在顧客相當廣泛，可以取

得顧客資料的管道更包括車輛保固系統、顧客服務系統、網

站、經銷商管理系統、公司業務代表、道路救援公司、金融

及保險公司等，因此汽車業者可以根據不同的顧客生命週期

階段來建立並管理顧客資料，加強顧客關係：

24

（一）建立新關係階段

為了提高潛在顧客的成交率，公司必須格外重

視那些在不同顧客接觸管道（ e.g.網站、車展）尋找

本公司各項產品訊息，同時也留下個人資料的顧

客。此外，公司的資料庫格式除了綜合儲存現有顧

客資料外，也要能紀錄潛在顧客資料及相關的接觸

過程。

（二）鞏固關係階段

顧客正式購車後，公司會有一系列的感謝及關

懷行動，這正是蒐集顧客資料的絕佳機會。因此公

司應訓練服務人員瞭解顧客所關心及要求的事項，

從顧客關心的話題中廣泛蒐集情報，例如更入的個

人資料、家庭型態及家庭生命週期、家庭擁有車輛

情形、預估下次購車時間等。另一方面，公司也可

利用顧客對本公司的良好印象，交叉銷售其他產品

或服務，甚至供一些汽車會員俱樂部或其他可以不

斷強化顧客忠誠度的機制，以繼續蒐集更多顧客資

料。

但更重要的是，公司須不斷分析這些顧客資

料，才能隨時獲得銷售機會，或是未來舉辦相關銷

售活動時，以能迅速找到潛在顧客。

（三）維持及強化關係階段

此階段的顧客資料蒐集方式與上述鞏固關係階

段差不多，但公司若要真正做好顧客關係管理，而

不是單純的顧客資料蒐集管理的話，很重要的一點

就是製造商與經銷商的顧客資料庫必須加以整合。

因為顧客購車後，後續的維修服務等相關的顧客接

觸，大部分都由經銷商負責，如果製造商與經銷商

各自擁有一套顧客資料，除了彼此都很難長期保有

25

最新的資料，影響與顧客溝通的時效性外，還可能

因此忽略顧客態度的轉變，最後導致顧客流失。

26

第三章研究設計與方法

為達成研究之目的，以文獻分析法建立研究架構，再佐以

專家訪談，瞭解國內汽車業對顧客關係管理之經營策略，茲將所

採用的方法敘述如下：

一、文獻分析法

依據文獻理論，針對顧客關係管理的定義與功能，歸

納出「顧客生命週期」、「通路權力」、「組織特別資源」等三

大內容，並探討其意義、內涵及相關研究，再根據文獻探討

之結果，建構出汽車業的顧客關係管理的研究方向。

二、深度訪談

主要訪談對象為個案公司之代理商與經銷商，其中包

括個案公司內之高階主管和業務人員數名，其能深入瞭解目

前汽車業對於顧客關係管理的實施狀況及其推行顧客關係

管理的實際作為，經整理分析後，若仍需補充，則另行電話

訪談。

綜合上述之文獻探討及專家訪談所得資料，提出結論與建

議，期望籍此能做更深入之探討，俾能提供有關業者適當有效之

經營意見，以提昇服務品質與營運績效。

茲將本研究之研究流程、研究架構及研究限制等相關資料

敘述如後各節，將汽車業之顧客關係管理中所重視推行關鍵一一

強化解說，藉此尋找出各汽車品牌業者在推動顧客關係管理中之

異同點，希望將過去以產品為主的思維模式轉為以顧客服務為主

的思維模式和顧客建立長期且親密的關係，以提高顧客滿意度。

3.1 研究對象

本研究採取以特定公司之深度訪談研究方式進行，以國產

汽車業者為主要研究對象。主要理由為 2002 年起，台灣加入

27

WTO 後，國產車業者受到關稅降低，進口地區限制取消等措施

的影響，生存空間飽受威脅，然而台灣汽車業者可採行的因應之

道卻相當有限，因為產品原始設計在國外技術合作對家手中，自

己可以設計改型的空間及能力有限，在生產和配送上的效率也幾

乎發揮到極致，最後的競爭優勢應該在行銷及服務方面，所以顧

客關係管理有其存在的意義。

又根據消費者文教基金會的消息糾紛統計報告，多年一直

高居糾紛排行榜前三名的行業分別為房屋仲介業、人壽保險業、

汽車銷售業。以汽車銷售業來說，業者多半是經營規模龐大的企

業，但卻缺乏適當的資訊系統與制度來掌握銷售人員與顧客間的

互動情形，因此極需要導入顧客關係管理。

根據以上說明，本研究認為台灣汽車業的顧客關係管理有

深入探討的價值。而多年以來，國內 12 家汽車製造商中，

Mitsubish, Toyota , Nissan, Ford, Handa 等五大品牌的市場佔用率

便維持在 80%左右，其中 Nissan、 Toyota 二者的市場 !佔有率更

高達 50%以上，此二大品牌也居五大品牌之首，而其經銷制度

更分別包含大、中、小經銷商制，不論從品牌的市場規模、顧客

關係的經營，或是經銷模式來看，都極具代表性，故選定 Nissan、

Toyota 等二大品牌的台灣製造商或總代理作為本研究的對象。

3.2 研究流程

本研究在觀察企業變化及趨勢後（如圖 3.1），產生研究動

機與發展確認本研究欲要探討之問題與目的，其次是相關文獻探

討及業界之相關次級資料蒐集與整理，確認本研究之研究架構及

研究問題。再針對其研究問題做個案公司之深度訪談，並透過與

理論相印證，統合分析並提出結論與建議。

28

研究背景

研究動機與目的

文獻探討

建立研究架構

個案公司

深度訪談

蒐集業界

相關資料

個案分析

結論與建議

圖 3.1 研究流程

3.3 研究架構

企業推動顧客關係管理的目的是希望在顧客生命週期的每

一階段更瞭解顧客的個別需求，提供更好的產品和服務，確保顧

客對公司的忠誠度，因此顧客關係管理的應用範圍及實際內容，

可以說是企業針對不同顧客生命週期階段的特殊需求所提出的

解決方案。

服務品質是顧客關係管理中極為重要的環節之一，服務品質

的高低牽涉到整個服務作業系統及服務傳送系統的規劃設計，公

司除了把顧客所需的產品或服務生產出來外，還要設法將其傳遞

給顧客。因此在服務傳送過程中，每一個通路或成員是否能互相

合作，完成彼此共通的目標，還是每一個成員都各自追求的目標

而彼此產生衝突，影響整個服務績效，便有賴行銷權力關係的運

用。

29

顧客關係管理必須結合資訊科技才能為顧客創造出獨特的

價值，因此由資訊科技與顧客關係管理中，得知組織的資源條

件，是否具價值性、稀少性等特質，將影響組織資訊系統的建構

績效，更深而言，組織所產生的資源差異是不相同，所獲得的績

效將有所差別。

總結上述分析，本研究架構可推導如圖 3.2

顧客關係管理

的定義與功能

顧客生命週期階段

1 .取得新顧客

2 .強化與顧客的關係

3 .維持顧客

4 .找回失聯顧客

圖 3.2 研究架構

3.4 架構說明

一、顧客關係管理的定義與方法

從 Kalakota and Robison【 33】對顧客關係管理的定義，

以及 Arthur Andersen、 Accenture、 IDC、 Oracle and Siebel

等顧問公司或資訊系統廠商的實際應用成果，顧客關係管理

的涵概範圍，也就是顧客關係管理的應用包括行銷、銷售及

顧客服務等三方面。

至於顧客關係管理的功能則指企業在導入行銷、銷售及

顧客服務等三種主要的顧客關係管理功能時，分別運用多少

組織特別資源

1 .營運範圍、企業特性

2.資訊來源

通路權力

1 .依存度

2 .抗衡權

3 .權力來源

30

資訊技術或細部功能，果芸【 7】以分析性的顧客關係系統，

也就是所謂的顧客知識為切入點，將系統功能分為：

（一）資料蒐集方面： POS、 ERP、顧客電話服務中心、

EOS/EDZ、信用卡核發、市場調查與統計等。

（二）資料儲存方面：資料倉儲、知識庫、模式庫等。

（三）資料開發方面：線上及時分析處理（ OLAP）、統計、

學習機制、決策等。

（四）資料查詢方面：即時查詢、報表系統、主管資訊系統、

決策資源系統等。

目前實物界則傾向於施行所謂的操作性顧客關係管理系

統，主要系統功能如下：

（一）行銷方面：市場區隔及隔在顧客名單、促銷活動管

理、預算編制、促銷活動規劃、資料庫行銷、促銷

活動投資報酬率分析、網路一對一行銷及意見調查。

（二）銷售方面：

1 . 顧客接觸及帳戶管理：接觸履歷、活動履歷、

商業關係訂單輸入及追蹤、計劃書及合約製作

等。

2 . 銷售管理：商機管理、銷售預測、銷售循環分

析、活動報告、負責區域安排等。

3 . 電子商務：經銷商存貨查詢、購物車、網路訂

貨、 e-mai l、確認訂單等。

4 . 案源管理：網路上自動產生案源、提供案源給

合作夥伴。

5 . 經營商管理：經銷商履歷、經銷商資格認證、

市場開發基金管理、經銷商績效評估。

6 . 經銷商支援：暗源或銷售機會管理。

（三）顧客服務方面：

1 . 顧客來電（ Inbound Cal l）：技術協助、產品資

31

訊、經銷商服務詢問、顧客及車輛資料更新、

訂單追蹤等。

2 . 電話行銷（ Outbound Cal l）：電話撥打規劃、自

動撥打、撥打歷史與統計、生產力與績效分析、

顧客滿意調查等。

3 . 行政管理：案件分析、案件追蹤、案件分析等。

4 . 其他：自動式服務、問題與解決方案資料庫等。

二、顧客生命週期階段：

綜合 Curry【 27】、Brown【 25】、Kalakota and Bobinson

【 34】等學者專家的論點，顧客生命週期可分為獲取新顧

客、增強現有顧客的獲利性、維持有價值的顧客，以及重新

找回曾經離開過的顧客等四大階段。根據 Pricewaterhouse

Coopers 公司的調查顯示，維持有價值的顧客大約可為公司

創造 15~20%的利潤，重新找回曾經離開過的顧客 10~20%，

獲取新顧客約 3~4% ，至於增強現有顧客的獲利性僅有

2~3%。

在獲取新顧客方面，主要的是整合各項資料來源，建立

有效的顧客需求區隔模式，以便找出有望顧客，並確認顧客

最可能購買的產品，知道顧客何時與公司接觸，以及如何與

他們溝通，這樣才能以差異化的方式提供創新性與便利性的

產品、服務及行銷活動。

在增強現有顧客的獲利性方面，主要確認獲利性最佳的

顧客區隔，挖掘這些顧客最可能購買的新產品種類，這樣才

能運用交叉行銷及提升行銷等方式，提供交易便利的顧客服

務及降低顧客成本的產品組合。在維持有價值的顧客方面，

主要是瞭解購買通路偏好、分析顧生命週期內購買行為的變

化，這樣才能配合顧客需求，提供適當的服務。

在重新找回曾經離開過的顧客方面，主要是從整合的顧

客資料庫中，尋求造成顧客離開的原因。若關係結束原因是

產品價格太高或是提供錯誤的產品，則比較容易重新獲得顧

32

客；若關係結束原因是服務品質太差，除非競爭對手比自己

更差，否則不易挽回顧客的心。

三、通路權力

通路權力是某一階層的通路成員控制令一階層通路成

員的行銷決策的能力，汽車業的行銷決策變數主要為零售價

格、產品組合、是否銷售競爭品牌的產品、訂貨數量、廣告

合作、顧客退貨政策店用產品服務、銷售地區規模、批發價

格、產品陳設、存貨政策銷貨人員訓練、區域性廣告等，因

此可以用上述變速來衡量汽車業製造商及經銷商之間的權

力大小。

通路權力也受到依存展，抗衡權和權力來源影響，依存

度來自銷售與利潤、角色績效、特定資產的投資等之方面，

其中銷售與利潤所以因客觀的財務報表數字，予以判斷，而

角色績效則要用製造商創造顧客需求的能力，製造商對經銷

銷提供經營協助的品質，汽車配置與運送的協調能力，索賠

賠償汽車調度的協調能力，提供經銷商經銷經營方面建議的

能力等予以判斷，至於特定資產的投資，屬於有形資產的部

份包括專為另一行銷成員而設的建築物，設備、工具等屬於

無形資產的部份包括、學習另一通路成員專屬知識而投下的

人力、時間、發展相容的資訊系統等。

抗衡權是指某些行銷成員為了降低另一行銷成員的權

力而引發的反應，因此一些抵銷性的投資，例如設法加強與

最終顧客的連結關係就可降低對其它行銷成員的依賴。

權力來源可分為獎賞權、強制權、專家權、參考權、法

定權、情報權。根據洪順慶【 9】的論述獎賞權包括給予更

高的毛利，給予各種推廣補貼，分配獨家地區經銷權，提前

付款等功能性的折扣計劃，強制權包括降低銷售毛利，取消

之前簽應的各種獎賞，延遲送貨等，專家權包括提供推廣方

案的協助與諮詢，提供銷售訓練計劃、新商品開發、經營管

理諮詢等，參考權主要是對品牌及企業形象認同，法定權主

33

要是與廠商的規模大小有關，情報權包括以產品資訊與後勤

資訊為主的成本導向行銷資訊，以及以行銷資訊與消費資訊

為主的市導向行銷資訊。

四、組織特有資源

組織特有資源可分為營運範疇組織特性，資訊資源、營

運範疇包括市場區隔、垂直整合程度、產業涵蓋範圍等，組

織特性包括組織結構、組織文、人力資源、實體資產等，資

訊資源包括資訊技術、資訊系統、資料庫與知識庫等。

3.5 研究限制

本研究計劃屬於探索性研究，主要目的藉由個案分析方式獲

取影響不同汽車業者推動顧客關係管理的一般性差異因素，使得

研究應用上有下列限制：

一、本研究根據市場佔有率及顧客滿意指標選擇 Nissan、

Toyota 等台灣前二大汽車品牌作為進一步研究對象，

此二品牌皆是日系車廠，所以觀點無法涵蓋全部車

廠，加上以後資料蒐集並不完整，使得本研究僅以日

系車廠的顧客關係管理加以推論，可能無法完全代表

歐、美車系的觀點。

二、本研究雖然想探討整個汽車產業的顧客關係管理，但

限於時間及人力，僅能訪問製造商及部份經銷商的意

見，無法對實施內容作一全面性的分析。

三、國內汽車產業導入顧客關係管理系統的時間並不長，

本研究對於影響因素的選擇與界定也儘量以導入階段

為主，由於各車廠隨時會針對環境變化而調整系統架

構，可能影響本研究架構的解釋力。

四、本研究為質性研究，並未輔以正式的統計分析，使得

結論推論上難免失之主觀。

34

第四章研究結果

4.1 汽車業銷售概況

一、汽車市場銷售概況

台灣汽車工業，歷經五十年的發展，汽車市場銷售量

（包含國產、進口車）於 1994 年達到 56 萬輛，隨即逐年

下滑，2003 年預估為 34 萬輛，國產車部份的銷售量，預估

約在 28 萬輛，約佔年總銷售量 85﹪，雖然政府因應加入

WTO 後，利用非關稅障礙，企圖緩和對國產車業的衝擊，

但國內眾多汽車製造廠分食年約 28 萬輛之國產汽車市場，

再加上國內汽車胃納量逐漸飽和，各車廠為刺激買氣，紛

紛加速推出新車型，導致各車廠無法到達產量經濟規模，

造成生產成本居高不下。

目前依台灣 2003 年汽車市場銷售量來看，整體銷售量

為 311.745 輛，較 2002 年成長為 25﹪，以進口車而言，年

銷售量為 32569 輛，較去年成長 95﹪，整體市佔率為 16﹪，

而以國產車而言，2002 年的銷售量 226864 輛，較去年成長

20﹪，整體市佔率為 84﹪。

依國內汽車製造廠在 2003 年的銷售表現，其中以國

瑞、裕隆、中華、福特、馬自達等五大廠牌的市場佔有率

為 30.6﹪、20.8﹪、18.4﹪、11.3﹪、5﹪合佔國產車市場的

86﹪市場。由於台灣因為特殊的生活環境，不但地小人稠，

停車位難求，加上捷運、高速鐵路等大眾運輸系統陸續完

成與規劃中，所以在市場有限、競爭激烈的情況下，這對

國內的汽車競爭廠商來說，不但已面臨飽和的市場，還得

和因 WTO 開放後，與國外汽車製造廠競爭。

35

表 4.1 台灣轎車市場年銷售量統計表

1998 1999 2000 2001 2002 2003 年

份數量比

率數量

比

率數量

比

率數量

比

率數量

比

率數量

比

率

國

產

車

275385 75

﹪ 288153

89

﹪257821

86

﹪251022

88

﹪210061

91

﹪ 262632 84﹪

進

口

車 91851

25

﹪ 35635

11

﹪41528

14

﹪35463

12

﹪20344

9

﹪ 49113

16

﹪

合計 367236 323788 299349 286485 230405 311745


050,000

100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000

1998 1999 2000 2001 2002 2003

國產車

進口車

合計


圖 4.1 台灣轎車市場銷售圖

二、行銷通路

（一）通路層級

台灣的汽車行銷因國產車或進口車而有所不

同，2002 年台灣加入 WTO 後，國產車的貨物的貨物

36

稅課徵稅基改變，為了讓銷售價格可以扣除批發商毛

利以降低貨物稅賦，汽車製造商紛紛取消代理商層

級，唯 TOYOTA 的代理商，和泰汽車係股票上市公

司，斷然取消該公司的代理商角色，將嚴重影響經營

績效，故仍維持原行銷通路。如圖 4.2 行銷通路所示

加入 WTO 前

製造商代理商經銷商營業所消費者

加入 WTO 後

製造商經銷商營業所消費者


圖 4.2 行銷通路

（二）經銷制度

以台灣二大汽車品牌為例，裕隆汽車（ Nissan）

採小型經銷商制，全省分為 15 家經銷，約 126 個營

業據點，大約維持一縣市一經銷商的模式，而每家經

銷商的產品則相同；國瑞汽車（ Toyota）則採中型經

銷商；全省分為八大經銷商，約 120 個營業據點，主

要以北縣市、桃竹苗、中縣市、南高屏縣市，全省分

為八大經銷商，而每家經銷商的產品則相同。

表 4.2 Nissan 和 Toyota 之行銷通路之一覽表製造商代理商經銷商

裕隆汽車（Ｎissan）無

誠隆汽車七和汽車裕信汽車裕昌汽車國糧汽車

富泰汽車元隆汽車裕新汽車裕重汽車永慶汽車

寶隆汽車國通汽車吉隆汽車匯聯汽車裕民汽車

國瑞汽車（ Toyota）

和泰汽車

長源汽車

國都豐田北都豐田桃苗豐田

中都豐田高都豐田南都豐田

蘭陽豐田花東豐田


37

三、顧客服務

（一）服務品質

根據全球汽車業最具權威性的顧客滿意度調查機構

J. D. Power and Associntes 的調查類別，衡量整體顧客滿

意度的指標，包括購買時主要衡量銷售滿意度，購買後 3

－5 個月的主要衡量產品滿意度，購買後 12－18 個月的

主要衡量顧客滿意度，購買後 2－4 年的主要衡量車輛耐

用情形及主要衡量服務使用率，國內汽車業在衡量整體行

銷通路的顧客服務品質時，主要是指經銷商對實體產品所

提供之附加產品和服務水貨，因此以銷售滿意度和顧客滿

意度兩大指標為主。

銷售滿意度涵蓋的項目，依其重要程度分別為業

務人員、交車過程、交易之平價、經銷商服務設施、

交車時間、書面作業等 6 類；顧客滿意度涵概的項

目，依其重要程度分別為問題產生、體貼服務、服務

品質、服務交付、服務開始、服務接待、服務感受等

七類，2002 年 Nissan 和 TOYOTA 二大品牌的銷售滿

意度及顧客滿意度大都在台灣市場名列前茅。

表 4.3 2003 年台灣 J . D. Power 成績

Nissan Toyota 業界平均

銷售滿意度 748 分 763 分 762 分

顧客滿意度 806 分 771 分 771 分


38

太空船製造

飛機製造

汽車製造

機車製作

引擎製作

電動車製作

自行車製造

資料來源：楊鴻儒【 2】

圖 4.3 汽車製造商擴大之服務的範圍

（二）延伸性產品

為了創造更高的顧客滿意度及顧客忠誠度，使顧

客的終身價值極大化，汽車製造商的事業範圍就不再

只是汽車的製造與銷售而已，還必須思考顧客使用治

用的便利性、喜悅、和樂趣【 2】，因此汽車製造商還

可以將事業領域擴張至汽車保險、零配件、保養維修

等，解決駕駛人行的問題，因此在此觀念的發展下，

各車廠也逐一提供顧客更多的服務。

4.2 裕隆汽車（Nissan）

一、顧客關係管理的形成

由於台灣汽車市場規模，相對於國際上是屬於小型市

證券租賃

銀行租車

信用卡

配件

保險

保養維修

替代能源

通信

廣播

下一代蓄電

資訊服務

車險

39

場，因此開發新產品的成本，就顯得很高昂，因此裕隆汽車

認為若能引進新車型，並依據台灣的需求來研發新車款，把

產品的附加價值提升起來，符合顧客的須求和期望，不但能

縮小成本，也能創造產品的差異性，進而區隔市場，留住顧

客，在 1997 年起，裕隆汽車便設計出以寧靜、舒適為標榜

的 cef i ro，可滿足 X 世代對復古追求的 Veri ta，及符合現代

人要求 e 智慧的 Sentra 等，皆是裕隆汽車，希望透過產品

及品質的差異化，打造裕隆汽車的新形像。

一般顧客購買車輛時，所重視的因素為車輛品質、品牌形

像、售後服務等，這也使得汽車製造商一直將營運重點放在產品

品質與服務方面，但裕隆汽車在歷經 cefiro 的成功後，大幅改變

了傳統的汽車銷售思維，該公司認為汽車市場在供過於求的情況

下，製造與銷售所產生的附加價值，已逐漸降低未來的產品售後

服務才是重點。

於是裕隆汽車提出「行的移動價值鏈」的策略，希望藉由人、

車生活的結合，建立顧客轉換品牌的成本，進而提高顧客忠誠

度，移動價值鏈包括移動工具、移動過程、移動目的三方面，車

輛本身是一種移動工具，車輛從台北一路開往高雄的路途，就是

移動過程，車輛抵達高雄便是實現移動目的。裕隆汽車認為，移

動目的就是消費者的生活，公司可以在目的地提供消費者清楚本

身的需求，公司也針對這些需求提供更多的加值活動，那麼消費

者可以更便利的達到移動目的。

40

新價值汽車新價值生活

顧客終身價值

資料來源：裕隆汽車網站【 3】

圖 4.4 裕隆汽車行的移動價值鏈

為了成為移動價值鏈概念下之「行的 Totota Solut ion

廠商」，裕隆汽車成立租車、中古車、汽車保險、融資、快

速保險、道路救援、客服中心、旅遊等 10 餘家汽車水平週

邊事業，進一部落實服務差異化，接著設立裕隆汽車專屬

的網站【 3】，提供現有車主及潛在顧客查詢產品訊息及汽

車相關的生活資訊，最近則推出所謂的 TOBE 資訊平台，

將 EPS 衛星定位、 GSM 通訊、 NAVI 導航、行動秘書、客

服中心、車主簡訊、行動資料庫等結合起來，讓 Cefiro 及

Sentra 車主在車上就可取得新聞氣像、交通路況、吃喝玩樂

等資訊。

除了製造商主動提供顧客行的產品及服務外，裕隆汽

車也希望經銷商的業務代表，能提供顧客人、車生活方面

的規劃及服務，因此參考日本日產汽車的 CAP

（ Car- l i fr-consaul tant Assis tant Program）系統導入經驗後，

修改成適合台灣需求的 Cap 汽車顧問系統，如此便能讓汽

車業務員透過 PDA 設港來管理購車前、購車中、購車後之同

不同限段的產品銷售及顧客服務資料，以便主動關懷、主動行

銷、開發顧客行的終身價值。

移動工具

移動過程

新價值行動生活

移動目的

核心產品

新車中古租賃

延伸性的服務快速維修道路救援行動秘書衛星導航

總體解決方案提供消費者食

衣注行育樂全

方位服務

41

二、顧客生命週期

（一）開發新顧客

基本上：裕隆日產體系的顧客，取得管道與其它汽車

業者並不差異，均是由業務員自行開拓，舊客戶介紹、來

店客或來電客、舊客戶再購或增購等，當然有時後也會取

得競爭者的顧客資料，而製造商及經銷商也都要承擔開發

新顧客的責任。

根據有關調查由於裕隆汽車的 cefiro 品牌廣告成

功，而使得消費者認為擁有 cefiro 即擁有與勞斯萊斯同等

享受，於是帶動消費者訴求寧靜的消費風潮，而裕隆汽車

另一款小型車 verita 則帶動了追求復古的流行，除了推出

新產品來創造消費，裕隆汽車亦積極以 e 化資訊中心，將

多媒體概念裝置於車體，使各種裝備如 NAVI 智慧導航、

GSM 通訊、行動秘書的 PVA、 ITS 服務系統按鍵等，結

合至汽車移動價值鏈上。

而在經銷產品上，根據裕隆汽車經銷管理辦法，將業

務代表每日接觸客戶名單及詢問明細，一一列出表格並且

要求業務代表逐一拜訪或郵差 DM 給顧客，並分析潛在購

買的顧客，而且在於顧客接觸後，將顧客所有有關資料仔

細填寫，如顧客生日、性別、喜好、工作性質、電話等資

料至公司業務處理系統表格，並判定顧客購買等級，以便

日後追蹤，一但顧客決定購買公司產品，立即加以連絡，

並且迅速建立日後售後服務資料，這些顧客資料將有系統

的儲入於公司管理系統。

目前裕隆汽車使用 CAP 車涯顧問系統，其中有

部份功能，是將潛在顧客加強追蹤管理，就是業務代

表將潛在顧客的基本資料、拜訪時間等將資料有系統

輸入公司專業 PDA 中，由系統中心主動提醒業務代

表安排後續的拜訪行程，由於 PDA 亦會提供業務代

表先前輸入有關顧客生活資料，以便形成話題，促進

42

對顧客的瞭解，另 CAP 系統亦提供其它選項，可以

使業務代表進一步知道顧客特性，此外， CAP 每筆

顧客資料的最底層，還留有一備註欄，可提供業務代

表填寫，如此有系統組織的將顧客管理電子化，以提

高業務代表對顧客的行銷能力。

在裕隆汽車的 CAP 系統中，也將裕隆車系的商

品知識、中古車資訊及新車交車預期等多方面事項輸

入其中，讓業務代表在拜訪顧客時，隨時能將汽車資

料提供給顧客知道，以便能迅速回應顧客的各項要

求，而在商品銷售後，顧客也可在裕隆汽車的各家經

銷商據點，或其附屬服務部門如行遍天下門市，獲得

任何一項所想知道的資訊。

43

資料來源：裕隆汽車網站【 3】

圖 4.5 裕隆汽車 CAP 車涯顧問系統

另外裕隆汽車亦會架設網站來儲存潛在顧客的

資料，任何車系的車主，只要在網站填上個人基本

資料、所得、教育程度、職業等相關資料，即可成

為該網站的會員，享有預約試乘及預約維修的服

務，裕隆汽車從網站上取得顧客的基本資料後，若

招攬

回廠率

聯合 PDI

新保

續保

分期

Cap 車涯顧問系統

租代雜道其

步誌路它

車車救

援

商品知識

保修資訊

據點活動

顧客管理

生活顧問

回廠績效

配件收入

水平商收入

新車銷售水平商品

教育訓練

CAP/DMS

銷售商品組

顧客車涯人車生活規

劃及服務

顧客品牌轉換帳礙

顧客忠誠

顧銷

業代移動障礙

44

顧客有意購買產品，則製造商立即將資料傳送至經

銷商手上，讓他們安排業務代表進行拜訪，或作為

日後安排拜訪的名單，而今年初裕隆汽車改採取更

主動的方式，即逢年過節以電子郵件傳送電子賀卡

至潛在顧客，一方面聯絡顧客間的情誼，一方面試

探顧客是否有消費意願。

（二）加強舊有顧客的獲益利

裕隆汽車從 1991 年起就已陸續建置車輛銷售、

服務零件、經銷商管理、顧客服務等系統，透過這些

行銷系統的協助，經銷商可以在交車後 7 天內進行新

車售後服務，順便安排顧客定期回廠保養，顧客在修

車後三天內也有事後關懷，瞭解顧客對車輛維修的滿

意情形，遇到重要節目前，也會提前一個月以 DM 提

醒保固期內的車主回廠檢查，交車三年內車廠也會主

動通知車主定期回廠保養，以提高車回廠率。

另外有所謂的褓母計劃，即要求公司各部門主管

須根據認養額度，定期打電話關心這些剛購買產品的

新車主，並將各項顧客意見登錄於電腦上，顧客服務

單位的人員，則根據電腦紀錄，追蹤主管是否確實執

行顧客關懷，以及相關部門是否已解決顧客所反應的

問題，由於新車�

nissan toyota 為例 -...

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