nitaqat - amazon web servicestwitmails3.s3-website-eu-west-1.amazonaws.com/users/...this is why many...

Nitaqat, the Kingdom’s programme for measuring nationalisation, poses real challenges to businesses which are tackling knowledge transfer and succession planning within their organisations. Hay Group carried out a survey of expatriate workers in the Kingdom to gain an insight into how they view Saudisation and the Nitaqat programme, what effects they believe it will have on their employers as well as their own roles, and what obstacles they think may be standing in the way of it becoming a success >>

Nitaqatspotlight

in the

Contents

Nitaqat in the spotlight

Introduction

1

3

5

7

10

13

Government and private sector – toward closer collaboration

Education – closing the skills gap

Expatriates – bringing them into the fold

Conclusion


Nitaqat, the Kingdom’s programme for rewarding and incentivising companies to achieve specific thresholds of nationalisation, provides practical guidance via comparing companies with their immediate peer group. However it does not at present fully address the wider issue: the creation of sufficient new jobs for young Saudi men and women eager to contribute to the future economy.

Nitaqat aims to balance Saudisation targets with realistic business needs in order to pave the way for a more balanced workforce. Companies can take a two-phase approach in their recruitment and training: focusing first on achieving the Saudisation threshold needed to get into the green band (or higher) and then subsequently addressing knowledge transfer and succession planning.

With this in mind, Hay Group carried out a survey of expatriate workers in the Kingdom to gain an insight into how they view Saudisation and the Nitaqat programme. Hay Group explored what effects they believe it will have on their employers as well as their own roles, and what obstacles they think may be standing in the way of it becoming a success.Our survey has discovered a number of areas where there is a disconnect between the key stakeholders – government and private organisations and the education sector – and highlights key issues that

warrant further investigation by all parties involved. It found that:

Expatriates are largely supportive of the •programme, but see the biggest barrier to its success as a misalignment of the skills and competencies that Saudi nationals possess, compared to those most sought after by the commercial sector.Private companies are struggling to •find, attract and retain the best Saudi nationals, especially as they are often competing directly against the public sector for them. This is putting upward pressure on salaries.Most expatriates believe that a stronger •emphasis on apprenticeship initiatives across the Kingdom, as highlighted recently by the Ministry of Labour, would better support the Ministry’s nationalisation efforts. To improve knowledge transfer to •Saudi nationals in the workforce, private companies and the government need to encourage, support and engage the expatriate workforce in the process.

If the government, private organisations and education sector can work together effectively to address these issues, then it is likely to improve the chances of Saudisation becoming the success that the government, and especially Saudi nationals, require it to be.

With a national population increasing by close to half a million people per year1 and unemployment running above 40 per cent for those aged 20 to 241, the Ministry of Labour is facing tough challenges to create sufficient job opportunities in a country where 29.4 per cent of the population is under 152 years of age.

1“Human resources for 2006-2009” from Central Department of Statistics and Information2 CIA World Factbook - https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/sa.html


©2012 Hay Group. All rights reserved

2

The current programme poses real challenges to businesses which are tackling knowledge transfer and succession planning within their organisations

Introduction

Saudi Arabia has one of the youngest populations globally, but it’s one that is still growing rapidly, with forecasts predicting it will expand by almost 450,000 annually. As a result, there are huge numbers of young people entering the labour market every year, but unfortunately not enough of these new entrants are finding jobs.

The Kingdom has made some radical changes to employment legislation to try to get more young Saudi nationals into the workforce.

The government’s response is increased emphasis on Saudisation via the Nitaqat programme. This programme categorises private companies into red, yellow, green and silver (exceptional) bands, according to their Saudisation rate. Organisations graded as red are deemed to be non-compliant, yellow signifies weak compliance, companies in the green band have a good level of compliance with those in the silver band deemed as having exceptional compliance. The programme

has proved controversial however, as companies falling into the red and yellow categories face punitive measures, including being banned from issuing new visas to foreign workers.

Hay Group recently carried out a survey of expatriate workers in the Kingdom to gain an understanding of the implications that Nitaqat has for employers and employees. Our aim was to gather data, that combined with our salary report, could both contribute to the national agenda and be shared with key multi-national and national organisations that are looking to improve their Saudisation processes.



4

The respondents to our survey are predominantly high level managers within organisations operating in the Kingdom: 74 per cent are CEOs, General Managers and senior management. 57 per cent of our respondents have been working in the Kingdom for five years or more.

The picture that emerged shows that expatriates are broadly supportive of the aims of Saudisation and understand the issues that have led to its introduction (See chart 1).

However, it also highlights areas where there are disconnects between the three key stakeholders: government, the educational sector and private organisations. These disconnects are creating a misalignment between the extra demand for Saudi nationals in the work force as a result of the Nitaqat policy, and the supply of high quality candidates to fill those roles.

Concerns about ethnicity eroding or corroding cultural heritage

To help KSA compete independently on the global stage using its own manpower

The economic growth of KSA

To build future capability ensuring the Kingdom is self sufficient

Heavy reliance on foreign workers in KSA

That there is increasing unemployment amongst young KSA nationals

Influencing Saudisation

Least significant

Most significant

That there is increasing unemployment among KSA nationals






Chart 1 -What do you see as the key driver of Nitaqat?

Leastsignificant

Mostsignificant

Government and private sector – towards closer collaboration

Nevertheless, it is certainly not an easy programme for many organisations to adjust to, particularly those in sectors such as construction that have traditionally depended on a large number of foreign workers.

According to our survey, 30 per cent of expatriates think that the Saudisation thresholds in the Nitaqat programme provide useful guidance in encouraging their organisation to meet its Saudisation targets. 40 per cent say that it will force compliance because penalties are severe (See chart 2).

What private sector organisations are most worried about is the possibility of the Nitaqat

programme having a negative impact on overall company performance. 62 per cent of respondents said that Saudisation will not enhance the performance of their organisation (see chart 3) and only 10 per cent said that it would. Two related factors give rise to these concerns:

Impacting performance

Firstly, respondents told us they are worried about the disconnect between skills, education and experience of the candidates that are often not a natural fit for the roles that organisations need to fill. This means that additional support and training will be required. Organisations

On the whole, private companies have embraced the Nitaqat programme, but it hasn’t been without its controversies. The Nitaqat programme takes into account the sector-specific challenges in achieving nationalisation as it compares each company to its immediate peer group (based on the economic activity/sector and size cohort).

30%

30%

40%

How will Nitaqat encourage your organisation to meet its Saudisation target?

The quotas provide useful guidance

It means all organisations are on the same page

It forces compliance because the penatlies are so severe

It forces compliance because the penalties are so severe The targets provide useful guidance


40%30%

30%

Chart 2 - How will Nitaqat encourage your organisation to meet its Saudisation target?



6

cannot expect new recruits to hit the ground running and enhance profitability immediately. Perhaps this short term investment is an important one, and a phase the business has to endure to support the courageous nationalisation agenda and extend a helping hand to young Saudi nationals trying to get a foothold on the employment ladder.

Companies that are truly committed to Saudisation need to be prepared to invest time in developing and coaching Saudi nationals. Facilitating knowledge transfer in this way will help in the process of creating sustainable employment for the national workforce.

Competing with the public sector

The second worry among private sector organisations is the rising salary expectations of Saudi nationals. Compared to five, or even three years ago, Saudi nationals are much more in demand, making it an employees’ market, especially for those with good qualifications and experience.

Our salary report for 2011 indicates that salaries rose at an average rate of 4.4 per cent last year in the Kingdom and are forecast to increase by a similar amount next year. The pressures on organisations to achieve their

Saudisation target is partly reflected in the fact that Saudi nationals are paid 13 per cent higher than the general market average. For private sector organisations this is certainly a challenge as they strive to compete with public sector packages whilst remaining commercially competitive.

Hay Group’s Compensation and Benefits report for Saudi Arabia 2011 also found that employee retention was becoming a more sensitive issue in the 12 months preceding the report, with 30 per cent of organisations stating that employee retention had become more difficult. This is an increase of 10 per cent over the previous year’s figures.

This is why many private sector organisations are feeling somewhat conflicted when it comes to Nitaqat. On the one hand they understand the need for change, and crucially support the change, but they also want to work with the government to create legislation that supports sustainable growth. Equally they feel they can’t afford to shoulder the costs of Saudisation because they are in direct competition with the public sector for nationals. Public sector jobs have traditionally offered attractive working conditions with better pay at more junior levels of work, longer holidays and shorter working hours.

No

Don’t know 10%

62%

28%

Will Saudisation enhance the performance of your organisation?

Yes

No

Don’t know

28%

10%

62%

Chart 3 -Will Saudisation enhance the performance of your organisation?

Yes

Education – closing the skills gap

The Custodian of the Two Holy Mosques, King Abdullah bin Abdulaziz, is a passionate supporter of education for all. He considers developing the education system as a top priority and has pledged much financial and personal support to programmes. He has developed the King Abdullah Scholarship Program (KASP) and has facilitated the construction of new educational institutions including Princess Nora bint Abdulrahman University in Riyadh and the King Abdullah University of Science and Technology.

The education sector has also experienced a lot of pressure, not just from the rapid

industrialisation of the Kingdom, but also due to the huge increase in the local population. It’s perhaps not surprising then, that some in the private sector are worried that there is a gap between the skills that young Saudi nationals are emerging from education with, and the skills that the private sector is looking for in new recruits.

Our survey shows that expatriates think the education sector in the Kingdom would benefit from the extension of initiatives such as apprenticeships and vocational qualifications (See chart 4).

However, it’s not just between public and the private sector that there are areas of disconnect. Our survey also highlighted issues related to education in the Kingdom.

Establish minimum standards for school leavers

More emphasis upon training and development in the workplace

Development of an effective strategy to attract and support women to work

Introduction of apprenticeships across the Kingdom

Greater funding for technical colleges across the Kingdom

Increased incentive and funds available for employers to train and develop the national workforce than is currently offered

Greater emphasis and help to organisations creating a performance culture

Greater celebration and recognition of young Saudi professionals in the private sector

Mostsignificant

Leastsignificant

Chart 4 -To combat negative stereotyping of the national workforce, what do you consider to be the development priorities?



8

The Institute of Public Administration (IPA) is one such institution that produces highly regarded, sought after, vocationally trained nationals. Developing vocational schemes or increasing the scope of the technical colleges specialising in the fields of industry and commerce could help ease what expatriates see as the biggest barriers to Saudisation. This will help reduce the education, skills and competencies gaps among Saudi nationals. These concerns were rated above other factors, such as cultural issues and the disparity between public and private sector pay (See chart 5).

Most expatriates see the introduction of apprenticeships across the Kingdom as a

significant opportunity, and one that could benefit hugely from investment. They also believe that there needs to be more emphasis placed on training and development in the workplace (See chart 4).

Expatriates believe that nationals are not receiving the correct preparation for the workplace that companies in the region require, and that they’re also failing to receive the required development once they’re actually in employment. Significant efforts by organisations to involve and engage expatriate workers in the process of knowledge transfer could build important bridges in the workplace.

Chart 5 -Barriers to Saudisation of jobs

Job specific skills and competencies gap

Cultural factors

Disparity between public and private sector pay

Education background

Career prospects

Influence of family connections

Government subsidies

Mostsignificant

Leastsignificant

When asked whether there was a Saudi national in their organisation who was capable of taking over their role, 37 per cent said that there wasn’t as the company had not been able to find someone with the required skills, knowledge and experience. 32 per cent said their organisation is not pro-actively looking (See chart 6) which does not bode well for the process of knowledge transfer.

This is not encouraging reading for employers seeking to establish coherent succession plans and especially when looking to develop

leadership teams comprised of Saudi nationals. The main barrier to developing these management teams is the knock on effect of how long the knowledge transfer process will take.

However, when asked how long a handover period would be necessary for a Saudi national taking over their role, 74 per cent of respondents said their role could be handed over in two years or less once a candidate is found (See chart 7).

14%

5%

7%

5%

32%

37%

Is there a Saudi National in your organisation who is capable of taking over your role?

Yes, but he/ she needs a lot more training

Yes, I am going through the process of knowledge transfer and handover at the moment

Yes, but I don’t think he/ she will ever have the required skills and capability

Yes, there are a number of successors in line

No, my organisation is not proactively searching for someone

No, we have not been able to find someone with the required skills, knowledge, and experience

13%

27%

19%

15%

26%

Based on your own current role, what sort of handover period is reasonable when transitioning the role to a Saudi National?

1-6 months

6-12 months

Upto 18 months

1-2 years

2 years +

Not in the foreseeable future

1-6 months

Up to 18 months

1-2 years

2+ years

6-12 months

Chart 7 -Based on your own current role, what sort of handover period is reasonable when transitioning the role to a Saudi national?

26%

19%

15%

27%

13%

37%

14%

5%

7%

5%

32%

Yes, but he/she needs a lot more training



No, we have not been able to find someone with the required skills, knowledge and experience


Yes, but I don’t think he/she will ever have the required skills and capability

Chart 6 - Is there a Saudi national in your organisation who is capable of taking over your role?



10

Expatriates – bringing them into the fold

They see unemployment, and the heavy reliance on foreign workers as the most significant influence behind the move towards the Nitaqat programme. Most also agree that Saudisation is the right thing to do and that their organisations need to pay more attention to the issue in order to secure their future (See chart 8).

However, there is still significant resistance amongst expatriates – 42 per cent believe

that most expatriates don’t support jobs being nationalised for fear that they will be pushed out (see chart 9). Only 32 per cent do support Saudisation and are keen to coach colleagues and hand over after a long period of knowledge transfer. An item for the agenda of all private sector organisations should be how they will encourage more expatriate workers to be ready, willing and supported in coaching and handing over their role to a Saudi national.

Our research shows that expatriate workers do recognise that the Kingdom is facing particularly difficult challenges in relation to unemployment among young Saudi nationals.

‘Its the right thing to do’

‘We need to pay more attention to Saudisation to ensure the future of our business’

‘Its on everyone’s agenda from the CEO/MD down to the tea boy – everyone is talking about it!’

‘It will result in a loss of productivity’

‘It’s not really impacting us yet but it will do’

‘It’s eroding our competitiveness already’

‘It is long overdue’

‘We are already experiencing difficulties renewing Iqamas – this is in immediate response to new MoL regulations’

‘Everyone’s in the dark – we are waiting for something to happen’

‘This could force our organisation to close as we cannot recruit enough nationals’

Stronglydisagree

Disagree Neither agree nor disagree

Agree Strongly agree

Chart 8 - Attitudes towards Saudisation

When we look at how Saudisation impacts current roles, it is positive to see that the largest proportion, 37 per cent, of responses state that expatriates feel a great responsibility to transfer knowledge (See chart 10). Organisations looking to employ Saudi nationals can capitalise on this feeling of responsibility. There is perhaps more that the Ministry of Labour could do, in conjunction with private organisations, to utilise the larger expatriate workforce and leverage their knowledge as an integral part of the Saudisation programme.

When it comes to incentives, opinion is very much split between what individuals believe is the right thing, and what they think motivates others. Just 6 per cent of

respondents to the questionnaire believe that additional incentives should be offered for knowledge transfer (See chart 10). However, when asked about their organisation, more than half of respondents said that if employees in their company were offered incentives then they would participate more actively in Saudisation (See chart 11).

Many expatriates feel that the government does need to take steps to increase employment of Saudi nationals, and youngsters specifically, but they currently feel marginalised and under-utilised as a community. Whilst there is appetite to be part of the national transformation programme, there is still some reluctance to coach and hand over to a Saudi national.

42%

7%13%

32%

6%

Shared business practices

No they are nervous they will be pushed out and no longer needed

No they do not feel they have the training and expertise to coach someone into their role

Our HR teams are committed but not the wider workforce

Yes and they are keen to coach colleagues in order to hand over after a long period of knowledge transfer

Yes but they want to leave as soon as the Saudi national is recruited and put in place

Chart 9 - Commitment to knowledge transfer




No, they are nervous they will be pushed out and no longer needed

No, they do not feel they have the training and expertise to coach someeone into their role

6%

13% 7%

42%32%



12

It is positive to see that the largest proportion of responses state that expatriates feel a great responsibility to transfer knowledge

15%

24%

21%

13%

11%

16%

If employees in your company were given financial incentives, would they participate more in Saudisation?

Yes, as it has to be in their interest to train up Saudi counterparts

Yes, it would compensate for the eventual loss of their job

Yes, as it’s a long transition period and takes time and effort

Yes, and it should be linked to their objectives and KPIs

No, it’s not about money, it’s about doing what’s right for KSA

No, expatriates know that knowledge transfer is part of their job



No, it’s not about money, it’s about doing what’s right for the Kingdom




16%

21%

13%

11%

15%

24%

Chart 11 - If employees in your company were given financial incentives, would they participate more in Saudisation?

30%

37%

9%

6%

4%

1%

13%

How will Saudisation impact your role?

I know my role is not for the long term

I feel a great responsibility to transfer knowledge

It means I have to develop a succession plan

There should be additional incentives and rewards offered to me if we are serious about Saudisation

I feel very insecure in my job

It begs the question 'what will I do next?'

None of the above (please comment below)

I feel a great responsibilty to transfer knowledge





It begs the question ‘what will I do next?’

I feel that none of these apply to my role

13%1%

30%

37%

30%

9%

6%

4%

Chart 10 - How will Saudisation impact your role?

Conclusion

Our survey may only look at a very particular slice of data – the views of expatriates working within the Kingdom – but it still highlights a number of important areas that warrant further investigation and Hay Group research.

These include steps that could be taken to better align the needs and expectations of the government, business and education

sector: how stakeholders can collaborate to shape the skills and competencies of Saudi nationals entering the workforce to better prepare them for private sector careers, and how organisations can encourage and engage the expatriate workforce in the process of knowledge transfer, in order to contribute towards creating a sustainable national workforce.

With the unemployment level among the younger generation of Saudi nationals running at such a high rate, it’s crucial for the future health of the nation that the Saudisation programme is a success. We commissioned this survey to provide data that could be useful to all stakeholders involved in helping the programme achieve its aims.



14

For further information please contact the author:

Chance WilsonGeneral Manager – Kingdom of Saudi [email protected] +966 (0)55 270 7770www.haygroup.com/sa

Acknowledgements

The author would like to thank the organisations that took part in the Hay Group Nitaqat study for their support as well as the following business groups and associations:

American Business Group of JeddahBritish Business Association for the Eastern ProvinceBritish Business Group of JeddahRiyadh Group for British BusinessSaudi German Business Group

Hay Group also wishes to acknowledge The Arabian Society for Human Resource Management for its support of this paper and its commitment to advancing the human capital capabilities of organisations throughout the Arab World.

لمزيد من المعلومات، يرجى االتصال بصاحب الدراسة:

السيد/ تشانس ويلسونالمدير العام في المملكة العربية السعودية

[email protected]+966 (0)55 270 7770

www.haygroup.com/sa

تنويهات وإشادات

يود صاحب الدراسة أن يتوجه بالشكر إلى المؤسسات التي شاركت في استطالع الرأي الذي أجرته شركة »هاي جروب« حول برنامج »نطاقات«، كما يود التقدم بالشكر

إلى الكيانات والمجموعات التالية:

مجموعة رجال األعمال األمريكيين بجدة جمعية الشركات البريطانية بالمنطقة الشرقية

المجموعة البريطانية لألعمال بجدة مجموعة الشركات البريطانية في الرياض

مجموعة األعمال السعودية األلمانية

وتود شركة »هاي جروب« أيضا أن تشكر »الجمعية العربية إلدارة الموارد البشرية« على ما قدمته من دعم لهذه الدراسة، وعلى التزامها تجاه االرتقاء بإمكانات الموارد

البشرية لدى المؤسسات والشركات في شتى أنحاء العالم العربي.



16

الخالصة

رغم أن الدراسة التي أجريناها ركزت بالتحديد على شريحة معينة من البيانات – وهي

استطالع وجهات نظر الوافدين األجانب الذين يعملون حاليا في المملكة – إال أن الدراسة رغم محدوديتها تتيح تسليط الضوء على عدد من النواحي الهامة، التي تستحق إخضاعها للمزيد

من الدراسة والتدقيق من قبل »هاي جروب«.على سبيل المثال، فإنه ينبغي إجراء دراسة

للتعرف على الخطوات التي يمكن اتباعها لتحقيق قدر أفضل من المواءمة بين االحتياجات

وبين التوقعات لدى جميع األطراف ذات الصلة، بدءا من الحكومة، مرورا بقطاع األعمال، وصوال

إلى قطاع التعليم. في مثل هذه الدراسة، يمكننا التوصل إلى معادلة متوازنة، تتيح

لجميع أصحاب العالقة أن يتعاونوا على إكساب المواطنين السعوديين ما يلزم من المهارات

والكفاءات لتلبية احتياجات القطاع الخاص، وأن يتعاونوا على تشجيع الكوادر الوافدة

لإلسهام في عملية نقل الخبرات المعارف إلى زمالئهم السعوديين. بهذه الطريقة، يمكن

التوصل في نهاية المطاف إلى إيجاد قوى عاملة سعودية تكون قابلة لالستدامة، قادرة على

ملء الوظائف الشاغرة التي يتم استحداثها مستقبال وعلى المدى الطويل.

مع وصول البطالة بين األجيال الشابة من المواطنين السعوديين إلى معدالتها الحالية العالية، فإن المحافظة على أوضاع سوية في البالد تقتضي إنجاح برنامج السعودة. وقد قمنا بإجراء هذه الدراسة لجمع

البيانات التي يمكن أن تكون مفيدة لجميع األطراف ذات الصلة بهذه المسألة، بحيث تساعدها على تحقيق الغايات المنشودة من البرنامج.

انه أمر إيجابي في كون النسبة األكبر من الوافدين لديهم إحساس كبير بالمسؤولية تجاه

فكرة نقل المعارف إلى زمالئهم السعوديين

15%

24%

21%

13%

11%

16%

If employees in your company were given financial incentives, would they participate more in Saudisation?





No, it’s not about money, it’s about doing what’s right for KSA


نعم، ألنها عملية طويلة تستغرق الكثير من الوقت والجهد

نعم، ويجب ربط هذه العملية بمؤشرات األداءلهؤالء الموظفين

كال، فاألمر ال يتعلق بالنقود بل بما هو فيمصلحة المملكة

كال، فالوافدون يعلمون بأن نقل المعرفة هو جزء من وظيفتهم

يجب ان تكون في مصلحتهم تدريب زمالئهم السعوديين

نعم، لتعويض خسارتهم لمناصبهم

%16

%21

%13

%11

%15

%24

الرسم البياني رقم 11 - هل ستزيد مساهمة موظفيكم في عملية السعودة في حال

منحهم حوافز مالية؟

30%

37%

9%

6%

4%

1%

13%

How will Saudisation impact your role?


I feel a great responsibility to transfer knowledge




It begs the question 'what will I do next?'

None of the above (please comment below)

أشعر بمسؤولية كبيرة لنقل المعرفة

أنا أعلم أن وظيفتي ليست دائمة على المدى الطويل

هذا يعني بأن علي أن أطور خطة للتعاقب

يجب أن أتلقى حوافز ومكافآت إضافية للتفكير بجدية في السعودة

أشعر بانعدام األمان الوظيفي

سؤال يطرح نفسه، ماذا سأفعل بعد ذلك؟

ليس مما ذكر

%13%1

30%

%37

%30

%9

%6

%4

الرسم البياني رقم 10 - كيف تؤثر السعودة على الدور الذي

تؤديه في شركتك؟



18

عندما استطلعنا اآلراء حول األثر الذي تتركه السعودة على األدوار الحالية للموظفين الوافدين، كشفت

الدراسة عن أمر إيجابي؛ يتمثل في كون النسبة األكبر من اإلجابات – وقدرها 37% – تنم عن إحساس كبير

بالمسؤولية لدى الوافدين تجاه فكرة نقل المعارف إلى زمالئهم السعوديين )الرجاء مطالعة الرسم البياني رقم 10(. ومع وجود هذا اإلحساس بالمسؤولية، فإن الشركات

التي تعتزم توظيف مواطنين سعوديين يمكنها أن تستفيد منه وتستثمره في تحقيق الغايات المنشودة.

ليس ذلك فحسب، بل ربما يجدر بوزارة العمل نفسها أن تستثمر هذا األمر وتسخره لتحقيق مآربها، إذ يمكنها أن تتعاون مع شركات القطاع الخاص، لتستفيد من العمالة

الوافدة الموجودة لديها بأعداد كبيرة، وتشرك هذه العمالة األجنبية في مساعي نقل المعرفة والخبرات،

لتجعل منها جزءا ال يتجزأ من برنامج السعودة.

هنا تبرز مسألة الحوافز التي يمكن أن تشجع الموظفين الوافدين على المشاركة في عملية السعودة. ولكن

عندما استطلعنا اآلراء بشأن هذه الحوافز، وجدنا انقساما في اآلراء حول الحوافز التي يمكن أن تكون

مالئمة لهذا الغرض، كما وجدنا انقساما في اآلراء حول

الدوافع التي يمكن أن تجعل الموظف الوافد يقبل على تدريب زميله السعودي. فنسبة الذين يرون ضرورة

تقديم المزيد من الحوافز للتشجيع على نقل المعارف لم تتجاوز 6% )الرجاء مطالعة الرسم البياني رقم 10(.

بالمقابل، فإننا حين سألنا المشاركين عن األوضاع في شركاتهم، فإن عددا يزيد على النصف قالوا بأن

الموظفين الوافدين في شركاتهم يمكن أن يساهموا بفعالية أكبر في عملية السعودة إذا قدمت لهم حوافز

إضافية تشجعهم على ذلك.

إن الكثير من الوافدين األجانب الذين يعملون في المملكة العربية السعودية يرون أن على الحكومة اتخاذ

المزيد من الخطوات لتشغيل السعوديين، ال سيما الشباب منهم؛ ولكن هؤالء الوافدين يشعرون حاليا

بأنهم مغيبون عن المشاركة في صناعة هذا المشهد، ويشعرون بأنهم – كجالية متواجدة في المملكة – ال يتم االستفادة منهم بالقدر الكافي. ورغم وجود رغبة لديهم بالمساهمة في برنامج نقل الخبرات والمعارف إلى المواطنين السعوديين، فإن هناك بعض التردد

والعزوف عن تدريب الزمالء السعوديين وتسليم المسؤوليات إليهم.

42%

7%13%

32%

6%

Shared business practices

No they are nervous they will be pushed out and no longer needed

No they do not feel they have the training and expertise to coach someone into their role




الرسم البياني رقم 9 -ممارسات العمل التشاركي

الموارد البشرية عازمون على مساندة البرنامج بينما هناك عزوف من االقسام األخرى

نعم، ولكنهم يرغبون في ترك العمل مباشرة بعد استالم الموظف السعودي لمنصبه

نعم، وهم راغبون في تدريب زمالئهم وتسليم مناصبهم لهم بعد عملية مطولة لنقل المعرفة

ال، فهم يعتقدون بأنهم ال يمتلكون التدريب والخبرة الكافيين لتدريب اآلخرين

ال، فهم متوترون وخائفون على مناصبهم

%6

%13 %7

%42%32

إشراك الموظفين الوافدين في مساعي السعودة وتفعيل دورهم في تحقيقها

ففي نظر الوافدين، تعتبر البطالة بين السعوديين، واالعتماد المفرط على العمالة الوافدة، من أبرز العوامل

التي دفعت الحكومة السعودية إلى تبني برنامج »نطاقات«. كذلك، فإن معظم أولئك الوافدين يتفقون

على أن السعودة ضرورية إلعادة األمور إلى نصابها، ويتفقون على أن شركاتهم يجب أن تولي مزيدا

من االهتمام لهذه المسألة كي تتمكن من تأمين مستقبلها )الرجاء مطالعة الرسم البياني رقم 8(.

رغم التأييد الواضح لفكرة السعودة، ما زال هناك قدر ملموس من المعارضة للفكرة لدى الوافدين

األجانب؛ فنسبة 42% من الذين استطلعنا آراءهم يعتقدون أن معظم الوافدين في المملكة ال يؤيدون

توطين الوظائف ألنهم يخشون أن يؤدي لالستغناء عن خدماتهم )طالع الرسم البياني 9(. بالمقابل، فإن

نسبة 32% فقط من الوافدين يؤيدون السعودة ومتحمسون لتدريب زمالئهم السعوديين وتسليم

المهام إليهم بعد فترة مطولة يقضونها في نقل المعارف إليهم. في هذا السياق، فإنه ال بد أن

تتضمن خطة العمل لجميع شركات القطاع الخاص بنودا تتعلق بكيفية تشجيع المزيد من موظفيها

الوافدين على االستعداد لمتطلبات السعودة، وتشجيعهم على القبول بنقل المعرفة لزمالئهم

السعوديين، ومساندة الوافدين على تدريب زمالئهم وتسليم المهام إليهم.

إن أبحاثنا تظهر أن الموظفين الوافدين األجانب يدركون بالفعل مدى التحديات الصعبة التي تواجهها المملكة إزاء البطالة في أوساط مواطنيها الشباب.

هي األمر الصحيح والواجب القيام به

يجب التركيز على السعودة لضمان المستقبل المؤسسي

انها على جدول اعمال الكل

ستتسبب في انحدار اإلنتاجية

لم تؤثر بنا بعد ولكنها ستفعل

إنها تقلل من قدرتنا على التنافس

كان يجب المبادرة بالبرنامج منذ فترة

نحن نعاني منذ اآلن من صعوبات في تجديد اإلقامة وهذا هو رد الفعل المباشر لتعليماتوزارة العمل الجديدة

جميعنا في الظالم وبانتظار حدوث شيء ما

قد تؤدي إلى إجبار مؤسستنا على اإلغالق لعدم تمكنها منااللتزام بالنسب المحددة

بقوةنختلف

نختلف نتفق وال نختلف توافق بقوةنختلف

الرسم البياني رقم 8 -ردة الفعل تجاه السعودة



20

في أحد األسئلة التي وجهناها خالل الدراسة، سألنا الوافد األجنبي عما إذا كان طاقم العمل في شركته يتضمن مواطنا

سعوديا يمكنه أن يشغل المنصب الذي يحتله ذلك الوافد. وقد أجاب 37% من المشاركين بالنفي، وذلك نظرا ألن

شركته لم تتمكن من العثور على مواطن سعودي يملك ما يلزم لشغل ذلك المنصب من المهارات والمعارف والخبرات.

إلى جانب ذلك، فإن نسبة 32% من الوافدين المشاركين في الدراسة ذكروا أن شركاتهم ليست جادة في البحث عن

موظفين سعوديين بهذه المواصفات )الرجاء مطالعة الرسم البياني رقم 6(. كما هو واضح، فإن مثل هذه األرقام ال ال توحي

بنجاح عملية نقل المعارف والخبرات.

ومثل هذه األرقام أيضا تعتبر مدعاة لإلحباط بالنسبة للشركات الجادة في مساعيها، التي تعمل جديا على وضع

خطط محكمة إلحالل السعوديين في وظائفها، ال سيما إذا كانت من الشركات التي تعمل على تشكيل فرق قيادية

قوامها من المواطنين السعوديين. فالعائق الرئيسي أمام إعداد مثل هذه الفرق اإلدارية القيادية يتمثل في الفترة

التي تستلزمها عملية نقل المعارف، واآلثار التي قد تنجم عن استغراق هذه العملية لفترة أطول من اللزوم.

في هذا الصدد، فإننا حين سألنا الوافد األجنبي عن المدة التي يمكن أن يستغرقها موظف سعودي للحلول مكان

الوافد في منصبه، قال74% من المشاركين في الدراسة أن تسليم مهام مناصبهم إلى زمالء سعوديين يمكن أن يتم خالل سنتين أو أقل، بمجرد العثور على مرشحين مؤهلين

لذلك )الرجاء مطالعة الرسم البياني رقم 7(.

14%

5%

7%

5%

32%

37%

Is there a Saudi National in your organisation who is capable of taking over your role?

Yes, but he/ she needs a lot more training


Yes, but I don’t think he/ she will ever have the required skills and capability



No, we have not been able to find someone with the required skills, knowledge, and experience

%37

%14

%5

%7

%5

%32

نعم، ولكنهم بحاجة إلى تدريب إضافي

نعم، نحن نمر حاليا خالل عملية نقل المعرفة والتسليم

كال، شركتي ليست جادة في البحث عن موظفين سعوديين بهذه المواصفات

كال، لم تتمكن شركتي منالعثور على مواطن سعودي يملك ما يلزم لشغل ذلك المنصبمن المهارات والمعارف والخبرات

نعم، هناك عدد من الموظفين الجاهزين لتولي المنصب

نعم، لكنني ال أعتقد بأنهم سيمتلكون المهارات والقدرات المطلوبة

الرسم البياني رقم 6 -هل تمتلك مؤسستكم موظفا سعوديا

يمكنه أن يتولى منصبكم؟

13%

27%

19%

15%

26%

Based on your own current role, what sort of handover period is reasonable when transitioning the role to a Saudi National?

1-6 months

6-12 months

Upto 18 months

1-2 years

2 years +

Not in the foreseeable future

1 – 6 أشهر

لغاية 18 شهرا

1 – 2 سنوات

أكثر من سنتين

6 – 12 شهرا

الرسم البياني رقم 7 -بحسب منصبك الحالي، ما هي المدة التي

قد تستغرقها عملية تسليم منصبك إلى موظف سعودي؟

%26

%19

%15

%27

%13

هنا ال بد من اإلشارة إلى »معهد اإلدارة العامة« واإلشادة به، فهو مثال ساطع على المؤسسات التي تحتاج المملكة

المزيد منها. من هذا المعهد، يتخرج مواطنون سعوديون مؤهلون مهنيا، يحظون بالتقدير لدى جهات العمل، وتتهافت

الشركات على توظيفهم لديها. ومن خالل تطوير المزيد من برامج التأهيل المهني، أو توسيع نطاق الكليات الفنية

المتخصصة في مجاالت الصناعة والتجارة، يمكن المساعدة في تذليل كبرى العقبات التي يرى الوافدون األجانب أنها تعرقل

مساعي السعودة. فمثل هذه المعاهد والبرامج التأهيلية يمكنها تقليص الفجوات القائمة لدى المواطنين السعوديين من حيث مجاالت دراستهم ومن حيث مهاراتهم وإمكاناتهم العملية. ويجدر بالذكر أن المخاوف المتصلة بنقص المؤهالت كانت الهاجس األبرز لدى الوافدين األجانب، إذ كانت بالنسبة

لهم أكثر مدعاة للقلق من عوامل أخرى مثل االختالفات الثقافية أو حتى الفروقات في الرواتب بين ما يدفعه القطاع

العام وما يستطيع دفعه القطاع الخاص )الرجاء مطالعة الرسم البياني رقم 4(.

في نظر معظم الوافدين األجانب، فإن استحداث برامج للعمل التدريبي في شتى أرجاء المملكة يمثل فرصة هامة ينبغي

اغتنامها. فالوافدون الذين استطلعنا آراءهم يعتبرون أن مثل تلك البرامج يمكنها تحقيق مردود هائل من االستثمارات

التي تخصص لها. ويرى أولئك الوافدون أيضا ضرورة التركيز بشكل أكبر على التدريب وتنمية المهارات ميدانيا في مواقع

العمل )الرجاء مطالعة الرسم البياني رقم 4(.

رغم الجهود المبذولة في هذا المجال، فإن الوافدين األجانب يرون بوجود أوجه قصور، سواء قبل أو بعد دخول المواطنين

السعوديين إلى معترك العمل. وحسب رأيهم، فإن الشاب السعودي ال يتم إعداده بالشكل الصحيح الذي يلبي احتياجات

الشركات ويجعلها راغبة في توظيفه. وحتى بعد حصوله على وظيفة، فإنه ال يحصل في مكان عمله على القدر الالزم

من اإلعداد والتدريب. على هذا الصعيد، يرى الوافدون األجانب ضرورة أن تبذل الشركات جهودا ملموسة إلشراك موظفيها

الوافدين في مساعي نقل المعارف والخبرات إلى الكوادر السعودية، وتفعيل دور الموظفين األجانب في مساندة

زمالئهم السعوديين الملتحقين بالعمل حديثا. وفي نظر الوافدين الذين استطلعنا آراءهم، فإن إشراك الموظفين

الوافدين في تدريب زمالئهم السعوديين المستجدين يمكن أن يبني جسورا هامة في مواقع العمل.

الرسم البياني رقم 5 - عوائق السعودة في الوظائف

فجوة المهارات والكفاءات/الجدارات السلوكية

العوامل الثقافية

الفجوة بين رواتب القطاع الخاص والعام

الخلفية التعليمية

التطلعات الوظيفية

تأثيرات العالقات األسرية

الدعم الحكومي

أقل أهميةهام جدا



22

الفجوة لردم المطلوبة التعليم ومساهماته قطاع المهارات في

إن خادم الحرمين الشريفين الملك عبداهلل بن عبدالعزيز يعتبر من أشد المؤيدين لمبدأ توفير التعليم للجميع.

وفي ذات السياق، يرى الملك عبداهلل أن تطوير المنظومة التعليمية في السعودية يعتبر في صدارة األولويات،

وقد رصد الكثير من الدعم المالي والشخصي لبرامج تصب في هذا السياق. فعلى سبيل المثال، تفضل خادم

الحرمين الشريفين بإطالق »برنامج الملك عبداهلل لالبتعاث الخارجي«، كما تفضل بتهيئة الظروف الالزمة الستحداث

عدد من المؤسسات التعليمية الجديدة، بما فيها جامعة األميرة نورة بنت عبدالرحمن في الرياض، وجامعة الملك

عبداهلل للعلوم والتقنية.

رغم الجهود المبذولة لدعمه، فإن قطاع التعليم يتعرض

لضغوطات كبيرة، ليس فقط نظرا للتوسع الصناعي السريع الذي تشهده المملكة، بل وأيضا بسبب الزيادة

الهائلة في تعداد السكان السعوديين. وعلى ضوء التحديات التي يواجهها قطاع التعليم، ليس مستغربا

أن يساور القلق بعض شركات القطاع الخاص بشأن وجود فجوة بين المهارات التي يحملها السعوديون الشباب الذين يخرجهم نظام التعليم المحلي، وبين المهارات

التي يحتاج القطاع الخاص لتوفرها في الموظفين الجدد.

لقد كشفت دراستنا أن الوافدين األجانب يرون أن المملكة يمكنها االستفادة من التوسع في مبادرات معينة، مثل برامج العمل التدريبي، وبرامج التأهيل المهني )الرجاء

مطالعة الرسم البياني رقم 4(.

إضافة إلى كل ما سبق، فإن االنفصام في الرؤى ال يقتصر فقط على القطاعين العام والخاص، بل إن الدراسة التي أجريناها وجدت أن قطاع التعليم يتعاطى هو

أيضا مع األمور برؤية مغايرة لرؤية الطرفين اآلخرين في المعادلة. وقد تسنى خالل الدراسة تسليط الضوء على عدد من القضايا الملحة التي تستوجب من قطاع

التعليم في المملكة العربية السعودية أن يتطرق إليها.

وضع الحد االدنى لمعايير المستوى التعليمي لتاركي المدرسة

زيادة التركيز على تدريب وتطوير الموظفين

تطوير إستراتيجية فعالة الجتذاب وتشجيع المرأة على العمل

تقديم مبادرات التأهيل وفترة التدريب في المهنة

زيادة التمويل للمعاهد التقنية في المملكة

زيادة الموارد والحوافز المالية للوافدين لتدريب وتطوير الموظفين السعوديين

زيادة التركيز على قيام المؤسسات بتبني ثقافة األداء

زيادة الوعي والتقدير تجاه الشباب السعودي العامل في القطاع الخاص

أقل أهميةهام جدا

الرسم البياني رقم 4 -1-ما هي أولويات التطوير بحسب رأيكم لتغيير النظرة السائدة عن القوى العاملة السعودية؟

ربما يكون من الضروري للشركات أن تستثمر على المدى القصير في تدريب وتأهيل الموظفين السعوديين المستجدين

لديها. ولكن يتوجب على الشركات أن تكون مستعدة لمثل هذا االستثمار، ومستعدة لتحمل هذه المرحلة وتبعاتها.

فاستثمارها يمثل مساهمة من تلك الشركات في دعم خطط التوطين الجريئة التي تعكف الحكومة على تطبيقها،

ومساهمة في مساندة السعوديين الشباب فيما هم يخطون خطواتهم األولى نحو مستقبلهم الوظيفي.

بمعنى آخر، فإن الشركات التي لديها إلتزام جدي بالسعودة يجب أن تكون مستعدة لتستثمر جزءا من وقتها في إعداد وتدريب المواطنين السعوديين. وعندما تساهم الشركات

بهذه الطريقة في عملية نقل الخبرات والمعارف إلى الكوادر السعودية، فإنها تساعد في تهيئة األجواء الالزمة إليجاد فرص

عمل لليد العاملة السعودية بشكل قابل لالستدامة على المدى الطويل.

أما الهاجس الثاني لدى شركات القطاع الخاص، فيتمثل في تصاعد توقعات المواطنين السعوديين من حيث الرواتب التي

يتقاضونها. فبالمقارنة مع األوضاع قبل خمس أو حتى ثالث سنوات، فإن الطلب على العمالة السعودية أصبح اليوم أكبر بكثير مما كان عليه. وبالتالي، فإن سوق التوظيف باتت في

الفترة الحالية تحت رحمة الموظف، إذ يمكنه أن يفرض شروطه، خاصة إذا كان من أصحاب المؤهالت والخبرات المالئمة.

في دراستنا الخاصة بمعدالت الرواتب عن عام 2011، تبين لنا أن الرواتب في المملكة العربية السعودية قد ارتفعت بنسبة

معدلها 4.4% خالل السنة الماضية، وهناك تقديرات تشير إلى أنها سترتفع بنسبة مماثلة في السنة المقبلة. وكي نستشعر

بعض الضغوط التي تتعرض لها الشركات في سبيل تحقيق نسب السعودة المطلوبة منها، ما علينا سوى النظر إلى

معدالت الرواتب التي يتقاضاها السعوديون العاملون لديها.

فحسبما أظهرت الدراسة، كان الموظف السعودي في العام الماضي يتقاضى راتبا أعلى بنسبة 13% من المعدالت السائدة

في األسواق. وبال شك، فإن هذا األمر يمثل تحديا صعبا لشركات القطاع الخاص، إذ أن المطلوب منها هو أن تنافس الرواتب

والحوافز التي يقدمها القطاع العام، وأن تظل في الوقت ذاته محتفظة بقدرتها التنافسية ككيان تجاري.

في الدراسة التي أجرتها شركة »هاي جروب« حول التعويضات والمزايا الممنوحة للموظفين في المملكة العربية السعودية

عن عام 2011، تبين لنا أن استبقاء الموظفين أصبح قضية أكثر إلحاحا خالل الشهور اإلثني عشر التي سبقت صدور التقرير. فمن بين الشركات التي شملتها الدراسة، قالت نسبة %30

أنها باتت تواجه المزيد من الصعوبات في استبقاء الموظفين )أي إقناعهم بالبقاء معها واالستمرار في العمل لديها(. وهذه

النسبة تزيد بمقدار 10% عما كانت عليه في السنة السابقة.

وهذا هو السبب الذي يجعل الكثير من شركات القطاع الخاص تشعر بأنها في حالة تضارب للمصالح عندما تسعى الستيفاء

شروط برنامج »نطاقات«. صحيح أن تلك الشركات تتفهم الحاجة لتغيير األوضاع السائدة، وصحيح أنها تؤيد التغيير بشكل

حاسم، إال أنها بالمقابل تحبذ لو تسنى لها التعاون مع الحكومة على استحداث تشريعات تدعم النمو وتحقق له االستدامة.

وبنفس المنظور، فإن تلك الشركات تشعر أيضا أنها ال تملك القدرة المالية على تحمل تكاليف السعودة، ألن ذلك يضعها

في منافسة مباشرة مع القطاع العام على استقطاب الكوادر السعودية. وهذه المنافسة ليست بين طرفين متكافئين، إذ

أن وظائف القطاع العام لطالما كانت معروفة بأنها توفر ظروف عمل مغرية، وأنها تقدم رواتب أفضل، لدرجة أن القطاع العام

يدفع لصاحب الوظيفة راتبا يزيد على ما يتقاضاه موظف آخر في القطاع الخاص يشغل منصبا أعلى ويضطلع بمسؤوليات أكبر.

إضافة إلى ذلك، فإن اإلجازات في القطاع العام أطول من مثيالتها في القطاع الخاص، كما أن ساعات العمل فيها أقصر.

الرسم البياني رقم 3 -هل ستساهم السعودة في

كال تحسين اإلنتاج في مؤسستكم؟

ال أعلم 10%

62%

28%

Will Saudisation enhance the performance of your organisation?

Yes

No

Don’t know

%28

%10

%62

نعم



24

نحو مزيد من التعاون بين الحكومة وشركات الخاص القطاع

ولكن رغم مراعاة البرنامج لهذه الناحية، إال أن التأقلم مع متطلباته ليس أمرا سهال بالنسبة للكثير من الشركات، ال

سيما منها الشركات التي تعمل في قطاع البناء والتشييد، التي لطالما اعتمدت على استقدام أعداد كبيرة من العمالة

األجنبية الوافدة.

وفقا لما كشفت عنه دراستنا، هناك نسبة 30% من الوافدين األجانب ترى أن معدالت السعودة التي ينص عليها برنامج

»نطاقات« تمثل وسيلة مفيدة يمكن االسترشاد بها، باعتبارها تقدم للشركات هدفا محددا، يشجعها على

تحقيق نسبة السعودة المطلوبة منها بشكل طوعي. ولكن بالمقابل، فإن 40% من الوافدين الذين استطلعت

آراؤهم يرون أن برنامج »نطاقات« سوف يجبر الشركات بااللتزام، نظرا لصرامة العقوبات التي يفرضها )الرجاء مطالعة

الرسم البياني رقم 3(.

إن الهاجس األكبر لدى شركات القطاع الخاص هو احتمالية أن يؤدي برنامج »نطاقات« إلى ترك أثر سلبي على األداء العام

لتلك الشركات. فمن بين الذين استطلعنا آراءهم، قال %62 أن السعودة لن تؤدي لالرتقاء بأداء شركاتهم )الرجاء مطالعة

الرسم البياني رقم 3(. بالمقابل، فإن نسبة الذين يرون أن سعودة الوظائف ستؤدي لتحسن أداء شركاتهم لم تتجاوز

10.% هذه المخاوف ترجع إلى عاملين مترابطين:

أوال، وحسبما أدلى به المشاركون في دراستنا، هناك قلق لدى الشركات إزاء عدم توافق قدرات السعوديين المراد

توظيفهم مع متطلبات الوظائف التي سيشغلونها، سواء من حيث المهارات، أو الخبرات، أو مجال الدراسة.

وألن الشركات ال تجد سعوديين يملكون المؤهالت الالزمة، فإنها تضطر لتوظيف أشخاص ال يتالءمون في حالتهم

الراهنة مع طبيعة األدوار المطلوب منهم أداؤها. وبما أن هؤالء الموظفين يكونون بحاجة لقدر إضافي من المساندة

والتدريب، فإن الشركات ال تتوقع منهم أن يكونوا قادرين على المباشرة فورا بلعب األدوار الموكلة إليهم، وال تتوقع منهم بالتالي أن يكونوا قادرين على المساهمة فورا في

االرتقاء بربحية الشركات التي يعملون لديها.

بصفة عامة، فإن شركات القطاع الخاص قد تقبلت برنامج »نطاقات« وتبنت تطبيقه، ولكن عملية التطبيق لم تكن تخلو من المشاكل المثيرة للجدل. صحيح أن برنامج »نطاقات« يضع في حسبانه التحديات التي يواجهها كل قطاع بعينه في استيفاء

متطلبات التوطين، ال سيما وأنه يقارن بين الشركة وبين نظيراتها من الشركات المماثلة لها في نفس الفئة )وهذه المقارنة تتم على أساس نوع النشاط االقتصادي

الذي تمارسه، أو القطاع الذي تعمل فيه، أو حجم الشركة(.

30%

30%

40%

How will Nitaqat encourage your organisation to meet its Saudisation target?

The quotas provide useful guidance


It forces compliance because the penatlies are so severe

فرض التطبيق بسبب العقوبات الشديدة تمثل وسيلة مفيدة يمكن االسترشاد بها

ضمان التوافق بين جميع المؤسسات

%40%30

الرسم البياني رقم 2 -%301-كيف سيقوم برنامج نطاقات

بتشجيع مؤسستكم على اإليفاء بمتطلبات التوطين؟

إن الوافدين الذين استطلعنا آراءهم خالل الدراسة كانوا في غالبيتهم من المدراء الذين يشغلون مناصب ادارية

عليا لدى شركات تزاول نشاطها في المملكة. فنسبة 74% من الذين شملتهم الدراسة كانوا يشغلون إما

منصب »كبير المدراء التنفيذيين« )أي CEO باإلنجليزية أو »الرئيس التنفيذي« وفقا لبعض الترجمات المتداولة(،

أو يشغلون منصب »المدير العام«، أو أحد المناصب األخرى ضمن اإلدارة العليا لشركاتهم. ومن المنظور

الزمني، فإن 57% من الذين شملتهم الدراسة كانوا ممن يعملون في المملكة منذ خمس سنوات أو أكثر.

وفقا للصورة التي كشفت عنها دراستنا، فإن شريحة عريضة من الوافدين األجانب العاملين في المملكة

يؤيدون األهداف التي ترمي إليها مساعي السعودة، ويتفهمون القضايا التي دفعت الحكومة السعودية إلى

اتخاذ تدابير بشأنها )الرجاء مطالعة الرسم البياني رقم 1(.

ولكن بالمقابل، فإن الدراسة كشفت أيضا عن وجود تباين كبير في الرؤى بين األطراف الثالثة األساسية في

هذه المعادلة، أي: الحكومة السعودية، وقطاع التعليم، وشركات القطاع الخاص. وهذا التباعد في الرؤى يؤدي

لحدوث حالة من عدم التوافق واالنسجام بين أمرين يمثالن طرفي نقيض، وهما العرض والطلب. فمن جانب، أصبح الطلب على العمالة السعودية يتزايد

لدى الشركات الخاصة، نظرا لسعي تلك الشركات إلى استيفاء متطلبات سياسة »نطاقات«. ولكن من جانب آخر، فإن العرض ال يكفي لتلبية الطلب، إذ أنه ال توجد

إمدادات كافية من المرشحين السعوديين الذي يملكون المؤهالت الالزمة لشغل المناصب لدى تلك الشركات.






That there is increasing unemployment amongst young KSA nationals

Influencing Saudisation

Least significant

Most significant

هناك زيادة في معدالت البطالة بين الشباب السعودي

االعتماد الكبير على العمالة الوافدة

بناء القدرة المستقبلية للمملكة نحو االكتفاء الذاتي

النمو االقتصادي في المملكة

مساعدة المملكة على التنافس المستقل في المعترك العالمي باستخدام القوى الوظيفية الوطنية

المخاوف المتعلقة بتأثير األختالف الثقافي على التراث االجتماعي

الرسم البياني رقم 1 -ما هي برأيك العوامل األساسية

لبرنامج نطاقات

أقل أهمية هام جدا



26

مقدمة

تتمتع المملكة العربية السعودية بتركيبة سكانية تغلب عليها األجيال الشابة، لدرجة أن نسبة صغار السن واليافعين والشباب من إجمالي عدد السكان في المملكة تعتبر واحدة من أعلى النسب على مستوى دول العالم. يضاف إلى ذلك أن التعداد السكاني

للمملكة يتزايد بشكل سريع، حيث تشير التقديرات إلى نموه بقرابة 450،000 نسمة سنويا.

مع تواصل النمو السكاني، فإن أعدادا هائلة من األيدي العاملة الشابة تدخل سوق العمل في السعودية في كل عام، ولكن – لألسف – فإن عدد الحاصلين على فرص عمل قليل.

العربية المملكة لجأت المشكلة، لمواجهة هذه إلى استحداث تغييرات جذرية في السعودية

في بالتوظيف، المتعلقة وقوانينها تشريعاتها العمل المزيد من فرص محاولة منها لتوفير

الشباب. السعوديين من جيل للمواطنين

القوانين تصب تركيزها على التعديالت على هذه عودة« كما تسمى فكرة توطين الوظائف، أو »الس

إلى تعيين المحلي، وهي ترمي المستوى على الوظائف الشاغرة. وضمن الكوادر السعودية في

مبادرات السعودة، يبرز بشكل خاص برنامج السعودية، السلطات استحدثته الذي »نطاقات«

الخاصة الشركات يتم بموجبه تصنيف والذي العاملة في المملكة، وتوزيعها على عدة فئات، أو

البرنامج. في تطبيقه على نطاقات كما يشير اسم البرنامج الخاص، يقوم القطاع شركات ومؤسسات األحمر النطاق أربعة نطاقات، هي بتقسيمها على

واألصفر واألخضر، ثم النطاق الفضي )الذي يمثل فئة استثنائية(. ويتم إدراج كل شركة ضمن نطاق

معين حسب نسبة السعودة في الوظائف لدى تلك الشركة.

فإذا ما تم تصنيف إحدى الشركات أو المؤسسات في أنها غير مستوفية النطاق »األحمر«، فإن ذلك يعني

للحد للشروط، وأن نسبة السعودة لديها مخالفة أما عندما تصنف الذي تقتضيه السلطات. األدنى

أن الشركة ضمن النطاق »األصفر«، فيعني ذلك وفيما متدنية وضعيفة. لديها السعودة نسبة »األخضر« النطاق المدرجة ضمن الشركات تعتبر

على أنها قد حققت مستويات جيدة من السعودة، األعلى بالتصنيف »الفضي« النطاق وتحظى شركات

بمبادرات استثنائيا التزاما تعتبر ملتزمة إذ رتبة، البطالة بين الكوادر السعودية. ومنذ الحد من

التنفيذ، كان برنامج »نطاقات« مثار جدل إدخاله حيز واسع، ال سيما وأنه ينص على فرض تدابير جزائية

بحق شركات النطاقين األحمر واألصفر، بما في ذلك حرمانها من استصدار تأشيرات جديدة الستقدام

الخارج. موظفين أجانب من

لقد أجرت شركة »هاي جروب« مؤخرا دراسة مسحية المملكة العاملين في الوافدين األجانب في أوساط

لآلثار إلى تفهم الوصول العربية السعودية، بغية الوافدين من المترتبة على برنامج »نطاقات« في نظر أرباب األعمال وموظفيهم. وقد سعينا خالل الدراسة

إلى جمع بيانات يمكن دمجها مع دراستنا الخاصة الدراستان معا الرواتب، بحيث تساهم بمستويات اتباعها، الواجب الوطنية العمل في صياغة خطة النتائج على كبرى الشركات وبحيث يمكن عرض

لالرتقاء بنسب التي تسعى المملكة المتواجدة في الوطنية السعودة لديها، سواء أكانت من الشركات

الجنسيات. الشركات متعددة أو

يشكل البرنامج تحديات كبيرة للمؤسسات التي تواجه قضايا نقل

المعرفة وتخطيط التعاقب



28

برنامج »نطاقات« في دائرة الضوء

في هذا السياق يأتي برنامج »نطاقات« كأحد التدابير التي اتخذتها المملكة لمواجهة هذه المشكلة. فهذا البرنامج، المصمم لمكافأة وتشجيع الشركات على توطين الوظائف بنسب محددة، يوفر للشركات وسيلة عملية تسترشد

بها في استيفاء متطلبات التوطين. فمن خالل البرنامج، يمكن لكل شركة أن تقارن بين ما حققته من توطين وبين معدالت السعودة السائدة لدى قريناتها

من الشركات األخرى في فئتها. ولكن رغم ذلك، إال أن البرنامج في صيغته الحالية ال يتطرق إلى القضية األهم، وهي توفير أعداد كافية من فرص العمل الجديدة التي يمكن أن يشغلها السعوديون من الشبان والشابات الراغبين

بالمساهمة في بناء االقتصاد المستقبلي لبالدهم.

يهدف برنامح نطاقات الى موازنة نسبة السعودة المستهدفة مع متطلبات سوق العمل المنطقية. نظريا، فإن البرنامج يتيح للشركات أن تتبع نهجا ثنائي المراحل في توظيف السعوديين وتدريبهم. فخالل المرحلة األولى،

يمكن للشركة أن تركز في بادئ األمر على استيفاء نسبة السعودة المطلوبة منها للوصول إلى النطاق األخضر )أو ما فوقه(. ثم في مرحلة الحقة، يمكن لتلك الشركة أن تتطرق إلى مسألة نقل المعارف والخبرات إلى الموظفين

السعوديين، وبالتالي وضع خطة زمنية لعملية إحالل العمالة السعودية محل العمالة الوافدة.

رغم هذه السهولة المفترضة نظريا، إال أن برنامج »نطاقات« بشكله الحالي يفرض تحديات جدية وملموسة على الشركات من الناحية العملية التطبيقية، وهذا األمر بدوره يؤدي النتشار أنماط سلبية في النظرة إلى العمالة السعودية

في أوساط العمل.

على ضوء هذه المعطيات، قامت شركة »هاي جروب« بإجراء دراسة مسحية الستطالع آراء الوافدين األجانب الذين يعملون في المملكة العربية السعودية،

بغية التعرف على وجهات نظرهم بشأن مساعي »سعودة« الوظائف بصفة عامة، وبشأن برنامج »نطاقات« بصفة خاصة. خالل هذه الدراسة، استطلعت

»هاي جروب« آراء الوافدين حول اآلثار التي يعتقدون أن البرنامج سيتركها، سواء على الشركات التي يعملون لديها، أو حتى على الدور الذي يلعبونه هم

كموظفين لدى تلك الشركات. إلى جانب ذلك، استطلعت الدراسة آراء أولئك الوافدين حول العواقب التي يرون أنها تعوق طريق البرنامج، وتحول دون

تحقيقه للنجاح المرجو منه.

لقد كشفت دراستنا عن عدد من النواحي التي يوجد فيها تباعد بل وانفصام في الرؤى بين األطراف صاحبة العالقة، وهي: الحكومة السعودية، وشركات

القطاع الخاص، وقطاع التعليم. وعدا عن التفاوت الكبير في نظرة كل طرف إلى مسألة توطين الوظائف، فإن الدراسة سلطت الضوء أيضا على عدد من القضايا الرئيسية التي تستوجب مزيدا من البحث من قبل جميع األطراف المعنية. فقد

كشفت الدراسة ما يلي:•بصفة عامة، فإن الوافدين األجانب في المملكة يؤيدون برنامج »نطاقات«،

ولكنهم يرون أن أكبر المعوقات التي تعرقل نجاحه تكمن في عدم توافق المهارات والكفاءات المتوفرة لدى الشباب السعوديين مع

المهارات واإلمكانات التي يحتاجها العمل التجاري في القطاع الخاص.

•شركات القطاع الخاص تعاني األمرين في مساعيها للعثور على أفضل الكوادر من المواطنين السعوديين، ثم استقطابهم للعمل لديها، ثم

استبقاؤهم ضمن قواها العاملة؛ ال سيما وأن هذه الشركات تجد نفسها في منافسة مباشرة مع القطاع العام على اجتذاب هؤالء المواطنين، مما

يفرض ضغوطا تصاعدية على المرتبات.

•معظم الوافدين األجانب العاملين في المملكة يرون ضرورة التركيز بشكل أكبر على مبادرات العمل التدريبي )أي إلحاق الشباب بفترات عمل تكون من قبيل التدريب واإلعداد(، وهو األمر الذي أولته وزارة العمل مؤخرا

أهمية كبرى. ويرى الوافدون أن مبادرات العمل التدريبي ستكون أجدى مفعوال في تحقيق أهداف التوطين التي تصبو الوزارة إليها.

•لالرتقاء بعملية نقل المعارف والخبرات إلى الكوادر السعودية، فإن الشركات الخاصة، ومعها الحكومة، يجب أن تعمل على تشجيع ومساندة

العمالة الوافدة الموجودة في المملكة، بغية إشراكها في الجهود المبذولة لتوطين الوظائف، واالستعانة بها في تحقيق األهداف المرجوة.

إذا تسنى إيجاد تعاون بين الحكومة وشركات القطاع الخاص وقطاع التعليم، بحيث تتضافر جهود هذه األطراف وتصب مجتمعة نحو إيجاد حلول لهذه

القضايا الملحة، فإن ذلك من شأنه تحسين فرص نجاح مساعي سعودة الوظائف بالشكل الذي ترتضيه الحكومة، ويرتضيه – وهو األهم – المواطنون

من أبناء المملكة.

مع النمو الذي يشهده تعداد سكان المملكة العربية السعودية، الذي يزداد بحوالي نصف مليون نسمة في كل عام]1[ ، ومع وصول مستويات البطالة بين المواطنين السعوديين في

الفئة العمرية من 20 إلى 24 سنة]1[ إلى أكثر من 40%، فإن وزارة العمل في المملكة باتت تواجه تحديات جمة في توفير فرص العمل للشباب السعودي بأعداد كافية. ال سيما في بلد تندرج

نسبة 29.4 % من أبنائه ضمن الفئة العمرية ما دون سن 15 سنة]2[ .

“املوارد البشرية للفترة 2006-2009” الصادر عن مصلحة االحصاءات العامة واملعلومات �1 املصدر: تقرير

املتحدة، الواليات في (سي.آي.إيه) املركزية اخملابرات لوكالة التابع العالم«، عن »حقائق اإللكتروني املوقع املصدر: 2

المحتويات

28

26

24

22

19

16

برنامج »نطاقات« في دائرة الضوء

مقدمة

نحو مزيد من التعاون بين الحكومة وشركات القطاع الخاص

قطاع التعليم ومساهماته المطلوبة لردم الفجوة في المهارات

إشراك الموظفين الوافدين في مساعي السعودة وتفعيل دورهم في تحقيقها

الخالصة

يشكل برنامج نطاقات لقياس مستويات السعودة حتديات كبيرة للمؤسسات التي تواجه قضايا نقل املعرفة وتخطيط التعاقب. قامت شركة هاي جروب بإجراء استبيان شمل الوافدين في اململكة للحصول على وجهة نظرهم في السعودة

وبرنامج نطاقات وما هي التأثيرات املترتبة على موظفيهم ومناصبهم الوظيفية باإلضافة إلى العوائق التي حتول دون جناح هذا البرنامج من وجهة نظرهم.

نطاقاتدائرة الضوء

في

nitaqat - amazon web servicestwitmails3.s3-website-eu-west-1.amazonaws.com/users/...this is why many...

Documents