Industria de Innovación de Impacto

(notas en proceso de

actualización constante)

   

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Índice Capítulo I: La Economía de impacto

Contexto ¿Cuál es la esencia de las Ei2? ¿Qué significa que el impacto social y/o ambiental está en la esencia del negocio? Modelo que habilita el acceso a productos y/o servicios críticos Modelo que genera oportunidades de ingreso y trabajo a comunidades postergadas Modelo de Economía Circular

Capítulo II: Innovaciones – ¿Cómo cambian las reglas del juego?

Innovación constante Innovación en el modelo de negocio Las comunidades postergadas en el centro Influencian en los mercados La tecnología, una dimensión fundamental Gobernanza alineada con la misión Nuevos tipos de liderazgos - Liderazgos integrados Ponen en valor recursos ociosos ¿Escalar el modelo o Escalar el Impacto?

Capítulo III: El ecosistema de Apoyo

Facilitadores de la industria Njambre, la Co Creación y Estrategia emergente Financiamiento de impacto Indicadores Rol de las Corporaciones Marco Regulatorio

Capítulo IV: Casos

   

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Capítulo I: La Economía de Impacto

   

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Contexto • El mundo así como está no se sostiene, y necesitamos crear nuevos modelos.

Schumajer sostiene que “tenemos que evolucionar a un nuevo estilo de vida, con nuevos métodos de producción y nuevos esquemas de consumo, un estilo de vida diseñado para la permanencia.

• Hoy la pobreza es la amenaza global más grande, con billones de personas apenas

sobreviviendo con el equivalente de 1, 2 o 3 USD / día. • Amartya Sen, Premio Nobel de Economía, plantea que la pobreza es una no libertad, y

corre el enfoque del desarrollo de una visión más estrecha basada en índices meramente económicos, a una concepción en la cual se mide la libertad y capacidad efectiva que las personas tienen de participar en la vida social, política y económica de una comunidad. Creo que esta visión es absolutamente relevante y plantea una oportunidad para las Ei2, ya que todos ellos, en mayor o menos medida, promuevan que las personas o las comunidades puedan ejercer el control sobre su vida y participen de la sociedad en maneras significativas.

• Vivir con menos de dos dólares no es algo lineal, vinculado solamente a tener que decidir

cómo gastás ese poquísimo ingreso, que ni siquiera es ese, dos por día, para lograr sobrevivir el día, significa también que no tenés acceso a información absolutamente relevante, como que una vacuna podría hacer que tu hijo no tenga sarampión. Significa vivir en un mundo cuyas instituciones no tienen sentido para vos. Significa tomar decisiones sobre cosas que vienen con muchísima letra chica cuando ni siquiera podés leer muy bien la letra grande.

• Uno de los principales problemas para enfrentar la pobreza radica en que hasta ahora no

se ha considerado a los propios pobres como la fuete de información válida y efectiva a las hora de definir los problemas y las soluciones en la desigualdad global. Es clave, para llegar a alguna solución viable, distinguirlas como protagonistas y sujetos clave en el desarrollo de las acciones antipobreza

• Por ejemplo, de los 9 M de niños que mueren antes de los 5 años cada año, la gran

mayoría son de Asia Subsahariana y Sur de Asia, y uno de cada 5 mueren de diarrea. Se están haciendo esfuerzos para distribuir vacunas para el rotavirus, uno de los virus de la diarrea. Pero además hay 3 “drogas milagrosas” podrían salvar a la mayoría de estos chicos, cloro para purificar el agua, y sal y azúcar que son los elementos clave para la solución de rehidratación. Sin embargo, ninguno se usa demasiado. Por qué no se usan, por ejemplo, es clave para poder desarrollar cualquier política, programa empresa social. Por falta de conocimiento, por falta de dinero, por falta de conciencia, pero también por falta de incentivos –yo si tuviera que tomar la decisión cada año de vacunar a mi hijo, a lo mejor no lo haría, lo hago porque me lo exige la escuela a la que lo mando. No nos damos cuenta, y el sistema toma muchas decisiones por nosotros, que una persona que vive con menos de usd 2 por día, tiene que agregar a las miles de decisiones de sobrevivencia que tiene que tomar por día. Las soluciones accesibles y efectivas no siempre tienen un efecto positivo. En el proceso de decisiones a veces gana la inercia (alimentada por desconocimiento e impotencia) de no tomar acciones de prevención, comprar antibióticos muy caros que no siempre son necesarios, o someterse a operaciones que llegan tarde.

   

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La salud es una potencial fuente de trampa. Muchas familias podrían comprar el cloro para limpiar su agua y no lo hacen. Lo que subyace en la falta de interés, es la dificultad fundamental en el problema de la salud, existen "escaleras" para escapar de la trampa, pero no siempre se encuentran en el lugar adecuado, y hay que saber cómo subirse a ellas. Se necesitan instalar incentivos para que las personas hagan ese esfuerzo extra que supone cumplir con las acciones de prevención. Está el escepticismo, la falta de información y de confianza en los médicos cercanos, de dilatar decisiones de prevención cuando tengo otras de supervivencia mucho más importantes para tomar.

• En los últimos 50 años se redujo el 60% de los servicios eco sistémicos de la Tierra; esto

es, la capacidad de generar humedad para que haya lluvias, de fijar el carbono en la tierra, de mantener el rol regulatorio de las cuencas. Desde 1985 a 2011 el Mundo consumió 50% más de la biocapacidad de la tierra de regenerarse a sí misma.

• Actualmente 16 de los 24 servicios prestados por los ecosistemas se ven directamente

afectados por las diversas actividades económicas. Esto obliga a repensar la forma en que las empresas generan valor, pero también da la oportunidad de reflexionar sobre los límites planetarios y el equilibrio necesario que debe existir con la producción; es decir la adecuada relación entre sociedad y la naturaleza que permita un desarrollo que no ponga en riesgo un aumento en la temperatura del planeta. Si a esto último se le suma la innovación, entendiendo como tal las formas de optimizar, obtener o transformar la energía, los materiales y la propia biodiversidad en productos y servicios útiles a la sociedad, estamos hablando que esta conjugación de variables nos permite pensar que la principal misión de las Ei2 debe ser aumentar la oferta de bienes y servicios aplicando modelos de gestión innovadores que permitan crear, producir y consumir con el menor impacto posible para el planeta y las personas.

El mundo estuvo organizado así los últimos centenares de años: ONG + Estado + Empresa Estado • podría hacer mucho para hacer frente a los problemas sociales. • Por ej: garantizar un servicio nacional de salud, educación, un banco central para que

regule la oferta monetaria y el negocio bancario entre otros. • Por otro lado, muchas veces es ineficiente, lento, propenso a la corrupción, la burocracia,

falta de innovación para pensar modelos nuevos, y perpetuarse a sí mismo. ONGs • nacen de la caridad de muchas personas por la preocupación humana básica que tienen

de otros seres humanos. • Brindan soluciones a los problemas sociales existentes sin embargo su respuesta no es

la más adecuada. • Su mayor debilidad radica en que la mayoría depende de las donaciones para subsistir.

Esto pone de manifiesto un “techo” y falta de autonomía para lograr su escala. Empresas • tienen como objetivo generar ganancias, esto hace que muchas veces no generen la

inclusión de las poblaciones postergadas. Los organismos multilaterales • son instituciones patrocinadas y financiadas por los gobiernos. • Su misión es eliminar la pobreza mediante la promoción del desarrollo económico. • En la práctica, no han logrado mucho en la consecución de sus objetivos sociales

profesos.

   

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A modo de conclusión: • En las últimas décadas se invirtieron millones y millones de dólares en intentar combatir

la pobreza. Las iniciativas desarrolladas no fueron lo suficientemente exitosas • Cada uno de estos grupos de organizaciones con lógicas totalmente distintas, y

sirviéndose a ellas mismas; enfocando más en la institución que en las personas. • Las soluciones muchas veces porque están diseñadas por personas que no tienen

conocimientos suficiente: No hay una respuesta general y única para lograr aliviar la pobreza en el mundo. No se puede resolver con una mirada generalista, sino que teniendo en cuenta algunos factores clave se pueden lograr cambios radicales.

• Pero sobre todo, sin tener en cuenta a las personas pobres en su dimensión total, ni como parte clave de la solución

• Necesitamos nuevas soluciones, cambiar las reglas de juego, y las Ei2 son modelos nuevos, híbridos, que toman lo mejor de estas lógicas y las recrean, laboratorios para probar soluciones efectivas a los grandes problemas sociales y ambientales

Explicar y discutir distintos modelos

● Responsabilidad Social Empresaria ● Empresas B ● Empresas Sociales, cooperativas, fábricas recuperadas ● Negocios inclusivos ● Empresas de Innovación de Impacto

Más información Empresas B http://www.infonegocios.info/nota.asp?nrc=37928&nprt=1

   

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¿Cuál es la esencia de las Ei2?

• Brindan soluciones a problemas sociales y/o ambientales con un abordaje de

mercado. • Son económicamente viables. • Los beneficios sociales y/o ambientales están en la esencia de su modelo de negocio. • La renta es un medio no un fin. • La innovación constante puesta al servicio de las comunidades postergadas y/o la

remediación del planeta asegura intervenciones eficientes y efectivas. • Vocación de escala

Las Ei2 son nuevos modelos organizacionales que están en evolución, son modelos híbridos y en este sentido, no está todo dicho todavía. Ensamblan “modos de empresa” y “modos organizacionales” que necesitan innovar constantemente. Generan nuevos tipos organizacionales. Cambian las reglas del juego Las Ei2 empoderan a las comunidades postergadas Salen de la caridad y abren oportunidades, se basan en la mirada de la posibilidad y la dignidad. Dimensiones que hacen a las Ei2 organizaciones potencialmente efectivas:

• Comprenden profunda y específicamente el problema o la situación de la comunidad postergada (debido a su cercanía)

• Identifican las maneras más efectivas de intervenir siendo flexibles e innovando constantemente.

• Esto hace que desarrollen un conocimiento único para generar soluciones efectivas a escala, y luego políticas públicas.

   

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¿Qué significa que el impacto social o ambiental está en la esencia del modelo de negocio? Hay 3 modelos o ejes a partir de los cuales una Ei2 puede generar impacto socio o ambiental 1. Modelo que habilita el acceso a bienes y servicios críticos:

está puesto al servicio de que una comunidad postergada acceda a determinado bien o servicio crítico al cual antes no accedía (como salud, agua, energía, vivienda, servicios financieros entre otros). Su mayor impacto es justamente habilitar ese acceso

2. Modelo que genera nuevas oportunidades de ingreso y trabajo a comunidades

postergadas: Genera oportunidades de ingreso y trabajo a personas que viven en comunidades postergadas. Se integran en la cadena de valor como productores, trabajadores, distribuidores. Su mayor impacto es generar oportunidades de trabajo a personas sin oportunidades de insertarse en el mercado laboral

3. Modelo de Economía circular: Son las Ei2 que encuentran una solución comercialmente viable, regenerando el planeta y su biodiversidad en sus procesos. Sus insumos son naturales, y sus procesos regeneran vida. No solamente no generan residuos sino que generan beneficios positivos en el planeta. Algunos ejemplos: MamaGrande y Guayaki.

   

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Modelo que habilita el acceso a bienes y servicios críticos El principal problema que busca resolver este tipo de modelo es la falta de acceso, información y conocimiento que viven día a día las comunidades postergadas. Esto genera que los servicios básicos (educación, salud, nutrición, servicios financieros, entre otros) no lleguen a sus vidas o bien lo hagan de manera precaria. En este modelo, las comunidades postergadas son clientes de las Ei2 Algunos ejemplos:

• Teqxac • Sistema Ser: red prepaga para acceder a servicios de salud de alta calidad, para personas de

bajos ingresos. • AmaGi: indumentaria para personas con discapacidad motora y movilidad reducida, a precios

accesibles • ETV: bombas de agua manuales que mejoran el acceso a agua potable y para riego de familias

rurales aisladas /ruecas par el hilado artesanal • La Base: servicios financieros accesibles a fábricas recuperadas y cooperativas. • Aravind: cirugías oculares a bajo costo, 2/3 son gratuitos y es rentable • Solar Ear: audífonos de bajo costo alimentados con energía solar con baterías recargables y

de larga vida útil • Ikotoilets: toilets malls en Kenya • IDEAAS/Fabio Rosa: paneles de energía solar a costo accesible en comunidades rurales sin

acceso a red eléctrica. Permite la instalación de bombas de agua y cercados eléctricos (Brasil) • ASEMBIS: servicios médicos de alta calidad a personas de bajos ingresos en Costa Rica.

360.000 personas atendidas al año. Bajo precios clínicas privadas. • MicroConsignación: Distribución de productos y servicios que mejoran la calidad de vida de

comunidades rurales aisladas a través de emprendedores locales. • Pro Vivienda Social

Uno de los desafíos más importantes que tiene una Ei2 es encontrar su modelo de negocio adecuado, que tiene que estar adaptado a las particularidades socioeconómicas de las personas pobres. Los modelos de negocio que funcionan bien con personas de poder adquisitivo medio no funcionan de igual manera en mercados de bajos ingresos Por lo general la participación en el mercado de las personas de bajo ingreso está muy penalizada, por altos costos, muy baja calidad. Los mercados claramente son informales, no eficientes, explotadores y muchas veces dominados por pequeños monoplios. Por esto, cualquier esfuerzo para atender a estas comunidades postergadas como clientes, o involucrarlos como proveedores o productores se tiene que construir alrededor de descubrir o desarrollar modelos de negocio nuevos Hay un número muy significativo de Ei2 que buscan resolver este problema. Es clave que tengan en cuenta varias dimensiones a la hora de diseñar su modelo de negocio. 1. Acceso geográfico: Está vinculado a cómo llegar a zonas remotas y

geográficamente dispersas con costos accesibles. Típicamente es la primera barrera

   

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que se tiene en cuenta cuando pensamos en la falta de acceso. Pero la falta de acceso tiene dimensiones mucho más profundas.

2. Acceso cultural: Lo remoto está ligado también a las barreras psicológicas, culturales o

a la falta de información. Supone descubrir cuáles son las necesidades reales de una comunidad determinada –y no las que asume el inventor-. También es necesario generar mecanismos adecuados para que esa misma comunidad comprenda que tal o cual producto o servicio es realmente útil para mejorar su calidad de vida. Podemos decir que los productos exhiben características de empuje (push or pull) más fuerte cuando los consumidores no reconocen el problema que el producto apunta a resolver, o no son conscientes de que el producto resuelve ese problema, o ambas cosas.

3. Este modelo se monta alrededor de las necesidades básicas de una comunidad

para lograr que la calidad de vida de las personas mejore. Esto significa que la “última milla” tiene que ser la primera que se recorre. Identificar que tal o cual producto y/o servicio pueden solucionar una necesidad básica y mejorará la calidad de vida a veces requiere tiempo y concientización, porque son productos o servicios a los que la comunidad no tenía acceso antes. Una vez que se pueda modificar esa percepción, entonces la necesidad se convierte en el centro del modelo.

4. Acceso a Calidad: El producto debe ser crítico para mejorar la calidad de vida de las

comunidades postergadas (por eso se enfoca en temas relacionados a la energía, vivienda, salud, educación etc) y de alta calidad

5. Acceso Financiero: Entender la capacidad de pago que tiene una comunidad de

determinado producto o servicio, y a partir de ese precio, construir un modelo de negocio económicamente viable

Las cadenas de distribución más sólidas y efectivas son las que incorporan emprendedores locales. No importa cuál sea la figura del punto de distribución (kiosco, microfranquicia, pequeños emprendedores individuales), la clave está en que los emprendedores locales sean parte de la comunidad porque: ● Conocen el mercado, viven en la comunidad, comparten sus necesidades, deseos y

motivaciones de compra. Proporcionan la necesaria retroalimentación del consumidor. ● Expanden el mercado diversificando los productos o servicios. Este modelo estimula a

las comunidades a abordar los problemas que están viendo. Por ejemplo, las asesoras comunitarias hacen exámenes de ojos; no son médicas pero pueden darse cuenta si una persona tiene problemas de visión y la derivan a una clínica. De esta manera, comienzan a tener un rol en la salud de la comunidad. Esta forma de identificar necesidades reduce el costo de hacer correr la voz y, al mismo tiempo contribuye a concientizar a las personas sobre los beneficios de los servicios. (Palabras de Greg Van Kirk)

● Generan confianza entre los consumidores locales, hablan el mismo idioma y comparten valores, los asesoran sobre los beneficios del producto. Los emprendedores locales se convierten así en socios de las Ei2, ya que aportan información relevante sobre las necesidades locales, y por otro lado desempeñan un papel clave en hacer comprender a la personas cómo ese nuevo producto y/o servicio mejorará sus vidas.

   

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● Aumentan la eficiencia de la cadena de distribución: Por ejemplo el caso Aravind www.aravind.org que entrena a mujeres jóvenes de las comunidades como expertas técnicas. La mayoría de las habilidades que necesitan son para hacer mediciones de rutina y se enseñan fácilmente. Las niñas hacen una cosa a la vez y muy bien, lo que abarata los costos y garantiza una mayor eficiencia y mejores resultados. Así no sólo generan empleo local, sino que el costo unitario es mucho menor que el de la competencia, lo que les permite atender a una mayor cantidad de personas. Además, las tasas de complicaciones de Aravind son casi la mitad del Reino Unido. "El volumen se traduce en calidad en la cirugía ocular", explica David Green

● Reducen el costo de introducir estos nuevos productos en el mercado. Las organizaciones de base locales también son claves para llegar a zonas remotas; las Ei2 pueden asociarse a ellas como parte de su modelo de distribución.

En última instancia, el canal de distribución en este contexto no es solamente una forma de hacer accesibles productos y servicios esenciales, sino que también una poderosa herramienta para la inclusión económica y el desarrollo en una comunidad.

De esta manera, el canal de distribución es igual o más importante que el producto o servicio en sí mismo ya que primero es necesario resolver el gran desafío de la distribución en la última milla y luego comenzar a distribuir nuevos productos o servicios. Uno de los que expresó esto con mayor claridad es Satyan Mishra http://www.ashoka.org/node/2623, cuya organización http://www.drishtee.com/ llega a comunidades rurales remotas en India con productos y servicios básicos "al principio, nos centramos en brindar conexiones a Internet e información accesible a zonas extremadamente aisladas. Identificamos emprendedores locales, los capacitamos para iniciar un negocio –un kiosko-, y les brindamos un valor agregado en capital, desarrollo de habilidades y asesoramiento técnico. Una vez que alcanzamos el punto de equilibrio económico del negocio, nos dimos cuenta de que con este modelo sólo estábamos incidiendo en un porcentaje muy pequeño de la población de cada comunidad; entonces, para tener un impacto más profundo nos transformamos en una cadena de suministro de una amplia gama de productos y servicios vinculados a la educación, la salud, la generación de empleo, las microfinanzas y la banca, entre otros. Hoy somos una red de distribución alternativa eficaz y de bajo costo para zonas rurales de la India. Pasamos de ser un McDonald's a un Fedex".

   

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Modelo que genera nuevas oportunidades de ingreso y trabajo en comunidades postergadas • busca resolver el problema que viven las comunidades postergadas (jóvenes y mujeres

pobres, pequeños productores rurales, personas con discapacidad, mujeres que sufren de abusos o violencia, recicladores, entre otros), que tienen muy pocas posibilidades de insertarse en el mundo del trabajo, o cuyos ingresos son mínimos por no tener acceso a mercados

• Su esencia está en generar oportunidades, acompañar y dar trabajo. De alguna manera el proceso productivo se convierte en un “excusa” para la inclusión. En muchos casos el foco está puesto en que tengan la posibilidad de pasar de una economía de subsistencia a pensar un modelo comercialmente viable. Hacer ese salto implica un abordaje que tiene muchas dimensiones

• El modelo de negocio constituye en brindar un servicio o producto en mercados de poder adquisitivo medio o alto, producido en su mayor parte por comunidades postergadas. El rol de la Ei2 es brindar asistencia técnica y acompañamiento a la vulnerabilidad, organizar y hacer más eficientes los procesos, garantizar la calidad, agregar volumen y desarrollar los canales comerciales Algunos ejemplos • Arbusta: servicios digitales a empresas empoderando a mujeres y jóvenes de comunidades

postergadas • Specialisterne, empleo para personas autistas

http://www.forbes.com/sites/devinthorpe/2014/08/18/nonprofit-creating-jobs-for-100000-people-with-autism/

• redActivos: comercialización de productos y servicios elaborados por personas con discapacidad en grandes empresas

• Interrupción, comercializa en EEUU producción orgánica y bajo comercio justo la producción de productores latinoamericanos. Con las primas de comercio justo se crean fondos para educación, salud y servicios financieros para los productores y sus familias.

• El Arca Comercializadora de productos y servicios elaborados por 350 productores rurales y urbanos de Mendoza y Córdoba.

• Granja Andar: servicio de catering y panadería que da trabajo a 70 personas con discapacidad intelectual. Café Fedar/ Ricardo Cobo.

• Oro Verde certifica prácticas de minería medioambiental y socialmente responsables. Brinda a mineros artesanos acceso a mercados que pagan una prima. 700 familias /5000 personas auto sostenibles en los próximos 9 años (Colombia)

• Lua Nova: incubadora de empresas de madres adolescentes. • redAsta: comercialización de productos de diseño y elaborados por artesanas de las favelas

de Río, con insumos reciclados • Alianza Empreendedora •

Algunas dimensiones a tener en cuenta al diseñar el modelo de negocio • el tipo de trabajo que genera se adapta a las necesidades reales, al contexto, a las

posibilidades y a la vulnerabilidad de las comunidades postergadas a las que la Ei2 intenta servir.

   

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• además de mejorar los ingresos, la oportunidad de trabajo sirve como un disparador para aumentar la autoestima y la automomía de las personas. Descubrir la propia capacidad y posibilidad de futuro, poder pensar en proyectos

• se necesita hacer un acompañamiento a la vulnerabilidad de bastante intensidad, que

trasciende la gestión tradicional de RRHH. En muchos casos este acompañamiento implica acompañar a una persona a pasar de una situación de subsistencia, a que realmente pueda trabajar o emprender.

• Desde un punto de vista meramente económico, este acompañamiento intensivo siempre

incida en que los márgenes del negocio sean más finos (por eso muchas Ei2 a veces contemplan financiar con donaciones a grants esta dimensión de la Ei2)

• Tienen en cuenta la dimensión cultural que juega un rol muy importante. A veces, la

mejora de ingresos de las personas no incluidas en el sistema — una mujer que empieza a independizarse de su grupo familiar o un joven con discapacidad que obtiene un ingreso mayor al de su padre, por poner algún ejemplo —, genera resistencias y tensiones.

• Vínculo con consumidores: este tipo de Ei2 promueve consumo responsable, genera un

nuevo vínculo con los consumidores o clientes, con el objetivo de que cambien su mirada respecto de las comunidades vulnerables trabajadoras o productoras. Al ver el producto o servicio y su calidad, su percepción se va transfromando hacia una mirada de la posibilidad y no de la carencia.

• A grandes rasgos (cada Ei2 tiene su especificidad), el rol de la Ei2 en este modelo es o Generar o mejorar la capacidad productiva de las personas en situación de

vulnerabilidad (a través de capacitación, asistencia técnica) o Instalar mecanismos o procesos que garanticen la calidad del producto o servicio.

Mejora continua con diseño, insumos, equipamiento, tecnología o Incluir constantemente una mayor cantidad de personas o Organizar y agregar la oferta para generar un volumen de productos o servicios

atractivos en su escala para el mercado (nucleando diferentes grupos de productores, o trabajadores)

o Proveer o financiar los insumos y el equipamiento o Instalar mecanismos que fomenten la independencia y autonomía de los grupos o

personas vulnerables, para evitar el monopolio y la dependencia o Pagar contra entrega del producto o provisión del servicio (disminuyendo el riesgo

de los trabajadores) o Desarrollar los canales comerciales y gestionar las ventas

   

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Modelo de Economía Circular / Regeneración La Economía Circular / Regeneración Planetaria tiene una filosofía de organización de sistemas inspirada en los seres vivos, que persigue el cambio de una economía lineal (producir, usar y tirar) hacia un modelo circular, tal y como ocurre en la naturaleza. Para ello, divide los componentes de los productos en dos grupos generales: nutrientes biológicos y técnicos. • Los nutrientes biológicos son biodegradables se pueden introducir en la naturaleza

después de que su valor de uso ya no sea rentable. Ejemplos de nutrientes biológicos podrían ser tejidos de algodón, materiales plásticos biodegradables (ácido poliláctico, PLA), ésteres orgánicos (jabón), etc.

• Los nutrientes técnicos hacen referencia a los componentes tecnológicos que son poco aptos para los seres vivos y, por ello, son reutilizados una y otra vez sin entrar en la naturaleza. Estos componentes se diseñan para poder ser ensamblados y desmontados un gran número de veces, favoreciendo la reutilización de materiales y el ahorro energético.

La economía circular se basa en los siguientes principios: Basura = Alimento • desaparece el concepto de basura, desperdicios o residuos. • los productos pueden ser desmontados una vez que dejan de ser útiles, y sus

componentes vuelven a formar parte de los ciclos naturales o industriales con un consumo mínimo de energía.

• los nutrientes biológicos estarían compuestos de materiales totalmente biodegradables que podrían regresar a la naturaleza sin problemas y ser integrados en los procesos naturales.

• los nutrientes técnicos, principalmente polímeros o aleaciones, que pueden ser reutilizados de manera sencilla y poco costosa en términos energéticos.

La diversidad fortalece. Los sistemas naturales más resistentes (capacidad de un sistema para soportar una perturbación, manteniendo su estructura y funcionamiento) y resilientes (capacidad de un sistema para recuperar la estructura y el funcionamiento tras una perturbación) son los ecosistemas que están compuestos por una mayor diversidad de organismos y de interacciones entre los mismos. En el mundo económico se puede aplicar una filosofía parecida, para mejorar la respuesta a las crisis económicas y productivas. Por ejemplo, una empresa que tenga una mayor diversidad de proveedores podría resistir mejor la quiebra de uno de ellos. Pensar en términos de sistema: Independientemente de la escala, los elementos de un sistema están altamente interrelacionados mostrando, en muchas ocasiones, relaciones no lineales entre ellos. Así cuando diseñamos un sistema debemos entender las interrelaciones dentro de los elementos que lo componen además de los elementos externos.

   

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La energía debe proceder de fuentes renovables: Como ocurre en la naturaleza, toda la energía procede de fuentes que se van renovando con el paso del tiempo, fundamentalmente el Sol. La economía circular apuesta por la substitución de los combustibles fósiles y nucleares por energías renovables. Diseño de la Cuna a la Cuna: • La filosofía de diseño de La Cuna a la Cuna representa la aplicación de la economía

circular al mundo del diseño y la producción industrial. • Los productos deben concebirse de manera inteligente y con la intención de que su final

sea como el de un elemento natural que, cuando muere, inicia un nuevo ciclo de vida, pues en la naturaleza no se pierde nada sino que todo se transforma y reutiliza.

• Diseñar las cosas pensando en el uso presente y futuro de los materiales. • Una parte de ellos retornará a la biosfera, otra parte se quedará necesariamente en la

tecnosfera. Los nutrientes tecnológicos, como el plástico, el cristal o lo metales se tienen que reutilizar. Los nutrientes biológicos, como la madera, el algodón o el corcho son compostables y pueden volver a la tierra

Casos de Ei2

• MamaGrande • Guayaki

Más Información How Business can Lift People out of Poverty http://www.forbes.com/sites/ashoka/2014/03/21/how-business-can-lift-people-out-of-poverty-4-insights-from-the-worlds-best-social-entrepreneurs/

   

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Capítulo II: Innovaciones, o Cómo las Empresas de Innovación de Impacto están Cambiando las Reglas de Juego

   

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Capítulo II: Innovaciones - ¿Cómo cambian las reglas del juego? En nuestra experiencia de acompañar Ei2, en Argentina y en el mundo, hemos identificado algunas dimensiones, disrupciones, innovaciones, que hacen de las Ei2 organizaciones nuevas. En cada una de esas dimensiones, las Ei2 están innovando, están cambiando las reglas de juego del sistema Cada una de estas dimensiones impacta profundamente en el diseño del modelo de negocio Innovación constante Estamos frente a un cambio de actitud, nuevas tecnologías y la promesa mostrada por la revolución de las microfinanzas, todo esto ha dado lugar a nuevas oportunidades de innovaciones basadas en el mercado para servir a las comunidades postergadas del mundo. Los emprendedores que promueven el surgimiento de las Ei2 están siendo los pioneros, se constituyen como una generación nueva de empresarios que toman grandes riesgos para generar mayor impacto y valor social, aunque esto implique una menor recompensa económica. Las empresas de innovación de impacto tienen que manejar, en simultáneo, tres dimensiones muy complejas: 1. Por un lado, la tensión sana entre la intervención social y/o ambiental y la viabilidad

económica. 2. Por otro lado, que el abordaje o solución y/o intervención social y/o ambiental sea

realmente efectiva. Para eso se requiere: estar muy atento al contexto en el que se encuentra la comunidad postergada, sutilidad extrema, escucha y flexibilidad para poder introducir cambios constantes a medida que va avanzando. Es muy importante tener en claro y saber que una Ei2 es un laboratorio, está constantemente en Beta. Siempre están pensando en soluciones nuevas y creativas, revisando constantemente toda su cadena de valor para bajar costos y de esta manera generar mayor impacto social.

3. Por el enfoque que le dan a su vocación de escala. Las Ei2 intentan solucionar una

problemática social compleja, no expandirse ellas mismas como las empresas tradicionales. Esto les genera el desafío de estandarizar procesos y sistematizar los aprendizajes empíricos sin perder de vista:

a. la flexibilidad que las caracteriza, b. el estar atentas a las necesidades reales de la comunidad,

   

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c. el estar dispuestos a realizar cambios constantes y d. otros “procesos más artesanales” que caracterizan a las Ei2.

Debido a esto se puede afirmar que son organizaciones absolutamente disruptivas. Algunas de las innovaciones que hemos identificado tienen que ver con

• un modelo de negocio que priorice el impacto social y o ambiental, pero que sea comercialmente viable

• trabajar con comunidades postergadas como parte clave de la cadena de valor • influenciar en los mercados y en la industria, de manera de revolucionarlos • buscar escalar el impacto más allá del modelo organizacional • modelos organizacionales horizontales, flexibles, transparente • liderazgos holísticos • el uso de la tecnología • el dar valor económico a los recursos ociosos

Estas son sólo algunas dimensiones de innovación, pero sabemos que hay muchas otras que queremos descubrir entre todos.

   

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Innovación en el modelo de negocio Uno de los desafíos más importantes que tiene una Ei2 es encontrar su modelo de negocio adecuado, que tiene que estar adaptado a las particularidades socioeconómicas de las personas pobres. Los modelos de negocio que funcionan bien con personas de poder adquisitivo medio no funcionan de igual manera en mercados de bajos ingresos Por lo general la participación en el mercado de las personas de bajo ingreso está muy penalizada, por altos costos, muy baja calidad, productos y servicios que son perjudiciales a su salud, y un marketing tipo tómalo o déjalo. Los mercados claramente son informales, no eficientes, explotadores y muchas veces dominados por pequeños monopolios, chantas. Por esto, cualquier esfuerzo para atender a estas comunidades postergadas como clientes, o involucrarlos como proveedores o productores se tiene que construir alrededor de descubrir o desarrollar modelos de negocio nuevos Algunos patrones de modelos de negocios que están funcionando: a. modelos de negocio que tienen a personas de comunidades postergadas como clientes # pago por el uso y no por el bien del producto y/o servicio: • En este punto, una estrategia a utilizar puede ser que las personas de las comunidades

postergadas pagan cuando tienen dinero; pagan en grupo y la administración de este modelo de negocio es externa (es el emprendedor social el que organiza y administra esto)

• Se suele implementar en comunidades rurales. • Claves: el marketing y la sensibilización a la comunidad. Caso: Byrraju Foundation en India, pagan por el uso de un potabilizador de agua. # modelo austero, sin lujos: • Que atiende las necesidades básicas a precios ultra bajos y de todas maneras genera un

cashflow positivo e ingresos por el gran volumen, un alto uso de activos y la especialización del servicio.

• El modelo economiza en cada etapa de su oferta, sin sacrificar la calidad, reduce el servicio que provee a lo esencial, de manera de reducir el costo unitario de entrega.

• Enfoca en servicios muy específicos, procesos bien estandarizados y reduce la necesidad de procesos adicionales que requieren de más personal y entrenamiento.

• Clave: Altos protocolos, documentados y rutinizados fáciles de brindar por personas sin calificaciones especializadas

• Caso de LifeSpring Hospitals, una cadena de 6 hospitales de 20 camas cada uno, que funciona en comunidades vulnerables en India, especializado en salud materna e infantil. Se adaptó a servir a sus clientes instalándose en sus comunidades y con un abordaje sin lujos, reconociendo que muchos de sus clientes cambian extras (como mobiliario básico, sin aire acondicionado ni farmacia, ni cantina, etc.), por un servicio de alta calidad accesible

• Caso Teqxac # reingeniería de no profesionales:

   

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• Combina el modelo de un servicio sin lujos con la reingeniería completa de servicios y procesos complejos en un set de tareas simples, desagregadas y estandarizadas que pueden ser hechas por trabajadores sin calificaciones especializadas.

• La clave del éxito de este modelo es invertir mucho en selección de las personas, en el entrenamiento y en la fidelidad. Los altos costos de capacitación son una inversión.

• El modelo de Aravind está todo basado en una reingeniería total de la provisión de servicios. Se ilustra bien en la cirugía de cataratas. En su proceso rediseñado, Aravind minimiza lo más posible la demanda del tiempo del médico, que solamente ve al paciente en el examen inicial,, diagnóstico y cirugía. Todo lo demás lo hacen paramédicos entrenados para labores clínicas como manejo de salas, acompañamiento al paciente, instrumentadores, e incluso temas administrativos. Los médicos de Aravind hacen 2400 cirugías por año cada uno comparado a las 300 que hacen en otras clínicas indias

# Canales compartidos: • Cadenas de distribución que llegan con productos y servicios con altos beneficios

sociales a mercados remotos aprovechando redes de distribución que ya existen. • Se usa mucho para la distribución de productos como lámparas solares o estufas

eficientes. • La distribución es uno de los obstáculos para la viabilidad de estos negocios. • Algunas claves son utilizar plataformas que ya existan (kioskos, emprendedores locales,

etc.), dar los incentivos adecuados para todos los participantes en la cadena de distribución, hacer alianzas criticas para cada necesidad específica, por ejemplo con empresas de logística que tengan espacios ociosos.

# precios cruzados, • un mismo producto o servicio, de la misma calidad, se vende al costo o a menos del

costo a personas de comunidades postergadas, y a precios de mercado a personas con capacidad de pago media o alta (los últimos financian a los primeros)

# el usuario no es el único que paga • pensar creativamente cómo se puede generar ingresos de una manera en la que no

solamente el usuario, que tiene capacidad de pago baja, sea el que pague. • Caso IkoToilets en Kenya, donde se calcula que el 69% de la población no tiene acesso a

un baño fiable o letrina, David Kuria ha creado el Ikotoilet, un "centro comercial de baños" que incorpora a las instalaciones de inodoros y duchas, otros servicios como puestos de comida y bebida, reparación de zapatos o cabina de teléfonos. Esta combinación logra eliminar el estigma con el que en Kenya se asocia a los sanitarios, tanto para los usuarios como para los emprendedores que administran el servicio. Es a la vez un incentivo poderoso para que la gente los utilice, y crea oportunidades de emprender para jóvenes. La comunidad local participa en el diseño de las instalaciones, para garantizar que cumplan con sus expectativas. Los usuarios pagan una cuota simbólica por los servicios, y la viabilidad económica del modelo depende de otros ingresos, como patrocinadores corporativos que colocan anuncios en las instalaciones, o el procesamiento de orina a urea para abono orgánico.

b. Modelos que involucran a comunidades postergadas en la cadena de valor # Acompañamiento a la vulnerabilidad • Incorpora a pequeños productores rurales o artesanos en la cadena como proveedores

en la cadena de valor.

   

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• El comprador o la organización que los nuclea por lo general organiza la cadena de proveedores, provee los insumos críticos, especificaciones de los productos, capacitación y crédito a sus proveedores. Y desarrolla los diferentes canales de venta y las estrategias de marketing.

• Este modelo transfiere el riesgo y la necesidad de capital de los pequeños productores a las organizaciones más grandes, alinea los incentivos y organiza a los pequeños productores para que funcionen como un agregado, cubren los costos de participación de los pequeños productores y reducen su riesgo porque tienen garantizado el mercado.

• Su desafío más grande son los mayores costos de asistencia técnica, acompañamiento psicológico, coaching que es necesario hacer para que las personas, en una enorme vulnerabilidad, puedan sostener un emprendimiento o trabajo.

   

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Las personas en el centro del modelo Las Ei2: Para los emprendedores que desarrollan Ei2, las personas de comunidades postergadas son sujetos de plenos derechos económicos • Al servicio de comunidades postergadas, Ei2 son un instrumento a través del cual se

busca promover protagonismo, acompañar, estimular las habilidades necesarias para mejorar su calidad de vida y salir de una situación de vulnerabilidad extrema.

• Generan acceso a bienes y servicios críticos, y no lo hacen a partir del regalo ni de la donación. El hecho de que la persona pague por ello significa ejercer una opción de compra, genera dignidad. Jorge Gronda comenta que las mujeres que se atienden a través del Sistema Ser capaz que en su casa no tienen baño, y se quejan si el baño de la clínica está sucio. Eso es dignidad.

• En las Ei2, las personas en situación de vulnerabilidad social pasan de ser sujetos de la caridad de alguien, a ser sujetos que ejercen plenos derechos económicos, ya sea como clientes, trabajadores, proveedores, distribuidores

• Se produce un cambio radical, de una mirada de carencia a una mirada de la posibilidad

El rol que cumplen las Ei2 es el de abrir una oportunidad, facilitarla, habilitarla, brindar el espacio, el conocimiento, el acompañamiento para que la persona pueda hacerse cargo. • Apuntan a la transformación, al empoderamiento, al darse cuenta y desatar sus propios

recursos y posibilidades, a salir de la propia mirada del “no puedo”. Habilitan a que las personas y comunidades identifiquen sus propias necesidades y deseos, desarrollen soluciones autosustentables y movilicen los recursos necesarios para llevar a cabo esas soluciones. Esto genera dignidad, las habilita a participar plenamente de la economía y promueve resultados positivos a largo plazo.

• Estos procesos son graduales y requieren de muchísimo acompañamiento. El Arca

por ejemplo, plantea este vínculo con los productores como uno de los principales desafíos. “Cómo trabajar con ellos el sentido de que no son empleados de El Arca. Es parecido a cuando le enseñas a un chico a andar en bicicleta sin rueditas. Animarse a correrse, pero sin alejarse. Animarse a -“poner límites con ternura”-. Plantear un equilibrio entre empezar a generar autonomía y libertad entre los emprendedores, sin dejarlos solos pensando que naturalmente van a poder hacerlo solos, sobre todo al principio.”

Las personas y comunidades postergadas están en el centro, y esto se logra generando instancias de participación concretas a lo largo de toda la cadena de valor de la Ei2 y en su procesos de toma de decisiones. Algunas formas para lograr esto puede ser:

   

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a. En el diseño de la solución, producto o servicio. La comunidad actúa como CoCreadora de la solución. • Clave diseñar mecanismos adecuados para que las personas de las comunidades

puedan expresar sus opiniones y deseos respecto del problema que la Ei2 viene a solucionar.

• Estos mecanismos, deben ser llevados a cabo con muchísima cercanía y profunda escucha empática.

• Hay que involucrarlas desde el inicio en el proceso de I & D • Uno de los errores más comunes en soluciones de mercado que no han funcionado

es confundir lo que los consumidores de bajos ingresos evidentemente necesitan con lo que realmente desean.

• Una Ei2 tiene que considerar a las comunidades postergadas como clientes y no como beneficiarias, que van a gastar dinero, modificar hábitos de vida o invertir tiempo valioso, solo si calculan que la transacción va a valer la pena.

• Caso MicroConsignación, las emprendedoras locales toman un rol central en la venta y distribución de productos y servicios, se las incluye para que brinden información sobre el mercado y el diseño final del producto o servicio. Esto garantiza que responderá a sus deseos, sus comodidades, su facilidad de uso, marketing, forma de distribución, etc. Así realmente se logra resolver una necesidad propia de ellos y que la comunidad se apropie de la solución.

Existen algunas barreras que no permiten que esto se dé: -­‐ Se piensa en la presentación técnica olvidando la relación entre la cultura de esa

comunidad y el producto. Un ejemplo donde se pudo sortear esta dificultad es el caso de ETV que produce ruecas de madera respetando la costumbre en la región de que las ruecas son de ese material. Si bien está demostrado que una estructura metálica es más fácil de hacer y por lo tanto más barata, priorizan la cultura de la comunidad, igualmente trabajan para lograr que esta población acepte este cambio.

-­‐ Se desconoce sobre los contextos de los grupos a los que van dirigidos los productos. Muchas veces se entiende la necesidad verdadera, pero no se tiene buena información sobre cultura, deseos, las motivaciones que llevan a comprar o no una tecnología, otras opciones en el mercado, barreras, oportunidades, entre otras. Esto se debe a que no están en el campo. Un ejemplo muy simple es que generalmente son sectores sin acceso a fuentes de aprovisionamiento de partes para reparaciones, por lo que deberían ser productos de difícil rotura y en el caso que se produzca de fácil reparación.

b. En el surgimiento de nuevos liderazgos locales: Una de las maneras más típicas en las que cuando la comunidad es capaz de elegir, de generar sus propios ingresos, de hacerse cargo, surgen nuevos liderazgos locales siempre y cuando se les permita ocupar ese lugar. Esto garantiza un impacto a largo plazo ya que gran parte del valor intangible permanece dentro de la comunidad. Caso MicroConsignación “Sin un acto de confianza es imposible el desarrollo, las personas no crecen”. Convencido de esto, Greg diseñó un sistema organizacional en el que las dueñas de Soluciones Comunitarias son las propias asesoras comunitarias que demuestran mayor liderazgo y compromiso. SolCom es una SA local cuyas accionistas son las propias mujeres. Community Entreprise Solutions –una ONG basada en EEUU- apoya el armado de la empresa local, actúa como venture capital donando capital semilla, recursos humanos y apoyo estratégico en la empresa local, con la visión de que luego será autosustentable y puede funcionar sola. Las mujeres son quienes lideran la operación de la empresa, y CES actúa como un socio estratégico –sin

   

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participación accionaria-. Las 10 emprendedoras dueñas de Soluciones Comunitarias son mujeres que tienen sólo el primario completo. Para Greg, esto es clave “en general hay una tendencia hoy a que a que solamente gente que es graduada universitaria en management o marketing puede llevar adelante un negocio social. Nosotros no estamos de acuerdo, sabemos que esos son conocimientos específicos que podemos transferir a las mujeres; y lo que ellas ya tienen –el saber hacer en el campo y el compromiso vital con el negocio-, eso sí que es esencial Caso Ikotoilets en Kenya, donde se calcula que el 69% de la población no tiene acesso a un baño, David Kuria ha creado el Ikotoilet, un "centro comercial de baños" que incorpora a las instalaciones de inodoros y duchas, otros servicios como puestos de comida y bebida, reparación de zapatos o cabina de teléfonos. Esta combinación logra eliminar el estigma con el que en Kenya se asocia a los sanitarios, tanto para los usuarios como para los emprendedores que administran el servicio. Es a la vez un incentivo poderoso para que la gente los utilice, y crea oportunidades de emprender para jóvenes. La comunidad local participa en el diseño de las instalaciones, para garantizar que cumplan con sus expectativas.

c. En la transferencia de recursos a las comunidades. Esos recursos pueden ser: ingresos (por ejemplo a través de la distribución de dividendos), conocimientos, tecnología, activos.

Las Ei2 también transfieren poder ya que permiten la toma de decisiones por parte de las comunidades, por ejemplo: incluyéndolos como accionistas. Esto por lo general se da de manera muy gradual. En el caso de la transferencia de activos se puede citar a la empresa Tri Mumpuni que trae electricidad a comunidades rurales en Indonesia, en donde 110 millones de habitantes de una población total de 240 millones aún no tienen acceso. ¿Cómo es que IBEKA , su organización, logra esto? Junto a las comunidades, construye micro plantas de energía hidráulica que van más allá de proveer energía eléctrica y contribuyen a liberar el potencial de la economía local. Plantas pequeñas de 0.5 MW no conectadas a la red aumentan la productividad local (industria agropecuaria, por ejemplo), y plantas más grandes de 2 MW permiten que una comunidad venda electricidad a la red nacional de energía y se beneficie de un flujo de ingresos mensual. En ambos proyectos, IBEKA facilita la creación de una cooperativa local y proporciona tecnología y capacitación para operar el sistema; los ingresos se reinvierten en proyectos de desarrollo local prioritarios, tales como el mejoramiento de la infraestructura, seguros de salud o becas escolares para la primaria.

Tal como se detalla anteriormente, en cualquier Ei2 las comunidades cumplen un rol protagónico. Igualmente, dependiendo del tipo de modelo estas comunidades se desarrollan de diferentes maneras:

1. Modelo que habilita el acceso a bienes y servicios críticos: El hecho de que las personas paguen por determinado producto o servicio critico (cuando la Ei2 se basa en este tipo de modelo), versus recibirlo donado o regalado, también genera dignidad, las personas pueden decidir no comprarlo si es de mala calidad, o no les gusta o no les es útil, se les brinda la opción.

2. Modelo que genera nuevas oportunidades de ingreso y trabajo a comunidades postergadas. El trabajo, la generación de ingresos y de oportunidades es una excusa para lograr el desarrollo integral de la persona, en un proceso que genera valor económico acompañado de valor social ambiental.

   

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Este modelo, por sobre todo, promueve el protagonismo comunitario. Esto significa que, partiendo de una situación inicial muy marcada por la falta de oportunidades, la marginación, el no reconocer las propias capacidades y una cultura del subsidio y no trabajo, las Ei2 busca que las personas transiten un proceso gradual en el cual, además de incrementar sus ingresos, comiencen a sentirse parte, a involucrarse, a tomar decisiones, a pelear por sus derechos y a gestionar por sí mismos, a participar en las estrategias de la organización. Arbusta, por ejemplo brinda servicios digitales a corporaciones, a la vez que genera oportunidades de trabajo a personas en situación de vulnerabilidad social, se está experimentando que Arbusta constituye una oportunidad única para mujeres y jóvenes que hoy ni estudian ni trabajan por varias razones:

• Les permite trabajar en su lugar con flexibilidad de horarios –esto es particularmente clave para mujeres madres-.

• Adquieren habilidades en un nuevo oficio –que al ser digital es totalmente diferente a los oficios a los que están acostumbrados-, pero en un formato que les es familiar “No me digas que voy a ganar plata usando el Facebook!”.

• Es una primera oportunidad de trabajo que incrementa sus ingresos. • Los jóvenes que trabajan en Arbusta declaran que "Soy más sociable", "Me encanta

trabajar en equipo", "Encontré una nueva vocación”, "Soy más suelta, menos tímida”, "Aprendí a pedir opinión", entre otros, lo cual testimonia el cambio que los jóvenes que trabajan notan que el cambio que va generando en sus habilidades personales y en la autoestima el trabajo en Arbusta.

• Se generan células de trabajo y rotación, que va permitiendo el crecimiento gradual de los trabajadores, que de a poco van asumiendo distintas responsabilidades y se va generando un nuevo liderazgo

Otro ejemplo es el de RedActivos, es una red de comercialización de productos y servicios desarrollados por Personas con Discapacidad, que mejora los ingresos y las destrezas de más de 600 personas con discapacidad intelectual comercializando productos elaborados por ellos. Estos productos están enfocados en generar un trabajo de mayor calidad que mejore las habilidades motrices de los trabajadores, que en su mayoría tienen Síndrome de Down. La decisión de elaborar tal o cual producto no está regida solamente por el producto que mejor margine, sino que también debe ser un producto que en su proceso productivo mejore las destrezas y habilidades motrices de los trabajadores. Algunas de las características que rigen los procesos productivos de Ei2 son:

-­‐ Procesos asociativos y de cooperación, -­‐ Transparencia en los procesos -­‐ Inclusión de cada vez más productores o trabajadores en el sistema. -­‐ Manejo permanente de la tensión sana entre el rendimiento productivo y la situación

social de cada persona -­‐ Valorización del saber hacer de cada uno -­‐ Respeto a la diversidad, priorizando las situaciones de los productores o

trabajadores en situación de mayor vulnerabilidad –mujeres en situación de violencia doméstica, personas enfermas-

   

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Influencian en los mercados Muchas Ei2 cumplen un rol fundamental al ser pioneras en los mercados en los que se implementan. Y en ese ser pioneras, influyen en ellos y los modifican para mejor, abriendo camino y facilitando la vía a nuevas Ei2. En este sentido, los beneficios o bienes públicos que provocan estas Ei2 no solamente son los que están directamente vinculados con su acción (sus beneficiarios directos), sino que provocan cambios radicales en las reglas de juego, en los mercados en los que operan, en sus industrias. Sin embargo, por lo general ser pioneros en el mercado implica mayores costos para las Ei2 que toman este rol, aunque también pueden captar el valor económico de ser “los punta de lanza”. Algunos de los cambios que identificamos que se generan en los mercados gracias a las Ei2:

1. Bajar los precios de la competencia Algunas Ei2 logran bajar los precios, garantizar la calidad del servicio y capturar un porcentaje del mercado tal que la competencia debe modificar sus precios. Casos de Ei2 que han logrado esto en la industria de la salud. Uno es ASEMBIS, en Costa Rica, y el otro Aurolab. Caso ASEMBIS (http://espanol.nextbillion.net/blogpost.aspx?blogid=72) brinda servicios médicos de calidad a precios totalmente accesibles -y en muchos casos en forma gratuita- a 360,000 personas por año en Costa Rica. Capta el 60% del mercado de los servicios de salud de Costa Rica y maneja un presupuesto anual de 6 millones 250 mil dólares. Logran tener precios accesibles a comunidades postergadas ya que en lugar de recargar un 1000% sobre el costo de un producto o prestación, ellos recargan el 120%, con eso cubren los costos y además les queda un excedente para reinvertir en nuevos proyectos. Compiten por volumen, lo que entre otras ventajas, les permite comprar insumos a precios más competitivos. Lo más relevante de este caso es que por la calidad de su servicio comenzó a captar mercado de clase media o de mayor poder adquisitivo entonces otras ópticas tuvieron que bajar sus precios.

Caso Aurolab: para su fundador, David Green, el precio en sí puede convertirse en un arma en la batalla para escalar el impacto. David es un emprendedor social serial, fundador de varias empresas de dispositivos médicos que ofrecen productos de un costo radicalmente bajo a las comunidades postergadas. A principios de los 90, cuando Aurolab comenzó a vender las lentes para la cirugía ocular, el precio de mercado para este tipo de lentes era de $ 300. Su compañía empezó a venderlos a $ 10, de forma rentable. "Nuestros competidores estaban haciendo enormes márgenes en sus productos, y bloqueando a los mercados de bajos ingresos que no pueden pagar ellos", dice David. "Después empezamos a demostrar que se podía vender a $ 10, forzamos a nuestros competidores a bajar con el tiempo sus precios en más de un 90%." Como resultado, las operaciones de la vista para los pobres de la India se multiplicaron por cinco en la década siguiente. Hoy en día, Aurolab vende lentes por menos de $ 2 y se ha convertido en uno de los mayores fabricantes de lentes intraoculares en el mundo.

   

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2. Introducir un nuevo producto o servicio en el mercado Si bien esto a veces significa que capturan ese mayor valor económico por ser los primeros, también corren con el riesgo mayor de abrir el mercado: los clientes aún tienen que entender el producto o servicio, no hay cadenas de distribución armadas, ni proveedores con habilidades específicos, entre otros. Este esfuerzo desarrolla una industria y facilita el trabajo de otras Ei2 y otros potenciales proveedores de ese producto o servicio Ejemplo 1, introducir un nuevo producto en un mercado con capacidad de pago. Arbusta ofrece servicios digitales a empresas. Es una tendencia que en el mercado global está creciendo, pero somos los primeros. Por lo tanto la Ei2 tiene un costo muy alto de generar conciencia, de educar a los clientes respecto de los potenciales beneficios de este servicio (menores costos de tercearizar, beneficios que tiene para su negocio manejar redes sociales, etc). Además, tiene que generar la confianza de que este servicio que es nuevo, puede ser brindado por personas de comunidades postergadas.

Ejemplo 2, introducir un nuevo producto en un mercado con baja capacidad de pago. Microconsignación, Teqxac. Si bien se trata de productos y servicios críticos, que mejoran la calidad de vidas de comunidades postergadas, eso no genera que automáticamente los potenciales clientes lo compren. Se necesita esfuerzo, campañas de concientización, estrategias de marketing local fuertes, como para que los clientes reconozcan los beneficios y decidan hacer una opción de compra con sus recursos limitados. La Ei2 corre con altos costos de generar conciencia en la comunidad sobre estos beneficios, además arma de cero las cadenas de distribución eficientes, que luego pueden servir a otras Ei2 o corporaciones para distribuir sus propios bienes y/o servicios (sin correr con esto el costo de armar la cadena de distribución). Otro caso que podemos citar es el de “MicroConsignación” que Procter & Gamble estaba interesado en distribuir sus productos a través de la cadena de MicroCosignación.

3. Pioneras al convertirse en proveedores (ser parte de la cadena de valor) de corporaciones y acompañarlas a modificar sus procesos para adaptarse a las Ei2. Esto se puede observar muy claramente en el caso de redACTIVOS que fueron pioneros al ser proveedores de gran escala de empresas como Unilever y otras. Esto generó un gran impacto en ambas organizaciones. En Unilever hizo que flexibilizaran sus formas de pago: no a 60 días como gestionan generalmente sus compras sino que por adelantado, también acordaron comprar a volumen escalonado permitiendo que RedActivos vaya creciendo de a poco en su producción y no de golpe. Es importante destacar que estos aprendizajes quedan instaurados en Unilever permitiendo a otras Ei2 venderles teniendo mucho terreno ya allanado. Arcor también modificó sus sistemas de compra al trabajar con El Arca una vez que estos cambios se dan dentro de una corporación a partir del trabajo y el esfuerzo de una Ei2, ya se allana el camino para las próximas que vienen

Las Ei2 hacen más genuino el intercambio entre las personas – hacen más transparente el mercado. Esto se debe a que eliminan los intermediarios, soluciona la barrera que se da genera cuando existe una débil relación entre las comunidades postergadas y los clientes finales. Un caso que ejemplifica esto es el caso de El Arca

   

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cuando ellos abren un diálogo entre productores y consumidores. Ambos grupos se miran a la cara y todos tienen información sobre cómo se compone el precio de un producto. Esto que los consumidores, al saber cuánto vale tal insumo, pueden ayudar a conseguir mejores precios para esos insumo. Otro ejemplo en donde el vínculo productor cliente no es tan cercano, pero sí se eliminan mucho los intermediarios es el caso de Interrupción, redActivos y otros que trabajan con pequeños productores.

   

29                                                                                                                                                                                                                                                                              

La tecnología, una dimensión fundamental • La tecnología juega un rol clave como herramienta capaz no sólo de mejorar la calidad de

vida sino también de habilitar el acceso de productos y/o servicios a comunidades postergadas.

• La tecnología, sobre todo, ha democratizado el acceso a bienes y servicios críticos como la salud, la educación, el agua potable, la información, entre otros.

• La invención y la innovación son motores fundamentales para alcanzar prosperidad. Tienen el potencial para erradicar la pobreza y apoyar al desarrollo sostenible.

¿Cómo puede la tecnología mejorar la calidad de vida de las comunidades postergadas?¿Cómo puede habilitar el acceso de productos, bienes y/o servicios a comunidades postergadas? La tecnología puede favorecer el desarrollo de una necesidad concreta de las personas que viven en comunidades postergadas desde el producto, en cuyo caso es clave tener en cuenta cuestiones tales como: • La distancia entre los que diseñan (productos y/o servicios y/o soluciones) y los

receptores de las tecnologías. Esto hace que muchas veces se diseñe pensando en la prestación técnica del artefacto y se olvida la relación persona-producto que en realidad es cultura-producto. Caso ETV, las ruecas que produce son de estructura de madera respetando la costumbre en la región de que las ruecas son de ese material. Si bien han demostrado que una estructura metálica es más fácil de hacer y por lo tanto más barata, aún no han podido lograr la aceptación para este cambio.

• La motivación de las personas o grupos para acceder a determinados productos:

Resulta fundamental conocer los intereses y motivaciones de los diferentes grupos culturales. Esto puede favorecer que se apropien de tecnologías que los benefician. Hay grupos que su interés de mejora de calidad de vida esta mediada por la producción (por ejemplo agrícola o artesanal) y privilegia aquellas tecnologías asociadas a la producción por más que a veces creamos que necesitan otras. Su lógica es que la mejora en la producción mejora otros aspectos de su vida y entonces es por allí que hay que empezar. CASO ETV. El producto bomba de soga que producen puede ser visto como un aporte para la mejora de la extracción de agua para el hogar o para el riego. Algunos grupos ven la necesidad desde el primer lugar y otros desde el segundo. Desde esas lógicas hay que saber interactuar y diseñar los productos.

• El conocimiento de los grupos y de sus contextos determina pautas de diseño. Si

bien este es un concepto básico de la producción tecnológica, muchas veces no se lo tiene totalmente en cuenta. No siempre se conoce o se tiene realimentación sobre los contextos de los grupos a los que van dirigidos los productos. Generalmente son sectores sin acceso a fuentes de aprovisionamiento de partes para reparaciones por lo que deberían ser productos de difícil rotura y en el caso que se produzca de fácil reparación. En el caso de ETV la bomba de soga va asentada sobre dos tirantes de madera que según su experiencia en la zona patagónica en la que están, es de fácil disposición para cualquier poblador. “cualquiera tiene dos pedazos de madera útil para esta función” Sin embargo esto que funcionó en la zona patagónica no fue así

   

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cuando fueron a instalar bombas de soga en la zona de La Puna (Jujuy) ya que utilizan otra madera como tirantes utilizan madera de tuna, una especie de cactus) que no sirve como tirante. Este error los obligó a hacer cientos de kilómetros en busca de nuevos tirantes y les enseñó que aunque creían tener un producto universal siempre las comunidades le agregan su particularidad.

Hay cientos de casos de Ei2 que han desarrollado nuevas tecnologías, Amagi diseña y produce indumentaria innovadora para personas con discapacidad, que en Argentina son 2.2 millones. Nace con el objetivo de que las personas con discapacidad puedan vestirse solas logrando así mayor independencia, sentirse cómodas resguardando su intimidad y verse lindas mejorando su apariencia. Las prendas son sumamente innovadoras debido a la utilización de velcro, los botones o algún tipo de cierres laterales. Los pantalones se abren de los laterales, tienen cintas para poder subirlos, imanes o velcro para cerrar. Además, se sigue otra curva de talles diferente a la utilizada normalmente, ya que la morfología de las personas es distinta. Por ejemplo, entre quienes usan silla de ruedas hay una mayor incidencia de obesidad, o robustez en la zona abdominal y hombros más chicos. También influyen la utilización de pañales o de sondas. IBEKA proporciona electricidad a comunidades rurales en Indonesia donde 110 millones de habitantes todavía no tienen acceso. Junto a las comunidades se construyen micro plantas de energía hidráulica que proveen energía eléctrica. Generan tanto plantas pequeñas de 0.5 MW no conectadas a la red aumentan la productividad local (industria agropecuaria, por ejemplo) como plantas más grandes de 2 MW permiten que una comunidad venda electricidad a la red nacional de energía. IBEKA proporciona tecnología y capacitación para operar el sistema. Iko Toilets desarrolló en Kenya (donde el 69% de la población no tiene acceso a un baño) un "centro comercial de baños" que incorpora a las instalaciones de inodoros y duchas, otros servicios como puestos de comida y bebida, reparación de zapatos o cabina de teléfonos. Esta combinación logra eliminar el estigma con el que en Kenya se asocia a los sanitarios, tanto para los usuarios como para los emprendedores que administran el servicio. La comunidad local participa en el diseño de las instalaciones, para garantizar que cumplan con sus expectativas. Los usuarios pagan una cuota simbólica por los servicios, y la viabilidad económica del modelo depende de otros ingresos, como patrocinadores corporativos que colocan anuncios en las instalaciones, o el procesamiento de orina a urea para abono orgánico. Moses Muzaazi: las niñas en Uganda abandonan la escuela porque no tienen acceso a toallas sanitarias o no saben cómo manejar el tema de su menstruación adecuadamente. Moses investigó y testeó la tecnología de las toallas sanitarias, y diseñó un modelo accesible y ambientalmente amigable a base de papiros. Es 95% biodegradable y cuesta el 50% menos que la marca más barata en el mercado. Además, la producción de toallas genera empleo en la comunidad local, que puede fabricarlas en sus propias casas porque Moses invierte en la construcción de pequeñas máquinas de procesamiento manual. EHAS trabaja para mejorar la atención de salud en zonas rurales y aisladas de países en desarrollo. Estas poblaciones deben desplazarse cientos de kilómetros o navegar varios días para recibir asistencia médica. EHAS utiliza apropiadamente la Telemedicina para solucionar este problema. Trabajan principalmente en establecimientos de salud atendidos únicamente por técnicos de salud sin médico ni enfermera. Es por eso que la prioridad es contactar al técnico con su médico de referencia para que pueda consultar dudas, enviar sus reportes epidemiológicos y coordinar mejor las transferencias urgentes. Ese esfuerzo se ha materializado en el despliegue de telefonía IP, lo que a su vez ha posibilitado la instalación de sistemas de videoconferencia para que el médico remoto tenga la posibilidad de ver e interactuar con los pacientes, así como sistemas de tele-estetocopia, tele-microscopía y tele-ecografía. Toda esta tecnología se convierte en instrumento vital para mejorar la salud de las comunidades especialmente los más vulnerables, como las gestantes y los niños menores de cinco años.

   

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IDEAAS brinda servicios de energía solar a comunidades postergadas en Brasil donde 25 millones de personas no tienen electricidad. La tecnología fue adapatada a los usuarios: la baterías se protegen en cajas especiales, los enchufes se diseñan de tal manera que se puedan conectar de una forma y no de otra, ya que sino podría producirse un problema de polaridad que dañaría el sistema y poner mucho foco en el cuidado de las baterías por parte de los usuarios. Además se utilizan materiales baratos y modelos simples de construcción (un solo cable en vez de tres). Este sistema reduce los costos de distribución de $7,000 a $400 por hogar. Luego IDEAAS debido a cuestiones del contexto, decidió comenzar a alquilar la energía solar en lugar de venderla. Se llevó a cabo de manera menos costosa brindando este servicio junto a otros como; sistemas de irrigación, alambrados eléctricos y métodos de cultivo de tipo orgánico. ETV es una empresa social que produce y comercializa tecnologías que mejoran la calidad de vida de las comunidades de bajo ingreso en zonas rurales. Su producto principal es la "Bomba de Soga", una bomba de extracción de agua a través de un sistema muy sencillo que, mediante el giro de una manivela accionada con la mano y con poco esfuerzo, permite obtener agua desde pozos cavados a mano, perforaciones, embalses, arroyos y todo tipo de fuente de agua. Lo interesante es que extrae agua de hasta 50 metros de profundidad y la lleva hasta una altura de 6 metros desde el nivel del piso. Esto permite la provisión de agua corriente en hogares, agua para riego de huertas y otros usos. También bombea agua a razón de 60 litros/minuto, lo que trae diferentes beneficios para los usuarios: reduce el nivel de contaminación, y con esto la mortandad y las enfermedades causadas por el poco acceso al agua potable, ahorra esfuerzo físico, ahorra tiempo (saca agua 3 veces más rápido que un balde) y puede ser dedicado a otras actividades productivas o sociales. También facilita el riego de cultivos y la ganadería familiar e incrementa la productividad de los pequeños productores. D.Light tienen el propósito de generar acceso de energía confiable a poblaciones vulnerables en todo el mundo ya que 2,3 millones de personas todavía no tienen acceso a este bien. D.light diseña, fabrica y distribuye electricidad y productos de energía solar. Comenzaron desarrollando una linterna solar prototipo inicial y luego armaron una línea de productos para llevar la iluminación segura, brillante, y renovable para la gente de todo el mundo. Son muy fáciles de usar, ofrecen una fiabilidad sin mantenimiento y períodos de recuperación cortos basados en un diseño asequible de pequeña escala además de ser muy barato y de alta calidad. Ya vendieron mas de 5 millones de lamparas, beneficiando a más de 25 millones de personas A su vez la tecnología puede ser utilizada como herramienta de inclusión (generar acceso) desde una tecnología que ya existe y se pone a disposición de las comunidades postergadas. Caso: Arbusta Genera oportunidades de trabajo digital a mujeres y jóvenes en contextos de vulnerabilidad. Se entrenan para brindar servicios como Testing de software, manejo de redes sociales, transcripción, subtitulado, manejo de información, etc. En este caso la tecnología habilita a un nuevo tipo de trabajo Caso: Texac Sistemas y software de gestión para organizaciones productivas de base cooperativas de recicladores, fábricas recuperadas cuya operación, ingresos, transparencia, procesos, se mejora radicalmente con el acceso y adopción de sistemas tecnológicos. Incorpora información sobre los integrantes de la cooperativa por ej hábitos, motivaciones, temas de su salud. Otra forma puede ser desde la tecnología de procesos, este punto tiene que ver con cómo hacer accesible determinado bien o servicio a una comunidad determinada. Principales barreras que impiden que las tecnologías sociales lleguen en forma efectiva y masiva a las comunidades postergadas:

   

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Brecha entre inventores y distribuidores de tecnologías sociales: Hay muchos inventores e innovadores de tecnologías que podrían ayudar a la gente, pero estas personas no tienen suficiente conocimiento de los sistemas de distribución que existen por falta de información accesible. También hay distribuidores, pero no hay dónde encontrar tecnologías o un sistema en el cual conseguir fácilmente la información.

Distancia entre quienes desarrollan la tecnología y quienes las usan Los inventores desarrollan soluciones sin buena información sobre sus mercados (los beneficiarios). Entienden la necesidad verdadera, pero no tienen buena información sobre cultura, deseos, las motivaciones que llevan a comprar o no una tecnología, otras opciones en el mercado, barreras, oportunidades, etc. porque no están en el campo. En los mecanismos de Investigación y Desarrollo no se suele involucrar eficazmente a los usuarios (a los habitantes de las comunidades). No siempre se conoce o se tiene realimentación sobre los contextos de los grupos a los que van dirigidos los productos. Un ejemplo muy simple es que generalmente son sectores sin acceso a fuentes de aprovisionamiento de partes para reparaciones por lo que deberían ser productos de difícil rotura y en el caso que se produzca de fácil reparación.

Resistencia del gobierno para adoptar estas tecnologías sociales como parte de su política pública: Hay resistencia de los gobiernos para adoptar estas tecnologías de manera más amplia en sus políticas públicas. Para ellos es más conveniente mantener los programas asistenciales de distribución de dinero, y ofrecer crédito agrícola subsidiado para la agricultura de subsistencia. Falta de diálogo e interés del poder público para tornar las tecnologías sociales en políticas públicas

Comunicación inadecuada: Muchas de las soluciones tecnológicas se las rotula como “tecnologías para pobres” y esto limita la proyección, el concepto de “tecnologías apropiadas” no está suficientemente entendido. Desconocimiento público de la existencia de tecnologías de este tipo. Marketing limitado por falta de fondos para campañas de mayor envergadura.

   

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Gobernanza horizontal alineada a la misión Las Ei2 son organizaciones que básicamente manejan la complejidad, y a la vez buscan transferir poder, sobre todo a comunidades postergadas Alinear muchos grupos de interés Para avanzar en este camino, intentan generar modelos organizacionales abiertos, horizontales, transparentes, que buscan generar espacios de participación, liderazgo y toma de decisiones en múltiples actores

a. equipo emprendedor b. comunidades postergadas c. inversores d. aliados estratégicos, clientes, proveedores y otros grupos de interés

Toma de decisiones, gobernanza horizontal que vele por la misión: • Mecanismos de toma de decisiones consensuados, que no concentren el poder, que

ningún emprendedor sea indispensable. • En el proceso de start up que es cuando se asientan las bases de la Ei2, es muy

importante definir los procesos, acuerdos, políticas y leyes que van a regular la organización debido a que seguramente más adelante se generen tensiones entre los objetivos sociales y/o ambientales con los económicos y tener esto en claro ayudaría mucho a resolver esas cuestiones.

• Desde el inicio, clarificar la participación accionaria de cada uno de lo involucrados, no solamente en términos de porcentaje sino de plazos de ese porcentaje (qué pasa si un socio fundador decide irse antes de los tres primeros años del start up? Sigue manteniendo ese porcentaje? Algunas empresas sociales establecen que si un socio fundador se retira antes de los 3 primeros años, que es cuando el modelo se está consolidando, no conserva ninguna participación)

• Definir lo antes posible la política de distribución de dividendos • A su vez es clave definir cómo será dirigida, la relación que tendrán los eventuales socios

respecto a la toma de decisiones y las premisas de distribución de poder entre los diversos grupos con los que la Ei2 se relaciona.

• Sabemos que estos aspectos están en constante evolución y que deben ser flexibles al igual que casi todas las cuestiones relacionadas con este tipo de empresa.

• Armar boards o consejos asesores en los cuales estén alineadas, o al menos representadas todas las dimensiones de la Ei2 (la económica, la ambiental, la social, la comercial, la productiva). La “sana tensión” que se genera entre las diferentes miradas es lo que hace que una Ei2 crezca saludablemente contemplando todas sus dimensiones, y no solamente la social, o solamente la económica, o solamente la ambiental. Tener una diversidad de miradas en el proceso de toma de decisiones es lo que garantiza esto.

• Acordar desde el inicio cuáles van a ser los indicadores de éxito sociales, ambientales y económicos de la Ei2. Una vez que se acuerdan estos indicadores, y se establecen metas anuales vinculadas a ellos, la toma de decisiones, en los casos en que hay tensión entre las diferentes dimensiones, es más fácil.

   

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Un ejemplo en Arbusta. Hay servicios como pueden ser las transcripciones, que probablemente dejen muy poco margen económico. Sin embargo, desde el punto de vista social son importantes ya que una transcripción, para una persona pobre que nunca usó una computadora como herramienta de trabajo, puede significar la puerta de entrada para animarse a trabajar después en otros servicios como manejo de redes sociales, o testing. Ante la discusión de si dejar o no de brindar transcripciones como servicio, se decidió continuarlo porque se priorizó su beneficio social. Otro ejemplo, es Granja Andar www.productosdeandar.blogspot.com, que brinda un servicio de catering en el que trabajan personas con discapacidad intelectual. Un cliente nuevo le pidió un servicio de catering un día domingo. La decisión no era fácil, por un lado, los ingresos que este cliente generaría para la organización y para los jóvenes con discapacidad sin duda eran atractivos, y probablemente abriría puertas a otras oportunidades. Por otro, que los jóvenes con discapacidad trabajen un domingo no es exactamente su idea de mejorar su calidad de vida –que, en definitiva, es para lo cual el negocio se originó-. Con este tipo de decisiones cotidianas y otras similares a nivel estratégico se enfrentan todo el tiempo quienes gerencian negocios sociales, que necesariamente tienen que tener el discernimiento y la visión necesaria como para hacer el necesario balance entre la rentabilidad de la empresa y la transformación positiva que buscan con la empresa.

• Creación de modelos intersectoriales que involucren diferentes actores (empresas, sociedad civil, Estado). Caso MamaGrande y su implementación en Tototras, que involucra a empresas locales (financian) y Estado Municipal (financia e implementa)

Transferencia de poder y generación de bienestar a las comunidades postergadas • Algunos van más allá, y buscan generar modelos tipo cooperativistas, que van dando

mayor poder y habilitando en la toma de decisiones –en forma gradual- a aquellas personas para quienes la Ei2 fue creada. Caso El Arca, que sin ser una cooperativa involucra a pequeños productores en la Comisión Directiva de la Asociación Civil.

• Es clave y, al mismo tiempo, desafiante, transferir el liderazgo y la responsabilidad del negocio para as comunidades postergadas. Raquel Barros, de la Asociación Lua Nova www.luanova.org.br, percibió, al planear el cambio en el control de los pequeños negocios que ayudó a crear (producción de muñecas, panadería, etc.), que eran las jóvenes madres, ya involucradas en los negocios, quienes deberían sucederla en el liderazgo y en la toma de decisiones. Sin embargo, se dio cuenta que muchas de ellas, a pesar de tener experiencia en los procesos de producción, distribución y ventas, no querían o no se sentían capaces de liderar la gestión del negocio. A partir de esta experiencia, se dio cuenta que era necesario prepararlas no solamente para las funciones inherentes a la implementación del negocio, sino también para su gerenciamiento más estratégico. Para ello, Lua Nova está actualmente involucrada en la creación de una escuela de negocios sociales para personas de baja escolaridad.

• Muchas Ei2 buscan generar bienestar y calidad de vida, a partir de lo que las propias comunidades desean para sí. Para que esto suceda, es importante crear espacios formales de toma de decisión que conecten e integren, en forma virtuosa, a todos aquellos involucrados en el negocio.

• Se busca en los Negocios Sociales que garanticen una distribución equitativa de poder y riqueza a lo largo de la cadena

• Siempre este tipo de planteos se hace en forma gradual, de manera de ir empoderando a las personas en la toma de decisiones

   

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• Los modelos jurídicos impositivos existentes muchas veces restringen la creación de modelos de gobernanza más inclusivos

   

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Nuevos tipos de liderazgos - Liderazgos integrados: Las Ei2 dan lugar al surgimiento de nuevos tipos de liderazgos. Liderazgos con una visión holística e integrada de lo social y lo económico; liderazgos en donde se desarrollan nuevas habilidades (como por ejemplo la empatía), se incorporan habilidades emprendedoras. Las Ei2 generan, identifican, generan, provocan nuevos tipos de liderazgos a dos niveles:

1. Ei2 y sus equipos 2. En las comunidades junto a las que la Ei2 se construye

Muchas veces con su surgimiento las Ei2 fomentan el emprendedorismo y la formación de liderazgos locales. Habilidades de Start-up: • Para cualquier Start-Up es necesario contar con compromiso, paciencia, tolerancia

extrema a la frustración, mucha flexibilidad, visión de contexto • Además, es necesario contar en el equipo con todas las habilidades necesarias para

crear una empresa (producción, comercial, gestión, finanzas). • No es lo mismo inventar un producto o una solución, que armar una empresa que sea

capaz de distribuirlo masiva y efectivamente. La mayoría de los fracasos de las Ei2 se dan porque quienes comienzan se sienten muy seguros y cómodos en la parte productiva creyendo que con tener un buen producto ya se convierten en una empresa. Comúnmente minimizan el hecho de que para que haya una empresa también tiene que haber un mercado, clientes, una cadena de distribución sólida, etc.

• El equipo es fundamental. Encontrar la clave para compartir el fuego emprendedor con los equipos es uno de los desafíos más grandes, pero a la vez más interesantes y enriquecedores, que enfrenta el liderazgo de un emprendedor. Liderar equipos demanda tiempo, paciencia y mucha creatividad. Armar un equipo, delegar tareas y capacitar a sus integrantes es proyectar el propio emprendimiento y cuidarse como ser humano. Los emprendedores son líderes, está en su ADN, el compartir y transmitir este fuego en sus equipos de trabajo es lo que les permitirá tener una Ei2 sustentable. gestión

• Buscar asesoramiento externo específico para temas puntuales técnicas y de gestión • A medida que el starup se convierte en una empresa consolidada, las habilidades

que se necesitan son diferentes. Cuando además de StartUp, busca maximizar el impacto social y/ o ambiental, aumenta la complejidad, porque en su equipo necesitan personas con: • Liderazgo que se anima a soñar, a ver un largo plazo que hoy es impensable y es capaz

de convencer a los demás. Que maneja con sabiduría el equilibrio entre dar un paso al costado para dejar que los otros asuman responsabilidades nuevas y protagonismo, y no irse del todo, estar en el proceso de aprendizaje de los demás.

• Capacidad de asumir riesgos • Creatividad, para resolver situaciones diferentes de manera constante, y para generar

oportunidades de distinto tipo –de venta de productos, de alianzas, de asociaciones con otros-.

   

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• Capacidad de análisis y visión de contexto: para poder leer e identificar bien los problemas, y de esta manera buscar una solución adecuada.

• Confianza y mucho respeto entre sí, y paciencia para poder resolver entre todos las tensiones que se plantean en procesos de este tipo, que integran lo social y lo económico, que tienen lógicas diferentes.

• Capacidad de transferir poder a otros y correrse. Dar libertad a la creatividad de otros • Ser intermediarios, conectores, puentes. Una característica clave de cualquier Ei2 es

que está intermediando entre diferentes ámbitos muy diferentes entre sí (las corporaciones, las comunidades postergadas, la innovación tecnológica, el desarrollo y la investigación)

• Mucha empatía para escuchar y procesar las sutilezas de cómo la solución está o no efectivamente contribuyendo a resolver ese problema social o ambiental (ya que una cosa es la hipótesis, y otra la realidad), y mucha flexibilidad para ir haciendo modificaciones al diseño original, en el camino. Ejemplo 1: Arbusta manejaba la hipótesis de incorporar distintas personas a medida de que fueran generando trabajo digital, en lugar de dárselo todo a una persona hasta que cubra un tiempo completo. Se pensó que era mejor distribuir ese trabajo (con menos horas a cada persona) porque esto genera nuevas oportunidades para más personas, además porque vieron que eso estaba funcionando mucho en otras empresas sociales que trabajaban con pequeños productores. Con el tiempo se dieron cuenta de que en el ámbito del trabajo digital, la familia muchas veces minimizan a las personas cuando las ven trabajando con la computadora, le dicen “eso no es laburar, vos son un vago, estas boludeando con la compu”. Es por esta razón que en Arbusta, por ejemplo, cuando comenzaron a trabajar con una comunidad determinada, a lo mejor resultaba mejor darle más cantidad de horas a dos o tres personas para que se convirtieran en “modelos” para el resto, y luego, cuando está instalado el concepto de trabajo digital, en esa comunidad volver al trabajo más compartimentado para generar mayores oportunidades de trabajo e ingreso en dicha comunidad. Ejemplo 2: Un ejemplo simple y muy gráfico es un dilema que se planteó a Granja Andar www.productosdeandar.blogspot.com, Entre su oferta brinda un servicio de catering en el que trabajan personas con discapacidad intelectual. Un cliente nuevo le pidió un servicio de catering un día domingo. La decisión no era fácil, por un lado, los ingresos que este cliente generaría para la organización y para los jóvenes con discapacidad sin duda eran atractivos, y probablemente abriría puertas a otras oportunidades. Por otro, que los jóvenes con discapacidad trabajen un domingo no es exactamente su idea de mejorar su calidad de vida –que, en definitiva, es para lo cual el negocio se originó-. Con este tipo de decisiones cotidianas y otras similares a nivel estratégico se enfrentan todo el tiempo quienes gerencian negocios sociales, que necesariamente tienen que tener el discernimiento y la visión necesaria como para hacer el necesario balance entre la rentabilidad de la empresa y la transformación positiva que buscan con la empresa.

¿Perfiles integrados o Equipos Integrados? Todavía es un desafío muy grande encontrar perfiles integrados (equilibrio entre el perfil social y económico) por lo que algunas Ei2 prueban integrar en mismos equipos personas con diferentes perfiles (algunos con mucha experiencia de trabajo cercano con las comunidades postergadas para las cuales la Ei2 se creó, y algunos con un fuerte perfil comercial y productivo). La “sana tensión” que se va generando entre ambos perfiles hace que la Ei2 vaya creciendo de manera saludable, maximizando todo lo posible su impacto social y/o ambiental, teniendo en cuenta la dimensión económica.

   

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Ejemplo 1: Fundación Solidaridad, (http://www.fundacionsolidaridad.cl/), que busca mejorar los ingresos de pequeños productores a través de su inserción en el mercado internacional. En ella trabajan profesionales con dos perfiles diferentes. Por un lado están los "sociales", que trabajan en el área de producción con los productores, y por otra parte están los "comerciales", abocados a vender los productos. Constantemente se genera una tensión entre ambos: mientras que unos defienden los ritmos y los hábitos ancestrales de producción de las mujeres sabiendo que mantener este proceso es clave para el impacto social de la iniciativa, el grupo comercial presiona para que los tiempos de entrega sean más cortos o los volúmenes de producción más altos, o los precios más bajos para atender la demanda, por ejemplo. En un momento el conflicto fue tan fuerte que el Consejo Directivo sugirió a Winnie Lira, fundadora de la iniciativa, que dividiera la Fundación y creara una empresa para el área comercial. Sin embargo para ella esto era algo impensable "Yo necesito las peleas de las reuniones de los lunes; son necesarias para que ambos grupos lleguen a un acuerdo y sean capaces de integrar el negocio a la organización con el sentido que verdaderamente tiene, que es la mejora en la calidad de vida de las productoras". Ejemplo 2: Otro ejemplo que se puede mencionar es el caso de redActivos, que en la etapa de start-up el liderazgo lo tenían Bea Pellizzari y Juan Carlos Martínez (empresario), y con esta mirada y muchísimas conversaciones entre ambos se diseñó y se dieron los pasos fundantes de redAtivos. Este ejemplo muestra una vez más que en el campo de las Ei2 y los negocios sociales se está recorriendo un camino y que muchas de sus formas deben ser todavía repensadas. Nada está totalmente definido. “Las empresas sociales son un cambio en la concepción total de algo, no sólo de una parte; tienen que entrar actores distintos que aún desconocemos”, comenta Gustavo Gennuso. Una pregunta que nos hacen siempre en Njambre es si es más fácil empezar una Ei2 desde un emprendedor social (y que él incorpore una mirada más comercial), o empezar desde un emprendedor de negocios (y que él o ella incorporen una mirada más social o ambiental). No hay una respuesta única, pero: • Es muy difícil para un emprendedor social, y sobre todo para una ONG u organización

social cambiar a una lógica comercial, sólo algunos lo logran. Quienes fueron bien sucedidos en esto, transitaron dos dimensiones clave

• Promovieron y sostuvieron y habilitaron un proceso gradual de profundo cambio cultural en toda la organización, que necesita pasar de una lógica de ONG a una lógica empresarial, y esto genera muchísimas resistencia.

• Fueron capaces de identificar las habilidades puntuales que les estaban faltando en sus equipos (en general comerciales), y las incorporaron Ejemplo el caso de Granja Andar, comenzó hace 20 años como un espacio terapéutico para personas con Síndrome de Down, y hoy (ya hace más de 5 años) funcionan como una empresa social generando oportunidades innovadoras para el desarrollo creativo del potencial de las personas con discapacidad a través del trabajo, el deporte, el arte, la cultura y la salud, para mejorar su calidad de vida, afianzar sus vínculos familiares y promover su inclusión social. Este cambio le llevó a Granja Andar varios años, y una fuerte decisión del liderazgo de implementarlo. Trajo muchas resistencias y cambios en el equipo para incorporar una lógica más comercial, que a la vez abría nuevas y mejores oportunidades a las personas con Síndrome de Down, pero finalmente lo lograron.

   

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Más sobre este tema: El Fuego Emprendedor y la Necesidad de Construir Equipos http://nextbillion.net/spanish/blogpost.aspx?blogid=3235

   

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¿Escalar el modelo o Escalar el Impacto? “Casi todos los problemas del mundo han sido solucionados por alguien en algún lugar. El cambio del siglo XXI es encontrar cuál fue la solución y llevarlo a escala”, decía Bill Clinton. “La Creatividad no está en descubrir algo, sino en hacer algo con eso una vez que lo encontraste.” El desafío es la Escala Las Ei2 o soluciones con abordaje de mercado están probando ser mecanismos efectivos para combatir la pobreza. De hecho, en India, ya se probaron mecanismos para ofrecer: • Agua potable a 1/4 del costo de la alternativa de agua menos costosa. • Aumento del 125% de los ingresos en pequeños productores rurales. • La educación privada en los barrios pobres urbanos que significativamente, supera a las

mejores escuelas del gobierno, por alrededor de $ 3 por mes. • Nacimientos seguros, asistidos por un médico a un costo total de $ 40, a menos de una

cuarta parte del costo en los hospitales privados tradicionales. Sin embargo, la escala es un desafío central. Escalar cualquier empresa es un desafío, y es mucho más complejo escalarla si además esa empresa busca generar beneficios a comunidades postergadas, ya sea involucrándolos en su cadena de valor o vendiéndoles productos o servicios, buscando además ser comercialmente viable. Las Ei2 tienen una doble dimensión, cuando pensamos en la escala: • En su origen, y para convertirse en soluciones efectivas, necesitan ser piloto,

artesanales, flexibles, con altas dosis de innovación, de prueba y error. Como cualquier start up, pero además incorporan la complejidad de trabajar con comunidades postergadas. El producto, servicio, o trabajo que se genere para ellas, para que realmente sea efectivo necesita de: escucha, flexibilidad, entender el contexto local, sus propios deseos y decisiones cotidianas; o con la remediación del planeta para lo cual se necesita de: innovación constante, tecnologías simples, de bajo costo y efectivas, paciencia para los procesos. Ejemplo: caso MMG en Totoras

• Aún en esta etapa de piloto y artesanalidad, siempre se tiene que estar mirando el diseño de la escala. ¿Cómo hacer para estandarizar procesos, capacitar equipos, transferir tecnología a otros, etc.?

Uno de los mayores desafíos es pensar en modelos de negocios que no solamente creen bienes y servicios y beneficios sociales para comunidades postergadas, sino que además alcancen escala masiva. Para eso deben reunir dos condiciones básicas:

1. Responder de una manera muy genuina y específica (Taylor made) a necesidades de las comunidades postergadas

2. Ser capaz de ser replicado por distinto tipo de organizaciones (pequeñas empresas, corporaciones, ONGs e incluso el Estado)

   

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La escala lleva tiempo: • Solamente un puñado de Ei2 han logrado una escala significativa como para decir que su

modelo de negocio se convirtió en una solución, incluso en mercados tan grandes (700 M de pobres) como India. Son Aravind, Grameen Bank, AMUL

• Les llevó no menos de 10 años.

Escala, ¿de qué estamos hablando?

• Lo básico: Cuando una empresa escala, baja su costo por unidad, y el costo marginal de incorporar un nuevo cliente es cada vez menor. La pobreza a nivel global necesita de soluciones de escala masiva.

• La escala es sensible al contexto: No es lo mismo brindar llegar a un millón de consumidores en un mercado como el de India o en Argentina.

• La escala depende del modelo de negocio: Es más sencillo legar a 1 M de consumidores cuando el modelo es vender un producto o servicio (el vínculo es sólo transaccional), que generar oportunidades de ingreso para 1 M de personas.

• Hay diferentes modelos de escala, y ninguno es mejor que el otro. Algunos están más asociados al típico crecimiento de una ONG, y otros más asociados al típico crecimiento de una empresa.

La pregunta más importante y necesaria hacerse para definir el modelo de escala y crecimiento es: ¿Cuál es la mejor manera de masificar el impacto social y/o ambiental que está generando el modelo que diseñé? Y, bajando a lo más concreto: ¿Cuáles son los objetivos de escala? Diferentes maneras escalar una Ei2: 1. Tradicional, directa: Se escala a través de una sola empresa, que va añadiendo

servicios a una línea de productos consolidada (Aravind, Grameen Bank, Triciclos) Es un modelo de crecimiento más lento, que requiere de muchos recursos, asegura control

2. Lo que escala es el modelo, la idea (no la empresa). De esta manera creció la industria de las Microfinanzas. La escala se logra a través de la diseminación y réplica gestionadas por otras organizaciones. Algunas estrategias para lograr escala de manera indirecta: - Abrir la idea para la réplica: código abierto - Creación de Redes inteligentes - Réplica del modelo a través de la asociación con otros, etc.

3. Redes de productores. El modelo de red de cooperativas o de productores, en donde se generan centros de distribución y de venta de insumos, y cuantos más grupos se suman, mayor es el beneficio de la escala (Caso AMUL)

Modelos de Negocio que se convirtieron en Soluciones: Ejemplo 1: Aravid Eye Care: • Se fundó en 1976 • 2 millones de cirugías en 32 años • Revisa 2,7 millones de pacientes por año.

   

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Provee cirugías a bajo costo a personas de bajos ingresos. A pesar de ofrecer 2/3 de cirugías en forma gratuita es una empresa rentable. El éxito de esta empresa se debe a que en cada una de las “fases, etapas del modelo de negocio” asegura un bajo costo y la más alta calidad de rendimiento. Optimiza la presencia de los “recursos más calificados” (los médicos). Le costó varias décadas escalar su modelo: llevó a cabo 125 mil cirugías en su primera década, 375 mil en el segundo y 1,5 millones en el tercero. La empresa tuvo problemas en su década inicial, subsanados los problemas operativos de su modelo operativo; sus fundadores tuvieron que hacer grandes inversiones personales de tiempo y dinero para mantenerlo a flote. Ejemplo 2: AMUL: • Se fundó en 1976 • Le compra diariamente a 2,6 M pequeños productores • Produce 2.3 mil millones de litros de leche por año • Le tomó 4 décadas escalar su modelo de negocio. AMUL es la mayor cooperativa de productos lácteos del mundo. Está organizada por 12,000 organizaciones productivas, cooperativas de productores locales. Es administrada por un organismo cooperativo central, la Cooperativa Milk Marketing Federation Gujarat (GCMMF). Esta empresa genera ingresos de aproximadamente $ 1 mil millones, vendiendo leche a través de 5 millones de puntos de venta. Aunque Amul se ha centrado principalmente en la leche, su mix de negocio ha cambiado para incluir otros productos lácteos de alto valor agregado, incluyendo el yogur, mantequilla, queso, helados, sopas, y bebidas. El “viaje” de esta Empresa a escala ha sido un largo recorrido. Durante su primera década sólo comercializaba leche procedente de una pequeña localidad (aldea) ubicada en el estado de Gujarat. La restricción de clave para su ampliación ha sido el costo y tiempo necesarios para la creación de una estructura cooperativa de “varias capas”. Este es el núcleo de su sistema de recolección, con unidades a nivel de aldeas, distritos, estados y nacional.

   

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El Camino de un Start Up a la Escala:

Lecciones aprendidas: Muchos emprendedores consideran que uno de los principales activos que tienen es su nombre. Ésta es una de las razones por las que suele poner particular cuidado en mantenerlo, sobre todo a través de una prestación de servicios de calidad. ¿Cómo lo logran?: Desarrollar toda la Cadena de Valor No solamente inventaron un producto o un abordaje, sino que también desarrollaron el ecosistema que pudiera acompañar toda la cadena de valor. Aravind, por ejemplo, cuando tuvo que bajar radicalmente los costos de todos sus insumos para los servicios oftalmológicos, creó Aurolab, su propia empresa de manufactura de estos insumos.

Diseño Desarrollar el modelo del futuro negocio Actividades ppales: Entender las necesidades de los clientes. Desarrollar una propuesta de Valor Inicial. Armar el Plan de Negocios. Desarrollar las tecnologías y o los prototipos de los productos esenciales. Necesidades ppales Capacidad innovadora. Desarrollo estratégico y planificación de negocios. Redes de talento. Capital semilla.

Validación Testeo y ajuste del modelo de negocio Actividades ppales: Pruebas de mercado. Testear las hipótesis del modelo d negocio. Ajustar el modelo de negocio, las tecnologías y procesos, y los productos, como sea necesario. Necesidades ppales: Operacionalizar el modelo. Foco en costo, valor y precio. Aprendizajes y flexibilidad. Capacidad innovadora. Fondos para facilitar las pruebas de Mercado y los ajustes.

Preparación Mejorar las condiciones que se requieren para la escala Actividades ppales: Estimular el conocimiento y demanda de los clientes. Desarrollar proveedores, hacia arriba y hacia abajo. Construir capacidad organizacional para escalar: Sistemas, talento, infraestructura, etc. Necesidades ppales: Diseñar e implementar estrategia de marketing y estrategia de cadena de proveedores. Procesos y sistemas. Talentos y redes. Fondos para marketing, cadena de proveedores, activos fijos y stock.

Escala: Expandir el modelo para alcanzar un número significativo de clientes y o proveedores Actividades ppales: Mover a nuevas geografías y segmentos. Invertir en activos y talento. Mejorar sistemas y procesos. Explotar eficiencias de escala. Responder a la competencia. Necesidades ppales: Estrategia competitiva. Identificación de eficiencias de la escala. Manejo de riesgo. Formalización de indicadores de impacto y expectativas. Gerenciamiento de grupos de interés y aliados. Fondos para apoyar la expansión.

   

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Foco: Ya es un desafío muy grande pensar en desarrollar toda la cadena de valor para un producto o servicio, es impensable hacerlo para muchos productos o servicios. Ser muy especializados al principio, y permanecer así hasta lograr consolidar la escala. Esto ayuda a reducir costos aprovechando la economía de escala. Incorporar nuevos productos o servicios una vez que las operaciones se hayan estabilizado.

Usar financiamiento “blando” para escalar proveniente de donaciones o grants.

Crecer orgánicamente: • Creando una nueva unidad de negocio: Hay emprendedores que para tomar la decisión

de abrir el modelo en un nuevo lugar, lo piensan como un negocio independiente, como una nueva unidad de negocio. Esto significa que, en cada caso, realizan un estudio de factibilidad, elaboran un plan de negocios, calculan cuánto tiempo le/s llevará alcanzar el punto de equilibrio. Poder iniciar nuevos negocios con fondos propios le/s permite/n total independencia y autonomía para operar en cada uno de los casos.

• Formando liderazgos: Cuando se expanden las Ei2 el desafío ante el que se enfrentan es el de encontrar personas que combinen el perfil comercial con el social. Una forma de lograr escalar a través de esta forma es identificar jóvenes con aptitud de liderazgo, formarlo dentro de la Ei2 durante un tiempo para que una vez capacitados puedan dirigir la Ei2 desde dónde estén. Formando liderazgos se aseguran los valores de la organización, la visión y la mística. De esta forma se capacita a las personas para que tengan la visión de la Ei2 en su corazón”

• Brindando capacitación continua para los miembros de los equipos, esto los ayudan a lograr una uniformidad en los servicios.

• Estandarizado procesos y elaborando manuales de procedimientos: Lo ideal es que una persona del equipo se dedique a esto. Es complejo, pero contar con ellos facilita el trabajo de todos los equipos, la capacitación de los nuevos integrantes de la Ei2 y personal técnico que ingresa, además de esta manera se asegura la calidad y los valores en cada una de las prestaciones que brinde la Ei2.

• Realizando las compras de insumos y equipamiento de manera centralizada, así como también el área administrativa. Además de generar economía de escala, esta es otra estrategia que garantiza similares niveles de calidad en la atención.

Asociarse con otros emprendedores Hay emprendedores que prefieren la asociación con otros, las redes inteligentes o Smart Networks. Encontrar el socio adecuado: • Permitirá que no se tenga que empezar el modelo de cero. Hace más sentido

encontrar un socio local que ya esté trabajando en ese contexto, lo conozca, tenga sus propias redes y reputación y capital social allí, y apalancarse sobre su trabajo. “Es como usar tu propio software en su sistema operativo”, dice Greg van Kirk

• Tener en cuenta que el socio obvio no siempre es el mejor socio, esto significa que la mayoría de las veces, el mejor socio para replicar no sea el que está trabajando en el mismo campo (para Greg van Kirk, de MicroConsignación, sería alguien que trabaja distribuyendo tecnología), ya que esta organización probablemente ya tenga su propia manera e hacer las cosas, y las chances de que sea permeable a un modelo nuevo son bajas. Es mejor buscar socios que estén trabajando con el mismo tipo de comunidades postergadas con las cuales vos estás trabajando, pero desde otro abordaje (salud, vivienda, nutrición), quien probablemente esté más abierto a un abordaje diferente

   

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Para construir redes sociales es necesario: • Conocer el contexto local: El capital social local puede ser un factor clave para

el éxito o fracaso de una réplica. Invertir tiempo y recursos en conectar con los principales jugadores locales.

• Otra opción puede ser Asociarse con una organización o empresa local, y Co-Crear con ella.

Mantener lo esencial, adaptarse al contexto local: • El/los producto(s) necesita(n) ser flexible/s. • No cambiar el ADN de la Ei2 (misión y valores), pero sí ser capaz/ces y estar

preparado/s para cambiar las estrategias y tácticas • Nunca olvidar que lo más importante es resolver un problema social o ambiental.

Hay que hacer los ajustes adecuados y necesarios al contexto local. Escalar no es solamente replica,

• La mayoría de las veces, los cambios que un modelo sufre cuando se implementa en un nuevo contexto, enriquecen al modelo original

La Escala no se trata solamente de un Producto o Servicio, sino de crear Mercados. Los emprendedores sociales dan la bienvenida activamente la competencia. Esto significa que hay más personas que tratan de resolver el problema. Desde el punto de vista empresarial podría llegar a ser complicado porque uno siempre quiere ser el único, pero desde el punto de vista del impacto social es más efectivo. Ejemplo // Caso es el de Vision Spring que producen y venden anteojos en comunidades rurales postergadas. Ellos ven la visión como un key driver del desarrollo, ya que esta demostrado que ver bien impacta directamente en la productividad y en el aprendizaje. Los ingresos de una persona que ve bien se incrementan en un 20%. Visión Spring tiene dos modelos de trabajo.

A. Hub y Spoke, operan en India y El Salvador, distribuyen anteojos con prescripción y sin prescripción, a través de sus propias ópticas y con su propia red de emprendedores de la visión, controlan las operaciones.

B. En alianzas con otras organizaciones que ya tienen sus cadenas de distribución armadas, incorporan los anteojos en su canasta de productos.

A través de estos dos modelos llevan vendidos 1,5 M de anteojos en los últimos 10 años, y el 33% de ellos se vendió en 2013. A pesar de este éxito, a Jordan Kassalow fundador de VisionSpring, lo que lo desvela son las más de 700 M de personas que tienen problemas de visión en el mundo, y cómo llegar a proveer soluciones para todas más rápido. Decidió entonces, convertir su producto o idea en un movimiento mundial a favor de la visión accesible. Creó una Iniciativa Eco-sistémica, con las 700 M de personas con problemas de visión en el centro, y Vision Spring se convierte en un actor más dentro de muchas otras empresas sociales, corporaciones, organizaciones de la sociedad civil, organismos multilaterales, fundaciones, incidencia en políticas públicas, etc que van a poner en agenda este tema.

   

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Open Source, Generar Movimientos: Una manera estratégica de aumentar el impacto está vinculada al open source y código abierto, a que la Ei2 esté dispuesta a:

• transferir conocimiento, tecnología y recursos como para que otras organizaciones lo tomen y se aceleren los beneficios sociales y/o ambientales de estas tecnologías

• Motivar a que más personas quieran lograr mayor impacto. Según TED Chris Andersen hay tres cosas que parecen estar impulsando la innovación abierta: (a) Un grupo de personas que comparten un interés común, incluso si se refieren a que el interés de diferentes maneras (como innovadores, evangelistas, incluso los escépticos) ; (b) un interés que es visible y abierto a todos los que las personas puedan demostrar la magnitud de su creatividad; y (c) un deseo personal dentro de los participantes a mejorar su capacidad de contribuir a algo más grande que ellos mismos. Enfoque de código abierto 5 principios básicos: • Asegurar la confianza y la transparencia. Las personas son más propensas a contribuir

con sus ideas, si están seguros de que los demás no van a explotar la contribución. Una estrategia de código abierto d establece normas y protocolos que regulan cada transacción.

• Fomentar una cultura de meritocracia. Debido a que todas las contribuciones son transparentes y abiertas a la discusión, por lo general la mejor idea gana. De hecho, las mejores plataformas de código abierto tienen una escala clara de compromiso en el que los usuarios entiendan lo que necesitan hacer para progresar. Esto puede ser muy evidente (por ejemplo, las calificaciones de los vendedores en eBay) o más sutiles (por ejemplo, los moderadores más activos en Wikipedia ser más influyente en el tiempo).

• Estar abiertos a la posibilidad. Es un hecho de nuestro mundo que no se sabe de dónde vendrá la próxima innovación. Ser abierto y transparente crea ventanas imprevistas de oportunidad, con resultados imprevistos innumerables.

• Buscar una rápida difusión. Debido a que los marcos que se utilizan para comunicarse se pueden abrir a todos por sus comentarios, la innovación pasa más rápido y las ideas se extienden rápidamente. Un gran ejemplo de esto es la conocida historia de KaBOOM de Ashoka Fellow Darrel Hammond: Construye parques infantiles en comunidades de bajos ingresos en los Estados Unidos con el objetivo de dar a cada niño un espacio seguro para jugar a poca distancia de su casa. Cuando KaBOOM! tomó la decisión de abrir el código de su modelo de parque infantil, se encontró que en un solo año (2009), otras personas construyeron numerosas zonas de juego como KaBOOM! Hoy en día las comunidades locales construyen 10 KaBOOM!

• Animar a la mutabilidad. Porque el mundo es tan sumamente diverso, que la misma idea se ve diferente en diferentes lugares. Estas diferencias pueden ser aprovechadas como innovaciones en toda la comunidad. Por su propia naturaleza, de código abierto hace que sea fácil para empezar a variaciones (traducciones, adaptaciones geográficas, nuevos beneficiarios) que finalmente aumenten la satisfacción de los beneficiarios.

Open Source y el Emprendedor Social

   

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Teniendo en cuenta estos principios, ¿cómo los roles de los emprendedores sociales cambian a medida que se abren sus innovaciones? El cambio conceptual principal es darse cuenta de que tienen que pasar de ser "el rey de la colina" para convertirse en la misma colina. Desde eBay a Facebook a Wikipedia, los mejores enfoques de código abierto se centran en la transformación de los beneficiarios en co-creadores, que se conviertan en esa plataforma para innovar y mostrar cómo funciona. Los ecosistemas y las plataformas son más incluyentes que las organizaciones, y tal vez incluso más que los movimientos. Redes Inteligentes: El siglo XXI estará marcado por un pensamiento integrado, la acción interdependiente, y el cambio de los sistemas internacionales. Se requiere aprovechar el poder de la interconexión de redes para generar resultados duraderos. Las redes inteligentes pueden ayudar a alcanzar la escala que las Ei2 necesitan. Redes inteligentes significa aprovechar o colaborar a través de redes de manera que son mayores que la suma de sus partes. Por el contrario, las redes "unsmart" son aquellas que no están coordinadas o que se basan demasiado en un elemento central. Cinco principios básicos se aplican también a las redes inteligentes: 1. Garantizar la diversidad en el centro. El centro de la red es mejor cuando más diverso

es, ya que hace que sea posible que lleguen nuevas ideas y recursos de múltiples vías. También es importante ampliar la periferia, la gente en el borde de la red para atraer nuevas perspectivas que podrían conducir a grandes avances, y la difusión de nuevas ideas y prácticas. Una mayor diversidad en el centro lleva a una mejor participación de las diversas comunidades de la periferia.

2. Ampliar de forma viral. mediante la participación de los grupos más allá de la membresía actual. Ayuda a la gente a explorar proyectos de colaboración que en su conjunto dan lugar a perspectivas y avances creativos. Por ejemplo, Street football world de Juergen Griesbeck limita el número de nuevos miembros de la red, pero permite a todos sus miembros a que creen sus propios ecosistemas de fútbol solidario para el desarrollo, facilitando orientación sobre la gobernanza, la cultura de los ecosistemas, y control de calidad.

3. Operar en muchos niveles. Nacional/local/regional/internacional. Que la Ei2 sea transformadora. El aprendizaje y avances fluyen desde la práctica local y se vuelven a mezclar a través del análisis y la comparación con otros proyectos. Las redes mundiales, a su vez, también infunden proyectos locales con nuevas perspectivas e ideas.

4. Dar para recibir. 5. Liderar. El liderazgo de la red inteligente requiere una disposición a desarrollar una

agenda común, un acuerdo sobre las actividades que se refuerzan mutuamente, y a dar un seguimiento continuo.

   

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Redes inteligentes y su Organización: Para integrar el valor de las redes inteligentes dentro de la propia organización, Juergen Griesbeck asegura que todos los miembros del personal de Street football world están entrenados para pensar en, y participar en las redes. Del mismo modo, Kovin Naidoo gasta el 30 % de su tiempo generando redes en pos de lograr acceso a la atención oftalmológica de bajo costo para los más postergados, y su equipo gasta el 15% de su tiempo haciendo lo mismo. Para que la red inteligente tenga éxito los líderes deben asignar recursos humanos y financieros entre todas las organizaciones participantes. Links para mayor información en: Algunos mecanismos emergentes para escalar el impacto más allá de la organización: http://ashokaglobalizer.org/sites/globalizer.ashoka.org/files/PATRI-Framework.pdf http://ashokaglobalizer.org/files/INNOVATIONS_Mcphedran-Waitzer-Paul.pdf http://www.mim.monitor.com/downloads/emergingmarkets_full.pdf http://www.forbes.com/sites/ashoka/2014/03/21/how-business-can-lift-people-out-of-poverty-4-insights-from-the-worlds-best-social-entrepreneurs/

   

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Capítulo III El Ecosistema de Apoyo a la Industria de la Economía de Impacto

   

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Facilitadores de la industria: La realidad de las Ei2 que proponen nuevos modelos de negocios para resolver problemáticas sociales, servir o beneficiar a comunidades postergadas muchas veces puede resultar difícil o “cruda”. Esto se debe, en general, a las siguientes razones:

(a) la situación económica precaria del “público” al cual dirigen sus esfuerzos, (b) el ecosistema de negocios con el que lidian es mucho más débil, (c) muchas veces resulta difícil reclutar personal adecuado para este tipo de empresas.

Muchos emprendedores sociales se esfuerzan para crear modelos de negocio ambiciosos e innovadores capaces de atender/dar respuesta a estas problemáticas. Esta realidad que intentamos describir puede ser resuelta / superada con los facilitadores de la industria quienes pueden desempeñar un papel importante en la conformación de los ecosistemas para maximizar el potencial de las Ei2. Actúan para resolver las barreras de escala tanto a nivel de las Ei2 como de su amplio ecosistema de negocios, en beneficio de muchas Ei2, no sólo una. Lo hacen con el fin de ayudar a que soluciones prometedoras con abordajes de mercado (que son comercialmente viables y beneficien a las personas de comunidades excluidas) aceleren hacia la escala. Si identificamos barreras de escala de las Ei2, podemos identificar mejor el rol de los facilitadores de la industria. Tener un análisis preciso de las restricciones que se presentan a continuación, en cualquier situación dada es una base útil para la facilitación de la industria eficaz. Las barreras de escala de las Ei2 podrían estar: 1) Dentro de la propia empresa. • no tiene el liderazgo que necesita para impulsar el crecimiento, o la capacidad de

gestión y técnica necesarios para operar su negocio con eficacia a medida que crece. • su modelo y estructura funcionaba bien al servir a unos pocos cientos de personas,

pero no puede servir eficazmente a miles. • no tiene suficiente capital financiero y otros recursos internos necesarios para alimentar

su crecimiento.

   

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2) En la cadena de valor de la industria. • Si la empresa atiende a clientes de comunidades postergadas, por lo general no existen

los canales de distribución para que sus productos lleguen las comunidades, tal como sucede en mercados más consolidados. Los emprendedores y/o Ei2 que quieren llegar a estos clientes tienen que construir estos canales de distribución de cero. Por ejemplo, muchos medicamentos críticos no llegan a las zonas rurales debido a la falta de redes de distribución bien desarrolladas.

• Una Ei2 también puede tener dificultades para acceder a la fuente de insumos clave, como por ejemplo los componentes técnicos especializados de forma barata y fiable en las zonas cercanas a sus clientes.

• El acceso a la financiación puede ser un factor que contribuye a estos problemas. Para los proveedores, esto podría significar que no están en condiciones de invertir en capacidad adicional para atender las necesidades de las empresas. Para los

• Negocio  débil  • Propuesta  de  

valor  débil  a  clientes  y  productores  

• Un  liderazgo  débil  

• Falta  de  capacidad  técnica  y  de  gestión  

• La  falta  de  Capital  

• Falta  de  mano  de  obra/insumos  adecuados  

• Canales  de  abastecimiento  débiles  por  parte  de  los  productores  BoP  

• Canales  de  distribución  débiles  a  clientes  BoP  

• Vínculo  débil  entre  productores  BoP  y  cliente  final  

• Falta  de  financiamiento  a  clientes,  productores  y  distribuidores  

• Falta  de  proveedores  de  servicios  de  apoyo  

• Falta  de  conocimiento  de  las  nuevas  soluciones  de  mercado  y  de  sus  beneficios  por  parte  de  los  clientes,  lod  productores  y  los  canales  de  distribución  

• Falta  de  información  sobre  el  mercado  y  conocimiento  de  la  industria  (por  ejemplo,  conocimiento  profundo  de  los  clientes,  modelos  de  negocio,  etc)  

• Ausencia  o  ineficacia  de  normas,  por  ej:  para  la  calidad  

• Falta  de  infraestructura  dura  

     

• Leyes,  reglamentos  y  procedimientos  inhibitorios  

         

   

52                                                                                                                                                                                                                                                                              

distribuidores, esto podría significar que no pueden llevar más stock y por lo tanto, no están dispuestos a añadir líneas de productos novedosos, a expensas de los ya existentes. Por otro lado, el limitado acceso a crédito por parte de los clientes hace que les resulte difícil financiar las compras de bienes duraderos, que representan una proporción importante de los ingresos mensuales de una familia. Por ejemplo, los bancos principales en el sur de Asia a menudo son reacios a conceder préstamos a los hogares más humildes que deseen comprar los sistemas de electricidad solar en casa a pesar de que hay pruebas de que esos sistemas tienden a conducir a incrementos sustanciales en los ingresos familiares. Como resultado, los proveedores han tenido que facilitar los préstamos bancarios o incluso proporcionar crédito para estos clientes con el fin de impulsar las compras.

3) En la ausencia de bienes públicos que normalmente hacen a una industria. • Los clientes probablemente no estén dispuestos a comprar estos productos,

especialmente si no están familiarizados con los productos o servicios. La falta de conocimiento de los nuevos productos, y la apreciación de su valor, por lo tanto, podría ser una barrera clave de escala.

• Se necesita más información sobre el mercado de los sectores más postergados. Hay una escasa comprensión de los clientes pobres - dónde viven, lo que desean, cómo toman las decisiones de compra, cómo usan los productos, etc-. Tampoco se conocen masivamente modelos de negocios que funcionen.

• La falta de normas eficaces y de calidad también puede ser una barrera de escala, ya que muchos de los productos de negocios inclusivos son una alternativa de mayor calidad a los bienes o servicios que los pobres ya están comprando. Por ejemplo: en muchos países las familias de comunidades postergadas consultan a médicos privados y envían a sus hijos a escuelas privadas “baratas” debido al nivel bajo educativo que brindan por ejemplo las escuelas públicas. El problema está en que estos consumidores no son capaces de evaluar de forma fiable la calidad de los servicios que compran, especialmente en áreas como la salud y educación, donde por lo general se basan en representaciones pobres de calidad (si su hijo lleva uniforme a la escuela)

• Falta de infraestructura. 4) En el Marco Regulatorio

• Una de las barreras más evidente proviene de leyes, reglamentos y procedimientos que inhiben la empresa opere su modelo fácilmente, a menudo porque están diseñadas para regular los modelos convencionales en lugar de los innovadores.

• Los impuestos y las subvenciones del gobierno pueden representar otra barrera de escala.

• Un marco propicio de gobierno es también un bien público para las Ei2. ¿Por qué son importantes los facilitadores de la industria?: • Los facilitadores de la industria deben responder no sólo a las barreras de escala en

una situación dada, sino también a las dificultades específicas de las empresas que les impiden resolver estas barreras. Por ejemplos, el desafío de la construcción de redes de distribución de última milla para Estufas Limpias (ver caso), requirió de muchos recursos financieros, conocimientos y habilidades que no podría haber sido posible sin una combinación de capitales subsidiados y fomento de la capacidad a partir de fuentes externas.

   

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• No se trata sólo de dinero, conocimientos y habilidades. Hay casos donde lo que hay que “resolver” o ”sortear” son barreras institucionales, esto se da cuando las empresas más pequeñas carecen de redes, relaciones e influencias que les permitan exponer su caso a los gobiernos con eficacia en busca de respuestas respecto a las políticas públicas que condicionan su accionar. Otra situación que se puede dar es que existan corporaciones más grandes y establecidas, que tienen este tipo de redes o relaciones, pero su falta de neutralidad política limita su capacidad de resolver barreras a nivel institucional.

• Mientras tanto, las empresas que pueden eliminar las barreras de escala a veces no

lo harán. A veces, esto se debe a que la empresa no tiene la perspectiva que le permite ver y entender las barreras de escala con claridad, puede ser también porque la inversión requerida podría ser tan grande y/o tan arriesgada (o ambos) que es demasiado riesgo para la empresa. El costo de educar a los consumidores en los beneficios delos productos con fuertes características de empuje, como el zinc para la diarrea infantil, es a menudo tanto mayor que los beneficios potenciales, que no es una propuesta de negocios atractiva. Estas situaciones que se dan en diferentes mercados de industrias emergentes, con mucho potencial de impacto social, pone de manifiesto lo necesario que es, para empujar la industria, al inicio, “gastar” en donaciones, como para que luego pueda haber alguna actividad comercialmente viable.

Caso de Estufas limpias: • Lograr la escala en la industria de cocinas/estufas limpias en la India ha sido un reto difícil.

Ha sido más difícil que escalar las Instituciones de Microfinanzas, ya que las estufas limpias son un producto con fuertes características push a diferencia de los microcréditos.

• Los esfuerzos de facilitación que hizo Shell Foundation que se inició en 2008, todavía están en curso, dado que el mercado de la India todavía no se ha hecho: Envirofit y Greenway Grameen juntos han vendido unas 420.000 cocinas/estufas en todo el país hasta la fecha; las cifras de ventas totales del mercado indio no se conocen, pero con seguridad el número se encuentre muy por debajo de la meta-aspiración nacional de 5 M estufas establecidos inicialmente por la Fundación.

Lecciones aprendidas: • Tener el modelo adecuado para escalar. Las barreras iniciales identificadas por la

Fundación fueron por un lado, la propuesta débil que se le estaba dando al cliente debido al bajo rendimiento y durabilidad del producto, y por otro la ausencia de una empresa fuerte con mentalidad comercial. Estas barreras se abordaron al respaldar Envirofit, una empresa con las capacidades técnicas adecuadas para crear un producto mejorado, dirigido por un equipo con una trayectoria en el negocio. Ahora, la empresa ofrece una amplia gama de cocinas adaptadas a diferentes prácticas de cocina y las necesidades en diferentes áreas.

• Resolver las barreras para toda la industria. A pesar de la estrecha relación de trabajo de la Fundación Shell con Envirofit, sus actividades de facilitación siempre se destinaron a beneficiar a todas las empresas de la industria. Esto es claro en los ejemplos de IntelleGrow y la Alianza Global, los cuales trabajan con muchas empresas. Esto también se puede ver en la creación de la distribución MFI y el canal de financiación que ahora proporciona un número de proveedores de cocinas/estufas con una vía eficaz y escalable para mercado.

   

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A su vez, la Fundación comenzó a publicar y compartir sus hallazgos ampliamente para beneficiar a tantos otros como sea posible. La importancia de tener un objetivo de toda la industria en materia de facilitación es subrayada por la entrada de nuevos jugadores - como Greenway Grameen, Nav Durga Industrias de Metal, y ISQUARED Chulika - en la industria desde 2008. El fondo de financiamiento de carbono establecido por la Fundación en 2011 todavía tiene que ofrecer beneficios monetizados para Envirofit en la India ya que el proceso para registrar los créditos de carbono ha sido más lento que en África, y no hay otros proveedores que se hayan inscripto aún para usarlo. Mientras tanto, algunos desafíos van más allá de la capacidad de la propia Fundación, como por ejemplo la campaña piloto podría ayudar a determinar lo que fue eficaz para influenciar al cliente objetivo. Estas actividades son caras de llevar adelante y cualquier amplio despliegue tendría que ser impulsado por un actor con “bolsillos más profundos”, como una agencia del gobierno.

• Entrar como facilitador en un rol posible según sus capacidades y recursos “Step

into a role that fits”: El enfoque de la Fundación se alinea estrechamente con sus principales capacidades y recursos. Como fundación corporativa con un fuerte conjunto de habilidades comerciales, que era naturalmente capaces de apoyar Envirofit tanto con financiación específica como con experiencia empresarial.

Como donante, era capaz de catalizar la actividad a través de los pilotos (como el de Grameen Koota) y la siembra de nuevos actores necesarios en la cadena de valor (como IntelleGrow).

Sin embargo, con un solo facilitador rara vez se pueda hacer todo lo que se necesita. Por ejemplo, la Fundación reconoció la necesidad de una promoción a nivel mundial y la convocatoria de papel para la industria de cocinas/estufas limpias, pero también reconoció que carecía de las capacidades naturales y la legitimidad necesarias para hacer esto. Por lo tanto, se asoció con la Fundación de la ONU para establecer la Alianza Mundial para Estufas Limpias. El otro desafío operacional para la Fundación fue su limitada presencia en el terreno en la India. Por ello, la Fundación ha participado en asociaciones en su caso (por ejemplo, con Intellecap) y continúa a buscar otras oportunidades de asociación locales que podrían avanzar en sus metas para la industria.

• Comprometerse y adaptarse: Frente a un reto difícil, la Fundación mantuvo su

compromiso con la industria de Estufas Limpias, reconociendo que el progreso en este tipo de situaciones no sería ni rápido ni sencillo. Sigue prestando apoyo a la Alianza Global, así como Envirofit, y también está trabajando para aumentar el impacto de sus esfuerzos de facilitación de la industria sobre el terreno en la India.

Este “viaje” para ellos ha sido para ellos aprendizaje y adaptación. De los primeros pilotos fueron aprendiendo y adaptándose a medida que iban descubriendo las barreras, teniendo que reajustar y lanzar nuevas estrategias de facilitación. Asociarse con distintas organizaciones, esos primeros esfuerzos generaron ideas adicionales como la necesidad de brindar financiación al consumo y la industria. Esto a su vez llevó a poner en marcha nuevas actividades, como la incorporación de las MFIs en los canales de venta y la provisión de capital de trabajo a los proveedores y distribuidores de estufas.

   

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¿Qué hace un facilitador de la industria?: Los facilitadores de la industria (FI) podrían participar en una amplia gama de actividades para ayudar a resolver las barreras de escala clave en las que las Ei2 pueden o no quieren hacerlo, y éstas se dividen en tres categorías:

1. Proporcionar recursos 2. Actuando a su favor o abogando por las Ei2 3. Estimulando y alineando servicios complementarios de facilitación a las Ei2. 4. La facilitación de la industria es principalmente una actividad local.

Se pueden combinar las formas de intervenir en la industria por eso la importancia de comprender las barreras para poder resolverlas. Los facilitadores de la industria también deben tener en cuenta cuando las combinaciones de intervenciones podrían ser más eficaces en la resolución de una barrera clave que las intervenciones individuales. Los FI pueden actuar y adelantarse a las posibles barreras de escala antes de que surjan. Los FI deberían considerar actuar de esta manera cuando una barrera crítica tiene una alta probabilidad de ocurrir. El caso del dinero móvil en Tanzania ejemplifica esto, allí los FI estaban involucrados y participaron proactivamente con el Banco de Tanzania para ayudar a liderar un cambio favorable regulatorio en la industria antes de que existieran o surgieran barreras específicas de este tipo. La gran escala trae nuevos desafíos propios. Por lo tanto, los FI deberían considerar trabajar para mitigar los riesgos en su escala como la industria está aumentando, ya que pueden ser más difíciles de abordar de manera efectiva una vez que surgen problemas reales. ¿Quién puede ser un Facilitador de la Industria?: El facilitador de la industria es una función, no un tipo de actor. La clave es dar un paso siempre en una función a la que podemos aportar nuestros puntos fuertes, mientras que el reconocimiento de nuestras limitaciones. • Las fundaciones y los donantes. Donantes filantrópicos son capaces de dirigir sus

recursos financieros a los actores que pueden abordar los principales obstáculos de escala.

• Las Aceleradoras e Incubadoras de Ei2. Intermediarios locales con habilidades y recursos pertinentes están bien situados para ser facilitadores de la industria de primera línea.

• Agencias de desarrollo multilaterales y Organismos estatales y paraestatales. • Asociaciones industriales. Las asociaciones industriales pueden ayudar a abordar

escalamiento barreras clave que se benefician de la acción colectiva de las empresas, como por ejemplo cuando hay un problema de parasitismo o cuando se necesita una voz unida para conseguir la atención de los responsables políticos del gobierno.

• Inversores. Si bien puede parecer extraño incluir a los inversores, cuyo enfoque principal es en las empresas individuales y no en toda la industria, ciertamente hay inversores que han estado activos en la facilitación.

A veces, varios facilitadores trabajan uno junto al otro para apoyar una industria. En tales casos, puede ser un facilitador de anclaje que proporciona liderazgo, estimula las acciones apropiadas de otros facilitadores, y mejora la coordinación entre todos los facilitadores.

   

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En algunas muy breves excepciones, una Ei2 cuando crece y escala se puede transformar en sí misma como un facilitador de la industria: Ejemplo 1: Construir un Movimiento, no la cuota de mercado. Jordan Kassalow es el fundador de VisionSpring, una empresa social que ha vendido más de un millón de anteojos accesibles a personas de bajos ingresos, y está en camino de duplicar que dentro de dos años. El año pasado, Jordan renunció como CEO de VisionSpring para centrarse en la construcción de un movimiento mundial en favor del cuidado del ojo asequible. "Nos dimos cuenta después de que habíamos vendido nuestros primer millón de anteojos que VisionSpring solo no iba a hacer mella en el problema", dice Jordan. "Hay 700 millones de personas con discapacidad visual en el mundo en desarrollo cuyas vidas están arruinadas por la falta de algo tan simple como un par de anteojos. Hemos demostrado que el acceso a la atención oftalmológica asequible es una de las mejores formas de impactar vidas. Si podemos hacer que la visión parte de la agenda de desarrollo mundial, tenemos una oportunidad real de alcanzar los 700 millones de personas". Ejemplo 2: El CASO ARAVID es un ejemplo donde una Ei2 logró escalar sin la necesidad de contar con un facilitador de la industria. Este modelo brinda cirugía de cataratas a bajo costo. Ellos tuvieron que superar algunas barreras para poder escalar y lo hicieron con ayuda de donaciones filantrópicas. Aravind se ha fijado su propia empresa para la fabricación de lentes intraoculares de bajo costo. En cierto modo, Aravind asumió el papel de un facilitador de la industria, después de haber establecido una unidad llamada LAICO para ayudar a que otros repliquen su modelo y un instituto de investigación para generar una base de evidencia mejorada para abogar ante los stakeholders. Sin duda, el éxito de Aravind destaca el testimonio de la fortaleza de su modelo y el valor de su servicio. Hay que reconocer de todos modos que a la empresa le tomó mucho tiempo (22 años) para llegar a una escala significativa. Otros ejemplos: • In Tanzania, mobile money services from companies including Vodacom and Tigo have scaled to

nearly ten million active customer accounts, accelerated by the facilitation efforts of the Bill & Melinda Gates Foundation and the Financial Sector Deepening Trust Tanzania.

• In Bangladesh, companies like Grameen Shakti have sold and installed over 2.6 million solar home lighting systems, supported by a comprehensive facilitation program run by IDCOL.6

• In Rwanda, cooperatives producing specialty coffee have scaled to reach a third of the country’s smallholders, improving their income by 75% on average, assisted by a number of facilitation initiatives launched by the United States Agency for International Development (USAID).

• In Ghana, clean cookstove manufacturers Toyola Energy and Man & Man Enter- prises have reached more than 320,000 households, thanks in part to the work of facilitators such as EnterpriseWorks/VITA.

• In Myanmar, the Sun Quality Health model for improved reproductive health services delivers over two million consultations a year through 1,200 franchised doctors across the country, facilitated by Population Services International.

Links de interés: http://www.beyondthepioneer.org/

   

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Njambre, la Co – Creación y una Estrategia Emergente Para resolver problemas sociales, que son complejos, la estrategia lineal tradicional predictiva de insumo // producto // resultados no sirve. El cambio social es complejo, impredecible, multifacético e idiosincrático. Sus procesos no son lineales, al contrario, son dinámicos y muchas veces intuitivos. Son el resultado de la interacción de múltiples factores independientes que se influencian unos a otros de manera significativa, y permanentemente. La salud de una comunidad, por ejemplo, está influenciada por la accesibilidad y calidad de servicios de salud, pero también por condiciones económicas, normas sociales, dieta diaria, relaciones familiares, cuestiones hereditarias, clima, y bienestar psicológico. La interacción de estos factores genera un caleidoscopio de causas y efectos que puede cambiar la dirección de un sistema para un lado o para otro en forma impredecible. Cada intervención es única, y las iniciativas exitosas muchas veces no pueden ser replicadas exactamente con los mismos resultados. Por eso, Njambre trabaja con una estrategia emergente. Para estimular cambio social es necesaria una estrategia emergente, que implica:

• Co crear la estrategia con otras organizaciones • Consolidar el ecosistema que determina el cambio que busca la organización • Modificar la estrategia cuando el equipo intuye oportunidades para amplificar

resultados positivos en el camino • Ayuda a los fundadores a ser más relevantes y efectivos al adaptar sus actividades a

las situaciones cambiantes, y a involucrar a otros socios sin la ilusión del control • Es más complejo y desafiante, pero a la vez más real y efectivo • Necesita de rigor y flexibilidad organizacional al mismo tiempo. Necesita de

lineamientos estratégicos claros que guían, pero reconoce que hay resultados específicos que no se pueden predecir.

La estrategia emergente genera constantemente soluciones que evolucionan y que responden a situaciones determinadas en tal lugar y en tal momento, y con tales participantes. El término “emergente” significa que la organización está aprendiendo lo que funciona en la práctica. Las situaciones complejas no son predecibles pero sí muestran patrones de momentum. Si les prestamos atención podemos identificar cuándo la energía dentro del sistema está moviéndose a una dirección, son los atractores. Esos atractores pueden ser personas, ideas, eventos, que pueden llevar al sistema hacia o lejos de la meta de una organización La estrategia emergente se basa en 3 componentes:

• una estrategia co-creada que co-evoluciona donde participan múltiples actores • trabajar atractores positivos y negativos, personas, eventos, recursos que acercan o

no al objetivo de la organización

   

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• mejorar el sistema, el sistema en su conjunto tiene que evolucionar, tener una visión compartida entre las organizaciones, grado de alineamiento y confianza entre actores, gestión del conocimiento, resilencia de los participantes.

Principales desafíos de la estrategia: • Marco para la estrategia y proceso: armar mapas sistémicos, análisis de públicos de

interés, factores culturales, escenario planning. • Estructura y sistema organizacional: estructuras flexibles que permitan al equipo ser

innovador, por lo tanto no armar planes estructurados, evaluar los aprendizajes y la capacidad de poner en palabras un tema no únicamente la solución, desarrollar en el staff el pensamiento lateral.

• Liderazgo y cultura: crean contexto y cultura en la cual el aprendizaje, la reflexión y la evolución funcionan. Deben invitar constantemente a ellos y otros stakeholders a discutir sobre posibles soluciones y desafíos.

Mostrar el modelo Njambre y explicar brevemente qué y cómo lo hace (Ver PPT) Para contribuir a que existan nuevos modelos de Ei2, Njambre utiliza una estrategia de Company Builder, de Co Creación:

1. Identifica una problemática social 2. Identifica un abordaje comercialmente viable 3. convoca a emprendedores a liderar el start-up 4. se asocia para emprender.

Se pueden mencionar algunos casos: Mama Grande, Arbusta, Teqxac

a) Identificar una problemática social relevante y una solución de mercado que la pueda resolver (Arbusta: la oportunidad actual de que hay muchas empresas que terciarizan)

b) Diseñar el modelo de negocio - c) Convocar a los emprendedores (de la comunidad más cercana de Njambre -Njambre

labs loves – comunidad cerca) - En general son dos los emprendedores (gente joven) que sepan del tema (En Arbusta por ej AnaClara había trabajado en alfabetización digital y Luis especialista en tecnología)

d) Arman el equipo, y el plan e) Roles: Los emprendedores son los que están en el día a día de la empresa – Njambre

se suma como socio estratégico (encuentros una vez por semana) la idea es que tienen una participación que va incrementandose de acuerdo a metas.

• Njambre trabaja así durante un año como mínimo y ahí se revee si continuan trabajando

así o una nueva forma de trabajo. • Luego de un tiempo desde Njambre ven si otros pueden tomar este modelo de negocio y

replicarlo, logrando así la escalabilidad. • El equipo de Njambre brinda servicios compartidos (finanzas, legales, contables,

desarrollo de indicadores de impacto) • Personas del equipo de Njambre, en caso que sea necesario, se incorporan en forma

temporaria a los equipos de las empresas Aprendizajes 1. Se busca crear soluciones efectivas que perduren sin importar quién lo haya emprendido

“nadie es dueño de nada”

   

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2. Se traslada la estrategia emergente de Njambre a las Ei2. Necesitamos una estrategia clara, pero acciones muy sensibles al contexto, equipo con mucha empatía con el ecosistema

3. La invitación a los emprendedores es a emprender, pero no solo, sino espalda con espalda con Njambre

4. El hecho de que haya varias partes desde el inicio, instala desde el principio la toma de decisiones en forma horizontal y consensuada. Esto ya en sí mismo arma un nuevo tipo de organización, que es permeable a socios y a nuevos aportes. Minimiza dos riesgos que en general se plantean en organizaciones sociales, que son a) “hay un emprendedor que es el líder y el visionario, y si él desaparece, la organización se debilita”, b) “la dificultad de incorporar nuevos socios, o gerentes cuando el momento de la empresa lo necesita”

5. Njambre tiene un proceso de creación de Ei2 con etapas definidas, durante ese primer año. Hay un equipo emprendedor Es importante definir claramente los roles, de los emprendedores que se invitan para que lideren el start up y de Njambre en este caso, como socio estratégico.

Más info sobre este tema http://www.ssireview.org/up_for_debate/article/strategic_philanthropy http://nextbillion.net/spanish/blogpost.aspx?blogid=3168

   

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Financiamiento de Impacto Cuál es el retorno económico que deberíamos esperar de un negocio social? Si hablamos de un 20%, estamos frente a un negocio social o uno tradicional? No deberían los negocios sociales tener un retorno económico menor? Según Pascal Vinarnic, de Fondation Demeter, un retorno aceptable de una inversión de impacto es de 0 a 3 %. Otras voces son incluso más radicales: un negocio social debería distribuir dividendos? O no?. Si consideramos la gobernabilidad: cómo se negocia el gobierno de un negocio social que tiene un 50% de participación accionaria de un inversor externo? Será posible, en este contexto, seguir respetando las voces de todos los stakeholders? Se deberían instalar topes a la participación externa para evitar problemas de control sobre la compañía, y garantizar de esta manera el objetivo social del negocio? Una vez que acordamos el porcentaje de participación, qué mecanismos usamos para valuar a la empresa social? Vamos a usar TIR/VAN o algún otro indicador financiero tradicional solamente, o también incluiremos variables para medir el capital social que trae la empresa social a la negociación, sus redes, su conocimiento, su capacidad efectiva para brindar servicios y productos a sectores de menores ingresos? Cómo serían esos indicadores?. Estas preguntas no tienen una respuesta única, porque tanto del lado de los inversores como de los negocios de impaco, el rango de actores que está emergiendo es altamente diverso. No todos los inversores en negocios sociales tienen el mismo objetivo al invertir en este campo ni están dispuestos a asumir el mismo nivel de riesgo –mientras que unos buscan solamente recuperar el capital, otros buscan rentabilidad-. Lo mismo se aplica a los negocios de impacto: algunos distribuyen dividendos a inversores externos, otros no; algunos están dispuestos a ceder parte de la propiedad de la empresa o la toma de decisiones, y otros no. Volumen del financiamiento disponible Existe una brecha entre la necesidad promedio de capital de la mayoría de los negocios sociales liderados por organizaciones sociales –entre 50 mil y 500 mil dólares, aproximadamente-, y los mínimos ofrecidos por fondos de capital de riesgo como Ignia Fund o la Fundación Kellog, por mencionar algunos. Y si los emprendedores sostienen que “es más fácil conseguir 2 millones que 70 mil dólares”, por su parte los representantes de los fondos, como Alejandro Villanueva de Fundación Kellog, sostienen “no hemos encontrado demasiadas organizaciones en América Latina que puedan recibir una inversión de USD 2 millones, y para nosotros es muy alto el costo de operación de invertir US200 mil; aún tenemos que encontrar la manera de hacerlo sin que sea tan costoso”. Diferentes tipos de inversores con distinta tolerancia al riesgo; en términos muy generales, podríamos dividir en dos tipos a los inversores sociales: aquel que invierte en este campo porque busca rentabilidad con impacto social, y aquel a quien le interesa solamente recuperar su capital porque estima que su retorno ya está implícito en el impacto social del negocio en cuestión. Daniel González, de Avina, comenta que para él existen tres categorías: inversor con ánimo de lucro –busca una rentabilidad similar a la de un negocio tradicional-, inversor con ánimo de retorno –busca una rentabilidad menor a la de mercado, hasta un 10%-, e inversor sin ánimo de retorno. Todos estos tipos de inversores conforman un mercado de oferta de capital que es necesario para los diferentes estadíos de un negocio social. Alvaro Rodríguez, de Fondo Ignia, comenta que “la clave es dejar de enfocarnos en la rentabilidad y en el retorno, y empezar a hablar de la tolerancia al riesgo de un inversor”. Hay diferentes niveles de riesgo que tiene un negocio social –dependiendo su estadío, o la industria en la que se desarrolla-, explicitando “En

   

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términos de nivel de riesgo, Fondo Ignia se ubica en un escalón anterior al de un fondo de capital de riesgo tradicional. Las inversiones de mayor riesgo en negocios sociales deberían ser hechas por inversores que no busquen tanta rentabilidad, pero sí retorno social, o incluso por fundaciones donantes. Ese es un rol que las fundaciones donantes más tradicionales deberían asumir en este mercado, el de mitigar el riesgo de la inversión”. Conocer cuál es la manera ideal de financiarse según el momento en el que se encuentra su empresa de impacto Aquí no hay una receta mágica y, a lo largo del ciclo de una empresa social, se necesitan diferentes tipos de financiamiento -donación, deuda, deuda convertible o quasi-equity, capital-. Hay algunos indicios, sin embargo, que pueden facilitar las decisiones que un emprendedor social debe tomar en relación a esto. • Para actividades como la creación de prototipos, la transferencia de capacidades, o

el proof of concept, es más seguro considerar las donaciones. Además, las subvenciones pueden desempeñar un papel importante como "colchones de riesgo" para atraer a inversores más conservadores o con mayor aversión al riesgo

• La deuda, por otro lado, hace sentido cuando la propiedad de la empresa sea fundamental para el emprendedor social o para la comunidad, o en una etapa de crecimiento en la que hay un gasto de capital con un retorno muy claro. En estos casos, es importante que lo acuerdos con los inversores incluyan condiciones flexibles que no ahoguen a la operación del negocio social -tasas de interés por debajo de mercado, un horizonte de más largo de repago, o un sistema de reembolso basado en el flujo de caja, en lugar de cuotas fijas-. En este sentido, las inversiones vinculadas al PRI (Program Related Investment) de algunas fundaciones, parecerían ser una opción interesante para obtener deuda flexible, sin embargo aún se encuentran en una etapa temprana de desarrollo.

• Si el inversor quiere asumir un riesgo alto y el negocio social no tiene una estrategia clara de salida, el emprendedor debería considerar alguna herramienta de cuasi-equity, tal como una deuda convertible o un acuerdo de ingresos compartidos. Las inversiones de capital (o "equity) podrían ser considerados para los proyectos con un riesgo y un potencial de retorno altos; aquí el principal desafío es encontrar un socio que esté alineado con la misión social de la empresa y que sea capaz de aportar sus conocimientos y habilidades gerenciales para complementar los del emprendedor.

En cualquier caso, un aspecto crucial en cualquier estrategia de financiación de una empresa social es el de salvaguardar su misión social mediante la creación de una sólida estructura de gobierno corporativo que asegure al emprendedor social el control mayoritario de la organización, incluso en épocas de crecimiento. No menos importante es involucrar a inversores que estén alineados con sus valores y estén dispuestos a participar como co-creadores de la empresa social en lugar de como accionistas externos. El dilema de la propiedad y la toma de decisiones Mientras que algunos fondos como Ignia compran un 50% de una empresa social, otros, como Fondo Inversor, de Compartamos con Colombia se plantean nunca hacer aportes de capital que superen el 25% del negocio, como para no tener una participación demasiado alta. Esta situación, absolutamente válida desde el lado de la inversión, muchas veces se ve como un riesgo por parte de los emprendedores, sobre todo en la cuestión del gobierno del negocio: cómo se distribuirá la toma de decisiones bajo este nuevo esquema, cómo se garantizará que el objetivo social del negocio siga estando por sobre la maximización de la renta?. Otra cuestión vinculada a la participación de un inversor externo es la “estrategia de

   

62                                                                                                                                                                                                                                                                              

salida”, ya que muchos emprendedores tienen claro que ellos hoy no tienen interés en vender la empresa social. Nuevamente, la clave está en hacerse todas estas preguntas y poder negociarlas desde el principio de la relación con el potencial inversor. Cada uno tiene que tener claro qué aporta y que recibe y a qué costo. Creatividad para financiar empresas sociales Mathew Bishop, en su artículo La Curva del Capital para un Mundo Mejor http://tech.ashoka.org/innovations_hyderabad_2010, argumenta que es clave entender cómo funciona la curva del capital para negocios sociales, e insiste que “Los desafíos de los emprendedores sociales son mucho más difíciles que los de los emprendedores comerciales, en particular porque su objetivo principal no es generar beneficios económicos, sino retornos al capital que son menos tangibles financieramente pero de mayor valor social”. David Green https://www.changemakers.com/es/user/2947 dice lo mismo, pero de otra manera “Lo que diferencia a una empresa social de una tradicional es que maximiza la distribución en lugar de maximizar beneficios”. Priorizar el impacto social sobre la maximización de ganancias tiene una relación directa con el modelo de negocios, y por ello una empresa social no puede obtener capital con la misma lógica que una empresa tradicional. Necesitamos pensar en herramientas financieras que contemplen, entre otras cosas, retornos financieros menores que el mercado, estrategias de salida basadas en el flujo de caja y no en la venta de la empresa, colchones de pérdida que mitiguen el riesgo y atraigan a inversores más tradicionales. Una mirada típica de los inversores hacia las empresas sociales es que “no están listas” para una inversión de capital. Sin embargo Mark Cheng – Director de Ashoka UK, que trabajó con una decena de emprendedores sociales que buscan atraer capitales para incrementar su escala- aporta una nueva mirada: “No se trata solamente de cuán lista está una empresa social para recibir inversiones, el problema también está en la estructura misma de un fondo de inversión. El fondo es un negocio en sí mismo, y esto le genera barreras claras para financiar a una empresa social: 1) necesita una estrategia de salida a los 5/7 años, y es muy difícil que una empresa social pueda madurar en ese período, 2) retorno: típicamente, un fondo de esta naturaleza tendría un tercio de las inversiones de su cartera que falla, un tercio que recupera capital pero no genera ganancias, y un tercio que es exitoso. Con lo cual, el éxito del fondo como negocio depende del éxito de este último tercio de inversiones. Esto ya es una presión grande para cualquier negocio, y lo es mucho más en los negocios sociales. 3. Por último, qué emprendedor social quiere vender su empresa?.” Es por eso que la estructura misma de un fondo de “venture capital” típico, que pone una carga muy pesada en las empresas sociales, hace inviable que puedan ser un mecanismo de financiamiento adecuado. Mark nos invita a ser más creativos a la hora de diseñar instrumentos financieros. Sostiene que ya están empezándose a ver rasgos de evolución en este campo, y que una herramienta financiera de este tipo debería tener los siguientes elementos 1. Un horizonte de tiempo lo suficientemente extenso como para permitir que la empresa pueda comenzar a repagar; 2. Una estrategia de salida negociada en base al repago al inversor a partir del flujo de caja, y no a raíz de la venta de la empresa; y 3. Retornos financieros menores a los del mercado. David Green, que ha creado varias empresas sociales y además está probando mecanismos de financiamiento diferentes, comparte que “una estrategia interesante es usar el dinero de donaciones para impulsar iniciativas con potencial de negocios. Nosotros estructuramos un

   

63                                                                                                                                                                                                                                                                              

Eye Fund (Fondo para la Visión) de 15 millones de dólares, en un proceso complejo que duró 3 años. Lo empezamos con una donación inicial para “capacity building/generación de capacidades”. Luego, el Deutsche Bank decidió entrar con capital, pero tomando un riesgo alto –esperando un retorno de sólo el 1%-; con ellos y con otros hemos construido un “colchón de pérdida” de 2 millones de dólares. El hecho de que estos fondos participaran a un riesgo tan alto permitió que más tarde, otros inversores más tradicionales se sumaran asumiendo un riesgo menor, un retorno del 4,5% o más. Así, con la donación inicial y el colchón de pérdida lo que hicimos fue reducir el riesgo para otros inversores, y la construcción final del fondo se terminó pareciendo a un fondo típico, atractivo para inversores típicos. Más allá de esta experiencia, David comparte su frustración a la hora de conseguir capital “para las empresas sociales es relativamente fácil conseguir capital semilla o inversión ángel, y mezzanine1; pero en el medio de eso hay una brecha, es muy difícil acceder a capital cuando la empresa aún no tiene ventas y necesita entrar en el mercado, y por eso necesita la inversión de manera crítica”. Además, incluye dos aspectos esenciales a la hora de sumar a un inversor: 1. Es importante diseñar un modelo de gobierno de la empresa social que continúe con la misión social por encima de la maximización de beneficios, y 2. Es clave encontrar al inversor adecuado, que respete la misión social de la empresa y tenga expectativas de retorno financiero menores a las de mercado. “La confianza del inversor es absolutamente clave, te permite permanecer juntos en los momentos complicados, y esto crea la resiliencia que se necesita para crear una empresa social. Yo comparto con los inversores desde el principio todas las cosas que pueden salir mal, porque quiero que se sumen los que realmente quieren hacerlo, y no se van a poner nerviosos o querer salir de repente, cuando la cosa se pone fea –y se puede poner muy fea, particularmente en los primeros años-”. 3. Negociar con los inversores que en caso que decidan vender su participación, lo harán a inversores con un perfil comprometido similar al de ellos. Otro mecanismo de financiamiento a empresas sociales que está surgiendo de a poco es el llamado “Program Related Investment”(PRI), por el cual algunas fundaciones tradicionalmente filantrópicas como Lemelson, Kellog, Knight, Skoll, están volcándose a realizar inversiones de riesgo a empresas sociales. Como para ello usan fondos que de otra manera donarían, pueden darse el lujo de asumir riesgos altos, y de esta manera ser primeros “colchones de pérdida” para atraer a otros inversores más tradicionales, del estilo de los que mencionaba antes David Green. Las empresas sociales tienen que llegar a ser un “asset class”2 David Green es de las pocas personas que, cuando hablamos de inversión social y sus desafíos, tiene la legitimidad para hablar desde “los dos lados del mostrador”: por una parte, fundó varias empresas sociales, y por otra, desarrolló dos fondos de inversión para empresas sociales vinculadas con la energía solar y con la atención oftalmológica.

                                                                                                                         1 Un mecanismo de financiamiento híbrido que combina deuda y capital, típicamente utilizado para financiar la

2 Asset class se traduce al español como “clase de activos”, que son los valores que presentan características parcidas, se comportan de manera similar en el mercado, y están sujetos a las mismas leyes y regulaciones. Las tres clases de activos principales son las acciones, los bonos y los equivalentes a efectivo. Algunos profesionales de las finanzas también incluyen al desarrollo inmobiliario y a las commodites. Cada clase de activo ofrece una expectativa de retorno en la inversión y un riesgo diferentes, y reacciona de distinta manera a los cambios en la economía.

   

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David, cuáles son las limitaciones o barreras a tu entender más críticas que enfrentan hoy las empresas sociales? Estas son algunas de mis ideas –si son correctas o no, eso está por verse!- sobre las limitaciones que hoy deben encarar las soluciones a problemas sociales basadas en el mercado. Todavía hay muy pocos ejemplos de organizaciones que maximicen su distribución en pos de un beneficio social, y al mismo tiempo sean rentables. La mayoría de las corporaciones se enfocan en el retorno económico de la inversión, más aún, tienen una responsabilidad ética/legal/fiduciaria de hacer eso. En el otro extremo del abanico están las agencias de desarrollo o los organismos multilaterales, que se financian a través de donantes o contribuyentes para “generar desarrollo”, pero los fondos a menudo no llegan a sus beneficiarios, y por lo general no logran soluciones sustentables en el tiempo. El centrarnos en empresas sociales que sean rentables al mismo tiempo que socialmente transformadoras, va a ayudar a expandir la conciencia del mundo respecto de una manera de alcanzar un mayor desarrollo. Muchas empresas anuncian al mundo su "responsabilidad social corporativa". Sin embargo, en su mayor parte no es nada más que filantropía corporativa disfrazada, incorporando además prácticas que no dañen al medio ambiente o perjudiquen a sus empleados. Hay otro tipo de negocio que está emergiendo que va mucho más allá de la RSE y que se puede definir como "socialmente transformador”. Esta nueva entidad usa sus activos y competencias esenciales, en primer lugar, para generar impacto social, pero a la vez son rentables. El impacto social no es un aspecto secundario que se utiliza con objetivos de marketing, sino que es esencial al sistema de valores y a la operación diaria del negocio. Sin embargo, para que la empresa social adquiera identidad a nivel global, necesita convertirse en sí misma en un asset class. Y para que esto suceda, deben ocurrir dos cosas fundamentales: las empresas sociales tienen que tomar la forma de empresas comerciales (for profit) con un modelo de gobierno adecuado que garantice su fidelidad a su misión social, y tienen que poder acceder financiamiento adecuado. El eslabón que falta es el financiamiento, particularmente el financiamiento “A” Round, para aumentar los ejemplos de negocios que son socialmente transformadores, a la vez que son rentables. El sector social se ve frenado en su crecimiento por el hecho de que la mayor parte de los esfuerzos son sin fines de lucro, y por lo tanto no tienen la ventaja de apalancarse en un incremento en su valuación como lo hacen las empresas comerciales (por ejemplo, Google tenía un capital de $25M pre-IPO, y rápidamente se convirtió en una compañía de $66B luego de su IPO). Por lo tanto, hay una necesidad de que las empresas sociales sean capaces de escalar a un volumen suficiente como para crear un nuevo asset class de lo que yo llamo “empresas de impacto social”, o “empresas socialmente transformadoras” (para diferenciarlas de la RSE). Las empresas sociales se caracterizan por no depender de donaciones para sus operaciones (aunque sí precisan capital proveniente de donaciones para su etapa de start-up). Su mandato organizacional no es maximizar el retorno de la inversión a los accionistas, sino maximizar la distribución de productos y servicios que generen beneficios sociales, a la vez que son rentables y logran un retorno razonable para sus inversores. Cuáles son los principales desafíos para que emerja este nuevo “asset class” de empresas sociales?

   

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• Las empresas de impacto social necesitan ayuda en su valuación cuando están

levantando fondos en el mercado comercial, y en saber cuánto y qué tipo de financiamiento es el indicado para estar capitalizados adecuadamente en cada etapa. Por lo general, deben caminar en la cuerda floja o el delgado equilibrio entre estar capitalizados adecuadamente en cada etapa, y al mismo tiempo minimizar la dispersión con una valuación sólida que evite la pérdida del control en una etapa muy temprana de la empresa.

• Es clave diseñar adecuadamente los tipos de controles y modelo de gobierno y toma de decisiones que asegure la fidelidad a los objetivos de impacto social de la compañía.

• Necesitan del tipo de inversores apropiados, que estén plenamente convencidos de los objetivos sociales de la empresa, y que tengan expectativas de retorno a la inversión similares a las del emprendedor social fundador de la empresa.

• Financiamiento no tradicional, que es casi siempre una combinación de donaciones, PRI y MRI equity, y equity tradicional.

• El acceso a financiamiento "A" round es otro obstáculo importante. En general, hay fondos disponibles para financiamiento semilla o ángel (cuando los fondos son pequeños, y por lo tanto el monto en riesgo no es significativo), o financiamiento mezzanine (cuando ya se están generando ingresos por ventas). Sin embargo, la financiación para el start up de una compañía cuando ya está lista para salir al mercado (el producto y el sistema de distribución ya han sido testeados en un piloto y están en instancia de prototipo), pero aún no genera ingresos, es muchísimo más difícil de consumar porque el monto necesario es más alto que una inversión semilla o ángel, y los inversores ven un alto riesgo en estos start ups pre-ingresos.

Más información The Power of Impact Investment http://www.rockefellerfoundation.org/uploads/files/a548ee39-47c2-44ae-bde2-c662977e6b2f-impact.pdf What needs to happen for impact investing to be the world changing force it could be http://www.fastcoexist.com/3035843/what-needs-to-happen-for-impact-investing-to-be-the-world-changing-force-it-could-be?partner Case Studies of Seven Co-Mingling Investment Funds http://www.rockefellerfoundation.org/uploads/files/78e66e85-ac2d-4124-8dcb-61e4149ef49d-impact.pdf

   

66                                                                                                                                                                                                                                                                              

Indicadores de Impacto Medir el impacto social y ambiental de las Ei2 es un gran desafío: son emprendimientos enmarcados en modelos de desarrollo innovadores que buscan generar beneficios económicos a la par de resolver problemas sociales y/o ambientales, tornándose de esta manera en actores clave para la construcción de una economía más sostenible y equitativa. Medir es importante porque permite: ü Evidenciar cómo una Ei2 cumple con su objetivo: cada Ei2 incide en diferentes

dimensiones que van más allá del resultado del negocio y del número de personas que beneficia: es necesario capturar sus dimensiones humanas, económicas, ambientales.

ü Tener una mejor herramienta de negociación con inversores: las experiencias de negociaciones de emprendedores sociales con potenciales inversores evidencia que es clave poder cuantificar el impacto no financiero de cada empresa social, su capital social generado, para poder negociar con éxito condiciones de financiamiento más flexibles o una mayor valuación de la Ei2.

Gerenciar el impacto no es demasiado sexy, pero si realmente lo incorporáramos a nuestra gestión y la de nuestras Ei2, el efecto sería transformador, y probablemente muy tangible. Muchas veces tenemos muy claras las necesidades de las comunidades postergadas a las que queremos acompañar, pero no tenemos información pertinente respecto de nuestras propias operaciones, de manera tal que podamos tomar decisiones informadas sobre la alocación de recursos, o crear una organización que realmente juegue con toda su fuerza. La información no revela solamente impacto, es un pre requisito para generar impacto, también ayuda a generar innovación, porque la innovación no es solo hacer cosas nuevas sino hacerlas mejor. Uno de los objetivos de medir el impacto es poder gerenciar y controlar el proceso de creación de impacto social para poder maximizarlo u optimizarlo (en relación a sus costos)

   

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La Cadena de Valor del Impacto:

• Insumos y Actividades: son los medios por los cuáles el negocio logrará el impacto

social y ambiental comprometido; • Outputs o productos: son los productos directos e intangibles obtenidos por medio de la

actividad, como número de clientes, unidades comercializadas o cantidad de crédito logrado;

• Resultados de mediano y largo plazo: son los cambios generados en la vida de la gente expuesta a la actividad del negocio, como generación de renta, reducción de la vulnerabilidad o crecimiento del capital social;

• Impacto: es la estimación de los resultados de mediano y largo plazo (outcomes), analizando lo que hubiese podido pasar sin la intervención del negocio de impacto.

Existen diferentes mecanismos para medir el impacto social y/o ambiental de las Ei2.

• El desafío está en definir adecuadamente el impacto, y en cómo utilizar las herramientas y los instrumentos disponibles para su medición

• Para medir el cumplimiento de los objetivos de las Ei2 es necesario generar

indicadores que contemplen sus diferentes dimensiones, pero que puedan determinar cual es la generación de valor concreta que hace la Ei2 en cada una de esas dimensiones.

La medición económica es más sencilla, considerando que existen normas de contabilidad generalmente aceptadas y permiten la evaluación del resultado monetario de la actividad.

Medir el impacto social exige métodos cualitativos y cuantitativos combinando herramientas e instrumentos. Las principales dificultades que enfrentan los emprendedores en relación a la medición del impacto son: a) la falta de información, b) las barreras metodológicas u operacionales para la obtención de datos, c) la falta de gobernabilidad en la

 

INSUMOS   ACTIVIDADES PRODUCTOS RESULTADOS IMPACTO

Recursos  invertidos  en  las  Ei2  

Tecnología  /  RRHH  

Acciones,  tareas  concretas  de  las  Ei2  

Capacitaciones,  obra  de  biorrefinería,  visitas  a  clientes  

 

Productos  concretos  de  las  actividades  

Cantidad  de  gente  capacitada  y  con  empleo.  

 

Cambios  (Corto  y  largo  plazo)  producidos  por  las  actividades.  

+ingresos  

+  habilidades  

+salud  por  agua  limpia  

-­‐contaminación  

 

Resultados  ajustados  a:  

a) Lo  que  hubiera  pasado  de  todas  maneras  

b) Hacer  de  otros  

 

   

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verificación de la autenticidad de los datos suministrados, y d) los procesos o sistemas costosos e ineficientes. El impacto ambiental, es otra variable que no puede estar ausente.

PRINCIPALES ELEMENTOS DE GENERACIÓN DE VALOR:

La industria de la inversión de impacto avanzó en el establecimiento de niveles de gobernanzas eficientes por medio de la formulación del GIIRS (Global Initiative Investing Rating System), que ofrece métricas comparables de impacto social y ambiental para el sector. Otra herramienta generada para atender a los fondos de inversión es el IRIS (Impact Reporting and Investment Standards), un conjunto de indicadores de desempeño social, ambiental y financiero. A modo de resumen: estas herramientas son distintos mecanismos de medición pero complementarios: IRIS, PULSE y GIIRS. A menudo suelen preguntar cuál de estas herramientas sirve más o es la más efectiva para medir el impacto u obligaciones de las Ei2 más allá de los resultados económicos que generen. IRIS sirve como un conjunto de términos con definiciones estandarizadas, que regula la forma en que las empresas, los inversores y otros definen su desempeño social y ambiental. Con sede en el Global Impact Investing Network incorpora las mejores prácticas específicas del sector, se actualiza regularmente en función del usuario y la retroalimentación de expertos, a su vez, produce informes de referencia que capturan grandes tendencias en el impacto que generan en la industria y aquellas cuestiones donde más se invierte. GIIRS es una herramienta de calificaciones de impacto y plataforma de análisis que evalúa a las empresas y los fondos sobre la base de su desempeño social y ambiental. Se basa en las

   

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definiciones de IRIS, también genera datos que alimentan los informes de referencia de la industria. PULSE es una herramienta de gestión de carteras, administrado por los expertos de la aplicación (App-X), está ampliamente disponible para los clientes y viene pre-cargado con las métricas de IRIS. • Son herramientas para los inversores • Permiten estandarización de industrias • Muchas organizaciones los defienden y los valoran mucho como herramientas que

permiten comparar diferentes inversiones de impacto dentro de una misma industria • Muchas otras los critican, planteando que no logran capturar lo complejo y multifacético

de una Ei2Hay una amplia gama de filosofías: "impacto y la rentabilidad son de suma cero", "el único impacto que importa es la rentabilidad financiera", "¿no se puede reducir esto a una métrica?"; "el cambio social es intrínsecamente complejo y multifacético ", otros sostienen que permite capturar datos, articular tesis del impacto, evaluar el desempeño y otros aspectos relacionados con la gestión del impacto del rendimiento. Una creciente industria de la inversión de impacto debe hacer espacio para todo esto, y mucho más.

IRIS, PULSE y GIIRS, están diseñados para servir, han evolucionado considerablemente en los últimos años. Otros instrumentos, de los más usados globalmente: Blended Value Proposition, y The Foundation of Social Return on Investment (SROI) Aprendizajes sobre selección y medición de indicadores: • Los indicadores deben ser simples y estar alineados con las operaciones de la

compañía (número de individuos beneficiándose del producto o servicio ofrecido, número de casas financiadas, número de pequeños agricultores o estudiantes inscritos, son algunos ejemplos).

• Una Ei2 influye en muchísimos aspectos y dimensiones, como se comentó anteriormente. Así como es importante identificar todas esas dimensiones, a la hora de medir el impacto social y ambiental, es necesario priorizar a unos pocos. Algunos criterios útiles para priorizar:

1. Son relevantes para medir el avance de la Ei2 hacia el cumplimiento de su misión

2. Son relevantes para la gestión de la empresa social 3. Son factibles de ser medidos 4. Son representativos de las mejoras buscadas

• Es importante definirlos al principio, en la etapa de diseño de la Ei2, ya que

constituyen “el norte”, y acostumbra a incorporar el proceso de medición desde el nacimiento de la Ei2.

   

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• Es necesario involucrar en el proceso de medición y monitoreo al equipo de la Ei2, sobre todo a quienes están involucrados en las operaciones. Genera la confianza necesaria para que la información, que muchas veces es delicada, fluya en forma transparente, y por otro, al conocer tan profundamente la realidad que está relevando, es capaz de trasformar esta instancia de relevamiento en una de compartir mejores prácticas y promover la construcción de conocimiento colectivo

• Concientizar y educar que si tenemos la información actualizada, es una herramienta de gestión y para la toma de decisiones. Es crítico incorporar el proceso de medición de indicadores como una herramienta de gestión y de toma de decisiones. Particularmente en una Ei2. Ejemplo 1: En Arbusta se empezaron a dar cuenta que algunos servicios como transcripciones no dejaban tanto margen económico, porque la hora en el mercado se paga menos, pero generan más horas de trabajo y sirven de puerta de entrada para otros servicios más calificados como Testing. Ejemplo 2: En redActivos pasó lo mismo, pero al revés. Productos que dejaban mucho margen, no generaban tantas horas de trabajo, o no eran los que más mejoraban las destrezas motrices de las personas con discapacidad. El aprendizaje de esto es el darse cuente que al tener los indicadores e información al día sirve para cambiar la estrategia, logrando de esta manera buscar generar mayor impacto social.

• Las métricas deben ser negociadas durante la debida diligencia y formalmente incluidas en los contratos con inversores

Ejemplo de evaluación en una Ei2: Banco Pérola La Asociación Pérola de crédito para emprendedores es una organización de la sociedad civil, de interés público y sin fines de lucro, cuyo objetivo es la concesión de pequeños préstamos a quienes los necesitan, en particular a jóvenes emprendedores que no logran acceder a los créditos ofertados por los bancos tradicionales debido a las exigencias y condiciones de garantía que se requieren. El punto de partida para esta evaluación fue la misión de la organización: “Ser un agente de crédito orientado especializado al público joven ofreciendo oportunidades de producción, educación, salud y vivienda”. Como outcomes de la evaluación se consideró: a) El apoyo a la sostenibilidad de las nuevas empresas creadas por los clientes del banco, y b) el número de empleos generados por las empresas. Estas dos métricas pueden demostrar el crecimiento efectivo de renta de la comunidad así como el crecimiento de su autoestima. Más allá de la formación y fortalecimiento de las redes sociales que se obtienen por medio de la formación de los grupos solidarios de préstamos, éste es un importante indicador del aumento del capital social.

   

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Links de interés/para mayor información:

• A Practical Guide to Measuring and Manging Impact http://evpa.eu.com/knowledge-centre/publications/evpa-publications/

• ¿Cómo se mide el impacto en una Ei2? Aprendizajes desde redACTIVOS, en Argentina: http://nextbillion.net/spanish/blogpost.aspx?blogid=2890

• http://www.avina.net/esp/11453/incontext-47/ • http://giirs.org/ • http://iris.thegiin.org/ • http://sroi.london.edu/ • http://www.blendedvalue.org/ • http://apps.metrica.net/Whatwedo/Content2h.htm

   

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Rol de las Corporaciones Existen varios roles que las corporaciones pueden jugar en el desarrollo de las Ei2 y los negocios inclusivos, este rol está en evolución constante. A continuación se mencionan sólo algunos de ellos: Compradores de productos de Ei2: La mayor transformación y aporte que pueden realizar las corporaciones en este aspecto es: modificar su sistema de compras en beneficio de las Ei2. Adaptarse y flexibilizarse. Un caso que deja esto en evidencia es el de RedActivos, una Ei2 pionera que fortalece la capacidad productiva de 17 emprendimientos de personas con discapacidad (PCD), genera trabajo para +700 PCD ofreciendo una amplia gama de productos y servicios competitivos en precio y calidad incorporándose a las cadenas de valor de diferentes corporaciones y organizaciones. A continuación se detallan algunas recomendaciones basadas en su experiencia:

• Voluntad institucional: al menos una persona dentro de la corporación tiene que

comprar esta iniciativa y tener el liderazgo. Para que sea sustentable debe ser del área de compras.

• El producto o servicio: el producto debería ser el resultado de un proceso de charlas y

acuerdos en donde se combinarán las habilidades y el saber hacer de la Ei2, con la necesidad puntual de la empresa. Es importante ser creativo y no caer siempre en lo mismo.

• Calidad, Tiempo y Forma: no resignar la calidad, ni la entrega en tiempo y forma, es

importante que la empresa pueda ir construyendo un vínculo de confianza que también incluya feedback u observaciones cuando la calidad no es la óptima deseada.

• Volumen: la corporación debe ser flexible y planificar, junto con la Ei2, un plan de compras en etapas que, gradualmente, irá aumentando el volumen hasta llegar al ideal para la empresa. Este proceso gradual es crítico para que la Ei2 pueda ir acomodando sus procesos productivos, sin quebrarse en el camino.

• Pagos: cuanto más pueda la empresa flexibilizar sus pagos, adelantándolos, menos

financiación necesitará la Ei2. Respetar los plazos de pago comprometidos también es esencial para no “hundir” a proveedores de la economía inclusiva.

• Acceso a otros proveedores: cuando la corporación abre sus redes de proveedores a la

Ei2, ayuda mucho a bajar los costos y homologar la calidad cuando se trabaja a escala. • Construir confianza: es el aspecto más relevante de estas innovadoras iniciativas que

cada vez permiten a más grupos vulnerables encontrar opciones reales de trabajo y desarrollo mientras la empresa aumenta sus activos sociales y económicos.

Es importante aclarar que cuando una Ei2 logra influenciar de esta manera en las corporaciones, abre la puerta de oportunidades para muchas otras cadenas de valor inclusivas.

   

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Empresas como incubadoras de negocios inclusivos, Cadenas Híbridas de Valor Esto se da cuando una corporación decide abrir una unidad de negocio nueva que busca brindar soluciones a comunidades postergadas. Varios casos demuestran que esto es posible y que al mismo tiempo que generan valor para comunidades postergadas, es un negocio para la corporación. Algunos casos y aprendizajes:

En 2003 el presidente del Grupo Nueva invitó a todos sus empleados a participar del concurso “Todos ganamos: imagine negocios inimaginables” buscando ampliar el mercado de los productos de su empresa en poblaciones postergadas teniendo como principio fundamental que estos contribuyan a mejorar su calidad de vida. Surgió un programa de negocios que mejora la calidad de vida de las personas de menores ingresos de manera sostenible, como parte de la actividad propia de la empresa. Las personas de comunidades postergadas pueden acceder a un nuevo concepto de muebles que combina precio, diseño y calidad, y, además, recibir capacitación, como es el caso de los carpinteros de bajos ingresos y con iniciativas de autoempleo. A su vez es un negocio rentable para Masisa ya que tiene un margen de ganancia del 41%. Además, es una fuente de trabajo para microemprendedores ya que dada la simplicidad del producto la empresa puede terciarizar en ellos su producción. Algunos aprendizajes: • Masisa exploró un nuevo segmento de clientes de comunidades postergadas que resultó

ser rentable. • Fue muy importante fomentar un cambio cultural que permita a los colaboradores

comprender que es un buen negocio y que no tiene que ver con la caridad o filantropía. • Masisa tuvo que realizar varias innovaciones para acceder a este nuevo mercado sobre

todo respecto a: el producto y sus canales de distribución. • Las alianzas con otras organizaciones que conocen ese segmento fue clave.

Otro caso es el de Fundación ProVivienda Social con Gas Natural en el que la corporación debido a la saturación del mercado decidió realizar la extensión de redes para proveer el servicio de gas natural en cinco barrios de comunidades postergadas en Argentina. La empresa tuvo que evolucionar en su modelo de negocios en el que se contó con las asociaciones vecinales y se recurrió a un novedoso mecanismo de financiación. Para llegar a estos nuevos clientes fue clave el trabajo con Fundación Pro Vivienda Social (FPVS), que le permitió aprender los intereses y contexto en este tipo de comunidades.

   

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Algunos de los beneficios para la empresa son: casi 100 km de nueva red construida hasta 2012; Identificación y desarrollo de distintas alternativas de financiación que permitan continuar y acelerar el desarrollo del proyecto (participación del FOMIN) y estos clientes generan una facturación de aproximadamente $ 300.000 anuales. Algunos beneficios para las comunidades postergadas son: • 20.000 personas se beneficiaron del proyecto; • se redujo el presupuesto de las familias destinado a la energía de un 14% de la renta a un

3%; • generación de empleo: contratación de vecinos del barrio para la ejecución de las obras y

la captación, aportación de ingresos a las personas de la comunidad que se encargaban de captar a los vecinos;

• Acceso a una energía más limpia y segura, que incluye sistemas de calefacción; • Valorización de las viviendas y acceso a la propiedad; • Desarrollo y fortalecimiento de las organizaciones civiles del barrio y • Llegada de otras empresas de servicios públicos. Cemex con “Patrimonio Hoy”: Ofrece a las familias de comunidades postergadas con una vivienda y mejorar su calidad de vida. Proporciona el acceso a materiales de construcción a precios promedio del mercado con micro-financiamiento, asesoría técnica y apoyo logístico para construir su propia casa. Esto se logra a través de una red de colaboración entre los distribuidores locales de CEMEX y los promotores comunitarios, principalmente mujeres capacitadas y facultadas por medio del programa, que generan confianza y aseguran la participación de los miembros de la comunidad y de su familia.

Modelo tradicional Nuevo modelo

Contacto con los vecinos a través de empresas contratistas o intermediarias.

Contacto directo con los vecinos, organizaciones, empresas, el municipio y los empresarios.

Tratamiento individual de cada cliente futuro (vecino).

Tratamiento de los problemas del barrio, participación activa de las organizaciones.

Consulta con determinados vecinos, los relacionados con la forma de contraer ejecutores de obras.

Consulta con toda la comunidad sobre la contratación de obras.

Desarrollo de campañas comerciales masivas para la captación de clientes, articuladas a través de otras compañías y proveedores.

Uso de herramientas y soluciones adaptadas a los problemas del barrio a nivel técnico, económico y social.

Inexistencia de un análisis de la ecuación de ahorro para los nuevos clientes

Control del consumo y fomento del ahorro doméstico para favorecer el pago de las obras y el mantenimiento del servicio

Uso de fuerzas de ventas y otros recursos externos al barrio.

Desarrollo y formación de los instaladores del propio barrio: optimización de costes y mayor control de calidad gracias a la mano de obra de la misma comunidad.

   

76                                                                                                                                                                                                                                                                              

• El programa fue el mecanismo por el cual la empresa pudo posicionarse en el

segmento de poblaciones postergadas que representa el 40% del mercado cementero en México.

• La empresa demostró una rentabilidad extraordinaria con este programa y continúa ampliándose.

• Desde que comenzó a operar en el año 2000, “Patrimonio Hoy” ha ofrecido soluciones accesibles a más de un millón de personas en Latinoamérica, y más de 359,000 familias han construido su propia casa.

• El programa cuenta con más de 100 centros en México, Colombia, Costa Rica, Nicaragua y la República Dominicana.

• A su vez, éste área de negocio genera muchos beneficios para las comunidades postergadas: construyen su casa tres veces más rápido y a una tercera parte del costo promedio; tienen acceso al mercado de crédito (se otorgaron más de US$135 millones en microcréditos); crea oportunidades de empleo entre los constructores locales y las personas capacitadas como promotores; 95% de estos últimos son mujeres, de las cuales la mitad nunca habían tenido un empleo.

   

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Rol del Estado Algunas líneas sobre los diferentes roles que tiene el Estado: • Facilidad para la creación de empresas • Marco regulatorio • Compras gubernamentales, licitaciones que incluyan a Ei2 como proveedoras • Subsidios, capital semilla, créditos blandos • Apoyar I + D y apuntalar la innovación • Crear infraestructura Caso de innovación del Estado: Bonos de Impacto Social

• Los primeros se lanzaron en Inglaterra en el 2010. • Es un producto financiero pionero que ofrece a filántropos la oportunidad de financiar

soluciones de ONG que pretenden reducir los gastos del sector público utilizados para responder a problemas sociales, fomentando además la eficiencia de la inversión.

• El gobierno se compromete a pagar a la ONG una suma por cada resultado logrado, y al mismo tiempo estos resultados bajan el gasto público. Por ejemplo, el estado paga por cada preso puesto en libertad que no vuelve a la cárcel por otro crimen gracias a las intervenciones de las ONG, consigue así ahorrarse los altos gastos de mantener a estas personas en las penitenciarias (además de los otros beneficios para la sociedad!).

• El retorno que recibe el filántropo por su inversión – por ahora un retorno de hasta 13% – depende 100% de los resultados que consigue la ONG. Si los servicios financiados por los bonos mejoran los resultados para el estado, los pagos del gobierno cubrirán los costes de la intervención por la ONG y un retorno para los inversores. Los inversores filantrópicos, no el sector público, asumen el riesgo de que las intervenciones no cumplan sus fines

El bono de impacto social tiene tres atractivos

1. Los proveedores, ONG, tienen la flexibilidad para decidir cómo conseguir los mejores resultados; lo importante no es el costo de sus servicios, sino el valor que crean para la sociedad en relación a su coste. ¡Premia la innovación exitosa!

2. Los incentivos de todos los participantes están alineados, incluso los de los clientes objetivos de las ONG, porque el retorno financiero depende de los resultados sociales.

3. El sector privado tiene múltiples incentivos para proveer el capital necesario para expandir programas sociales exitosos y para animar su continua mejora.

Fundaciones familiares, fundaciones independientes y donantes particulares ya invirtieron más de £5.000.000 para completar el primer fondo de impacto social en el Reino Unido a finales del 2010. El bono financia intervenciones para reducir la reincidencia entre 3.000 convictos en libertad provisional. El objetivo es una mejora de más de 7.5% en los próximos seis años. Si logran una reducción de 12.5%, los inversores recibirán su máximo retorno, un 13%. Si no consiguen los objetivos, los inversores pierden su capital. En este caso la institución que gestiona los fondos, pagando a las ONG de antemano por los servicios,

   

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cobrando al gobierno y restituyendo a los inversores lo que les corresponde, es Social Finance Ltd. Marco Regulatorio: Falta una legislación adecuada para las Ei2, existe una expectativa sobre la Ley de Empresas B que permita, en el estatuto de una SA, resguardar la maximización del impacto social y o ambiental como objetivo primordial de una empresa. En América Latina no hay una legislación específica que ampare a las empresas sociales. Incluso en diferentes países, la legislación y los beneficios impositivos para las organizaciones de la sociedad civil son diferentes –en Costa Rica una entidad de bien público puede recibir aportes de capital, cosa que en Argentina o Colombia sería imposible-. En la práctica: Se arman Holdings Sociales. Como consecuencia, las organizaciones sociales que inician negocios sociales adoptan diversas formas legales –asociaciones civiles, entidades de bien público, empresas comerciales, otros- según consideren que mejor les sirve para su doble propósito social y comercial. Más aún, muchas se convierten en “holdings” que integran bajo un mismo paraguas dos o tres organizaciones diferentes y de distinto tipo –con y sin fines de lucro-. Entre otros ejemplos de grupos podemos mencionar a: Ciudad Saludable www.ciudadsaludable.org (Perú Waste Innovation, empresa commercial / Ciudad Saludable, ONG / Fundación Healthy Cities International); Holding Social Agencia Mandalla www.agenciamandalla.org.br (3 ONGs: Agencia Mandalla, Alquimia y Unicenter Mandalla / 1 empresa Mandalla Social Trade); Interrupción www.interrucion.net (2 empresas: Interrupción S.A exportadora e Interrupcion Fair Trade LLC, distribuidora / Interrupción Asociación Civil); La Usina www.lausina.org (2 asociaciones civiles: La Usina y RedACTIVOS / 1 empresa: AmaGi). Este sistema de “holdings” tiene no pocas implicancias, tanto desde un costado gerencial –cuál es el rol de “control social´” de la misión y los valores que tiene la organización original, cómo generar una dinámica sana y potenciadora entre las diferentes instituciones, cómo es el gobierno del holding, cómo minimizar tensiones entre los equipos- pero también desde un lado comunicacional. Albina Ruiz www.ciudadsaludable.org sostiene que para ellos es un desafío muy grande comunicar a públicos externos que “somos una empresa pero no tenemos fines de lucro”. Tener diferentes figuras jurídicas, además, te da mucha mayor flexibilidad para tomar capital o donaciones dependiendo de las necesidades específicas. En Argentina • Figura de Njambre, SA sin fines de lucro • Algunas iniciativas legislativas que buscan amparar a las Ei2 (usualmente muy

confusas) En Chile • Ley de Empresas Sociales? En Inglaterra • Existen las Community Interest Companies, Compañías de Interés Comunitario es una

figura legal empresaria creada para empresas cuyo foco principal es el impacto social.

   

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Entre algunas características, no pueden distribuir beneficios a sus accionistas, sino que ellos deben ser reinvertidos en la empresa social.

• Según expertos, la CIC es un híbrido que no está funcionando “no tiene los beneficios de la exención impositiva, y por otra parte no permite la distribución de dividendos a los accionistas, con lo cual no es una figura atractiva para inversores más tradicionales”.

En EEUU • B Corporations, en algunos estados de EEUU existe la figura de Benefit Corporations,

empresas que en sus estatutos pueden incorporar el objetivo de generar beneficios y utilidades sociales y ambientales positivas

• L3C (low-profit limited liability company), empresa social, una for profit que en su

estatuto decide que va a brindar o generar un beneficio social, y no maximizar sus ingresos. Ee una estructura híbrida que combina la flexibilidad legal e impositiva de una empresa tradicional (LLC), los beneficios sociales de una non profit y el marketing de una empresa social. Está diseñada para que a las empresas sociales les sea más fácil atraer inversiones de fundaciones y de individuos. Por ley pueden recibir inversiones de Program Related Investment, PRI, que es una manera a través de la cual las fundaciones pueden cumplir con su obligación de distribuir al menos el 5% de sus activos cada año en causas sociales. Por lo general las fundaciones cumplen con esta obligación a través de grants, pero si invierten en L3Cs pueden recibir un retorno bajo a su inversión, lo que constituye un incentivo.

   

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Capítulo IV: Casos de Empresas de Innovación de Impacto

   

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MamaGrande

Equipo emprendedor Njambre / Sebastian Lagorio / Eduardo Mercovich Año de Inicio 2011 Figura Legal A estructurar en 2014 como S.A. País Argentina – Prototipo en funcionamiento en localidad de

Totoras, Provincia de Santa Fe. Problema a resolver con oportunidad de mercado: Mamagrande abarca y busca resolver 2 grandes problemas/ oportunidades de mercado: 1. Efluentes y recursos hídricos:

• Emergencia hídrica: falta de agua para el consumo humano, riego, la industria y minería por cambio climático y falta de estructura para tratar los efluentes

• Si bien las empresas de servicios cuentan con infraestructura y recursos, es un problema importante la necesidad de aumentar la capacidad instalada sin realizar incrementos en costo a los usuarios. Esto hace que las inversiones en I+D sean menos frecuentes, comprometiendo casi todo el presupuesto a las operaciones. La disponibilidad de fondos y programas para incentivar el I+D de estas áreas resulta clave y estratégica para el crecimiento y mejor funcionamiento de las mismas. Mercado potencial: • NOA Argentina: Ubicación geográfica y clima. Condiciones óptimas de

crecimiento y proliferación de lemnas. 60/70% de las lagunas de tratamiento cloacales presentan colonización de lemnáceas de manera natural. Oportunidad de obtener toneladas de biomasa para ser procesada las cuales hoy, al no ser cosechadas representan un problema. Mercado potencial de más de 300 lagunas de efluentes.

• Argentina: más de 1300 hectáreas de lagunas de efluentes potenciales a tratar. América Latina: un estimado de 19.000 hectáreas de lagunas de efluentes potenciales a tratar.

2. Bioplástico/ Biorefinería:

• Se producen 90 M de toneladas de plásticos de origen petroquímico al año, que pueden permanecer hasta 500 años sin degradarse en la tierra, con las consecuencias ambientales que esto implica.

• Esta producción implica el consumo de 180 M de barriles de petróleo (entre 7 y 10% del consumo mundial), que está aumentando su precio constantemente y reduciendo su disponibilidad.

   

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Modelo de Negocio: • MamaGrande comienza con el objetivo de limpiar efluentes cloacales a través de la

incorporación de una planta "lenteja de agua" y un consorcio bacteriano especial. Los clientes principales son los municipios, empresas provinciales de agua, y otras empresas con necesidad de tratar efluentes.

• A su vez, criadas en ciertas condiciones, las plantitas (biomasa) contienen 50% de azúcar en su composición que al fermentar, produce etanol o ácido láctico. El primero, se utiliza para hacer biocombustible, y el segundo, es el monómero del plástico biodegradable (PLA). Además, las proteínas de esa biomasa puede ser utilizada como comida para animales.  

• Las lemnas requieren de cuidado constante, lo que genera oportunidades de trabajo en zonas rurales.

Impacto: • Depuración de efluentes cloacales y regeneración de servicios ecosistémicos de manera

autosostenible. • Producción de ácido láctico para plástico biodegradable o PLA. Generación de una

nueva industria en Argentina y oportunidad en el NOA de desarrollo económico, social y ambiental.

• Generación de trabajo digno e inclusivo. • Fijación de carbono por medio de la producción de biomasa (reducción del efecto

invernadero). • Liberación de petróleo para usos durables (mediante la sustitución del plástico basado en

hidrocarburos por el biodegradable de origen renovable).

• Liberación de maíz, caña de azúcar y otros cultivos para comida humana (mediante la sustitución de uso actual que tienen en la generación de bioetanol por la biomasa de origen renovable que producimos).

• Fortalecimiento y aumento de resiliencia de las comunidades y economías locales.  

• Resultados 2013 – 2014 – Municipio de Totoras (prototipo) -­‐ Municipio de Totoras: 14.000 habitantes – 4ha de piletas de tratamiento – 30.000

litros de bio-combustible al año. -­‐ Desarrollo local rural -­‐ Agua no contaminada - limpia en Totora por un total de 250,000m3 (auditado por

entidades públicas). -­‐ Primeras experiencias en fermentación de la biomasa

• Generación de alto valor con procesos limpios. • En el proceso de limpiar se crea biomasa. • El ácido láctico ayuda a reducir la basura plástica reemplazándola por plástico biodegradable. • El etanol proporciona una alternativa al uso de combustible fósil. • Oportunidad de trabajo en zonas rurales por la necesidad de cuidado constante de las plantitas genera trabajo. • La biomasa de MamaGrande libera maíz (que se usaría para la producción de biocombustible) y petróleo (que se usaría para la producción de combustible fósil). • La limpieza de efluentes hace que la materia cicle, y la energía fluya, y es ahí donde expresa el valor de la vida, en su movimiento.

   

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Escala: • Objetivo de alcanzar 200 hectáreas a diciembre 2015 con foco en el NOA (Salta,

Tucumán y Jujuy). 2016 iniciar operaciones en Brasil.  • instalación de una planta demostrativa de biorefinería. Se estima que durante el 2015

se construirá la planta demostrativa y se realizará la correspondiente transferencia de tecnología y escalado de la misma. Para fines del 2016 obtendremos la primer tonelada de ácido láctico. A partir del 2017, entrará en funcionamiento la producción de lactacto de alta eficiencia y su transformación en PLA.

• Obtener ácido láctico con un grado mayor al 80% de pureza de manera rentable y sostenible a partir de la fermentación de biomasa obtenida por depuración de efluentes.

• Aplicación a 2 subsidios FITS a través del FONARSEC (Fondo Argentino Sectorial) por ARS 60m para financiar el escalado del proyecto y puesta en marcha de la planta demostrativa. Definición Septiembre 2014.

Links:

• http://www.slideshare.net/fseineldin/njambre-aceleradora-de-empresas-sociales-brief-v14?qid=4241787f-dfe4-4a8c-b014-30285abb2102&v=qf1&b=&from_search=5

• http://nodocios.com.ar/emprendedores-responsables-desarrollan-empresas-sociales/#more-7713;

• http://blog.bepots.com/mama-grande/?utm_content=buffere11f3&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer#.U9fBLuN5PeA;

http://www.slideshare.net/PaulaCardenau/njambre-y-empresas-innovacion-impacto-ei2?qid=4241787f-dfe4-4a8c-b014-30285abb2102&v=qf1&b=&from_search=2

   

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Arbusta Equipo Emprendedor Njambre / Mariano Sciutto / Bárbara Prajs Año de inicio 2013 Figura Legal en trámite, S.A. País Argentina (próximamente expansión en América Latina) Problema a resolver/ Oportunidad de mercado: • Hay 31 M de jóvenes latinoamericanos que no estudian ni trabajan. • Y si bien hay cientos de organizaciones buscando solucionar esta situación a través de

acompañamiento, capacitaciones, fomento a la actitud para la empleabilidad, e inserción dentro de las cadenas productivas del sector corporativo, el acceso al trabajo de personas en situación de vulnerabilidad social no logra escalar. Una de las razones más profundas de esto es el fuerte prejuicio que existe respecto del contexto del cual estos jóvenes y mujeres provienen, aun en aquellos casos en los que las personas estén perfectamente capacitados para realizar las tareas requeridas.

• Por otro lado, hay un rápido crecimiento del mercado global de BPO // Business Process Outsourcing (se prevé que llegará a los $574 billones en el 2015)

Modelo de Negocio • En Arbusta brindamos servicios tecnológicos de impacto al mundo corporativo. Somos

la primera empresa social de impact outsourcing de Sudamérica. • Nuestra misión es empoderar a mujeres y jóvenes de sectores postergados, formándolos

y promoviendo su desarrollo socio-laboral “en y desde” su territorio, a través de la producción de servicios digitales. Arbusta brinda los siguientes servicios o Social Media y Community Management: armado de estrategias de redes sociales,

cobertura de eventos, rastreo y monitoreo, sostenimiento de comunidades online, clipping online, alfabetización digital.

o Digitalización y Transcripción: Digitalización de documentos (manuscritos, imágenes, PDFs). Conversión a múltiples formatos (doc, xls, XML, HTML, eBooks, ePub). Desgrabación de audios y videos a texto (podcast, conferencias, focus groups, videos). Subtitulados y closed caption de videos..

o Data Management: Gestión de datos y contenidos online y offline. Tagging de imágenes y videos. Enriquecimiento de contenidos. Categorización y clasificación para E-commerce. Minería de Datos. Review de contenidos.

o Testing manual de Software: la ejecución manual de operaciones en la aplicación sin herramientas de automatización, se emplea para la detección de errores vinculados a la funcionalidad de un producto. Testing de páginas web. Testing de aplicaciones móviles. Testing as a Service (TaaS).

o Software de gestión (ERP): Software para la administración de Cooperativas y Organizaciones de Base. Casos implementados en Cooperativas de recuperación y reciclado.

   

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Impacto • Desde hace 2 años y medio se desarrollan por un lado proyectos de alfabetización digital,

emprendedorismo y desarrollo local en comunidades originarias, y en poblaciones periféricas de las ciudades de Rosario y Buenos Aires.

• Se están implementando los primeros Nodos Productivos en 2014, en la ciudad de Rosario y en el partido de La Matanza, provincia de Buenos Aires, Argentina.

• Se han generado 20 puestos de trabajo digital independiente para personas en situación de vulnerabilidad (PSV).

Aprendizajes • Ser pioneros en un mercado, introducir un servicio nuevo en el mercado • Servicios adaptados a las necesidades de los clientes: Cómo identificar Vencer la

barrera de la desconfianza de los clientes, que desconfían de la calidad del servicio, al ser una empresa social

• Acompañamiento a los trabajadores Arbustas, cuya situación de vulnerabilidad social hace necesario que sea más intenso, trascendiendo dimensiones tradicionales de RRHH

• Balancear el acompañamiento a los Arbustas con la necesidad de cumplir con los tiempos y la calidad de niveles de mercado

• Definición y sistematización de los servicios ofrecidos: Eficientizar las operaciones y crear circuitos ágiles y eficientes para poder ofrecer los servicios en tiempo y forma.

• Financiamiento: Cómo atravesar las dificultades de financiamiento, principalmente en capital de trabajo ya que los clientes pagan con 2 o 3 meses de retraso

Próximos pasos • Estructurar la sociedad Arbusta • Lanzar Arbusta en Medellín, Colombia en alianza con MDE Ciudad Inteligente. • Sumar 2 nuevos nodos productivos

   

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• Alcanzar los 100 trabajadores a un ratio de 80 horas mensuales • Lanzar plataforma de Microtrabajo que permitirá acceder a los trabajadores al trabajo

remotamente y alcanzar mayor cantidad de clientes y mejor servicio. Njambre y Arbusta – La Co-Creación para empoderar a mujeres y jóvenes a través de Trabajo Digital e Impact Sourcing3 Desde que nacimos, en Njambre http://factoria.njambre.org/pptesp/ tuvimos claro que nuestro activo más importante para contribuir a un nuevo modelo económico puesto al servicio de integrar a todas las personas y a remediar el planeta, era directamente acompañar a crear empresas de innovación de impacto (EI2)4. Uno de nuestros mayores valores agregados es poner las manos en el motor. Identificar una problemática social, diseñar la solución, convocar a emprendedores a liderar el start-up, y asociarnos para emprender. Tal como lo hace cualquier Constructora de Empresas o Company Builder. Así lo hicimos con Arbusta http://www.arbusta.org/, una EI2 que brinda servicios digitales al mundo corporativo, abriendo oportunidades de trabajo y empoderando a jóvenes y mujeres de poblaciones en situación de vulnerabilidad sin posibilidades de acceder al mercado laboral. Por qué creamos Arbusta? Porque hay 31 millones de jóvenes latinoamericanos que no estudian ni trabajan. Y si bien hay cientos de organizaciones buscando solucionar esta situación a través de acompañamiento, capacitaciones en oficios diversos, fomento a la actitud para la empleabilidad, e inserción dentro de las cadenas productivas del sector corporativo, entre otras estrategias, lo cierto es que el acceso al trabajo de personas en situación de vulnerabilidad social no logra escalar. Y una de las razones más profundas de esto es el fuerte prejuicio que existe respecto del contexto del cual estos jóvenes y mujeres provienen -la pobreza por lo general se asocia con el delito, la cultura del no trabajo, la incapacidad-, aun en aquellos casos en los que las personas estén perfectamente capacitados para realizar las tareas requeridas. Teniendo en cuenta esta situación, por un lado, y por otro, el rápido crecimiento del mercado global de BPO // Business Process Outsourcing (se prevé que llegará a los $574 billones en el 20155) es que decidimos crear Arbusta. Qué servicios ofrece Arbusta? Los servicios básicos que ofrece la empresa social son Manejo de Redes Sociales y Cobertura de Eventos, Testing de Software, Transcripción de Audio a Texto, y Tagueo de Fotos. Sin embargo, lo cierto es que nos adecuamos a las necesidades específicas de cada cliente en el campo de servicios digitales. Nuestros consumidores van desde grandes empresas y PyMES, hasta profesionales u organizaciones sociales que requieran cualquiera de los servicios digitales que ofrecemos, así como también eventos en los que sea necesaria la cobertura digital. Cuál es el impacto? Por qué es una herramienta de empoderamiento? Arrancamos con el start-up en Abril del 2013, y en Diciembre ya teníamos 10 clientes corporativos–entre ellos Grupo RHUO, MercadoLibre, AAPRESID, IAE, Educ.ar-. Estamos brindando oportunidad de trabajo a 16 jóvenes que trabajan en la provisión de servicios, y la estimación 2014 es hacerlo para 100 mujeres y jóvenes. Más allá de los números, que muestran una clara tendencia de la expansión del mercado de servicios digitales, estamos experimentando que Arbusta constituye una oportunidad única para mujeres y jóvenes que hoy ni estudian ni trabajan. Por varias razones. Les permite trabajar en su lugar con flexibilidad de horarios –esto es particularmente clave para mujeres madres-.

                                                                                                                         3 Tercerización con Impacto Social 4 Las Empresas de Innovación de Impacto (EI2) son empresas enfocadas en integrar comunidades postergadas y/o remediar el planeta con un alto grado de innovación y nueva tecnología 5 Exploring The Value Proposition for Impact Sourcing, The Buyer´s Perspective, Accenture & The Rockefeller Foundation

   

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Adquieren habilidades en un nuevo oficio –que al ser digital es totalmente diferente a los oficios a los que están acostumbrados-, pero en un formato que les es familiar “No me digas que voy a ganar plata usando el Facebook!”. Es una primera oportunidad de trabajo. Además de incrementar sus ingresos, que es un hecho fundamental, los jóvenes que trabajan en Arbusta declaran "Soy más sociable", "Me encanta trabajar en equipo", "Encontré una nueva vocación”, "Soy más suelta, menos tímida”, "Aprendí a pedir opinión", entre otros, lo cual testimonia el cambio que se va generando en las habilidades personales y en la autoestima. Otro impacto de Arbusta es ir de a poco generando un cambio cultural dentro del sector corporativo, bajando los prejuicios al evidenciar que jóvenes y mujeres provenientes de contextos postergados realizan sus tareas proveyendo servicios de calidad, en forma y tiempo. Cómo fue el proceso de Co-Creación de la empresa social? Federico Seineldin, socio de Njambre, viene del mundo de la tecnología, y desde hace tiempo seguía el desarrollo de Samasource, una organización americana que brinda servicios digitales a través de un modelo de microtrabajo en Africa. En Njambre evaluamos la posibilidad de adaptar ese modelo al contexto latinoamericano, y convocamos a dos emprendedores, Anaclara Dalla Valle http://www.linkedin.com/in/anaclaradallavalle y Luis Cardoso Ayala http://www.linkedin.com/in/carday, a asociarse y emprender con nosotros. Entre los dos, de fuerte espíritu emprendedor, combinaban las habilidades y la experiencia necesarias para liderar esta empresa. Desde el inicio, Arbusta y Njambre se combinaron en un mismo equipo emprendedor, con roles bastante definidos. Mientras que Luis y Anaclara son quienes llevan el día a día de la operación, Njambre juega un rol de apuntalar los ritmos y la estrategia, y de participar en acciones puntuales como puede ser el diseño del modelo, sugerencias de estrategia, contactos con clientes, levantamiento de fondos, armado de equipos, entre otros. Por una parte, organizamos reuniones semanales de todo el grupo, y por otra, Njambre cuenta con un Área de Servicios compartidos y una Red de Mentores al servicio de Arbusta (y del resto de las empresas sociales que acompañamos). Aprendizajes sobre la CoCreación Sabemos que estamos recorriendo un camino pionero en este proceso de co-creación de empresas de innovación de impacto, y tenemos muchos aprendizajes por compartir. Por mencionar solamente dos, uno está vinculado a la gobernanza y el otro a la propiedad de los emprendimientos. Con respecto a la gobernanza, en el modelo de co-creación se instala desde el principio un sistema de toma de decisiones flexible y dinámico, pero consensuado. Esto baja el riesgo de los liderazgos personalistas muy marcados típicos en los emprendimientos. Con respecto a la propiedad, una tendencia en los emprendedores sociales es la resistencia a abrir el juego a socios por temor a que se diluya el impacto social si es que los socios no están verdaderamente alineados en sus valores. En el modelo de CoCreación, en el que Njambre está como socio –y compartiendo esencialmente valores-, también se instala naturalmente y desde el inicio de la empresa, la posibilidad de incluir socios nuevos, siempre en pos de lo que mejor convenga a la solución que la empresa social busca instalar, su escala y su mayor impacto. En Arbusta creemos que expandir el acceso a oportunidades de trabajo es una de las rutas clave para incorporar a la economía global a millones de personas que no están integradas, y así aliviar la pobreza de una manera significativa. “Así como las microfinanzas demostraron que los pobres son tomadores de crédito confiables, el impact sourcing está demostrando que las personas viviendo en contextos vulnerables urbanos y rurales son trabajadores del conocimiento confiables” David Bornstein, Autor del libro “Cómo Cambiar el Mundo”

   

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Sistema Ser

Equipo Emprendedor Jorge Gronda, Irene Gronda, Simón Gronda Año de Inicio 2005 Figura Legal Fundación y SRL: País Argentina - Provincia de Jujuy

Problema a resolver con oportunidad de mercado Pposibilidad de que las mujeres de la base de la pirámide tengan acceso en tiempo y forma de a un sistema de salud que les brinde atención y tratamientos de calidad. Los servicios de salud en Jujuy son brindados a nivel primario, secundario y terciario, por proveedores públicos y privados. El servicio público resulta insuficiente, está en crisis ya que los intermediarios (obras sociales o colegios profesionales que son los que hacen los cobros) se demoran en los pagos de seis a siete meses en promedio y, cuando concretan el pago, nunca se reconoce ningún tipo de interés, como resultado: los médicos prefieren trabajar en consultorios de forma privada razón por la cual no están disponibles para atender a los pacientes en el sistema público. Sistema Ser provee servicios de salud con excelencia y para todos (en particular para las personas excluidas del sistema de salud mediante una atención a bajo costo y alta eficiencia que incorpora la promoción de la salud y prevención de enfermedades. Modelo de Negocio: Se crea una tarjeta de pertenencia al Sistema Ser, mujeres de bajos ingresos pagan 50 $ anuales, tienen acceso a un sistema de salud barato, económico, inclusivo y de calidad. Su pertenencia les da acceso a una red de prestadores en el cual se solucionan el 90% de los problemas de salud. Los prestadores son una red de médicos privados, que cobran cada consulta, el mismo monto que les pagaría a ellos la obra social provincial o cualquier prepaga privada. Los beneficios son claros, el pago inmediato (versus los 60 días que tardan en cobrar consultas vìa prepagas), y el volumen Impacto: o 100.000 mujeres y sus familias con acceso a servicios de salud de calidad o Se evita el cáncer de 350 mujeres cada por realizarse los estudios y extraerse las lesiones

precancerosas tempranamente.

Aprendizajes: • Conocer la cultura del lugar: hablar de igual a igual, palabras del Dr. Gronda: “Yo sentía

que me habían preparado para manejar un auto fórmula uno, pero no había caminos…” “Al principio era un médico que me sentía allá arriba hasta que me encontré con las mujeres campesinas… y ahí tuve que desaprender todo, fue todo un desaprendizaje…”

• Trabajar con mujeres de la comunidad: durante sus años de voluntariado el Dr. Gronda ofrecía servicios preventivos de salud. Rosario, emprendedora local y otras mujeres iniciaron visitas para promover que las mujeres se realizaran los estudios ginecológicos. Al mismo tiempo que un grupo de 16 mujeres de la localidad se formaron como promotoras de salud, encargándose de educar a las mujeres sobre la importancia por ejemplo de hacerse el Papanicolaou. Se encargaban del transporte de las mujeres a las localidades cuando los médicos estaban ahí y repartían las píldoras cada mes.

   

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• Era necesario crear una organización que operara de manera eficiente, sostenible y con impacto social: Era necesario dirigirse a los campesinos de igual a igual.

• Es un mecanismo de bajo costo que permite ofrecer a sus pacientes más servicios y ayuda económica para poder pagar tratamientos de salud secundarios más complejos y caros que requerían hospitalización. En algunos casos de manera informar SSer ofrece la posibilidad de depositar cada mes, hasta el día de la cirugía (por ej, para mujeres embarazadas antes del parto). En casos de emergencia SSer daba un microcrédito informal con una tasa baja de interés a las personas que no calificaban para un crédito en el mercado común o que tuvieran que pagar tasas altísimas en el mercado negro.

• Con este sistema de membresía se demuestra que un individuo o familia son parte del SSer y tiene acceso a todos los beneficios asociados. Los pacientes se sienten incluidos y contenidos.

• SSer ofrece sus servicios a personas de la base de la pirámide, y a personas con mayor ingreso económico, sin hacer una distinción entre ricos y pobres.

• SSer se basa en la relación de confianza entre el Dr. Gronda y las mujeres de la base de la pirámide.

• SSer a partir de su diálogo constante con las mujeres campesinas van definiendo concretamente las distintas necesidades de los usuarios del sistema a fin de ir buscando las soluciones para brindarles un mejor servicio, trabajando en muchos casos articuladamente con otras instituciones público y privadas.

• SSer crea ambientes de trabajo atractivos para profesionales; por ejemplo, les ofrece incentivos económicos.

• Los médicos que se afilian como prestadores deben firmar un convenio donde se comprometen a ofrecer sus servicios con excelente trato a sus pacientes y a bajo costo – entre un 40 y 60% menos de lo que cobrarían a sus pacientes privados y 10% menos de lo que cobrarían a sus pacientes con obra social. Se unen al SSer porque comparten sus valores, hay menos burocracia que en el sistema del seguro social y mejor compensación económica y atención personal.

• Para los médicos afiliados los precios bajos del sistema que se cobran se sopesan por diferentes factores:

§ Los pacientes con la tarjeta pagan inmediatamente después de la consulta.

§ Atender pacientes con la tarjeta SER significa un aumento en la base de datos de clientes. Acceden a un nuevo mercado de pacientes que de lo contrario iban al sistema público.

Escala El modelo se encuentra desarrollado en Argentina y en Colombia. Links http://ciconocimientos.org/casos/sistema-ser-ampliacion-del-sistema-de-salud-privado-a-la-base-de-la-piramide/ http://ciconocimientos.org/lecciones-jorge-gronda/ https://www.youtube.com/watch?v=6oufkquPsR4 http://vimeo.com/38383186

   

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redACTIVOS desafío / problema a resolver En Argentina viven 5.1 millones de personas con discapacidad. Al menos 1 persona con discapacidad vive en el 20.6% de los hogares, y 33 personas menores de 30 años adquieren por día discapacidad física como consecuencia de accidentes de tránsito en Argentina El 38,4% no tiene cobertura médica, y el índice de desempleo alcanza a más del 40%. En el 43.9% de los casos la persona con discapacidad es jefe o jefa de hogar. Fuentes: Encuesta Nacional de Discapacidad 2010 (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos), OIT. El alto nivel de desempleo de las PCD se da porque no hay un mercado de oferta de empleo con oportunidades para ellas. Se están haciendo algunas iniciativas de integración en empresas de trabajadores con discapacidad, pero son todavía muy aisladas, y dependen de políticas de RSE de las empresas. En este contexto, es clave fomentar la autonomía de las PCD fomentando su capacidad emprendedora fortaleciendo emprendimientos de PCD. Muchos emprendimientos de PCD toman la figura de Talleres Protegidos de la Producción (TPPs), que son organizaciones reconocidas como de bien público, que tienen como fin la producción de bienes y/o servicios, y su planta está integrada por trabajadores con discapacidad intelectual -en un 90%- y física. En Argentina existen hoy 250 TPPs, que involucran cerca de 5.000 trabajadores. Estas unidades laborales cuentan con un alto número de trabajadores con discapacidad en lista de espera para ingresar. Sin embargo, la mayoría de ellos se encuentra en una situación económica muy precaria y no son autosustentables económicamente, ya que trabajan más enfocados en su rol terapéutico que en su dimensión productiva y de pequeña unidad de negocio. Para brindar una solución integral, redActivos es una red de comercialización de productos y servicios desarrollados por Personas con Discapacidad, operando una red centrada en criterios de equidad y guiado por un código de ética. Fortalece a los TTPP en su gestión y capacidad productiva, agrega la oferta de productos y servicios, y de esta manera abre puertas en grandes empresas y las convierte en consumidoras de productos y servicios elaborados por PCD. Esto no solamente impacta en nuevos ingresos y nuevas destrezas –y mayor dignidad, autonomía y ciudadanía- para PCD y en el fortalecimiento de cada vez más emprendimientos, pero también en una nueva mirada de las empresas y consumidores sobre las capacidades de las PCD. El objetivo fundamental de RA es que los trabajadores con discapacidad pasen de una situación deficitaria, hoy focalizada en lo terapéutico y en el trabajo voluntario con foco en la caridad (situación que enfatiza la invisibilidad de las personas con discapacidad-PCD) a una situación de sustentabilidad, con foco en el trabajo profesional, de calidad y emprendedor, donde los trabajadores con discapacidad sean visibles. redActivos es una empresa social de LA Usina, una asociación civil que desde hace 10 años trabaja por promover un cambio de mirada sobre las PCD para que puedan llegar a ser ciudadanos de derechos plenos. El 40% de los resultados positivos de redActivos se destina a los programas de La Usina, y el resto se reinvierte en el proyecto. abordaje de redACTIVOS Red Activos es una red de distribución de productos y servicios elaborados por personas con discapacidad. Opera en forma de red y, en este sentido, habilita, organiza, gestiona y hace posible que diferentes actores que hasta ahora estaban aislados, se conecten y se potencien hacia una realidad que es mucho más grande que cada una de sus partes. En el

   

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centro de esta red, están las personas con discapacidad que participan de TP o de emprendimientos productivos. redActivos acompaña y fortalece la capacidad productiva de cada uno de los 17 emprendimientos que por el momento conforman la red con • Capacitación y asistencia técnica • Equipamiento especializado • Abastecimiento de Materia Prima • Desarrollo de nuevos productos • Distribución de productos y servicios en más de 60 empresas • Estabilidad en las ventas • Comercialización a escala. Esto genera que los emprendimientos puedan vender su

producción de manera agregada, a clientes a quienes individualmente no tendrían la capacidad para abastecer. Por otra parte, el vender en forma colectiva mejora la capacidad de negociación con los clientes y desarrolla proveedores responsables de materia prima de más de 60 empresas

Es clave aclarar que los nuevos productos que se desarrollan con los talleres no solamente cumplen su función comercial de ser competitivos en el mercado en relación a su costo, diseño y calidad, sino que por sobre todo cumplen con su función esencial de mejorar las destrezas en los trabajadores de los emprendimientos. Las empresas y organizaciones clientes por ahora son 100, y se continúan sumando, son partes clave de la red. Unilever, Pepsico, Natura, Wallmart, Farmacity Dimare, Petrobras, YPF, Universidad del San Andrés, son sólo algunos ejemplos de PyMEs, grandes empresas, multinacionales, universidades, optan por ejercer su significativa capacidad de compra en una cadena de valor que genera mayores oportunidades de trabajo para PCD. Algunas de estas empresas ya modificaron sus sistemas de compra de manera que benefician a redActivos con pagos más cortos, o compartiendo sus propios proveedores para abaratar nuestros costos Las Universidades e Institutos Técnicos como el INTI (Instituto Nacional de Tecnología Industrial), el ITBA, y otros, son clave para transferir conocimiento técnico en distintas áreas críticas –sistema de producción de los talleres, logística y distribución, eficientización de procesos, por ejemplo-. Voluntariado Corporativo, de diferentes empresas colaboran con capacitaciones a los emprendimientos de PCD en planes de negocios, gestión, administración y comercialización. Los Inversores sociales son esenciales también para hacer viable el sistema. redActivos es una asociación civil que no puede recibir créditos ni capital de bancos tradicionales, con lo cual el financiamiento para su capital de trabajo proviene sobre todo de individuos que prestan su capital donando su renta, de un convenio con la Bolsa de Valores de Argentin, y del único fondo de inversión de impacto de Argentina, Equitas Ventures. Esta red, sencillamente, genera un círculo virtuoso en el que cada uno de sus integrantes se mueve un poco más allá de su zona de confort, o su manera de proceder habitual, en beneficio del todo. logros alcanzados / sistema de medición de impacto Los indicadores de impacto más relevantes para redActivos están relacionados con la cantidad de horas de trabajo que genera para PCD, el incremento en sus destrezas y habilidades y nivel de ingresos, y una nueva mirada sobre las personas con discapacidad que reconozca sus potencialidades y no su déficit. En este sentido, en el 2011 redActivos fortaleció y brindó servicios de comercialización a 16 emprendimientos de personas con discapacidad, en una red de +60 empresas clientes; generó 71,536 horas de trabajo para 600 personas con discapacidad. Ese mismo año, +500,000 personas consumieron un

   

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producto de redActivos, y es probable que un alto porcentaje de ellas haya cambiado su mirada respecto de las PCD. Es una tendencia que crece cada año, ya que en el 2010 los emprendimientos que participaban de la red eran 12, y la red de empresas clientes, 30. + redACTIVOS es una empresa social en crecimiento. Tomando como variable las horas de trabajo generadas, en el 2011 se generaron un 317% más horas de trabajo que en el 2010 (22,500 horas), mientras que el incremento entre el 2009 y el 2010 fue de 642% (en el 2009 se generaron 3,500 horas). En total, desde que inició sus operaciones en el 2008, redACTIVOS ha generado más de 98,500 horas de trabajo para personas con discapacidad En el 2011, redActivos inició un camino de medir sus avances en sus distintas dimensiones como empresa social. Aplicó una metodología desarrollada por Diego Luzuriaga/Equitas Ventures y Ashoka, que identificó 41 indicadores de impacto. De ellos, el equipo de redACTIVOS seleccionó 10, utilizando los criterios de a. representatividad de las mejoras buscadas en las diferentes áreas involucradas, b. valor agregado a la información medida, y c. facilidad de encontrar y medir. Estos diez indicadores son 1. Tamaño de la red / Nuevos emprendimientos y clientes incorporados a

redACTIVOS, a medida que la red crece, se amplían los beneficios de la red a nuevos integrantes. Tamaño de la red / Empleo PCD y personas sin discapacidad, Involucrar a más PCD en los distintos Emprendimientos Productivos, promoviendo su autonomía social y el desarrollo de habilidades laborales, es una premisa esencial en redACTIVOS

2. Tasa de Empleo Relativo, para RA es clave que la tasa de personas sin discapacidad por PCD que hay en la red vaya disminuyendo, ya que esto implica una mayor autonomía en las PCD y una mejora en los procesos productivos.

3. Grado de concentración de las ventas, o el porcentaje de ventas que los emprendimientos productivos hacen a través de RA. Este indicador necesita ser chequeado regularmente, ya que si bien a mayor concentración de ventas, mayor es el impacto de RA en el emprendimiento, se corre el riesgo de generar una dependencia peligrosa para el emprendimiento. Uno de los objetivos de RA es que cada emprendimiento crezca en sus ventas por fuera de RA, por eso se definió que cada emprendimiento no puede tener más del 25% de sus ventas canalizadas a través de RA.

4. Impacto de RA en el ingreso de los EPs 5. Estabilidad de las Compras a los EPs de RA / Estabilidad de las Ventas a los

Clientes de RA. Es uno de los indicadores más importantes, pues además de garantizar una entrada económica previsible, favorece varios aspectos claves de la misión de los emprendimientos y de RA, como la continuidad en el aprendizaje de destrezas en la tarea realizada –cuando una persona con discapacidad intelectual deja de realizar una tarea que aprendió a hacer, se la olvida-, mejorar estrategias para un mayor rendimiento productivo, operarios comprometidos con el producto, y confianza del cliente.

6. Recurrencia de Compra de los Clientes 7. Productividad por período / Evolución de la producción, indica cómo los

emprendimientos mejoran o no su capacidad productiva. 8. Cantidad de Horas de Trabajo generadas 9. Habilidades laborales. Promover nuevas habilidades laborales y de socialización es

un objetivo clave de redACTIVOS, por ello se miden aspectos como Seguimiento de Instrucciones, Persistencia en el Trabajo, Independencia en el Trabajo, Habilidades Sociales y Motivación Laboral.

10. Tasa de Satisfacción de 4 actores clave de la red –emprendimientos productivos, clientes, voluntarios, aliados estratégicos- con redACTIVOS.

   

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Aprendizajes • Es clave que el proceso de medición lo realice alguien que pertenece a la misma

comunidad sobre la cual se va a realizar la medición. Por una parte, genera la confianza necesaria para que la información, que muchas veces es delicada, fluya en forma transparente, y por otro, al conocer tan profundamente a realidad que está relevando, es capaz de trasformar esta instancia de relevamiento en una de compartir mejores prácticas y promover la construcción de conocimiento colectivo que termina enriqueciendo a toda la red.

• El mismo proceso de definición de los indicadores sirve al equipo de gestión como para priorizar acciones. Es crítico incorporar el proceso de medición de indicadores como una herramienta de gestión y de toma de decisiones de la empresa social

• En una empresa social como es redACTIVOS, es clave manejar la tensión y la paradoja de que no siempre una mayor rentabilidad significa necesariamente un mayor cumplimiento de su misión. Por ejemplo, el nivel de facturación de redACTIVOS no se relaciona necesariamente con la cantidad de horas de trabajo generadas, o un mayor ingreso en los emprendimientos productivos, que sí son aspectos claves a alcanzar.

algunos aprendizajes para compartir redACTIVOS es una empresa social en crecimiento pionera en Argentina. El camino que recorrió en sus primeros 4 años de vida como modelo híbrido –su objetivo primordial es la generación de trabajo para personas con discapacidad, y lo alcanza desde la estructura de una empresa comercial que opera en el mercado- tiene aprendizajes críticos que comparte con muchas organizaciones que quieren generar oportunidades de trabajo a personas que están en una situación vulnerable –riesgo social, pobreza, privados de libertad, con discapacidad, que sufren de violencia doméstica y / u otras situaciones de exclusión- a partir de su inclusión en una cadena de valor. Entre otros aprendizajes, podemos mencionar Quebrar la barrera de la desconfianza. Existe una desconfianza muy profunda y arraigada en las personas y empresas sobre la capacidad real de una cadena de valor integrada por personas con discapacidad –o de personas en cualquier situación de exclusión- de producir artículos de calidad y diseño, en tiempos de mercado. El desafío más importante es tener la confianza de los primeros clientes, que en el caso de redACTIVOS apostaron por su confianza en la trayectoria de La Usina, la organización que creó redACTIVOS. Luego, estos clientes refieren a otros, y en la actualidad, redACTIVOS casi no necesita salir a buscar clientes, sino que ellos se acercan a la empresa social. redACTIVOS pone mucho esfuerzo y energía a generar un vínculo de confianza con cada una de las empresas cliente, para que en cada nueva compra se vayan incrementando los volúmenes y mejorando las condiciones. En última instancia, cada nueva empresa cliente se traduce en miles de consumidores de productos elaborados por personas con discapacidad, que modifican su mirada respecto de ellas. Incrementar la capacidad productiva sin perjudicar el objetivo último de la cadena de valor es uno de los mayores desafíos de una empresa social que integra una cadena de valor inclusiva. Su objetivo es generar oportunidades de trabajo de calidad para personas con discapacidad. Al mismo tiempo, el proceso productivo debe contribuir a mejorar destrezas y habilidades sociales en los trabajadores. Esto implica, por una parte, que redACTIVOS no puede vender cualquier producto a las empresas cliente, sino aquellos que específicamente cumplan con estos objetivos. Por otra, que los volúmenes de producción en los emprendimientos productivos no pueden forzarse de un día para otro, sino que deben ser

   

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graduales; en este sentido es clave, una vez más el vínculo de confianza que se genera con la empresa cliente, para que pueda ir aumentando su demanda de tal manera que acompañe el crecimiento de los emprendimientos de una manera sana. Acceso a capital de trabajo Uno de los principales desafíos que afrontan empresas sociales como redACTIVOS es el acceso a capital de trabajo. Al ser una asociación civil, no puede acceder al financiamiento de una PyME tradicional. redACTIVOS ha tenido que ser creativo a la hora de poder financiar sus operaciones. Si bien al principio sus opciones estaban limitadas al financiamiento del Fondo de Inversión de Impacto pionero en Argentina, Equitas Ventures, a medida que fue ganando reconocimiento y generando confianza al cumplir con sus compromisos, se financia con individuos que hacen préstamos por cortos períodos (6 meses) a tasa cero, con los propios proveedores, y con préstamos a tasa cero de la Bolsa de Valores de Argentina, entre otros. Trabajo en red es estratégico para lograr el éxito de la iniciativa, y redACTIVOS invierte mucho tiempo y conocimientos en generar redes de confianza con proveedores, empresas cliente y organizaciones de la sociedad civil. El trabajo en red permite atender a un mercado que demanda mayor volumen y calidad a precios competitivos, garantizando un nivel de servicio adecuado con calidad y precio. Por otra parte, son muchos los conocimientos y habilidades necesarios para gestionar un negocio social. A los conocimientos acerca de estrategias de marketing y comercialización, es clave poder orquestar un sistema eficiente de logística, o proveer a los emprendimientos productivos con equipamiento y conocimientos técnicos que puedan mejorar sus procesos productivos, por ejemplo. Otra estrategia es promover el cambio de hábitos de compra en individuos y empresas hacia una elección más responsable e inclusiva. Para todas estas dimensiones, redACTIVOS gestiona personas u organizaciones que se involucran con la empresa social y aportan los conocimientos necesarios en forma voluntaria.

   

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Modelo de MicroConsignación Emprendedor: Greg Van Kirk Año de Inicio: 2003 Figura Legal Microconsignación se implementa desde Soluciones

Comunitarias (SA empresa social basada en Guatemala), con el apoyo de Community Enterprise Solutions (ONG basada en EEUU) y Social Entrepreneurs Corps, (empresa, LLC basada en EEUU).

Países: Ecuador, Nicaragua, Guatemala, Haiti, República Dominicana. Problema a resolver con oportunidad de mercado: • Posibilidad de acceso de comunidades postergadas a diversos productos y/o servicios. • Es un nuevo nicho de clientes (comunidades aisladas): Las comunidades rurales pobres

no tienen acceso real a bienes de “capital” que tienen un impacto positivo en su salud, en su economía, en su energía.

• El resultado: problemas de salud prevenibles (infecciones pulmonares o gastrointestinales), recursos financieros limitados que se gastan (compra de combustible, cuentas de electricidad) y/o disminución de productividad (baja visión para trabajar)

• Faltan canales de distribución apropiados para llegar a las zonas rurales.

Modelo de Negocio: • A través de emprendedoras locales se logra llegar a las comunidades rurales con

productos y/o servicios que responden a sus verdaderas necesidades. • Se desarrolló un sistema de distribución de productos y servicios para el cuidado de la

salud y el desarrollo de las comunidades a través de un sistema de MicroConsignación que involucra la identificación y capacitación de mujeres emprendedoras y a organizaciones comunitarias como distribuidoras.

• Los productos se seleccionan a partir de un relevamiento de las necesidades en cada comunidad. Deben ser transportables, accesibles y de alto impacto social. Entre otros, se distribuyen estufas a leña, anteojos, filtros de agua, semillas y lámparas de bajo consumo.

• La transferencia de conocimientos es circular, ya que genera una constante devolución y evaluación de las necesidades en las comunidades.

Impacto: • Aproximadamente 150.000 soluciones adquiridas por comunidades postergadas sin

subsidios; 200.000 beneficiarios directos en 3.500 comunidades. • Más de 7 millones de dólares de impacto económico neto (ahorro de costos, ganancia de

productividad, ganancia de los emprendedores). • En Guatemala, los emprendedores locales son los dueños de la empresa Soluciones

Comunitarias • Conocimiento y difusión: 850 estudiantes universitarios fueron entrenados en el modelo. • Sistematización de procesos, conocimientos open source puestos al servicio de todos.

Entre otras estrategias, Curso online de MicroConsignación en Univ Columbia.

   

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Aprendizajes: • Precio y calidad apropiados: el foco está puesto en que los productos puedan llegar al

lugar donde se encuentran estas personas. “Todo lo demás, es para que podamos lograr esto, todo empieza y termina con esto. Todo el sistema de logística que hemos montado es para permitirnos brindar acceso a estas personas, de manera continua, sostenida, a escala”.

• Productos que generen un impacto económico, un impacto en la salud, y también un impacto en el medio ambiente. Cubren una necesidad básica.

• Microempresarias: son un elemento clave para generar el acceso, en su mayoría mujeres. Ellas son miembros de cada aldea, comparten la cultura y el lenguaje, conocen la realidad local y sus necesidades básicas no cubiertas. Ellas venden un servicio, no un producto.

• Riesgo inicial a cargo de la organización, no de las emprendedoras. Debido a que ellas son personas que están excluidas del mercado laboral; no solamente no tienen otras oportunidades, ni siquiera se imaginan que tienen la capacidad de hacerlo. Es impensable que ellas tomen el riesgo inicial que implica introducir un nuevo producto en un mercado, por eso la organización equipa a la microempresaria con los productos (en oposición a pedirle que tome un microcrédito y endeudarse); una vez que ella los vende, devuelve parte de ese dinero. Entonces su riesgo es su tiempo y su esfuerzo.

• Es un mecanismo de bajo costo para testear nuevos productos. Las soluciones deben ser identificadas, vetadas y modificadas por emprendedores locales empoderados, en un “push strategy” que “camina la última milla” en la BoP. Las emprendedoras no van a vender algo que no sea una necesidad sentida de la comunidad.

• Gran inversión en capacitación y acompañamiento a las emprendedoras o “asesoras” comunitarias.

• El sistema hace que en un plazo muy corto –un mes después de iniciada la capacitación- las mujeres ya empiecen a ganar dinero, lo que las incentiva a seguir aprendiendo.

• El sistema organizacional se basa en que las mujeres tienen la posibilidad de convertirse en copropietarios y gerentes de la compañía local, y a su vez capacitan a otras personas para que se incorporen en el sistema.

• Mejora Continua en la Cadena de Valor, constantemente se están haciendo revisiones y ajustes en la cadena de distribución para lograr una mayor eficiencia en costos y efectividad.

• El modelo se apalanca mucho en infraestructura y conocimiento local

Escala: El modelo ya se expandió a Ecuador, Nicaragua, Guatemala, Haiti, República Dominicana. Actualmente están comenzando con la implementación en Mexico, Peru y Senegal. La estrategia para alcanzar escala es la figura de “coordinador regional”. Solo en Guatemala, trabajan en 6 regiones, cada coordinador regional vive en una zona, identifica asesoras –a su vez, cada asesora tiene su territorio-. La escala combina la consolidación del trabajo en América Latina con la sistematización de procesos y conocimiento online para que otros lo puedan replicar. Para esto trabajan con Universidades para sistematizar como para difundir su modelo. Links:

• www.cesolutions.org • www.microconsignment.com

   

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• www.tecnoconect.org • www.socialentrepreneurcorps.com/microconsignment.html • www.youtube.com/watch?v=ZRCIXlZpEX4&feature=youtu.be • http://www.cesolutions.org/peeryfilm.html • https://www.youtube.com/watch?v=4ctI0xoA5Uk&list=UUAkHuSHF2lW-

_Ao_x1IJNiw&index=2&feature=plcp • https://www.youtube.com/watch?v=ZRCIXlZpEX4 •

   

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Aravind The Compassionate Company https://www.youtube.com/watch?v=65TLzg7GShw&list=PL5kRdSV9ccDl89MNqTvRN5GAm6rDRdpxX&index=11

   

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ASEMBIS Asembis ofrece una amplia gama de servicios médicos, desde la atención básica hasta cirugías sofisticadas y el diagnóstico por imágenes, cubriendo casi todas las especialidades (oftalmología, otorrinolaringología, cardiología, ginecología, etc.). También provee anteojos, lentes de contacto y audífonos6. Tiene un sistema de tarifas diferenciado según poblaciones beneficiadas y su real capacidad de pago. Los sectores de clase media, capaces de pagar precios accesibles – 60% más bajos que el mercado tradicional- sostienen económicamente a ASEMBIS y permiten brindar servicios a personas en zonas rurales con menor o sin capacidad de pago. Un 5% de los pacientes recibe atención gratuita. Es una organización social rentable sin ánimo de lucro, con un presupuesto anual de USD 5,000,000. Para abrir un nuevo servicio analizan la demanda y realizan plan de factibilidad; financian start-up con fondos generados por otros servicios existentes. Proyectan contar con unidades móviles para hacer análisis e intervenciones quirúrgicas en comunidades rurales alejadas, y fabricar lentes para expandir el volumen de ventas en Costa Rica y en Centroamérica. Atiende a 360,000 personas por año en Costa Rica, captando el 60% del mercado de los servicios de salud del país. 8 clínicas cubren geográficamente todo el país. Principales Aprendizajes Rebeca comenzó explicando que Asembis se inició con USD 700 y hoy tiene un presupuesto de USD 6 millones “Somos un maravilloso equipo de 180 personas, a quienes yo estoy representando en este momento”. Desde su origen, se planteó como una empresa. Si bien su estructura formal es la de una organización no gubernamental, sin fines de lucro, siempre tuvieron el objetivo de ser rentables, ya que no querían depender de donaciones. Para conocer más en detalle el modelo de Asembis, http://espanol.nextbillion.net/blog/2009/05/01/empresas-sociales-latinoamericanas-entrevista-con-rebeca, Un aspecto diferenciador de ASEMBIS es que sus precios son el 60% más bajos de lo que cobra cualquier clínica médica privada en Costa Rica. Tiene una estrategia de precios diferenciados, en donde las personas de nivel adquisitivo medio pagan hasta un 60% menos de lo que pagarían en otras clínicas similares y las personas de menor poder adquisitivo pagan incluso menos “definimos nuestros precios en base a los salarios mínimos, nuestras cirugías tienen un precio que es el salario mínimo de un productor agrícola”. El 5% de los pacientes recibe atención gratuita. Pueden brindar atención médica de alta calidad y aún ser rentables porque sus márgenes de ganancia no son tan elevados como los de una clínica privada. Otro aspecto esencial de esta estructura de costos es la venta de productos - anteojos y audífonos-, además de la prestación de servicios. La venta de anteojos, por ejemplo, representa el 65% del presupuesto de Asembis. Ahora, incluso, abrieron su propia fábrica de lentes, lo que reduce en un 40% sus costos. Asembis tiene 8 clínicas en diferentes regiones de Costa Rica -cubre geográficamente todo el país-, y brinda una amplia gama de servicios médicos, que van desde la atención básica de la salud hasta cirugías sofisticadas y el diagnóstico por imágenes, cubriendo casi todas                                                                                                                          6  Noviembre,  2009  

   

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las especialidades -oftalmología, otorrinolaringología, cardiología, ginecología, entre otros. Además, provee anteojos, lentes de contacto y audífonos. Rebeca considera que uno de los principales activos de Asembis es su nombre, y esta es una de las razones por las que pone particular cuidado en mantenerlo, sobre todo a través de una prestación de servicios de calidad. Cómo lo logra?:

• Para tomar la decisión de abrir una nueva clínica, la piensa como un negocio

independiente, es una nueva unidad de negocio. Esto significa que, en cada caso, realiza un estudio de factibilidad, elabora un plan de negocios, calcula cuánto tiempo le llevará alcanzar el punto de equilibrio, y el capital semilla para llegar a ese punto proviene de excedentes que Asembis genera. Poder iniciar nuevos negocios con fondos propios le permite total independencia y autonomía para operar en cada uno de los casos.

• Forma liderazgos: Asembis es una empresa social, y esto implica que el objetivo social de brindar servicios médicos de alta calidad a nivel masivo a personas de menores recursos económicos está por encima de la maximización de los beneficios de la empresa. Más aún, toda la operatoria de la empresa es diferente a la de una clínica privada -“no tenemos horarios, los fines de semana vamos a zonas rurales a brindar atención médica, acá no se cumple un horario como en cualquier clínica”. A medida que se fue expandiendo el modelo a cada vez más clínicas, el desafío era encontrar gerentes que combinaran el perfil comercial con el social. La solución que encontró Rebeca fue identificar personas jóvenes con aptitud de liderazgo, que se forman durante unos años en ASEMBIS y luego están capacitados para dirigir las clínicas. Se aseguran los valores de la organización, la visión, la mística “Capacitamos a las personas para que tengan la visión en su corazón”.

• Los procesos de capacitación continua para los miembros de los equipos ayudan a lograr una uniformidad en los servicios.

• Estandariza procesos y elabora manuales de procedimientos: Hay una persona del equipo que está dedicada a elaborar manuales de procedimiento, en base a la amplia trayectoria de Asembis. Los mismos se van actualizando a medida que pasa el tiempo, pero contar con ellos facilita el trabajo de todos los equipos, la capacitación de los nuevos médicos y personal técnico que ingresa, además de asegurar la calidad y los valores de Asembis en cada una de las prestaciones.

• Ha instalado un sistema de auditorías semanales y de supervisión constante en cada una de las 8 clínicas.

• La planificación anual de Asembis se hace entre todos, todos los miembros del equipo participan y aportan a partir de su experiencia. Estos espacios son clave para el crecimiento orgánico del modelo a medida que va expandiéndose, y para reforzar la mística y los valores de la organización a todos los miembros del equipo.

• Las compras de insumos y equipamiento para todas las clínicas están centralizadas, así como también el área administrativa. Además de generar economía de escala, esta es otra estrategia que garantiza similares niveles de calidad en la atención.

• Los usuarios guían la operación de la empresa social: Asembis aplica periódicamente encuestas de satisfacción a los pacientes, para comprobar que la calidad del servicio siga siendo adecuada y efectiva.

Desafíos de ASEMBIS Rebeca ya comprobó que ASEMBIS funciona. Dos de los indicadores más fuertes son que la competencia tuvo que bajar sus precios, y que se redujeron las colas en los hospitales públicos gracias a los servicios de ASEMBIS.

   

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Ahora quiere implementar el modelo en otros países, y sabe que uno de sus grandes desafíos tiene que ver con los contextos diferentes y la culturización “en Costa Rica la gente está acostumbrada a pagar por el servicio de salud, pero en otros países no, con lo cual deberíamos ver la viabilidad de este sistema en otra cultura”. Necesita conseguir capital de trabajo para avanzar más y expandir más rápido. Costa Rica es un país que no es atractivo para inversionistas, pero en Nicaragua, por ejemplo, pueden existir financiadores para este tipo de empresas sociales Otro desafío que tiene es que Asembis funciona como una empresa social, pero legalmente es una organización de la sociedad civil, y como tal tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, si quiere vender los lentes que fabrica en otros países, no puede hacerlo. Una alternativa es, para ello, generar algún tipo de fusión o alianza con empresas privadas. Sin embargo, el riesgo que ve en este sentido es perder la visión de Asembis, que es, sobre todo anteponer la misión social de lograr la saludo accesible para los sectores de menores recursos económicos, por sobre la maximización de los beneficios. Entrevista a Rebeca Villalobos

Amigos comprometidos con avanzar el campo de los negocios sociales. Hoy quiero compartir con ustedes que poner la salud al alcance de todas las personas puede ser posible gracias a casos como el de ASEMBIS, una organización social rentable -pero sin ánimo de lucro-, que brinda servicios médicos de calidad a precios totalmente accesibles -y en muchos casos en forma gratuita- a 360,000 personas por año en Costa Rica. La "pequeña clínica" para brindar servicios oftalmológicos que Rebeca Villalobos pensó hace 17 años para atender la salud visual de personas de menores recursos económicos, hoy es una empresa que capta el 60% del mercado de los servicios de salud de Costa Rica y maneja un presupuesto anual de 6 millones 250 mil dólares. ¿Cómo se fue dando ese proceso? "Desde el principio tuvimos claro que no queríamos depender eternamente de donaciones"- comenta Rebeca-, "y en eso nos ayudó mucho uno de los financiamientos iniciales que tuvimos, de una institución alemana, que durante 3 años financió gastos operativos -sobre todo salarios- y una dotación de equipos, al mismo tiempo que nos desafiaba a ser autosustentables.

En este proceso, descubrimos que muchas personas en situación de pobreza tenían capacidad y voluntad de pagar por los servicios oftalmológicos o los lentes, si los precios eran realmente accesibles. Esto nos decidió a comenzar a cobrar las prestaciones a precios muy bajos, y como estábamos solucionando un problema real de la gente, pronto la demanda por los servicios de ASEMBIS creció mucho más de lo que habíamos estimado en un principio. En un momento nos dimos cuenta de que no solamente estábamos cubriendo nuestros costos de operación, sino que además nos quedaba un remanente. Así es que pensamos en abrir nuevos servicios más allá de los oftalmológicos".

Hoy Asembis tiene 7 clínicas en diferentes regiones de Costa Rica -cubre geográficamente todo el país-, y brinda una amplia gama de servicios médicos, que van desde la atención básica de la salud hasta cirugías sofisticadas y el diagnóstico por imágenes, cubriendo casi

   

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todas las especialidades -oftalmología, otorrinolaringología, cardiología, ginecología, entre otros. Además, provee anteojos, lentes de contacto y audífonos.

Rebeca, ¿cómo es que ustedes pueden ser competitivos, en términos de costos, con otras clínicas privadas de Costa Rica? Imagino que el ser una Asociación de Utilidad Pública y no pagar impuestos ayuda, pero quisiera saber si existe alguna otra razón.

Una de las principales razones es que si bien somos rentables, esto no es un negocio para generar lucro sino que nuestra razón de ser es brindar acceso a la salud a cada vez más personas. Esto implica, en lo concreto, que en lugar de recargar un 1000% sobre el costo de un producto o prestación -el negocio de la salud es uno de los más lucrativos-, nosotros recargamos el 120% y con eso cubrimos costos y además nos queda un excedente para reinvertir en nuevos proyectos. Además, competimos por volumen, lo que entre otras ventajas, nos permite comprar insumos a precios más competitivos. Sin desmedro de esto, como creemos que una salud accesible para todos además debe ser de alta calidad, los médicos de Asembis son excelentes profesionales, y la infraestructura y el equipamiento son comparables a las de las clínicas privadas. La calidad de los productos y servicios de ASEMBIS ha hecho que sectores de clase media se interesen en acceder a los servicios de la institución, generando en esta población un ahorro en las intervenciones quirúrgicas de más de un 40% de su valor en comparación con las clínicas privadas. A qué población llegan con sus servicios? Cómo es el sistema de tarifas? ASEMBIS es una empresa social que busca que todas las personas, especialmente quienes están en una situación de pobreza, accedan a servicios de salud de calidad. Manejamos un sistema de tarifas diferenciado según las poblaciones a las que atendemos y su capacidad de pago. Hoy atendemos a 360,000 personas por año. Una parte de ellas son de clase media, con capacidad de pagar precios totalmente accesibles -60% más bajos que el mercado tradicional- que son quienes sostienen económicamente a ASEMBIS. Esto nos permite brindar servicios a personas en zonas rurales que tienen una menor capacidad de pago, o directamente no pagan nada. Un 5% del total de los pacientes de ASEMBIS recibe atención totalmente gratuita. Además de servicios médicos, ¿desarrollan prevención? Sí, por supuesto. Sobre todo nos especializamos en prevención de la ceguera, detectando posibles problemas visuales en los habitantes de las diferentes comunidades de Costa Rica. Un equipo de técnicos de salud se traslada a escuelas y centros de salud para aplicar agudezas visuales a través de las cuales se detectan posibles patologías, y derivan los casos a la sucursal de Asembis más cercana. En los casos de zonas alejadas, los remiten a la Campaña de Salud que implementa Asembis con equipos de médicos que se trasladan a brindar atención médica oportuna hasta las clínicas públicas, centros penitenciarios, hogares de ancianos, empresas de cualquier parte de Costa Rica. ASEMBIS es la única institución del país que mediante un convenio con el Ministerio de Educación, realiza prevención y atención en el sistema escolar de Costa Rica, a través de pruebas de agudeza visual en niños y estudiantes". ¿Cuál dirías que fue uno de tus principales desafíos en este camino? Cómo aprender a gerenciar una empresa - hoy somos un equipo de 170 personas entre doctores, especialistas técnicos, entrenadores, promotores de salud, especialistas en el ensamblaje de anteojos, administrativos - sin perder el foco social del proyecto- Esto fue un gran desafío para mí, que estaba preparada para una pequeña clínica. Tuve que capacitarme

   

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y formar equipos que además de tener una alta calidad profesional pudieran comprometerse con nuestra visión, impregnarse del concepto de cambio social. Al principio no fue fácil encontrar estos profesionales, porque tenían dudas sobre este tipo de trabajo, que obviamente requiere de un esfuerzo mucho mayor que el de una clínica privada -no hay demasiados horarios, y muchos fines de semana vamos a las localidades-. Pero luego ayudó el hecho de que empezamos a ser más conocidos, y además desde hace 5 años el personal médico recibe salarios equiparables en el mercado. Incluso este año estamos pensando en que exista algún tipo de participación en los excedentes, como un estímulo. ¿Cómo deciden abrir un nuevo servicio? ¿Ya sabes cuáles van a ser los próximos pasos? Nosotros tratamos a cada nuevo servicio como una unidad de negocios nueva: analizamos la demanda que existe, realizamos un plan de factibilidad, estimamos en cuánto tiempo va a alcanzar su punto de equilibrio, y hasta ese entonces, lo financiamos con fondos generados por otros servicios. Para el mediano plazo, estamos pensando contar con unidades móviles que nos permitan hacer análisis e intervenciones quirúrgicas en comunidades rurales alejadas, para que la gente no se tenga que trasladar. Además, queremos empezar a fabricar lentes, para poder expandir el volumen de ventas tanto en Costa Rica como en Centroamérica.

   

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Emprendimientos Tecnologías para la Vida (ETV) Entrevista a Gustavo Gennuso "Millones de personas en el mundo que hoy viven con necesidades básicas no cubiertas podrían vivir mejor si tuvieran a su alcance tecnologías adecuadas para resolverlas. Y no es que estas tecnologías no estén desarrolladas, en la mayoría de los casos ya existen, pero el problema grave es que no llegan a quienes las necesitan". Ser consciente de esto, y una profunda convicción de que es necesario intentar soluciones para quebrar esta barrera fue lo que llevó a Gustavo Gennuso a crear Emprendimientos Tecnologías para la Vida. ETV es una empresa social que produce y comercializa tecnologías que mejoran la calidad de vida de las comunidades de bajo ingreso en zonas rurales. Su producto principal es la "Bomba de Soga", una bomba de extracción de agua que permite que familias que hoy obtienen el agua para beber y para usos sanitarios de pozos "con soga y balde" o con bombas de mano, puedan hacerlo de una manera más higiénica y reduciendo sustancialmente el esfuerzo físico. También aumenta la productividad de pequeños agricultores que sacan el agua para regar y dar de beber a sus animales de pozos con baldes. Según datos del INDEC, hay unas 27,000 familias en Argentina en esta situación. ¿Por qué estamos ante una empresa social? ¿Qué es lo que diferencia a ETV de una empresa tradicional? Primero, sus productos mejoran el bienestar de personas que viven con sus necesidades básicas insatisfechas. Además, emplea en la producción a jóvenes que tienen dificultades para insertarse en el mercado laboral, y por último, sus excedentes se destinan a financiar los programas de la Fundación Gente Nueva. Ya probó su modelo de negocio con un piloto de 200 bombas distribuidas en 9 provincias argentinas. Con muchos aprendizajes en su haber, ETV está lista para su expansión: en los próximos 4 años estima distribuir 7,000 bombas de extracción de agua y sus derivados, y desarrollar nuevos productos vinculados a la energía y las comunicaciones. Los invito a compartir algunas reflexiones con Gustavo Gennuso. Cuando hablamos de negocios sociales o inclusivos, la "oportunidad del negocio" es una necesidad básica no satisfecha, una situación social crítica que puede ser resuelta. ¿Cuál sería esa oportunidad en el caso de ETV? Hay muchos sectores a los que nadie llega, ni con productos ni con servicios que podrían mejorar su calidad de vida. Por eso nuestro foco como empresa, es articular un sistema que sea efectivo para llegar a estos sectores con tecnología apropiada y accesible. ¿Por qué elegimos la Bomba de Soga como primer producto? Queríamos que estuviera vinculado a una problemática esencial (en este caso, el acceso al agua) y que tuviera los atributos que nosotros consideramos que tiene que tener un producto de este tipo: simple, fácil de usar y de mantener y de bajo costo. La Bomba de Soga reúne todas estas condiciones, incluso nos permite producirla en nuestros propios talleres. Esta primera experiencia nos fue llevando a darnos cuenta de que nuestro foco debía ser el desarrollo de tecnologías y servicios para zonas rurales, ya que es relativamente más fácil el tema del acceso a los servicios con esta población. En zonas urbanas, el tema de los servicios es más complejo de manejar.

   

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¿Cómo funciona la Bomba de Soga, y cuales son los principales cambios que trae a una familia o comunidad? Es un sistema muy sencillo que, mediante el giro de una manivela accionada con la mano y con poco esfuerzo, permite obtener agua desde pozos cavados a mano, perforaciones, embalses, arroyos y todo tipo de fuente de agua. Lo interesante es que extrae agua de hasta 50 metros de profundidad y la lleva hasta una altura de 6 metros desde el nivel del piso. Esto permite la provisión de agua corriente en hogares, agua para riego de huertas y otros usos. También bombea agua a razón de 60 litros/minuto, lo que trae diferentes beneficios para los usuarios: reduce el nivel de contaminación, y con esto la mortandad y las enfermedades causadas por el poco acceso al agua potable, ahorra esfuerzo físico, ahorra tiempo (saca agua 3 veces más rápido que un balde) y puede ser dedicado a otras actividades productivas o sociales. También facilita el riego de cultivos y la ganadería familiar e incrementa la productividad de los pequeños productores. En este desafío de construir una red de distribución de acceso de tecnologías a la gente que no tiene acceso a ellas, ¿por qué optaron por una empresa y no una organización social? Esta pregunta es interesante. Hoy por hoy hay otros modelos, sobre todo impulsados por la cooperación internacional, que promueven que estas tecnologías se generen en las propias comunidades -por ejemplo, capacitan a un grupo de 5 jóvenes que produzcan una bomba de agua, y la comiencen a vender en la comunidad-. Este sistema no ha funcionado por varias razones: las iniciativas son muy dispersas y no logran escala, los volúmenes de producción no dejan demasiado margen a quienes producen y no existe un adecuado control de calidad. El ser una empresa te da mayor potencial de escala y mayor capacidad de distribución. Te permite también pensar en otras tecnologías diferentes. ¿Cómo es la red de distribución que están implementando? ¿Cómo logran las familias acceder a la tecnología? ETV comercializa en toda la Argentina sus productos fabricados en Bariloche. Para llegar a los clientes potenciales generamos alianzas con organizaciones sociales y organismos públicos y privados que están en contacto directo con ellos, y son quienes realizan la difusión y venta de los productos. El primer paso es enviar una Bomba de Soga a un 50% de su precio de mercado para que la coloquen en algún lugar clave de las comunidades con las que esta institución trabaja (escuela, centro comunitario, productor reconocido, etc.), de manera que se conozcan las bondades del producto. Como es un sistema muy sencillo, cualquier persona con medianos conocimientos técnicos puede instarla con un manual que hemos desarrollado. La organización social compra las bombas a nombre de los productores o familias que las demandan, y tiene una partición en las ventas. Luego ella puede vender el producto al contado, a crédito o subsidiarlo de acuerdo a las propia operatoria institucional que maneje habitualmente con los grupos de familias. Además de la financiación que brinda la propia organización social, o los contactos que genere con instituciones de microcrédito, ETV también otorga un fondo para microcrédito. Además, ETV ofrece a las instituciones con las que se asocia la capacitación de personas de sus equipos para ser instaladores y los certifica como Servicio Técnico ETV. En una segunda etapa, y a medida que se amplía la demanda, vamos a capacitar grupos de alumnos de escuelas técnicas de las zonas de trabajo. Como empresa social, ETV genera empleo para jóvenes que no acceden al mercado laboral. ¿Podrías contar un poco más sobre este proceso?

   

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Para nosotros es clave demostrar que puede haber empresas cuyo objetivo principal no es generar lucro sino maximizar los beneficios a las comunidades de bajo ingreso a través de su propio accionar. En este sentido, no solamente generamos inclusión a partir de los productos, también lo hacemos a partir del proceso de producción, generando empleo para jóvenes que tienen pocas oportunidades de ingresar en el mercado laboral. Por lo general son egresados de las escuelas y talleres de Fundación Gente Nueva, o sea que tienen el conocimiento y las habilidades necesarias, pero muchas dificultades para insertarse en el trabajo. Para uno de los nuevos productos que estamos desarrollando -sistemas solares de baja potencia- vamos a capacitar a mujeres para que los produzcan, ya que por un lado se trata de un proceso productivo de horarios flexibles que se pueden adaptar a las exigencias de una mujer con hijos. En el taller también tendremos una habitación en donde se pueden quedar los niños jugando mientras sus mamás trabajan. ¿Desarrollaron otras tecnologías además de la Bomba de Soga? Sí, por supuesto, la clave de nuestra empresa es la diversificación de productos. Además de los derivados de la Bomba de Soga original (bomba de soga con motor a través de panel solar y energía eólica) ya producimos ruecas. En nivel bastante avanzado, estamos desarrollando productos asociados a la Bomba de Soga (provisión de agua para el interior de los hogares y sistemas de riego), y un kit de provisión de energía solar de muy baja potencia. También estamos trabajando en productos vinculados a la energía, como cocinas a leña y la utilización de paneles de Tetrabrick para mejorar el sellado de hogares y escuelas en zonas de frío. ¿Cuáles son tus mayores desafíos en este momento para que el negocio social crezca? Mejorar la estrategia de marketing o mercadeo, para lograr llegar con las tecnologías adecuadas de manera mucho más masiva de lo que lo hemos hecho hasta ahora ¿Pensás que estamos frente a un nuevo paradigma? ¿Una nueva manera de hacer negocios? ¿Cuál es tu perspectiva respecto de los negocios sociales en la región? Llamarlo un nuevo paradigma es muy redundante. Yo todavía no tengo tan claro si estamos frente a un nuevo paradigma o una nueva manera de hacer negocios, o si en realidad estamos usando un mismo esquema -el de una empresa tradicional- para intentar hacer cosas nuevas. Por ejemplo, cuando discutimos con potenciales inversionistas sobre si alcanzamos el punto de equilibrio, o sobre si los números cierran, mi pregunta es ¿qué números deberíamos tomar para que cierren?. Tenemos que discutir y encontrar las maneras para acordar cómo medimos también el impacto social que tienen nuestras empresas sociales y eso poder incorporarlo en las mediciones. Eso sí que sería un nuevo paradigma, porque la ganancia de estas empresas no debería medirse solamente en dinero, sino en su capacidad real de promover una sociedad mejor que vive mejor.