4040 COACHEN VAN BESTUREN

Lutger Brenninkmeijer ziet het anders en coacht besturen van hockeyclubs

“COACHES MOETEN STEUN KRIJGEN VAN MENSEN DIE WETEN WAAR ZE OVER PRATEN”Vanuit intense betrokkenheid bij de hockeysport werd hij trainer/coach en later technisch

manager bij hockeyclub Amsterdam. Lutger Brenninkmeijer zocht de weg van de veran-

dering. Prestatiegericht werd ontwikkelingsgericht. “De coach dient dan te weten waarop

hij gaat sturen binnen zijn team, de club heeft de uitdaging een structuur te bouwen om

de coach zijn werk te laten doen. Een bond geeft aan hoe zij dit proces vanuit opleidin-

gen, competitie en arbitrage faciliteren.” Het verhaal van de man die het anders ziet en

nu clubbesturen coacht in plaats van teams en spelers.

! DOOR: POUL ANNEMA

FOTO

: PR

IVÉF

OTO

4141

Hij is geen man van de diplomatieke aanpak en stuurt bij alles wat hij doet aan op duidelijkheid. Zo kwam Lutger Brenninkmeijer, aan het begin van deze eeuw, ook binnen bij de hockeybond na jarenlang op clubniveau als technisch manager, commercieel manager en trainer/coach actief te zijn geweest. “Eén ding begrijp ik niet, heb ik het toenmalige bestuur voorgehouden. Alles is erop gericht om trainer/coach te worden, maar wie stuurt nu eigenlijk de trainer/coach aan? Flauw gezegd is dat vaak een welwillende moeder of vader die er geen benul van heeft hoe het werkt. Met andere woor-den: je organiseert als bond dure opleidingen waarvoor coaches en trainers jaren studeren, waarna ze vaak worden beoordeeld door iemand met onvoldoende verstand van deze materie. Dat klopt toch niet.”

Dus, zo luidde het voorstel van Brenninkmeijer aan het bondsbestuur: “Denk na over de structuur van het technisch management bij de clubs.” Het heeft even geduurd voor-dat zijn inzichten bijval kregen, maar inmiddels heeft hij met de KNHB Academie een opleidingstraject ontwikkeld voor technisch coördinatoren, technisch managers en technisch directeuren. “Technisch coördinatoren zijn de uitvoerders, technisch managers de aanstuurders/adviseurs aan bestuur en technisch directeuren de beleidsontwikkelaars”, verduide-lijkt Brenninkmeijer.

“De opleiding voor technisch coördinator loopt nu voor het derde jaar bij de hockeybond. Met de opleiding voor tech-nisch manager zijn we vorig jaar begonnen en omdat deze doelgroep kleiner is, zijn we van plan deze om het jaar te organiseren. Voor de opleiding voor technisch directeur zijn we in gesprek met de KNVB om deze samen te ontwik-kelen. Die wordt sporttakoverstijgend en is wat dat betreft uniek. Wat ik er steeds mee heb beoogd, is dat er meer sport-inhoudelijke structuur in de verenigingen komt, zodat trai-ner/coaches gesteund worden door mensen die weten waar ze over praten en niet vogelvrij worden verklaard door onwe-tende bestuurders die boos zijn omdat hun zoon of dochter niet is opgesteld in het beoogde team.”

Tegen de stroom inBrenninkmeijer staat bekend om zijn eigenzinnigheid, daad-kracht en vastberadenheid vanuit door zijn in het werkveld opgedane kennis en ervaring. Hij was, toen hij zijn opwach-ting in het hockey aan de andere kant van het speelveld maakte, niet het type dat meeging in de routine van alle-dag, gebaande paden betrad en zich kritiekloos overgaf aan de opvattingen waarin de resultaten van het kind zwaar-der telden dan zijn ontwikkeling. Hij zwom tegen de stroom

in nadat hij bij Hockeyclub Amsterdam werd aangesteld als technisch manager met maar één opdracht: de club weer het gezicht geven dat hij in de loop van de tijd was kwijtgeraakt.Lutger Brenninkmeijer kende de ziel van zijn sport door-dat hij bij zijn eerste club Fletiomare in De Meern zo onge-veer alles had gedaan wat er van een toegewijd lid gevraagd mag worden. “Ik heb als vrijwilliger achter de bar gestaan, clubkrantjes geplakt, heb in het jeugdbestuur gezeten, ben scheidsrechter en trainer geweest en heb als jonge-tje mijn best gedaan om geld voor ons eerste kunstgrasveld in te zamelen.” Maar vanuit die betrokkenheid bij een kleine club ontstond in 1991 het verlangen van de naar de hoofd-stad verhuisde student om zich bij een grote club aan te slui-ten. “Dat werd Amsterdam uiteraard, want dáár gebeurde het volgens mij. Ik ben er trainingen gaan geven en rolde van het één in het ander, tot aan de uitnodiging om technisch mana-ger te worden.”

“Een club op zijn retour”, zegt Brenninkmeijer over de situ-atie van Amsterdam destijds. “Al zestien jaar geen kampi-oen van Nederland geworden en behept met de typisch Amsterdamse mentaliteit van een grote mond en weinig pres-teren. Als je op die prachtige locatie in het Amsterdamse Bos rondliep, merkte je dat het piepte en kraakte en het eigen-lijk net zo kneuterig was als bij mijn oude clubje. Ik wilde leren, mezelf ontwikkelen en vond het laf van mezelf om zo snel al weer te vertrekken naar de buurclub waar het toen alle-maal wel gebeurde. Daarom besloot ik de handschoen op te pakken. Grote namen als Roelant Oltmans, Maurits Hendriks en Thomas Tichelman vormden het uithangbord van de club, maar als je naar binnen keek was er eigenlijk bar weinig: een dun laagje chroom. Amsterdam stond stil, het hoogste jeugd-team speelde bij wijze van spreken niet eens in de hoogste klasse en dat verwacht je niet van een club die voortdurend roept dat hij de beste is.”

PuinruimenDe eerste vraag die hij zichzelf als 25-jarige bij zijn benoeming tot technisch manager stelde was: Wat moet ik exact gaan doen? Hij was er snel uit: “Puinruimen en opleidingen volgen.

Alles is erop gericht om trainer/coach te worden, maar wie stuurt nu eigenlijk de trainer/coach aan?

4242

Ik had wel een trainersdiploma, maar ik vond van mezelf dat ik in mijn nieuwe functie de hoogste trainersopleiding moest hebben gevolgd. Ook al lag daar niet mijn primaire werk, ik vond wel dat ik een bepaalde vakkennis moest bezitten en gezag moest kunnen tonen. En dan zeg je bij de opleiding, in het rondje om jezelf voor te stellen, dat je de jongens C1 van Amsterdam traint, waar verder coaches zaten van alleen maar hoofdklasseteams, teams op het allerhoogste niveau. Het gaf mij het gevoel dat in dit gezelschap het jeugdhockey totaal niet serieus werd genomen. Ik werd zelfs uitgelachen. Opleiden was voor hen niet cool, niet sexy, je kon er je brood niet mee verdienen, het was niet stoer. Met andere woorden: opleiden van jeugd was voor amateurs.”Het was overigens ook wat hij bij Amsterdam ervoer waar het bijna een vanzelfsprekendheid was dat de topteams voortdurend werden opgevuld met talent van buitenaf. Elk

Amsterdams signatuur ontbrak: het was een heus vreem-delingenlegioen. “Mijn stelling was dat je dat moest door-breken. Als je pretendeert een topclub te zijn, moet je ook een topjeugdopleiding hebben. Je mag niet afhankelijk zijn van wat toevallig als speler voorbijkomt. Je moet een struc-tuur hebben die gericht is op de waarden van de club. Waar kinderen die er spelen een opleiding krijgen die hen voor altijd aan de club bindt. Die identiteit had Amsterdam niet meer, spelers waren voorbijgangers. Voor mij stond vast dat als je een levendige club wilt, je een florerende opleiding moet hebben en ook een competent kader dat zichzelf niet groter maakt dan de club. Op zoek naar die beleving hebben wij gebouwd aan de nieuwe identiteit van de club.’Omdat in dat proces altijd mensen de kop opsteken met de vraag ‘Waarom? Het gaat toch goed zo!’ verliep de meta-morfose van de club niet van gisteren op vandaag. “In het

Lutger Brenninkmeijer (helemaal rechts)

werd met de jongens C1 in het

seizoen 2002/2003 landskampioen.

“Grote namen vormden het uithangbord van de club, maar als je naar binnen keek was er eigenlijk bar weinig: een

dun laagje chroom”

COACHEN VAN BESTUREN

FOTO

: NIK

O K

OS

TER

4343

donker is het moeilijk zien. Mensen gaan pas herkennen als iets gaat bewegen”, zegt Brenninkmeijer. Het plan van verandering trok door de hele vereniging. “Maar het hardst hebben we, met een bepaald ideaal en een duidelijk doel voor ogen, getrokken aan de jeugdopleiding. Door de bege-leiding van de topteams ook in te zetten bij de jongste jeugd èn met de selectieteams een koppeling te maken, te laten zien dat je betrokken bent bij de hele vereniging. Ook gaven we hiermee een kwaliteitsimpuls af: kinderen leerden door deze begeleiding vanaf het begin de basis aan in plaats van dat welwillende ouders en oudere jeugdleden werden inge-zet om spelertjes in beweging te krijgen. Dat was een omslag in hockeyland, niemand begreep het. Maar begeesteren in de sport doe je bij de jongste jeugd niet met namen, zeker niet in het hockey, je vangt ze door de sport en dat doe je van binnenuit. Laat ze zien dat ze meetellen, dat ze van hoog tot laag goede training krijgen, dan ontstaat er succesbeleving. Ouders gaan dan inzien dat er wat gebeurt, dat er aandacht is voor hun kind en dan gaat het balletje vanzelf rollen.’

OntwikkelingsgerichtDe rol van de coach was voor hem een andere dan die van de meeste van zijn voorgangers. “Wat brengt een coach?, dat was voor mij het enige dat telde. Vaak zeiden ze dan: ‘Kijk maar eens naar zijn cv, zo en zo vaak kampioen!’ En dan antwoordde ik: ‘Dat zegt me niets, werkelijk helemaal niets. Het gaat er niet om of hij kampioen is geworden, het gaat erom of hij het team verder heeft gebracht en of hij iets aan team en spelers heeft toegevoegd.’ Ze keken me aan alsof ik gek was geworden, alles wat er gebeurde was gericht geweest op resultaat. Maar ik vond dat de ontwikkeling, het prestatieproces op de eerste plaats moest komen te staan. ‘Wat stop je erin? Waar ben je mee bezig? Wat levert het op aan persoonlijke en ook aan teamgroei? Ik stelde persoon-lijkheidsvorming centraal, ik keek naar de persoon achter de hockeyer. Als een speler goed in zijn vel zit, zelfvertrouwen heeft en keuzes durft te maken, krijg je zelfstandig opere-rende sporters die creatief worden. Dat is toch wat we willen! Weet je wat de spelers van de C1 aan het begin van het jaar opschreven als doel? Jezelf kunnen zijn. Hoe mooi is dat! Het landskampioenschap aan het einde van het jaar was een prachtig onderdeel in de uiting van een goed presterend team.”Het is geen aanklacht tegen de sport alleen, benadrukt Brenninkmeijer. “Het zit alom in onze maatschappij, zelfs in het onderwijs. Ik geef ook bijscholingen op scholen en laatst nog heb ik bij leerkrachten de vraag gesteld: Gaat het er nu om dat jij als docent toetst op datgene wat jij ze hebt aange-reikt, dat is dus gewoon copy paste, òf toets je ze op datgene

wat ze zich eigen hebben gemaakt en waar ze mee aan de slag kunnen? Als je zegt dat je dat laatste het belangrijkste vindt, dan kijken ze je in onderwijsland met grote ogen van verbazing aan. Het tekent hoe we denken en daardoor ook werken.”Leren, leren, leren, dat staat bij hem voorop, ook in de sport. “Ik wist het natuurlijk ook niet toen ik begon, maar ik had wel het idee dat het anders moest. Kijken waar iemand echt beter in wil worden”, zegt Brenninkmeijer. “Niet door hem klakke-loos in het beste team te zetten en te roepen hoe goed hij is, want dan is de prikkel weg om individueel beter te worden; te groeien. Ik heb het bij Amsterdam meegemaakt met een talentenklasje, uitstekende hockeyers, maar van hen heeft uiteindelijk niemand de top gehaald. Ze werden gepam-perd, gepositioneerd als de besten en ze liepen met de kin in de lucht over het veld. Het eerste wat ik heb gedaan was dat talentenklasje opheffen. Daarna heb ik ervoor gezorgd dat er voldoende geld kwam om de jeugd in de volle breedte goede training te kunnen geven, vanuit mijn overtuiging dat hoe meer kinderen ik heb die goed kunnen hockeyen, des te meer goede teams we kunnen formeren.”

Alles gericht op outputHij haalt zijn schouders op en zegt: “Ik zie het nog te vaak. Het begint met het selecteren van acht- en negenjarigen in de E1 en die zouden dan vanzelf de C1, de B1 en de A1 moeten worden. Nou nee, de helft valt af omdat ze andere interes-ses krijgt of gewoon niet goed genoeg is. Je hebt dan in twee jeugdteams geïnvesteerd en door de uitstroom kun je vervol-gens niet eens een volwaardig A1 selecteren. Dan ben je alleen maar bezig geweest met het positioneren van kwali-teit en niet met ontwikkeling. Alles gericht op output. Waar het mij om gaat is: Aan welke knoppen moet je draaien om bepaalde principes zó te krijgen dat er honger naar ontwikke-ling ontstaat en we niet alleen maar kijken naar de resultaten van de korte termijn?”“In onze Nederlandse jeugdopleiding zit de top-downop-vatting nauw verweven: wat voor het eerste team goed is, is automatisch ook goed voor de jeugd. Terwijl daar andere principes gelden. Er is natuurlijk niets mis mee om te leren van de laatste ontwikkelingen en trends, maar we kijken erg verkokerd en zijn veel te veel gericht op kortetermijnsuc-cessen. Met al onze ervaring moeten we inmiddels weten dat degene die het uiteindelijk haalt in de sport, er hard voor

“Met andere woorden: opleiden van jeugd was voor amateurs”

4444

moet werken. Kortom, de intrinsieke motivatie is bepalend. En wanneer kun je die intrinsieke motivatie meten? Niet op acht- of negen-jarige leeftijd. Tot aan de middelbare school is het merendeel van wat het kind doet bijna oudergerelateerd. Logisch, want de afhankelijkheid is op die leeftijd groot en je weet bovendien nog nauwelijks wat er in de wereld te koop is. Pas in de puberteit, als kinderen hun eigen persoonlijk-heid zoeken en bewust hun eigen keuzes maken, weet je ook wat ze willen. Vroeg op leeftijd selecteren is daarom het paard achter de wagen spannen.”Brenninkmeijer liet in zijn veranderingsdrang heilige huis-jes kraken en moest ook constateren dat hij bij zijn wens om nieuwe wegen in de training en opleiding van jonge kinde-ren in te slaan op niet al te veel bijval mocht rekenen. “Het was aanvankelijk vechten tegen de bierkaai. Ik moest heel erg mijn best doen om een paar mensen bij elkaar te krijgen die met me mee wilden denken over de opleiding. Dat had onder andere te maken met machtsfactoren. Velen waren bang dat ze hun aanzien kwijtraakten. Moeders, die eerder

de teams indeelden en er al dan niet bewust voor zorgden dat hun eigen kinderen in de leukste of beste teams werden opgesteld, kregen te horen dat ze zeer welkom bleven, net als hun mannen, maar vooral om de randvoorwaarden te rege-len. Voor de hockeyinhoudelijke kant werden voortaan ande-ren ingezet.”

KeuzemogelijkhedenPersoonlijkheidsvorming stond vanaf de dag dat Lutger Brenninkmeijer zijn gezag als technisch directeur kon laten gelden op de eerste plaats. “Moest de opleiding alleen maar uitmonden in spelers voor het eerste team van de Hockeyclub Amsterdam, hooguit één per jaar? De club telt inmiddels ruim 2.300 leden, dus dan maak je een doelstelling voor minder dan één procent van de leden! Het moet erom gaan dat de kinderen volwaardige hockeyers worden die onder wisselende omstandigheden zelfstandig keuzes kunnen maken. Daarop moest je ze prikkelen, vond ik. Bijvoorbeeld met oefenstof waarin altijd meerdere keuzemogelijkheden zitten. Daarmee dwing je de spelers eigen verantwoordelijk-heid te nemen en creatief te zijn. Geef kinderen in de sport de ruimte om zich te ontwikkelen, is ook nu nog mijn credo. Dan ontstaat er lol om te verbeteren, plezier met elkaar, maar ook motivatie en betrokkenheid om een stap meer te zetten. Bovendien leg je daarmee de basis om enthousiast te blijven

Die identiteit had Amsterdam niet meer, spelers waren voorbijgangers

Diploma-uitreiking van eerste lichting van de technisch managementop-leiding.

COACHEN VAN BESTUREN

FOTO

: PR

IVÉF

OTO

Sportbonden en de weg naar succesHet algemene advies van Lutger Brenninkmeijer aan sport-

bonden: “Als je wilt dat jouw sport structureel populair is en

succes heeft, ontwikkel dan een structuur waarin de kweek-

vijver zo groot mogelijk wordt. Onderzoeken van onder meer

de Australian Institute of Sport wijzen uit dat vijftien procent

van het talent via de koninklijke weg – dus via eerste jeugd-

teams, districtteams, nationale jeugdteams – het nationale

team haalt. En dat spelbepalende spelers zich vaak gevormd

hebben doordat zij een paar keer een stap terug hebben

moeten doen. Kortom, we denken te verkokerd en maken

veel te snel het verschil tussen top en breedte.”

“Bonden moeten zich goed realiseren wat hun kerntaken zijn

en hoe ze het beleid, waarin de ontwikkeling van de sporter

centraal staat, congruent kunnen uitvoeren. Ontwikkel

een integrale visie waarin competitie een onderdeel van de

opleiding wordt en niet een doel op zich. Voorkom dat clubs

‘talent’ in een veel te vroeg stadium aan hun club binden

om met hun jeugdteams zo hoog mogelijk te kunnen spelen

en zo mogelijk eigen talent over het hoofd zien omdat, zoals

eerder aangegeven, de daadwerkelijke kwaliteit van kinderen

pas rond de leeftijd van vijftien, zestien jaar zichtbaar en

bepalend wordt. Zorg dus voor een competitie-opzet met

als belangrijkste aandachtspunt de ontwikkeling van de

kinderen, vanuit de gedachte hoe ze elke week beter kunnen

worden zonder opgezadeld te worden met allerlei nevenbe-

langen van de club, ouders of wie dan ook. Het gaat niet om

het resultaat op de ranking, maar om de weg er naar toe.”

4545

voor de sport. Want tenslotte gaat het toch om de passie. Dat maakt het verschil!”Na vijf jaar technisch manager te zijn geweest, werd Brenninkmeijer ook nog vijf jaar commercieel manager. “De club groeide zo hard en moest terugkomen uit een diep dal. De vader van een van de jeugdleden, Jons Hensel, bena-derde ik om voorzitter te worden. Hij wilde wel, op voor-waarde dat ik commercieel manager werd. Ik vond die nieuwe uitdaging om de club verder te helpen een mooie stap in mijn eigen ontwikkeling. De jeugdopleiding stond als een huis. Waar we ooit, wat dat betreft, het lachertje van de hoofdklasse waren, waren we toen een voorbeeld in hockey-land. Hensel bracht een versnelling teweeg waardoor we de club het gezicht konden geven zoals elke club dat anno 2016 kent.”Uiteindelijk keerde hij terug bij zijn eerste club, Fletiomare in De Meern. “Ik heb superveel geleerd bij Amsterdam. Ik heb veel fouten gemaakt, maar het was een prachtige leerschool. Ook omdat ik van niets wist toen ik kwam. Er was immers geen opleiding voor technisch manager. Ik ben afgestapt op mensen van wie ik verwachtte dat ze me konden helpen. ‘Zeg maar of ik het goed doe’, was mijn vraag, ‘ik weet het name-lijk niet’. Ik had de wijsheid niet in pacht, maar heb op een gegeven moment wel de keuze gemaakt en ben er vol voor gegaan.”“Als ik in het land mijn verhaal vertelde over tien jaar hockey-club Amsterdam, kreeg ik prompt te horen: ‘Amsterdam is een gerenommeerde club met geld, geen kunst om daar

succes te hebben.’ Ik heb me dat altijd afgevraagd: Zijn het de demografische factoren die het succes bepalen of geven onderliggende principes de doorslag? Toen de opdracht bij Amsterdam er voor mij op zat, werd ik gevraagd door Fletiomare om daar training te geven. ‘Niet voor één of twee jaar’, heb ik gezegd, ‘als ik kom ga ik voor vijf jaar aan de slag en met jullie het hele verhaal doen’. De club zat in een snel-groeiende Vinex-wijk, had nog maar tachtig leden, maar dat moesten er volgens inschatting minimaal duizend tot 1.500 worden.”

Principes“Ik heb mijn plannen aan het bestuur voorgelegd en heb ook meteen gezegd dat we dit met vereende krachten dienden op te pakken. We zijn aan de slag gegaan met de principes die ik ook bij Amsterdam had geleerd en ook Fletiomare heeft zich kunnen ontpoppen van het lelijke eendje tot een prach-tige zwaan. Voorwaarde daarbij was dat we de steun kregen van mensen die het onbekende durfden te betreden en niet bij de eerste de beste tegenslag wegliepen. Mensen die in het belang van de club als team wilden handelen. Als je wat wilt bereiken moet je er wel vol voor gaan, met alle consequen-ties van dien!”Een idealist?, zo luidt de vraag. “Vast voor een deel, maar ik geloof heilig in de volgende principes: doelstellingen formu-leren, consequenties aanvaarden en samenwerken op basis van respect en waardering voor elkaar. Dat zijn toch maat-schappelijke waarden waar je iets aan hebt: thuis, op school en in je werk. Sportbonden mogen zich meer afvragen waar ze daadwerkelijk mee bezig zijn. Ik houd van chargeren, maar de gemiddelde sportbond kijkt heel erg naar zijn nationale teams, want naast uitstraling levert dat een positie in de markt op. Maar, net als een vereniging, zou je niet bezig moeten zijn om je eerste team op te vullen, maar je bezig moeten houden mensen beter te maken, in hun kracht te zetten. Dat ze dan toevallig ook in het eerste team uitkomen is de kers op de taart voor alles wat je aan het doen bent.”

“Ik stelde persoonlijkheidsvorming centraal, ik keek naar de persoon achter de hockeyer”