nº 391 edição brasil
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AméricaEconomia: Revista de Economia e Negócios Latino-americanaTRANSCRIPT
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Albert Einstein lidera o ranking de hospitais da AL
BRASIL www.americaeconomiabrasil.com.br
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UNIÃO LAN/TAMCOMO A CHILENA CONSOLIDARÁ SEUS NEGÓCIOS
ENTREVISTA ELIEZER BATISTA“EM INFRAESTRUTURA, RAZÃO ECONÔMICA DEVE PREVALECER”
PREÇO DA INEFICIÊNCIA É ALTO E DIFICULTA A ENTRADA DE EMPRESAS
ESTRANGEIRAS NO PAÍS
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34 AméricaEconomia Setembro, 2010
nesta edição
Seções Portal
Carta ao Leitor
Cartas
Índice de Empresas
Pistas
Negócio Fechado
Opinião – Marcos Troyjo
Movimentos
Opinião – Eduardo Fracchia
I-biz
Clics & Chips
Linha Direta
06 08 10 10 12 14 36 42 55 78 80 82
Negócios Varejo editorial
A guerra entre a loja virtual e a real
Eletrobras
Planos ousados na América Latina
Entrevista
Eliezer Batista, ex-presidente da Vale
Gigante aéreo
A estratégia da LAN na fusão com a TAM
16203238
Debates Bolívia
O milagre econômico de Evo
Investimento direto
Capital estrangeiro em xeque
Brics
China quer impulsionar o setor de alimentos
485256
Finanças Chuva de cartões
Inadimplência preocupa74 Foto
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Ilustração de capa: Julio Ramos
24 Estrangeiros querem o BrasilMercado atrativo não esconde defi ciências
Capa
24
ESPECIAL Saúde Os Melhores Hospitais da América Latina
Brasileiro lidera o ranking
Entrevista
Claudio Lottenberg – presidente do Albert Einstein
Onda de consolidações
O cenário dos planos privados
Mudança de hábito
Tijuana, no México, quer ser sinônimo de saúde
Que venham os gringos
Reforma de Obama pode ajudar o turismo médico
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6 AméricaEconomia Setembro, 2010
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LEIA NO PORTALEDIÇÃO: AINÁ VIETRO ([email protected])
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Violência ameaça o turismo no México e no CaribeA violência no México e no Caribe continua a crescer. Pesquisa divulgada
pela Euromonitor indica que grande parte dos crimes está relacionada
ao tráfico de drogas. Em muitas ilhas caribenhas, as taxas de homicídios
aumentaram, em 2009; nas Bahamas, foram mais de 82 assassinatos
no período. Jamaica e Trinidad e Tobago também tiveram um aumento
de mortes, com 1.660 e 489, respectivamente. Por conta da violência,
a maioria dos turistas quer ficar longe dessas regiões. Operadoras de
viagens e turismo do país acabam assumindo o trabalho de alertar seus
clientes sobre os riscos ao oferecerem medidas para sua segurança.
Na caronaEm artigo exclusivo para AméricaEconomia, John Edmunds, da Universidade Harvard, afi rma que jovens investidores da Argentina, do Brasil, do Chile, da Colômbia, da Costa Rica e do Panamá acompanham o aumento da atividade econômica mundial liderado pela China e pela Índia e já se preparam para aproveitar as boas oportunidades que esses mercados oferecem.
Ultrapassar fronteirasA D’Pil, rede brasileira de franquias de de-
pilação, planeja abrir, até outubro, a sua
primeira unidade fora do país. O destino
é Buenos Aires, na Argentina, primeira pa-
rada de uma expansão que deve alcançar
futuramente outros países da América La-
tina, como Colômbia e Venezuela. “Traba-
lhamos com um método menos invasivo
do que o da depilação a laser, e com um
custo mais baixo para o consumidor”, diz
Danny Kabiljo, diretor-geral da empresa.
No Brasil, é possível abrir uma franquia da
marca por R$ 75 mil (sem contar o investi-
mento no ponto comercial).
O brasileiro está comprando cada vez mais pela inter-
net. As vendas online somaram R$ 6,7 bilhões nos seis
primeiros meses de 2010, um crescimento de 40% em
relação ao mesmo período do ano passado. A previsão
para este ano é de R$ 14,3 bilhões, o que indica uma alta
de 35% em relação a 2009. Os números são do relatório
WebShoppers, elaborado pela empresa de monitoramen-
to de comércio eletrônico e-bit, com o apoio da Câmara
Brasileira de Comércio Eletrônico. As categorias de
produtos mais pedidos são livros e assinaturas de re-
vistas e jornais. Em seguida, aparecem eletrodomésticos,
produtos de saúde, beleza e medicamentos, equipamen-
tos de informática e eletrônicos.
Sem medo da rede
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Brazil
carta ao leitor
8 AméricaEconomia Setembro, 2010
Pulso AceleradoA s empresas chamam de união. Outros dizem fusão. E há quem defi na
como compra. O fato é que o negócio protagonizado pelas companhias
aéreas LAN, do Chile, e TAM, do Brasil, certamente será um dos mais lembra-
dos do cenário latino-americano de 2010. Ao fechamento desta edição, so-
bravam dúvidas quanto ao desenho da nova companhia. Buscamos algumas
pistas sobre as implicações desse negócio, desvendando o histórico da chilena
LAN em sua expansão internacional, em um movimento que confi rma a tese
de analistas de que, em alguns anos, o mercado de aviação comercial será
outro, com o desaparecimento de players e novas consolidações.
Independentemente do termo usado, a união da LAN com a TAM re-
fl ete outra tendência crescente: o interesse de empresas estrangeiras em
fazer parte do gigante mercado brasileiro. No entanto, esse entusiasmo –
demonstrado tanto nas cifras de investimento estrangeiro direto quanto no
movimento de empresários dos mais diversos países nas associações seto-
riais e nos escritórios de advocacia em busca de informações que os ajudem
a entender como o Brasil funciona – não é sufi ciente para encobrir as inefi -
ciências que o país ainda apresenta, principalmente de ordem logística, bu-
rocrática e tributária, e que não são novas. Na reportagem de capa, ouvimos
executivos e especialistas que deram seu ponto de vista sobre o preço – às
vezes alto – da entrada no mercado do gigante sul-americano.
Também medimos o pulso do mercado de saúde da região. O resultado
é o especial que traz o ranking dos Melhores Hospitais da América Latina.
O estudo, exclusivo da AméricaEconomia, chega à segunda edição com um
bicampeão: o Hospital Albert Einstein, de São Paulo. Em um setor no qual
conciliar tecnologia de ponta com redução de custos é um desafi o constante,
o Einstein demonstra, além de uma gestão exemplar, dinamismo em certifi -
cações e intercâmbios internacionais que o coloca na dianteira em um seg-
mento que ganha cada vez mais importância: o do turismo médico. Afi nal,
somente o ritmo de atividade de tantos executivos que perscrutam a região
em busca de bons negócios já justifi ca a atenção dos hospitais para oferecer
serviços com padrões internacionais.
Aproveite a leitura.
José Roberto Maluf
ASSINATURAS Central de AtendimentoTel: 55 11 3512-9492, de 2a a 6a feira, das 9h às 18h.
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PUBLISHERJosé Roberto Maluf
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COMERCIALIZAÇÃO Diretor Executivo: Eduardo ColturatoExecutivos de Contas: Nagibe José Adaime – [email protected]ério Ferreira – [email protected] Gomide – [email protected]
MARKETINGMarcia Leonardi, Elisangela Silva e Rafael Borsanelli
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CIRCULAÇÃOGabriela Beraldo
Pré-impressão: First PressPeriodicidade: Mensal (Setembro de 2010)CTP, impressão e acabamento: IBEP Gráfi ca
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AMÉRICAECONOMÍA INTERNACIONALDiretor: Elias Selman CarranzaVice-presidente Executiva: Gloria Landabur C.Diretora Internacional de Marketing: Mica Selman Diretor Editorial: Felipe Aldunate M.Editores: Fernando Chevarría (Lima), Juan Pablo Rioseco e Víctor Herrero (Santiago), Karen Correa e Pamela Velasco (Guaiaquil)Diretor de Arte: Álvaro Araya Urquiza Editor de Fotografi a: Miguel CandiaDiretor de Circulação: Marcial DelcortoGerente de Produção: Constanza del Río Moreno
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Chairman: Robert R. Paradise
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10 AméricaEconomia Setembro, 2010
cartas índice de empresas
A DÉCADA PERDIDA - I Na última edição, vocês enfatizaram a
perda de competitividade do México (“A
Década Perdida”, AméricaEconomia No
390, agosto, 2010). Na minha opinião, es-
ses problemas se devem à falta de acordos
entre os três principais partidos políticos
(PRI, PAN e PRD) para aprovar as reformas
estruturais de que o país necessita. Esses
problemas serão herdados pelo presiden-
te que tomar posse em 2012. Infelizmen-
te, a oposição no México sempre tornou
a vida do presidente de turno impossível.
Que bom seria se nossos partidos políticos
se guiassem mais por seu amor ao Méxi-
co que por seus interesses partidários.
RAMÓN SERRANO-BÉJAR
CIDADE DO MÉXICO, MÉXICO
A DÉCADA PERDIDA - IIO esporte predileto desta revista é criti-
car o México. Meu país passou pelo verão
mais seco dos últimos 60 anos, pelo vírus
da gripe A(H1N1), pela recessão dos Esta-
dos Unidos, pela queda de produção e pre-
ços do petróleo, pela guerra contra os car-
téis da droga e pela redução das remessas
dos mexicanos que vivem nos EUA. Ainda
assim, crescemos 8% no segundo trimes-
tre. Pergunto se, caso países como Chile,
Brasil e Argentina tivessem vivido metade
do que passamos em 2009, não estariam
hoje em ruínas. Os indicadores econômi-
cos mostram um mercado interno forte,
reservas internacionais recordes, orça-
mento equilibrado, a infl ação mais baixa
da OCDE (Organização para a Cooperação
e Desenvolvimento Econômico) e uma
renda per capita que nem o Brasil tem.
CHRISTIAN ABARCA
CIDADE DO MÉXICO, MÉXICO
MULHERES AO PODERMuito boa a homenagem que vocês fi -
zeram às executivas latino-americanas
(“Damas de Diamante”, AméricaEcono-
mia Nº 390, agosto, 2010). É uma coleção
de histórias inspiradoras que refl ete o pa-
pel das mulheres dentro das empresas.
Mas ainda falta muito: a presença das
mulheres nos conselhos de administra-
ção ainda é baixa.
SUSANA BULNES – LIMA, PERU
Os números referem-se à primeira vez em que as empresas são citadas em cada reportagem.
AFP Habitat S/A 15
AG2 15
Air France 39
Alemana 60
Allergan 53
Amazon 16
Amil 69
Aracruz 25
Arcor 27
Azul 42
Banchile Invers. 41
Barnes & Noble 18
BCP Securities 25
Bimbo 27
BM&FBovespa 43
BNP Paribas 28
Borders 18
Boston Scientifi c 53
BP 14
Bradesco Saúde 69
Bradesco 15, 29
BrasilAgro 57
Braskem 12
British Airways 42
Caixa Seguros 69
Casa Saba 29
Cemex 44
Cleary Holdings 14
Clínica Bíblica 61
Clínica Las Condes 60
CMPC 25
Consultoria Foco 76
Copa D’Or 71
CPM Holdings 15
Crusoe Foods 25
D’Pil 6
Data Popular 76
Demarest & Almeida 27
Deutsche Bank 15
e-bit 6
eCentry 78
Economática 39
Ecopetrol 14
Eletrobras 20
Embraer 42
Euromonitor 6
Fasa 29
FedEX 42
Femsa 27
Fnac 17
Fundación Santa Fe 60
Fund. Valle del Lili 61
Gerdau 14
GOL 42
Golden Cross 69
Google 79
Grupo Ángeles 62
Grupo CCR 14
Grupo Globo 12
Helibras 42
Henkel 45
Herbalife 44
Hologic 53
Horwath 72
Hosp. Gen. Medellín 61
Hosp. Sírio-Libanês 71
Hospira 53
Hosp. Albert Einstein 59
Hospital das Clínicas 60
Hospital Paulistano 69
Insper 59
Itaú Unibanco 75
Itaú 45
JBS-Friboi 12
Jealsa Rianxeira 25
Klabin 25
KLM 39
LAN 38
Leal Santos 25
Livraria Cultura 17
Lufthansa 78
Masisa 27
Mater Dei 71
Medial 69
Medicasur 62
Merril Packaging 53
Microsoft 80
Milpo 14
Moody’s 49
MSC Bionegócios 57
MTM 79
Naxentia 40
NET 12
Odontoprev 70
PDVSA 44
Petrobras 20, 71
Philips 62
Polycom 80
Pró-Cardíaco 69
Publicis 15
Qualcomm 78
Record 18
Riachuelo 78
Rod. Int. do Oeste 14
Samsung 80
Santander 21
SinoLatin Capital 57
Sky Airlines 41
SLW 40
SRC 15
Suzano 25
Talisman 14
TAM 38
Techint 27
Telmex 27
TempAssist 69
Tenaris-Techint 44
Totvs 15
TozziniFreire 27
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Vivo 78
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12 AméricaEconomia Setembro, 2010
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Rápido no gatilho
PUBLICAMOS “Antes de entrarmos no período eleitoral,
em junho, essa questão deve estar resolvida, com a lei
aprovada”, aposta o deputado federal Arnaldo Jardim,
coordenador do grupo de trabalho responsável pela
apresentação da proposta da Política Nacional dos Re-
síduos Sólidos (PNRS) na Câmara. (“O Velho não Espera”,
AméricaEconomia No 387, maio, 2010)
O NOVO Não foi tão rápido como Jardim esperava, mas, depois de quase duas décadas tramitando no Congresso, a PNRS foi sancionada em agosto pelo presidente Lula. Entre as novidades da nova lei está a “logística re-versa”, que obriga os fabricantes, distribuido-res e vendedores a recolher embalagens usadas. A medida é válida para mate-riais agrotóxicos, pilhas, baterias, pneus, óleos lubrificantes, lâm-padas e eletroeletrônicos.
PUBLICAMOS Até o fecha-
mento desta edição, a JBS-Friboi
havia adiado o lançamento da
oferta de ações no Brasil. Ante-
riormente, a JBS-Friboi já tinha
anunciado a prorrogação de
abertura de capital da JBS USA
nos Estados Unidos, alegando
contexto desfavorável. (“Sem
Descanso”, AméricaEconomia
No 386, abril, 2010)
O NOVO Em agosto, a JBS-Friboi chegou à conclusão de que não terá condições de abrir capital neste ano, em parte por causa da situação da econo-mia dos EUA, que ainda afasta investidores. Tal decisão de-verá custar US$ 300 milhões à empresa, que é o valor da mul-ta prevista em contrato com o BNDES, caso o frigorífico não conseguisse abrir capital nos EUA até dezembro.
PUBLICAMOS Outra definição para a atuação das empresas de telefonia
no setor de TV a cabo no Brasil é o Projeto de Lei 29, emperrado no Congresso
Nacional, que prevê que estrangeiros podem ter o controle de uma empresa
de TV paga, ponto que abriria caminho para o mexicano Carlos Slim tomar o
controle da NET das mãos do Grupo Globo. (“Todos Ligados”, AméricaEcono-
mia No 387, maio, 2010)
O NOVO A Embratel marcou para o dia 9 de setembro um leilão no qual pretende comprar todas as ações preferenciais da NET, num negócio que poderá superar os US$ 4,5 bilhões. Dessa forma, a empresa poderá deter a integridade das ações da operadora que não dão direito a voto, esperando a mudança da lei para ter de vez a propriedade da NET.
Demorou, mas sancionou
Não foi dessa vez
MÁQUINA VERDEPUBLICAMOS Há três anos, a Braskem
anunciou o desenvolvimento de um plásti-
co de etanol de cana-de-açúcar. Uma unida-
de industrial com capacidade para produzir
200 mil toneladas por ano está sendo pro-
jetada para entrar em operação no último
trimestre, em Triunfo (RS). (“Aposta Global”,
AméricaEconomia No 389, julho, 2010)
O NOVO Em agosto, a petroquímica fechou contrato com várias usinas de etanol para garantir o abastecimento de sua fabricação de resina verde. A estima-tiva é a de que a empresa consuma 700 milhões de litros de etanol ao ano, para uso químico.
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 13
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Dada a largada
PUBLICAMOS Mesmo que na Bolsa de Santiago não existam só torcedores do Colo-Colo, desde junho de 2005, todos acompanham o time de perto, quando este emitiu suas ações, depois de três anos financeiramente quebrado. Ressuscitar o clube não foi tarefa fácil. (“Gol na Bolsa”, AméricaEconomia No 334, dezembro, 2006)
O NOVO A história se repete, agora, na Colômbia. Um grupo de investidores trabalha para que o clube Millionarios, um dos mais importantes do país, consi-ga entrar na bolsa de valores antes do fim de 2010. O clube, em bancarrota, foi comprado por apenas US$ 12,7 milhões. A ideia é convertê-lo em um dos mais modernos da região. A nova sociedade anônima espe-ra o aval do Instituto Colombiano para o Esporte e da Superintendência Financeira para sair ao mercado.
PUBLICAMOS A ideia da Sonda Prockwork é posicionar a empresa em infraestrutura de TI e complementar a oferta. “Queremos fortalecer nossa posição na área fiscal e buscamos duas novas plataformas”, afirma Luiz Carlos Felippe, presidente do Conselho de Administração da Sonda. (“Linha de Frente”, AméricaEconomia No 385, março, 2010)
O NOVO A empresa segue seu objetivo à risca. Em agosto, anunciou uma parceria de sua subsidiária Sonda Software com o IOB, especializa-do em informações contábeis e tributárias. A aliança foca, entre outros, em soluções e serviços para a inclusão do PIS/Cofins e do livro Ciap (Con-trole do Crédito do ICMS do Ativo Permanente) na Escrituração Fiscal Digital (EFD), que será obrigatória para as empresas a partir de 2011.
PUBLICAMOS Trata-se de uma situação paradoxal, pois foi uma crise – a do petróleo, nos anos 70 – que levou a Camargo Corrêa a buscar novas oportunidades fora da esfera estatal. Mas a crise está levando a empresa a voltar seu radar novamente para o setor pú-blico. Enquanto, em 2005, apenas 20% de seu negócio de engenha-ria e construção estava vinculado a projetos estatais, em 2008, esse percentual já era de 30%. (“Plano de Obras”, AméricaEconomia No 373, março, 2009)
O NOVO Um consórcio lidera-do pela Camargo Corrêa ganhou a construção da represa La Bar-rancosa-Cóndor Cliff , na provín-cia argentina de Santa Cruz. O anúncio foi feito pelo Ministério de Planejamento do país. A obra envolverá investimentos de US$ 4 bilhões e terá capacidade de geração de 1.740 MW, o equiva-lente a 16% da atual produção de energia elétrica do país.
PUBLICAMOS O anúncio da licitação prévia da Usina de Belo Monte, depois de mais de 20 anos de negociações, poderá significar outros 11,2 mil MW nessa conta de geração de energia, com investimen-tos estimados em R$ 16 bilhões. (“Sinal de Alerta”, AméricaEconomia No 385, março, 2010)
O NOVO O consórcio Norte Energia, responsável pela construção da hidrelétrica, anunciou que pre-para um aporte de R$ 560 milhões até o fim do ano para começar a obra. Sinal de que agora vai? Não necessariamente, já que o início das obras ainda depende de licença prévia do Ibama.
Mais um no time
Ah, o fisco
No vizinho
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negócio fechado
14 AméricaEconomia Setembro, 2010
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GERDAU
Controle totalA Gerdau concluiu a aquisição do capital total da colom-
biana Cleary Holdings, controladora de unidades de pro-
dução de coque metalúrgico e de reservas de carvão na
Colômbia. A siderúrgica pagou US$ 57 milhões por 49,1%
da companhia. Em fevereiro de 2008, a Gerdau já tinha
adquirido 50,9% da Cleary.
VALOR: US$ 57 MILHÕES
BP
Venda na ColômbiaA petroleira britânica BP vendeu seus
ativos na Colômbia à estatal colombia-
na Ecopetrol, que ficará com 51%, e ao
grupo canadense Talisman, que
deterá os outros 49%, pelo valor
de US$ 1,9 bilhão. A operação,
que ainda deve ser aprovada
por órgãos reguladores, tem
previsão de ser concretizada
até o fim deste ano.
VALOR: US$ 1,9 BILHÃO
VOTORANTIM METAIS
Foco na mineração
GRUPO CCR
Na pistaO Grupo CCR, um dos maiores grupos privados de concessões de infraestrutura da Améri-
ca Latina, comprou o capital social total da Rodovias Integradas do Oeste, responsável pela
administração de seis trechos de rodovias em São Paulo, num total de 515 quilômetros de
extensão. Segundo comunicado do CCR, “a conclusão da aquisição está sujeita às condi-
ções previstas no contrato, como a autorização do poder concedente e a liberação das ga-
rantias prestadas pelos vendedores e/ou seus afiliados a credores da Rodovias Integradas
do Oeste S.A”.
VALOR: R$ R$ 1,28 bilhão
A Votorantim Metais adquiriu 16,4% da
Milpo, terceira maior mineradora de zin-
co do Peru, que também produz cobre,
prata e chumbo. O negócio envolveu
US$ 420 milhões. Com a compra, a Voto-
rantim passa a deter o controle da Milpo,
com mais de 50% das ações. No Peru, a
brasileira também opera uma fundição
de zinco chamada Cajamarquilla, com
capacidade para produzir 320 mil tone-
ladas de zinco metálico por ano.
VALOR: US$ 420 MILHÕES
negocio fechado V1.indd 2 8/26/10 9:23:34 PM
$$$
$$$$$$
$$Setembro, 2010 AméricaEconomia 15
Ilust
raçã
o: D
enis
S. C
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oso
BRADESCO
Mais capitalDepois de comprar a partici-
pação do Deutsche Bank na
CPM Holdings, o Bradesco tor-
nou-se o sócio majoritário da
companhia. Indiretamente, o
banco também assumiu o con-
trole da empresa de tecnolo-
gia de informação CPM Braxis.
O Bradesco, que já tinha 49%
da CPM Holdings, agora passa
a deter 74,92% do seu capital
votante e total. Outros acionis-
tas da CPM Holdings são o fun-
do Gávea, do ex-presidente do
Banco Central, Armínio Fraga,
e o Alothon Group.
VALOR: NÃO
INFORMADO
CCHC
Leilão de açõesA Câmara Chilena da Constru-
ção (CCHC) vendeu 14% da par-
ticipação que possuía na admi-
nistradora de fundos de pensão
AFP Habitat S/A. Por meio de um
leilão, foram negociadas 140 mi-
lhões de ações, pelas quais a Câ-
mara recebeu US$ 119,6 milhões.
A CCHC decidiu vender parte de
seu controle acionário para le-
vantar capital para um novo fun-
do de investimento, segundo o
jornal local El Mercurio.
VALOR:
US$ 119,6 MILHÕES TOTVS
Compra da SRCA Totvs anunciou a compra da SRC Serviços em Informáti-
ca por R$ 43 milhões. A companhia detém ativos relaciona-
dos à operação das empresas Logistics Solutions Ltda., Fu-
tura Soluções em Finanças Ltda., Acton Desenvolvimento
e Consultoria de Negócios Ltda., SGP – Solução de Gestão
de Pessoas Ltda. e Autus Desenvolvimento de Sistemas
Ltda., todas franquias de desenvolvimento de softwares
aplicativos ligados à marca Datasul.
VALOR: R$ 43 MILHÕES
AG2
França à frenteA Publicis, maior consórcio de publicidade da França, adquiriu
a agência brasileira AG2. A decisão faz parte da estratégia do
grupo francês de reforçar sua presença nos mercados conside-
rados de forte crescimento. Segundo comunicado da Publicis, a
agência, com sede em São Paulo, emprega 170 pessoas. O valor
da transação não foi informado.
VALOR: NÃO INFORMADO
1 110
1 11000 01 0
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16 AméricaEconomia Setembro, 2010
NEGÓCIOS Varejo
Foto
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oto
VAREJISTAS BUSCAM A MELHOR ESTRATÉGIA DE VENDAS PARA O BOM E VELHO LIVRO DE PAPEL, ÀS VÉSPERAS DE UMA TRANSFORMAÇÃO HISTÓRICA
A situação é real: em uma livraria virtual, o leitor descobre
um título há muito tempo acalentado, novo em folha,
por uma fração do preço de capa. Como o livro é bastante
pesado – tem mais de mil páginas –, o consumidor resolve ir à loja
da mesma rede para evitar os custos de remessa. Ao chegar, estra-
nha o fato de a seção estar às moscas. Pergunta então ao vendedor
pelo livro que havia visto no site por cerca de R$ 35,00. O vendedor
responde que, na loja, sairia por R$ 149,90. No dia seguinte, o leitor
volta para a tela do computador, com o cartão de crédito em mãos, e
descobre que o mesmo livro passou a custar R$ 89,90. Coça os olhos,
mas tudo é verdade: o preço do mesmo livro de mil páginas podia
variar até quatro vezes, dependendo do local de compra – loja ou
internet – e do dia da pesquisa.
A cena kafkiana ilustra a crescente infl uência do comércio
eletrônico na estratégia de vendas de grandes varejistas para se-
duzir os consumidores de um tradicionalíssimo bem cultural no
limiar de uma mudança histórica, e que não se limita ao canal de
compra. Leitores digitais, como Kindle e iPad, prometem transfor-
mar, ao longo dos próximos anos, o ancestral hábito de armazenar
livros em prateleiras. Nos Estados Unidos, a livraria virtual Ama-
zon, detentora do modelo Kindle, já vende mais conteúdo autoral
eletrônico do que suas respectivas versões em capa dura. “Há es-
timativas de que, em 2015, 25% do mercado norte-americano será
dominado pelos eletrônicos. Mas há muito para acontecer nesse
nicho. Estima-se que a Amazon perca de US$ 2 a US$ 5 por unidade
Duelo das prate eiras
LUÍS EDUARDO LEAL, DE SÃO PAULO
AE 391 varejo livros.indd 2 8/26/10 9:25:32 PM
Setembro, 2010 AméricaEconomia 17
da versão eletrônica, quando comparada ao
livro de papel”, afi rma Sérgio Herz, diretor
de Operações da Livraria Cultura, rede va-
rejista de São Paulo que vem se expandindo
para cidades como Porto Alegre, Campinas,
Brasília e, proximamente, Salvador.
No Brasil, entretanto, o foco ainda está
no impresso. Enquanto os livros eletrônicos
começam a se insinuar nas lojas, os vare-
jistas aprimoram suas estratégias físicas e
digitais para aproveitar, da melhor forma
possível, o momento de expansão vivido
pelo mercado, graças ao aumento do po-
der aquisitivo da população, inclusive da
chamada nova classe média. “No Brasil, as vendas de livros
pela internet só não crescem num ritmo mais rápido do que
o atual por causa da falta de investimento
dos varejistas em tecnologia e navegabili-
dade. As empresas ainda priorizam as lojas
físicas e, em alguns casos, há um overloop
[sobreposição] entre canais de venda, que é
indesejável, por confundir o consumidor e
desmotivar o vendedor”, avalia o professor
de Estratégia e Gestão de Operações do
Varejo da Fundação Instituto de Adminis-
tração (FIA), Lemilson Almeida.
DISPUTA ACIRRADADescontos, promoções-relâmpago e bonifi -
cações transformaram-se em ferramentas
habituais para fi delizar a clientela do livro tradicional, seja
na internet ou na loja convencional, numa batalha em que
sobram faíscas. “Vender o mesmo livro pela in-
ternet mais barato do que na loja é como cobrar
pedágio do cliente que se dispõe a sair de casa. É
uma estratégia que considero pouco inteligente”,
diz Herz, da Livraria Cultura, que trabalha com
bonifi cações para clientes frequentes, seja na
internet ou nas lojas físicas.
Embora a Cultura esteja na internet desde
1995, pretende continuar a priorizar os pontos
de venda físicos. “Seguimos apostando na so-
brevivência das livrarias como uma experiência
prazerosa. Há inúmeros clientes que vêm tomar
o café da manhã aqui e acabam saindo com um
livro ou um CD”, acrescenta o diretor da Cultura,
que faturou R$ 270 milhões em 2009, ano em que
18% de suas vendas foram online.
Já a francesa Fnac, que chegou ao Brasil em
1999, mantém a estratégia de oferecer, nas lojas
físicas, descontos de 20% sobre o preço mínimo
do distribuidor para os principais lançamentos
em seus primeiros 30 dias de venda. “Nossa
concepção é a de que a loja virtual e as físicas
são complementares, e não excludentes”, afi rma
o diretor-geral adjunto da Fnac Brasil, Marco
Aurélio Moschella. “A situação de compra é
distinta. O consumidor da internet leva de 24 a
48 horas para receber o livro, paga pela remessa,
enquanto o da loja física pode levar para casa no
momento da escolha. Repassamos ao consumi-
dor o custo menor da internet, quando possível.
É importante lembrar que nem sempre pela
internet sai mais barato”, observa o executivo
da Fnac. “Não tratamos e jamais trataremos livro
como commodity.”
Em 2010, as vendas do site superaram, pela
primeira vez, as das nove lojas da Fnac no Brasil,
consideradas isoladamente. Nos próximos três
Canais de comercialização
Fontes: Fipe, CBL e Snel
Livrarias*
Distribuidores
Porta a porta
Outros
Supermercados
Igrejas e templos
Escolas
Sites de editoras
Feiras do livro
40,18%
Livrarias exclusivamentevirtuais**2,25%
7,57%
0,75%
Bancasde jornal
0,51%
1,41%
1,68%
16,64%
2,91%
2,32%
23,78%*Inclui vendas das livrarias pela internet
**Livrarias que não têm lojas físicas
Produção por área temática
Fontes: Fipe, CBL e Snel * infantil, juvenil e adulta
Didáticos
Literatura*
Religião
Outros
Autoajuda
Dicionários e atlas
Línguas e linguística
Direito
Economia, administração
e negócios
47,55%
11,47%
0,98%
1,29%
1,43%
11,05%
3,32%
3,08%
19,83%
4,7livros
é o consumo per capita no
Brasil, incluindo os didáticos
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34 AméricaEconomia Setembro, 2010
NEGÓCIOS Varejo
meses, a rede francesa inaugurará a sua décima unidade no
país, em Belo Horizonte. Livros, por sinal, são os itens mais pro-
curados no site da Fnac, com 18% de participação nas vendas.
Se, por um lado, a concorrência acirrada na internet signi-
fi ca ganhos para o consumidor, em casos extremos desperta
alguma preocupação no setor editorial. “No caso da Record,
identifi camos dois casos de ‘dumping’, em que o livro era ofe-
recido na internet por preço abaixo da venda feita pela edito-
ra, o que distorce a situação, na medida em que uma promoção
desse tipo atrai inclusive livreiros, e não apenas consumidores
fi nais”, explica a presidente do Sindicato Nacional dos Editores
de Livros (Snel), Sônia Jardim, que também é diretora do grupo
editorial Record, sem revelar o nome da empresa responsável
pelo “dumping”. “Outro ponto importante é que a margem
do livro de maior vendagem ajuda a custear o investimento
feito nos livros de menor saída. O livro que vende paga a conta
daquele que não vende tanto.”
Seja como for, mesmo que no Brasil o livro digital demore
a se difundir, a tendência é a de que as compras se concen-
trem cada vez mais nas estantes digitais. “Considerando
apenas o mercado dos Estados Unidos, a Amazon já vende de
20% a 30% a mais do que o faturamento conjunto da Barnes
& Noble e da Borders, as duas maiores redes ancoradas em
lojas físicas”, diz Almeida, da FIA, que acredita que, por ser
um produto homogêneo, “commoditizado”, o livro é candidato
natural ao comércio eletrônico. “As livrarias físicas sobrevive-
rão se buscarem a especialização de acervo e prestarem um
serviço diferenciado ao consumidor.”
Para o especialista em varejo, a Amazon estabeleceu um
novo patamar para a venda de livros e outros itens, que de-
verá ser percebido com mais intensidade no futuro, inclusive
fora dos Estados Unidos. “Eles mantêm 10 milhões de itens
cadastrados, dos quais 8 milhões são livros. Para se ter uma
ideia, no Walmart são 270 mil SKUs (Small Keeping Units), e
em um supermercado brasileiro, em média, 60 mil.” Ou seja,
uma oferta para agradar todos os gostos.
Longa vida pela frente
No Brasil, o livro de papel parece ainda ter longa vida útil pela frente, independentemente do preço e da
forma como seja adquirido. No ano passado, o setor de produção editorial faturou R$ 2,54 bilhões no
país, uma alta de 4,31% em relação a 2008 – sem contar as compras de livros didáticos feitas pelo governo,
que significam 25% do faturamento global do setor. No mesmo período, o número de exemplares vendi-
dos pelas editoras às livrarias cresceu 8,11%, o que demonstra que os ganhos de escala permitiram uma
redução do preço, na passagem da indústria para o comércio, de 3,56%.
De acordo com a Câmara Brasileira do Livro (CBL) e o Sindicato Nacional dos Editores de Livros (Snel),
o bom desempenho no ano passado e as perspectivas ainda melhores para 2010 decorrem da combinação
de dois fatores virtuosos. “Nível de escolaridade e renda são determinantes para a leitura – e ambos têm me-
lhorado no Brasil. Ainda estamos na fase de formar novos leitores. Quem não lê no papel, não vai começar a
ler no digital”, diz Sônia Jardim, presidente do Snel.
No ano passado, o maior aumento no número de títulos editados ocorreu na categoria dos livros cientí-
ficos, técnicos e profissionais: 9,07%. “Houve um boom do ensino universitário, tanto quantitativo quanto na
variedade de cursos, o que se refletiu na diversificação de títulos”, explica a professora Leda Paulani, coorde-
nadora do estudo realizado pela Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe) sobre o mercado editorial
brasileiro, feito a pedido da CBL e do Snel.
Outro dado interessante apontado pela pesquisa é a força de um método tradicio-
nal – as vendas por catálogo, porta a porta – que respondeu por 16,64% das vendas das
editoras para o varejo de livros, no ano passado. Nesse grupo, muito presente junto à
nova classe média, despontam empresas como a Avon, especializada em cosméticos,
que abriu espaço em seus catálogos para alguns títulos de ampla aceitação popular.
O caminho para a expansão do universo da leitura, contudo, ainda é longo. De acor-
do com os dados da última pesquisa sobre hábitos de leitura, referentes a 2008, a
média anual de consumo de livros no Brasil era de 4,7 livros por habitante, o
que inclui os didáticos. Houve, porém, avanços: em 2000,
a média era de apenas 1,8 livro per capita.
AE 391 varejo livros V1.indd 4 8/26/10 9:24:43 PM
fato relevantea Grau Gestão de ativos, especializada na gestão de recursos de terceiros (asset management), acaba de anunciar augusto videira, como novo sócio-diretor.
Videira vai agregar valor à equipe de profissionais da gestora com sua experiência no mercado financeiro e ampliar o espaço conquistado.
Com passagens pelo Banco Bozano Simonsen, Banco Santander e pela fram Capital, além de ter sido diretor da feBraBan e vice-presidente da aBBI – associação de Bancos Internacionais, augusto videira tem grande experiência em negociação e em seu currículo consta a participação em várias privatizações, dentre elas Usiminas e BanerJ.
ao lado de Carlos levorin e Álvaro almeida, augusto videira vem para reforçar a filosofia da empresa, que é cuidar e zelar pela preservação do capital do cotista buscando a melhor relação entre risco x retorno.
www.graugestao.com.br
An.Grau Veja 20x26.6.indd 1 8/24/10 9:59 AM
20 AméricaEconomia Setembro, 2010
NEGÓCIOS Energia
MUNDODO BRASILPARA O
E la está menos exposta aos ho-
lofotes do que a Petrobras. Seus
defensores, porém, garantem
que esses dias de patinho feio estão
contados. Para 2011, é esperado um dos
maiores passos dessa gigante, responsá-
vel pela geração de 40% da eletricidade
consumida no país. A Eletrobras dará
início aos seus projetos no exterior,
que devem lhe garantir, até 2020, pelo
menos 10% do faturamento.
Considerado o balanço fi nanceiro
do primeiro semestre de 2010, isso re-
USINA DE ITAIPU: AGORA,
OS PLANOS DA ELETROBRAS
SÃO FORA DO BRASIL
presentaria ínfi mos negócios, da ordem
de R$ 170 milhões, já que o lucro da
empresa no período foi de R$ 1,7 bilhão,
revertendo o prejuízo de R$ 2 bilhões
registrado nos primeiros seis meses
de 2009. Mas analistas estimam que
o salto é apenas o começo da escalada
da companhia e que esse percentual
poderá representar cifras bilionárias,
em dez anos.
A aposta fora dos limites territoriais
brasileiros, dizem esses analistas, pode
ser uma forma de tentar compensar a
queda na rentabilidade prevista para
ocorrer após o vencimento de quase
40% de suas concessões, em 2015. A em-
presa terá de fazer esforços para cortar
custos operacionais que estão entre os
mais altos do setor e vencer o desafi o de
cumprir uma carteira de investimentos
de R$ 30 bilhões até 2012, com taxas de
retorno ainda incertas.
“Buscar uma porta de entrada em
outros países, no momento, é a melhor
alternativa para a Eletrobras”, garante
o professor Nivaldo de Castro, coorde-
nador do Grupo de Estudos do Setor
Elétrico da Universidade Federal do
Rio de Janeiro (Gesel/UFRJ), que está
auxiliando a estatal em seu processo de
internacionalização.
O principal argumento, diz ele, é o de
que, no continente americano, a compa-
nhia enfrenta menor concorrência e po-
de obter melhores índices de retorno. “Há
uma facilidade de composição de par-
ELETROBRAS APOSTA NA AMÉRICA LATINA PARA COMPENSAR A QUEDA NA RENTABILIDADE QUE DEVERÁ SOFRER EM ALGUNS ANOS
CRISTINA DOS SANTOS, DO RIO DE JANEIROFo
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AE 391 eletrobras V1.indd 2 8/26/10 9:31:38 PM
Setembro, 2010 AméricaEconomia 21
cerias para empre-
endimentos locais
ou integrados ao
sistema brasileiro”,
diz o professor, que
tem atuado de ma-
neira bem próxima
na intermediação
entre a Eletrobras e
os negócios poten-
ciais, especialmente
em países vizinhos.
Com exceção da
Colômbia, diz ele,
todos os países da
América do Sul têm
uma “crise energé-
tica endêmica”, por
conta do aumento
da oferta abaixo da
demanda.
No total, já exis-
tem pelo menos 100
projetos identifica-
dos, que podem che-
gar a 30 mil MW po-
tenciais. De acordo
com o superinten-
dente de Operações
no Exterior da esta-
tal, Sinval Gama, esses projetos ainda
estão em fase embrionária e devem
passar por um funil. “Claro que nem tu-
do é viável. Não vamos entrar em todos
[os projetos]”, diz.
MAPA DO TESOUROSegundo Gama, entre os projetos mais
avançados está o que prevê a constru-
ção de cinco usinas hidrelétricas no
Peru, com capacidade para gerar 6,5 mil
MW. Tanto esse projeto quanto possí-
veis empreendimentos na Argentina e
na Nicarágua se mostram viáveis para
começarem a ser construídos já em
2011 (veja acima a lista completa).
Castro, coordenador do Gesel,
avalia que a atuação da Eletrobras no
exterior engloba três perspectivas: a
construção de hidrelétricas na frontei-
ra, com tratados nos moldes de Itaipu;
usinas no interior do país, para atender
o mercado interno e com a venda do
excedente para o Brasil, como no acordo
com o Peru; e a experiência que deverá
ser implantada na América Central,
com a companhia atuando diretamente
no mercado local.
Além dos países latino-americanos,
a companhia também vem estudando
uma forma de entrar nos Estados Uni-
dos ainda em 2010, por meio da aquisi-
ção de usina hidrelétrica ou eólica, ou
ainda de alguma parceria com uma
empresa de linhas de transmissão. “A
parte boa de atuar nos Estados Unidos é
que, com US$ 60 milhões, já dá para ad-
quirir uma porcentagem de 5% em uma
usina”, comenta o superintendente.
pendências que começaram a ser resol-
vidas na companhia. A maior delas foi o
lançamento de suas ações como ADR na
Bolsa de Valores de Nova York, além do
pagamento dos dividendos que devia
há algumas décadas.
Na mesma linha da prima, a Petro-
bras, a Eletrobras lançou pela primeira
vez em sua história um planejamen-
to estratégico, no qual previu inves-
timentos de US$ 30 bilhões até 2012,
isso ainda sem considerar a vitória à
frente do consórcio que arrematou o
megaempreendimento de Belo Monte.
Estimativas conservadoras acreditam
que os valores podem chegar a US$ 100
bilhões em dez anos.
PEDRA NO CAMINHONo âmbito do processo de internacio-
nalização, o plano prevê a realização
de estudos de viabilidade para investi-
mentos em usinas que gerem até 18 mil
MW, grande parte em países vizinhos
ao Brasil, e linhas de transmissão com
extensão em torno de 11 mil quilôme-
tros, tendo como prioridade a geração
de energia que possa ser transmitida
para o sistema elétrico brasileiro, além
da integração dos sistemas de energia
elétrica da América do Sul.
No relatório intitulado “O Gigante
se Move” , analistas do setor elétrico do
banco Santander, no entanto, apontam
que os custos médios com pessoal na
holding Eletrobras aumentaram cerca
de 60% em quatro anos (de 2005 a 2009).
A baixa efi ciência, somada ao fato de a
companhia ter de enfrentar, em 2015,
a renegociação de contratos com boa
parte de suas concessionárias, na opi-
nião do analista Márcio Prado, que as-
sina o relatório, pode comprometer os
investimentos e impedir o avanço em
território estrangeiro.
Para o professor Castro, do Gesel,
essas incertezas são intrigas. “As con-
cessões continuarão sendo rentáveis
porque são investimentos já amortiza-
dos. Não oferecem riscos. E os novos in-
vestimentos, como em usinas do porte
de Belo Monte ou outras que virão por
aí, começarão a gerar renda”, acredita.
18mil MW de geração
terão sua viabilidade estudada pela
Eletrobras
Os primeiros passos para trans-
formar a Eletrobras em uma empresa
moderna e competitiva – e que não
lembre os tempos em que era chama-
da de “Eletrossauro”, expressão criada
pelo falecido economista e ex-ministro
do Planejamento no governo Castello
Branco, Roberto Campos – foi a Lei nº
11.651/08, que autorizou a estatal a
desenvolver novos projetos e realizar
investimentos no exterior. Essa medi-
da foi o marco inaugural do Plano de
Transformação da Eletrobras, que se
seguiu com a criação de uma diretoria
de distribuição, para recuperar a saúde
fi nanceira das distribuidoras federa-
lizadas do Norte e do Nordeste, fonte
constante de prejuízo para o grupo.
A partir daí, o governo traçou a
estratégia para a Eletrobras se tornar
a Petrobras do setor elétrico. Uma ci-
rurgia plástica foi feita na imagem da
companhia, passando pela mudança
do logotipo da empresa, até as inúmeras
AE 391 eletrobras V1.indd 3 8/26/10 9:33:03 PM
22 AméricaEconomia Setembro, 2010
NEGÓCIOS Energia
Argentina • Projeto: duas
hidrelétricas
binacionais, na
fronteira, com
capacidade
de 2 mil MW
• Fase: análise de
características
do projeto
• Custo: não
calculado
• Parceria: estatal
Ebisa
• Prazo: indefinido
El Salvador • Projeto: usina hidrelétrica com
capacidade de 230 MW
• Fase: análise concluída em seis meses
• Custo: US$ 700 milhões
• Parceria: ENE
• Prazo: indefinido
Estados Unidos • Projeto: participação na usina
hidrelétrica com capacidade
de até 300 MW
• Fase: em busca de aquisições
• Custo: US$ 60 milhões
• Parceria: indefinida
• Prazo: aquisição até o final deste ano
PRINCIPAIS PROJETOS DAEletrobras NO EXTERIOR
Uruguai • Projeto: linha de
transmissão de
energia de 500 km
• Fase: em
construção desde
janeiro de 2010
• Custo: US$ 270
milhões, sendo
US$ 60 milhões
para o Brasil
• Parceria: estatal
uruguaia UTE
• Prazo para
conclusão: 2013
Guiana • Projeto: hidrelétrica de 1,2 mil MW para atender
o mercado local e exportar o excedente
• Fase: estudos de viabilidade
• Custo: US$ 4 bilhões, divididos entre sócios
• Parceria: Andrade Gutierrez
• Prazo: estudos previstos para 2011
Nicarágua • Projeto: duas
usinas hidrelétricas,
com capacidade
de 250 MW e
500 MW
• Fase: a análise da
viabilidade técnica
e ambiental será
concluída em
setembro
• Custo: US$ 700
milhões
• Parceria: Queiroz
Galvão
• Prazo: indefinido
Peru • Projeto: cinco usinas
hidrelétricas, em um
total de 6,5 mil MW
• Fase: estudos de
viabilidade
• Custo: US$ 2,5 bilhões
para a primeira usina,
divididos entre os dois
países
• Parceria: Inambari
(Eletrobras, Furnas e
OAS), Paquitztapango
(Engevix), Tambo 40
(Andrade Gutierrez),
Tambo 60 (Eletrobras),
Mainique (Odebrecht)
• Prazo: indefinido
Costa Rica • Projeto: duas
hidrelétricas (230
e 500 MW)
• Fase: estudos
concluídos em 2010
• Valor da obra:
US$ 900 milhões
• Parceria: estatal ICE
• Prazo: 2014
Colômbia • Projeto: uma usina hidrelétrica com
capacidade de 2,3 mil MW
• Fase: no aguardo de decisão do governo
colombiano sobre a licitação. Há sete companhias
no páreo: uma colombiana, uma chinesa,
uma coreana e quatro brasileiras.
• Custo: US$ 3 bilhões
• Parceria: indefinida
• Prazo: 2017
Venezuela • Projeto: linha de transmissão de
energia de 1 mil km de extensão
• Fase: parado
• Custo: não calculado
• Parceria: indefinida
• Prazo: indefinido
“Se vamos ou não construir essas
usinas dependerá de estudos de viabili-
dade fi nanceira e ambiental”, garantiu o
presidente da companhia, José Antonio
Muniz, ao anunciar o plano de investi-
mentos, afi rmando que a empresa não
investirá sozinha em nenhum projeto
no exterior. “Vamos ter sempre sócios e
a engenharia fi nanceira será estudada
caso a caso”, disse, acrescentando que
há ainda uma “condicionante jurídica
para que os projetos internacionais
saiam do papel: a existência de trata-
dos aprovados pelos congressos dos
países envolvidos”.
AE 391 eletrobras V1.indd 4 8/26/10 9:29:52 PM
24 AméricaEconomia Setembro, 2010
NEGÓCIOS Capa
Quanto vale oshow?
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BRASIL ATRAI COMO NUNCA O INTERESSE DE ESTRANGEIROS, ÁVIDOS PELO CRESCIMENTO DE SEU MERCADO. MAS AS INEFICIÊNCIAS DO PAÍS AINDA COBRAM UM ALTO PREÇO DE ENTRADASOLANGE MONTEIRO, LUÍS EDUARDO LEAL E AINÁ VIETRO, DE SÃO PAULO, E CARLOS TROMBEN, DE SANTIAGO
AE 391 materia capa V2.indd 2 8/27/10 7:07:34 PM
Setembro, 2010 AméricaEconomia 25
O feito será digno de comemoração. Em setembro, de-
pois de oito meses instalada no Brasil – e de dez anos
da primeira intenção de fazê-lo, na época abortada
pelas difi culdades encontradas para transformar-se em um
distribuidor –, a empresa espanhola Jealsa Rianxeira, fabri-
cante de pescados enlatados, espera faturar suas primeiras
vendas em reais. “Um recorde, segundo alguns bancos que
contatamos, que estimaram nosso início em dois anos”, diz
Sidnei Rosa, diretor-geral da afi liada no Brasil.
Para isso, a Jealsa, presente em mais de dez países, teve de
se valer de uma ginástica operacional. Até que saiam todos os
registros exigidos para a importação do seu produto, previsto
só para o fi nal do ano, a Crusoe Foods – criada aproveitando a
nacionalidade brasileira do líder das operações no Chile – fez
parceria com a Leal Santos, do Rio Grande do Sul, que fornecerá
a matéria-prima e irá embalá-la sob a marca da Crusoe.
Muito trabalho? “Sim. Pelo que converso com afi liadas de
outros países, parece que a burocracia lá é menor. Se, por um
lado, essas difi culdades são boas, pois servem de barreira para
novos concorrentes, por outro, é complicado esperar tanto para
começar a faturar e gerar empregos – no caso, para cerca de 300
vendedores”, diz Rosa. “Mas o mercado vale”, conclui, afi rman-
do que o plano da Jealsa, que faturou 390 milhões de euros em
2009, é conquistar, num prazo de dois anos, 5% do mercado
brasileiro de pescado enlatado, que hoje é de R$ 1,2 bilhão, com
estimativa de crescimento de 8% ao ano, segundo Rosa.
A história da Jealsa refl ete a repetição de uma antiga e irô-
nica dinâmica brasileira: a de oferecer um grande e atraente
mercado a importadores, fabricantes
e investidores, cobrando de entrada o
preço de suas também gigantes inefi -
ciências, deixando o interessado sem
ter para onde correr. O dinamismo do
país em meio à atual crise econômica
mundial parece ressaltar ainda mais
os contornos do território brasileiro no
planejamento estratégico de diversas
corporações. Porém, apesar da popula-
ção na casa dos 190 milhões, de uma
nova classe média com crescente afl u-
ência, da infl ação controlada e da rela-
tiva estabilidade nos últimos 15 anos,
a locomotiva sul-americana ainda desperta dúvidas que se
espraiam da complexidade de seu sistema tributário aos en-
traves burocráticos e à precariedade da infraestrutura local.
“Hoje, todos querem fazer negócios com o Brasil”, comenta
o executivo de uma empresa mexicana instalada no país, que
não quis se identifi car. “O problema é que, com as defi ciências
que o país tem, corre o risco de não conseguir atrair o inves-
timento direto para as áreas que lhe interessa”, afi rma. “Eu,
por exemplo, pensaria mais de duas vezes em transferir uma
fábrica para cá, levando em conta o custo de contratação de
mão de obra e a falta de desoneração de bens de capital.”
SUTIS BARREIRASA experiência de fazer negócios com
o Brasil leva muitas empresas estran-
geiras a defender que o país ainda man-
tém reservas a importações, num in-
centivo dissimulado para que invistam
em uma operação local. Sob esse ponto
de vista, exportar para o Brasil em
bases relevantes seria mais problemá-
tico do que optar por produzir a partir
do país. Walter Molano, analista do
BCP Securities, banco de investimentos
norte-americano, cita o caso da CMPC,
fabricante chilena de papel e celulose. Há quatro anos, a
fi lial de cartolinas da empresa foi acusada de vender abaixo
do custo pela Suzano e pela Klabin, entre outras fabricantes
reunidas na Bracelpa, a associação do setor.
No fi nal de 2009, a CMPC comprou os ativos da Aracruz
no Rio Grande do Sul, tornando-se uma das maiores produ-
toras de celulose do mundo – e, ao fi nal, passou a integrar a
Bracelpa. “Tudo consiste em instalar-se no país, conquistar
sócios brasileiros, comprar matéria-prima local e se submeter
às regras do jogo”, diz Molano, em Santiago. “É um sistema
desenhado para produzir essa situação.”
56a
é a posição do Brasil no último ranking
de competitividade do WEF
SIDNEI ROSA, DIRETOR-GERAL DA
CRUSOE FOODS: LONGA ESPERA
PARA COMEÇAR A FATURAR
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26 AméricaEconomia Setembro, 2010
NEGÓCIOS Capa
No caso da Jealsa, o plano é, no médio prazo,
unir a parceria no Sul ao investimento em uma
fábrica local. “Estamos avaliando Rio de Janeiro,
Recife ou Fortaleza, para estar mais perto dos
consumidores do Norte/Nordeste e reduzir custos logísticos”,
conta Rosa. Segundo o executivo, essa diversifi cação ainda
traria outras vantagens: blindar-se de um risco de desabaste-
cimento por problemas nos portos, bem como das mudanças
de humor do governo de turno. “Agora virão as eleições, e
não sabemos o que poderá acontecer, o que poderão alegar.
Em abril, já elevaram nossa taxa de importação de 12% para
32%”, afi rma.
Para Vera Thorstensen, que por 15 anos assessorou a
missão brasileira em Genebra, na Organização Mundial de
Comércio (veja entrevista na pág. 30), essa visão de que o
Brasil seria um país protecionista é um erro – tais variações
tarifárias, no seu entendimento, estão dentro do previsto.
“Hoje, a média aplicada pelo Brasil está em torno de 10,4%,
absolutamente razoável em comparação com os outros países
em desenvolvimento”, diz. “Na OMC, existem a tarifa aplicada
e a consolidada. O Brasil nunca perfura a tarifa consolidada
(a tarifa máxima permitida pelas regras da OMC) que, para
o produto industrial, é de 35%. Ou seja: o país tem total liber-
dade de variar até esse limite.”
35%é a tarifa máxima que o Brasil pode aplicar ao importar produtos industriais
LOGÍSTICA DEFICIENTE E CARA E EXCESSO DE BUROCRACIA:
FATORES QUE CONSPIRAM CONTRA OS NEGÓCIOS
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NA MIRA DOS INVESTIMENTOSProblemático ou não, o fato é que o país tem conseguido
aumentar a atração de investimentos diretos. Da América
Latina, por exemplo, vieram de grandes grupos mexicanos
e chilenos, como Telmex, Femsa, Bimbo, CMPC e Masisa, a
uma geração anterior de empresas, como as argentinas Ar-
cor e Techint. Em agosto, a Bimbo, por exemplo, inaugurou
a sua sétima unidade produtiva no Brasil, a primeira em
Minas Gerais, no município de Contagem. A fabricante de
pães e bolos chegou ao país em 2001, com uma estratégia de
aquisições, e agora planeja ganhar participação, ampliando
o alcance geográfi co no Brasil – terceiro maior mercado da
empresa, atrás de México e Estados Unidos. “O grupo está
muito satisfeito com o desempenho da economia brasileira e
aposta no crescimento, favorecido também pelo aumento da
renda”, diz o gerente de Novos Negócios da Bimbo do Brasil,
Alvaro Marchi.
Segundo o último relatório mundial da Conferência das
Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD),
o investimento estrangeiro direto no país, entre 2007 e 2009,
somou US$ 105,59 bilhões, cifra superada apenas pelo Méxi-
co, que participa do Nafta,
a zona de livre comércio da
América do Norte, com os
EUA. Além disso, no mais
recente Relatório de Com-
petitividade Global, elabo-
rado pelo Fórum Econômico
Mundial (WEF, na sigla em
inglês), referente ao biênio
2009-2010, o Brasil aparece
na posição 56 entre 133 paí-
ses pesquisados. No estudo
anterior, fi cou em 64.
“O Brasil melhorou mui-
to nos últimos anos quanto à
estabilidade jurídico-regula-
tória”, diz Amaury Júnior, di-
retor da Vision Brazil Gestão
de Investimentos, citando,
entre outros fatores, a Nova
Lei de Falências. “O problema
está quando se gera qualquer
instabilidade no marco regulatório de um setor, pois pode
contaminar os outros”, diz, citando como exemplo situações
novas, como a exploração do pré-sal e mudanças de regras,
como a recente aprovação pelo governo da limitação à venda
de terras brasileiras a estrangeiros ou a empresas brasileiras
controladas por estrangeiros a, no máximo, 5 mil hectares.
“Regulamentar é necessário, ninguém diz o contrário. O
problema é mudar o que estava estabelecido. É como voltar
atrás”, concorda Mario Roberto Nogueira, sócio do escritório
de advocacia Demarest & Almeida.
Bom, mas nada fácilPosição de países da região no estudo Doing Business, que considerou 183 países
Fonte: Banco Mundial
País Posição geral no ranking
Abrir um negócio
Contratar funcionários
Pagamento de tributos
Comérciotransfronteiriço
Colômbia
Chile
México
Peru
Panamá
Uruguai
Argentina
Paraguai
Brasil
Equador
Bolívia
Venezuela
37
49
51
56
77
114
118
124
129
138
161
177
74
69
90
112
27
132
138
100
126
163
167
142
63
72
136
112
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183
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115
45
106
86
173
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166
VELHOS PROBLEMAS“Para ampliarmos a integração, os fl uxos comerciais e os
investimentos diretos, é preciso reduzir o custo Brasil e
as exigências burocráticas. Ainda persiste na região uma
fi losofi a burocratizante, com resquícios de incompetência
e corrupção”, avalia o embaixador Marcos Azambuja, vice-
presidente do Centro Brasileiro de Relações Internacionais (Ce-
bri), ressaltando que os problemas causados aos investidores
e exportadores não são uma exclusividade brasileira.
“A cultura da América do Sul sempre foi a de Estados que
deveriam criar barreiras e não facilitar as trocas. Ainda expe-
rimentamos alguns resquícios dessa tradição de substituição
de importações que prevaleceu por tantos anos na região, sob
a infl uência das ideias da Cepal [Comissão Econômica para a
América Latina e o Caribe]”, observa.
Para a advogada Shin Jae Kim, sócia da área de Inves-
timentos Estrangeiros da TozziniFreire Advogados, houve
avanços, nos últimos três anos, na disponibilização por
diversos órgãos do governo de informações, pela internet,
aos investidores – e uma melhor compreensão, por parte dos
estrangeiros, de que o Brasil opera dentro de marcos legais
defi nidos. “Mesmo assim, seria importante existir algo como
A cultura da América do Sul sempre foi a de dificultar
o comércio, diz o embaixador Marcos Azambuja
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28 AméricaEconomia Setembro, 2010
NEGÓCIOS Capa
uma agência de investimentos, que funcionasse como uma
porta de entrada e fi zesse a ponte com as diversas áreas do
governo envolvidas com o investimento estrangeiro.”
A preocupação é compreensível. Diversos escritórios de
advocacia relatam difi culdades quando se transita entre os
municípios, estados e União em busca de certidões, cadastros e
outros documentos essenciais à regularização de um negócio.
Um investimento de interesse de determinado estado pode so-
frer com a relativa indiferença de uma repartição do governo
federal, para a qual o projeto não tem a mesma prioridade.
PESO DOS IMPOSTOSAlém do peso da burocracia, há outros fatores que contri-
buem para que a decisão sobre negócios no Brasil seja bem
mais ponderada do que um impulso de Carnaval. A primeira
grande questão é a carga tributária – não apenas o volume de
tributos, mas a complexidade do sistema brasileiro. “É difícil
avaliar ativos levando em conta aspectos fi scais”, comentou
Daniel Hage, analista do banco BNP Paribas, em evento na
capital paulista.
“Os estrangeiros demoram para compreender. Se você
conversar sobre planejamento tributário, ele vai entender
como algo natural a ser levado em conta ao se decidir sobre
o investimento em um determinado país, em determinadas
condições, quando comparadas às de outros
países. Mas se você explicar que planejamen-
to tributário envolve, no Brasil, uma varieda-
de de diferenças relacionadas a impostos em
três níveis, a situação se complica ainda mais
para quem está acostumado com sistemas
tributários bem mais cartesianos”, explica o dirigente de uma
empresa latino-americana.
A consequência da barafunda tributária é clara aos
olhos de quem vem de fora: incerteza e dispêndio de energia
na manutenção de departamentos jurídicos custosos. O
planejamento tributário é parte decisiva de uma estratégia
bem-sucedida no Brasil. Ainda que muitos tributos tenham
sido, em alguma medida, simplifi cados, o sistema continua
consumindo uma quantidade desproporcional de tempo.
Segundo relatório do Banco Mundial, a gestão tributária das
empresas no Brasil consome em média 2,6 mil horas anuais –
desempenho pior que o da Bolívia, de 1,08 mil horas/ano.
População na casa dos 190 milhões de habitantes e aumento da classe média atraem investidores
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O peso e a complexidade da carga tributária começam
no momento do investimento, ao se tributar bens de capital.
No exterior, o investimento costuma ser desonerado, e o
governo se torna “sócio” do projeto
em um momento posterior, quan-
do o empreendimento passa a ser
operacional. O economista-chefe do
Bradesco, Octavio de Barros, defende
que o próximo presidente retome
uma proposta defendida no passado
pelo então ministro da Fazenda An-
tonio Palocci, hoje um dos principais
colaboradores da candidata líder nas
pesquisas, Dilma Rousseff. “O gasto
público precisa crescer abaixo da
expansão do PIB nominal. Essa ideia
tem de ser formalizada – e nada me-
lhor do que o primeiro ano de gover-
no para aprovar esse tipo de ideia”,
disse Barros, em evento recente, em
Belo Horizonte.
“No Brasil, a gestão tributária é
parte do core business”, reforça Enri-
que Cibié, membro do conselho administrativo das chilenas
Fasa e Masisa. Grande player do mercado de farmácias no
Chile, a Fasa, que foi adquirida pela mexicana Casa Saba,
viveu maus momentos no Brasil. Foram quatro anos de luta
pela sobrevivência diante de um dos efeitos mais daninhos
das altas tributações: a evasão fi scal. A empresa não contem-
plou a grande fragmentação do varejo farmacêutico no Brasil
– e mesmo a informalidade –, o que forçou a saída do grupo
chileno do país, com perdas de US$ 10 milhões.
INFRAESTRUTURA FRÁGILA infraestrutura é outro nó. “O Brasil cresceu muito nos
últimos anos, e a infraestrutura não é adequada”, diz Juan
Carlos Pinto Ribeiro, representante do Proméxico, agência
de promoção comercial do governo mexicano, em São Paulo.
“Carregamentos param nas aduanas, e os problemas só se
resolvem enviando ofícios às autoridades”, ressalva Ribeiro.
“Não temos planejamento voltado à melhoria de nossa
competitividade sistêmica. Falta desenvolvimento às ferro-
vias, as hidrovias são subutilizadas, as rodovias estão mal
conservadas, há falta de estrutura nos portos, que, ainda
por cima, são caros”, acrescenta o
dirigente de uma companhia latino-
americana com presença no Brasil.
“Como temos defi ciências na compe-
titividade sistêmica, a tendência é a
de que as matérias-primas que o pa-
ís produz sejam processadas no ex-
terior, fazendo com que se agregue
valor fora, onde for mais barato.”
“É natural que a empresa leve
pelo menos dois ou três anos apenas
para entender como funciona o Bra-
sil. O foco não pode estar no curto
prazo”, avalia Carlos Rodriguez, côn-
sul comercial em São Paulo e diretor
da Proexport, a agência de promoção
das exportações da Colômbia. Rodri-
guez avalia, contudo, que o esforço
vale a pena. “As vantagens da escala
mais do que compensam eventuais
difi culdades com regras, que, por sinal, existem em qualquer
lugar”, afi rma o diretor da agência colombiana.
CUSTOS EM ALTAComo tudo o que está na moda, o Brasil é um país caro. O custo
dos carros, dos aluguéis de escritórios e dos voos domésticos
é superior ao da maioria dos países vizinhos.
“Com a apreciação do real, fi cou ainda mais caro pro-
duzir a partir do Brasil em escala global, principalmente
se levarmos em conta que países como a China mantêm o
câmbio artifi cialmente desvalorizado para aumentar a com-
petitividade de suas exportações”, diz fonte de uma empresa
latino-americana no Brasil. “Aqui, temos uma legislação
social à frente do próprio desenvolvimento econômico. No
Brasil, está se discutindo agora a semana de 40 horas de
trabalho. Para o trabalhador brasileiro, a cada real recebido,
o empregador arca com R$ 1,50 em encargos obrigatórios e
voluntários [150% de carga]. Já na Finlândia, os encargos são
de 76%, e, nos EUA, de 46%.”
Outro ponto fundamental é o custo de capital, ainda
elevado quando comparado à média internacional, mesmo
considerando as reduções verifi cadas nos últimos anos e o pa-
pel signifi cativo desempenhado pelo BNDES (Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social) nos fi nanciamentos
de longo prazo. No Brasil, uma empresa investment grade –
portanto, de primeira linha – tem custo de capital entre 8%
e 8,5% ao ano – no Chile, uma empresa semelhante arca com
custo anual entre 4% e 4,5%.
Ou seja, mais um desafi o que o Brasil deve enfrentar para
garantir a qualidade do investimento que chega ao país.
2,6mil horas anuais é o quanto uma
empresa consome em média em sua gestão tributária
no Brasil, desempenho pior
até que o da Bolívia
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30 AméricaEconomia Setembro, 2010
NEGÓCIOS Capa
P or mais de 15 anos, Vera Thorstensen acom-
panhou a ação do Brasil no GATT (Acordo
Geral de Tarifas e Comércio) e na OMC (Or-
ganização Mundial do Comércio), em Genebra. De
volta a São Paulo há poucos meses, onde lidera a
criação do Centro de Comércio Global na Fundação
Getulio Vargas, ela defende que o Brasil “é um bebê”
no uso de instrumentos antidumping e deveria
focar-se em multiplicar seus acordos comerciais,
sobretudo com países do hemisfério norte.
SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO
AméricaEconomia O Brasil é visto internacionalmente como protecionista? Vera Thorstensen Era, mas a fase cepalina [relacionada à
Cepal – Comissão Econômica para a América Latina e o Ca-
ribe, e ao modelo de substituição de importações] fi cou para
trás há muito tempo. O Brasil está mais aberto, atrai muito
investimento. O pessoal fala “ah, o Brasil não tem tratado de
investimento estrangeiro de proteção”, mas isso é irrelevante.
Quando a economia está estável, o investimento vem.
AE A senhora acha que o país exagera no uso de instru-mentos antidumping? Vera Acho que usa pouco. Se comparado a outros países
emergentes, é um bebê. Eu fi co preocupada quando o governo
consegue um antidumping com monopólio, pois isso não é
salutar para a economia. Mas é um instrumento legítimo, e
deveria ser muito mais usado.
AE O que a senhora acha do interesse da OMC em inves-tigar a ação do BNDES? Vera O BNDES já tem sido objeto de interesse dos membros
da OMC desde os anos 1990, porque ele vem crescendo. Eu
imagino que o que pode ser questionado em teoria é se o setor
ao qual o BNDES deu recursos começa a exportar. No restante,
depois da crise de 2008, todos os países recorreram a políticas
contracíclicas, e por isso não vejo a OMC criar problemas com
o Brasil. Ainda mais porque, no nosso caso, nossa capacidade
de fi nanciamento é limitada, e o único banco que fi nancia a
longo prazo é o BNDES.
AE O Brasil perde com a pouca dinâmica na negociação de tratados comerciais? Vera O OMC tem 267 acordos notifi cados, e a informação
Sem PROTECIONISMO
de mais 200 em negociação. O grosso se concentra na região
da Ásia. No caso do Brasil, o problema se chama agricultura,
porque é o setor mais protegido do mundo. Então, fi ca mais
fácil casar com a Índia do que casar com o Brasil. Ainda assim,
o país precisa negociar mais, e não só tratados Sul-Sul. Tem de
ser Norte-Sul. Por quê? Antes, o tema central das discussões
eram tarifas, mas hoje elas, em geral, estão baixas. O foco
passou para o câmbio, as barreiras técnicas [TBT e SPS]. Para
estas, as regras da OMC são muito leves, e são elas as que
estão sendo mais discutidas nos acordos regionais. Eles estão
criando novos blocos de regras, determinadas pelos grandes
compradores, como os EUA. Ou seja, são milhões de itens que
estão sendo determinados, e o Brasil está totalmente fora da
discussão, isolando-se.
AE E a China, é uma ameaça? Vera Hoje, minha percepção é a de que a China, com sua polí-
tica de câmbio, está minando o sistema de regras da OMC e in-
centivando a desindustrialização em países emergentes.
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DEBATES Entrevista
Planejamento racional
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 33
A os 86 anos, o engenheiro Eliezer Batista, lendário ex-presidente da Vale, considera que a mate-
mática é a linguagem que não pode ser perdida de vista quando se trata de analisar a realidade
e planejar o caminho para o futuro, sem os desvios do discurso e do cálculo político. Em entre-
vista, ele explica por que a racionalidade econômica ainda é o melhor instrumento para que temas como
a integração da infraestrutura na América do Sul passem do terreno das intenções para o dos ganhos
concretos. “Abaixo da linha do Equador, tudo está de cabeça para baixo, inclusive a lógica”, diz, em inglês,
com bom humor poliglota e a percepção de que, apesar das difi culdades, existem avanços.
LUÍS EDUARDO LEAL, DO RIO DE JANEIRO. FOTOS: ISMAR INGBER
AméricaEconomia Em 1996, o se-nhor desenvolveu um estudo sobre a infraestrutura como fator de in-tegração e desenvolvimento para a América do Sul. Anos depois, os 12 países do subcontinente fi rmaram a IIRSA (Iniciativa para a Integração da Infraestrutura Regional Sul-Ameri-cana). Conseguimos avançar?Eliezer Batista O documento original,
feito para o presidente Fernando Hen-
rique Cardoso [quando Batista era seu
assessor direto], é muito bom, conceitu-
almente. Depois, foi se transformando.
Tínhamos a pré-condição de não po-
litizar o assunto, mas foi exatamen-
te isso o que aconteceu. Politizaram e
burocratizaram. Vendemos isso para a
Corporação Andina de Fomento (CAF),
cuja contribuição não foi muito impor-
tante e que, por sinal, ajudou muito a
politizar. Criou-se um organismo esta-
tal que não funciona muito bem. E, mais
tarde, os governos fi caram na condição
de apresentar os projetos que achavam
mais interessantes, sem a consideração
da proposta original de que teriam de
ser economicamente viáveis. O Banco
Mundial dividia a infraestrutura de
forma bastante complicada. Nós resol-
vemos simplifi car, considerando capital
humano e estrutura física, num concei-
to de door to door integrated logistics.
Isso foi entregue ao Fernando Henri-
que, que é uma pessoa muito inteligen-
te. Mas quando você entrega isso para
baixo, para toda uma estrutura estatal,
é diferente.
AE Qual deve ser o papel da logística para a integração regional?Batista Logística é uma noção de custo,
de calcular racionalmente, com diver-
sas variáveis. Não é só transporte – é
transporte, energia, armazenamento,
tudo isso junto. E aí se aplica também
o desenvolvimento sustentável, que é
uma coisa muito mal compreendida
ainda hoje. É preciso eliminar todos
os vícios de nacionalismo, de questões
geopolíticas. Na América Latina, se pen-
sa muito diferente, é inevitável politi-
zar. E, ao se politizar, os projetos deixam
de ser aqueles mais econômicos. Em
integração, tem de se levar em conta
as noções de efi cácia, rentabilidade e
retorno, no prazo mais curto possível.
E com um framework, com fases – não
pode ser “à la diable”. Com a politização,
os projetos viraram a fantasia de cada
um. O Peru com o Acre, porque no mapa
parece perto – então, uma saída para o
Pacífi co. Isso é romântico. A saída mais
econômica para o Pacífi co para atingir
os mercados do Extremo Oriente é pelo
Atlântico, não pelo Pacífico. A partir
do Brasil, você tem de atravessar os
Andes? Não. Pode ser pela África do Sul
também, que é a rota que a gente abriu.
Pelo Norte/Nordeste, há Suez, o canal
do Panamá. Em logística viária, nada
pior do que subir e descer. [A IIRSA] não
é algo de hard thinking, de fazer funcio-
nar racionalmente, dando resultados
econômicos práticos. Fala-se em eixos
bioceânicos – parece espanhol do século
17, coisas “monumentales”.
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34 AméricaEconomia Setembro, 2010
DEBATES Entrevista
AE O senhor é um observador de longa data do cenário brasileiro e re-gional, marcado por burocracia e ine-fi ciências nos contatos entre o poder público e a iniciativa privada. Qual é a sua percepção nesta década?Batista Houve melhora, mas ainda
não é sufi ciente para satisfazer as duas
partes. Veja bem o valor da função do
tempo. A Teoria do Caos [abordagem
complexa da realidade, baseada em mo-
delos matemáticos não-lineares] é uma
teoria para colocar ordem na desordem,
que é o que nós temos aqui. A primeira
coisa a se fazer é conhecer o valor da
função do tempo. Ou seja, se eu gasto
três anos para tirar uma licença am-
biental para uma hidrelétrica, eu estou
na Idade Média. É difícil vender isso pa-
ra o pessoal. Ninguém está habituado
a trabalhar com números e sua signifi -
cação. O número tem uma signifi cação.
Se você muda a situação, você muda o
número também. Pouca gente pensa
assim. Por isso é que a gente sai de um
atoleiro para outro. A iniciativa privada
melhorou muito, mas, no governo, não
vejo muita melhora, não. A gente ainda
trabalha apenas com três variáveis:
câmbio, infl ação e taxa de juros. Não
sai disso.
AE Existe a crítica de que o Brasil está retornando à condição de exportador de matérias-primas, após ter, a partir dos anos 1970, diversifi cado a pauta comercial com base em manufatu-rados...Batista Se você olhar para a pauta de
exportações, sim. Mas se, por outro
lado, você olhar para o BNDES, [há] um
presidente extremamente inteligente
[Luciano Coutinho] e com políticas cer-
tas. Ele tem de lutar dentro da burocra-
cia interna, o que não é muito fácil. Ele
está com o pensamento centrado em
objetivos alcançáveis e tem feito um
trabalho muito bonito. A economia,
por outro lado, está como a da África no
tempo da colonização europeia, expor-
tando matérias-primas e comodidades,
comodidades essas que todo mundo
sabe fazer também. Então, a minha
vantagem comparativa já desapareceu
nessa altura. Num mundo em que todos
querem adicionar valor, com inovações,
isso tem um fundamento profundo na
educação. Capital humano é a parte
mais importante de tudo isso – da edu-
cação vem o resto. Onde é que vamos
procurar mão de obra agora? Estamos
procurando soldadores até nos Estados
Unidos, temos até soldadores america-
nos aqui. Falta mão de obra qualifi cada.
Por quê? Educação, que está na frente
de tudo.
AE A sinergia com a China consti-tui uma ameaça à industrialização brasileira?Batista A China é um grande mercado
para as nossas matérias-primas, mas é
preciso capitalizar isso para favorecer
a industrialização. Nessa capitalização,
vou aplicar em aço e produtos cada
vez mais sofi sticados, porque, senão,
o chinês vai fazer o que quiser, como
ocorreu com o couro no Rio Grande do
Sul. Primeiro, eles levaram a matéria-
prima, depois, o trabalhador e, por fi m,
o próprio empresário gaúcho, que, hoje,
produz também a partir da China. E
para vender para o Brasil, mais barato.
É isso aí. Extrapole isso para o que você
quiser. Estamos exportando matérias-
primas e perdendo bilhões de dólares
em produtos industrializados para mer-
cados em que já estávamos presentes.
Mercados perdidos para outros, que
entraram depois, mais competitivos.
AE Um dos setores mais dinâmicos da economia atual é o da produção de conhecimento associado à tecno-logia. No Brasil, práticas do passado, como a reserva de mercado, não sur-tiram os efeitos esperados. Há ainda o que ser feito para melhorar nossa posição relativa?Batista O que fabrica o indiano? Não
fabrica chips, fabrica software. Quem
entrou na frente no mercado de TI?
Estados Unidos, Taiwan e Coreia são
grandes produtores de chips. Para com-
petir com eles, você tem de ter uma efi -
ciência brutal. A taxa de obsolescência
nesse setor é muito alta. E há o problema
da mão de obra. Se tivéssemos gente,
como a Índia, estaríamos exportando
software. O DNA brasileiro é bom: temos
muita gente boa, de diversas origens.
Daria para fazer como os Estados Uni-
dos fizeram: eles dão preferência ao
conhecimento, não importa de onde
você venha. O que interessa é o que
você tem na cabeça e o que você pode
realizar – as universidades americanas
são um exemplo. Nós ainda não temos
isso. Ainda temos muitos preconceitos,
resquícios ibéricos, como o patrimo-
nialismo, privilégios e não sei mais o
quê. Eu conheci a Coreia quando era um
montão de ruínas, e veja o que é a Coreia
hoje: um dos países mais adiantados do
mundo em ciência e tecnologia. Para o
exportador de matérias-primas, é muito
melhor, mais fácil, investir menos para
ganhar mais. Esse é o presente, que é
“autoarapucável”, se é que existe, se é
que posso usar essa palavra. No futuro,
ou mesmo no prazo médio, está cavan-
do a própria sepultura. Porque não vai
competir com aquele que está usando
a matéria-prima dele e ainda consegue
vender o produto mais barato.
AE Olhando a situação atual e os de-safi os à frente, o senhor se defi niria como um otimista ou pessimista?Batista Eu sou otimista. Existem duas
defi nições. Não é a do pessimista que
fi nancia o otimista. Vamos chamar de
realistas. Nessa geração nova, nossa,
tem muita gente boa. Muitos já edu-
cados fora. Muitos que fi zemos na Rio
Doce. Como os Estados Unidos fi zeram,
não há nenhuma inovação nisso. Mi-
nha esperança toda é nessa geração
nova, que já é mais entrepreneurial
[empreendedora]. O básico é construir o
básico. Comecar a casa pela fundação e
não pelo telhado. A preguiça bem paga
não constrói nada.
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 35
A primeira coisa a se fazer é conhecer a função do tempo. Se eu gasto três anos para tirar licença ambiental para uma hidrelétrica, eu estou na Idade Média
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36 AméricaEconomia Setembro, 2010
opinião
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E m recente encontro realizado na Sloan School of
Business, a escola de administração de empresas do
MIT (Massachusetts Institute of Technology), nos
Estados Unidos, debateu-se o aparente sucesso das empresas
e dos países latino-americanos em meio à “Grande Recessão”
que abalou os mercados dos países mais desenvolvidos nos
últimos dois anos. Grandes estrelas do mundo acadêmico
norte-americano, como Richard Locke, diretor do Labora-
tório de Empreendedorismo do MIT, ou mesmo Nicholas
Negroponte, o legendário fundador do MediaLab e da revista
Wired, mostraram-se impressionados com a resiliência e a
criatividade dos latino-americanos e, particularmente, das
empresas brasileiras.
Isso levou o MIT a questionar: será que existe um modelo
de negócios específi co que funciona melhor que os demais
para as empresas que operam no mercado brasileiro?
Para o MIT, as empresas são muito diferentes na América
Latina, e também no Brasil. O estudo da evolução dessas em-
presas ao longo dos últimos 15 anos mostra que, em graus e
aplicações diferentes, podem se identifi car três características
que ajudam a mapear o DNA do sucesso dessas corporações.
A primeira é o que poderíamos chamar de “autodestrui-
ção criativa”. São empresas que entenderam a dinâmica
radical de surgimento e transformação de tecnologias e a
forma como isso afeta seu negócio. A Alpargatas deixou de
ser uma empresa de calçados para se tornar uma empresa
de design e branding; a Petrobras está deixando de ser uma
empresa de petróleo para se tornar um empresa de energia; a
Vale não é mais uma gigante da mineração, mas da logística,
e assim por diante.
São empresas que também destruíram sua histórica
dependência de mercados protegidos para operar em escala
global. Abandonaram noções retrógradas como “clientelis-
mo”, “cartorialismo”, capitalismo paroquial ou fi siológico e se
converteram em verdadeiras usinas de inovação.
Outro traço distintivo dessas campeãs brasileiras é o seu
conservadorismo fi nanceiro. Em meio à sedução de derivati-
vos, IPOs intempestivos, jogadas em mercados futuros, são
corporações que valorizaram o bom e velho balanço patri-
monial. Concentraram esforços fi nanceiramente responsá-
veis, prudentes e tímidos no fi nanciamento externo.
A última característica dessas empresas é que, sem aban-
donar o presente, já estão com olhos voltados para o futuro,
movidas por três condutores: internacionalização, capital
humano e planejamento de longo prazo.
Elas escolheram o caminho da internacionalização, seja
por meio do modelo “empresa-comerciante” (turbinando
exportações e importações) ou do modelo “empresa-rede”
(espraiando a rede de produção e distribuição por todo o
mundo). Esse fenômeno está aumentando o número de mul-
tinacionais brasileiras. Vale ressaltar que há 400 milhões
de pessoas em toda a América Latina e apenas 20 empresas
multinacionais. Na Suécia, existem 8 milhões de habitantes
e 180 empresas multinacionais.
Outra questão para o sucesso do modelo de negócios é o
papel a ser desempenhado pelo Estado. O governo é parte da
solução e parte do problema. Temos de passar do investment
grade para o business grade. O processo de abertura ou fe-
chamento de empresa no Brasil leva, em seu conjunto, mais
de 180 dias. Os mesmos procedimentos, em Cingapura, são
realizados em 72 horas.
Cabe ao governo também liderar a negociação de acordos
comerciais que permitam acesso privilegiado aos mercados
com grande potencial de compra. Ao contrário do que se pode
pensar, o cenário atual pós-recessivo na Europa e nos EUA ofe-
rece mais do que menos oportunidades para fazer avançar as
negociações comerciais. Europa e EUA estão menos arrogan-
tes – e mais abertos a acordos de liberalização comercial.
Ainda que esses apontamentos possam direcionar o ca-
minho para os modelos de negócios mais exitosos no Brasil, a
velha máxima ainda é válida: a gestão de uma empresa será
sempre menos uma ciência – e mais uma forma de arte.
O business grade
MARCOS TROYJO é CEO da Wisekey no Brasil. O artigo resume palestra realizada pelo autor no MIT
(Massachusetts Institute of Technology), Cambridge, EUA
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NEGÓCIOS Aviação
VICTOR HERRERO E JUAN PABLO RIOSECO, DE SANTIAGO, E GRAZIELE DAL-BÓ, DE SÃO PAULO
HERDEIROS DA TAM E DA LAN: FORMAÇÃO DE UM NEGÓCIO COM RECEITA ANUAL DE R$ 8,3 BILHÕES
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NEGÓCIO COM A TAM É UMA DECLARAÇÃO DE VITÓRIA ÀS ASPIRAÇÕES INTERNACIONAIS DA COMPANHIA CHILENA LAN, EM UM MERCADO EM QUE POUCOS PLAYERS SOBREVIVERÃO
O desembarque
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 39
H á três coisas que a família Cue-
to, sócia controladora da com-
panhia área LAN, aprendeu a
fazer muito bem ao longo de mais de
uma década de expansão na América
do Sul: entrar em mercados aéreos es-
trangeiros, apesar de restrições à pro-
priedade e egos políticos locais; garantir
rapidamente o negócio de carga, que lhe
dá respaldo político para se proteger
de ameaças de concorrência desleal; e
esperar pacientemente as oportunida-
des de aumentar sua participação em
cada mercado.
Os Cueto afi naram essas estratégias
de expansão ao longo dos anos e têm
colhido ótimos resultados. Hoje, garan-
tiram a liderança ou a vice-liderança
em negócio aéreo do Chile, do Peru,
do Equador e da Argentina, além de
serem líderes no transporte de carga
em toda a América Latina. E, com algu-
mas modifi cações, estão replicando sua
estratégia no que até agora é sua maior
tacada: a fusão com a companhia aérea
TAM, anunciada no dia 13 de agosto,
criando um gigante do setor, a Latam,
com faturamento próximo dos US$ 8,3
bilhões anuais.
Com isso, o clã dos Cueto está se
associando ao maior operador do Bra-
sil, que controla quase 40% do mercado
do país. Ainda que, até o fechamento
desta edição, os aspectos societários
do negócio não
tivessem sido ex-
plicitados, parte
do mercado con-
siderou a “união”
como uma com-
pra camufl ada por
parte da LAN, o
que foi insistente-
mente negado por
ambas as partes.
“Quem manda na
TAM é a família Amaro, e o acordo prevê
poder de veto em decisões pontuais da
empresa brasileira”, declarou Ignacio
Cueto, gerente-geral da LAN Airlines, a
um jornal da capital chilena.
O certo é que, em nível gerencial,
a chegada da LAN parece bem-vinda.
Desde a morte de seu fundador – o
comandante Rolim Amaro –, em 2001,
a TAM tem acompanhado a entrada
e a saída de vários CEOs. Fechou o se-
mestre com perdas de US$ 117,7 mi-
lhões, segundo estudo da Economática,
mesmo registrando 14,4% de aumento
nas vendas. Sabe-se que a família está
interessada em manter a marca e sua
presença na empresa, mas não deverá
ficar muito envolvida nas operações
diárias. “Eles estão dispostos a ceder a
administração, mas não a companhia.
Querem ganhar efi ciência e dinheiro”,
diz um executivo do setor na América
do Sul, que não quis ser identifi cado.
Assim, essencialmente, a LAN colo-
cará sua experiência de gestão efi ciente,
enquanto a TAM aportará sua polpuda
fatia no segmento
de passageiros no
Brasil, o maior da
América Latina,
e várias rotas in-
ternacionais que
a empresa chi-
lena não possui,
como Inglaterra e
futuros destinos
na África. Ou seja,
uma troca de co-
nhecimento de gestão por participação
de mercado.
É uma situação que cabe como lu-
va nos anseios dos Cueto. Depois de
concluído o negócio, a LAN terá 67% do
capital total da Latam, empresa con-
troladora que será criada a partir da
união de ambas companhias. Já os acio-
nistas da TAM terão 29,33% do capital
da nova empresa. Entretanto, dá-se
por garantido que serão os Cueto que
administrarão grande parte do negó-
cio, especialmente o de carga da TAM.
O CEO da Latam será Enrique Cueto,
vice-presidente executivo da LAN; já
Mauricio Rolim Amaro ficará com a
presidência do Conselho de Adminis-
tração. Ambas as empresas continu-
arão operando suas marcas em seus
respectivos mercados, semelhante ao
modelo de fusão da Air France com a
holandesa KLM.
Se isso altera os ânimos dos brasi-
leiros, o mesmo não passa aos Cueto.
Eles já comprovam experiência nessa
rota. Através da Absa, por exemplo, fi lial
brasileira da LAN Cargo, a companhia
com sede em Santiago já administra
quase 50% do mercado brasileiro de car-
ga. Como? Associando-se a operadores
brasileiros, que, basicamente, colocam
o nome de sua empresa à disposição,
cedendo a administração dos negócios
aos chilenos. “É perfeitamente legal”,
explica um especialista do setor.
67%será o capital da
LAN na nova empresa, a Latam
SERVIÇO DE CARGA DA LAN:
DOMÍNIO DE 37% DO MERCADO
LATINO-AMERICANO
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40 AméricaEconomia Setembro, 2010
NEGÓCIOS Aviação
MODUS OPERANDIAté agora, a estratégia da LAN para en-
trar em mercados aéreos estrangeiros
trouxe bons dividendos – não sem antes
passar por um duro aprendizado, que
inclui greves, arroubos nacionalistas e
ameaça de fechamento de operações.
Como praticamente nenhum país
da região tem política de céus abertos,
até agora a estratégia da LAN tem sido
a de adquirir uma companhia aérea
local com problemas, obter o máximo de
propriedade permitido pela lei e buscar
sócios de baixo perfi l e minimamente
confiáveis para deter o resto da pro-
priedade, que, por sua vez, delegam
o controle e a gestão da companhia
à LAN. Por exemplo, os dois sócios da
LAN na Argentina, que totalizam junto
com a chilena 51% da companhia (o
nível máximo de propriedade para um
estrangeiro nesse país é de 49%, que
a LAN já possui), são ricos advogados
que confi am a gestão da empresas aos
executivos de Santiago. E, caso haja uma
eventual mudança na lei, o operador
chileno já está posicionado no primeiro
lugar da fi la para abocanhar porcenta-
gens adicionais.
Foi com esse mesmo modus operandi
que a LAN ergueu as fi liais LAN Peru e
LAN Equador. Para isso, a empresa chi-
lena não tem pressa: demorou dez anos
para entrar na Argentina, o que ocorreu
em 2005. Agora, no Brasil, também de-
verá saber esperar até a aprovação da lei
que aumenta de 20% para 49% a partici-
pação de estrangeiras no capital votante
de empresas locais. “Essa decisão deverá
ser votada até meados do ano que vem”,
estima Rosangela Ribeiro, analista do
setor de aviação da SLW corretora.
No Brasil, a mudança tem sido vista
como positiva por muitos analistas.
“Inclusive, se já tivesse acontecido, a re-
estruturação da Varig teria sido muito
mais rápida”, diz Vincent Baron, diretor
da consultoria Naxentia, especializada
em reestruturações.
Enquanto isso não acontece, a LAN
navegará testando os limites da lei. Em
seu país de origem, a companhia en-
frentou várias vezes os reguladores por
conta do poder quase monopólico que
tem sobre o tráfego aéreo no Chile. Para
evitar problemas, aprendeu a gerir sua
participação de mercado, permitindo
que seus competidores cresçam, até um
certo limite. “Necessitamos de rivais
para que não nos acusem de monopólio;
mas, se eles chegam a uma fatia de 20%
do mercado, nós os apertamos com ofer-
tas até que eles baixem esse nível”, diz
um ex-alto executivo da LAN, que pediu
para não ter o nome revelado.
No Peru, depois de anos de litígio
com rivais que acusavam a LAN de con-
corrência desleal, fortes brigas com um
sócio minoritário, greves e ameaças de
boicote, a companhia conseguiu se im-
por. Hoje, controla 82% do mercado do-
méstico e 47% do mercado internacional
nesse país, segundo números da LAN.
Na Argentina, já tem 30% do mercado lo-
cal e 17% do internacional. No Equador,
16% do local e 39% do internacional.
82%é a participação da
LAN no mercado doméstico do Peru; na Argentina, é de
30%; e, no Equador, a chilena domina 16% do mercado
local e 39% do internacional
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 41
OBJETIVO DE PESOAnalistas também apontam que um
setor do qual a LAN não descuidará é o
de carga. A LAN Cargo domina 37% do
transporte aéreo de carga da América
Latina, segundo relatório do banco chi-
leno LarrainVial dirigido a investidores.
Seus dois grandes hubs estão nos aero-
portos de Miami e de São Paulo. Além
disso, por meio da fi lial brasileira da
LAN Cargo, a companhia já tem um pé
fi ncado nesse mercado.
Com a fusão, a LAN deverá dispor de
uma fatia ainda mais gorda no maior
mercado da América Latina, já que po-
derá utilizar os espaços disponíveis nos
compartimentos de carga dos aviões da
TAM para transportar mais materiais.
Essa mistura de negócio entre passa-
geiros e carga tem sido o diferencial
da LAN em todas as suas operações.
“Provavelmente, veremos que os aviões
de passageiros da TAM serão utilizados
de forma mais eficiente, otimizando
o transporte de carga quando houver
espaço disponível. Isso signifi cará uma
maior ocupação em nível agregado”, diz
Felipe Mercado, analista da Banchile
Inversiones.
Ao utilizar os aviões da TAM, a LAN
poderá consolidar e expandir suas ope-
rações de carga no Brasil no momento
em que o comércio do país cresce como
poucas vezes visto nas últimas décadas.
“Sem dúvida, agregar essas efi ciências à
operação signifi cará um forte aumento
da carga em peso relativo dentro do
balanço”, diz José Manuel Rebolledo,
ex-presidente da chilena Sky Airlines.
Em 2009, 25% da receita da TAM esteve
relacionada ao segmento de cargas.
Neste ano, espera-se que esse percen-
tual suba para quase 40%, recuperan-
do o nível anterior à crise, que afetou
fortemente o envio de mercadorias na
América Latina.
NEM SÓ FLORESAinda que com vantagens notórias,
analistas acham que, com a fusão, a LAN
estaria correndo risco de perder seu per-
fi l de desempenho operacional sólido e
segurança, já que é uma empresa muito
mais bem dirigida do que a TAM. Desde
1993, só registra lucro, sendo uma das
poucas companhias aéreas no mundo
com esse histórico. Em 2009, sua mar-
gem operacional foi de 13,6%, enquanto
a margem de lucro alcançou 7,6%. Já na
TAM, esses índices foram, respectiva-
mente, de 3,42% e queda de 3,54%.
“É verdade que existe a possibilidade
de que rebaixem a classifi cação da LAN,
mas eu não agiria dessa forma. Ela é a
maior empresa no Peru e no Equador, a
segunda da Argentina e já demonstrou
uma competência que ninguém pode
negar”, diz Respicio Antonio do Espírito
Santo Jr., presidente do Instituto Brasilei-
ro de Estudos Estratégicos e de Políticas
Públicas em Transporte Aéreo (Cepta).
Para muitos, a necessidade estra-
tégica de entrar no maior mercado da
América Latina supera qualquer um
desses riscos. Ou seja, o único risco é
fi car fora do Brasil. Por isso, a família
Cueto está disposta a pagar um bônus
pela fusão. A transação se efetuaria
em ações de ambas as empresas, com
a LAN pagando 0,9 de ação por uma da
TAM. Esse acordo signifi ca que a LAN é
10% mais valiosa que a TAM. De fato,
as ações da LAN na Bolsa de Nova York
foram cotadas, nos últimos meses, 30%
acima das da TAM, signifi cando que
a chilena estaria pagando um grande
prêmio pela compra. Os analistas con-
cordam que é um preço que a chilena
está disposta a pagar para entrar no
mercado brasileiro. “Sacrifi cam no cur-
to prazo para recuperar no longo”, diz
um executivo do setor.
“Está claro que a América do Sul
verá o desaparecimento de companhias
aéreas nos próximos anos, o que reforça
a importância dessa união”, diz Respício,
dando alguns sinais de outras possíveis
consolidações. “Não me surpreenderia
se houvesse uma união entre Azul e
TRIP”, afi rma, em virtude da similarida-
de das frotas, o que também poderia ser
um bom motivo para uma aproximação
entre a GOL e a panamenha Copa, se-
gundo o especialista.
“A indústria aérea tem de ser trans-
formada de um setor baseado na nacio-
nalidade da companhia em uma com
várias transnacionais”, disse Enrique
Cueto em um discurso no Clube Aéreo
Internacional, em Washington, em ju-
nho de 2000. Uma década depois, é o
próprio Cueto quem está atuante para
transformar a profecia em realidade.
VOO DA TAM: COMPANHIA
BRASILEIRA AGREGARÁ
NOVAS ROTAS À LAN
Fusão entre as duas companhias poderá estimular novos movimentos de consolidação no mercado brasileiro,
reforçando a importância desse negócio
AE 391 lan tam.indd 5 8/27/10 2:07:40 AM
42 AméricaEconomia Setembro, 2010
movimentos
O megacontrato de 1,9 bilhão de euros fechado com as Forças Armadas brasileiras, no ano pas-
sado, que prevê a entrega de 50 aeronaves EC-725, foi o estopim para a retomada do crescimento
da fabricante de helicópteros Helibras. Até meados de agosto, a empresa já havia comercializado
26 unidades, contra 15 em todo o ano de 2009 (excetuando a compra militar). A meta, segundo o
presidente da companhia, Eduardo Marson Ferreira (foto), é fechar 2010 com um aumento de 50%
nas vendas, em comparação com o ano passado. Para isso, Ferreira está de olho no mercado cha-
mado “para público” (no qual estão a polícia e os bombeiros, por exemplo), que pode se abrir com a
Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016. “Os estados estão se aparelhando. Já ganhamos
algumas licitações; achamos que nosso diferencial está no tempo de resposta mais rápido que o
de companhias estrangeiras e nos preços mais competitivos”, afirma. O ramo civil, de aeronaves
executivas, também está nos planos da Helibras, já que foi o que “mais se recuperou depois da
turbulência”, diz Ferreira, escolhido como a Personalidade do Ano no XII Prêmio Aero Magazine. Realizado pela revista de aviação Aero Magazine, o prêmio foi entregue no dia 12 de agosto, em
São Paulo. Entre as companhias homenageadas da noite também estiveram a GOL (melhor com-
panhia aérea brasileira); a British Airways (melhor companhia aérea estrangeira); a FedEX (melhor
cargueira); a Embraer (melhor indústria aeronáutica); e a Azul, como destaque do ano. GRAZIELE
DAL-BÓ, DE SÃO PAULO
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 43
MAIS POR MENOS A BM&FBovespa fechou o primeiro semestre do ano como o décimo maior mercado de IPOs (Oferta Pública Inicial, na sigla em inglês) do mun-do e o nono em captações. Apesar da boa posi-ção, a Bolsa brasileira apresenta uma característi-ca negativa: a grande concentração dos recursos captados em poucas empresas (veja gráfico). Por isso, a instituição quer voltar a promover o Bo-vespa Mais, criado em 2005, mas que até hoje só registrou uma captação de R$ 20 milhões, da empresa Nutriplant, em 2008. “O Bovespa Mais é voltado para captações de até R$ 300 milhões, e atrai investidores que acompanham a constru-ção de valor da empresa no longo prazo”, disse Cristiana Pereira, da diretoria de Relações com Empresas da BM&FBovespa, em evento na ca-pital paulista. Cristiana lembra que os custos da operação da Nutriplant “não superaram 7,1% do total captado” e destaca a importância desse segmento em outros mercados. “O AIM Market, da Bolsa de Londres, tinha 1.235 empresas lista-das em junho, com uma movimentação diária de US$ 174 milhões, e o GEM, da Bolsa de Hong Kong, conta com 174 empresas e volume médio diário de US 84 milhões”, exemplifica. SOLANGE
MONTEIRO, DE SÃO PAULO
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Fonte: BM&FBovespa
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O uso do Sistema de Pagamentos em Moeda Local
(SML) nas exportações do Brasil para a Argentina
atingiu o volume recorde de R$ 158 milhões em
junho, de acordo com dados do Banco Central. No
mês seguinte, embora o volume tenha recuado
para R$ 81,8 milhões, houve 267 operações pelo
SML nas vendas do Brasil para o país vizinho, o
maior número já registrado. Para a ex-diretora de
Assuntos Internacionais do Banco Central, Maria
Celina Arraes, que participou da implementação
do sistema, a evolução dos números mostra que
o SML vem atingindo os objetivos. “É um sistema
destinado, em essência, aos pequenos exporta-
dores, com um tíquete médio menor.” Nas impor-
tações, no entanto, a adesão continua bem redu-
zida: em julho, houve apenas quatro operações,
que totalizaram pouco mais de R$ 300 mil. LUÍS
EDUARDO LEAL, DE SÃO PAULO
2
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44 AméricaEconomia Setembro, 2010
movimentos
As multinacionais latino-americanas estão investindo mais na geração de conhecimento. Essa é a conclusão, quando se compara os registros de patentes em nível doméstico e internacional de 11 grandes empresas da região. Segundo informações da base de dados de patentes Creax, da Bélgica, empresas como as brasileiras Embraer e Vale, a mexicana Cemex e o grupo argentino Tenaris-Techint praticamente duplicaram seus registros de patentes industriais. Já a petrolífera estatal PDVSA, da Venezuela, fez o caminho contrário e reduziu pela metade o ritmo de registro de suas criações. CARLOS TROMBEN, DE SANTIAGO
Patentes em alta
Mesmo não sendo um popstar, o norte-americano Michael
Johnson lota estádios. Ele é CEO da Herbalife, companhia de
produtos de nutrição e controle de peso que recruta vendedo-
res e os organiza em pirâmides de incentivos, formando uma
das maiores redes de venda direta do planeta. Recentemente,
ele reuniu 10 mil pessoas em Lima, em um evento transmitido
ao vivo pela internet e que tinha o objetivo de recrutar novos
vendedores na América Latina. “Buscamos mais distribuidores
por causa do potencial de consumo diário de nossos produtos”,
afirma Johnson. O maior mercado da Herbalife na região – e o
segundo em nível mundial – é o do México, seguido do Brasil. “Em
terceiro, para nossa surpresa, vem a Venezuela, apesar da difícil situação do país”,
diz. A empresa conta com 60 mil distribuidores na América Latina e faturamento
anual de US$ 336 milhões. NATALIA VERA, DE LIMA
ADITIVOS NATURAISFo
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As mais inovadorasEmpresa Área de P&D 1970-1990 1991-2000 2001-2010 Total
Fonte: Creax
Petroquímica
Mineração
Tubos industriais
Siderurgia
Cosméticos
Cimento e indústria
Alumínio e alimentos
Tubos e sistemas de água
Aeronáutica
Biotecnologia, biomineração
Alimentos industriais
Total
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94
87
180
–
5
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1
–
906
894
229
36
149
15
21
23
48
–
–
6
1.421
467
305
435
–
235
124
105
52
101
93
86
2.003
1.851
628
558
329
250
150
141
133
104
94
92
4.330
PDVSA (VEN)
Vale (BRA)
Tenaris (ARG)
CSN (BRA)
Natura (BRA)
Cemex (MEX)
Grupo Alfa (MEX)
Tubos Tigre (BRA)
Embraer (BRA)
Codelco (CHI)
Bimbo (MEX)
3
4
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A alemã Henkel – conhecida pela cola Superbonder e por adesi-
vos industriais – quer acelerar seus planos de expansão na Amé-
rica Latina. “Destinaremos mais de 10 bilhões de euros [entre
2009 e 2010] à consolidação de plantas no Brasil, na Argentina,
na Colômbia, no México e no Chile”, diz Julio Muñoz Kampf, presi-
dente da Henkel no Mercosul. No Brasil, o foco está no desenvol-
vimento de projetos para o setor automobilístico. “Em três anos,
a participação da América Latina no faturamento da empresa
saiu de 4% para 6%”, diz. Aquisições no radar? “Sempre busca-
mos oportunidades, mas, hoje, na região, não temos planos de
compra”, afirma Muñoz. SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO
FO CO EMERGENTE
In
vestimento global
João Luiz de
Medeiros, diretor de Pri-
vate Banking Internacional do Itaú,
aguardava com expectativa a chegada da
primeira quinzena de setembro. Esse era o perí-
odo previsto para a chegada dos primeiros clientes
ao Banco Itaú Suisse, em Zurique, depois do término
dos processos de incorporação. “Nosso foco é atender
clientes latino-americanos que tenham 2 milhões de fran-
cos suíços em conta”, afirmou. Segundo o executivo, a
escolha do país deveu-se “à forte tradição em gestão de
recursos”, destacando que espera que a nova operação
gere uma carteira de 2 bilhões de francos suíços no
curto prazo. O Private Banking Internacional do Itaú
conta com 9,2 mil clientes, todos latino-america-
nos, sendo 4,5 mil brasileiros, e fechou 2009
com US$ 11 bilhões de ativos sob ges-
tão. SOLANGE MONTEIRO,
DE SÃO PAULO
5
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48 AméricaEconomia Setembro, 2010
DEBATES Bolívia
RESPONSABILIDADE FISCAL, RESERVAS CAMBIAIS RECORDESE CRESCIMENTO EM MEIO À CRISE MUNDIAL. A BOLÍVIA DE MORALES SURPREENDE ANALISTAS DE TODO O MUNDO
JEAN FRIEDMAN-RUDOVSKY, DE LA PAZ
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DEBATES Bolívia
EvonomiaAs chaves da
A o fi nal de 2009, o ano de maior retração econômica
mundial em décadas, o país mais pobre da América
do Sul, governado por um presidente de retórica es-
querdista, recebia elogios do Fundo Monetário Internacional
(FMI). No ano passado, a economia boliviana cresceu 3,4%, a
mais alta taxa de todo o continente americano. Em 2008, ha-
via registrado um forte desempenho, de 6,1%. Eis que a Bolívia
se transformou no aluno mais aplicado do bloco de países que
compõem a Alba (Alternativa Bolivariana para a América
Latina), liderada pela Venezuela de Hugo Chávez.
O país, que luta para deixar a condição de mais pobre
da América do Sul – alguns estudiosos indicam que já teria
superado o Paraguai em renda per capita –, teve um sur-
preendente desempenho econômico, que resultou de uma
combinação de sorte, engenhosidade administrativa e uma
sólida gestão fi scal, apesar dos estímulos concedidos ao con-
sumo e à produção.
Quando a economia mundial começou a cambalear, em
2008, a Bolívia poderia ter entrado em colapso. Os baixos
preços das matérias-primas eram uma péssima notícia para
um país que obtém com elas 80% de seus recursos. Além dis-
so, sua segunda maior fonte de arrecadação são as remessas
recebidas do exterior, que sempre caem quando há recessão
nos países desenvolvidos. Um em cada quatro bolivianos vive
fora do país, o que signifi cou US$ 1,023 bilhão em remessas
para suas famílias, em 2009 – o equivalente a 5,8% do PIB, a
proporção mais alta da América do Sul.
48 AméricaEconomia Setembro, 2010
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 49
COMÉRCIO EM LA PAZ:
GOVERNO INVESTE NO
AUMENTO DO CONSUMO
6%é o crescimento
anual da demanda interna, frente aos
3% antes de Evo
A instabilidade política nas pla-
nícies orientais – região controlada
pela oposição – continua a afetar um
presidente que é popular no resto
do país. Há dúvidas quanto à pos-
sibilidade de manutenção do fl uxo
de investimentos estrangeiros, em
razão da instabilidade política. Adi-
cionalmente às incertezas, os Estados
Unidos revogaram as preferências
comerciais para a Bolívia.
Apesar disso, a economia do país
tem crescido sistematicamente desde
que Evo Morales chegou à presidên-
cia, em 2006. A média anual de cres-
cimento em seu governo é de 5,2%, a
taxa mais alta dos últimos 30 anos.
Grande parte dela se deve aos pre-
ços das commodities, mas a Bolívia
também soube aproveitar melhor a
bonança que outros países da região.
Parte disso por causa da nacionaliza-
ção da indústria de hidrocarbonetos,
em 2006, uma polêmica medida que
obrigou as companhias petrolíferas
que operavam no país a renegociar
os royalties que pagavam ao governo,
aumentando a participação do Estado
no setor de 20% para 80%.
“Antes, o dinheiro ia embora”, diz
Luis Arce Catacora, ministro de Eco-
nomia e Finanças da Bolívia. Isso explica a maior parte do
aumento de receitas fiscais nos últimos anos, que, hoje,
representam 20% do PIB, comparadas à média de 18,7% do
governo norte-americano nos últimos 40 anos. E o governo
boliviano dedicou-se a poupar grande parte desses recursos.
Em 2008, as reservas internacionais equivaliam a 41% do PIB
e, hoje, chegam a US$ 8,4 bilhões, aproximando-se de 47% do
produto nacional. “Hoje, em termos relativos ao PIB, a Bolívia
tem reservas comparáveis às da China”, afi rma Gabriel Torres,
analista da agência classifi cadora de risco Moody’s.
Mark Weisbrot, codiretor do Center for Economy and
Policy Research, um think tank com sede em Washington,
considera que a Bolívia tomou a melhor decisão: “O governo
já havia implementado um oportuno programa de obras
públicas quando estourou a crise. Manteve-o e acrescentou
recursos para estimular a economia”. Em 2008, injetou-se
o equivalente a 6% do PIB em desenvolvimento da infraes-
trutura, em obras públicas e incentivos
ao consumo. No ano passado, os gastos
subiram para 10,1% do PIB.
Depois veio outra diretriz macroeco-
nômica que deu resultados. O governo
tomou a decisão impopular de manter
um sistema de banda cambial. O go-
verno trabalhou para criar confiança
na moeda local (o boliviano) e a regula-
mentou de forma a convencer os agentes
econômicos a desdolarizar parcialmente
as transações. A infl ação aumentou pon-
tualmente em março de 2008, mas o go-
verno resistiu às pressões para reduzir o ritmo de crescimento,
apostando que se tratava de um choque externo causado,
principalmente, pela alta dos preços da energia – e ganhou a
aposta. Hoje, a infl ação está em 0,8%, e a dívida pública baixou
de 84% do PIB, em 2003, para 37%, em 2010.
INFORMALIDADE PERSISTEAinda que não seja fácil obter cifras, é preciso levar em conta
também o setor informal da economia. Estima-se que ao me-
nos US$ 800 milhões dos US$ 5 bilhões que a Bolívia importa
anualmente sejam bens contrabandeados. E a isso se soma
o narcotráfi co. A produção de coca foi, por décadas, uma
constante na economia boliviana, e o governo de Morales
reconhece que se trata de uma batalha contínua.
A Bolívia é o terceiro produtor de coca do mundo e os hec-
tares destinados ao cultivo da folha aumentaram desde que
Evo Morales assumiu a presidência. Entretanto, a alta – que,
2
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50 AméricaEconomia Setembro, 2010
DEBATES Bolívia
neste ano, foi de 1% – é mínima, se
comparada a de Peru e Colômbia,
os maiores produtores de coca do
mundo. Um estudo da ONU afi rma
que a política de controle praticada
por Evo Morales está mostrando
resultados, levando a uma diversi-
fi cação dos cultivos.
Mesmo os maiores opositores
de Evo Morales reconhecem seus
acertos. “Considero que a economia
boliviana passa por seu melhor momento desde a crise do ano
2000”, diz Javier Herrera, deputado por Santa Cruz de la Sierra,
do partido Convergência Nacional.
“O verdadeiro motivo de nosso crescimento não é o boom
das matérias-primas”, afi rma Arce, ministro da Economia.
A demanda interna está crescendo ao sólido ritmo de 6% ao
ano, acima dos 2% ou 3% que ocorriam antes de Evo Morales
assumir a presidência. O governo também estimulou o setor
produtivo. Em 2007, criou o Banco de Desenvolvimento Pro-
dutivo, que, no ano passado, ofereceu pequenos empréstimos,
de US$ 10 mil, em média, para cerca de 15 mil pequenos
produtores. Também há a Empresa de Apoio à Produção de
Alimentos (Emapa), que oferece créditos sem juros e compra
mercadorias diretamente dos pequenos e médios produto-
res, que são logo revendidas ao restante da população. Os
resultados foram um aumento de 17%
na superfície plantada por pequenos e
médios agricultores e maior estabilidade
de preços do açúcar, do arroz e de outros
produtos da cesta básica.
O NOVO OUROO futuro dourado da Bolívia talvez tenha
cor prateada. O impressionante Salar de
Uyuni é a maior extensão de sal do mundo
e contém metade das reservas conhecidas
de lítio, o principal componente das bate-
rias para veículos elétricos. Trata-se de um
mercado que, nos próximos dez
anos, deve ter um crescimento
exponencial – e que pode vir a
ter um peso ainda maior do que
o do gás natural na economia
boliviana.
“Temos grandes esperanças
com o lítio, porque pertence ao
povo boliviano”, diz Marcelo
Castro, chefe de operações da
planta-piloto localizada às mar-
gens do salar. Segundo a nova
Constituição do país, a exploração de lítio não pode ser vendi-
da a empresas estrangeiras. A construção da planta está qua-
se pronta e prevê que o carbonato de lítio – a matéria-prima
das baterias – seja produzido a partir do próximo ano. “Mas
já não queremos ser meros exportadores de matérias-primas.
Vamos nos industrializar para assegurarmos plenamente a
utilidade de nossos recursos naturais”, diz Castro.
O governo planeja produzir os compostos químicos de
maior valor agregado, usando o lítio metálico, e algum dia,
inclusive, as baterias e os veículos – um sonho de longo
prazo. As autoridades dizem que estão dispostas a trabalhar
apenas com empresas estrangeiras que se aliem ao Estado.
Alguns economistas temem que esta atitude possa espan-
tar os investidores e que, ao cabo, as imensas reservas de lítio
permaneçam pouco exploradas.
EXTRAÇÃO DE LÍTIO NO
SALAR DE UYUNI E
PRODUÇÃO DE COCA: DUAS
FACES DA ECONOMIA
Em 2007, o governo criou o Banco de
Desenvolvimento Produtivo, que
ofereceu crédito a 15 mil pequenos produtores
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52 AméricaEconomia Setembro, 2010
DEBATES Capital externo
à prova POR MUITO TEMPO, O INVESTIMENTO ESTRANGEIRO DIRETO ERA VISTO COMO UM ACELERADOR DO DESENVOLVIMENTO. ESTUDO DA CEPAL QUESTIONA ESSA TESE
RODRIGO LARA SERRANO, DE BUENOS AIRES,
COM LUÍS EDUARDO LEAL, DE SÃO PAULO
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É simples. Se os países latino-
americanos não modificarem
seu enfoque com relação ao in-
vestimento estrangeiro direto (IED),
os ingressos futuros terão um efeito
quase nulo sobre o desenvolvimento
da região. E isso levando em conta que
a América Latina atraiu cerca de US$
77 bilhões em 2009 e mais de US$ 130
bilhões no ano anterior. No Brasil, após
o resultado recorde de US$ 45 bilhões
em 2008, os fl uxos acumulados neste
ano até o mês de junho estão na casa
de US$ 18 bilhões, acima dos US$ 12
bilhões verifi cados no mesmo período
de 2009, de acordo com dados do Banco
Central. A questão, no Brasil, assim
como em toda a América Latina, será a
de combinar fl uxo com a melhoria da
qualidade do investimento, segundo
estudo divulgado recentemente pela
Comissão Econômica para a América
Latina e o Caribe (Cepal).
ALV
AE 391 IED 2 V1.indd 2 8/26/10 9:23:10 PM
Setembro, 2010 AméricaEconomia 53
benefícios de uma política de atração
de investimentos externos focada no
conceito de valor agregado. A Costa Rica
é um exemplo. Tendo recebido apenas
US$ 1,32 bilhão em IED no ano passado,
o país tem uma política de atração de
investimentos para indústrias de alta
tecnologia, para a produção de apare-
lhos médicos e para serviços exportá-
veis. Em 2009, obteve investimentos
de empresas como Boston Scientific,
Allergan, Hologic e Hospira, além da
chegada da Merril Packaging. Dessa
forma, ingressaram US$ 343 milhões no
setor de manufaturas e US$ 893 milhões
em serviços.
Se esses números forem compara-
dos aos de Chile e Colômbia, fi cam claras
as diferenças nas estratégias. Em valo-
res absolutos, ambos os países tiveram
mais investimentos diretos na indústria
em 2009: US$ 458 milhões e US$ 536
milhões, respectivamente. Mas, ao se
considerar também a categoria recursos
naturais, o resultado é distinto: o Chile
obteve US$ 1,04 bilhão, a Colômbia US$
5,74 bilhões e a Costa Rica, apenas US$ 76
milhões. Não se trata apenas de a Costa
Rica ter, em comparação com o Chile e
a Colômbia, menos recursos naturais.
Nem a Guatemala, nem Honduras ou Ni-
carágua receberam investimento com-
parável em manufaturas ou serviços.
“Empresas transnacionais come-
çaram a deslocar tarefas tecnológicas
para países menos desenvolvidos, como
Índia, China e Irlanda. Nossa região
participa muito pouco, exceto o Bra-
sil”, observa o economista Bernardo
Participação do investimento estrangeiro direto no Brasil (por setor)
* de janeiro a junhoFonte: Banco Central do Brasil
Agricultura, pecuária e extração mineral
2009* 2010*
Indústria Serviços
14,5 %
42,9 %
42,6 % 53 %
31,7 %
15,3 %
Kosacoff, diretor do Centro de Empresa,
Competitividade e Desenvolvimento
(CECD). “Há uma forte presença de in-
vestimentos estrangeiros, determinan-
te para o desenvolvimento econômico,
mas estão concentrados na exploração
do mercado doméstico ou nos recursos
naturais”, acrescenta o economista.
Nos últimos seis anos, toda a Amé-
rica Latina recebeu apenas 197 projetos
de investimento estrangeiro direto em
setores de pesquisa e desenvolvimento
em alta tecnologia. Esses investimentos
tiveram lugar em dez países, com des-
taque para Brasil (39%), México (28%),
Argentina (11%), Chile (9%), Colômbia
(6%) e Costa Rica (3%). Não por coinci-
dência (à exceção do Uruguai), esses
são os países com os melhores centros
educativos e abundância relativa de
pesquisadores na região.
IED no Brasil*
*em U$S bilhões
Jan/Jun2009
Jan/Jun2010
0
5
10
15
2018.172
12.609
Fonte: Banco Central do Brasil
Grande parte dos investimentos que
chegam à região é direcionada às maté-
rias-primas, aos serviços destinados ao
mercado interno e às indústrias de mé-
dia ou baixa tecnologia. “Duas décadas
após a liberalização do IED, a estrutura
produtiva da América Latina e do Caribe
segue caracterizada por pouca geração
e limitada difusão do conhecimento”,
diz a Cepal. “Diversos estudos mostram
que não existe relação direta entre o
IED, a produtividade e o crescimento das
economias receptoras.”
Para o economista Antônio Corrêa
de Lacerda, professor da PUC-SP e ex-
-presidente da Sociedade Brasileira de
Estudos de Empresas Transnacionais e
da Globalização Econômica (Sobeet), são
muitos os desafi os a serem superados
pelo próximo governo para que o Brasil
melhore o perfi l do investimento exter-
no. “Há fatores que colocam o Brasil em
desvantagem, entre os quais o real, que
está muito valorizado. Se nada for feito,
a tendência é a de que o Brasil continue
a receber mais investimentos em com-
modities ou voltados ao mercado inter-
no”, diz Lacerda, que considera a atual
trajetória de défi cit na conta corrente
“insustentável” no longo prazo.
EXEMPLO DE VALORNa avaliação do economista, as inter-
venções pontuais do Banco Central para
evitar uma excessiva valorização do
Real são inócuas se não vierem acompa-
nhadas de uma redução da taxa de juros.
Além de mudanças na política monetá-
ria, será preciso melhorar a competitivi-
dade sistêmica do Brasil (estrutura tri-
butária, burocrática e a infraestrutura)
e defi nir políticas industrial e de ciência
e tecnologia que estimulem o aumento
do valor agregado das exportações. Se
continuar do jeito que está, segundo
Lacerda, o Brasil continuará atraindo
capitais que apenas contribuirão para
sua desindustrialização e para acentuar
seu perfi l de exportador de commodities.
“Não acredito que o próximo governo
vai escapar das mudanças.”
O estudo da Cepal indica que há, na
América Latina, quem consiga extrair
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 55
opiniãoIlu
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ção
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uel
Cas
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A economia internacional funciona em diferentes ve-
locidades. Os Estados Unidos se reativaram de modo
tênue, e a Europa parece não caminhar para uma
recessão em formato de W (com nova queda antes da recupe-
ração). A China segue como o segundo motor do capitalismo.
Já a América Latina fecha a melhor década das últimas quatro,
com o Brasil na liderança.
A economia argentina insere-se neste mundo pós-crise
com a sensação de que avançou em algumas frentes. Mas,
em comparação com os países mais dinâmicos da região,
perdemos oportunidades valiosas.
O consumo – e não as exportações – tem sido a variável
central do período Kirchner. O investimento segue em marcha
lenta, embora seja equivalente a 20% do PIB. Há setores com
pouca capacidade ociosa e sem projetos de investimento.
A colheita de soja é crucial para se compreender o curto
e o médio prazos. Por causa da soja, não há “brecha externa”,
situação incomum na economia argentina desde a década de
1930. Por outro lado, há desconfi ança diante da infl ação, do ris-
co-país e do pequeno nível de investimento externo direto.
Onde estão as fortalezas? A dívida pública relativamente
baixa, o superávit primário de 1% do PIB, o elevado nível de
reservas, a diminuição da fuga de dólares, um tipo de câmbio
estável e, é claro, a “soja” dão certa solidez ao modelo e tornam
improvável o fi nal típico dos esquemas populistas. A estagfl a-
ção não está no horizonte de médio prazo.
Neste contexto de preços internacionais favoráveis, ainda
que o próximo governo faça correções – que nunca são fáceis –,
podemos seguir crescendo até 2020 a taxas chilenas de 6% ou
7% ao ano, como ocorreu nesta década, à exceção de 2009.
Por outro lado, dada a restrição fi scal, o ideal seria dispor
de um programa fi nanceiro até o fi nal de 2011. O gasto públi-
co, que cresce muito acima da infl ação, explica a debilidade
fi scal, agravada pela falta de crédito no exterior. O emprego
público cresceu cerca de 1 milhão de postos desde 2003, a par-
tir de uma base de 2,2 milhões. Já o emprego privado cresceu
menos de 2% neste ano, com o PIB em alta de 7%.
Em alguns setores, o sistema de preços está muito dis-
torcido, especialmente nos serviços públicos, e a estrutura
de subsídios contribui para
uma imprudente expansão
do gasto público.
A maioria da indústria
(17, de 22 setores) apresenta
défi cit comercial. A corre-
ção cambial será inadiável
no próximo governo. O su-
perávit comercial estimado
para o período 2003-2011,
contudo, é de US$ 120 bilhões. Não há, portanto, o fantasma
da falta de dólares – o resultado agregado mostra números
mais otimistas do que quando se avalia por setor.
Neste inverno, fi cou mais evidente a situação energética
(petróleo e gás). Após oito anos de negação do problema,
haverá custos importantes para fechar a brecha e atender
ao consumo. Já o sistema bancário espera um novo marco
legal, que não seja voluntarista nem contrário ao crédito. O
sistema empresta o equivalente a 12% do PIB (a quarta parte
do que concede um sistema moderno), e os depósitos estão se
dolarizando lentamente.
2011 será de incertezas, pela volatilidade política, o que
deve signifi car mais saída de capitais, infl ação um pouco
maior e crescimento do PIB da ordem de 5%. Também se pode
esperar que 2010 deixe algum dinamismo para o ano seguin-
te. A redução da infl ação e a melhoria da transparência das
estatísticas são tarefas para a próxima administração. A tripla
negação do governo Kirchner – com relação à crise energética,
à magnitude da infl ação e à dimensão da pobreza– destruiu o
bem-estar nesses anos. Esperamos ter aprendido.
2011 será de
incertezas no
país, com a
volatilidade
política
A Argentina pós-crise
EDUARDO FRACCHIA é engenheiro de produção e professor da Faculdade de Administração da Universidade Austral, na Argentina
opiniao v1.indd 3 8/26/10 9:19:58 PM
56 AméricaEconomia Setembro, 2010
DEBATES Brics
A CHINA DÁ SINAIS DE QUE SE PREPARA PARA CRIAR UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS DE CLASSE MUNDIAL
RODRIGO LARA SERRANO,
DE BUENOS AIRES
CHINESES GANHAM MAIS E “OCIDENTALIZAM” SUA ALIMENTAÇÃOFo
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PO negócio foi considerado a
maior IPO (oferta inicial pú-
blica, na sigla em inglês) da
história. No dia 13 de agosto, o AgBank,
Banco de Agricultura da China, arre-
cadou US$ 22,1 bilhões de investidores
em Xangai e Hong Kong. Meses antes,
no final de abril, a instituição tinha
anunciado, depois de um acordo com o
Ministério de Agricultura do país, que
abriria uma linha de crédito de US$
17,59 bilhões destinada a empresas
Quem serve
classifi cadas para participar na criação
da “espinha dorsal” de projetos-pilotos
de “industrialização agrícola”.
A relação entre tais fatos será mera
coincidência?
Ao que parece, não. O alto comando
chinês já declarou publicamente sua
decisão de levar o país a uma nova
fase de desenvolvimento econômico.
No começo deste ano, um porta-voz de
Pequim afi rmou que a meta do governo
era conseguir que a China produzisse
à mesa
2
1
AE 391 soja.indd 2 8/26/10 9:27:41 PM
Setembro, 2010 AméricaEconomia 57
95% dos grãos de que necessita até 2020.
Há fortes indícios de que o país pretende
criar sua própria indústria alimentícia,
verticalmente integrada, capaz de ex-
portar. E, no caso de isso se concretizar,
os países latino-americanos terão de
reagir para não se limitar a exportar
grãos ao gigante asiático e comprar seus
alimentos processados.
DEMANDA VELOZRecurso é o que não falta aos chine-
ses para construir uma engrenagem
agrícola e alimentícia intensiva em
capital. “Hoje, eles não têm a cadeia
agroalimentar completa, mas poderão
consegui-la”, diz, em Buenos Aires, Car-
los Schwartzer, economista especialista
em comércio internacional.
Por enquanto, porém, essa é apenas
uma possibilidade, dentro de um cená-
rio que não está isento de desafi os. Há
pouco tempo, em 2003, a nação asiática
exportou 15,2 milhões de toneladas
de milho. Essa cifra caiu para 172 mil
toneladas em 2009. Parte dos motivos se
encontra nos efeitos de seu crescimento
acelerado. Calcula-se que o país perdeu
de 5% a 6% de sua superfície agrícola
simplesmente por causa do crescimento
de suas cidades, fator ao qual se soma a
mudança da dieta de seus habitantes,
que está se “ocidentalizando”. Isso signi-
fi ca mais consumo de carne vermelha,
lácteos e farinhas processadas.
“O que o governo chinês quer é im-
portar produtos que demandam am-
plas extensões de terra e pouca mão de
obra, como a soja, e produzir o restante,
como frutas e vegetais, em casa”, diz o
mexicano Luis Gómez Cobo, fundador e
presidente do banco de investimentos
SinoLatin Capital, em Xangai.
Hoje, a China é o quarto produtor
mundial de soja, o segundo produtor
de milho e o maior produtor mundial de
trigo. Ainda assim, estima-se que, neste
ano, o país deverá importar 49 milhões
de toneladas de soja para atender à
demanda interna. “Somente para dar
conta da demanda local de soja seria
necessário cultivar 16 milhões de hec-
tares, substituindo o cultivo em 13% das
terras disponíveis na China, de onde ho-
je já saem produtos como cebola, alho,
batata e algodão, pela soja”, diz Cobo. “E
isso não acontecerá tão cedo.”
Por isso, para Francisco Garcés, dire-
tor do Centro de Economia Internacio-
nal do centro de estudos Libertad y De-
sarrollo, “o mercado da China é sufi -
cientemente grande para a oferta de
alimentos da América Latina”. O oti-
mismo de Garcés se baseia na estima-
tiva de que a classe média chinesa se
expandirá dos atuais 200 milhões de
pessoas para 600 milhões até 2025. Ou
seja, literalmente, um Estados Unidos e
meio a mais de consumo no mundo.
Julio Humberto Prata Teodoro, es-
pecialista da BrasilAgro, em São Paulo,
concorda. “Se eles querem ser autossu-
fi cientes em grãos, certamente estão
contando com a produção de empresas
chinesas no exterior.” Segundo Teodoro,
“as possibilidades de que a China se
torne em um exportador de cereais nos
próximos dez anos são praticamente
nulas: o fl uxo de importação de soja
continuará crescendo”.
RISCO INDUSTRIALTal estimativa soa como alívio para o
Brasil e a Argentina, grandes exportado-
res de soja. Mas o que poderá acontecer
com os produtores de alimentos proces-
sados? “É importante que eles tenham
em mente que a China se esforçará para
trabalhar a matéria-prima e gerar valor
agregado em seu território, primeira-
mente para o consumo interno”, diz
Miguel Santiago Campos, especialista
da MSC Bionegócios. Ele afi rma que o
país se move rapidamente em busca
de seu próprio interesse no longo prazo,
enquanto as economias latino-ameri-
canas observam o atual cenário como
uma fotografi a, estático. O risco
é o de que, no futuro, a América
Latina se transforme em um
subssistema político-econômico
inter-relacionado com o gigante
asiático, muito mais dependen-
te do que o aconselhável.
Para evitar esse risco, Ga-
briel Gurovich, gerente geral
da The FoodLinks – associação
de exportadores de alimen-
tos chilenos com operação na
China –, diz que a resposta da
América Latina deveria acon-
tecer em três etapas. Primeiro,
exportando produtos de alto
valor agregado, adaptados ao gosto
dos consumidores chineses. Depois,
desenvolvendo negócios do setor ali-
mentício junto às empresas chinesas.
“Um empresário da indústria de vinhos,
por exemplo, poderia associar-se a uma
engarrafadora na China, reduzindo
custos associados à logística e ao pro-
cessamento”, exemplifi ca. Com isso, se
chegaria à terceira etapa, produzindo
da China para exportar para o mundo.
“Não resta dúvida de que o país é uma
manufatura para o mundo, e, por isso,
devemos estar lá”, conclui.
A CHINA É O MAIOR PRODUTOR MUNDIAL
DE TRIGO. OUTROS GRÃOS, COMO A
SOJA, AINDA DEMANDAM IMPORTAÇÃO
3
AE 391 soja V1.indd 3 8/26/10 9:26:52 PM
ESPECIAL SaúdeESPECIAL Saúde
Fo
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ck
58 AméricaEconomia Setembro, 2010
SEGUNDA EDIÇÃO DO RANKING DOS MELHORES HOSPITAIS E CLÍNICAS DA AMÉRICA LATINA REFLETE O CRESCENTE INTERESSE DESSAS INSTITUIÇÕES EM COMPETIR GLOBALMENTEANDRÉS ALMEIDA FARGA, AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE
AE 391 Pesquisas.indd 2 8/26/10 7:21:07 PM
Setembro, 2010 AméricaEconomia 59
O câncer linfático do presidente
Fernando Lugo passou a ser
uma questão de Estado no
Paraguai. Assim que foi identifi cado,
sua equipe não respeitou fronteiras e
pesquisou entre os melhores centros
médicos da região o lugar em que Lugo
faria a quimioterapia, necessária na
primeira etapa do tratamento. Graças
ao conselho de seu colega, o presidente
Lula, ele foi internado no Hospital Sí-
rio-Libanês, em São Paulo.
Ainda que não exista uma resposta
concreta sobre a evolução do quadro
clínico de Lugo, essa decisão indica uma
tendência crescente na saúde latino-
americana: a disposição dos doentes
de viajar para serem atendidos no me-
lhor hospital que cuide de sua doença
e cuja conta caiba em seu bolso. Essa é
uma das evidências mostradas neste
segundo estudo sobre qualidade hospi-
talar na América Latina, realizado pelo
Departamento de Pesquisa de nossa re-
vista, o AméricaEconomía Intelligence,
com o objetivo de analisar a oferta de
saúde na região a partir de seus princi-
pais fornecedores: hospitais e clínicas,
cuja qualidade pode convertê-los em
referências internacionais.
Nesta edição, o Hospital Albert Eins-
tein, de São Paulo, volta a ocupar o pri-
meiro lugar, com uma atrativa receita de
gestão hospitalar amparada em quatro
pilares: “efi ciência, efi cácia, segurança
do paciente e atenção focada em fazer as
coisas no tempo adequado”, segundo o
próprio presidente do Einstein, Claudio
Lottenberg (veja entrevista na pág. 64).
Em segundo lugar está a Clínica Alema-
na, de Santiago, que também ocupou a
segunda colocação em 2009. São dois
hospitais privados de altíssimo nível e
ótimo desempenho em todos os quesi-
tos avaliados.
NOVO MERCADOCom várias certifi cações no currículo,
um dinâmico intercâmbio com insti-
tuições dos Estados Unidos e de Israel
e um departamento voltado à atenção
ao paciente estrangeiro, o Albert Eins-
tein é o perfeito cartão de visitas para a
cidade de São Paulo, que deseja reforçar
sua posição como destino no segmento
chamado “turismo médico” – que já
movimenta US$ 60 bilhões no mundo
todo e que, nos últimos três anos, atraiu
180 mil pacientes ao Brasil, em busca
de tratamento.
“Temos, no Brasil, preços adequados
e capital humano qualifi cado”, avalia
Carlos Suslik, coordenador do MBA em
Gestão de Saúde do Insper (Instituto
de Ensino e Pesquisa). “Mas o câmbio,
atualmente, está tornando esse negó-
cio menos convidativo”, pondera. Para
o especialista, o momento vivido pelo
mercado brasileiro, de consolidações no
setor de saúde (veja reportagem na pág. 68), bem como o de formação de redes de
hospitais, também poderá impulsionar
o desenvolvimento de novas institui-
ções com qualidade e competitividade
globais. “Elas ganharão musculatura e
efi ciência, para as quais a chegada de
uma nova receita, como a do paciente
estrangeiro, será positiva”, afi rma.
FATOR TAMANHO
Taxa média de infecções gerais intra-hospitalares(*) número de infecções multiplicado por 100 e dividido pelo número de dias de internação
FONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE
6,4 7,26,8 7,66,6 7,47,0 7,8 8,0 (*)
Hospital grande 6,96
Hospital médio 7,92
Hospital pequeno 7,79
7,55Média geral
REDUZIR O RISCO
Taxa média de infecções gerais intra-hospitalares, segundo posição no ranking (*) número de infecções multiplicado por 100 e dividido pelo número de dias de internaçãoFONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE
6,4 7,26,8 7,6 86,6 7,47 7,8 8,2 (*)
1º ao 15º lugar 6,97
16º ao 35º 7,95
7,55Média geral
POLÍTICA DE CONTRATAÇÃO
Número de enfermeiras por cada 10 leitos, segundo tipo de hospitalFONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE
0,0 20,010,0 30,05,0 25,015,0
Públicos 9,23,9
Universitários 11,37,5
Média geral 15,67,0
Privados 17,77,4
SABER CUIDAR
Percentual médio de enfermeiras com grau universitário, de acordo com a posição no rankingFONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE
27 353129 373328 363230 3834
1º ao 15º lugar 36,7
16º ao 35º 30,8
Média geral 33,3
Com grau universitárioSem grau universitário
Hospital grande = mais de 20 mil internações/ano; hospital médio = de 20 mil a
15 mil internações/ano; hospital pequeno = menos de 15 mil internações/ano
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60 AméricaEconomia Setembro, 2010
ESPECIAL Saúde
O RANKING CRESCEO interesse em participar deste estudo
aumentou de 20 instituições, em 2009,
para as atuais 35. Elas fazem parte de
um seleto grupo de importantes centros
médicos – na região há mais de 20 mil
desse tipo – que, além de estarem na
vanguarda da qualidade, são pioneiros
na transparência de seus negócios, na
hora de exibir seus resultados e atrever-
se a participar de uma comparação
internacional como a nossa.
A cada uma das instituições foi
solicitada uma série de informações
por meio de um questionário. Os dados
foram revisados por nossa equipe de
pesquisa e serviram de base para a ava-
liação de seis grandes indicadores, que
formam o índice de qualidade hospi-
talar: Segurança e Dignidade do Pacien-
te, Capital Humano, Capacidade, Gestão
do Conhecimento, Efi ciência e Prestí-
gio (veja metodologia na pág. 63). A aná-
lise não leva em conta o tipo de proprie-
dade: participam de igual para igual
hospitais públicos, privados, com ou
sem fi ns lucrativos, e universitários.
Além disso, para participar, o cen-
tro médico tinha de oferecer múltiplos
serviços hospitalares em diversos cam-
pos da medicina, o que deixa de fora
aqueles especializados em uma só área.
Esses requerem uma metodologia de
análise diferente.
Entre os destaques desta edição
estão duas estreantes: a Clínica Las Con-
des, de Santiago, e a Fundación Santa Fe,
de Bogotá, que fi caram, respectivamen-
te, com a terceira e a quarta posições. O
ingresso da clínica chilena põe pimenta
local ao ranking, pois tanto Las Condes
quanto a Alemana disputam palmo a
palmo o segmento de mais alta renda
dos santiaguinos, sendo ambas consi-
deradas as melhores do país.
Já o caso da colombiana Fundación
Santa Fe refl ete o trabalho dessa entida-
de, que é a primeira da Colômbia a obter
a certifi cação Joint Commission – meca-
nismo de certifi cação norte-americano
mais reconhecido em gestão hospitalar
RK
2010HOSPITAL OU CLÍNICA PAÍS CIDADE
TIPO DE
HOSPITAL
ANO DE
FUNDAÇÃO
Nº
INTERNA-
ÇÕES EM
2009
MÉDICOSNº DE
MÉDICOS POR
CADA 100
INTERNAÇÕES
Nº DE EXAMES DE
LABORATÓRIO POR
INTERNAÇÕES
N° ENFER-
MEIRAS
COM GRAU
UNIVERSI-
TÁRIO
Nº
LEITOSNºFT%
(***)
1 HOSPITAL ALBERT EINSTEIN BRA SÃO PAULO PRIVADO 1971 39.110 804 43,3 2,06 54,41 851 513
2 CLÍNICA ALEMANA CHI SANTIAGO PRIVADO 1905 23.269 692 67,9 2,97 31,90 416 317
3 CLÍNICA LAS CONDES CHI SANTIAGO PRIVADO 1982 21.410 700 58,1 3,27 50,98 373 262
4 FUNDACIÓN SANTA FE DE BOGOTÁ COL BOGOTÁ PRIVADO 1972 13.446 357 68,6 2,66 60,70 212 203
5 HOSPITAL DAS CLÍNICAS (*) BRA SÃO PAULO UNIVERSITÁRIO 1944 86.000 1.400 61,3 1,63 58,89 600 2.272
6 HOSPITAL CLÍNICA BÍBLICA CR SAN JOSÉ PRIVADO 1929 7.197 174 92,5 2,42 44,46 101 110
7 FUNDACION VALLE DEL LILI COL CALI UNIVERSITÁRIO 1982 16.426 358 89,9 2,18 21,14 290 433
8 HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ BRA SÃO PAULO PRIVADO 1897 17.046 69 4,3 0,40 24,78 248 273
9 HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS (**) BRA SÃO PAULO PRIVADO 1921 14.524 2.755 5,1 18,97 7,27 200 292
10 SANATORIO AMERICANO URU MONTEVIDÉU PRIVADO 1944 8.662 340 95,6 3,93 9,14 76 148
11 HOSPITAL ALEMÁN (**) ARG BUENOS AIRES PRIVADO 1867 12.288 514 100,0 4,18 22,62 62 160
12 HOSPITAL BRITÁNICO DE MONTEVIDEO URU MONTEVIDÉU PRIVADO 1857 8.621 324 23,1 3,76 37,38 116 140
13 HOSPITAL CLÍNICO U. DE CHILE CHI SANTIAGO UNIVERSITÁRIO 1952 23.380 568 37,1 2,43 28,83 241 607
14 HOSPITAL ÁNGELES LAS LOMAS MÉX CID. DO MÉXICO PRIVADO 1999 11.538 (e) 623 16,1 2,28 5,24 54 204
15 HOSPITAL ÁNGELES PEDREGAL MÉX CID. DO MÉXICO PRIVADO 1984 17.500 1.225 2,0 7,00 41,83 34 238
16 HOSPITAL UNIVERSITARIO AUSTRAL ARG BUENOS AIRES UNIVERSITÁRIO 2000 8.440 583 41,7 6,91 46,67 123 115
17 HOSPITAL SÃO VICENTE DE PAULO BRA RIO DE JANEIRO PRIVADO 1968 4.816 59 94,9 1,23 75,51 64 114
18 HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL MEDELLÍN COL MEDELLÍN PRIVADO 1913 21.546 300 83,3 1,39 42,28 130 644
19 POLICLÍNICA METROPOLITANA (**) VEN CARACAS PRIVADO 1970 11.431 270 69,3 2,36 8,60 116 136
20 HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE COL MEDELLÍN PRIVADO 1970 11.348 276 65,9 2,43 102,17 147 300
21 HOSPITAL UNIVERSITARIO SAN IGNACIO COL BOGOTÁ UNIVERSITÁRIO 1944 20.829 266 76,3 1,28 34,28 183 293
22 HOSPITAL GENERAL DE MEDELLIN COL MEDELLÍN PÚBLICO 1949 17.270 193 45,1 1,12 25,25 2 423
23 HOSPITAL MÉDICA SUR MÉX CID. DO MÉXICO PRIVADO 1983 15.752 241 62,7 1,53 8,41 90 177
24 CLÍNICA RICARDO PALMA PER LIMA PRIVADO 1975 15.569 523 27,2 3,36 22,95 158 156
25 HOSPITAL SÓTERO DEL RÍO CHI SANTIAGO PÚBLICO 1938 44.870 556 21,4 1,24 47,71 438 731
26 HOSPITAL METROPOLITANO EQU QUITO PRIVADO 1985 10.677 34 82,4 0,32 33,47 73 123
27 HOSPITAL BANDEIRANTES BRA SÃO PAULO PRIVADO 1975 13.789 108 29,6 0,78 4,08 20 239
28 HOSPITAL DE LOS VALLES EQU QUITO PRIVADO 2006 3.596 36 100,0 1,00 13,95 73 101
29 CLÍNICA ANGLOAMERICANA PER LIMA PRIVADO 1921 4.420 135 88,9 3,05 14,05 101 68
30 CLÍNICA LAS AMÉRICAS COL MEDELLÍN PRIVADO 1993 12.842 40 55,0 0,31 37,38 16 213
31 CLÍNICA LEÓN XIII COL MEDELLÍN UNIVERSITÁRIO 1998 24.808 454 100,0 1,83 11,19 882 600
32 HOSPITAL SAN RAFAEL DE ALAJUELA CR SAN JOSÉ PÚBLICO 1883 16.223 155 87,7 0,96 53,34 127 267
33 HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE SAN JOSÉ CR SAN JOSÉ PÚBLICO 1845 32.834 278 85,3 0,85 154,24 341 707
34 HOSPITAL NOVE DE JULHO BRA SÃO PAULO PRIVADO 1955 13.789 4.000 0,1 29,01 3,63 210 258
35 HOSPITAL DE CLÍNICAS CARACAS VEN CARACAS PRIVADO 1985 15.762 400 17,0 2,54 58,51 174 174
MÉDIA 1950 18.315 566 57,1 3,5 37,06 210 343
(*) ESTIMADO A PARTIR DE DADOS PÚBLICOS DE 2010. (**) ESTIMADOS A PARTIR DE DADOS ENTREGUES EM 2009. (e) DADO ESTIMADO. (***) FT= FULL TIME
AE 391 Pesquisas.indd 4 8/26/10 7:27:16 PM
Setembro, 2010 AméricaEconomia 61
grupo, destacam-se porque são as que
têm as maiores taxas de pesquisa (71%
de todos os papers ISI publicados pelas
35 clínicas foram produzidos por profi s-
sionais desses seis hospitais) e porque
são as que têm a maior quantidade de
enfermeiros por leito.
As seguintes posições do top 10 são
ocupadas por um conjunto de hospitais
privados que se caracterizam por terem
excelentes desempenhos em ao menos
dois dos seis quesitos do estudo.
Um caso interessante é o da costar-
riquenha Clínica Bíblica (sexta), uma
das menores da lista (somente 7 mil
internações durante 2009, quando a
média é de quase 15 mil), o que a ajudou
a conseguir o primeiro lugar no quesito
Segurança e Dignidade do Paciente.
“A qualidade na medicina equivale à
segurança do paciente, e não necessa-
riamente contar com toda a gama de
serviços hospitalares ou acadêmicos”,
diz Jorge Cortés, diretor-médico da Clíni-
ca Bíblica. “As pessoas devem entender,
manejar e exigir o conceito de seguran-
ça para o paciente.”
IMPULSO ESTATALAinda que a lista dos 35 melhores seja
dominada por centros médicos privados
e, em menor escala, pelos universitários,
há instituições públicas que se desta-
caram por sua boa gestão. O Hospital
do mundo –, fato que aconteceu há
poucos meses. Na quinta posição, fi cou
o Hospital das Clínicas, o gigante centro
de saúde da Universidade de São Paulo
(USP), primeiro hospital universitário
do ranking. Sua magnitude colossal e
sua fi liação a uma das mais importan-
tes universidades latino-americanas o
fazem alcançar a pontuação máxima
nos quesitos Capacidade e Gestão do
Conhecimento.
O próximo hospital universitário
no estudo é a Fundación Valle del Lili,
de Cali, na Colômbia, na sétima posi-
ção. No total, são seis as instituições
dependentes de faculdades de Medicina
que formam parte deste ranking. Como
Nº DE ENFERMEI-
RAS COM GRAU
UNIVERSITÁRIO
POR CADA
10 LEITOS
OCUPAÇÃO
DE LEITOS
EM 2009
(%)
HORAS DE
VISITA DIÁRIAS
NA INTERNAÇÃO
GERAL
M2
CONSTRUÍ-
DOS
PRINCIPAL
CERTIFICAÇÃO
SUBÍNDICES DE QUALIDADE ÍNDICE
DE
QUALI-
DADE
2010
WWW.SEGU-
RANÇA
CAPITAL
HUMANO
CAPACI-
DADE
GESTÃO DO
CONHECI-
MENTO
EFICIÊNCIA PRESTÍGIO
16,59 85,3 24 273.000 JCI (1) 92,75 91,95 81,06 92,08 94,69 100,00 92,2 EINSTEIN.BR
13,12 72,0 12 129.343 JCI (1) 93,36 100,00 75,04 68,62 88,61 80,78 86,5 ALEMANA.CL
14,24 65,9 24 93.958 JCI (1) 93,74 88,11 74,29 72,96 90,94 70,97 83,7 CLC.CL
10,44 95,0 8 24.070 JCI (1) 93,03 98,67 68,39 67,80 90,92 48,60 82,3 FSFB.ORG.CO
2,64 90,0 4 352.000 ISO (2) 79,73 71,51 100,00 100,00 79,37 61,35 81,9 HCNET.USP.BR
9,18 59,0 7 26.907 JCI (1) 100,00 92,64 65,92 50,84 72,30 65,47 78,7 HOSPITALCLINICABIBLICA.COM
6,70 89,0 24 80.000 ISQUA – INCOTEC (3) 77,88 95,75 74,90 61,87 91,80 31,22 75,6 VALLEDELILI.ORG.CO
9,08 84,2 24 72.000 JCI (1) 94,65 78,65 63,06 54,07 100,00 47,77 75,2 HOSPITALALEMAO.ORG.BR
6,85 83,3 13 99.999 JCI (1) 74,25 79,24 77,04 47,54 98,14 58,01 71,2 HOSPITALSIRIOLIBANES.ORG.BR
5,14 75,0 6 8.083 – 62,65 90,71 73,25 43,35 96,76 61,06 70,1 AMERICANO.COM.UY
3,88 80,0 12 28.000 ITAES (4) 90,51 82,26 21,68 50,88 92,22 40,17 68,8 HOSPITALALEMAN.COM
8,29 71,0 24 17.500 – 65,75 82,32 48,45 56,45 88,85 64,50 68,5 HOSPITALBRITANICO.ORG.UY
3,97 62,1 1 55.420 – 77,65 70,89 80,16 53,00 84,13 37,87 68,0 REDCLINICA.CL
2,65 50,0 12 116.000 ISO (2) 80,86 64,35 72,04 63,31 79,81 23,34 66,5 HOSPITALANGELESLOMAS.COM.MX
1,43 65,0 12 N.D. ISO (2) 76,88 62,95 80,62 63,76 79,81 26,88 66,4 HOSPITALANGELESPEDREGAL.COM.MX
10,70 90,1 24 22.000 ITAES (4) 71,81 78,76 66,14 54,62 65,71 45,32 66,3 HOSPITALAUSTRAL.EDU.AR
5,61 86,9 2 27.619 JCI (1) 87,08 89,32 28,95 39,72 76,74 32,83 65,9 HSVP.ORG.BR
2,02 95,0 3 54.000 ISQUA – INCOTEC (3) 72,17 62,57 73,89 52,01 89,66 53,06 65,7 ELHOSPITAL.ORG.CO
8,53 79,0 11 56.000 – 79,85 79,54 22,09 50,96 83,81 48,31 65,5 POLICLINICAMETROPOLITANA.COM.VE
4,90 86,4 24 51.023 ISO (2) 79,63 60,46 58,22 57,28 78,36 49,94 65,1 HPTU.ORG.CO
6,25 93,5 10 28.000 – 68,28 71,35 67,72 51,56 93,44 34,18 64,8 HUSI.ORG.CO
0,05 86,2 4 43.913 ISQUA – INCOTEC (3) 76,10 73,53 52,06 43,96 99,75 25,80 64,0 HGM.GOV.CO
5,08 68,0 11 90.418 ISO (2) 66,46 70,95 73,56 47,43 80,54 46,20 63,9 MEDICASUR.COM.MX
10,13 79,0 24 40.245 – 62,12 78,92 58,10 42,79 88,78 43,63 62,9 CRP.COM.PE
5,99 89,8 7 35.000 – 71,11 65,95 64,98 51,18 96,80 15,14 62,2 SOTERODELRIO.CL
5,93 68,8 9 31.110 ISO (2) 52,56 73,21 61,36 49,22 86,64 54,86 61,6 HOSPITALMETROPOLITANO.ORG
0,84 85,0 13 29.500 ONA 3 (5) 64,04 56,85 72,70 48,79 90,98 36,46 60,0 HOSPITALBANDEIRANTES.COM.BR
7,23 48,0 0 21.778 – 46,16 84,35 76,19 43,38 63,83 38,57 59,2 HOSPITALDELOSVALLES.COM
14,85 69,2 13 N.D. – 56,24 98,49 40,77 47,03 57,78 17,79 57,9 ANGLOAMERICANA.COM.PE
0,75 79,1 1 24.400 ISO (2) 58,66 66,12 21,10 56,75 85,28 34,16 56,6 LASAMERICAS.COM
14,70 94,9 13 41.220 ISO (2) 57,90 68,76 54,24 42,70 90,77 17,79 56,5 IPS.UDEA.EDU.CO
4,76 92,3 4 39.375 – 63,81 64,41 56,18 49,60 46,99 25,44 54,8 CCSS.SA.CR
4,82 90,3 15 2.885 – 56,66 76,83 35,99 65,13 23,21 18,85 54,2 MEDHSJDWEB00.CCSS.CA.CR
8,14 84,2 24 50.000 CCHSA (6) 70,71 53,53 32,43 46,98 67,28 25,21 52,9 H9J.COM.BR
10,00 75,7 6 39.000 – 50,82 51,56 64,71 48,69 64,26 46,68 52,9 CLINICASCARACAS.COM
7,01 79,1 12 63.750 73,31 76,44 61,06 55,32 81,68 43,66 67,1
(1) JOINT COMMISSION INTERNATIONAL. (2) INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. (3) INTERNATIONAL SOCIETY FOR QUALITY IN HEALTHCARE, CERTIFICADORA DO INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS E CERTIFICAÇÃO.
(4) INSTITUTO TÉCNICO PARA A CERTIFICAÇÃO DE INSTITUIÇÕES DE SAÚDE. (5) ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO, NÍVEL 3. (6) CANADIAN COUNCIL ON HEALTH SERVICES ACCREDITATION
AE 391 Pesquisas.indd 5 8/26/10 7:27:54 PM
62 AméricaEconomia Setembro, 2010
ESPECIAL Saúde
General de Medellín é um deles. Ao
ocupar o 22º lugar, pode ser considerado
o melhor hospital público da região. “É
importante que os hospitais públicos se-
jam comparados com os privados, pois,
apesar de todas as difi culdades, eles têm
o mesmo objetivo: restabelecer a saúde
dos pacientes”, diz o colombiano Sergio
Augusto Vélez, diretor-médico do Hos-
pital General de Medellín. As diferenças
existem, é claro, como nas suas políticas
de investimento em tecnologia. “Os
grandes hospitais privados da região
adquirem vanguarda em tecnologia;
suas compras ocorrem tão rapidamente
como os das clínicas mais avançadas
dos EUA ou da Europa”, diz o mexicano
Alejandro Paolini, diretor da área de
Healthcare da multinacional holandesa
Philips para o México e Porto Rico, cujas
receitas globais dependem um terço da
área de saúde. “Em geral, os hospitais
públicos demoram mais tempo em suas
decisões, pois esperam que a tecnologia
se transforme na norma: eles devem
zelar pela massividade de seus serviços
e esperam para comprar a tecnologia
somente quando ela se transforma no
padrão de uma prática determinada.”
A gestão da escala é uma das van-
tagens competitivas dos hospitais pú-
blicos: enquanto a taxa de ocupação
média dos hospitais privados é de 75,6%,
e a dos universitários, de 86,6%, nos pú-
blicos, ela é de quase 89,7%. A restrição
orçamentária também é uma de suas
principais características, que pode ser
percebida nos seus planos de investi-
mento: em média, os
hospitais públicos do
ranking incrementa-
ram seus investimen-
tos em 1,2% durante
2009, somente um ter-
ço do percentual das
instituições privadas.
GEOGRAFIAEste ranking também
está marcado pelo in-
gresso de instituições
mexicanas de referên-
cia, com a presença de
SAÚDE DO NEGÓCIO
Rentabilidade média, segundo posição no ranking (%)FONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE
Margem Ebitda ROA (Retorno sobre ativos) Margem líquida ROE (Retorno sobre patrimônio)
0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0
1º ao 10ºlugar
10,47,5
6,18,4
10,35,4
4,39,3
11º ao 25º
2,90,5
1,41,9
26º ao 35º
8,2
6,8
4,64,0
Média geral
HORAS DE BISTURI
Idade média dos médicos full time, segundo posição no ranking (em anos)FONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE
43,8
1º a
o 5º
46
48
40
42
34
44
38
36
32
43,0
6º a
o 10
º
46,7
11º
ao 1
5º
40,7
16º
ao 2
0º
42,6
21º
ao 2
5º
41,8
26º
ao 3
0º
36,8
42,2
31º
ao 3
5º
Méd
ia g
eral
1, 2, 3... ZZZZ
Número de anestesistas por mil internações envolvendo cirurgias, segundo o tipo de hospitalFONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE
0,0 2,0 4,0 6,01,0 3,0 5,0 7,0 8,0
7,4Privados
5,1Universitários
2,3Públicos
6,4Médiageral
dois dos mais importantes membros do
Grupo Ángeles, o maior conglomerado
de saúde da América Latina. São eles
o Ángeles Las Lomas (14ª) e o Ángeles
Pedregal (15ª), que se juntam ao Medi-
casur (23ª), o único mexicano presente
em 2009.
Uma boa notícia, já que o México
desenvolveu uma forte internaciona-
lização de hospitais. Hoje, o país é um
dos que têm mais centros médicos com
certificação da Joint Commission In-
ternational.
Outro importante sinal da globa-
lização do mercado de saúde, que se
refl ete tanto nas relações com os forne-
cedores de tecnologia ou farmacêuticos
quanto nas fontes de formação de seu
capital humano (os pós-graduados no
exterior são muito comuns nas insti-
tuições líderes), é que os pacientes já
pensam em ser atendidos em qualquer
parte do mundo, incluindo a América
Latina. Trata-se de um fi lão ao qual só
concorrem os bem preparados. “É pre-
ciso ter uma estrutura, que vai desde
o idioma até a infraestrutura de fi nan-
ciamento”, diz Lottenberg, presidente
do Hospital Albert Einstein.
Um esforço positivo para a indús-
tria, que aproximará sua qualidade de
normas internacionais, e também para
os pacientes, que passam a contar com
mais alternativas de qualidade.
AE 391 Pesquisas.indd 6 8/26/10 7:28:50 PM
Setembro, 2010 AméricaEconomia 63
AVIÃO-AMBULÂNCIA
% de executivos que já foram atendidos no exteriorFONTE: PESQUISA COM LEITORES DE AMÉRICAECONOMIA
78%
22%
Não
Sim
GEOGRAFIA MÉDICA
Votos de executivos latino-americanos para a pergunta: “Qual país tem os melhores hospitais da América Latina?FONTE: PESQUISA COM LEITORES DE AMÉRICAECONOMIA
23,9%
20,2%
15,2%
13,0%
10,2%
7,8%
3,9%
1,4%
1,1%0,5%
2,7%
Brasil
Chile
Argentina
Cuba
México
Colômbia
Peru
Uruguai
VenezuelaEquador
Costa Rica
Como fazemos o ranking(mais informações em www.americaeconomiabrasil.com.br)
Quais hospitais podem participar?
Qualquer hospital latino-americano que disponha de alta
tecnologia, preste múltiplos serviços em uma ampla gama
de especialidades médicas e tenha sido mencionado como
referência pelos ministérios da Saúde da Argentina, do Brasil,
da Colômbia, da Costa Rica, do Chile, do México, do Peru,
do Uruguai e da Venezuela ou outras fontes pertinentes.
Podem ser tanto públicos quanto privados (com ou sem fins
lucrativos) ou universitários. No total, foram convidadas mais
de 170 instituições pré-selecionadas desses países, além de
hospitais de Cuba (que declinaram o convite) e do Equador,
países que foram considerados mediante amostras menores
e experimentais.
Quais hospitais participaram?
Hospitais e clínicas que enviaram suas respostas a um
questionário sobre seis aspectos da qualidade hospitalar,
além de um conjunto de documentos que comprovaram
essas informações.
O que o ranking mede?
(1) Segurança e Dignidade do Paciente (25% na ponderação
da nota final): indicadores de processos e resultados que
permitam minimizar riscos hospitalares e privilegiem a
transparência. (2) Capital Humano (25%): considera a análise
do plantel médico, de enfermaria e da diretoria hospitalar.
(3) Capacidade (20%): indicadores de despesas, leitos, es-
pecialidades médicas, exames de laboratório, cirurgias etc.,
além de investimentos. (4) Gestão do Conhecimento (10%):
indicadores que permitem medir a capacidade de gerar, obter
e difundir o conhecimento. (5) Eficiência (10%): variáveis de
eficiência médica, como taxas de ocupação de leitos ou de
centros cirúrgicos, eficiência financeira (balanços e resulta-
dos) e os mecanismos de gestão da qualidade. (6) Prestígio
(10%): considera a opinião dos médicos dos hospitais parti-
cipantes e dos leitores de AméricaEconomia inscritos site,
bem como marcos, realizações e alianças estratégicas.
Quem ficou de fora
Esta segunda edição do estudo de hospitais e clínicas
registrou um aumento de participação de instituições
de vários países. No entanto, alguns hospitais e clínicas
convidados a fazer parte deste estudo por conta de seu
prestígio entre hospitais de amplo espectro ainda não nos
bridaram uma resposta positiva. Entre eles, estão:
• Centro de Salud Universidad Católica, de Santiago (CHI)
• Centros Médicos ABC, da Cidade do México (MÉX)
• Centro Médico Docente La Trinidad, de Caracas (VEN)
• Fundación Clínica Shaio, de Bogotá (COL)
• Fundación Dr. René Favaloro, de Buenos Aires (ARG)
• Hospital Beneficência Portuguesa, de São Paulo (BRA)
• Hospital Cima, de San José (CR)
• Hospital Español, da Cidade do México (MÉX)
• Hospital Hermanos Ameijeiras, de Havana (CUBA)
• Hospital Hotel La Católica, de San José (CR)
• Hospital Italiano, de Buenos Aires (ARG)
• Hospital Samaritano, de São Paulo (BRA)
• Hospital San José TEC, de Monterrey (MÉX)
• Hospital São Luiz, de São Paulo (BRA)
Em 2011, nós esperamos contar com a participação des-
sas instituições, para que nos ajudem a fortalecer nosso
estudo. Cabe ainda mencionar que os hospitais e clínicas
do Panamá ficaram de fora de nosso estudo porque o
Ministério da Saúde panamenho não nos entregou a
informação requerida na pré-seleção que foi feita das
instituições. Tal como o indicado na metodologia, esse é
um passo fundamental para definir nossa amostra.
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ESPECIAL Saúde
64 AméricaEconomia Setembro, 2010
P residente da Sociedade Benefi cente Israelita Brasileira Hospi-
tal Albert Einstein, líder pela segunda vez do ranking das Melho-
res Clínicas da América Latina, Claudio Lottenberg acompanha
como ninguém a dinâmica do setor para conciliar duas necessidades:
o contínuo investimento em tecnologia e capacitação e a redução de
custos. Em entrevista à AméricaEconomia, esse oftalmologista nascido
em São Paulo, que também já foi secretário municipal da Saúde, falou
dos planos do hospital, criticou o processo de verticalização visto nas
consolidações do setor e defendeu a inserção da iniciativa privada na
prestação de serviços ao sistema público.
SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO
AméricaEconomia Como é possível conciliar a necessi-dade de inovação tecnológica com a redução de custos? Claudio Lottenberg A tecnologia em saúde não tem limites:
você começa em determinado ponto e vai agregando cada vez
mais informações que não necessariamente resultam em
efi ciência dentro da perspectiva da necessidade do paciente.
Eu acredito que uma instituição de saúde que busca se dife-
renciar tem de ter mecânica de sustentabilidade fortemente
aliada às práticas de qualidade, associada às questões de
economia no setor de saúde. Eu chamo a atenção para seis
pilares fundamentais: efi ciência, efetividade, efi cácia, se-
gurança do paciente, atenção focada e fazer as coisas dentro
do tempo adequado (timers). Não adianta investir apenas
em tecnologias que tragam resultado fi nanceiro. Se elas não
estiverem alinhadas a um desses seis pilares, provavelmente,
não valem à pena.
AE O Einstein foi o primeiro hospital a receber o certi-fi cado de qualidade da Joint Comission International fora dos Estados Unidos, em 1999. Isso é refl exo do foco na atração de pacientes internacionais? Lottenberg Acho que a internacionalização da medicina
é fruto muito mais da quebra de barreiras, daquilo a que a
internet se propõe. Agora, no momento em que você iden-
tifi ca isso como fi lão comercial, precisa ter uma estrutura,
que vai desde o idioma até infraestrutura de fi nanciamento,
CLÍNICOOLHO
relacionamento com fontes pagadoras de fora
e com pessoas que encaminham pacientes.
A gente já vem trabalhando com políticas de
qualidade para esse segmento, ainda que nos-
so maior fl uxo de pacientes até agora seja de
expatriados, ou seja, estrangeiros que moram
no Brasil. Nossas áreas de referência são nichos
estratégicos: cardiologia, neurologia, ortopedia,
transplantes, procedimentos oncológicos. O
simples fato de ter um Departamento de Pa-
cientes Internacionais é uma atividade objetiva
de prospecção. Nosso grande mote ainda são
pacientes da América Latina e dos EUA.
AE O Einstein espera dobrar esse mercado até 2012?Lottenberg Eu acho que sim, e esse potencial
é resultado de três fatores: primeiro, da busca
por medicina de alta qualidade; segundo, do
momento do Brasil, que passa por um forta-
lecimento das relações internacionais, com
aumento do interesse do estrangeiro pelo país,
e o segmento da saúde também se privilegia disso; terceiro,
porque existe uma crise internacional em relação à oferta
de produtos de saúde – as pessoas querem ter acesso a pro-
cessos diferenciados e não conseguem. Temos uma coisa
complicada que é o câmbio, que encarece os procedimentos.
Em contrapartida, o Brasil está se inserindo no mercado in-
ternacional como um importante player. Esse intercâmbio
de gente indo e vindo exige que se tenha infraestrutura
hospitalar diferenciada, e temos de estar preparados.
AE Vocês mantêm o plano de investimentos no comple-xo Einstein de R$ 1,5 bilhão em cinco anos, até 2012? Lottenberg Sim. Neste momento, eles estão todos concen-
trados em São Paulo, porque precisamos ter massa crítica
para dar sustentabilidade ao projeto. O Brasil, por mais que
tenha avançado na questão da inclusão social, ainda não
consegue se arquitetar no fi nanciamento da questão da
saúde, que é algo muito complexo, tanto que os hospitais de
excelência estão centrados na cidade de São Paulo.
AE Como anda o projeto com o empresário Eike Batista de levar o Einstein ao Rio de Janeiro?Lottenberg Nós chegamos a conversar, mas não houve na-
da de concreto até agora. O Eike está com muitas iniciativas
ao mesmo tempo. Não desistimos, mas estamos conversan-
do. A gente não abre mão da nossa identidade quanto às
ESPECIAL Saúde
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ress
AE 391 entrev Lottenberg.indd 2 8/27/10 7:29:10 PM
Setembro, 2010 AméricaEconomia 65
Acho um equívoco que quem vende
plano de saúde, ou seja, a fonte
pagadora, se envolva na
prestação de serviços
questões da qualidade, mas também estamos cientes de que,
de repente, mecânicas de fi nanciamento terão de encontrar
customizações regionais.
AE Vocês também prospectam possíveis aquisições?Lottenberg Não estamos prospectando, trabalhamos com
recursos próprios. Mas muita gente vem falar conosco.
AE Como avalia as consolidações no setor de saúde?Lottenberg Acho que o grande complicador é essa consoli-
dação ocorrer por meio de um processo de verticalização. Eu
acho um equívoco quem vende plano de saúde, ou seja, a fonte
pagadora, se envolver na prestação de serviços. Os confl itos
são inerentes. As consolidações são importantes, porque você
ganha massa crítica, qualidade, você torna aquilo mais barato.
Só acho que há confl ito quando você é responsável por mediar
uma negociação, que envolve uma troca de dinheiro, em que
você é o intermediário e, ao mesmo tempo, prestador do ser-
viço. O consumidor fi nal fi ca muito distante de quem decide o
que está acontecendo, e isso pode afetar a qualidade.
AE O Brasil tem registrado o aumento de adesão aos planos de saúde privados, o que pode ser considerado um refl exo do descontentamento com o sistema público. Por sua vez, o senhor defende a terceirização do sistema pú-blico como um modelo para gerar mais efi ciência...
Lottenberg Fica patente que o que as pessoas mais dese-
jam, quando têm um excedente na renda, é um seguro-
saúde. Isso refl ete que o sistema público não funciona, mas
não signifi ca que as pessoas queiram isso para sempre. Eu
não defendi a terceirização do sistema público de saúde.
O que eu defendo é que você adote modelos que atendam
às necessidades do cidadão, e não partir de ideias precon-
cebidas de que isso é terceirização, porque, no fundo, isso
é muito mais uma semântica de política partidarizante
do que uma necessidade. Você, como cidadã que recolhe
tributos, gostaria de ser bem atendida no sistema público.
Se isso for feito por alguém que o governo contrate, para
você pouco importa. O que eu vejo, com a experiência de
ex-secretário de Saúde de São Paulo, é que algo complexo
como a saúde não pode ser prestado por alguém que tenha
uma estrutura tão enrijecida, tão lenta como as organiza-
ções governamentais. Por isso, acho que é preciso inserir
a iniciativa privada na prestação de serviços também
dentro do Sistema Único de Saúde (SUS). Um bom exemplo
é a Catalunha. Lá, o sistema privado puro coexiste com
uma pequena Santa Casa, nos moldes da Espanha. Um
indivíduo que é rico também é atendido pelo sistema
público, e tem seu plano de seguro saúde privado para
não ter de enfrentar uma fi la, por exemplo, na ocasião do
parto da esposa. É esse mundo que a gente tem de aprender
a construir.
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ESPECIAL Saúde
Fo
tos: 1
e 2
- S
hu
tte
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ck
68 AméricaEconomia Setembro, 2010
MERCADO DE PLANOS DE ASSISTÊNCIA MÉDICA
E ODONTOLÓGICA RETOMA RITMO DE
CRESCIMENTO PRÉ-CRISE E ACENTUA TENDÊNCIA
DE CONSOLIDAÇÕES E INVESTIMENTOS EM
REDE PRÓPRIA
GIULIANO AGMONT, DE SÃO PAULO
revigoradaEnergia
1
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 69
A TENDÊNCIA, AGORA,
É DE VERTICALIZAÇÃO:
OPERADORAS DE PLANOS
COMPRAM HOSPITAIS
C ontrolada a epidemia recessiva
causada pelo choque do siste-
ma fi nanceiro internacional, o
mercado brasileiro de planos de saúde
retoma um processo aparentemente
irrefreável do setor: o de concentração
e verticalização de suas atividades. Em
busca de escala e redução de custos, as
principais operadoras voltam a se con-
solidar e intensifi cam o investimento
em hospitais, centros clínicos e labora-
tórios próprios. “Com o bom momento
do país e o aumento da entrada de ca-
pital estrangeiro nas empresas, há um
aumento do processo de concentração”,
explica o médico Arlindo de Almeida,
presidente da Associação Brasileira de
Medicina de Grupo (Abramge).
A maior operação entre as mais re-
centes, a aquisição da Medial pela Amil,
em 2009, refl ete essa recuperação. Com
a transação, que envolveu R$ 1,2 bilhão
e ainda depende de aprovação da Agên-
cia Nacional de Saúde Suplementar
(ANS) e do Sistema Brasileiro de Defesa
da Concorrência (SBDC), o novo grupo
tornou-se o maior do setor no Brasil e
um dos maiores da América Latina, com
mais de 5 milhões de benefi ciários.
Segundo Solange Palheiro Mendes,
diretora executiva da Federação Nacio-
nal de Saúde Suplementar (FenaSaúde),
“com o aumento do interesse de fundos
estrangeiros, as principais operadoras
parecem dispostas a comprar empresas
menores e hospitais”. Além da Medial, a
Amil assumiu, em 2010, o controle acio-
nário do Hospital Paulistano, em São
Paulo, e do pronto-socorro cardiológico
Pró-Cardíaco, no Rio de Janeiro.
Para Carlos Suslik, coordenador do
MBA de Gestão de Saúde da escola de
negócios Insper, em São Paulo, esse é
um movimento natural frente à rea-
lidade do setor hospitalar. “A maioria
dos hospitais do Brasil possui menos de
cem leitos, o que compromete a lucrati-
vidade”, diz.
O presidente da Bradesco Saúde e
da MediService, Marcio Coriolano, diz
que o desempenho do setor de planos
de saúde depende de fatores como ren-
da e emprego e, por isso, sofreu uma
desaceleração du-
rante o ano de 2009,
marcado pela crise
fi nanceira mundial.
“Adicionalmente,
houve um aumen-
to da sinistralidade,
em razão de eventos
como a gripe H1N1”,
acrescenta o execu-
tivo. “Mas as pers-
pectivas para 2010,
especialmente nes-
te segundo semes-
tre, são boas.”
No primeiro se-
mestre deste ano, a
Bradesco Saúde registrou arrecadação
de R$ 3,5 bilhões, uma alta de 22,3% em
relação a igual período de 2009. Segun-
do a empresa, o crescimento foi gerado
sobretudo pelo aumento de vendas
para o segmento de pequenas e médias
empresas, que avançou 33%.
A Golden Cross compartilha desse
otimismo. Cláudio Brabo, diretor Comer-
cial e de Marketing da empresa, tam-
bém destaca o segmento de pequenas e
médias empresas, que, segundo ele, está
em franca expansão. “Estamos apro-
veitando este momento positivo para
oferecer produtos sob medida, a preços
competitivos”, diz. A companhia, en-
tretanto, não revela
planos de compra.
“No momento, as
grandes operadoras
que fi zeram aquisi-
ções precisam dige-
rir suas compras e
redesenhar a estra-
tégia”, afirma. “De
qualquer forma, es-
tamos sempre aten-
tos às oportunida-
des. A Golden Cross
cresceu cerca de
200% nos últimos
seis anos, mas de
forma orgânica.”
Outro indicativo da força desse mer-
cado foi a criação da Caixa Seguradora
Saúde, uma parceria entre a Caixa Se-
guros e a Temp Assist. A expectativa das
duas empresas é a de começar a comer-
cializar os produtos da Caixa Segurado-
ra Saúde a partir de janeiro de 2011.
No EUA, quatro entre cinco
pessoas têm plano de saúde
privado.No Brasil,
apenas uma em cada quatro conta com essa
cobertura
2
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70 AméricaEconomia Setembro, 2010
ESPECIAL Saúde
BAIXA PENETRAÇÃO Segundo dados da Pesquisa Nacional
por Amostra de Domicílios (Pnad), o
mercado de planos de assistência mé-
dica e odontológica cresceu pouco desde
a regulamentação do setor, no fi nal da
década passada. De 1998 para 2008, o
percentual de beneficiários subiu de
24,5% para 26,3%, o que signifi ca um
salto de 37,8 milhões para 49,1 milhões
de brasileiros cobertos por planos de
saúde, sobretudo pelo avanço dos con-
tratos no setor rural.
Mas, com a previsão de crescimento
médio anual do PIB de 5,7% até 2014 e o
ingresso de mais de 10 milhões de brasi-
leiros na classe C nesse período, a previ-
são é a de aumento dessa demanda. Nos
EUA, de cada cinco pessoas, quatro têm
plano de saúde. No Brasil, apenas uma
de cada quatro pessoas está coberta.
No caso dos planos odontológicos, a
disparidade é ainda maior: 60% de pe-
netração entre os americanos e apenas
7% entre os brasileiros, com mais de 450
empresas oferecendo esse serviço.
De olho nessa perspectiva, as ope-
radoras veem nas consolidações uma
oportunidade estratégica. Nos EUA,
quase 580 operadoras contam com
cerca de 235 milhões de benefi ciários,
enquanto, no Brasil, são menos de 50 mi-
lhões de contratos para mais de 1,6 mil
empresas. Na prática, a concentração
já é uma realidade no mercado brasi-
Mercado concentradoPrincipais empresas de saúde suplementar no Brasil
Empresa Beneficiários (Mi)
Fontes: ANS, IBGE e relatórios das companhias,
março/2010
Amil
Bradesco Saúde
Intermédica
Sul América
Golden Cross
Porto Seguro
Samcil
Omint
5,1
4,4
2,9
1,8
0,9
0,4
0,4
0,2
Medicinas de grupo Cooperativas
médicas
Autogestões
Planos exclusivamente odontológicos
Seguradorasde saúde
Participação no Sistema de Saúde SuplementarUsuários nos vários segmentos*
Fonte: ANS * Cobertura aproximada de beneficiários: 50 milhões
18%
34%
12%
27%
9%
leiro. De acordo com a ANS, pouco mais
de cem operadoras detêm cerca de 70%
do mercado, e as seis maiores empresas
do setor respondem por mais de 20%
dos benefi ciários de planos de assistên-
cia médica – ou seja, quase 10 milhões
de pessoas.
A venda de planos odontológicos
para clientes de planos de saúde, ope-
ração conhecida como cross selling, é
outra tendência importante do seg-
mento. Vale lembrar que as duas líderes
desse mercado também acabam de se
associar. A Odontoprev incorporou a
Bradesco Dental e, desde julho, admi-
nistra as duas empresas e comercializa
seus produtos, agora não mais na forma
de seguro.
FATOR MUTUALIDADE O processo de concentração do mer-
cado de saúde suplementar também
está associado à natureza do negócio.
Trata-se de um setor que depende do
mutualismo do sistema, ou seja, de que
muitos contribuam para que poucos
usufruam de serviços mais caros, em
circunstâncias aleatórias. Esse aspecto
já demonstra a necessidade de uma
grande massa de usuários para via-
bilizar o financiamento dos planos.
Soma-se a isso o recorrente aumento
das coberturas obrigatórias estabele-
cido pela ANS, o que eleva os custos
das operadoras, conforme a medicina
evolui. O último deles entrou em vigor
em junho, com a inclusão de 70 pro-
cedimentos na cobertura básica e a
ampliação do limite de consultas em
algumas especialidades.
Em 2009, a receita das empresas
de planos médico-hospitalares atingiu
mais de R$ 62 bilhões, contra cerca de
R$ 51 bilhões de despesa, com taxa de
sinistralidade de 82,8%, considerada
alta pelos especialistas. A taxa de sinis-
tralidade traduz a relação entre a soma
de gastos do grupo e o total dos valores
pagos pelo conjunto de participantes.
Ela serve como parâmetro para os re-
ajustes das mensalidades, cujo valor
médio gira hoje em torno de R$ 120.
VERTICALIZAR OU NÃO? A verticalização também tem relação
direta com a matemática do negócio.
Ao gerir seus próprios hospitais, centros
clínicos e laboratórios, as operadoras
não só reduzem os custos de procedi-
mentos de alta complexidade como
também obtêm melhor controle sobre
eles. Segundo a Abramge, as coopera-
tivas têm mais de cem hospitais, e as
empresas de medicina de grupo, mais
de 300. Algumas operadoras chegam
a cobrir 95% dos serviços em rede pró-
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 71
ção à de outros setores da economia.
O retorno sobre o patrimônio líquido
desse mercado variou de -0,2%, nas
operadoras de medicina de grupo, até
no máximo 6%, no caso das empresas
de odontologia de grupo, no terceiro
trimestre de 2009, enquanto a média
das taxas de rentabilidade foi de 2% na
maioria dos segmentos, e com um grau
de variabilidade muito elevado”, diz
Solange Palheiro, da FenaSaúde. “Por
isso, a gestão do custo assistencial é um
fator decisivo para garantir o retorno
desejado pelo acionista.”
Para a FenaSaúde, dois produtos se
notabilizaram pelo expressivo cresci-
mento. De um lado, os chamados planos
coletivos seguem o ritmo de expansão
guem reduzir em mais de 50% o preço
de uma angioplastia, por exemplo, ao
fazê-la em hospital próprio, com a mes-
ma equipe médica. Mas, com o tempo
e a concorrência, os hospitais devem
baixar preços e reverter essa tendência.”
De acordo com a Associação Nacional
de Hospitais Privados (Anahp), 91% da
receita de quase R$ 6 bilhões de seus
39 membros – entre os quais estão o
Mater Dei, em Minas Gerais; Copa D’Or,
no Rio de Janeiro; Albert Einstein e
Sírio-Libanês, em São Paulo – advêm de
convênios médicos.
Apesar do entusiasmo dos investi-
dores, o segmento dos planos de saúde
trabalha com margens reduzidas. “A
rentabilidade é baixa em compara-
da economia. De outro, os planos odon-
tológicos têm um potencial muito forte:
cresceram acima da média do mercado
nos últimos anos e, ainda assim, têm
baixo grau de penetração.
Na avaliação dos especialistas, a
despeito das intensas reclamações em
relação aos reajustes, os planos de saú-
de no Brasil são mais baratos do que
deveriam. As operadoras só estipulam
os valores cobrados atualmente porque
contam com a cobertura do sistema
público. Na prática, a parcela de 25% da
população que tem plano de saúde não
está fora do Sistema Único de Saúde
(SUS) – normalmente, só tem acesso
mais rápido a consultas e internações.
Se não houvesse essa sinergia com
o SUS, os planos precisariam ser bem
mais caros do que são hoje. Uma boa
referência são os planos de adesão de
empresas como Petrobras e BNDES, que
gastam mais de R$ 1.300,00 por ano com
cada um de seus benefi ciários. Alguns
analistas acreditam que o verdadei-
ro tamanho do mercado de planos de
saúde deveria equivaler a 5% ou 10%
da população, com preços compatíveis
com os gastos.
FALTA DE ATENÇÃO
NA GESTÃO PÚBLICA
GERA ADESÃO AOS
PLANOS PRIVADOS
pria. Já as seguradoras não podem, por
lei, investir em instalações médicas de
sua propriedade. “Sou contra a vertica-
lização. As empresas passam a atuar
em áreas em que não têm expertise e
ampliam seus gastos administrativos.
Além disso, é um processo que deses-
timula o compartilhamento de equi-
pamentos em muitos procedimentos,
como as ressonâncias magnéticas, one-
rando ainda mais o setor”, avalia Arlin-
do de Almeida, da Abramge.
Ele acredita que a verticalização, ao
contrário da concentração, é uma ques-
tão de momento. “Hoje, é um processo
inevitável. Afi nal, as empresas conse-3
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72 AméricaEconomia Setembro, 2010
ESPECIAL Saúde
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Q uando, em setembro do ano
passado, o tradicional hotel
Cesar Palace de Tijuana fe-
chou suas portas, muitos acharam que
era o tiro de misericórdia para a princi-
pal cidade da Baixa Califórnia, que, por
décadas, se alimentou do boêmio, luxu-
rioso e muitas vezes violento turismo
da fronteira entre o México e os Estados
Unidos. Nos últimos anos, a região de
bares, danceterias e clubes de strippers
em torno da Avenida Revolución já não
era mais a mesma.
Os motivos são claros: o aumento
da violência no México, maior controle
na fronteira – que reduziu o número de
jovens visitantes vindos dos EUA – e a
crise econômica, que resultaram em um
coquetel maligno não só para a cidade,
como para todo o estado, onde o turismo
representa 10,4% do PIB.
TIJUANA QUER ABANDONAR A IMAGEM DE VIOLENTA E SE TORNAR POLO DE TURISMO MÉDICO
hábitoMudança de
Ainda que parte desses motivos
seja conjuntural, as autoridades e os
empresários de Tijuana decidiram não
esperar para reagir e, em 2009, come-
çaram a estudar uma mudança radical
na proposta turística da cidade: em vez
de oferecer “la vida loca”, agora querem
especializar-se na oferta de serviços
médicos para os turistas dos EUA.
O grande atrativo da cidade são os
custos. Segundo estudo da consultoria
Horwath Castillo Mirando, com base
em cifras do Health Travel Guide, um
clareamento de dentes em Tijuana pode
sair até 60% mais barato que nos EUA.
Uma cirurgia de prótese de quadril
custa em média US$ 12 mil, contra US$
60 mil nos EUA. E Tijuana fi gura como
a mais barata para cirurgias de redu-
ção de peso, como o bypass gástrico:
US$ 10.950, seguida por San Salvador,
ESPECIAL Saúde
TIJUANA, FRONTEIRA DO
MÉXICO COM OS EUA:
TROCA DA BOEMIA PELOS
SERVIÇOS MÉDICOS
DAVID SANTA CRUZ, DA CIDADE DO MÉXICO
em El Salvador (US$
12 mil). O consultor
Manuel Hernández
também destaca
que a maioria dos
médicos é bilíngue,
“podendo atender
bem tanto os norte-
americanos quanto
os chicanos (fi lhos de mexicanos nasci-
dos nos EUA)”, diz.
Um dos grupos mais atraentes pa-
ra esse mercado são os baby boomers,
geração de norte-americanos nascidos
no pós-guerra. Segundo relatório do
Instituto de Medicina (IOM), com sede
em Washington, cerca de 78 milhões de
baby boomers farão 65 anos em 2011,
pressionando o sistema de saúde dos
EUA. Soma-se a eles um universo po-
tencial de 45 milhões de pessoas que
não têm seguro médico.
Héctor Mendiola Saenz, diretor de
Planejamento e Fomento ao Investi-
mento da Secretaria de Turismo da
Baixa Califórnia, não pensa na possibi-
lidade de o projeto fracassar. “Integra-
mos os colégios médicos, os organismos
promotores de turismo e o Ministério
de Economia para posicionar a Baixa
Califórnia como um estado dedicado à
saúde”, diz.
Tal otimismo é reforçado pelo mi-
nistro de Saúde do México, José Ángel
Córdova, que, em junho, anunciou uma
ampliação da iniciativa para todo o país.
O Ministério do Turismo do México esti-
ma que esse projeto poderá gerar uma
receita de US$ 1,35 bilhão nos próximos
cinco anos, e as cidades de fronteira, co-
mo Tijuana, terão prioridade no progra-
ma de atração dos norte-americanos. Só
resta saber se ela conseguirá superar
sua tradicional imagem e fi gurar como
uma opção saudável.
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A REFORMA DA SAÚDE NOS ESTADOS UNIDOS PODE ACELERAR A TERCEIRIZAÇÃO DO ATENDIMENTO, BENEFICIANDO O TURISMO MÉDICO NA AMÉRICA LATINA
MANIFESTANTE PASSA MAL DURANTE
PROTESTO CONTRA A REFORMA
DE SAÚDE: A CONTA AINDA SAIRÁ ALTA
ANTONIO MARÍA DELGADO, DE MIAMI
gringosE chegam mais
crescendo 35% ao ano. Segundo a asso-
ciação, 1,6 milhão de norte-americanos
viajarão ao exterior para receber trata-
mento em 2012, quase o dobro dos 870
mil pacientes previstos para este ano.
Para 2017, a expectativa é a de que eles
gastem mais de US$ 80 bilhões. Edelheit
estima que a América Latina pode ab-
sorver entre 40% e 50% desse valor, por
causa do grande número de hispânicos
que vivem nos EUA.
Os especialistas ressaltam que a
lei se omitiu com relação às causas
do alto custo do tratamento médico
nos Estados Unidos, incluindo fato-
res – como a indústria farmacêutica
– que encarecem os preços dos medica-
mentos e os custos operacionais dos
hospitais. A reforma não fez nada para
conter a onda de litígios que obriga os
médicos norte-americanos a contratar
caras apólices de seguros, cujos custos
são transferidos aos pacientes. Segun-
do dados da indústria, essas apólices
podem variar de US$ 50 mil a US$ 200
mil por ano.
Devon Herrick, pesquisador-sênior
do National Center for Policy Analysis,
diz que os custos adicionais estão levan-
do muitas seguradoras e seus clientes
a olhar com atenção o tipo de serviço
que pode ser contratado no exterior.
“Se a seguradora paga US$ 50 mil por
um implante de prótese de quadril, e
o segurado tem de pagar cerca de US$
5 mil do próprio bolso, é fácil imaginar
um cenário em que a seguradora diga
ao cliente: elimino esse custo de US$ 5
mil se você considerar a possibilidade
de fazer a operação em Cingapura, onde
o custo total seria de apenas US$ 15 mil”,
diz Herrick. A essa tendência também
estão se associando as próprias redes
hospitalares, que já começam a estudar
a possibilidade de construir novas ins-
talações no exterior para tirar proveito
dos baixos custos e do talento disponí-
vel fora dos Estados Unidos.
Q uando o Congresso dos Esta-
dos Unidos começou a discutir
a reforma na saúde, muitos
pensaram que a proposta deteria o ace-
lerado crescimento do turismo médico.
A nova lei buscava favorecer mais de 45
milhões de norte-americanos que não
possuem cobertura de saúde, muitos
dos quais não contam com alternativa
que não seja viajar ao exterior para rea-
lizar tratamentos. Agora que a polêmica
reforma é lei, isso signifi ca que o setor
está no limiar da transformação?
Pelo contrário, dizem os especialis-
tas. A reforma trará um ímpeto renova-
do ao processo de terceirização da saúde
que vem ocorrendo há anos nos Estados
Unidos e pode estimular a fl orescente
indústria latino-americana do turismo
médico. “Em vez de baratear os custos
do atendimento no país, vai encarecê-
los”, diz Jonathan Edelheit, executivo-
chefe da Associação de Turismo Médico
dos Estados Unidos.
Mesmo antes da reforma, o turis-
mo médico a partir dos EUA já vinha
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74 AméricaEconomia Setembro, 2010
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AUMENTO DA PENETRAÇÃO DO CARTÃO DE CRÉDITO JUNTO À POPULAÇÃO JÁ SE REFLETE NO ÍNDICE DE INADIMPLÊNCIA E ALERTA O MERCADO SOBRE A FALTA DE INFORMAÇÃO DESSES NOVOS CONSUMIDORES
FINANÇAS Meios de pagamento
ANA BORGES, DE SÃO PAULO
dos plásticosA multiplicação
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Setembro, 2010 AméricaEconomia 35
D e uns tempos para cá, a palavra bancarização tem
mudado de conceito no Brasil. Passou a signifi car não
apenas a posse de uma conta corrente, mas também
a de um cartão de crédito. No ano passado, 560 milhões de
plásticos foram emitidos, e a expectativa das empresas do se-
tor é a de que o uso do cartão cresça 20%, em 2010 e 2011. Hoje,
no país, existem mais CPFs com cartão de crédito do que com
conta corrente. “O crescimento da última década é espantoso”,
diz Paulo Arthur Goes, diretor de Fiscalização do Procon de São
Paulo. “Mas será que essas pessoas estão preparadas
para usá-lo?”, questionou, no Seminário de Marke-
ting e Relacionamento – Semarc 2010, promovido
em São Paulo, pela Febraban (Federação Brasileira
de Bancos), em agosto.
A resposta é não. A maior facilidade do crédito
vem acompanhada pelo aumento do índice de en-
dividamento, e o retorno da inadimplência começa
a preocupar. O crescimento do endividamento está
pressionando o número de calotes no Brasil. Em ju-
lho, o Indicador Serasa Experian de Inadimplência
do Consumidor registrou alta de 3,9% em relação ao
mesmo mês do ano passado. Essa é a terceira alta
seguida na comparação anual. Em julho, as dívidas
com cartões de crédito puxaram o crescimento da
inadimplência, com alta de 4,4% em relação ao mês
anterior e peso de 1,4 ponto percentual no índice
geral, de 1,5%. Goes explica que, embora haja a me-
lhoria de renda, as pessoas usam o cartão para satisfazer suas
necessidades primárias e chegam a parcelar suas compras de
supermercado mensais. “Muitas vezes, o cartão chega às mãos
de pessoas que não entendem seu funcionamento”, diz.
Fábio de Souza Trajano, promotor de Justiça do Ministé-
rio Público de Santa Catarina e vice-presidente do Brasilcon
(Instituto Brasileiro de Política e Direitos do Consumidor), vai
mais longe e defende a advertência: “Use o crédito de forma
consciente”. Para ele, assim como em comerciais
de bebidas, propagandas de cartões de crédito
são altamente sedutoras, porém não exibem
esse alerta. “Estamos preocupados com o super-
endividamento. Se o consumidor educado me-
rece proteção, imaginem aquele que não sabe os
riscos e se endivida. É preciso buscar o consumo
sustentável; caso contrário, o poder público terá
de tomar providências”, destaca.
CORRIDA PELO ACESSOO grande impulsionador do crescimento do car-
tão de crédito é o aumento da classe média. As
classes D e E são as que mais têm aderido ao uso desse serviço,
o qual está presente em 36% dessa faixa da população. A renda
do brasileiro fi cou maior e, com ela, a busca pelo crédito para
consumo. “As classes D e E querem mais o acesso ao cartão
de crédito do que a uma conta corrente. Temos um espaço
enorme para o crescimento. Queremos fortalecer a indústria
em números e nas bases. Caso contrário, a força do sistema
fi nanceiro vira problema”, explica Fernando Malta, diretor
de Atendimento e Serviços do Itaú Unibanco, ao alertar para
o desafi o de explicar melhor à
população os riscos do acesso ao
crédito e evitar um crescimento
acelerado do calote.
Para Malta, o cartão é uma
nova forma de bancarização e
um importante instrumento
de acesso ao crédito. “O cartão
viabiliza a compra parcelada e,
se bem utilizado, é a forma mais
barata de fi nanciamento, pois o
parcelamento pode ocorrer sem
juros”, destaca. Ele defende que
o mercado está mais maduro e
busca fazer com que o consumi-
dor entenda o produto. “Há um
novo mercado de cartões, com
uma escala nunca antes ima-
ginada. A escala traz benefícios, mas também preocupações.
Ninguém quer que o consumidor tenha dúvidas a respeito
das cobranças, não pague ou procure o Procon. O consumidor
precisa saber se o orçamento cabe no bolso”, afi rma.
Segundo estudo do Ministério da Fazenda, 113 milhões
de brasileiros passarão a ser classifi cados como classe média
até 2014, ou seja, mais da metade da população. Hoje, a classe
C já reúne 103 milhões de pessoas. O levantamento mostra
Setembro, 2010 AméricaEconomia 35
BRASILEIROS ÀS COMPRAS: FACILIDADE DE
CRÉDITO É ACOMPANHADA POR AUMENTO
DO ÍNDICE DE INADIMPLÊNCIA
Até 2014, 113 milhões de brasileiros passarão a ser classificados
na classe média, criando um novo
mercado para os cartões
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76 AméricaEconomia Setembro, 2010
FINANÇAS Meios de pagamento
dos blogs, do Twitter, do Facebook e do Youtube, confundem-se
os papéis de emissor e receptor. Tais movimentos podem criar
e destruir reputações e surgem com uma frequência jamais
imaginada. A geração Y tem papel importante no mercado e,
com suas características de alto grau de exigência e expecta-
tiva de respostas rápidas, impõe ao sistema fi nanceiro uma
nova realidade.
A presidente da consultoria Foco, Eline Kullock, explica
que o consumidor Y conhece as características e o poder das
mídias sociais. Quando ele tem um problema com seu cartão
de crédito, não tende a usar o site da instituição para recla-
mar, mas o ambiente onde encontrar repercussão por parte
de seus pares, como uma rede social como o Twitter. Por isso,
é importante estar nas redes sociais, adotando uma postura
fi rme e transparente. “Não adianta ter postura de avestruz.
Esses clientes querem ter voz e também ouvir o que as em-
presas têm a dizer. Além disso, os produtos e serviços devem
estar adaptados a um grupo que aprende rapidamente e exige,
sobretudo, velocidade de resposta”, ressalta Eline.
que, desde 2003, cerca de 37 milhões de brasileiros saíram da
base da pirâmide social, onde fi cam os mais pobres, e foram
para o meio da pirâmide. De 2003 até 2014, a classe E será a que
mais vai encolher, passando de 49 milhões de brasileiros (ou
28% da população), em 2003, para 16 milhões (8%), em 2014.
A classe D também deverá diminuir, passando de 47 milhões
de brasileiros (27% da população) para 40 milhões (20% da
população). Na classifi cação do IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografi a e Estatística), a classe C é formada pela população
com renda domiciliar mensal entre R$ 2.040 e R$ 5.100 (de
quatro a dez salários mínimos). A classe D, por aqueles cujos
lares recebem entre R$ 1.020 e R$ 2.040 por mês (entre dois e
quatro salários mínimos). Os brasileiros da classe E têm renda
domiciliar inferior a R$ 1.020 (dois salários mínimos).
De 2002 até 2010, aumentou a participação das classes C e
D no ranking de potencial de consumo. “A classe C representa
49% da população brasileira. É um grupo de renda total de
R$ 427 bilhões. Sua importância está no fato de que, pela
primeira vez na história, o Brasil tem uma classe média que
passa a consumir produtos mais sofi sticados, de iogurte a
viagens aéreas e serviços fi nanceiros”, declara Renato Mei-
relles, diretor do Instituto Data Popular, especializado nas
classes C, D e E.
Segundo Meirelles, as classes C, D e E somam 69% dos
cartões de crédito. A classe C, individualmente, já tem um
padrão de consumo próximo ao da classe A. Já a classe D ainda
é um território a ser conquistado. Apenas 35% dos integrantes
desse grupo possuem cartões, por exemplo. Ele lembra que,
para manter uma relação de longo prazo com esses clientes,
as empresas, sejam elas bancos ou não, precisam explicar com
maior clareza o funcionamento de seus produtos e serviços e
dispensar a eles um atendimento mais personalizado.
Atingir toda essa massa de novos consumidores é um de-
safi o grande e exige o aumento da informação. Para Goes, do
Procon, esse é um assunto que deixa a desejar. “As pessoas não
sabem o que está sendo cobrado. Todas as reclamações que
chegam ao Procon estão relacionadas à falta de informação.
Não adianta adotar o discurso da transparência e entregar o
produto para quem não conhece. O confl ito é inevitável”, diz.
Ele observa que a equação é simples: défi cit de informações
mais défi cit de conhecimento é igual a superávit de proble-
mas. Entre 2008 e 2009, houve um aumento de quase 50% no
número de atendimentos do Procon relacionados ao cartão de
crédito. “Não há melhor fi scal que o consumidor. Portanto, há
a necessidade de educá-los”, ressalta.
CONSUMIDORES EXIGENTESO desafi o aumenta quando se observa que o consumidor não
é mais tão passivo como no passado. A chamada geração Y,
pessoas nascidas a partir da década de 1980, tem poder de
infl uência cada vez maior. A era é das redes sociais, na qual o
comprador comum assume o papel de protagonista e compar-
tilha sua opinião com milhões de expectadores. No mundo
50%é o aumento das
reclamações sobre cartões de crédito
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78 AméricaEconomia Setembro, 2010
INICIATIVAS DE INCLUSÃO DIGITAL AJUDAM A DESENVOLVER NOVOS NICHOS PARA EMPRESAS DE TECNOLOGIA
GRAZIELE DAL-BÓ, DE SANTA CRUZ CABRÁLIA E SÃO PAULO
A os 35 anos, grande parte deles vivida no mar, Lei-
divaldo Santos de Jesus – ou Jequitibá, seu nome
indígena – sempre acreditou que, para ser pescador
e garantir o sustento de sua família, bastavam o barco, uma
boa rede de pesca, caniços e algumas iscas. Há oito meses,
porém, a realidade dele vem mudando. Jequitibá faz parte da
comunidade de pescadores do pequeno município de Santa
Cruz Cabrália, no sul da Bahia, que vem utilizando a tecnolo-
gia para incrementar os lucros da pesca.
A iniciativa é resultado de uma parceria entre as empresas
Qualcomm, Vivo, ZTE Brasil, a Agência dos Estados Unidos
para o Desenvolvimento Internacional (Usaid) e o Instituto
Ambiental Brasil Sustentável (Iabs).
Batizado de “Pescando com Redes 3G”, o programa usa
um software específi co com o qual os pescadores poderão cal-
cular a rentabilidade da pesca e analisar dados como salini-
dade da água, temperatura, pH e oxigênio. As informações fi -
carão em uma base de dados virtual, que poderá ser acessada
pelos seus clientes, como restaurantes e hotéis, eliminando,
assim, a fi gura do intermediário na distribuição.
O diretor de Relações Governamentais da Qualcomm,
Francisco Giacomini Soares, não revela o valor do investimen-
to feito no projeto, mas diz que, para viabilizá-lo, foram for-
necidos 18 computadores para a capacitação da comunidade
de pescadores e 25 smartphones. “Nosso cálculo é o de que a
renda deles, hoje de R$ 200, em média, possa chegar a R$ 600”,
afi rma André Macedo Brügger, cofundador do Iabs.
Após o término da iniciativa, que deverá durar dois anos, o
objetivo é o de que os próprios pescadores deem continuidade
ao processo e consigam sustentar a manutenção do software e
dos aparelhos com o aumento de renda que deverão ter.
OPORTUNIDADES À VISTAAinda que o caso de inclusão digital dos pescadores do sul da
Bahia tenha demandado a ajuda de grandes empresas, o seg-
mento de pequenos empreendedores não está abandonado:
muitos empresários ligados à tecnologia da informação têm
visto pequenas empresas ou cooperativas como oportunida-
des de negócio.
Os números mostram que eles estão no caminho certo.
Segundo o Sebrae (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Em-
presas), dos cerca de 5,3 milhões de pequenos e médios negó-
Um universo a explorarUso de tecnologia nas PMEs (Pequenas e Médias Empresas)
Fonte: Sebrae/SP
utilizam celular
91%
75%
71%
usam computador
têm acesso à internet
pequenosA
vez dos
cios existentes no país – 98% do setor produtivo –, 3 milhões
ainda necessitam se informatizar. “A maior parte ainda não
está inserida no mundo digital”, afi rma Jorge Luiz da Rocha
Pereira, consultor especialista de Tecnologia da Informação
e Comunicação do Sebrae/SP.
Acostumada a atender grandes clientes, como a compa-
nhia aérea Lufthansa, a marca de cosméticos Natura e a rede
varejista Riachuelo, a empresa catarinense eCentry, especia-
lizada em soluções de relacionamento digital no Brasil, na
América do Sul e na Europa, viu nos profi ssionais liberais e pe-
quenos e médios empresários uma alternativa para ampliar
a sua carteira de clientes. Pensando neles, desenvolveu, neste
ano, um plano gratuito de email manager. “O foco da pequena
empresa está voltado à facilidade de uso de alguns recursos
que possam atender suas necessidades básicas. Já uma em- Foto
: Div
ulg
ação
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Agosto, 2010 AméricaEconomia 79
free e premium, que, na prática, signifi ca disponibilizar uma
versão gratuita do produto ou serviço e, posteriormente, ofe-
recer uma versão comercial, com novos recursos ou serviços
que agreguem valor). O serviço gratuito serviria, então, como
uma porta de entrada para um modelo de negócio que gere
receita, baseado em publicidade ou planos pagos. Segundo
Stamou Junior, a escolha lógica foi seguir o caminho de gerar
receita por meio da venda do serviço. “Existem vários casos de
sucesso desse formato, e talvez o Google seja o mais evidente,
em que as receitas de publicidade se revertem em serviços
gratuitos, como email, suíte de escritório, domínios gratuitos
e blogs, entre outros.”
EXPERIÊNCIA ESTRANGEIRA NO BRASILA MTM, empresa de desenvolvimento de soluções móveis,
com sede em Salvador e operações nos EUA, no Canadá, na
França, na Austrália, na Inglaterra e na Nova Zelândia, também
está mirando os pequenos e médios empresários do Brasil.
Com uma base de 2 mil clientes e experiência interna-
cional com pequenas empresas, por meio de parcerias com
companhias estrangeiras, ela pretende replicar no Brasil o
sucesso que teve ao oferecer soluções móveis a pequenos
empresários fora do país.
“Nos Estados Unidos, por exemplo, a grande maioria dos
nossos clientes é de pequenos e médios empresários, e o retor-
no tem sido muito bom. O segredo é você oferecer o máximo
de funcionalidade a um custo baixo. O chamado produto de
prateleira”, diz o diretor executivo, Gustavo Perez.
Oportunidade de crescimentoEmpresas que possuem software paraadministrar os negócios
Fonte: Observatório das PMEs do Sebrae/SP
Não possuem
Possuem
66%
34%
PESCADOR DE
COMUNIDADE
INDÍGENA DA BAHIA:
INCLUSÃO DIGITAL
PARA GERAR LUCRO
presa de e-commerce de grande porte, por exemplo, precisa de
um sistema capaz de enviar, se necessário, 1 milhão de emails
em uma hora, por conta de uma promoção-relâmpago. Existe
uma grande diferença”, afi rma Stamatios Stamou Junior,
presidente da eCentry.
Utilizando o serviço sem custo, o cliente tem acesso a
todas as funcionalidades disponíveis nos demais planos do
email manager, como integração com Twitter, gerador de RSS
e relatórios GeoTarget e UserAgent. Estes últimos permitem,
respectivamente, a localização geográfi ca do destinatário e a
identifi cação do sistema operacional e do leitor de email uti-
lizado por ele para acessar as mensagens. O usuário do plano
gratuito pode enviar até 3 mil emails por mês para uma base de
até 500 contatos. Nos demais planos, esses limites variam.
Mas de que forma um serviço gratuito pode gerar receita
para a empresa? O presidente da eCentry explica que a estra-
tégia se baseia no conceito freemium (junção das palavras
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clics
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Cinema em casaO home theater Samsung HT-C6930W reproduz conteúdo 3D
e promete levar o cinema para a casa do cliente. Ele dispõe da
função All Share (que permite o compartilhamento de vídeos,
fotos e músicas por meio de uma rede wi-fi). O modelo também
é wireless, ou seja, as caixas acústicas traseiras não têm fios, o
que facilita a montagem do produto no ambiente escolhido.
www.samsung.com.br
Console SEM controleA Microsoft apresentou seu dispositivo para jogar
Xbox 360 que não requer controle. Ele funciona
somente com os movimentos do corpo e das ex-
tremidades. O Kinect tem câmera, sensores de
áudio e tecnologia de detecção de movimentos,
capaz de identificar 48 pontos no corpo humano,
além de reconhecer vozes e rostos. O brinquedo
deve começar a ser vendido em novembro.
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gram-se de maneira independente
a um computador. Eles guardam as
informações dos contatos com foto,
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vidade USB Polycom. Os modelos IP
CX500, 600 e 3000 já estão dispo-
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D epois do assassinato do romano Julio Cesar, seu
sobrinho-neto Octavio aproveitou-se da posição de
herdeiro na luta pelo controle de seu legado. Além
disso, converteu Cesar em Deus, construiu-lhe um templo e
usou seus restos mortais para reforçar sua relação com ele.
Em meados de julho, algo parecido aconteceu na Venezue-
la. Pouco depois da meia-noite do dia 15 de julho, o presidente
Hugo Chávez liderou a exumação dos restos mortais de Si-
món Bolívar, herói da independência em vários países latino-
americanos e obsessão pessoal e política do mandatário.
Algumas partes foram separadas para a realização de
provas. O restante foi colocado em um novo ataúde com o
escudo do governo Chávez. Na ocasião, o presidente, que
descreveu o procedimento no Twitter, pediu a Cristo que
repetisse o milagre de Lázaro e ressuscitasse Bolívar. Por im-
posição de um decreto presidencial, todos os canais de TV do
país intercalavam imagens de Bolívar em pinturas históricas
com outras de seus restos mortais e imagens de Chávez, tendo
como trilha o hino nacional.
THOR HALVORSSEN, DE CARACAS
A mensagem dessa paródia macabra é clara: mais que
um seguidor de Bolívar, Chávez quer ser identifi cado como
sua reencarnação. E tem motivos para isso.
A magnitude histórica de Bolívar em grande parte da
região basta para explicar por que uma revolução chamada
“bolivariana” é infi nitamente mais legítima do que uma
revolução “chavista”. A apropriação agressiva de Bolívar por
Chávez é total: o nome do movimento rebelde que gerou o
golpe de Estado falido de Chávez foi uma homenagem ao
líder; libertado, Chávez batizou seu partido de Movimento
Bolivariano e logo, como presidente, mudou o nome da Vene-
zuela para República Bolivariana da Venezuela.
Entretanto, se pudesse falar, é possível que o grande Bo-
lívar mostrasse indignação, e não aprovação, frente à ideia
de ter Chávez como seu herdeiro intelectual e político. Em
linguagem e pensamento, Bolívar era um discípulo da Ilus-
tração. Sua luta contra a dominação espanhola na América
do Sul refl etia essa inspiração. Em sua biblioteca, possuía
dezenas de obras que celebravam os direitos do homem fren-
te à tirania dos governos despóticos. Era um admirador da
Revolução Americana. O liberalismo, a separação de poderes,
as liberdades civis, o livre comércio e a liberdade de pensa-
mento eram temas recorrentes em seus discursos e textos.
Ou seja, Chávez, sob esse contexto, não abraça seu legado,
mas representa sua antítese.
Um dos pretextos de Chávez para a exumação do corpo
de Bolívar é a hipótese de que o líder poderia ter sido assassi-
nado pela oligarquia colombiana. Para isso, Chávez deu sua
própria interpretação de estudos do médico norte-america-
no Paul Auwaerter, especialista em diagnósticos complexos,
que analisou a causa da morte de diversos personagens
históricos. No caso de Bolívar, ele concluiu que não foi a tu-
berculose que matou o herói em 1830, mas uma arsenicose
crônica, provocada pela ingestão de arsênico, que Bolívar
tomava em pequenas doses para combater seus ataques de
febre – e não um envenenamento, como defende Chávez.
Imagino que logo o governo venezuelano anunciará que
o exame feito no país demonstra que Bolívar foi assassinado
– pelos colombianos, pelos norte-americanos ou por ambos. E
não seria surpreendente se as provas de DNA ainda demons-
trassem que Chávez é parente distante do herói, sobretudo
porque seu principal concorrente nas próximas eleições pre-
sidenciais, Leopoldo López Mendoza, é, verdadeiramente, da
linhagem de Bolívar.
De qualquer forma, pior do que a Venezuela expor os
restos de um de seus heróis é imaginar Bolívar suportando
os restos de sua amada Venezuela.
de ChávezA necromancia
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