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sistema fechado na medida em que no interage com
o seu ambiente competitivo.
(FINEP/2009) A Couros Brasil S.A. atua em um setor
que mais gera empregos no pas, posto que o Brasil
classificado como o terceiro maior produtor mundialde calados, perdendo em volume apenas para a
China e ndia. A Couros Brasil tem procurado reagir
realidade de que apenas 20% do total de produtos de
couro comercializado pelo pas, saem como produto
inteiramente manufaturado. No entanto, o seu
parque industrial est necessitando de atualizao
tecnolgica posto que, os mais 10 anos de atuao
(1998-2009) no atende capacidade produtiva
necessria mdia do mercado.
18)Com base nas informaes do texto e, alm disso,
pautado no cenrio apresentado e no tema
abordagem sistmica, assinale a opo correta.
A) A Couros Brasil S.A. est passando por um processo
entrpico.
B) Os resultados e produtos gerados pela Couros
Brasil S.A. so necessariamente idnticos s
finalidades individuais dos seus integrantes, de acordo
com a percepo sistmica de Katz e Kahn.
C) Em uma viso sistmica, a Couros Brasil S.A.
considerada um macrossistema composto pelos
sistemas tecnolgicos, social e gerencial.
D) Se a Couros Brasil S.A., para atender s atuais
demandas, e em razo de a sua atual capacidade
produtiva ser inadequada, optar por atualizar
tecnologicamente seu parque industrial, tal atitude
evidenciar a caracterstica de sinergia da abordagemsistmica.
E) A Couros Brasil S.A., no perodo de 1998 a 2009,
tinha como pressuposto implcito o carter de sistema
fechado das estruturas organizacionais, no qual h um
processo contnuo de insumo, transformao e
produto.
19) (MDS/2006) Uma das vantagens da abordagem
sistmica das organizaes que ela permite umaanlise mais abrangente da complexidade das
organizaes e da administrao de seus recursos,
pois possibilita a visualizao no s dos fatores
ambientais internos e externos como do todo
integrado.
20)O enfoque sistmico das organizaes abrange trs
nveis de anlise: social, de comportamento individual
e de comportamento organizacional, que sesobrepem em determinados aspectos, pois
envolvem caractersticas comuns entre si.
PROCESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAR,
ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR (PODC)
21) (TJAL/2012) De acordo com a abordagem
neoclssica da administrao, as principais funes do
processo administrativo so: planejamento,
organizao, direo e controle.
(MPU/2010) Com relao ao processo organizacional,
julgue os seguintes itens.
22)Um dos obstculos comunicao no processo
organizacional a avaliao prematura da mensagem
pelo receptor.
23)A ordem um exemplo tpico de comunicao
colateral no processo organizacional.
24)A comunicao constitui atividade que demanda
grande parte da ateno de quem ocupa cargo
gerencial.
25)No processo organizacional, o indicador utilizado
na avaliao de um curso para capacitao de
servidores de um rgo pblico corresponde a um
valor numrico, e o ndice depende do nmero de
concluintes dividido pelo total de matriculados no
curso.
26)O processo de planejamento contempla a
definio dos meios de acompanhamento e avaliao
dos resultados.
27)A distribuio do trabalho entre os departamentos
faz parte do processo de controle.
28) (CER/2004) O controle no um instrumento
gerencial adequado para se informar se os recursos
esto sendo utilizados da melhor maneira possvel.
29) (TRERS/2003) O padro cadeia de comunicao
segue rigidamente a cadeia formal do comando.
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(PETROBRAS/2007) Acerca das funes da
administrao planejamento, organizao, direo
e controle , julgue os itens a seguir.
30)Um tpico sistema de controle tem incio no
estabelecimento de parmetros de desempenho etermina com a comparao do desempenho com os
parmetros estabelecidos.
31)A funo de direo tem como objetivos dividir as
atividades organizacionais, definir responsabilidades
pela realizao do trabalho e estabelecer os nveis de
autoridade.
32)So critrios de departamentalizao: o funcional;
o geogrfico; por produto; por cliente.
33)Entre as atividades da funo de organizao,
incluem-se definio da misso, da viso e dos
objetivos organizacionais, o estabelecimento das
estratgias a serem seguidas e previso dos recursos
necessrios.
34)Estratgias organizacionais so formas de ao em
resposta a desafios a serem enfrentados pela
empresa.
35)A anlise ambiental externa permite que se
identifiquem oportunidades, ameaas, pontos fortes e
pontos fracos na empresa.
36)Amplitude de controle est relacionada
quantidade de subordinados que um administrador
pode comandar.
37) (ANP/2013) Controlar implica reunir e coordenar
os recursos humanos, financeiros e de informao
para que os objetivos organizacionais sejam
cumpridos.
38)Pensar antecipadamente em objetivos e aes, e
embasar as aes em algum mtodo so exemplos de
atividades de organizao.
39)Enquanto as atividades de planejamento e
organizao lidam com os aspectos mais concretos do
processo administrativo, a atividade de direo mais
abstrata, pois consiste em lidar diretamente com aspessoas, influenciando-as e motivando-as
constantemente para o trabalho.
PLANEJAMENTO
40) (DETRANES/2010) A anlise SWOT uma das
ferramentas que podem ser utilizadas pelo supervisor
tcnico de uma organizao para a elaborao de
plano operacional.
41)A realizao de plano de cargos e salrios consiste
em um dos produtos da rea de planejamento ttico.
42)Entre as atribuies do profissional de
planejamento operacional inclui-se a elaborao de
polticas e diretrizes para a organizao.
43)Durante o processo de elaborao do
planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a
misso e os valores das organizaes.
44) (ANP/2013) Considere que, aps a realizao da
anlise SWOT, a equipe de planejamento da empresa
X tenha verificado que a maior parte dos seus
consumidores reside em pases que esto em crise
econmica e que, por esse motivo, devem reduzir a
compra de produtos fornecidos pela empresa X. No
entanto, a referida organizao apresenta pontos
fortes dominantes. Baseando-se apenas nesse
contexto, correto afirmar que a organizao deveadotar a postura estratgica de manuteno.
45)No planejamento estratgico, a misso
proporciona o referencial para o qual devem
convergir todas as aes da organizao.
46) (TELEBRS/2013) Uma das dificuldades do
Balanced Scorecard (BSC) refere-se ampliao do
nmero de indicadores, dada a subjetividade dos
indicadores no financeiros.
47)Ao realizar a anlise SWOT no processo de
planejamento, a organizao deve identificar as
variveis externas, mesmo sabendo que elas no
podero ser controladas.
48) (TRT/2012) A alavancagem uma estratgia
oriunda da combinao entre os pontos fortes e as
oportunidades identificados na anlise SWOT.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
49)A estrutura de uma organizao divide-se em
formal e informal. A estrutura informal composta
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Ao dar continuidade reestruturao de um rgo
pblico, o seu diretor pretende distribuir as
competncias internamente, ou seja, no mbito do
prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a
prestao dos servios e conseguir economia de
escala na gesto dos custos operacionais eadministrativos. De antemo, o diretor decidiu que,
caso essa reestruturao no fosse bem sucedida,
seria firmado contrato para transferir a outro ente
pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios
prestados pelo rgo.
A partir das informaes apresentadas nessa situao
hipottica, julgue os itens que se seguem.
67)Considerando-se que o referido rgo pblicobusca economia de escala, a centralizao
contraindicada.
68) (TJAL/2012) De acordo com critrio especfico de
homogeneidade, departamentalizao o
agrupamento das atividades e recursos
correspondentes (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais. Assim
sendo, departamentalizao
A) por projeto utilizada, geralmente, por empresas
dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio
de que todas as atividades que se realizam em
determinado territrio devem ser agrupadas e
colocadas sob a liderana de um administrador.
B) por processo agrupa as atividades de acordo com
as etapas de transformao ou fabrico, pois considera
o modo pelo qual as atividades ou tarefas so
executadas para a consecuo de meta especfica.
C) matricial aquela em que a organizao faz
abordagem divisional, envolve a diferenciao e o
agrupamento das atividades, de acordo com os
resultados de um ou mais projetos executados pela
organizao.
D) por produto consiste em agrupar atividades, de
modo a focalizar determinado uso de produto ou
servio, sendo utilizada, principalmente, no
grupamento de atividade de vendas ou servios.
E) funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas
no diferenciveis que tm obrigao de executar
tarefas sob ordens de superior.
69) (CER/2004) Na formalizao das atividades de
determinada organizao, a estrutura matricial possuivantagens que justificam o seu uso, tais como melhor
atendimento aos clientes e respeito unidade de
comando com relao s outras estruturas, o que
diminui possveis conflitos entre os lderes da
organizao.
70)A departamentalizao funcional no indicada
para empresas cujas atividades sejam bastante
repetitivas e altamente especializadas.
71)O cronograma e o organograma tm a finalidade
de representar graficamente a previso e a respectiva
execuo de um trabalho, com a identificao dos
prazos de suas fases.
(TRERS/2003) No que se refere estrutura
organizacional, julgue os itens a seguir.
72)As estruturas inovativas, como a
departamentalizao por projetos, diferentemente
das estruturas tradicionais, como a funcional,possuem como caractersticas bsicas o baixo nvel de
formalizao e a elevada diversificao.
73)A estrutura matricial proporciona flexibilidade em
ambientes mutveis que exijam inovao, permitindo
uma maior cooperao interdisciplinar entre as
diversas divises da empresa, e garante, ainda, a
unidade de comando, que uma caracterstica de
estruturas tradicionais.
74)As desvantagens da departamentalizao por
produtos incluem o risco de aumento de custos, pela
duplicidade de atividades nos vrios grupos de
produtos, e de dificuldades na coordenao dos
resultados esperados de cada grupo de produtos.
75)Na proporo em que o trabalho organizacional se
torna mais complexo, a coordenao parece ser mais
facilitada pela padronizao de processos de trabalho
que pela superviso simples.
76) (DOCASPA/2006) Entende-se por organizao
virtual uma forma organizacional caracterizada por
uma coleo permanente ou temporria de pessoas,
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grupos e departamentos dispersos geograficamente,
no necessariamente da mesma organizao, e
dependentes de comunicao eletrnica para
conduzir seus processos produtivos.
77) (CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalizaopredominantemente utilizado na administrao direta
do governo federal brasileiro o que obedece ao
critrio regional.
78) (SEAD/2001) O modelo de estrutura hologrfica
afina-se com uma organizao verticalizada e
diferenciada com base na especializao.
79)Uma caracterstica do pensamento organizacional
mecanicista que as organizaes, tais como as
mquinas, podem ser previsivelmente construdas e
controladas.
80) (INMETRO/2010) Considerando que, por meio de
uma estrutura organizacional, define-se como as
tarefas devem ser formalmente distribudas,
agrupadas e coordenadas, assinale a opo correta.
A) Entre os elementos que devem ser observados no
projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se:
especializao do trabalho; departamentalizao;cadeia de comando; amplitude de controle;
centralizao e descentralizao; e formalizao.
B) A estrutura matricial consiste em um modelo de
estrutura organizacional complexo que, por isso,
pouco conhecido e utilizado.
C) A cadeia de comando constitui a uma das mltiplas
linhas de autoridade que perpassam determinado
departamento de uma organizao.
D) A organizao virtual, tambm conhecida como
organizao em rede ou modular, um conglomerado
empresarial altamente descentralizado.
E) As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua
inflexibilidade e restrio liberdade e autonomia
de seus colaboradores.
81) (ANA/2006) A organizao pr-burocrtica possui
processos de trabalho formalizados e grau deespecializao acentuado. Essa organizao adota
regras e normas e um sistema de hierarquia oficial.
82)As organizaes em rede so instituies ps-
burocrticas, vistas como sistemas cujas estruturas
permitem maior flexibilidade, descentralizao e
capacidade de interligar atores distintos.
83)A organizao virtual uma rede organizacionalque tem seu funcionamento permitido pela
telemtica. Possui esse nome porque prescinde,
necessariamente, de comunidades presenciais.
84)A organizao virtual no representa com
propriedade a influncia do ambiente em que est
inserida e o pensamento sistmico da administrao,
visto que, em termos de estrutura, altamente
centralizada, com pouca ou nenhuma
departamentalizao.
85)Para compreender a realidade organizacional,
necessrio analisar as inter-relaes que se
estabelecem entre os elementos que a compem.
EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA,
REFORMAS ADMINISTRATIVAS E NOVA
ADMINISTRAO PBLICA
86) (ANAC/2012) O modelo gerencial compreende a
implementao de conceitos como o de accountabilityna administrao pblica.
87)O modelo burocrtico adotado no Brasil
caracteriza-se pela racionalidade absoluta e pela
grande despersonalizao no relacionamento.
88)Mediante contrato de gesto estabelecido entre o
Estado e os rgos estatais, so criados controles
normativos burocrticos cujo foco o
acompanhamento das atividades desenvolvidas pelorgo estatal.
(CNJ/2013) A nova gesto pblica ou a administrao
pblica gerencial refere-se a um tipo de gesto que
emprega o modelo de mercado, a ideia de gesto
voltada ao consumidor e a adoo de tecnologias para
o aumento da produtividade. Acerca desse assunto,
julgue os itens a seguir.
89)O gerencialismo caracteriza-se por manobras
administrativas, como competio, incentivos de
mercado, mensurao de desempenho, foco na
produtividade e desregulamentao.
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90)De acordo com a nova gesto pblica, o governo
deve adotar, alm de tcnicas de gesto de negcios,
valores relativos aos negcios, dos quais derivam
prticas que foram propostas desde a gesto cientfica
at a gesto da qualidade total.
91)A administrao pblica gerencial, estimulada pela
crise fiscal da dcada de 70 do sculo passado, segue
fundamentos do racionalismo econmico, como
medidas de austeridade fiscal e o evitamento de
privatizaes e terceirizaes.
(TRT/2012) Acerca da estruturao da mquina
administrativa desde 1930, julgue os itens
subsequentes.
92)A reforma administrativa de 1967 promoveu a
centralizao progressiva das decises no Poder
Executivo federal nos moldes da administrao
burocrtica.
93)O Departamento Administrativo do Servio Pblico
(DASP) foi criado com o objetivo de aprofundar a
reforma administrativa destinada a organizar e
racionalizar o servio pblico no pas.
94)A transio democrtica de 1985 representou umavano na modernizao da administrao pblica, na
medida em que atribuiu administrao indireta
normas de funcionamento idnticas s que regem a
administrao direta.
95)A burocracia nos moldes weberianos definida
como o tipo ideal de organizao que aplica, em sua
forma mais pura, a autoridade racional-legal.
96)No modelo de administrao pblica gerencial, oaparelho de Estado deve ser responsvel apenas pela
execuo das polticas pblicas.
97)Preservando a ideologia do formalismo e do rigor
tcnico da burocracia tradicional, a administrao
pblica gerencial proporcionou um sistema de gesto
e controle centrado em resultados.
98)A moderna gesto pblica trata essencialmente da
eficincia e da eficcia do sistema de administrao
governamental.
99)A perspectiva da nova gesto pblica ressalta que
o interesse pblico uma representao da agregao
de interesses individuais.
100)O modelo de administrao burocrtica adotado
no Brasil separou servios de controle e passou adefinir, medir e analisar resultados.
101) (TELEBRS/2013) A defesa das prticas
patrimonialistas constitui filosofia da administrao
pblica burocrtica.
102)O projeto de desenvolvimento nacional no foi
implementado no Brasil em virtude das aes da
administrao burocrtica desse pas.
103) (INMETRO/2010) Na administrao pblicaburocrtica, o combate corrupo e ao nepotismo
patrimonialista, por meio do controle administrativo,
sempre a priori, visto que consiste em um princpio
norteador desse tipo de administrao.
104)Por meio do modelo de administrao pblica
gerencial, rompeu-se com o modelo burocrtico e,
como consequncia, aboliram-se os princpios
vigentes na administrao burocrtica.
105)No modelo gerencial, o foco das atividades
consiste nos procedimentos e processos prprios
desse modelo, de modo que a participao dos
agentes privados e da sociedade civil preterida.
106) (SEAD/2001) Os pases democrticos liberais
foram obrigados, depois da crise de 1929, a adotar
cada vez mais a interveno estatal para evitar as
conseqncias dos mercados de livre concorrncia.
107)O Estado burocrtico moderno no pode conter
racionalidade em suas decises, porque contm
dentro de si o resultado das contradies do
capitalismo.
(SEAD/2001) Acerca da New Public Management e da
evoluo do Estado e Administrao Pblica brasileira,
julgue os itens que se seguem:
108) um campo de estudo, um recurso estruturador
da discusso acadmica e profissional acerca dastransformaes ocorridas no Estado e na gesto
pblica a partir de 1980.
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109)Baseia-se em teorias contemporneas de gesto
e em abordagens do campo denominado
neoinstitucionalismo econmico.
110)Prescreve formas de organizao e gesto pblica
embasados na flexibilidade,na orientao porresultado,no foco no cliente e em accountability.
111)Foi originalmente muito influenciado por vises
minimalistas sobre o Estado, oriundas da onda liberal.
112)Originou-se a partir de eventos de
transformaes no setor pblico no Reino Unido e nos
EUA, que se tornaram paradigmticos.
113)A Constituio de 1988 promoveu a introduo
dos princpios do New Public Management naadministrao pblica brasileira, obstaculizados,
todavia, pela forte cultura burocrtica do
funcionalismo pblico.
114)O processo histrico de construo nacional no
Brasil seguiu uma trajetria caracterizada por ciclos de
construo de uma ordem burocrtica que se
alternaram com ciclos de construo de uma ordem
democrtica de forma mutuamente disfuncional.
115)A reforma gerencial de 1995 propunha a
reorganizao do ncleo estratgico do governo, a
criao de agncias executivas para Atividades
exclusivas de Estado, a implementao de contratos
de Gesto com organizaes sociais para as atividades
no exclusivas e a privatizao da produo de bens e
servios para o mercado.
116)A estratgia de reforma contida no Decreto-Lei
n. 200 propunha a flexibilizao da administraopara o alcance de objetivos de desenvolvimento
embasada na expanso e diferenciao da
administrao direta.
117)O rent seeking uma manifestao tpica do
estamento burocrtico, denominao de uma forma
hbrida de burocracia patrimonial que, historicamente
incrustada na poltica e na administrao pblica, tem
liderado o processo de construo nacional.
(MEC/2003) Acerca das transformaes ocorridas na
estruturao da mquina administrativa no Brasil
desde 1930, julgue os itens a seguir.
118)Com base no suposto gigantismo do Poder
Executivo federal, o governo Castelo Branco iniciou
uma grande transformao das estruturas
administrativas, extinguindo e modificando o status
de diversos rgos pblicos. A proposta do governo
Castelo Branco emergiu em um cenrio de forte crticaao modelo de Estado intervencionista e empresarial,
tomando o modelo de administrao at ento
vigente como um obstculo modernizao do
Estado e da economia.
119)A dcada de trinta caracterizou-se por uma
significativa centralizao no nvel poltico e
econmico, expresso de uma forma de Estado
autoritrio que conduziu o incio do processo de
modernizao e industrializao do pas. Nesseperodo, assistiu-se superao do Estado voltado
para a regulao da vida social e econmica por um
Estado intervencionista, mais ativo na promoo do
desenvolvimento econmico do pas. Consolidou-se,
assim, o Estado administrativo.
120)O foco das aes de reforma do perodo Collor
concentrou-se no projeto de privatizao das
empresas estatais. Do ponto de vista da administrao
direta, embora se ressalte o papel de destaque dadoao processo de descentralizao da gesto dos
servios pblicos, notadamente no setor de sade
o que possibilitou a continuidade de aes fundadas
no princpio institudo j na Constituio de 1988 ,
no havia uma orientao orgnica de reforma, a no
ser a extino de rgos e o corte de pessoal. Em
relao inovao de procedimentos gerenciais,
pode-se destacar a experincia pioneira do contrato
de gesto implantado no Hospital de Reabilitao
Sarah Kubitscheck, em Braslia.
121)Durante o governo de Getlio Vargas, algumas
aes de reforma destacam-se, tais como: elaborao
de anteprojeto de reforma geral da administrao
pblica federal, no qual se mencionava pela primeira
vez o projeto de descentralizao; criao da
Comisso de Simplificao Burocrtica (COSB),
objetivando reformas globais; criao de meios para a
descentralizao dos servios, bem como fixao de
responsabilidades e prestao de contas autoridade;
criao da Comisso de Estudos e Projetos
Administrativos (CEPA), visando mudanas nos
processos administrativos e reformas ministeriais;
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criao do Conselho do Desenvolvimento como rgo
centralizador da poltica econmica e do Conselho de
Poltica Aduaneira e da SUDENE; criao da EBAP,
vinculada FGV, para a implantao do ensino
sistematizado de administrao pblica no pas.
122)Durante o governo de Juscelino Kubitscheck, o
planejamento tornou-se um princpio dominante e,
em decorrncia, a Secretaria de Planejamento
(SEPLAN) adquiriu o status de agncia central,
passando a controlar o sistema de planejamento e o
sistema de contabilidade e auditoria interna.
123)O DASP constituiu-se no rgo central de polticas
pautadas pelos princpios da administrao cientfica e
do modelo weberiano de burocracia. Com base emuma orientao de incisiva separao entre
atividades-fim e atividades-meio, difundiu-se o
princpio da departamentalizao, o formalismo
tcnico e o carter prescritivo da ao governamental.
Os eixos gerais dos projetos de reforma administrativa
atualmente em curso em nvel internacional incluem:
124)A concentrao do governo central na realizao
de um processo eficiente de formulao, avaliao e
retroalinhamento das polticas pblicas, diretriz que
demanda o aperfeioamento das funes de
coordenao e o desenvolvimento de sistemas de
informao intergovernamental.
125)A concentrao da ao do Estado, acompanhada
da institucionalizao de mecanismos de controle da
sociedade baseado na tecnologia da informao.
126)O desenho de um Estado em pirmide, buscando-
se otimizar os recursos escassos mediante o seugerenciamento via rgidas estruturas hierrquicas.
127)O desenvolvimento de capacidades para a
administrao intergovernamental, mediante o
gerenciamento em redes pelo governo central e a
conexo entre estados e municpios em uma
perspectiva mais orgnica.
128)Os modelos organizacionais do tipo linha e
assessoria.
129)Um novo estilo gerencial pblico que demanda a
formao de profissionais com aptides para o
relacionamento e a negociao com os diversos atores
e instituies e com capacidade para identificar
problemas estratgicos e delegar competncias.
130)O desenvolvimento dos recursos humanos pela
via da capacitao profissional permanente, do
estmulo ao trabalho em equipe, da avaliao pelorendimento e do estabelecimento de padres
competitivos de remunerao.
131)A focalizao no cidado, dando-se poder real aos
clientes ou beneficirios dos servios pblicos.
Uma organizao ou burocracia um sistema social
racional, ou um sistema social em que a diviso do
trabalho racionalmente realizada tendo em vista os
fins a que se visa. O gnero prximo o da
organizao como um tipo de sistema social, de
conjunto de indivduos que mantm entre si relaes
sociais. Julgue os itens que se seguem, relativos s
caractersticas das organizaes burocrticas.
132)A autoridade, em uma burocracia, deriva de
normas tradicionais.
133)As normas so escritas, porm pouco detalhadas,
para dar margem de deciso aos gerentes.
134)Cada superior tem sob suas ordens determinado
nmero de subordinados, os quais, por sua vez, tm
sob si outros subordinados, e assim por diante.
135)A burocracia apresenta uma diviso horizontal do
trabalho, em que as diferentes atividades so
distribudas de acordo com os objetivos a serem
atingidos.
136)As organizaes devem ser dirigidas por
administradores politicamente indicados.
137)O administrador burocrtico normalmente possui
os meios de administrao e produo.
138)O mandato do administrador no tem tempo
definido de durao.
139)O administrador burocrtico segue uma carreira,
tendo direito, no final, aposentadoria.
A gesto da qualidade um mtodo gerencial que se
fundamenta em uma viso sistmica das
organizaes. Ela parte do princpio de que todo
processo produtivo pode ser concebido como um
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sistema e que a qualidade perpassa todos os
componentes do sistema e do ambiente em que o
processo produtivo est inserido. A respeito desse
tema, julgue os itens a seguir.
140)Na viso da qualidade total, gerenciam-sesistemas. A gerncia no deve ser de pessoas ou
processos apenas. Deve estar centrada em resultados.
141)O papel primordial da gerncia , de um lado,
evitar problemas e, de outro, dispor de meios para
aferir que resultados do sistema so considerados
indesejveis pelos usurios ou clientes, ou seja, quais
so os problemas e as causas objetivas geradoras dos
resultados indesejveis.
142)Os clientes externos so a razo de ser da
organizao. No interior do sistema, se estabelecem
relaes entre setores e pessoas com as mesmas
caractersticas. Os clientes externos caracterizam-se
por serem afetados pelo produto ou processo, mas
no serem membros da empresa. Compem esse
conjunto os compradores, os rgos governamentais
e o pblico em geral, os quais podem vir a ser
afetados em conseqncia de aspectos de segurana
dos produtos ou dos processos produtivos.
143)Gerenciamento da rotina significa permanecer no
rumo atual, obedecer s normas e evitar mudanas,
ou seja, ter o controle da organizao dentro dos
nveis planejados e esperados, dentro das
previsibilidades. medida que a organizao detm
esse controle, em plena segurana, ela pode e deve
passar a praticar o segundo nvel do gerenciamento
da qualidade, que o gerenciamento das melhorias.
144)A participao da populao no governo se d
mediante a transferncia do poder decisrio da
burocracia para as comunidades. Nesse caso, os
governos transferem o controle dos servios pblicos
s comunidades, para depois transferir tambm a
responsabilidade final de garantir que os servios
sejam prestados. Trata-se de remover os obstculos
existentes ao controle social, encorajar as
comunidades organizadas a dirigirem os servios que
lhes so prestados, oferecer estmulos necessrios etransferir os recursos requeridos para enfrentar os
problemas no nvel de cada comunidade.
145)A nfase do governo no cliente, tambm
denominada de clientelismo, consiste em aproximar
os rgos governamentais dos usurios de servios
pblicos, de modo a identificar os seus anseios e
incorporar as crticas, a fim de moldar a prestao de
servios conforme as suas reais necessidades. Isso obtido por meio de nomeaes de pessoas de
confiana dos clientes para os postos de gerncia e
superviso das organizaes pblicas.
146)(CENSIPAM/2006) No modelo gerencial, a
participao da populao no governo se d pela
transferncia do poder decisrio da burocracia para as
comunidades, que controlam os servios pblicos,
sem a responsabilidade final de garantir que os
servios sejam prestados, uma vez que os objetivos daparticipao popular so remover os obstculos
existentes ao controle social, encorajar as
comunidades organizadas a dirigirem os servios que
lhes so prestados, oferecer estmulos necessrios e
transferir os recursos requeridos para enfrentar os
problemas em nvel de cada comunidade.
147)Com a Nova Administrao Pblica pretende-se
aprimorar e racionalizar as estruturas organizacionais
da administrao pblica federal, definir polticas ediretrizes para recursos humanos e fomentar, no
governo federal e tambm nos estados e municpios,
por meio de diversas linhas de atuao, aes de
desburocratizao e de melhoria da qualidade dos
servios prestados populao.
148)Na relao com o cidado usurio, o governo
dever reforar a ao do Programa Nacional de
Desburocratizao, para garantir o respeito e a
credibilidade das pessoas e proteg-las dos excessosburocrticos, mediante a simplificao de
procedimentos e a reduo da interferncia na vida
do cidado.
149) importante que o administrador profissional
seja, antes de qualquer coisa, um especialista, pois as
burocracias so sistemas sociais geralmente de
grandes dimenses, nos quais o uso do conhecimento
especializado essencial para o funcionamento
eficiente.
150)Segundo os tericos da administrao, na
burocracia, o cargo do administrador profissional deve
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ser sua nica ou principal atividade e fonte de renda,
e, embora o prestgio e a posio social do
administrador derivem desse cargo, ele no deve ser
considerado uma honraria e, sim, um meio de vida.
151)O nepotismo e o filhotismo so parte integrante eexclusiva dos sistemas sociais burocrticos.
Em 1995, foi publicado pelo Governo Federal o plano
diretor da reforma do aparelho do Estado. O objetivo
fundamental era reforar a governana a
capacidade de governo do Estado por meio da
transio programada de um tipo de administrao
pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para
si prpria e para o controle interno, para uma
administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente,voltada para o atendimento do cidado. Acerca desse
tema, julgue os prximos itens.
152)Um dos objetivos globais do plano diretor era
limitar a ao do Estado s funes que lhe so
prprias, reservando, em princpio, os servios no-
exclusivos para a propriedade pblica no-estatal, e a
produo de bens e servios para o mercado e para a
iniciativa privada.
153)Um dos objetivos do plano diretor era transferir
os servios no-exclusivos para o setor pblico no-
estatal por meio de um programa de publicizao,
transformando as atuais fundaes pblicas em
organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito
privado, com fins lucrativos e que tenham autorizao
especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato
de gesto com o Poder Executivo, sem assim ter
direito a dotao oramentria.
154)Um dos projetos do plano diretor era o de
implementar a valorizao do servidor para a
cidadania, com o objetivo de resgatar os talentos
individuais de promover a sinergia dos grupos e
organizaes que constituem a administrao pblica
federal, e de oferecer ao cidado brasileiro servios
de melhor qualidade e maior prontido s suas
demandas.
155)A responsabilizao por resultados e a
conseqente autonomia de gesto inspiraram a
formulao de projeto com o objetivo de obter a
transformao de autarquias e de fundaes que
exeram atividades exclusivas do Estado em agncias
autnomas, com foco na modernizao da gesto.
156)A estratgia da reforma do aparelho do Estado foi
concebida a partir de trs dimenses: a primeira,
institucional-legal, tratava da reforma do sistemajurdico e das relaes de propriedade; a segunda,
cultural, centrava-se na transio de uma cultura
burocrtica para uma cultura gerencial; e a terceira
abordava a gesto pblica a partir do
aperfeioamento da administrao burocrtica
vigente e da introduo da administrao gerencial,
incluindo os aspectos de modernizao da estrutura
organizacional e dos mtodos de gesto.
157)(TCU/2008) Na reforma administrativa promovidapelo regime militar, que teve como referncia o
Decreto-lei n. 200/1967, adotou- se uma estratgia
de centralizao, da qual decorreu uma contrao da
interveno estatal, associada consolidao de uma
tecnocracia de importncia estratgica no mbito da
administrao direta.
158)Os grupos executivos e o Conselho de
Desenvolvimento, criados na Era JK, constituam
estruturas paralelas burocracia tradicional eatuavam na linha de formulao poltica,
paralelamente s atividades de rotina. O Programa de
Metas exigia estruturas flexveis, no-burocrticas, e
uma capacidade de coordenao dos esforos de
planejamento.
159)No sculo XX, aps o advento dos direitos
pblicos, isto , aqueles de que gozam todos os
cidados, fazendo que a propriedade do Estado seja
efetivamente pblica, a democracia e a administraopblica burocrtica concebidas para proteger o
patrimnio pblico precisavam transformar-se: a
primeira deveria ser mais participativa ou mais direta,
e a segunda, menos burocrtica e mais gerencial.
160)De acordo com o diagnstico traado por Luiz
Carlos Bresser Pereira, ministro da Administrao
Federal e Reforma do Estado no governo de Fernando
Henrique Cardoso, no Estado liberal, a iniciativa
empreendedora implicou concentrao de renda nasmos da burguesia, mediante mecanismos de
mercado, e, no Estado desenvolvimentista, o
excedente da economia foi dividido entre os
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capitalistas e os burocratas, que, alm dos
mecanismos de mercado, usaram o controle poltico
do Estado para enriquecimento prprio.
161)Com vistas democratizao do controle social, a
Constituio Federal conferiu, exclusivamente aorganizaes no-governamentais criadas com o
objetivo de acompanhar e avaliar a execuo
oramentria e financeira do governo, a prerrogativa
de formular denncias sobre irregularidades aos
rgos de controle interno, que devero investig-las
e instru-las perante os tribunais de contas das
respectivas jurisdies, aos quais caber manifestar-se
em instncia final sobre as referidas denncias.
162)A chamada accountability horizontal implica aexistncia de agncias e instituies estatais com
poder legal e efetivo para realizar aes de controle
preventivo, concomitante e a posteriori. Entre os
diversos tipos, os denominados controles externos
legislativos e judicirios tm carter
eminentemente tcnico, e os internos
administrativos tm carter eminentemente
poltico.
163)O clientelismo e o corporativismo so padresinstitucionalizados de relaes que estruturam os
laos entre sociedade e Estado no Brasil. O
clientelismo, que faz parte da tradio poltica secular
brasileira, est associado ao patrimonialismo e ao
fisiologismo. O corporativismo emergiu nos anos 30,
sob o governo de Getlio Vargas. Essas caractersticas
passaram, ento, a inter-relacionar-se, e constituem
instrumentos de legitimao poltica.
164)A governabilidade diz respeito s condiessistmicas e institucionais sob as quais se d o
exerccio do poder, tais como as caractersticas do
sistema poltico, a forma de governo, as relaes
entre os poderes e o sistema de intermediao de
interesses.
165) (TJAL/2012) Considerando a evoluo da
administrao pblica no Brasil, as grandes reformas
administrativas do Estado, ocorridas aps o ano de
1930, foram denominadas
a) liberal e neoliberal.
b) monrquica, republicana e democrtica.
c) patrimonialista, burocrtica e gerencial.
d) republicana, burocrtica e democrtica.
e) burocrtica e gerencial.
166) (MPEPI/2012) A reforma burocrtica maisrecente da administrao pblica seguiu um modelo
cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade,
profissionalismo e formalidade.
167)(TREES/2011) Depois da reforma gerencial do
Estado, adotou-se o controle por resultados nos
servios pblicos, fato que acarretou aumento do
grau de centralizao das atividades exclusivas do
Estado.
168)As tentativas de reformas ocorridas na dcada de
50 do sculo passado guiavam-se estrategicamente
pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de
uma nao em desenvolvimento.
169)A instituio, em 1936, do Departamento de
Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como
objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista
de gesto.
170)Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto
administrativa proposto estava voltado para o
desenvolvimento, especialmente para a expanso do
poder de interveno do Estado na vida econmica e
social do pas.
171)No perodo de 1930 a 1967, a preocupao
governamental direcionava-se mais ao carter
impositivo das medidas que aos processos de
internalizao das aes administrativas.
172)(TREBA 2010) A reforma administrativa de 1937
conseguiu organizar a estrutura administrativa do
Estado brasileiro, de forma diminuir a burocracia do
pas.
173) (MPS/2010) A reforma administrativa concebida
a partir de 1985, com a redemocratizao do pas,
tinha como premissa a necessidade de fortalecimento
da administrao direta, partindo do diagnstico da
existncia de uma multiplicidade de entidades, comalto grau de feudalizao, o que inviabilizava a efetiva
coordenao das aes governamentais.
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174)A reforma administrativa materializada pelo
Decreto-lei n. 200/1967 associada primeira
experincia de implementao da administrao
gerencial no pas. Adotada em pleno perodo
ditatorial, reforou a centralizao funcional e
promoveu a criao das carreiras da administraopblica de alto nvel.
175)(TCU/2007) No bojo da reforma concebida em
1995, as chamadas organizaes sociais se
constituiriam como entidades pblicas de direito
privado, vinculadas administrativamente ao Estado,
mas com autonomia financeira para estabelecer suas
prprias metas.
176) (AGU 2010) A reforma administrativa institudapelo Decreto-lei n. 200/1967 distinguiu claramente a
administrao direta e a administrao indireta no
que se refere s reas de compras e execuo
oramentria, padronizando-as e normatizando-as de
acordo com o princpio fundamental da
descentralizao.
177) (ANCINE 2012) A criao do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o
primeiro movimento de reforma administrativa dopas.
178)De acordo com o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado, no ncleo estratgico do
aparelho de Estado a propriedade ideal deveria ser a
pblica, no a estatal.
179)No entendimento de Fernando Rezende, a
reforma do Estado deve ter como referencial a
urgente necessidade de fortalec-lo, e no de
promover o seu aniquilamento, o que significa
aumentar o seu tamanho e ampliar sua ao direta,
concomitantemente com a publicizao do setor
privado.
180)Preconizando a necessidade de modernizar a
administrao pblica, com a melhoria de sua
eficincia e o aumento de sua eficcia, a legislao
prev a qualificao de entidades como organizaes
sociais, voltadas para atividades relacionadas
educao e sade, entre outras. Assim, enquadram-se
quaisquer pessoas jurdicas de direito privado e fins
lucrativos, que exercem, mediante contrato de
gesto, funes inerentes administrao direta.
181)(INSS 2008) A reforma do Estado restringe-se ao
ajuste fiscal, que dever devolver ao Estado a
capacidade de definir e implementar polticas
pblicas.
182)(ANCINE 2012) O modelo da administraopblica gerencial tem como um dos seus pressupostos
a centralizao das decises e funes do Estado.
183)De acordo com o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado, no denominado aparelho do
Estado, servios no exclusivos correspondem ao
setor em que o Estado atua simultaneamente com
outras organizaes pblicas no estatais e privadas.
184)A administrao pblica burocrtica adota
sistemas de controle e gesto centrados em
resultados e no em procedimentos.
185)A administrao pblica burocrtica substituiu a
administrao patrimonialista, na qual o Estado era
entendido como propriedade do rei e em que no
havia clara distino entre o patrimnio pblico e o
privado.
No que se refere aos fundamentos da administrao
pblica no Brasil nos ltimos 30 anos, julgue osseguintes itens.
186)O modelo de Estado gerencial importante para
que se alcancem a efetividade e a eficincia na oferta
de servios pblicos, independentemente da funo
social do Estado.
187)No modelo gerencial, a governana constitui
importante ao governamental, visto que prope a
ampliao do papel da sociedade civil organizada e adiminuio do tamanho do Estado.
188)Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de
transformar as estruturas burocratizadas e flexveis da
gesto pblica em estruturas empreendedoras.
189)Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do
sculo XX, o Estado brasileiro superou o paradigma
burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.
190)A introduo dos valores do mundo privado nagesto pblica est em sintonia com as mudanas
ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.
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191)A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho
do Estado, a relao entre a administrao e o
usurio-cidado passou a pautar-se notadamente por
dimenses de excelncia na prestao de servios
pblicos com a participao de entidades da
sociedade civil.
192)A administrao pblica gerencial, a
administrao pblica burocrtica e a administrao
pblica histrica constituem os principais modelos
para a gesto do Estado.
QUALIDADE E GESTO DE PROCESSOS
193) (ANAC/2012) A cultura de rotatividade no setor
governamental um dos obstculos para a
implementao de programas de gesto de qualidade
no setor pblico.
194)A cultura organizacional pode ser definida como o
conjunto de valores e normas que so compartilhados
pelos membros de uma organizao e controlam a
forma como eles se relacionam entre si, com
fornecedores, clientes e membros externos.
195)A hierarquia na organizao surge com a
dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem osempregados de maneira eficaz.
196)Os problemas de controle na estrutura funcional
podem decorrer do prprio sucesso da organizao,
resultado do aumento da complexidade interna
provocada pelo natural crescimento no conjunto de
bens e(ou) servios ofertados pela organizao.
197)(TRT/2012) O perodo ps-guerra americano
ensejou prosperidade s organizaes, cujaquantidade de produo tornou-se mais importante
do que a qualidade, o que reforou a ideia de se
controlar os defeitos, em vez de evit-los.
198)O modelo de reduo de custos elaborado por
Deming tem como base a melhora contnua do
sistema de produo com o fim de incrementar a
qualidade e produtividade e assim reduzir
constantemente os custos.
199) (INMETRO/2010) Acerca da gesto da qualidade
total, assinale a opo correta.
A) medida que se aumenta a inspeo e,
consequentemente, descartam-se os produtos
defeituosos, aumenta-se a qualidade dos produtos.
B) O gerenciamento da qualidade relaciona-se
estratgia de administrao direcionada a criarconscincia, em todos os envolvidos no processo, da
necessidade de qualidade em todos os processos
organizacionais.
C) Segundo as ideias de Deming, deve-se gastar mais
na realizao dos processos para se obter mais
qualidade, visto que h uma relao direta entre
gastos e benefcios no cenrio de competio.
D) Os principais determinantes da qualidade so a
capacidade de qualidade dos processos financeiros e a
qualidade do ambiente.
E) Entre as dimenses da qualidade do produto,
incluem-se o desempenho, a preciso, o formato e o
mtodo de funcionamento.
200)Acerca dos modelos de gesto de qualidade total,
assinale a opo correta.
A) Os crculos de qualidade consistem em pequenosgrupos de empregados que, voluntariamente, se
renem para discutir sobre as melhorias relativas ao
relacionamento no trabalho.
B) De acordo com vrios princpios de gesto da
qualidade, na medida em que os lucros do fabricante
so maximizados, so reduzidos os ganhos de seus
clientes e fornecedores.
C) Segundo a ISO 9000, entre os princpios da gesto
da qualidade, incluem-se foco no cliente, liderana,
melhoria contnua e envolvimento das pessoas.
D) No programa seis sigma, a mudana na cultura de
uma organizao desestimulada proporo que se
evitam o enfrentamento e o tratamento de problemas
graves.
E) Os custos de qualidade classificados como custos
de falhas internas so oriundos de produtos com
qualidade insatisfatria que chegam aosconsumidores.
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201)De modo geral, um processo consiste em uma
sequncia de atividades dispostas em um conjunto de
arranjos de trabalho e que pode envolver um ou mais
departamentos, mquinas e pessoas. Do ponto de
vista moderno da gesto pblica, os processos
compreendem um conjunto de decises quetransformam os insumos em valores gerados aos
clientes/cidados. Considerando essas definies e os
aspectos a elas relacionados, assinale a opo correta,
a respeito da anlise e da melhoria de processos.
A) Resultados negativos de avaliao da satisfao do
usurio dos servios pblicos podem motivar a reviso
de processos.
B) Entre as ferramentas utilizadas nas atividadesrelacionadas modelagem de processos, incluem-se
GUT, PDCA (plan, do, check and action), fluxograma,
cronogramas e organogramas.
C) A melhor forma de modelar um processo consiste
em iniciar seu mapeamento a partir da tica interna
da organizao.
D) No levantamento das etapas e normas de um
processo, bem como na elaborao da rvore de
solues, deve-se envolver o menor nmero possvel
de pessoas, em razo da simplicidade dessas
atividades e do posterior compartilhamento de
informaes entre os participantes do processo.
E) No setor pblico, a emisso de certides para os
cidados classificada como um servio relativo
categoria de processos de apoio.
202)Acerca do ciclo do PDCA, uma ferramenta muito
utilizada para a maximizao de resultados, assinale aopo correta.
A) Na fase de verificao, a partir dos dados coletados
na etapa referente ao planejamento, realizada
avaliao dos resultados obtidos em relao ao
alcance da meta.
B) A etapa de ao vincula-se etapa de verificao,
por meio da relao que estabelece com os resultados
obtidos nessa etapa, e, por isso, faz-se necessrioestabelecer critrios para a manuteno desses
resultados.
C) O PDCA no deve ser utilizado como mtodo de
soluo de problemas em programas de gesto da
qualidade, tais como o seis sigma.
D) No gerenciamento da rotina de trabalho, pode-se
utilizar o PDCA de melhorias, visto que, por meiodesse processo, ser mantida a confiabilidade dos
resultados obtidos pela organizao e sero
promovidas as melhorias incrementais necessrias ao
processo e aos produtos existentes.
E) Em um contexto de melhoria da qualidade dos
processos, aconselhvel a utilizao do processo
SDCA, em que o planejamento substitudo pela
estandardizao e so atribudos significados meta
padro e aos procedimentos operacionais padro daorganizao.
203) (ANP/2013) A sequncia de atividades
programadas com o compromisso de fornecer um
resultado que produza mudana um exemplo de
processo, pois h encadeamento lgico entre as
diferentes etapas de produo.
204)A identificao dos processos estratgicos da
organizao que interagem com os processos dos
clientes e dos fornecedores caracteriza-se como uma
fase do desenvolvimento e implantao de processos
nas organizaes.
205)Com relao s ferramentas da gesto da
qualidade, as folhas de verificao so ferramentas
que questionam o processo e so relevantes para
alcanar a qualidade.
206)Considerando que o gerenciamento adequado de
processos possibilita s organizaes o alcance demelhores resultados e o foco em valores como a
eficincia e a eficcia, assinale a opo correta com
referncia aos modelos e s ferramentas para o
gerenciamento de processos.
A) Com relao ao papel das organizaes, a
abordagem da melhoria contnua compe-se das
seguintes etapas: organizao, compreenso do
processo e sugesto e implantao de melhorias
(streamlining).
B) Na reengenharia, rea que faz o uso intensivo de
tecnologias com o objetivo de alavancar melhorias em
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produtos e servios e proporcionar maior valor aos
clientes, proposto o redesenho radical dos
processos organizacionais.
C) O brainstorming pouco aceito como tcnica
apropriada para o equacionamento de problemas emprocessos.
D) Consoante o mtodo de anlise de Pareto, tambm
conhecido como mtodo dos 35-65, 35% das causas
so responsveis por 65% dos problemas ocorridos.
E) Denomina-se downsizing a representao da
diminuio de cargos operacionais em uma
organizao, suscitada pela conduo de maior
produtividade e flexibilidade organizacional.
207) (ANAC/2012) Caso se queira visualizar a relao
entre o nmero de reclamaes feitas pelos cidados
e o nmero de funcionrios novatos realizando
atendimento aos cidados, a ferramenta de qualidade
adequada o fluxograma.
208)Um processo, que deve ser planejado para
agregar valor, pode ser definido como um conjunto de
atividades inter-relacionadas que transformam
entradas (insumos) em sadas (produtos).
209)Os benefcios tpicos associados gesto por
processos incluem a promoo de uma viso sistmica
das atividades, a manuteno do foco no processo e
sua constante melhoria.
210)Com o mapeamento, possvel obter uma srie
de melhorias no processo, como, por exemplo, a
possibilidade de juntar vrias atividades em uma nica
e simplificar as atividades que so fundamentais noprocesso.
211)O uso de rvores de Solues, abordagem que
consiste na identificao das ramificaes alternativas
de um processo, seus possveis desdobramentos e
vnculos com a cultura organizacional, pode auxiliar na
avaliao e melhoria dos processos.
212)O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de
qualidade por meio da qual podem ser levantadas as
causas do atraso no atendimento ao cidado de uma
organizao pblica, por exemplo.
213)Uma ferramenta utilizada para desenvolver o
mapeamento do processo o organograma, que
procura apresentar o processo passo a passo, ao
por ao.
214)O diagrama de causa e efeito ferramenta til anlise e melhoria dos processos em geral.
215)O SIPOC (supliers, inputs, process, outputs,
constumers) uma notao que utiliza fluxogramas
com raias, com conceitos similares ao BPMN
216)O controle estatstico de processos (CEP)
possibilita o monitoramento das caractersticas de
interesse, assegura que elas estaro dentro dos
limites estabelecidos, mas no indica quando devem
ser tomadas aes de correo e melhoria.
217)Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o
monitoramento e a avaliao da periodicidade dos
resultados (chek), evoluindo para o planejamento
(plan), posteriormente, para a ao (act) e,
finalmente, para a execuo (do).
218) (TJAL/2012) Os princpios da qualidade propostos
por Deming tm por objetivo atender s necessidades
presentes dos clientes, adequando a finalidade atualao uso futuro de um produto ou servio.
219) (EBC/2011) A escola da qualidade props o
controle estatstico da qualidade, com base na
amostragem de produtos, em contraposio ao
modelo de produo massificada.
220)Deming defendia a eliminao da administrao
por objetivos nas organizaes e dos slogans que
exijam alta produtividade e defeito zero.
221)(STM/2011) Entre os denominados 14 pontos de
William Deming, que tiveram influncia determinante
na escola japonesa da qualidade, inclui-se a
implementao da administrao por objetivos.
222)(TRT/2012) De acordo com as ideias propostas
por Deming, a gesto da qualidade, ainda que seja
apoiada pela alta administrao, de
responsabilidade exclusiva do departamento
especificamente designado para tal controle.
223) (TELEBRS/2013) A gesto da qualidade,
segundo os pressupostos de Juran, deve ser uma
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prtica arraigada aos valores inerentes organizao,
prescindindo de planejamento e controle prvios.
224)De acordo com os pressupostos de Deming, as
organizaes no devem fixar metas quantitativas a
serem atingidas, para obter a melhoria da qualidade.
(DETRANES/2010) Com relao aos mtodos tcnicas
e ferramentas de qualidade, julgue os itens
subsequentes.
225)A relao entre os recursos utilizados e os
resultados obtidos corresponde ao desempenho
organizacional.
226)Por meio do modelo de gesto da qualidade total
so estabelecidos vnculos que extrapolam oambiente interno da organizao, o que afeta
diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor.
227)O ciclo PDCA, importante ferramenta da escola
de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execuo, controle e ao.
228)Segundo um dos princpios de Deming, o
lanamento de campanhas de defeito zero e a criao
de slogans pelas organizaes devem ser utilizadospara incitar os colaboradores a alcanar o nvel zero
de falhas e os nveis mais altos de produtividade.
229)A reengenharia organizacional e a melhoria
contnua so ferramentas de qualidade
complementares, podendo-se adot-las
simultaneamente para aperfeioar os processos
organizacionais existentes.
E 230)O diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola
da qualidade, utilizado, tal como o controle
estatstico da produo, na busca do defeito zero
mediante a anlise de lotes da produo.
231) (TRT/2012) A representao grfica que
apresenta, de forma analtica, a sequncia de um
trabalho, com caracterizao das operaes e do
responsvel, recebe o nome de fluxograma, e uma de
suas principais vantagens consiste em um modelo fiel
de funcionamento do sistema organizacional, o que
permite identificar possveis gargalos de produo.
232)Um dos principais objetivos da gesto de
processos investir qualitativamente em suas
variveis (pessoal, material, mtodo e mquina) com
o objetivo de reduzir a entropia do sistema.
233)O diagrama de Ishikawa recomendado para
avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que
permitiro que os processos e projetos possam tersucesso quando colocados em prtica nas
organizaes.
234) TREMT/2010 O objetivo de um grfico de
controle determinar se um processo ou no
estvel ou tem desempenho previsvel. O limite de
controle superior e o limite de controle inferior so
ajustados em 3 sigma (desvio padro). O grfico de
controle geralmente utilizado para monitorar
atividades repetitivas, mas no adequado paramonitorar variaes de custo, variaes de prazo,
volume e frequncia de mudanas do escopo.
235) (TELEBRS/2013) O processo rene um conjunto
de atividades que so desenvolvidas
temporariamente e com caractersticas nicas e
exclusivas para cada momento em que so
desempenhadas.
236)Ao realizar levantamento sobre o
desenvolvimento de um processo, um analista de
processo separa os dados em categorias, a fim de
direcionar a ao corretiva para as categorias
problemticas. Este processo denominado
estatstica de estratificao.
237)A organizao que busca a certificao ISO
9000:2000 evita adotar viso departamentalizada de
gesto.
MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO GESPBLICA
238) (ANAC/2012) O modelo de excelncia gerencial
em gesto pblica no contempla entre seus critrios
de avaliao organizacional a liderana.
239)Os fundamentos do modelo de excelncia
gerencial em gesto pblica so inovao,
aprendizado organizacional e gesto participativa.
240)O GesPblica tem como principal referncia o
modelo de excelncia em gesto pblica (MEGP) e os
fundamentos contemporneos de boa gesto, como,
por exemplo, gesto baseada em processos e
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informaes, valorizao das pessoas e viso de
futuro.
241)O modelo de excelncia em gesto pblica
composto por critrios que, juntos, compem um
sistema gerencial para organizaes do setor pblico.Os critrios usualmente aceitos incluem estratgias e
planos, informao e processos.
242) (TRT/2012) O modelo de excelncia em gesto
pblica foi concebido a partir da premissa segundo a
qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico.
243)Regida pelos princpios constitucionais explcitos,
a qualidade da gesto pblica dever pautar-se em
um modelo de excelncia em gesto focado em
resultados.
244)(TELEBRS/2013) Na elaborao do modelo do
GesPblica, buscou-se total independncia dos
modelos de excelncia existentes no Brasil e no
exterior, inexistindo relao entre o modelo do
GesPblica e os critrios adotados pela Fundao
Nacional da Qualidade.
245) (TCU/2008) O modelo de excelncia em gesto
pblica a representao de um sistema gerencialconstitudo de oito partes integradas, os chamados
critrios, entre os quais se incluem estratgia e
planos; informao e conhecimento; e pessoas.
246)(MCTI/2012) Alm da dimenso de resultado
composta por eficincia, eficcia e efetividade, o
desempenho governamental medido pela dimenso
de esforo, que engloba economicidade, excelncia e
execuo. A unio de todos esses elementos ficou
conhecida como os 6 s (6E) do desempenho.
247)O engajamento dos rgos pblicos no
GesPblica feito apenas por adeso voluntria,
ficando a cargo do Comit Gestor desse programa a
realizao de ciclos contnuos de avaliao e de
melhoria da gesto.
248) (BASA/2012) A Carta de Servios ao Cidado e o
Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao so
exemplos de diretrizes expressas do Modelo deExcelncia em Gesto Pblica.
249)O GesPblica procura estabelecer redes de
pessoas fsicas e de instituies que promovam o
desenvolvimento e o compartilhamento de
conhecimentos, ferramentas e solues que alicercem
a melhoria da qualidade da gesto pblica.
250)As diretrizes expressas do Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica podem ser observadas nos critriosdo Modelo de Excelncia da Gesto.
251)(ASSEMBLEIA LEGISLATIVA CE 2011) Na
organizao que adota o modelo do GESPBLICA, os
resultados obtidos constituem um dos critrios de
excelncia a serem analisados.
(FUB/2011) A respeito dos fundamentos em que se
baseiam os critrios de excelncia, julgue os itens a
seguir.
252)Por valorizao das pessoas entende-se o
estabelecimento de relaes, com a criao de
condies para que as pessoas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu
desempenho por meio de comprometimento,
desenvolvimento de competncias e espao para
empreendimento.
253)Define-se responsabilidade social como a relao
tica e transparente de uma organizao com todosos pblicos com os quais se relaciona.
254)Embora seja um importante aspecto no
desenvolvimento de uma cultura da qualidade, o
aprendizado organizacional no adotado como
fundamento de excelncia.
255)O desenvolvimento conjunto de atividades de
diferentes organizaes no constitui fundamento de
excelncia, dada a dificuldade de se potencializarem,com esse processo, competncias complementares de
cada uma das organizaes envolvidas.
256)Servem de base aos critrios de excelncia em
gesto pblica: a cultura da inovao, a valorizao
das pessoas, a responsabilidade social o
conhecimento sobre o cidado e a sociedade.
257)O modelo de excelncia da gesto pblica
colocado em prtica por meio de critrios entre os
quais se incluem liderana, estratgias e planos,
clientes, pessoas.
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258)Um dos itens avaliados de acordo com o critrio
sociedade modo como a organizao permite a
seleo e a promoo, e forma voluntria, de aes
voltadas ao desenvolvimento sustentvel.
259)A adoo do modelo do GESPBLICA assegura aexcelncia nos servios pblicos, mas no permite que
se realizem avaliaes comparativas entre
organizaes congneres.
260)(TCAC/2009) A criao do Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA)
demonstra a busca da administrao pblica no
sentido de adotar modelos de excelncia semelhantes
aos da iniciativa privada.
261)(TRERJ 2012) O modelo de excelncia em gesto
pblica (MEGP) similar ao modelo adotado pela
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Todavia, o
que, neste, denominado critrio cliente, naquele
substitudo pelo critrio cidado.
262) (TRT/2012) O Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA) recomenda
uma ferramenta de gesto denominada
autoavaliao, realizada a partir dos Instrumentos
para Avaliao da Gesto Pblica de 1000, 500 ou 250
pontos.
263)(INMETRO/2009) Os princpios do sistema de
gesto da qualidade incluem: foco no cliente,
liderana, envolvimento de pessoas, abordagem de
processo, abordagem sistmica para a gesto,
melhoria contnua, abordagem factual para tomada
de decises e benefcios mtuos nas relaes com os
fornecedores.
264)O Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (GESPBLICA) tem como uma de
suas aes estratgicas o Prmio Nacional da Gesto
Pblica (PQGF) e atualmente possui oito critrios de
avaliao, entre eles: liderana, pessoas, processos e
resultados.
265)O PQGF apresenta como um de seus objetivos de
proposta de alavancar setores estratgicos do
governo para a excelncia na gesto pblica.
266)O modelo de excelncia em gesto pblica foi
concebido a partir da premissa de que uma
organizao pblica pode e deve ser excelente,
levando em conta os mesmos moldes da iniciativa
privada.
267)Na busca de resultados e de qualidade na
prestao dos servios, administrao pblica cabe,em regra, fazer acepo de pessoas. O tratamento
diferenciado se justifica em funo das metas
previstas pelo governo.
268)O modelo de excelncia em gesto pblica
considera que a liderana o elemento promotor da
gesto, sendo responsvel pela orientao, estmulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos
resultados organizacionais.
269)O engajamento dos rgos pblicos no
GesPblica feito apenas por adeso voluntria,
ficando a cargo do Comit Gestor desse programa a
realizao de ciclos contnuos de avaliao e de
melhoria da gesto.
270) (INMETRO/2010) Com referncia ao Instrumento
para Avaliao da Gesto Pblica, que consiste em um
conjunto de orientaes e parmetros para avaliao
da gesto, com base no modelo de excelncia em
gesto pblica (MEGP), e para a avaliao das
organizaes que se candidatam ao Prmio Nacional
da Gesto Pblica, assinale a opo correta.
A) O MEGP referencia-se nos princpios
constitucionais da administrao pblica e nos
fundamentos da administrao cientfica.
B) Entre os fundamentos do MEGP, inclui-se a cultura
da inovao, que se caracteriza, principalmente, pela
busca e alcance de novos patamares de conhecimentocoletivos.
C) O MEGP a representao de um sistema gerencial
constitudo de seis partes integradas, cujo objetivo
padronizar a atuao dos rgos pblicos por meio da
adoo de prticas de gesto.
D) No processo seletivo relativo ao Prmio Nacional
da Gesto Pblica, o critrio constante no
Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica quepossui maior pontuao consiste nos resultados, que
corresponde a 45% do total de pontos da avaliao.
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E)No Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica,
por meio do critrio denominado cidados, avalia-se,
exclusivamente, o processo de divulgao de servios,
produtos e aes das organizaes pblicas.
271)Entre os atributos essenciais a um bom modelode gesto para resultados, destacam-se: preciso,
rigidez, abrangncia e unidimensionalidade.
272)No modelo da cadeia de valor e dos 6Es do
desempenho, eficincia, eficcia e efetividade so
considerados critrios de esforo.
273)Entende-se por desempenho o direcionamento
dos esforos empreendidos em relao aos resultados
a serem alcanados, em outras palavras, desempenho
consiste na soma de aspectos relativos a esforos e
aspectos relativos a resultados.
274)(ANP/2013) A participao dos rgos e
entidades da administrao pblica no gespblica dar-
se- voluntariamente, sendo formalizada pela
assinatura do contrato de gesto e do termo de
compromisso.
275)Orientado ao cidado e respeitando os princpios
constitucionais implcitos, o gespblica tem como umade suas principais caractersticas o fato de ser
essencialmente pblico, com aplicao a toda a
administrao pblica, em todos os poderes e esferas
do governo.
276) (TELEBRS/2012) O programa GesPblica visa o
aumento da competitividade do pas, sendo um
modelo que pretende contribuir para a qualidade dos
servios pblicos em todas as esferas do governo.
277) Apesar de o ciclo PDCA ter sido criado para
aumentar a eficincia de uma organizao, sendo um
instrumento de planejamento estratgico, sua
utilizao no recomendada como diretriz para o
aprimoramento contnuo da qualidade.
278) (CAPES/2012) Relativamente aos resultados da
ao pblica, promover a eficincia por meio de
melhor aproveitamento dos recursos inclui-se entre as
finalidades da implementao de instrumentos eabordagens gerenciais do GesPblica.
279) (IBAMA/2013) O programa nacional de gesto
pblica (GESPBLICA), cuja implantao ocorreu na
dcada de 90 do sculo passado, tem como finalidade
melhorar a gesto e os servios com rea de atuao
interna e foco em tcnicas e ferramentas.
280) (INCA/2010) Os princpios da gesto pblica so
elementos da essncia do ser pblico,complementados pelas caractersticas definidoras da
excelncia na gesto contempornea. Juntos,
princpios e caractersticas definem a excelncia em
gesto pblica.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
C E E C E C E E C E
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
E C E E C C E A C C
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
C C E C E C E E C E
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
E C E C E C E E E E
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
C E C C C C C C C E
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
C E E E C C C C E C
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
C C E C E E E B E E
71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
E C E E C C E E C A
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
E C E E C C C E C C
91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
E E C E C E E E C E
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21/21
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101 102 103 104 105 106 107 108 109 110
E E C E E C C C C C
111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
C C E C C E C E C C
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130
E E C C E E C E C C
131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
C E E C E E E E C C
141 142 143 144 145 146 147 148 149 150
C C C E E C C C C C
151 152 153 154 155 156 157 158 159 160
E C E C C C E C C C
161 162 163 164 165 166 167 168 169 170
E E C E E C E E C C
171 172 173 174 175 176 177 178 179 180
C E C E E E E E E E
181 182 183 184 185 186 187 188 189 190
E E C E C E C E E C
191 192 193 194 195 196 197 198 199 200
C E C C C C E C B C
201 202 203 204 205 206 207 208 209 210
A D E C C B E C E C
211 212 213 214 215 216 217 218 219 220
E C E C E E E E C C
221 222 223 224 225 226 227 228 229 230
E E E C E C C E E E
231 232 233 234 235 236 237 238 239 240
C C E E E C C E C C
241 242 243 244 245 246 247 248 249 250
C C C E C C E E C C
251 252 253 254 255 256 257 258 259 260
C C C E E C E C E C
261 262 263 264 265 266 267 268 269 270
C C E C C E E C E D
271 272 273 274 275 276 277 278 279 280
E E C E C C E C E C