novos horizontes do varejo global
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Novos horizontes do varejo global - reflexos e reflexõesTRANSCRIPT
Novos horizontes do
VAREJO GLOBAL
Edição 2010 - fevereiro/2010
Sustentabilidade, customer centricity,
Neoconsumidor e posição de destaque doBrasil no cenário mundial marcam aedição 2010 da Convenção Anual da NRF
Sustentabilidade, customer centricity,
Neoconsumidor e posição de destaque doBrasil no cenário mundial marcam aedição 2010 da Convenção Anual da NRF
Novos horizontes do
VAREJO GLOBAL
SUMÁRIO
• O retrato do momento ........................................ 2
• Um ano memorável ........................................... 5
• Tectônicas consequências ................................... 9
• O Natal americano .......................................... 13
• O caldeirão da NRF 2010 ................................. 16
• Varejo sem politicagem ..................................... 27
• Paradigmas e paradoxos ..................................... 30
• O celular chegou à operação do varejo ............... 33
• Pessoas: a tecnologia de combate à crise ............ 35
• O momento do Brasil ........................................ 38
• O varejo, as redes sociais e os Neoconsumidores ...... 41
• A tecnologia a serviço da experiência do consumidor ....44
• A sustentabilidade na visão dos consumidores ......... 47
• Como conciliar consolidaçãode mercadoe geração de novos empregos? ................... 51
• Multiparcerias: caminho para acelerara expansão de negócios ................................ 54
• Como a mobilidade cria uma nova era no varejo ... 57
APRESENTAÇÕES PÓS-NRF 2010
• Marcos Gouvêa de Souza .................................... 60
• Alberto Serrentino ........................................... 185
• Guilherme Baldacci ........................................... 252
• Alexandre Horta............................................. 286
Apresentamos a edição 2010 do Reflexos &Reflexões, contendo um extrato da análise quea GS&MD – Gouvêa de Souza realizaanualmente avaliando o momento do mercadointernacional e do Brasil no setor de consumo,distribuição e varejo.
Esta análise é produzida em sua versão finallogo após a Conferência Anual da NationalRetail Federation (NRF), um dos mais importanteseventos mundiais do setor, que ocorre em janeiroem Nova York e que tem recebido um númerocrescente de participantes brasileiros, processoque se iniciou há 20 anos quando começamos acoordenar Missões Internacionais para o evento.Neste ano foram perto de 600 brasileirospresentes e a missão coordenada pela GS&MDteve quase 200 participantes.
Este trabalho, desenvolvido por consultores,gerentes, diretores e sócios da empresa, mostra ocomportamento do mercado global e do Brasil;traça previsões; e apresenta os fatores quedeterminaram e determinarão esse desempenho.
Ao fazermos esta síntese, queremos condensaro conhecimento da equipe da empresa com asdiscussões, debates, visitas, participações emfóruns e eventos paralelos que ocorrem nesseperíodo, envolvendo toda a delegação brasileirapara compartilhar um intenso processo deaprendizado coletivo, gerando um produto quepossa ser ao mesmo tempo estratégico e tático,local e global e, também, simples e ambicioso.
Suas contribuições podem e devem seratualizadas e, para isso, convidamos você a secadastrar para recebimento da newsletter diáriaque produzimos, acessando o sitewww.gsmd.com.br para que possam estarconectados permanentemente aos estudos,análises, pesquisas e trabalhos que sãodivulgados e que se constituem na melhor formade acompanhamento do processo detransformação do mercado.
A você que nos acompanha com essasinformações fica o convite para suascontribuições. A toda a equipe que ajudou narealização deste trabalho, nossos agradecimentos.
Marcos Gouvêa de Souza,diretor geral da GS&MD – Gouvêa de Souza
Para começar
Varejo brasileiro cresce 5,8% em 2009
As vendas do varejo brasileiro cresceram 2,4% em dezembro em relação ao mês imediata-
mente anterior, já desconsiderando influências sazonais, e fecharam o ano com uma expansão
de 5,8% em relação a 2008. Embora seja um número bastante positivo em um ano marcadopela crise financeira global, a expansão foi a menor desde 2004. Segundo a Serasa Experian, o
destaque do varejo em 2009 foi o segmento de “Móveis, Eletroeletrônicos e Informática“, que,
com estímulos fiscais, a melhoria gradativa da confiança dos consumidores e a retomada firmedo crédito, registrou crescimento de 12,8% no ano. Empatados no segundo lugar ficaram os
setores de “Tecidos, Vestuário, Calçados e Acessórios“; e “Veículos, Motos e Peças“, ambos com
crescimento de 7,9%. Apenas dois segmentos registraram movimentação negativa: “Combustí-
veis e Lubrificantes” (-2,0%) e “Material de Construção” (-13,7%).
O retrato do momento
O resultado do varejo de alguns países selecionados reflete a situação enfrentada pelas economiasdessas regiões ao longo de 2009. A China apenas reduziu levemente seu intenso ritmo de crescimento,enquanto o Banco Central da Austrália foi um dos primeiros a elevar a taxa básica de juros nesseperíodo, após verificar que não havia necessidade de estímulos adicionais à economia. O varejobrasileiro vem em um bom ritmo de expansão, em um período do qual o PIB vem com crescimentomuito mais modesto. O Brasil foi um dos últimos países a entrar em crise e um dos primeiros a sair. Poroutro lado, o varejo de países fortemente abatidos pela crise financeira internacional, como a Europa,Estados Unidos e Japão, apresentou desempenho negativo em 2009.
Na temporada de Natal, um cenário semelhante foi encontrado, com um item adicional: emmercados como os Estados Unidos e o Reino Unido, o desempenho do varejo online ficou bemacima do desempenho médio do setor, fazendo com que as operações não-loja ganhassemparticipação no todo do mercado. Esse crescimento decorre de uma série de fatores, como aconveniência das vendas online, o clima ruim no Hemisfério Norte (que afastou os clientes das lojasfísicas) e a facilidade de comparar preços e produtos pela internet, que reforça o comportamentodescontomaníaco dos consumidores, ainda mais estimulado em um momento recessivo.
A seguir, apresentamos uma seleção de notícias publicadas no boletim Mercado & Consumo, daGS&MD - Gouvêa de Souza, retratando o comportamento do varejo brasileiro e mundial natemporada de Natal de 2009:
Varejo - Países selecionados % acumulado até novembro de 2009
15,3%
6,0%5,5%
0,9% 0,8%
-1,3% -1,4% -1,7% -1,9%-2,6%
-5,3%-6,6%
China Austrália Brasil Chile ReinoUnido
França Alemanha Itália UniãoEuropeia
Área Euro Japão EUA
Varejo Brasileiro
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
jan/08 mar/08 mai/08 jul/08 set/08 nov/08 jan/09 mar/09 mai/09 jul/09 set/09 nov/09
(%)
mê
s/m
esm
o m
ês
do
an
o a
nte
rio
r
Natal tem expansão de6,8% nas vendas
As vendas do varejo brasileiro cresceram6,8%, segundo a Serasa Experian, no
período entre 18 e 20 de dezembro, nacomparação com final de semana
equivalente de 2008. Na cidade de SãoPaulo, o crescimento foi de 4%. Na semana
de 18 a 24 de dezembro, as vendasavançaram 4,1% no país e 3,5% na cidade
de São Paulo na comparação anual. Deacordo com os analistas da Serasa Experian,
as promoções do varejo e as melhorescondições do crédito (taxas de
juros menores e prazos maislongos) atraíram os
consumidores.
Consumidores americanos aumentam gastos no Natal
Nos Estados Unidos, a temporada de Natal motivou os consumidores a gastar um pouco mais,mesmo diante de um cenário de recessão econômica. Segundo números do SpendingPulse, da
MasterCard, as vendas do varejo cresceram 3,6% entre 01/11 e 24/12, na comparação com o mesmoperíodo de 2008. Excluindo o efeito calendário (houve um dia útil a mais em 2009), o crescimento dasvendas ficou próximo de 1%, mas em 2009 as nevascas que atingiram o Nordeste dos Estados Unidos
no final de semana anterior ao Natal prejudicaram as vendas. O destaque da temporada natalina ficoupara o varejo online, com expansão de 15,5% nas receitas, fazendo com que o canal passasse a
representar quase 10% do total movimentado pelo varejo do país.
Vendas no comérciocrescem 5% em
dezembro
Números divulgados pela AssociaçãoComercial de São Paulo (ACSP) mostram queas consultas ao Serviço Central de Proteçãoao Crédito (SCPC), que mede as vendas a
crédito, registraram alta de 5% entre os dias1º e 25 de dezembro, em relação ao mesmoperíodo de 2008. O SCPC/Cheque, que medeas vendas à vista, apresentou alta de 7,1%,
na mesma comparação. O número foiimpulsionado, principalmente, pelas vendas
de roupas e calçados, e, na opinião da ACSP,é um prenúncio de um bom desempenho do
varejo em 2010.
As vendas no varejo americano tiveram emdezembro um recuo inesperado, por conta dosmenores gastos dos consumidores na onda do
fim dos pacotes de estímulo do governo.Segundo o Departamento de Comércio, houve
uma queda de 0,3% nas vendas na comparaçãomensal, o primeiro declínio em três meses. Na
comparação com dezembro de 2008, as vendascresceram 5,4%, mas ainda assim fecharam o
ano passado com um recuo de 6,2%.
Compras pelocelular triplicam
no eBay
O eBay, maior site deleilões do mundo, disse que na temporada deNatal os consumidores usaram seus celulares
para comprar 1,5 milhão de produtos, três vezeso volume da temporada de fim de ano de 2008.Entre os itens vendidos encontra-se um ChevroletCorvette 1966, por US$ 75.000, e um barco de23 pés, por US$ 19.108. Outros itens com boa
saída foram relógios, celulares e videogames.
Varejo americanofecha ano com quedade 6,2% nas vendas
Varejo online americanocresce 5% no Natal
As vendas via internet do varejo americano alcançaram US$ 27bilhões na temporada de Natal, 5% mais que no mesmo período de
2008, segundo a comScore. Vale ressaltar, porém, que o aumentodecorre em grande parte da fraca base de comparação, uma vez que
as vendas do varejo americano tiveram um forte abalo no final de2008, por conta dos efeitos mais agudos da crise financeira global.
Os números da comScore, entretanto, ficaramacima das expectativas dos analistas, emostram que o varejo online continua
ganhando participação no total das vendas.
Varejo online lideraranking de satisfação
no Natal americano
Mais pessoas compraram pela internet nosEstados Unidos neste fim de ano, e disseram ter ficado mais felizes em
fazer isso. De acordo com o E-Retail Satisfaction Index, da ForeSeeResults, a satisfação dos consumidores online subiu sete pontos, para
79, em uma escala de zero a 100. Essa é a maior leitura desde o inícioda série histórica, em 2001. No Natal de 2008, somente dois sites
(Amazon e Netflix) receberam conceito “excelente” pelos consumidores,mas desta vez 11 lojas alcançaram esse conceito.
Varejo britânico tem em dezembromaior alta desde 2005
Números divulgados pelo British Retail Consortium (BRC) e pelaconsultoria KPMG mostram que as vendas no varejo do Reino Unido
tiveram seu melhor dezembro desde 2005, com um crescimento de4,2% em termos comparáveis em relação ao mesmo mês de 2008
(quando o resultado havia sido negativo em 3,3%). Em termosabsolutos, houve alta de 6% nas vendas, contra -1,4% no ano
passado. As vendas de alimentos tiveram seu melhor desempenhodesde junho, mas também foram registrados bons números em
vestuário e calçados. As vendas de acessórios para casa avançaram,mas contra uma base de comparação muito fraca.
Consumidoresamericanosdeixaram
compras deNatal paraúltima hora
As vendas no varejoamericano cresceram8,8% na semana doNatal em relação aomesmo período de
2008, apesar de umaligeira redução no
número de pessoas naslojas, de acordo com
um relatório daShopperTrak com baseem uma amostra de 50mil pontos de venda eshopping centers. O
resultado foi em certamedida ajudado pela
nevasca que impediu osconsumidores de ir àslojas no sábado antesdo Natal nas grandes
metrópoles do Nordestedo país, o que fez comque as compras fossemdeixadas para a última
hora. O relatório daShopperTrak também
mostra que osconsumidores gastarammais no dia 26/12 do
que nos dias anteriores,em um total de US$ 7,9bilhões (contra US$ 7,8bilhões no mesmo diade 2008), a segunda
melhor marca datemporada de Natal de
2009.
A realidade e as perspectivas
tornaram 2009 um ano
memorável
•Ao final de 2008, o catastrofismogalopante havia se espalhado pelo Brasil equem se atrevesse a contestá-lo era taxado de,no mínimo, iludido e desinformado. Numaescalada negativista, as manchetes sesucediam, sinalizando a iminência do infernona terra para o ano de 2009. E quase seconseguiu que o país internalizasse a criseglobal. Os noticiários das TVs deveriam tersido ancorados por apresentadores usandotarja preta, em sinal de luto.
“Confiança cai para o menor nível em 10anos” (Estadão, 25/11/08). “Tempestades
Um ano memorável
Marcos Gouvêade Souza, diretor
geral da GS&MD –Gouvêa de Souza
ameaçam negócios do turismo” (GM 25/11/08). “Em cada 10 paulistanos, 9 temem oefeito da crise” (Folha de S. Paulo 19/11/08).“Empresas mais negociadas nas bolsas perdem40% do valor” (DCI 13/11/08). “Cenário é piordo que parece ser” (Estadão, 08/12/08).“Sobrou para todo o mundo” (Exame 19/11/08). “Investimento estrangeiro vai cair,preveem analistas” (Estadão 11/11/08). “Setorda construção civil começa a demitir” (Folhade S. Paulo 06/11/08). “Recessão e DeflaçãoGlobal” (Folha de S. Paulo 02/11/08).“Recuperação da Bolsa pode levar de 4 a 15anos” (Estadão 03/11/08). “Do pânico aodesânimo. E melhorou” (Estadão 03/11/08). Eisso é apenas uma amostra...
Crédito, uma das molasdo consumo e damanutenção de umdesempenho positivo dovarejo em 2009
Os que embarcaram naquele climaseguramente se arrependem por terem ouvidoos profetas do caos, as fontes queconsultaram e os conselhos que receberam.
Exatamente um ano depois, a realidade e asperspectivas tornaram 2009 um ano memorável.
A massa salarial, que havia sido desde2007 uma das molas da expansão doconsumo e das vendas no varejo, continuoucrescendo em todo o ano de 2009. Menos doque no passado, mas com comportamentopositivo, puxada pela expansão da renda dasfamílias no primeiro semestre; e, a partir dasegunda parte do ano, também pela expansãodo emprego. A visão do futuro próximosinaliza a continuidade do crescimento damassa salarial pela conjugação darecuperação dos salários e renda das famílias,associada à melhoria do nível de emprego.
O comportamento do emprego apresentoualtos e baixos durante o ano. Inicialmentehouve uma retração, com aumento dodesemprego, em grande parte motivada pelacautela excessiva adotada por empresários,assustados com o cenário à frente e tambémpela falta e encarecimento do crédito para asempresas. A partir de meados do ano, houveuma redução do desemprego e o atualpatamar já é similar àquele que antecedeu ofinal de 2008. E com a perspectiva de
melhora ainda maior do nível geral deemprego no país, em especial em 2010, porconta do aumento do emprego público emano de eleições.
O crédito para o consumo tem sido outrofator decisivo para o comportamento positivodo mercado.
A oferta de crédito para pessoas físicasmanteve-se em todo o período, com maiscautela na análise, concessão, cobrança e nosprazos máximos de financiamento. Mas nuncafaltou. A partir do segundo trimestre do ano, aredução das taxas de juros, pela redução dataxa Selic, e a visão de um comportamentoprevisível da inadimplência estimularam aretomada da agressividade do crédito, comredução das taxas aos consumidores finais;aumento dos prazos de financiamento; e arevisão das condições de concessão,contribuindo para alavancar o consumo e asvendas no varejo. No final de 2009, as taxasreais aos consumidores chegaram aos
Os programas de
redução de impostos,
em especial o IPI para
automóveis,
eletrodomésticos,
material de construção e
moveis, foram vitais para
o comportamento
positivo do consumo
Os que embarcaram
no clima de pessimismo
seguramente se
arrependem por terem
ouvido os profetas
do caos
patamares mais baixos dos anos recentes epodem ter alguma alteração, pequena, para2010, mas nada que possa comprometer ocomportamento da demanda, pelo menos noperíodo 2010-2011.
Outro fator de preocupação no final de2008 era o comportamento da inadimplência.De fato, até o final do primeiro semestre de2009 houve um crescimento assintomático, em
A Copa do Mundo, as Olimpíadas, o PAC
e o Pré-Sal são fatores que asseguram um
horizonte de perspectivas positivas, que
induzem ao aumento de investimentos
especial se expurgado o efeito do créditoconsignado. Mas a partir de junho começou acair o índice de inadimplência e a perspectivaé que assim continue, dentro dos padrõeshistóricos sazonais, o que deve significaralgum crescimento no período janeiro/marçode 2010 e 2011.
Outro fator decisivo no comportamento doconsumo é a confiança do consumidor. Com aperspectiva do caos instaurada no ultimo
trimestre de 2008, aconfiança, que jávinha caindo desdemarço, chegou aoseu menor ponto em
Continuidade do aumento da renda da população e elevação dos níveis deconfiança levaram os consumidores às lojas e fizeram com que o Brasil fosseum dos poucos mercados varejistas do mundo com crescimento consistente
novembro. Teve um suspiro em dezembro de2008 e janeiro de 2009, chegando emfevereiro ao menor índice desde quando secriou a série. A partir daí só cresceu e no finaldo ano passado atingiu patamares similaresanteriores à crise internacional. E tudo indicaque permanecerá nessa tendência, comeventuais recuos pontuais.
Não pode ser esquecido também que osprogramas de redução de impostos, emespecial o IPI para automóveis,eletrodomésticos, material de construção e,mais recentemente, os móveis, tambémforam vitais para o comportamento positivodo consumo. Da mesma forma como oaumento do emprego público, que atingiuseus níveis mais altos, em especial na esferafederal, tornando o governo, de longe, omaior empregador formal do país, seguidodo setor comercial.
A conjugação de aumento da massasalarial, taxas de juros mais baixas com ofertaextensa de crédito associada cominadimplência sob controle e índice deconfiança do consumidor, com o incentivo daredução de impostos, tiveram a virtude demanter positiva a demanda das famílias,permitindo que o varejo possa fechar 2009com um crescimento próximo de 6% (os dadosoficiais serão publicados apenas em fevereiro).
Quando se verifica que, no mundo, apenasChina, Índia, Brasil e Austrália deverão tercomportamento positivo nas vendas do varejonum ano em que se prognosticava o caos, nãose pode deixar de considerar um anomemorável. Em especial porque esse resultadonão reflete o acaso, mas uma conjugaçãopositiva de fatores que podem assegurar acontinuidade desse processo nos próximos anos.
A Copa do Mundo, as Olimpíadas, o PAC eo Pré-Sal são alguns dos fatores queasseguram um horizonte de perspectivaspositivas, que induzem ao aumento deinvestimentos, internos e externos,assegurando a continuidade do processo.
Mesmo os mais pessimistas devem render-seàs evidências, parar de torcer contra e pensare desenvolver estratégias para aproveitar oforte vento a favor, privilégio de poucaseconomias no cenário global e um momentomemorável para o mercado brasileiro. Emparticular para o varejo.
A partir de junho o
índice de
inadimplência
começou a cair e a
perspectiva é que
assim continue
Um bom costume é procurar na imprensainternacional textos que incluam análisessobre o Brasil. Não porque possam ser maisfidedignos ou mais competentes que ojornalismo nacional. E nem, longe disso, porqualquer síndrome ufanista/verde-amarelo/ame-o ou deixe-o/o petróleo é nosso. Mas,simplesmente, por gosto ou porque émetodologicamente correto ouvir o quealguém com uma visão mais distante do fatotem a dizer.
Tectônicasconsequências Mauro Schaan,
sócio diretor daGS&MD –
Gouvêa de Souza
No final de 2009, a britânica The
Economist dedicou um grande espaço a umartigo sobre os mercados emergentes. Nadade novo aí, a não ser pelo enigmático título:“Counting their blessings”. Algo como“Calculando suas bênçãos”. O artigo discorre
Xangai, na China: espelho da pujança dos paísesemergentes que foram pouco impactados pelacrise financeira global
sobre a mais rápida recuperação pós-crise daseconomias em desenvolvimento em relaçãoaos países desenvolvidos, comparando asquedas e recuperações nas principais bolsasde valores; retração e evolução do PIB em2008, 2009 e projeção para 2010; além demelhores indicadores de satisfação da classemédia. Novamente, nada de novo do que játemos ouvido nos últimos meses.
Mas ficar longe demais parece estar sendoum problema, não? Comparar um ano onde osemergentes se deram melhor que o resto comuma revolução na geologia tectônica doplaneta é um pouco demais, não acham?
NÃO, NÃO É!É isso mesmo! A gangorra
se moveu. Se não é paratanto, pelo menos houve umpequeno tremor na Força.Algumas coisas não serãomais como eram antes.
Os países ditos emdesenvolvimento passam afazer parte de um grupopróprio (G8, G15, G20,G130, quem sabe?) quepassa a ter um poder denegociação diferente do que
tinha antes. São mais importantes do queeram, porque passam a constituir percentuaissignificativos do mercado de consumo, dacontribuição para a imagem das marcas e das
Os países emergentes passam a
constituir percentuais significativos
do mercado de consumo e são os
poucos repositórios restantes para
idéias avançadas de expansão
No entanto, duas coisas chamaram aatenção: No subtítulo, “Isto terá profundas
consequências para o resto do mundo”. E, emum subtexto, a comparação com os“terremotos e tsunamis devidos ao choque das
placas que dividem os continentes da Terra”!É do procedimento científico se afastar
para tentar ver mais a floresta do que aárvore. Os americanos dizem “too close to
call” quando uma pesquisa indica empatetécnico ou a amostra ainda é insuficiente paradecidir. Em uma tradução livre, diríamos“perto demais para concluir”. E nossaimprensa local, às vezes, está envolvidademais para discernir.
A relação dívida/PIB dos
20 maiores países em
desenvolvimento é
apenas metade daquela
dos 20 países mais ricos,
o que resultará em
necessidades menores
de captação de recursos
capacidades de produção, mas principalmentecomo os poucos repositórios restantes paraidéias avançadas de expansão.
Segundo a Goldman-Sachs, os países dobloco BRIC acumularam um crescimento de45%, quase duas vezes o do período anterior.A argumentação de que só crescimento nãoadianta, já que esses países ainda não podiamrequisitar sua fatia no consumo, já não é maisválida, agora que a China ultrapassou osEstados Unidos como principal mercado debens de consumo para os exportadoresasiáticos. A recessão no mercado ocidentalapenas acelerou a migração.
A relação dívida/PIB dos 20 maiores paísesem desenvolvimento é apenas metade daquelados 20 países mais ricos, o que resultará emnecessidades menores de captação derecursos, juros e câmbios favoráveis e apossibilidade de políticas econômicasmais libertadoras. Já há sinais de que osmercados financeiros começam arecompensar os países emergentes porseu “bom comportamento”.
O Brasil, se não é top de linha deste bloco,surge como o país de maior diversidade dealternativas de crescimento econômico. Tantopor nossa posição de confortável liderançalocal como pela definitiva conquista deimagem de bom-moço junto à comunidadeinternacional, temos sido apoiados quase comadoração pelos governos Obama e Sarkozy - ecortejados quase como uma donzela virgempelas demais economias de demanda. Por isso,seremos a fatia da pizza mais interessante. Senão a maior, a com mais queijo.
O Brasil surge como o país de maior
diversidade de alternativas de
crescimento econômico
Já há sinais de que os
mercados financeiros
começam a recompensar
os países emergentes por
seu bom comportamento
E, antes da venda do produto, vêm oscanais de comercialização. Os sinais da novapujança nacional já são mensuráveis. Hácerca de 100 centros de compras emconstrução com um investimento estimado emR$ 9 bilhões, sendo que 40 podem serinaugurados ainda este ano, contra os 22abertos em 2009. O Walmart prevê a aberturade 100 a 110 lojas ainda em 2010, em umtotal de R$ 2,2 bilhões. A Lojas Americanasestima a abertura de outros 400 pontos devenda, com mais de R$ 1 bilhão em
investimentos. E outros exemplos de “bi +dezenas” seguem sendo apresentados emtodos os segmentos de mercado.
Juntando Copa das Confederações, Copado Mundo, Olimpíadas Militares, JogosOlímpicos e Paraolimpíadas, além de Pré-Sal ecompanhia limitada, o que podemos esperar,senão um dos melhores períodos econômicosdas últimas décadas? É o que nós e toda atorcida preconizamos.
Agora, imaginem este texto se fôssemosufanistas.
Varejistas de mercados emergentes deverão em 2010 competir mais fortementecontra empresas globais em seus mercados de origem, ao mesmo tempo em queavançam internacionalmente, de acordo com o relatório “Global Powers of Retailing“,da Deloitte Touche Tohmatsu. Segundo a empresa, a competitividade nos mercadosemergentes deverá aumentar neste ano, uma vez que as empresas nacionais estão setornando mais sofisticadas.
Varejistas de mercados emergentesreforçam concorrência global
Visitar as lojas americanas antes do Natalfoi o suficiente para presenciar a mudança dehábitos à qual aqueles consumidores foramobrigados a se adaptar. Se por aqui osatropelos de última hora superlotaram osshoppings e esvaziaram todo o estoque deNatal comprado pelos supermercados,conforme declararam varejistas efornecedores, por lá era possível passearcalmamente pela Macy’s de São Francisco noúltimo sábado antes do Natal, ou mesmo se
deparar com cartazes oferecendo descontos deaté 70% nas lojas GAP às 22h30 do dia 24 dedezembro.
Realmente as coisas mudaram por lá. Écerto que o comércio eletrônico apresentouum bom desempenho, retirando tráfego daslojas, mas hoje o consumidor americano, em
O Natal americano
Luiz Goes, sócio-sênior e diretor daGS&MD – Gouvêade Souza
Nos Estados Unidos,temporada de fim de anofoi marcada por comprasnacionais e foco emdescontos
que pese o retorno gradual de sua confiança,pensa muito mais antes de consumir. Esseconsumidor que antes comprava para, muitasvezes, depois se perguntar o que fazer com obem comprado, agora reflete bastante antesde passar o cartão em uma máquina.
Por outro lado, as TVs alardeiampropagandas de bancos, financeiras eoperadoras de cartão que oferecemempréstimos e declaram que a concessão nãoestá vinculada a pesquisas junto aosorganismos de proteção ao crédito.Exatamente a mesma situação que antecediaa crise de 2008. É de se imaginar que ogoverno estará agora mais atento a essasações que corroeram grande parte daeconomia americana.
Não apenas nas pesquisas de mercadorealizadas ao longo de 2009, massimplesmente na conversa com o americanocomum, de classe média, é possível identificaro quão mais precavidos estão antes de sair àscompras. O crescimento da pesquisa exaustivana internet antes de chegar às lojas éconsiderável. A comparação entre marcas etipos de produtos nos pontos de vendatambém é visível.
É interessante avaliar como situaçõesopostas podem evidenciar mudanças dehábitos semelhantes. Nos EUA, o consumidor,por conta da crise e do dinheiro mais escasso,tornou-se mais seletivo e se preocupa mais emconhecer bem produtos e marcas. No Brasil oefeito é o mesmo, porém a motivação édiversa. Por aqui, o aumento de renda fazcom que a nova classe média emergenteexperimente produtos e marcas jamaisconsumidos, mas que são tambémprofundamente avaliados e comparados. A
O crescimento da pesquisa exaustiva
na internet antes de chegar às lojas é
considerável. A comparação entre
marcas e tipos de produtos nos pontos
de venda também é visível
Hoje o consumidor
americano, em que
pese o retorno gradual
de sua confiança,
pensa muito mais
antes de consumir
Os consumidores americanos deverão gastar mais neste ano, com a retomada docrescimento econômico e o aumento da renda, mas não deve-se esperar uma temporada degrande expansão. Para a Deloitte Touche Tohmatsu, os americanos estarão em 2010focados em economizar dinheiro para tentar recuperar uma parte das perdas causadas pelacrise financeira global. Esse movimento está provocando uma mudança radical nocomportamento do consumo, com uma racionalidade muito maior e uma atitude muitomais cautelosa em relação às compras. Nesse cenário, o nível de confiança dosconsumidores terá um forte impacto no desempenho das vendas do varejo. Os gastos dosconsumidores respondem por cerca de 62% da economia americana.
Varejo americano terá crescimentofraco em 2010
diferença está nos níveis de consumo, maioreslá do que por aqui, como também nocrescimento do consumo, visivelmente maiorpor aqui do que por lá.
Todas essas mudanças nos trazem uma liçãofundamental quando o assunto é conhecer oconsumidor. Trata-se de um ser muito sensívelque pode mudar radicalmente de atitude emfunção de diversos fatores. Jamais devemos
assumir que o consumidor é estático, mas sim,extremamente dinâmico e que tudo quesabemos pode ser alterado rapidamente.Monitorá-lo de perto é papel fundamentaldaqueles que acompanham o mercado.
De 10 a 13 de janeiro foi realizada a 99ªConvenção Anual da National RetailFederation (NRF), em Nova York. Trata-se doprincipal evento de varejo dos EUA e um dosmais relevantes do mundo. A partir dele, épossível consolidar algumas conclusões sobreo momento do varejo norte-americano ecaptar tendências para o desenvolvimentodos negócios.
NADA SERÁ COMO ANTES – os EUA passarampor uma crise econômica que afetou opatrimônio e a confiança das famílias, comimpacto no consumo e no varejo. As vendasda temporada de Natal foram melhores queas de 2008, porém ainda inferiores a 2007.Existe a percepção de que o “fundo do poço”já foi alcançado e que a economia e oconsumo estão em fase de recuperação –lenta e gradual. O desempenho não vemsendo homogêneo: empresas como Walmart,Best Buy, Amazon.com, Dollar General, J.Crewe segmentos como supermercados, lojas dedesconto e farmácias vêm apresentandodesempenho positivo; enquanto lojas dedepartamentos, lojas especializadas em modae redes de luxo sofrem mais intensamente osreflexos da crise.
O caldeirãoda NRF 2010
Alberto Serrentino,sócio sênior e diretor
da GS&MD – Gouvêade Souza
Mudanças decomportamento,sustentabilidade,customer centricity:conheça o que demelhor aconteceu nomaior evento devarejo dos EUA
Entretanto, o receio que se manifestava noinício de 2009 se confirma. Mesmo com aeconomia em recuperação, os consumidoresnão voltarão aos padrões de consumo quevinham caracterizando o mercado norte-americano. Não haverá mais consumismodesenfreado e endividamento irresponsável.Os consumidores vão se tornar mais seletivos,ponderados e orientados a valor.
Diante do cenário, há certo consenso de quenos EUA há lojas demais e metragem de vendasexcessiva para a demanda ajustada. De outrolado, a internet e os demais canais digitaisroubam parcela crescente da demanda,deixando inclusive os shopping centers emdificuldades para receber aluguéis percentuaisde transações que são somente retiradas naslojas. Portanto, haverá necessidade deracionalização do parque de lojas, viafechamento de operações de baixo resultado erevisão de formatos, o que levará tempo.
PROSPERAR NA CRISE – além do controle dedespesas e do fechamento de operaçõesdeficitárias, a reação dos varejistas americanosà crise se dá em múltiplas frentes: maiorconhecimento do cliente e seus padrões decomportamento; ampliação e investimento emcanais digitais; racionalização de sortimento,
com redução de variedade; introdução denovas categorias de produtos; ampliação daparticipação de marcas próprias e produtosexclusivos; melhoria no atendimento e buscade novos mercados.
Em relação a esse último ponto, o tamanhoe o vigor do mercado não permitiram odesenvolvimento de um varejointernacionalizado nos EUA. Em geral, asempresas operam voltadas ao mercado internoe não desenvolveram uma cultura de operaçãomultinacional, limitando-se frequentemente aovizinho mercado canadense. Análise das 250maiores empresas varejistas globais, realizadapela Deloitte, mostra que as empresas norte-americanas operam em média em 4,6 países erealizam apenas 13,3% de seu volume denegócios fora dos EUA. Na Europa, a média éde 11,7 países, com 36,2% do volume, sendoque na França a média é de 21,8 países e 41%das vendas fora do país.
As empresas varejistas americanas se movimentarão com
mais apetite em mercados internacionais. A China vem
sendo explorada há alguns anos, mas outros mercados de
potencial deverão ser alvo de expansão e eventuais
aquisições. Isso inclui o Brasil
MUNDO EM DUAS VELOCIDADES – ocomportamento do varejo brasileiro contrastacom a realidade americana. As vendasacumuladas até novembro cresceram 5,5% emtermos reais sobre 2009, sendo o crescimentono mês de novembro de 8,7%. O ano devefechar com expansão real próxima a 6%,apesar da economia não ter crescido. Além domomento positivo, as perspectivas econômicase do mercado de consumo no Brasil para ospróximos anos são favoráveis. A dinâmica domercado interno; a expansão do crédito; aampliação de emprego, renda, massa salariale mobilidade social; os investimentos em
infraestrutura; a recuperação no consumoglobal de commodities; e, finalmente, os ciclosde investimento ligados a etanol, pré-sal,Copa do Mundo e Olimpíadas colocam oBrasil em posição de destaque no cenárioglobal. É sintomático perceber que o paísdeixa de ser citado como “um dos Brics” oucomo mais um emergente para ganhar statusde mercado maduro, estável e comperspectivas e oportunidades.
O país deixa de ser citado como
“um dos Brics” ou como mais um
emergente para ganhar status de
mercado maduro, estável e com
perspectivas e oportunidades
A crise financeira globaltrouxe grandes perdas aosmercados mais maduros ereforçou a disparidadecom o crescimentoacelerado do Brasil e deoutros países emergentes
As empresas varejistas americanas semovimentarão com mais apetite em mercadosinternacionais. A China vem sendo alvo deexpansão há alguns anos; o Reino Unido éum tradicional caminho de saída, pelaproximidade cultural e pelo idioma. Masoutros mercados de potencial deverão ser alvode expansão e eventuais aquisições. E issoinclui o Brasil.
SUSTENTABILIDADE - o tema dasustentabilidade “ampliada” – que englobaquestões ligadas a meio-ambiente, saúde,preocupação social e cidadania – entrou
definitivamente na pauta estratégica dovarejo. O assunto ganha espaço não sópela sensibilidade ao tema ou peloganho de imagem que a empresa esuas marcas podem auferir; masprincipalmente porque faz sentidoeconomicamente. Sustentabilidade,bem praticada, permite reduzirdesperdícios e perdas, diminuir custos egerar receitas adicionais; além disso,aproxima e engaja clientes,fornecedores e colaboradores.
A McMillan Doolittle, empresaamericana de consultoria e membro dogrupo Ebeltoft, do qual a GS&MD –Gouvêa de Souza também faz parte,realiza há três anos uma pesquisa nosEstados Unidos com consumidores paramedir o impacto da sustentabilidade noconsumo e na relação com o varejo. Osdados de 2009 foram consistentes com
O tema Sustentabilidade
ganha espaço não só
pelo ganho de imagem
que as marcas podem
obter, mas porque faz
sentido economicamente
os de 2008 e 2007. Sessenta por cento dosentrevistados compraram pelo menos umproduto com atributos de sustentabilidadeambiental; 68% dos consumidores consideramfrequentemente ou ocasionalmente a comprade produtos verdes; mas 70% não aceitampagar mais por isso. De outro lado, opercentual de consumidores que optou porlojas que tivessem produtos e operações maisamigáveis ao meio ambiente passou de 39%em 2008 para 45% em 2009. Ou seja, o temaestá se tornando mais sensível e já começa adiscriminar as escolhas.
fornecedores, para assegurar que não hajaexploração de trabalhadores e processospoluentes nos produtos que vende.
O grande nome da sustentabilidade novarejo é o Walmart. A causa permitiu oreposicionamento da marca, conciliou suaproposta de valor racional com elementosemocionais e reduziu drasticamente a rejeiçãoà empresa. O pragmatismo e perseverança queo Walmart demonstra são lições para outrasempresas de varejo.
o percentual de consumidores que optou por
lojas que tivessem produtos e operações mais
amigáveis ao meio ambiente passou de 39% em
2008 para 45% em 2009. Ou seja, o tema está
se tornando mais sensível e já começa a
discriminar as escolhas
A Best Buy, principal varejista especializadaem eletroeletrônicos e informática dos EstadosUnidos, já possui há anos atuação voltada àsustentabilidade. Dentre suas frentes, há oprograma “a loja pega de volta” (“In store
take back”), que transformou a empresa nomaior coletor de lixo eletrônico do país, commais de 11.300 toneladas de produtoseletrônicos recolhidos. Televisores com mais de32 polegadas são retirados gratuitamente sehouver entrega de uma nova, ou mediantecobrança de US$ 100. Há uma taxa de US$10, convertida em gift card para compras naloja, o que gera tráfego e vendas adicionais.A empresa também audita as fábricas de seus
O programa do Walmart teve início em 2005e foi estruturado a partir de três megametas (avisão): alcançar 100% de uso de energiarenovável; zerar resíduos; vender produtos queajudem pessoas e o ambiente. A execução sedá com o que é definido como “abordagem360º”, porque envolve operações, fornecedores,consumidores e colaboradores.
A colaboração com fornecedores vemgerando resultados tangíveis: por exemplo,33% de redução no consumo de energia deTVs; e 100% dos produtos disponíveis nosortimento das lojas certificados com o selo
Energy Star. A empresa criou o Índice deSustentabilidade, que analisa o ciclo de vidados produtos para medir o impacto ambientalde matérias-primas, processo de fabricação,distribuição, consumo e descarte. O índiceavalia questões como fontes renováveis, nívelde poluição no processo de fabricação,consumo de energia e grau de reciclagem. Pormeio de check-list padronizado de 15questões, os fornecedores são avaliados eranqueados em relação à sustentabilidadesócio-ambiental.
A escala da operação do Walmart faz comque pequenas ações gerem grande impacto.Por exemplo, a empresa alcançou US$ 200milhões em economia anual de combustíveispor aumento de eficiência na gestão de suafrota de veículos; até mesmo medidas banais,como desligar as luzes de vending machines
de lojas, podem gerar economias de US$ 1,4milhão por ano. O aprendizado do Walmartestá no foco, mensuração, análise de retornode suas ações e envolvimento de toda acadeia de valor na causa, que ajuda oplaneta, melhora a imagem da marca econtribui para os resultados da empresa.
A britânica Marks & Spencer, tradicional
rede de lojas de departamentos, lançou em2007 um ambicioso programa, batizado como“Plano A” (Plan A). Ele se constitui em 100compromissos a serem alcançados em prazode cinco anos, integrando fornecedores eclientes para atenuar as mudanças climáticas,reduzir resíduos, usar matérias primassustentáveis, comercializar produtos éticos eajudar seus clientes a desenvolver estilos devida mais saudáveis. O nome do programa foifeito para enfatizar que não há um “Plano B”e que a orientação é irreversível.
No Brasil, as iniciativas progridem demaneira tímida, embrionária e frequentementedesestruturada. São exceções as empresas queencaram o assunto com planejamento,comprometimento e pragmatismo. Casoscomo o do Grupo Pão de Açúcar,comprometido com a sustentabilidade antesque o termo existisse e o assunto virassemoda. Recentemente, após a abertura de umaloja piloto “verde” em Indaiatuba (interior deSão Paulo), trouxe o conceito para a capitaldo Estado. Mais importante que abrir lojas“verdes” é o aprendizado e a multiplicação desoluções que reduzem o impacto ambiental deconstrução e operação das lojas,
consequentementereduzindodesperdícios ecustos. A loja deIndaiatuba foi oprimeirosupermercado daAmérica Latina areceber acertificaçãointernacional LEED
No Brasil, as iniciativas progridem de
maneira tímida, embrionária e
frequentemente desestruturada. São
exceções as empresas que encaram o
assunto com planejamento,
comprometimento e pragmatismo
(Leadership in Energy and Environmental
Design), que prevê normas construtivas eprocedimentos que aumentam a eficiênciano uso de recursos e diminuição do impactosócio-ambiental no processo da edificação.A expectativa de economia possível é de30% em energia, 35% em emissões decarbono, 30% a 50% de água e de até 90%no descarte de resíduos.
O principal cuidado deve ser com aconsistência entre discurso, valores eprática. Nos Estados Unidos já se usa otermo “lavagem verde” (“green wash”), paradesignar empresas que enganamconsumidores em relação a práticasambientais e benefícios de um produto ouserviço. O efeito é contrário ao desejado e asensibilidade dos consumidores não deve sersubestimada em ações oportunistasmotivadas por modismo.
Pode-se concluir que a implantação deprogramas de sustentabilidade no varejopressupõe alguns elementos: ter metas emétricas claras e compartilhadas em todos osníveis da empresa e seus fornecedores; contarcom o comprometimento da cúpula – oprocesso vem de cima; praticar o que se pregae ter consistência nas ações; e avaliar impactoe retorno econômico das frentes de ação.Sustentabilidade caminha junto comlucratividade. Negócios sem rentabilidade nãosão sustentáveis.
No futuro não haverá lojas “verdes”, poistodas elas serão. O aprendizado e adisseminação de boas práticas tornarão asquestões ambientais, trabalhistas e de relaçãocom a comunidade commodities entre asempresas de varejo. E o planeta agradecerá.
MULTICANAIS – o tema não é novo, masganha consistência e relevância a cada ano.A emergência do Neoconsumidor, digital,multicanal, multimídia e conectado,demandará um Neovarejo. As novas fronteirasda mobilidade e redes sociais tornam-secanais adicionais que se integram à jámadura internet.
A pesquisa Neoconsumidor, realizada pelaGS&MD – Gouvêa de Souza a partir de 5.500entrevistas com consumidores internautas de11 países, revelou um comportamentomulticanal disseminado: 52% pesquisamonline antes de ir para a loja; 34% sesentiriam desapontados se sua loja preferidanão tivesse um site; e para 40% não existirãono futuro lojas sem site. O mais surpreendentefoi constatar que os índices dos internautasbrasileiros para essas questões foram de 76%,53% e 57%, respectivamente. Assim, o Brasiltem níveis de adoção da internet superiores apaíses como EUA, Canadá, Reino Unido,França, Alemanha e Dinamarca.
A emergência do
Neoconsumidor, digital,
multicanal, multimídia e
conectado, demandará um
Neovarejo. As novas
fronteiras da mobilidade e
redes sociais tornam-se
canais adicionais
Estudo da Forrester Research nos EstadosUnidos constatou que o grau de abertura anovas tecnologias no processo de compra éinversamente proporcional à idade.Enquanto consumidores acima de 56 anostêm índice de 22%, o número sobre para32% na faixa entre 45 e 55 anos, 41% entre31 e 44 anos e 48% para jovens entre 20 e30 anos. Ou seja, à medida que novosconsumidores avançam no mercado, aparcela de Neoconsumidores tende a crescer,desafiando o varejo a se reinventar.
Análise da Deloitte realizada com 69 dos100 maiores varejistas do mundo apurou quea participação média das vendas via internetnesse grupo foi de 6,6% no ano fiscal de2008. O percentual já é relevante e devecrescer nos próximos anos.
Lojas e internet vêm se integrandoprogressivamente. A Macy’s implantou no seusite a funcionalidade “é facil encontrar naloja”, com a qual clientes podem verificar emque lojas determinados produtos estãodisponíveis. Já a JC Penney vem instalandototens interativos nas lojas, denominados“encontre mais”, para que os clientesconsultem e comprem produtos não disponíveisnas lojas. A empresa dá crédito de suas vendasonline para as lojas, a partir do CEP do cliente.Ou seja, os canais se integram, complementame estimulam reciprocamente.
Pesquisa realizada pela e-tailing Group comvarejistas americanos constatou que 74% dasempresas disponibilizam acesso à internet paraos funcionários da loja e que 73% podemrealizar pedidos online nas lojas; 21% jápossuem quiosques interativos deautoatendimento com acesso à internet emsuas lojas. O Walmart possibilita compra viainternet com retirada em loja e compra onlinea partir da loja, ambos sem cobrança de frete.
No final da década de 90 se dizia que “ainternet mudaria tudo”, e de fato mudou.Agora, a mobilidade potencializa a internet erompe as fronteiras entre canais. A internetmóvel leva a pesquisa em tempo real sobreprodutos e preços para dentro das lojas etransforma o grau de informação e velocidadedos consumidores. A explosão de aplicativos esites móveis abre oportunidades e estimulanovos hábitos de consumo. O eBay possui sitemóvel desde 2007 e aplicativo para iPhonedesde 2008. Mais de seis milhões de usuáriosjá baixaram o aplicativo e seu site móvelrecebe mais de dois milhões de acessos pordia. Em 2009, as transações realizadas viacelular no eBay alcançaram US$ 500 milhões.
Manter-se fiel aos
princípios da empresa e
à proposta de valor da
marca, buscando
entregar o que se
promete em todas as
lojas, canais,
campanhas, produtos,
serviços e interações
humanas, é desafiador
para a gestão do varejo
O Walmart lançou um aplicativo paraiPhone que permite, tirando uma foto de umproduto, indicar a loja que o tem disponível.Em outro aplicativo, a loja recomenda otamanho de TV mais adequado a partir deuma foto do ambiente onde será instalada.
Já se fala em “realidade ampliada”: adisponibilidade de um celular com câmera,serviço de localização (GPS) e serviço de“apontamento” (que reconheça para onde ocelular está sendo direcionado) possibilitafotografar uma loja ou restaurante e acessarinformações online sobre eles. A 1-800Flowers, principal varejista online de flores nosEUA, já disponibiliza aplicativos para iPhone,Blackberry e Android que permitem realizarcompras a partir dos aparelhos móveis.
Outra onda de rápido crescimento é a daintegração das redes sociais ao negócio devarejo, como instrumento de comunicação,relacionamento e venda. As redes sociaispermitem estabelecer diálogo entre a marca eseus clientes; possibilitam também a compracompartilhada e socializada e o acesso àinformação de forma mais informal e dinâmica.
Estudo da IBM com mais de 30 milconsumidores em seis países revelou que umterço têm predisposição favorável a seguir umvarejista em uma rede social. De outro lado,esperam contrapartidas, como amostras,promoções especiais, antecipação deliquidações, possibilidade de influenciar odesenvolvimento de novos produtos e serviços.
A Best Buy introduziu um novo serviço viaTwitter, denominado Twelpforce. A empresadesignou funcionários especialistas pararesponder a dúvidas e questões postadas porconsumidores no Twitter, socializando oconhecimento. Já a marca de moda NormaKamali dá a suas clientes a possibilidade deinteragir com designers via Skype.
A integração de canais permite a criaçãode novos modelos de negócio. A Best Buy,por meio de sua subsidiária Dealtree, queopera via internet, adquire junto aconsumidores produtos usados ainda embom estado, paga com gift cards da BestBuy e revende os produtos em leilões onlineno site Cowboom.com . É a “sustentabilidademulticanal”. Analogamente, a Amazon,com,parceria com CExchange.com, recompraprodutos eletrônicos usados pagando comgift cards.
O desafio para o varejo continua sendo oda integração sinérgica entre os canais. Amultiplicação de possibilidades e a ampliaçãode canais digitais tornam o negócio maiscomplexo. É importante que os canais dealimentem, “conversem”, ampliem o alcanceda marca e estreitem a relação dela com seusNeoconsumidores. Novos canais devemaproximar o cliente da marca e permitir a elese informar, dialogar e comprar onde, quandoe como quiser.
Outra onda de rápido crescimento é a da integração das
redes sociais ao negócio de varejo, como instrumento de
comunicação, relacionamento e venda. As redes sociais
permitem estabelecer diálogo entre a marca e seus clientes;
possibilitam também a compra compartilhada e socializada e
o acesso à informação de forma mais informal
CENTRICIDADE – o discurso da empresavoltada ao cliente não é novidade. A buscapelo conhecimento do consumidor eredesenho de estruturas e processos também jáé alardeado há mais de uma década. Oconceito de centricidade implica em pensarmenos em produtos e lojas e mais nos clientes.É colocar o cliente de fato no centro donegócio. Para isso, é preciso conhecê-los emrelação a seus hábitos, relação com ascategorias e comportamento. E repensarprocessos, produtos, lojas, pessoas,atendimento, comunicação, promoção,relacionamento e preço sob a ótica do cliente.
O segmento de lojas de departamentos vemperdendo espaço no mercado norte-americanohá mais de dez anos. Diversas empresas foramincorporadas e a Macy’s, a maior delas, atuoucomo agente de consolidação do formato.Após integrar aquisições de diversas redesregionais de lojas de departamentos e unificarsuas bandeiras nacionalmente sob a marcaMacy’s, a empresa partiu para a centralizaçãode processos em busca de economias esinergias, inclusive na área de produto ecompras. Paralelamente, impôs a si mesma odesafio de aproximar-se e adaptar-se ao perfilde clientes de cada loja e mercado, com umabase de 809 lojas nas mais diversaslocalizações, com variações entre 3.000 e100.000 metros quadrados e uma oferta detrês milhões de itens ativos.
O programa My Macy’s significou agruparas lojas em estruturas distritais de 12 lojascada uma. A empresa implantou equipes deplanejamento e alocação, que subsidiam aárea de compras em relação a sortimento,planejamento e alocação de mercadorias.Noventa e cinco por cento das demandasdevem ser atendidas. Assim, a loja aproxima-sede seus clientes e responde a seu perfil dedemanda. O passo seguinte foi o início de umprocesso de conhecimento sobre ocomportamento dos clientes. Decisões sobresortimento e comunicação passaram a sertomadas a partir do perfil de compra de seusclientes mais relevantes. O catálogo daMacy’s, do qual são distribuídos 500 milhões
de exemplares por ano, já é produzido emmais de 2.000 combinações de conteúdodistintas, para segmentar a mensagem deacordo com o perfil do cliente que a recebe.
A britânica Tesco ainda é o melhorexemplo global de conhecimento de cliente eações de relacionamento no varejo. Seuprograma Clubcard permitiu conhecerhábitos, segmentar clientes de acordo comseu comportamento na loja, revisarsortimento, precificação, promoção ecomunicação de forma mais precisa. Alémdisso, diversas inovações como venda viainternet; serviços financeiros etelecomunicações, implantadas ao longo dosúltimos anos, foram frutos do aprendizadogerado pelo maior conhecimento do cliente.
Tornar a empresa orientada ao consumidore abraçar a estratégia de “centricidade” émais que rever comunicação ou investir emsofisticados programas de inteligênciaanalítica. É, acima de tudo, uma mudança depostura e visão do negócio.
O conceito de
centricidade implica
em pensar menos em
produtos e lojas e
mais nos clientes. É
colocar o cliente de
fato no centro do
negócio
CUMPRIR A PROMESSA... E EVOLUIR SEMPRE –inovações são o motor para o desenvolvimentode mercados e empresas. Porém, tãoimportante quanto inovar é executar. Aproposta de valor da marca explicita suapromessa. O cumprimento da promessa deforma consistente em todos os elementos deinteração entre a marca e o cliente é quepermite entregar valor. De outro lado, melhoriacontinua e sensibilidade para interpretarmudanças e oportunidades, sem distanciar-sedo posicionamento, permitem manter ocrescimento do negócio.
O negócio de varejo enfrenta aumento decomplexidade, com consumidores maisinformados e conectados; ampliação decanais de venda; expansão geográfica;convivência de lojas e formatos comcaracterísticas distintas; multiplicação daoferta; e abundância de produtos. Manter-sefiel aos princípios da empresa e à proposta devalor da marca, buscando entregar o que sepromete em todas as lojas, canais,campanhas, produtos, serviços e interações
humanas, é desafiador para a gestão dovarejo. Importante também é atualizar eaperfeiçoar constantemente o que se entregaaos clientes. O Walmart tornou-se a maiorempresa do mundo seguindo incansavelmenteseu posicionamento de preços baixos todos osdias. Sem se afastar dele, foi capaz deincorporar a sustentabilidade como causamaior da empresa, tornar-se grande operadorde vendas via internet, integrar canais digitaiscom lojas, aumentar a participação demercados internacionais no negócio e testarformatos que melhoram a experiência decompra. O McDonald’s continua sendo umaopção barata, segura, confiável e previsível dealimentação rápida; mas incorporou opçõesmais saudáveis à sua oferta, tornou as lojasmais confortáveis, incorporou cafeterias àslojas, ampliou o leque de situações deconsumo e voltou a ganhar mercado de formaconsistente nos Estados Unidos.
Varejo é um negócio de detalhes. Combiná-los e renová-los com consistência é uma arte.
Melhoria continua e sensibilidade
para interpretar mudanças e
oportunidades, sem distanciar-se do
posicionamento, permitem manter
o crescimento do negócio
Décadas e décadas de mau uso dosrecursos públicos e uma incrível aptidão paraesquecer o que foi dito anteriormente acabampor marcar a classe política brasileira como osinônimo do que deveria ser extirpado denossa sociedade. Lei de Gerson, toma-lá-dá-cá, negociatas escusas, negociatas querendem uma cota de pecados cuja penitênciasequer pode ser calculada... Não é à toa quedizer que alguém “parece político” está muitolonge de ser um elogio.
Quem acompanhou as palestras da NRF2010, teve a nítida sensação de que não hámais espaço para “políticos” (do tipomencionado no primeiro parágrafo) nomercado global. Nos Estados Unidos, então,varejistas que se apoiam nesse sentido maisrasteiro de “política” estão com os diascontados. Isso porque, ainda na ressaca dapior crise econômica dos últimos quase 80anos, os consumidores perceberam que nãoquerem mais ser enganados. Nem por eles,nem pelos outros.
Sim, porque eles caíram em um dos maiorescontos-do-vigário da história, ao acreditar que erapossível viver em uma exuberância irracional,gastando dinheiro sem medir consequências,
Varejo sempoliticagem
Renato Müller,gerente de Publicaçõesda GS&MD –Gouvêa de Souza
acumulando bens sem achar que isso teria fimum dia e contratando dívidas impagáveis paracontinuar em um ritmo acelerado de consumo.Conto-do-vigário alimentado pela mídia, pelasempresas financeiras, pelos grandes grupos deinvestimento e, por que não, pelo próprio varejo,que entrou na euforia e acreditou que seriapossível viver indefinidamente sem pagar a conta.
A consequência foi a crise financeira global.
Com o aumento da importância da execuçãona estratégia dos negócios, torna-se ainda maisrelevante conhecer bem os clientes, para oferecero produto que eles desejam, quando desejam, emmúltiplos canais, com serviços agregados, emuma proposição de valor que seja atraente aoconsumidor. Essa estratégia centrada no clientepassou a fazer parte do mapa quando a Best Buycomeçou a segmentar suas lojas de acordo com o
tipo de cliente, há algunsanos; e hoje a expressãocustomer centricity virousinônimo de “colocar ocliente em primeirolugar”. Parece óbvio, nãoé? Sinal do quanto omercado americano tinhaperdido o rumo durante osanos de fartura...
Como consequênciada customer centricity, ovarejo nem cogita não sermulticanal. Ter loja e site,
estar em várias redes sociais e esboçar açõesde comércio via celular é, hoje, o básico.Quem não tem isso está fora do jogo. Ogrande avanço neste ano na NRF é aintegração dos canais, com soluções, sistemas
Pelo menos por algum tempo, as
inovações não virão dos Estados Unidos
e da Europa, e sim dos países
emergentes, nos quais a crise significou
apenas uma desaceleração do
crescimento. Boa notícia para o Brasil
O lado positivo da crise é o fato de que oconsumidor americano tornou-se muito maisracional e ponderado em seu comportamento,pensando muito mais antes de sacar seu cartãode crédito. Em um mercado que já contavacom lojas em excesso e cuja economia vemtendo uma lenta recuperação, umcomportamento que exige imensas mudançasna abordagem dos clientes.
Em primeiro lugar, ganhou ainda maisespaço a excelência na execução. Mais valefazer o básico bem feito do que ter grandesideias sem resultado. Pelo menos por algumtempo, as inovações não virão dos EstadosUnidos e da Europa, e sim dos paísesemergentes, nos quais a crise significou apenasuma desaceleração do ritmo de crescimento.Boa notícia para o Brasil: existe mais espaçoatualmente para a exportação de conceitosnacionais para o mercado global.
Na ressaca da pior
crise econômica dos
últimos quase 80 anos,
os consumidores
perceberam que não
querem mais ser
enganados. Nem por
eles, nem por outros
e estratégias de negócios que procuramenxergar loja, site, celular, catálogo, TV, redessociais, quiosques e afins como o mesmobusiness. Assim, os produtos passam a ter omesmo preço online e offline, o branding étrabalhado integralmente nos diversos canais eo cliente crescentemente passa a interagir comvárias mídias e fazer compras cruzadas.
Não é utopia imaginar que em breve serácomum para o cliente entrar em uma loja, vero preço de um produto da mídia indoor daloja; conferir o produto in loco no ponto devenda; escanear seu código de barras nocelular; comparar preços com a concorrênciapelo celular; comparar esse produto comoutros semelhantes; e fechar a compra em umquiosque com acesso à internet no chão deloja. Com ou sem a ajuda de um vendedor. Atecnologia para isso já existe e está ficandocada vez mais acessível.
Uma mudança significativa decorre do fatode que, pela primeira vez em muito tempo, ofoco está no consumidor, e não em tecnologiaou nos processos. O mercado americano éreconhecidamente ruim no atendimento aocliente (não à toa, os líderes em bomatendimento nasceram como empresas devenda via catálogo ou online), mas a criseparece ter despertado nos executivos do setoro entendimento de que, se é preciso voltar aobásico, nada é mais básico do que atendersua excelência, o cliente.
Com tudo isso, deixa de haver espaço parapromessas não cumpridas. Um consumidor
muito mais exigente, mais cioso de seudinheiro, mais cauteloso para comprar, comarmas para buscar a melhor oferta emqualquer lugar do mundo, deixa de ladorapidamente uma empresa que não forconsistente na entrega daquilo que vendeu.Nesse novo cenário, mais vale ter um prazode delivery mais longo do que descumprir umprazo curto. Ou então, informar logo deinício que não conseguirá oferecer asmesmas condições de preço e financiamentoonline e offline.
Expectativa é tudo. No varejo pós-crise, nãohá mais espaço para promessas de político emcampanha eleitoral.
A crise parece ter despertado nos
executivos do setor o entendimento
de que, se é preciso voltar ao básico,
nada é mais básico do que atender
sua excelência, o cliente
O lado positivo da crise
é o fato de que o
consumidor americano
tornou-se muito mais
racional e ponderado
em seu comportamento
Em um ano em que a segurança dosamericanos quanto à possibilidade de umhorizonte curto para a superação da criseeconômica foi afastada, desapareceu daspalestras da 99a edição da NRF aquelecaracterístico tom ufanista (e por vezesmessiânico), recheado de certezas absolutas efrases de efeito, com que os palestrantesprofissionais costumavam brindar as platéiasávidas por novidades e novos jargões.
Humildade passou a ser um mantra ecoadopor um grande número de palestrantes daquelepais, enquanto o Brasil adquiria um destaquemerecido, em painéis onde aexperiência e habilidade denossos varejistas eramsalientadas e o futuro de nossaeconomia era apresentadocomo grandioso, sem que osnossos reconhecidos problemasestruturais (desigualdadessociais, déficit de qualidadede educação, infraestruturadeficiente e falta de poupançadoméstica) fossemsequer mencionados.
Paradigmas
Alexandre Horta,sócio-sênior e diretorda GS&MD - Gouvêade Souza
e paradoxos
Nesse ambiente, a palestra do CEO daTesco foi extremamente bem recebida. Porém,algumas questões extremamente relevantesapresentadas por Sir Terry Leahy de formaextremamente afável e bem humorada corremo risco de serem mal interpretadas, tendo emvista algumas manifestações colhidas poucoapós sua apresentação.
Sem querer ser exaustivo na análise do quefoi apresentado, ele salientou a importânciade ser simples, e aqui reside uma perigosainterpretação, dado que ser simples é muitodiferente de ser simplista.
No decorrer da sua apresentação, elereforçou que a busca de simplicidade passapela necessidade de traduzir ideias e conceitosao nível operacional, reforçando umaadmiração e adesão aos conceitos japonesesde gestão por processos, em que a perfeiçãodesses mesmos processos (o ser simples) éfruto de um profundo conhecimento de comoas coisas têm de ocorrer na base, pelosmembros da equipe e seus gestores imediatos,e com a aplicação exaustiva da filosofia deaperfeiçoamento contínuo desses processos, oque significa ter método, disciplina e critériosbem estabelecidos, de como e por que sejustifica alterar/aperfeiçoar um determinadoprocesso e de como isso tem de ser conduzido,buscando reduzir os erros.
Nesse contexto, a tecnologia tem o seupapel de destaque, porém necessariamentesubordinada aos processos de negócios e como principal objetivo de tornar o mais simplespossível e agradável o processo de compra doconsumidor, aumentando seu grau desatisfação e, consequentemente, suafidelidade à empresa.
É curioso que muitas questões apresentadaspor Sir Terry Leahy são, em realidade, ooposto do que uma interpretação apressadanos proporcionaria, e contrapõem algunsparadigmas caros ao varejo, particularmenteo brasileiro.
Em primeiro lugar, a eficiência e flexibilidadeoperacional é fruto de um intenso trabalho deplanejamento de como o trabalho tem queocorrer no “chão de loja”, o que implica emdocumentação, treinamento, disciplina (o que
requer muita gestão), análisecontínua para avaliar o quepode ser aperfeiçoado e aconstituição de planoscontingenciais para melhor lidarcom o acaso. Isso contrapõeuma tese disseminada no varejobrasileiro, a de que “oplanejamento engessa” e,portanto, manter a flexibilidadee a adaptabilidade, tão
Ser simples é fruto de um
profundo conhecimento de como
as coisas têm de ocorrer na base,
com a aplicação exaustiva da
filosofia de aperfeiçoamento
contínuo desses processos
O varejo, praticamente
sinônimo de contato
humano e de
relacionamento, tende a
incorporar cada vez mais
tecnologia em suas
operações
importantes para o sucesso do varejo, nãopermita planejar muito.
Outro ponto que também pode soarparadoxal é como o varejo, praticamentesinônimo de contato humano e derelacionamento, tende a incorporar cada vezmais tecnologia em suas operações. Aapresentação do CEO da Tesco parece daruma resposta, no sentido de que, até parapoder dedicar mais tempo ao contato humanoe ao relacionamento com os clientes, osprocessos operacionais têm de ser conduzidosde forma exemplar e com a menor margem deerro possível. Isso sem mencionar o fato deque a capacidade de proporcionar ao clienteo prêmio mais justo pela sua fidelidade passapelo conhecimento do seu histórico e dos seushábitos, o que, em uma operação dasdimensões da Tesco, seria inviável sem umadose maciça de tecnologia em captura eprocessamento de informações. Não poracaso, a Tesco é o benchmarking mundial emprogramas de fidelidade.
Por último e voltando à questão dasimplicidade x simplismo. O aumento dacomplexidade nas operações de varejo é umaquestão inerente ao desejo dos varejistas (“serou não ser simples”). Ampliar a operação emnúmero de lojas (o que pressupõe regiõesdistintas), número de itens (os tais SKUs),número de formatos e atender, de forma cadavez mais adequada, perfis distintos de clientes,em momentos de compras distintos, torna o
negócio de varejo emsi cada vez maiscomplexo. A únicaforma de reduzir talcomplexidade é
retroceder e isso nenhum empresário de varejoaceitaria fazer em sã consciência. Assim, háque se lidar com essa crescente complexidadee a resposta passa pela incorporação de maistécnica em termos de gestão e de ferramentasque deem suporte a essa gestão.
Para não parecer porém que tudo seresume à técnica, Sir Terry enfatizouprofundamente a importância de desenvolverum clima de trabalho gratificante, onde cadamembro de sua equipe se sinta orgulhoso emtrabalhar na empresa, por considerar que amanutenção da autoestima é fundamentalpara gerar forte comprometimento, comconsequentes melhores resultados aosacionistas. E isso seguramente já não é umaquestão que possa ser consideradaparadoxal, mesmo no nosso varejo.
A tecnologia tem o seu papel de
destaque, porém necessariamente
subordinada aos processos de negócios e
com o principal objetivo de tornar mais
agradável o processo de compra
A capacidade de
proporcionar ao cliente
o prêmio mais justo pela
sua fidelidade passa
pelo conhecimento do
seu histórico e dos
seus hábitos
Muito se falou na 99ª edição daConvenção Anual da NRF, nos EstadosUnidos, sobre o uso do celular paraincrementar ações de marketing e derelacionamento com o consumidor, além, éclaro, do m-commerce, o comércio pelocelular. Um aspecto que estava presente eque vale a pena ressaltar é o uso do celularpara utilização em várias operações devarejo, o que chamamos de m-operation, oumobile operation.
Pudemos observar que muitos dossistemas já utilizados pelas empresas agorapassam a ter uma interface integrada como celular dos colaboradores diretamenteenvolvidos com determinado assunto. Nocaso de lançamento de produtos, porexemplo, o sistema dispara mensagensSMS diretamente para os funcionários daloja avisando-os sobre as novidades. Emcasos de promoções, se houver algumproblema com o abastecimento ou comprodutos que podem entrar em ruptura,são disparados automaticamente SMSpara os executivos das áreas de Compras e
O celularchegou à
operação dovarejo
Rodrigo Catani, sócio-sênior e diretorda GS&MD – Gouvêa de Souza
Logística, para que alguma ação decontingência seja tomada.
Os aspectos ligados à prevenção de perdastambém evoluíram bastante, com a utilizaçãointensiva das câmeras de segurança noscheck-outs e sua integração com osaparelhos celulares. Quando algo sai doprevisto em termos de movimentação dacaixa ou mesmo no caso dos self check-outs,automaticamente o sistema emite um alertapara o celular do gerente da loja e para osresponsáveis pela segurança.
Indo um pouco mais adiante, vimostambém que a tecnologia de RFID(identificação por radiofrequência) voltou commuita força para aplicações na cadeia desuprimentos, aumentando a acuracidade dagestão de estoque. Sua integração com ocelular permite muito mais praticidade econtrole, além de novas utilizações. Umexemplo muito interessante que foi mostrado éna integração dessa tecnologia com oplanograma de exposição da loja, que detectaem tempo real quando um repositor abasteceuuma gôndola em local incorreto.
Um dos fatos que reforça a tendência deque todas essas integrações com o celulardeverão vir para ficar é a altíssima penetraçãodo celular no Brasil, pois todos os vendedores,promotores de venda e repositores de gôndola
têm um aparelho. Cada vez será mais difícilalegar o famoso “eu não sabia” quando algosair errado na execução de alguma operação,pois todos terão um grau de homogeneidade eportabilidade na informação até entãoinexistente. Não podemos esquecer tambémque portando os aparelhos celulares hápessoas que precisam ser bem recrutadas,treinadas e que saibam trabalhar emconjunto, para que a assertividade dasoperações acompanhe toda essaconectividade e mobilidade.
Cada vez será mais difícil alegar o
famoso “eu não sabia” quando algo sair
errado na execução de alguma operação,
pois todos terão homogeneidade e
portabilidade na informação
Muitos dos sistemas já
utilizados pelas
empresas passam a ter
uma interface
integrada com o celular
dos colaboradores
Os inúmeros fóruns, palestras, sessõesmagnas e debates da 99ª Convenção Anualda NRF deixam claro o momento tenso que ovarejo norte-americano vem passando com arecessão promovida pela crise mundial. Ficaevidente a falta de preparo das corporaçõespara enfrentar esse novo cenário econômico.Os longos anos de prosperidade nas vendasparecem ter deixado as empresas conduzindoas estratégias e planos futuros numa espéciede piloto automático. O problema é que essepiloto só sabe conduzir o negócio emcenários prósperos.
A primeira resposta à redução do consumofoi o estabelecimento de uma política
agressiva de promoção de preços. Cartazes deredução de preços são frequentes, facilmenteidentificados nos mais diversos segmentos, epodem oferecer até 70% no caso de lojas deconfecção. Ainda que seja rápida e atraente,a estratégia de reduzir margem para aumentarvolume é impositiva e quase automática nomomento que o mercado norte-americanoatravessa – exceto alguns poucos varejistasque dominam seus segmentos e aparentamnão ter grandes abalos com a crise. Quem
Pessoas: a tecnologia decombate à crise
Guilherme Baldacci,sócio diretor daGS&MD – Gouvêade Souza
Na NRF 2010, o tema Gestãode Talentos novamente ganhouimportância no desenhoestratégico do varejo
quer permanecer no jogo tem que aderir àguerra de preços e promoções.
Revisões operacionais e estratégicas forammencionadas em alguns eventos da NRF.Muitas empresas buscando acompanhar ostemas recorrentes de Gestão de Categorias eCentralização no Consumidor (Customer
Centricity). O grande desafio é fazer essesmovimentos sem investimentos significativosem tecnologia e utilizando os recursos jáexistentes nas empresas, garantindo oresultado desejado na linha final.
Diante de tamanho desafio surge, aindaque timidamente, uma novidade nosconteúdos do evento: pessoas comoferramenta de aumento da eficiência emvendas. Foi uma agradável surpresa escutarque a cultura e os valores corporativos devemser reforçados para que as lojas tenham cadavez mais diferenciais competitivos econquistem melhores resultados. Começa aaparecer um tema que durante muitos anosperdeu espaço para inovações tecnológicasque, cada vez mais, robotizavam osatendimentos e deixavam os colaboradorescomo meros coadjuvantes perante os clientes.
Para reforçar o coro da relevância noestabelecimento de estratégias envolvendo aspessoas que fazem a empresa ser o que é, SirTerry Leahy, CEO da britânica Tesco,compartilhou alguns dos valores de sua empresaque sustentam o gigante sucesso dessa cadeiade lojas de alimentos. “Nós tratamos pessoascomo elas gostam de ser tratadas” diz ele, epara que isso se torne realidade, a empresapratica os seguintes pontos:
* Trabalhar como um time* Acreditar e respeitar uns aos outros* Escutar, apoiar e dizer obrigado* Compartilhar conhecimento e experiência*... Então nós podemos curtir nosso trabalho
Os anos de prosperidade parecem ter
deixado as empresas conduzindo as
estratégias e planos no piloto automático.
O problema é que esse piloto só sabe
conduzir o negócio em cenários prósperos
Reposicionar o modelo de atendimento aosclientes; encorajar os vendedores a abordarclientes entrantes; apoiar a decisão do clientepor meio de consultoria em benefícios dacompra (principalmente se ajudar o cliente aeconomizar alguns dólares); e buscarrelacionamento durante a visita do clienteforam alguns dos pontos de discussão quepudemos vivenciar ao longo do Big Show enas visitas guiadas a alguns varejistas -realizadas na região de Boston após o eventoda NRF.
As experiências vividas como consumidordemonstram que o discurso ainda não estápresente de forma homogênea nas lojas.Devemos considerar que nós, brasileiros,estamos acostumados ao calor humano dosatendimentos aqui nos trópicos e queexigimos um gingado que o povo gelado vaiter que praticar muito para poder dar osprimeiros passos com sucesso. Apesar dacintura dura, não podemos desconsiderarque a necessidade de estabelecer açõeseficientes fará muita gente sambar comoexperiente passista, com muito gingado eritmo acelerado.
Exemplos para seguir não faltam. Seja oexemplo de nosso varejo brasileiro, citado deforma frequente em diversos eventos da NRFpelo sucesso e crescimento no ano da crise eque já possui um modelo de atendimento maispróximo ao consumidor; ou pelo exemplo daTesco, que, mesmo sem dançar os ritmos dostrópicos, age de forma estratégica na relaçãocom seus colaboradores para superar o desafioque a crise mundial promoveu.
Surge, ainda que timidamente, uma
novidade nos conteúdos dos eventos
apresentados no maior evento de varejo
no mundo: pessoas como ferramenta
de aumento da eficiência em vendas
“Nós tratamos
pessoas como elas
gostam de ser
tratadas” – Sir Terry
Leahy, CEO da Tesco
O conceito é clássico: para enxergar arealidade de forma mais consistente, épreciso olhar de fora, sem o envolvimentoemocional ou limitado pela proximidadefísica ou temporal.
E isso é exatamente que a participação naConvenção Anual da NRF em Nova Yorkpermite, quando se pode comparar realidadesde varejo de diferentes países e mercados e,mais do enxergar essa realidade da maneiramais racional, ter a perspectiva de discussões eanálises com perto de 200 dirigentes deempresas em diferentes setores, de diversasregiões do Brasil.
São inúmeros eventos e oportunidades deinteração que ocorrem em paralelo, sob oguarda chuva do maior evento de varejo nomundo, no Congresso e na Exposição, reunindoneste ano cerca de 18.500 participantes.
E a primeira atividade paralela é o Fórum deEntidades Nacionais de Varejo, a reunião doFIRAE, quando representantes de associaçõesde diversos países do mundo discutem ecomparam a evolução do setor em cada país eavaliam o momento global e o de cada região.E nessa primeira reunião o Brasil já despontavacomo tema diferenciado, sendo referenciadocomo um mercado que se desalinhou, noaspecto positivo, do restante dos países.
O momento do Brasil
Marcos Gouvêade Souza, diretor
geral da GS&MD –Gouvêa de Souza
Capa da revista The Economist emnovembro de 2009: o Brasil é abola da vez na economia mundial
Ainda que em termos de crescimento dasvendas do varejo esteja alinhado com China,Índia e Austrália, países que também tiveramdesempenho positivo em 2009, asurpreendente recuperação do consumointerno e das vendas do varejo e mais toda avisão positiva do futuro da economia brasileiraforam temas destacados e incensados duranteessa reunião.
Durante o evento da NRF em si, com seusinúmeros fóruns, palestras, sessões magnas edebates, em todos os momentos o mercadoglobal era considerado para alguma análise, evárias vezes foi destacado o momentobrasileiro, especialmente positivo. Assim comohá alguns anos deixar de citar China e Índiacomo mercados diferenciados do resto domundo, agora não destacar a realidadepositiva e diferenciada do Brasil passou a serdesinformação e superficialidade.
Todas as palestras que tinham um focomais abrangente que aspectos táticos ouoperacionais e envolviam estratégia e mercadoglobal, em algum momento destacaram oBrasil por seu momento e sua perspectiva cadavez melhor e mais segura de crescimento eexpansão de negócios.
Mas não foi só nas apresentações que opaís foi destacado.
E é preciso olhar de fora, sentir a partir darealidade externa, para perceber a dimensãoque o momento e o futuro têm para o Brasil.
Por um alinhamento improvável de serplanejado, o quadro internacional adversocontribui para essa percepção dadiferenciação, com os principais países do
mundo, osmercados maisexpressivos e maisAssim como há alguns anos deixar de citar
China e Índia como mercados
diferenciados, agora não destacar a
realidade positiva do Brasil passou a ser
desinformação e superficialidade
A atratividade de
interesses e negócios
do mercado brasileiro
talvez tenha sido o
mais relevante ponto
diferencial do evento
deste ano da NRF
Nos contatos pessoais, nos corredores, nosalmoços e inúmeros encontros que ocorremem paralelo ao evento maior, um tema quaseobrigatório era o momento e as perspectivasdo país.
maduros, tentando ainda se recuperar dosproblemas econômicos e financeirosrecentes, sem uma perspectiva clara dequando, como e qual o preço dessarecuperação. De forma geral, a discussão domomento é sobre as consequências e o custoda ajuda que foi necessária para equilibraressas economias e seu impacto futuro narecuperação desses países.
E o Brasil, na contramão, desenvolvendo-sea partir do vigor do seu mercado interno eainda beneficiado pelos eventos esportivos queocorrerão e o colocarão em destaque nosnoticiários e na mídia na próxima década,além dos benefícios que advirão dasdescobertas do pré-sal.
Neste momento, um quadro histórico defragilidade, a pequena participação do país nocomércio internacional acabou se
transformando num diferencial, assim como empoucas outras regiões, por isolar o Brasil doquadro mais agudo da crise econômica global,pela menor interconexão da nossa economiacom a de outros países. E nesse aspecto nosdiferenciamos da Índia e da China, que têmprofunda dependência da economia globalpara seu desenvolvimento econômico.
A atratividade de interesses e negócios domercado brasileiro talvez tenha sido o maisrelevante ponto diferencial do evento desteano da NRF e fez com que os brasileirospresentes, em torno de 600 pessoas, sesentissem, finalmente, reconhecidos pelaexpressividade do momento do país. Muito
além dos aspectostecnológicos, estratégicos,conceituais e operacionais,o momento foi do Brasil.A pequena participação do país no
comércio internacional acabou se
transformando num diferencial, por
isolar o Brasil do quadro mais agudo
da crise econômica global
Projeto do complexo olímpico daRio-2016: Copa do Mundo eOlimpíadas contribuem paracolocar o Brasil em uma posiçãode grande destaque
As discussões apaixonadas que envolvem oexplosivo acesso e crescimento das redessociais (Facebook, Twitter, blogs, Orkut) eoutras alternativas, em todo o mundo, têmignorado um dos seus mais importantesrecados: as pessoas têm crescentenecessidade de desenvolver contatos erelacionamentos em busca de mais interaçãohumana. E a análise das consequências daexpansão das redes por seu lado tecnológico,de telecomunicações, mobilidade e internetcaptura só uma parte menor de ummovimento social muito mais abrangente.
Essas observações derivaram doacompanhamento de dois fóruns recentes nosquais o tema Redes Sociais teve presença
constante nas discussões mais técnicas, peloseu lado tecnológico, na CES em Las Vegas; epor seu impacto na comunicação e noconsumo na NRF em Nova York.
Alguns dias antes da NRF, ocorreu em LasVegas a CES – Consumer Eletronics Show, umevento que tomou proporções totalmentediferentes de sua original concepção, pois aevolução dos equipamentos eletrônicosconverteu a feira, que recebeu 110 milvisitantes, do epicentro do universo queenvolve eletroeletrônicos para algo maisabrangente, mesclando entretenimento,diversão, lazer, atualização tecnológica,interatividade, sociedade e comportamento.
Num cenário tecnofuturista em quepredominaram lançamentos de televisores,computadores, celulares, smartphones, telas
Marcos Gouvêa de
Souza, diretor geral
da GS&MD –Gouvêa de Souza
O varejo, as redes
sociais e os
Neoconsumidores
em 3D, lançamentos e programação em TVInterativa, uma profusão de novos players nomundo de e-readers, equipamentos inovadoresde imagem, foto e som, com relevantepredominância de alternativas de integração econvergência entre eles.
Dentre as razões para essa nova dimensãoincorporada envolvendo equipamentoseletroeletrônicos estão as redes sociais e seupapel de aproximação das pessoas emambiente virtual, com novos equipamentossendo lançados para facilitar o acesso emTVs, celulares, smartphones e computadores.Muito pouco se discutiu sobre o impacto nocomportamento das pessoas e, talvez, nemfosse o cenário e o momento, já que arecuperação do mercado interno norte-americano, as inovações e os lançamentos, eseu potencial de crescimento para 2010criaram um clima de discreta euforia.
Da mesma forma, em Nova York, durante aNRF, pouco se discutiu sobre as mensagensque as redes sociais passam além daquelastrocadas por seus usuários. Mais relevante foia discussão do crescimento do número deusuários, a ampliação de mercados e países esua potencial exploração como veículo depromoção e propaganda, num momento emque as mídias tradicionais estão sob pressão
pelo caráter epidêmico do acesso às redes e atroca de informações, mensagens, referênciase testemunhais envolvendo produtos, lojas emarcas, colocando sob julgamento acomunicação oficial.
O desafio da comunicação oficial dasmarcas, lojas, canais e produtos num cenárioonde a informação entre consumidores setorna mais relevante e crível para a decisão decompra e uso tem sido um dos principaisvetores de discussão e análise e muitasorganizações já montaram estruturaspermanentes de monitoramento das redes paraidentificar comportamentos e atuar de formapreventiva e corretiva, ao menor sinal dedesalinhamento com suas propostas,posicionamento e valores. Em especial noambiente das marcas de produtos.
Mas a mensagem pouco ou nada exploradaé que os milhões de Neoconsumidores que se
As discussões apaixonadas que envolvem o
explosivo acesso e crescimento das redes sociais
têm ignorado um dos seus mais importantes
recados: as pessoas têm crescente necessidade
de desenvolver contatos e relacionamentos
agregam às redes têm buscado algo além dese expressar de forma direta, simples, objetivae constante entre si. Essas pessoas estãocarentes de relacionamento humano e usam oambiente virtual para se aproximar ecompensam a forma superficial de contatopela frequência da comunicação. Penso,existo e me manifesto, parece ser parte damensagem. A outra é: quero ser lido e ouvido.
Trazido para o ambiente de varejo, odesafio de se relacionar com essesNeoconsumidores traz consigo uma enormeoportunidade de incorporar ao ambiente daslojas, físicas ou virtuais, mais opções criativasque permitam essa desejada interaçãohumana. As resenhas, avaliações erecomendações de produtos, livros e serviçossão apenas parte dessas alternativas. Muitopouco ou nada tem sido feito no ambientedas lojas físicas para proporcionaroportunidades nesse campo.
E com o aumento da consolidação dovarejo e da importância e participação das
A mensagem pouco
ou nada explorada é
que os milhões de
Neoconsumidores
que se agregam às
redes têm buscado
algo além de se
expressar de forma
direta, simples,
objetiva e constante
O desafio da comunicação oficial das marcas,
lojas, canais e produtos num cenário onde a
informação entre consumidores se torna mais
relevante para a decisão de compra tem sido um
dos principais vetores de discussão
marcas próprias, será crescente a demandapor novas formas de relacionamento,interação e entendimento desses movimentos,pelo seu lado humano, social e decomportamento dos consumidores. Muito maisdo que sua componente tecnológica.
Por muito tempo, a função primária dosavanços da tecnologia aplicada no varejofoi a busca de mais eficiência,produtividade, redução de custos, controledas operações, formação e gestão depreços, planejamento de sortimento ecompras, gestão de estoques e da cadeia deabastecimento e mais tudo o que pudessepermitir o conhecimento e o relacionamentomais eficiente com o consumidor.
A atenção das organizações de varejo e deseus fornecedores sempre esteve concentradana criação de alternativas que melhorassem aeficiência geral dos processos e os níveis decontrole existentes, e os investimentos eramdefinidos a partir da avaliação de seu retornoem relação às economias geradas.
Em especial nos mercados maisdesenvolvidos do mundo, nos últimos anos, àmedida que novos sistemas foramincorporados às práticas das empresasvarejistas e seus fornecedores com a missão demelhoria da eficiência, novas demandasforam criadas, mas agora focadas namelhoria da experiência do consumidor, tantonas operações das lojas físicas como virtuais.
Os primeiros sistemas focados na melhoriada experiência, conjugados com aumento daeficiência, foram aqueles orientados para
A tecnologia a serviço daexperiência do consumidor
Marcos Gouvêade Souza, diretor
geral da GS&MD –Gouvêa de Souza
monitoramento do comportamento de comprados consumidores e ações de antecipação edirecionamento das promoções a partir doconhecimento dos hábitos desses clientes. Asações direcionadas para esses objetivosnasceram nas companhias aéreas norte-americanas com a criação dos programas demilhagem que evoluíram para os programas derelacionamento, com cobertura muito maisampla e que se tornaram padrão para amaioria das empresas e migraram para outrossetores, em especial na área de hospitalidade.
Nesses programas o monitoramento tinhafunções ativas limitadas, de uso da própriaempresa, para prever demanda, gestão depreços e utilização de recursos. Para o cliente,o programa tinha função passiva, dependendoda iniciativa do próprio para buscar osbenefícios de sua afiliação.
Mais tarde o varejo virtual desenvolveu eincorporou o monitoramento, porém de formaativa, antecipando potenciais demandasfuturas e indicando produtos e serviços, apartir do conhecimento dos hábitos ecompras anteriores.
O marco divisor dessa mudança foi otrabalho desenvolvido pela Amazon.com emseu programa promocional individualizadodirecionado para sugerir novos produtos, apartir das preferências por temas, assuntos ouautores dos livros adquiridos pelos clientes.Processo que se ampliou para todo o universode categorias hoje oferecido pela empresa,incluindo marcas próprias em segmentos muitodistantes de sua origem, que incluem agora,após aquisição da Zappos.com, objetos dedecoração, vestuário, calçados, artigos paracasa e decoração, além dos produtosdestinados ao segmento gourmet.
Outro marco na proatividade para geraçãode experiências para os consumidores foi todoo trabalho, tido como legendário, realizadopela Tesco na Inglaterra, com asegmentação, clusterização e, posteriormente,
individualização do relacionamento, a partirdo Club Card, feito pela Dunhumby, que hojedesenvolve e implementa esses programas emoutras empresas, em especial varejistas emtodo o mundo, inclusive no Brasil. Dentresuas mais relevantes diferenças está aindividualização promocional e a emissão decupons de descontos, por cliente, segundoseus hábitos e preferências, que têm níveis deresgate surpreendentes em relação à médiade mercado.
Outra frente, mais recente, de incorporaçãode tecnologia a serviço da experiência doconsumidor tem sido a que envolve o ponto devenda. A iluminação que se altera ao longo dodia, a sinalização digital, os efeitos visuais, aspromoções que são geradas a partir doreconhecimento do consumidor pelo uso docartão e outros tantos elementos têm sidogradativamente incorporados, visando amelhoria dos níveis de vendas, fator crítico deavaliação dessa linha de investimentos.
Aumento de vendas e
melhoria da
rentabilidade final tem
sido e será o principal
espaço de incorporação
de tecnologia a serviço
da experiência do
consumidor
Mas, mais recentemente, os própriosfornecedores têm se concentrado em incorporarmais tecnologia em benefício da experiência doconsumidor e no setor automobilístico,rompendo décadas de foco isolado naeficiência e controle, muito tem sido realizadopara gratificação pessoal do consumidor e,agora, à medida que se torna mais crítico oproblema, também na questão ambiental.
Bons exemplos têm sido desenvolvidos pelaFord, embarcando muito mais tecnologia emseus novos lançamentos, permitindo um dirigirque gere mais prazer, satisfação e segurançaao consumidor. Dentre as novas opções estãomotores com significativa redução de consumoe dano ambiental, sistemas permitindointegração entre celular e dirigir, convergênciaentre o GPS e a pilotagem automática, amemorização de opções e preferências e omonitoramento dos padrões de direção paraaumento da satisfação.
Na maioria dessas novas opçõesincorporadas, os benefícios não se traduzemem aumento simples de eficiência e resultados,mas ampliam a gratificação e o prazer dosconsumidores na compra e no consumo deprodutos e seus resultados devem ser medidospelo aumento das vendas; aumento dascompras médias; e, principalmente, namelhoria das margens praticadas, num cenáriode crescente pressão competitiva.
O acompanhamento do comportamentodas margens Ebit das empresas varejistas nosmercados mais maduros tem mostrado umatendência clara de declínio em relação ao seupadrão histórico, ainda antes mesmo da crise,sinalizando que mesmo com o processohistórico de consolidação setorial (que deveriapermitir melhoria de rentabilidade), a pressãodo mercado mais competitivo tem reduzido asmargens finais praticadas.
Aumento de vendas e melhoria darentabilidade final, pela recuperação dasmargens, tem sido e será à frente o principalespaço de incorporação de tecnologia aserviço da experiência do consumidor.
Os benefícios não se traduzem em aumento
simples de eficiência e resultados, mas
ampliam a gratificação e o prazer dos
consumidores na compra e no consumo
O tema maispresente nasdiscussões na NRFdeste ano em NovaYork foi aSustentabilidade. Epor algumas razões. Aprimeira delas é quede fato as empresastêm se dado conta,gradativa, porémconsistentemente, deque é preciso alinhar-se às preocupaçõescrescentes dasociedade como um
todo por um trabalho mais sério, profundo eabrangente nessa questão.
Outra razão envolve o fato de que,aparentemente, vencida a etapa mais críticada crise econômico-financeira recente, maistempo e recursos devem ser dedicados a essapreocupação, o que fazia menos sentidoquando a questão envolvia a sobrevivência
dos próprios negócios.Mas, para muitasempresas, a questão éagora percebida deuma forma muito maisabrangente e se dãoconta de que aquestão daSustentabilidade podeser um importantealiado nas discussões eações que permitamredução de recursosenvolvidos nas suasatividades.
Uma dascontribuições maisconsistentes e amplaspara a análise da
A sustentabilidadena visão dos
consumidoresMarcos Gouvêa
de Souza, diretorgeral da GS&MD –
Gouvêa de Souza
O que se percebe das conclusões desse e deoutros trabalhos é que as pressões vêm dediversas direções e convergem para quase umaimposição de programas de Sustentabilidadepelas organizações. É mais ou menos uma linhaliteral de “Sustente ou Desapareça”.
A pressão da sociedade; a pressão dosconsumidores; a pressão da realidade daslimitações de água, de outros recursosnaturais e de fontes renováveis de energia; a
O tema, por sua crescente importância, vai
ampliar sua visibilidade e o espaço nas
discussões. Com isso, organizações de todos os
setores serão cada vez mais demandadas a
prestar contas de suas atividades
Sustentabilidade no setor é “Best
Environmental Practices of Leading Retailers
from Around the World”, produzido no Canadáa partir de uma pesquisa envolvendo 15corporações, com operações internacionais,dos Estados Unidos, Japão, França, ReinoUnido, Canadá, Irlanda, Suécia e Austrália.As empresas pesquisadas foram Aeon, AllianceBoots, Carrefour, Home Depot, Ikea, H-E-B,Lush, Marks & Spencer, Monoprix, Monsoon,Accessorize, Mountain Equipment, Musgrave,Tesco, Walmart e Woolworth, essa última daAustrália e sem conexão com as empresashomônimas dos Estados Unidos e Europa.
Dentre as dez principais razões apontadasno estudo para a adoção crescente depráticas envolvendo Sustentabilidade, cujomaior mérito é a proposição de KPIs –Indicadores Críticos de Performance, podemser destacadas:
essas ações geram menos custos emaiores lucros;
pressões competitivas vão determinarações de Sustentabilidade;
consumidores esperam isso e vãocrescentemente demandar essas ações;
melhoria nos processos de recrutamentoe seleção de colaboradores;
melhoria na reputação das organizações.
A Sustentabilidade
pode ser um
importante aliado nas
discussões e ações que
permitam redução de
recursos envolvidos nas
suas atividades
pressão do consumo desenfreado e suasconsequências; a pressão envolvendo aemissão de CO2; e também a própria pressãointerna, dos funcionários que, cada vez maisinformados e conscientes, mais se alinhamcom organizações que demonstremsensibilidade e práticas reais ligadas àSustentabilidade.
O tema, por sua crescente importância, vaiampliar sua visibilidade e o espaço nasdiscussões, debates, mídia e na atenção quereceberá de todos. Com isso, as organizações,de todos os setores, serão cada vez maisdemandadas a prestar contas de suasatividades nessa área.
O que valoriza o papel do varejo nessadiscussão é que sua crescente importânciaestratégica, num cenário cada vez mais
competitivo, no qual a relação constante eampla com o consumidor final faz adiferença, traz consigo responsabilidadesadicionais por seu poder influenciador de todaa cadeia de abastecimento, em especial comsuas estratégias crescentes de adoção demarcas próprias; e sua capacidade de lideraro processo de conscientização e imposição depráticas de Sustentabilidade.
A incorporação da
Sustentabilidade nos
temas estratégicos das
empresas não é mais
uma questão de opção,
pois se torna obrigação
Fresh & Easy, redeamericana de lojas devizinhança controladapela britânica Tesco:varejistas vêmavançando e criandoformatos de lojatotalmnete baseados emconceitos “verdes”
Uma das questões mais críticas na evoluçãoda importância do tema será o monitoramentoda atitude dos consumidores nos diversosmercados, segmentados e avaliados em seuprocesso de demanda de ações deresponsabilidade social e seu comportamentode compra e consumo. Uma realidade quenão pode ser ignorada é que a populaçãomais jovem tem sido fortemente influenciadapelo tema e demonstra um nível dealinhamento e consciência surpreendentes, oque é garantia da importância próxima efutura para as organizações.
A população mais jovem tem sido
fortemente influenciada pelo tema e
demonstra um nível de alinhamento
e consciência surpreendentes, o que
é garantia da importância futura
A incorporação da Sustentabilidade nostemas estratégicos das empresas, em especialvarejistas, não é mais uma questão de opção,pois se torna obrigação, à medida que de fatoconsiga interpretar de maneira correta outraobrigação: os sentimentos emergentes dasociedade e dos seus consumidores e clientes.
Observação: o 13º Fórum de Varejo da
América Latina, que ocorrerá em outubro
de 2010, terá como tema central a
Sustentabilidade no Varejo.
A consolidação global do setor de varejo éuma tendência irreversível e faz parte doconjunto de elementos derivados de umprocesso de crescente aumento do nível decompetitividade. Quanto mais competitivo setorna o mercado, maior a tendência de que asempresas, por fusões e aquisições, se integremem todos os setores de negócios.
Esse processo é histórico e permanente eatingiu segmentos como o financeiro, oindustrial e também o varejo, com reflexosigualmente no Brasil.
Se observarmos o que ocorreu nos últimos50 anos no cenário empresarial, vamosverificar uma correlação direta entre ocrescimento do nível competitivo e aconsolidação empresarial, ainda que emmuitos casos marcas de produtos e de redesde varejo tenham permanecido no mercado,mesmo que controladas por um número menorde grupos empresariais.
Macy’s e Bloomingdale’s fazem hoje partede um mesmo grupo empresarial; a Kmart
pertence à Sears; a Zappos.com foi adquiridapela Amazon. No Brasil, Ponto Frio e Assai sãocontrolados pelo Pão de Açucar, que já haviaconsolidado diversas redes de supermercados.
Como conciliarconsolidação de
mercado e geraçãode novos empregos?
Por Marcos Gouvêade Souza, diretorgeral da GS&MD –Gouvêa de Souza
A questão é como
conseguir conciliar o
aumento do nível de
consolidação gerando
mais empregos, quando
os conglomerados
globais ampliam sua
participação e a pressão
sobre os independentes
As antigas operações que o grupo Sonaetrouxe para o Brasil hoje pertencem aoWalmart, assim como o Bompreço noNordeste. O Atacadão é operado peloCarrefour. Os exemplos são inúmeros.
Esses movimentos no varejo estãototalmente alinhados com outros na indústriaautomobilística. A Land Rover foi adquiridapela Ford, que recentemente a vendeu para ogrupo indiano Tata. A GM está se desfazendo
A questão crucial é que grupos maiores,mais estruturados, mais organizados e commaior poder econômico tendem a contrair aoferta de emprego, pelo caminho natural doaumento da eficiência e produtividade,primeira motivação da própria consolidação.Ao mesmo tempo, avançam no aumento daparticipação de mercado, reduzindo acapacidade competitiva de grupos menores ouoperadores independentes.
E esse processo significa,em muitos casos, umapressão adicional nageração de novos empregos,já naturalmente desafiadapela crescente incorporaçãode tecnologia, em particularno segmento industrial, quetende a substituir o trabalhohumano pela robotizaçãode processos.
São os setores ligados a serviços que
aumentam sua participação no
emprego, em particular em países
mais maduros e desenvolvidos, mas
também no Brasil
de algumas marcas, repassando para outrosgrupos empresariais: a Hummer está sendovendida para um grupo chinês e a giganteamericana está se desfazendo também dasmarcas Pontiac, Saab e Saturn.
Na indústria de alimentos, empresas deorigem brasileira se tornaram consolidadoresglobais, como é o caso da Sadia-Perdigão; daAmbev, atual Inbev, que consolidou Antarcticae Brahma; e, mais recentemente, da JBS nosetor de carnes.
Com a crise econômico-financeira recente, emespecial nas economias mais desenvolvidas emaduras, mas espalhando suas consequênciasem todo o mundo, foram criadas condições paraque houvesse uma aceleração do processo deconsolidação de negócios, que é a respostanatural de mercado ao desafio da sobrevivênciae da seleção da espécie.
Com a crise
econômico-financeira
recente, foram criadas
condições para uma
aceleração do processo
de consolidação de
negócios, resposta
natural de mercado
ao desafio da
sobrevivência
Da mesma forma como no sistemafinanceiro, a tecnologia e a internet viabilizama ampliação do autosserviço. A mecanizaçãona agricultura ampliou muito a capacidadeprodutiva, sem direta correlação com osempregos gerados.
Por conta desses fatores, por exemplo, noBrasil a indústria automobilística, aagricultura e o sistema financeiro perderammuito de sua representatividade comoempregadores. A relação emprego/faturamento nesses setores é dramaticamentemais baixa em relação ao passado.
Em diversos mercados do mundo, emparticular na Europa, conglomerados varejistasglobais têm adotado cada vez mais ofranchising e as redes integradas de negócioscomo forma de acelerar sua expansão,contando com operadores independentes,treinando, capacitando e estruturando sobmarcas e conceitos conhecidos e mais bemtrabalhados, conseguindo dessa forma maioreficiência, produtividade, ampliação deatuação, rapidez na expansão e gerando umcírculo virtuoso de atuação.
Por esse caminho, até mesmo países quetêm restringido a expansãoglobal do varejo, como é ocaso da Índia, podemcontrolar esse aumento dapresença internacional,permitindo somenteoperações via franquia,postergando a aberturaampla para um momentofuturo, criando uma malhade proteção para os 12milhões de lojasindependentes.
De alguma maneira, parece ser umcaminho já consolidado de mercado aintegração de operadores independentes comconglomerados globais ou nacionais, criandoopções para a manutenção e mesmo geraçãode novos empregos e a continuidade doprocesso de consolidação global. Que poderiae deveria ser cada vez mais estimulado.
Parece ser um caminho já
consolidado a integração de
operadores independentes com
conglomerados globais ou nacionais,
criando opções para a manutenção e
geração de novos empregos
São os setores ligados a serviços queaumentam sua participação no emprego, emparticular em países mais maduros edesenvolvidos, mas também no Brasil. E ovarejo, com sua expansão baseada nobinômio loja-internet, se tornou o maiorempregador privado formal do Brasil, já que aampliação da base de negócios geraempregos diretos em lojas e na infraestruturade apoio, logística e controles.
A questão é como conseguir conciliar oaumento do nível de consolidação gerandomais empregos, quando os conglomeradosglobais de varejo ampliam sua participação demercado e aumentam a pressão sobre osoperadores independentes.
O conceito de parceria ou aliançaestratégica tem sido utilizado como uma formaalternativa de criação ou expansão denegócios quando o ambiente competitivo setorna mais agressivo.
Propusemos, no passado, o conceito deMultiparcerias, como parte da análise contidano livro “Multivarejo na Próxima Economia”,em conjunto com Alberto Serrentino,também sócio da GS&MD – Gouvêa de Souza,para identificar um modelo empresarial noqual empresas integravam negócios;desenvolviam de produtos e marcas;produção; oferta de serviços; e criavam redese canais de distribuição, entre outrasalternativas, como uma resposta ao crescentemercado competitivo.
Desde a produção integrada na indústria dealimentos, como fazem Sadia e Perdigão; atéa operação de determinadas etapas dosprocessos industriais, na área automobilística,dentro das plantas dos fabricantes, muitas têm
sido as opções nos diversos segmentos denegócios para caracterizar as Multiparceriascomo caminho estratégico, em contraponto àexpansão integrada verticalmente.
A maior virtude das Multiparcerias é aaceleração do processo de desenvolvimento e“go to market”, viabilizado pela integração evalorização de competências complementares,sem necessidade de integração societária oude negócios. Ainda que possam existir outraspreocupações, em especial nas questões queenvolvem confidencialidade, exclusividade erestrições de atuação com outros parceiros.Mas nada que não se possa equacionarnegocial e juridicamente, ainda que com umpouco mais de trabalho.
Marcos Gouvêa deSouza, diretor geralda GS&MD – Gouvêade Souza
Multiparcerias:caminho para
acelerar aexpansão denegócios?
No cenário atual de extrema aceleração detodo o processo de desenvolvimentotecnológico, a principal virtude dasMultiparcerias é exatamente conciliarcompetências específicas, muito especializadase definidas, com a necessidade de acelerar odesenvolvimento e entrada no mercado; oque, feito dentro de uma única organização,por maior e mais poderosa que seja, mesmoque no âmbito global, demandaria muito maistempo e risco.
Um exemplo interessante é o que tem sidopela Ford no mundo, alinhando muitosparceiros em diferentes áreas para acelerar odesenvolvimento de alternativas queembarquem mais tecnologia em seus novoslançamentos. Diferentes empresas, emdiferentes segmentos, têm atuado em conjuntocom a montadora para permitir maiorintegração entre o veículo em si e novasalternativas para os consumidores, envolvendomobilidade, segurança, consumo, eficiência,conforto e entretenimento.
Da mesma forma como fez a Apple aoestimular milhares de desenvolvedores deaplicativos para sua plataforma do iPhonecomo forma de ampliação de alternativas paraos produtos, gerando e ampliando o mercadooriginal sem que se ficasse restrito aos recursospossíveis de alocação pela própria empresa.
quando desenvolvedores, advogados,prestadores diversos de serviços e empresas de
tecnologia se integraram paraa criação de alternativas denegócios sem envolvimentosocietário para tornar viávelum projeto, da concepção aolançamento, no menor espaçode tempo possível. O tempoera, nesse caso, um fatorcrítico de ocupação deespaço no mercado e namente dos consumidores.
A principal virtude das Multiparcerias
é exatamente conciliar competências
específicas, muito especializadas e
definidas, com a necessidade de
acelerar o desenvolvimento e entrada
no mercado
Como fazem as redes de televisão,estimulando a produção independente deprogramas para ampliação de alternativascada vez mais especializadas e onde aquestão do tempo é ainda mais crucial.
O período de maior fertilidade da opçãoestratégica das Multiparcerias ocorreu naexplosão da internet como modelo de negócio,
A maior virtude das
Multiparcerias é a
aceleração do processo
de desenvolvimento e
“go to market”,
viabilizado pela
integração e valorização
de competências
complementares
No âmbito do varejo global, as Multiparceriastêm ocorrido também, mas aparentementenuma escala menor. Parece existir um certoreceio de se abrir mais às parcerias, sendopreferível o desenvolvimento interno, mais seguroe com mais controle do que a opção dasparcerias. Aparentemente um modelo mental eestratégico menos avançado do que em outrasáreas de negócios nas quais a pressão
benefícios de envolvimento, comprometimento,agilidade, foco e benefícios compartilhados,que podem criar alternativas estratégicas muitomais interessantes.
À medida que o varejo amplia suaimportância estratégica no cenário denegócios, ele será mais procurado paraparcerias que possam criar e distribuir
produtos e serviçosinovadores e que possamsignificar melhoria darentabilidade, sem que asempresas tenham de pensar,desenvolver e implantar todasas etapas dos processos.
A questão central passa aser: como pensar, estruturar eimplantar uma estratégia deMultiparcerias que possacriar vantagens competitivaspara a organização de
varejo, antes que os concorrentes o façam?Como romper o raciocínio simplista de
buscar desenvolver e implantar tudo no âmbitoda própria empresa, contando apenas comrecursos internos e os que possam sercontratados de forma ágil e competitiva? Comoquebrar a inércia no processo de pensamento edesenvolvimento, usualmente gerada a partirde terceiros que tomam a iniciativa?
As Multiparcerias, como alternativaestratégica gerada e proposta a partir daprópria organização de varejo, parecem exigirum nível de abertura, maturidade, ambição,visão e inovação que deve ser consideradoassunto do nível mais alto da corporação, poisos níveis mais baixos tendem a criar medos epreocupações nas próprias estruturas, inibindosua utilização.
É uma questão de amadurecimento epressão competitiva.
O conceito traz consigo outros
benefícios de envolvimento,
comprometimento, agilidade, foco e
benefícios compartilhados, que
podem criar alternativas estratégicas
muito mais interessantes
competitiva se tornou muito intensa, obrigandoum pensamento mais ousado e criativo.
Os serviços integrados pela oferta do varejotem sido uma das opções. Sejam nos serviçosfinanceiros, sejam naqueles que, integradosaos produtos, permitem oferecer asdemandadas soluções pelos consumidores. Damesma forma, também no desenvolvimento eimplantação de novos canais derelacionamento e vendas, em especial noâmbito digital, que pressupõem níveis deespecialização tecnológica não usualmenteencontrados no âmbito das empresas do setor.
Sempre existirá a possibilidade simples edireta da contratação dos serviços deconsultores, desenvolvedores, detentores detecnologia e outros fornecedores de produtos eserviços para aquilo que se queira, mas oconceito de Multiparcerias traz consigo outros
Que a comunicação móvel estátransformando o mundo já não é mais dúvidapara ninguém. O que ainda existe dedificuldade é conseguir o desenho correto dofuturo com o avanço da mobilidade. A própriaindústria de celulares, como é o caso daNokia, só consegue antever 15 anos à frente econceber produtos, serviços e estratégia paraesse período. O que no universo temporal,vamos convir, é muito pouco.
Desde seu primeiro lançamento em 1987até o momento atual, em que existem 4,6bilhões de usuários no mundo, o celular temredesenhado a comunicação entre pessoas,marcas, instituições e empresas, gerando umarevolução social que criou acesso à internet,como única opção, para 75% desses usuários.
Na realidade brasileira são mais de 170milhões de pessoas usando o celular, para umabase de 46 milhões de linhas fixas e perto de 60milhões de usuários de internet. Transformou-se,no Brasil, num instrumento de inserção social, eassim é percebido, o que predispõe a maiorparte de seus usuários a receber promoções,propaganda ou ofertas, individualizadas, desdeque criativas e não invasivas.
Como canal de comunicação erelacionamento, o celular já tem definido seupapel revolucionário. Como instrumento degestão, sendo usado para coleta de
Como a mobilidade criauma nova era no varejo
Marcos Gouvêa deSouza, diretorgeral da GS&MD –Gouvêa de Souza
informações e transferência de dados, suacontribuição começa a ser definida.
O que não se consegue ainda definir é opotencial que terá como canal de vendas e
Quando realizamos a pesquisaNeoconsumidor em 2009, com 5.500 pessoasem 11 países, avaliando a predisposição aouso dos canais digitais, internet, celular e TVInterativa para diversas categorias deprodutos, ficou clara a abertura dosconsumidores ao uso mais intenso dos canaisdigitais, que se reforçará conforme asexperiências iniciais forem positivas, comohoje ocorre na internet.
No caso da internet, que já representa pertode 7% das vendas do varejo norte-americano,com crescimento de mais 15% estimado em2009 em relação a 2008, apesar do cenárionegativo, seu papel mais relevante é comoinstrumento de acesso a informações,comparações de preços, avaliação de produtose serviços e referências de outros consumidores.
Para uma empresa como a Best Buy,principal varejista de eletroeletrônicos,produtos móveis e de entretenimento dosEstados Unidos, online e em lojas, a internetinfluencia 60% de suas vendas, pelo acessoque permite a informações que possam
Como canal de
comunicação e
relacionamento, o
celular já tem definido
seu papel
revolucionário. Como
instrumento de gestão,
sua contribuição
começa a ser definida
distribuição de produtos e serviços. Nessecaso, só o céu parece ser o limite,complementando ou substituindo outroscanais já consagrados, como lojas, internet,quiosques, catálogos ou mesmo a vendadireta; mas também como papel secundário,ou principal, em canais que estão por surgir,como é o caso da TV Interativa, que só agoravai começar sua trajetória no mercado.
O que não se consegue
ainda definir é o
potencial que o celular
terá como canal de
vendas e distribuição.
Nesse caso, só o céu
parece ser o limite
Quando realizamos a pesquisa
Neoconsumidor em 2009, com 5.500
pessoas em 11 países, ficou clara a
abertura dos consumidores ao uso
mais intenso dos canais digitais
muito mais do que ainternet, está fadada aredesenhar toda a estrutura ea estratégia da distribuiçãode produtos e serviços nomundo, ampliando o poder
do varejo, de um lado; e também gerandooportunidades para não varejistas,fornecedores e distribuidores de criar seuspróprios canais, contribuindo para esseredesenho de forma ainda mais abrangente.
Uma questão de tempo. Pouco tempo,principalmente se considerarmos tudo queaconteceu em apenas 23 anos, desde olançamento do primeiro celular.
A mobilidade, muito
mais do que a
internet, está fadada
a redesenhar toda a
estrutura e a
estratégia da
distribuição de
produtos e serviços
contribuir para uma melhor decisão decompra do consumidor. Grande parte dessepapel será transferida para os celulares, e suasvariantes, à medida que sejam desenvolvidosnovos aplicativos, reduzidos os custos eampliada a velocidade da comunicação como 3G e, em breve, o 4G.
E essa expansão se faz de forma tambémrevolucionária.
Só na China são perto de 300 mildesenvolvedores de aplicativos paracelulares, que ampliam de maneiraavassaladora alternativas de uso dos novosprodutos, gerando mais facilidades econtribuindo para o aumento daatratividade dos novos produtos.
A mobilidade, pela intimidade,individualidade, conveniência, atualidade eagilidade proporcionada aos seus usuários,
O momento do varejo global
Marcos Gouvêa de Souza
Visão da floresta
Visão da floresta
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
Itália França EUA Reino Unido
Espanha Mundo Brasil Rússia Índia China
Taxa de crescimento anual
2000-07 2008 2009 2010
Nota: Projeções 2009 e 2010.Fonte: FMI.
Visão da floresta
Nota: Projeções 2010. Prévia PIB 2009.Fonte: U.S. Census.
Visão da floresta
1,3%
2,7%
1,1%
5,7%
3,2%4,0%
5,7%5,1%
-0,5%
5,0%
-1,6%-0,7%
-3,7%
9,2%
4,8%6,2%
9,7%9,1%
5,5%6,9%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Brasil
PIB Varejo
% c
resc
imen
to a
nual
Nota: Projeções 2010. Prévia PIB 2009.Fonte: U.S. Census.
Visão da floresta
Nota: Brasil não inclui o ano de 2000.Fonte: Estatísticas oficiais de cada país.
Cenário Americano
Cenário Americano
Fonte: BLS.
Cenário Americano
Juros x Total Venda Varejo (EUA)
Fonte: Federal Reserve / U.S. Census.
Cenário Americano
Variação do índice de vendas totais no varejo norte‐americano (2004 ‐ índice 100)
Fonte: Census * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD
100,0 102,5
105,3
110,1
117,8
126,1
134,0
140,3
145,0
129,5 132,8
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Varejo EUA
Cenário Americano
Variação do índice de vendas totais no varejo norte‐americano x Varejo Brasileiro (2000 – índice 100)
Fonte: Census / IBGE * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD
100,0 102,5
105,3
110,1
117,8
126,1
134,0
140,3 145,0
129,5
132,8
98,4 97,7 94,2
102,9
107,8
114,5
125,6
137,0
144,6
154,5
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Varejo EUAVarejo Brasil
Variação do índice de venda total no varejo de Material de Construção nos EUA (2004 ‐ índice 100)
100,0
107,1
113,8
119,1
123,1
110,0 112,7
109,4
115,2
112,3 108,2
95,0
99,5
Varejo EUAMaterial Construção ‐EUA
Fonte: Census * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD
2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Variação do índice de venda total no varejo de Material de Construção nos EUA X Brasil (2004 ‐ índice 100)
Fonte: Census / IBGE * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD
107,1
113,8
119,1
123,1
110,0 112,7109,4
115,2
112,3
108,2
95,0 99,5
100,0
93,9
98,4
108,9
117,4
109,8
117,3
2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Varejo EUAMaterial Construção ‐EUAMaterial de Construção ‐ Brasil
Variação do índice de venda total no segmento de Saúde & Cuidado Pessoal no varejo norte‐americano (2004 ‐ índice
100)
Varejo EUA
Saúde e Cuidados Pessoais ‐EUA
107,1113,8
119,1 123,1
110,0112,7
105,4
112,6
118,8
123,5 127,2
135,4
100,0
Fonte: Census / IBGE
2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Variação do índice de venda total no segmento de Saúde & Cuidado Pessoal no varejo norte‐americano x Brasil (2004 ‐ índice 100)
100,0
107,1113,8
119,1 123,1
110,0112,7
105,4
112,6 118,8
123,5 127,2
135,4
106,0 110,0
119,9
135,9
153,5
167,0 Varejo EUA
Saúde e Cuidados Pessoais ‐EUA
Saúde e Cuidados Pessoais ‐Brasil
Fonte: Census * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD
2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Variação do índice de venda total de Eletroeletrônicos + Móveis no varejo norte‐americano x Brasil (2000 ‐ índice 100)
Fonte: Census / IBGE * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD
102,5 105,3 110,1
117,8
126,1 134,0
140,3 145,0
129,5 132,8
100,0 99,0
102,8 106,2
115,2 122,7
129,3 130,8 124,7
115,0 118,5
98,7 98,1 97,3
123,0
142,7
157,3
181,5
208,9
208,9
228,1
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Varejo EUA
Móveis e Eletrodomésticos ‐ EUA
Móveis e Eletrodomésticos ‐Brasil
Variação do índice de vendas no Varejo não loja nos Estados Unidos (2000 ‐ índice 100)
Fonte: Census
Varejo EUA
Varejo Não‐ Loja
100,0
102,5 105,3
110,1
117,8
126,1
134,0
140,3
145,0
129,5 132,8
100,1
104,9
112,8
124,0
136,7
149,0
160,4
164,7
160,8
169,0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Variação do índice de venda total no segmento de Esporte, Entretenimento, Brinquedo e Lazer no varejo norte‐americano (2000 ‐ índice 100)
100,0 102,5
105,3
110,1
117,8
126,1
134,0
140,3
145,0
129,5
132,8
101,3 101,2 101,6
105,2 107,5
111,0 114,2 115,2
113,1 115,9
Varejo EUA
Art. Esportivos, Música, etc. ‐ EUA
Fonte: Census * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Variação do índice de venda total nos Clubes de Compras eSuperstores no varejo norte‐americano (2000 ‐ índice 100)
Fonte: Census
102,5 105,3
110,1 117,8
126,1 134,0
140,3 145,0 129,5 132,8
100,0
118,0
137,0
154,9
173,6
193,5
212,5
231,9
251,6 257,4
278,8
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Varejo EUA
Clube de Compra e Superstores ‐EUA
Variação do índice de venda total nas Lojas de Departamento no varejo norte‐americano (2000 ‐ índice 100)
Fonte: Census * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD
100,0 102,5
105,3 110,1
117,8
126,1
134,0
140,3 145,0
129,5 132,8
98,2 95,0 92,2 92,8 92,3 91,7 90,2
86,0 80,4
81,1
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Varejo EUA
Lojas Departamento -EUA
Variação do índice de venda total nas Lojas de Departamento no varejo norte‐americano x Brasil (2000 ‐ índice 100)
Fonte: Census / IBGE
100,0 102,5
105,3 110,1
117,8
126,1
134,0
140,3 145,0
129,5 132,8
98,2 95,0 92,2 92,8 92,3 91,7 90,2
86,0 80,4
81,1
101,6 100,3
97,2 101,8
107,8 109,9
121,5
127,4
122,9 126,4
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Varejo EUA
Lojas Departamento -EUA
Vestuário -Brasil
Variação do índice de alimentos e bebidas no varejo norte‐americano (2000 ‐ índice 100)
100,0 102,5
105,3
110,1
117,8
126,1
134,0
140,3 145,0
129,5
132,8
104,0 104,5
107,1 111,1
115,6
119,8
125,6
131,9 131,8
138,4
Varejo EUA
Alimentos e Bebida ‐EUA
Fonte: Census
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Variação do índice de alimentos e bebidas no varejo norte‐americano x Brasil (2004 ‐ índice 100)
Fonte: Census / IBGE
100,0 102,5
105,3
110,1
117,8
126,1
134,0
140,3 145,0
129,5
132,8
104,0 104,5
107,1 111,1
115,6
119,8
125,6
131,9 131,8
138,4
100,4 98,6
93,8
100,5 103,6
111,5
118,6
125,2
135,2
141,2
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Alimentos e Bebidas Brasil
Varejo EUA
Alimentos e Bebida ‐EUA
Vendas Varejo ‐ Evolução de vendas nos EUA (de 1992 a 2009) – Índice base 100 ‐ 1992
897,70
369,27
282,43
236,98
216,62
211,24
177,32
175,61
158,24
105,58
Clube de Compras e Superstore
Varejo Não-Loja
Saúde e Beleza
Eletroeletrônicos
Material de Construção
Varejo Total
Móveis e Decoração
Lazer e Entretenimento
Alimentos e Bebidas
Lojas Depto
2009x1992
Variação nominal formato / canal (2009 / 2008) ‐ EUA
3,2%
2,3%
0,0%
-1,3%
-2,4%
-6,5%
-8,8%
-10,6%
-12,1%
-11,8%
Saúde e Beleza
Clube de Compras e Superstore
Alimentos e Bebidas
Lazer e Entretenimento
Varejo Não-Loja
Lojas Depto
Eletroeletrônicos
Varejo Total
Material de Construção
Móveis e Decoração 3,2%
10,2%
100%
3,3%
5,9%
9,6%
2,8%
20,2%
12,0%
8,7%
Pesos
3892
2414
1476
341
199
153
51
Hardlines
Especializadas
Restaurantes
Lojas depto.
Drogarias
Desconto
Supermercados
Número de lojas fechadas ‐ 2008/09
Número total de lojas: 8.526
Vendas estimadas($B): 41.5
Fonte: Factset, Company repots, Goldman Sachs
Cenário Brasileiro
15,8
% 19,0
%
25,0
%
16,5
%
17,8
%
18,0
%
13,3
%
11,3
% 13,8
%
8,8%
6,4%
1,8%
1,2%
1,0% 2,
2% 4,2% 5,
2%
4,2%
0,2%
0,1%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
% d
e ju
ros
ao a
no (f
im d
e pe
ríodo
)
Juros - Brasil e Estados Unidos
Selic - Juros Brasil Fed funds - Juros EUA
Fonte: BCB/Federal Reserve.
Fonte: BCB.
Fonte: Banco Mundial.
Fonte: IBGE.
Fonte: IBGE.
Fonte: IBGE.
Fonte: FGV.
Fonte: BCB.
Fonte: BCB.
Fonte: BCB.
Fechamento 20095,5%
Nota: Projeção 2009.Fonte: IBGE.
Fonte: BCB.
Nota: Projeções 2009 e 2010. Comércio varejista não inclui automóveis e material de construção. Fonte: BCB.
2008: 9,1%
2009: 5,5%
2010: 6,9%
Nota: Projeções 2009 e 2010. Comércio varejista não inclui automóveis e material de construção. Fonte: BCB.
Norte2008: 2,4%
2009: 3,0%
2010: 4,0%
Nordeste2008: 7,8%
2009: 6,0%
2010: 8,5%Sudeste2008: 10,8%
2009: 5,5%
2010: 7,5%
Centro-Oeste2008: 8,1%
2009: 2,0%
2010: 3,5%Sul
2008: 6,6%
2009: 3,6%
2010: 4,5%
Bottom line
Crescimento entre 2% e 3,5% dependendo da fonte e segmentos envolvidos.
Previsão anterior 1%
Resultado final só em fevereiro de 2010
Bottom line
Agressividade promocional equilibrou vendas mas não resultados
Bottom line
Período de Natal deste ano com 1 dia a mais
Bottom line
Efeito Gift Card + ecommerce gera crescente distorções...
Crescimento de vendas online no Natal ‐ %
EUA Brasil
15,5% 28,0%
Fonte: IDG e ebit
Evolução das vendas online
Fonte: Forrester´s e e‐bit
Brasil (U
S$ ‐bilhõe
s) EUA (U
S$ ‐bilhões)
Brasil EUA
4,6
3,5
2,4
168,4
153,8
183,9
142,4136,8127,7
111,1
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
06 07 08 09* 10* 11* 12*0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
EUA: Exclui passagem aérea, downloads digitais e tickets para eventos
31%
7%
46%
15%
Bottom line
Avaliação Final
Vencedores – Value Retail
Ainda perdedores ‐ Luxo
Perdedores consistentes –Lojas Departamentos
Perspectivas
Qual o símbolo do processo de recuperação?
Perspectivas
Definitivamente um processo lento com direito a refluxo
Perspectivas
A preocupação com o custo da ajuda e seu impacto na economia e nos impostos
Perspectivas
Quem desconfia, não confia e não compra. Impacto no consumo, no emprego, no varejo e na economia
Perspectivas
O impacto global da recuperação lenta e gradual da economia EUA
Perspectivas
O cenário europeu ainda mais preocupante e sem vigor natural
Perspectivas
Os novos mercados emergentes
Impactos no Brasil
A força do mercado interno
Impactos no Brasil
A força do mercado interno
A atratividade do país e novos investimentos
Impactos no Brasil
A força do mercado interno
A atratividade do país e novos investimentos
Os grandes eventos potencializando benefícios
Impactos no Brasil
A força do mercado interno
A atratividade do país e novos investimentos
Os grandes eventos potencializando benefícios
O círculo virtuoso
Impactos no Brasil
Círculo virtuosoCírculo virtuoso
Feliz Década!
Obrigado!
Marcos Gouvêa de [email protected]
“Extrato da Síntese”
Marcos Gouvêa de Souza
O Momento do Brasil
O Momento do Brasil
Olhar de fora, sem o envolvimento emocional ou limitado pela
proximidade física ou temporal
Olhar de fora, sem o envolvimento emocional ou limitado pela
proximidade física ou temporal
O Momento do Brasil
Brasil foi referenciado como um mercado que se
desalinhou, para o positivo, do restante do
Mundo
Com seus inúmeros fóruns, palestras, Sessões Magnas e debates, foi destacado o
momento brasileiro
O Momento do Brasil
O Brasil também foi destacado nos contatos pessoais, nos corredores, nos almoços e inúmeros encontros que ocorrem em paralelo ao evento
PIBVarejo
Etc.
O Momento do Brasil
Austrália Índia China
O Momento do Brasil
Vigor do seu mercado interno e ainda beneficiado
O Varejo, as redes sociais e osneoconsumidores
O Varejo, as redes sociais e os neoconsumidores
Fato ignorado nas discussões
Blogs
crescente necessidade de desenvolverem contatos e
relacionamentos em busca de maior interação humana
Consumer Eletronics Show
110 mil visitantes
EntretenimentoDiversãoLazerAtualização tecnológicaInteratividadeSociedadeComportamento
O Varejo, as redes sociais e os neoconsumidores
O Varejo, as redes sociais e os neoconsumidores
Redes sociais e seu papel de aproximação das pessoas em ambiente virtual
O Varejo, as redes sociais e os neoconsumidores
Mídias tradicionais estão sob pressão
Penso, existo e me manifesto
Quero ser lido e ouvido
O DESAFIO DA COMUNICAÇÃO OFICIAL DAS MARCAS, LOJAS, CANAIS E
PRODUTOS
O Varejo, as redes sociais e os neoconsumidores
Ambiente de Varejo
Ambiente das lojas, físicas ou virtuais, opções criativas
Resenhas, avaliações e recomendações de
produtos
A tecnologia a serviço da
experiência do consumidor
Maior eficiência Produtividade
Redução de custos Controle das operações
Formação e gestão de preçosPlanejamento de sortimento e
compras
Permitir o conhecimento e o relacionamento com o consumidor
Gestão de estoques e da cadeia de abastecimento
Criação dos programas de milhagem...
... que evoluíram para os programas de relacionamento, com cobertura muito mais ampla.
Funções ativas limitadas, para prever demanda, gestão de preços e utilização de recursos
Programa promocional individualizado
Incorporação de tecnologia na LOJA ou SITE
Indústria x Tecnologia
Redução de consumo e dano ambiental
Integração entre o celular e o dirigir
Convergência entre o GPS e a pilotagem automática
Memorização de opções e preferências
Monitoramento dos padrões de direção
Ampliam a gratificação e o prazer dos
consumidores
Tecnologia à serviço da experiência do consumidor
Melhoria da rentabilidade
Aumento de Vendas
Recuperação das margens
Como conciliar consolidação de
mercado e geração de novos empregos?
Esses movimentos no varejo estão totalmente alinhados com outros acontecidos na indústria
desfazendo de algumas marcas
Pontiac,Saab eSaturn
Grandes GruposReduzindo a capacidade
competitiva de grupos menores ou operadores independentes
Questão crucial
Pressão adicional na geração de novos empregos
1,7%
3,6%
1,3%
10,3%
1,1%2,3%
4,1%
12,7%
1,3%1,9%
3,6%
15,5%
Ind. Transporte Instituiçoes Financeiras, etc.
Agricultura, etc. Varejo
1988 1998 2008
Participação dos setores no total de empregos formais do Brasil.
Fonte: IBGE
O franchising e as redes integradas de negócios
Índia – 12 milhões de lojas independente
Carrefour desenvolve DIA%
Leader Price
•20% das receitas•34% do lucro Casino França
Pão de Açúcar se integra com franquia
DPaschoal se expande
13 e 14 de abril de 2010Hotel Renaissance – São Paulo
Tema“A excelência da Gestão de Redes de Franquias e Negócios no cenário internacional”
As multiparceriaspodem ser o caminho para
acelerar expansão de negócios?
Virtudes daMultiparcerias
Aceleração do processo de desenvolvimento
“Go to Market”
Permitir conciliar competências específicas
Estimulou milhares dedesenvolvedores de aplicativos para sua
plataforma
Multiparcerias Explosão da internet como modelo de negócioX
Serviços integrados – serviços financeiros e implantação de novos canais de relacionamento e vendas
Varejo amplia sua importância estratégica
Como pensar, estruturar e implantar uma estratégia deMultiparcerias que possa criar vantagens competitivas para a organização de varejo, antes que os concorrentes o façam ?
Como romper o raciocínio de buscar desenvolver e implantar tudo no âmbito da própria empresa contando apenas com recursos internos ?
Como quebrar a inércia no processo de pensamento e desenvolvimento usualmente gerada a partir de terceiros que tomam a iniciativa ?
Um nível de abertura, maturidade, ambição, visão e inovação que devem ser consideradas assunto do nível mais alto da
corporação
Como a mobilidade cria uma nova era no varejo
Dificuldade é conseguir o desenho correto do futuro com o avanço da mobilidade
Consegue antever 15 anos à frente e conceber produtos, serviços e
estratégia
O celular tem redesenhado a comunicação e o relacionamento
Instrumento de gestão
Qual potencial como canal de vendas e distribuição de produtos e serviços, complementando ou substituindo outros
canais?
Mais de 160 milhões de pessoas usando celular, para uma base 46 milhões de linhas fixas e perto de 60 milhões de usuários de Internet
Número de usuários de celular
Internet, representa perto de 7% das vendas do varejo norte‐americano
Mobilidade
Índice de tendência Neoconsumer
6863 62
44 4439 39 37
27 2521
Reino Unido
Brasil Australia França Romênia Portugal Dinamarca EUA Canada Espanha Alemanha
Base: Pesquisa Neoconsumer 2009
Baseado na média do top two box das variáveis:• Eu prefiro comprar online• A Internet é um bom ambiente para de compra• Eu uso sites especializados para comparar preços
ASustentabilidadena visão dos consumidores
Preocupações Crescentes da Sociedade
Mais tempo e recursos devem ser dedicados a essa preocupação
Pesquisa envolvendo quinze corporações com operações internacionais
‐ Essas ações geram menores custos e maiores lucros
‐ Pressões competitivas vão determinar ações deSustentabilidade
‐ Consumidores esperam isso e vão crescentemente demandar essas ações
‐Melhoria nos processos de recrutamento e seleção de colaboradores
‐Melhoria na reputação das organizações.
Indicadores Críticos de Performance
Sociedade
Consumidores
Realidade das limitações
Pressão
Consumo desenfreado
Emissão CO2
Pressão interna
População mais jovem tem sido fortemente influenciada
Sustentabilidade
Não é mais uma questão de opção
Sentimentos emergentes da sociedade
O que valoriza o papel do varejo
Crescente importância estratégica
Responsabilidades adicionais
Poder influenciador
Adoção de marcas próprias
Liderar o processo de conscientização
“Sustente ou Desapareça”
O 13º Fórum de Varejo da América Latina que ocorrerá em Outubro de 2010, terácomo tema central a Sustentabilidade no
Varejo
Obrigado!
Marcos Gouvêa de [email protected]
INOVAÇÕES E REFLEXÕES
Alberto Serrentino
Agenda
Multicanais
Serviços e soluções
Branding e comunicação
Marca Própria
Sustentabilidade
Cumprir a promessa... Evoluindo
Conclusões
MulticanaisIntegração, mobilidade e
varejo social
Neoconsumidor
NeoconsumidorDigitalizadoConectadoMulticanalMultimídia
Demandará o Neovarejo
52
39 38
76 73
58
28
63
74
53 48
25
Consumidores pesquisam online antes de ir à loja
% de internautas que pesquisam via internet antes de ir à loja
Fonte: GS&MD – Pesquisa Neoconsumidor - 2009
34
24 20
32
53
30
42
34
46
36
17
41
Consumidores esperam que as lojas tenhamcanal virtual
% de internautas que se desapontam se sua loja preferida não oferece o canal Internet
Fonte: GS&MD – Pesquisa Neoconsumidor - 2009
40
23 25
49
57 54
41
32
51
29
39 38
Lojas sem website terão dificuldades no futuro
% de internautas que acreditam que lojas sem site não existirão no futuro
Fonte: GS&MD – Pesquisa Neoconsumidor - 2009
Macy’s (EUA)
Internet na loja e loja na internet
JC Penney (EUA)
Novos Neoconsumidores serão mais digitais
Grau de abertura ao uso de novas tecnologias no processo de compra
48%
41%
32%
22%
20-30 anos (Geração Y) 31-44 anos (Geração X) 45-55 anos (Geração Jones)
56+ anos (Baby Boomers)
Wal-Mart (EUA)Walmart (EUA)
• 300.000 pedidos por semana
• Vendas online 2008: US$ 3.1 bi
• 300 lojas concentradoras –98% dos domicílios britânicos cobertos
Tesco (Reino Unido)
Best Buy (EUA)
Tok&Stok (Brasil)
MOBILIDADE: o celular se integra à loja
28%
28%
29%
33%
39%
42%
62%
7.Comprar um item que não estava disponível na loja
6.Informar-se sobre eventos ou promoções na loja
5.Levantar ou resgatar cupons
4.Checar status de uma compra
3.Comparar preços enquanto compra na loja
2. Buscar informação de produto enquanto compra na loja
1.Localizar loja próxima para comprar produto específico
Motivadores para uso de celular (EUA)
Fonte: Forrester Research
• Aplicativo para iPhone descarregado por mais de 6 milhões de usuários
• Mais de 2 milhões de acessos/ dia
• US$ 500 milhões em transações em 2009
• Foto do produto e link para site com disponibilidade nas lojas
MOBILIDADE: a explosão dos aplicativos
46.000 seguidores em 5 meses
Internet = 35% das vendas
Angeloni (Brazil)
Victoria’s Secret (EUA)
Redes Sociais
Best Buy (EUA)
Redes Sociais
Serviços e soluções
Resolver o problema do cliente
Apple (EUA)
Best Buy (EUA)
Best Buy (EUA)
Best Buy (EUA)
Petsmart (EUA)PetsMart (EUA)
Staples (EUA)
Wal-Mart (EUA)Walmart (EUA)
PetsMart (EUA)
Tesco (Reino Unido)
Fast Shop (Brasil)
Branding e comunicação
O papel crescente da loja
Shaw’s (EUA)
Comunicação no PDV
Walmart (EUA)
American Eagle (EUA)
A loja na era do Neoconsumidor
15 Segundos de Fama
American Eagle (EUA) Mega tela LED de 4.570 m2
American Eagle (EUA)
EPIC Hollister (EUA)
Comunicação dinâmica e em tempo real
Uniqlo (EUA)Uniqlo (Japão)
Inovação e execução
Nike (EUA)Nike (EUA)
Posicionamento e tematização
Nike (EUA)
Marca PrópriaAvanço e segmentação
irreversíveis
Walmart (EUA)
Tesco (Reino Unido)
Safeway (EUA)
Sainsbury (Reino Unido)
Best Buy (EUA)
Best Buy (EUA)
JC Penney (EUA)
SustentabilidadePragmatismo e oportunidade
9%
23%
53%
15%
7%
21%
57%
15%
14%
26%
47%
12%
Nunca considera e compra produtos "verdes"
Raramente considera e compra produtos "verdes"
Ocasionalmente considera e compra produtos "verdes"
Frequentemente considera e compra produtos "verdes"
Impacto de questões ligadas ao meio-ambiente e a produtos“verdes” sobre comportamento de compras
2007 2008 2009
Sustentabilidade influenciacomportamento de compra
Fonte: McMillan Doolittle
41%
28%
19%
4% 5%2% 1%
41%
29%
18%
5% 4%
0 1%
40%
29%
18%
7%5%
1% 1%
Nada 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Quanto a mais consumidores estão dispostos a pagar por produtos amigáveis ao meio-ambiente
2009 2008 2007
Consumidores não querem pagar mais por produtos “verdes”
70% não pagariam mais
que 5%
Fonte: McMillan Doolittle
Sustentabilidade começa a influenciar decisões sobre lojas
45%39%
55%61%
2009 2008
% de consumidores que optaram por determinada lojapor que os produtos ou operação são mais “verdes”
que outras
Sim Não
Fonte: McMillan Doolittle
51%
57%
54%
41%
37%
38%
8%
6%
8%
2009
2008
2007
Percepção sobre o esforço que o varejo estáfazendo na relação da sustentabilidade
Mais que o suficiente Suficiente Insuficiente
O varejo ainda não faz a sua parte
Fonte: McMillan Doolittle
Shaws (EUA)
Walmart (EUA)
MEGA METAS (desde 2005)
•100% de energia renovável
•Zerar a dispersão de resíduos
•Vender produtos que ajudem as pessoas e o meio-ambiente
Pão de Açúcar (Brasil)
Petsmart (EUA)
•Programa “A loja pega de volta” ( In Store Take Back)
•11.300 toneladas de produtos eletrônicos recolhidos
• Maior coletor de lixo eletrônico nos EUA
•Recompra de produtos usados
•Sustentabilidade multicanal
M&S (Reino Unido)
•Plano A… porque não há um “plano B” (desde 2007)
• 100 compromissos a serem alcançados em 5 anos
• Clima, resíduos, matérias primas, produtos éticos, estilos de vida mais saudáveis
Cumprir a Promessa... evoluindo
Consistência na entrega
Walmart (EUA)
Uniqlo (EUA)Walmart (EUA)
Ikea (Suécia)
Confiança = entrega consistente da promessa ao longo do tempo
Ikea
Ikea
Conclusões
Integração entre loja e canais digitais será crescente. Mobilidade e redes sociais são as próximas fronteiras
Fuga da comoditização passa por migrar de produtos para soluções e pela incorporação de serviços
Pontos de venda – físicos e digitais – têm papel estratégico na formação de marca no varejo
Conclusões
Marcas próprias terão participação ampliada nos mais variados formatos e categorias no varejo
Sustentabilidade é bom para a marca e para o negócio
Entregar com consistência a promessa da marca em ambiente de crescente complexidade é o maior desafio do varejo
Conclusões
Obrigado!
Alberto Serrentino
PÓS NRF 2010DESIGN DE PESSOAS
INVENTORES & DESIGNERS
Michael Faraday Thomas Edison
INVENÇÕES & CONCEITOS
Ao longo dos anos, muitas invenções e conceitos...
...A cada edição da NRF, surgem novas “invenções”!
DESIGN DO VAREJO – CONECTANDO AS INVENÇÕES
DESIGN DO VAREJO – CONECTANDO AS INVENÇÕES
O que surgiu em 2010?
A NOVA TECNOLOGIA: PESSOAS
Desafio:Tornar-se mais relevante para reter e aumentar a
base de clientes.
NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES
Domingo, 10.jan.2010Breakout Session
“Transformações no Merchandisng e no Marketing: a
Reinvenção no Gerenciamento por Categorias”
Gerhard HalsizuckingerDiretorEmnos
A LOJA como ponto de contato com os Consumidores.
A chave do sucesso para o Varejo:Agir baseado no máximo entendimento do
consumidor.
Reinvenção da Gestão de Categorias:Categorias baseadas no estilo de consumo dos
clusters de clientes mais relevantes.
NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES
Domingo, 10.jan.2010Breakout Session
“Os Poderes Globais do Varejo 2010: da Espiral negativa para a
alta”
Ira KalishDiretor GlobalDeloitte Research
A crise de 2009:A recessão promoveu mudanças no comportamento
de consumo, principalmente nos países desenvolvidos.
Redes sociais:O consumidor com mais conhecimento do mercado exigirá profissionais mais preparados e informados.
Comportamento mais racional do consumidor:Nova postura de atendimento para agregar mais
valor e benefícios ao consumidor.
NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES
Domingo, 10.jan.2010Breakout Session
“Onde no Mundo estão os Talentos do Varejo de Amanhã?”
Robert Diee, Gerente de Desenho InstrucionalThe Home Depot
“ É preciso que as empresas tornem os empregos no varejo mais atraentes...”
“...Desenvolver programas de incentivos que preparem jovens universitários para ingressar nas empresas de varejo.”
NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES
Domingo, 10.jan.2010Super Session
“Execute ou Seja Executado?”
Mark Williams, Presidente - Serviços FinanceirosBest Buy Co.
Repensar o modelo de atendimento : Segmentação por perfil de consumo, estilo de vida e
lógica de compra da categoria.
Repensar o centro do negócio: Centralização no consumidor com “empoderização”
dos talentos internos.
A Nova Marca Best Buy: Fazer o consumidor felizEntregar Informação, experiência, contato, inovação e
fazer a diferença
NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES
Segunda, 11.jan.2010Super Session
“Sustentabilidade no Varejo: Aumentando a rentabilidade e
Impactando o Mundo”
Matt Kistler,Vice Presidente - SustentabilidadeWal Mart Stores, Inc.
Sustentabilidade organizacional: foco em lucratividade, sem deixar de focar as causas
sócio-ambientais.
Sustentabilidade 360o:A visão 360º passa por envolver os colaboradores
para alcançar os consumidores.
Sustentabilidade da força de trabalho: Respeitar a diversidade e a relação de trabalho; e
gerenciar a formação de talentos.
NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES
Segunda, 11.jan.2010Design Session
“Contorcionistas, Multidões e Caixas Registradoras – a
Reinvenção do Varejo segundo o Cirque du Soleil”
Rodney Landi e Keith KurtsVP Hospitalidade e VP DesignCirque du Soleil e Miller Zell
Desafio do Cirque du Soleil: Desenvolver uma loja que transmita os valores da Marca = premiar o cliente com uma poderosa e
recompensadora experiência.
A base do negócio:Entender o cliente-expectador para poder entregar
seus desejos.
NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES
Terça, 12.jan.2010Super Session
“Como Liderança, Lealdade e Transparência impulsionam o
crescimento”
Sir Terry LeahyCEOTesco PLC
Lições da Tesco: •Difundir a visão, os valores e a cultura da empresa•Seguir o Cliente
Valores focados nos clientes (externos e internos):•Buscar sempre o melhor para o cliente externo•Tratar pessoas como elas gostam de ser tratadas.
Direcionadores da operação:•Clientes - compram o que querem e admiram os colaboradores da Tesco.
•Colaboradores – Oportunidade de integrar-se a um trabalho interessante; ter um gerente que os ajude; e ser tratado com respeito
•Comunidade – Ser um bom vizinho; responsável, legal e honesto.
NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES
Terça, 11.jan.2010Super Session
“O Novo Paradigma do Luxo”
Marc GobéPresidenteEmotional Branding, LCC
“... As marcas devem passar a se relacionar com o consumidor no PDV...”
“As Marcas estão mais orientadas para comunicação com consumidores por meio de mídias
publicitárias...”
Brasil – Benchmark internacional:“...O Projeto Cidade Limpa em São Paulo exigiu que as Marcas se reposicionassem na comunicação com
o consumidor!”
NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES
Terça, 12.jan.2010Super Session
“Desenvolvendo Um Modelo de Negócios Multicanal de Sucesso”
Casey AdamsGerente. de Trein. Corp. - VarejoCabela´s Inc.
Falar mais com o Consumidor:Promover mais contato do consumidor com as equipes, criando quiosques e estimulando retirada de mercadorias na loja
O Desafio Cabela´s:Entregar o produto que o cliente quer, quando ele quer, e permitir que ele compre da maneira que ele quer e não da maneira que nós queremos.
Integração dos Canais – Fatores de Sucesso:•Empresa focada no consumidor•Comunicação entre as áreas e pessoas•Equipes “multifuncionais cruzadas”
Diante do cenário visto, não será preciso reinventar a
roda...
UM NOVO CENÁRIO NO VAREJO
O varejo terá que Redesenhar a roda...
• Utilizando elementos e recursos já existentes• Focando no consumidor• Fortalecendo as pessoas• Alinhando valores
UM NOVO DESENHO PARA O VAREJO
O REDESENHO DA RODA
O REDESENHO DA RODA
O novo desenho deverá garantir que a Marca comunique ao Consumidor os seus Valores
Marca
Consumidor
A MARCA E O CONSUMIDOR
Marca
Para se chegar ao Consumidor, a Marca passa por diferentes áreas e profissionais ao
longo da cadeia de transmissão do Valor
Estratégia Retaguarda PDV
Consumidor
A MARCA E O CONSUMIDOR
Marca
Valores da Marca são alterados e perdem o impacto proposto devido ao desalinhamento dos profissionais,
interferindo na relação Marca-Consumidor
Consumidor
Estratégia Retaguarda PDV
A MARCA E O CONSUMIDOR
Marca
Programas Integrados de formação, capacitação e desenvolvimento de
profissionais de varejo devem ser cuidadosamente elaborados para garantir a
centralização do negócio no consumidor
Consumidor
Estratégia Retaguarda PDV
PROGRAMAS INTEGRADORES
BRASIL
DESAFIOS IGUAIS, CULTURAS DIFERENTES
ESTADOS UNIDOS
Desafio:
Criar Programas de Formação, Capacitação e Desenvolvimento profissional para o varejo que reflitam a
cultura de centralização no consumidor
• Forte cultura de atendimento focado em produto e preço
•Pouca cultura de abordagem do consumidor dentro da loja
•Treinamentos pragmáticos baseados em processos, passos e regras rígidas
•Pouco engajamento pela marca/empresa gerando alto turnover
• Baixa escolaridade da mão de obra
• Alta percepção de treinamento como despesa (com baixo retorno)
• Baixa valorização das equipes de atendimento ao consumidor
• Políticas de atendimento ao cliente muito flexíveis e permissíveis, ocasionando falta de transmissão dos valores da Marca
Marca
Consumidor
Estratégia Retaguarda PDV
O Programa deve desenvolver as lideranças, que são responsáveis pelas estratégias de atendimento aos
consumidores
Os líderes devem ser preparados para disseminar os valores da Marca em todos os contatos com o
público interno e externo.
A Cadeia de Treinamento
PROGRAMAS INTEGRADORES
Marca
Consumidor
Estratégia Retaguarda PDV
O Programa deve integrar as diversas áreas da empresa, sobretudo aquelas que suportam os PDVs, mesmo que
não tenham contato com o público externo.
O atendimento ao público interno dos PDVs gera condições para garantir excelência ao atendimento
dos consumidores.
PROGRAMAS INTEGRADORES
A Cadeia de Treinamento
Marca
Consumidor
Estratégia Retaguarda PDV
As equipes de Atendimento devem estar integralmente alinhadas aos valores da Marca, os quais devem ser
incorporados aos seus valores profissionais
A entrega dos valores da Marca passa a ser natural e a atuação sempre focada na solução individualizada
que cada cliente vem buscar.
PROGRAMAS INTEGRADORES
A Cadeia de Treinamento
Marca
Consumidor
Soluções desenvolvidas para atendimento de desejos e necessidades do consumidor
Mais confiança na marca e fidelidade no momento de compra
Estratégia Retaguarda PDV
PROGRAMAS INTEGRADORES
A Valorização do profissional de varejo é necessária para garantir
envolvimento, retenção e alinhamento com a Marca
Oferecer oportunidade de
Desenvolvimento profissional pode ser um formato efetivo de
admiração pela Marca, reduzindo turnover
PREMISSAS PARA PROGRAMAS DE TREINAMENTO
A Segmentação dos canais de venda, dos PDVs e do público-alvo de Treinamento é essencial para investimento focado e desenvolvimento customizado
PREMISSAS PARA PROGRAMAS DE TREINAMENTO
Cada necessidade de aprendizagem requer
Soluções específicas
Canais de AprendizagemFormatos diferentes geram impactos específicos
Trilhas de AprendizagemRitmos e seqüência de aprendizagem variáveis
Conteúdos CustomizadosEssenciais e Diferenciadores, em diferentes profundidades
PREMISSAS PARA PROGRAMAS DE TREINAMENTO
Modelo de Comunicação que sustente relacionamento, troca de experiências e aprendizagens entre os participantes,
refletindo na comunicação com o Consumidor
Indicadores trazendo informações relevantes, que precisam ser tangibilizadas de forma
freqüente, ágil, consistente e direta, permitindo visualizar o retorno sobre o investimento.
PREMISSAS PARA PROGRAMAS DE TREINAMENTO
O REDESENHO FINAL
COMUNICAÇÃO EM MÃO DUPLA
MÉTRICAS E CONTROLE
FERRAMENTAS EFICIENTES E SOLUÇÕES ESPECÍFICAS
MODULARIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL
Obrigado!
PÓS NRF 2010
Novidades e Oportunidades em TI
Alexandre Horta
Evolução mais do que revolução
Evoluções consistentes
Preocupação com aplicabilidade
Salto qualitativo no processamento
de imagens
NOVIDADES E OPORTUNIDADES EM TI
NOVIDADES E OPORTUNIDADES EM TI
Multicanais totalmente integrados (já não é só um desejo)Mobilidade por todos os lados (sem ser um pleonasmo):m-marketingm-commercem-operationsVídeo e dados integradosInteratividade na compra cada vez maiorna lojaem casaAnywhereO RFID não morreu (mas também não desabrochou!)
Tecnologia enriquecendo a experiência de
compra
Tecnologia enriquecendo a experiência de compra
M-commerce dentro da loja
m-operations:o celular como instrumento de
produtividade e controle
A onipresente câmera:Cuidando da segurança...
Prevenindo Fraudes e identificando prováveis perdas
Identificando produtos e dando assistência
Contando e qualificando o fluxo.
Interatividade no processo de compra + conveniência + compartilhamento (web 3.0)
A loja plena de tecnologia: melhor experiência de compra
RFID tentando chegar ao Check Out
Acurácia e agilidade nos controles e na operação de Supply Chain
Tendências que se mantiveram (e se reforçaram)
Customer Centricity
Mobilidade e Multicanal
Sustentabilidade
Mais e mais inteligência aplicada aos
negócios
Interfaces touchscreen
Mais uma revolução?
A fronteira do conhecimento:O MIT Media Lab
Novas interfaces
Obrigado!