İnsan kaynaklari yÖnetİmİ uygulamalari ve ÖrgÜt … nihat kaya-musta… · performance İnsan...

97

ÖzBu çalışmanın amacı insan kaynakları yönetimi (İKY) uygulamaları ve örgüt kültürünün

çalışan performansı üzerindeki etkilerini araştırmaktır. Çalışmada öncelikle hangi İKY uy-gulamalarının çalışan performansını etkilediği araştırılmış ardından da örgüt kültürü tiple-rinin çalışan performansı üzerindeki etkilerine bakılmıştır. Son olarak da örgüt kültürünün İKY uygulamaları ve çalışan performansı ilişkisindeki ara değişken etkisine bakılmıştır. 78 firmada çalışan toplam 425 kişi üzerinde anketler uygulanmıştır. Analiz sonuçlarına göre İKY uygulamalarından personeli seçme ve işe alma, takım çalışması, çapraz eğitim ve per-formansları hakkında çalışanlara geri bildirim verme, çalışan performansını arttırmaktadır. Örgüt kültürü tiplerinden ise pazar kültürünün çalışan performansını arttırdığı gözlemlen-miştir. Örgüt kültürünün İKY uygulamaları-çalışan performansı ilişkisinde kısmi ara değiş-ken olduğu görülmüştür.

Anahtar Kelimeler: İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları, Örgüt Kültürü, Çalışan Performansı

An Empirical Study Aiming to Analyze the Influence of Human Resource Management Practices and Organizatıonal Culture Types on Employee Performance

AbstractThis study aims to explore the influence of human resource management (HRM)

practices and organizational culture on employee performance. The study first examines which of HRM practices affect employee performance then it investigates the effect of the organizational culture types on employee performance. Finally it is looked for the mediation effect of organizational culture on the the relationship between HRM practices and employee performance. According to analysis results, recruitment and selection, team work, training in multiple functions and feedback on performance, as HRM practices affect employee performance positively. It is observed that market culture, as a type of organizational culture, increases employee performance. Organizational culture is seen as having partial mediator effect on the relationship between HRM practices and employee performance.

Keywords: Human Resource Management Practices, Organizational Culture, Employee Performance

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ TİPLERİNİN ÇALIŞAN PERFORMANSI

ÜZERİNDEKİ ETKİLERİNİ İNCELEMEYE YÖNELİKAMPİRİK BİR ÇALIŞMA

*) Doç.Dr.,GebzeYüksekTeknolojiEnstitüsü(e-posta:[email protected])**)Öğr.Gör.,BayburtÜniversitesi(e-posta:[email protected])

Nihat KAYA(*)

Mustafa KESEN(**)

EKEV AKADEMİ DERGİSİ Yıl: 18 Sayı: 58 (Kış 2014)

98 / Doç. Dr. Nihat KAYAMustafa KESEN EKEV AKADEMİ DERGİSİ

GirişGünümüzişdünyasındayatırımlaranederecebüyüksermayelerharcanırsaharcansın,

teknolojidenekadarilerlemesağlanırsasağlansın, insankaynağınayeterliönemveril-mediğisürecebaşarıyaulaşılamayacaktır. İnsankaynağı(İK)bir işletmeninendeğerlivarlığıolmasınedeniylebukaynakdiğerüretimfaktörlerineveyagirdilerinegöredahaözelbirkonumasahiptir.Teknoloji,sermaye,doğalkaynaklargibiişletmegirdileritekbaşlarınabirşeyifadeetmezler.Bunlarıüretimekatan,yöneten,değerlendirentekvarlıkinsankaynağıdır.İşletmelerdekiİKbirimlerininamacıdabukaynaktaneldeedilebilecekverimienyüksekseviyeyeçıkaracakfaaliyetleryapmaktır.

Pekçokaraştırmaorganizasyonlarınsahipolduğuinsansermayesinin,önemlibirre-kabetavantajısağladığınıgöstermiştir(Huselid,1995;WoodvedeMenezes,1998).Fir-malarınfarklıİKYalgılamaları,çokfarklıİKYstratejileriortayaçıkarmaktaveİKY’ninuygulamalarıişletmeperformansınadafarklıbirşekildeyansımaktadır(Chen,LiawveLee,2003,s.314-315).

Günümüzmodern işletmelerinde en fazlaüstündedurulankavramlardanbir tanesiolanörgütkültürü,çalışanlaraneyapmalarıvenasıldavranmalarıgerektiğikonusundaduyguvesezgikazandırır.Çalışanlardabuyapılmasıgerekenlerdenyolaçıkarakperfor-manslarınıarttırabileceklerdir.

İKveörgütkültürünebirlikteönemverildiğindeortayaçıkan sinerji ile işletmelersorunlarınıdahakolayvehızlıçözebilecekvefaaliyetlerinetkinliğidahadaartacaktır.İşletmenin İKbir işletmenin etkinliğini veverimliliğini belirleyen temel faktörolarakkarşımızaçıkarken;çalışmayaşamınınkalitesinidoğrudanetkileyenörgütkültürüde,in-sankaynaklarınınetkinliğindebüyükbirroloynamaktadır(Erdem,1996).İKYüzerindeyapılanaraştırmalardaörgütkültürününderinizlerinigörebilmekmümkündür.

İKveörgütkültürüdoğrudanişletmedeçalışaninsanlarıilgilendirdiğinegörebuikikavramınbirlikteçalışanlarınasıletkilediği,araştırılmasıgerekenbirhususolarakkar-şımıza çıkmaktadır.Örgüt kültürünün, yönetim faaliyetleri ile olan ilişkilerinin ortayakonması,biryönetimtürüolanİKYüzerindeörgütkültürürolününanlaşılmasıgerek-mektedir.

Çalışan performansını etkileyen birçok değişkenin var olduğu bilinmektedir. Lite-ratürdebu iki değişkenin çalışanperformansını neyönde etkilediğini araştıranpek azçalışmabulunmaktadır.Dolayısıylabuçalışmasınınamacı İKYuygulamalarıveörgütkültürününçalışanperformansınaetkileriniaraştırarakbuaçığınkapatılmasınayardımcıolmaktır.

İnsan Kaynakları Yönetimi UygulamalarıBirişletmenintümkaynaklarınıetkiliveverimlibirşekildekullanabileceğitekkay-

nakinsankaynağıdır.Bunedenle,tümmaddi-maddiolmayanvarlıklardandahaüstünbirvarlıktır.İK,örgütünbünyesindebulunanişgücünükapsadığıgibiörgütündışındabulu-

99İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ TİPLERİNİN ÇALIŞAN PERFORMANSI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİNİ İNCELEMEYE YÖNELİK AMPİRİK BİR ÇALIŞMA

nanvepotansiyelolarakyararlanabilecekişgücünüdeifadeeder(Uyargil,Adal,Ataay,Acar,Özçelik,Sadullah,veTüzüner,2008).İKYise,insankaynağınınsahipolduğuni-teliklerin,örgütünmaddikaynaklarıylabirlikte,sistematikvedengeleyicibiryaklaşımlaele alınarak, örgüt amaçları doğrultusundaverimliliğedönüştürülebilmesi için faaliyetgösterenfonksiyonlarbütünüolarakbelirtilmektedir(ArgonveEren,2004).

İKY’ninengenelamacıinsandaneldeedilebilecekmaksimumverimialmaktır.İK,örgütte çalışanları iyi bir şekilde örgütleyerek örgütün rekabet gücünü arttırmayayar-dımcıolmaktadır.PalmerveWinters’agöre(1993)insankaynaklarınınikitemelhedefiinsan kaynaklarının örgütün hedefleri doğrultusunda en verimli şekilde kullanılmasınısağlamakveçalışanlarınihtiyaçlarınınkarşılanmasınıvemeslekibakımdangelişmelerinisağlamaktır.

AkademikçalışmalaraçısındanİKYuygulamalarıdahaçokayrıayrıelealınmakta,biryönüincelemekonusuyapılırkentamamınınincelemekonusuyapıldığıçalışmalaraazrastlanmaktadır.BuçalışmamızdaİKYuygulamalarınabirbütünolarakbakmaamacıgüdülmüştür.ÇalışmamızakonuolanİKYuygulamalarışunlardır:i)işealmavepersonelseçmeii)takımçalışmasıiii)profesyonelgelişimveeğitimiv)yazılıpolitikalarvedokü-mantasyonv)çaprazfonksiyoneleğitimvi)performansdeğerlemeveödüllendirmevii)geribildirim(feedback)viii)ücretveıx)kariyer.Aşağıdabuuygulamalaraçıklanmıştır.

İşe alma ve personel seçmeİnsankaynaklarınınyapacağıilkveenönemliişörgüttekiuygunpozisyonlara,uy-

gunvedoğruinsanlarıbulmakveyerleştirmektir.Buuygulamaönemlidirçünküsüreçiçerisindedoğruuygulamalarınyapılabilmesiiçinsüreceenbaştandoğrubaşlanmalıdır.Yanlış bir şekilde başlayan bir işi sonradan düzeltmekhiç şüphesiz kolay olmayacak,maddimanevikayıplarayolaçacaktır.

Doğru seçim, iş-personel ile örgüt-personel uyumunu sağlamakta ve verimi arttır-maktadır.Sistematikşekildetasarlanmışseçmesüreçleriilegereklibilgi,beceriveye-tenekleresahipolandoğrupersonelinseçilmesisağlanabilir (Liu,Combs,Ketchen,veIreland,2007,s.505).Doğrupersonellebaşlamakberaberindeçalışanperformansınındaartmasınaolumlukatkıdabulunacaktır.TahirveRamay’ınçalışması(2006)bunundoğruolduğunuispatlamaktadır.

Takım çalışmasıTakımlarbireylerinyapabileceğindendahafazlasınıyapabilirlerveişletmeiçerisinde

sinerjioluşturabilirler.Takımlarişbirliğiihtiyacındandoğarlarveörgütyapılarınabakıl-dığındaörgütünaslındabirtakımolduğugörülür.

RobbinsveFinley’egöre(1995,s.11-12)takımçalışmasıverimlilikartışı,iletişimingelişmesi,sıradangruplarınyapabildiğindenfazlasınınyapılması,kaynaklarındahaiyikullanılması, sorunların çözümündedahayaratıcı ve etkin olunması, daha iyi kararlaralınması,dahakaliteliürünlervehizmetlereulaşılması,süreçleriniyileştirilmesigibifay-


dalarsağlamaktadır.Takımçalışmasıdahaüstperformansaulaşmanıneniyiyoluolarakifadeedilebilmektedir(HenkinveWanat,1994;NaquinveTynan,2003).

Profesyonel gelişim ve eğitimEğitimvegeliştirme,çalışanlarınyenibecerilerkazanmasını,varolanbecerilerinive

yeteneklerinigeliştirmesinisağlayançabalardır(Mondy,Noe,Robert,PremeauxveSha-ne,1995,s.269).Örgütlereğitimliçalışanlarlaperformanslarınıveverimlilikleriniarttı-rabilir,kayıplarıazaltabilir,motivasyonuveörgütselbağlılığıarttırabilirler.Profesyonelgelişim ve eğitim faaliyetleri ile çalışanların denetimmaliyetleri azaltılır (Gutteridge,LeibowitzveShore,1993)veaynızamandaçalışanmoralvetatmindüzeyiartırılır(Xiao,1996).Dahaeğitimliçalışanlarpiyasadeğerleriniarttırmakta,kariyerhedeflerinedahakolayulaşmakta,yaşamstandartlarınıyükseltmekteveiştatminleriniarttırabilmektedir-ler.Yüksekseviyedekibilgi,beceriveyetenekdüzeyi,çalışanlarınişlerietkinbirşekildeyapabilmeleriaçısındanönemlidir(Liuvediğerleri,2007,s.504).

Performanstaüst seviyelere çıkmadaeğitimprogramlarınınönemlibiryeriolduğukanıtlanmıştır (TerpstraveRozell,1993).Eğitim ilehemgrupsalperformansıhemdebireyselperformansıarttırmakmümkündür.Cooke(2000)’agöreeğitim,bireyinbilgiveyetenekgelişiminekatkıdabulunduğundançalışanperformansınıarttırmaktadır.

Yazılı politikalar ve dokümantasyonYazılıpolitikalar,yöneticilerinveçalışanlarındavranışlarınıyönlendiren,kararver-

melerineyardımcıolanvefaaliyetlerinerehberlikedenkuralveilkelerdenoluşur.Yazılıpolitikalarsayesindekiminnerede,nasıl,neyiyapacağıbelliolurvekarmaşıklıkmini-mumseviyeye iner.Birbirininaynıveyabenzerdurumlarda farklıuygulamalaryerineaynısüreçleruygulanır.Buaçıdanorganizasyondaişlerinstandartlaştırılmasınısağlamasıyönüyleönemlidir.Birdiğerfaydasıiseyöneticilereçalışanlarıbupolitikalaragörede-ğerlendirebilmeimkânıvermesidir.Yönetimuygulamasınıkolaylaştırarak,organizasyonyapısınındengeliveuyumlubiçimdekorunmasınayardımcıolur(Ülgen,1993).

Yazılıpolitikalarvedokümantasyonunçalışandavranışlarınıyönlendirdiğiveyapılanfaaliyetlereilkevekurallarkoyduğuiçinüstperformansaulaşmanoktasındaönemlikatkıyapacağıdüşünülmektedir.

Çapraz fonksiyonel eğitimÇaprazeğitim,çalışanlarınkendigörevalanlarınınyanındafarklıalanlardabilgi,be-

ceriveyetenekleriniarttırabilmeleriamacıylaeğitimetabitutulmalarıdır.Buşekildeça-lışanlaryenikabiliyetlerkazanmaktabudaözgüvenleriniarttırarakişletmeyedahafazlafaydagetirmelerinisağlayabilmektedir.

Çaprazfonksiyoneleğitimlerle,çalışanlarınyetenekseviyeleriyükseltilebildiğigibibirim,bölümveişlerarasındakianlamsalbütünlükilesonuçlarınetkinleştirilmesidesağ-lanabilir(PeçenveKaya,2013,s.95).


Eğitimileçalışanlarınmotivasyonlarıvedolayısıylaüretimkalitesininartmasıbek-lenmektedir.Çalışanlarınçaprazeğitimaldığıyerlerdekaliteyüksek,maliyetlerdüşükolmaktadır(OlorunniwoveUdo,2002,s.36),budurumuniseçalışanlarınyeterliperfor-mansasahipolmalarınınbirsonucuolduğudüşünülmektedir.

Ödüllendirme ve performans değerlemePerformansdeğerlemepersonelinişindesağladığıbaşarıvegelişmeyeteneğininsis-

tematikdeğerlemesidir(Sabuncuoğlu,2005,s.184).Performansdeğerlemeişletmelerezayıfvegüçlüyanlarınıvegelecektekigereksinimlerinidahagerçekçişeklidebelirlemeolanağısağlar(SchulerveMcmillan,1984,s.248).

Performansdeğerlendirme,ödüllendirmefaaliyetinetemeloluşturmaktadır.Şüphesizödüllendirmelergenellikleölçülenperformansagöreverilmektedir.Ödüllendirmesiste-mi,birörgütünçalışanlarınıyeteneklerine,şirketeyaptıklarıkatkılara,yetkinliklerinevepiyasadakiemsallerinindeğerlerinegöreödüllendirmekamacıylakullandığıpolitikalar,süreçlerveuygulamalardır(Armstorng,2002,s.4).

Sonuçolarakçalışanların istenilenperformansı sergileyebilmeleri içinödüllendiril-mesigereklidir(LeeveMiller,1999;Guest,1997).Birçalışan,performansındoğrude-ğerlendirileceğini,ölçüleceğinivebununsonucundaödüllendirileceğinibilirsedahafazlaçabagöstermeyeçalışacaktır(Griffin,1990,s.409).

Performans geri bildirimiPerformansgeribildirimi,çalışanlarageçmişperformanslarıhakkındanitelve/veya

nicelbilgilervermektir(PrueveFairbank,1981).Performanshakkındageribildirimver-me, performans değerlemenin amaçlarından birini oluşturmaktadır.Çalışanların, iş ta-nımlarındave iş analizlerinde saptanan standartlaraneölçüdeyaklaştığına ilişkingeribildirimsağlayarakçalışanperformansınınarttırılmasıamaçlanmalıdır.

Performansgeribildirimininetkiliolmasıiçingeribildirim;spesifikolma,amaçodak-lıolmaveanındaverilmeözelliklerinitaşımalıdır.Geribildirim,belirlitepkiveyadav-ranışlarhakkındabilgisağladığızamanspesifikolmaktadır(Shute,2008).Yapılangeribildirimdirektolarakverilengörevleilgiliveayrıntılıolmalıdır(RossveTronson,2005).Performansgeribildiriminikinciözelliğiolanamaçodaklıolma,çalışanlaragelişimlerihakkındabilgisağlamayıveistenilenamaçlarayönelmeyisağlamaktadır(Shute,2008).Anındayapılangeribildirimiseyöneticininçalışana,davranışınınhemenardındangeribildirim sağlamasıdır (Scheeler,Macluckie veAlbright,2008).Yapılan geri bildiriminetkiliolmasıiçinçalışanaperformansınınsonrasındadeğilgörevanındageribildirimya-pılmalıdır.Görevanındayapılangeribildirimanındageribildirimolarakadlandırılırkendahasonrayapılangeribildirimgecikmişgeribildirimolarakadlandırılmaktadır(CoulterveGrossen,1997).Anındayapılangeribildiriminhatalıdavranışlarıdeğiştirmededahaetkiliolduğuyapılanaraştırmalardaortayakoyulmuştur(Rathelvediğerleri,2008).Geribildirimdeyeterlibilgilerdüzenliolarakçalışanlaraverilmeli,eksikvefazlabilgilerilegeribildiriminetkinliğiazaltılmamalıdır.


Performansgeribildirimininyenidüşünceleriteşvikettiği,yöneticiyleçalışanarasın-dakiirtibatıgeliştirdiği,çalışanlarınkurumlarınaolanbağlılıkdüzeyiniarttırdığı,çalışan-larınişverenlerinekarşıhissettiklerigüvenduygularınıyükselttiği,çalışanmotivasyonu-nuveçalışanlararasıdayanışmayıartırdığınainanılır(Grzelak,1988).

Ücret ve ücret yönetimiBedenselve/veyazihinselçabaharcayarakişletmefonksiyonlarınakatkıdabulunan

kişiyeemeğikarşılığıödenenparayaücret(Barutçugil,1988,s.213),işletmeyönetiminin,çalışanlarınvediğerilgilitaraflarınihtiyaçlarınıkarşılayanbirücretsistemininkurulma-sını veyürütülmesini sağlayacak İKYuygulamasına iseücret yönetimidenir (Öztürk,2010,s.5).

İşgörenler,performanslarınınvebaşarılarınınbirneticesiolarakkazandıklarıteşvik-lerileörgütünönemlibirüyesiolduklarınıhissederler(AgarwalveFerratt,1999,s.27).Yeterli ücret, personeli istenilen performans düzeyine ulaşması için teşvik etmektedir(Benligiray,2003,s.12-13).

KariyerKariyerkısacakişininyaşamıboyuncaçalıştığıişleilgilideneyimleridir(Decenzove

Robbins,2002,s.238).İKYiçerisindeönemlibiryeralarakbireyselamaçlarınörgütünamaçlarıilebütünleştirilmesianlamınıtaşımaktadır(GranrosevePortwood,1987).

Kariyerindoğruyönlendirilmesindeönemlifaktörlerdenbiriçalışanperformansında-kideğişmeleri izlemektir.Performansdeğerlemesonrasındaeğitimvegeliştirmeprog-ramıhazırlanarakkariyerplanlamasürecitamamlanmaktadır(Ergül,1996,s.75).Firmaiçiterfiimkânlarınınolması,çalışanlarınkariyerhedeflerinibelirlemelerindevebuçer-çevededahaverimlivehedefeyönelikçalışmalarındaoldukçaetkilidir(www.kariyer.net,04.01.2014).

İKYuygulamaları,tümörgütçapındaçalışanbilgisini,yetenekvekabiliyetleriniartı-racaksüreçleriyöneterekörgüterekabetavantajısağlayacakdeğerli,eşsizvetaklitedil-mesizoryetenekleroluşturmayaodaklanmaktadır(WerbelveDeMarie,2005).Bunundaçalışanlarınişperformansınıarttıracağıdüşünüldüğündenilkhipotezşöylegeliştirilmiş-tir:

Hipotez 1: İKY uygulamaları çalışan performansı üzerinde olumlu etkiye sahiptir.

Örgüt kültürüKültürbilgiyi,inancı,sanatveahlakı,örfveadetlerikişininiçindeyaşadığıtoplumun

birüyesiolmasınedeniylekazandığıdeğer,yetenekvealışkanlıklarıiçinealankarmaşıkbirbütünolaraktanımlanabilir(Erdoğan,1997).Örgütkültürü;birdizipaylaşılan,farklıçevrelere karşı nasıl tepki verileceğini, nasıl düşünüleceğini, nasıl algılanılacağını be-lirleyenvegrubunbağlıolduğukabuledilenvarsayımlarolaraktanımlanabilir(Painter,2002,s.35).


Örgütkültürününyansımalarıdavranışlarda,hareketlerde,tavırlardaveörgütperso-nelininbeklentilerindegörülmektedir.Birorganizasyonunkültürü;organizasyonufarklıkılandeğerlişeyinneolduğunu,hakimolanliderlikstilini,dilvesembolleri,değerveri-lennesneleri,prosedürleri,usullerivebaşarınıntanımınıyansıtır(Masood,Backhouse,BurnsveDani,2006,s.943).Çalışanlar“buradaişlerböyleyürür”dediklerindeaslındaörgütkültürünevurguyapmaktadırlar.

Örgütkültürününoluşumsürecindeörgütkurucularıönemlibiryeresahiptir.Çünkükurucuların sahip oldukları değerler ve inançlarının, yapılandıracakları örgüt üzerindeetkilerininolmasıdoğaldır(Terzi,2000).

Cohen(1993,s.344-346)örgütkültürünüformelveinformalolarakelealır.Bunagöreformelkültür,liderliközellikleri,örgütselyapıyı,politika,teşviksistemi,sosyalizasyonmekanizmasıvekararalmasüreçleriniiçermektedir.İnformalkültürisealeniolmayandavranış normlarını, rolmodellerini, ritüelleri, tarihsel anekdotları ve dili içerir.Bunagöreörgütkültürühemformalhemdeinformalanlamdaetiksorunlarıminimizeedebilir(Kuşçu,2011)veolumsuzdavranışlarınmeydanagelmesiniengelleyebilir.

Örgüt kültürü konusunda bilim adamları farklı sınıflamalar yapmıştır. GeertHofstede’ninYaklaşımı,DealveKennedy’ninyaklaşımı,DenisonveMishra’nınyak-laşımı,Harrison veHandy’nin yaklaşımı,Goffee ve Jones’un yaklaşımı,Cameron veQuinn’inyaklaşımıliteratürdeyaygınolarakkarşılaşılanörgütkültürüyaklaşımlarından-dır.CameronveQuinn’inmodeliliteratürdesıkkullanılanmodellerdenbirtanesidirvebuçalışmadaCameronveQuinn’inçalışmasıelealınmıştır.CameronveQuinn(1999),kültürünörgütselperformansüzerindekietkisiniortayakoymuşlardır.Araştırmacılarör-gütselkültürüdeğeryargıları,varsayımlarveyorumlamalardanoluşanbirmodelolarakifadeetmektedir.Bumodele“RekabetçiDeğerler”adınıvermişler,örgütseletkinlikiçinçalışanlarındeğeryargılarınıanalizetmişlerdir.

CameronveQuinn(1999)modelinegöredörtfarklıkültürtipibulunmaktadır.Bun-lar;Klankültürü,Adhokrasikültürü,HiyerarşikültürüvePazarkültürüdür.Teoriyegöre,budörtkültürtipininherbiri,tamkarşısındayeralanmodelinkarşıtıdurumundadır(Şe-kil1).

Birörgütünkültürü2farklıkutupsalboyuttakiözelliklerleaçıklanmaktadır.Birinciboyutunikizıtkutbundaiçselvedışsalodakbulunmaktadır,yanibirlikvebütünleşmeninkarşısındafarklılaşmaverekabetvardır.İkinciboyutunikizıtkutbundanbiridurağanlık,düzenvekontrol olurkendiğeri de esneklikvedeğişimolarakkarşımıza çıkmaktadır.Buikifarklıboyutunkesişimnoktalarındaniseşekildekigibi4farklıkültürtipiortayaçıkmaktadır.


Şekil1.Örgüt Kültürü Tipleri, (Jones, Nerina ve Andrew, 2005)

Klan kültürüİçselodaklılıkveesneklikkültürü ilekarakterizeedilir.Bu türörgütlerbirailegi-

bidirler.Örgütyöneticileriana-babarolündedirler(Dwyer,OrlandoveKenneth,2003).Yöneticilerinasligöreviçalışanlarınişlerinikolaylaştırmaktır.Sadakatvegelenekler,ça-lışanlarıbirbirinebağlayantemelfaktörlerdendir.Stratejikodaknoktasıinsankaynağıdırveortakduygularınyoğunluğuyüksektir.Klankültüründegeneldeençokdeğerverilenetkinlikkriterleriuyum,işçimoralininyüksekolmasıvetakımçalışmasıdır(DenstenveGray,2007,s.22).

Bukültürderesmiyetingetirdiğikatılıkolmadığındançalışanlararasısoğuklukazal-maktaböyleceçalışanlararasıdahasıcakilişkilerkurulmaktadır.Busıcakarkadaşlıkor-tamınıniştatminiveperformansınıarttırmasıveiştenayrılmalarıazaltmasınıbeklemekgerçekliktenuzakolmayacaktır.Klankültürüdiğerkültürlereağırbastıkçaçalışanlarıniştatminleriyükselmektedir(İşcanveTimuroğlu,2007).

Bilgipaylaşımı,katılımcıkararalma,çalışanıdestekleyerekvegeliştirerekgüçlendir-meklankültürününönemliözelliklerindendir.Örgütbireylerinibiraradatutanunsurlar-danbiriamaçbirliğidirveamaçlaranasılvenezamanulaşılacağıöncedenbelirlenmiştir.Liderlerinişlerinkolaylaştırılmasındaönemlirollerivardırveakılhocası(mentor)olarakdüşünülürler.Liderlerorganizasyonda takımçalışmasınadayalıprimi,katılımıvefikirbirliğiniyerleştirir(Masoodvediğerleri,2006,s.944).

rekabet vardır. İkinci boyutun iki zıt kutbundan biri durağanlık, düzen

ve kontrol olurken diğeri de esneklik ve değişim olarak karşımıza

çıkmaktadır. Bu iki farklı boyutun kesişim noktalarından ise şekildeki

gibi 4 farklı kültür tipi ortaya çıkmaktadır.

Şekil 1. Örgüt Kültürü Tipleri, (Jones, Nerina ve Andrew,

2005)

Klan kültürü

İçsel odaklılık ve esneklik kültürü ile karakterize edilir. Bu tür

örgütler bir aile gibidirler. Örgüt yöneticileri ana-baba rolündedirler

(Dwyer, Orlando ve Kenneth, 2003). Yöneticilerin asli görevi

çalışanların işlerini kolaylaştırmaktır. Sadakat ve gelenekler,

çalışanları birbirine bağlayan temel faktörlerdendir. Stratejik odak

noktası insan kaynağıdır ve ortak duyguların yoğunluğu yüksektir.

Klan kültüründe genelde en çok değer verilen etkinlik kriterleri uyum,

işçi moralinin yüksek olması ve takım çalışmasıdır (Densten ve Gray,

2007, s.22).

Bu kültürde resmiyetin getirdiği katılık olmadığından

çalışanlar arası soğukluk azalmakta böylece çalışanlar arası daha sıcak

ilişkiler kurulmaktadır. Bu sıcak arkadaşlık ortamının iş tatmini ve

KLAN KÜLTÜRÜ

PAZAR KÜLTÜRÜ

HİYERARŞİ KÜLTÜRÜ

ADHOKRASİ KÜLTÜRÜ

Örgüt İçi Odaklılık

Durağanlık/Kontrol

Örgüt Dışı Odaklılık

Esneklik/ Dinamizm


Hiyerarşi kültürüHiyerarşikültürüiçselodaklılıkvekontrolboyutlarıilekarakterizeedilmektedir.Me-

kanikvebürokratikörgütözelliklerinesahiptir.Mekanikörgütlerdeolduğugibidüzenvekurallarönemlidir.Düzen,resmikuralvedüzenlemelerilesağlanır.Resmikuralvepoliti-kalarörgütübiraradatutar(HooijbergvePetrock,1993,s.31).Yöneticilerçalışanlaraku-rallaranedereceuyduklarıkonusundageribildirimlerdebulunurlarvekurallarauyanlaryüksekperformanslıolarakgörülür.Açıkbirşekildebelirlenmişkurallarveprosedürler,çalışanlardannebeklenildiğiniortayakoyar(Weber,2009).

Bu gruba girebilecek bazı örgütler; oto fabrikaları, doğal kaynak işletmeleri, dini,askeriveresmiörgütler,gelişmişfast-foodişletmeleriolabilir(İşcanveTimuroğlu,2007,s.124).

OgbonnaveHarris’inliderlikstili,kültürveperformansüzerineyaptığıçalışma,bü-rokratikkültürveperformansarasındanegatifilişkiolduğunu;bürokratikleşmeninkısadönemkarlılığınıazalttığını,uzundönembüyümeyiengellediğinivehattaorganizasyo-nunyaşamınıetkileyebileceğiniönesürer(OgbonnaveHarris,2000,s.782).

Pazar kültürüPazarkültürüdışodaklılığı,rekabetçiliğiveverimliliğivurgulayanancakdurağanve

kontrolyönüdebulunanörgütselortamlarıifadeeder(Pennington,ChristineveRichard,2003).Pazarkültüründerekabetvehedeflereulaşmaoldukçaönemlidir.Kontrolyöneli-mivedışçevreyeodakbukültürüntemelözelliklerindendir.Pazartipiorganizasyonlar,verimlilikverekabetedebilirliğeönemverirler(DenstenveGray,2007,s.16).

Örgütübiraradatutanbağlılıkkazanmaüzerineodaklıdır.Doğrudansonuçodaklılıkesasolduğuiçinamacagidenheryolunmubaholduğusöylenebilir.Sonuçlarahızlıbirşekildeulaşılmasınısağlayacakönemlimüşterilereözellikleodaklanılırveçalışanlarınbumüşterileritanımalarısağlanır.Müşteriihtiyaçvebeklentilerianındakarşılanır.Başarıkriteri pazar payıdır.Dünya çapında sert rekabete önemverilir ve rekabet edebilirliğiyüksekmalvehizmetlerüretilir(HooijbergvePetrock1993,s.31).Rekabetçibirfiyat-landırmapolitikasıvepazarliderliğiönemsendiğindenrakiplerinstratejileriniöğrenmeönemarzetmektedir(Goodman,RaymondveGifford,2001,s.61).

Bireysel inisiyatiflervegirişimcilik teşvikedilir. İçselproblemlerdenziyadedışsalproblemlereodaklanılır.Liderler,çokçalıştıranüreticilerverakiplerdir.Onlargüçlü,ka-rarlı,ödünvermeyenveçokişbekleyenkişilerdir(DenstenveGray,2007,s.19).

Adhokrasi kültürüAdhokrasikavramıgeçicilikvedinamiklikanlamlarınıtaşımaktadır.Girişimcikültür

olarakdaanılanbukültürdeyenilik,dinamiklikönemlidirveçalışanlaryenifikirleryarat-mahususundasorumlututulurlar.Adhokrasikültürüyapısındauyum,esneklik,girişimci-likveyaratıcılıkteşvikedilmektedir.Bukültürtipindeörgütlerbüyümeveyenikaynaklareldeetmeüzerindeyoğunlaşmaktadır(KarcıoğluveTimuroğlu,2004,s.324).


Yaratıcılığınönemsendiğibukültürdeçalışanlardanenözgünveyeniolanıyapmalarıbeklenirvebunubaşaranlarödüllendirilir.Liderleryenifikirvesüreçleridestekleyecekuygulamalarıhayatageçirirler(Şişman,2007,s.145).

Yetkilerin tekmerkezde toplanmasındanziyademerkezkaçbiryapıya sahiptir.Ça-lışanlara yetki devredildiğinde ise sorumlulukları ve yönetimekatılma faaliyetleri art-tığından iş tatminingenel olarakyüksekolması beklenmektedir.Bireysel inisiyatif veözgürlükdesteklendiğinden(HooijbergvePetrock,1993,s.30-31)performansartışıdakaçınılmazolacaktır.

Araştırmacılar, örgüt kültürünün, performans, verimlilik, örgütsel bağlılık, güven,iş tatminiveetikdavranışbaştaolmaküzereçalışanlarındavranışlarıvemotivasyonuüzerindeönemliölçüdeetkileribulunduğunuiddiaetmektedirler(HolmesveMarsden,1996).Bubilgilerdenyolaçıkarakhipotezşuşekildegeliştirilmiştir:

Hipotez 2: Örgüt kültürü çalışan performansı üzerinde olumlu etkiye sahiptir.

Örgüt kültürü ve İKY uygulamaları ilişkisiİşletmenininsankaynaklarıbir işletmeninetkinliğiniveverimliliğinibelirleyente-

melfaktörolarakkarşımızaçıkarken;örgütkültürüde,insankaynaklarınınetkinliğindebüyükbirroloynamaktadır(Erdem,1996).İnsankaynaklarıyönetimiuygulamalarıveörgütkültürününuyumubirorganizasyoniçinamaçlaraulaşmaveistenensonuçlarıeldeedebilmenoktasındaönemlidir.CaloriveSarnin,(1991),Check(1992),Cawood,(2008)tarafındayapılanaraştırmalar,örgütkültürününİKYileilişkisininolduğunudoğrulamak-tadır.

Örgütkültürü,örgütselgelişimisağlamakiçinçalışanlarıtakımhalindeçalışmayavekoordinasyonsağlamayateşvikedebilir(Florea,GoldbachveGoldbach,2011).Stratejikinsan kaynakları yönetimine odaklanmış organizasyonlarda örgüt kültürüne çok önemverilmektedir.Örneğin adayları işe alma, seçmeveyerleştirme süreci örgüt kültürünüetkilerkenörgütkültürüdeaynızamandaişealmasüreçlerinietkilemektedir(Condrey,2010).İşealmasırasındakurulaniletişimileadaylargenelolarakörgüt,örgütkültürü,örgütünaçıkpozisyonları,örgütünbeklentileriv.b.hakkındabilgilendirilmektedir.Earl(2003), yaptığı bir araştırmada İKY uygulamalarından işe alma, eğitim, ücret ve per-formansdeğerlemeninörgütselkültüreetkiettiğinibelirlemiştir.ÖrgütkültürüveİKYuygulamalarınınbuilişkisindenyolaçıkılarak3.hipotezşuşekildegeliştirilmiştir:

Hipotez 3: Örgüt kültürü İKY uygulamaları üzerinde olumlu etkiye sahiptir.İnsankaynaklarıveörgütkültürüdoğrudanişletmedeçalışaninsanlarıilgilendirdiği-

negörebuikikavramınbirlikteçalışanlarınasıletkilediğibuaraştırmanınanaamaçların-danbirinioluşturmaktadır.Bundandolayısonhipotezşöyledir:

Hipotez 4: Örgüt kültürü, İKY uygulamaları ve çalışan performansı arasındaki ilişki-de ara değişkendir.


Çalışan performansıPerformans, insanınsahipolduğukapasitesini,bir işibellizamandilimi içindeba-

şarıylatamamlayabilmeyüzdesiniifadeeder(Yıldız,DağdevirenveÇetinyokuş,2008,s.240).Başaran(2000)performansı,işgöreningörevindeneyapmasıgerektiğineilişkinbeklentilerle,gerçekteneyaptığıarasındakiilişkininbirfonksiyonuolaraktanımlamak-tadır.

Çalışan performansının artması bir bütün olarak işletme performansının artmasınısağlayacaktır.Birörgütancakpersonelininsergilediğiperformanskadarhedeflerineula-şabilir.Performansıyüksekçalışanlarörgütselperformansıartırmaktavebuartışorgani-zasyonlardaişletmeleriçinvazgeçilmezönemesahipolanrekabetgücünüyükseltmekte-dir(Turunç,2010,s.253-254).

Araştırma Yöntemi ve Araştırma ModeliAraştırma,Kayseribölgesindeimalatvehizmetişletmelerindeçalışanpersonelüze-

rindeyapılmıştır.Anketler91farklıişletmeyedağıtılmışveherbirişletmeden6kişininanketidoldurmasıistenmiştir.91işletmenin78’indengeridönüşümsağlanmışvedağı-tılan546anketformundan459tanesicevaplanmıştır.Anketleringeriyedönüşoranı%84’tür.Anket formlarının34 tanesinineksikveyetersizcevaplandırıldığıgörülmüşvedeğerlendirmeyealınmamıştır.Geriyekalan425anketüzerindenanalizleryapılmıştır.

Araştırmadakullanılananketlerincevaplandırılmasında5’liLikerttipiölçekkullanıl-mıştır.Sorucevapları1(Kesinliklekatılmıyorum)ile5(Kesinliklekatılıyorum)arasındadeğişmektedir.AraştırmadaİKuygulamalarıileilgilisorular,dokuzaltdeğişkenleilgilisorulardır.Bualtdeğişkenler;işealmaveseçme,takımçalışması,profesyonelgelişimveeğitim,yazılıpolitikalarvedokümantasyon,çaprazfonksiyoneleğitim,performansdeğerlemeveödüllendirme,geribildirim,ücretvekariyerdir.53sorununyeraldığıİKYuygulamalarıölçeğioluşturulurkensırasıylaşuçalışmalardanyararlanılmıştır:

Eğitim,performansdeğerlemevedokümantasyonölçekleriRoggvearkadaşlarının(2001)makalesinden;işealım,takımçalışmasıveproblemçözme,çaprazeğitim,perfor-mansdeğerlemeveödüllendirmeölçekleriAhmadveSchroeder’in(2003)makalesinden;ücretsorularıIqbalvearkadaşlarının(2011)çalışmasından;kariyersorularıiseMarwatvearkadaşlarının(2006)makalesindenalınmıştır.

ÖrgütkültürüsorularıiçinErgün’ün(2007)çalışmasındanyararlanılmıştır.Dörtfarklıörgütkültürütipininherbiriiçin6’şarmaddesorulmuştur.ÇalışanperformansıileilgilisorularRodwellvearkadaşlarının(1998)çalışmasındanalınmıştır.Tekboyuttanoluşanbudeğişkeniçin7maddedenyararlanılmıştır.

Verilerin Analizi ve BulgularToplananverilerSPSSforWindows20programıkullanılarakanalizedilmiştir.Ve-

rilerianalizetmekiçinKMOörneklemyeterliliğiölçümanaliziveBarlett testi,faktör


analizi,güvenilirlikanalizi(Cronbachalpha),korelasyonanalizi,hipoteztestleriiçinhi-yerarşikregresyonanalizleriyapılmıştır.Ayrıcatanımlayıcıistatistikleriçindeğişkenlerinortalamalarıvestandartsapmalarıdaçalışmadagösterilmiştir.DemografikverilerTablo1’degörüldüğügibidir.AraştırmamodeliiseŞekil2’degösterilmiştir.

Şekil2.Araştırma Modeli

Tablo1.Demografik VerilerKarakteristikler Sayısal Değerler % Değerleri

Pozisyon

Üstkademeyönetici 12 2,5Ortakademeyönetici 31 6,5Altkademeyönetici 51 10,6Çalışan 385 80,4

Çalışma Süresi

0-1 48 10,01-5 104 21,75-10 118 24,610-20 136 28,420+... 73 15,2

Cinsiyet Erkek 292 61,0Kadın 187 39,0

Yaş

20-25 93 19,426-35 152 31,736-45 158 33,045+... 76 15,9

Eğitim Düzeyi

Lise 278 58,0Önlisans 102 21,3Lisans 94 19,6YüksekL./Doktora 5 1,0

regresyon analizleri yapılmıştır. Ayrıca tanımlayıcı istatistikler için

değişkenlerin ortalamaları ve standart sapmaları da çalışmada

gösterilmiştir. Demografik veriler Tablo 1’de görüldüğü gibidir.

Araştırma modeli ise Şekil 2’de gösterilmiştir.

Tablo 1. Demografik Veriler Karakteristikler Sayısal

Değerler % Değerleri

Pozisyon

Üst kademe yönetici 12 2,5 Orta kademe yönetici 31 6,5 Alt kademe yönetici 51 10,6 Çalışan 385 80,4

Çalışma Süresi

0-1 48 10,0 1-5 104 21,7 5-10 118 24,6 10-20 136 28,4 20+... 73 15,2

Cinsiyet Erkek 292 61,0 Kadın 187 39,0

Yaş

20-25 93 19,4 26-35 152 31,7 36-45 158 33,0 45+... 76 15,9

Eğitim Düzeyi

Lise 278 58,0 Önlisans 102 21,3 Lisans 94 19,6 Yüksek L./Doktora 5 1,0

Ankete katılanların %80,4’ü alt seviyede çalışan, %10,6’sı alt

seviyede yönetici, % 6,5’i orta seviyede yönetici, % 2,5’i üst düzey

yöneticidir. Çalışma süreleri bakımından çalışanların çoğu (%28,4)

10-20 yıl arası çalışmakta iken %10’u ise 0-1 yıl arası deneyime

sahiptir. Katılımcılar cinsiyet bakımından incelendiğinde katılanların

%61’i erkek iken %39’u bayan olarak karşımıza çıkmaktadır. Ankete

Örgüt Kültürü Adhokrasi Klan Pazar Hiyerarşi

İKY uygulamaları Takım çalışması Profesyonel gelişim ve eğitim Yazılı politikalar ve Dokümantasyon Çapraz fonksiyonel eğitim Performans değerleme ve ödüllendirme Geribildirim Ücret Kariyer

Çalışan Performansı H1

H4

H3

Şekil 2.Araştırma Modeli

H2


Anketekatılanların%80,4’üaltseviyedeçalışan,%10,6’sıaltseviyedeyönetici,%6,5’iortaseviyedeyönetici,%2,5’iüstdüzeyyöneticidir.Çalışmasüreleribakımındançalışanlarınçoğu(%28,4)10-20yılarasıçalışmaktaiken%10’uise0-1yılarasıdene-yimesahiptir.Katılımcılarcinsiyetbakımındanincelendiğindekatılanların%61’ierkekiken%39’ubayanolarakkarşımızaçıkmaktadır.Anketekatılanlarınyaşyoğunlununenyüksekolduğuaralık%33ile36-45ikenendüşükaralıkise%15,9ile45vesonrasıdır.Eğitimdüzeyiaçısındanincelendiğindeiseenyüksekoran278kişive%58oranilelisemezunuiken%1’ilisansüstüeğitimesahiptir.

Faktör analizinden önce her bir değişkene ait örneklem yeterliliğini ölçmek üzereKaiser-Meyer-Olkin örneklem yeterliliği ölçüm analizi ve Barlett testi uygulanmıştır.Faktörleşebilirlik içinKMO’nun ,60’tanyüksek çıkmasıbeklenir.Bu çalışmadaneldeedilenKMOdeğerlerininçalışmayadevametmekiçinuygunolduğuaşağıdakitablodagörülmektedir.Değişkenlerarasındailişkiolupolmadığınıkısmikolerasyonlartemelin-deinceleyenBarlettküreselliktestisonucudabeklendiğigibiolumluçıkmıştır.

Tablo2.KMO Örneklem Yeterliliği Ölçüm Analizi ve Barlett Testi Sonuçları

İKYUygulamaları

ÖrgütKültürü

ÇalışanPerformansı

Kaiser-Meyer-Olkinörneklemyeterliliğiölçümanalizi ,926 ,908 ,854

Bartlettküresellik

testi

Kikare(Approx.Chi-Square) 11689,576 3948,570 730,840Serbestlikderecesi(df) 1378 276 21Önem(Sig.) ,000 ,000 ,000

İKY uygulamaları ölçeği, örgüt kültürü ölçeği ve çalışan performansı ölçeğine aitfaktöryükleribeklendiğigibiayrışmışvefaktöranalizisonuçlarıtatminkârseviyedeçık-mıştır.Yüklerinliteratürdekabulgören0,4değerindenyüksekolduğugörülmektedir.

AraştırmadakullanılandeğişkenlergözönünealındığındaİKuygulamalarınındokuz,örgütkültürünündörtveçalışanperformansınınbiraltboyuttanoluştuğugörülmektedir.VarimaxdöndürmemetodunagöreyapılanfaktöranalizisonuçlarıTablo3,Tablo4veTablo5’tegörülmektedir.


Tablo3.İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Faktör Analizi Sonuçları1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ucret3 ,759Ucret4 ,752Ucret2 ,630Ucret1 ,614Eğitim1 ,773Eğitim2 ,769Eğitim3 ,713Eğitim4 ,659Eğitim5 ,635Eğitim6 ,543Eğitim7 ,524Eğitim8 ,456Ödulveperf.değerleme1 ,719Ödulveperf.değerleme2 ,662Ödulveperf.değerleme3 ,650Ödulveperf.değerleme4 ,628Ödulveperf.değerleme5 ,589Ödulveperf.değerleme6 ,507Ödulveperf.değerleme7 ,492Ödulveperf.değerleme8 ,459Ödulveperf.değerleme9 ,455Ödulveperf.değerleme10 ,437Takımçalışması1 ,660Takımçalışması2 ,658Takımçalışması3 ,629Takımçalışması4 ,620Takımçalışması5 ,601Takımçalışması6 ,578Takımçalışması7 ,480Takımçalışması8 ,443Geribildirim1 ,714Geribildirim2 ,676Geribildirim3 ,657Geribildirim4 ,567ÇaprazEğitim1 ,765ÇaprazEğitim2 ,680ÇaprazEğitim3 ,623ÇaprazEğitim4 ,574İşeAlma1 ,778İşeAlma2 ,756İşeAlma3 ,751İşeAlma4 ,734İşeAlma5 ,700Dokümantasyon1 ,736Dokümantasyon2 ,598Dokümantasyon3 ,490Kariyer1 ,663Kariyer2 ,629Kariyer3 ,587Kariyer4 ,427Kariyer5 ,491Kariyer6 ,424Kariyer7 ,420Özdeğer (eigenvalues) 15,740 3,316 2,612 2,131 1,855 1,589 1,489 1,268 1,212Açıklanan Varyans (%) 29,697 6,256 4,927 4,021 3,500 2,998 2,810 2,392 2,287


Tablo4.Örgüt Kültürü Faktör Analizi Sonuçları1 2 3 4

KlanKültürü1 ,682KlanKültürü2 ,677KlanKültürü3 ,673KlanKültürü4 ,658KlanKültürü5 ,651KlanKültürü6 ,630HiyerarşiKül.1 ,729HiyerarşiKül.2 ,690HiyerarşiKül.3 ,612HiyerarşiKül.4 ,611HiyerarşiKül.5 ,589HiyerarşiKül.6 ,581PazarKültürü1 ,789PazarKültürü2 ,746PazarKültürü3 ,737PazarKültürü4 ,735PazarKültürü5 ,493PazarKültürü6 ,488AdhokrasiKül.1 ,782AdhokrasiKül.2 ,674AdhokrasiKül.3 ,662AdhokrasiKül.4 ,636AdhokrasiKül.5 ,458AdhokrasiKül.6 ,452

Özdeğer (eigenvalues) 7,998 2,021 1,435 1,277Açıklanan Varyans (%) 33,324 8,420 5,978 5,320

Tablo5. Çalışan Performansı Faktör Analizi SonuçlarıÇalşnperf1 ,518Çalşnperf2 ,644Çalşnperf3 ,649Çalşnperf4 ,643Çalşnperf5 ,742Çalşnperf6 ,738Çalşnperf7 ,757

Güvenilirlikanalizisonuçlarıdaaynışekildebeklentilerikarşılamaktadır.Faktörana-lizisonucundaeldeedilenyapıyabağlıolarakdeğişkenlereilişkinCronbachAlfagüveni-


lirlikkatsayılarıtümanketsorularıanalizedahiledilerekhesaplanmış;tümdeğişkenlerinliteratürdekabulgören,70oranınınüstündeolduğugörülmüştür.Budatümdeğişkenleriniçseltutarlılığasahipolduğunugöstermektedir.Tablo6’dagüvenilirlikanalizisonuçlarıgörülmektedir.

Tablo6.Güvenilirlik Analizi SonuçlarıDeğişken Güvenilirlik katsayısı (α)

İKY Uygulamaları

İşeAlımvePersonelSeçme ,835TakımÇalışması ,817Eğitim ,873Dokümantasyon ,701ÇaprazEğitim ,786Ödül.vePerf.Değerleme ,898GeriBesleme ,801Ücret ,814Kariyer ,830

Örgüt Kültürü

Hiyerarşi ,794Klan ,834Pazar ,810Adhokrasi ,793

Çalışan Performansı ,787

Tablo7’detanımlayıcıistatistiklervekorelasyonanalizisonuçlarıgörülmektedir.Gö-rüldüğügibitümdeğişkenlerarasındapozitifkorelasyonbulunmaktadır.

Şekil2’debelirtilenhipotezlerin testedilmesi için3 farklı regresyonanaliziyapıl-mıştır. 1.modelde çalışan performansı bağımlı değişken iken demografik değişkenlerbağımsızdeğişkenolarakbelirlenmiştir.Tablo8’degörüldüğügibi5farklıdemografikdeğişkendensadeceyaşdeğişkeniileçalışanperformansıarasındaanlamlıbirilişkibu-lunmuştur(β=,127;p<.05).Tablo7’deki2.modelde,demografikdeğişkenlerlebirlikteİKYuygulamalarınınçalışanperformansınaetkileriincelenmiştir.Analizsonucugöster-mektedirkidemografikdeğişkenlerdenyaş(β=,126;p<.05),İKYuygulamalarındaniseişealma(β=,196;p<.01),takımçalışması(β=,165;p<.01),çaprazeğitim(β=,119;p<.05)vegeribildirim(β=,123;p<.05)çalışanperformansınıolumluyöndeetkilemektedir.Bumodelegöreeğitim,yazılıpolitikalarvedokümantasyon,ödüllendirmeveperformansdeğerlendirme,ücretvekariyerdeğişkenleriileçalışanperformansıarasındaistatistikselaçıdananlamlıbirilişkibulunmamaktadır.


Ort.

SS1

23

45

67

89

1011

1213

141.İşeA

lma

4,1929

,65664

1

2.TakımÇalışması

3,8012

,63653

,379

**1

3.Eğitim

3,6188

,77567

,266

**,487

**1

4.Doküm

antasyon

3,7459

,88266

,203

**,483

**,506

**1

5.ÇaprazEğitim

3,9171

,71025

,328

**,448

**,456

**,463

**1

6.ÖdülvePerform.

3,6734

,73608

,259

**,512

**,580

**,458

**,494

**1

7.GeriBildirim

3,9071

,71057

,328

**,460

**,406

**,456

**,463

**,583

**1

8.Ücret

3,5218

,89776

,233

**,336

**,378

**,271

**,344

**,626

**,405

**1

9.Kariyer

3,6713

,70045

,293

**,450

**,567

**,501

**,488

**,692

**,510

**,645

**1

10.Adhokrasi

3,7404

,65471

,263

**,439

**,483

**,516

**,495

**,596

**,530

**,478

**,670

**1

11.Klan

3,8918

,69131

,325

**,474

**,422

**,360

**,582

**,564

**,538

**,483

**,546

**,614

**1

12.Hiyerarşi

3,9416

,60086

,337

**,365

**,435

**,403

**,455

**,421

**,536

**,306

**,455

**,535

**,600

**1

13.Pazar

3,8808

,66067

,226

**,436

**,264

**,378

**,369

**,391

**,355

**,350

**,402

**,504

**,479

**,413

**1

14.Çalş.p

erformns

4,1086

,57208

,347

**,375

**,222

**,309

**,341

**,259

**,333

**,203

**,312

**,320

**,318

**,335

**,381

**1

N=425**p<.01;*p<.05

Tablo7.

Tanı

mla

yıcı

İsta

tistik

ler v

e K

orel

asyo

n An

aliz

i Son

uçla

rı


Tablo8.Hiyerarşik Regresyon Analizi Sonuçları

Bağımsız DeğişkenlerBağımlı değişken:Çalışan Performansı

(Model 1) (Model 2) (Model 3)Std.B. t value Std.B. t value Std.B. t value

Firmadakigörevi(Çalışan,yönetici) -,026 -,503 ,016 ,332 ,005 ,100Kaçyıldırmevcutfirmadaçalıştığı ,046 ,728 ,003 ,054 -,010 -,181ÇalışanınCinsiyeti -,003 -,062 ,028 ,611 ,025 ,544ÇalışanınYaşı ,127 1,993* ,126 2,190* ,123 2,138*EğitimSeviyesi ,011 ,214 ,010 ,210 ,010 ,224PersoneliİşeAlma ,196 4,006** ,181 3,714**TakımÇalışması ,165 2,877** ,132 2,264*Eğitim -,068 -1,152 -,058 -,973Dokümantasyon ,080 1,413 ,046 ,799ÇaprazEğitim ,119 2,175* ,103 1,808ÖdüllendirmevePerformansDeğerleme -,091 -1,272 -,089 -1,257GeriBildirim ,123 2,130* ,094 1,582Ücret -,017 -,281 -,035 -,572Kariyer ,130 1,858 ,112 1,529AdhokrasiKültürü -,012 -,179KlanKültürü -,048 -,723HiyerarşiKültürü ,089 1,502PazarKültürü ,189 3,573**R2 ,029 ,254 ,285DüzeltilmişR2 ,017 ,228 ,253F 2,502 9,970 8,994N=425;**p<.01;*p<.05

Tablo 8’deki 3.modeli test etmek için regresyon analizine çalışan performansınınbelirleyicileriolarakdemografikdeğişkenler,İKYuygulamalarıveörgütkültürüdeğiş-kenleribağımsızdeğişkenolarakeklenmiştir.Sonuçlargöstermektedirkidemografikde-ğişkenlerdenyaş(β=,123;p<.05),İKYuygulamalarındanişealma(β=,181;p<.01)vetakımçalışması (β=,132;p<.01) ,örgütkültüründen isepazarkültürü(β=,189;p<.01)çalışanperformansınıpozitifyöndeetkilemektedir.ÖrgütkültürüanalizeeklendiğindeİKYdeğişkenlerindençaprazeğitimvegeribildiriminçalışanperformansınaolanetkisi-ninortadankalktığıgörülmektedir.Yaşfaktörüherüçmodeldedeçalışanperformansınıolumluyöndeetkilemektedir.Bunundışındakalandemografikdeğişkenlerin3modeldedeçalışanperformansıileanlamlıilişkilerininolmadığıgörülmüştür.

Demografikdeğişkenler ileİKYuygulamalarıbirbütünolarakçalışanperformansıüzerindeki%22’likdeğişimiaçıklamaktadır.Örgütkültürüdeğişkenideanalizeeklendi-ğindebuetki%25’eçıkmaktadır.


Tablo9’dakibirincimodelegöreörgütkültürüileİKYuygulamalarıarasındagüçlübirilişkibulunmaktadır(β=,766;p<.01).ÖrgütkültürütekbaşınaİKYuygulamalarınınbaşarıyaulaşmasında%58,6etkiyesahiptir.Busonuçda3.hipotezidesteklemektedir.Model2’de,birbütünolarakörgütkültürününçalışanperformansıüzerindekietkisineba-kılmışve2.hipotezidestekleyeceksonucaulaşılmıştır.Yaniörgütkültürüçalışanperfor-mansınıpozitifyöndeetkilemektedir(β=,421;p<.01).Örgütkültürüçalışanperforman-sındakideğişimin%17’sindesorumludur.Model3’teçalışanperformansınınbelirleyicisiolarakbirbütünhaldeİKYuygulamalarıtestedilmiştir.Testsonucu,İKYuygulamaları-nınçalışanperformansınıarttırdığınıgöstermiştir(β=,418;p<.01).Dolayısıyla1.hipotezdedesteklenmektedir.

Tablo9.Ara Değişken Etkisini Gösteren Regresyon Analizi Sonuçları

İKYuygulamaları tek başına çalışan performansındaki değişimin%17 sini açıkla-maktadır.SonolarakİKYuygulamalarıveörgütkültürününçalışanperformansınaetkisiModel4’tearaştırılmıştır.Hipotez4’teİKYuygulamaları-çalışanperformansıilişkisindeörgütkültürününaradeğişkenrolündeolduğuönesürülmüştür.Model4,örgütkültürü-nünaradeğişkenrolüoynamaktaolduğunadairişaretlervermiştir.Tablo8’egöreModel3’teİKYuygulamalarınınçalışanperformansıüzerindeki(β=,418;p<.01)etkisi

Model4’temanidarlıkseviyesinikaybetmesedeazalmıştır(β=,230;p<.01).Busonu-cagöreörgütkültürününİKY-çalışanperformansıilişkisindekısmiaradeğişkenolduğugözlemlenmektedir.DolayısıylaHipotez4kısmenkabuledilmiştir.İKYuygulamalarıveörgütkültürü,analizsonucunagöreçalışanperformansındakideğişimin%19’unuaçık-lamaktadır.Model2ve3’tebuikideğişkenayrıayrı%17’şerkatkısağlarken,beraberyaptıklarıkatkı%19’açıkmıştır.

performansındaki değişimin % 17’sinde sorumludur. Model 3’te

çalışan performansının belirleyicisi olarak bir bütün halde İKY

uygulamaları test edilmiştir. Test sonucu, İKY uygulamalarının

çalışan performansını arttırdığını göstermiştir (β=,418; p<.01).

Dolayısıyla 1.hipotez de desteklenmektedir.

İKY uygulamaları tek başına çalışan performansındaki

değişimin %17 sini açıklamaktadır. Son olarak İKY uygulamaları ve

örgüt kültürünün çalışan performansına etkisi Model 4’te

araştırılmıştır. Hipotez 4’te İKY uygulamaları-çalışan performansı

ilişkisinde örgüt kültürünün ara değişken rolünde olduğu öne

sürülmüştür. Model 4, örgüt kültürünün ara değişken rolü oynamakta

olduğuna dair işaretler vermiştir. Tablo 8’e göre Model 3’te İKY

uygulamalarının çalışan performansı üzerindeki (β=,418; p<.01) etkisi

Model 4’te manidarlık seviyesini kaybetmese de azalmıştır (β=,230 ;

p<.01). Bu sonuca göre örgüt kültürünün İKY-çalışan performansı

ilişkisinde kısmi ara değişken olduğu gözlemlenmektedir. Dolayısıyla

Hipotez 4 kısmen kabul edilmiştir. İKY uygulamaları ve örgüt

kültürü, analiz sonucuna göre çalışan performansındaki değişimin

%19’unu açıklamaktadır. Model 2 ve 3’te bu iki değişken ayrı ayrı

%17’şer katkı sağlarken, beraber yaptıkları katkı %19’a çıkmıştır.

Tablo 9. Ara Değişken Etkisini Gösteren Regresyon Analizi Sonuçlari Bağımlı Değişkenler

İKY

Uygulamaları

(Model 1)

Çalışan

Performansı

(Model 2)

Çalışan

Performansı

(Model 3)

Çalışan

Performansı

(Model 4)

Bağımsız

Değişkenler Std. B t value Std. B

t

value Std. B

t

value Std. B

t

value

İKYuygulamaları - - - - ,418** 9,453 ,230** 3,389

Örgüt Kültürü ,766** 24,494 ,421** 9,556 - - ,246** 3,625

R2=,586

Düz. R2=,586

F=599,963

R2=,178

Düz. R2=,176

F=91,319

R2=,174

Düz. R2=,172

F=89,358

R2=,199

Düz. R2=,196

F=52,533

N =425 ; **p <.01; *p <.05


Tablo10.Hipotez Testleri Sonuçları

Hipotez1 İKYuygulamalarıçalışanperformansıüzerindeolumluetkiyesahiptir. Kabul

Hipotez2 Örgüt kültürü çalışan performansı üzerinde olumlu etkiyesahiptir. Kabul

Hipotez3 ÖrgütkültürüİKuygulamalarıüzerindeolumluetkiyesahiptir. Kabul

Hipotez4 Örgüt kültürü, İKY uygulamaları ve çalışan performansıarasındakiilişkidearadeğişkendir.

KısmenKabul

Değerlendirme ve SonuçBuçalışmadaİKYuygulamaları,örgütkültürüveçalışanperformansıilişkisibelir-

lenmeyeçalışılmıştır.Dolayısıylagenelolaraktümişletmeyöneticileri,özelolarakiseİKyöneticileriiçinfaydalıolabileceksonuçlarortayakonmuştur.BuçalışmanınönemlibulgularındanbiriİKuygulamaları ileörgütkültürüarasındagüçlübir ilişkininortayaçıkmasıdır.Korelasyonveregresyonanalizisonuçlarınagörebuilişkipozitifyöndeçık-mıştırdolayısıylayöneticilerİKYuygulamalarınınbaşarıyaulaşmasıiçinörgütkültürü-nünetkinliğindenfaydalanmalıdırlar.Örgütüörgütyapanözelliklerininvedeğerlerininkaynağıörgütkültürünedayandırılmaktadır(Fındıkçı,2000,s.147).İKYuygulamaların-daetkinliğifazlaolanörgütkültürününyapısıveişleyişi,İKyöneticileritarafındandoğrubirşekildeanlaşılmalıdır.

BirdiğertaraftanİKYuygulamalarının,örgütkültürününbenimsenmesiveetkinliğikonusuüzerindede etkili olduğu söylenebilir. İKYanlayışınınbenimsendiğibir örgütkültüründe,çalışanlararasıgüven,karşılıklısaygıvesevgiortayaçıkmaktadır.İKYuy-gulamalarıileişgörenleredeğerliolduklarıhissettirilebilir,verileneğitimlerlebireğitimkültürüoluşturulabilirveçalışanlarınkatılımısağlanarakbireyselkatkılarınadeğerveril-diğigösterilebilir.Buvebunungibiörneklerleişletmeiçerisindeetkinbirörgütkültürüoluşturulabilir.

BuçalışmadançıkarılabilecekbirdiğersonuççalışanperformansınıarttırmadaİKYuygulamalarınınönemlibiryeresahipolduğudur.Mirsepasi’ninde(2004)çalışmasındabelirttiğigibiİKY,çalışanperformansınıarttırmayıamaçlayanbiruygulamalarsistemidirveböylecebireysel,örgütselvesosyalamaçlaraulaşılmışolunacaktır.Beşerikaynaklar-daneniyişekildeyararlanmakiçin,etkinİKstratejilerioluşturmalıveuygulamalı,böy-leceinsankaynaklarınınperformansıarttırılmayaçalışılmalıdır.BuçalışmanınsonucunagöreİKYuygulamalarındanolanpersoneliseçmeveişealma,takımçalışması,çaprazeğitimveperformanslarıhakkındaçalışanlarageribildirimverme,çalışanperformansınıarttırmaktadır.Doğrupersoneldoğruişeyerleştirildiğindeçalışankendisindenbeklenenperformansaulaşılabilecektirfakatişealımaşamasındayanlışlaryapılırsaçalışanperfor-mansınıarttırmakkolayolmayacaktır.Takımçalışmalarıilebireylerbirarayagelmekteveortayaçıkansinerji ilekişiselperformanslarınıarttırabilmektedirler.Çalışankabili-


yetleriniarttıranbiryöntemolançaprazeğitimileçalışanlarınbirdençokişiyapmala-rısağlanarakdahaverimlihalegetirilebilmelerimümkündür.Çalışanlaryöneticilerininperformanslarıhakkındanedüşündüğünübilmekisterler.Yöneticilertarafındançalışan-laraperformanslarıhakkındaspesifik,zamanındaveamaçodaklıbilgilerverilerekgeribildirimdebulunulmalı,performansıdüşükolanbireylerletemasageçerekperformanslarıarttırılmayaçalışılmalıdır.Performanslarızateniyiolanbireylereiseyeniufuklargöste-rereksürekligelişimlerisağlanmalıdır.

Buçalışmadaetkinbirörgütkültürününçalışanperformansınıarttırabileceğigörül-müştür.Kültür,örgütiçerisindepaylaşılandeğerlerin,inançlarınvenormlarınyerleşme-sinisağlayarakçalışanperformansınıarttırabilir.Etkilikararalma,raporlama,başkaların-danöğrenmevebaşkalarıylabilgipaylaşma,takımçalışması,departmanlararasısinerjiyisağlamaveyaratıcılığıteşviketmegibikültüreldeğerlerçalışanperformansınıarttırabilir.Kültürbirorganizasyonuntümekonomikvesosyalamaçlarınıetkileyebilir.Buyüzdenkurumkültürü,çalışmayaşamınınkalitesinidoğrudanetkileyenbirfaktörolarakkarşımı-zaçıkmaktadır.Çalışanlarveyagruplararasıetkileşiminzorlaştığızamanlarda,kuruluşunkültürüilgilibirimlerarasındakoordinasyonuteşvikederekproblemleriaşmayayardımedebilmektedir.Özelolarakörgütkültürütiplerinebaktığımızdaisepazarkültürününça-lışanperformansınıarttırdığıgörülmüştür.Pazarkültüründerekabetözendirilmektedirverekabetortamındabireylergeridekalmamakiçinperformanslarınısürekliarttırmayaçalı-şacaktır.Bukültürdebireyselinisiyatiflervegirişimcilikteşvikedilirkenüretkenbireyleryüksekperformanslıolarakgörülmektedir.

ÖrgütkültürününİKYuygulamalarıveçalışanperformansıilişkisindearadeğişkenetkisiincelendiğinde,örgütkültürününkısmiaradeğişken(partialmediator)olduğugöz-lemlenmiştir.Birbaşkadeyişle,örgütkültürüİKYuygulamalarıileperformansarasındakısmenaradeğişkenrolünesahiptir.

Buçalışma,diğertümçalışmalardaolduğugibibazısınırlamalarasahiptir.Busınır-lamalardanilki,İKYuygulamalarınailişkindir.İKYuygulamalarınınhepsininölçülmesi,anketinuygulanabilirliğiniazaltacağındanmümkünolmamıştır.İşçisağlığıvegüvenliği,personelbilgisistemleri,sosyalolanaklar,endüstriilişkilerigibiİKuygulamalarıaraş-tırmakapsamıdışındabırakılmıştır.Örgütkültürükonusunda isebirdençokyaklaşımbulunmaktadır.Bu tezçalışmasındayaygınolarakkullanılanCameronveQuinmode-lindenyararlanılmıştır.Farklıörgütkültürüyaklaşımlarınınkullanılmasıveeldeedilensonuçlarınbirbütünhalindedeğerlendirilmesidahadoğru sonuçlaragötürecektir.Sonolarakaraştırmanındahafazlaşehirveişletmedeuygulanarakyapılacakanalizlersonucudahadoğrusonuçlaraulaşmakmümkündür.

Sonuçolarak,çalışanlardaneldeedilebilecekverimiarttırmayaçalışmak,günümüzmodernişletmelerininanaamaçlarındanbirinioluşturmaktadır.Buçalışmadadabuama-canasılulaşılabileceğinedairipuçlarıverilmiştir.ÖzetleörgütkültürüveİKYuygulama-larınınetkinliğiarttırılabilirseçalışanperformansınındaarttırılabileceğigörülmüştür.


KAYNAKÇAAgarwal, R. ve Ferratt, T. W. (1999).Coping with labor scarcity in information

technology: Strategies and practices for effective recruitment and retention.PinnaflexEducationalResources.

Ahmad,S.veSchroeder,R.G. (2003).The ImpactofHumanResourceManagementPractices on Operational Performance: Recognizing Country and IndustryDifferences,Journal of Operations Management, 21,ss.19-43.

Argon,T.veEren,A.(2002).İnsan kaynakları yönetimi,Ankara,NobelYayınDağıtım,2004, s.17.

Armstrong,M.(2002).Employee reward.CIPDPublishing.Barutçugil,İ.S.(1988).Üretim Sistemi ve Yönetim Teknikleri,Bursa:UludağÜniversitesi

Yayınları.Başaran,İ.E.(2000).Örgütsel Davranış,FeryalMatbaası,Ankara.S.424.Benligiray,S. (2003).ÜcretYönetimi.Eskişehir:T.C.AnadoluÜniversitesiYayınları

No:1462,İktisadiveİdariBilimlerFakültesiYayınlarıNo:178.Calori,R.veSarnin,P.(1991).Corporatecultureandeconomicperformance:aFrench

study,Organisation Studies, 12 (1),49–74.Cameron,K.S.veQuinn,R.E.(1999).Diagnosing and changing organizational culture.

Reading:Addison-Wesley.Cawood,S.(2008).Companyculture:theintangiblepathwaytoprofitability,Employment

Relations Today, 34 (4),27–35.CheckT. F. (1992).Culture, productivity and structure,Organisation Studies, 13 (4),

589–609.Chen,L.H.,Liaw,S.Y.veLee,T.Z.(2003).UsinganHRMpatternapproachtoexamine

the productivity of manufacturing firms: an empirical study. International Journal of Manpower, vol. 24, no.3,pp.299-318.

Cohen,D.V. (1993).Creating andMaintainingEthicalworkClimates:Anomie in theWorkplaceandImplicationsForManagingChange,Business Ethics Quarterly, Cilt 3,Sayı4:343-358.

Condrey, S.E. (2011).Handbook of HRM in government, (Third edition), JohnWiley&Sons,Inc.,989MarketStreet,SanFrancisco,CA,USA

Cooke,F.L.(2000).HumanResourceStrategytoimproveOrganizationalPerformance:ArouteforBritishfirms.WorkingPaperNo9EWERC,Manchester School of Management.

Coulter,G.A.veGrossen,B.(1997).Theeffectivenessofin-classinstructivefeedbackversus after-class instructive feedback for teachers learning direct instructionteachingbehaviors,Effective School Practices, 16, 21–35.


Decenzo, D.A. ve Robbins, S. P. (2002). Fundamentos de administración. México:PersonEducación.

Densten,I.L.veGrayH.J.(2007).Leadership Applications–Organisational Effectiveness,Web:http://www.cda.forces.gc.ca,ErişimTarihi:07.05.2007

Dwyer,S.,OrlandoC.R.veKennethC.(2003).GenderDiversityinManagementandFirm Performance: The Influence of Growth Orientation and OrganizaitonalCulture,Journal of Business Research, 56(12),1009-1019.

Earl,L.M.(2003).Assessment as Learning:ThousandOaks,CA:CorwinErdemF.(1996).İşletme Kültürü,Antalya:AkdenizÜniversitesiYayınları,,s.1.Erdoğan,İ.(1997).Eğitimdedeğişimyönetimi,Eğitim Yönetimi, 3(2),199-200.Ergül,Ş.(1996).Personel Yönetimi,AraştırmaYayınlarıNo;9,İstanbul.Ergün, E. (2007).Kurum Kültürünü Analiz Etmede Quinn ve Cameron’un Rekabetçi

Değerler Analizi, 15. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, SakaryaÜniversitesi,İ.İ.B.F.

Fındıkçı,İ.(2000).İnsan Kaynakları Yönetimi,2.Baskı,İstanbul:AlfaBasımYayımFlorea,N.,Goldbach,I.veGoldbach,F.(2011).RelationshipsBetweenHumanResources

Management and Organizational Culture. Proceedings of The EuropeanConferenceOnManagement,Leadership & Governance,487-496.

Goodman,E.,Raymond,F.,Z.veGifford,D.B.(2001).TheCompetingValuesFramework:UnderstandingTheImpactofOrganizationalCultureonTheQualityofWorkLife,Organizational Development Journal, Cilt 19,Sayı3,58-68.

Granrose, C.S. ve Portwood, J.D. (1987). Matching Individual Career Plans andOrganizationalCareerManagement.Academy of Management Journal, 30(4),699-720.

Griffin,R.W.(1990).Management,HougtonMifflinCo.,Boston.Grzelak, J. (1988). Conflict and cooperation, in deng, j.,menguc, b., benson, j., The

impact of human resource management on export performance of Chinesemanufacturingenterprises,Thunderbird International Business Review, 45(4):409-429.

Guest,D.E.(1997).Humanresourcemanagementandperformance:areviewandresearchagenda,International Journal of Human Resource Management, 8:263-276.

Gutteridge, T.G., Leibowitz, Z.B. ve Shore, J.E. (1993). Organizational Career Development,Jossey-Bass,SanFrancisco,CA.

Henkin, A. ve Wanat, C. (1994). Problem-solving teams and the improvement oforganizationalperformanceinschools,School Organization, 1,(2),121-39.

Holmes, S. ve Marsden, S. (1996). An Exploration of the Espoused OrganizationalCulturesofPublicAccountingFirms,Accounting Horizons 10,s.26–53.


Hooijberg, R. ve Frank P. (1993).OnCultural Change:Using theCompetingValuesFramework to Help Leaders Execute a Transformational Strategy, Human Resource Management, 32(1):29-50.

http://www.kariyer.net/kariyer-rehberi/performans-yonetimi/177, Erişim tarihi:04.01.2014.

Huselid,M.A.(1995).TheImpactofhumanResourcemanagementpracticesonturnover,productivity and corporate financial performance, Academy of Management journal, Vol.38,No.3,pp635-672.

Iqbal, M. Z., Arif, M.I. ve Abbas, F. (2011). HRM Practices in Public and PrivateUniversitiesofPakistan:AComparativeStudy,International Education Studies Vol. 4,No.4.

İşcan,Ö.F.veK.Timuroğlu.(2007).ÖrgütKültürününİşTatminiÜzerindekiEtkisiveBirUygulama.Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. 21.1,119-135.

Jones,R.A.,Nerina,L.J.veAndrew,G.(2005).TheImpactofOrganizationalCultureandReshapingCapabilitiesonChangeImplementationSuccess:TheMediatingRole ofReadiness forChange,Journal of Management Studies, 42 (2), 361-386

Karcıoğlu,F.veTimuroğlu,M.K.(2004).ÖrgütKültürüveLiderlik,Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi,1.2.2006.

Kuşçu,P.Ç.(2011).Örgüt kültürü ve iş yeri zorbalığı: İşkur ve ors örneği, Yayımlanmamışdoktoratezi,Ankara:HacettepeÜniversitesiSosyalBilimlerEnstitüsü.

Lee, J. ve Miler, D. (1999). People matter: commitment to employees, strategy andperformanceinKoreanfirms,Strategic Management Journal, 20:579-593.

Liu,Y.,Combs,J.G.,Ketchen,D.J.veIreland,R.D.(2007).TheValueofHumanResourceManagementforOrganizationalPerformance.Business Horizons, 50,503-511.

Marwat, Z.A., Qureshi, T. M. ve Ramay, M. I. (2006). Impact of human resourcemanagement (HRM) practices on employees performance. International Journal a Case of Pakistan Telecom Sector.Web:www.emeraldinsight,com/Resource12/htm,ErişimTarihi:30.06.2013

Masood,S.A.,Backhouse,C.J.,Burns,N.D.veDani,S.S. (2006).Transformational leadership and organizational culture: the situational strength perspective,WolfsonSchoolofMechanicalandManufacturingEngineering,LoughboroughUniversity,UK,p.941-919.

Mirsepasi, N. (2004). Strategic management of human resources and work relations,Tehran,Mirpublications.

Mondy,R.,NoeW.,RobertW.,PremeauxM. veShane,R. (1999).Human Resource Management. (7.Basım),NewJersey,USA:PrenticeHallInc..


Naquin,C.veTynan,R.(2003).Theteamhaloeffect:whyteamsarenotblamedfortheirfailures,Journal of Applied Psychology, 88,(2),332-40.

Ogbonna, E. ve Harris, L. C. (2000). Leadership Style, Organizational Culture andPerformance:EmpiricalEvidenceFromUKCompanies,International Journal of Human Resource Management, 11,s766–788.

Olorunniwo, F. ve Udo, G. (2002). The Impact of Management and Employees onCellularManufacturing Implementation. International Journal of Production Economics, 76,27-38.

Öztürk,A.T.(2010).İnsanKaynaklarıYönetimindePerformansaDayalıÜcretveTeşvikSistemi.Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 2,1-10.

Painter,C.N.(2002).Early leader Effects on the Process of Institutionalization Through Cultural Embedding: The Cases of William J. Donovan, Allen W. Dulles, and J. Edgar Hoover,Ph.D.thesis,FacultyoftheVirginiaPolytechnicInstituteandStateUniversity.

Palmer, M. veWinters, K. (1993). İnsan Kaynakları. (Çeviren: D. Şahiner), KişiselGelişimveYönetimDizisi,Rotayayınları.

Peçen,Ü.veKaya,N.(2013).AmerikaBirleşikDevletlerifirmalarındainsankaynaklarıyönetimi uygulamaları, organizasyonel iklim ve organizasyonel Yenilikçilikdüzeyi.Doğuş Üniversitesi Dergisi, 14(1),95-111.

Pennington, P., Christine T. ve Richard C. (2003). The Relationship of LeadershipPracticestoCulture,Journal of Leadership Education, 2 (1),31-44.

Prue,D.M.veFairbank,J.A.(1981).Performancefeedbackinorganizationalbehaviormanagement:Areview.Journal of Organizational Behavior Management, 3(1):1–16.

Rathel, J.M., DrasgowE. veChristleC.C.(2008).Effects of supervisor performancefeedbackon increasingpre-service teacherspositive communicationbehaviorwith studentswith emotional and behavioral disorders,Journal of Emotional and Behavioral Disorders 16, no.2:67–77.

Robbins,H.veFinley,M. (1995).Why Teams Don’t Work.UnitedStatesofAmerica:Peterson’s/PacesetterBooks.

Rodwell,J.J.,Kienzle,R.veShadur,M.A.(1998).Therelationshipamongwork-relatedperceptions,employeeattitudes,andemployeeperformance:Theintegralroleofcommunications.Human Resource Management, 37(3-4),277-293.

Rogg, K., Schmidt L., David B., Shull,C. ve Schmitt, N. (2001). Human Resource-Practices, Organizational Climate and Customer Satisfaction, Journal of Management,27,ss.431-449.

Ross, P.M. ve Tronson, D.A.(2005). Providing quality feedback. Where to from here?, InProceedings of scholarly inquiry into science teaching and learningsymposium.Sydney:UniServeScience.


Sabuncuoğlu,Z.(2005).İnsan Kaynakları Yönetimi.Bursa:AlfaAktüelBasımYayın.Scheeler, M.C.,Macluckie M. veAlbright K.(2008). Effects of immediate feedback

delivered by peer tutors on the oral presentation skills of adolescents withlearningdisabilities,Remedial and Special Education 11:1–10.

Schuler, R. S. ve Mcmillan, I. C. (1984). Gaining CompetitiveAdvantage ThroughHumanResourceManagementPractices,Human Resource Management, Vol. 23,No.3.

Shute,V.(2008).Focusonformativefeedback,Review of Educational Research 78,no.1:153–189.

Şişman,M.(2007).Örgütler ve Kültürler –Örgüt Kültürü,(2.Baskı),Ankara:PegemAYayıncılık.

TahirM.Q.veRamayI.M.(2006).Impact of Human Resource Management Practices on Organizational Performance in Pakistan.M.AliJinnahUniversityIslamabad.

Terpstra,D.veRozell,E.(1993).Therelationshipofstaffingpracticestoorganizationallevelmeasuresofperformance.Personnel Psychology, 46,27-48.

Terzi,A.R.(2000).Örgüt kültürü.Ankara:NobelYayınDağıtım.Turunç,Ö.(2010),OrganizasyonlardaKontrolAlgılamalarınınÖrgütselÖzdeşleşmeve

İş PerformansınaEtkisi,C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 11 (1): 251-269.

Uyargil,C.,Adal,Z.,Ataay,İ.D.,Acar,A.C.,Özçelik,O.,Sadullah,Ö.veTüzüner,V.L.(2008).İnsan Kaynakları Yönetimi,(3.Baskı),BetaYayınları,İstanbul.

Ülgen, H. (1993). İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulanması, İstanbul:Şahinkaya.Matbaacılık,231-237.

Weber,M.(2009).From Max Weber: essays in sociology.Routledge.Werbel,J.D.veDeMarieS.M.(2005).Aligningstrategichumanresourcemanagement

and person-environment fit.Human Resource Management Review, 15, 247-262.

Wood,S.veDeMenezes,L.(1998).HighcommitmentmanagementintheUK:Evidencefromtheworkplaceindustrialrelationssurvey,andemployers’manpowerandskillspracticessurvey,Human Relations,51(4):485-515.

Xiao,J.(1996).TherelationshipbetweenorganizationalfactorsandthetransferoftrainingintheelectronicsindustryinShenzhen,China,Human Resource Development Quarterly, 7(1):55-73.

Yıldız, O., Dağdeviren, M., ve Çetinyokuş, T. (2008). İşgören PerformansınınDeğerlendirilmesi İçin Bir Karar Destek Sistemi ve Uygulaması,Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. Cilt 23, No1,239-248.

İnsan kaynaklari yÖnetİmİ uygulamalari ve ÖrgÜt … nihat kaya-musta… · performance İnsan...

Documents