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Trabajo Fin de Grado
NUEVAS FORMAS
ORGANIZATIVAS: DE LA
ESTRUCTURA EN RED A LA
ORGANIZACIÓN FEDERAL
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Alumno: Elena Gámez Fernández
Enero, 2020
Elena Gámez Fernández - Nuevas formas organizativas: de la estructura en red a la organización federal
TFG Derecho y ADE
1
RESUMEN
El presente trabajo busca mostrar la existencia de nuevas formas organizativas
en las empresas hoy en día, más allá de los clásicos modelos simple, maquinal,
funcional, etc., y el porqué de la necesidad de estas: adaptarse a un entorno cambiante,
que les exige ser flexibles y hacer uso de las nuevas tecnologías para solventar las
grandes distancias geográficas entre organizaciones. Con la intención de alcanzar este
objetivo se presentará un análisis de la organización en red, organización virtual,
estructura en trébol, organización sin fronteras, organización basada en equipos, y
organización federal, así como las dos versiones orientales de esta última: el Keiretsu
japonés y el Chaebol coreano. Estos modelos organizativos se encuentran muy
extendidos y están presentes en grandes empresas como Zara, Nike, Mercedes-Benz,
General Electric, Opel, Johnson and Johson y Mitsubishi respectivamente, las cuales
serán objeto de estudio.
Palabras Clave: Nuevas formas organizativas, estructura en red, organización virtual,
organización en trébol, organización sin fronteras, organización basada en equipos,
organización federal, Keiretsu, Chaebol.
ABSTRACT
The present work tries to show the existence of new organizational forms in
companies today, beyond the classic models: simple, machine, functional, etc., and the
reason for the need of these: adapt to a changing environment, which requires them to
be flexible and make use of new technologies to solve the great geographical distances
between organizations. With the intention of reaching this objective, it will be presented
an analysis of the network organization, virtual organization, clover structure,
borderless organization, team-based organization, and federal organization, as well as
the two eastern versions of the latter: the Japanese Keiretsu and Korean Chaebol. These
organizational models are very extended and are present in large companies such as
Zara, Nike, Mercedes-Benz, General Electric, Opel, Johnson and Johson and Mitsubishi
respectively. They will be studied.
Keywords: New organizational forms, network structure, virtual organization,
organization in clover, borderless organization, team-based organization, federal
organization, Keiretsu, Chaebol.
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ÍNDICE: 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 4
2. NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS: CARACTERÍSTICAS ....................................... 5
2.1. ESTRUCTURA U ORGANIZACIÓN EN RED .................................................. 8
2.2. ESTRUCTURA VIRTUAL .................................................................................. 13
2.3. ESTRUCTURA EN TRÉBOL ............................................................................. 18
2.4. ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS ............................................................... 20
2.5. ORGANIZACIÓN BASADA EN EQUIPOS ...................................................... 22
2.6. ORGANIZACIÓN FEDERAL ............................................................................ 24
2.6.1. KEIRETSU JAPONÉS ..................................................................................... 25
2.6.2. CHAEBOL COREANO ................................................................................... 29
3. COMPARATIVA ENTRE LOS NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS ...................... 32
4. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE ESTOS MODELOS ............................................................... 44
5. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 49
6. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 52
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ÍNDICE DE FIGURAS:
FIGURA 1. Estructura Simple…………...……………………………………………...6
FIGURA 2. Burocracia Maquinal…………...………………………………………......6
FIGURA 3. Burocracia profesional……………………………………………………..7
FIGURA 4. Modelo Divisional…………………………...……………………………..7
FIGURA 5. Adhocracia………………………………………………………………….8
FIGURA 6. Red interna…………………………………………………………..…….10
FIGURA 7. Red estable………………………………………………………………...10
FIGURA 8. Red dinámica………………...……………………………………………11
FIGURA 9. Tipos de Redes…………………………………………………………….12
FIGURA 10. Organización virtual………………………...…………………………...17
FIGURA 11. Estructura en trébol………………………………………………………19
FIGURA 12. Estructura en trébol (cuarta hoja).……………………………...………..19
FIGURA 13. Organización sin fronteras……………………………………………….21
FIGURA 14. Organización basada en equipos…………………………………………23
FIGURA 15. Organización federal……………………………………………………..24
FIGURA 16. Tipos de Keiretsu………………………………………………………...27
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1. INTRODUCCIÓN
Cuando conocemos una empresa y nos dedicamos a estudiarla, podemos
observar multitud de modelos básicos de organización, que son los más comunes o
habituales, y gracias a los cuales se organizan la gran mayoría de las empresas, siempre
en función de las características particulares de cada una: modelo simple, maquinal,
funcional, divisional, adhocrático, etc. Pero, ¿eso sigue siendo así?
Actualmente el entorno se muestra cada vez más turbulento, y las empresas
deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a este, por lo que estas formas
tradicionales de organización quedan desfasadas o sin efecto práctico real, pues no le
permiten de manera eficiente adaptarse al entorno1. Debido a ello, han surgido nuevas
formas organizativas que posibilitan mejorar la eficiencia dentro de la empresa, las
cuales van a ser objeto de estudio en este trabajo, para conocer sus características y
poder hacer una comparativa entre ellas. Así, podemos destacar la estructura en red o
virtual, la estructura en trébol, la organización sin fronteras, organización basada en
equipos, organización federal, el Keiretsu japonés y el Chaebol coreano.
Para realizar el diseño de estas nuevas formas organizativas, las empresas deben
conocer con precisión con qué actividades tienen más capacidad y posibilidad de
competir, pues son las que realizan mejor, pudiendo centrarse en ellas. Por lo tanto,
deben conocer su cadena de valor2. Preguntas tales como ¿somos realmente eficientes
con el modelo organizativo que actualmente tenemos implantado?, ¿conocemos nuestra
cadena de valor?, ¿somos capaces de adaptarnos al entorno con rapidez y suficiente
flexibilidad ante un cambio inesperado de este?, ¿cuáles son las actividades que
llevamos a cabo en la empresa con mayor eficiencia?, etc., son las que toda empresa se
debe plantear cuando empieza a darse cuenta que algo está fallando en su forma de
organizarse y adaptarse al entorno.
1 En este sentido J. Lazzarini, H., Albano, S., Arriaga, M. C., Lahitte, M. y Lo Presti, M. (2004),
Nuevas Jornadas “Investigaciones en la Facultad” de Ciencias Económicas y Estadística. Organización
en red: una forma inteligente de crecer, p.1.
2 La cadena de valor es una herramienta de análisis elaborada por Porter cuya finalidad es conocer
la empresa por dentro y de esta manera reconocer todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo
dentro de ella, tanto primarias como de apoyo o auxiliares, y permitir por tanto identificar de entre ellas
cuál es la fuente de una ventaja competitiva. (Quintero, J., Sánchez, J. (2006), “La cadena de Valor: Una
herramienta del pensamiento estratégico”, Telos, Vol. 8, Nº 3, ISSN 1317-0570, Universidad Privada Dr.
Rafael Belloso Chacín, Venezuela, p. 378).
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Para comprender realmente el porqué de este trabajo, y como punto de partida,
se debe realizar una reflexión previamente a afrontar la definición y caracterización de
estas nuevas formas organizativas. Así, es necesario reconocer la necesidad que
actualmente surge en la sociedad en general de realizar cambios radicales dentro de las
organizaciones, pues estas deben tener en cuenta en todo momento los avances que se
han producido, tanto en el ámbito científico como tecnológico, así como el gran peso
que representa hoy en día la fuerza de trabajo, cada día más cualificada3.
El apartado 1, a modo introductorio, hablará de la necesidad y el porqué de los
nuevos modelos organizativos. En el apartado 2, de manera resumida, se expondrá
cómo eran los modelos organizativos tradicionales para así dar paso a exponer las
características particulares de cada uno de los modelos a estudiar, desde el apartado 2.1,
al apartado 2.6.2. En tercer lugar, el apartado 3 recogerá distintos cuadros con ciertas
peculiaridades de los modelos, facilitando así una mejor comparativa entre ellos. Por su
parte, en este mismo apartado se podrá leer una comparación entre estos modelos a lo
largo del texto, exponiendo las características similares y aquello en lo que se
diferencian, observando así qué modelos son más próximos ente sí, y cuáles más
distantes. En el apartado 4 se observarán siete empresas que ejemplifican los modelos
previamente estudiados, remarcando aquellas características que poseen, las cuales
permiten encuadrarlo en uno u otro modelo. En el 5 y penúltimo apartado, y antes de
finalizar con la bibliografía, se tratarán aquellos aspectos que han resultado más
curiosos o destacables a la hora de realizar el estudio a lo largo del desarrollo del trabajo
y que merecen especial mención.
2. NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS: CARACTERÍSTICAS
Antes de comenzar con el análisis que este trabajo pretende realizar, y adentrarse
en el estudio de las nuevas formas organizativas, previamente, y con la única intención
de dar a conocer el punto de partida del que surgen todas estas nuevas estructuras, se va
a plantear de forma resumida y esquemática en qué consisten los modelos organizativos
tradicionales, cuyo desfase en la actualidad es el que ha dado paso a que surjan los
3 Alhama Belamaric, R. (2005), “Nuevas Formas Organizativas. La gestión de recursos humanos
entre los valores del tener y del ser”, Revista de trabajos científicos sobre diversas facetas de la sociedad
cubana y latinoamericana. Disponible en: https://www.nodo50.org/cubasigloXXI/pensamiento/alhama_3
01104.htm.
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modelos organizativos que se van a analizar seguidamente de manera más detallada. Se
puede hacer mención a cinco modelos tradicionales4:
- Estructura simple: organización muy innovadora controlada por una persona,
que responde con rapidez a los cambios del entorno. Presenta limitaciones en sus
recursos, lo cual le dificulta el crecimiento, así como vulnerabilidad ante los errores de
juicio individuales.
Figura 1. Estructura simple
Fuente: Elaboración propia basada en Mintzberg H. (1979), The Structuring
of organizations, Prentice Hall, USA, p. 307.
- Burocracia mecánica o maquinal: se caracteriza por su alto nivel de
especialización, estandarización y centralización del control. Buscan la formalización de
las destrezas de sus trabajadores para alcanzar una mayor sistematización. Responde a
objetivos de eficiencia y estabilidad, resuelve los problemas rutinarios con gran
facilidad, pero presenta grandes dificultades para adaptarse a los cambios, debido a su
rigidez. Es el caso de empresas que producen en serie.
Figura 2. Burocracia Maquinal
Fuente: Elaboración propia basada en Mintzberg H. (1979), The Structuring
of organizations, Prentice Hall, USA, p. 355. 4 Lam, A. (2010), “Organizaciones innovadoras: estructura, aprendizaje y adaptación”,
Innovación. Perspectivas para el siglo XXI, Royal Holloway University of London, Grupo BBVA,
España, p. 167.
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- Burocracia profesional: se trata también de una organización mecanicista, pero
se les concede a los trabajadores un alto grado de autonomía. El poder se concentra en
los expertos y busca la especialización tanto funcional como del individuo,
características que se aprecian en universidades y hospitales. Su capacidad innovadora
se ve restringida debido a la dificultad de coordinación que presentan las distintas
funciones y disciplinas.
Figura 3. Burocracia profesional
Fuente: Elaboración propia basada en Mintzberg H. (1979), The Structuring
of organizations, Prentice Hall, USA,p. 355.
- Forma divisional: modelo bastante complejo propio de grandes empresas. Se
trata de una organización descentralizada en la que se pueden observar entidades cuasi
autónomas, permitiéndole responder con más facilidad a los desafíos a los que se
enfrentan en el entorno local, lo cual dificulta que el conocimiento se comparta.
Figura 4. Modelo Divisional
Fuente: Elaboración propia basada en Mintzberg H. (1979), The Structuring
of organizations, Prentice Hall, USA, p. 393.
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- Adhocracia: este tipo de organización presenta una gran flexibilidad y su diseño
busca responder a un entorno complejo e inestable, lo cual también repercute en la corta
vida que estas representan, dada la inestabilidad de su estructura. Dependiendo de las
exigencias del mercado, los distintos equipos se modifican rápidamente para adaptarse a
estos cambios, por lo que aprenden y desaprenden con bastante rapidez. Son
organizaciones centradas en los proyectos, como ocurre en aquellas dedicadas al
software.
Figura 5. Adhocracia
Fuente: Elaboración propia basada en Mintzberg H. (1979), The Structuring
of organizations, Prentice Hall, USA, p. 443.
Tras realizar este repaso sobre los modelos organizativos más tradicionales, se
pasará a estudiar de manera detallada cada uno de los que se podrían denominar, nuevos
modelos organizativos, para conocer cuándo aparecieron y en qué consisten cada uno.
2.1. ESTRUCTURA U ORGANIZACIÓN EN RED
La estructura en red5, surgida gracias a la presencia de las nuevas tecnologías,
hace referencia a dos o más organizaciones que muestran una relación contractual a
largo plazo, con un vínculo más formal que un simple contrato, para así cooperar entre
ellas, no existiendo entre las mismas una autoridad formal, sino una coordinación de
5 Grande Torraleja, F. A., Hernández Ortiz, M. J. (…), “Tema 6. Nuevas formas organizativas”, p.
1.
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actividades. Ya no estamos hablando de una empresa, sino de un conjunto de estas,
donde el núcleo es el que se encarga de coordinar y definir una estrategia conjunta para
todas ellas. Para que esta estructura en red funcione, se debe realizar una división del
trabajo de forma pormenorizada, consiguiendo así detallar en qué actividad o conjunto
de actividades se va a especializar cada organización, permitiendo esto una reducción de
costes. Siguiendo a Rivas Tovar6, este tipo de estructura surge con la intención de
solucionar un problema concreto, por lo que busca una adaptación rápida a las
demandas del entorno. La cooperación entre las empresas será duradera mientras sea
beneficiosa la información que cada una de ellas posea, pues de otro modo, cada “nodo”
o empresa, perderá el poder que con anterioridad había ostentado. La organización en
red, por lo tanto, está compuesta por multitud de nodos y todas las relaciones que surgen
entre ellos, de igual modo que una organización tradicional está compuesta por multitud
de departamentos.
El “modelo en red representa la máxima fragmentación de la empresa mediante
la segregación de actividades y es una combinación de distintas clases de relación
contractual”7. Debido a ello, nos encontramos ante una empresa especialista. Se puede
hacer una distinción entre distintas organizaciones en red8:
- Red interna: las empresas que presentan este tipo de estructura son muy
similares a las empresas tradicionales. Exclusivamente se relacionan con el exterior en
busca de innovación, y en un intento claro de ser competitivos en el mercado. Por lo
demás, cada departamento de la empresa funciona de forma autónoma. Este tipo de
empresas no pertenecerían realmente a la estructura que se está analizando.
6 Rivas Tovar, L. A. (2002), “Nuevas formas de Organización”, Estudios Gerenciales. Journal of
Management and Economics for Iberoamérica, Vol.18, Nº 82; ISSN 0123-5923, p. 31.
7 Padilla Meléndez, A.; del Águila Obra, A. R. (2003), “La Evolución de las Formas
Organizativas. De la Estructura Simple a la Organización en red y virtual”, Investigaciones Europeas de
Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 9, N° 3, ISSN: 1135-2523, p. 78.
8 E. Miles, R.; C. Snow, C. (1992), “Causes of Failure in Network Organizations”, California
Management Review, Vol. 34, ISSUE: 4, pp. 55 y 57; Padilla Meléndez; del Águila Obra (2003), “La
Evolución de las Formas …”, p. 79; Zapata, G. (2006), “Las formas organizativas: el Dilema entre la
Teoría Burocrática y la Teoría Orgánica”, Compendium, Vol. 9, Nº 16, ISSN: 1317-6099, pp. 77-78.
También López García, J. J. (…), Las formas estructurales de la organización, pp. 9 y 11. Disponible en:
https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/14772/20/TEMA%204%20LAS%20FORMAS%20ESTRUCTU
RALES%20DE%20LA%20ORGANIZACI%C3%93N.pdf.
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Figura 6. Red interna
Fuente: Elaboración propia
- Red estable: es aquí donde se puede empezar a hacer una distinción entre
empresa núcleo y un conjunto de empresas a su alrededor. Cada una de estas empresas
se centrará exclusivamente en la actividad que mejor lleve a cabo, convirtiéndose en
proveedores o distribuidores de la empresa principal. La relación que mantienen cada
una de estas empresas con el núcleo puede variar, pues es posible que exista
exclusividad en el servicio que le prestan a dicho núcleo, aunque también cabe la
posibilidad de que le presten sus servicios a multitud de empresas, no exclusivamente al
núcleo. Suele darse en sectores maduros.
Figura 7. Red estable
Fuente: Elaboración propia
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- Red dinámica: en este último caso, la empresa núcleo es la que lleva a cabo y
gestiona las relaciones entre diversas empresas, cada una de ellas especializadas en una
función, y las cuales intercambian dichas actividades. “Cada componente de la red
puede ser visto como complementario más que como competidor de los otros
componentes”9. Atendiendo a esta visión, se pueden crear redes que satisfagan una
necesidad compleja. Destaca como inconveniente, la excesiva especialización de los
socios.
Figura 8. Red dinámica
Fuente: Elaboración propia
Se presenta a continuación, también de forma gráfica, una comparativa entre los
tres tipos de redes, para que sea más sencillo comparar una con otra. Aunque la
representación gráfica difiere entre las figuras que aparecen por independiente (Figuras
6, 7 y 8) y las que se observan a continuación (Figura 9), el significado de aquello a lo
que se quiere hacer referencia es el mismo.
9 Padilla Meléndez; del Águila Obra (2003), “La Evolución de las Formas …”, p. 79.
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Figura 9. Tipos de Redes
Fuente: Basado en Miles y Snow (1992)10
Las relaciones entre los distintos nodos de la red se realizan haciendo uso de las
nuevas tecnologías, y son los siguientes11:
- “Burocráticas (Órdenes, estándares, políticas, procedimientos);
- Económicas (Transacciones, comerciales, o financieras);
- Operativas (Toma de decisiones comunes, recursos compartidos);
- Culturales (Valores, normas de conducta, creencias, etc.);
- Informativas (Acceso a fuentes de información, intercambios, información
compartida en receptorías comunes, etc.);
- Transformación del concepto de jerarquía en una empresa en red.”
En cuanto a la jerarquía, aunque entre los distintos nodos no existe esta como tal,
pues la autoridad no radica en la posición, sino en el conocimiento12, sí se puede hacer
una diferenciación con respecto a quién toma las decisiones13:
10 E. Miles; C. Snow (1992), “Causes of Failure …”, p. 56.
11 Rivas Tovar (2002), “Nuevas formas de…”, p. 31.
12 Alhama Belamaric, R., Arrastra, F. A. y Martinez Núñez, T., con la colaboración de Fernández
Luzúa, R. y Velásquez Cabrera, L. (2004), Nuevas Formas Organizativas, Instituto de estudios e
investigaciones del trabajo, editado por eumed.net, p. 61.
13 Rivas Tovar (2002), “Nuevas formas de…”, pp.31-32.
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- Modelo dirigido: en este caso, un nodo o empresa tendría cierto privilegio de
decisión, ante cualquier problema que surja entre el resto de nodos. A este tipo de
modelo es al que se ha estado haciendo referencia. En ella, la empresa “núcleo” o
cúspide estratégica debe plantear problemas estratégicos, y con posterioridad a esto,
organizar el papel del resto de nodos.
- Modelo no dirigido: no existe ningún nodo o empresa “central”, cualquier nodo
puede tomar decisiones ante situaciones problemáticas y plantear cuestiones
transcendentes al resto de los nodos. Esta red presenta más autonomía y confianza entre
nodos, ante la inexistencia de una “autoridad central”, por lo cual, no entraría dentro del
tipo de organización que se está planteando.
Para que la estructura en red sea realmente eficiente, se requiere un gran
compromiso y confianza por parte del personal, así como que las comunicaciones
dentro de cada empresa y entre ellas sea constantes14.
2.2. ESTRUCTURA VIRTUAL
La estructura virtual es conceptualmente entendida como una evolución de la
estructura en red, gracias a las TIC’s, que facilita la coordinación entre proveedores de
materias primas, fabricantes, distribuidores, etc. Atendiendo a Padilla y del Águila15,
este término fue propuesto por Davidow y Malone en 1992. Así, ya no se puede hablar
de un conjunto de empresas que cooperan entre sí, sino de una empresa que realiza una
actividad concreta, aquella en la que está especializada, y cuyas actividades se
consideran críticas o de gran importancia para esta, dejando que el resto de actividades
las desempeñen otras empresas, las cuales son subcontratadas o con las cuales se
realizan acuerdos de cooperación (durante el tiempo que le sean de provecho a la
organización principal), pudiendo estas últimas tener contratos con multitud de
empresas virtuales. Debido a ello, resulta prioritario conocer cuáles son esas actividades
que la empresa sabe hacer mejor (core-business), facilitando una eficiencia tanto en
costes como en conocimiento. Las empresas a las que cede el resto de actividades
también deben centrarse en su core-business, garantizando la excelencia, aun cuando no
14 Alhama Belamaric, Arrastra y Martinez Núñez, con la colaboración de Fernández Luzúa y
Velásquez Cabrera (2004), Nuevas Formas…, p. 61.
15 Padilla Meléndez; del Águila Obra (2003), “La Evolución de las Formas …”, p. 81.
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se puede considerar que constituyan una estructura organizativa convencional o, mejor
dicho, formal.
Para ello, es necesario que alguien se encargue de contratar a estas empresas16, y
de coordinar tanto las actividades que se externalicen como aquellas otras que se
realicen internamente por la empresa. De todo ello se encarga el ápice estratégico, único
nivel que se mantiene de la empresa. Estas relaciones no son cambiantes, no se
contratan los servicios cada año, sino por periodos largos de tiempo, por lo que suelen
ser bastante estables.
Las tecnologías de información que son utilizadas en esta estructura virtual son:
- Sistemas interorganizacionales (SIO): “se define como la automatización del
flujo de información entre organizaciones para alcanzar un sistema de administración
de la cadena de suministros deseado”17. “Constituye un elemento fundamental para
facilitar la coordinación de las actividades desarrolladas por diferentes empresas” 18.
A su vez, esta herramienta permite el desarrollo de intercambios a través de enlaces
electrónicos19.
- Comercio electrónico: “comercio que se desarrolla por medios electrónicos. No
es, por tanto, sino una nueva forma de realizar el comercio tradicional utilizando los
medios que las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, las TIC,
ponen a nuestro alcance en el ámbito comercial”. […] “Es una actividad económica
que se desarrolla por medios electrónicos y a la que se le aplican todas las normas del
comercio tradicional y, además, las normas específicas del medio por el que se
desarrolla” 20.
- Intranets: “Intranet es la aplicación de los estándares de Internet dentro de un
ámbito corporativo para mejorar la productividad, reducir costes y mantener los
sistemas de información existentes. Es una forma de poner al alcance de los
trabajadores todo el potencial de la empresa, para resolver problemas, mejorar los
16 Grande Torraleja, Hernández Ortiz (…), “Tema 6. Nuevas…”, p. 3.
17 Báez Rendón, S.; Campos Moreno, M.; Medina, M. G. (2009), “Sistemas de Información Inter-
Organizacionales, un caso de estudio”, Panorama Administrativo, Vol. 3, Nº 6, p. 221.
18 Lapiedra Alcamí, R. (1997), Redes de cooperación empresarial y sistemas de información inter-
organizacionales, Tesis, pp. 1-2.
19 C. Vallejos, L.; M. Montagna, H. (…), Factores que Influencian el Análisis de Requerimientos
para Sistemas de Información Interorganizacionales, p. 1.
20 Arias Pou, M. (2006), Manual Práctico de Comercio Electrónico, Ed. La Ley, Madrid, p. 41.
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procesos, construir nuevos recursos o mejorar los ya existentes, divulgar información
de manera rápida y convertir a estos trabajadores en miembros activos de una red
corporativa, o sea, da al usuario la información que este necesita para su trabajo.
Pretende que cada cual tenga la información necesaria en el momento oportuno sin que
tenga que recurrir a terceros para conseguirla”21.
- Extranets: “una Extranet es una red externa de colaboración que utiliza también
la tecnología Internet. […] Es una conexión entre empresas a través de Internet, una
herramienta que permite la colaboración entre empresas. Son comunicaciones entre
empresa y proveedores, de empresa a empresa, de empresas a consumidores. Las
Extranets son el puente entre la red pública Internet y las redes privadas corporativas o
Intranets, o sea un canal que conecta múltiples y diversas organizaciones online, donde
las que comparten información puedan comunicarse con el fin de conseguir los
objetivos comerciales señalados. Las aplicaciones de esta red pueden ser entre grupos
de empresas que comparten la misma información o las mismas ideas, entre empresas
que participan o colaboran en el desarrollo de alguna nueva aplicación, para los
catálogos de productos, para la gestión y el control y desarrollo de un mismo proyecto
de trabajo, para programas de formación, para que proveedores y clientes
intercambien ofertas, promociones, que asociaciones, universidades o la misma
administración participen en actividades como gestión de bolsas de trabajo, prácticas
de investigación, programas de formación”22.
- Groupware o trabajo colaborativo: “el término “groupware” fue introducido en
1978 por Peter y Trudy Johnson-Lenz. [E]s un término que se refiere a la tecnología, a
los sistemas que soportan la actividad de los grupos. Es un recurso en red que presenta
una estructura que facilita las interacciones de un grupo ofreciendo herramientas que
permiten manipular los materiales de interés común. Básicamente en los sistemas
groupware el desarrollo del trabajo está constituido por el intercambio de información,
su gestión y control, la notificación de toda clase de actuaciones, utilización del
conocimiento almacenado en espacios compartidos, entre otras acciones”23.
21 Fuentes i Pujol, M. E. (1997-1998), “Internet, Intranets, Extranets, ¿Son importantes en la
empresa periodística?”, Cuadernos de documentación multimedia, Vol. 6, Nº 7, ISSN: 1575-9733, p. 254.
22 Fuentes i Pujol (1997-1998), “Internet, Intranets, Extranets …”, pp. 255-256.
23 Pérez, O.; Rangel, N.; González, A.; Fagúndez, T. (2007), “Un estudio sobre el groupware;
propuesta de fundamentación teórica para el diseño de actividades colaborativas usando moodle”, Revista
Cubana de Física, Vol. 24, Nº 1, ISSN: 0253-9268, p. 56.
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Según Travica (1997), se deben tener en cuenta dos características para entender
que estamos ante una organización virtual24: “dispersión geográfica de las unidades
organizativas y existencia de un proceso productivo que no puede ser completado sin la
ayuda de las TIC que unan partes de la organización virtual”, por lo que las TIC’s se
vuelven un elemento indispensable para poder considerar a una organización como
virtual. Atendiendo a la definición de Byrne, 1997, “la organización virtual es una red
temporal de organizaciones independientes, vinculadas por tecnologías de información
para compartir riesgos, costes y acceso a otros mercados. Las organizaciones se unen
de forma rápida para explotar una oportunidad específica, y a continuación se
dispersarán”25.
Se pueden mencionar cinco características que definen a una organización
virtual26:
- “Las organizaciones virtuales están soportadas en tecnologías de información;
- Son organizaciones independientes, basadas en la confianza, donde la base de
la colaboración es la confianza;
- No tienen localización física precisa, aunque están potencialmente presentes y
su existencia es cambiante;
- Están soportadas por organizaciones reales que se apoyan en medidas de
cooperación;
- Se busca explotar oportunidades de mercado ya que usualmente existen
competencias complementarias”.
Entre las características positivas que presentan, destaca que es una estructura la
cual puede darse también en la pequeña empresa. A su vez, no requiere que la empresa
realice grandes inversiones en cuanto a equipos o instalaciones, pues esto lo poseerán
las empresas que se dediquen a esa actividad, permitiendo ello que la compañía alcance
una gran escala sin requerir dichas inversiones. Por otra parte27, debido a que la mayoría
de las actividades se realizan de manera externalizada, la empresa se vuelve altamente
flexible y con una gran capacidad de adaptación al cambio, siendo común en empresas
24 Padilla Meléndez; del Águila Obra (2003), “La Evolución de las Formas…”, p. 82.
25 Rivas Tovar (2002), “Nuevas formas de…”, p. 39.
26 Rivas Tovar (2002), “Nuevas formas de…”, p. 40.
27 Grande Torraleja, Hernández Ortiz (…), “Tema 6. Nuevas…”, p. 2.
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que deben adaptarse a rápidos cambios del entorno, como es el caso de la construcción,
la moda, el sector juguetero, etc., pudiendo contratar a un número mayor o menor de
empresas en función de las circunstancias. Un ejemplo de organización que sigue esta
forma organizativa es NIKE.
En cuanto a algunos inconvenientes que podemos apreciar, destacamos que los
directivos pierden el control sobre la mayoría de las actividades, y por lo tanto también
de los empleados, pues estos pertenecen realmente a otra empresa, que tendrá su propia
filosofía interna. Ello también puede derivar en conflictos entre los socios, por la
posibilidad de existir opiniones contrapuestas, lo que requiere dedicar un tiempo
preciado para solventar todos estos problemas. A su vez, para que la empresa funcione
correctamente, es necesario que los socios cumplan con el acuerdo que hayan realizado,
pues la empresa depende de su compromiso con los pedidos y con las actividades a
realizar, para poder llevar a cabo la actividad principal. Al igual, los trabajadores que
pertenecen a la empresa y que realizan aquellas actividades que no han sido
subcontratadas, pueden sentir recelo y pensar que su actividad también puede llegar a
ser subcontratada, produciendo esto una gran incertidumbre para ellos.
Figura 10. Organización Virtual
Fuente: Elaboración Propia
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2.3. ESTRUCTURA EN TRÉBOL
Al igual que hemos mencionado con anterioridad que la estructura virtual se
puede considerar una evolución de la estructura en red, la estructura en forma de trébol
se puede entender a su vez como una evolución de la estructura virtual. Tal y como
muestra Nekane Aramburu28, este modelo de organización fue descrito por Charles
Handy (1989) y Lievegoed (1991). “La metáfora de la Organización en “Trébol” es
utilizada por estos autores para designar una forma específica de organización,
caracterizada por: ser flexible y orientada al mercado, sin jerarquía e integrada por
unidades organizativas entre las que se establecen relaciones contractuales”. En ella, a
partir del centro, constituido por la alta dirección, nacen tres partes u hojas del trébol,
pudiendo cada hoja poseer una estructura organizativa distinta, exigiéndose unas
habilidades concretas y unos resultados (normalización de habilidades y de resultados).
La filosofía de este tipo de organización busca ser reducida para así lograr una mayor
flexibilidad, integrando solo las actividades básicas y más esenciales de la empresa. Las
hojas se podrían clasificar como sigue29:
- La primera hoja es el núcleo profesional, donde encontramos a los trabajadores
propios de la empresa, incluidos los directivos, en la parte periférica, y en el núcleo,
bastante reducido, a la alta dirección, que se dedican en conjunto a realizar las
actividades críticas de la empresa Todas ellas se encuentran “adscritas de modo
permanente a la organización”.
- La segunda hoja representa el margen contractual o la subcontratación, es decir,
aquellas actividades que han sido externalizadas mediante la subcontratación,
permitiendo una mayor flexibilidad y eficiencia, pues esta la consiguen mejor otras
organizaciones.
- La tercera hoja es la fuerza de trabajo flexible, es decir, trabajadores que
mantienen una relación de forma eventual con la empresa (tiempo parcial, teletrabajo,
contrato de servicios, destajo, etc.), pues “no desean una adhesión permanente y una
implicación absoluta en la organización. Se trata de personas que prefieren colaborar
28 Nekane Aramburu, O. R. (2006), Organización de empresas, Tercera Edición, Ed. Deusto
Publicaciones, p. 105.
29 Bueno Campos, E. (1996), Organización de Empresas: Estructura, Procesos y Modelos, Ed.
Pirámide, Madrid, p. 277.
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puntual y temporalmente con la organización para el desarrollo de tareas específicas,
preservando su autonomía respecto de la misma”. Esto favorece la reducción de costes
y una mayor flexibilidad.
Figura 11. Estructura en trébol
Fuente: Elaboración propia
Hay algunos autores30 que consideran que esta estructura en trébol puede
presentar una cuarta hoja: la perfección, que hace referencia a que los clientes participen
de forma autónoma, realizando personalmente aquellas actividades que necesitan (como
es el caso de la Banca con los cajeros automáticos). Esta hoja no siempre existe, solo
cuando los clientes pueden realmente asumir parte de las actividades de la empresa, que
antes eran realizadas por estas.
Figura 12. Estructura en trébol (cuarta hoja)
Fuente: Elaboración propia
30 Nekane Aramburu (2006), Organización de empresas…, pp. 105-106.
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Las ventajas son similares a la estructura virtual (gran flexibilidad), al igual que
las desventajas (altos costes de garantía y fuerte dependencia de las empresas
subcontratadas).
2.4. ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS
Este estilo de organización se da en TVA y General Electric, tal y como
afirmaba el ex CEO de esta última, Jack Welch31 y es conocido también como
“borderlessorganization”32. No se trata tanto de una forma organizativa, sino de una
tendencia a la hora de organizar el trabajo. Lo que se busca a través de ella es eliminar
los límites, tanto horizontales, como verticales y con el entorno. Se basa más en el
trabajo en equipo. Según Jack Welch “para liberar el potencial innato de su gente, una
organización eficaz debe eliminar cualquier obstáculo que se interponga en el camino
del desempeño innovador y creativo. En particular, deben eliminarse los límites
funcionales. Una organización libre de fronteras innecesarias es una que está libre de
burocracia y cualquier otra restricción que impida el libre flujo de ideas, soluciones,
talento, etc. Típicamente, una organización sin fronteras se caracteriza por
informalidad, diversión y reacciones rápidas a problemas y preocupaciones”33.
Los criterios precursores de una organización sin fronteras son los siguientes34:
- “Erradicar la burocracia para liberar a la organización de las limitaciones,
tales como demasiados niveles organizativos y la regulación excesiva;
- Eliminar fronteras y barreras para liberar potencial, innovación y creatividad.
- Concentrarse en valores más delicados, como la formación de equipos y el
intercambio de ideas, en lugar de centrarse únicamente en el resultado financiero;
- Cultivar líderes que actúen de acuerdo con la visión y valores, y cumplan con
los compromisos;
- Crear una cultura de aprendizaje para estimular el libre flujo de información”.
Según todo lo expuesto hasta ahora, las organizaciones sin fronteras35:
31 TRACC, “Trabajando sin fronteras: aprovechando el potencial sin explotar para obtener ventajas
competitivas”, p. 2.
32 Pérez, C. A. (2017), “Tendencias en el desarrollo de la organización de las empresas”, Rethink
by Esic.
33 TRACC, “Trabajando sin fronteras…”, p. 2.
34 TRACC, “Trabajando sin fronteras…”, p. 2.
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21
- Eliminan barreras verticales, es decir, la cadena de mando, sustituyendo los
departamentos por equipos, los cuales tienen capacidad para decidir y actuar. Lo que se
busca con ello es que desde que se toma una decisión, hasta que esta puede ser puesta en
práctica al llegar al nivel adecuado, descendiendo por toda la escala de mandos, el
tiempo requerido sea el mínimo posible. Por ello, la cadena de mando directamente se
omite y las decisiones son tomadas en el lugar de la línea que se requiera, “para que la
capacidad de respuesta sea más rápida y ágil”36.
- Eliminan barreras horizontales, evitando la especialización del trabajo y
fomentando la rotación y un trabajo más polivalente, es decir, buscan personas que
puedan trabajar en diferentes contextos.
- Eliminan barreras exteriores, realizando estrategias de cooperación con clientes,
proveedores y competidores para llevar a cabo determinadas actividades, eliminando las
barreras existentes, pues ya no desean considerarse como empresas independientes, sino
que incitan relaciones más estrechas para obtener multitud de ventajas de dichas
relaciones. Un ejemplo de esto es que garantizan fuentes de suministros a través de la
lealtad de proveedores.
- Eliminan barreras geográficas, así como diferencias culturales, ya que se
emplean nuevas tecnologías para conectar a los empleados de todo el mundo.
Figura 13. Organización sin fronteras
Fuente: Elaboración propia
35 TRACC, “Trabajando sin fronteras…”, p. 3.
36 Pérez (2017), “Tendencias en el desarrollo…”.
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Cabe destacar una serie de características que hacen que la organización sin
fronteras sea realmente eficiente, como son37:
- “Un alto nivel de confianza mutua;
- Una cultura de intercambio de conocimiento, dentro y fuera de la organización;
- Continua innovación y experimentación, a menudo en colaboración con
clientes;
- Un estilo de liderazgo encabezado por valores que se centran en la formación y
la estimulación en lugar de en la dirección y el control”.
2.5. ORGANIZACIÓN BASADA EN EQUIPOS
Siguiendo las directrices marcadas por García y Cordero38, este tipo de
organización, como su propio nombre indica, utiliza el equipo como forma organizativa
a la hora de agrupar el trabajo, en vez de hacerlo por departamentos funcionales. Esto es
de gran utilidad cuando las actividades a desempeñar se realizan mejor en equipo que de
manera individualizada por cada trabajador dentro de un mismo departamento, pues
permite combinar una gran variedad de habilidades, trabajar de manera más eficiente.
De manera similar a la estructura en trébol existirá un equipo “principal”, que será el
equipo de alta dirección o ejecutivo, y luego otra serie de ellos en función de las
necesidades o actividades en cuestión (técnico y operativo). En algunos casos las
empresas utilizan esta forma de organización en una parte exclusivamente de la
empresa, como, por ejemplo, en producción. Este es el caso de Volvo.
Dentro de cada equipo, las personas que lo integran toman todas las decisiones
relativas a las actividades que realizan39, lo que hace necesario una muy buena
comunicación entre los integrantes del equipo: la toma de decisiones, la planificación de
las actividades, el control de las mismas, etc. Esta variedad de tareas a realizar requiere
a trabajadores polivalentes, y ello también les motiva, al no realizar siempre una misma
tarea, pudiendo rotar entre los distintos equipos, aunque ello no es impedimento para
que haya a su vez trabajadores especializados en una tarea.
37 TRACC, “Trabajando sin fronteras…”, p. 2.
38 García Fernández, F; Cordero Borjas, A. E. (2008), “Los equipos de trabajo: una práctica basada
en la gestión del conocimiento”, Visión Gerencial, Nº 1, Universidad de los Andes, Mérida (Venezuela),
pp. 45-58.
39 Grande Torraleja, Hernández Ortiz (…), “Tema 6. Nuevas…”, p. 5.
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Como se ha mencionado, las decisiones se toman dentro de cada equipo40 en
todo lo que concierne a estos. Esto provoca que en muchas ocasiones existan conflictos
entre los diferentes equipos existentes en la empresa, pues cada uno de ellos toma las
decisiones teniendo únicamente en consideración la situación que afecta a su equipo:
existe un alto grado de descentralización en la estructura de autoridad a la hora de tomar
las decisiones.
Vamos a ver de manera más gráfica como sería la forma típica de esta estructura.
Figura 14. Organización basada en equipos
Fuente: Elaboración propia
El personal que constituye estos equipos deben cumplir una serie de requisitos,
lo que requiere una selección minuciosa y una preparación especial. Es necesario que se
lleven a cabo actividades para formar tanto a nivel individual como grupal las aptitudes
sociales, de manera conjunta a las actividades técnicas relativas a las tareas a realizar.
Estos deben adquirir la cultura, valores, creencias y normas de conducta de la propia
organización, permitiendo así una mayor y mejor coordinación de las actividades dentro
del propio grupo y con toda la organización. Dentro de los grupos se establecen unas
normas, permitiendo que exista una personalidad propia en cada grupo41.
40 Grande Torraleja, Hernández Ortiz (…), “Tema 6. Nuevas…”, p. 5. 41 Alhama Belamaric, Arrastra, y Martinez Núñez, con la colaboración de Fernández Luzúa y
Velásquez Cabrera (2004), Nuevas Formas…, pp. 64-65.
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2.6. ORGANIZACIÓN FEDERAL
Tal y como afirma Nekane Aramburu42, se trata de una evolución del modelo de
Organización Diversificada. Se tiende a la creación de “cuasi-empresas”, pues se busca
la externalización de divisiones, dando un papel prioritario a la cooperación entre
empresas. No se trata de una descentralización, sino que son las unidades las que
otorgan poder al centro, las cuales comparten unos mismos valores y misión, aunque
cada uno posea sus propios objetivos. El centro, por su parte, asesora, coordina y apoya
a las distintas organizaciones, sin controlar a ninguna de ellas, buscando dar
consistencia a la misión y a la cultura. Un ejemplo de este tipo es la empresa Johnson &
Johnson. La Organización Federal la podemos definir entonces como una “coalición de
“cuasiempresas”, dotada de un centro o unidad de decisión central cada vez más
pequeña”43. “Esta forma organizativa caracteriza a los grandes grupos empresariales,
diversificados y de ámbito internacional, y en los que hay una importante presencia de
acuerdos y alianzas estratégicas”44.
Figura 15. Organización federal
Fuente: Elaboración propia
42 Nekane Aramburu (2006), Organización de empresas…, p. 93.
43 Bueno Campos, E. (1992), Organización Flexible y Gestión del Cambio, Documento IADE, Nº
28, Universidad Autónoma de Madrid, Madrid, p. 32.
44 Nekane Aramburu (2006), Organización de empresas…, p. 93.
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Se va a detallar a continuación cuales son las principales características de este
modelo de organización, que ya se han dejado entrever45:
- Se puede afirmar la existencia de una gran diversidad de unidades organizativas,
y aunque estos presenten su propia identidad, se encuentran unidos por una misión y
cultura, compartiendo valores básicos.
- No se trata de una organización descentralizada sin más, pues son las unidades
las que otorgan poder al centro (“delegación invertida o donut”), no a la inversa.
- No existe control ni dirección por parte del centro al resto de las unidades, sino
que su única labor es la de apoyar, coordinar y asesorar, para mantener la misión y la
cultura.
- En este modelo de organización abundan las alianzas estratégicas y las redes de
cooperación.
- El éxito se basa en las actitudes y habilidades estratégicas, así como en el talento
humano.
Por lo tanto, hay que destacar que la característica que mejor diferencia a este
tipo de organización es que el poder no es delegado por el centro, sino que son las
unidades organizativas las que deciden, “de mutuo acuerdo, mantener un centro que
aglutine un conjunto de servicios o funciones de apoyo a las unidades federadas,
delegándole la autoridad requerida para el desarrollo de las mismas”46.
La organización federal presenta dos versiones, propias del continente asiático,
las cuáles se van a tratar a continuación con más profundidad y por independiente: el
Keiretsu (japonés) y el Chaebol (coreano).
2.6.1. KEIRETSU JAPONÉS
Atendiendo a Robert J. Ballon47, se podrá definir qué se entiende por esta forma
organizativa. El Keiretsu hace referencia a una figura nacida en Japón, a principio de los
años 50, cuando los principales bancos decidieron construir grupos financieros,
denominado Keiretsu horizontal. Los miembros de este grupo financiero constituyen un
45 Bueno Campos (1996), Organización de Empresas…, p. 281.
46 Nekane Aramburu (2006), Organización de empresas…, p. 95.
47 J. Ballon, R. (1996), “¿Cómo Sobrevive La Empresa Japonesa?”, Revista de Relaciones
Internacionales, Universidad de Sophia, Tokio, Japón, Nº 10, p. 8.
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sub-sistema social que permite la financiación de reuniones de sus ejecutivos. La
independencia de los miembros se mantiene, a pesar de que ellos busquen emprender de
manera conjunta. Por lo tanto, se trata de una concentración empresarial japonesa, tal y
como indica Lobo Llamas48, la cual surgió a partir de la Segunda Guerra Mundial.
Consiste en una agrupación de empresas, que se asemeja a lo que se entiende por
holding49, la cual puede estar constituida tanto por empresas del mismo sector, como de
sectores diferentes, poniendo como ejemplo la electrónica, infraestructuras o el
automovilismo. Las empresas que constituyen un Keiretsu buscan disminuir riesgos,
tanto en lo relativo al sector del que forman parte (diversificando los sectores) como
gracias a la obtención de garantías públicas por las inversiones realizadas. Existe un
apoyo mutuo y una coordinación entre las empresas parte, y debido al mayor tamaño
obtenido, se alcanzan economías de escala. Esto también permite, gracias a la
diversificación, que el proceso productivo pueda ser controlado en mayor medida,
siendo más competitivos en relación a los precios, pues debido a la relación de unas
empresas con otras, el margen de beneficios disminuye. El hecho de que se constituyan
en torno a una institución financiera no es por otro motivo más que el de obtener
financiación de esta para todas las empresas que lo componen, las cuales pueden estar
subcontratadas, o existir entre ellas una relación de propiedad50.
Resaltan dos características positivas del Keiretsu, las cuales pondremos en
cuestión simultáneamente51:
48 Lobo Llamas, J.A. (2014), “El Milagro Japonés”, Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales, pp. 43-44.
49 Un holding hace referencia a una compañía financiera que controla a un grupo de empresas
gracias a las acciones que posee de estas, las cuales presentan unos fines comunes. La finalidad principal
del holding es que, siendo empresas que pertenecen a un mismo mercado, colaboren entre sí y se
garantice que entre ellas tengan acceso en todo momento a la materia prima, financiación,
comercialización, etc., es decir, a todo el proceso relativo a un bien o servicio (Restrepo de O., L. S.;
Estrada Mejia, S; Ballesteros S., P.P. (2010), “Planeación estratégica logistica para un holding
empresarial”, Scientia Et Technica, Universidad Tecnológica de Pereira, Colombia, Vol. XVI, Nº 44,
ISSN: 0122-1701, pp. 90-95; Gilarranza, M. (2008), “Franchising, holding, joint venture, pool.
Anglicismos en diccionarios generales españoles e italianos. Contraste con el diccionario especializado
inglés”, Anuario letras hispánicas Glosas hispánicas, Università degli Studi di Milano Bicocca, México,
Vol. 1, pp. 119-120).
50 Montaño Hirose, L. y Rendón Cobián, M. (1994), “Del zaibatsu al keiretsu. Organización y
eficiencia productiva en la gran corporación japonesa”, Gestión y Política Pública, Vol. III, Nº 1, p. 57.
51 Lobo Llamas (2014), “El Milagro Japonés…”, p. 44.
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- Se ha mencionado anteriormente que las empresas consiguen precios más
competitivos en el mercado, pues el margen de beneficios disminuye debido a la
relación existente entre las empresas. Sin embargo, esta característica presenta algunos
matices que no son positivos. Así, debemos entender que, aunque los precios que se
cobren entre las empresas que constituyen un Keiretsu sea menor, esto no es
impedimento para que, fuera de ese conglomerado empresarial, exista una empresa que,
aun obteniendo un margen de beneficios mayor, ofrezca a un precio menor los
productos o servicios prestados.
- Por mucho que un Keiretsu sea una agrupación de empresas que reciben apoyo
mutuo, puede existir perfectamente competencia entre ellas. Esto podría ocurrir en el
caso de que una empresa no perteneciente al grupo fuese más eficiente que aquellas que
lo constituyen. Ello supondría que el Keiretsu realizará acuerdos comerciales con
aquella que sea más eficaz.
A pesar de lo anteriormente mencionado, hay que destacar una característica
positiva de gran interés: “un trabajador de un Keiretsu puede trabajar en varias
empresas de dicha coalición”52. Dado que se trata de empresas que pueden ser de
distintos sectores y, por lo tanto, muy diferentes entre sí, si la demanda de una de ellas
baja, no será preciso despedir a sus trabajadores, sino que podrán ser empleados por otra
empresa del Keiretsu. “Esto favorecía la inversión en formación de los trabajadores, ya
que éstos pasarían con casi total seguridad el resto de su vida en la empresa”53.
Figura 16. Tipos de Keiretsu
Fuente: Elaboración propia basado en
https://www.gestiopolis.com/que-es-keiretsu/ 52 Lobo Llamas (2014), “El Milagro Japonés…”, p. 45.
53 Lobo Llamas (2014), “El Milagro Japonés…”, p. 45.
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28
Un motivo del éxito de las Keiretsu japonesas es, apoyando las directrices
seguidas por Montaño y Rendón54, el progreso de la Revolución de los Managers.
Debido a la complejidad que supone un grupo de empresas de estas características, el
hecho de que se encuentren dirigidas por un o unos administradores profesionales se
convierte en una necesidad primordial. Estos administradores presentan unos rasgos
propios, como son: “una inclinación al riesgo, al crecimiento, a la conquista de
mercados y al endeudamiento, mucho mayor que la de los propios accionistas”55, lo
cual es totalmente lógico, pues se trata de un conjunto de empresas de lo más variadas,
lo que conlleva una gran complejidad.
Los actuales Keiretsu son sucesores de los antiguos zaibatsu56, por lo que
presentan muchas similitudes57. Los Keiretsu presentan lo que podríamos denominar un
“núcleo” de empresas que son los cimientos de este conglomerado y condicionan al
resto de empresas, siendo generalmente el sector financiero, es decir, el banco que
financia a las empresas, el eje central, controlando en muchas ocasiones empresas del
grupo gracias a acciones que posee de las mismas, acompañado a su vez por una
empresa de trading58 en la gran mayoría de ocasiones59.
54 Montaño Hirose y Rendón Cobián (1994), “Del zaibatsu al keiretsu…”, p. 58.
55 Montaño Hirose y Rendón Cobián (1994), “Del zaibatsu al keiretsu…”, p. 58.
56 Los zaibatsu se trataba de “clanes” financieros que mantenían con el Estado una relación
privilegiada. Se podían clasificar en tres grupos: el primero de ellos comprendía empresas industriales
comerciales y financieras, como es el caso de Mitsubishi, denominadas como zibatsu general o sogo
zaibatsu; en segundo se encontraba el zaibatsu financiero o kinyu kaibatsu, compuestas por empresas de
seguros y transportes y un banco, en los cuales se excluían a las empresas industriales; por último, se
encontraban los zaibatsu industriales o sanguo zaibatsu, que no realizaban ningún tipo de actividad
financiera (Montaño Hirose y Rendón Cobián (1994), “Del zaibatsu al keiretsu…”, pp. 50-51).
57 Montaño Hirose y Rendón Cobián (1994), “Del zaibatsu al keiretsu…”, p. 58.
58 Las empresas trading, también conocidas como empresas de comercio internacional, se dedican a
la exportación e importación, gracias a una red de distribución propia que posee en numerosos países, lo
cual le permite vender un producto que previamente haya comprado, en todos los países donde cuente con
esta red de distribución. Se pueden mencionar una serie de actividades que de manera general realizan
este tipo de empresas: “identificación de proveedores en diferentes países que tengan capacidad de
suministro de grandes volúmenes de producto a precios competitivos; negociación de las condiciones de
venta y de entrega de los productos, financiación y aseguramiento del cobro para el proveedor-
exportador, gestión logística de la operación, gestión aduanera y documental, distribución y venta del
producto a través de la red comercial en el país de origen de la trading company y otros países en los
que pueda estar presente”. Para que sea considerado una empresa de trading, realmente deben importar
los productos (comprándolos para ello) y posteriormente exportarlos. Sin embargo, hay empresas
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A pesar de lo que se acaba de aclarar relativo al núcleo, se puede realmente
realizar una distinción entre dos tipos de Keiretsu: los Keiretsu financieros, como es el
caso de Mitsubichi, y los de capital, como Nissan o Toyota60:
- En los Keiretsu financieros (red de relaciones horizontales) la propiedad de las
acciones es mutua, siendo generalmente quienes ostentan el control los bancos, como se
dijo con anterioridad. Los presidentes de las principales empresas realizan reuniones
periódicas para marcar la estrategia de todo el grupo, por lo que se requieren acuerdos
entre ellos, otorgándosele a las instituciones financieras un papel de mediador. Multitud
de empresas componen estos grupos (por ejemplo, en el caso de Mitsubishi, estamos
hablando de en torno a 113 empresas). Las empresas financieras son las que poseen el
mayor porcentaje de acciones. Por su parte, se trata de grupos de empresas que tienden
más a las relaciones interempresariales, aunque cuando se trata de proyectos de gran
envergadura, también trabajan conjuntamente. Generalmente, los Keiretsu financieros
no poseen un alto porcentaje de acciones de otros Keiretsu financieros, aunque los más
recientes, si permiten que gran parte de sus acciones pertenezcan a un Keiretsu de
capital.
- Los Keiretsu de capital son más recientes que los financieros, en los cuales, las
relaciones intergrupales son más numerosas. Un alto porcentaje de estos Keiretsu de
capital suele pertenecer a Keiretsu financieros. La estrategia seguida por estos grupos se
elabora con mayor centralización si la comparamos con los financieros. Las empresas
subcontratadas dentro del grupo destacan más en este tipo de Keiretsu.
2.6.2. CHAEBOL COREANO
El Chaebol coreano, tal y como afirma Ashanty Rojo Cisneros61, surgió en 1945
como una herramienta que el Gobierno coreano utilizó para posibilitar el desarrollo de
la economía entre 1960 y 1980, y consisten en un conglomerado de empresas las cuales
pertenecían a áreas muy diversas, siendo una o unas pocas familias, las que controlaban
intermediarias que se denominan así mismas empresas de trading, aunque su función realmente es la de
poner en contacto a comprador y vendedor, cobrando por ello una comisión (Llamazares, O. (…), “¿Qué
es una trading company?”, Global Negotiator, Business Publications, pp. 1-2).
59 Lobo Llamas (2014), “El Milagro Japonés…”, pp. 46-48.
60 Montaño Hirose y Rendón Cobián (1994), “Del zaibatsu al keiretsu…”, p. 59.
61 Ashanty Rojo Cisneros, F. (…), El Despegue del Desarrollo Económico de Corea del Sur: Breve
Historia del Papel de las Chebol, pp. 1-4.
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este conglomerado, y tenían una fuerte relación con el Estado desde que se estableció el
régimen militar. La finalidad de estos Chaebol no era la producción de productos para
satisfacer el mercado local, sino el externo. Desde 1961, con el régimen militar de Park
Chun-hee, era el Gobierno el que decidía que el desarrollo de su mercado iría dirigido
hacia la expansión exterior, es decir, la exportación, marcando desde el Gobierno
también hacia qué países se tenía que orientar dicha exportación. Los Chaebol se
convirtieron en aquellas empresas, las cuales eran apoyadas por el Gobierno, que iban a
permitir dicho desarrollo, y que consolidarían sus productos en los mercados exteriores
que previamente habían sido seleccionados. Ello supuso que la industria de Corea se
basara casi en su totalidad en las empresas exportadoras, por lo que su dependencia era
mayúscula.
Debido a la importancia que para el Gobierno tenían las Chaebol, el Estado
dirigió sus medidas al fomento de estas, llegando a controlar para ello el mercado
financiero y la tasa de intereses, siendo estos, en los préstamos concedidos por el
Gobierno, muy bajos o nulos. A su vez, el deseo del Estado por frenar la importación
favoreció que se llevaran a cabo una serie de disposiciones para sustituir estas
importaciones, como la sustitución de estas, apoyando a algunas industrias con
descuentos personalizados, no pagando impuestos, etc. Debido a ello, estas empresas
dependían del Estado.
Se debe destacar, por lo tanto, una serie de características de las Chaebol62:
- Eran controladas por una o varias familias, como se dijo anteriormente;
- Mantenían fuertes lazos con el Gobierno, pero no solo con él, sino también con
universidades;
- Tanto la planificación como la coordinación se realizan de forma centralizada;
- Existe una orientación hacia el emprendimiento;
- El liderazgo es paternalista;
- Dependencia por parte de estas con respecto al Gobierno, pues necesitaban del
dinero que este les proporcionaba.
Siguiendo esta misma línea planteada, se puede poner de manifiesto que, gracias a
que el control de los Chaebol lo concentra un número pequeño de personas,
62 Ashanty Rojo Cisneros (…), El Despegue del Desarrollo Económico…, pp. 5-8; Park, S., Steers,
R., Ungson, G. (1997), “Korean Enterprise: The Quest for Glbalization”, Harvard Business School, ISBN
13: 9780875846309, p. 65.
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31
pertenecientes a unas determinadas familias, y que estas apoyan la dirección que
imponía el Gobierno, el control resulta ser mucho más efectivo, y se consigue con
mayor facilidad alcanzar la dirección económica que este buscaba. La familia fundadora
puede mantener el control de los Chaebol gracias a las acciones cruzadas, lo que
también se conoce como cross-shareholding63.
Se debe hacer mención al hecho de que, entre 1974 y 1979, el crecimiento de los
Chaebol fue muy destacable. Así, los 10 principales Chaebol en 1974 generaban el
4,7% del PIB, mientras que en 1979 fue un 9.4%64.
Los Chaebol podrían definirse como compañías que presentan tanto una gran
dimensión, como una capacidad tecnológica conmensurable, y escasa participación
extranjera en su accionariado. Si se desea buscar una explicación a su rápido desarrollo,
esta puede resultar relativamente sencilla. En primer lugar, debido al trato privilegiado
recibido por parte del Estado, su financiación también lo ha sido. Hasta 1983, cuando
los grandes bancos comerciales se empezaron a privatizar, el Estado había asignado los
créditos de manera discrecional, seleccionando a qué empresas conceder los préstamos
con mejores condiciones. Además, las barreras de entrada en esta época fueron notables
y favorecieron ciertamente a los Chaebol, pues se debía obtener una licencia para la
producción de determinados bienes, y estos, al seguir las directrices marcadas por el
Gobierno, eran el primer punto de mira. Aquellos que no cumplían los objetivos que el
Estado marcaba en relación a la exportación, recibían una negativa a la hora de obtener
dichas licencias. Los productos coreanos, por su parte, también resultaron ser realmente
competitivos en el mercado internacional, lo cual se conseguía gracias a los subsidios
que estos recibían para la exportación (medidas fiscales, arancelarias, etc.). Por su
parte, si una empresa extranjera quería acceder al mercado interno, debía transmitir su
“how-know”, cuestión que tenía como claro resultado que la participación foránea fuera
ínfima, pues no muchas estaban dispuestas a ello, aunque el Gobierno persistía en su
objetivo: favorecer la transferencia de tecnología extranjera gracias a esta condición, lo
63 Las acciones cruzadas o cross-shareholding son participaciones mutuas entre dos sociedades
independientes. Con ellas, lo que se busca son principalmente dos objetivos: mantener un cierto control
de la otra empresa y, por otra parte, incentivar la colaboración (Expansión, Diccionario económico).
64 Kang, M. H. (1996), “The Korean Business Conglomerate: Chaebol Then and Now”, Institute of
East Asian Studies, Universidad de California, Berkeley, p. 46.
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que le permitía que los costes de adquisición fueran menores y la transmisión de estos
conocimientos técnicos, infinitamente más rápida65.
En 1988, con las primeras elecciones parlamentarias democráticas en Corea, los
Chaebol perdieron el apoyo político que durante tanto tiempo habían ostentado. Ello,
unido a que, en ciertas actividades, la competencia de otros países fue cada vez más en
aumento, han obligado a que los Chaebol tomen una serie de decisiones de gran
importancia. En primer lugar, el número de sectores a los que anteriormente llegaban se
ha visto reducido. Por otra parte, algunas de sus fábricas se han automatizado, para
sobrellevar el aumento de costes laborales. En último lugar, destacar que se han
centrado en actividades caracterizadas por ser más intensivas en tecnología
(upgrading66) y que presentan mayor valor añadido. Sin embargo, esto último no está
exento de dificultades, pues los Chaebol se han convertido en grandes competidores
para empresas japonesas y estadounidenses, pioneras en tecnología, para las que, la
transferencia de esta no constituye, ni muchos menos, una prioridad. Ello impulsa a que
se creen empresas conjuntas, contando con aquellas compañías extranjeras que puedan
facilitarle la tecnología que requieren. Por su parte, debido a la protección cada vez
mayor del mercado estadounidense, las exportaciones se orientan más hacia Japón,
Europa y países del Este67.
3. COMPARATIVA ENTRE LOS NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS
A continuación, se va a tratar una serie de características de cada uno de los
modelos organizativos, presentando varios cuadros con la intención de que estos puedan
ser comparados y conocer mejor las diferencias entre cada una de ellas. Se comenzará
con la estructura en red, analizando las características que esta presenta.
65 Bustelo, P. (1991), “La Expansión de las grandes empresas de Corea del Sur (<<Chaebol>>): un
ejemplo de estrategia corporativa”, Cuadernos de Estudios Empresariales, Nº 1, Universidad complutense
de Madrid, Editorial Complutense, p. 16-18.
66 Al hablar de upgrading se hace referencia a la mejora de los productos, mediante la innovación
de productos y procesos, para conseguir que sean más eficientes y que posean un mayor nivel
tecnológico. Este término surgió a la hora de estudiar la competitividad internacional, pero actualmente
también es utilizado para hacer referencia a la competitividad de una empresa (Coelho, A. (2007),
“Eficiencia colectiva y upgrading en el cluster del tequila”, Análisis Económico, Vol. XXII, Nº 49, ISSN:
0185-3937, Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco, México, p. 172).
67 Bustelo (1991), “La Expansión de las grandes…”, pp. 19-20.
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Características organización en red
Cuando surgió68
Miles y Snow (1986); Eccles y Crane (1987); Ghoshal y Barlett (1990)
Parámetros de diseño y peculiaridades69
- Empresas especialistas
- La coordinación de actividades la lleva a cabo el núcleo
- Adaptación mutua y colaboración
- Ausencia de autoridad formal sustituida por la coordinación de actividades
- Adaptación rápida al entorno
- La autoridad radica en el conocimiento
- Surge para solucionar un problema concreto
- Compromiso y confianza por parte del personal
- Comunicaciones constantes, tanto en la empresa núcleo como con los distintos nodos
- División vertical del trabajo (disociación entre el diseño del trabajo y su ejecución)
- El líder busca que sus subordinados se autogestionen debido a la distancia
- Inexistencia en la diferenciación de roles operativos y normativos (equipos de trabajo
multifuncionales)70
- Medios de regulación dinámicos (inexistencia de formalización con normas y
procedimientos)
- Necesidad de hacer llegar la información
- No existe delegación de poder, sino solidaridad
- Las relaciones convergen del núcleo, con dispersión geográfica entre nodos
- La eficiencia se alcanza con la motivación de los nodos
- La comunicación se produce mediante las tecnologías de la información
- Los acuerdos de cooperación son los siguientes:
Red estable: alianza estable
Red interna: mercado interno
68 Padilla Meléndez, A.; del Águila Obra, A. R. (2003), “La Evolución de las Formas
Organizativas…”, p. 76.
69 Rivas Tovar, L. A. (2002), “Nuevas formas de…”, pp. 29-33. También en Mecanismos de
Coordinación en la organización en red. ResearchGate. Disponible en:
https://www.researchgate.net/figure/Mecanismos-de-coordinacion-en-la-organizacion-en-
red_fig2_268358004.
70 Cada persona diseña y a su vez pone en práctica aquello que ha aportado a la empresa.
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Red dinámica: alianza temporal
- La especialización de las actividades favorece la calidad
Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan71
- La complejidad del entorno es lo que permite que se cree esta estructura sencilla y
flexible
- Autoorganización de los nodos, para integrar cada demanda a sus rutinas
- Retos constantes de innovación
Como se comentó previamente, la organización virtual es similar a la
organización en red, y puede ser considerada como una evolución de la misma, pero ello
no quita que presente ciertas características singulares que las diferencia. Se puede
destacar, por ejemplo, el hecho de que la organización virtual puede llegar a desaparecer
una vez llevado a cabo el proyecto. Al igual que la organización en red, el uso de las
TIC´s es indispensable.
Características organización virtual
Cuando surgió72
Davidow y Malone (1992); Bridges (1994)
Parámetros de diseño y peculiaridades73
- La relación entre sus miembros es menos formal y permanente
-Los mecanismos de control tradicionales son sustituidos por información,
conocimiento y confianza
- Flexibilidad de respuesta
- No hay organigrama debido a la inexistencia de jerarquías y a que la comunicación se
realiza en todas direcciones
- El servicio al cliente es lo que da sentido a esta organización, y por lo que puede
71 Rivas Tovar, L. A. (2002), “Nuevas formas de…”, pp. 29-33.
72 Padilla Meléndez, A.; del Águila Obra, A. R. (2003), “La Evolución de las Formas
Organizativas…”, p. 76.
73 Rivas Tovar, L. A. (2002), “Nuevas formas de…”, pp. 40-42; Cuchillac, V. (2016), “Descripción
de la Organización Virtual”, Realidad y Reflexión, Nº 43, ISSN 1992-6510, El Salvador, p. 91; Padilla
Meléndez, A.; del Águila Obra, A. R. (2003), “La Evolución de las Formas Organizativas…”, p. 83; y
Carrillo Gamboa, F. J. (1995), “El perfil emergente de la empresa virtual”, Transferencia, Nº 31, pp. 24-
26.
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sufrir modificaciones
- Una organización virtual se construye en cuatro fases:
Outsourcing (externalización de funciones a terceros)
Interacciones entre unidades internas y externas (contratación y acuerdos de
cooperación)
Integración hacia delante (cliente) y hacia atrás (proveedores) que da lugar a
una estructura tipo red (nodos vinculados por las oportunidades de negocio)
Externalización de todas las competencias con dependencia de una red de
información (virtualización de la empresa)
- Abusar del outsouring puede hacer que se convierta en una organización hueca
- Pérdida del know-how tras un proyecto, y posible empleo de este por la competencia
- El líder debe saber delegar en personas que nunca ha visto
- Los empleados se identifican menos con la organización (pueden realizar otras
funciones y tener otros clientes)
- Concentración de actividades fundamentales
- Uso intensivo de TIC
- Dispersión espacial y ubicuidad
- Equipos ad-hoc
- Aprendizaje organizacional para convertirse en una Organización Virtual
- Comunicación fluida
Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan 74
- La organización desaparece cuando la oportunidad de negocio desaparece
- Si copian su red de información, dejarán de poseer su fuente de ventaja competitiva
Si comparamos la organización en red con la virtual, vemos que ambas se
benefician necesariamente de las nuevas tecnologías para organizarse. Las dos están
formadas por empresas especializadas en las tareas que realizan, que no se encuentran
próximas geográficamente, de ahí la importancia de las TIC’s. Sin embargo, hay una
diferencia fundamental. En las organizaciones en red el conjunto de empresas se
coordina entre sí, no existiendo una jerarquía entre ellas, sino una cooperación. Así, en
función de si el modelo es dirigido o no dirigido, encontraremos a una única empresa
que tome las decisiones y se encargue de esa coordinación, o serán todas ellas las que
puedan plantear soluciones a cualquier tipo de problema. Sin embargo, en la estructura
74 Rivas Tovar, L. A. (2002), “Nuevas formas de…”, p. 40 y 42.
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virtual sí existe una empresa núcleo, en la que sólo se mantiene el ápice estratégico,
realizando exclusivamente esta empresa una actividad (su core-business), siendo el resto
de ellas subcontratadas a otras empresas. Además, en ambos modelos las relaciones
entre empresas son estables y duraderas, pero mientras en la estructura en red la
pertenencia a esta se basa en la información que cada empresa aporte al conjunto, en la
estructura virtual se centra más en el beneficio que le aporte a la empresa núcleo.
A continuación, se van a exponer las características de la estructura en trébol,
organización orientada al cliente, que presenta unas necesidades diferentes en función
de cada hoja, y que busca la perfección al adquirir su cuarta hoja, precisamente dedicada
al cliente. Al igual que ocurría con la organización virtual, la estructura en trébol no
presenta una jerarquía entre empresas, sino relaciones contractuales entre las mismas,
las cuales se centran en aquellas actividades en las que destacan, con un núcleo reducido
y el resto de actividades realizadas por otras empresas. Sin embargo, la diferencia
fundamental con la organización virtual es que en esta las relaciones contractuales eran
estables, siempre y cuando fuesen beneficiosas para la empresa núcleo. En la
organización en trébol existen de manera habitual empresas que trabajan en situaciones
puntuales, sin mantener un compromiso a largo plazo. Precisamente la cuarta hoja que
puede presentar y la posibilidad que esto le da al cliente de realizar ciertas tareas que
antes realizaba la empresa, es otra característica diferenciadora.
Características organización en forma de trébol
Cuando surgió75
Charles Handy (1990)
Parámetros de diseño y peculiaridades76
- Subcontratación y trabajo flexible
75 Oliveras, E. F. (…), ¿Qué es la organización de una empresa bajo el modelo trébol? Disponible
en: https://blog.grupo-pya.com/que-es-la-organizacion-de-una-empresa-bajo-el-modelo-trebol/.
76 Molina Manchón, H. (…), Estructuras organizativas y rentabilidad, Universidad de Alicante.
Disponible en: https://es.slideshare.net/launidigital/03-tema-3-estructuras-organizativas-h-ipolito-y-
patricia; y Gutiérrez Zapata, P. (2016), Nuevas Tendencias y Aplicaciones en Organización y Dirección.
Amazon, Universidad de Jaén, p. 16; Valenzuela Sevilla, J. (2013), La evolución del diseño y la
estructura organizativa: un estudio de casos, Universidad Autónoma de Barcelona, pp. 41-42; y Marqués
Ruiz, M. (2017), Estrategia y Cambios en la Estructura Organizativa de las Empresas. Análisis de
Galletas Gullón, Facultad de Ciencias Empresariales y del Trabajo de Soria, Universidad de Valladolid,
p. 53.
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- La organización central realiza las funciones críticas
- Las funciones no críticas se externalizan
- Descentralización
- Adaptación al entorno y flexibilidad
- Organización eficiente (reducción de tiempo, costes y riesgos)
- Núcleo central profesionalizado y reducido (altos directivos y profesionales altamente
cualificados)
- Aplanamiento de la estructura
- Reducción de jerarquía
- Orientación al cliente
- Efectiva en grandes empresas de servicios y sectores industriales
- Cada hoja requiere una gestión diferente con parámetros de diseño diferente
Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan 77
- Adecuación a situaciones de dinamismo, complejidad e incertidumbre
Por su parte, la organización sin fronteras “rompe” con todo tipo de barreras
dentro y fuera de la organización, a la hora de comunicarse con otras empresas, y
aunque su eliminación no es total, pues siguen existiendo, sí que no suponen un
impedimento en los flujos de información.
Al igual que ocurría con la organización virtual y en red, la organización sin
fronteras hace uso de las nuevas tecnologías para superar las distancias geográficas y así
eliminar esas barreras. Sin embargo, presenta otras características que se asemejan más
a la organización basada en equipos, que se verá posteriormente.
Características organización sin fronteras
Cuando surgió78
Hirschhorn & Gilmore (1992); Magretta (1998)
Parámetros de diseño y peculiaridades79
- Cultura de colaboración, innovación, compromiso e intercambio de conocimiento
77 Marqués Ruiz, M. (2017), Estrategia y Cambios… p. 53.
78 Villegas Arias, G. C. (2003), Organizaciones Virtuales, AD-MINISTER, Universidad EAFIT,
Medellín, Nº 2, p. 75.
79 TRACC, “Trabajando sin fronteras…”, pp. 1-5; Pérez, C. A. (2017), “Tendencias en el
desarrollo…”.
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- Normalización de resultados
- Eliminación de fronteras jerárquicas, funcionales y geográficas
- Flexibilidad y agilidad para adaptarse a nuevos mercados
- La eliminación de barreras internas y externas fomentan la innovación, creatividad y
la mejor adaptación a las necesidades cambiantes del mercado
- Prevalece la formación de equipos e intercambio de ideas frente los resultados
financieros
- Cultura de aprendizaje que posibilite el flujo de información
- Informalidad (eliminar toda burocracia) y reacciones rápidas frente a los problemas
- Para mantener la ventaja competitiva, son necesarias alianzas con socios estratégicos
- Alto nivel de confianza mutua
- Innovación y experimentación, en colaboración con los clientes
- Liderazgo basado en la formación y estimulación, no en el control
- Se requiera eliminar las siguientes fronteras o barreras:
Verticales (jerarquía)
Horizontales (funciones)
Externas (con proveedores, clientes, etc.)
Geográficas y culturales
- La eliminación de estas barreras no es total (desorganización), sino tal que permita la
permeabilidad.
- El líder debe garantizar que:
La información se comparta en la cadena de valor
Otorgue a su gente el suficiente poder para tomar decisiones (autoridad)
Debe contar con la suficiente competencia para enseñar al personal las
capacidades necesarias que les permitan aprovechar la información y autoridad
Proponer incentivos tras los logros alcanzados según los objetivos propuestos
(recompensas)
- Empoderamiento de los compañeros, no ordenar y controlar a los mismos.
- Falta de identidad organizacional al difuminar los límites entre empresas
- Mayor capacidad de simbiosis y osmosis con clientes y proveedores
- Flexibilidad en el ámbito interno
Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan
- Adecuación a entornos complejos y muy cambiantes
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La organización sin fronteras deja atrás el uso de departamentos para trabajar en
equipos, pues busca una mayor creatividad y un intercambio de ideas más fluido,
pudiendo resolver los problemas allí donde surjan. Así, esta independencia con respecto
al uso de departamentos es una característica a su vez propia de la organización basada
en equipos, en la cual, las decisiones relativas a cada equipo son tomadas por este, al
igual que la resolución de cualquier tipo de problema.
La organización basada en equipos es mucho más colaborativa, y presenta al
individuo como una parte fundamental dentro del grupo, pues será la coordinación del
mismo la que permita alcanzar los objetivos establecidos.
Características organización basada en equipos
Cuando surgió80
En la década de los 90 (en empresas como Ford, Proctor and Gamble y General
Motors)
Parámetros de diseño y peculiaridades81
- Favorece la gestión del conocimiento
- El trabajo se distribuye en función de las competencias
- Alto grado de compromiso por los empleados
- Desarrollo de nuevas competencias y experiencias de aprendizaje
- Necesidad de compartir conocimientos y colaborar para obtener el resultado esperado
- Aumenta el nivel de sinergias y creatividad
- Los empleados se consideran responsables de las metas establecidas
- El conocimiento organizativo se considera como el recurso estratégicamente más
importante para competir en el entorno dinámico
- Los esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño grupal mayor
- Los empleados se deben comprometer a asumir riesgos para alcanzar las metas
- Existe un compromiso común más que un líder
- Los grupos están orientados al logro de un objetivo (normalización de resultados)
- Gracias a los equipos de trabajo se gestionan mejor los cambios organizacionales
- Los equipos de trabajo promueven la disciplina en la ejecución de planes
- Cultura orientada al logro y autogestión de los equipos
80 Estructura del Personal y Equipos. Disponible en:
http://centrodecomputoutesa.blogspot.com/2014/04/capitulo-ii-estructura-del-personal-y.html.
81 García Fernández, F; Cordero Borjas, A. E. (2008), “Los equipos de trabajo…”, pp. 46-54.
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40
- Los equipos de trabajo interactúan en contextos multidisciplinares
- Complementariedad y diversidad de habilidades y conocimientos
Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan 82
- Necesidad de estructurar respuestas oportunas ante un entorno cambiante
En cuanto la organización federal se debe destacar la identificación de esta con
un “donut”, pues son las distintas unidades las que desean y permiten la existencia de un
centro que les aporte apoyo y coordina a todas ellas, respetando los objetivos propios de
cada una. Esta característica es la principal diferencia con respeto a todas las anteriores
mencionadas, como ocurría con la organización en red, virtual o en trébol. Así, por su
parte, este núcleo no realiza ningún tipo de actividad más allá de la coordinación y el
apoyo, por lo que no requiere tener core-business.
Características organización federal
Cuando surgió83
Handy (1989, 1992)
Parámetros de diseño y peculiaridades84
- Diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos
- Misión y cultura común
- Más que organización descentralizada, las unidades otorgan poder al centro
- El centro es el que debe mantener la misión y la cultura
- Proliferación de redes estratégicas
- Éxito basado en el talento humano
- Propio de grandes grupos empresariales, generalmente de ámbito internacional
- Gran presencia de acuerdos
Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan 85
- Tamaño grande
82 García Fernández, F; Cordero Borjas, A. E. (2008), “Los equipos de trabajo…”, p. 53.
83 Padilla Meléndez, A.; del Águila Obra, A. R. (2003), “La Evolución de las Formas
Organizativas…”, p. 76.
84 Nekane Aramburu (2006), Organización de empresas…, p. 95.
85 Nekane Aramburu (2006), Organización de empresas…, p. 93.
Elena Gámez Fernández - Nuevas formas organizativas: de la estructura en red a la organización federal
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41
Como una “vertiente” dentro de este tipo de modelo, se va a remarcar ahora las
características de los Keiretsu, propias de Japón, un conglomerado de empresas donde
se benefician entre ellas del capital humano que una posee y del que la otra carece, así
como de la innovación de cualquiera de ellas, a pesar de tratarse de empresas
especializadas. Los Keiretsu japoneses, al igual que las organizaciones basadas en
equipos, permiten la rotación de sus empleados, pero entre empresas en lugar de entre
equipos.
Características Keiretsu
Cuando surgió
A principio de los años 50
Parámetros de diseño y peculiaridades86
- Los vínculos tan estrechos pueden suponer un impedimento a la flexibilidad
- El valor que aporta un Keiretsu es que aseguran la competitividad de las
organizaciones que lo forman al trabajar de manera cooperativa
- Grandes corporaciones japonesas
- Dirigidas por administradores profesionales (inclinación al riesgo, crecimiento y
endeudamiento)
- Vínculos con universidades y colegios
- Transferencias temporales de recursos humanos
- Aprovechamiento de sinergias (rotación del personal)
- Promoción del personal tras una transferencia
- Formación diversificada de los recursos humanos (ventaja competitiva)
- Integra grandes, pequeñas y medianas empresas
- Unidades especializadas en las distintas etapas de producción
- Suelen representarse en forma piramidal, con las grandes empresas en la cúspide
- Instituciones financieras asisten a todas las empresas que los integran
86 Aparicio Chueca, M. P. (2002), Descentralización y diseño organizativo de los hospitales
catalanes de la “Xarxa Hospitalária d’Utilització Pública”. Propuesta de un índice de medición de
descentralización global, Universidad de Barcelona, p. 165; Montaño Hirose y Rendón Cobián (1994),
“Del zaibatsu al keiretsu…”, pp. 57-58; y Lopes dos Reis, F. (2007), “Las claves del éxito de la
competitividad del sistema empresarial japonés”, Revista Empresa y Humanismo, Vol. XI, p. 163; y
Bueno, C.; Saraví, G. (1997), “Relaciones de cooperación inter-empresariales. Lecciones de la
experiencia mexicana”, Nueva Sociedad, Nº 151, pp. 13-16.
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42
- Las grandes empresas suelen ser diseñadoras y distribuidoras
- En el segundo nivel se encuentran las empresas productoras (alto nivel tecnológico y
gran volumen de producción)
- En el tercer nivel, las empresas trabajan con maquinaria prestada por las empresas
superiores, y prestan empleados a estas cuando la demanda lo requiere
- Gran competencia a nivel horizontal, que se difumina cuando se complementan entre
ellas (especie de cluster87)
- La interacción es estrictamente vertical (relaciones asimétricas y desigualdad de
poder)
- Importancia del conjunto del Keiretsu frente a los intereses particulares de cada
organización
- Comparten implícitamente los mismos valores
- Intercambio de innovación
- Dos variables culturales importantes:
Confianza (madura gracias a las transiciones, y debido a comportamientos
predecibles que fomentan la lealtad)
Honor
- Se realizan actividades sociales para aumentar la confianza
Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan
- Gran capacidad de responder y adaptarse a las exigencias del mercado
Por último, se encuentran las Chaebol, empresas donde el arraigo familiar es aún
más fuerte, aunque ello suponga que las decisiones no sean consensuadas.
Características chaebol
Cuando surgió
En 1945
Parámetros de diseño y peculiaridades88
- Liderazgo paternalista
- Gestión familiar
87 Un cluster es una concentración de empresas en una zona geográfica generalmente relativas a un
campo concreto (Actualidad empresa (2014), Cluster: Definición, objetivo, beneficios y desarrollo.
Disponible en: http://actualidadempresa.com/cluster-definicion-objetivo-beneficios-y-desarrollo/).
88 Bustelo (1991), “La Expansión de las grandes…”, pp. 13-16.
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- Vínculos estrechos con el Gobierno
- Conglomerados empresariales
- Gran capacidad tecnológica
- Expansión internacional
- Empresas privadas (participación estatal mínima)
- El control lo ejerce un grupo reducido
- Ausencia casi absoluta de participación extranjera en el capital
- Centralización en la toma de decisiones (mayor riesgo de corrupción y falta de
profesionalidad en los directivos)
- Enorme peso en la economía coreana
- Su desarrollo se explica gracias al trato recibido por el Estado
- Subsidios a la exportación y transferencia de tecnología extranjera (acceso al mercado
coreano exclusivamente con la transmisión del know-how)
Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan
- Gran tamaño
A continuación, se aclararán una serie de cuestiones relativas a las dos últimas
modalidades a las que se ha hecho referencia, por las mayores similitudes que pueden
apreciarse en ambas y que podrían llevar a confusión.
La propiedad de ambas es distinta, pero las dos están compuestas por multitud
de organizaciones que se organizan de una manera bastante flexible, a través de lo que
ya se matizó anteriormente, acciones cruzadas. Aunque ambos surgen a partir de
grandes familias, mientras los zaibatsu (y posteriores Keiretsu), controlaban al Gobierno
(se tratan de iguales políticos), las Chaebol recibían apoyo de este para su continuidad,
por lo que su endeudamiento es mucho mayor, y se encuentran subordinados a este. La
vinculación existente entre los Keiretsu no es tan rígida como en el caso de los Chaebol,
donde además el control está más centralizado, pues siguen estando controlados por
clanes familiares. Debido a que el mercado interno japonés es mucho mayor que el
coreano, estos últimos dependen en mayor medida de la exportación para vender sus
productos89. Por lo tanto, a los Keiretsu les unen lazos más informales y su propiedad,
aunque compartida, se gestiona con gran independencia90.
89 Bustelo (1991), “La Expansión de las grandes…”, pp. 14-15.
90 Porter, M. E. (1990), The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, Londres, p. 472.
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4. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE ESTOS MODELOS
La mejor forma de llevar a la práctica toda la teoría hasta ahora planteada en
relación a los nuevos modelos organizativos es poner un ejemplo real de cada uno de
ellos. Para conseguir esto, se han buscado empresas que previamente parecía que
pudieran presentar cada uno de estos modelos, para posteriormente ver en qué
consistían dichas empresas, de qué eran, como trabajaban y cómo se organizaban, y así
poder afirmar que realmente era cierto. Gracias a ello, se puede plasmar en una tabla, de
la manera más gráfica posible, cuáles son las empresas seleccionadas.
De este modo, Zara es un ejemplo de estructura en red91; Nike de estructura
virtual; Mercédes de estructura en trébol; de una organización sin fronteras lo es
General Electric; basada en equipos, Volvo; de la organización federal, Johson and
Johnson; del Keiretsu japonés, Mitsubishi; y del Chaebol coreano; Samsung.
Modelo organizativo Empresa
Estructura en red
Estructura virtual
Estructura en trébol
Organización sin
fronteras
91 Sáez, F.; García, O.; Palao, J.; Rojo, P. (…), “Rediseño de la empresa (y II): Formas
organizativas para la innovación”, Innovación tecnológica en las empresas, p.12.
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Organización basada en
equipos
Organización federal
Keiretsu japonés
Chaebol coreano
Tratando en primer lugar la organización en red92, Zara ha conseguido reducir su
ciclo de producción a dos semanas. Posee más de dos mil tiendas en unos 35 países, y
los flujos de información entre ellas son muy eficaces gracias a internet, que le permite
tener un sistema de información rápido y fluido. La producción de las prendas se
produce en Galicia y el Norte de Portugal, contando con más de 150 mil cooperativas y
sociedades localizadas allí. Los vendedores registran todas las ventas que se realizan en
cada tienda de Zara, e incluyen una serie de datos relativos al consumidor, a sus
preferencias. Gracias a ello, semanalmente cada tienda envía un informe a la central,
que analiza la información obtenida y cuáles son las tendencias. Esto permite a los
diseñadores solicitar aquel suministro que consideran más adecuado para adaptarse a los
gustos de los consumidores. Debido a ello, y al continuo movimiento que se produce en
tienda, pues reciben modelos nuevos dos veces por semana, esta empresa ha
acostumbrado al cliente a no esperar para comprar, si no quiere perder la oportunidad de
dicha compra. Esta empresa por lo tanto destaca por su producción en red, que conecta a 92 Sáez, F.; García, O.; Palao, J.; Rojo, P. (…), “Rediseño de la empresa (y II): Formas
organizativas para la innovación”, Innovación tecnológica en las empresas, pp. 12 y 13.
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un gran número de pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas subcontratadas, las
cuales realizan no solo la función de producción, sino también distribución y venta al
público. Para alcanzar todo aquello, la presencia de Internet ha sido imprescindible,
pues ha permitido la conexión entre todas las tiendas, y que la información circule sin
que la distancia geográfica suponga un obstáculo.
Por su parte, con respecto a la organización virtual, un claro ejemplo es la
empresa Nike93. Se trata de una empresa que no se dedica a la fabricación, sino
exclusivamente a la distribución y comercialización de los productos. Debido a ello,
necesita que otras empresas produzcan para él, para poder obtener su ropa y calzado
deportivo y posteriormente venderlo. La mayoría de los productores con los que posee
alianzas se encuentran en Asia, debido a que la mano de obra es más barata y consiguen
gracias a ello que sus costes sean inferiores. Es más, en sus orígenes, en torno a 1964,
esta empresa surgió así, exclusivamente como una distribuidora de zapatillas para
correr, cuando aún no se utilizaba el término “virtual”. Siempre han hecho uso de la
contratación externa (outsourcing). Esto le ha permitido, además de no tener que invertir
en capital fijo para instalar sus propias fábricas, ser más flexibles a la hora de responder
a la demanda. Dado que se sirve de alianzas con los productores, si un producto deja de
ser demandado, solo tiene que romper dichas alianzas, sin tener que hacer frente a
problemas relativos a instalaciones donde fabricar, pues realmente no son suyas, sino de
la empresa contratada expresamente para ello.
En cuanto a la estructura en trébol, un ejemplo a mencionar es la fábrica de
Sindelfingen de Mercedes Benz94, en Alemania. Es de destacar porque en ella la “cuarta
hoja” del cliente es difícil de comparar. Son ellos quienes directamente van a recoger su
Mercedes nuevo. Así, cada día van en torno a 700 compradores a esta fábrica, muchas
veces incluso en familia, incluidos los hijos, y para ello muchos se toman un día de
vacaciones, pues tienen la oportunidad de ver cómo sale su coche de la cadena de
montaje, lo que les resulta toda una experiencia. La recepción de estos clientes es
93 Deusto Formación (2014), Nuevos modelos organizativos (I): la organización virtual.
Disponible en: https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-empresas/nuevos-modelos-organizativos-
i-organizacion-virtual. También en Mercadeo.com (2010), ¿Organizaciones Virtuales? Disponible en:
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espectacular, con restaurante, bar, e incluso una guardería para los más pequeños. Un
posible inconveniente podría ser la espera hasta ver salir su coche, pero Mercedes lo
tiene todo planeado con sumo detalle, ya que durante ese tiempo prepara una visita a la
fábrica, e incluso una película sobre Mercedes. Debido a ello, multitud de clientes que
desean comprarse un Mercedes, prefieren desplazarse a esta fábrica, por lo que han
convertido la última fase del proceso de producción, en un incentivo, y casi una fiesta,
para los clientes.
Como ejemplo de organización sin fronteras se puede estudiar a General
Electric95. Tal y como se dijo anteriormente, el concepto de organización sin fronteras
fue inventado por el antiguo director de General Electric (The Boundaryless
Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure). Desde el primer
momento quiso que su empresa se convirtiera en una empresa familiar de 60 millones.
Ello no quería decir otra cosa que, a pesar de la dimensión que deseaba adquirir con su
empresa, quería que esta se organizara como una empresa familiar “pequeña”, donde no
existiesen límites internos ni externos, ni entre departamentos (que serían sustituidos
por equipos) ni entre distintos niveles jerárquicos, así como con clientes y proveedores.
En relación a la organización basada en equipos96, vamos a hacer mención a una
fábrica de Opel donde se ha implantado el trabajo en equipo, que busca, principalmente,
la consecución de la productividad. En esta fábrica, las tareas de producción son muy
especializadas y poco variadas, lo que permite la especialización de sus empleados, pero
también facilita su aburrimiento, por lo que tienen implementado sistemas de rotación
desde la dirección. Las tareas se encuentran estandarizadas. Esta empresa busca, como
objetivo prioritario, la reducción de costes y la mejora de la calidad de sus productos.
Los empleados apenas poseen capacidad de decisión, pues estas son tomadas por
supervisores y los jefes del equipo, en el cual, cada vez que se realiza una reunión, los
temas a tratar y el tiempo estimado ya está predefinido. En esta fábrica, debido a la
claridad con la que son informados sobre los objetivos, la misión de la organización es
de igual fácil conocimiento. La confianza y la estabilidad son básicas, poseyendo una
cultura donde prima la cooperación y la participación es primordial, lo cual se puede
conseguir sin dificultad gracias a la organización en equipos. Dentro de cada equipo hay
95 P. Robbins, S. (2009), Comportamiento Organizacional, Pearson Educación, San Diego State
University, 10ª Edición, México, p. 438.
96 Sáenz Blanco, F. (2003), “Empresas que compiten a través del trabajo en equipo”, Ingeniería,
Vol. 8, Nº 2, p. 6-7 y 9-10.
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un coordinador que será el que adquiera el rol de líder por tiempo indefinido, dando
apoyo a aquellos que realizan una tarea por primera vez debido a la rotación, lo cual
permite un desarrollo continuo de habilidades. Dentro de cada equipo tienen autonomía
para resolver los problemas que puedan surgir, considerando estos como una posibilidad
de mejora. En la toma de decisiones relacionadas con las tareas del equipo, la autonomía
de este es plena, siendo más limitada en aquellas relativas a la administración de la
organización. La responsabilidad es asumida por el equipo completo, no por cada
persona individualmente. Existe un sistema de sugerencias que permite reconocer la
participación de los equipos e involucrarlos en la empresa, estimulándoles para que
aporten mejoras y sepan solucionar problemas. Los individuos se vuelven polivalentes,
gracias a la formación permanente, así como al enriquecimiento de los puestos de
trabajo.
Johnson & Johnson97 es una empresa que presenta un modelo federal. Fundada
en 1886 por Robert W. Johnson, está constituida por alrededor de 230 unidades
independientes, las cuales se encuentran descentralizadas, permitiendo esto una mayor
sensibilidad del mercado. Se trata de una empresa diversificada (productos de consumo,
farmacéuticos y médicos) que está presente en más de un centenar de países, y cuanta
con instalaciones en casi 60 países distintos, para su producción. Con los directivos de
cada negocio va pactando los objetivos que desea conseguir, pues realmente cada
unidad presenta sus propios objetivos, dirigiendo cada director su negocio con bastante
independencia. La confianza en cada una de estas empresas, y el apoyo que se les
otorga, ha permitido que la innovación en sus productos esté a la orden del día. Para
evitar que la descentralización, los intereses y los objetivos supusieran un obstáculo, en
1943 se estableció un “Credo” que favorece el alcanzar las metas comunes de la
organización, utilizándose a su vez como nexo de unión entre trabajadores de la
empresa.
A su vez, entre los grandes Keiretsu se encuentra Mitsubishi98, fundada en 1870.
Esta empresa transformó Japón en una ciudad industrializada, siendo a día de hoy aún
97 Carrión Maroto, J. (2007), Estrategia: de la visión a la acción, Esic, Libros Profesionales de
Empresa, 2ª Edición, Madrid, Apartado 5.2. También en Probuen advisory (2018), Johnson & Johnson:
La apuesta por la diversificación. Disponible en: https://www.probuen.es/blog/johnson-johnson-la-
apuesta-por-la-diversificacion/; y Finch Stoner, J. A., Freeman, R. E., y Gilbert Jr., D. R. (…),
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98 Editores de la Enciclopedia Británica (2019), Grupo Mitsubishi: Consorcio Empresarial
Japonés, Encyclopaedia Britannica. Disponible en: https://www.britannica.com/topic/Mitsubishi-Group.
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una de las mayores compañías de Japón. Hoy en día está formado por compañías
descentralizadas. En 1871, con el objetivo de incentivar tanto el comercio como la
industria en Japón, el Gobierno asistió financieramente a Iwasaki, fundador de la
empresa, convirtiéndose en la mayor empresa naviera de Japón de aquel entonces. En
1952, dejó de estar controlado el grupo por una familia, y los presidentes de todas las
empresas que la conformaban mantuvieron una coordinación informal, con un alto
grado de interdependencia financiera entre todas ellas. Actualmente, cuenta con cientos
de corporaciones.
Dentro de las Chaebol más grandes de Corea del Sur encontramos a empresas
como Samsung o Hyundai. Concretamente, Samsung99, está constituida como un gran
conglomerado formado por más de 200 filiales. Se encuentra presente en multitud de
sectores, muy variados entre ellos: industria pesada, tecnología, servicios, finanzas,
biotecnología y seguros, destacando Samsung Electronics. Representa el 17% del
Producto Interior Bruto de Corea del Sur, y posee sus filiales en más de 80 países para
la producción, tratándose de una marca conocida a nivel internacional. La economía de
Corea del Sur se encuentra dominada por Samsung, empresa que nació de un pequeño
negocio familiar en 1938, y no entró en el mundo de la electrónica hasta 1960. El clan
de la familia Lee sigue controlando la compañía, la cual surgió, como dato anecdótico,
como una empresa de textiles de lana y azúcar, por lo que son ellos los que centralizan
las decisiones. Se encuentra presente en numerosos y muy diversos sectores como
electrónica, química y aeronáutica, entre otros muchos.
5. CONCLUSIONES
En el presente trabajo se ha plasmado una realidad en el ámbito empresarial, y es
que, aun existiendo hoy en día empresas que siguen manteniendo modelos organizativos
tradicionales, los cuales les siguen permitiendo adaptarse de manera correcta y eficiente
al entorno (todo ello depende obviamente de cada organización), también muchas de
ellas se han visto superadas por la sociedad de hoy en día. Así, al igual que antes las
comunicaciones entre las personas eran lentas y por medios que hoy se pueden
99 Probuen Advisory (2017), Samsung: Un chaebol coreano. Disponible en:
https://www.probuen.es/blog/un-chaebol-coreano-samsung/. También, Redacción BBC Mundo (2016),
La familia multimillonaria detrás de Samsung, el mayor (y más atribulado) fabricante de teléfonos del
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considerar poco ágiles, en las organizaciones pasaba exactamente igual. Cada empresa
buscaba aquello que necesitaba y en lo que no era eficiente cerca de estas, pensar en
comunicaciones con filiales, fábricas y puntos de venta de manera inmediata en otros
países era inimaginable.
Aquí, las nuevas tecnologías, incluido internet, han tenido un papel muy
importante. Encontramos modelos organizativos basados principalmente en ello, siendo
esta su característica más destacada, como la organización en red y virtual, y es que no
podríamos hablar de ninguno de estos dos modelos sin pensar en empresas muy remotas
entre sí y cuya facilidad de comunicación es lo que les mantiene a flote.
Por su parte, imaginar que el cliente realiza una serie de tareas que en otras
circunstancias realizaría la empresa puede resultar contradictorio al principio, pues
probablemente se pase por alto aquello a lo que ya estamos acostumbrados. De esta
manera, tareas que cualquier otra empresa te ofrece hacer personalmente y seguramente
nos resulte poco atractivo, hay otras que lo han convertido en su seña de identidad y han
conseguido que nos resulte hasta natural, porque, ¿quién no ha montado nunca un
mueble en su casa pieza a pieza y tornillo a tornillo? Y sobre todo, ¿desde hace cuánto
no se acude a las entidades bancarias a solicitar a un empleado la retirada de cierta
cantidad de dinero? Aunque aún haya personas de cierta edad que sigan prefieriendo el
trato personal, los cajeros automáticos están a la orden del día. Esta posibilidad solo lo
permite la organización en trébol.
Además, observar cómo el concepto de departamento está evolucionando a tan
gran escala cuando ha sido tan estudiado, llega a resultar hasta sorprendente. Evitando
los formalismos, la burocracia y las jerarquías, y presentando una forma de organizarse
mucho más informal, creativa y que fomenta la solidaridad y la mentalidad del trabajo
en equipo. Una comunicación fluida es imprescindible ante situaciones así, ya no entre
empresas, sino entre los propios empleados que trabajan a la par, cosa que ha
conseguido la organización sin fronteras y la organización basada en equipos.
Con la estrutura federal, lo que se entendía por organización, o mejor dicho, por
cooperación entre estas, cobra un sentido distinto. La capacidad de reconocer las propias
debilidades de cada empresa, centrarse única y exclusivamente en aquello en lo que eres
más competitivo y, además de ello, ser capaz de delegar, un conjunto inmenso de ellas,
las funciones de coordinación y asesoramiento, resulta sorprendente, pues estamos
hablando de grandes empresas internacionales. Estas, en vez de concentrar el poder o,
más bien, evitando que los acuerdos entre ellas supongan una lucha de poder, deciden
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otorgar este importante papel a una organización central, que será la base para que la
cultura y la misión se asiente en cada empresa. Sí, todo ello lo consiguen las
organizaciones federales.
Por otro lado, cuando se piensa en una empresa familiar, lo primero que viene a
la mente es un pequeño negocio de barrio que ha pasado de generación en generación.
Sin embargo, esta definición se ha ido superando con el gran crecimiento de empresas
familiares, que a pesar del tamaño obtenido, siguen siendo dirigidas por una familia.
Aún así, resulta fascinante la capacidad de crecimiento que han presentado tanto los
Keiretsu como los Chaebol, y con todo, los intereses de estos en su conjunto, siguen
prevaleciendo por encima de los intereses particulares de cada una de las muchas
empresas que los constituyen.
Tras todo ello se observa que, pensar en una organización con un organigrama
perfectamente estructurado, con distintos niveles organizativos, departamentos
encorsetados y que solo se comunica con otras empresas para poder obtener materias
primas y distribuir su producto a los distintos puntos de venta, es una concepción
totalmente desfasada. Hay que, previamente a analizar una empresa, partir de la idea de
que su diseño probablemente sea complejo y dificil de abordar. Así, para conocer y
comprender una empresa en su conjunto, será necesario hacer un estudio de esta en
profundidad. Además, resulta notable resaltar que son empresas conocidas y con gran
renombre en la sociedad las que presentan estos modelos organizativos, muchas de ellas
con muchos años de historia pero que, gracias a su interés por la supervivencia, y las
exigencias de su entorno, han tenido que, no solo crecer, sino también evolucionar, para
poder satisfacer la demanda, a la vez que volverse más eficientes.
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