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Entrevistas Institucionales: José Manuel Vela Bargues, Consejero de Hacienda y Administración Pública de laGeneralitat Valenciana • Encuentro con: Enterasys, Caixa Catalunya, T-Systems, Avansis-Hitachi • MujeresDirectivas: Pilar Gallo Ayala, Directora Comercial de Sector Público y Sanidad de Meta4 • Firmas Invitadas:Las redes sociales al servicio de las AA.PP. • Tecnología y Administración Pública: Seguridad VS.Ciberdelincuencia • Casos de Éxito: INE, Sistema de Salud de Gran Bretaña • Perspectiva Empresarial:Dicotomía entre contratación y licitación electrónica • Especial: Banca y Seguros 2011, Contratación yFacturación Electrónicas, eSanidad, ENISE 5

Patxi López Álvarez

Época IIVolumen 2011

número 18diciembre 2011

Lehendakari Gobierno Vasco

En el Diván

CLOUDComputing Seguridad y eficiencia

en la “Nube”

15 febrero

Eficienciaenergética Green IT y DATA

CENTERS

9 mayo

Contratacióny FacturaciónElectrónicas

26 septiembre

BPM/

Business ProcessManagement

21 noviembre

eSANIDAD

24 octubre

BANCA ySEGUROS Tecnología, seguridad

y servicios

6 junio

SMARTCITIES

Modernización en la

gestión de ciudades

27 junio

CONTACTCENTERSy CAUs

Externalización de

procesos y servicios

6 marzo

Iny

CongresoSectoria

dintel

ss

re

as

BI/Business

Intelligence y nuevos modelos de

negocio

21 marzo

MOVILIDADIPv6 y

ComunicacionesUnificadas

18 abril

Más información sobre

cada uno de los

Congresos

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2012

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SU

MA

RIO14 alas y raíces

Einstein o MarilynJesús Rivero Laguna

16 tendenciasLos gigantes de softwarePedro Serrera Cobos

firmas invitadas18 Los autónomosvaloran las TICManuel Escudero Sánchez20 La ResponsabilidadSocial TecnológicaJuan Carlos Ramiro Iglesias

redes sociales22 ¡Oigan!¡Debemos ser proactivos!Carlos Useros Raboso26 Las redes sociales al serviciode las Administraciones PúblicasFernando Martín Moreno

zona

30en el diván

Patxi LópezÁlvarez

Lehendakari Gobierno Vasco

diciembre 2011 4

diciembre 2011

40entrevistas institucionales

40 José Manuel Vela BarguesConsejero de Hacienda y Administración Pública

88 tecnologíay gestión

diciembre 2011 6

diciembre 2011

BANCASEGUROS&

&

48

hoy hablamos deeSanidad

70 eSanidad 2011Pedro Serrera Cobos

72 eSanidad 2011 en imágenes

82 Manzanas para el cambioManuel Bayona García

128 ¿e-sanidad? ¿sanidad 2.0?¿3.0? ¿sanidad e-cloud?¿telesanidad?Antonio Quevedo Muñoz

132 Protección y seguridad dedatos personales en el sectorsanitarioÁngel Igualada Menor

158 Mejor gestión de compras,mejor sanidad públicaBravoSolution

160 La eSanidad avanza conpaso firme en nuestro paísJoan Monrabá

166 La información en laindustria farmacéuticaMarta Giménez Utiel

190 Pilar Gallo AyalaDirectora Comercial de Sector Público ySanidad de Meta4

88 Lo barato es caro y locaro es barato. Pedro Maestre Yenes90 La paradoja de la facturaelectrónica. Pedro Serrera Cobos

2011

58 Contratación públicaelectrónicaPedro Serra Cobos60 Contratación y FacturaciónElectrónicas 2011 en imágenes

&CONTRATACIÓNFACTURACIÓN ELECTRÓNICA ELECTRÓNICA

ELECTRÓNICA

70 eSanidad 2011Pedro Serra Cobos72 eSanidad 2011 en imágenes82 Manzanas para el cambioManuel Bayona García

70

2011

2011

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RIO

92 Adaptación de la organizaciónJuan Jesús Torres Carbonell94 Implicaciones de la sociedaddel conocimiento en la políticacomunitariaAlejandro Lazcano Arranz98 Seguridad Vs.CiberdelincuenciaJesús Carretero Domínguez100 Funciones y Competenciasen la Gerencia de Informática dela S.E. de la Seguridad SocialCarlos Useros Raboso

92 tecnologíay administración

pública

58

104 Compartición deinfraestructuras para ahorrarcostesJosé Manuel Huidobro Moya

104 tecnologíasde la informacióny comunicaciones

118 innovacióny desarrollo

126 Tecnologías inalámbricas enpavimentos urbanosFélix Navarro, Andreu Llambrich, Miguel ÁngelGómez y Juan Pedro Ortega

128 normasy d-tic

128 ¿e-sanidad? ¿sanidad 2.0?¿3.0? ¿sanidad e-cloud?¿telesanidad?Antonio Quevedo Muñoz

buenas prácticas130 Normas sobre protección deinfraestructuras críticasPedro Serrera Cobos

protección de datos132 Protección y seguridad dedatos personales en el sectorsanitarioÁngel Igualada Menor

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diciembre 2011

diciembre 2011 8

118e n c u e n t r o c o n . . .Monserrat Torné I Escasany Directora General de Investigación y Gestión delPlan Nacional de I+D+i del Ministerio de Ciencia

e Innovación

106 seguridady políticas

industrialesesquema nacional deseguridad106 ENS. Tengo el plan deadecuación ¿qué me falta? Alejandro Delgado Gallego

seguridad ciudadana108 Optimización de recursos ygestión en los tiempos de crisisJosé Antonio Gámiz

DINTEL Labs112 Código malicioso en lasredes socialesS21sec e-crime

114 Las ventajas de ENISE y elDNI electrónicoPedro Maestre Yenes

114

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196 personasy TI

168encuentro con...

Ram Appalaraju Vicepresidente Mundial de Marketing

de Enterasys

diciembre 2011 10

190mujeres directivas

Directora Comercial de Sector Públicoy Sanidad de Meta4

PilarGallo Ayala

diciembre 2011

138 perspectivaempresarialtribunas de opinión138 Un paso más en la seguridadde las transacciones con tarjetas Vanesa Gil Laredo

142 Migración a IPv6: un cambionecesario. Salvador Ferrer

146 Esa extraña dicotomía entrecontratación y licitaciónelectrónicaJosé Antonio Quintero

148 Digitalizar y eliminar lasfacturas recibidas en papel:Innovación y ahorroAntonio García

150 OpenDesk: Una iniciativa deéxito. Sara Chinarro García

Fiscalidad y ComercioInternacional152 Brasil: mucho más quesamba y fútbol. Oliver von Schiller

Casos de Éxito154 Instituto Nacional deEstadística. José Antonio Perea

158 Mejor gestión de compras,mejor sanidad públicaBravoSolution

160 La eSanidad avanza conpaso firme en nuestro paísJoan Monrabá

164 Combatir el fraude en loscajeros automáticosRafael Navajo

166 La información en laindustria farmacéuticaMarta Giménez Utiel

174encuentro con...Ignasi Martín Morales

Director del Área de Banca Electrónicade CatalunyaCaixa

186encuentro con...

Alianza Avansis-Hitachi

180encuentro con...

José Manuel Desco Agulló Director General Comercial de T-Systems Iberia

tiempo al tiempo196 Andorra, un país a descubrirIgnacio Buqueras y Bach

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zo de 1999 como de «interés general». Las páginas de publicidad

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Reseñas Bibliográficas198 Carlos Useros Raboso

Jazz Corner201 Sarah Vaughan:Sassy, la divinaJosé Ramón García Amo

Centímetros cúbicos202 Ferrari ChallengeAlejandro Lazcano Arranz.

allá del hoyo 19204 La crème de la crème“Valderrama”Fernando Martín Moreno

198 ocio

diciembre 2011 12

Época IIVolumen 2011número 18diciembre 201130 €

diciembre 2011

ImprimeMonterreinaDepósito Legal: M-3416-2006 ISSN Edición Impresa: 1885-8163ISSN Edición Digital: 1885-9909

9 771885 816000

2 0 0 1 8

allá de la cumbre206 Ascenso al Mont BlancRicardo de Alfonso

de Moda208 “3 Made in Spain”Laura Searle Fuentes

IT Gadgets210Dispositivos curiosospara estar al díaJosé Luis Anduïx Ortolá

¿Por qué BravoSolution?

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Jesús Rivero Lagunaeditor@dintel.org

Editor Ejecutivo Revista

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diciembre 2011 14

«Caleidoscopio» diciembre 2011

PUES míre Vd., amigo lector,“ni es EINSTEIN... niMARILYN”, porque esEINSTEIN y MARILYN loque puede llegar a ver,dependiendo de a quédistancia mire lo que tienedelante de los ojos.

La realidad nosuele ser cartesiana: a veces,una misma situación se veblanca y otras negra.Cuántas veces afirmamosque todo depende del cristalcon que se mira; o, comodice la sabiduría popular: noes blanco ni tinto, el vino quevende Asunción... ni tienecolor.

Acaba decomenzar la X Legislatura,estrenamos Presidente deGobierno y Gobierno enpleno... aunque algunosMinistros, como MiguelArias Cañete, y algunaMinistra, como Ana PastorJulián, ¡repitan! paranuestra tranquilidad ymayor confianza. Habráquien vea en el Consejo deMinistros a Einstein, yhabrá quien vea a Marilyn:¡todos acertarán!

Podríaexplicarlo aplicando la Teoríade la Complejidad, y hasta laLógica matemática Borrosa...mas, ¿merece la pena? Se

resuelve todo con muchamayor sencillez, como la vidamisma: así, ponga verticaleste ejemplar de nuestrarevista, apoyándolo de modoque mantenga por sí sólodicha posición, mirefijamente a Albert ycomience a alejarse sin dejarde hacerlo.

¿Lo ve?

Según se aleja,Albert dejará paso aMarilyn, transformándoseen ella.

Luego, ambas“realidades” están ahí,... ypodemos ver en todomomento la que nosinterese, sin necesidad dequedarse con una sola.

Sin tratar deser irrespetuosos, casipodríamos afirmar que esalgo así como entender “2/3de la Trinidad”: dos personasdistintas y una sola imagenverdadera.

Visto lo visto, yescrito lo escrito, le diré queya está bien de perder mástiempo opinando sobre si lasituación española, y losmercados, será de galgos ode podencos. Se trata desalir de caza ¡con el perroque tengamos!

EEIINNSSTTEEIINN oo MMAARRIILLYYNN

15 diciemebre 2011

Seguro que noserá fácil, pero Einstein yMarilyn están ahí afuera,esperando. A veces habráque “pensar con el feo” yotras, “bailar con la guapa”...pero siempre habrá, y¡encontraremos, negocio!

Así lo creeDINTEL, y así lo hará. Por lopronto, nos hemos preparadopara seguir creciendo:acabamos el año 2011ampliando la sede de nuestraSecretaría Técnica,duplicando los metroscuadrados que teníamosalquilados hasta ahora, alocupar la tercera plantacompleta del EdificioCompostela adonde nosmudamos hace dos años.

Le esperamosen enero de 2012, por cierto,que será un “mes de puertasabiertas”... ¡ah!, y leinvitamos a ceder el uso desus equipos antiguos(portátiles y móviles), en elMuseo TIC de DINTEL queestamos creando y del que leinformaremos en próximosnúmeros.

También hemosincrementado el número decolaboradores que trabajan atiempo completo en DINTEL:la cantidad y calidad de lasactividades (no sólo

“eventos”) que hemosplaneado y programado parael nuevo Año 2012, con laayuda de las tresVicepresidencias creadaseste verano, aumentaigualmente de modosignificativo.

El jueves 9 defebrero de 2012 seránpresentadas nuestrasactividades y los nuevosPatrocinadores Globales,durante la Gran FiestaDINTEL, que volverá a tenerlugar un año más en el SalaFLORIDA PARK del Parquedel Retiro, en Madrid: laasistencia es libre, de 19 a22 horas, previa presentaciónde la oportuna acreditaciónque le enviará nuestraSecretaría Técnica una vezreciba su “solicitud de

asistencia”. El Patronato dela Fundación DINTELotorgará en ese mismoevento los Premios 2012DINTEL Alta Dirección...que, estamos convencidos,conseguirán aun más ecoque en años precedentes,dada su relevancia.

Se trata depensar en grandesproyectos/actividades concaras diversas, pero todasbajo una misma identidad, laque proporciona DINTEL.¿Crisis?, ¡qué crisis!... auncuando esté anunciada“recesión” para el primersemestre del 2012. Aléjese, yvuelva a enfocar la mismaimagen: el quiz bien puedeestar en diversificar, en huirde la “costumbre delpelotazo” (hacen más

muchos pocos, que pocosmuchos), en cohesionarequipos motivados en losque todos “tiren de laOrganización” en el mismosentido y con vectoresparalelos de fuerza, y si esnecesario... aquilatandodiseños.

Por ejemplo,hoy, hasta aquí le puedoescribir. No obstante, leadelantaré que en la GranFiesta DINTEL del 9 defebrero presentaremos laÉpoca III de la DINTEL AltaDirección que ahora tieneentre sus manos: un nuevoformato, un nuevo diseño,...en fin, otro motivo más parareservar su plaza en elevento del FLORIDA Parkdel Retiro.

¿Me entiendeahora? La estrategia está ensaber ver, a la vez, aEINSTEIN y MARILYN.

En nombre detodo el Equipo DINTEL, yen particular el de laRevista DINTEL AltaDirección, y desde luego enel mío propio, le deseo unamuy ¡Feliz Navidad’2011 yun Venturoso y Próspero2012!

¡ Un afectuososaludo !

zona alas y raíces

... dos personas distintas y una sóla identidad: lo que vemos,dependera de a qué distancia lo miremos. ¿Lo cree?

UPedroSerrera Cobos

Subdirector General deSistemas de Información

Fraternidad Muprespa

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diciembre 2011 16

LLooss ggiiggaanntteess ddee ssooffttwwaarree

NA tendencia claraen el mundo de los proveedores desoftware empresarial es laconcentración de empresas y productosen torno a grandes corporaciones quelideran la oferta de productos software.Existen varios motivos teóricos queconducen a los líderes del mercado amaterializar las adquisiciones: en primerlugar, la compra de un fondo decomercio y un paquete de clientes queaportan año tras año un revenueconstante. En segundo lugar, la sinergiaque existe entre los productos de lasdos compañías que formalizan laoperación, lo cual genera un valorañadido muy interesante.

También se suele buscarel conseguir relaciones con un conjuntode clientes que de otro modo hubierallevado años formalizar. Pero quizás elprincipal motivo es el exceso decashflow de los gigantes, lo que les llevaa considerar la compra de suscompetidores como la mejor inversión.La concentración se ha producido entodos los ámbitos del softwareempresarial, pero quizás en los sectoresde Business Intelligence / DataWarehouse y ERP es en los que más seha notado esta tendencia.

Pero al margen de análisisestratégicos y posicionamiento encuadrantes, ¿cómo lo percibe elcliente?; ¿hasta dónde son ciertos losmitos del valor añadido, de lacooperación entre productos y de laaccesibilidad comercial? Para losclientes, en general, estas operacionesM&A no son especialmente positivas, eincluso pueden llegar a sertremendamente perjudiciales si no segestionan con suma delicadeza por

parte del gigante que ha protagonizadola adquisición. Veamos dónde sequiebran estos mitos.

En primer lugar, el clienteexperimenta una sensación deinseguridad sobre el mantenimientofuturo del producto software. Antes, estemantenimiento era la razón principal deexistencia de la compañía que lecobraba el soporte anual; pero ahora, enel seno del gigante que lo ha comprado,el producto debe competir con otros

similares o parecidos, de modo que tododependerá del roadmap que establezcael correspondiente estratega de lacorporación. Y no siempre estasdecisiones se basan en criterios deidoneidad técnica; e incluso aunque sedecida mantener el mejor de losproductos en competencia, puede queno sea el que tuviera instalado el cliente.Por lo tanto, hay una primera sensaciónde que el nivel de riesgo sobre elproducto sube varios enteros.

En segundo lugar, laspolíticas de licenciamiento pueden sufrirmodificaciones extemporáneas, pasandoa cobrar por usuarios nominales en lugar

de concurrentes, o por núcleos en lugarde por procesadores, o incluso porcomponentes en lugar de porusuarios…; en definitiva, un cambio delas reglas del juego que en generalencarecen notablemente el soporte delproducto.

En tercer lugar, y quizáséste sea el peor aspecto percibido porlos clientes, está la eliminacióncompleta del soporte y atenciónespecializada sobre el producto

adquirido. Las economías de escala y laconcentración de servicios de soporteen contacts centers impersonalesprovocan un aislamiento del cliente, quese siente impotente a la hora de reportarun incidente, descargar un parche eincluso reclamar un soporte por el cualse abonó el correspondientemantenimiento a la compañía inicial. Lasensación que se genera en el clientepuede alcanzar la de sentirse estafado.

Estas tres sensacionesque se pueden generar en los clientes(inseguridad ante la continuidad delproducto, impotencia ante la subida detarifas e indignación ante la pérdida de

un soporte eficaz) se suelen dirigircontra el gigante que ha protagonizadola adquisición. Y con este ambiente,¿tienen sentido los objetivos queplanteábamos al principio, degeneración de valor o creación desinergias entre productos de lacompañía adquirida y el gigante delsoftware? Es más, ¿tiene sentido elobjetivo que se perseguía con laadquisición, de ampliar la base declientes con los cuales se pretende unarelación comercial? Parece que no.

El hecho de que seproduzcan adquisiciones yconcentración en el mundo del softwarees una tendencia incontestable eimparable, y es evidente que en unmundo globalizado las soluciones TICtenderán a ser cada vez másuniversales.

Pero la consecución delos objetivos teóricos que mueven estasoperaciones (sinergias, valor, expansióncomercial) pasan inevitablemente porofrecer un buen servicio de soporte,aportar la seguridad necesaria o brindaruna alternativa viable, y por supuestoconsiderar a los clientes como tal y nocomo una suerte de dairy cattle.

17 diciembre 2010

El hecho de que se

produzcan

adquisiciones y

concentración en el

mundo del software

es una tendencia

incontestable, pero

a veces negativa

para el cliente

“

“

Manuel Escudero Sánchez

Subdirector General deTecnologías de laInformación

Servicio Murciano deSalud

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diciembre 2011 18

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SO es al menos lo que se desprende delinforme “El trabajador autónomo y laSociedad de la Información 2010”,elaborado por Fundetec, que pretendeconocer la situación de los autónomosen cuanto a implantación y uso de lasTecnologías de la Información yComunicación (TIC), y cuyos resultadosse han presentado recientemente.

En un colectivo como elde los autónomos en el que la actualcrisis está teniendo un fuerte impacto,como lo demuestra el que en un añohayan 30.000 profesionales menosinscritos en el Régimen Especial deTrabajadores Autónomos (RETA), resultafundamental apostar por la innovaciónen todos los procesos de negocio, yaque sólo la incorporación de las TICproporciona la capacidad para mejorarla gestión del negocio y, con ello, unincremento de la productividad y lacompetitividad de la empresa, haciendoviable su supervivencia en el actualentorno económico. Aunque todavíaqueda mucho camino por recorrer, losresultados reflejan que los profesionalesautónomos van poco a poco adoptando,de manera generalizada, las NuevasTecnologías, teniendo aquellos que yahan incorporado las TIC a alguno de susprocesos de negocio, una buenapercepción del uso de las mismas.

Los resultados del informese desglosan por ComunidadesAutónomas, y los de la Región deMurcia son bastante positivos ya que el54% de los 94.023 autónomos de lanuestra Región inscritos en el RégimenEspecial de Trabajadores Autónomos(RETA) en verano de 2010 (el 3% deltotal en España), dispone deequipamiento informático -ordenador,

PDA o smartphone- para la gestión desu negocio; el 80% de los autónomosinformatizados tiene acceso a Internety, de éstos, el 52% posee página webpropia, lo que sitúa a la Región porencima de la media nacional en estostres principales indicadorestecnológicos (48%, 74% y 36%,respectivamente).

El informe analiza porprimera vez la relación de losautónomos con las redes sociales. Aeste respecto los datos para la Regiónde Murcia constatan la irrupción deestas nuevas formas de comunicaciónya que nueve de diez profesionales conacceso a Internet (91%) conocen laexistencia de las redes sociales y entreellos las utilizan el 58% -superando lamedia nacional (37%)-, siendo la másusada Facebook (96%) y, a considerabledistancia, Twitter (41%) y LinkedIn (9%).

No obstante algunos datosno son tan positivos. Como por ejemploque el 39% de los autónomosmurcianos que poseen algúnequipamiento informático desconozcanel certificado digital, y que sólo el 23%lo hayan usado. O que la facturaelectrónica sea desconocida por casi lamitad de los autónomos conequipamiento informático (53%).

Con todos estos datos sepuede concluir que los autónomosmurcianos dan importancia a laincorporación de las TIC en susnegocios como herramientaimprescindible para mejorar suproductividad y competitividad, pero aúnson elevados los porcentajes deprofesionales que no utilizan estastecnologías.

Secretaría Técnica de Fundación DINTELEdificio COMPOSTELA (semiesquina Plaza de España), Leganitos, 47 Planta 3ª, 28013 MADRIDtel: 91 311 36 19 - fax: 91 450 04 24,

CISA CISMCERTIFIED INFORMATION

SYSTEM AUDITORCERTIFIED INFORMATION

SECURITY MANAGER

Modalidades de los cursos

Presencial y A Distancia

Inicio Curso CISA - Modalidad Presencial

Miércoles, 14/03/2012

Horario Clases Presenciales CISA

Miércoles, de 16 a 20 horas

Horario Simulaciones Examen

Sábados de 9 a 13 horas

Lugar de Impartición

Sala de Formación de Fundación DINTEL

Inicio Curso CISM - Modalidad Presencial

Jueves, 29/03/12

Horario Clases Presenciales CISM

Jueves, de 16 a 20 horas

Exam

en

de IS

ACA

:

9/6/2

012

Cursos de Preparación a losExámenes Oficiales de ISACA

Presenciales y A Distancia

Inicio Cursos Modalidad A Distancia

28/03/2012

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D I

NFO

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INFO

RM

ATION

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ITY MA

NA

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Más información e Inscripciones: Noelia Martín, móvil: 666 480 360, email: nmartin@dintel.org

Organiza Colabora

Juan Carlos Ramiro Iglesias

H

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LLaa RReessppoonnssaabbiilliiddaaddSSoocciiaall TTeeccnnoollóóggiiccaa

ACE tan sólo dos añosse presentaron públicamente losresultados de la encuesta que el INE, encolaboración y con el asesoramiento dela Dirección General de la Discapacidad,realizó sobre Discapacidad, AutonomíaPersonal y Situaciones de Dependencia(EDAD). Fue la mayor encuesta realizadahasta entones, en 96.075 hogares(260.000 personas) y 800 centrosresidenciales y hospitalarios (11.000personas).

El porcentaje de personasque declaraban tener algunadiscapacidad o limitación ascendía al8’5% de la población, cerca de 4millones de personas. Cerca de 1’5millones, menores de 65 años, yrozando los 2 millones de más de 65años. En uno de cada cinco hogaresvive una persona con discapacidad olimitaciones. El 74% afirmaba tenerdificultad para al menos una actividadbásica de la vida diaria; de esteporcentaje, en más de 1’1 millones depersonas esta limitación es total osevera. 800.000 personas teníanlimitaciones o discapacidad visual, y900.000 auditiva. Más de 700.000presentan algún problema mental. Endefinitiva, la discapacidad, las personascon discapacidad o limitaciones, están yforman parte de la sociedad. Aunque nolas veamos.

Por ello, resultasorprendente que no encontremosreferencias ni información sobre ladiscapacidad en los círculos, circuitos yactividades sociales cotidianas, en lamayoría de los casos. La discapacidad ysus necesidades se siguen sectorizando,y tratando en vías paralelas, peroseparadas, a nuestra actividad

económica, educativa, cultural y demedios de comunicación. Es por estemotivo, que la sensibilidad yreceptividad de DINTEL y los editores dela revista Alta Dirección tienen un valordifícilmente cuantificable. No conozco,de hecho no existe, ninguna revista oedición profesional que incluya “deserie” un artículo relacionado con ladiscapacidad y sus necesidades.

En España tenemos70.000 personas ciegas o con tan sóloun 5% de visión, y otro tanto podemosdecir del aspecto auditivo. Conocerestas circunstancias, junto a informes,reportajes y artículos centrados en elmundo de las Administraciones TIC, susresponsables, la seguridad tecnológica ola información sobre implantación denuevos recursos TIC en nuestrasempresas y gestiones públicas, significaempezar a normalizar, de maneradefinitiva, la discapacidad. Hablar detecnologías accesibles y usables,completamente necesarias para más deun millón de ciudadanos españoles,desde dentro de “entornos y mediosprofesionales” tradicionales, significaempezar a dar sentido a un nuevoconcepto de Responsabilidad Social, laResponsabilidad Social Tecnológica yProfesional. DINTEL, no me equivoco, hasido la primera.

La preocupación por unaplena inclusión de las personas condiscapacidad en la sociedad de lainformación y del conocimiento hatomado relevancia a nivel internacional,como una premisa indiscutible einnegociable para conseguir un plenoejercicio de derechos. Así lo haentendido Naciones Unidas, y así lo hanentendido todos y cada uno de los

países que han ratificado la Convenciónsobre los Derechos de las Personas conDiscapacidad, habiendo asumido en suderecho interno este compromiso. LaConvención incorpora un artículo, el 9,dedicado íntegramente a laaccesibilidad, incluyendo a las nuevastecnologías de la información y lacomunicación. España depositó el

protocolo de ratificación en diciembrede 2007, y desde el 3 de mayo de 2008ya forma parte de nuestro derechopositivo. No hace falta ser muyperspicaz para darnos cuenta que hoy,ya en pleno siglo XXI, quienverdaderamente puede generar mayorbienestar social, es la industriatecnológica, con bienes y productos

accesibles, incluyendo entre ellos todolo relacionado con Internet y laaccesibilidad y usabilidad web. En todo:educación, sanidad, trabajo, autonomíapersonal y ocio.

Ojalá todas la revistas TICespecializadas y de contenidoprofesional siguieran el ejemplo deDINTEL Alta Dirección.

21 diciembre 2011

La discapacidad,

las personas con

discapacidad o

limitaciones, están

y forman parte de

la sociedad.

Aunque no las

veamos“

“

Carlos Useros Raboso

Director de Desarrollo Weby Medios Sociales

Fundación DINTEL

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diciembre 2011 22

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@cuseros

L pasado jueves 3 de noviembre tuvolugar la III Jornada de la CátedraTelefónica-UPM, dedicada en estaocasión a “Redes Sociales y Empresa”.He aquí algunas de las conclusionesextraídas de la misma.

En primer lugar no sedebe olvidar que Internet es una formade comunicación relativamente modernaya que únicamente existe desde haceunos 40 años, la www a su vez acabade cumplir 20 años, y las redes sociales(tal y como las conocemos hoy en día)son un fenómeno incluso más joven yaque cuentan con menos de 10 años deexistencia, siendo éstas un fenómenoque parece haber llegado para quedarsey cuya filosofía se puede resumir en trespalabras: Conversar, Compartir, yColaborar. En resumen: todo esto no hahecho más que empezar.

Las redes sociales (ypodemos extrapolar lo siguiente almundo off-line) tienen su forma deexistencia en las “asociaciones porafinidad”: a mi me gusta esto, a ungrupo de personas también… ¿Por quéno nos asociamos/colaboramos/etc.,para conseguir un beneficio mutuo?¡Adelante!

Algo que afecta a lasredes sociales en Internet, y que no dejade ser algo curioso, es que no se basanen una interfaz estable: todo cambiaconstantemente, lo cual no deja de serun “relativo incordio” hasta para losdenominados “nativos digitales”. Elmejor ejemplo de cambio constante(debido siempre a intentos de mejora eincluso de evitar quedarse atrás en lalucha por el control social de la Red) lopodemos encontrar en Facebook: raro

es el día en que no cambia la posiciónde determinados elementos de dicha redsocial, lo cual despierta en sus usuarioscierto desconcierto generalizado. Elejemplo contrario se puede observar enTwitter, red social que ha hecho de suslimitaciones (140 caracteres:brevedad, rapidez) su gran virtud. Nique decir tiene que el mundo de lasredes sociales experimenta un constantecambio, y que debemos estar siempremuy atentos a sus evoluciones para noquedar rezagados.

Lo realmente evidente esque la sociedad, gracias a estosmecanismos, camina hacia un mundomucho más social donde lo importante(por poner un ejemplo) no es “lo que unaempresa dice sobre ella misma”, sino “loque el resto del mundo dice sobre lapropia empresa”. Los conceptos hancambiado y, citando una portada de larevista The Economist, “Al fin el poderestá en manos de las personas”.

Haciendo un símil con lafilosofía del software libre (un programaes estudiado teniendo la libertad demodificación del mismo hasta llegar a unprograma mejorado cuyo beneficio escompartido por una multitud), las redessociales y las comunidades creadas conbase en dichas redes sociales permitenla producción de nuevo conocimiento.

Contenidos + Comunidad =CONOCIMIENTO (y nuevosContenidos)

Con respecto a laexperiencia de marca de los usuarios,hoy en día las redes sociales puedentener un efecto demoledor en laspropias marcas ya que cualquier

¡¡OOiiggaann!!¡¡DDeebbeemmooss sseerr pprrooaaccttiivvooss!!

comentario (cierto o falso) puede tenermucha repercusión en la Red. Tambiénes cierto que todos los comentarios sonuna fuente muy valiosa de conocimientopara las propias marcas ya que ayudana conocer mucho mejor a los clientes:las opiniones vertidas en Internet, y másconcretamente en las redes sociales sonun valiosísimo estudio de mercado paralas marcas.

Es por ello que muchasmarcas están ya tomando acciones paramejorar la experiencia del cliente. Unejemplo claro de esta tendencia seencuentra en el “Punto de Venta 2.0”,destinado a cubrir necesidades dedeterminadas personas que, pordiversas circunstancias, necesitan deciertos servicios 2.0 como puede ser lacompra desde su trabajo, viajando en el

metro, etc. Mucha gente puede pensarque esto es malo ya que hace disminuirlas relaciones de las personas,perdiendo el “contacto físico con elmundo real”. Creo que no es ni bueno nimalo, simplemente pretende cubrirnecesidades de ciertas personas quepueden no tener tiempo material pararealizar determinadas labores. Se tratade enriquecer la experiencia del cliente,y el “Punto de Venta 2.0” es un añadido.

Otra pata del interesantemundo de las redes sociales seencuentra en la Movilidad. En losúltimos tiempos se está experimentandoun incremento exponencial del tráficomóvil, algo que está haciendoevolucionar las redes de datos quesoportan dicha evolución, y a su vezhaciendo evolucionar a las propias

redes sociales. Además, lasaplicaciones están haciendo crecer deforma significativa el tráfico deseñalización, por encima incluso deltráfico de datos. Tampoco hay queolvidar el incremento del uso del vídeoen las redes y del juego en red,tendencias que hacen que seanecesario cada vez un mayor ancho debanda.

Tanto la seguridad comola privacidad en las redes socialesdeben ocupar un lugar destacado en eldebate social. Por un lado, debemostener presente que, hoy en día, elprincipal activo de las empresas son losdatos. Se podría decir que “los datosson el petróleo contemporáneo, de valorincalculable”. Por otro, es curioso que laRed (y concretamente las redessociales) se ha convertido en el espacio

23 diciembre 2011

Inauguraciónde la Jornada:D. Fabián García, Gerentede Reputación ySostenibilidad Corporativasde Telefónica S.A.; D. JavierUceda, Rector Magnífico dela UPM.; D. GuillermoCisneros, Director de laETSIT-UPM.; y, D. JuanQuemada, Director de laCátedra Telefónica InternetNueva Generación (deizquierda a derecha)

perfecto para la organización dedelincuentes: son los llamados“Ciberdelincuentes”. No es extrañoencontrar grupos en determinadas redessociales dedicados a organizar a gruposde personas para cometer determinadosdelitos. Me vienen a la memoria lasafirmaciones de numerosos ponentes enmultitud de congresos asegurando quese debe tener muy presente la fuerza deesta corriente en Internet, situándola a laaltura de la defensa activa en Tierra,Mar y Aire.

Evidentemente los riesgosestán ahí, y éstos no sólo generanconsecuencias negativas para laspersonas, sino incluso para lasempresas en las que trabajan.

Se ha convertido en unnuevo “eslabón débil” en la cadena deseguridad de las compañías y como talno debe ser obviado. Por citar algunosde los riesgos a los que nosenfrentamos se pueden destacar:malware (más del 50% no cree laexistencia del malware en redessociales: ¡craso error!); pérdidasfinancieras y de productividad; robode identidad de empleados; fugas deinformación (tanto por error como deforma deliberada); daños a la propiaimagen de la empresa; vulneración delos derechos de propiedad intelectual;entre otros.

No cabe duda de que sedebe actuar para evitar estos

comportamientos no deseados,evitando (bajo mi punto de vista)bloquear el acceso de los empleados alas redes sociales en el trabajo. Dichobloqueo generaría malestar entre losmismos y, quién sabe, incluso peoresconsecuencias a posteriori.

Lo ideal sería laimplantación de diferentes acciones(políticas de uso de los medios socialesen la empresa, cláusulas deconfidencialidad, incentivar laproactividad, etc.), así como laconcienciación de los empleados sobrelos peligros de sus propias accionesdentro de la Red.

Otro aspecto destacadode las redes sociales es la reputaciónon-line. Tanto en la reputación personalde cualquier individuo como en lareputación de una empresa lofundamental es algo tan sencillo comola acción de escuchar: ¿qué se dice?,¿cómo se dice?, ¿quién lo dice?, ¿enqué escenario?, y a partir de ahí actuaren consecuencia. Incluso podemosaventurarnos a decir que másimportante que escuchar es entender loque se escucha en la Red sobrenosotros (convertir todo el “ruido” queexiste en la Red en información de valorpara nosotros).

Hoy en día existenmuchas herramientas dedicadas amonitorizar qué es lo que se dice denosotros en Internet, pero existe unagran brecha entre lo que nos muestran

dichas herramientas y lo que seríadeseable conocer: sentimientos,hechos, opiniones íntimas, etc.

Lo que es cierto es que sino logramos entender lo que se dice denosotros nunca podremos gestionarnuestras acciones (para mejorar,evidentemente), y para entender esnecesario algo tan simple y tantremendamente dedicado (en tiempo yrecursos) como participar. No se tratasólo de escuchar e intentar entender:hay que participar.

ESCUCHAR + ENTENDER +PARTICIPAR = MEJORA FUTURA

Además llegamos a algotan escabroso como es el ROI: ¿esconsciente la empresa de que no existeuna manera clara de determinar el ROIde las acciones en Redes Sociales?Posiblemente la respuesta es “No”, y setrate de fijarnos más en métricas depresencia (seguidores, “Likes”, etc.) ométricas de negocio (detectar nuevos“leads” y oportunidades de negocio).

Lo que está claro es quela marca (refiriéndonos al branding) esun concepto en sí mismo y no se puedehablar únicamente de marca digital. Elúnico activo es la MARCA (conmayúsculas), y las acciones on-line noson más que otra pata de la quedebemos preocuparnos, y donde laclave del negocio se encuentra en:Emocionar y Enamorar para Evolucionarjuntos (empresa y cliente).

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Fernando Martín Moreno

Jefe de la Unidad deApoyo Informático del ÁreaPolítico-Administrativa delEstadoTribunal de Cuentas

H

diciembre 2011 26

zona

rede

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cial

es

ACE poco tiempo,parecía que eran los SMS la mejor formade poder enviar una informaciónrápidamente o de movilizar a undeterminado sector de la población,pero ahora surge con fuerza una nuevaforma de comunicarse.

Las redes sociales “danpoder a la gente” y facilitan laparticipación de las personas en lasociedad, especialmente a los jóvenes,quienes trasladan su ámbito relacional alo “online”. El actual relevo generacionales un segmento de población nacido ycrecido con diversidad de dispositivosde conexión, además de serconsumidores 24 horas de Internetmóvil. El éxito de las redes socialesentre los jóvenes y cada vez menosjóvenes, se debe a que conjugan elconcepto del “yo” con la información entiempo real, y han trasladado su ámbitorelacional en conexión casi permanente.

Estamos ante un nuevoparadigma de relación entre laspersonas y es que conceptos como lavisibilidad social están sometidos a uncambio importante. Hemos llegado a unpunto de inflexión donde es casiobligatorio estar en las redes sociales yde un modo “activo”, aunque hay unserio debate sobre si las redes socialesrepresentan una mejora para la vida delas personas o si, por el contrario,

limitan su privacidad. Otro problema essi nos garantizan que están configuradaspor defecto para que el perfil de losusuarios sea accesible únicamente parasu círculo de contactos.

En resumen, en un mundoglobalizado y en el que la tecnología esla base de su evolución, las relacionesentre las personas han adquirido nuevossoportes, posibilidades y formassorprendentes e instantáneas decomunicación.

Las redes sociales sebasan en la teoría de los seis grados,seis grados de separación es la teoríade que cualquier persona de la tierrapuede estar conectado a cualquier otrapersona en el planeta a través de unacadena de conocidos que no tiene másde seis intermediarios. La teoría fueinicialmente propuesta en 1929 por elescritor húngaro Frigyes Karinthy en unacorta historia llamada “Chains”. Elconcepto está basado en la idea de queel número de conocidos creceexponencialmente con el número deenlaces en la cadena, y sólo un pequeñonúmero de enlaces son necesarios paraque lleguemos a todos los habitantes dela tierra por muy lejanos que estén. Estaidea está recogida también en el libro“Six Degrees: The Science of aConnected Age” del sociólogo DuncanWatts, que asegura que es posibleacceder a cualquier persona del planetaen tan sólo seis “saltos”.

Según esta teoría, cadapersona conoce de media a unas 100personas (familiares, amigos,compañeros de trabajo, escuela,universidad, deporte, hobbies, etc.). Sicada uno de esos conocidos cercanos

LLaass rreeddeess ssoocciiaalleess aall ss

se relaciona con otras 100 personas,cualquier individuo puede pasar unadeterminada información a 10.000personas más, al pedir que se sigadistribuyendo.

Estos 10.000 individuosserían contactos de segundo nivel, queun individuo no conoce pero que puedeusar como lista de distribución. Si esos10.000 conoce cada uno a otros 100, lared ya se ampliaría a 1.000.000 depersonas conectadas en un tercer nivel,a 100.000.000 en un cuarto nivel, a10.000.000.000 en un quinto nivel y a1.000.000.000.000 en un sexto nivel. Enseis pasos, y con las tecnologíasdisponibles actualmente, se podríaenviar un mensaje a cualquier individuodel planeta. Habría que tener en cuentalos duplicados y los que no tienenconexión, pero en cualquier casollegaríamos a cubrir una ampliapoblación del planeta.

Evidentemente cuantomás pasos haya que dar, más lejanaserá la conexión entre dos individuos.Internet, sin embargo, ha eliminadoalgunas de esas barreras y ha permitidoque las redes sociales sean actualmentemundiales.

Las herramientasinformáticas para potenciar la eficacia

de las redes sociales online, operan entres ámbitos, “las 3Cs”, de formacruzada:– Comunicación (nos ayudan a poner

conocimientos en común).– Comunidad (nos ayudan a encontrar e

integrar comunidades).– Cooperación (nos ayudan a hacer

cosas juntos).

El origen de las redessociales se remonta a 1995, cuandoRandy Conrads crea el sitio webclassmates.com. Con esta red social sepretendía que la gente pudiera recuperaro mantener el contacto con antiguoscompañeros del colegio, instituto,universidad, etc. En 1997 surgeSixDegrees.com. En el 2001 se creaRyze.com para ayudar a aprovecharobjetivos empresariales y profesionales.LinkedIn nace en el 2002 para capturarel segmento profesional.

En el 2003 llega MySpace,en el 2004 Facebook, en el 2006 Tuentiy en el 2007 Twitter. En estascomunidades, un número inicial departicipantes envían mensajes amiembros de su propia red socialinvitándoles a unirse al sitio. Los nuevosparticipantes repiten el proceso,creciendo el número total de miembrosy los enlaces de la red. Los sitiosofrecen características comoactualización automática de la libreta dedirecciones, perfiles visibles, lacapacidad de crear nuevos enlacesmediante servicios de presentación yotras maneras de conexión social enlínea.

Las redes socialestambién pueden crearse en torno a lasrelaciones comerciales y profesionales.

Ningún medio de comunicación actuales tan global como son hoy las redessociales.

Datos actuales de las redes socialesmás importantes:

Facebook: 700 M de usuarios (1 decada 13 personas en el mundo tieneuna cuenta en Facebook). Facebook esla red social que más atrae usuarios, yaque famosos, empresas y personas engeneral usan este servicio como suportal personal. Uso de 70 idiomas. El30% se conectan a través dedispositivo móvil.

EL 50% se conectan todos los días.Actualmente en España Facebookcuenta con 12 M de usuarios. Despuésde China y la India, Facebook es el quemás población “virtual” gestiona desdesu red social.

Tuenti: 12 M de usuarios (compradarecientemente por telefónica). Tuentisigue siendo la segunda red social denuestro país con 9 M usuarios. Es unared social dedicada al público jovenespañol. Sigue un formato similar aotras redes sociales como Facebook.

Linkedln: 120 M de usuarios. LinkedInse posiciona como la gran red socialprofesional.

27 diciembre 2011

sseerrvviicciioo ddee llaass AAddmmiinniissttrraacciioonneess PPúúbblliiccaass

Twitter: 200 M de usuarios. Twitter esel servicio que te permite expresar entan sólo 140 caracteres una idea o tuestado actual (puedes conocer o seguiral instante que es lo que están haciendootras personas). El 40% de los tweetsse generan desde dispositivos móviles.Se envían 110 M de tweets diariamente(es la red con más expectativas decrecimiento). El 63% de los tuiterosespañoles utilizan el servicio pararecomendar productos y el 61%, paracompartir sus quejas.

MySpace: 63 M de usuarios. Una de lasredes sociales con más éxito por lacapacidad de compartir música, fotos,vídeos y personalizar nuestro perfil.Actualmente está perdiendo usuariosatraídos por otras redes sociales.

Otros datos genéricos:

– El 85% de los internautas participanen alguna red social ”pura”.

– 7 de cada 10 usuarios de Internetmóvil se conecta a redes sociales. El29% lo hace de forma diaria.

– España tendrá más de 10 M deusuarios de redes sociales móviles enel 2013.

– Cerca de la mitad de las empresascomenzarán a comunicarse con susclientes mediante esta vía en lospróximos 2 años.

– Para el 2015 las redes sociales habránsustituido a los emails

Las redes sociales gustanporque se realizan mediante una

comunicación “casi” gratuita (tarifaplana con el uso de otros servicios),permite comunicarse con grupos ocomunidades de forma ágil, facilita laorganización de la agenda, compartirmultimedia y están disponibles desdemúltiples dispositivos. Con la llegada deLTE (Long Term Evolution) y las nuevastarifas se incrementará el uso de losdispositivos móviles.

Es evidente que lainformación que fluye de formaconstante a través de las redes socialespuede permitir descubrir opiniones,sentimientos o iniciativas que sobre laactividad pública tiene nuestra sociedado un segmento de la misma a la cualdamos servicio.

Tenemos que rastrear lasredes sociales y encontrar tendenciasde opinión que a través de ellas esténcirculando y que puedan ayudarnos aconocer o prever cualquier actuaciónque se pueda generar desde ellas. Losciudadanos ya no quieren permanecerpasivos ante las marcas o decisionespolíticas, quieren ser escuchados,quieren decir lo que opinan,recomiendan a sus amigos, seguidoresy censuran las cosas que les parecenincorrectas o apoyan las que puedendar valor en sus vidas.

En pocos minutos puedengenerar una iniciativa seguida por milesde personas vinculada a unadeterminada red social. Existen “líderesespirituales” en las redes sociales quepueden hacer influir su opinión en susseguidores y que en muchos casosrepresentan segmentos amplios de lapoblación. Por todo ello considero quelas redes sociales son actualmente el“quinto poder”. Hay que estar atentos ypoder intervenir en determinadascircunstancias.

Creo que es un canal másde información que existe en laactualidad y además vincula muyrápidamente a las personas que estánen ellas, para realizar acciones ogenerar opinión. Por ello tenemos quetener herramientas específicas (al ser engeneral información no estructurada) yprocedimientos que nos permitanrastrear la información que pueda influiren nuestra organización para tener unaforma rápida de análisis y de actuación.

En el análisis de estainformación además podemos encontrarnuevos temas recurrentes y quedesconocíamos su interés por parte dela población. Gracias a todo ellopodemos tener un sondeo de opinióninstantáneo y gratuito sobre temas deactualidad, medidas legislativas ogestión administrativa.

Algo fundamental de lasredes sociales es que nos ayudan adetectar de forma rápida posibles malasactuaciones propias (permitiéndonosenmendar errores), además de malasactuaciones de nuestro alrededor(permitiéndonos no caer en los mismoserrores). Por otro lado pueden ayudar adifundir rápidamente información críticao relevante.

Hemos visto como laclase política y determinadosOrganismos Públicos han comenzado autilizar las redes sociales para llegar consus mensajes a determinados entornossociales e interactuar con ellos.

Las AAPP tienen que estarvinculadas a ellas para generar opinióno analizar lo que sobre ella se dice. Nohacer nada puede resultar caro, haceralgo es barato.

diciembre 2011 28

zona redes sociales

LópezÁlvarez

Patxi

entrevista realizada porJesús Rivero

Presidente deDINTEL

y editor de la revista

fotografíaJavier Fuentes

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l div

án

Gobierno VascoLehendakari

Si algo me hallenado de

satisfacción enesta etapa es

el ver el fin deETA. Después

de tantos añosde sufrimiento

a causa delterrorismo,

hemosconseguido

que seimponga la

libertad y lademocracia

frente a laviolencia y la

sinrazón

El 4 de octubre es elcumpleaños de Patxi, sí, de esa

“gran persona” queactualmente es el Lehendakari

del Gobierno Vasco. No hayque ser socialista ni vasco,

para apreciar y disfrutar muyde cerca sus virtudes

humanas: lo dijo así unaseñora –quien se autodeclaró“no socialista”- cuando le vió

en el corrillo en que nosencontrábamos aquella tarde ala puerta del COLONIAL NORTE,

esperando para entregarle aLuis Luengo el Premio DINTEL

2011 a los “Valores Humanos yla Ética Profesional”.

Efectivamente, anteponerun “deber de servicio” a un

“derecho personal y a laintimidad” no es costumbre

general. Pero Patxi López esasí; lo demostró al tomar el

micrófono en aquel actopúblico y decir – con todahumildad-, que estaba allí

“porque era de justicia, poramistad,... y porque asumía

una obligación familiar, enrazón de las relaciones de supadre con el homenajeado”.

Elegido Diputado porBizkaia al Congreso de los

Diputados entre 1.988-1.990,fue uno de los electos más

jóvenes de dicha legislatura.

Diputado en el ParlamentoVasco desde 1.991,

actualmente, desde mayo de2.002, es Presidente del Grupo

Parlamentario “SocialistasVascos-Euskal Sozialistak”.

Lehendakari, ha sido unhonor para DINTEL tenerle

como portada del últimonúmero en esta Época II de

DINTEL Alta Dirección,transición de lujo hacia una

Época III que verá la luz elpróximo jueves 9 de febrero de

2012 cuando se presente sunúmero 1 en la Gran FiestaDINTEL 2012 y Ceremonia

asociada de Entrega dePremios DINTEL Alta Dirección.

¡Muchas gracias, pues, Patxi!

Hijo de un histórico delSocialismo Vasco, Eduardo

López Albizu, “Lalo”, quien fuePresidente del PSE-EE (PSOE)

de Bizkaia, Patxi LópezÁlvarez, ingresó en las

Juventudes Socialistas en1.975, siendo elegidoSecretario General de

Juventudes Socialistas deEuskadi en 1.985, cargo que

ocupó hasta 1.988.

Ingresa en el PartidoSocialista de Euskadi en 1.977,entrando a formar parte de suComisión Ejecutiva en 1.988, y

asume la Secretaría deOrganización de la Comisión

Ejecutiva de Euskadi en el año1.991, cargo del que dimite

para responsabilizarse de laSecretaría Institucional de los

Socialistas Vizcaínos,ocupando esta responsabilidad

desde el año 1.995 hasta elaño 1.997.

En octubre de ese mismoaño es elegido Secretario

General del PSE-EE (PSOE) deBizkaia, siendo reelegido en

diciembre de 2.000.

Miembro del ComitéFederal el PSOE, Patxi López

fue elegido el 23 de marzo de2.002 como Secretario Generalde los Socialistas Vascos, en el

Congreso Extraordinariocelebrado en San Sebastián,

cargo que ocupa en laactualidad desde que fuese

reelegido, el 29 de octubre de2.005, en el Congreso Ordinario

del PSE-EE (PSOE) celebradoen Bilbao.

diciembre 2011 32

zona en el diván

33 diciembre 2011

Sr. Lehendakari, durante el periodo detiempo que lleva al frente de la Presidencia delGobierno Vasco, ¿de qué se siente más orgu-lloso?

Hay muchas cosas de las que sentir-se orgulloso. Sin duda, si algo me ha lle-nado de satisfacción en esta etapa es elver el fin de ETA. Después de tantos añosde sufrimiento a causa del terrorismo,hemos conseguido que se imponga lalibertad y la democracia frente a la violen-cia y la sinrazón. El desistimiento de ETAse ha logrado, efectivamente durante miGobierno, pero el mérito es de la firmezade todos cuantos plantaron cara al terro-rismo, empezando por las víctimas ysiguiendo por los cuerpos policiales, lajudicatura, las instituciones y los ciuda-danos que no se doblegaron ante los vio-lentos.

¿Qué influencia tienen las Tecnologías dela Información y las Comunicaciones dentrode la recuperación económica?

En un contexto de globalización, lasTIC marcan la evolución competitiva desectores económicos tradicionales,como la creación de nuevas empresas ysectores de actividad económica. Sonuna importante fuente de productividad,innovación y crecimiento, que contribu-yen a incrementar la competitividad ycrear empleo. Según datos de la Comi-sión Europea, el sector de las TIC esdirectamente responsable del 5% del PIBeuropeo y, además, contribuyen muchomás al crecimiento de la productividadgeneral: más del 25% del crecimiento delPIB de la UE se explica directamente porel efecto de las TIC; por cada millón deeuros invertidos en el sector TIC se crean

En el GobiernoVascoentendemos quelas TIC debenser un elementoclave en laaportación devalor a lasociedad,oportunidad quedebe serincorporada deforma eficienteen la vidaempresarial y enla actividaddiaria de laciudadanía

diciembre 2011 34

zona en el diván

33 empleos, directos o indirectos; el sec-tor TIC está en el origen del 40% de losincrementos de productividad en Españay en la UE; por cada euro público inverti-do en TIC se generan 7 euros de inver-sión privada; más de la mitad de lasempresas de nueva creación lo hacen enel ámbito TIC. Todo por el elevado gradode dinamismo e innovación inherente alsector y a su capacidad para transformarel modo de funcionamiento de otros sec-tores, ofreciendo nuevos instrumentos.

Su Gobierno ha hecho una apuesta impor-tante por la innovación. ¿Qué actuaciones oproyectos se están llevando a cabo en estesentido?

La innovación engloba un gran con-junto de actuaciones de nuestro Gobier-no dentro del marco que proporcionan elPlan de Competitividad Empresarial2013, el Plan de Ciencia, Tecnología eInnovación 2015 y la Agenda Digital deEuskadi 2015. En ellos se detallan los

programas y las actuaciones concretosque van desde el I+D,, hasta acciones deíndole más industrial y financiera. ComoGobierno queremos y debemos acompa-ñar a las empresas y emprendedores enel camino de su mejora competitiva,extendiendo la sensibilización por lainnovación como elemento de competiti-vidad, con iniciativas como la “EstrategiaCompite” o la “Estrategia Lidera”.

¿Podría comentarnos en qué consiste laAgenda Digital de Euskadi 2015?

En el Gobierno Vasco entendemosque las TIC deben ser un elemento claveen la aportación de valor a la sociedad,oportunidad que debe ser incorporadade forma eficiente en la vida empresarialy en la actividad diaria de la ciudadanía.En la migración hacia la Sociedad de laInformación, Euskadi debe mantener eincrementar los esfuerzos realizados paraestar entre los mejores. Es en este marco

zona en el diván

35 diciembre 2011

donde se conforma la Agenda Digital2015, con el propósito de posicionar aEuskadi como modelo de referencia. Elplan se articula en torno a cuatro ejes:contar con una ciudadanía autónoma yparticipativa en el ámbito digital; dispo-ner de un tejido empresarial compuestopor empresas innovadoras en red; des-arrollar una amplia oferta de serviciosdigitales avanzados y accesibles; y ase-gurar el despliegue de infraestructuras deúltima generación accesibles para toda lasociedad.

¿Cree que se verá afectada la implanta-ción de la administración electrónica por lasactuales reducciones presupuestarias? ¿Cuáles en estos momentos el grado de cumpli-miento de la Ley 11/2007, de acceso electróni-co de los ciudadanos a los servicios públicos,en el País Vasco?

Obviamente, los recortes presupues-tarios están afectando al ritmo de adap-tación a la Ley 11/2007. Pero en nuestrocaso el impacto se ve mitigado por elhecho de que buena parte de la inversióntecnológica necesaria para esta adapta-ción ya ha sido realizada durante los últi-

mos años. El Gobierno Vasco ya tieneoperativa una completa plataforma deAdministración electrónica (PLATEA), quedispone de todos los servicios comunesde tramitación telemática. Por otra parte,los aspectos jurídicos, organizativos y degestión del cambio necesarios para laadaptación a la Ley 11/2007 se estánacometiendo, en su mayor parte, conrecursos propios de la estructura de laAdministración y de EJIE, la empresa deinformática del Gobierno Vasco.

Podemos decir que, pese a los recor-tes, hemos cumplido. Más del 90% delos servicios y procedimientos adminis-trativos del Gobierno Vasco disponen deinformación en la web y se pueden des-cargar los formularios normalizadosnecesarios para su tramitación. De ellosmás del 30% cuentan con tramitaciónelectrónica completa.

¿Hay alguna otra cuestión que quisieradestacar y no se haya tratado con anteriori-dad?

Solo matizar que las TIC son una par-te muy importante de nuestra gestión

diaria, pero también de nuestra filosofía.Una de las más firmes apuestas de esteGobierno desde el principio es la delOpen Government, totalmente relaciona-do con las TIC y la implantación del 2.0.Nuestros pilares son la transparencia, lacolaboración y la participación.

Debemos abrir las puertas de laAdministración porque todo lo que tene-mos corresponde a la sociedad y tienederecho a conocer nuestros movimien-tos. Esto lo conseguimos a través de pla-taformas como Irekia u Open Data. Ade-más, a través de Irekia la ciudadaníapuede conocer y participar en la toma dedecisiones del Gobierno. Hace poco fir-mé un acuerdo en EE.UU. por el cual elGobierno Vasco pasa a ser miembro delW3C, el Consorcio World Wide Web quedefine los estándares web en el ámbitointernacional. Vamos a participar en lasdecisiones que definirán el futuro y losestándares de Internet.

Como le digo, es nuestra apuesta,nuestra manera de entender hasta quépunto las TIC son importantes como cre-adoras de valor.

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zona en el divánzona en el diván

Más del 90% delos servicios yprocedimientosadministrativosdel GobiernoVasco disponende informaciónen la web y sepuedendescargar losformulariosnecesarios parasu tramitación

37 diciembre 2010

Sabemos lo que necesita,y podemos dárselo, también, este año... pero ¡no se relaje!,

porque hoy es mañana.

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El Honorable Sr. JoséManuel Vela Bargues, actualConsejero de Hacienda yAdministración Pública de laGeneralitat Valenciana, nacióen Valencia en 1.962,licenciándose en CienciasEconómicas y Empresarialesen 1986 por la Universidad deValencia, en la cual obtendríacuatro años más tarde el títulode Doctor en CienciasEconómicas y Empresariales.

Catedrático de EconomíaFinanciera y Contabilidad de laUniversidad Politécnica deValencia, hasta ahora eraSecretario Autonómico deEconomía y Presupuestos de laGeneralitat de la ComunidadValenciana.

Premio Extraordinario deLicenciatura y PremioExtraordinario de Doctorado,ha impartido docencia en lasUniversidades de Valencia yJaume I de Castellón, donde haostentado diversos cargosadministrativos en ambas. Enla Universidad de Valencia hasido secretario delDepartamento de EconomíaFinanciera y Contabilidad de laUniversidad de Valencia, yvicedecano de la Facultad deCiencias Económicas yEmpresariales. Asimismo, en laUniversitat Jaume I de

Castellón, ha sido director delDepartamento de Dirección deEmpresas, director delDepartamento de Finanzas yContabilidad, y finalmentevice-rector de la misma.

En la AdministraciónPública, ha sido director delInstituto Valenciano deEstadística de la Generalitat y,Director General de Economía,y Subsecretario de PolíticaPresupuestaria y Tesoro de laGeneralitat Valenciana.

En definitiva, una cabezaprivilegiada y muy “bienamueblada”, que unida a unaincansable capacidad detrabajo, ha generado unimparable gestor cuyatrayectoria orbital solo estáesbozada porque el fin de surecorrido es apenasimaginable.

Después de conocer suslogros no sé ni por quéaceptó el modesto Premioque DINTEL le ha entregadopor los excelentesproyectos tecnológicosdesarrollados en suConsejería.

Sea como fuere, graciaspor aceptarlo Conseller y,gracias por recibirme en sudespacho.

José Manuel Vela Bargues

Generalitat Valenciana

Consejero de Hacienda y Administración Pública

entrevista realizada porJesús Rivero

Presidente deDINTEL

y editor de la revista

fotografíaJesús Carretero

zona entrevistas institucionales

diciembre 2011 42

¿Podría hacernos una síntesis decuáles son sus competencias y losgrandes objetivos de su departa-mento? La Conselleria deHacienda y Administración

Pública se configura como la responsa-ble en materia de hacienda, funciónpública y tecnologías de la información yde comunicación de la administración.Actualmente, nos encontramos con unasituación económica verdaderamentecomplicada, pero desde el minuto ceroestamos trabajando con responsabilidady confianza plena en que vamos a salir dela actual crisis que padece nuestra eco-nomía. Los grandes objetivos del Gobier-no valenciano son volver a la senda decreación de empleo y crecimiento econó-mico, además de atender a la mayor bre-vedad posible los retrasos existentes enlos pagos a nuestros proveedores. Paraello, hemos centrado nuestras actuacio-nes en medidas que fomentan la austeri-dad, sin subir los impuestos y garanti-zando todas las prestaciones sociales alos valencianos.

En esta línea de trabajo, se enmarcaun Plan de Ajuste aprobado por el Con-sell el pasado mes de julio y que se cen-tra en reducir el gasto público sin perju-dicar para ello a la calidad de los servi-cios a los ciudadanos.

El citado Plan con un ahorro previstode 680,7 millones de euros, responde alas políticas de austeridad del Consell,pilar básico de las políticas del Gobiernovalenciano. Muchas de las actuacionesincluidas en el citado plan ya están enmarcha y en otras estamos trabajandopara poderlas iniciar cuanto antes.

Por lo que respecta al área de Tecno-logías de la Información, con la nuevaestructura orgánica de la Generalitat,hemos centralizado la gestión de todoslos recursos informáticos y de comunica-ciones en la Conselleria de la que soytitular, lo que evitará duplicidades ylogrará importantes ahorros.

La integración y centralización detodos los sistemas de información dela Generalitat permitirá aumentar lasprestaciones, la calidad y la seguridadde los recursos de informática y comu-nicaciones.

A su vez, se impulsará el desarrollode la Administración electrónica y lamodernización administrativa en el ámbi-to autonómico y local. Para conseguirestos objetivos, vamos a poner en mar-cha tres planes, el Plan Director para lareducción del gasto en Tecnologías de laInformación y de la Comunicación, elPlan Director de Seguridad de los siste-mas de información corporativa y el Plande Calidad de dichas tecnologías de laGeneralitat.

Las Tecnologías de la Información y lasComunicaciones (TIC) son determinantes parala modernización de las AdministracionesPúblicas. ¿Cómo actuará en consecuenciadesde el ámbito de sus competencias?

En el marco actual de restricción delgasto público, las Tecnologías de la Infor-mación y las Comunicaciones (TIC) sonsin duda un elemento clave para ayudara las administraciones a ofrecer serviciospúblicos de calidad, optimizando al mis-mo tiempo el uso de los recursos. Dadoque además facilitan la reducción de lascargas administrativas para ciudadanosy empresas, constituyen una herramientamuy eficaz para aumentar la competitivi-dad y por tanto favorecer la actividadeconómica en la Comunitat.

Así ha sido entendido por el Consell,que ha decidido dar un impulso a laincorporación de las TIC a la actividadadministrativa y a la provisión de servi-cios a los ciudadanos y empresas de laComunitat. A través de la centralizaciónde la gestión de todos los recursosinformáticos y de comunicaciones de laGeneralitat se persiguen dos objetivosprioritarios. Por un lado, un objetivo decarácter económico, ya que mediante lacentralización de las inversiones y losrecursos humanos relativos a las TIC detodos los departamentos, se evitaránduplicidades y se obtendrán los ahorrospropios de las economías de escala. Porotro lado, este nuevo modelo tambiéntiene un objetivo de carácter técnico, yaque la gestión unificada de todos losrecursos TIC permitirá llevar a cabo lasinnovaciones tecnológicas necesariaspara cumplir con los requisitos queimpone su uso en las administracionespúblicas.

43 diciembre 2011

entrevistas institucionaleszona

Los grandesobjetivos delGobiernovalenciano sonvolver a lasenda decreación deempleo ycrecimientoeconómico,además deatender a lamayor brevedadposible losretrasosexistentes enlos pagos anuestrosproveedores

diciemebre 2011 44

A día de hoy, ¿cuáles son los objetivosalcanzados por la Generalitat Valenciana fren-te al gran reto de modernización que planteala Ley 11/2007? ¿Qué queda por hacer y enqué plazo se llevará a cabo?

Nuestro compromiso es firme tras laaprobación el año pasado de la Ley Admi-nistración Electrónica de la ComunitatValenciana y del Decreto de Simplificacióny Reducción de Cargas Administrativas.En 2010 llegamos hasta casi el millar deservicios electrónicos. No obstante, elnuestro es un proceso de mejora conti-nua. Siempre quedarán proyectos porhacer y por mejorar en beneficio del ciu-dadano. Por ejemplo, para 2012 se quierepotenciar la contratación electrónica.

Efectivamente, el cumplimiento de laLey 11/2007 de Acceso Electrónico delos Ciudadanos a los servicios Públicoses un gran reto para todas las Adminis-traciones. Para poder garantizar el dere-cho de los ciudadanos a relacionarse conlas Administraciones Públicas pormedios electrónicos, las administracio-nes tenemos que acometer importantescambios en la adaptación de nuestrosprocedimientos y de nuestros sistemasde información.

Sin embargo podemos decir que laAdministración valenciana está en unasituación aventajada para afrontar estereto ya que desde la década de los 90, elConsell ha evidenciado su compromisocon la incorporación de las TIC a la acti-vidad administrativa y a la provisión deservicios a los ciudadanos y a las empre-sas de la Comunitat.

El esfuerzo continuado durante dosdécadas ha dado lugar a diversas actua-ciones de índole tecnológica y también

legislativa, que han dotado a la Adminis-tración valenciana no sólo de las herra-mientas para ofrecer acceso electrónicoa los servicios públicos, sino de losconocimientos y de la experiencia nece-saria para futuros desarrollos.

La incorporación de las TIC en la acti-vidad administrativa y en la prestación deservicios públicos seguirá siendo unaprioridad para el Consell en esta legisla-tura, y por ello continuará poniendo enmarcha las iniciativas necesarias paraque tanto las propias administracionespúblicas, como los ciudadanos y empre-sas de la Comunitat, puedan disfrutar delos beneficios que supone la innovacióntecnológica.

¿Cree que la situación actual de crisis yausteridad presupuestaria ralentizará esteproceso de cumplimiento?

La situación de crisis actual es unarealidad y las políticas de austeridad delGobierno valenciano son la base parasalir de ella. Por ello, hemos elaboradounos presupuestos austeros, realistas,además de comprometidos con el gastosocial y las personas. De hecho, el gastosocial representa el 83,8% del gasto totaldel Presupuesto para 2012. No obstante,el Gobierno valenciano ha realizado unafirme apuesta por la modernización de laadministración y para ello, como ya heexplicado anteriormente, hemos centrali-zado todos los recursos informáticos yde comunicaciones en esta Conselleria.Con el difícil momento que está pasandonuestra economía, ofrecer servicios quepermiten ahorrar costes, tanto paranuestros ciudadanos y empresas comopara la propia Generalitat es prioritario.

zona entrevistas institucionales

45 diciembre 2011

Como dijo Einstein, es en la crisisdonde nace la inventiva, los descubri-mientos y las grandes estrategias. En elámbito de las TIC nuestro desafío es sercapaces de diseñar una política que per-mita cumplir los objetivos que nos hemosmarcado, hacer más con menos. Acertaren los proyectos a desarrollar, efectuaranálisis de retorno de la inversión y creareconomías de escala nos ayudarán aello. Precisamente, con la centralizaciónde las TIC comentada anteriormente, seevitarán duplicidades y se obtendrán losahorros propios de las economías deescala.

¿En qué medida utilizan los ciudadanos yempresas valencianas la “AdministraciónElectrónica”?

Si nos vamos a los números, en 2010se realizaron cerca de 2,5 millones de trá-mites electrónicos. El uso es muy varia-ble y va en función del ahorro en despla-zamientos, costes y tiempo que suponecada uno. Nuestros tres principales sec-tores demandantes son: las empresas,los jóvenes y por último los profesiona-les, como gestores, asociaciones, aseso-res o colegios profesionales.

La cita por Internet para acudir almédico es nuestro “hit parade” y es utili-

zada en todas las edades. En este senti-do, cabe destacar el servicio de cita pre-via con el médico de cabecera a travésde Internet, que ya ha recibido más de 9millones de solicitudes electrónicas des-de su puesta en funcionamiento. Tam-bién son un claro ejemplo de serviciosmuy demandados las solicitud de certifi-cados de nacimiento, matrimonio odefunción con más de 150.000 solicitu-des, la solicitud de becas universitariascon más de 30.000, o la solicitud de pla-za para la Escuela Oficial de Idiomas conmás de 40.000.

En cuanto a los servicios dirigidos aempresas, hay que hablar del éxito de laPlataforma de Contratación de la Gene-ralitat. Dicha plataforma ha permitido quetodas las empresas puedan acceder deforma sencilla a la documentación de losconcursos de todas las administracionespúblicas de la Comunitat, con el consi-guiente beneficio en términos de oportu-nidades de negocio. Una muestra de elloson las cerca de 800.000 descargas dedocumentos desde su implantación.También es importante resaltar el uso enel área tributaria, donde se utiliza masiva-mente y en cuanto a empresas, es suma-mente destacable el uso de las empresasrelacionadas con el juego, donde el pagotelemático es total, superando el 99% deuso.

Recientemente la Generalitat Valencianaha recibido un Premio DINTEL 2011 a los“Mejores Proyectos Tecnológicos en Contrata-ción y Facturación Electrónica GE-Factura.¿Qué ha supuesto para la Generalitat laimplantación de esta plataforma?

Como ya he comentado anteriormen-te, queremos ahorrar costes, tanto paralas empresas como para la Generalitat. Alaño recibimos miles de facturas. Su emi-sión y envío por parte del proveedor y sutramitación en la administración son cos-tes que pretendemos reducir. En estesentido, el sistema de facturación elec-trónica de la Generalitat que está en fun-cionamiento desde 2009, GE-Factura,permite la recepción electrónica de lasfacturas generadas por las empresasproveedoras mejorando la eficiencia dela administración y fomentando un ejerci-cio de transparencia frente a la sociedad.

Su utilización supone un ahorro de cos-tes importante tanto para las empresascomo para la administración, por elimina-ción del papel, ensobrado, transporte yoptimización de los procesos, permitien-do además que éstas realicen previsio-nes económicas más ajustadas, pudien-do mejorar así su competitividad.

El hecho de que la Generalitat sea lamayor entidad pública o privada de laComunidad Valenciana, y que por ellotenga relación con miles de empresas detodo tamaño y sector de actividad, haceque la implantación de la factura electró-nica en su ámbito, tenga una especialrelevancia y suponga un impulso definiti-vo a la generalización del comercio elec-trónico en nuestro tejido productivo. Ge-Factura permite además que cualquieradministración pública valenciana, sea

diciembre 2011 46

organismo, empresa pública, entidadlocal o universidad, pueda sumarse aesta iniciativa y consiga de forma inme-diata que las empresas le facturen elec-trónicamente también a ella. Entendemosque una buena práctica puede ser com-partida por todos y evitar reinvertir lo queotros ya han hecho anteriormente. Caraal proveedor mantenemos además unaimagen de “administración única”.

¿Cómo se enmarca este proyecto dentrode la creación de la Central de Compras de laGeneralitat?

El espíritu de un mejor control delgasto es común a ambas iniciativas.Además, las dos están unidas a las licita-ciones y subastas electrónicas. Estamostrabajando para dotar a la Generalitat deuna Central de Compras, que permitiráimplantar un sistema ágil y eficaz deracionalización de la contratación y delgasto público, logrando, con un únicoprocedimiento de contratación, econo-mías de escala en el presupuesto de laGeneralitat. Asimismo, la Administracióndel Consell deberá proveerse únicamen-te de los bienes y servicios centralizadossin que en ningún caso pueda realizarsus propias contrataciones.

De esta forma, mejorarán los preciosofertados y supondrá un mejor controldel gasto de estos bienes y servicios deuso común, al ser éste el órgano encar-gado de controlar las peticiones y la eje-cución de los contratos. Estos bienes yservicios abarcarían “todo lo necesario”para el funcionamiento de la Administra-ción: papelería, material de oficina einformática, servicios de limpieza, vigi-lancia, informáticos y conexos, y servi-cios. Los puntos en común entre la Cen-tral y Ge-Factura pueden ser máximos,dado que las facturas podrán generarseautomáticamente a partir de los posterio-res pedidos y contratos derivados que seformalicen.

Hasta la fecha, la Generalitat ha veni-do centralizando el suministro de energíaeléctrica en alta tensión y el servicio detelecomunicaciones.

Los ahorros estimados en amboscasos fueron importantes, logrando enenergía eléctrica tener hasta un 42% demedia para más de 350 puntos de sumi-nistro, y de un 20% en telefonía fija,móvil, servicio de datos y periféricos. Lacreación de una Central de Compras per-mitirá un ámbito de actuación másamplio y, por tanto, mayor eficacia en lagestión y en la reducción del gasto.

Una cuestión de vital importancia en estostiempos es la transparencia e interoperabili-dad dentro de las Administraciones Públicas.¿Qué se está haciendo en este ámbito dentrode la Generalitat Valenciana?

Sin duda la interoperabilidad de lossistemas es clave en todo este proceso,por lo que el establecimiento de estánda-res de comunicación y de procedimien-tos, que agilicen los intercambios deinformación, ahorrará al ciudadano retra-sos y trámites innecesarios, aumentandola rapidez y la calidad de los serviciospúblicos.

Bajo este marco, la Generalitat poten-ciará la interoperabilidad entre aplicacio-nes, facilitando el intercambio de infor-mación entre los diferentes departamen-tos de la Generalitat, así como entre ellosy el resto de las administraciones públi-cas. En esta línea se está desarrollando

una Plataforma de Interoperabilidaddenominada Plataforma Autonómica deIntermediación de Datos Segura, parafacilitar el intercambio de informaciónentre los diferentes departamentos de laGeneralitat, así como entre ellos y el res-to de las administraciones públicas.

La Ley 11/2007 y el Esquema Nacional deInteroperabilidad nos acerca un poco más a laidea de “Gobierno abierto”. ¿Está Vd. deacuerdo con esta afirmación? ¿Qué medidascree que se deberían promover para llegar aese modelo de Gobierno?

Para llegar a un modelo de “Gobiernoabierto” queda por recorrer un largocamino, porque puede suponer una ver-dadera transformación de la administra-ción pública. Ya no sólo la ley 11 y elEsquema Nacional de Interoperabilidad,sino Internet y las redes sociales nospueden permitir dar un salto en la cerca-nía a los ciudadanos. En una sociedadsocialmente interconectada, no pode-mos quedarnos al margen.

Por eso, la actual coyuntura hacenecesario que todas las administracionescooperemos. La información está ahí yes de todos. Estoy de acuerdo en que lasTIC nos pueden ayudar a dar esa imagende administración abierta a los ciudada-nos y debemos apostar por ello.

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Inauguración Oficial

1 D. Jesús Rivero LagunaPresidente Ejecutivo

DINTEL(Palabras de Bienvenida)

2 D. Francisco JavierNozal Millán

Director de Sistemasde Información

COMISIÓN NACIONAL DELMERCADO DE VALORES (CNMV)

(Preside e interviene)

3 D. Oski GoldfrydDirector

FINANCIAL TECH MAGAZINE(Palabras de Bienvenida)

4 D. Christian MendaDirector Regional Iberia

OPENTEXT(Palabras de Bienvenida)

5 D. Carlos Delso Director de Canal

HUAWEI(Conferencia Inaugural)

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Vistas generales del CongresoB

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Imágenes de la saladurante la Jornada

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Sesión Tecnológica 1: “Losnuevos retos del Sector

Bancario”

1 D. Ignasi MartínDirector de Área Banca Electrónica

CAIXA CATALUNYA(Presidente)

2 D. José Antonio Soler deArespacochaga

Jefe del Departamento de Seguridad CECA

(Experiencias en elSector Banca-Seguros)

3 D. Carles AbarcaCIO

BANCO SABADELL(Experiencias en el Sector

Banca-Seguros)

4 D. Rubén Villalón Director Automatización de Efectivo

PROSEGUR España(Ponencia Tecnológicas)

5 D. José Antonio Aguado Director de Desarrollo de Negocio

VOID SISTEMAS(Ponencia Tecnológica)

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Gestión del Riesgo. Mecanism

os regulatoriosSesión Tecnológica 2

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Sesión Tecnológica 2:"Gestión del Riesgo.Mecanismosregulatorios"

1 D. Antón GasolDoctor en Economía y Empresa yMiembro de la Ejecutiva del COLEGIO DE ECONOMISTASDE CATALUNYADirector de la Jornada Anualde los Economistas(Presidente)

2 Dª María PargaVicepresidenta Instituto de Continuidad deNegocio (ICON)(Experiencias en el SectorBanca-Seguros)

3 D. Juan AndrésHermoso Franco Coordinador del Área Informática Dirección General de SegurosMINISTERIO DE ECONOMÍAY HACIENDA(Experiencias en el SectorBanca-Seguros)

4 D. Paul C. Bentz Executive Advisor CAST SOFTWARE(Ponencia Tecnológica)

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Clausura de la Jornadade la mañana

1 D. Luis M.Fernández Montañez

Director de Usabilidad yExperiencia de Usuario de BANKIA

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Café-Tertuliaa los postres,…

“sin copa ni puro”

53 diciembre 2011

Café-Tertuliaa los postres, …“sin copa ni puro”

1 D. José Luis Piñar MañasAbogado. Ex Director de la AEPDCatedrático de DerechoAdministrativoUNIVERSIDAD SAN PABLO-CEU

2 D. David PerniaAbogado de la Asesoría JurídicaGrupo EQUIFAX

3 D. Eduardo Sebastián de EriceSocio CREMADES & CALVO-SOTELO

4 D. Christian Menda Director Regional Iberia OPENTEXT

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Director de Usabilidad yExperiencia de Usuario de BANKIA

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Café-Tertuliaa los postres, …“sin copa ni puro”

1 D. José Luis Piñar MañasAbogado. Ex Director de la AEPDCatedrático de DerechoAdministrativoUNIVERSIDAD SAN PABLO-CEU

2 D. David PerniaAbogado de la Asesoría JurídicaGrupo EQUIFAX

3 D. Eduardo Sebastián de EriceSocio CREMADES & CALVO-SOTELO

4 D. Christian Menda Director Regional Iberia OPENTEXT

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Sesión Tecnológica 3:“Banca 2.0”

1 D. Francisco Álvarez Cano Community Manager

MELANIA (CECA)(Presidente)

2 D. Juan José Rodríguez SolerResponsable de Bankinter Labs y

de Dinámicas con Clientes BANKINTER

(Experiencias en elSector Banca-Seguros)

3 D. Carlos Alberto Sáiz Peña Vicepresidente

ISMS Forum(Experiencias en el

Sector Banca-Seguros)

4 D. Mario Buritica Business Developer

HUAWEI(Ponencia Tecnológica)

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Nuevos Servicios Financieros:Estrategias y Soluciones tecnológicas

Sesión Tecnológica 4

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Sesión Tecnológica 4:"Nuevos ServiciosFinancieros: Estrategiasy Solucionestecnológicas"

1 D. Pedro Pablo López BernalGerente Seguridad, Privacidad yContinuidad Global RURAL SERVICIOSINFORMÁTICOS (RSI)(Presidente)

2 D. Jaime Cuesta TovarGerente de TecnologíaBANCO SANTANDER(Experiencias en elSector Banca-Seguros)

3 D. Renato de Laurentiis Director Ejecutivo Club BPM(Experiencias en elSector Banca-Seguros)

4 D. Carlos Bentabol Gerente de Cuentas de Banca yCorporaciones INGENIA(Ponencia Tecnológica)

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Clausura Oficial delCongreso DINTEL – BANCA

y SEGUROS 2011

1 Dª Raquel Lorente Berges Directora de Canales Digitales

BANKINTER(Preside e interviene)

2 D. Pablo Morales Responsable del Áreade Banca y Seguros

OPENTEXT(Conferencia Invitada)

3 D. Oski GolfrydDirector

FINANCIAL TECH MAGAZINE(Relator)

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57 diciembre 2011

1 BANCO SABADELLRecoge el Premio:D. Miguel ÁngelFernández Lozano Director de Proyecto de Valores yBanca PrivadaBANCO SABADELL

2 BANKINTERRecoge el Premio:Equipo Bankinter LabsBANKINTER

3 BANKINTERRecoge el Premio:Dª Raquel LorenteDirectora de Canales DigitalesBANKINTER yDª Idoia MagureguiDirectora de TecnologíaBANKINTER

4 MELANIA (CECA)Recoge el Premio:D. Antonio Jesús Romero MoraDirector Adjunto Área AsociativaCECA

5 RURAL SERVICIOSINFORMÁTICOS (RSI)Recoge el Premio:Dª Mar Turrión Álvarez Directora del Área dePlanificación y ControlRURAL SERVICIOSINFORMÁTICOS (RSI)

&CONTRATACIÓNFACTURACIÓN ELECTRÓNICA ELECTRÓNICA

ELECTRÓNICA

diciembre 2011 58

PedroSerrera Cobos

Subdirector General de Sistemasde Información

Fraternidad Muprespa

CCoonnttrraattaacciióónn ppúúbblliiccaa eelleeccttrróónniiccaa

IMPULSADA con incipienteentusiasmo desde el punto devista legal, con todavía discretasen número -pero notables enimpacto- experiencias de éxito ennuestro país, y con un inmensopotencial desde el punto de vistadel ahorro, así calificaríamos aesta nueva forma de entender lalicitación pública a través demedios telemáticos.

Podemos afirmar sin temor aequivocarnos que todos los acto-res que tenían algo que decir enesta materia acudieron al eventoque sobre Contratación y Factura-ción Electrónica celebró la Funda-ción Dintel en el Palacio de laMisión (Madrid), el 27-09-2011.

La representación institucionalestuvo a cargo, entre otros, delSubdirector General de Comprasde Patrimonio del Estado, quienexplicó los entornos que tendránun protagonismo significativo en elfuturo de la contratación electróni-ca:

– La “Plataforma de contrata-ción del Estado”, desarrollada deacuerdo al artículo 309 de laLCSP y que será la pieza claveque sostendrá gran parte de lacontratación pública.

– El “Proyecto CÓDICE”, quegarantizará la compatibilidadsemántica de documentos inte-roperables relacionados con lacontratación.

– El “Registro Oficial de Licitado-res y Empresas Clasificadas del

Estado”, que responde al artí-culo 301 de la LCSP.

Durante el Congreso se anali-zó el marco legislativo que regulay facilita la contratación electróni-ca: la Directiva 2004/18/CE, laLey 30/2007 de Contratos delSector Público y su Reglamentode Desarrollo (RD 817/2009). Enestas disposiciones se prevé laincorporación de los medios elec-trónicos para facilitar los procedi-mientos de licitación y adjudica-ción, si bien todavía falta una ver-dadera adaptación del procedi-miento a la naturaleza de los nue-vos medios electrónicos.

Fueron obligadas las referen-cias al Libro Verde sobre la con-tratación pública electrónica de laComisión Europea (octubre de2010), que ya confiere carta denaturaleza y apuesta por estanueva vía.

Las empresas que participa-ron en el Congreso aportaron sussoluciones, todas ellas con lascaracterísticas de robustez y fiabi-lidad necesarias para resolversobradamente las garantías jurídi-cas que exige la Ley 30/2007. Sepresentaron casos de éxito, conimplantaciones de referencias ennumerosas AdministracionesPúblicas, en el ámbito estatal,autonómico y local.

En concreto, las solucionesde contratación electrónica anali-zadas a lo largo del Congreso fue-

ron PLYCA, de Nexus IT; Vortal;Pixelware; y Bravo Solutions.

Sin embargo, a pesar de laexistencia de un marco legislativoy de soluciones técnicas adecua-das, no se ha conseguido elavance en contratación electróni-ca que se había previsto, concre-tamente el objetivo de que en2010 el 50% de la contratación serealizara mediante medios electró-nicos. ¡Sólo se ha logrado llegar al5%!

Entre las barreras que seexpusieron a lo largo del Congre-so, causantes del moderadoavance de estas tecnologías,destaca en primer lugar la com-plejidad de la informatización deun procedimiento de contratación,ya de por sí complicado; puesaunque la Ley 30/2007 prevé lacontratación electrónica, es muydifícil hacer una lectura tecnológi-ca EFICAZ de los preceptos de laLey.

En segundo lugar, la inerciadel procedimiento actual de con-tratación -en formato convencio-nal- en los propios órganos ymesas de contratación. Y en ter-cer lugar, otras barreras máscomunes cuando se trata deavanzar en los modelos tecnológi-cos, como son: los costes dedespliegue, integración, forma-ción y gestión del cambio en lasnuevas soluciones; la desconfian-za de las empresas hacia el entor-no TIC; y un desconocimiento dela tecnología.

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59 diciembre 2011

Quizás la pedagogía sobre losahorros potenciales en materiade contratación que garantizanestos sistemas podría contribuir areducir estas barreras y facilitar laincorporación de las solucionesde contratación electrónica. Estosahorros, producidos por elaumento de la competencia y latransparencia del procedimiento,se suman a otros ahorros de tiem-po sobre los procedimientos tradi-cionales, que benefician principal-mente a las mesas de contrata-ción. Adicionalmente, la existenciade Registros centrales electróni-cos de licitadores permite dismi-nuir notablemente la carga buro-crática de los concursos, llegandoincluso a eliminar la necesidad depresentación del “sobre A”. Todoello repercute en definitiva en unamayor eficiencia y por tanto unareducción de los costes.

En relación al mercado, lacontratación electrónica permiteromper las barreras geográficas,globalizando las contrataciones.Ello abre mayores posibilidadestanto a los licitadores como a lasentidades contratantes, y desdeluego aumenta las exigencias decompetitividad de las empresas.

Cuando se analizaron duranteel Congreso los aspectos quemás preocupan a los juristas, asaber, la garantía de transparenciay el cumplimiento del procedi-miento legal, quedó patente queno existen dudas sobre la capaci-dad de las soluciones técnicas

para asegurar ambos aspectos;incluso existen fases del procedi-miento a las que el medio telemá-tico aporta mayores dosis deseguridad jurídica, ya que las evi-dencias electrónicas no ofrecenlugar a duda.

Quizás las conclusiones másreseñables que se alcanzaron a lolargo del Congreso fueron lasreferidas a los retos que plantea laimplantación de las soluciones decontratación electrónica, y quetrascienden el ámbito puramentetécnico. El mayor reto es la nece-

saria simplificación del procedi-miento administrativo actual,garantizando el cumplimiento dela ley; y aquí los registros de sumi-nistradores juegan un papel clave.El segundo reto es la propia evo-lución de la mentalidad de losgestores y especialistas en con-tratación de las AdministracionesPúblicas, hasta asumir el nuevomodelo basado en TIC. Y el últi-mo, pero no por ello menosimportante, es la cuestión de laconfianza en el modelo; confianzatanto desde el lado de los orga-nismos contratantes, como de lasmesas de contratación, así comode los propios licitadores, que adía de hoy todavía se fían más delregistro tradicional en papel quedel envío telemático.

A superar estos retos puedecontribuir en gran medida la apli-cación de la “Guía de licitación ycontratación electrónica” elabo-rada recientemente por INTECO,la cual consigue aterrizar en elcampo de las buenas prácticasgran parte de las dudas y cuestio-nes de diseño que surgen a lahora de abordar estos proyectos.

En definitiva, las bases legalesestán establecidas, las solucionestecnológicas están disponibles yson las adecuadas, existen aho-rros potenciales muy importan-tes… pero se necesita un esfuer-zo de adaptación al nuevo mode-lo. Y congresos como el celebra-do son una buena palanca paraconseguirlos.

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Las conclusiones

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Inauguración Oficial

1 D. Jesús Rivero LagunaPresidente Ejecutivo

DINTEL(Palabras de Bienvenida)

2 D. Daniel Avedillo de JuanSubdirector General de Compras

PATRIMONIO DEL ESTADO

3 Ilmo. Sr. D. CarlosRodríguez PalomaresCoronel de Intendencia

Subdirección General deContratación

MINISTERIO DE DEFENSA

4 D. Manuel Caño GómezDirector de Estrategia

NEXUS IT

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Vistas generales del Congreso

61 diciembre 2011

Imágenes de la saladurante la Jornada de lamañana.

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Sesión Tecnológica 1:“Contratación pública

electrónica”

1 D. José Antonio Martín PérezSubdirector General de Sistemas de

Información CorporativaAYUNTAMIENTO DE MADRID

2 D. José Manuel Pacho SánchezSubdirector General de Planificación,

Arquitectura e InnovaciónTecnológica. Dirección Sistemas de

Información SanitariaSERVICIO MADRILEÑO DE SALUD

3 D. Alfonso Ruíz de CastañedaSubdirector General Adjunto.

Junta Consultiva de ContrataciónAdministrativa

PATRIMONIO DEL ESTADO –MINISTERIO DE ECONOMÍA Y

HACIENDA

4 D. Pedro Gato AndeyroDirector General y Socio Fundador

de Vortal Connecting BusinessVORTAL ESPAÑA

5 D. Sergio Ramón Ruíz MahilloDirector Comercial & Marketing

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“Regulación en los procesos de contrataciónpública y subasta electrónica”

Sesión Tecnológica 2

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63 diciembre 2011

Sesión Tecnológica 2:“Regulación en losprocesos de contrataciónpública y subastaelectrónica”

1 Dª Rocío Alcoceba MorenoSubdirectora General de laCoordinación de la ContrataciónPúblicaConsejería de Economía y Hacienda,COMUNIDAD DE MADRID

2 D. Javier Peña Jefe de Sección de ModernizaciónAdministrativa y Nuevas TecnologíasDIPUTACIÓN DE BURGOS

3 D. Vicente SomoanoGerente de Contratación METRO DE MADRID

4 D. José Antonio CorbelleGerente de Soluciones de NegocioPIXELWARE

5 D. Manuel Vasallo ReboredaDirector de Desarrollo de NegocioAUDISEC

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Clausura de la Jornadade la mañana

1 D. Jaime Domínguez-MacayaLaurnaga

Experto en contrataciónpública electrónica

Ex-Director de Patrimonio yContratación

GOBIERNO VASCO

2 D. Jorge Aguilera BericocheaGerente de Administraciones

PúblicasINDRA

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Café-Tertulia a los postres,… “sin copa ni puro”

Compras públicas a través del canal electrónico. Plataform

as derecursos com

partidos. Accesibilidad y transparencia del mercado

Café-Tertuliaa los postres, … “sincopa ni puro”“Compras públicas através del canalelectrónico. Plataformasde recursos compartidos.Accesibilidad ytransparencia delmercado”

1 D. Carlos Maza FrechínSubdirector General de Tecnologíasde la Información y lasComunicacionesMINISTERIO DE INDUSTRIA,TURISMO Y COMERCIO

2 D. Juan ManuelGarrido MorenoCoordinador de CompraPública InnovadoraCDTI

3 D. Pedro Maestre YenesVicepresidente de EstrategiaCorporativaDINTELEx-Subdirector General deOrganización y Red Fraternidad MUPRESPA

4 D. Manuel Caño Gómez Director de EstrategiaNEXUS IT

5 D. Jorge Aguilera Bericochea Gerente de AdministracionesPúblicas INDRA

6 D. Pedro Gato AndeyroDirector General y Socio Fundadorde Vortal Connecting BusinessVORTAL ESPAÑA

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Sesión Tecnológica 3:“Nuevos canales para la

licitación electrónica”

1 D. Pablo Mayoral Hernández Subdirector General

Económico Administrativo Dirección General de Seguridad

AYUNTAMIENTO DE MADRID

2 Dª Neus ColetJefe de la Secretaría Técnica.

Junta Consultiva deContratación Administrativa

GENERALITAT DE CATALUNYA

3 D. Pablo Pérez San JoséGerente del Observatorio

de la Seguridad INTECO

4 Dª Asunción Ramírez Directora ComercialBRAVO SOLUTION

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Sesión Tecnológica 4“Factura electrónica”

67 diciembre 2011

Sesión Tecnológica 4“Factura electrónica”

1 D. Maximino Linares GilAbogado del Estado-Jefe ÁreaTributaria Integrada con laAudiencia Nacional.Abogacía del Estado ante elTribunal SupremoMINISTERIO DE JUSTICIA

2 D. Bartolomé Borrego ZabalaVocal Responsable División NuevasTecnologíasAGENCIA ESTATAL DEADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA ENANDALUCÍA, CEUTA Y MELILLA

3 D. Rafael Gimeno HernándezDirector del Centro de Sistemas deInformaciónConsejería de Hacienda yAdministración PúblicaGENERALITAT VALENCIANA

4 D. Pablo Rodríguez Pappalardo Responsable de producto deAdministración ElectrónicaSAGE

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Clausura Oficialdel Congreso

CONTRATACIÓN YFACTURACIÓN

ELECTRÓNICA 2011

1 Dª Teresa María Pitarch AlbosDirectora de la Oficina de

Supervisión y Evaluación de laContratación Pública

Departamento de la PresidenciaGENERALITAT DE CATALUNYA

2 D. Pedro Serrera Cobos Subdirector General de Sistemas

de InformaciónFraternidad Muprespa (Relator del Congreso)

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Ceremonia de Entrega de los Prem

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ejores “Proyectos Tecnológicos en Contratación yFacturación Electrónica”7 8

69 diciembre 2011

1 COMUNIDAD DE MADRIDRecoge el Premio:Dª. Rocío ALCOCEBA MORENO Subdirectora General de Coordinaciónde la Contratación PúblicaCOMUNIDAD DE MADRID

2 GENERALITAT DE CATALUNYARecoge el Premio:Dª. Teresa María PITARCH ALBOSDirectora de la Oficina de Supervisióny Evaluación de la ContrataciónPública. Departamento de PresidenciaGENERALITAT DE CATALUNYA

3 MINISTERIO DE INDUSTRIA,TURISMO Y COMERCIORecoge el Premio:D. Carlos MAZA FRECHÍNSubdirector General de Tecnologías dela Información y las ComunicacionesMINISTERIO DE INDUSTRIA,TURISMO Y COMERCIO

4 METRO DE MADRIDRecoge el Premio:D. Vicente SOMOANOGerente de ContrataciónMETRO DE MADRID

5 GENERALITAT VALENCIANARecoge el Premio:D. Rafael GIMENO HERNÁNDEZDirector del Centro de Sistemas deInformaciónCONSELLERÍA DE HACIENDA YADMINISTRACIÓN PÚBLICA

6 RTVE – RADIO TELEVISIÓNESPAÑOLARecoge el Premio:D. José Aceituno GalasoSubdirector de ComprasCORPORACIÓN RTVE

7 AYUNTAMIENTO DE MADRIDRecoge el Premio:D. Jorge García ReigGerente del IAMAYUNTAMIENTO DE MADRID

8 JAIME DOMÍNGUEZ MACAYARecoge el Premio:D. Jaime Domínguez MacayaEx -Director de Patrimonio yContratación GOBIERNO VASCO

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PedroSerrera Cobos

Subdirector General de Sistemasde Información

Fraternidad Muprespa

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LOS dos sectores de la Admi-nistración Pública en los que lasTIC tienen todavía un larguísimorecorrido, y aún más en tiemposde crisis, son la justicia y la sani-dad. Al segundo estuvo dedicadoel Congreso sectorial organizadopor la Fundación Dintel el 19-10-2011 en Madrid, que va caminode convertirse en un clásico delcalendario otoñal de eventos.

Inaugurado de un modo bri-llante por el Director Gerente deAtención Primaria Costa del Sol,D. Manuel Bayona, contó con laparticipación de todos los actoresdel Sistema Nacional de Salud:Ministerio de Sanidad, Comunida-des Autónomas, Hospitales yatención primaria, Empresas enrégimen de concesión administra-tiva y Mutuas de Accidentes deTrabajo de la Seguridad Social. Entotal, 100 congresistas acudieronal evento, incluyendo empresasproveedoras de soluciones TIC,responsables de organizacionessanitarias y médicos.

Los temas del debate a lo lar-go del Congreso trascendieron elámbito TIC, como no podía ser deotra forma; pues sólo analizandola problemática en su conjuntopodrán proponerse solucionesconceptuales a dichas cuestio-nes. Una síntesis muy agresivaesquematizaría el Congreso sobretres temas: la situación del Siste-ma Nacional de Salud, los mode-los de gestión privada de la sani-dad pública, y la nueva relación

paciente – médico, derivada de laevolución de estos dos roles.

En cuanto al primer asunto -lasituación coyuntural y estructuraldel Sistema Nacional de Salud(SNS) y su comparación con otrosSistemas Nacionales-, se analiza-ron las causas del incrementoprogresivo de la oferta de servi-cios del SNS, pero sobre todo delaumento de la demanda, princi-palmente por el crecimiento de laedad media de los ciudadanos, laampliación de los colectivos pro-tegidos, y la hiperfrecuentación aconsultas, hospitales y urgencias.Ello ha provocado una sociedadmedicalizada, con un elevadísimogasto en farmacia, generado porun perfil social y personal muy dis-tinto del de hace escasos años.

El resultado es un SistemaNacional de Salud desarrolladísi-mo, con unos costes difícilmentesostenibles, y que no obstante noalcanza a satisfacer plenamentelas necesidades de los ciudada-nos. Además están los continuosajustes presupuestarios, en líneaantagónica con el incremento pro-gresivo del gasto.

Frente a estos problemas,nacen soluciones basadas en elmejor conocimiento de la deman-da. La hiperdemanda puede ydebe ser gestionada a través desu conocimiento y anticipación,para poder planificar la prestaciónde los servicios. En el Congresose presentaron modelos de seg-

mentación, análisis y predicciónde la demanda implantados conéxito.

Una respuesta que se ha lan-zado desde las Administraciones–de un determinado color- es laparticipación de la iniciativa priva-da en la gestión de los recursospúblicos, a través de modelos deoutsourcing o concesión adminis-trativa. Este fue el segundo asun-to analizado en el Congreso, y sedesgranaron los modelos PFI (Pri-vate Finance Initiative) y PPP(Public Private Partnership). A tra-vés de estos modelos se preten-de conseguir una optimización deluso de los recursos escasos,manteniendo la financiación públi-ca (pago capitativo) y el controlpor parte del Sector Público. Esprobable que en un futuro cerca-no seamos testigos de un mayordesarrollo de estos modelos decolaboración público-privado.

El tercer asunto que centró eldebate del Congreso fue el análi-sis de los nuevos roles delpaciente y del médico.

En efecto, el paciente hapasado a estar en el centro de laconsulta y de su proceso asisten-cial; consciente de sus derechosa la información, a la autonomía, alconsentimiento informado, elpaciente ha aprendido a estudiarsu propia enfermedad y a com-partir sus conocimientos sobre lamisma a través de las redessociales. Existe un nuevo modelo

71 diciembre 2011

de “socialización” de las enferme-dades: ante cualquier diagnósti-co, todo paciente busca en Inter-net su gravedad, tiempo medio debaja, medicación recomendable,casos de éxito y casos de fraca-so, etc., lo cual pone al profesio-nal médico en una posición muydistinta a la que mantenía haceaños.

Pero este exceso de informa-ción es a veces contraproducen-te, y conduce paradójicamente alpaciente a una situación de desin-formación.

Por ello -y aquí están las solu-ciones- es preciso abordar nue-vos proyectos de educación delpaciente, de implicación de losfamiliares -sobre todo en loscasos de crónicos-, capacitacióndel entorno socio familiar delpaciente y en general gestionarunos procesos sanitarios tanextensos en el tiempo dentrocomo fuera de las institucionessanitarias.

Curiosamente, también el roldel médico ha experimentado unaevolución, pues en estos momen-tos al profesional facultativo se leexige, además de los conocimien-tos médicos propios de su profe-sión, la gestión económica de losrecursos que maneja, el cumpli-miento de objetivos numéricos(bajas, duración, recetas), elconocimiento experto de lasherramientas TIC a su alcance, ypor supuesto el tratamiento inteli-

gente y empático de este nuevotipo de pacientes. En este puntoentran en juego planes de forma-ción, motivación y reciclaje de uncolectivo de profesionales hastaahora centrados casi exclusiva-mente en aspectos clínicos, quepor necesidades del guión debe

evolucionar hasta integrar nuevoselementos de gestión.

Además de estos tres aspec-tos (sostenibilidad del modelo,modelos de participación privaday evolución de los roles paciente –médico), otra idea mantuvo unapresencia continua a lo largo detodo el Congreso: la innovación.Tan necesaria en estas épocas decrisis, y tan demandada a lasempresas proveedoras de TICque están “fuera del sistema” ypueden analizar los problemascon mayor perspectiva. Precisa-mente se expusieron algunoscasos de éxito en los que tanto lainiciativa privada como la expe-riencia desde la gestión públicabrillaron con lucidez.

El Congreso sobre e-Sanidadofreció mucho más de lo espera-do, superando el plano de lassoluciones tecnológicas para pro-fundizar en las causas de los pro-blemas de la sanidad actual. Diag-nósticos muy necesarios para eldiseño y el desarrollo de solucio-nes, tanto desde la perspectivatécnica como de la gestión.

El evento fue clausurado porla Directora General de Sistemasde Información Sanitaria de laConsejería de Sanidad de laComunidad de Madrid, Dª. ZaidaSampedro. Precisamente en estaépoca de crisis, en la que esperentorio buscar soluciones aproblemas cada vez más acu-ciantes, este tipo de Congresosse hace imprescindible.

Es preciso abordar

nuevos proyectos

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Inauguración Oficial

1 D. Jesús Rivero LagunaPresidente Ejecutivo

DINTEL(Palabras de Bienvenida)

2 D. Manuel Bayona GarcíaDirector Gerente

Atención Primaria Costa del SolJUNTA DE ANDALUCÍA(Conferencia Inaugural)

3 D. Pedro Maestre YenesVicepresidente de Estrategia

CorporativaDINTEL

Ex-Subdirector General deOrganización y Red Fraternidad

MUPRESPA

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Vistas generales del Congreso

Imágenes de la saladurante la Jornada de lamañana.

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Sesión Tecnológica 1:“Innovación y

modernizaciónde la Sanidad”

1 D. Luis Morell BaladrónJefe de Área de

Tecnologías de la Información MINISTERIO DE SANIDAD,

POLÍTICA SOCIAL E IGUALDAD(Presidencia)

2 D. Cristóbal Román PiñaDirector del Área de Sistemas yTecnología Empresa Pública deEmergencias Sanitarias (EPES)

CONSEJERÍA DE SALUD DEANDALUCÍA

3 D. Pedro Serrano AguilarJefe del Servicio

de Evaluación y PlanificaciónSERVICIO CANARIO DE SALUD

4 D. Francisco JavierMendoza Tejeiro

Gerente del Área de Soluciones,Multimedia y Audiovisuales

TECNOCOM

5 D. Óscar Sanz MartínDirector de Desarrollo

de Negocio de Sanidad MICROSOFT

6 D. Salvador FerrerDirector Técnico

ENTERASYS España

“Ventajas de la implem

entación de las TIC en Salud”Sesión Tecnológica 2

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Sesión Tecnológica 2:“Ventajas de laimplementación de lasTIC en Salud”

1 D. José Javier CastrodezaSanzDirector General de Planificación eInnovación, SACYL JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN(Presidencia)

2 D. Tomás Gómez PérezSubdirector de Infraestructuras ySoporte a Usuarios de Informática RIOJA SALUD

3 D. Salvador Sanchis PlausDirector de Recursos Humanos Grupo RIBERA SALUD

4 D. David Labajo IzquierdoDirector de e-Salud yAdministración Electrónica BULL

5 D. Joao PereiraDirector del Sector Salud VORTAL Connecting Business

6 D. David Reche Responsable Técnico para Sanidad INTERSYSTEMS Iberia

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Clausura de la Jornadade la mañana

1 D. Rodrigo GutiérrezFernándezPresidente

Sociedad Española de Atención alUsuario de la Sanidad (SEAUS)

2 D. Javier Olaizola CasínAssociate Partner

BM(Conferencia Invitada)

Café-Tertulia a los postres,… “sin copa ni puro”

Las TIC,clave en un nuevo modelo sanitario. Outsourcing y

externalización de servicios TIC en el ámbito sanitario

Café-Tertuliaa los postres, … “sincopa ni puro”“Las TIC, clave en unnuevo modelo sanitario.Outsourcing yexternalización deservicios TIC en elámbito sanitario”

1 D. Pablo Lebrato RojoCoordinador de Servicios de laSecretaría General de Sanidad,SACYL JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN

2 D. Julio MayolDirector de la Unidad deInnovación Hospital ClínicoSan CarlosCOMUNIDAD DE MADRID

3 D. Enrique CacicedoDirector de Sistemas deInformaciónHospitales de Torrevieja, Vinalopo yTorrejón de Ardoz

Grupo RIBERA SALUD

4 D. David Labajo IzquierdoDirector de e-Salud yAdministración Electrónica BULL

5 D. Alberto Bernal XXXXXXXXXINDRA

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Sesión Tecnológica 3:“Interoperabilidad e

Integración de lossistemas sanitarios”

1 D. Luis Roldán AlegreDirector Gerente

MUTUA DE ACCIDENTES DEZARAGOZA

2 D. Juan Manuel LacalleJefe de Área de Desarrollo,

Dirección de Sistemas yTecnologías de la Información

HOSPITAL DE DENIA

3 D. Sebastiá Calero MuñozResponsable del Área Desarrollo

Clínico de Atención PrimariaINSTITUT CATALÁ DE LA SALUT

4 D. César Alonso Responsable de Proyectos

AUDISEC

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Sesión Tecnológica 4“Servicios al Ciudadano online. La W

eb 2.0 en la Sanidad”

79 diciembre 2011

Sesión Tecnológica 4“Servicios al Ciudadanoonline. La Web 2.0 en laSanidad”

1 D. Ángel María MartínFernández-GallardoJefe del Área de Farmacia de laDirección General de AtenciónSanitaria SERVICIO DE SALUD DECASTILLA-LA MANCHA (SESCAM)

2 D. José Bravo CastelloResponsable de Área de Sistemasde Información Sanitaria,Subdirección de Sistemas deInformaciónSERVICIO EXTREMEÑO DE SALUD(SES)

3 D. Pablo SánhezEstrategy Bussines DevelopmentManagerHUAWEY

4 D. Alberto BernalResponsable I+D+i SanidadINDRA

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Clausura Oficialdel Congreso

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1 Dª Zaida María Sampedro Directora General de Sistemas de

Información Sanitaria, Consejeríade Sanidad

COMUNIDAD DE MADRID

2 D. Pedro Serrera Cobos Subdirector General de Sistemas

de InformaciónFraternidad Muprespa (Relator del Congreso)

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1 ATENCIÓN PRIMARIACOSTA DEL SOLRecoge el Premio:D. Manuel BayonaDirector GerenteAtención PrimariaCosta del SolJUNTA DE ANDALUCÍA

2 FUNDACIÓN IAVANTERecoge el Premio:D. Juan Lago CabreraSubdirector de innovaciónFundación Iavante

3 GRUPO RIBERA SALUDRecoge el Premio:Salvador SanchisDirector de Recursos HumanosGrupo RIBERA SALUD

4 HOSPITAL DE DENIARecoge el Premio:Catalina Espín AbellánDirectora de Cuidados y ServiciosDepartamento de Salud DeniaMARINA SALUD

5 SERVICIO MADRILEÑODE SALUD - SERMASRecoge el Premio:Dª Zaida María SampedroDirectora General de Sistemas deInformación SanitariaConsejería de SanidadCOMUNIDAD DE MADRID

6 SUMMA 112Recoge el Premio:Dª María José Fernández CamposDirectora MédicoSUMMA 112

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ManuelBayona García

Director GerenteAtención Primaria Costa del Sol

Junta de Andalucía

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EN estos días que hasido noticia el fallecimiento deSteve Jobs, he encontrado estemensaje en la red: “Las tres man-zanas que cambiaron al mundo:La de Eva, la de Newton y la deSteve Jobs”.

A partir de ese momento yaéramos 6.485 personas en la reda las que les gustaba esto. Lafecha, 6 de octubre, coincidía conla petición por parte de la Funda-ción Dintel para dar esta conferen-cia, la cual he estructurado a par-tir de dicho mensaje, reflexionan-do sobre lo que, desde mi puntode vista, hay simbólicamentedetrás de cada una de esas man-zanas. Creo que no es simple nicasual que tres manzanas hayanrevolucionado el mundo. El plan-teamiento que quiero hacerles esuna reflexión sobre el simbolismode las manzanas, en momentoscruciales de la historia de la huma-nidad, y que han dado lugar acambios revolucionarios en elpensamiento, en la forma deentender el mundo, y en las pro-pias relaciones humanas, perso-nales y sociales.

Las tres manzanas que cambiaron elmundo

La primera manzana es la deAdán y Eva. Según las escriturasbíblicas (Génesis 1:27), Dios creóal hombre a su imagen y semejan-za, y los creó varón y hembra. Loscolocó en el Paraíso y tan sólo lesprohibió una cosa: “Comer la fruta

del árbol de la ciencia del bien ydel mal”. El desenlace ya lo cono-cemos: comieron la manzana pro-hibida, descubrieron su desnudezy fueron expulsados del Paraíso ycondenados al trabajo (esto daríapara mucho) y a morir. La manza-na de Adán significó el cambio pri-mero y originario del hombre, larevolución del cuerpo, el sexo, yen definitiva la vida, tal y como lahumanidad conoce.

La historia de la humanidad hasido extensa en el tiempo, y a unalarga Edad Antigua (desde 3.000años a C. hasta el siglo VI), siguióuna Edad Media (hasta finales delsiglo XV), donde imperaban mie-dos, creencias, guerras y enfer-medades.

La revolución de la segundamanzana, la manzana de Newton,ocurrió relativamente hace pocotiempo, si lo comparamos con eltranscurrido desde la aparición dela vida sobre la tierra. Podríamosdecir que fue “ayer” cuando IsaacNewton (1642-1727) demostróque las leyes naturales quegobiernan el movimiento en la Tie-rra y las que gobiernan el movi-miento de los cuerpos celestesson las mismas.

Fue el primero en demostrar launiversalidad de las Leyes de lanaturaleza, hecho que significó larevolución del pensamiento y elcambio de paradigmas para lahumanidad, coincidiendo ademáscon el paso de la Edad Moderna a

la Edad Contemporánea y laRevolución francesa (1789).

La tercera manzana es la deSteve Jobs (1955-2011). Enestos días medio mundo llora sumuerte, y si la primera manzanase posó sobre la boca de Adán yEva, y la segunda sobre la cabezade Newton, la tercera manzana“está” en la red, y ha representadopara la sociedad actual la concre-ción de la globalidad, la conectivi-dad y en definitiva una nueva for-ma de comunicación, generando,no ya un cambio, sino una autén-tica revolución de las relacionessociales y de las interrelacionespersonales.

Las tres manzanas que cambiaron alhombre

En el cerebro humano existeun paralelismo simbólico entre lastres manzanas revolucionarias ygeneradoras de cambios en lahumanidad, con los cambiosexperimentados por la evolucióndel cerebro humano:

El paleocortex podría simboli-zar la primera manzana. Es elcerebro primitivo, el cerebro ani-mal, con las estructuras más anti-guas desde el punto de vista evo-lutivo, y que son el hipocampo y elpaleocortex. Son las estructurasanatómicas básicas para el man-tenimiento de la vida, la respuestainstintiva y las reacciones básicasy primarias de supervivencia delser humano. En la escala evolutiva

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también pasaron muchos añosdesde el origen de la vida animalhasta la aparición de los homíni-dos, hecho que ocurrió gracias ala llegada de nuestra segundamanzana revolucionaria, que fuela que nos trajo el intelecto.

La segunda manzana delcambio es el neocortex. El des-arrollo del neocortex o cortezacerebral nueva coincide con laaparición del homo sapiens. Setrata de la capa que cubre lasuperficie de los hemisferios cere-brales, siendo la estructura delcerebro en la que residen las fun-ciones superiores del ser huma-no: la percepción, la imaginación,el pensamiento, el juicio y la deci-sión. En definitiva el intelecto.

Si bien el origen de la humani-dad se mide en millones de años,(en torno a 6.000), son muypocos si los comparamos con elorigen de la vida, y podríamosestar de acuerdo con D. EmilioDuró cuando dice que realmente“nacimos ayer como humanos”.

La tercera manzana para elcambio se corresponde con lasconexiones intersinápticas, la ter-cera revolución del cerebro huma-no. Dichas interconexiones sedesarrollan a lo largo de la vidaentre los axones y las dendritasde los más de diez mil millones(10.000.000.000) de neuronas denuestro cerebro, con más de cin-cuenta trillones de sinapsis inte-rrelacionables. Tal como ha

demostrado el neurobiólogo Anto-nio Damasio, Premio Príncipe deAsturias 2005, y autor de libroscomo El error de Descartes o Enbusca de Espinosa, dichas inter-conexiones son las estructurasfuncionales donde reside el cono-cimiento, la base de la inteligenciaemocional y la potencialidad delser humano para aprender.

Las tres manzanas que cambiaron lossistemas sanitarios

El paralelismo simbólico decambio también podemos llevarloa los sistemas sanitarios, dondepodemos identificar las tres man-zanas generadoras de cambio:

La primera manzana secorresponde con las estructuras,los sistemas y la organización.

Constituyen la parte “dura” delsistema. Su evolución también hasido larga y lenta en el tiempo.Parafraseando a Peter Drucker,padre de la gestión empresarialmoderna, no es infrecuenteencontrar organizaciones conestructuras del siglo XIX, trabaja-dores del siglo XX y clientes connecesidades del siglo XXI.

La segunda manzana es la delTalento de los profesionales, queson los que realmente hacen ydan vida al sistema sanitario. Ellosson el auténtico motor de cambio.

La tercera manzana corres-ponde a las interrelaciones y la

conectividad, es decir, a la capa-cidad de interrelacionar los siste-mas, el conocimiento, el talento ylas personas (pacientes / clientes/usuarios), para producir resulta-dos en salud de manera efectiva yeficiente, y en ello juegan un papeldeterminante las nuevas tecnolo-gías y que están permitiendo eldesarrollo de redes sociales ynuevas formas de relación ycomunicación entre los protago-nistas de los sistemas sanitarios.

Los sistemas en general estánformados por personas y someti-dos a cambios constantes, aun-que a veces nos de la sensaciónde que se quedan anquilosados,y aunque existan resistenciasinevitables al cambio, ya sea porparte de los profesionales, ya seapor otros agentes, el cambio esuna constante siempre presente.

Actualmente estoy convenci-do de que la revolución de la ter-cera manzana, la de “las redessociales y la conectividad” gene-rará un cambio profundo e inevita-ble tanto de la estructura y organi-zación de los sistemas sanitarios,como de la orientación del talentoy la capacidad laboral y producti-va de los profesionales sanitarios.

Tres Razones para el cambioLa primera razón para el cam-

bio es la actual situación de crisiseconómica (y también de valores)junto al aumento creciente delgasto sanitario, que en determina-

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das situaciones puede obligar areorganizar servicios y priorizaractuaciones.

En España, aunque el sistemasanitario público sólo supone algomás del 6,5 % del PIB de lanación, menos que en la mayoríade los países de nuestro entorno,la crisis está haciendo mella,pasando del ajuste al recorte enalgunas comunidades. Nuestraapuesta es de aplicar “más talen-to que tijeras”. Los ajustes tienenque hacerse en el día a día y a lolargo del tiempo para evitar llegara la necesidad del recorte.

En todos los países existe unaumento creciente del gasto sani-tario, aunque sabemos que “másgasto en salud no equivale a mássalud”. Ahora bien, ¿se apuestapor aquello donde la inversión esmás eficiente? En un reciente artí-culo publicado en El País el 9 deoctubre de 2011, se decía que “ElSistema sanitario español tiene“exceso de grasa”.

“Podemos hablar de hipertro-fia de la sanidad”. ¿Hablamos deobesidad? Si es así, el tratamien-to inicial sabemos muy bien queno es cirugía, que ésta se reservapara casos de obesidad mórbida,y que la primera actuación serápautar dieta sana y saludable,ejercicio, en algún caso prescribiralgún tratamiento, y de maneraexcepcional cirugía. Como muyacertadamente dice RicardMeneu, médico, doctor en eco-

nómicas y Vicepresidente de laFundación Instituto de investiga-ción en Servicios de Salud, “El sis-tema sanitario necesita deshacer-se de grasa pero no de músculo”.

Hace 37 años (1974), MarcLalonde, ministro de sanidadcanadiense clasificó los determi-nantes en la salud en cuatro gru-pos: (Genética, Medio Ambiente,Estilo de vida y Sistema Sanitario).Lalonde demostró que el pesoque tiene cada una de esas varia-bles en la mortalidad es inversa-mente proporcional al gasto quesupone cada una de ellas. Así,mientras que el sistema de asis-tencia sanitaria sólo tiene un pesoen la mortalidad de un 11 %,supone un gasto del 80%. Sinembargo, los estilos de vida quetienen un peso en la mortalidad demás de un 40 %, suponen ungasto de poco más de un 1%.

En segundo lugar se ha pro-ducido un cambio en el patrónepidemiológico de morbimortali-dad. En pocas décadas entre un30-40 % de la población serámayor de 65 años, y el sistemasanitario tiene que estar prepara-do para dar respuesta a nuevas ymayores necesidades. Sabemospor ejemplo que a partir de los 65años la media de enfermedadeses de 2,8, cifra que pasa a 3,8 apartir de los 75 años, y que losprocesos crónicos suponen el80% del gasto sanitario. Hoy díaya se habla “Epidemia de diabe-tes”, enfermedad que padece 1/3

de la población, y que supone unelevado coste para la sanidadpública, y que se centra más enlos tratamientos farmacológicos(que son caros), que en los estilosde vida saludables (que sonbeneficiosos y menos costosos).

En tercer lugar nos encontra-mos con las nuevas tecnologíasaplicadas a salud, que si bien hansupuesto en la última década unagran inversión y avance, quizás noestén suficientemente rentabiliza-das. Podemos decir que lasherramientas están implantadas,pero las potencialidades podríanser mayores, y por tanto la eficien-cia. Actualmente las nuevas tec-nologías aplicadas a salud ya sonun hecho. La Historia clínica digitalestá implantada en el 100% deAtención Primaria de la Costa delSol. También la Receta electrónicaes un hecho consolidado, y másdel 60% de las prescripcionesque se realizan, fundamentalmen-te de pacientes crónicos, se reali-zan en receta electrónica.

Desde el año 2006 dispone-mos de una aplicación (Weblab),para la consulta “online” por partede los profesionales de atenciónprimaria de las analíticas que serealizan en los laboratorios denuestros hospitales de referencia.También disponemos de TAONET,que facilita el control de casi5.000 pacientes en tratamientocon anticoagulación oral, y quefacilita la visualización del historialdel paciente desde AP y el Hospi-

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tal, permitiendo realizar la dosifica-ción del tratamiento, citación ycontrol ante incidencias por partedel hematólogo.

Gran parte del trabajo querealiza AP se realiza fuera de lasconsultas, en el domicilio delpaciente o en relación con el hos-pital. A través de la red se realizael soporte Sanitario a la Ley deDependencia, con 2.537 Informesde condición de salud de pacien-tes crónicos, así como la Telecon-tinuidad de cuidados de pacien-tes frágiles.

El Centro multirrespuesta SaludResponde gestiona en nuestrazona, además de otras prestacio-nes, más de 700.000 citas paraMédico de Familia y Pediatra alaño, lo que representa un 30% deltotal de citas, y la Retinografía digi-tal en el caso de pacientes diabéti-cos, el diagnóstico por imagen, laexistencia de banda ancha, correoelectrónico y acceso a Internet, hansignificado un gran avance ennuestros centros.

Recientemente estamosincorporándonos a las redessociales, y hemos creado cuentaen Twitter para el uso adecuadodel medicamento. Esto nos per-mite publicar cientos de “tweets” eidentificar aquellos que son “ret-witteados” por otros usuarios,pudiendo identificar los asuntosde especial interés, así como losseguidores. Algunos profesiona-les del Distrito han utilizado esta

herramienta para hacernos llegarinformación de interés que desco-nocíamos así como para solicitar-nos información.

Estamos suscritos a 40 cuen-tas de muy alto interés, y el núme-ro aumenta cada día.

Diariamente el acceso a Twit-ter nos permite conocer aportesinteresantes de las cuentas queseguimos, en cuyo caso estudia-mos con más profundidad sucontenido y le damos difusión através de nuestra cuenta. Asimis-mo, analizamos las fuentes deinformación que consultamos dia-riamente (TaQWiN, boletines dediferentes Servicios de Saludnacionales e internacionales,Agencia Española de Medica-mentos y Productos Sanitarios) yseleccionamos lo que considera-mos que pueda ser de interéspara nuestros profesionales.

Tres dificultades que exigen cambioExisten tres razones que

demandan la necesidad de cam-bio, y están relacionadas con elgasto, la actividad y la motivaciónde los profesionales.

Respecto al gasto, el sistemasanitario dedica a farmacia másdel 40% de su presupuesto. Vivi-mos en una sociedad medicali-zada (no sólo pacientes estánmedicalizados), que busca “lapastilla mágica” como la soluciónfácil y simple ante cualquier acon-

tecimiento de la vida. El gasto enestatinas, grupo terapéutico desti-nado a combatir el colesterol,representa el mayor gasto enmedicamentos del país, y sinembargo, solo un tercio de lospacientes con tratamiento farma-cológico para la hipertensión ehiperlipidemias están controlados.En un Distrito Sanitario como elCosta del Sol el gasto en farmaciaes más del doble de lo que repre-sentan las nóminas de sus másde mil profesionales.

Respecto a la actividad, exis-te en general una tendencia a lahiperfrecuentación de pacientesen consultas, hospitales y urgen-cias. En los centros de salud denuestro distrito el dato es favora-ble, ya que la frecuentación omedia del número de veces queun paciente acude al médico defamilia al año está en algo más de6, cuando en España es casi eldoble.

Respecto a los profesionalesexiste un constante esfuerzo paraevitar la desmotivación profesio-nal, procurando trasladarles elvalor de su trabajo y los resultadosconseguidos. Como dice JoséAntonio Marina, que “El sentimien-to de eficacia es un factor motiva-dor de primera categoría”.

Tres manzanas para el cambio enGestión sanitaria

En gestión sanitaria estamosaplicando diferentes estrategias yherramientas para mejorar la cali-

“El sistema

sanitario dedica a

farmacia más del

40% de su

presupuesto

“

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dad y la eficiencia de los serviciossanitarios:

En primer lugar la Gestión porProcesos. Contempla la definicióndel marco de actuación ante losdiferentes procesos asistenciales,los medios para su abordaje, losrecursos necesarios y las perso-nas y profesionales que intervie-nen. El objetivo es disminuir lavariabilidad en la práctica clínica ymejorar la calidad, la eficiencia y lasatisfacción del paciente.

El III Informe SEDAP que acabade presentarse, recoge entre susresultados que las sociedadescientíficas, los grupos de expertosy las asociaciones de pacientesconsultadas, coinciden en que losprocesos asistenciales son el mar-co de mejora de la calidad y la efi-ciencia en los sistemas sanitarios.

En segundo lugar la Gestiónpor Competencias, entendidascomo los Conocimientos, Habili-dades y Actitudes necesariospara el desempeño profesional,con acreditación y orientación a laexcelencia.

El ejemplo más reciente lotenemos en el desarrollo de nue-vas competencias enfermera, quehan permitido liderar procesos decambio y mejora en la resoluciónde urgencias, con el triaje enurgencias extrahospitalarias, losequipos de coordinación avanza-da o la tarea de las Enfermeras deenlace o gestoras de casos.

En tercer lugar la Gestión clíni-ca, como el espacio compartidomultiprofesional donde se des-arrolla la práctica clínica, contandocon el paciente y con el máximonivel posible de autonomía profe-sional y corresponsabilidad. En lasunidades de gestión clínica(UGC), profesionales de diferen-tes categorías y áreas de conoci-miento realizan una labor de equi-po. Tienen objetivos compartidos,y asumen la responsabilidad deofrecer una gestión integral de losrecursos disponibles y de la laborque realizan: asistencial, preven-ción, promoción de la salud, cui-dados y rehabilitación. Todo elloorientado a la ciudadanía, comoeje fundamental, en torno a la quegira el sistema sanitario público.

Tres fechas para el cambioEl sistema sanitario nos está

exigiendo cambios, y aunque dis-ponemos de recursos y tecnologí-as sanitarias y se aplican estrate-gias coherentes para conseguirlo yseguir mejorando, nos hemosencontrado en un nuevo escenariodonde el ciudadano, el verdaderoprotagonista del sistema sanitario,tiene un papel mucho más activo.La ciudadanía y los pacientescambian más rápido de lo que lohacen las organizaciones.

Los ciudadanos están cadadía más formados, disponen deotras herramientas para informar-se, y además tienen a su disposi-ción las comunicaciones y actual-

mente las redes sociales, que lespermiten conectarse e interrela-cionarse de forma rápida, fácil yasequible desde cualquier lugar.

En los últimos años ha habidotres fechas clave en las que sehan producido tres sucesos quehan marcado la historia. Desde mipunto de vista, a partir de esoshechos muchas cosas ya funcio-nan de otra manera.

La primera fecha es la del 11M de 2004, fecha de los atenta-dos terroristas de Atocha enMadrid, produciéndose una movi-lización masiva de la población através de las redes, algo que has-ta ahora no había sucedido.

En las elecciones de 2004 enEspaña, y en concreto el sábado13 de marzo de 2004, JuanVarela, periodista y consultor demedios escribía: “El día que losSMS cambiaron la política”: “Al finla tecnología, esta vez los mensa-jes de los teléfonos móviles, hanaparecido en la vida políticaespañola para quizá cambiarlapara siempre. Miles de ciudada-nos fueron convocados a mani-festarse contra el Gobierno. SMSy correos electrónicos agitaronayer las conciencias más allá delos mass media y consiguieronque miles de personas se echa-ran de nuevo a las calles con eldolor de las matanzas del 11-Mconvertido en ira”.

Posteriormente, Jordi Sopenay Xavier Ginesta publicaban en Trí-

“Los ciudadanos

están cada día

más formados,

disponen de

herramientas para

informarse e

interrelacionarse

“

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podos, número 22, Barcelona,2008 este estudio: Los SMScomo elemento de movilizaciónsocial. Nuevas tecnologías, pro-testas ciudadanas e impactomediático. La prensa catalanaante el 13-M y el macrobotellónde Barcelona.

La segunda fecha es la del 7J de 2005, fecha de los atenta-dos terroristas de Londres, cuan-do se produjo el mayor fenómenoinformativo de lo que se ha deno-minado “Periodismo a pie decalle”.

En los atentados del 7 de juliode 2005 en Londres, cuatroexplosiones paralizaron el trans-porte público de la ciudad en horapunta, así como la infraestructurade telecomunicaciones. ElGobierno prohibió, por razones deseguridad, que se diera informa-ción de lo que estaba pasandodentro de los túneles, y en esemomento, un ciudadano con suteléfono móvil, se convirtió enreportero gráfico, trasladando lainformación al mundo.

La tercera fecha es la delmovimiento ciudadano del 15 M.No sabemos como acabará, peroahí está y ya ha prendido en másde 80 países. Hace dos días, el11 octubre 2011, Raúl del Pozoescribía en su columna del diarioEl Mundo un artículo titulado “Elruido de la calle”, donde decía:“Las redes sociales son un nuevopoder, una grafía con capacidad

de alerta y de convertir las ideasen iglesias (asambleas)”.

Estos hechos ya históricosponen de manifiesto de maneraclara el nuevo papel de la ciuda-danía, un papel que los profesio-nales, las empresas y las adminis-traciones no tienen más remedioque asumir, porque está ahí yademás es imparable.

A finales de este último veranoasistí en Bilbao al encuentro“Salud 2.0: Pacientes y profesio-nales en la Web 2.0”. Allí conocí aun buen número de profesionalessanitarios, profundamente con-vencidos del nuevo papel querepresentan las redes sociales enla gestión de la relación con lospacientes.

En este encuentro, MannyHernández, Luis Fernández, JulioMayol, Salvador Casado, o MiguelÁngel Mañez, nos enseñaron queestamos en la fase práctica, queya no se trata de seguir teorizan-do, sino que hay que ponerse a latarea.

Ellos lo hacen de una maneranatural: el Dr. Casado quitándoselos zapatos para estar a la alturade los pacientes; Manny Hernán-dez, fundador de Tudiabetes.org,con camiseta y gorra de colores,informando, promocionando yeducando en todo lo relacionadocon la diabetes; y Miguel ÁngelMañez, como el auténtico directi-vo 2.0 sin chaqueta. En Andalucíaestamos trabajando desde hace

años en el proyecto Escuela depacientes, y hace unos días, JoanCarles March ha presentado laestrategia de redes sociales en laFeria Internacional de Servicios ySoluciones TIC para empresas(SIMONetwork).

Quisiera finalizar esta interven-ción compartiendo una historiaque conocí leyendo a JosephO´Connor. Es la historia de unastortugas en la playa. “Las tortugascirculaban por la parte más alta dela arena, excepto una que lo hacíapor un gran surco dejado por untractor, y a la que sus compañerasle insistían para que abandonaseese camino.

Ella, que era conformista, res-pondía que en su surco tenía todolo que necesitaba. Al día siguientela rana del surco se encontró conel grupo, y cuando le preguntaronporque había cambiado, respon-dió: es que venía un camión”.

En mi Distrito Sanitario esta-mos tratando de llevar la Salud2.0 a los profesionales, y los pro-fesionales a la Salud 2.0. Es cier-to que existen miedos y reticen-cias, probablemente a que lademanda les desborde, peroestamos haciendo formación ytratando de sensibilizar a los pro-fesionales sobre las potencialida-des de las redes sociales, porqueaunque es complejo, el problemaes que el camión viene demasia-do rápido y no hay más remedioque cambiar de camino.

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tecnología ygestión

Hace unos días pasé la revisión de mi coche y, al revi-sar la factura, pude constatar que el precio de la hora de operarioera de 72,70 euros la hora. Mi asistenta me cuesta 16,66 euros lahora y el jardinero que atiende mi jardín me supone un coste similarpor cada hora trabajada. He pedido presupuesto a un albañil, sinespeciales pretensiones, para que me diera el coste para hacer unapequeña chapuza doméstica consistente en una pequeña estanteríade ladrillos; el coste que me ha dado de su hora de trabajo es de 23euros. Cuando he preguntado a mis amigos y conocidos su opiniónsobre el precio de la mano de obra del mencionado albañil, todos mehan asegurado que era una auténtica bicoca. Hace poco tuve unaavería de la luz un domingo a las doce de la noche y para conseguirque me la arreglaran tuve que acudir a una de esas cadenas quearreglan todo tipo de averías a cualquier hora de cualquier día. Espara quedarse auténticamente pasmado, pues el coste de la horadel electricista para arreglar la avería – que por otra parte no supo-nía poner una pica en Flandes – me salió a 80 euros la hora; en lle-gar a mi casa, hacer el arreglo (media hora) y volverse a la suyaempleó una hora y media y me cobró 120 euros.

Viene a cuento de los datos que acabo de reseñar elhecho de que en un reciente e importante concurso convocado porla Administración General del Estado, los ganadores de la licitaciónhan ofertado a 15 euros el precio de la hora de programador infor-mático. Parece obvio que es un absurdo y un contrasentido lo queesté ocurriendo. Se me podrá decir que es el juego del mercado yque si se ofertan esos precios será porque eso es lo que valen losprogramadores.

La realidad es muy distinta. Se ha entrado en unaabsurda dinámica en que alguien tendrá que poner coto a este

Pedro Maestre Yenes

Director Editorialpmaestre@dintel.org

Subdirector General deOrganización y Red

Fraternidad Muprespa

LO BARATO ES CARO Y LO CARO ESBARATO

desastre que lo único que está provo-cando es el derrumbamiento total dela calidad del software con las gravesimplicaciones que ello supone. Sialguien se cree que por conseguir pre-cios a 15 euros la hora de programa-dor está consiguiendo espléndidosahorros, está muy equivocado. Es biencierto que desarrollar aplicativos infor-máticos con un alto nivel de calidadcuesta tiempo y dinero. El conseguirbuenos aplicativos a los miserablesprecios indicados supondrá un núme-ro de horas tan grande que, al final, elcoste será mucho mayor y, además,por muchas horas que se empleen nose conseguirán aplicativos de calidad.

Es bastante frecuenteque los especialistas que trabajan enlas oficinas de proyectos busquen, através de la gestión de los concursosde apoyo técnico, que los precios seanlo más bajo posible. Seguramente, seapuntarán un tanto y podrán presumiry sacar pecho por su excelente ges-tión, pero los responsables de los apli-cativos – que no suelen tomar ni arte niparte en el desarrollo de los concur-sos, se desesperarán y no consegui-rán prestar un buen servicio.

No nos engañemos; paraconseguir aplicativos de calidad y enpoco tiempo hay que contar con bue-nos profesionales y estos, nos guste ono, tienen un precio unitario elevado.Además, tenemos que tener muy claroque el coste final total será muchomenor si disponemos de buenos pro-fesionales aunque nos cuesten unita-riamente mucho dinero. Parece unacontradicción pero no lo es en absolu-to.

Un riesgo grave añadido,con el que hay que acabar al precioque sea, es el que se pueda producir latípica corruptela de que un responsa-ble de aplicativos se vea obligado aponer un programador real y a su ladoun programador ficticio (un dummy).De esta forma se estará pagando real-mente a 30 euros la hora engañándosea sí mismo diciendo que se estápagando programación a 15 euroscuando se está pagando realmente a30 euros. Si además se utilizan dosdummys por cada programador real elprecio será de 45 euros por hora. Ensuma, una escalada inadmisible a laque se ha llegado por poner preciostan ridículos como los de 15 euros por

hora de programador. Seamos serios yrealistas si es que queremos conse-guir un buen nivel de calidad en el des-arrollo de aplicativos informáticos.

Quisiera finalizar esteartículo con la apuesta que le hizoSantiago Rusiñol a sus amigos de latertulia de Los Cuatro Gatos. El pintory escritor afirmaba con rotundidad laenorme desconfianza de los españo-les para adquirir duros a tres pesetas.Para demostrarlo, pasó por muchospueblos de Cataluña con un cesto lle-no de auténticos duros de plata ofre-ciéndolos a tres pesetas. Rusiñol noconsiguió vender ni un solo duro. Nocompremos programadores a 15 eurosla hora porque, salvo en la apuesta deRusiñol, lo normal es que no nos denduros a tres pesetas. Desconfiemosde las gangas; si queremos buenosprogramadores habrá que pagarlos y,de esa forma, obtendremos aplicati-vos de calidad, todo lo demás seráengañarnos a nosotros mismos. Flacofavor haremos a las organizaciones sipretendemos desarrollar la informáti-ca con programadores a 15 euros lahora.

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UNO de los principales factoresde éxito que deben existir paraque una tecnología sea adop-tada por la sociedad es sucomodidad. Algunos ejemplos

lo ratifican: el tablet no ha sido un éxitohasta la llegada del iPad –paradigma deusabilidad-, la videoconferencia no acabade triunfar por su complejidad de uso, lasredes LAN se popularizaron con la llega-da del sencillo Ethernet, etc.

En la informática de gestión ocurrealgo similar, y aquellas tecnologías quepresentan problemas de uso o desventa-jas frente a alternativas ya existentes noacaban de lograr el esperado éxito. Losejemplos más claros están ligados a lacriptografía de clave pública, y concreta-mente a la factura electrónica.

La factura electrónica, regulada des-de 2003, “sólo” exige dos requisitos: queel destinatario haya otorgado su consen-timiento expreso, y que se garantice laautenticidad del origen y la integridad delcontenido mediante la firma electrónicade la factura (dejando a un lado los siste-mas EDI, implantados principalmente enlos ámbitos de la logística y la industria).

De los dos requisitos, el primero pare-ce fácil de conseguir: el consentimientodel destinatario. Pero si analizamos el

porcentaje de clientes de operadoras detelecomunicaciones, eléctricas, y otrascompañías de distribución que han pres-tado su consentimiento, veremos quetodavía existe un largo camino por reco-rrer. Es en estos casos en los que elnúmero de facturas es mayor, y por tantolos costes de impresión, logística y envíoson el gran objetivo de ahorro de la factu-ra electrónica.

Y si bien para una compañía eléctricaes rentable abordar la informatización dela factura electrónica, pues los ahorrosson proporcionales al número de clientesque la admitan, para una empresa media-na o pequeña, cuyo número de facturas aemitir es pequeño (digamos un orden demagnitud de cientos o incluso miles defacturas), los costes de gestionar los con-sentimientos, discriminar los dos canalesde facturación y mantener en paralelo lafactura electrónica y la convencional, nocompensan los ahorros que genera lafactura electrónica. Por eso en el ámbitode las Pymes e incluso en grandesempresas con un número reducido declientes el grado de implantación de lafactura electrónica es residual.

Si a ello añadimos que para los clien-tes el recibir una factura electrónica noaporta un valor excesivo, salvo el ahorrode la manipulación del papel, entendere-

La paradojade la factura electrónica

PedroSerrera Cobos

Subdirector General deSistemas de Información

Fraternidad Muprespa

tecnología y gestión

mos por qué los consentimientos a reci-bir la factura electrónica no son fácilesde obtener. Es más, el propio Ministeriode Hacienda habilitó en 2007 un proce-dimiento alternativo de conservación delas facturas recibidas en papel y esca-neadas a través de un mecanismo cono-cido como digitalización certificada.Este mecanismo resultó sumamente útilpara empresas con un número muy ele-vado de proveedores y facturas, perosignificó la sentencia de muerte de lamoda de la factura electrónica. Pero lasAdministraciones Públicas, y en particu-lar el Ministerio de Industria, Turismo yComercio han continuado impulsando lafactura electrónica. Por ejemplo, esta-bleciendo su obligatoriedad en el marcode contratación con el sector públicoestatal (en la LISI), definiendo un forma-to estándar de factura electrónica “fac-tura-e” o liberando recientemente unaaplicación para la recepción de facturaselectrónicas: “e-fácil”.

En este punto debemos recordar quela legislación sobre factura electrónicasólo exige consentimiento y firma elec-trónica, y por tanto un documento en for-mato Word, Excel o PDF podría ser unafactura electrónica perfectamente válida.Sin embargo, los formatos estándar defi-nidos por los Ministerios de Industria yHacienda implican el uso de una infor-mática mucho más desarrollada, puespropugnan y en la práctica obligan a unafactura electrónica interoperable. Yaunque estos formatos sólo son exigi-bles en el tráfico con la AdministraciónPública, están diseñados con la finalidadde que se extiendan al resto del ámbitomercantil.

En efecto, la antes citada LISI (Leyde Medidas de Impulso de la Sociedadde la Información) manda al Gobiernoque impulse el empleo de la facturaelectrónica entre empresarios, profesio-nales, Pymes… con el fin de fomentar eldesarrollo del comercio electrónico. Yante esto debemos pensar, ¿este“impulso” es una palanca de cambio delmodelo productivo español, o es másbien una carga administrativa adicionalque se impone a las empresas de nues-

tro país en tiempos de crisis, y les restacompetitividad?

Pero lo más curioso es que frente atantas disposiciones y voluntad delGobierno por impulsar la factura electró-nica, a ésta le ha surgido un competidorsilencioso y audaz, que está implantán-dose en el tráfico mercantil paulatina-mente y prácticamente sin coste para lasempresas: se trata del envío por correoelectrónico de las facturas en PDF, sinmayor protocolo ni de consentimiento nide firma electrónica. Estrictamente, estemedio de facturación incumple el Regla-mento de facturación, pues ni se trata deun soporte convencional (en papel) ni elsoporte electrónico cumple con losrequisitos de consentimiento y firma.Pero, ¿no es cierto que las empresas leotorgan garantía de autenticidad a travésdel propio acto de contabilización ypago, y que la conservación de estosficheros permite generar un original enpapel exacto al que hubiera enviado elproveedor por correo ordinario?

En otras palabras, este mecanismotiene todas las ventajas de la facturaelectrónica –barata, rápida, ecológica,sin costes de manipulación ni almacena-miento- pero a su vez no se identifica conella, ni pretende cumplir con unos estric-tos y onerosos requisitos que se handemostrado más bien estorbos en eldesarrollo del comercio electrónico.Pues, ¿no son numerosos los sitios deInternet que envían a los clientes un sim-ple PDF o incluso un correo electrónico amodo de factura, y que cuando el clientelos imprime los convierte ipso facto enfacturas tradicionales compatibles al100% con el Reglamento de facturación?

Esta es la paradoja de la factura elec-trónica: una tecnología incómoda que,como decíamos al principio, no haencontrado sino obstáculos en suimplantación, y a la que le ha ganado lamano una invención mitad electrónicamitad convencional pero que, desde unpunto de vista práctico, no tiene compa-ración. Una lección para tener en cuenta,y si es posible y no tiene un excesivocoste político, rectificar.

Una tecnologíaincómoda superada poruna invención mitadelectrónica mitadconvencional pero que,desde un punto de vistapráctico, no tienecomparación

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ADAPTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓNTodas las organizaciones, en buena lógica, persiguen

disponer de una estructura TI que se adapte lo mejor posible a susnecesidades en cada momento y que permita una adecuada gober-nanza y optimización de recursos. Así, en ocasiones nos planteamossi la estructura TI actual es la más adecuada para nuestra organiza-ción, y, en consecuencia, si es conveniente modificarla.

En el caso de que tengamos dudas al respecto pode-mos plantearnos algunas cuestiones que nos ayuden a tomar lamejor decisión y que dependen no exclusivamente de aspectos ynecesidades tecnológicas, sino también de las estrategias, intere-ses, objetivos y preocupaciones de la empresa en su conjunto. Ade-más, en todo caso no debemos abordar una reorganización TI deforma automática cada vez que haya cambios estratégicos, sino queantes debemos pararnos a pensar y meditar sobre lo que se esperade las TI.

La estructura TI está sometida a grandes tensiones.Cada movimiento y cada “resfriado” de la organización afecta a lasexpectativas y necesidades en relación con los resultados que seobtengan de la unidad responsable de tecnología. Esta demandacontinua debería concienciar a los responsables (no sólo al CIO) deque la solución no es disponer, o forzar, una nueva estructura cadavez que se demanda un nuevo esfuerzo TI, puesto que nos puede lle-

Juan JesúsTorres Carbonell

Director Editorialjesus.torres@dintel.org

PresidenteCorreos Telecom

Director de Tecnología,Sistemas e Innovación

Sociedad EstatalCorreos y Telégrafos

tecnologíay administraciónpública

93 diciembre 2011

Las organizaciones

persiguen disponer de

la mejor estructura TI

posible, pero ésta

debe tener en cuenta

no sólo criterios

tecnológicos, sino

también criterios y

estrategias de

empresa

“

“

var a una situación de perpetuo cam-bio de forma que no tengamos tiempopara trabajar y producir entre cambio ycambio (hay que tener en cuenta quelos cambios de organizaciones com-plejas como las AdministracionesPúblicas requieren no sólo tiempo,sino también disponer de la adecuadaventana de oportunidad: no todo sepuede hacer en todo momento). Quizálo necesario sea disponer de una uni-dad TI flexible, capaz de adaptarse, yde un negocio capaz de entender lastensiones que, como consecuencia desu demanda, sufren las unidades tec-nológicas. No olvidemos que la organi-zación (empresa o Administración)progresará como un todo, no comopartes con éxitos parciales.

Cuando se producencambios o movimientos estratégicosen una compañía, hay que evitar que

los nervios y las inseguridades se apo-deren de nosotros, porque nos puedenllevar a una dinámica en la que lo pri-mero que se nos pase por la cabeza,sin meditarlo debidamente, es que conla actual estructura organizativa TI nopodremos prestar con garantías deéxito los servicios que nos demandanuestra organización para responder alas exigencias de la nueva estrategia.

Muy posiblemente laconveniencia o no del cambio depen-da de cuánto tiempo vamos a poderdisfrutar de esa nueva organización ysi nos dejarán obtenerle el partido quecuando la hemos diseñado pensába-mos que era capaz de ofrecer. En todocaso debemos tener confianza en nos-otros mismos y en nuestro equipo que,al fin y al cabo, es el que hará el traba-jo, a la hora de afrontar un reto de estetipo.

tecnologías de la información y las comunicaciones

diciembre 2011 94

VAMOS a tratar de establecer laincidencia que la política comu-nitaria relacionada con la evolu-ción tecnológica, ha tenido enla U.E. y especialmente en

nuestro país durante los últimos años, asícomo el marco de actuación previsto eneste terreno para el próximo periodo.

Partiremos como punto de referencia,de la Estrategia de Lisboa adoptada porel Consejo Europeo en marzo de 2000, enel que fija para cubrir sus objetivos unaestrategia global que prepare la transi-ción hacia una sociedad y una economíafundadas sobre el conocimiento, pormedio de políticas que cubran mejor lasnecesidades de la sociedad de la infor-mación y de la investigación y desarrollo,así como acelerar las reformas estructu-rales para reforzar la competitividad y lainnovación. Seguiremos con la revisiónsufrida por esta Estrategia en 2005 en eldocumento “i2010 Una sociedad de lainformación europea para el crecimientoy el empleo”, en el que la Comisión sepropone mejorar la calidad y la cantidadde los empleos en la Unión Europea acorto y medio plazo gracias al impacto delas TIC; a continuación contrastaremos laincidencia de estas estrategias sobre laAdministración y la legislación que surgea su luz en España durante este periodo,bien por iniciativa propia o como transpo-

sición de la comunitaria, en relación conla Sociedad de la Información en general,pero particularizando sobre el entorno dela Administración Electrónica, y los des-arrollos que la ley 11/2007 de AccesoElectrónico de los Ciudadanos a los Ser-vicios Públicos (LAECSP) ha generado ennuestro país.

Concluiremos con las implicacionesque la Declaración Ministerial de Malmoesobre Administración Electrónica (2009)realizada por los ministros de la UniónEuropea responsables de e-administra-ción, ha tenido en el Plan de Actuación2011-2015 y en el desarrollo de la Agen-da Digital Europea 2010-2020 para salirde la crisis a través de un mercadocomún online entre otros objetivos.

La Estrategia de LisboaLa denominada Estrategia de Lisboa

adoptada por el Consejo Europeo deSanta Maria da Feira en marzo de 2000,define un objetivo estratégico en el que laeconomía de la U.E. se basará en elconocimiento, y dado que se aparta delas habituales formas de coordinaciónentre los estados miembros, basadas enlas técnicas de integración y de coopera-ción, y define un nuevo sistema descen-tralizado de trabajo mediante métodosabiertos de coordinación (OMC), vemos

Implicacionesde la sociedad del conocimientoen la política comunitaria

Alejandro Lazcano Arranz

XXXXXXXX

XXXXXXX

que en lo referente al conocimiento, defi-ne como líneas principales el intercambiode información sobre las mejores prácti-cas (o política de buenas prácticas, con-trastada por los diferentes estadosmiembros y aplicable a todos), y el alcan-ce de una mayor convergencia en torno alos principales objetivos de la U.E., queen nuestro caso se dirigen a materiascomo la investigación y el desarrollo tec-nológico, y por tanto plantea la evolucióndesde una sociedad de la información auna sociedad del conocimiento.

Un primer análisis de esta evoluciónnos conduce de forma sencilla, a con-trastar la información almacenada con lainformación elaborada, y por tanto el pri-mer avance que podemos obtener coneste nuevo enfoque, consistente en quedisponemos de datos que permitentomar decisiones, en tanto que en elestadio anterior se debía hacer un proce-so de análisis de la información disponi-ble, como paso previo a la toma de deci-siones.

Un segundo nivel de abstracción entorno a este cambio, nos lleva a la consi-deración de la localización de la informa-ción, ya que en principio no sabemosdonde se encuentra ni el formato en elque esta soportada. Una vez localizada,puede estar en formato analógico o enformato digital, lo cual implica en el pri-mero de los casos, que hay que transfor-marla mediante procedimientos de esca-neado, para a posteriori, definir el sopor-te en el que se almacena y la forma deacceso al mismo, lo cual conseguiremosmediante el uso de directorios que nospermitan, a posteriori, su recuperación.

En un tercer nivel de abstracción, nosdebemos plantear el uso de una red de

intercambio de información conectada aun macro directorio, que permita localizarel nodo, a nivel mundial, donde seencuentra la información soportada, y asípoderla transportar por medios telemáti-cos, hasta el nodo donde se precisa, conlo que la información estará disponibleen el lugar donde se necesite, con inde-pendencia del lugar donde se produjo yalmacenó en su momento.

Como último nivel de abstracción,vamos a considerar el ciclo de semiela-boración de la información, medianteprocedimientos informatizados, que per-mitan transformar conjuntos de datosheterogéneos, en bases de datos deconocimiento en que cada variable oconjunto de ellas, esté asociada con susignificado, y permita disponer del datofinal que es el que nos proporciona capa-cidad de discriminación en la toma dedecisiones.

El marco de actuación que ha propi-ciado este cambio en el ámbito de la U.E.se basa en la transformación de sistemasde tratamiento de la información manua-les, en sistemas informatizados, el cam-bio de redes con estructura propietaria aredes abiertas, el incremento de la intero-perabilidad de los distintos sistemas, ypor último la aplicación de técnicas debusiness intelligence (BI), para trasformarla información original en bases de datosdeductivas, todo lo cual ha sido propicia-do por los cambios normativos experi-mentados en el seno de la U.E., relativosal entorno de las tecnologías de la infor-mación y de las comunicaciones (TIC).

Volviendo a la Estrategia de Lisboa,en 2005 se produce una revisión delcumplimiento de sus objetivos, que en loque respecta al ámbito de este estudio,

tecnologías de la información y las comunicaciones

95 diciembre 2011

El marco de actuaciónque ha propiciado estecambio en el ámbito dela U.E. se basa en latransformación desistemas de tratamientode la informaciónmanuales,en sistemasinformatizados, elcambio de redes conestructura propietaria aredes abiertas

lo podemos concretar en las definidascomo nascent areas, que contemplan lainnovación, investigación y desarrollo ysociedad de la información entre otras, locual conduce en líneas generales a unnuevo modelo de gobernanza, que seconstruirá sobre tres prioridades a alcan-zar antes de 2010, para las políticaseuropeas de la sociedad de la informa-ción y los medios de comunicación: laconsecución de un espacio europeo úni-co de la información; el impulso de lainnovación y de la inversión en el campode la investigación en las tecnologías dela información y la comunicación (TIC), yla consecución de una sociedad de lainformación y los medios de comunica-ción basada en la inclusión.

– Para cubrir estas prioridades se definenvarias líneas de acción, si bien nosquedamos con las siguientes por larepercusión producida en los estadosmiembros y especialmente en España:

– Publicar unas orientaciones políticassobre accesibilidad electrónica ycobertura territorial de la banda ancha,con el fin de facilitar la utilización de lossistemas TIC por un mayor número depersonas (2005).

– Proponer una iniciativa europea sobreinclusión electrónica (e-inclusión) queaborde la igualdad de oportunidades,las competencias en TIC y las fracturasregionales (2008).

– Adoptar un plan de acción sobre admi-nistración electrónica y orientacionesestratégicas para estimular el uso delas TIC en los servicios públicos; pon-drá en marcha proyectos de demostra-ción para someter a prueba, a escalaoperativa, soluciones tecnológicas,jurídicas y organizativas que permitanofrecer servicios públicos en línea.

Del mismo modo que tratamos dehacer una abstracción por fases, quepermitieran ver las soluciones tecnológi-cas a aplicar en los objetivos de la Estra-tegia de Lisboa 2000, ahora trataremosde aplicar un método similar sobre estasúltimas recomendaciones.

En una primera revisión, vemos quese da por supuesto, el uso de una socie-dad de la información digital, que ade-más cuenta con redes abiertas, pero

reclama accesibilidad electrónica y ban-da ancha para mejorar el tráfico de lasredes. Estas circunstancias se debenabordar mediante la definición de formasde accesibilidad, que sean aplicadascomo estándar para la implantación denuevos sistemas y contenidos en la red,y por otro lado, la mejora del ancho debanda se consigue aplicando circuitosdigitales de mayor capacidad, así comodel incremento de servicios de red, parallegar al concepto de red inteligente, quedebe completarse con un adecuado des-pliegue que cubra también los puntosalejados y con bajo nivel de población.

La segunda de las recomendaciones(e-inclusión) se verá claramente favoreci-da mediante la implementación de lasmedidas que hemos comentado previa-mente, ya que al mejorar la gestión yextensión de la red, eliminamos muchasde las causas de las fracturas regionales,y por tanto sólo habría que mejorar losacuerdos de nivel de servicio entre ope-

radores, y la interoperabilidad de siste-mas y plataformas, para que se eliminenlas faltas de continuidad del servicio. Unavez dicho esto, debemos añadir otramedida que es fundamental en el uso dela información, y es el entorno de laseguridad, ya que si la información fluyecorrectamente, pero no se implantan losmecanismos de seguridad adecuados,podemos perder la confianza de los ciu-dadanos y por tanto descender en el usode servicios digitales, lo cual se ha mejo-rado enormemente mediante la prolifera-ción de la utilización de certificados digi-tales para autenticación y firma, así comopara colaborar en la gestión de los meca-nismos de encriptación.

En cuanto a la tercera de las reco-mendaciones, debemos destacar la reali-zación e implementación de distintas ini-ciativas sobre administración electrónicay el uso de servicios públicos en línea.Estos planteamientos se han resuelto deforma conjunta, aunque en periodos dife-rentes, ya que se trató de cubrir inicial-mente la parte legislativa y a posteriori laparte tecnológica, como pilares básicospara su ejecución, pero siempre teniendopresente la segunda al definir la primera.

El primero de los aspectos se cubrecon el Real Decreto 589/2005 por el quese reestructuran los órganos colegiadosresponsables de la Administración Elec-trónica, que cubre un vacío legal ennuestro país, ya que no se disponía de unplan estratégico que contemplase laAdministración Electrónica, y por tantoera imposible resolver esta ausenciamediante planes directores de sistemasde información. El segundo paso consis-te en la publicación de la Ley 11/2007 deAcceso Electrónico de los Ciudadanos alos Servicios Públicos, que ha permitidoun desarrollo normativo de la Administra-ción Electrónica en aspectos generales, yespecialmente de los servicios electróni-cos puestos a disposición de los ciuda-danos, que han vivido un gran salto cua-litativo y cuantitativo, debido en gran par-te al desarrollo del proyecto de e-DNI,que permite disponer a los españoles deun documento identificativo digital, quesoporta en su chip el certificado digitalque permite la autenticación y firma elec-trónica del titular.

diciembre 2011 96

tecnologías de la información y las comunicaciones

Los servicioselectrónicos puestos adisposición de losciudadanos han vividoun gran salto cualitativoy cuantitativo, debidoen gran parte aldesarrollo del proyectode e-DNI, que permitedisponer a losespañoles de undocumentoidentificativo digital

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EL segundo Foro de AA.PP. cele-brado durante 2011 estuvodedicado a debatir sobre segu-ridad y ciberdelincuencia, yestuvo patrocinado por la

empresa McAfee.

La primera Sesión Técnica, dedicadaa la visión externa, estuvo presidida porDª. Alicia Álvarez Izquierdo, DirectoraGeneral de Infraestructuras y Materialpara la Seguridad del Ministerio del Inte-rior; y, contó con las intervenciones de D.Luis Jiménez, Subdirector GeneralAdjunto del Centro Criptológico Nacional– CNI, y de Mr. Robert Lentz, Presidentey CEO de Cyber Security Strategies, LLC.

En su intervención, D. Luis Jiménezdio una visión general de lo que seentiende por ciberdelito, así como unaclasificación definida en el Conveniosobre Ciberdelincuencia del Consejo deEuropa, y las distintas motivaciones quetienen los “ciberdelincuentes” paracometer este tipo de crímenes.

Por su parte, Mr. Robert Lentz centrósu exposición en el modelo de madurezde la ciberseguridad. Destacando que laseguridad no es algo trivial y que, por lotanto, debemos de dejar de actuar comosi lo fuera. El marco de trabajo de la ges-tión del riesgo requiere una arquitecturade seguridad integral a todos los niveles.

La segunda Sesión Técnica, dedicadaa la visión de McAfee, estuvo presidida

por D. Víctor Izquierdo Loyola, DirectorGeneral de INTECO; y, contó con lasintervenciones de Mr. Kent Rounds,VicePresident Global Defense and Cen-tral Government de McAfee, y de Mr.Maurice Cashman, Director SecurityArchitecture de McAfee. Ambas interven-ciones trataron sobre una seguridaddinámica, sus beneficios y puesta enpráctica.

La Sesión de Clausura estuvo presidi-da por D. Carlos Marcos Martín, Subdi-

rector General de Coordinación y Estu-dios del Ministerio de Política Territorial yAA.PP., contó con la conferencia de D.Fernando Vega, Director de Sistemas deIngeniería para el Sur de Europa de McA-fee. Su intervención se centró en tres ejesfundamentales: la estrategia y la visión deMcAfee, el Esquema Nacional de Seguri-dad y cómo abordar el ENS con la ayudade McAfee.

El Foro se cerró con un almuerzo parael networking entre ponentes y asistentespara favorecer el intercambio de expe-riencias.

Seguridad Vs. Ciberdelincuencia

Jesús CarreteroDomínguez

Coordinador Editorial

Revista DINTEL AltaDirección

tecnología y administración pública

Primera Sesión Técnica

Segunda Sesión Técnica

99 dicieembre 2011

Dª. Alicia Álvarez IzquierdoDirectora General de Infraestructuras y Material para la SeguridadMinisterio del Interior

D. Luis JiménezSubdirector General Adjunto Centro Criptológico Nacional – CNI

Mr. Robert LentzPresidente y CEO Cyber Security StrategiesLLC

D. Víctor Izquierdo LoyolaDirector General INTECO

Mr. Maurice CashmanDirector Security Architecture McAfee

Mr. Kent RoundsVicePresident Global Defense and Central Government McAfee

1 2

Sesión de Clausura

1 D. Carlos Marcos MartínSubdirector General de Coordinación y Estudios

MINISTERIO DE POLÍTICA TERRITORIAL Y AA.PP

2 D. Fernando VegaDirector de Sistemas de Ingeniería para el Sur de Europa

MCAFEE

diciembre 2011 100

LA segunda Sesión del Seminario“Conociendo a..., con DINTEL2011” estuvo dedicada a laGerencia de Informática de laSecretaría de Estado de la Segu-

ridad Social.

D. Eladio Quintanilla, Gerente deInformática de la Secretaría de Estado dela Seguridad Social comentó que laGerencia de Informática de la Secretaríade Estado de la Seguridad Social es unorganismo dependiente de la Secretaríade Estado de la Seguridad Social la cualdepende a su vez del Ministerio de Traba-jo y Asuntos Sociales.

Su misión es la de actuar de instru-mento tecnológico al servicio de la Segu-ridad Social para aproximar la gestión alciudadano.

Entre sus funciones se encuentran lasde investigar, planificar, proponer y coor-dinar los sistemas de información de laSeguridad Social, así como controlar,mantener, actualizar, estudiar y proponer,y abastecer de medios técnicos a los sis-temas informáticos de la propia Seguri-dad Social, sabiendo que ambos siste-mas se complementan mutuamente.

La Gerencia de Informática de laSeguridad Social se dedica al desarrollode aplicaciones informáticas, Comunica-ciones, Explotación y seguridad de losdatos, e Innovación Tecnológica pararealizar aplicaciones de Gestión de laSeguridad Social, Gestión presupuestaria

y financiera, Mecanización de oficinas, yServicios al ciudadano a través de Inter-net. A través de sus oficinas (más de1.400 en total) se gestionan los datos de:empresas, trabajadores, pensionistas yciudadanos.

Con respecto a su organización fun-cional destacan la sección de RecursosHumanos, la de Medios Materiales, la deDirección y Estrategia, y la de Presupues-tos. Cuenta con una infraestructurarepartida en los servicios centrales (Orca-sitas, Albasanz, y un Centro de Respal-do), 940 redes de Área Local que dan ser-vicio a oficinas, 1.880 circuitos dedicadosa la transmisión de datos, y 41.550 pues-tos de trabajo.

Las características de los sistemasactuales se resumen en: aplicacioneshost construidas en NATURAL, utilizaciónde una base de datos optimizada pararendimiento (no normalizada), aplicacio-nes interrelacionadas directamente con elsoftware base, transacciones que res-ponden a acciones elementales de ges-tión, y una gran capacidad de proceso,contando con una serie de debilidadescomo son: arquitectura con 20 años deantigüedad (SIL), fuerte penetración delentorno tecnológico dentro de las aplica-ciones, dependencia crítica de produc-tos: ADABAS, NATURAL, etc., elevadocoste de mantenimiento, difícil adapta-ción de las aplicaciones existentes a nue-vas oportunidades tecnológicas, proce-sos de gestión dependientes de lainterpretación de los usuarios.

Carlos Useros

Director de Desarrollo Weby Medios Sociales

Fundación DINTEL

Funciones y Competencias en laGerencia de Informáticade la S.E. de la Seguridad Social

A lo que se quiere llegar es a unaarquitectura con diferentes puertas deentrada y salida del sistema, es decir, elnegocio es independiente de la “puerta”que se utilice, queriendo llegar a unaarquitectura preparada para poder añadircualquier tipo de canal.

Este nuevo modelo de datos convier-te información en conocimiento, dandovisibilidad al significado, relaciones yreglas que componen los datos de laOrganización. Por otro lado, reduce loscostes de uso de los datos y del desarro-llo de aplicaciones; y posibilita nuevosdesarrollos y servicios innovadores, conresultados de calidad asegurados.

Los servicios electrónicos de la

Gerencia de Informática de la SeguridadSocial tienen múltiples demandantes deServicio electrónico: Ciudadanos, Admi-nistraciones Públicas, Entidades Cola-

boradoras (Empresas, GraduadosSociales, y Mutuas), y Entidades Gesto-ras de la Seguridad Social (informáticacorporativa).

D. Jorge Rincón, Director del Centrode Proyectos de la Gerencia de Informá-tica de la Secretaría de Estado de laSeguridad Social expuso que las princi-pales líneas de trabajo del Centro deCoordinación se centran en el Documen-to Electrónico y en la Gestión del Cono-cimiento.

Las últimas normativas sobre admi-nistración electrónica introducen el con-cepto de Documento Electrónico. Estehecho cambia radicalmente el enfoque

tecnología y administración pública

101 diciembre 2011

Este nuevo modelo dedatos convierteinformación en

conocimiento, dandovisibilidad al

significado, relaciones yreglas que componen

los datos de laOrganización

D. Rafael Jorge, D. Santos Mañes, D. Jesús Rivero, y D. Eladio Quintanilla (de izquierda a derecha)

tecnología y administración pública

diciembre 2011 102

1 D. Eladio QuintanillaGerente de InformáticaSECRETARÍA DE ESTADO DELA SEGURIDAD SOCIAL

2 D. Jorge Rincón MirónDirector del Centro de ProyectosGERENCIA DE INFORMÁTICADE LA S. E. DE LA SEGURIDAD SOCIAL

3 D. Santos Mañes GuerrasDirector del Centro de Asuntos ExternosGERENCIA DE INFORMÁTICADE LA S. E. DE LA SEGURIDAD SOCIAL

4 D. Rafael Jorge LópezDirector del Centro de Tecnología GERENCIA DE INFORMÁTICADE LA S. E. DE LA SEGURIDAD SOCIAL

5 D. Vidal ValduncielTB·SOLUTIONS

6 D. Pedro Maestre YenesFUNDACIÓN DINTEL

3 4

5 6

Ponentes

Intervinientes

1 2

de las relaciones del ciudadano con laadministración (e incluso entre adminis-traciones). El aspecto más importante esla labor de estudio y catalogación docu-mental que tienen que hacer los usuariosde la gestión ante este nuevo reto: definirqué documentos pueden/deben ser elec-trónicos, definir sus clasificaciones docu-mentales, y controlar el ciclo de vida decada uno de los documentos o familiasdocumentales.

Por otro lado, para facilitar y poten-ciar la gestión de documentos electróni-cos a las aplicaciones corporativas, seestá desarrollando un “Motor de Docu-mentos Electrónicos” (bus específico detratamiento de documentos).

A la situación futura a la que se quie-re llegar es: – liberar a las aplicaciones de la gestión

de los documentos electrónicos a tra-vés de las diferentes infraestructurasde administración electrónica

– reutilización de los desarrollos genera-dos

– generación de “macroservicios” queorquesten los diversos servicios deinfraestructura disponibles

– obtención de información de estadísti-cas y seguimiento.

Con respecto a la difusión de la infor-mación (gestión del conocimiento), esimportante recalcar que uno de los prin-cipales activos de una organización es elconocimiento y la experiencia de las per-sonas que la integran.

Por tanto, cobran una especial impor-tancia tanto la difusión de la informacióncomo compartir el conocimiento genera-do. Para compartir el conocimiento se hanllevado a cabo pequeñas experiencias“piloto” con herramientas colaborativas(Foros, Wikis, Grupos de trabajo, etc.).

Las líneas de trabajo futuras consis-ten en la implantación de una plataformade trabajo colaborativo; y en la definicióny desarrollo de una solución para crearbases de conocimiento, fácilmenteactualizables y accesibles.

D. Santos Mañes, Director del Cen-tro de Asuntos Externos de la Gerencia

de Informática de la Secretaría de Estadode la Seguridad Social comentó que laprioridad del CAEX (Centro de AsuntosExternos) es que el sistema siga funcio-nando.

Los clientes del CAEX son las Entida-des Gestoras y todos aquellos clientesque se relacionen con las propias Entida-des Gestoras.

Se cuenta con un Punto Único deAtención al Usuario, desde donde se daservicio al Usuario Externo, a los Servi-cios Centrales de las Entidades, a losServicios Provinciales y a los ServiciosCentrales de la propia Gerencia de Infor-mática de la Seguridad Social.

Desde el año 2006 hasta el año 2011,el Modelo Global de Atención al Usuarioha evolucionado pasando de 3 a 60 Cen-tros de Atención al Usuario, 64 Unidadesde Atención Directa (2 en el año 2006),210 grupos formalizados de Atención alUsuario (unos 50 en el 2006), 1.450 inte-grantes de personal, siendo una Admi-nistración volcada a los usuarios (unos800 en 2006), y un servicio orientado a39.200 usuarios finales (unos 2.500 en elaño 2006).

La tendencia del servicio ha sido alalza, evidentemente debido al incremen-to en el total de usuarios finales a los quese dirige el CAEX.

Por otro lado, se sitúan los indicado-res de calidad por encima del 98% encualquiera de los parámetros que seestudien (incidencias no reabiertas, inci-dencias no reiteradas, etc.). El tiempomedio de resolución de incidencias hadisminuido hasta llegar a 3 horas y mediaen todos los sistemas (en media), siendoel número total de incidencias lo suficien-temente elevado como para ser muytenidas en cuenta.

D. Rafael Jorge, Director del Centrode Tecnología de la Gerencia de Informá-tica de la Secretaría de Estado de laSeguridad Social expuso las responsabi-lidades dentro del propio Centro de Tec-nología. Dichas responsabilidades estánclaramente definidas y son divulgar pla-nes y conocimientos tecnológicos; seguir

las tendencias del mercado y de lasempresas; divulgar la normativa tecnoló-gica al resto de los centros; hacer con-sultorías que permitan la mejora de lossistemas de información; establecer pla-nes de formación del personal técnico;establecer y desarrollar planes y políticasen I+D relativas al mercado; colaborar enel desarrollo de proyectos de ámbito tec-nológico; y, elaborar y valorar los pliegostécnicos.

El Centro de Tecnología cuenta conun total de 53 personas, cumpliéndose lamisma proporción de funcionarios y apo-yo técnico.

Existe una parte difícil de controlar yes que muchas de las personas de apo-yo técnico pertenecen a empresas queson del sector de las TIC y se compratecnología, por lo que hay que ser muyserio en el manejo de las especificacio-nes y en la valoración de los términos,contando con el personal funcionarioexclusivamente.

Las áreas que dependen del Centrode Tecnología se pueden resumir en elÁrea de Innovación en Grandes Siste-mas, Comunicaciones y Almacenamien-to; el Área de Normalización de Arquitec-turas e Innovación Web; y, el Área deProyectos.

La visión que se tiene sobre toda laGerencia es quizá más global que laque se tendría dende otro centro delmismo tipo, por la amplitud de camposque gestiona. En realidad llega informa-ción desde muchos lugares, lo quehace que el conocimiento sea mayor yla colaboración posterior sea muchomás eficiente.

En una visión hacia el futuro, lo quese busca es consolidar CPDs, Servido-res; y, optar a la solución de la virtualiza-ción de servidores. Un poco más adelan-te también interesa la virtualización deaplicaciones o de escritorios.

Actualmente el Centro de Tecnologíase encuentra inmerso en un proyecto degran envergadura en este sentido,teniendo en cuenta que hoy en día sepide una nula inversión inicial.

tecnología y administración pública

103 diciembre 2011

diciembre 2011 104

tecnologíasde la información

y comunicaciones

COMPARTICIÓN DEINFRAESTRUCTURAS PARA AHORRAR COSTES

En todo el mundo, dentro de la estrategia seguida porlos operadores de telecomunicación para reducir sus costes deimplementación de red (CAPEX) y operativos de explotación (OPEX),la compartición de redes, principalmente móviles pero también fijas,en mayor o menor grado, se presenta como una alternativa a teneren cuenta ya que es una manera lógica de combinar recursos paraun beneficio mutuo y ofrecer un mejor servicio a los usuarios.

Ante una situación económica difícil, como la queestamos pasando, es lógico que los operadores se replanteen lasituación y actúen teniendo en cuenta que el ahorro de costes esfundamental, no sólo para mantener su competitividad, sino inclu-so para su supervivencia, y es por ello que están llevando a cabodiversas acciones encaminadas a lograrlo sin disminuir su eficien-cia.

Una de ellas es la de compartir infraestructuras deredes entre varios, lo que rápidamente se traduce en una mayor efi-ciencia financiera y en proporcionar un mejor servicio, ya que sepuede extender la cobertura de la red a un coste muy reducido y enun plazo más corto de tiempo.

Además, las dudas que existen en ciertos segmentosde la población acerca de los posibles efectos perjudiciales produ-cidos por las antenas (infundados ya que no hay ningún estudio cien-tífico que lo avale) está causando una gran dificultad para que las

José ManuelHuidobro Moya

Director Editorialhuidobro@dintel.org

VicepresidenteAsociación de Ingenieros de Telecomunicación de

Madrid - AITME

105 diciembre 2011

operadoras encuentren nuevos empla-zamientos, y la compartición de los yaexistentes se presenta, en muchasocasiones, como la única alternativa.

Aun reconociendo lasventajas de la compartición deinfraestructuras, tanto de elementospasivos –emplazamientos, energía,mástiles, etc.– como activos –ante-nas, estaciones base, centros de con-mutación, etc.– como son, por ejem-plo, la reducción de costes, la rapidezde despliegue de redes para nuevosoperadores y las cuestionesmedioambientales en cuanto a ahorrode energía y menos contaminaciónvisual, algunas experiencias han reve-lado que puede dar lugar a conflictos.La compartición, en algunas ocasio-nes, es difícil de aplicar pero, sinduda, el balance neto de las infraes-tructuras compartidas es positivo.

Así, la compartición deinfraestructuras es reconocida univer-

salmente como un principio ineludiblepara bajar los costes. Con todo, dadoque los diversos países pasan pordiferentes grados de competencia, losorganismos reguladores nacionalespueden recomendar a las autoridadespúblicas adoptar una política de com-partición diferente.

Es importante reconocerque los diferentes operadores queentran en el mercado en diferentesmomentos tienen objetivos diferentesy, por este motivo, es indispensableque la política de intervención seaaceptable y realizable.

En el caso de las redesmóviles la compartición no es unhecho nuevo y, de hecho, ya llevavarios años siendo contemplada y pro-movida por la Unión Europea al objetode reducir las inversiones necesarias,puesto que de esta manera la mismainfraestructura, creada para darcobertura atendiendo los compromi-sos adquiridos por los operadores al

adjudicárseles las respectivas licen-cias, podría ser utilizada por variascompañías, siempre que el número deusuarios no supere su capacidad. Evi-dentemente, también se ven reducidoslos gastos de operación e, inclusoyendo más lejos, se podría ceder lared a un tercero que la gestionase enmodalidad de outsourcing, ofrecién-dosela en igualdad de condiciones.

En definitiva, compartirinfraestructuras fijas y/o móviles esuna alternativa que reduce el coste dela instalación de redes, especialmenteen zonas rurales o mercados margina-les, pero requiere un análisis muy cui-dadoso si se quiere acometer con éxi-to, ya que, como siempre, seránmuchos los factores que haya quetener en consideración, no solamentetécnicos, sino también políticos y deoportunidad, para decidirse o no poruna solución de este tipo, así comorealizarla en el momento en que resul-te más adecuado.

seguridad y políticas industriales Esquema Nacional de Seguridad

diciembre 2011 106

COMO casi todo el mundo sabepara el día 30 de enero todasaquellas Administraciones Pú-blicas (AAPP) que estaban bajoel alcance del paraguas del

Esquema Nacional de Seguridad (ENS)debían, al menos, haber elaborado elfamoso plan de adecuación para demos-trar al mundo que esto del ENS se lo van(y hablo en futuro) a tomar en serio.

No es muy difícil saber qué debetener el plan de adecuación, si consulta-mos la web del Centro CriptológicoNacional (https://www.ccn-cert.cni.es) ynos vamos a la parte del ENS, y dentro deél a la guía de implantación “CCN-STIC-806” veremos con detalle qué debemoshacer para elaborar dicho plan. A gran-des rasgos es lo siguiente:

1.- La política de seguridad 2.- Información que se maneja, con su

valoración 3.- Servicios que se prestan, con su valo-

ración 4.- Datos de carácter personal 5.- Categoría del sistema 6.- Análisis de riesgos 7.- Declaración de aplicabilidad de las

medidas del anexo II del ENS 8.- Insuficiencias del sistema 9.- Plan de mejora de la seguridad.

Todo ello bien detallado en la propiaguía 806 y en el resto, que prestan granayuda a la hora de abordar la implanta-ción real del ENS.

¿Cómo debe ser ese plan? Lo mínimoque se debería pedir a aquellas AAPPque lo hagan es que lo hagan con plazose hitos REALISTAS; que se tomen enserio el ENS y piensen bien qué capaci-

dad tanto técnica como humana van atener hasta el 30 de enero de 2014 (plazofinal para todo el mundo para cumplir contodos los requisitos).

Pensemos ahora que ya hemos ela-borado nuestro plan.

¿Qué tenemos que hacer ahora? Esapregunta mucho me temo que aún no sela ha planteado casi nadie.

Hay dos opciones:

1.- Esperar. No cumplir el plan almenos de momento y ver si la situacióneconómica mejora y hay más recursospara en el último año hacer un gran sprinte implantar todas las medidas de seguri-dad y gestión detalladas en el plan.

2.- Actuar. Hacer un plan realista ycolocar en primera posición aquellasmedidas que son asumibles en tiempo yrecursos y en años sucesivos aquellasque a día de hoy son inabordables. Lamayoría de medidas a implantar son téc-nicas, aunque hay algunas de carácterorganizativo, que darán forma a todo elENS en su conjunto.

¿Sólo quedaría eso?, ¿cumplir elplan? Si somos puristas prácticamentesí, aunque faltaría dar cumplimiento a losartículos que están fuera de lo que seríanlas medidas del Anexo II, que representanun porcentaje de proyecto pequeño res-pecto al cumplimiento de esas medidas,y que incluso podrían incorporarse comohitos a cumplir dentro del plan de ade-cuación, matando dos pájaros de un tiro.

Pero como he comentado en otrasocasiones debería perseguirse otro obje-

ENS.Tengo el plande adecuación.

¿Qué me falta?

Alejandro Delgado Gallego

Director de Proyectos

AUDISEC

tivo que no fuese sólo el cumplimientodel plan de adecuación: implantar, ade-más de los requisitos del ENS, un Siste-ma de Gestión de Seguridad de la Infor-mación (SGSI) cogiendo lo mejor delestándar internacional ISO 27001. No esmás costoso ni mucho menos que la

mayoría de requisitos del ENS, ya quesimplemente se trata de reforzar con una“capa de gestión” algunos controles quequedan un tanto inmaduros si se lescompara con los que podemos encontraren el estándar ISO. Prácticamente seríatransparente y los beneficios obtenidosserían mucho mayores que con un ENS“a secas”.

¿Todo el mundo ha hecho ya su plande adecuación? Me temo que no… y eltiempo, aunque parezca mentira, se nosechará encima una vez más…

En enero de 2014 os lo digo.

Esquema Nacional de Seguridad seguridad y políticas industriales

107 diciembre 2011

¿Todo el mundo hahecho ya su plan de

adecuación? Me temoque no… y el tiempo,

aunque parezca mentira,se nos echará encima

una vez más…

EN los últimos tiempos la palabracrisis no ha dejado de sonar entodos los escenarios, particular-mente en el tándem político-económico. Es indudable que

las medidas económicas que se vienenrealizando con el objetivo de paliar losefectos de la crisis mundial en nuestropaís, afectan sobremanera a las Adminis-traciones Públicas. No se pretende anali-zarlas en este artículo, ni siquiera discutirel alcance de dicha crisis, sino más biende estudiar la manera en que podemosmitigar los efectos producidos por ella ypara ello utilizaremos la experiencia prác-tica de la Dirección General de Seguri-dad.

En primer lugar, nadie discute el efec-to generalizado que suponen las restric-ciones económicas sobre el ciudadano yempresas en tiempos de crisis y porende, sobre las Administraciones Públi-cas, particularmente en lo relativo a laAdministración Local: disminución deactividad económica, desincentivacióndel consumo, escasez de recursos parainversiones…, adicionalmente las entida-des locales tienen que afrontar medidasde tipo político-financiero que restringensu margen de maniobra, especialmente

aquellas relativas al límite de endeuda-miento, ya crítico de por sí, por razonesestructurales y de competencias asumi-das en el ámbito de los ayuntamientos.

Si bien es cierto que la responsabili-dad del diseño y adopción de las políti-cas públicas recae sobre la clase políticagobernante, también lo es el hecho deque, es la Administración Pública la res-ponsable directa de la eficacia y eficien-cia de su ejecución.

Antes de comenzar la exposiciónacerca del recorrido de la DirecciónGeneral de Seguridad por el camino de lagestión y optimización de recursos paradar continuidad a los servicios ofrecidosal ciudadano, se destaca el antecedentede Madrid Seguro.

El Área de Gobierno de Seguridad yMovilidad, en el ámbito de la seguridadciudadana, impulsó el Proyecto MadridSeguro, y con él se alineó la DirecciónGeneral de Seguridad, que realizó unaimportante labor para sustentarlo contoda una base tecnológica que garantiza-ra un servicio policial al ciudadano másfiable, directo y eficaz, y prueba de ello esel último balance sobre seguridad, donde

Optimización derecursos y gestión en l

diciembre 2011 108

Seguridad Ciudadana:Sección coordinada por elÁrea de Gobierno deSeguridad y Movilidad delAyuntamiento de Madrid

José Antonio Gámiz

Consejero Técnico

S.G. Informática,Comunicaciones y NNTTAyuntamiento de Madrid

se puede constatar que la tasa de delitosy faltas cometidos en la ciudad deMadrid ha disminuido un 20% desde2003. Los ciudadanos no son ajenos aestos datos objetivos y cuando son pre-guntados, el 70% manifiestan sentirsemuy o bastante seguros en las calles desu barrio, incluso durante la noche un63% se sienten muy o bastante seguros,habiendo supuesto una mejora del 17%todo ello, desde que se pusieron en mar-cha las medidas del proyecto MadridSeguro.

El principal problema al que seenfrentan las Administraciones Localesen tiempos de crisis, es el de mantener lacalidad de los servicios ofrecidos al ciu-dadano. Por ello, desde la DirecciónGeneral de Seguridad, se ha hecho unesfuerzo ímprobo para continuar el pro-yecto Madrid Seguro y ante la situaciónpresupuestaria actual y el estancamientode los recursos humanos disponibles, es

la creatividad la verdadera herramientaque permite poner a punto el resto de lasiniciativas tecnológicas de continuidadque se necesitan para afianzar o inclusoelevar los ratios de seguridad obtenidos.

Creatividad presupuestariapara mantener lastecnologíasPara conseguir los índices de seguri-

dad citados, se pusieron en marcha en laciudad de Madrid, una serie de SistemasTecnológicos entre ellos el ProyectoCISEM, Centro Integrado de Seguridad yEmergencias de Madrid, que mejora lacoordinación y eficacia de todos los servi-cios de seguridad y emergencias de la ciu-dad de Madrid, integrando en una mismaubicación a Bomberos, Policía, SAMUR-Protección Civil y Agentes de Movilidad, ycompartiendo además los recursos tecno-lógicos de Sistemas Informáticos, Electró-nicos y de Comunicaciones.

Otros proyectos, permitieron moder-nizar la Policía Municipal, comenzando lavía de la movilidad de la oficina policial.Todo ello requiere en la actualidad el usode tecnologías punteras de primer ordenque necesitan ser mantenidas.

La primera vía para conseguir quetodos estos sistemas estén a punto, con-siste en contratar empresas especializa-das que mantengan y repongan en sucaso los sistemas que presenten inciden-cias. La dificultad surge cuando la dispo-nibilidad presupuestaria es escasa, máxi-me cuando desde fuera del entorno TIC,muchas veces “se presupone” errónea-mente que el esfuerzo se hizo en su com-pra, y es difícil explicar que los sistemastecnológicos precisan de una media deentre un 10 y un 20% de su coste para sumantenimiento anual. (Sólo el proyectoCISEM, costó 17 millones de euros).

Se ha hecho un gran esfuerzo paraoptimizar todos y cada uno de los con-

seguridad ciudadana seguridad y políticas industriales

en los tiempos de crisis

109 diciembre 2011

Proyecto de cámaras embarcadas envehículos

CISEVI. Centro Integradode Señales de Vídeo

tratos con el objeto de conseguir cober-tura máxima al menor coste, y para ellose han utilizado fórmulas diversas, siem-pre en el margen que la ley de contratospermite: rebajar costes fijos y subir los

costes variables - más asociados a laresolución de averías -, introducir “bolsasde horas” flexibles para distintos contra-tos, unificar contratos de mantenimientode sistemas para realizar mantenimientosconjuntos de aquellas tecnologías quesean homogéneas (ejemplo: sistemas devideovigilancia) aprovechando así la eco-nomía de escala, minoración de contra-tos a los límites establecidos por la ley,rebajando aquellas especificaciones quela experiencia aconseja eliminar por supoca efectividad en el manejo de inci-dencias, etc.

Creatividad para mantenerla innovaciónUna de las partidas más afectadas en

los periodos de restricciones presupues-tarias son las inversiones y por ende lainnovación. Desde la Dirección Generalse están abriendo nuevas vías paraimpulsar la innovación.

En la Subdirección Gral. de Informáti-ca, Comunicaciones y NNTT, día a día, seestudian propuestas y soluciones de

continuidad a los sistemas implantados,así como nuevas propuestas pero parale-lamente se participa en el 7ª ProgramaMarco de la Unión Europea, en proyectosque permitan mantener el perfil innova-dor de la organización, tales como:

– WIDENS Red desplegable para situa-ciones de emergencia

– GALILEO Sistema GPS Europeo – iDETECT Elementos de Seguridad en

zonas restringidas – INFRA Aplicaciones de Primera res-

puesta en emergencias– PROSIMOS Priorización comunicacio-

nes móviles para servicios de emer-gencia

– SAFECITY Ciudad Inteligente en laFutura Internet, aplicada a la Seguri-dad.

Otra vía para la exploración de ten-dencias tecnológicas consiste en la par-ticipación en proyectos del ámbito esta-tal: ejemplo de ello son los proyectosAVANZA del Ministerio de Industria en losque se ha participado:

– VIVAC Análisis Inteligente de Imágenesde Vídeo.

Este proyecto trata de solucionar elanálisis inteligente de imágenes proce-dentes de la videovigilancia en vía públi-ca que nuestra organización tieneimplantados en Plaza Mayor, Montera,Lavapiés y Eduardo Dato.

Ideas para innovarrenovandoDesde hace unos años se implanta-

ron sistemas específicos para OCR envehículos policiales. Dichos vehículosestaban dedicados a tales funciones yrequerían de una inversión y manteni-miento propio para dichos sistemas.

Aprovechando las nuevas tecnologí-as, se instalaron nuevos sistemas decámaras móviles a bordo del vehículocon funciones de OCR sobre la vía públi-ca, se realizó un proyecto denominadoCAMVEH de vídeo embarcado en vehí-culos, que permite aplicar las tecnologíasen movilidad al servicio de la seguridadciudadana, incorporando cámaras y

ordenadores a los vehículos con todaslas funcionalidades que estos dispositi-vos pueden aportar. El sistema finalimplantado en los vehículos integra lacaptura de matrículas con OCR con con-sulta en tiempo real a BD de PolicíaNacional para la identificación de vehícu-los con algún “señalamiento”.

Aprovechando este sistema, ya depor sí más accesible económicamenteque los sistemas específicos de OCR, seañadió una nueva funcionalidad paraincorporar la transmisión de vídeo on-linedesde el vehículo hacia un Sistema decontrol, que centraliza las señales devídeo, con las utilidades y ventajas queello reporta a las actuaciones policialesen las incidencias de Seguridad y Emer-gencias. De forma paralela, y para darconsistencia al sistema informático(tableta PC rugerizada), se incorporanaplicaciones de ámbito policial: búsque-da en BD padrón, consultas a DGT, con-sultas de señalamientos policiales,…

Utilizando hardware más asequible ycon desarrollos específicos, se consiguióque todos los vehículos policiales tuvie-ran la funcionalidad de OCR, pero ade-más se “sumó” otro proyecto necesariopara el servicio policial que proporciona-ba vídeo on-line de una actuación. Ytodo ello con un presupuesto muy ajusta-do. Este proyecto ha sido premiado en laconvocatoria anual del 2010 de premiosa la innovación, que otorga el Área deGobierno de Seguridad y Movilidad, y fuefinalista en los premios “Tecnimap” del2010, y recientemente ha sido PremioMovilidad 2011 de la Fundación Dintel.

La doble vida de losrecursosLos recursos materiales están ahí,

son los nuevos usos y las nuevas pers-pectivas, lo que potencian sus posibilida-des, y los que permiten la optimización yel buen uso de los recursos de lo público.

El proyecto CISEM contemplaba unCentro de Respaldo del Centro principal.Dicho centro se encuentra ubicado en lasede de la Dirección General de Seguri-dad. Pues bien, a las funcionalidades dedicho Centro se ha unido la de constituirun verdadero centro de control de video-

diciembre 2011 110

vigilancia: Proyecto CISEVI, Centro Inte-grado de Señales de Vídeo, que permitecentralizar en un único lugar la visualiza-ción y obtención de grabaciones detodas las imágenes que están disponi-

bles por la Policía Municipal, incluidas lasde Tráfico en túneles y superficie, Seguri-dad en vía pública (Plaza Mayor, Lava-piés,…), unidades policiales, y vehículos.

Ahora el Centro de Respaldo – CISE-VI, está operativo al 200 %, con personalpolicial dedicado a la videovigilancia, yes posible aportar vídeo de incidenciasen tiempo real al propio sistema CISEM,añadiendo por tanto nuevas funcionesque antes no eran posible, pues el Cen-tro de Respaldo no estaba concebidopara nuevos modos operativos.

Los Recursos Humanos yotros recursosEn periodos como el actual, la conge-

lación de nuevas incorporaciones de per-sonal a la organización es una de lasmedidas más inmediatas, ello unido a laamortización de puestos vacantes, haceque deban extremarse las medidas deoptimización y administración del perso-nal existente. El cambio de procedimien-tos, como la incorporación de tramitacio-nes electrónicas, eliminando el trasiegode documentos en papel ha permitidoreorganizar puestos de trabajo y reorien-

tar perfiles a funciones más orientadas al“negocio”, otras medidas han sido laasignación de funciones de carácter hori-zontal, buenas prácticas en la adminis-tración del tiempo y asignación de priori-

dades. En cuanto a los perfiles másdirectivos, la Dirección por objetivos,implantada en el entorno de EFQM hasido de valiosa ayuda para centrar losobjetivos, establecer prioridades, ajustarcartas de servicio, todo ello para focalizaren todo momento las tareas a seguir paracumplir con la estrategia definida por laorganización.

Marketing “colaborativo”Además de continuar con la asisten-

cia a foros, ferias, seminarios y eventosque den a conocer la labor de nuestraDirección, la organización ha dado suvisto bueno a la participación en campa-ñas de publicidad de gran impacto lide-radas por empresas líderes del sectortecnológico, suponiendo tan sólo unacolaboración para prestar su imagen.Ejemplo de ello ha sido la utilización de la

imagen de Madrid Seguro en la campañainternacional de IBM sobre ciudadesseguras con publicación directa enmedios de gran impacto: Times, Busi-ness Week, Forbes,… así como en anun-cios publicitarios de aeropuertos de todoel mundo, vídeos demostrativos de latecnología utilizada para atender las inci-dencias de Seguridad y emergencias enMadrid.

Estas fórmulas proporcionan granvisibilidad, sin la necesidad de utilizarrecursos propios para su difusión, ni tansiquiera recursos humanos o técnicospara la elaboración de las campañas.

Y pese a todo,… calidad delos servicios En el compromiso con el ciudadano y

los servicios de seguridad para la ciudadde Madrid, están imbricados tanto lasunidades operativas de Policía Municipalcomo las de índole técnica que apoyan ysoportan su funcionamiento; ello ha per-mitido que, a pesar de las restriccioneseconómicas, no se ha detenido el proce-so de mejora de la calidad que la organi-zación emprendió en el año 2006: elcamino hacia la excelencia (modeloEFQM de calidad), sino que ha continua-do sin pausa para la mejora de la calidad.En el año 2008 se nos otorgó el sello400+, y en el presente año hemos obte-nido el sello 500+, siendo una distinciónque sólo 3 organismos públicos tienen ennuestro país, y corroborando que el buenhacer del funcionario público puede ydebe hacerse con todos los recursos deque disponga, no siendo estrictamentenecesaria la ecuación de mayores recur-sos presupuestarios para obtener mayorcalidad. Se trata precisamente de conse-guir un equilibrio de racionalidad, buenhacer, disciplina y rigor en los procedi-mientos. Todo ello es importante pero elreto fundamental consiste en mantenersiempre el enfoque, la responsabilidad yel entusiasmo del equipo, desarrollar yfortalecer la conciencia colectiva en losfuncionarios públicos. Que interioricen elsentido de responsabilidad de la laborque desarrollan y la importancia que éstatiene para asegurar el bienestar colecti-vo. Conseguido esto, el éxito estarágarantizado, aún en tiempos de crisis.

seguridad ciudadana seguridad y políticas industriales

111 diciembre 2011

El buen hacer delfuncionario públicopuede y debe hacersecon todos los recursosde que disponga, nosiendo estrictamentenecesaria la ecuaciónde mayores recursospresupuestarios paraobtener mayor calidad

diciembre 2011 112

segu

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esLa

bs Código malicioso en lasredes socialesEn cuanto a seguridad en smartpho-

nes, a finales de mayo se descubrieron26 aplicaciones con malware en el mer-cado oficial de Android. Dichas aplicacio-nes contenían una versión infectada deDroidDream, también conocido como“Droid Dream Light”.

Se estima que entre 30 y 120 milusuarios fueron víctimas de la distribu-ción de esta aplicación maliciosa. Dichomalware se encargaba de informar delIMEI, IMSI, modelo y versión SDK delmóvil infectado, así como de todas lasaplicaciones instaladas. Presumible-mente también era capaz de descargar-se e iniciar la instalación de nuevas apli-caciones, aunque a diferencia de suspredecesores, necesitaba la interven-ción del usuario para completar el pro-ceso.

En cuanto a Redes Sociales se refie-re, Facebook fue en mayo uno de losprincipales objetivos de los ciberatacan-tes. El engaño del falso botón “No megusta” de Facebook tenía como objetivosuscribir a los usuarios a un servicio Pre-mium de SMS. En primer lugar, el usuariorecibía un mensaje de un contacto invi-tándolo a descargar el supuesto nuevobotón.

Al acceder al enlace, se daba inicio alproceso de instalación, que en uno desus pasos solicitaba la inclusión de uncódigo, en JavaScript, que permitía queel mensaje continuara su propagaciónhacia los contactos de la víctima. Una vezconcluido el procedimiento, se redirigía ala víctima a una página de suscripción deSMS, servicio del que luego era muy difí-cil solicitar la baja.

Más adelante, concretamente el 18de mayo, se hizo público que Facebookhabía estado mostrando, accidentalmen-te, tokens de acceso a terceras partes,principalmente a anunciantes.

Este incidente ocurría a través de susaplicaciones Web integradas en la plata-forma Facebook.

Afortunadamente estas terceras par-tes desconocían que tenían acceso adicha información. Estos tokens de acce-so hubieran permitido acceder a perfiles,fotografías, chats y también ofrecían laposibilidad de escribir mensajes enmuros públicos y modificar informaciónpersonal.

Este hecho se descubrió a través deiframes que contenían tokens de acceso,y mediante los cuales las aplicaciones deacceso compartían datos con terceraspartes, como anunciantes y plataformasde análisis de datos.

Por otra parte, un nuevo gusano sereplicó por esta red social a través de unmensaje que instaba a la visualizaciónde un vídeo sobre la ejecución de Osa-ma Bin Laden. El código JavaScript delgusano está disponible en Pastebin.Finalmente, como nota positiva, el 12 demayo Facebook anunciaba nuevasmejoras de seguridad en su plataformapara evitar sucesos de este tipo en unfuturo.

En cuanto a intrusiones en grandescompañías, Sony sigue a la cabeza. En elproceso de resetear todas las contrase-ñas de los millones de cuentas compro-metidas, se encontraron con nuevos pro-blemas.

HacktivismoEl termino hacktivismo es el acrónimo

resultante de las palabras “hacker” y“activismo”.

Debido a la situación social del pasa-do mes, se incluye esta sección en elinforme para dar cobertura a las accionesde protesta online que se han desarrolla-do paralelamente. Aunque originariamen-te la definición de hacktivismo hace refe-rencia a acciones “ilegales o legalmenteambiguas”, actualmente su ejecución sedebe a grupos dispersos, difícilmenteidentificables, los cuales dentro de suactivismo político desarrollan una mesco-lanza de actividades, la mayoría de lasveces legítimas y, puntualmente ilegales.

De hecho, técnicamente hablando,muchos usuarios incurren en delitos alayudar a difundir los numerosos leakscorporativos y gubernamentales que enestos últimos meses han sido tan fre-cuentes. Evidentemente en este aparta-do el conocido grupo Anonymous, delque se habló en el informe de Inteligenciade abril, brilla con luz propia.

Su amplia participación en el movi-miento de protesta no se limitó a ayudara difundir y coordinar las acciones desdeel ciberespacio, sino que también pudoverse a numerosos miembros de Anony-mous, además de a referencias a su ico-nografía, en las manifestaciones a pie decalle.

Así, el ya conocido tag “#spanishre-volution” que posteriormente fue com-plementado por “#europeanrevolution”y “#worldrevolution” debió su velozdifusión a la imagen que apareció en laPuerta del Sol de Madrid, la cual rápida-mente se convirtió en portada de nume-rosos medios digitales.

Asimismo, la manifestación frente a laembajada española en Londres, queposteriormente fue seguida en otrascapitales europeas, fue convocada a tra-vés de los perfiles de Twitter de estemovimiento, el cual se encuentra en unmomento álgido.

De ser un grupo disperso, pero limita-do, está pasando a tener una gran canti-dad de simpatizantes esporádicos, queayudan a difundir sus mensajes.

De hecho en los perfiles de Facebookde personas afines a las protestas escada vez más común encontrar icono-grafía de Anonymous.

No puede concluirse este apartadosin hacer referencia al informe publicadopor la OTAN a finales de mes sobre elhacktivismo. Dicho documento constitu-ye una auténtica declaración de intencio-nes acerca de esta actividad, y en variasocasiones señala la necesidad de vigilara Anonymous, aduciendo el riesgo dedifusión de información clasificada.

113 diciembre 2011

Labs seguridad y políticas industriales

diciembre 2011 114

Pedro Maestre YenesVicepresidente de Estrategia

Corporativa

Fundación DINTEL

LLaass vveennttaajjaass ddee EENNIISSEE yy eell DDNNII EElleeccttrróónniiccoo

ENISE (V EncuentroInternacional de Seguridad de laInformación), bajo el impulso yorganización de INTECO, a cuyodirector general, Víctor IzquierdoLoyola hay que felicitar por el éxitodel evento, ha venido organizandodesde hace varios años una seriede encuentros de un significativointerés en relación con todo lo quees la seguridad en el mundo delos sistemas de información.

En el celebrado en León, elquinto de su historia, en octubrede 2011, se trataron, como siem-pre ha sido habitual, asuntos desumo interés y se expusieron antelos asistentes al congreso nume-rosas ponencias con propuestase informaciones de notable utili-dad para todos los que estánocupados y preocupados porgarantizar la seguridad de los sis-temas de información.

El índice más claro del éxitodel encuentro fue la asistencia demás de seiscientos profesionalesal evento citado. Ahora bien, conser muy útiles las aportaciones ofi-ciales programadas también fue-ron de gran interés las aportacio-nes y debates surgidos de lasreuniones y actos informales cele-brados a la luz de ENISE.

En este sentido, los organiza-dores del evento nos invitaron lanoche del jueves 27 de octubre auna cena en la que participamosbastantes de los ponentes y coor-dinadores de las mesas redondas

que se celebrarían el viernes 28de octubre. Durante la cena huboun intenso debate sobre temasvariados entre los que me gustaríadestacar uno que viene focalizan-do el interés en no pocos eventosrelativos a la seguridad de los sis-temas de información.

Me estoy refiriendo a si laseguridad de los sistemas deinformación debe ser un fin en símismo sin tener en cuenta lasimplicaciones que puede suponersu gestión. Por una parte, los par-tidarios de la seguridad absolutadefienden la tesis de que hay que

intentar por todos los medios elgarantizarla aunque para ello la efi-cacia de la gestión de la informa-ción pueda verse castigada.

Por otra parte, los partidariosde alcanzar un equilibrio entreseguridad y eficiencia de la ges-tión de la información consideranque no se puede extremar laseguridad hasta llegar a un puntoen el que el precio que hay quepagar sea excesivo.

Como suele ocurrir, nunca lasposiciones extremas suelen serlas correctas. En mi opinión seríamás conveniente intentar alcanzar

115 diciembre 2011

un equilibrio que nos aportase unadecuado nivel de seguridad sincastigar en exceso la eficiencia dela gestión de la información.Recuerdo que le pregunté yahace años a un gran experto enseguridad sobre cuál sería lamejor forma de garantizar la segu-ridad de los sistemas de informa-ción; ironizando, me dijo que siquería que mis sistemas fueranseguros al casi cien por cien –nunca la seguridad puede llegar alcien por cien - lo que tenía quehacer era suprimir el sistema decomunicaciones de forma que elordenador principal en que se

almacenaba y gestionaba la infor-mación estuviera totalmente aisla-do de los sistemas periféricos sinque hubiese posibilidad alguna decomunicación entre ellos.

No me cabe que la seguridadalcanzada por este radical sistemasería casi total pero el precio quehabría que pagar por ella haríaque no mereciese la pena montarsistema alguno de información yaque no valdría para casi nada. Enla mencionada cena se llegó a laconclusión de que se habíanmontado sistemas demasiadoexigentes en materia de seguridad

lo que había ocasionado queherramientas tan teóricamente úti-les, como el DNI electrónico, sehubieran convertido en casi inúti-les dadas las condiciones deseguridad que contemplaban. Lacalidad de una aplicación informá-tica o de un sistema de seguridadde la información, por encima detodo, debe exigir que la aplicacióno el sistema citado se utilicen.

¿De qué vale tener un excelen-te DNI electrónico que se utilicemuy escasamente o de una aplica-ción maravillosa cuyo uso sea tancomplejo que sea rechazado deplano por el usuario? Lo que no seutiliza, por muchas virtudes teóri-cas que pudiera tener, no sirve denada. Con esto no se quiere decirque haya que tirarlo todo por laborda y dejar desprotegida laseguridad.

Es imprescindible reflexionar ydar vueltas sobre estas cuestionesporque, en el caso concreto delDNI electrónico, no se puede dejaren la inutilidad total el enormeesfuerzo realizado para dotar amás de veinte millones de perso-nas de una herramienta teórica-mente perfecta pero bastante inútil,al menos por el momento. Algohabrá que hacer introduciendo lasoportunas modificaciones de for-ma que el DNI electrónico se utilicemasivamente aunque la seguridadque pudiera proporcionar no fueratan perfecta.

Su utilización masiva será elauténtico índice de su éxito.

diciembre 2011 116

Sesión Inaugural

Programas de investigacion europeos y Oportunidades definanciacion europeas para las PYME

Nuevas tendencias de ataque en Infraestructuras Críticas Dispositivos móviles en el entorno de trabajo

Sesión de Clausura

Premio ENISE al Mejor Servicio cloud

Camino de la Zarzuela, 15. Bloque 2, 1ª Planta. 28023 Madrid

902 44 9001 - info@eqa.org

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Calidad |

Medioambiente |

Efi ciencia Energética |

Sostenibilidad |

Seguridad Alimentaria |

Seguridad de la Información |

Prevención de Riesgos Laborales |

Accesibilidad |

Responsabilidad Social Corporativa |

entrevista realizada porMario Piattini

fotografíaJesús Carretero

innovación y desarrolloencuentro con . . .

Ministerio de Ciencia eInnovación

Montserrat Torné iEscasany es licenciada y

doctora en Ciencias Geológicaspor la Universidad de

Barcelona. Su área principal deactividad científica se centra

en aspectos relacionados conel estudio de la composición yestructura de la Litosfera y su

interacción con la Astenosfera.

Desde octubre del añopasado es la Directora Generalde Investigación y Gestión del

Plan Nacional de I+D+i del

Ministerio de Ciencia eInnovación, cargo que ya

ocupó anteriormente cuandoesta Dirección estaba en el

Ministerio de Educación yCiencia.

En estos años la actividadde la Dirección ha sido muy

importante, debido al impulsoque se le ha dado a la I+D+i, y

la gran cantidad de recursosque se han movilizado tanto enprogramas ya existentes como

en muchos otros nuevos, quees interesante conocer.

i EscasanyTorné

Montserrat

Directora General de Investigación y Gestióndel Plan Nacional de I+D+i

¿Nos podría resumir las principalesfunciones de la Dirección Generalde Investigación y Gestión del PlanNacional de I+D+i? La direccióngeneral (DG) tiene su actividad

principal en el fomento de la actividadinvestigadora en todas las áreas delconocimiento y en el desarrollo de actua-ciones destinadas al fomento de la for-mación e incorporación de investigado-res y tecnólogos al sistema español deciencia y tecnología y a la dotación ypotenciación de las infraestructuras cien-tíficas y tecnológicas. Para ello gestiona10 subprogramas del actual Plan Nacio-nal de I+D+i y los fondos estructurales dela Unión Europea dedicados a I+D, anivel nacional. Además, la DG tiene tam-bién entre sus cometidos la gestión delos premios nacionales de investigación;la promoción de la cultura científica ytecnológica y la coordinación de la plani-ficación, el seguimiento y la evaluacióndel Plan Nacional de I+D+i, así como laelaboración de la memoria de activida-des del mismo. Esta actividad, como lecomento, se traduce en la gestión de 10subprogramas como es el caso de lossubprogramas FPI (Formación de Perso-nal Investigador); Juan de la Cierva;Ramón y Cajal; Torres Quevedo o la con-tratación de Técnicos de apoyo; del sub-programa de proyectos de investigaciónfundamental no-orientada o las accionescomplementarias de carácter estratégicoy el subprograma de equipamientos einfraestructuras científicas. A esto hayque añadir la gestión del programa CON-SOLIDER y más recientemente la apertu-ra de una nueva línea de actuación, elsubprograma de Apoyo a Centros yUnidades de Excelencia “SeveroOchoa”, cuyo principal objetivo es forta-lecer el desarrollo de capacidades estra-tégicas de investigación de centros y uni-dades ya existentes que acrediten altosniveles de excelencia.

Desde luego, uno de los aspectos másimportantes lo constituyen los proyectos deinvestigación. ¿Qué tipo de proyectos financiao impulsa esta Dirección General? ¿Qué pro-greso han experimentado los proyectos enestos últimos años?

En estos últimos años y siguiendouno de los objetivos del Plan actual, la

diciembre 2011 120

Generación de Conocimiento y capaci-dades científicas y tecnológicas, lamayor parte de los fondos que gestionala DG se han dedicado a financiar pro-yectos de investigación fundamental no-orientada en todas las áreas de conoci-miento. A modo de ejemplo comentarque en el periodo 2004-2010 se ha inver-tido un total de 4.199 millones de eurosen proyectos de investigación, es decirun 66,6 % del total gestionado por la DG.

El progreso experimentando por elsistema español de ciencia y tecnologíaes evidente. Las tasas de crecimiento dela producción científica en España hansido en los últimos 10 años extraordina-riamente elevadas, en torno al 128,2%,muy por encima de las alcanzadas porpaíses de su entorno como Francia oAlemania, por citar dos ejemplos y tansolo superadas por países emergentesque han irrumpido con fuerza en el pano-rama internacional como pueden serChina o Brasil, lo cual nos ha llevado aocupar la novena posición en cuanto aproducción científica. Ahora bien si ana-lizamos la calidad e impacto de suspublicaciones, medida como el númeromedio de citas durante este mismoperiodo, España ocupa la 10ª posición,equiparable al tamaño de su produccióncientífica, si bien una visión más detalla-da de todo el conjunto nos lleva a consi-derar que aunque el tamaño de la pro-ducción científica es relevante, el impac-to de la misma muestra diferenciasimportantes por área científica y campocientífico.

Por lo que respecta a la valoración de lacultura científica y tecnológica, ¿no cree quelamentablemente España está todavía un pocoalejada de otros países europeos?, como lodemuestra quizás la escasa repercusiónsocial que suelen tener los Premios Naciona-les de Investigación, o el poco aprecio de lasempresas por los doctores…

Ambos problemas pueden conside-rarse casi endémicos en el sistema espa-ñol de ciencia y tecnología. Si compara-mos España, con países de nuestroentorno, desgraciadamente hay una faltade sensibilidad y cultura científica tantoen la ciudadanía como en el empresaria-do, lo que dificulta enormemente el cam-bio de modelo productivo tantas vecesmencionado en los últimos años. Laapuesta por la investigación y la innova-ción es algo que la comunidad científicay algunos sectores de la sociedad vienenreclamando desde hace mucho tiempo ycontinúa siendo la asignatura pendientede nuestro sistema, a pesar del esfuerzoque se ha hecho durante estos últimosaños desde distintos departamentosministeriales para promocionar y fomen-tar la cultura científica y de la innovación.

En cuanto a la incorporación de doctores aempresas, he tenido la suerte de colaborarcon la Subdirección General de Formación eIncorporación de Investigadores y de conocerde primera mano el éxito que ha tenido el pro-grama Torres Quevedo. ¿Qué nos puedecomentar al respecto?

Se trata de un programa muy exitosoque ha permitido en el periodo 2004-

2010 incorporar a mas de 6.100 doctoresy tecnólogos a empresas (con una espe-cial atención a PYMES y spin-offs), cen-tros tecnológicos, asociaciones empre-sariales y parques científicos y tecnológi-cos, para llevar a cabo proyectos deinvestigación industrial, desarrollo tecno-lógico o de viabilidad técnica. Es induda-ble que esta entrada masiva, en especialde doctores en las empresas, debe per-mitir un cambio en la cultura científica einnovadora del tejido empresarial; nopodemos olvidar que una de las principa-les debilidades del sistema de ciencia ytecnología español, que se ha puesto demanifiesto en reiteradas ocasiones, es labaja inversión en investigación e innova-ción del sector productivo.

Otros programas que han contribuidosin duda a mejorar los recursos humanosdedicados a la investigación han sido enla parte de formación, el programa FPI(Formación de Personal Investigador) yen la de incorporación de doctores losprogramas Ramón y Cajal y Juan de laCierva.

¿Cómo valoran el impacto que han tenidoestos investigadores en el sistema de I+D+i?¿Hay alguna novedad en esta área?

Parafraseando a Gary S. Becker, Pre-mio Nobel de Economía en 1992, “Losrecursos humanos son el único factor deproducción que no presenta rendimien-tos decrecientes”.

La formación e incorporación derecursos humanos es una de las piezas

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121 diciembre 2011

diciembre 2011 122

centrales en el desarrollo científico y tec-nológico de los países más avanzados yes por tanto uno de los factores clave enel camino hacia la sociedad del conoci-miento y en la mejora del bienestar y nivelde vida de un país.

El sistema español de recursoshumanos de I+D+i se ha consolidado enlos últimos años, con un importante cre-cimiento en el número y calidad de nues-tro personal investigador y la puesta enmarcha de una serie de instrumentos yaplenamente incorporados en la políticade formación (subprograma FPI) y capta-ción de recursos humanos en los centrosde I+D, como es el caso por ejemplo delos subprogramas Ramón y Cajal y Juande la Cierva o el subprograma I3 (Incenti-vación de la Incorporación e Intensifica-ción de la Actividad Investigadora).

El creciente esfuerzo en inversión decapital humano se manifiesta en el eleva-do número de programas e instrumentoscuyo objetivo es la incorporación y for-mación de personal altamente cualifica-do a nuestro sistema de I+D+i. Así porejemplo, durante el periodo 2004-2010se han concedido 28.050 ayudas de for-mación e incorporación, en forma debecas y de contratos laborales, quesuponen la integración en el sistema deun número equivalente de investigadoresmediante una ayuda pública para querealicen su trabajo de investigación.

El creciente esfuerzo en inversión encapital humano, se han movilizado recur-sos por valor de 2.155 millones de euros,conjuntamente con la inversión en pro-yectos de investigación y equipamiento einfraestructuras, ha permitido que Espa-ña se sitúe entre las potencias de inves-tigación ocupando, como he menciona-do, el noveno puesto en volumen de pro-ducción científica y nos acerquemos alos indicadores de personal investigadorde los países más avanzados, así porejemplo, el personal total de I+D (en EJC,Equivalente de Jornada Completa) hacrecido un 36% en el periodo 2004-2009.

Quizás también ha contribuido en parte aesta mejora la gran cantidad de infraestructu-ras científicas que se han implantado ennuestro país en los últimos años. En todas lasregiones existen institutos o centros de inves-

tigación con importante dotación de materia-les, equipos, etc. ¿Qué cantidades se haninvertido en este concepto?

Es difícil contabilizar todo el esfuerzorealizado en la puesta en marcha no sólode infraestructuras científicas sino tam-bién en la puesta en marcha de centrosde I+D, ya que en esta última década hahabido una serie de actuaciones llevadasa cabo por la Administración General delEstado, por las Comunidades Autóno-mas o bien conjuntamente, que hansupuesto en algunos casos un antes y undespués. Permítame destacar el desarro-llo conjunto del mapa de ICTs, lasinfraestructuras científico-tecnológicas,que forman parte de la actual EstrategiaNacional de Ciencia y Tecnología(ENCYT), estrategia que fue aprobadapor unanimidad en la conferencia de pre-sidentes celebrada en enero de 2007 yque, juntamente con el Plan INGENIO2010 y el actual Plan de I+D+i, canaliza-ron un aumento de los presupuestos deI+D+i (función 46) de un 85% en el perio-do 2005-2010. En este aumento incluyoel ligero descenso de 2010 debido alescenario de austeridad presupuestaria.

En cuanto al Plan Nacional de I+D+i, esta-mos finalizando el correspondiente al 2008-2011, aunque sea todavía muy pronto, ¿puedehacer alguna valoración de sus resultados?

Se trata de un Plan, el último Plan deI+D+i bajo la aún actual Ley de Fomentoy Coordinación General de la Investiga-ción Científica y Técnica, más conocidapor “Ley de la Ciencia” y que, con la nue-va Ley de la Ciencia, la Tecnología y laInnovación que entrará en vigor el próxi-mo mes de Diciembre, dará paso a unnuevo entorno en la que el Plan, el PlanEstatal de Investigación Científica y Tec-nológica, se enmarcará dentro de laEstrategia Española de Ciencia y Tecno-logía, que se erige como el instrumentopara alcanzar los objetivos marcados enla nueva ley. Pero volviendo al actualPlan, comentarle que se trata de un Planque podríamos llamarle híbrido, en cuan-to a que ha combinado acciones estraté-gicas, como por ejemplo salud a travésde los fondos FIS (Fondos de Investiga-ción Sanitaria) o tecnologías de la infor-mación y la comunicación, a través delconocido Plan Avanza, y líneas instru-

mentales de actuación con un porcenta-je importante de los fondos destinados arecursos humanos, proyectos de investi-gación e infraestructuras y equipamientocientífico. El Plan se planteaba cuatrograndes objetivos: la Generación deconocimientos y capacidades científicasy tecnológicas; el Fomento de la coope-ración en I+D; el Desarrollo e innovacióntecnológica sectorial y como le hecomentado 5 grandes actuaciones estra-tégicas. A falta de tener un balance glo-bal de sus resultados puedo adelantarleque juntamente con el Plan INGENIO2010, ha permitido apostar por áreasestratégicas y de vanguardia que a buenseguro han supuesto un empuje impor-tante del Sistema Español de Ciencia yTecnología. A todas estas actuaciones,hay que añadir las nuevas convocatorias,lanzadas estos dos últimos años, que seenmarcan en la Estrategia Estatal deInnovación, más conocida por E2I, quefue aprobada en 2010 por el Gobierno deEspaña y que a pesar de su “juventud” abuen seguro marcará un antes y un des-pués en el fomento de la innovación entodos los sectores de la sociedad.

Por lo que respecta al nuevo Plan 2012-2015, ¿nos podría adelantar algunas de suscaracterísticas?

El Plan 2012-2015 deberá encajarseen un nuevo entorno definido por la nue-va Ley, con una Estrategia Española deCiencia y Tecnología (EECyT) y otra deInnovación de las que colgarán loscorrespondientes Planes. El nuevo Plan,por tanto, tiene un cariz ligeramente dis-tinto a los anteriores y en el deberá defi-nirse el desarrollo de la EECyT por partede la AGE, y, por tanto, deberá contem-plar: los objetivos a alcanzar, y sus indi-cadores de seguimiento y evaluación deresultados; las prioridades científico-téc-nicas y sociales, que determinarán la dis-tribución del esfuerzo financiero de laAGE; y los programas a desarrollar porlos agentes de ejecución de la AGE paraalcanzar los objetivos propuestos en laEECyT. Estos programas deberán inte-grar las iniciativas sectoriales propuestaspor los distintos departamentos ministe-riales, así como por los agentes de finan-ciación y de ejecución adscritos a laAGE.

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123 diciembre 2011

¿Qué novedades aporta esta Nueva Ley dela Ciencia, la Tecnología y la Innovación?

La Ley aporta muchas novedades,pero permítame destacar tres valoressobre los que la Ley hace especial énfa-sis y que son esenciales para, con losrecursos que pone a nuestra disposiciónel Estado gracias a los impuestos de losciudadanos, lograr el máximo nivel decalidad posible sobre el que despuéspodrá florecer la excelencia. Me refiero ala Eficacia, a la Eficiencia y a la Rendiciónde cuentas. Tres valores que son funda-mentales para que la ciencia cumplatambién con un necesario compromisosocial.

Además, la Ley incide en aspectosbásicos para el Sistema de Ciencia, Tec-nología e Innovación (SECTI), así en sutítulo I regula la gobernanza del SECTI,aportando nuevos instrumentos como lamencionadas Estrategias Españolas deCiencia y Tecnología y de Innovación, elConsejo de Política Científica, Tecnológi-ca de Innovación, que se erige comoórgano de coordinación general del SEC-TI formado por representantes delGobierno y de las CCAA, el Consejo Ase-sor, con un formato muy parecido alactual y el Comité Español de Ética de laInvestigación. Además la Ley pone enmarcha un nuevo sistema de informaciónsobre la Ciencia, la Tecnología y la Inno-vación que será el instrumento de capta-ción y análisis para la elaboración yseguimiento de las dos estrategias.

El título II está dedicado a los recur-sos humanos dedicados a investigación,destaca la definición de personal investi-gador y de sus deberes y derechos;medidas para fomentar la movilidad delpersonal investigador; y la puesta a dis-posición del sistema de nuevos instru-mentos de contratación del personalinvestigador como son: el contrato pre-doctoral; el contrato de acceso al SECTIy el contrato de investigador distinguido.Por último, reorganiza el personal investi-gador de los OPIs, unificando todas lasescalas con un nuevo diseño de lasescalas científicas y del personal técnico.

El título III está dedicado a la articula-ción de medidas para impulsar la I+D+i,la valorización y transferencia de sus

resultados a la sociedad en general y alsector productivo en particular, y fomen-tar la cultura científica. El Título IV regulala gobernanza a nivel de la Administra-ción General del Estado, destacando losrespectivos Planes, PEICyT y PEI, o elestablecimiento de la Comisión Delegadadel Gobierno para Política Científica, Tec-nológica y de Innovación, como instru-mentos clave para garantizar la coordina-ción de las distintas actuaciones de losdistintos departamentos ministeriales enestas materias. Pero como novedad másrelevante quisiera destacar que es eneste título donde se establecen las dosagentes de financiación adscritos alMICINN: la Agencia Estatal de Investi-gación, cuyo objetivo fundamental es elfomento de la generación del conoci-miento en todas las áreas del sabermediante el impulso de la investigacióncientífica y técnica; y el CDTI cuyo obje-tivo fundamental será el fomento de lainnovación mediante el impulso de lainvestigación, del desarrollo experimentaly de la incorporación de nuevas tecnolo-gías.

Por último, como ocurre en casi todaslas leyes, el último título incluye un con-junto de disposiciones adicionales, comopor ejemplo que en dos años deberá for-mularse un nuevo estatuto del personalinvestigador, o en un año el estatuto dejoven empresa investigadora, o la reorga-nización de los OPIs, entre otras medi-das, además contempla un serie de dis-posiciones transitorias y derogatorias.

¿Cree que su implantación ayudará amejorar la cooperación con las ComunidadesAutónomas?

La nueva Ley ayudará a mejorar lacoordinación del sistema ya que como lehe comentado contempla el desarrollo dela Estrategia Española de Ciencia y Tec-nología que tendrá una gran relevanciapara mejorar la coordinación con lasComunidades Autónomas. Porque la Leyde la ciencia de 1986, que se llamaba deFomento y Coordinación General de laInvestigación Científica y Técnica no secorresponde del todo con su nombreporque no coordinaba. Y dado que elfomento de la I+D es una competenciaexclusiva, pero compartida entre la AGE

y las administraciones autonómicas seimponía la necesidad de crear un meca-nismo de coordinación para poder plan-tear objetivos en común. La Estrategia,que está siendo diseñada con la ayudade todas las Comunidades Autónomas através del Consejo de Política Científica yTecnológica y de Innovación, pone énfa-sis en la necesidad de decidir los ámbi-tos en los que cada comunidad, cadauniversidad o cada organismo de investi-gación deben centrar sus esfuerzos siquiere convertirse en referencia.

Como Vd. ha señalado, una de las aporta-ciones más relevantes de la nueva Ley es pre-cisamente la creación de la Agencia Estatal deInvestigación, ¿en qué situación se encuentraen estos momentos?

El estatuto de la Agencia, como mar-ca una de las disposiciones transitoriasde la nueva Ley, deberá aprobarse antesde junio de 2012. Esta agencia, tal ycomo aparece reflejado en la Ley deagencias, introduce en la ciencia de unaforma clara a través de esta norma unagestión por objetivos, un principio nece-sario para aspirar a que nuestra asigna-ción de recursos sea eficaz, que cumpla-mos con los objetivos que nos fijemos,sea eficiente, que logremos maximizarlos resultados obtenidos con los recur-sos disponibles, y que exista una rendi-ción de cuentas con consecuencias posi-tivas o negativas en caso de cumplimien-to o incumplimiento.

La Agencia deberá mejorar la eficien-cia y la eficacia al permitir una planifica-ción plurianual de los recursos dedicadosa la ciencia. No se producirán así gastosinnecesarios porque se esté acabando elcurso fiscal y sea necesario agotar losrecursos para no tener que devolverlos ala caja común de Hacienda. Y se podránhacer previsiones con una mayor flexibi-lidad, algo imprescindible en un ámbitocon un grado elevado de incertidumbrecomo el científico. Además, la mismamanera de hacer rendir cuentas a loscientíficos, con controles a posteriori queeviten las fiscalizaciones redundantes alo largo del proceso, reducirá el tiempoperdido en burocracia por los investiga-dores que podrán así dedicarlo a tareasmás afines a la investigación.

Estos cambios tendrán un impacto

diciembre 2011 124

positivo en la calidad de nuestra cienciaporque contarán con un sistema de ges-tión mejor adaptado a la naturaleza de laactividad gestionada, pero además ten-drá beneficios desde el punto de vista dela internacionalización, otro factor críticopara aspirar a una mayor excelencia. Losprincipales países de ciencia del mundocuentan con una o varias agencias conlas que financian su investigación. Así, laAgencia española sería un instrumentoreconocible y homologable, dinamizandode forma importante la cooperacióninternacional en I+D.

Para terminar, teniendo en cuenta todo loque nos ha contado, y desde su inmejorableconocimiento del sistema de I+D+i español yeuropeo, ¿qué retos anticipa en el futuro máscercano?

Aparte del desarrollo de la propiaLCTI, el reto es la elaboración y puestaen marcha de la EECyT que debe tomarcomo principales puntos de referencia,en la medida que afecten al fomento dela investigación científica y técnica, laLey de Economía Sostenible, la LeyOrgánica que modifica la Ley Orgánicade Universidades y el actual ProgramaNacional de Reformas 2011 de Españaque persigue la implementación de laEstrategia Europa 2020 de la Unión Euro-pea con el fin de marcar el camino haciauna economía más inteligente, sosteniblee integradora.

Asimismo, la EECyT deberá tener encuenta los diferentes Planes Sectorialesde la AGE y la propia Estrategia Estatalde Innovación para desplegar de formacolaborativa y coordinada el conjunto demecanismos, planes y actuaciones quepuedan ser definidos para el fomento dela I+D+i, tanto por las administracionesautonómicas como por la AGE. La estra-tegia conjuntamente con la puesta enmarcha de la Agencia Estatal de Investi-gación pueden marcar un antes y un des-pués, pero ni la Estrategia ni la Agencialograrán dar el impulso definitivo quenecesita nuestro Sistema de Ciencia eInnovación si no hay una apuesta decidi-da por incrementar los fondos destina-dos a I+D+i, y éste, en esta época de res-tricciones presupuestarias, es el granreto al que se enfrenta nuestrosistema.

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125 diciembre 2011

diciembre 2011 126

LA investigación en el campo dela inteligencia ambiental se hacentrado en los últimos años enel hogar, o bien se ha utilizadotecnología como RFID (ya bas-

tante madura) para integrarla en entornosmóviles con el fin de facilitar temas logís-ticos, sanitarios o de seguridad. Sinembargo, uno de los lugares más utiliza-dos por las personas, la calle, no se hadotado todavía de la inteligencia necesa-ria. La tendencia clara en los últimos añoses hacer más accesibles y peatonales loscentros de las principales ciudades, nor-malmente utilizando piedra natural. Perono existe experiencia en la integración dedispositivos de tecnologías inalámbricas(Bluetooth, Wi-Fi) en un pavimento depiedra natural donde existen barreras deexterior y con alteraciones.

Es por ello que cuatro empresas deAlbacete, Cuenca y Valencia (BOX CAPI-TAL, ATPM, SERVINET y GCL INFORMÁ-TICA) con el apoyo de otros tantos cen-tros de investigación de la Universidad deCastilla-La Mancha, propusieron hace unaño el proyecto “w-INSOC: Integraciónde tecnologías inalámbricas en pavimen-tos urbanos para incorporación de servi-cios orientados a los ciudadanos”. Esteproyecto está financiado por el CDTI(Centro para el Desarrollo TecnológicoIndustrial) con Fondos Tecnológicos y tie-

ne un presupuesto de casi tres millonesde euros.

El proyecto sentará las bases de lasdenominadas “ciudades inteligentes”, enel sentido que señala el profesor WilliamMitchell del MIT, como “tercera ola deinnovación tecnológica” posibilitadapor los sensores y etiquetas digitales, yque viene a sustituir a los dos olas ante-riores, relativas a la incorporación de losordenadores y a la era de la conectividadque supuso la introducción de Internet.

De esta manera, las ciudades puedenofrecer a sus habitantes nuevos servicios(como los que se muestran en la fig.1),mediante un sistema de infraestructurasinvisibles y sostenibles.

El proyecto abarca un conjunto muyvariado de objetivos, desde la investiga-ción sobre la caracterización de los pavi-mento, o sobre los injertos en pavimentosy su instalación, pasando por el desarro-llo de middlewares para ofrecer unesquema básico de garantía de movili-dad, hasta la investigación sobre el des-arrollo de software para este tipo de apli-caciones.

Para abordar los desafíos que llevanconsigo estos objetivos, se ha constitui-do un equipo multidisciplinar que incluyetanto expertos en geología y mineralogía,como en telecomunicaciones, RFID yotras tecnologías inalámbricas, así comoingenieros de software.

Tecnologías inalámbricas enpavimentos urbanos

Miguel ÁngelGómez Marquina

Servinet Sistemas yComunicación S.L.

Juan Pedro OrtegaCifuentes

GCL Informática S.L.

Félix NavarroBuitrago

Box CapitalEspaña S.L.

Andreu LlambrichLemonnier

ArquitecturaTecnológica de laPublicidad por MóvilS.L.

innovación y desarrollo

127 diciembre 2011

Ejemplo de servicios para las ciudades “inteligentes”

normas yD-TIC

Y digo yo, ¿no es todo lo mismo? Y digo yo, ¿al final nose trata de curar enfermos? Y digo yo, ¿no estamos complicando alpaciente? Y digo yo, ¿esto es más barato, más caro o más eficiente?

Pues Vds. dirán, yo no sé con qué término quedarmepara referirnos a un bien común que debemos cuidar la Sanidad o laatención sanitaria en España y por ende a nivel global.

Los avances que se han producido en los últimos tiem-pos derivados de las tecnologías aplicadas al campo sanitario soninnumerables, la prevención, el diagnóstico, el tratamiento y segui-mientos de las enfermedades ha evolucionado de manera exponen-cial en poco menos de 20 años, los últimos 20 años.

Hacer un diagnóstico médico utilizando distintas tec-nologías desde puntos separados a miles de kilómetros no es ningu-na utopía, es una realidad, incluso realizar operaciones a distanciaes algo que ya existe y que sin duda va a experimentar un avance enlos próximos años.

AntonioQuevedo Muñoz

Director Editorialaquevedo@dintel.org

Director GeneralAUDISEC

diciembre 2011 128

¿E-SANIDAD? ¿SANIDAD 2.0? ¿3.0? ¿SANIDADE-CLOUD? ¿TELESANIDAD?

129 diciembre 2011

Si bien todo lo anterior escierto, no es menos cierto que todosestos avances están basados en tec-nología muchas veces desarrollada através de largos proyectos de investi-gación y desarrollo que dan comoresultado tecnologías que nos permi-ten avanzar y conseguir que nuestraesperanza de vida y bienestar seacada vez mayor.

Además de lo anterior, nohay que olvidar que detrás de todoesto están las personas, gentes conuna historia detrás que hay que pre-servar y garantizar tanto su confiden-cialidad, como su integridad, como sudisponibilidad y continuidad en eltiempo.

Qué sucedería si enmedio de una operación no se pudieratener acceso a un historial clínico o sifuera sustraído o alterado. Qué suce-dería si de repente desapareciera lahistoria clínica de un número de per-sonas por una mala gestión de laseguridad.

Gestión, gestión, gestión,esa es la clave. En el ámbito sanitariose debe crear una verdadera culturade gestión de la información en cuan-to a su seguridad, servicio y continui-dad de la misma.

Es paradójico que aempresas PYME se les exija en deter-minados pliegos de la Administracióncertificaciones como ISO 27001, ISO

20000, cumplir la LOPD, etc., cuandoen realidad la información que mane-jan no es ni mucho menos sensible yque sin embargo los Hospitales, Clíni-cas, etc., no estén obligadas a cumplircon los anteriores estándares que sino aseguran 100% sí al menos puedandar garantía de una gestión adecuadade la información. Ni que hablar tieneque deberían existir unos adecuadosplanes de continuidad en caso decatástrofes en este sector basados enestándares como BS25999 ó 71599.

La tecnología es necesa-ria, yo diría indispensable, pero gestio-narla adecuadamente es vital.

Recuerden, gestión, ges-tión, gestión.

diciembre 2011 130

ABRIL y mayo de 2011 han sidodos meses feraces en disposi-ciones normativas sobre Pro-tección de Infraestructuras Crí-ticas (PIC), pues si el 28 de

abril se promulgaba la Ley 8/2011 por laque se establecen medidas para laprotección de las infraestructuras críti-cas, el 20 de mayo se aprobó el Regla-mento de protección de las infraestructu-ras críticas, contenido en el Real Decreto704/2011.

Estas dos normas vienen a refrendarun trabajo que ya se estaba realizandodesde hace años en esta materia, coordi-nado desde del Departamento del Inte-rior, y a través del creado en 2007 CentroNacional para la Protección de lasInfraestructuras Críticas (CNPIC), orga-nismo cuya creación se vuelve a consa-grar en la Ley, encargándole el manteni-miento del “Catálogo Nacional deInfraestructuras Estratégicas”.

No es por tanto novedoso el conteni-do de la Ley, que de un modo muy sinté-tico podríamos resumir en los siguientespuntos:

a) Plantea la necesidad de proteger lasinfraestructuras críticas de los riesgosde ataques terroristas y cibernéticos,garantizando tanto su seguridad física

como lógica (en el ámbito TIC).b) Define y crea una estructura de protec-

ción, liderada por el Ministerio del Inte-rior, en la que tienen cabida y respon-sabilidades otras AdministracionesPúblicas pero también los operadoresprivados titulares o gestores de lasinfraestructuras. Esta estructura sedenomina Sistema de Protección delas Infraestructuras Críticas, partevertebradora del cual lo constituirá elCNPIC.

c) Establece unas medidas de protecciónde las infraestructuras críticas, que seplasmarán en un Catálogo Nacionalde Infraestructuras Estratégicas y enun Plan Nacional de Protección deInfraestructuras Críticas. El “Catálo-go” y el “Plan” serán las dos herra-mientas fundamentales de gestión enesta materia.

La Ley tiene un carácter marcada-mente expositivo -merece la pena leercon atención las definiciones contenidasen el artículo 2-, y obviamente el lector nodebe encontrar en ella ninguna guía debuenas prácticas o normativa técnicasobre la protección de una central nucle-ar, una central de comunicaciones o unhospital.

Dentro del Sistema cobran especialimportancia los denominados “Operado-

Normas sobreProtección deInfraestructuras Críticas

PedroSerrera Cobos

Subdirector General deSistemas de Información

Fraternidad Muprespa

res críticos”, cuya designación correrá acargo de la Comisión Nacional para laProtección de las Infraestructuras Crí-ticas.

La estructura del Sistema de PICdescrita en la Ley es ciertamente com-pleja, aunque los dos pilares fundamen-tales que asumirán el peso serán, por unlado, los operadores, responsables últi-mos de optimizar la protección de lasinfraestructuras, y por otro el CNPIC, queasumirá labores de coordinación yhomogeneización de la informacióngenerada al respecto. Cada operadordeberá designar un “Responsable deSeguridad y Enlace”, que será una per-sona clave en el aporte de información alCatálogo mantenido por el CNPIC.

También define la Ley un conjunto deherramientas de planificación, en cuyacúspide se encuentra el Plan Nacionalde Protección de Infraestructuras Crí-ticas (cuya primera versión se aprobó yaen marzo de 2007 por parte de la Secre-taría de Estado de Seguridad del Minis-terio del Interior), los Planes Estratégi-cos Sectoriales, que lógicamente com-partirán metodología de protección yanálisis de riesgos, y por último los Pla-nes específicos de cada operador ycada infraestructura crítica. La Ley esta-blece doce sectores estratégicos, ysobre cada uno de ellos los Ministerios uOrganismos con competencias en mate-ria de protección de infraestructuras crí-ticas. El Departamento con mayorescompetencias es el de Industria, Turismoy Comercio, que mantiene responsabili-dad sobre los sectores de: industrianuclear, energía, TIC y alimentación.

En definitiva, la Ley define toda unaestructura compleja y sin duda necesa-ria para garantizar la protección de lasinfraestructuras más sensibles del Esta-do. Quizás llama la atención (D.A. 1ª)que formula que todo ello debe llevarsea cabo “sin que supongan incrementoalguno del gasto público”, lo cual estábien en tiempos de crisis, pero suponeen la práctica un hándicap de primeramagnitud.

Por otra parte, el Reglamento des-arrolla en mayor profundidad el Sistemade PIC y los órganos creados por la Ley,

en particular el CNPIC. También profun-diza en los instrumentos de planificación(los diversos planes antes citados). ElReglamento introduce pocas novedades

respecto de sus trabajos de elaboraciónprevios; no en balde se ha buscado elconsenso entre los distintos organismosque tendrán participación en el Sistemade PIC, incluyendo un trámite de infor-mación pública.

El Reglamento define un aspecto cla-ve como es la composición del Catálo-go, que además califica de secreto. Ellose ha conseguido mediante la acredita-ción del Sistema de Información que dasoporte al Catálogo bajo la certificaciónCommon Criteria. En realidad este siste-ma consta de dos subsistemas aislados,la plataforma que contiene los datosestratégicos de las infraestructuras, y elsubsistema descriptivo y que incluyetambién los datos de seguridad de lasinfraestructuras. El primero de los subsis-temas mantiene el nivel de secreto,mientras que el segundo es de difusiónlimitada, pues existen varios agentes delSistema que deben acceder y compartiresta información.

La clave de todo el Sistema sigueestando, como hemos mencionadoantes, en la designación de los operado-res críticos (artículo 14 del Reglamento).La propuesta de designación correrá acargo del CNPIC. La designación marcala obligación del operador de contar conun Plan de Seguridad en un plazo de 6meses. Y desde la aprobación de estePlan de Seguridad, el operador críticodeberá elaborar en un plazo de 4 mesesun Plan de Protección Específico paracada una de sus infraestructuras críticas,que deberá contener las medidas con-cretas de protección de la infraestructu-ra.

En cuanto al marco temporal, elReglamento establece la necesidad decontar con los Planes Estratégicos Sec-toriales en un plazo de 12 meses, estoes, en junio de 2012.

Desde el punto de vista del negocio,se abre un nuevo servicio para lasempresas expertas en seguridad integral:la elaboración de Planes de Seguridad yPlanes de Protección Específicos, deacuerdo con los estándares y guías quese vayan definiendo y acrisolando encada sector estratégico.

buenas prácticas normas y d-tic

Desde el punto de vistadel negocio, se abre unnuevo servicio para lasempresas expertas enseguridad integral: laelaboración de Planesde Seguridad y Planesde ProtecciónEspecíficos

131 diciembre 2011

Análisis de los resultadosdel Estudio

1.1 Aspectos generales de lanormativa de Protección deDatos

1.1.1 Problemática eimplicacionesLas Administraciones Públicas recu-

rren cada vez más a las nuevas tecnolo-gías para el desarrollo de su actividad. Lautilización de los nuevos sistemas deinformación y de comunicación para rela-cionarse con los ciudadanos y para mejo-rar el funcionamiento interno de la Admi-nistración es muy positivo puesto quecontribuye a una mejora de la propia legi-timidad social de la Administración Públi-ca. Al mismo tiempo, el desarrollo de unaAdministración electrónica y la consi-guiente acumulación por parte de lospoderes públicos de datos personales delos ciudadanos puede suponer una ame-naza al derecho a la intimidad y a otrosderechos constitucionales.

Nuestra Constitución, especialmentea partir de la interpretación instituida porla Sentencia del Tribunal Constitucional292/2000, de 30 de noviembre, ha esta-blecido un derecho fundamental a la pro-tección de datos personales, que puedeser definido como el derecho que tiene

toda persona a controlar su informaciónpersonal, lo que le faculta para decidirquién tiene sus datos y para qué los va autilizar.

Las Leyes atribuyen a los ciudadanosun conjunto de garantías para que ejer-zan un control efectivo sobre su informa-ción personal, estableciendo un conjuntode obligaciones que todos los empleadospúblicos deben conocer y cumplir. No setrata de limitar la utilización de la informá-tica en el ámbito público sino de hacerlacompatible con los derechos de los ciu-dadanos, sin que esto signifique renun-ciar al progreso que el uso de los siste-mas de información y la comunicacióntraen consigo.

Del ámbito general de aplicación queestablece la LOPD debe destacarse losiguiente: por una parte, su aplicación alos datos registrados en cualquier sopor-te físico susceptible de tratamiento; porotra, su aplicación tanto al sector públicocomo al privado.

Por lo que se refiere al primero, la Leydebe entenderse aplicable no sólo adatos almacenados en soportes electró-nicos o informáticos, sino también a losrecogidos en papel, siempre y cuando lainformación se encuentre estructurada deacuerdo con criterios relativos a personasidentificadas o identificables.

Protección y seguridad dedatos personales

diciembre 2011 132

AngelIgualada Menor

Subdirector GeneralAdjunto de Registro deFicheros y Sistemas deInformación

Agencia de Protección deDatos de la Comunidadde Madrid

1.1.2 Diagnóstico: situación enel sector sanitario español

Soporte de los ficheros quecontienen datos personalesEl análisis se inicia con el examen de

los soportes donde se encuentran losficheros con datos personales. Los archi-vos pueden encontrarse en soporte elec-trónico (ficheros de carácter automatiza-do), en papel (ficheros de carácter noautomatizado) o mixto, cuando se com-binan ambos formatos.

A la luz de los resultados que ofreceel Gráfico 1, la realidad del sector sanita-rio español es que prevalecen los fiche-ros de carácter mixto, tanto si en ellospredomina el soporte papel sobre el elec-trónico (42,4%) como si, por el contrario,hay más electrónico que papel (35,5%).Un 16,6% de los centros afirma que seencuentran exclusivamente en soporteelectrónico. Son una minoría los centrosque admiten que sus ficheros se encuen-tran exclusivamente en formato no auto-matizado (5,5%).

Gráfico 1: Soporte de los ficheros con datospersonales (%). Fuente: INTECO

El Gráfico 2 profundiza en las diferen-cias existentes entre hospitales, centrosde salud y consultorios locales a la horade almacenar sus ficheros con datos decarácter personal en uno u otro soporte.Los centros de salud muestran una ten-

dencia a almacenar datos en soporteprincipalmente electrónico: un 21,9% delos centros de salud dice que sus fiche-ros se encuentran exclusivamente eneste tipo de formato, y un 39,3% adicio-nal reconoce que, si bien mantiene archi-vos automatizados y no automatizados,predominan los primeros sobre lossegundos.

Esta preferencia por el soporte elec-trónico de los centros de salud contrastapor la predilección por el papel de losconsultorios locales: un 7,2% de estetipo de instituciones admite tener susficheros exclusivamente en papel (el por-centaje de hospitales y centros de saludque mantienen sus archivos únicamenteen papel es mínimo, inferior en amboscasos al 2%) y un 44% responde que,aunque dispone de papel y electrónico,predomina el primero entre sus ficheroscon datos de carácter personal.

Es necesario considerar, a la hora delanálisis de los datos expuestos, la exis-tencia de sistemas automatizados de tra-tamiento centralizados en muchossupuestos, que alcanzan a los Hospitalesy Centros de Salud, mientras que en losconsultorios, en muchos casos, no hasido posible la implantación de esos sis-temas.

Donde no se aprecian diferenciasnotables es en el análisis segmentadopor dependencia patrimonial del centro.Sólo es destacable, quizás, una mayorpresencia de los ficheros en soporteexclusivamente electrónico entre centrospúblicos que entre sus homólogos priva-dos (16,9% frente a 8,6%). Sin embargo,de este dato no se puede concluir que elformato electrónico sea más popular en

el sector público que en el privado yaque, al considerar conjuntamente el por-centaje de centros que trabajan conpapel (exclusiva o mayoritariamente) y elde aquéllos que trabajan con soporteelectrónico, la proporción está equilibra-da. Así, un 52% de los centros públicosprefieren el soporte electrónico, ya seade forma exclusiva o compartida, y en elcaso de los centros privados el porcenta-je es de 53,8%.

Declaración de ficheros antela Agencia de Protección deDatosUna obligación básica en materia de

protección de datos es la de inscribir losficheros con datos de carácter personalante el Registro General de Protecciónde Datos.

Una mayoría de los centros encuesta-dos admiten haber declarado sus fiche-

en el sector sanitario

protección de datos normas y d-tic

133 diciembre 2011

Gráfico 2: Soporte de los ficheros con datospersonales, segmentación por tipo de centro(%). Fuente: INTECO

Gráfico 3: Soporte de los ficheros con datospersonales, segmentación por dependenciapatrimonial (%). Fuente: INTECO

ros con datos de carácter personal antela autoridad competente en materia deprotección de datos, ya sea la AgenciaEspañola (15,6%) o autonómica (38,5%).(Las agencias de protección de datosautonómicas –madrileña, vasca y catala-na- tienen competencia sobre ficheros detitularidad pública). Sólo un 8,6% reco-noce no tener inscritos sus ficheros, ysorprende el elevado 37,3% que no pro-porciona respuesta.

Un dato revelador que puede obte-nerse de los resultados de este punto esel mayor cumplimiento de la obligaciónde inscripción de los ficheros en aquellasáreas geográficas en que existe unaautoridad de protección de datos decarácter autonómico, posiblemente moti-vado por la mayor proximidad del órganode control al responsable del fichero.

La obligación de declarar los ficherosante la Agencia de Protección de Datoses asumida en mucha mayor medida porlos hospitales que por los centros desalud y consultorios locales (Gráfico 5).Así, el 47,1% de los hospitales ha notifi-cado la existencia de ficheros ante elRegistro General de Protección de Datosen la Agencia Estatal (en el caso de loscentros de salud, el porcentaje es de14,6% y si se analizan los consultorioslocales, el dato es de un 12,4%).

Cuando el análisis se centra en la ins-cripción ante las autoridades autonómi-cas, el nivel de cumplimiento entre lostres tipos de centros es similar: 37,5% enel caso de hospitales frente a un 39,8%en los centros de salud y un 38,1% cuan-do se trata de consultorios locales.

En cualquier caso, si se considera demanera global el porcentaje de los que

declaran sus ficheros (ya sea ante laautoridad estatal o autonómica) frente alos que no lo hacen (o no responden), seconfirma la mayor implicación de loshospitales: 84,6%, frente a 54,4% en elcaso de los centros de salud y 50,5%entre los consultorios locales.

Nuevamente debemos considerar lasituación de la implantación de sistemascentralizados en los centros de atenciónprimaria (centros de salud), siendo res-ponsabilidad de órganos administrativosjerárquicamente superiores (gerencias) laresponsabilidad de inscripción de dichostratamientos de datos personales en losRegistros de Ficheros correspondientes(estatal o autonómico, según la titulari-dad del centro).

El nivel de inscripción de ficheros pre-senta diferencias entre zonas geográfi-cas. La mayor tasa de cumplimiento seencuentra entre los centros catalanes,donde un 65,6% de los encuestados afir-ma haber registrado sus ficheros condatos personales (ya sea a nivel estatal oautonómico). Por detrás de Cataluña, lafranja Norte – Noroeste muestra un63,3% de registro, la zona Sur un 55,1%y Levante un 54,1%.

En la comunidad de Madrid, el por-centaje de centros que reconoce tenersus ficheros declarados es de 45,6%.

Estas diferencias deben matizarsedependiendo del grado de implantaciónde sistemas centralizados de tratamientode los datos personales en cada Áreageográfica, así como por el diferente cri-terio interpretativo del nivel de detalle dela inscripción de cada tratamiento dedatos.

normas y d-tic protección de datos

diciembre 2011 134

Gráfico 4: Declaración de ficheros en laAgencia de Protección de Datos (%). Fuente:INTECO

Gráfico 5: Declaración de ficheros en laAgencia de Protección de Datos, segmenta-ción por tipo de centro (%). Fuente: INTECO

Mayor cumplimiento dela obligación deinscripción de losficheros en aquellasáreas geográficas enque existe unaautoridad de protecciónde datos de carácterautonómico

Inventariado de ficherosEl 73,5% de los centros sanitarios

participantes en el estudio afirman tenerinventariados los ficheros con datos decarácter personal, frente a un 14,1% quereconocen no tenerlos inventariados, yun 12,4% adicional, que no se posiciona(Gráfico 7).

En el análisis por tipo de centro, seaprecia una mayor tasa de cumplimientoentre los hospitales (88,9%) que entrecentros de salud (80,4%) y, sobre todo,consultorios locales (69,4%).

También se aprecian diferencias enfunción de la dependencia patrimonial delcentro: los centros privados tienen inven-tariados los ficheros en mayor medidaque los públicos (87,9% frente a 72,9%).

Desde un punto de vista geográfico,el mapa refleja las diferencias existentesentre las diferentes áreas (Gráfico 10).Destaca en positivo el dato de Madrid(donde un 81,7% de los centros partici-pantes en el estudio afirman disponer desus ficheros inventariados) y Cataluña(también en este caso el nivel de cumpli-miento se sitúa en un 81,7%). La franjanorte del país, que aglutina provinciaspertenecientes a diferentes comunidadesautónomas, también presenta un elevadoporcentaje de centros que mantieneninventariados sus archivos 82,6%.

Formación sobre protecciónde datos del personal deatención al públicoSe analiza a continuación en qué

medida el personal de atención al públi-co del centro dispone de formaciónespecífica en protección de datos.

A partir de los datos del estudio, elnivel de formación entre los centros sani-tarios españoles es correcto (Gráfico 11).Ya sea un conocimiento general (64,9%)o profundo (26,7%), lo cierto es que lainmensa mayoría del personal de aten-ción al público de los centros sanitariosespañoles dispone de formación enmateria de protección de datos. Sólo un6,7% de los encuestados afirman que losempleados de atención al público del

protección de datos normas y d-tic

Gráfico 6: Declaración de ficheros en laAgencia de Protección de Datos, segmenta-ción geográfica (suma de Sí, en la AgenciaEstatal y Sí, en la Agencia autonómica) (%).Fuente: INTECO

Gráfico 7: Centros sanitarios con ficherosinventariados (%). Fuente: INTECO

Gráfico 8: Centros sanitarios con ficherosinventariados, segmentación por tipo de cen-tro (%). Fuente: INTECO

Gráfico 10: Centros sanitarios con ficherosinventariados, segmentación geográfica (%).Fuente: INTECO

Gráfico 9: Centros sanitarios con ficherosinventariados, segmentación por dependen-cia patrimonial (%). Fuente: INTECO

También se apreciandiferencias en funciónde la dependenciapatrimonial del centro:los centros privadostienen inventariados losficheros en mayormedida que lospúblicos (87,9% frentea 72,9%)

135 diciembre 2011

centro sanitario en el que trabajan no tie-nen ningún conocimiento específico en eltema, y un 2,7% adicional no se mani-fiesta al respecto.

El adecuado nivel formativo es unatendencia que se repite en hospitales,centros de salud y consultorios locales.Así, un 97,2%, 95,5% y 88,2%, respecti-vamente, admiten que el personal deatención al público presenta un conoci-miento (ya sea general o profundo) sobreprotección de datos.

En el análisis por dependencia patri-monial del centro no se aprecian particu-laridades relevantes.

En los centros de titularidad pública,un 65,2% del personal de atención alpúblico tiene un conocimiento generalsobre la normativa de protección dedatos, y un 25,2% dispone de una for-mación profunda en la materia; en lasinstituciones de titularidad privada sonun 57,8% quienes muestran un nivel deconocimiento general y un 37,7% losque tienen una formación exhaustiva.

Siendo elevado el conocimientosobre protección de datos en los centrossanitarios de todo el territorio español, elGráfico 14 sugiere una mayor sensibili-dad en Cataluña (96,9%), seguida de lazona Sur (94,4%), Levante (94%) y laComunidad de Madrid (93,5%).

Existencia de la figura de coordinador o responsablede protección de datosEl hecho de que el centro sanitario

cuente con un profesional que asuma demanera expresa el papel de coordinadoro responsable de protección de datos esun indicio de la sensibilidad de la institu-ción hacia la normativa. En términosgenerales (Gráfico 15), se encuentra bas-tante equilibrada la proporción de loscentros sanitarios encuestados que reco-nocen disponer de coordinador de pro-

tección de datos (52,2%) y aquéllos queafirman no contar en plantilla con un res-ponsable de estas características(42,7%). Un 5,1% adicional no se mani-fiesta al respecto.

Sin embargo, si se profundiza en lasparticularidades de los tres tipos de centro

analizados, se obtienen diferencias intere-santes (Gráfico 16). Parece que los hospi-tales, con un 80,7% de ellos que afirmantener un responsable de protección dedatos, muestran un mayor compromiso

con la protección de datos que los centrosde salud (58,4%) y los consultorios locales(47%). Los centros privados podrían mos-trar una mayor implicación en protecciónde datos, dado que el 85,6% de ellos dis-pone de un coordinador de protección dedatos (frente a un 50,8% en el caso de lasinstituciones de titularidad pública).

Por áreas geográficas, los centroscatalanes presentan, también en este

caso, un porcentaje de disponibilidad decoordinador de protección de datos supe-rior al resto de zonas: 67,7%. Por detrás deCataluña, los centros del área de Levante(65,8%) y la Comunidad de Madrid (59,5%)cuentan con la figura de responsable deprotección de datos.

normas y d-tic protección de datos

diciembre 2011 136

Gráfico 15: Existencia de la figura de coordi-nador o responsable de protección de datos(%). Fuente: INTECO

Gráfico 18: Existencia de la figura de coordi-nador o responsable de protección de datos,segmentación geográfica (%). Fuente: INTE-CO

Gráfico 16: Existencia de la figura de coordi-nador o responsable de protección de datos,segmentación por tipo de centro (%). Fuente:INTECO

Gráfico 17: Existencia de la figura de coordi-nador o responsable de protección de datos,segmentación por dependencia patrimonial(%). Fuente: INTECO

Gráfico 11: Formación sobre protección dedatos del personal de atención al público (%).Fuente: INTECO

Gráfico 14: Formación sobre protección dedatos del personal de atención al público, seg-mentación geográfica (suma de Conoce de for-ma general los derechos de las personascuyos datos se recaban y Dispone de un cono-cimiento profundo de la normativa sobre pro-tección de datos) (%). Fuente: INTECO

Gráfico 13: Formación sobre protección dedatos del personal de atención al público,segmentación por dependencia patrimonial(%). Fuente: INTECO

Gráfico 12: Formación sobre protección dedatos del personal de atención al público,segmentación por tipo de centro (%). Fuente:INTECO

VanesaGil LaredoManager del Departamentode Consultoría. QualifiedSecurity Assessor

Grupo S21secGestión S.A.

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L estándar Payment Card Industry DataSecurity Standard (PCI DSS), cuyoprincipal objetivo es garantizar laexistencia de un marco globalconsistente para la protección de losdatos de titulares de tarjetas, continúaprogresivamente su difusión eimplantación en el mercado tecnológicoy financiero español. El número decomercios, proveedores de servicios yentidades financieras que han realizadouna evaluación de cumplimiento delestándar y que se encuentranactualmente en proceso de implantacióndel mismo ha aumentadoconsiderablemente durante estosúltimos años.

La publicación, el pasadodía 28 de octubre de 2010, de la versión2.0 de PCI DSS surge como resultadode la necesaria evolución del estándar yde los requerimientos que loconstituyen, con objeto de adaptar susexigencias a la evolución de latecnología y de los riesgos a los que seencuentra expuesta la información y,ante todo, considerar todas aquellasrecomendaciones y mejoras que hansido reportadas al PCI SecurityStandards Council durante el período defeedback por parte de los diferentesagentes implicados en el cumplimientodel estándar.

En el marco de estacontinua evolución del estándar PCIDSS, gestionado por el PCI SecurityStandards Council, y en especialdurante estos dos últimos años, se haprocedido a la creación de variosGrupos de Interés (Special InterestGroups), cuyo principal objetivo esrealizar un estudio detallado de ciertosaspectos relacionados con el

cumplimiento del estándar, así comorecomendar cambios, clarificaciones omejoras en el mismo.

Los Special InterestGroups (SIGs) existentes en laactualidad son los de Preautorización,Definición del Alcance (Scoping),Virtualización y Wireless. Estos Gruposde Interés prestan un importante apoyoal Grupo Técnico de Trabajo del SecurityStandards Council en el análisis de losdiferentes retos que surgen en relacióncon la seguridad de los datos detarjetas, como resultado de las nuevastecnologías emergentes y de laevolución de los riesgos a los que seencuentran expuestos este tipo dedatos.

El Grupo dePreautorización, en primer lugar, se estácentrando en aspectos tales como elalmacenamiento de datos deautenticación sensibles antes de laautorización de la transacción y elestablecimiento de una serie derecomendaciones técnicas a considerarpara garantizar la protección de estetipo de datos, indicando cómo debenser tratados en transacciones de diversaíndole. Se está prestando especialatención, entre otros, al concepto depre-autorización de la transacción y a laproblemática específica del sectorhotelero.

Los esfuerzos del Grupode Interés de Definición del Alcance(Scoping), por otra parte, se estáncentrando en el estudio de lastecnologías de cifrado, tokenización y larelación entre PCI DSS y el estándarEMV, así como en ciertasconsideraciones para la definición del

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alcance al que afecta PCI DSSpropiamente dichas. El objetivo de esteGrupo de Interés, constituido por cuatrogrupos de trabajo diferentes, esclarificar cómo debe ser definido elalcance al que afecta PCI DSS (sistemasque almacenan, procesan o transmitendatos de tarjetas) y cómo se puedereducir dicho alcance, con objeto defacilitar la implantación del estándar.

En relación al cifrado, unode los requerimientos cuyocumplimiento resulta en la actualidadmás complejo y costoso, el grupo detrabajo se está centrando en ladefinición de los requisitos que debencumplir las herramientas que pueden serutilizadas para el mantenimiento ilegiblede datos de tarjetas, así como en elestablecimiento de las circunstancias enlas que un PAN (Primary AccountNumber) cifrado podría dejar de serconsiderado dato de tarjeta y quedaría,por tanto, fuera del alcance de PCI DSS.

Con respecto a latokenización, el objetivo fundamental delgrupo de trabajo es establecerdirectrices en relación a cómodeterminar correctamente el alcance alque afecta PCI DSS en aquellos casosen los que se está empleando algunasolución de este tipo para lasecurización de datos de tarjetas y acómo se debe implementar la soluciónde tokenización para garantizar lareducción del alcance.

Por otra parte, el grupo detrabajo referente a Consideracionessobre el Alcance, tiene como principalobjetivo establecer guías concretassobre cómo definir de manera correctael alcance al que afecta PCI DSS y

cómo segmentar el entorno de datos detarjetas de forma que sea posible lareducción del mismo. La definición delalcance suele resultar complicada enentornos complejos debido a lainexistencia de criterios concretos yhomogéneos en relación a aspectostales como la segmentación, porejemplo. La correcta definición delalcance, que constituye el primer paso arealizar en el marco de cualquierproyecto de adecuación al estándar PCIDSS, resulta imprescindible paragarantizar el éxito de dicho proyecto.

En relación al Grupo deInterés EMV, su objetivo fundamental hasido la revisión de la Guía publicada porel PCI Security Standards Council enrelación a la aplicación de PCI DSS enentornos EMV, “PCI DSS Applicability inan EMV Environment: A GuidanceDocument”, con objeto de sugerirmejoras en relación al contenido de lamisma. Este documento compara losrequerimientos de PCI DSS y EMV yseñala las similitudes y diferenciasexistentes entre los mismos, facilitandosu comprensión y destacando lanecesaria consideración de PCI DSS yEMV como dos estándarescomplementarios.

Por último, en relación alGrupo de Trabajo de Virtualización, esnecesario destacar que en junio de 2011ha sido publicado el documento“Information Supplement: PCI DSSVirtualization Guidelines”, en el que seresumen los resultados del trabajorealizado por este Grupo de Interés,destacando los principales escenariosde virtualización, los riesgos a los quese encuentran expuestos este tipo deentornos y una serie de

recomendaciones orientadas agarantizar el cumplimiento de losdiferentes requerimientos establecidospor PCI DSS.

Resulta indudable elhecho de que estos Grupos de Interéshan permitido incrementar la influenciade las organizaciones participantes en elSecurity Standard Council,considerando su experiencia técnica yde negocio y facilitando la implantacióndel estándar PCI DSS y su adecuación ala realidad de las organizacionesobligadas a su cumplimiento. El trabajode estos Grupos de Interés se enmarcadentro de la necesaria evolución delestándar, y permitirá garantizar mayorconsistencia en la forma de interpretar yaplicar el estándar por los diferentesQualified Security Assesors,favoreciendo la consecución del objetivoúltimo perseguido con el estándar PCIDSS: garantizar la seguridad de losdatos de titulares de tarjetas.

La consecución del

objetivo último

perseguido con el

estándar PCI DSS es

garantizar la seguridad

de los datos de titulares

de tarjetas

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ESE al esfuerzo de la industria porminimizar el impacto de la transición aIPv6, la magnitud del cambio esapreciable. Por ello precisamente esnecesario abordarlo inmediatamentemientras las instituciones dispongan detiempo para planificar las accionesadecuadas y antes de que elagotamiento de direcciones IPv4 puedaconvertirse en un callejón sin salida quenos obligue a un cambio inmediato ytraumático.

El tiempo y la planificaciónson claves para una correcta migracióna IPv6, obviar el cambio y mirar haciaotro lado en la confianza de que lasmedidas actuales nos ayudarán a alargarla vida del actual protocolo IPv4 escomo seguir apretando el acelerador denuestro 600 en la esperanza de quealgún día llegará a 200 antes dedesmantelarse. La única forma de que lared actual proporcione ciertos servicioses cambiarla por otra.

Este cambio es la tannombrada migración a IPv6. IPv4 fueconcebido bajo el mismo optimismo conque los PCs hace veinte años veníancon 640kB de memoria. ¿Quién iba anecesitar más que eso? Pues como losPCs e IPv4 se extendieron y acabaronsiendo usados para cosas que nunca sepensaron en su diseño y por dispositivosque nunca estuvieron en la cabeza dequien diseñó IPv4 (¿Móviles?¿Dispositivos de medida en una centralnuclear?). Esto llevó a que pronto seapreciaran las limitaciones del diseñooriginal. La gran virtud del diseño de losPCs y de IPv4 fue su flexibilidad paraadaptarse a los nuevos requisitos y vivirhasta hoy con cambios menores en elconcepto.

Sin embargo las barrerashardware han sido determinantes enestas historias paralelas. Los PCs de1980 tuvieron que perder parte de sucompatibilidad y aceptar cantidades dememoria y disco duro impensables enlos 80. IPv4 dio lugar a Internet llegó alugares insospechados y proporcionóaplicaciones insospechadas por DARPAen 1981 (fecha de la RFC791 que lodefine).

El límite hardware de IPv4han sido las direcciones disponibles. Enfebrero de 2011 se agotaron oficialmentelas direcciones IPv4 libres, las reservasde los registros regionales se estimanque pueden durar hasta septiembre de2011. La reventa de bloques dedirecciones IP entre empresas puedeque nos dé unos meses más (Microsoftcompró hace poco un bloque de666.624 direcciones IP a Nortel comoparte de los activos en venta de estaúltima por 7.5 millones de dólares). A díade hoy deben haber ya más de 232 =4.294.967.296 dispositivos usando IPv4,si contamos móviles y otros gadgets,como teléfonos IP.

Ipv6. Un nuevo mundo deposibilidades

Este es el momento derenumerar la Internet y todas las redes,antes de que no podamos conectar undispositivo más. IPv4 ha dispuestodesde hace tiempo de los métodos paraescalar por encima de sus propiascapacidades. Sin embargo la cantidadno lo es todo:

– IPv4 no admite más direcciones IPnuevas, cualquier dispositivo nuevodebería reutilizar una existente. No hay

relación de direcciones IPv4 nousadas, luego es complejo si noimposible. O usar direccionesprivadas con complejas traduccionesque afectan al rendimiento de la red yde las aplicaciones.

– IPv4 no cuenta con mecanismos deseguridad que permitan encriptar sutráfico. IPSec de hecho es un añadidoa IPv4 portado desde IPv6.

– Los métodos de QoS de IPv4 sonpobres y penalizan el despliegueeficaz de la multimedia en redes IP. Losorprendente es que hayamos podidoparchear IPv4 y las redes existentespara hacerlo con las capacidades deQoS que ofrece IPv4.

– Nuevas y futuras aplicacionesrequieren de una Internet Multicast yAnycast que IPv4 no permite.

En definitiva, hay unhecho que fuerza al cambio, el límite dedireccionamiento, y muchos que lorecomiendan y que debieran habernoshecho volver los ojos a IPv6 muchoantes. El hecho de que no lo hicimossólo habla de las bondades de IPv4para adaptarse. Con esto en mente, loque podremos hacer con un protocolocon la flexibilidad de IPv6 esinimaginable.

Nuevas aplicacionesmultimedia y colaborativas podrán ver laluz. Información e interacción en la redbasada en el contexto y la localizacióndel dispositivo. Internet a velocidadesterabit. Discos duros en la red con lamisma disponibilidad que en nuestrosPCs. Intercambio de información entredispositivos instantánea: PC, tableta,

teléfonos. Aplicaciones desde la red conel rendimiento de una aplicación local.Una Internet verdaderamente multimediacon televisión distribuida por Internet.Distribución de vídeo en calidad HD y3D a dispositivos móviles en cualquierlugar del planeta. Movilidad completasin problemas de direccionamiento.Total transparencia de direccionamientopara el usuario. Seguridad yencriptación de todas lascomunicaciones. Asombra a la mente loque será posible realizar simplementemejorando aquellas cosas de IPv4 queahora nos limitan. Cuando hagamos usodel pleno potencial de IPv6 no habrálímites.

Un cambio necesarioSin embargo la

racionalidad humana se asusta ante losescenarios de cambio y no es paramenos. Los cambios implicados en lamigración a IPv6 afectan a la totalidadde las organizaciones. Ningúndepartamento se escapa a sus efectos ytodos deben implicarse en laplanificación de ésta. Afortunadamente,sin saberlo, las organizaciones hanestado comprando software compatiblecon IPv6 desde hace unos años. Lamayoría de switches, routers y sistemasoperativos en las empresas soportan yaIPv6. Los sistemas operativos máshabituales soportan IPv6 desde haceaños, incluso los provectos Windows2000 pueden migrarse a IPv6 siguiendolas recomendaciones de Microsoft,aunque lo ideal es contar con softwaremás moderno.

Igualmente lasaplicaciones de servidor se han idoadaptando a IPv6 desde hace años. Los

154 diciembre 2011

perspectivaempresarial

Hay un hecho que fuerza

al cambio, el límite de

direccionamiento, y

muchos que lo

recomiendan y que

debieran habernos hecho

volver los ojos a IPv6

mucho antes

“

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servidores comerciales web, CRM, detelefonía IP, DNS, DHCP, servidores deaplicaciones, etc., han venidoadaptándose en sucesivas versiones aIPv6. Lo mismo podemos decir de losrouters y switches disponibles en elmercado. No debiera ser problema paraninguna organización encontrar en suproveedor de confianza el equipamientoadecuado para esta transición.

Y finalmente, lasaplicaciones a medida o personalizadas.Durante años las aplicaciones se hanido desarrollando para adaptarse a cadaorganización, departamento, etc.

La documentación de lasmismas será vital en este momento parasaber si la aplicación, sus variables, susprocedimientos internos soportan IPv6,sus nuevas direcciones y su nuevalógica.

La buena noticia es quelos fabricantes de redes y sistemasoperativos han diseñado sus softwarepara que funcionen con ambosprotocolos lo cual da lugar al modelo demigración más aceptado, el de stackdual: La capacidad de que toda la red ytodos los dispositivos de la red puedanfuncionar simultáneamente en IPv6 eIPv4, eligiendo el mecanismo que mejorse adapte para cada comunicación.

De esta forma todos losequipos migrables a IPv6 puedenmantener su conectividad actual IPv4mientras existan dispositivos IPv4 en lared que no pueden migrarse.

De esa forma todos losdispositivos IPv4 que lo permitanactivan sus funciones IPv6, así como la

red que los conecta. Los servicios comoDNS y DHCP deben activarse en IPv6en ese momento. Los servidores o hostsno migrables se mantienen en IPv4. Enesta fase todas las aplicaciones hablancon todas, porque disponen de IPv4como mecanismo de último recurso,aunque IPv6 sea preferido.

En esta fase, lasaplicaciones y SOs que no han podidomigrarse en la primera fase se vanadaptando gradualmente hasta quellegan a la facultad de actuar con ambosprotocolos, como el resto de la red.

Llegado este momento, laorganización decide en qué momentoquiere dar de baja el tráfico IPv4. Es tansimple como parece, sin embargo estasimplicidad requiere tiempo,planificación y dirección para poderejecutarse sin problemas.

Si esperamos al últimomomento, las prisas y los errores seacumularán, dejaremos atrásaplicaciones críticas que no permiten lamigración de forma fácil y deberemosencontrar soluciones de un día paraotro, con el consiguiente coste en dineroy desgaste personal.

La migración de IPv6 tienela capacidad de detener aplicacionescríticas. Aplicaciones personalizadas, enlas que hemos confiado durante tiempoporque “simplemente funcionaban”pueden dejar de funcionar en IPv6.Nadie quiere que las aplicaciones defacturación o personal dejen defuncionar en IPv6, para ello, debemoscomenzar inmediatamente la migración,y parte integral de ella es analizar qué

funciona y qué no en IPv6.

El objeto de este análisisdebe ser cualquier sistema de TI. Noimporta cuán asumido tengamos quefunciona. Muchas veces lo que“simplemente funciona” lo hace porquelleva años así sin modificaciones deimportancia que afecten a su operación,por eso los sistemas legacy son los mássensibles y los que más atención debenrecibir durante esta migración.

Enterasys lleva embarcadaaños en su propia migración interna aIPv6 y esto ha generado un know howque se ha volcado en los productospara proporcionar una serie defuncionalidades y servicios que ayudena sus clientes a realizar la migración aIPv6 de la forma más suave posible.

Desde el soporte de IPv6en sus productos desde routers a lossistemas de seguridad, virtualización ycontrol de accesos, unos serviciosprofesionales ofrecidos por Enterasys opor sus partners que permiten abarcar elciclo completo de la migración, laplanificación previa, el análisis derequerimientos y aplicaciones con elcliente a los pilotos e implementación dela migración.

Como dijo BenjaminFranklin “un camino de mil millasempieza con un paso”, lo mismo aplicaa la migración a IPv6. Por el caminoencontraremos escarpadas cumbres,preciosas laderas y algún que otrodragón y salteador de caminos, así quecuando antes empecemos a caminarantes llegaremos al soleado y fértil vallede IPv6. Enterasys está lista paraacompañarle durante el camino.

diciembre 2011 144

perspectivaempresarial

José Antonio Quintero

Director de Desarrollo deNegocio

Nexus IT

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A Contratación Pública, que gestionaentre el 17 y el 20 % del PIB, es unapalanca de productividad para el tejidoempresarial de nuestro país y delconjunto de la UE. Las mejoras que elexpediente electrónico aporta a losprocedimientos de contratación, a lolargo de todas sus fases, debe ser unmecanismo de control, eficacia,transparencia, incremento de laconcurrencia, ahorro en costes yobtención de información para conseguiruna mejora continua.

Control y agilidad en la preparaciónLos órganos de

contratación de las AdministracionesPúblicas son los responsables degestionar los Expedientes deContratación. Los procedimientos queresuelven estos expedientes, consujeción a las leyes regulatorias de laContratación Pública, en la actualidad laLCSP, son muy variables: desde unContrato Menor para la adquisición deun ordenador personal a un ConcursoAbierto para la construcción de un tramode autovía, plurianual y con varios lotes.En cualquier caso suelen serprocedimientos complejos cuyaresolución se realiza a lo largo de meses

y que requieren el control y lacoordinación entre los órganos decontratación, los departamentospresupuestarios y contables y lasintervenciones.

Una vez detectada lanecesidad, comprobada la existencia decrédito, determinado el tipo deprocedimiento adecuado, realizada lamemoria justificativa, informadofavorablemente por las correspondientescomisiones y convenientemente

intervenido, el expediente se encuentralisto para iniciar la fase pública de sutramitación. Los obligados controles enesta fase del procedimiento, garantizanlos principios legales de la contrataciónpública de cara a las fases posteriores.

Transparencia y concurrencia en lalicitación

Llega el momento depublicar el expediente, para que losproveedores puedan hacer sus ofertasde acuerdo con los plazos fijados,recibirlas formalmente una vezpresentadas, constituir la mesa decontratación, abrir las plicas

presentadas en el tiempo y forma quemarca la ley, resolver las incidencias oerrores, definidos como subsanables,valorar y decidir en función de loscriterios establecidos en los pliegos,publicar la oferta ganadora ycomunicar la decisión al adjudicatarioy, en su caso, al resto de losparticipantes. Esta fase suele ser lamás larga, ya que está condicionadapor los plazos legales de publicación,subsanación y resolución.

Eficacia y ahorro en la tramitaciónTras la adjudicación

definitiva habrá que firmar los contratos,recibir y validar las facturas, habilitar lospagos, recepcionar los bienes oservicios licitados y devolver lasgarantías una vez cumplidos los plazoslegales. Una vez completados los pagosy ejecutado el presupuesto, elprocedimiento de contratación se habrácompletado en todas sus fases,pudiendo considerarlo extinguido.

Custodia del expediente y explotaciónde información

Archivarconvenientemente el expediente,asegurando su custodia ydisponibilidad, durante los plazoslegalmente establecidos. Explotación dela información de contratación,estableciendo cuadros de mando conindicadores que ayuden a la toma dedecisiones y mejora continúa en losprocesos de compra.

La consecución exitosa detodas las fases de contratación, nospermitirá asegurar un ciclo de mejoracontinua de nuestras compras públicas.

ConclusionesMientras los expedientes

se han resuelto de forma“convencional”, es decir, “en papel”nadie se ha entretenido en establecer laimportancia o la jerarquía de lasdistintas fases de un procedimiento decontratación. Ahora, cuando las AA. PP.inician el proceso de resolver lacontratación pública de formaelectrónica, en el marco de su procesode modernización y también por lasrecomendaciones e iniciativas de laUnión Europea, que sabe que estaevolución es la única forma deconseguir un mercado europeo real,empieza a darse esa extraña dicotomíaentre la contratación electrónica y lalicitación electrónica. El discurso viene adecir: lo importante es que la licitaciónse haga de forma electrónica, es ahídonde está el ahorro de costes y laposibilidad de la contratacióntransfronteriza. Cierto…, pero a medias.El ahorro de costes en la contrataciónpública vendrá, como nos enseñan loseconomistas, por el incremento de laoferta, es decir, por un aumento notablede la concurrencia, venga ésta de dondevenga, y esto sólo se conseguirá pormedios electrónicos. Las leyes hanpreparado el terreno con la creación delPerfil de Contratante, de cara a lapublicación, y definiendo nuevosprocedimientos de contratación queagilicen los procesos: Acuerdos Marco ySistemas Dinámicos de Adquisición,potenciando la utilización de Catálogosy la Subasta Electrónica, todo elloencaminado a conseguir esa ampliacióndel mercado, abaratamiento de loscostes y simplificación de losprocedimientos. En este contexto nopuede ni debe existir esa dicotomíaentre contratación y licitación, porque si

la concurrencia, como es de desear, semultiplica, los órganos de contrataciónno podrán resolver, de forma eficaz yeficiente, sus expedientes, a no ser quese multiplicase el número defuncionarios dedicados a esas tareas,que no parece ser la tendencia. En clavede humor es como si alguien propusiera:Póngase usted unos manguitos parainiciar un expediente de contratación,cambie los manguitos por el traje deastronauta para resolver la fase delicitación y recupere los manguitos parafinalizarlo.

Puede que el error partade la realidad de que la Unión Europeaesté canalizando importantes esfuerzosen definir estándares y proyectos quefaciliten la licitación electrónica en arasa crear ese mercado único. Lógico, es loque le compete y lo que debe hacer, nodebe entrar en cómo los paísesmiembros resuelven el resto delexpediente de contratación. Pornecesidad lo harán de la mejor formaposible.

Dotemos a nuestrosórganos de contratación de lasherramientas más adecuadas para larealización integral de su trabajo yproporcionémosles todo el apoyo yformación necesarios para abordar, congarantías de éxito, el cambio culturalque supone la transformación delexpediente en papel al expedienteelectrónico. Estaremos contribuyendo,realmente, a la modernización de laadministración y participando en eseimportante proceso, que involucratambién a todo nuestro tejidoproductivo, especialmente a nuestrasPYMES, de creación del Mercado ÚnicoEuropeo.

147 diciembre 2011

perspectivaempresarial

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Antonio García

Director General

ReadSoft España

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diciembre 2011 148

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HORRO y eco-eficiencia en las empresas se hanconvertido en dos de los temas másrelevantes en la actualidad. El ahorro depapel puede ser una solución a ambosretos; pero, ¿cómo se puede conseguir?

El papel y el cartón son,con diferencia, los principales residuosgenerados en las oficinas (segúnalgunas fuentes, constituyen hasta el90% del total de los residuos). Por ello,el objetivo estaría en reducir al máximoposible el consumo de papel en lasempresas; se cumpliría así la primera, ymás importante, de las tres “erres” de laregla de la ecología: Reducir, y se haríarealidad la “oficina sin papel”, tantasveces mencionada.

Para avanzar hacia esta“oficina sin papel”, se van dandoimportantes pasos, tanto por parte de laAdministración Pública como por partede las empresas privadas. Uno de estosavances ha consistido en la nuevanormativa aprobada por la AgenciaTributaria (AEAT), que permite el escaneode las facturas recibidas en papel, demanera que las empresas puedeneliminar dichas facturas. La normativaespecifica que el escaneo de lasfacturas ha de hacerse con un softwarehomologado por la propia AEAT, lo quegarantiza una imagen fiel e íntegra decada documento.

Esta normativa constituyeun importantísimo avance, ya que hastasu aprobación, la ley obligaba a lasempresas a guardar todas las facturasrecibidas en papel durante los últimoscinco años. Y es fácil imaginar y calcularel ahorro económico que suponeabandonar los tradicionales almacenesllenos de carpetas. Por no hablar del

ahorro de tiempo, al no tener que ir abuscar una factura física en concreto.Con la nueva normativa de la AgenciaTributaria, la imagen de la factura serecupera en segundos y tiene validezlegal frente a una auditoría, por ejemplo.Y si disponemos de la imagen digital dela factura, ésta se enviará de formaelectrónica para suaprobación/revisión/corrección, de formamás rápida y segura… y sin necesidadde hacer fotocopias. La “oficina sinfacturas”, al menos, ya es posible.

Si, además, al software deescaneo homologado por la AgenciaTributaria se le añade la capacidad deextraer de forma automática lainformación de las facturas, entonces la“oficina sin papel” da otro paso más,hacia un modelo de oficina moderno, enel que las tareas manuales, repetitivas ysin valor, se minimizan todo lo posible yse automatizan, los empleados ya notendrán que introducir a mano en elsistema financiero/contable los datos delas facturas de los proveedores, sinoque ese trabajo lo hará el software, deforma mucho más rápida y precisa. Losempleados analizarán los datos y,basándose en ellos, tomarán lasdecisiones oportunas; pero no dedicaránsu tiempo a esa tarea improductiva. Ytodo el proceso se agilizará.

Así pues, el ahorro depapel ya es posible; la AdministraciónPública lo está favoreciendo; sólo faltaque los directivos y empleados de lasempresas y organizaciones superen suresistencia al cambio y apuesten por latecnología. Cuando lo hagan, elbeneficio y el cambio en su forma detrabajar será tal, que nunca más querránvolver a sistemas “primitivos”.

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Sara Chinarro García

Marketing y Comunicación

Siemens EnterpriseCommunications

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OOppeennDDeesskk::UUnnaa iinniicciiaattiivvaa ddee ééxxiittoo

Qué es OpenDesk? Es una filosofía de trabajo,

basada en la plataforma decomunicaciones OpenScape UnifiedCommunications Server (UCS), que sepuede implementar en cualquier entornode telefonía e infraestructura TI.

Es el resultado delcambio de mentalidad laboral deSiemens Enterprise Communicationsy su consiguiente nuevo modelo detrabajador en movilidad. Gracias a latecnología de la compañía y a través decualquier dispositivo, los trabajadorespodrán conectarse y acceder a todas lasherramientas necesarias para desarrollarsus puestos de trabajo, desde cualquierubicación y a cualquier hora.

En 2007, la dirección deSiemens Enterprise Communications enEstados Unidos, planteó la cuestiónobvia: ¿Por qué no desarrollamosOpenScape Unified CommunicationsServer en nuestras propias oficinas yobtenemos los mismos beneficios quenuestros clientes?

Así, y gracias a una únicasolución global, se han integrado másde 250 centros de trabajo en 80 paísesentre los que se encuentra España, queya ha desplegado esta tecnología entodas sus sedes, unificando susplataformas de comunicaciones ysimplificando todo el proceso en unamayor medida.

Los beneficios– Anualmente, los costes fijos se

reducen un 25%.– Oficina de menos metros cuadrados y

un 12% menos de equipos físicos

(hardware).– Ahorros en el consumo energético en

torno al 90% y de petróleo en un 5%.– Mejora de la satisfacción de los

empleados y de su fidelidad.– Reducción de los viajes de negocio y

los desplazamientos entre un 20% yun 30%, gracias a la videoconferencia.

– Reducción de un 39% en los trasladosdiarios a la oficina en coche, lo quesupone un descenso de casi un 40%en la emisión de CO2.

Los factores clave, ¿por qué implantarOpenScape UCS?

– MovilidadLa sociedad actual es

dinámica y mantiene un ritmo frenético.Constantemente cambiamos deubicación. Es necesario contar con unsoporte que permita estar disponible encualquier emplazamiento.

– TecnologíaNuestra sociedad vive en

la era tecnológica. Experimentamos latecnología móvil en cualquier dispositivoy vivimos conectados desde cualquiersitio y en cualquier momento, a travésde diversas redes.

– Factor socioeconómicoLas compañías buscan

reducir costes e incrementar laproductividad. Los empleados necesitanser flexibles, eficientes, estar localizablesy tener gran capacidad creativa y deadaptación a una nueva realidad que lesobliga a estar permanentementeconectados.

– ConciliaciónEn el día a día laboral, es

fundamental gestionar eficazmente lostiempos. Hace falta flexibilidad laboralpara conciliar el ámbito personal ylaboral de las personas. La libertad en lagestión del tiempo es clave paraconseguir el equilibrio.

– Respeto al medio ambienteLo que construyamos hoy,

será el escenario de mañana. Nuestrasactuaciones implican gastos y emisionesque impactan en nuestro entorno.

– Cambio de mentalidad laboralLa propia mentalidad del

trabajador ha evolucionado y laspersonas necesitan obtener lo máximode su trabajo y de su vida privada. Lapropia tecnología no para deevolucionar también. Ahora es posibletrabajar en cualquier parte y a cualquierhora. Además, la economía tampoco sequeda atrás: el negocio requiere másrapidez, flexibilidad y creatividad.

Sobre Siemens EnterpriseCommunications

Siemens EnterpriseCommunications es un destacadoproveedor de soluciones decomunicaciones para empresas. Sussoluciones incluyen voz, infraestructurade redes y seguridad y se apoyan enarquitecturas abiertas basadas enestándares con el fin de unificar lascomunicaciones y las aplicacionesempresariales. Este premiado enfoquede “Open Communications” permite alas organizaciones mejorar suproductividad y reducir sus gastosmediante soluciones de fácilimplementación que funcionan de formaeficiente en los entornos TI yaexistentes.

151 diciembre 2011

perspectivaempresarial

Oliver von Schiller

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diciembre 2011 152

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O cabe duda, Brasilen estos momentos está de moda. Y noes precisamente como en otros tiempospor “La chica de Ipanema” o por ganarel Mundial, honor que en estosmomentos ostenta nuestro amado país.

Brasil está de modaprincipalmente por su economía. Formaparte del selecto club que GoldmanSachs bautizó con tanto tino ya en elaño 2004 como BRICS (Brasil, Rusia,India, China y Sudáfrica), los mercadoscon más potencial del mundo.

Brasil es con diferencia lamayor economía de América Latina(genera el 34% del PIB de la región), yaes la séptima economía del mundo (haadelantado a España y está a punto dehacer lo mismo con Italia) y tiene más de200 millones de consumidores (con unaedad media en torno a 28 años y sóloun 6% de la población con más de 65años). En el año 2010 la economíabrasileña creció al 7,5% y la renta percápita superó los 12.000 dólares.

Desde 2003, Brasil haexperimentado estabilidadmacroeconómica, aumentando susreservas internacionales, reduciendo sudeuda externa y adquiriendo uncompromiso de estabilidad fiscal.Mantiene la inflación controlada en tornoal 4% y el desempleo en torno al 7%.

Por si le faltaba algo, elinterés de las empresas e inversores porel mercado brasileño se haincrementado aún más ante lospróximos eventos clave que acogerá elpaís, principalmente la celebración delMundial de Fútbol en el año 2014 y losJuegos Olímpicos en el año 2016.

Aún así, evidentementeBrasil afronta ciertas dificultades sobretodo por el riesgo desobrecalentamiento de su economía y ladesigual distribución de la riqueza. Paraintentar controlar la inflación, el BancoCentral de Brasil mantiene los tipos deinterés muy altos (12,25%), lo que estáprovocando una fuerte entrada decapitales (se ha llegado a imponer unatasa del 2% para la entrada de capitalesfinancieros) y la consiguiente revaluacióndel tipo de cambio del Real frente alDólar y el Euro, perjudicando a lasexportaciones del país y facilitando lasimportaciones.

Muchas zonas ricas deBrasil, como São Paulo, ya no sonbaratas para el turista o el hombre denegocios. Así mismo, la riqueza del paísestá concentrada en un segmentopequeño de la población, lo que hallevado a políticas de redistribución de lariqueza, sobre todo desde la llegada deLula a la Presidencia del país en 2004 yque se espera que continúen con lanueva presidenta Dilma Rousseff.

Respecto al comerciobilateral España y Brasil y sustremendas posibilidades, cabe comentarvarios aspectos. Brasil tiene unaindustria propia no sólo basada en laexportación de commodities (alimentos,minerales, etc.), sino también de maneraimportante y creciente de productosindustriales como automóviles oaviones. Es miembro de MERCOSUR,unión aduanera que le permite un tratopreferencial desde el punto de vistacomercial con Argentina, Paraguay,Uruguay y Venezuela, además de conlos países asociados (Bolivia, Chile,Colombia, Perú, Ecuador y México).

BBrraassiill:: mmuucchhoo mmáássqquuee ssaammbbaa yy ffúúttbbooll

Esto le añade creciente interés, desde elpunto de vista inversor, como punto deentrada en Sudamérica.

Entre las principalesimportaciones que realiza Brasil estánen primer lugar las compras de materiasprimas y bienes intermedios, querepresentaron el 46,2% de lasimportaciones totales brasileñas en2010. Por su parte, las compras debienes de capital supusieron el 22,6%del total, demostrando que lasimportaciones de Brasil estánestrechamente relacionadas con lainversión productiva. Las compras debienes de consumo representaron el17,3% del total importado. Finalmente lapartida de combustibles y lubricantesrepresentó el 13,9% del total importado.

A nivel microeconómico,podemos resaltar varios aspectosinteresantes:1) Los consumidores brasileños son

muy distintos entre sí debido a la

mezcla de culturas y orígenes. Así,por ejemplo, el consumidor delnoroeste es muy diferente delconsumidor de la región sudeste(como São Paulo), donde seconcentra el mayor poder adquisitivoy cuya influencia europea es muyfuerte.

2) En Brasil, la práctica del pagoaplazado, de 2 a 4 plazos, mediantecheques u otros medios, estáampliamente difundida e influyeenormemente a la hora de negociarlas condiciones de pagosinternacionales.

3) Los impuestos indirectos, en caso deno planificarse correctamente, influyenmuy negativamente en los preciosfinales de los productos. Esto se haceprincipalmente para proteger laindustria local. No obstante, existenvías para minimizar este impacto.

4) Los costes de transporte, debido alas deficientes infraestructuras y a lasenormes distancias (es el quinto paísmás grande del mundo), son altos y

también dificultan la estrategia paraentrar en el mercado. Adicionalmente,existen otros costes (como tasasportuarias, costes de almacenaje,…) ytrabas burocráticas (registros en losdiferentes Ministerios, visados paratrabajadores, creación deempresas,…) que conviene planificaroportunamente.

5) Brasil posee una legislación muycompleja, poco transparente ymutante. La actividad empresarial estágravada por una larga lista deimpuestos directos e indirectos.Además, las constantesmodificaciones fiscales y las medidasprovisorias dificultan la comprensióndel sistema fiscal. Cada empresadebe registrarse en la respectivahacienda federal, estatal y municipal.

Para ampliar estas y otrasinformaciones, no dude encontactarnos, porque tristemente nodisponemos de mayor espacio por elmomento, querido lector.

153 diciembre 2011

perspectivaempresarial

diciembre 2011 154

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E L parque dedispositivos móviles del INE,ha sufrido un crecimientoexponencial. Los terminalesmóviles se han convertido enuna herramienta de trabajomás, albergando informaciónconfidencial, así comoaplicaciones cada vez másrelevantes para las laboresde la organización.

Esta nueva situaciónllevó a INE a plantearse lanecesidad de disponer de unsistema capaz de gestionardichas aplicaciones ycontrolar la informaciónmanejada en las mismas,pero que permitiesegestionar cualquier nuevodispositivo que fueraintroducido en laorganización como terminalcorporativo.

La solución requeridahabía de contemplar: – Gestión de terminales, en

remoto y a través de unaplataforma única.

– Inventario de terminales,capaz de realizar la gestiónintegral del parque,detectar cambios en laspropiedades del dispositivoy notificarlos a losadministradores.

– Configuración deaplicaciones y parámetrosen modo remoto.

– Gestión de la seguridad,garantizando elcumplimiento de laspolíticas definidas.

– Actualización constante

gracias un soporte 24x7que eliminase cualquiertarea relacionada con elmantenimiento de lasolución al personal delINE.

Ante esta situación,Vodafone, gestor de lascomunicaciones de voz ydatos del INE, presentó a laorganización a NTS, BestPartner de la operadora,como Partner preferente paraabordar un proyecto con losrequerimientos planteadospor INE.

La solución requeridapasaba por implantar unaherramienta de MobileDevice Management, esdecir, MDM, un área en elque NTS poseía una extensaexperiencia.

NTS y Vodafoneidentificaron la herramientaAfaria de Sybase comosolución ideal, un productoque permite realizar de formaintegral la gestión remota detodo el parque de terminalesmóviles.

NTS realizó lainstalación y toda laconfiguración del sistema,llevó a cabo las pruebas,ajustes de rendimiento yreconfiguración del sistema,e integró la nuevaherramienta MDM con elsistema de inventario dedispositivos con que el INEtrabajaba hasta la fecha.

Para solventar estasituación se ha optado por la

José Antonio PereaYustres Jefe de la Unidad deInnovación Tecnológica (I+D+i)SGTIC (INE)

tecnología de AFARIA. Éstees un producto cuya misiónes la de solucionar losdiferentes problemas degestión (control deconfiguración,comunicaciones,aplicaciones, datos, etc.) quese puedan tener en el puntodonde se desarrolla laacción. Podemos entenderlocomo un Gestor de SistemasDistribuidos, que ofreceayuda y apoyo al usuario.

Afaria conduceinequívocamente a losusuarios en movilidad de lascompañías hacia la correctaejecución de las políticas ylos procesos de la empresa,y entre otras cosas, ofrecefuncionalidades tanespeciales como lacapacidad de monitorizaciónde las comunicaciones demanera que se optimice elancho de banda consumido,ahorrando tiempo yreduciendo costes, ysimplificando además almáximo el proceso deconexión.

El proyecto deintegración se prolongódurante dos meses.

Beneficios aportados– Reducción de costes de

explotación ymantenimiento.

– Flexibilidad en la puesta enmarcha de nuevasaplicaciones y nuevasversiones.

– Despliegue inmediato de lasolución.

– Aumento de la seguridad.Los dispositivos estánsiempre controlados y semantienen actualizados. Lagestión permite la creaciónde políticas de uso deldispositivo evitando que seutilice de formainadecuada. Existe laposibilidad de encriptación

de los datos, backups, larealización de acciones encaso de robo/pérdida deldispositivo, borrado dedatos específicos, borradocompleto del dispositivo,bloqueo del dispositivo,etc.

– Plataforma única para lagestión de dispositivosheterogéneos. Da totalflexibilidad en cuanto a losdispositivos sobre los quequiera poner en marcha lasaplicaciones.

– Eficiencia y aumento de laproductividad. Mediante laherramienta de gestiónmóvil se puede revisar ladocumentación y elsoftware instalado en losdispositivos, hacer uncontrol de versiones de losmismos y actualizarlos sies necesario.

Actualmente, INE estágestionando 250 dispositivosAndroid, Symbian y WindowsMobile a través de Afaria, sibien se trata de una cifra queaumentará hasta 1.000,incorporando a losencuestadores que recogendatos en campo.

La Administraciónpública no puede quedar almargen de las nuevas formasde interacción con losciudadanos, y por ello debeplantearse el salto a lamovilidad ofreciendo doscategorías principales deservicios: los serviciosorientados al ciudadano quemejoren su interacción con laAdministración; y los

servicios orientados alempleado para aumentar suproductividad.

Dada la sensibilidad yconfidencialidad de lainformación que portamos enlos terminales móviles,hemos de ser capaces decontrolar y gestionar el ciclode vida completo de losdispositivos móviles asícomo de la informaciónalbergada en los mismos.Con Afaria hemos vistocubierta esta necesidad,obteniendo una gestiónsegura de nuestra movilidadcorporativa.

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HACE pocosaños, el sistema de saludpública en Gran Bretaña, unode los grandes clientes de laconsultora BravoSolution,logró contratar personal para2.000 hospitales, tanto en elárea administrativa como desanidad, a través de 176agencias de empleo. Lanegociación, que duró tresdías, incluyó más de 55.000operaciones por un importede 1.800 millones de euros.

Este ejemplodemuestra la clara intencióndel Gobierno británico delograr la mayor reducción encostes administrativos en lahistoria de la seguridadsocial (NHS). Su objetivo esrecortar los gastos degestión en más de un 45%hasta el año 2014.

El informe deBravoSolution “Hacia laexcelencia en elaprovisionamiento de lasanidad pública” describe lahoja de ruta para llegar a unaeficiencia de costes hastaahora nunca lograda, en laque los ahorros se reinviertanen servicios de vanguardia, yasí afrontar los actualesdesafíos económicos y losfuturos costes del cambiodemográfico y tecnológico.

Richard Hogg,Account Director deBravoSolution, subraya elpapel clave que debedesempeñar el sistema deaprovisionamientos de laSanidad británica paraahorrar costes, e identifica la

colaboración y la eficienciacomo factores clave quedeben ayudar a las distintasorganizaciones.

El sistema deaprovisionamientos de laSanidad en Gran Bretaña seenfrenta a un gran desafío:ofrecer solucionesinnovadoras en la actualsituación de encrucijadalegislativa, política yeconómica. Los principalesobjetivos, lograr buenosresultados y experiencias conlos pacientes, debenafrontarse equilibrando unospresupuestos cada vez másrestringidos y obtener másvalor por el mismo dinero.

Relación entre elpresupuesto público y elsistema sanitario

El presupuesto deemergencia “necesarioaunque no agradable”establecido en junio de 2010fijaba el ambicioso objetivode suprimir en su mayorparte un déficit de 149.000millones de libras (171.200millones de euros) en cincoaños. Los detallesespecíficos presentados en elinforme de octubre prevén unrecorte en los presupuestosde un 25% o más. Losrecortes de gastos debensuponer alrededor de un80% de esta disminución.

Mientras que elsistema de sanidad públicoestá protegido contrarecortes directos, es evidenteque con un presupuesto

caso de éxitoperspectivaempresarial

anual operativo de más de115.000 millones de euros,un tercio de los cuales(38.300 millones) estádestinado a proveedorescomerciales, existe una granpresión para demostrarausteridad. En concreto, laseguridad social deberáahorrar hasta 23.000 millonesde euros, que seráninvertidos en mejoras decalidad y resultados.

Está claro que recortarla burocracia e incrementar laeficiencia es un objetivo alograr en todo el sistemasanitario, pero también queun servicio sanitario decalidad será el principalbeneficiario de la mejora dela gestión y la calidad de lasorganizaciones deaprovisionamiento.

Hoy en día, muchasorganizaciones deaprovisionamiento están yatrabajando para aprovecharlos puntos positivos de todosestos factores. Todavíapocos de ellos están cercade completar el ciclo yconvertirlo en una ventajaestratégica. Es positivo, contodo, que las organizacionessientan esa presión y seconvenzan de que puedenconvertir las dificultades enoportunidades reales decambio.

BravoSolutiondesempeña un papelfundamental en una mejorgestión de las comprasdentro del sistema público desanidad en Gran Bretaña. Dehecho, desde que en 2003asumiera la gestión de toda

la contratación electrónica enla administración públicabritánica, trabaja para másde un centenar de entidadesestatales.

Sólo en los dosúltimos años, BravoSolutionha ahorrado 1.500 millonesde libras a las arcas públicasbritánicas, incluido el sectorsanitario: ha establecido unsistema unificado yhomologado para todos losprocesos de licitación ynegociación conproveedores; ha implantadouna herramientaperfectamente adaptable amultitud de sectores; y todoello con una plataforma100% transparente, lo quepermite una mayorsupervisión y fiscalización dela sociedad al Gobierno.

Hacia una mayorcontención en los costes

Nader Sabbaghian,consejero delegado de

BravoSolution, asegura que“la exigencia de controlar losgastos y costes estáespecialmente indicada en elsector público y las áreasreguladas, ámbito en el queBravoSolution tiene unapresencia muy consolidada”.

Según Sabbaghian,“para estos sectores, lanueva frontera para lacontención de los costesestá en la gestión de losprocesos, el análisis, controly monitorización del gasto, através de soluciones deSpend Analysis y SpendGovernance, como lo hacenya clientes comoAeropuertos de Roma, ATAC,ANAS, el Ministerio deFinanzas de Holanda, oalgunas de las mayorescentrales de compras de lasanidad norteamericanacomo ROI y Premier”.

La directora generalde BravoSolution paraEspaña y Latinoamérica,Susana Álvarez, afirma que

“el control y la eficiencia delgasto es una de las tareasprioritarias que debe afrontarla administración española, yen concreto la sanidadpública. Esto afecta tanto ala gestión y dirección deobras de construcción yremodelación de centrossanitarios como a la comprade medicamentos y material,entre otras áreasfundamentales”.

“La implantación deuna plataforma electrónica,como la de BravoSolution,que gestione toda la cadenade aprovisionamiento –añade Susana – incrementanotablemente latransparencia en todas lasfases de la contratación depersonal o material,permitiendo una perfectaauditoría de cada euroinvertido. Esto redunda en unsistema público másequitativo, eficiente ybeneficioso para todos losciudadanos”.

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159 diciembre 2011

Joan Monrabà

Director de Sector Públicoy Sanidad

T-Systems Iberia

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diciembre 2011 160

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ARECE ser que conceptoscomo eSanidad o eHealth estáncogiendo cada vez más fuerza enEspaña. La forma de entender hastaahora la medicina, basada en elcontacto directo con el paciente, enlargas colas de espera para pedir cita,asistencia presencial… está sufriendo unproceso de transformación gracias a lapenetración de las tecnologías en esteámbito.

Las nuevas herramientasnos están permitiendo poco a pocouniversalizar los servicios sanitarios demanera que se pueda acceder a elloscon independencia de la situacióngeográfica del ciudadano, ya que paraesto contamos con la asistenciatelefónica, los kioscos de información alciudadano, la comunicación médico-paciente a través del correo electrónicoo el acceso a la información vía web.

Todas estas herramientastecnológicas son las que nos estánpermitiendo en la actualidad optar por lafirma digital, solicitar citastelemáticamente o pedir recetaselectrónicas.

No sólo en este ámbito deservicio la tecnología es un factor clavede futuro. Los sistemas de nuevageneración deben estar tambiénorientados a la productividad delprofesional de la salud.

Es decir, éste no debe sersólo un mero introductor de informaciónsino que debe beneficiarse también dela tecnología a través de herramientasque le faciliten su trabajo y ledescarguen de algunas tareas como, porejemplo, las administrativas. Y todo ellofacilitando la interoperabilidad de los

sistemas como garantía de informaciónfiable y actualizada.

Hacer realidad este nuevoentorno es el objetivo de muchosproveedores TIC, que centran susesfuerzos en ofrecer unos mejoressistemas tecnológicos, tanto deinformación como de comunicaciones,para alcanzar una correcta asistenciasanitaria en nuestro país.

Modelos de servicioscomo el Outsourcing o el CloudComputing son los que están haciendoque todo esto que estoy comentandosea posible. Se trata de herramientasdinámicas, que permiten una rápida, ágily fácil implantación de la tecnologíaacorde a las necesidades que se tenganen un centro sanitario, hospital,ambulatorio o cualquier otro edificiodedicado a la salud. Además, respondencon creces a una de las tendencias quese están dando hoy en día y que, sinduda, marcarán el futuro de las TIC, dela Sanidad y de la sociedad en general:la movilidad. Las nuevas tecnologías nosofrecen la posibilidad de acceder a losdatos en cualquier momento y encualquier lugar a través de diferentescanales.

También nos permitenintercambiar información entre doctoresy pacientes, médicos y administración–gobierno, junta, centros de salud yotras compañías, aseguradoras,proveedores de material sanitario- ytambién en un nivel muy importante:entre el propio personal socio sanitario.El intercambio de información entreprofesionales es muy importante endiferentes aspectos, desde el acceso alhistorial médico de los pacientes con

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7. Podrá mantener una conexión Global con sus Clientes

/Proveedores a nivel Internacional acudiendo a las “expo” y

Seminarios mundiales.

8. Recibirá descuentos especiales en otras asociaciones.

9. Está asociación se enfoca en Usted y su carrera, le ayuda a

buscar Empleo.

10. Se comunicará con otras personas que desempeñan trabajos

similares al suyo encontrando respuestas a preguntas y problemas

en nuestra Intranet para los miembros de AFSMI y en nuestro

Foro On line.

10 Razones del porqué ser miembro delCapítulo Español de AFSMI:

Secretaría Técnica de Fundación DINTELLeganitos, 47; EDIFICIO COMPOSTELA

planta 3ª. 28013 Madridwww.afmsi.es

independencia del lugar donde seencuentre el médico o el usuario hastala difusión y expansión delconocimiento.

Los cambios tecnológicosen la gestión de la información sanitariaestán alterando la manera en la que lospacientes y los proveedores de serviciossanitarios se relacionan, usan, controlany revelan información médica. Elincremento de la implementación delhistorial médico electrónico, porejemplo, es una oportunidad pararevolucionar el sistema sanitario, perosiempre hay que garantizar laconfidencialidad de los datos, ya que setrata de un tema muy personal querequiere los máximos estándares deseguridad al tratarse con personas y node bienes inmateriales. De aquí elesfuerzo continúo que realizan losproveedores tecnológicos por encontrarla mejor fórmula para garantizar laprivacidad a la vez que se produce elacceso a la información desde cualquierdispositivo y ubicación.

Por otra parte, en laMedicina, al igual que otros sectorescomo el tecnológico o la comunicación,existe un continuo cambio en las formasde trabajar al aparecer nuevastendencias –mundo 2.0, medicamentosnovedosos, nuevas investigacionescontra enfermedades, etc.- querequieren un continuo flujo deinformación y estudio permanente paramantener la actualización que el sectorrequiere para ofrecer un buen servicio.

El disponer deherramientas tecnológicas que facilitenel contacto entre médicos, ya seencuentren en Estados Unidos, España

o cualquier otro país europeo, es básicopara ellos con el fin de mantener unaeducación médica continuada odesarrollar investigaciones conjuntas,entre otros motivos. De ahí laimportancia de disponer de unosadecuados sistemas de información yredes internas que faciliten el contactoentre los centros sanitarios. Podemosdecir que Internet no es sólo una fuentevaliosa para encontrar lo más relevanteen investigación y educación médica,sino también un importante recurso deinformación en el entorno clínico. Es yauna realidad que las tecnologíaspermiten el intercambio de informaciónentre médicos interesados por unmismo tema, pudiendo interrogar sobreun determinado caso clínico o solicitarinformación concreta, con la seguridadque en algún lugar del mundo alguiendará una respuesta adecuada.

Un aspecto muyimportante también a tener en cuenta,confirmado por Penteo en un estudioreciente sobre el sector sanitario, es quecada vez tendremos una población másenvejecida, ya que se prevé que en2050 España sea el primer país con lapoblación mayor de 65 de años deEuropa. De este significativo datosacamos la necesidad de los nuevosmodelos sanitarios que comentabaanteriormente y el importante papel queen este sentido pueden desarrollar lasTIC para mejorar la eficacia y laeficiencia de nuestro sistema médico. Eltener una población más envejecidasignifica un mayor gasto en sanidad ytambién un aumento del número deenfermos crónicos. Además, anualmenteEspaña da la bienvenida a nuevosciudadanos mayores provenientes deotros países que deciden retirarse aquí y

a los que, por supuesto, también se lesdeben dar respuesta.

Estas perspectivas defuturo a corto, medio y largo plazo sonlas que nos impulsan a buscar mejorasen la gestión sanitaria, tanto públicacomo privada, nuevos modelos basadosen la autoasistencia a personasdependientes y que contemplen unamayor responsabilidad de los pacientesgracias a la telemonitorización. Además,no debemos olvidarnos de lacomplicada coyuntura económica queestamos atravesando y que nos obliga atener en cuenta la contención del gasto,los crecientes costes sanitarios, lareducción de la inversión y unospacientes que cada vez demandan unamejor calidad en la atención.

Como podemos ver, lasnuevas tecnologías ya forman parte denuestra vida diaria y, sobre todo, en unaspecto tan importante y esencial paralas personas como es la salud. Las TICno están haciendo más que dar un pasoen esta modernización paulatina de laSanidad hacia la eSanidad. Cada vezvivimos en un mundo más globalizado,donde las fronteras se van borrandopoco a poco y la movilidad forma partede nuestro ritmo de vida. Hoy vivimosen Madrid. Mañana, por motivospersonales o de trabajo, en Barcelona,Bilbao o Sevilla. Por ello, las nuevastecnologías nos puede ayudar a acercary hacer más fácil la relación entre losusuarios y la Sanidad y entre los propiossanitarios o profesionales, ya quefacilitan la interoperabilidad entre losorganismos de Salud y también con losdel resto de países del mundo al teneracceso a los datos de los pacientes y suhistorial médico con independencia dela ubicación.

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Rafael Navajo

Director Desarrollo deNegocio

GMV Secure e-Solutions

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ODER disponer de nuestro dinero las24 horas del día desde cualquier partedel mundo es una comodidad con laque podemos contar hoy gracias a lafunción de los cajeros automáticos oATMs (por sus iniciales en inglés,Automated Teller Machine). Hace más decuatro décadas, sin embargo, esaposibilidad no existía en el mundofinanciero y la gente sólo podía disponerde su dinero en los bancos en su horariode apertura. En 1967, en la localidad deEnfield al norte de Londres, se inauguróel primer cajero automático. Inicialmentelos directivos de los bancos temieronque estos terminales automáticostuviesen un impacto negativo en larelación con el cliente, pero pronto sedieron cuenta de las ventajas de laautomatización.

El fenómeno de loscajeros automáticos ha ido creciendo deforma imparable desde que surgió, hastaalcanzar la cifra de más de 2 millones deunidades en el mundo, con grandesventajas tanto para el consumidor comopara la entidad bancaria, aunque desdesus inicios, su seguridad, ha sido unproblema de difícil solución.

Debido a la valiosainformación que estos dispositivosmanejan y a la propia gestión yalmacenamiento de efectivo, no hayduda que un cajero automático es unelemento muy atractivo para loscriminales. Actualmente nosencontramos con un incremento en losataques a las redes de cajerosautomáticos de manera organizada yaltamente sofisticada, convirtiéndose enun gran problema, provocandoimportantes pérdidas de dinero tanto alas entidades como a los clientes. Según

datos aportados por EAST (EuropeanATM Security Team), los bancos de 22países europeos perdieron en conjunto485 millones de euros en sólo un añodebido al fraude en cajeros.

Los ataques básicos a uncajero se pueden clasificar en dos tipos:ataques a la infraestructura TI de loscajeros (y de las redes que empleanpara procesar transacciones) y ataquesfísicos en cajeros automáticos. Hoy endía, el fraude en los cajeros tiende porun lado hacia técnicas que persiguen elrobo de los datos de las tarjetas decrédito, con el fin de suplantar laidentidad de la persona, y por otro ladohacia el ataque a las infraestructuras delas sucursales bancarias, para hacersecon el control remoto del cajero.

El sistema de fraude máscomún es conocido como “skimming”, ysucede cuando los datos de la bandamagnética de la tarjeta se capturan en elcajero automático, a través de un lectorde tarjetas modificado conocido comoun dispositivo de duplicado. Lainformación capturada es utilizada parafalsificar tarjetas para su posterior usofraudulento.

Este punto débil se estátratando de solventar con la introducciónde tarjetas inteligentes EMV (tambiénconocido como tarjetas con chip). Laimplantación de EMV reduce el fraude aldisminuir las posibilidades de obtenerdatos de la banda y el 90% de loscajeros automáticos europeos son ahoracompatibles con EMV.

De esta forma, el fraudeen cajeros parece que tiende hacia elataque de las infraestructuras

tecnológicas. Los criminales se estándando cuenta que es más rentableexplotar las vulnerabilidades de lainfraestructura TI del cajero, ya seainfectando al ATM con algún tipo desoftware malicioso, pudiendo tomar elcontrol remoto del cajero, o inclusoobtener dinero en efectivo directamentedel mismo o bien por ejemploaprovechando alguna vulnerabilidad delsoftware. La detección de este tipo defraude es mucho más compleja, dadoque al no existir manipulación física delATM en el momento de efectuar elfraude, la entidad bancaria, si nodispone de las herramientas necesarias,puede tardar mucho tiempo enidentificar la causa del problema, siendomás difícil la identificación del criminal.

Los cajeros actuales sonbastante vulnerables, ya que muchos deellos emplean sistemas operativos comoMicrosoft Windows (más del 75%) parasu funcionamiento común, (más del85% de los incidentes de seguridad seproducen en sistemas Windows), yutilizan redes IP como mecanismo decomunicación, lo que conlleva unaumento de riesgos de seguridadasociados a las vulnerabilidadesexistentes en este tipo de sistemasabiertos, siendo susceptibles de quedarinfectados con software malicioso.

Para mitigar estos riesgosde una manera sencilla y eficaz, yaexisten en el mercado productos deseguridad especialmente diseñadospara sistemas de autoservicio, quepermiten administrar de formacentralizada cuáles son las aplicacionesque se ejecutan en el sistema, a quérecursos locales o remotos acceden,con qué otros sistemas se comunican y

qué dispositivos pueden acceder.Mediante este férreo control, aseguranen el cajero un entorno de altaseguridad que evita que se puedanexplotar vulnerabilidades, infectar losATMs con por virus, troyanos, gusanos yotros “malwares” especialmentediseñados para atacar la infraestructurade autoservicio financiero, así como la

introducción y ejecución de softwaremalicioso con acceso a recursossensibles del cajero.

Cada uno de los cajerosen los que se instalan estosdispositivos, disponen de una lista decontrol de acceso (ACL, Access ControlList) que define exhaustivamente losprocesos, recursos del sistema (archivosy librerías), comunicaciones permitidas ydispositivos con acceso al ATM.Cualquier otro elemento que noaparezca en esta lista quedaautomáticamente bloqueado. El nivel dedetalle de estas listas de control permitedefinir exactamente qué puede y qué nopuede hacer el cajero. También disponede un servidor central desde el que segestiona y monitoriza la red de cajeros.La comunicación entre los cajeros y elservidor es cifrada extremo a extremo ypermite realizar la gestión remota delentorno de seguridad del cajero, asícomo recibir en tiempo real cualquiertipo de evento de seguridad detectadoen un cajero.

Afortunadamente, estosproductos crean en el cajero automáticoun entorno de ejecución y decomunicaciones seguro, cumpliendo losmás altos niveles de calidad y fiabilidadcon un mínimo consumo de recursos.También cabe destacar que puede sergestionado y monitorizado de formacentralizada. Dichos productosgarantizan la seguridad integral,centralizan la información y avisan nosólo de las operaciones efectuadas sinotambién de los intentos de acceso noautorizados. Ahora sólo queda esperarque cada vez más entidades lo instalenen sus ATMs, ya que su propiaseguridad está en juego.

165 diciembre 2011

perspectivaempresarial

Para mitigar estos

riesgos de una manera

sencilla y eficaz, existen

en el mercado productos

de seguridad

especialmente diseñados

para sistemas de

autoservicio

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Marta Giménez Utiel

Directora Comercial y deMarketing

Makesoft Technologies

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IVIMOS en un mundo dondela información fluye bidireccionalmenteen todos los ámbitos y esto hacambiado el modo de proceder de lasempresas. A lo largo del día, todacompañía recibe cientos de inputs deinformación. Ésta procede de suspropios trabajadores, de proveedores,de clientes o, incluso, de lacompetencia.

Y, ahora más que nunca,es necesario prestarle atención. Por ello,su centralización, unificación, gestión yanálisis permite elaborar una correctaestrategia de negocio que desemboqueen el éxito empresarial. Y si esto sucedeen cualquier ámbito, la industriafarmacéutica, especialmente sometida acontinuos cambios, no es unaexcepción.

De ahí la importancia deque en los últimos años hayancomenzado a implantarse sistemas deCustomer Relationship Management(CRM) que se han convertido en el pilarde los laboratorios farmacéuticos, en elpunto de encuentro donde todos losdepartamentos de la compañíacomparten su información y organizanuna estrategia de negocio que dé unarespuesta empresarial unificada a lasdemandas y necesidades de losclientes.

Las renovadasmetodologías de los sistemas CRM nospermiten, no sólo ser más efectivos enla gestión de las relaciones con el clientey satisfacer sus necesidades de unamanera más eficiente, sino focalizarnosen ellos. Aunque, para ello es necesarioque el CRM condense toda la estrategia,alcance todos los procesos e involucre atodas las personas del laboratorio. En

definitiva, es preciso que cambie lacultura empresarial.

Los sistemas de CRM sehan convertido en el verdadero corazónde la empresa, donde se recoge yanaliza un amplio volumen deinformación procedente de agentes tandiversos como pueden ser losmayoristas, los distribuidores o, porsupuesto, los clientes, y que se haconvertido en la base para la toma dedecisiones dentro de la empresa. Sucorrecto análisis puede inclusopermitirnos adelantarnos a los posiblescambios del mercado y ocupar un lugarpreeminente a la hora de dar unarespuesta efectiva.

Si es importante contarcon una solución CRM en todolaboratorio farmacéutico, no es menosrelevante que ésta cuente con unascaracterísticas determinadas. Debe ser,por un lado, completa, es decir, debepoder soportar todos los procesos quese generan en el entorno de cualquierempresa de la industria. Procesos quese automatizan y optimizan gracias alCRM ganando de esta forma eneficiencia y eficacia y que desembocanen el aumento de las oportunidades deventa. Y, por otro lado, y no menosimportante, debe ser flexible. El sectorfarmacéutico cambia a un ritmo muyelevado y el CRM debe ser capaz deajustarse a estas cambiantesnecesidades.

A pesar de que todasolución CRM debe abarcar a todos losdepartamentos de la compañía y debepermitirles tener una mayor relación yacceder al resto de la información de lacompañía, los servicios de ventas,marketing o atención al cliente son los

especialmente indicados para hacer deCRM la base de su actividad diaria.

A nivel comercial, todaesta información contribuirá de formadeterminante a mejorar la gestión de lascondiciones de venta, la gestión de

pedidos o posibilitará realizar unaplanificación de visitas, optimización derutas, etc., sin olvidarnos de que losdatos analizados en el CRM facilitan lacreación de estadísticas sobrecuestiones tales como la evolución delas incidencias, la tipología de lasmismas o los tiempos de resolución.Además, para los responsables derealizar continuas visitas médicas o afarmacias, la posibilidad de utilizar elsistema de forma remota y reportar suactividad con una simple conexión a

Internet agiliza su trabajo y le ofrecemás tiempo para dedicarse a la atenciónde sus clientes.

El departamento demarketing, por su parte, podrá, de lamano de CRM, gestionar de forma

eficiente los clientes, tanto los actualescomo los potenciales, y realizar unasegmentación de éstos, que facilitelograr una mayor efectividad de lasacciones promocionales. Al mismotiempo obtendrá datos muy valiosospara la evaluación de los resultadosfinales de las campañas de ventas opromociones en farmacias, obtener elROI de estas acciones, y podrádesplegar de una manera más sencillaestrategias de marketing relacional paraincrementar la relación de cada cliente.

Por último, otrosdepartamentos como el de servicio deatención al cliente ven en CRM elsistema más efectivo para la gestión deincidencias de productos y en susentregas.

En definitiva, los sistemasCRM han cambiado para siempre losprocesos comerciales y de negocio delas empresas, especialmente de lasfarmacéuticas. Han permitido que sedesarrollaran tomando como base uncorrecto análisis de la informaciónrecogida en el seno de la compañía yque sea ya un valor en alza en el mundoempresarial gracias a CRM.

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perspectivaempresarial

El sector farmacéutico

cambia a un ritmo muy

elevado y el CRM debe

ser capaz de ajustarse a

estas cambiantes

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entrevista realizada porJesús Rivero

Presidente deDINTEL

y editor de la revista

fotografíaJesús Carretero

AppalarajuRam

Ram Appalaraju es elrecién nombradoVicepresidente de Marketingde Enterasys, quien cuentacon más de 25 años deexperiencia en marketingdentro del mercadotecnológico, donde hadesarrollado exitosasestrategias de crecimiento enlas principales compañías delsector, y ha compartido suexperiencia de mercado através de artículos de opinión yasesorando a cientos deempresas tanto en el mercadode TI como en otros mercados.

Antes de incorporarse aEnterasys, Ram fueVicepresidente de marketingen Meru Networks. Con

anterioridad, ha desempeñadopuestos de gestión ejecutivaen compañías como Isilon, HP,DEC y GE, y sus tareas hanabarcado desde la gestión delcambio a los servicios yaplicaciones.

Como Vicepresidente deMarketing de Enterasys yhasta la fecha, Appalaraju haliderado dos de loslanzamientos más importantesen toda la historia de lacompañía, como son ellanzamiento de Isaac, elinterfaz de gestión para socialmedia y el de OneFabric, queposicionan a Enterasys comoproveedor líder de solucionesde infraestructura unificada dered wired/wireless.

Ram es Bachelor ofScience in ElectricalEngineering por la Universidadde Madras (India) y Master ofScience in ElectricalEngineering por la Universidaddel Noreste (Boston, EEUU).Asimismo, ha cursado unprograma MBA en laUniversidad de Rhode Island yun programa de LiderazgoEjecutivo en la Universidad deStanford.

De un dinamismo absoluto,siempre con la sonrisa en laboca, desgrana mientras hablaa toda velocidad, susatrayentes “teorías-prácticas”,basadas en una experiencia deaños de ejercicio profesional yen su paso por importantes

Vicepresidente Mundial de Marketing

Enterasys

compañías. También, siqueremos darle un toque depersonalidad propia, bastaríacon mirar su impecable vestircon plena fidelidad a susorígenes: alas profesionales yraíces personales, un cóctelque me gusta.

¿Nos podría hacer una breve presen-tación de Enterasys y de sus princi-pales líneas de negocio? EnterasysNetworks es un fabricante lídermundial en soluciones innova-

doras de infraestructura y de seguridadde red, tanto para redes de cable comoinalámbricas.

Sus soluciones incorporan capacida-des de automatización, visibilidad y con-trol, que simplifican la gestión de la red yfacilitan al cliente la transición a nuevastecnologías, como cloud computing, vir-tualización y movilidad. Ofrecemos solu-ciones de red completas para entornoscorporativos, especialmente adaptadas alas necesidades de sectores como Sani-dad, Educación, Distribución, Industria ySector Público.

En el momento de crisis económica en elque nos encontramos todas las organizacio-nes buscan soluciones que reduzcan costes

ofreciendo mejores servicios. ¿Cuáles son asu juicio las transformaciones tecnológicasque se deberían afrontar para lograr estosobjetivos?

Hoy día, las organizaciones debenestar orientadas a usuarios y aplicacio-nes, y tener la capacidad de lograr máscon menores recursos de TI. Hay tres

áreas principales en las que los clientesdeberían centrarse para reducir costes ymejorar los resultados de la empresa:

1.– Optimizar la infraestructura de TI conun mejor uso de la misma y una mayoreficiencia. El escenario ideal es tenerunos pocos recursos capaces de gene-rar esos beneficios para la empresa, esla mejor forma de obtener más valor alas inversiones en infraestructura.

2.– Incorporar nuevas formas de gestióninnovadoras, y herramientas de auto-matización, que no sólo minimizan lasinterrupciones de los servicios de red,sino que permiten a las empresasadaptarse a los cambios constantes enlas necesidades del negocio y de losusuarios. Hacer esto siempre trae con-sigo importantes ahorros en costesoperativos, además de aportar unamayor agilidad a la organización.

3.– Centrarse en soluciones sencillaspero a la vez innovadoras, no simple-mente en componentes aislados deinfraestructura. Por ejemplo, una solu-ción de red que realmente da respues-ta a lo que una empresa necesita esaquella que ofrece una integracióntransparente con la virtualización, laconvergencia de almacenamiento yservidores, y la entrega de aplicacionesa los usuarios.

Recientemente han presentado la arqui-tectura OneFabric, uno de los lanzamientosmás importantes que ha realizado Enterasysen los últimos tiempos. ¿En qué consiste estaarquitectura?

Nuestra arquitectura OneFabric esúnica en el mercado porque permiteentregar servicios desde el CPD al extre-mo de la red, incluyendo dispositivosmóviles conectados, y lo hace mante-niendo un rendimiento consistente y elnivel de seguridad exigido por las aplica-ciones críticas del negocio, todo ello ges-tionado desde un único interfaz de usua-rio. Por primera vez los clientes que hanvirtualizado sus recursos de TI puedenproporcionar servicios de red y aplicacio-nes a sus usuarios móviles mediante unainfraestructura segura, eficiente y de altorendimiento, tanto en la parte de la red

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cableada como en la inalámbrica. Losclientes pueden ahora migrar a OneFa-bric a su propio ritmo, con la opción dedesplegar progresivamente las solucio-nes OneFabric Data Center, OneFabricEdge o OneFabric Security.

¿Cuáles son los principales beneficios queaporta esta arquitectura al cliente?

La arquitectura Enterasys OneFabricproporciona una red unificada que permi-te conectar aplicaciones con usuariosfinales. El valor es la simplicidad, la esca-labilidad, el control y la flexibilidad. Lasempresas se benefician de esta menorcomplejidad y costes, y los departamen-tos de TI pueden garantizar los niveles deservicio que la empresa les exige, graciasa una mayor eficiencia operativa

¿Cómo da respuesta esta arquitectura alos retos que plantean los nuevos paradigmastecnológicos, como la virtualización y el CloudComputing?

Enterasys OneFabric es la primeraarquitectura integrada del mercado queamplía la visibilidad y el control a los ser-vidores virtuales y a los dispositivosmóviles, estando específicamente dise-ñada para operar en entornos de cloudcomputing y centros de datos. Ello haceque la entrega de aplicaciones sea pre-decible, fiable y simple. OneFabricsoporta todas las principales tecnologíasde virtualización, incluyendo VMware,Citrix, Microsoft, etc. Además, OneFabricControl Center permite que la arquitectu-ra sea desplegada en nubes públicas,privadas o híbridas, y proporciona unainterfaz de gestión única y unificada, tan-to para aplicaciones de negocio como deusuario final.

Uno de sus mercados estratégicos es elmercado wireless. ¿Cuál es la ventaja compe-titiva y diferenciadora de Enterasys en un mer-cado con tantos jugadores?

Enterasys ha sido pionero en propo-ner un modelo de acceso unificado, al

integrar la visibilidad y el control de la redde cable e inalámbrica mediante una úni-ca consola de mando. Esto proporcionaun acceso transparente y conectividadsin interrupciones, sin importar desdedonde se conecten los usuarios. Nues-tros clientes se benefician de esta senci-llez, al tiempo que obtienen la mayor fia-bilidad y calidad de servicio en entornoswireless altamente exigentes como soneducación, sector sanitario y otros.

En este sentido, todas estas nuevas tecno-logías nos facilitan el “abandono del puesto detrabajo tradicional” por uno más accesibledesde cualquier sitio y en cualquier momento.¿Qué puede ofrecer Enterasys en cuanto amovilidad y comunicaciones unificadas?

Enterasys ha demostrado su capaci-dad para soportar comunicaciones unifi-cadas críticas. Tenemos acuerdos conproveedores líderes de comunicacionesunificadas, como Siemens EnterpriseCommunications, Polycom y otros. Ente-rasys Wireless proporciona las capacida-

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des necesarias para soportar aplicacio-nes multimedia, con un alto grado deoptimización, y sobre una amplia gamade plataformas. Enterasys Wireless escapaz de procesar los paquetes de datosdirectamente en el punto de acceso, ysoporta totalmente protocolos como CallAdmission Control (enhanced 802.11e),802.11e (WMM) definido por el cliente,TOS y DSCP. Todo ello está orientado agarantizar la Calidad de Servicio adecua-da y la entrega de contenido multimediaen tiempo real, al tiempo que se preservael ancho de banda necesario para aplica-ciones y servicios críticos, como voz.

Enterasys se ha adelantado al mercado entemas como BYOD e Isaac. ¿Cómo está res-pondiendo el mercado a soluciones tan avan-zadas?

Estamos muy satisfechos con la reac-ción del mercado a las últimas innovacio-nes que hemos lanzado. Los mercadosde gran cuenta y de Educación han sidolos primeros en darse cuenta de losbeneficios de nuestras soluciones, en

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cuanto a simplicidad y capacidad parasoportar servicios críticos. Nuestra solu-ción de movilidad proporciona un exce-lente mecanismo, muy escalable, paradesplegar planes de gestión de dispositi-vos móviles de empleados (BYOD). Perolo que hace que nuestra solución sobre-salga por encima de las de nuestroscompetidores es su capacidad paraaunar en una misma consola de toma dedecisiones a usuarios, dispositivos ylugares desde donde unos y otros seconectan. Esto significa que un usuariode la red de la empresa que está utilizan-do su dispositivo móvil personal puedeobtener acceso a ciertas áreas de la red(habitualmente áreas no críticas), mien-tras que ese mismo usuario, cuandoaccede desde un equipo corporativo,puede ser tratado de forma diferente y sele concede acceso total al entorno de redde la empresa.

Por otro lado, hemos sido los prime-ros en hacer posible que nuestros clien-tes puedan gestionar sus redes de formaproactiva a través de los social media,mediante un sistema automatizado deenvío de alertas a los gestores de red, asícomo la posibilidad de reducir drástica-mente el tiempo de solución de proble-mas, y todo ello utilizando un sencillointerfaz.

Otros fabricantes están formando alianzaspara ofrecer arquitecturas completas, queabarquen la infraestructura completa de TI(hardware-software-servicios). ¿OneFabricAlliance Program es la propuesta de Enterasysen este ámbito?

Si, OneFabric Ready Alliance Pro-gram ha sido diseñado para alinear lasmejores tecnologías del mercado en unecosistema que permite a los clientesaprovechar al máximo todas las ventajasque presenta la arquitectura OneFabric.El programa proporciona a los clientessoluciones de infraestructura flexibles einteroperables, lo que reduce los costesde operación de la red y elimina las tradi-cionales desventajas e impedimentosasociados a las soluciones propietarias.Como parte de este programa, tenemosacuerdos con fabricantes como VMware,Citrix, Microsoft, Palo Alto Networks,Polycom, etc.

¿Qué previsiones de crecimiento esperapara los próximos dos años?

Enterasys ha conseguido lograr uncrecimiento consistente y continuado enlos últimos ocho trimestres. Seguimosinvirtiendo en el área de ventas, marke-ting e I+D, para garantizar que este creci-miento se mantenga en el futuro. Talcomo han manifestado analistas comoIDC y Dell Oro, somos una de las pocascompañías que está logrando crecimien-tos sostenidos de dos dígitos. Por tanto,somos optimistas de cada al futuro.

¿Qué proyectos le gustaría que Enterasysabordara en un futuro no muy lejano?

Estamos buscando continuamentenuevas formas de innovar, como hemoshecho en el caso de OneFabric e Isaac.Nuestros clientes están evolucionandosus redes hacia la virtualización y elCloud, y nosotros vemos en ello una bue-na oportunidad, ya que podemos ofrecer-les modos de reducir sus costes de ges-tión de TI y de mejorar la eficiencia de sunegocio. Nuestros objetivos en investiga-ción y diseño de soluciones van en lalínea de que nuestros clientes sean capa-ces de ofrecer a sus usuarios corporati-vos y clientes los mejores servicios de redy aplicaciones. Continuamos innovandopara demostrar que nuestra infraestructu-ra de red es ágil, sencilla y proactiva.

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Martín Morales

Ignasi

Licenciado en CienciasEconómicas y Empresarialespor la Universidad Autónomade Barcelona, Ignacio MartínMorales, es un amante de laformación de postgrado, o sise prefiere, un “coleccionistade masters”:

– Master en DirecciónEconómico-Financiera por elCentro de EstudiosFinancieros (CEF), en 1993

– Programa de DirecciónGeneral por la Escuela deAlta Dirección yAdministración (EADA), en1998

– Programa de DesarrolloDirectivo de Caixa Catalunya(DEDICA), entre 2002 y 2004.

– Master en DesarrolloDirectivo por la UniversidadPompeu Fabra (UPF), en2006.

– International N.L.P. Coach porQuantum Leap y DesarrolloEstratégico Integral, en 2006

– Master en Coaching Esencialpor Coaching Operativo, en2007

Su actual “camiseta” comoDirector del Área de negociode Banca Electrónica deCatalunyaCaixa, desde julio de2010, tampoco se la hanregalado, habiendodesarrollado una exitosacarrera profesional desde haceya casi 20 años:

– Subdirector General deBanca Privada d’Andorra,entre 1994 y 1999.

– Jefe del departamentode Servicios y Sistemas deIntercambio de CaixaCatalunya, entre 1999 y 2002.

– Jefe del departamentode Desarrollo Corporativo deCaixa Catalunya, en 2002.

– Director General deLeasing Catalunya, EFC, S.A.,

sociedad de leasing del GrupoCaixa Catalunya, entre 2003 y2004.

– Director del Área deOperaciones y ServiciosBancarios de CaixaCatalunya, entre 2005 y 2008.

– Director del Área denegocio de Banca Electrónicade Caixa Catalunya, entre2008 y 2010

Sus funciones actuales,como Director del Área denegocio de Banca Electrónicade CatalunyaCaixa, son las dela gestión del negocio debanca a través de los canalesno presenciales (banca porInternet, banca por teléfono,banca móvil, cajerosautomáticos) y de las unidadesde negocio de Comercioelectrónico y de Ticketing(venta de entradas anticipadade espectáculos con la marcaTelentrada).

Director del Área de Banca Electrónica

CatalunyaCaixa

entrevista realizada porJesús Rivero

Presidente deDINTEL

y editor de la revista

fotografíaElena Almendros

perspectiva empresarial

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Sin embargo, por encimade las notables “habilidadesdirectivas” que enjaezan sucurrículum-vitae, yo meatrevería a señalar en suatrayente personalidad uncarácter afable que te hacesentirte cómodo a su lado y laenvidiable paternidad quedestilan sus palabras alreferirse a sus hijos, cuando lehicimos entrega de uno denuestros Premios DINTEL 2011a los “Mejores ProyectosTecnológicos en BANCA”.

Ignasi, un placer y un lujoconocerte este año en nuestrosCongresos Sectoriales.

EL pasado mes de julio, Catalunya-Caixa cumplió su primer añohabiendo completado la fusión delos entornos tecnológicos de CaixaCatalunya, Caixa Tarragona y Caixa

Manresa siendo capaz de crecer además un5,3% en recursos de clientes. ¿Cómo lo habéishecho posible?

CatalunyaCaixa ha dado un fuerteimpulso a la actividad comercial desde elprimer momento, con gestores especiali-zados que dan respuesta a las necesida-des financieras de cada cliente poniendofoco en el asesoramiento personalizado yla excelencia en el servicio.

Desde el primer momento los clientespudieron operar en cualquiera de las ofi-cinas realizando la operatoria más habi-tual y se lanzaron nuevos productoscomunes en las tres plataformas.

Y en un tiempo récord de 10 meseshemos sido capaces de realizar unamigración tecnológica de tres entidadesque ha sido un referente en el sectorfinanciero español por su agilidad y laprofesionalidad con que se ha completa-do, a pesar de su complejidad. Tambiénse ha llevado a término una reestructura-ción de departamentos centrales y de lared comercial que nos ha permitido con-seguir de forma muy rápida las sinergiasde la fusión, estimadas en 150 millonesde euros anuales.

¿Cuál está siendo la estrategia de BancaElectrónica utilizada para mejorar la experien-cia con el cliente?

Nuestra estrategia está basada en laproximidad con el cliente y en su vincula-ción con nuestra entidad. El cliente estáen el centro de nuestra actividad, esnuestra razón de ser y por tanto debe-mos facilitar su interacción con Catalun-yaCaixa.

Contamos con una sólida trayectoriaen el desarrollo del entorno multicanaldesde hace más de 10 años. Dispone-mos de una arquitectura multicanal, quenos facilita distribuir las funciones denegocio a través de los diferentes cana-les (Web, Cajeros, Teléfono, Oficinas,SMS,…) con un mínimo esfuerzo lo quenos permite ser eficientes y ágiles.

Los ejes vertebradores de nuestrapropuesta de valor son 3:

1 – Calidad de servicio2 – Venta Multicanal 3 – Compenetración con el cliente.

Estos ejes se fijan a través de cuatropilares básicos: Banca experta (asesora-miento financiero), Banca fácil, Bancapróxima y Banca rentable (para la entidady para el cliente).

¿Desde el punto de vista organizativo,dónde se sitúa Banca Electrónica en su enti-dad? ¿En Tecnología, en Operaciones o en otroámbito?

CX Banca Electrónica es un área denegocio en dependencia de la Direcciónde Marketing, Innovación y Banca Elec-trónica. Dentro de esta área se coordinael negocio financiero y el desarrollo, lagestión y la atención al cliente a través delos canales no presenciales así como losnegocios de e-Commerce y ticketing (CXTelentrada).

¿Qué engloba el concepto de canales nopresenciales?

La banca por Internet, la banca móvil(teléfonos y tabletas), la banca SMS, labanca por teléfono, la banca a través determinales punto de venta (TPVs), loscajeros automáticos y los terminales deautoservicio. También la banca a travésdel televisor o de las redes sociales.

Hablaba antes del e-Commerce. ¿Quéhacen ustedes exactamente?

Tenemos un departamento comercialespecializado en el Comercio electrónicocon expertos con larga experiencia en elmundo de las ventas por Internet y de losmedios de pago.

Nuestra plataforma de pagos ha sidorecientemente galardonada con el pre-

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mio ECOMM 2011 Awards que se conce-de a las mejores empresas de comercioelectrónico en el apartado de Servicios ytecnologías para el e-Commerce.

Los principales clientes de venta onli-ne españolas ya trabajan con nosotros ytambién estamos acompañando a lasgrandes empresas “break and mortar” adar el salto a la venta por Internet.

Nuestra gran especialización en este

sector nos ha llevado a generar incre-mentos interanuales del negocio gestio-nado superiores al 60%, más del dobleque el conjunto del sector, que ha creci-do un 27% según la CMT (Comisión delMercado de las Telecomunicaciones).

La marca Telentrada también es una delas principales en el sector del ticketing, ¿noes así?

Telentrada, marca pionera en la ventamulticanal de entradas de ocio y espec-

táculos con más de 23 años de vida, hagestionado la venta en el último año demás de 5 millones de entradas.

La apuesta de CatalunyaCaixa por loscanales de distribución electrónicos hasituado el portal de Internet Telentradacomo un referente en el ámbito de la pro-moción y venta de espectáculos, ya queconstituye uno de los principales puntosde acceso en el mundo del ocio cultural.

La calidad de la oferta, utilidades einformaciones del portal junto con la faci-lidad en la compra de entradas, configu-ran Telentrada como un servicio muy bienvalorado por los clientes de Catalunya-Caixa quienes, además, gozan de ofertasexclusivas en la compra de determinadosespectáculos.

CX Telentrada dispone de un Club demás de 370.000 usuarios registrados,quienes se benefician de promociones,sorteos y ofertas específicas. Asímismo

Telentrada está presente también en lasredes sociales Twitter y Facebook (conmás de 6.600 fans).

Y habiendo tenido el proceso en marchade la integración de las plataformas de bancaelectrónica, ¿les ha dado tiempo a innovar enel último año?

Pues sí. Gracias a un equipo fantásti-co, con una gran dedicación y compro-

miso, hemos innovado un montón.En julio del pasado año, pusimos en

marcha una nueva web pública utilizandolas últimas tecnologías con una claraorientación a la interacción con el cliente(Web 2.0). Se ha creado un espacio departicipación con el cliente en el quepuede interactuar a través de chats conexpertos, dar su valoración en encuestasy estar informado sobre las novedadesde la caja a través de un Blog corporati-vo y de los eventos relacionados con laObra Social y Telentrada.

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177 diciembre 2011

Hemos lanzado al mercado un nuevoservicio de alertas online (a través deSMS y/o e-mail) contratable de formarápida y ágil a través de CX Banca porInternet con más de veinte tipos de aler-tas personalizables de cuentas, tarjetas yseguridad de la banca electrónica.

Incidiendo en este aspecto de laseguridad, también hemos puesto enmarcha un innovador sistema antiphis-hing para una mayor protección de nues-tros clientes con unos resultados exce-lentes.

A finales del año pasado pusimos enmarcha un rediseño de la web privadapara mejorar la navegabilidad y usabilidadde los menús y redefinimos el lenguajepara hacerlo más próximo al cliente.

Como he comentado al principio,nuestra estrategia comercial está basadaen la proximidad y la calidad de serviciodel gestor comercial especializado con ypara el cliente. Para reforzar este aspec-to, a través de CX Banca por Internet yCX Banca por teléfono, el cliente puedetener los datos de su gestor, contactarcon él, pedir cita, valorarlo y, si el clienteasí lo desea, cambiarlo.

¿Y venden muchos productos financierosa través de las webs?

Son ámbitos donde todavía haymucho potencial de mejora en las ventasen el sector. Estamos muy satisfechoscon el giro comercial que ha hecho nues-tra banca electrónica en los dos últimosaños. Estamos demostrando que conbuenos profesionales, con método ybuen hacer se pueden vender diferentesgamas de productos y servicios financie-ros por Internet, el teléfono y los cajerosautomáticos.

El cliente online demanda productosespecíficos y formas de contratación ági-les y sencillas. En CatalunyaCaixa esta-mos dando respuesta a esta necesidadcon la creación de productos innovado-res como el iPork –la primera hucha vir-tual- o depósitos de ahorro online. Unbuen proceso de contratación es muyimportante para el cierre de la venta. Laimplementación de instrumentos que nos

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dotan de rapidez y agilidad como el clickto call, han sido un éxito. Facilitamos alcliente la posibilidad de iniciar el contac-to a través de la web, y continuamos esteasesoramiento y venta a través del telé-fono.

¿Y a través del canal telefónico?Con el objetivo de potenciar la venta

a través del teléfono, el departamento deBanca Telefónica se ha articulado en dosunidades de negocio. En primer lugar elContact Center que gestiona las llama-das inbound de los clientes, haciendosiempre que sea posible venta cruzadade nuestros productos y servicios. Ensegundo lugar, un equipo de Venta Pro-activa que realiza exclusivamente llama-das outbound, a partir de una selecciónde oportunidades de venta a clientesseleccionados de la entidad o bien,como respuesta a una solicitud de infor-mación generada por parte del cliente apartir de la publicidad que figura ennuestra página web, webs externasespecializadas, correos electrónicos ycajeros.

Otro aspecto muy importante paranuestro departamento de Banca Telefóni-ca es el de ofrecer la máxima la calidaddel servicio al cliente, siendo en la actua-lidad el mejor valorado entre las cajas deahorro en la encuesta sectorial IQUOSque realiza la empresa Stiga, tanto desdeel punto de vista de la atención en el con-tact center como en la comercializaciónde productos financieros a través delteléfono. En fin, multicanalidad al poder.No debemos caer en la trampa de pensarque multicanalidad es tener muchoscanales (“muchicanalidad”). Multicanali-dad es una integración óptima de losdiferentes canales presenciales y no pre-senciales.

Si puede usted comentarlos, ¿en qué nue-vos proyectos están ustedes trabajando?

Por lo que respecta a los proyectossobre los que estamos trabajando, tene-mos una apuesta clara para posicionarnosen banca móvil en los próximos mesescontemplando diferentes tipos de aplica-ciones para smartphones y tabletas. ¡Que-remos ser una referencia en este canal!

Por otro lado, CX Telentrada y CXObra Social nos han permitido experi-mentar ampliamente con la experienciadel cliente en las redes sociales (Facebo-ok y Twitter). CX Inmobiliaria ya lo estáhaciendo y en breve, iniciaremos algunaacción ya directamente desde la vertien-te financiera de la Caja.

Para usted, ¿cuáles son las principalesventajas que aporta el Social Media?

El otro día leía un tweet que decía queen el mundo de hoy, el de las redessociales, los negocios son conversacio-nes.

Desde el punto de vista de negocio,lo primero que nos aporta es un mayorconocimiento del cliente. Ahora pode-mos conversar con ellos online a un mis-mo nivel, sin intermediarios. Las accio-nes de marketing tendrán una mayorcapacidad de convocatoria y ser muchomás virales. Esto nos permitirá ahorrar,en principio, en costes de comunicación.

Por otro lado, estableciendo estasconversaciones, las marcas tendremosuna retroalimentación mucho más eficazen el lanzamiento de nuevos productos yservicios, pudiendo reaccionar muchomás rápido en un mercado -el financiero-supermaduro.

Y por último, nos permiten innovar enla relación con el cliente a través de suparticipación consiguiendo una mayorcompenetración y fidelización con nues-tra marca.

¿Cuáles son los principales retos de futu-ro de la Banca Electrónica?

Desde mi punto de vista personal,son 5 los retos.

1 – Canales no presenciales comoCanales de venta, entendiendo que darinformación es un paso más dentro delproceso de venta.

2 – Multicanalidad comercial, ope-rativa y transaccional. El reto es la inte-gración óptima de los canales. Captar laatención del cliente por el canal más ade-cuado. Operar por el canal que quieren,con el dispositivo que quieren y en el

momento que ellos deciden.3 – Compenetración y proximidad

con el cliente. No se trata sólo de ofre-cer al cliente muchas opciones de pro-ductos y servicios sino también de facili-tarles los canales y los procesos necesa-rios para contratarlos. De “conversar”con ellos, de que participen y hasta co-creen con nosotros.

4 – Seguridad en los canales nopresenciales para dotar de una mayorconfianza al cliente en su utilización.

5 – Uso multicanal del banco. Cuan-tos más canales utilice el cliente, másvinculado con la marca está. Y si estámás vinculado, significa más rentabilidadpor cliente.

Porque cuanto más cómodo se sien-ta el cliente operando, buscando infor-mación o contratando productos o servi-cios, menos ganas tendrá de cambiarsede entidad y optará por tenerlo todo enuna misma entidad financiera. Desdeeste punto de vista, multicanalidad esfidelización.

¿Le gustaría añadir algo más a esta entre-vista?

Claro. Agradecer a la Fundación DIN-TEL el premio concedido en el marco delCongreso DINTEL Banca & Seguros 2011por el Espacio de participación de la webpública de CatalunyaCaixa en el aparta-do de Mejores proyectos tecnológicos enBanca y Seguros.

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DescoAgulló

José Manuel

José Manuel Desco, eslicenciado en matemáticas porla Universidad de Valencia, yun gran profesional que cuentacon más de 20 años deexperiencia dentro delmercado TIC español,ocupando puestos deresponsabilidad en empresasrelevantes dentro del sector.

Muestra de ello son los 18años que estuvo en Accenture,logrando puestos deresponsabilidad en el ámbitodel Sector Público, pasando aser socio de la compañía, conun importante rol en lasupervisión de todo el negociode outsourcing a nivel europeo.Posteriormente pasó a AtosOrigin como Director de SectorPúblico; y, actualmente esDirector General Comercial enT-Systems Iberia.

José Manuel muchasgracias por concedernos estaentrevista.

Director General Comercial

T-Systems Iberia

entrevista realizada porJesús Carretero

Director Técnico

fotografíaElena Almendros

perspectiva empresarial

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¿Podría hacernos una breve descrip-ción de su compañía y sus principa-les líneas de negocio? T-Systemses la filial de servicios paraempresas y Administraciones

Públicas de Deutsche Telekom, quecuenta con una infraestructura mundialde redes y centros de datos con el fin degestionar Tecnologías de la Información yde la Comunicación. En España y Portu-gal somos una de las grandes compañí-as TIC del mercado, con alrededor de4.600 empleados distribuidos en más de50 puntos de presencia en todo el territo-rio ibérico.

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Tenemos clientes de gran relevancia,tanto a nivel nacional como internacional,en cada una de nuestras unidades denegocio: ICT Operations, Systems Inte-gration y Corporate Costumers, a travésde las cuales ofrecemos un completoportfolio de servicios y soluciones TIC encualquier ámbito.

En la actualidad, somos líderes en lossectores de automoción gracias a clien-tes como Seat Volkswagen, y en SectorPúblico, al estar presentes en diversasentidades como la Generalitat de Cata-lunya, Red.es, el Ministerio de Ciencia eInnovación o el Ministerio de Justicia,donde ofrecemos servicios a medida y afavor de una Administración inteligente.

En estos tiempos de crisis, la reducciónpresupuestaria es un hecho. ¿Cómo afectaesta situación de recortes al desarrollo de lasAA.PP.?

Es cierto que se están llevando cadavez más recortes presupuestarios en lasAdministraciones Públicas en general yde forma muy significativa en sus inver-siones TIC. Pero esto no significa que no

estén haciendo nada en cuestiones tec-nológicas ni se haya paralizado, porquela eAdministración es ya una realidad.Las Administraciones han encontrado enlas TIC una forma de optimizar la inver-sión, ya que el confiar los aspectos tec-nológicos a un proveedor experto permi-te que éstas dediquen su tiempo com-pleto a las labores que les conciernenademás de reducir gastos.

Aunque también se han reducido deforma drástica los nuevos proyectos y seestán renegociando a la baja los serviciosde carácter continuado como el manteni-miento de sistemas, gestión del puesto detrabajo y otros servicios tecnológicos, lasAdministraciones Públicas siguen tenien-do en mente que ellas ofrecen servicios ala sociedad en general y que los ciudada-nos necesitan contar con una Administra-ción rápida, eficiente, sin largas colas deespera y con el menor número de trámitesburocráticos posibles.

¿Qué propone T-Systems para incrementarla productividad y eficiencia en este sentido?

En T-Systems ofrecemos servicios

dinámicos, es decir, ofrecemos solucio-nes de TI adaptadas a unas infraestruc-turas tecnológicas acordes al actual rit-mo de vida, a la forma de hacer nego-cios y a las demandas concretas de losclientes, que les permitan ser más flexi-bles y transformen sus costes fijos envariables, algo muy valorado por lasadministraciones públicas teniendo encuenta el complicado panorama econó-mico actual, tal y como hemos comen-tado anteriormente.

Gracias a estos servicios, las admi-nistraciones pueden estar tranquilas dehaber confiado los aspectos tecnológi-cos a un partner especializado, que apartir de entonces se encargará de velarpor la puesta en marcha y desarrollo detoda su infraestructura TIC. Esto permi-te que los empleados de la propia admi-nistración se dediquen en exclusividad alas tareas que les correspondan, olvi-dándose en todo momento de actualiza-ciones, mantenimiento, equipos, etc. Deesta manera, se incrementa la producti-vidad y la eficiencia en el seno de laAdministración.

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183 diciembre 2011

De entre todos los proyectos llevados acabo en la AA.PP. ¿cuál destacaría por serinnovador y propiciar el ahorro de costes?

Quizá destacaría la plataforma TICcreada para la gestión del nuevo Hospitalde Sant Joan de Reus, que incorpora lasúltimas innovaciones para la gestión delas comunicaciones de voz y datos, lavirtualización del desktop personal, la vir-tualización de los servidores y los siste-mas de almacenamiento. Además, estainfraestructura incluyó también una solu-ción de contingencia para replicar entiempo real los datos entre el antiguo y elnuevo Hospital.

El concentrar en un proveedor su pla-taforma TIC permite al Hospital un consi-derable ahorro de costes, ya que le ofre-cemos una solución integral desde unasola fuente, desde el apoyo a la gestiónhasta el mantenimiento, desarrollo y evo-lución del mismo. Las TIC se han conver-tido para el nuevo Hospital en un elemen-to clave de apoyo para afrontar los nue-vos retos y aumentar al mismo tiempo lacalidad y la eficiencia de los serviciosque se ofrecen a los ciudadanos y tam-bién a los profesionales del propio cen-tro.

¿Cuál cree que es el grado de implanta-ción de la Ley 11/2007 dentro de las AA.PP.?

La ley para el acceso electrónico delos ciudadanos a los servicios públicossitúa a España entre los primeros enadoptar esta normativa, que actualmen-te han puesto en marcha muy pocospaíses. Los grandes esfuerzos y losavances tecnológicos están permitiendoalcanzar una administración españolacada vez más ágil, eficaz y más sencilla,sin papeleos.

Por ejemplo, hay cifras tan interesan-tes como que actualmente son más de2.300 el número de servicios públicos dela AGE que ya son accesibles telemática-mente o que alrededor de 20 millones dehabitantes en España poseemos el DNIelectrónico, lo que ha provocado quehayamos pasado en el ranking de los paí-ses con acceso a la administración elec-trónica del puesto 39, que ocupaba en2005, al noveno en 2010, al tiempo queocupa el quinto lugar en Europa en estesentido. Sin embargo, el número real de

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ciudadanos que hacen uso de la eAdmi-nistración es muy reducido.

¿Cuál cree entonces que es el problema?El problema es que hay que formar a

los ciudadanos y a los empleados paraque realmente conozcan todas las ven-tajas que les ofrece la correcta utiliza-ción de la eAdministración. Aunque elgrado de implantación es enorme, laAdministración Electrónica será una rea-lidad en nuestro país una vez que lainmensa mayoría de los ciudadanosconozcan sus beneficios y la utilicen demanera generalizada.

Es necesario emplear más recursos

para mantener a los ciudadanos informa-dos. De nada sirve tener un número ele-vado de trámites disponibles en Internetsi los ciudadanos no son capaces deacceder a ellos de forma sencilla.

Un ejemplo de formación es la recien-te campaña iniciada por el Ministerio dePolítica Territorial y Administración Públi-ca para fomentar el uso de servicioselectrónicos de la Administración enExtremadura, llamada ‘@dministración.Todos los servicios en tu mano’. A travésde una serie de jornadas de divulgaciónse pretende mostrar a los ciudadanos deforma práctica las posibilidades de estosservicios, apoyada por la difusión de lec-

tores de DNI electrónico, folletos infor-mativos, una campaña online, etc.

Muchas comunidades ya han iniciadosus propias campañas, algo que cree-mos muy positivo si queremos que tantociudadanos y empresas como emplea-dos de la propia administración hagancada vez un uso más eficiente de ella.

¿Hacia dónde cree que deberían ir lasAA.PP. en cuanto a desarrollo tecnológico?

Lo ideal sería disponer a medio plazode una Administración cada vez másconectada, cercana y accesible para ciu-dadanos y empresas, lo que exige uncambio en el modo de trabajar delempleado público y una dotación de loselementos necesarios que nos ayuden atrabajar en entornos cada vez más inter-conectados y colaborativos.

La Administración debe poner a dis-posición del empleado una serie deherramientas acordes a este nuevoentorno de relaciones de servicios orien-tados a la red. La Nube es una de lassoluciones que están cogiendo másfuerza y una de las grandes apuestasdel mundo de las TIC, debido a que vivi-mos en un mundo cada vez más globa-lizado y que requiere un entorno colabo-rativo.

Las Administraciones son uno de lossectores que más provecho puedensacar del cloud. Toda crisis ofrece opor-tunidades y ahora es momento de que sesometan a profundos procesos de trans-formación para que las TIC se conviertanen motor de cambio hacia unos serviciospúblicos orientados a mejorar y hacermás fácil la vida de sus usuarios.

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entrevista realizada porJesús Carretero

Director Técnico

fotografíaElena Almendros

AlianzaAvansis-

Víctor BravoChannel Sales Director

HITACHI DATA SYSTEMS

perspectiva empresarial

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s-Hitachi

Jesús Luis García GarridoDirector General

AVANSIS

Fernando Sánchez CalvoDirector Comercial

AVANSIS

¿Cuál es el perfil de negocio decada empresa y en qué consis-te la alianza comercial entreambas?

JLGG: Avansis es una empresa deservicios y soluciones TI con más de 17años de experiencia en el mercado, inte-grando recursos tecnológicos y humanospara nuestros clientes. Colaboramos con

ellos en el desarrollo de proyectos, impli-cándonos en sus necesidades y compro-metiéndonos con sus objetivos.

VB: Hitachi Data Systems es la divi-sión de Hitachi Limited especializada enla gestión de datos a todos los niveles.Con más de 10 años en el mercadoespañol, lo que nos convierte en una

empresa relativamente joven, hemos sidocapaces de posicionarnos como el refe-rente de soluciones de almacenamientoen gestión documental y archivado dedatos, por lo que nuestra alianza conAvansis nos permite contar con un socioperfecto para seguir aportando solucio-nes globales a los clientes.

¿A qué perfil de empresa se dirige la ofer-ta conjunta de Hitachi y Avansis? ¿Está orien-tada a algún sector en particular?

FSC: La peculiaridad del portfolio deHitachi Data Systems lo convierte en unasolución que se adapta perfectamente ala gran mayoría de necesidades de losclientes, pudiendo abarcar un gran aba-nico de sectores muy diferentes entre sí.

VB: Esta asociación con Avansis nosva a permitir ampliar nuestra presenciaen el mercado, fundamentando la pro-puesta conjunta en forma de solucionesde gestión del dato como principal activoempresarial: gestión documental, virtuali-zación, etc.

Teniendo en cuenta la posición de cadauna de las empresas en el mercado, ¿quéretorno ofrece este acuerdo a cada una de laspartes?

JLGG: Este acuerdo significa la posi-bilidad de captar nuevos clientes, ade-más de fidelizar los existentes ofreciendouna cartera de productos y solucionesmás completas, diferenciándonos de lacompetencia y posicionándonos en lugarprivilegiado en el mercado.

VB: Para Hitachi Data Systems traba-jar de forma conjunta con Avansis nospermite abrir nuevos mercados. La tec-nología líder de Hitachi Data Systems enalmacenamiento y gestión de informa-ción en una plataforma única, en conjun-ción con el valor añadido y la capacidadde integración de Avansis, lo conviertenen una propuesta única y diferencial.

¿Qué repercusión puede tener esta cola-boración?

FSC: Hemos abierto las puertas a unabanico muy grande de demanda gene-rada por las PYMES y que podemos inte-

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grar gracias a Hitachi Data Systems, conla que compartimos una filosofía basadaen la flexibilidad y el dinamismo. El mer-cado actual nos exige ser rápidos y saberenfocarnos hacia las necesidades de losclientes, lo que hemos conseguido tal ycomo demuestra nuestro alto índice defidelización.

VB: Al compartir el mismo foco demercado, esta colaboración supone uncomplemento del negocio de ambascompañías de la que el gran beneficiadoes el cliente, ya que Hitachi Data

Systems aporta el conocimiento en lagestión de datos y Avansis la soluciónglobal.

¿En qué consisten los productos de Hita-chi? ¿Cuál es el papel de Avansis?

FSC: Hitachi Data Systems aporta suexperiencia y saber hacer. Avansis es elintegrador de la solución, dando soportedurante todo el proyecto.

VB: En Hitachi Data Systems no con-cebimos el almacenamiento como simple

capacidad, nuestros proyectos se basanen la gestión de datos al ser auténticosexpertos en soluciones de gestión docu-mental y soluciones cloud. Además,entendemos las soluciones a largo plazo,lo que conlleva que sean flexibles yadaptables a posibles nuevos requeri-mientos de los clientes

Avansis es una compañía enfocada alcliente y a la calidad. ¿Por qué destaca sobresu competencia?

JLGG: Avansis es una compañía

enfocada al cliente, por esa razón somospioneros en la implantación de Normas(ISO 2000: Gestión del servicio, ISO27001: Seguridad de la información), conlas cuales nos aseguramos un feedbackcontinuo con el cliente y una mayorseguridad en los Sistemas de Informa-ción que estamos tratando.

Aparte de estas Normas, el compro-miso que tiene Avansis por la Calidad y elDesarrollo sostenible proviene desde elaño 2004, donde Avansis apostó por la

Calidad como uno de los principalesvalores para desarrollar sus actividades.En estos momentos, Avansis es una delas pocas empresas que dispone de 4certificaciones en Sistemas de Gestióncon la única misión de ser la soluciónintegral para nuestros clientes.

En lo referente a Hitachi Data Systems,¿qué valor añadido aporta que la diferencie desu competencia?

VB: Con más de 4.100 empleados ypresencia en más de 170 países, Hitachi

Data Systems es uno de los tres provee-dores líderes del mercado en el almace-namiento y gestión de datos.

Nuestro valor añadido radica en quesomos la única compañía que ofrece unaplataforma única y virtualizada para todotipo de datos e información, tanto estruc-turada como no estructurada, con lo quelos clientes pueden reducir sus costesoperativos, de energía, de espacio yadaptarse fácilmente a los requerimien-tos de su negocio mediante una oferta deservicios a su medida.

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189 diciembre 2011

entrevista realizada porJesús

Carretero Domínguez Director Técnico

fotografíaCarlos Useros

mujeresdirectivas

PilarGallo Ayala

Directora Comercial de Sector Público y Sanidad

Meta4

Pilar es Master en Derechodel Trabajo y RelacionesIndustriales por la Universidadde Sevilla. Cuenta con unalarga experiencia en el mundode los recursos humanosdentro del ámbito de laempresa privada y la funciónpública andaluza, aportandomás de 10 años de experienciaen venta consultiva desoluciones de gestión derecursos humanos enempresas de servicios detecnología.

Desde 2005 prestaservicios en Meta4 Spain,teniendo responsabilidad sobremercados de Banca, Sanidad ySector Público, desde Julio de2009 ostenta su actualposición, como DirectoraComercial de Sector Público ySanidad.

Muchas gracias Pilar porconcedernos esta entrevista.

perspectivaempresarial

¿Podría hacernos una breve descripción de

su compañía y de las distintas líneas de nego-cio que aborda?

Meta4 alcanza este año su vigésimoaniversario con más de 1.300 clientes en100 países y gestionando a más de 18millones de personas en todo el mundo.Desde nuestra sede en Madrid, desarro-llamos y exportamos internacionalmentesoluciones tecnológicas capaces decubrir las necesidades locales y globalesde cualquier empresa, sea cual sea sutamaño, sector o complejidad.

Desde nuestros inicios nos hemosenfocado hacia la especialización ensoluciones tecnológicas para gestionarla Nómina y los Recursos Humanos,siempre acorde a las necesidades delmercado y bajo la modalidad que mejorse adecue a las necesidades de cadaorganización en cada momento. Actual-mente disponemos de dos líneas denegocio bien diferenciadas en lo que serefiere a nuestra oferta. Por un lado seencuentra la venta tradicional de licen-cias, que el cliente adquiere para unainstalación en modo “in-house”. Por otro,la contratación de nuestros servicios deexternalización en modo BPO (BusinessProcess Outsourcing) o SaaS (Softwareas a Service).

Las soluciones de Meta4, por tanto,han sido diseñadas para cubrir las nece-sidades específicas de cada organizaciónprivada (local y multinacional), Adminis-traciones Públicas (central, autonómica ylocal) y Organizaciones Sanitarias (públi-cas y privadas).

Hablando de cifras de ventas, ¿nos puedecomentar las más relevantes referidas a 2010y sus previsiones para este año 2011?

En relación al pasado ejercicio, nues-tra compañía registró una facturación de23,6 millones de euros en España, un 4%más respecto al año anterior. Entre algu-nos de los nuevos clientes que se suma-ron a los más de 600 con los que conta-mos en España destacan en el sector pri-vado: Cofidis, Grupo Batle, UniversidadSan Jorge, Productos Alimenticios Bel-ros, Sellbytel Group, SNA Europe Indus-tries y Vitaldent. Empresa Municipal deAguas de Gijón, Empresa Municipal deServicios de Medio Ambiente Urbano,Transportes Urbanos de Tenerife, el Insti-tuto Cervantes, Hermanas Hospitalarias yel Consorci Sanitari Parc Taulí.

Los buenos resultados vinieron impul-sados gracias al importante crecimientoen la línea de negocio BPO/SaaS HR, conun incremento del 103%, representandoun 11% de la facturación total de nuestracompañía.

En todo el grupo Meta4 la facturaciónglobal fue de 47,3 millones de euros,unos resultados similares a los del añoanterior en los que alcanzamos la mayorcifra de negocio de toda nuestra historia.

Un hecho relevante ha sido la adqui-sición a T-Systems Iberia de la unidad deRecursos Humanos TAO. La unidadtransferida cuenta con una cartera declientes pertenecientes en un 90% a laAdministración pública española y estáespecializada en el desarrollo de softwa-re de gestión de Recursos Humanos parael ámbito público. Esta nueva adquisiciónreportó a Meta4 70 nuevos clientes, loque supone un importante aumento denuestra cuota de mercado en el sectorpúblico, entre los que destacan: Loteríasy Apuestas del Estado, Gobierno de laRioja, Servicio Rioja Salud, Diputación deTarragona, Cabildo de Gran Canaria,Organismo de Recaudación y Gestión deTributos de la Diputación de Barcelona,los Ayuntamientos de Sevilla, Granada ySan Sebastián, así como la UniversidadPolitécnica de Madrid y Universidad deZaragoza, entre otros. Este nivel hanecesitado la incorporación de un equipode 15 profesionales para cubrir las nece-m

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sidades de un área estratégica de lacompañía.

Respecto a nuestras previsiones defuturo, apostamos claramente por el cre-cimiento de nuestra oferta de solucionesBPO/SaaS HR, teniendo como objetivomultiplicar por 3 los ingresos en estalínea de negocio durante los próximostres años, lo que llegará a representar el25% de la facturación total de nuestracompañía. Además, Meta4 mantendrá supolítica de adquisiciones, que le permiti-rá crecer en determinados sectores yzonas geográficas, tal y como ha venidosucediendo durante los últimos años.

En tiempos de crisis, la austeridad presu-puestaria y reducción de costes se hace máspatente. ¿En qué grado están influyendo den-tro del sector sanitario español?

El sector sanitario español se enfren-ta a importantes desafíos, ya que está enduda el modelo actual y su sostenibili-

dad. Los factores demográficos y cultu-rales, y la creciente demanda de los ser-vicios sanitarios a consecuencia deéstos, provocan que el sector sanitariose encuentre ante la necesidad de trans-formar la forma en la que se prestan losservicios al paciente, obligando a abor-dar cambios en sus procesos de gestióninterna y a redefinir el modelo de interac-ción entre todos los agentes implicadosen el sector, como las aseguradoras o laindustria farmacéutica, además de elpropio sector tecnológico

¿Cree que el modelo de nuestro sistemasanitario es sostenible y perdurable en eltiempo?

Esta pregunta lleva tiempo formulán-dose, antes incluso de estar inmersos enla crisis económica actual, y sin dudaahora está muy en vigor. Por ello los prin-cipales agentes del sector responden a lamisma con una respuesta, me atreveríadecir, casi unánime, en el sentido de que

el modelo actual tal como lo conocemosrequiere de importantes reformas paraque sea sostenible y perdurable en eltiempo. Un prestigioso informe ha resu-mido en diez los temas candentes queacucian al sistema sanitario de nuestropaís en este 2011. Y de esos diez temas,todos igual de importantes, me quedocon uno en particular que incide particu-larmente sobre la cuestión de los recur-sos humanos, y que no es otro que laobligación necesaria de hablar en seriode productividad en el sector, empezan-do por medirla para conocer realmentecuáles son las palancas de mejora. Setrata de evaluar competencias parapoder adaptar a los profesionales a loscambios demográficos, tecnológicos yasistenciales. Una medición de la pro-ductividad que te lleva necesariamente acontrolar el alto absentismo. Cabe desta-car que sólo en la Comunidad de Madrid,el informe cita un absentismo de 21 díaspor trabajador/año, con un coste aproxi-mado de 200 millones de euros anuales,

perspectivaempresarial

193 diciembre 2011

para el que la propia Comunidad lanzó yaen 2010 un plan de mejora, con datossimilares en otras CC.AA.

Para concluir, citaré que el mismoinforme destaca la necesidad de impul-sar las nuevas tecnologías que permitandiseñar nueva formas de organizacióndel trabajo asistencial.

¿Qué papel cree que deben tener las TICdentro de este modelo y de su transformación?

Los agentes TIC jugamos un papelmuy relevante en la transformación delsector, proveyendo de herramientas ysoluciones que posibiliten la traslaciónreal del avance científico a la prestaciónque recibe el ciudadano, y posibilitandoasí la verdadera transformación del sec-tor. Los proveedores tecnológicos tene-mos la responsabilidad, por tanto, deofrecer soluciones que se adapten a lasnecesidades y situaciones del mercadoen cada momento y a las que se deman-den en los distintos modelos de gestión,ahora en revisión.

Uno de los activos de mayor importanciadentro de toda organización son “las perso-nas”. ¿Qué influencia tiene la gestión de esosRR.HH. dentro la productividad y eficiencia delsector sanitario?

La gestión de personas en el ámbitosanitario se presenta como uno de losprocesos más complejos y estratégicos.La alta especialización del sector, unido alas particularidades de su actividad - unservicio que requiere una prestación de24 horas, 365 días al año - sitúa a la fun-ción de los recursos humanos como ejefundamental dentro de los procesos degestión de las organizaciones sanitarias.

La sanidad del siglo XXI se enfrentaal reto en el campo de los recursoshumanos de involucrar a los profesiona-les en la consecución de los objetivosde las organizaciones en las que traba-jan. Y para ello hay pendiente una visiónde un cambio de paradigma en el mode-lo de gestión tradicional y/o actual demuchas de las organizaciones sanitariaspúblicas. Se habla abiertamente de unanecesidad de vuelta al profesionalismo

médico o, incluso, de una desfunciona-rización del profesional médico en elámbito sanitario público. Para ello, lasorganizaciones deberán garantizar laautonomía de gestión, la dotación demedios adecuados que dé soporte aldesarrollo y crecimiento del profesional.A cambio el profesional deberá garanti-zar atención personalizada y continua-da, co-responsabilidad en los resultadosy autorregulación.

Contar con una solución tecnológicaespecializada para gestionar los recursoshumanos asegura a las entidades sanita-rias la automatización de procesos yoperaciones facilitándoles la toma dedecisiones. Asimismo, les ayuda a mini-mizar los tiempos de trabajo permitién-doles incrementar y consolidar su exce-lencia en la calidad del servicio con cos-tes definidos y acotados.

Pero el éxito y la calidad de los servi-cios pasa por la implicación de las perso-nas y el buen desempeño de éstas en laspolíticas de gestión que se definan.

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¿En qué medida pueden contribuir susproductos y soluciones a mejorar esa eficaciay eficiencia? ¿Qué puede ofrecer Meta4 eneste sentido?

Desde nuestra visión como especia-listas vemos claramente que el cambiode paradigma pasa por dotar a los res-ponsables de Gestión de Personas de lasherramientas TIC adecuadas, las cualesayudan a transformar el papel de los pro-fesionales y los alinean con los objetivosde gestión marcados por las organizacio-nes en y para las que prestan sus servi-cios.

En este sentido nuestro papel comoproveedor de soluciones de gestión depersonas ha de pasar por garantizar eluso de un sistema integrado de dato úni-co, que cubra todo el ciclo que recorre elprofesional dentro de la organización.

Nuestras solución tecnológica, Meta4PeopleNet, está concebida con un altocontenido funcional al recoger las mejo-res prácticas de mercado, lo que posibi-lita la gestión de procesos que abarcandesde la fase del reclutamiento, el proce-so de acogida, el cumplimiento de losrequisitos legales de integración en laorganización o una adecuada gestión dela retribución, vista de una perspectivaamplia. Se trata de una herramienta quepermite hacer análisis de equidad internay externa, gestionar planes de retribuciónflexible, presupuestar y hacer seguimien-to presupuestario, ligar salario al desem-peño y al cumplimiento de objetivos,integrados con los procesos definidospara ello y con herramientas que permi-tan la descentralización de procesos y la

comunicación multidireccional entre pro-fesional y organización.

Nuestra solución es una plataformatecnológica con capacidad de gestiónmultihospital que, a modo de Centro deServicios Compartidos, permite generareconomías de escala, haciendo posiblela gestión singularizada de cada entidada la vez que agrupa en niveles superioresaquellos elementos comunes que lasgrandes organizaciones requieren gestio-nar de forma global.

Además, garantiza a su vez la flexibi-lidad necesaria para afrontar la evoluciónque las organizaciones experimentan yposibilita de manera real una integraciónefectiva con el resto de soluciones cor-porativas, siendo una herramienta con-cebida para proporcionar aplicaciónorientada a servicios (SOA), modular, ycon despliegue vía web.

Por último, destacar el papel impor-tantísimo que la planificación de los

recursos, materiales y humanos jueganen la consecución de una adecuadaorganización sanitaria. Por ello, nuestrasolución se integra con las principalesherramientas del mercado, posibilitandola reutilización de los datos para múlti-ples procesos funcionales.

¿Cuáles son sus previsiones acerca de laevolución del mercado en los próximos años?

Los grandes retos que tiene el sectorme hacen ser optimista en cuanto al futu-ro. Por nuestra parte, hemos hecho hin-capié en la necesidad del uso de las TICcomo palanca de mejora y relación con lagestión de los recursos humanos.

En nuestro día a día vemos comoorganizaciones sanitarias de enormeprestigio están aún lejos de alcanzar unnivel adecuado de inversión en TIC en loreferente a la gestión de personas. Sinembargo, los responsables de recursoshumanos están concienciados de laimportancia de su rol dentro de sus orga-nizaciones, y demandan sistemas degestión eficaces.

Asistimos a un proceso de concentra-ción de centros hospitalarios en grandesgrupos empresariales, y esto hace queRecursos Humanos se enfrenten a lanecesidad de respetar modelos de ges-tión heredados, haciéndolos convivir conlas nuevas políticas de gestión corporati-vas, por lo que la necesidad de invertir entecnologías como la que ofrecemos des-de Meta4 es un hecho altamente reco-mendable.

195 diciembre 2011

perspectivaempresarialm

ujeresdirectivas

Ignacio Buqueras y Bach

Presidente

Comisión Nacional parala Racionalización de losHorarios Españoles

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po Andorra, un país adescubrir

EL pasado 4 julio Madrid estre-chaba sus relaciones con elPrincipado de Andorra con lainauguración de la pasarela que,en forma de Y, cruza el Manza-

nares y facilita la comunicación entre los400.000 vecinos de los distritos de Latinay Arganzuela. El acto estuvo presididopor el Alcalde Alberto Ruiz Gallardón y elJefe del Ejecutivo andorrano AntonioMartí. Con la citada inauguración Madriddevolvía la cortesía que Andorra habíatenido con la capital de España de bauti-zar con su nombre un puente ubicado enla entrada de su capital.

AproximaciónConsidero que el citado importante

evento es motivo suficiente para facilitarunos datos que nos aproximen al mayorde los pequeños estados europeos. Enrecientes fechas he tenido ocasión derecorrer parte de sus 468 km2, ubicadosen el corazón de los Pirineos a 208 km deBarcelona, a 613 km de Madrid, y a 185km de Toulouse.

Andorra es principalmente naturaleza.El 92% de su territorio son bosques,lagos, montañas, y ríos. Solo el 8% sedistribuye entre espacios urbanizados ycultivables. Su población es de unos85.000 habitantes con una media deedad entre 38 y 44 años. Su idioma oficiales el catalán, aunque sean muchas laslenguas normalmente utilizadas, princi-palmente el castellano, el francés y elportugués.

Su economía gravita especialmenteen el comercio y el turismo, que suponeel 60%, y el sector financiero el 16%. Enel pasado la agricultura y la ganadería

eran las dos áreas de mayor peso econó-mico, hoy suponen solamente el 0,36%.El euro es su moneda, que sustituyó anuestra peseta y al franco.

El Principado de Andorra divide admi-nistrativamente su territorio en sieteparroquias que están representadas ygestionadas por los comunes. Su régi-men político es único en el mundo condos jefes de Estado, dos copríncipes: elobispo de la Seo de Urgel y el Presiden-te de la República Francesa, a título per-sonal y exclusivo. Su primera Constitu-ción es de 1993, lo que hace que Andorrasea un Estado de derecho, democrático ysocial. El legislativo corresponde al Con-sejo General, integrado por los conseje-ros, que son elegidos por sufragio univer-sal cada 4 años. El catolicismo es lareligión mayoritaria, aunque la Constitu-ción establece la libertad religiosa.

HistoriaLa leyenda nos dice que Carlomagno,

en 805, funda Andorra como expresiónde su gratitud por la ayuda recibida porparte de sus habitantes contra los sarra-cenos.

Muy telegráficamente la historia deAndorra nos dice que en 1133 el condede Urgel entrega al obispo de Urgel susderechos sobre los valles de Andorra. Lacosoberanía se remonta a 1278. En 1419se crea el Consejo de la Tierra, integradopor representantes de todas las parro-quias que actúan como un parlamento.La Revolución Francesa supone una rup-tura entre Francia y Andorra (1793-1806).Napoleón restablece la tradición y lacosoberania. En 1886 se aprueba la Nue-va Reforma, que supone un cambio en

diciembre 2011 196

profundidad en lo político y lo administra-tivo, y se reconoce el derecho del voto atodos los jefes de familia. En 1933 seaprueba el sufragio mundial masculino, yen 1970 el femenino. En 1981 se crea elConsejo Ejecutivo y el Gobierno deAndorra. El 14 de marzo de 1993 seaprueba la primera Constitución deAndorra, lo que supone que el Principadosea un Estado independiente de dere-cho, democrático y social. En 1993 seintegra en la ONU, y en 1994 en el Con-sejo de Europa.

¿Qué se puede haceren Andorra?En Andorra se pueden hacer muchas

cosas. Se puede disfrutar de su biodiver-sidad, muy rica, con más de 1.500 espe-cies de flora y fauna. Su flor emblemáticaes el narciso, y los dos animales másrepresentativos son la trucha y el rebeco.Su clima es montañoso mediterráneo.Caluroso en verano, y frío con nevadasfrecuentes en invierno. La temperaturamedia mínima es de 2º, y la máxima de24º C.

Andorra es uno de los países conmás altitud de Europa. Su relieve esmontañoso, tiene 65 picos, algunos tie-nen más de 2.000 m. La cota más alta esel pico “Alt del Comapedrosa” de 2.942m, y la más baja es el paso al río Runer -832 m-. La altura media es de 1.996 m.

Son de destacar sus dos parquesnaturales protegidos: el comunal de losValles del Comapedrosa y el del Valle deSorteny. El Valle del Mandriu-Perafita-Clamor, que fue declarado PatrimonioMundial por Unesco en 2004, por valornatural y cultural, está ubicado al sur yocupa el 10% del territorio. Su importan-cia hace que se impida su acceso roda-do.

A los que les gusta disfrutar de la nie-ve, Andorra es un destino ideal. Tienedos dominios de esquí alpino, y uno nór-dico. En el primer grupo Vallnord con sus90 km de pistas, y Grandua con 200 km;y en el nórdico Naturlandia con 15 km.

Si a Vd. le atraen las emociones fuer-tes, encontrará: vuelos con parapente o

helicóptero, saltos, musching, orienta-ción con raquetas, centros de aventurapara todos los públicos, actividades noc-turnas,…

Para los amantes de la pesca, loslagos y los ríos andorranos son un lugarideal. Los senderistas encontrarán itine-rarios Eco turísticos que les permitiránconocer la flora y la fauna. Si Vd. desea

disfrutar de la montaña, tiene a su dispo-sición 16 vías ferratos, 8 rocódromos, y12 vías de escala. El barranquismo esotra actividad a practicar.

Andorra dispone del campo del golfmás alto de Europa, el Grandualira GolfSoldeu, a 2.250 m. El pitch 8 putt dispo-ne de dos centros.

Los aficionados a la bicicleta de mon-taña tienen a su disposición tres grandesáreas especialmente preparadas. Y a losque les gusta el ciclismo podrán escalar20 puertos, y recorrer 200 km que lespermitirá el conocimiento del país. El

Principado es un referente notable en elcampo deportivo con campeonatos desingular importancia. El turismo de bien-estar integral ha tenido en Andorra unpaís pionero importante. Sus posibilida-des son muy amplias: establecimientostermales –spa- de alta montaña, balnea-rios,… con nuevos tratamiento de salud ybelleza. Destaca sin duda Caldea, elmayor centro termolúdico del sur deEuropa.

El patrimonio histórico y culturalandorrano podremos conocerlo visitandosus veinte museos. El Santuario de Merit-xell, la patrona de Andorra, nos acercaráa la tradición religiosa; la Forja Rossell, elcentro de Interpretación del Hierro, losMuseos del Perfume, la Electricidad, elTabaco, la Moto, el Iconográfico, laMiniatura,…

El prerrománico y el románico estánampliamente representados en más de40 pequeñas iglesias ubicadas en luga-res de gran singularidad paisajística. Lamúsica clásica, el jazz, la danza y el tea-tro tienen una larga tradición. El FestivalColores de Música de Escaldes-Engor-dany, el Festival Internacional NarcisoYepes en Ordino, Temporada de Teatropara Reír en Canillo,… son destacadasmuestras de su actividad cultural.

Andorra desde hace muchas déca-das ha sido un paraíso para las compras,y un referente internacional de las mis-mas. Más de 1.500 comercios y tiendasen un paseo comercial de 10 km. Lamayor concentración se encuentra enAndorra la Vella, y Escaldes-Engordany.Los productos más habituales, de lasmejores marcas, son: objetos electróni-cos, música, perfumería, joyería, relojería,alimentación,…

La gastronomía andorrana está vincu-lada a la montaña, y está representadapor las setas, la caza, la escudella, la tru-cha de río, el allioli, el trinxat de montaña-patatas, col verde, tocino y ajos-. Susmás de 425 restaurantes le permitirándisfrutar de sus platos. Andorra es unpaís para descubrir y para disfrutar, suhospitalidad es evidente, su cercanía unarealidad.

tiempo al tiempo personas y TI

197 diciembre 2011

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diciembre 2011 198

Carlos Useros

Director de Desarrollo Weby Medios Sociales

Fundación DINTEL

ocio

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Historia de Telefónica: 1924-1975

Este libro rastrea los orígenes y primer desarrollo de una empresa a la vezlongeva y hoy en toda su plenitud: Telefónica. Saca, así, a la luz conminuciosidad y rigor cimentado en numerosos y diversos archivos, con elpropio de Telefónica a la cabeza, una historia dilatada en el tiempo,compleja, rica en acontecimientos, apasionante. Desde su creación en1924, Telefónica ha sido la responsable de la extensión y modernización delservicio telefónico en España y, en definitiva, ha marcado con improntaimborrable el devenir de la telefonía española a lo largo de casi cien años.Los hombres y mujeres protagonistas de la aventura ocupan un espaciocentral en las páginas de este estudio interdisciplinar, que aúna tecnología,política y economía. El libro es fruto maduro de una misma pasión por crearconocimiento, divulgarlo y debatirlo en la sociedad, compartida porFundación Telefónica y por el autor, empeñado en ahondar en las raíces delos acontecimientos para darles su verdadera dimensión.

Edita: Editorial ArielAutor: Ángel CalvoColaboran: Juan Luis G. Rambla y Chema AlonsoNº páginas: 575ISBN: 978-84-08-09893-5

Marketing 3.0

Marketing 3.0 muestra cómo "una empresa puede comercializar su misión,visión y valores haciéndolos llegar a cada uno de los principalesinteresados" esperando que las empresas vean a sus "clientes como supunto estratégico de partida y decidan dirigirse a ellos teniendo en cuentasu íntegra dimensión humana y atendiendo a sus necesidades ypreocupaciones".

Edita: LIDAutor: Kotler, Kartajaya, y SetiawanPáginas: 224ISBN: 9788483564257

Microsoft® SharePoint® 2010: Seguridad

Seguridad en SharePoint 2010 es un libro pensado para aquellosresponsables de sistemas o seguridad, Arquitectos IT, administradores otécnicos que deseen conocer como fortificar una arquitectura SharePointServer 2010 o SharePoint Foundation 2010.

El libro recoge desde los apartados de fortificación iniciales, como laconfiguración de los sistemas de autenticación y autorización, la gestión dela auditoría, la creación de planes de contingencia, la copia y restauraciónde datos, la publicación de forma segura en Internet y las técnicas depentesting y/o ataque a servidores SharePoint.

Edita: Informática64Autor: Rubén AlonsoNº páginas: 259ISBN: 978-84-614-3541-8

ocio jazzCorner

José RamónGarcía Amo

Coordinador de InformáticaBiblioteca

Nacional de España

José RamónGarcía Amo

Coordinador de InformáticaBiblioteca

Nacional de España

SARAH Lois Vaughan(Newark, 1924 – Los Ánge-les 1990), conocida como

Sarah Vaughan, fue una cantanteque junto a Billie Holiday y EllaFitzgerald, son consideradas lastres mejores e influyentes cantan-tes de jazz de todos los tiempos.

De origen humilde, su padrecarpintero, tocaba la guitarra y sumadre, lavandera, cantaba en elcoro de la iglesia baptista.

Sarah tomó sus primeras lec-ciones de piano a los siete añosde edad y ya cantaba en el corode la iglesia. De adolescentetocaba el piano y cantaba, ilegal-mente, en clubs. Esta actividad lallevó a abandonar tempranamen-te sus estudios para dedicarseplenamente a la música.

El Teatro Apollo de Harlem,organizaba (aún hoy lo siguehaciendo) unas sesiones paraprincipiantes. Sarah ganó una deellas, interpretó Body and Soul, loque le supuso un “suculento”premio de 10$ y lo más importan-te, unos consejos de Ella Fitzge-rald que actuaba durante esosdías en el Apollo (Ella Fitzgeraldtambién ganó diez años antes elmismo concurso).

Billy Eckstine ve la actuación,la recomienda a Earl Hines y éstela incorpora a su orquesta en1943, primero como pianista ydespués como cantante. Reco-rren todo EEUU hasta mediadosde 1944.

A la orquesta de Hines se laha considerado una incubadora

del bebop, no en vano en ellatocaba Dizzy Gillespie y CharlieParker. Quizás por eso fue una delas primeras cantantes queincorporó a su estilo el fraseo delbebop.

Posteriormente se uniría a labig band de Eckstine, de nuevojunto a Gillespie y Parker. Dejóesta formación a finales de los 40para emprender su carrera ensolitario En los años 50 y 60,Sassy, como se la conocía, alter-nó la interpretación de jazz conpiezas del pop tradicional y pie-zas de aire latino, mucho máscomerciales. Llegó a grabar undisco con éxitos de los Beatles.

Su voz poseía una excepcionaltesitura y una versatilidad que lepermitía pasar de graves de barí-tono a elementos líricos desoprano sin solución de continui-dad, una versatilidad inigualable.Dominaba la improvisación comopocas y en el scat quizás sólofuera superada por Ella Fitzge-rald. Su portentoso control de lagarganta le valió ser consideradala más completa vocalista de jazzmoderno.

Grabó con las mejores disco-gráficas: Continental, Pablo,Mercury, Emarcy, Roulette,Mainstream, Atlantic Records yColumbia entre otras. Así mismo,colaboró con una enorme canti-dad de músicos de jazz de prime-ra fila, Count Basie, Miles Davis,Joe Pass, Oscar Peterson, Clif-ford Brown, Lester Young, QuincyJones o Jimmy Jones son sólouna pequeña muestra.

Sassy, la divina (1 de 2)

La música expresa,

en diversos momentos,

serenidad o exhube-

rancia, pesar o

triunfo, furor o

delicia

AARON COPLAND

201 diciembre 2011

Sarah Vaughan:

ocio centímetrosCúbicos

El modelo F430 Scuderia fue pre-sentado por Michael Schumacher en 2007 en elAuto Show de Fráncfort, y estaba destinado acompetir con coches como el Porsche RS y elpropio Lamborghini Gallardo, dando una poten-cia de 510 CV a 8.500 rpm.

En cuanto al último modelo bási-co, el conocido como Ferrari F430 F1 se dejó defabricar el pasado año para dar paso al 458 Ita-lia, y daba una potencia de 490 CV.

Alejandro LazcanoArranz

Subdirector General dePlanificación y Coordinación

InformáticasMinisterio de Trabajo

e Inmigración

POR una vez nos vamos asaltar nuestra línea habi-tual de exposición, orienta-

da al mundo de los clásicos, ya que tras variaspasadas por las escuelas de conducción, tantodel RACE, como de Emilio de Villota, Drivex, etc.,habíamos oído hablar de algunas empresas queorganizaban pruebas con Ferrari y Lamborghini,a partir de lo cual investigamos si era cierto, yaque nos extrañaba que se dejasen en manos aje-nas semejantes joyas, y por fin descubrimos quesí lo era, y que se realizaban sesiones en los cir-cuitos de Barcelona, Madrid, Valencia, Jerez yalgún otro.

Los protagonistas de estas prue-bas eran los Ferrari F430 F1 y el LamborghiniGallardo E-Gear, con lo que nos apuntamos rápi-damente para la siguiente sesión en el circuitodel Jarama, ya que como se suele decir el collarera más caro que el galgo, puesto que el viaje yla estancia fuera de Madrid costaba más que lapropia inscripción a la prueba. Vamos a aden-trarnos un poco en las características de estosartefactos, ya que no son nada desdeñables.

El Ferrari F430 nace en 2004como continuador del Ferrari 360 Modena y fuediseñado por Pininfarina. Su nombre viene moti-vado por su motor de 4.308 cc y dispone de unapotencia de 490 CV a 8.500 revoluciones porminuto sobre un motor de 8 cilindros que le per-mite alcanzar una velocidad máxima de 315km/h con una aceleración de 0 a 100 km/h en 4segundos. El motor ocupa una posición centraltrasera longitudinal y tracción trasera, con unatransmisión manual secuencial de 6 velocidadestipo F1, que tarda 150 milésimas de segundo encambiar de marcha.

El F430 posee cinco configuracio-nes de manejo diferentes, seleccionables en elvolante mediante el denominado manettino quepermiten realizar cinco tipos de conduccióndenominados: “Deportivo”, “Húmedo”, “Hielo”,“Carrera”, “CST/OFF”.

diciembre 2011 202

Ferrari Challenge

ocio centímetrosCúbicos

En cuanto al Lamborghini Gallar-do E-Gear tiene una potencia de 560 CV, que par-te del modelo producido por el fabricante italia-no Lamborghini desde finales de 2003. Es un dosplazas con un motor central trasero longitudinal,considerado como el “hermano menor” del Mur-ciélago, que dispone de diez cilindros en V, con5.0 litros de cilindrada y 500 CV de potencia a7.800 rpm, que le hacía alcanzar los 309 km/h.Luego el Gallardo comenzó a tener motores máspotentes, que en la actualidad llegan hasta los570 CV. Tiene una caja de cambios manual y otraautomática (con mandos en el volante), ambasde seis velocidades, cuya variante automatizadaes denominada e-gear. Tiene varios programasde control denominados: sport, normal, automá-tico y de baja adherencia.

Como vemos, las expectativaseran inmejorables, pero nos falta relatar lo vividoen la jornada de conducción, así como las sensa-ciones proporcionadas por estos ingenios de laautomoción. Tras la fase de repaso de las nor-mas básicas de conducción en vehículos de granpotencia, nos indicaron que existía la posibilidadde utilizar el F430 y el Lamborghini, o bien unFerrari Challenge de circuito, que avisaron notenía control de tracción y por tanto era un pocodifícil de conducir, y el Lamborghini.

Al bajar al paddock preguntaron,si alguien quería conducir el Challenge y sor-prendentemente, fui el único en elegirlo, por loque rápidamente me dirigieron a él. El interiortenía una estructura tubular que se asimilaba auna jaula, así como unos asientos backets quehacían vislumbrar lo que se avecinaba.

Al subir, nos sorprendió que elinterior estuviera diáfano entre las dos plazas, nohabía volante y los asientos te dejaban totalmen-te tieso. Nos indicó el copiloto que fuésemos cui-dadosos con el acelerador, ya que este era uncoche de circuito, y daba todo lo que se le pedía.Tras ajustarnos el arnés de cinco puntos, einsertar el volante, el instructor pidió pista, acti-

vé la leva de la derecha y pisé el acelerador, loque provocó un fuerte rugido y una reacción unpoco incontrolada, lo que avisó que habíamuchos caballos allí.

Poco a poco fuimos hacia la rectade circuito y cuando dejamos el pit line empeza-mos a acelerar y dar a la leva derecha sin pararde marcha hasta que vimos el cartel de 100 m, yoímos al copiloto decir, ve frenando, de maneraque obedecimos, pisamos freno a fondo en elcartel de 50 y nos dirigimos a trazar la curva definal de recta abriendo trazada y a pisar de nue-vo y leva derecha hasta alcanzar los 150 km/h ytrazar Le Mans por el borde exterior para meter-nos en la ese por el interior y salir pisando haciala rampa Pegaso. Todo fue magnífico excepciónhecha de un trompo en Bugatti por intentar dargas antes de enderezar el coche, lo cual es fun-damental.

Después de esta prueba de gene-ración de adrenalina, nos dirigimos al Lamborg-hini, que nos pareció un coche de calle, peroviendo el velocímetro comprobamos que en lacurva que habíamos ido a 150 km/h subimos a180 km/h, lo cual nos pareció sorprendente, peroel monitor nos aclaró que el control de tracciónestaba activado y por tanto disponíamos de ayu-da en las trazadas a tope, lo cual no se nota perose agradece.

No lo hemos comentado, pero elinterior era el de un coche de lujo, es decir quenada de jaula y nada de backets, sino cuero, con-troles y aire, además de más caballos que en elotro coche, lo cual implicó hacer mejores tiem-pos que con el Challenge, si bien he de decir quela sensación del primero fue impactante, y com-prendí lo que sienten los pilotos que corren eleuropeo.

Para finalizar, el campeón 2010de la Copa Clío, nos dio un par de vueltas en elFiat 500 Abarth (180 CV) y pudimos comprobar loque es entrar cruzado en las curvas como hací-amos con los karts, ¡que tiempos!

203 diciembre 2011

ocio alládelHoyo 19

Blanco” compró Valderrama. Más de 100 bun-kers, greenes elevados, vegetación abundante…

Fernando MartínMoreno

«Enganchado al golf desde 1998»

La crème de la crème

NUNCA me podía imaginarhacer unos años que ten-dría el privilegio de jugar

en unos de los campos de golf más exclusivos deEspaña, como es VALDERRAMA. Un campo en elque en 1998 se jugó la RYDER CUP y en el quehan jugado los más prestigiosos profesionales ymaestros de golf (Woods, Mickelson, García yMontgomerie, por citar sólo a unos pocos).

Tras franquear el puesto de segu-ridad en la entrada (primera indicación de queeste club es exclusivo), y dar unas caleway“inmaculadas” en la cancha de prácticas, allí el“mortal” de Fernando estaba en la salida delhoyo 1 de VALDERRAMA ¡¡qué sensación másgratificante!!

En toda Europa sólo dos camposbritánicos figuran delante de Valderrama, loshistóricos escoceses Kingsbarns y St. Andrews.Valderrama avanza además en la clasificaciónmundial de Golf World hasta situarse en el pues-to número 12, justo a continuación de Augusta.

En un enclave natural únicoencontramos lo que muchos considerarían laobra maestra golfística del prestigioso diseña-dor americano Robert Trent Jones. Construidoen 1974, se denominó originalmente NuevoSotogrande, más tarde en 1981 Las Aves. En1984, Jaime Ortiz-Patiño adquirió el campopara transformarlo en un campo profesionalcapaz de acoger las máximas competiciones.Patiño decidió cambiar el nombre a Valderramaen honor al antiguo cortijo que estuvo situadoen este lugar.

Para rediseñar el trazado originalacudió Robert Trent Jones. A finales de los 90,Valderrama sufrió pequeños retoques, principal-mente en el hoyo 17 (considerado uno de los másinteresantes del campo), realizados por RogerRulewich, quien trabajó junto a Trent Jonesdurante más de treinta años. En el 2010 el aus-traliano Greg Norman, apodado “el Tiburón

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“Valderrama”

ocio alládelHoyo 19

son algunas de las características de este mag-nífico campo.

Dos hoyos me han llamado espe-cialmente la atención, el 4 (la cascada) uno delos pares 5 como dice la guía más bonitos delmundo y cuya foto se veía en el cuadro que col-gaba tras el sillón del despacho de Jaime Ortiz-

Patiño y el ya legendario 17 (los gaviones),espectacular en su llegada al Green, con un obs-táculo de agua que protege todo su acceso, endonde Tiger se fue al agua en dos ocasionesdurante la Ryder de 1997, es uno de los más difí-ciles, tras la remodelación que para el torneoentre Europa y América hizo Severiano Balleste-ros.

Valderrama es un campo 10, lascalles son alfombras, los greenes terciopelo y elentorno natural increíble. Ha sido una de laspocas veces que he sentido terminar de jugar,hubiera vuelto a comenzar por el hoyo 1.

Tuvimos la suerte de tener unatemperatura muy agradable lo que nos permitiódisfrutar si cabe aún más. Un lujo que será difí-cil repetir. Quiero agradecer a mi amigo JavierGómez, la oportunidad que me ha dado de dis-frutar de esta experiencia increíble.

▲ La Copa Ryder o Ryder

Cup es un torneo bienal de

golf que enfrenta a los

equipos de Europa y los

Estados Unidos.

Nació en 1926, cuando

compitieron los equipos

estadounidense y el de

Gran Bretaña en el East

Course del Wentworth Club

en Virginia Water.

Después de más de 45 años

de dominio estadounidense

(los británicos sólo ganaron

el trofeo una vez entre 1935

y 1973), al equipo británico

se le unieron jugadores de

Irlanda en 1973, y

posteriormente también

jugadores del resto de

Europa (a partir de 1979).

Esta inclusión de jugadores

hizo que el torneo fuera

más competitivo.

Actualmente, los partidos

son dirigidos

conjuntamente por la

USPGA y la PGA European

Tour.

Valderrrama fue la sede de

la Ryder Cup en el año

1997, capitaneada por

Severiano Ballesteros, en

la que Europa se impuso al

equipo americano. Es la

única vez, hasta la fecha,

que la Ryder Cup se ha

celebrado fuera de Estados

Unidos o en las Islas

Británicas. Desde 1988 a

1996, y de 2002 a 2008.

205 diciembre 2011

ocio hacialacumbre

ascensión. No he dormido casi nada pero tengotanta adrenalina que no tengo sueño. Un largo eintermitente hilo brillante producido por los fron-tales de cordadas que nos anteceden, aparecepor la pendiente del Mont Blanc de Tacul. Atra-vesamos profundas grietas y dejamos de ladoseracs de grandes dimensiones. Al llegar al

Hombro del Mont Blanc de Tacul (4.050 m), todoparece ir según lo planificado. No tengo sensa-ción de mal de altura, el nivel de mis pulsacioneses bajo y tengo una buena sensación térmica.

Nuestro siguiente hito es el MontMaudit que ofrece una ladera de 30º – 40º dedesnivel con un claro camino que las distintascordadas han dibujado sobre el hielo. La últimarampa antes del Hombro del Tacul es la másexpuesta de toda la ascensión y hay un atasco dealrededor de 50 personas por delante de nos-

Ricardo de Alfonso LópezSubdirector General de

Estadística de los ServiciosInspección General

MINISTERIO DEECONOMÍA Y HACIENDA

A las 3:30 de la tarde, tomamoslos dos tramos del remonte mecánico que noslleva desde el pueblo de Chamonix (1.035 m) has-ta el pico de Aiguille du Midi (3.842 m). Arriba senota la temperatura bajo cero. Nos encordamos,nos ponemos los crampones y salimos al hielo.

Guío la cordada a una arista com-pletamente aérea que conduce al Refugio de los

Cosmiques (3.613 m). La impresión es extraordi-naria: un camino sobre nieve de no más de 50centímetros de ancho con una caída a derecha de200 m y a la izquierda aún mayor. Finalmente en25 minutos estamos en la tranquilizadora expla-

nada del Col du Midi. Una hora más de camino yllegamos al refugio a eso de las 6 de la tarde.

A las 2 horas y 20 minutos de lamadrugada del día siguiente comenzamos la

Ruta seguida por la expedición de subida y bajada, obtenida con GPS portátil y posada sobre Google® Maps 3D

diciembre 2011 206

Ascenso

al Mont Blanc (2)

otros que esperan turno para gestionar el paso:se trata de una pala de hielo de mucha inclina-ción y 70 metros de altura.

Llevamos una hora esperando yla estrategia de salir los últimos de Refugio delos Cosmiques es errónea. Por fin atacamos porla línea externa de la pala que es más inquietan-te porque se acerca al vacío. Sale Marc y montaun punto de reunión a 30 metros de altura, sobreunas rocas. Sigue Álvaro, le dejo varios metrosde cuerda, clavo las puntas del crampón de labota derecha y el piolet con decisión y me prohí-bo mirar hacia abajo. Avanzo 10 metros en hori-zontal hasta el borde del abismo. Por algunarazón las cuerdas se han enredado más arribadel punto donde nos encontramos y tenemos quequedarnos a 15 metros del final del primer largo.Se intensifican los mensajes multiidiomas y cre-ce la tensión entre nuestra cordada y la de losvecinos neozelandeses que avanzan en paraleloa nosotros. Llego a la altura de mi compañero yle aconsejo que relaje sus gemelos, está agarro-tado y sufriendo. Finalmente después de muchosminutos empezamos a progresar y llegamos alpunto de reunión. La siguiente etapa la ascende-mos sin mayores problemas.

Es muy tarde, son las 8h 30m dela mañana, llevamos 6 horas de subida, y tansólo estamos en el hombro del Mont Maudit

(4.356 m). Mi compañero está agotado y la alturaaporta poco oxigeno para su recuperación. Se halevantado viento y sobre la cumbre aparece unaboina gris como un aspecto preocupante. Empie-zo a pensar que la ascensión está seriamentecomprometida.

Seguimos hacia arriba con un rit-mo mucho más lento y continuas paradas. Álva-ro es corredor de maratón y sé que está subien-do por convicción porque fuerzas no tiene. Final-mente a las 10h 36m coronamos el Mont Blanc

(4.810 m) después de 8 horas de camino. Lacumbre es una línea de unos dos metros deancho y casi un centenar de largo. La falta de

paisaje para admirar la hace bastante anodina.Está barrida por un fuerte viento y la visibilidadno supera los 20 m, hace bastante frío pero laropa técnica trabaja bien. Permanecemos tansólo un par de minutos para hacer fotos, beber ycomer un poco.

Acometemos la bajada con rapi-dez sabiendo que el tiempo puede cambiar apeor. Con la configuración de cordada en hieloabro vía por la Arista de Les Bosses y descende-mos por su estrecho camino con racha de vien-tos fuertes y caídas a ambos lados de varios cen-tenares de metros. Bajamos con mucho cuidadolos 400 metros de desnivel de la arista hastaalcanzar el Refugio de Vallot (4.362 m). El tiem-po se ha estabilizado y mejora. A las 2 de la tar-de llegamos al Refugio de Goûter (3.817 m).

La ruta desde el Refugio Goûterhasta la Bolera es una vía ferrata. Continuosdesniveles verticales se salvan mediante pelda-ños de hierro empotrados y cables adosados a laroca. El Grand Couloir o la Bolera (3.239 m) esun paso horizontal de unos 100 metros de longi-tud, estrecho e inclinado que atraviesa un semitubo de 700 metros de caída casi vertical pordonde las piedras grandes y pequeñas que des-prenden el hielo o los montañeros, adquierengran velocidad. La Bolera es el mote de dudosagracia que se le ha dado a este paso en el que sesupone que los bolos son las personas y las pie-dras son las bolas que caen. La técnica es sen-cilla: mirar hacia arriba, comprobar que no caeninguna piedra y pasar tan ligero como se pueda.

Sin mayores problemas llegamospor fin al remonte de Nid d’Aigle (2.372 m) a las5 h 30 m de la tarde. Una hora después, es decir16 horas desde el comienzo estamos en el pue-blo de Les Houches (1.100 m) y mientras espera-mos junto a otros montañeros al autobús delínea regular que nos lleva a Chamonix dormitoen un banco con una sonrisa pensando: ya tengoel Mont Blanc.

ocio hacialacumbre

En la cumbre del Mont Blanc

(4.810 m), con 20 m de visibi-

lidad y rachas de viento que

impiden que la bandera de

DINTEL se sujete adecuada-

mente

Desde el Refugio Vallot (4.362

m) se puede observar toda

la Ruta de los Cuatro Miles.

Este refugio sólo se utiliza en

caso de emergencia.

Probando equipo en el Glaciar

“Mer de Glace”. La adherencia

que proporcionan piolets y

crampones a paredes de hielo

es absoluta.

Desde la ladera de

subida al Mont

Blanc se ve la traza

sobre la nieve que

lleva al Hombro del

Mont Maudit (4.356

m) y su pico a la

derecha (4.465 m)

207 diciembre 2011

ocio deModa

Sus prendas. Giran alrededor deun mismo epicentro: el movimiento humano, unmovimiento repleto de feminidad, sensualidad ypoesía cuya máxima pretensión es resaltar a unamujer con sentido del humor, elegancia, sensibi-lidad y sobriedad, añadiendo unas gotas de dis-creción a la par que de sorpresa.

Su visión. La honestidad y lacontribución a las vidas de aquellas para lasque crea. “Ser diseñadora es una gran respon-sabilidad”.

MANUEL BOLAÑOÉl. Nació en Barcelona pero cre-

ció en Galicia, aunque cuando tuvo que elegir unlugar donde comenzar su segundo crecimiento,esta vez en el plano profesional, regresó a susraíces, formándose en la escuela superior deDiseño y Moda Felicidad Duce, en la capital con-dal. En 2007 presentaba su colección de final decarrera, mismo año en el que ganaba el WinnerYoung Talent Prize de Bread & Butter.

Su despegue como diseñador, sepresentó tan sólo unos meses después, cuandoocupó el primer lugar del Projecte Bressol, loque le consagró como uno de los jóvenes diseña-dores de referencia en el panorama nacional,

Laura SearleRedactora

DINTEL Alta Dirección

LO más fascinante del mundo de la moda, aligual que sucede con cualquier otra disci-plina artística, es la creación; una creación

nutrida y enriquecida a través de la visión únicade su creador, resultado de sus experienciasvitales.

España, aunque en muchas oca-siones creamos lo contrario, está repleta degrandes artistas, hombres y mujeres llenos deuna sensibilidad que saben materializar en cadauna de las prendas que conciben. Muchos deellos, ante nuestra incapacidad de comunicarsus obras al exterior, han optado por instalarseen otros países, mientras que otros aún luchanpor imponer su visión vanguardista en un país enel que todavía impera la tradicionalidad en estecampo.

Sin embargo, se encuentren don-de se encuentren, lo cierto es que sus raíces sehallan en nuestro país, y por eso he creído queera mi deber en este artículo, promocionar eltrabajo de tres de ellos: Estrella Archs, ManuelBolaño y Juan Vidal.

ESTRELLA ARCHSElla. Nació en Barcelona en 1974

y decidió encauzar su talento y pasión por lamoda en la prestigiosa escuela londinense deCentral St. Martins, donde se graduó con hono-res. Éstos representaron el primer reconoci-miento a una carrera, que hasta el día de hoy seha situado en los núcleos de la creación delsector textil, tales como París, Florencia oMilán, de la mano de diseñadores como Hus-sein Chalayan, Nina Ricci, Cacharel, EmilioPucci y Prada.

Así, tras un sinfín de influenciasde los grandes, y sobre todo, una maleta rebo-sante de experiencia y conocimiento, se aventu-ró a presentar en Paris Fashion Week en 2007 supropia línea, “Estrella Archs”, donde se ha con-vertido ya en una incondicional cada temporada.

diciembre 2011 208

“3 Made in Spain”

Estrella Archs

ocupando una plaza fija cada temporada en losdesfiles de 080 en Barcelona.

Sus prendas. Sus prendas bus-can huir de la uniformidad imperante en losarmarios actuales. Se trata de romper con esamonotonía y crear un sentimiento diferente yespecial para aquél que se viste con alguna desus creaciones. Aún así, y a pesar de mostrarcolecciones de vanguardia, uno de sus elemen-tos característicos es que siempre aboga por latradicionalidad, que se ve plasmada no en ellienzo final, sino en las técnicas de construcciónde las prendas: encajes de bolillos, ganchillo,bordados con piedras de azabache, aplicadossiempre de forma experimental.

Su visión. La moda como una for-ma de expresión y de vida, que transmite senti-mientos únicos y especiales.

JUAN VIDALÉl. Su madre es la encargada de

una boutique, y su abuelo, bisabuelo y tatara-buelo fueron sastres, por lo que siguiendo latradición familiar, o tal vez una sensibilidadinnata por la moda, Juan Vidal comenzó a dise-ñar sus primeros trajes de novia y noche contan sólo 15 años. Tras estudiar también en la

escuela superior de Diseño y Moda FelicidadDuce, pronto vio reconocido su talento con elPremio ModaFAD en 2005, que le abrió laspuertas de Bread & Butter y del resto de pasa-relas de España donde cada temporada des-lumbra con sus colecciones.

A pesar del reconocimiento quecosecha su obra, se muestra siempre incansableen su espíritu de superación, cada vez que tieneque someterse al veredicto del exigente público,factor que hace que cada nueva colección, seatodavía más brillante que la anterior.

Sus prendas. Respiran sofistica-ción, sensualidad y experimentación. Juan Vidaltrabaja considerando primero los posibles teji-dos, y a partir de ahí, comienza el desarrollo desus conceptos que emanan de fuentes muydiversas. Es precisamente esta diversidad la queno permite achacarle un estilo concreto, sinoplasmar una continúa búsqueda de cada arque-tipo de mujer: actuales, pasadas y futuras.

Su visión. Crear looks, transmiti-dos con sutileza y envueltos de misterio, mien-tras que se sume en un continuo descubrimien-to de sí mismo y de las fuentes externas en lasque halla su inspiración. “No soy de las personasque dicen nunca y menos en la moda”.

ocio deModa

209 diciembre 2011

Manuel BolañoJuan Vidal

ocio ITgadgets

José Luis AnduïxAsesor Editorial

DINTEL Alta Dirección

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diciembre 2011 210

La págin

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El dispositivo PLCdLAN® 500 sirve para

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Sala FLORIDA PARKParque del Retiro de Madrid

Entrega de los Premios DINTEL Alta Dirección 2012

Presentación de las Actividades DINTEL 2012y sus Patrocinadores Globales del año

jueves, 9 de febrero de 2012, 19 horas

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Presentación de la nueva RevistaDINTEL Alta Dirección - Época III

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