Nye verktøy - Visjoner og resultater

Case-studyINF3290

Høsten 2010

Morten WeeaSven SailerBen Tomlin

Thomas PortillaErlend Axelsson

1

InnholdsfortegnelseInnholdsfortegnelse ................................................................................................................................ 2

Hva er vår case? .................................................................................................................................. 4

Begreper ......................................................................................................................................... 4

Telenor Group ..................................................................................................................................... 4

Historie ........................................................................................................................................... 4

Telenor i Norge og Norden .............................................................................................................. 5

Telenor i verden .............................................................................................................................. 5

Informasjonsinfrastrukturen ............................................................................................................... 6

Live Meeting ................................................................................................................................... 6

SharePoint ...................................................................................................................................... 7

Communicator ................................................................................................................................ 8

Likheter ........................................................................................................................................... 8

Unified Communications .................................................................................................................... 8

Kunnskapsdeling er viktig ............................................................................................................... 9

Veien til «Way of Work» ................................................................................................................... 10

Integrasjon og brukererfaringer ........................................................................................................ 12

Pilot og lansering .......................................................................................................................... 12

Endringer i arbeidssituasjon ......................................................................................................... 14

Ledelsens visjon ............................................................................................................................ 17

Implementasjonsstrategier ........................................................................................................... 18

Critical mass .................................................................................................................................. 19

Informasjon .................................................................................................................................. 20

Informasjonsflyt ........................................................................................................................... 21

Tilgjengelighet .............................................................................................................................. 23

Way of Work - Hvordan fungerte implementasjonen ................................................................... 23

Brukerenes møte med WoW ........................................................................................................ 23

Installert Base ............................................................................................................................... 24

Heterogene arbeidsoppgaver ....................................................................................................... 24

Gamle dinosaurer og hull i veien .................................................................................................. 26

Opplæring ..................................................................................................................................... 27

46.000 ansatte – 46.000 måter å bruke Way of Work ................................................................... 28

Utvikling ........................................................................................................................................ 28

Kulturell variasjon ......................................................................................................................... 29

2

Konklusjon .................................................................................................................................... 29

Kilder ................................................................................................................................................ 32

3

Hva er vår case?I dagens samfunn er det viktig å se på hvordan nye teknologier blir brukt, tatt imot og

integrert i den eksisterende infrastrukturen, både i små og store firmaer. Noen ganger må man

etablere et slikt system oppå eldre allerede «installerte baser» , eller så er det noe helt nytt som

fullstendig erstatter det som eksisterte fra før. I vår case skal vi se på firmaet Telenor og hvordan de

har tatt utfordringen med å bygge ut ny teknologi og integrert den i firmaet – sånn at det både er

stabilt og kan brukes av de som trenger det mest. Det skal mer spesifikt handle om Telenors nye

system for kommunikasjon mellom forskjellige deler av firmaet, og deres Way of Work. Vi starter med

litt informasjon om konsernet Telenor og om selve informasjonsstrukturen som står bak Way of Work

prosjektet.

BegreperI denne oppgaven har vi valgt å bruke begrepsapparatet til Star og Ruhrleder som inneholder

følgende ord:

«Enabling, shared, open, heterogeneous, standarized, evolving, installed base»

Disse ordene har vi omtalt enten på norsk eller engelsk underveis for å underbygge at casen vi

studerer faktisk omhandler en informasjonsinfrastruktur.

Telenor GroupTelenor-gruppen er et norsk telekommunikasjonsselskap som ble opprinnelig etablert av den

norske stat så tidlig som 1855. Selskapet er i dag et delprivatisert aksjeselskap med selvstendig

foretningsvirksomhet innen mobiltelefontjenester, fastnett for telefoni, bredbånd til internett og TV-

tjenester via kabel og satellitt. Telenor er nå en av verdens ledende leverandører av

telekommunikasjonstjenester, og er Norges klart nest største konsern, etter Statoil ASA.

Historie

Som sagt ble Telenor opprinnelig grunnlagt i 1855, da under navnet Telegrafvesenet.

Selskapet ble stiftet av den norske stat og fikk tidlig enerett på å bygge ut og drive det offentlige

telegrafnettet og telekommunikasjonstjenestene i Norge. Den første telegrafforbindelsen ble

opprettet mellom Oslo (da Christiania) og Drammen samme år, og arbeidet med å anlegge

telegraflinjer og -stasjoner flere andre steder i landet begynte kort tid etter. I 1880 ble det første

norske telefonanlegget åpnet, og det tok ikke mange år før flere lokale private telefonselskaper hadde

anlagt telefonanlegg rundt om i kommunene i Norge. Fra århundreskiftet kom staten sterkere med,

og Telegrafverket overtok over 200 private telefonanlegg. I løpet av første halvdel av 1900-tallet

bygde selskapet ut et landsomfattende rikstelefonnett, og anleggene ble etterhvert automatiserte. I

4

forbindelse med at man begynte å sende data over nettverket, skiftet selskapet navn til Televerket i

1969. Innen 1974 hadde Televerket kjøpt opp alle private telefonselskaper og fikk med dette totalt

monopol over nettet i Norge. Eneretten opphørte i 1988, og ikke lenge etter fikk også andre selskaper

som NetCom, sammen med Televerkets Tele-mobil, lisens for å besørge GSM-mobiltelefoni i Norge.

Tidlig i 1995 ble Televerket et statlig eid aksjeselskap, og med dette byttet de navn til Telenor AS.

Telenor fortsatte å ha monopol på fasttelefoni for private kunder frem til 1998, og i desember 2000

ble selskapet børsnotert på Oslo børs.

Telenor i Norge og Norden

Siden Telenor hadde monopol på det det norske telenettet og telekommunikasjons-

tjenestene helt frem til slutten av forrige århundre, er det ingen overraskelse at selskapet er såpass

stort og utbredt i Norge som det er i dag. Med hovedkvarter på Fornebu utenfor Oslo, har de i dag

over tre millioner abonnenter av moblie tjenester og en markedsandel på 52,5 prosent. Telenor

leverer alt fra fasttelefoni og moblie tjenester til tv-distribusjon gjennom kabel og digitalt bakkenett,

til så å si hvor som helst i Norge og det meste av Norden. I tillegg driver de med en rekke andre

tjenester som IT-sikkerhet og utvikling av IT-systemer for privatkunder og bedrifter. Telenor

sysselsetter nærmere 10.000 mennesker bare i Norge per i dag. Selskapet har fokus på å beholde den

sterke posisjonen i det norske og nordiske markedet innenfor fastnett- og mobiltelefoni, samtidig som

de arbeider for å optimalisere den nordiske organisasjonen. De arbeider også med å bygge og drive et

digitalt bakkenett for NTV i Norge gjennom Norkring, og Telenor Broadcast har utviklet Canal Digital

til å bli den ledende nordiske TV-distributøren på kabel og parabol.

Telenor i verden

På verdensbasis er Telenor rangert som det sjette største mobiltelefoniselskap i verden, med

mer enn 184 millioner abonnenter, og 46.000 ansatte i 14 land. Med tanke på at bare i overkant av 3

millioner av disse abonnentene er fra Norge, sier det seg selv at Telenor operer i stor grad i utlandet.

Det var i perioden da Telenor ble omstilt til statlig aksjeselskap, at det ble igangsatt investeringer i

selskaper utenfor Norge. Det begynte med eierposter i telekommunikasjonsselskaper i Russland,

Bangladesh, Montenegro og Hellas, samt Irland og Tyskland, men disse to ble kortvarige. På slutten av

90-tallet ble daværende eiendeler i fastnettvirksomhet i vest-Europa solgt, og salgsgevinstene ble

investert i mobilvirksomheter i Asia. Oppkjøp eller oppstart av virksomheter ble gjort i blant annet

Malaysia, Thailand, Pakistan, Ungarn og Serbia, i tillegg til oppkjøp i Sverige og Danmark. En av de

siste investeringene gjort av Telenor er en 60 prosent aksjeovertakelse i Unitech Wireless (nå Uninor),

som har mobillisens i 8 av 22 mobilkretser i India. India er et av verdens raskest voksende markeder

innen telekommunikasjon.

5

I løpet av det siste tiåret har Telenor arbeidet aktivt med å utvikle og oppgradere det norske

og de utenlandske mobilnettene. Det startet med GSM på 90-tallet, som ble fort utvilket videre med

EDGE teknologien (Enhanced Data rates for GSM Evolution). UTMS, eller bedre kjent som 3G (tredje

generasjons mobiltelefoni), ble lansert i Norge og Sverige i 2004 og til resten av markedet i løpet av

de kommende årene. I 2007 får Telenor lisens til 2.6 GHz for 4G mobilt bredbånd, og med dette kan

de tilby mobile tjeneste med enda høyere hastighet. Samme året kåres Telenor til det beste selskapet

på Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Denne listen rangerer de 14 ledende mobilselskapene i

verden og dette er første gang Telenor topper listen.

InformasjonsinfrastrukturenTelenors Way of Work-doktrine inneholder tre viktige komponenter, SharePoint,

Communicator og Live Meeting – alle levert av Microsoft, og godt integrert med Office-pakken.

Live Meeting

Microsoft Office Live Meeting er en kommersiell abonnementtjeneste som tilbyr konferanse-

og møtevirksomhet over nett. Live Meeting installeres på brukerens datamaskin, og knyttes opp mot

en sentral tjener. Man kan også kjøre en Javabasert klient dersom man ikke sitter på Windows, men

denne gir deg ikke de samme mulighetene.

Det er mulig å benytte en vertskapstjener fra Microsoft, eller man kan sette opp sin egen

bedriftstjener. Når man så er koblet opp mot tjeneren, kan man dele, åpne og se på filene man

arbeider med, simultant. Det er også mulighet for videooverføring gjennom nettkamera, og Voice

over IP (VoIP), slik at man får inntrykk av at man sitter sammen, selv om man er på hver sin side av

kloden.

6

Listen over tjenester som Live Meeting tilbyr inneholder blant annet:

- En rik mediepresentasjon

- Direkte videooverføring vha. nettkamera

- Panoramavideomuligheter med Microsoft RoundTable

- Flerparti, flerveis telefon og VoIP-integrasjon

- Taleindikator

- Side med hendelser

- Høyoppløselige opptak

- Direkte filoverføringer og sanntidsredigering av dokumenter

- Virtuelle arbeidsrom

Med oppgraderingene av Windows Live Meeting, har man også fått en nettklient som har

støtte for java, og på denne måten kan man få tilgang til Live Meeting fra en del andre

operativsystemer enn Microsoft Windows.

Live Meeting er også bygd rundt Polycom CX5000, eller Microsoft RoundTable, som er en

videokonferanseløsning som viser 360graders film. Det blir også automatisk fokus på den som

snakker, slik at det lettere blir bedre møtestruktur.

SharePoint

Microsoft SharePoint er en produktfamilie for samarbeid, der deling av filer og

nettpublisering står sentralt. Produktfamilien inneholder: SharePoint Server, SharePoint Foundation,

SharePoint Designer, Workspace og Search Server. Vi skal i hovedsak se på Microsoft SharePoint

Server, for å få innblikk i hva som er den installerte basen for samarbeidsverktøyet SharePoint.

SharePoint Server

Det er tre grunnpillarer som utgjør selve SharePoint; et nettbasert brukergrensesnitt som tar

for seg kommunikasjonen til og fra tjeneren, et applikasjonslag som sørger for søke- og excel-

funksjoner, samt dedikert databaselagring.

SharePoint Server skal ikke erstatte en fildelingstjener, men skal heller tilby en sømløs

integrasjon med resten av kontorløsningene til Microsoft. Tilgangen til SharePoint gjøres enkelt via en

nettleser. Man kan da velge hvilken nettleser man vil benytte, da alle de store funksjonene i

SharePoint støttes i samtlige av de store nettleserne. Det er noen funksjoner som er låst til Internet

Explorer 8, men dette er ikke kritiske tjenester.

7

Man kan også få tilgang til SharePoint gjennom en skrivebordsklient, Outlook, Office-pakken

og en del andre tredjepartsappliksasjoner.

Communicator

Microsoft Office Communicator er en lynmeldingsklient spesialtilpasset bedrifter. I likhet med

det noe mer kjente MSN Messenger/Windows Live Messenger, kan man sende lynmeldinger i et

uformelt brukergrensesnitt, opprette VoIP-samtaler og videokonferansemuligheter. I motsetning til

Live Messenger, så er Communicator integrert med Microsoft Outlook og bedriftens mobiltelefon.

Integrasjonen med andre Microsoft produkter vil automatisere og tilgjengeliggjøre en del

annen informasjon. Du blir blant annet satt over til brukerens mobiltelefon, dersom vedkommende

ikke er på kontoret sitt. Man kan også se hvorvidt man jobber på de samme dokumentene, skal i de

samme møtene og lignende.

All kommunikasjon blir lagret på lokale Exchange-tjenere, slik at man strengt tatt ikke trenger

å gå utenfor brannmuren til bedriften. Dette igjen vil gjøre Communicatoren til et verktøy man kan

bruke uten frykt for å utlevere firmahemmeligheter over verdensveven. Det er også mulig å integrere

Communicator med andre lynmeldingsklienter om ønsket.

Likheter

Som vi kan lese av avsnittene over, så er alle verktøyene vidt forskjellige, og basert på en

installert base – deretter blir de utviklet for å passe fremtidige behov, noe som tilrettelegger for en

smidig og åpen virtuell arbeidsdag.

Unified CommunicationsKommunikasjonsløsningen som er foreslått skal sørge for at man kan snakke friere og lettere

med andre i egen avdeling og gruppe, samt resten av Telenorgruppen. Denne typen kommunikasjon

innen et firma blir kalt for «Unified Communications» (UC). UC er en kommunikasjonsteknologi som

samler alle former for direkte kommunikasjon. Definisjonen av Unified Communications fra Wikipedia

lyder slik:

«An evolving communications technology architecture which automates and unifies all forms of

human and device communications in context, and with a common experience. Its purpose is to

optimize business processes and enhance human communications by reducing latency, managing

flows, and eliminating device and media dependencies ».

For å nevne noen av kommunikasjonskanalene ved navn har vi for eksempel; telefon, epost,

Instant Messenger (lynmeldingsklient), telefon-/videokonferanser, fildeling og -lagring.

8

Telenor startet i 2006 opp et prosjekt kalt «Way of Work» (WoW), og dette prosjektet skulle

på lang sikt føre til at firmaet har UC overalt. Telenor legger vekt på at det ikke bare er Unified

Communications – det er mer – blant annet fordi mobiltelefonens kommunikasjon blir koblet

sammen med kommunikasjonen på datamaskinen. Dette er hensiktsmessig fordi det foregår mye

kommunikasjon i form av samtaler. Måten man har valgt å løse dette på er å velge en programpakke

fra Microsoft. Denne pakken inneholder alt man trenger for å kommunisere med sine medarbeidere

og andre deler av firmaet. En av hovedgrunnene til at Telenor vil ha WoW er informasjonsflyt mellom

de forskjellige delene av firmaet.

Siden Telenor er et stort internasjonalt firma med avdelinger i 14 forskjellige land, sier det seg

selv at det blir en stor spredning av kunnskap som Telenor ønsker å samle. Mye av utvekslingen har

lenge foregått på epost, men dette er ofte veldig formelt og man kan aldri vite om personen man

kontaktet faktisk er tilstede eller om han/hun er ferdig for dagen. WoW ordner opp i dette med en

lynmeldingsklient som kalles «Communicator», den har blant annet en «tilstede»-funksjon. Personen

på andre siden kan også raskt svare på spørsmål og det er lett å utvikle en uformell dialog.

Kunnskapsdeling er viktig

Det var noen som kommenterte at om «Telenor bare visste hva Telenor vet», ja da hadde mye

fungert bedre en det gjør idag. Derfor skal vi se på hva som drev frem doktrineskiftet med Way of

Work, intensjonen bak skiftet og visjonene for WoW. Hvorfor valgte Telenor akkurat denne løsningen?

Var det rett og slett god reklame fra Microsoft sin side, eller lobbyvirksomhet fra en spesiell del av

Telenor. Det finnes en del firmaer hvor slike forandringer blir fremtvunget helt fra bunnen av, altså

som et krav fra den vanlige arbeider, dette kalles «bottom up». «Bottom up»-forandringene er ofte

de mest effektive, rett og slett fordi det ofte angår en stor del av firmaet og løsningen på et eventuelt

problem er utformet av en som faktisk jobber med det og har akkurat dette problemet. Det finnes

selvfølgelig også suksesshistorier hvor nye metoder eller teknologi blir pålagt av ledelsen som kalles

«top down». Dette er som regel for å forbedre et ofte foreldet eller unødvendig komplisert system.

Nå som Telenor holder på med sin store omveltning må de også ta hensyn til noe som kanskje

ofte blir stilt litt i skyggen – kultur. Da Telenor er et såpass stort firma kan dette fort bli en

utslagsgivende faktor. Ikke alle kulturer tar imot ny teknologi på samme måte. For eksempel har

spesielt lynmeldinger vist at kultur spiller en stor rolle. I Asia foretrekker den vanlige arbeider å sende

spørsmål og få svar gjennom Communicator, dette fordi de helst ikke vil ha noen påtrengende

samtaler som må skje ansikt til ansikt. I Norge derimot liker vi å diskutere ansikt til ansikt, og om man

må gå bort til den man vil kontakte for å spørre dem personlig, gjør ikke det noe. Kultur er en viktig

9

faktor her og ting som mottas med takk og stor interesse noen steder, kan være totalt uinteressante

og mottas med likegyldighet andre steder.

En annen ting denne casen skal sette fokus på er hvordan WoW ble mottatt av den vanlige

arbeider kontra ledelsens intensjon og deres erfaring med WoW. Dette er et viktig punkt i forhold til

hvor bra eller dårlig Telenor har greid å integrere og standardisere WoW som den løsningen de har

valgt.

Standardisering er et stort tema i videreutvikling av firmaer. I et firma med flere avdelinger

kan man ikke ha forskjellige løsninger på det samme problemet i hver avdeling. Kanskje

fremprovoserte for mange heterogene løsninger, samt tungvinte kommunikasjonsløsninger,

innføringen av WoW. Spesielt når man har en virtuell arbeidsplass lønner det seg å ha en samlet

standard for alle de forskjellige arbeidsoppgavene som må utføres, men det lønner seg å

implementer den nye standarden på en brukervennlig måte, slik at det ikke oppstår motvillighet til å

bruke den nye standarden.

Presentasjonen om WoW som vi fikk fra Telenor, setter noe lys på hvordan de ønsket at det

skulle bli integrert og brukt av den vanlige arbeider. Når man først rullet ut det nye systemet i 2006

ønsket firmaet å gjøre en «Soft Launch», det vil si at man kjører ut systemet til noen få utvalgte eller

interesserte innen firmaet, med andre ord et pilotprosjekt – for å se hvordan det ble mottatt.

I pilotfasen var det 1000 brukere fordelt på 100 arbeidsgrupper. De ville helst at det nye

produktet skulle spre seg via «word of mouth», slik at det automatisk bygget seg opp et rykte om at

dette var en bra ting som forenklet og forbedret arbeidsdagen betraktelig, men det skulle vise seg at

dette ikke var bare-bare.

Veien til «Way of Work»Som nevnt ble «Way of Work»-prosjektet startet for å sette sammen en standardisert

kommunikasjons- og samarbeidsinfrastruktur over hele konsernet. Tidligere hadde det vært

individuelle lokale plattformer som gjorde at informasjonsflyt mellom firmaene i konsernet var

begrenset.

Systemer som ble brukt tidligere var blant annet et «Tandberg» videokonferansesystem,

telefon, epost og lokale filtjenere. Videokonferansesystemet til Tandberg var satt opp som dedikerte

rom, noe som førte til at begge parter måtte booke et tidspunkt når de skulle ha tilgang til rommet.

Dette førte til noe mer arbeid, og var ikke noe godt alternativ til ad-hoc møter eller stor

informasjonsflyt mellom geografiske områder. Telefon var og er fremdeles mye i bruk, men kan ofte

10

oppfattes som noe påtrengende ved mindre forespørsler. E-post, som telefon er også fremdeles i

bruk. Systemet er solid og pålitelig, men kan være noe tregt. Lokale filtjenere er en utmerket løsning

om man har en sentral arbeidsplass. Dette er ikke tilfellet ved dette konsernet, noe som førte til

isolerte øyer med kunnskap og data. Dette kunne føre til mer arbeid da flere avdelinger løser samme

problem separat.

Det var derfor en felles forståelse om at konsernet måtte bli bedre til å jobbe virtuelt, slik at

samarbeid over store geografiske avstander ville bli enklere, noe som igjen ville føre til bedre og mer

effektiv bruk av kunnskap og resurser.

«Way of Work»-prosjektet er som sagt i hovedsak basert på Microsoft-teknologi og tjenester.

Dette er i stor grad fordi konsernet allerede hadde mye installert base fra denne leverandøren, noe

som ville føre til enorme kostnader om man skulle bytte ut store deler av infrastrukturen. Konsernet

og Microsoft har også hatt et tett samarbeid over lengre tid, blant annet i form av «OCS technical

adoption program».

Siden konsernet begynte å utvikle «Way of Work»-prosjektet i 2006, har det vært i

kontinuerlig utvikling. Blant annet har konsernet holdt seg oppdatert på «SharePoint». Da prosjektet

først ble startet var det basert på «Microsoft Sharepoint 2003», de har senere oppdatert til

Sharepoint 2007, med en planlagt oppdatering til «Sharepoint 2010» i 2011. Prosjektet ble i første

omgang lansert gjennom forespørsler, det vil si at medarbeidere som ønsket å bruke systemet fikk

tilgang, sammen med pilotprosjekter som bevisst var spredt geografisk slik at man kunne måle og

teste hvordan systemet ville kommunisere over landegrenser. Etterhvert ble pilotprosjektene ganske

omfattende, med ca 5.000 medarbeidere, noe som ga et godt grunnlag for testing, analyser og

målinger.

Gjennom pilotprosjektene viste det seg at mange brukere oppfattet systemet som tungt og

tregt. Dette gjelder spesielt «SharePoint» fordi det setter i verk veldig mange prosesser som krever

mye nettverk og resurser, noe som legges spesielt merke til ved trådløs bruk. I noen tilfeller førte

dette til et visst frafall, til og med at man gikk tilbake til gamle løsninger som epost mm.

Ulike deler av systemet ble også adoptert i ulik grad. «Communicator» ble raskt tatt i bruk og

var lett å få medarbeidere til å ta i bruk, siden den var enkel å lære og fylte et behov som var sårt

trengt. «Live Meeting» var noe vanskeligere fordi det ikke fylte et behov på samme måte. Det viste

seg at det ikke spilte så stor rolle å se personen man snakket med, samt at applikasjonen krevde

endel båndbredde. «SharePoint»-sidene viste seg å være det vanskeligste å få medarbeidere til å

bruke, dette har noe med en aversjon mot åpenheten i «SharePoint». Medarbeiderne ser ofte på

11

dokumentene de skaper som sine egne og ønsker ikke at det ligger fritt ute til en gruppe på over

40.000 mennesker, siden de ikke vet hvem som kommer til å bruke det og til hvilket formål.

Det viste seg også at det var noen små forskjeller mellom ulike geografiske områder i hvordan

bruken av «Way of Work» var. I en undersøkelse gjort desember 2008 viste det seg blant annet at de

nordiske landene fikk et marginalt mindre utbytte av systemet enn resten av verden, da spesielt

sentral og øst-Europa. I de nordiske landene rapporterte 77% av brukerne at de hadde forbedret sin

evne til å jobbe virtuelt, med en forbedring på 33%. Globalt var dette 80%, med en 36% forbedring,

og i sentral og øst-Europa var dette 88% med 45% forbedring. Når det kom til kunnskapsdeling,

rapporterte 73% av nordiske brukere at dette var forbedret, mot 77% globalt og 85% i sentral og øst-

Europa, med en forbedring i de nordiske landene på 30%, mot 33% globalt, og 39% i sentral og øst-

Europa.

Den originale lanseringsplanen til «Way of Work» var at man skulle oppnå en «kritisk masse»

av brukere gjennom verving og pilotprosjekter slik at man fikk en positiv «feedback loop» med økt

rekruttering på grunn av en økt brukermasse. Etterhvert ble det klart at denne prosessen ikke gikk

raskt nok og konsernet bestemte seg for å gjøre en fullskala lansering i juni 2009 med kampanjer for å

øke bruken av «Way of Work». Mot slutten av 2009 ble «Way of Work» brukt av ca 75%

medarbeiderne, og høst 2010 bruke omtrent alle i konsernet «Way of Work» i større eller mindre

grad.

Integrasjon og brukererfaringerI Telenor sine lokaler på Fornebu ble det foretatt to intervjuer den 28 september 2010. Den

ene personen var bruker og prosjektleder i et av prosjektene som testet ut «Way of Work»

teknologien i pilotperioden. Det andre intervjuobjektet var utvikler og hadde en rolle innenfor

utrulling og implementasjon av WoW-plattformen. Under følger en sammenfatning av deler av

intervjuene i utskrevet form. Den gir to ulike perspektiver på hvordan pilotperioden og lanseringen

ble gjennomført og tatt i mot. I andre del av intervjuet ser den på hvordan bruken av WoW-

platformen ble benyttet i arbeidssituasjonen, samt hvordan den er med på å skape endringer i den.

Pilot og lansering

UTVIKLER: Innenfor Telenor konsernet eksisterer det en mengde separate plattformer

innenfor de ulike bedriftene og behovet for et enhetlig system i organisasjonen var tilstede. WoW var

tiltenkt rollen som en kommunikasjon og samarbeidsplattform som var tilgjengelig for alle ansatte.

Det ble fremlagt som en sak for ledelsen som godkjente og tilrettela de økonomiske rammene for

prosjektet. For å realisere dette på tvers av konsernets politiske og geografiske skiller ble plattformen

12

lagt opp rundt cloud computing. På denne måten unngikk man problemer rundt datasikkerhet, som

en følge av at lokale systemers brannmurer vanskeliggjør datakomunikasjon på tvers av

organisasjonen internt og eksternt, og behovet for bedre virtuelt samarbeid kunne tas nærmere i

betraktning.

En utfordring Telenor konsernet stod overfor var å forbedre den virtuelle arbeidsflyten for

sine ansatte. Arbeid foregår i mindre grad i lukkede omgivelser i bedriften og i større grad med

eksterne samarbeidspartnere og over landegrenser. Det å muliggjøre et slikt arbeidsmønster var en

avgjørende del av hva WoW var ment å utføre. Før igangsettelsen av lanseringen var det nødvendig

med pilot testing av plattformen. Det var imidlertid vanskelig å gardere seg mot problemer som

oppstår som følge av en storskala lansering.

Lanseringen ble foretatt parallelt i Norge og Danmark i Juni 09. I tilknytning til lanseringen av

portalen i Danmark ble det tidlig klart at brukerne ikke fikk tilgang. Årsaken var vanskelig å lokalisere

fordi det ikke fulgte noe tilsynelatende mønster. En bruker som tidligere hadde fått tilgang til portalen

ble på et senere tidspunkt nektet tilgang. Årsaken til problemet var en proxy server som all data

trafikken går i gjennom. Proxyen gir én IP-adresse til all trafikk som går igjennom den og brannmuren

vil registrere et høyt antall forespørseler fra samme adresse som spam. Det tok en stund før

problemet ble lokalisert og løst. Det var ikke de eneste problemene som ble håndtert i startfasen.

Antivirus software programmet som var installert på server-siden avbrøt LiveMeeting softwaren som

var installert på klientene og gjorde uforstående brukere frustrerte. Til tross for enkelte startvansker

ble det en vellykket lansering med fine lokale markeringer som ga WoW muligheten til videre vekst.

I pilotperioden ville utvalgte ledergrupper ved etterspørsel bli gitt tilgang til WoW og etter

lanseringen ble det foretatt spørreundersøkelser som skulle dekke erfaringene til brukerne og

hvordan de brukte plattformen. Pilotprosjektet som varte i nærmere tre år, var i den forstand

betatestperioden til plattformen, før selve storskala lanseringen i Telenor konsernet ble iverksatt. På

det tidspunktet var cirka 3/4 av gruppen på WoW, i motsetning til nå som stort sett alle er brukere.

Ulike deler av WoW plattformen ble testet. Communicator fant sin plass umiddelbart og bekreftet

behovet etter et tillegg til epost, som ble benyttet i altfor stor grad til mange ulike formål. Fordelene

med Communicator framfor andre IRC-klienter er mange. Kombinasjonen av å knytte personene i

gruppen sammen, samtidig som det er mulig å se vedkommendes tilstedeværelse, var en avgjørende

faktor for suksess.

BRUKER: Det ble tidlig klart at WoW ikke oppnådde den ønskelige mengden brukere og

arbeidsgiver stilte seg undrene til hvorfor ikke bruker benyttet seg av plattformen i større grad enn

det som var tilfelle. I motsetning til mange andre teknologiutrullinger ble WoW tilrettelagt som et

13

tilbud. Man regnet videre med at det gode eksempelets makt skulle spre seg og verve nye brukere.

Det ble igangsatt pilotprosjekter med WoW pakken i en del prosjekter man regnet med var gode

kandidater til å ta det i bruk. De første pilotbrukerne var konsernprosjekter hvor deltagerne var fra

ulike geografiske lokasjoner. Tanken videre var at bruken ville spre seg fra prosjekt til prosjekt og

sørge for økt bruk. Det viste seg imidlertid at spredningseffekten ikke kom så raskt som tidligere

antatt.

Utfordringen var å få til en spredning utover det den dedikerte brukergruppen stod for. Svaret

man kom opp med var å verve lokale superbrukere, flaggbærere av WoW plattformen. Disse fungerte

som direkte påvirkningskilder for verving av brukere. Fordi SharePoint varierte veldig i bruk var dette

nødvendig for å forsøke å øke bruken i ulike prosjekter. Gjennom min deltagelse i ulike prosjekter har

det variert fra ingen bruk, til moderat bruk; hvor SP delvis blir benyttet som et dokumentlager mens

de resterende dokumentene utveksles via epost, til strikte brukere; som informerer via SP-

notifikasjon om at dokumenter har blitt lagt ut.

Og øke tilfanget av superbrukere har hjulpet til med å verve nye brukere, men ikke i den

utstrekning man har håpet på. Det er viktig at prosjektledere blir superbrukere og på den måten

driver frem bruken av SP. Der hvor prosjektleder har vært mindre flittig i bruken, har epost erstattet

SP som dokumentutvekslingsverktøy. Den åpenbare grunnen er at epost er godt innarbeidet,

lavterskel og til å stole på. Det er viktig å merke seg at det ikke er systemfeil i SP som sørger for

motvillighet til bruk, men tregheten i systemet som er hovedproblemet.

På den tiden ledelsen rullet ut prosjektet arbeidet jeg i en ledergruppe som var valgt ut som

en av pilotgruppene. Den hadde deltagere fra tre steder i Norge og et i utlandet og var derfor et

naturlig valg å utprøve den nye teknologien i. Det ble derimot relativt fort klart at teknologien var lite

brukervennlig og langsom, noe resulterte i at man falt tilbake til å sende informasjon over epost og

sette opp telefon-konferanser. I WoW klienten er det mulighet for telefonkonferanser over IP-nettet,

men siden intranettet på Telenor-bygget ble lagt rundt tusenårsskiftet har det vært en av

flaskehalsene. Det har vært bedre forbindelser til mange delselskaper i utlandet enn det har vært av

kapasitet i intranettet her på huset. Hvis man møter motstand i form av krøkkete infrastruktur eller

treghet i systemet, faller man tilbake til de enkleste og mest robuste løsningen. I mange tilfeller er det

epost. WoW har ofte ført til frustrerte samtaleemner og har ikke vært den entusiasmebyggeren

ledelsen hadde håpet på.

Endringer i arbeidssituasjon

UTVIKLER: Tilveksten av Communicator og Live Meeting har økt effektiviteten på arbeidet i

bedriften. Communicator har sine styrker fremfor epost. Tilstedeværelsesindikatoren sørger for at

14

man spør hvis man lurer på noe. Tidligere hadde de ulike firmaene sin egen Exchange server som

forhindrer å se tilstedeværelsen til brukere utenfor bedriften. Med Communicator får man direkte

tilgang til hvilke andre personer i gruppen som er ledige. Tilgjengelighetsindikatoren har riktignok sin

pris. Ved å ha oversikt over tilgjengeligheten til kolleger vil man lettere ta kontakt utenfor

arbeidstiden. Det å senke terskelen i forhold til å forstyrre privatlivets fred, kan være negativt.

Hvordan sjefer opplever fravær av tilstedeværelse i Communicator fra medarbeidere er også et

vanskelig spørsmål å besvare, siden tilstedeværelse ikke er ensbetydende med arbeid. Sluttresultatet

på det utførte arbeidet er til syvende og sist det som betyr noe og ikke tilstedeværelsen i

Communicator. Samtidig oppleves fleksibiliteten WoW tilfører arbeidssituasjonen positivt for mange i

en ellers travel hverdag. Nye muligheter for hjemmekontor og arbeid på firmareise vil være

nærliggende eksempler å trekke fram som positivt.

På spørsmål om det eksisterer et alderskille på bruken av de ulike delene WoW plattformen

tilbyr har vi ikke noe indikasjoner på at det er tilfelle. Vi har heller ikke samlet statistikk siden vi ikke

anser det som relevant. Nesten alle benytter seg av sms, både privat og på jobb, og viser stor bruk av

kommunikative verktøy blant folk uavhengig av alder. Steget er kort fra denne typen tjenester og til

bruk av Communicator. I Telenor konsernet brukes Communicator av alle aldersgrupper.

Blant funksjonalitetene som tilbys i SP er dokumentlagring den viktigste. Andre deler som

wiki-sider og blogger er ikke så mye brukt. Det er vanskelig å få ledelsen til å sette av tid til å lage og

administrere dette fordi det tar tid man ellers ikke har. De sosiale mediene fungerer annerledes i en

arbeidssituasjon i forhold til privatbruk. Blogger vil i en arbeidssituasjon skape forventninger om at

svar på spørsmål og forespørsler blir etterfulgt. Uvissheten om hvem som kan ta kontakt og hva man

må svare på virker avskrekkende på mange. I tillegg vil det være naturlig å nevne at bedrifter som

kommer fra østeuropeiske kulturer ikke har tradisjon for å diskutere i åpne nettforum på

arbeidsplassen. Ledelsen eller sjefens avgjørelser vil i større grad måtte aksepteres framfor å være

gjenstand for åpen diskusjon på intranett.

BRUKER: I en arbeidssituasjon vil verktøyenes robusthet, fart og nettkapasitet være viktige i

forhold til om de tas i bruk eller ikke. Hvis man ikke oppnår en god arbeidsflyt blir det en voldsomt

demotiverende faktor. SP rammes som sagt av treghet siden det setter i gang så mange former for

autentisering av deg som bruker. Du har en single sign-on løsning som gjør at når du har identifisert

deg har man tilgang til ulike SP områder, men samtidig er det så nettverks- og ressurs krevende at det

blir tregt å arbeide på plattformen. Brukerne opplever imidlertid stor forskjell fra om du kobler deg til

via kabel eller trådløstnett. Overføring av filer over trådløst nettverk oppleves som uutholdelig tregt

for filer over en viss størrelse, noe som ikke er tilfelle hvis man kobler seg til via kabel på

15

arbeidsplassen. Tekniske flaskehalser har nok sørget for et visst frafall av brukere. I praksis fører

system treghet eller adgangsnekt fra VPN klienten, at man går tilbake til den enkleste og mest robuste

løsningen.

Det er store forskjeller på om brukerne benytter Communicator tilstedværelsesindikatoren til

å kontakte personer når de er ledige, og det er fristende å trekke fram et alderskille mellom yngre og

eldre brukere. Det kan virke som at yngre brukere i større grad benytter seg av Communicator

tilstedeværelsesindikatoren enn eldre brukere.

Det er viktig å påpeke at arbeidsflyten har bedret seg med WoW, samtidig som man trenger å

være en god søker å finne fram til det siden det finnes et utall SP-sider og det kan være vanskelig å

finne fram til hva man leter etter. Vanlige problemstillinger man finner rundt alle former for

kunnskapsforvaltning er avhengigheten av metadata for at informasjonen skal være søkbar.

I Telenor i likhet med alle andre store organisasjoner er det viktig med personnettverk. Den

sosiale kapitalen som posisjon og kontakter styrer hva slags informasjon man får tilgang til. Det å

finne kompetanse gjennom nettverkene for kunnskapsdeling er vel og bra, men i hverdagen er det

bekjentskaper som styrer og WoW teknologien er mer en modifikator enn en erstatning på dette.

UTVIKLER: Det var enkelt å øke brukermassen til Communicator, Live Meeting tok noe lengre

tid, mens SP bød på den store utfordringen. Dette skyldes mye på grunn av manglende interesse for å

dele på dokumenter under utarbeidelse. I mindre grupper vil det være mulig med dokumentdeling

fordi man kan oppdrive felles samtykke og dermed stå fritt til å kunne dele informasjonen innad i

gruppen. I et stort konsern, som Telenor, vil man ikke uten videre klare å skaffe samtykke blant de

40000 ansatte om å dele dokumentene sine, fordi det bryter med egeninteressen til hver ansatt. Et

stort problem alle firmaer møter er den lokale harddisken til de ansatte fordi ingen vet eller har

tilgang på hva som ligger på den. Firmaet betrakter de ansattes dokumentener som sin eiendom,

mens man selv anser de som egen eiendom. Det å beskytte egne arbeider er en forståelig reaksjon på

det å ivareta egne interesser. Slik sikrer man å høste gevinsten for dem. Kontrasten til åpne sosiale

nettsteder som Facebook og Twitter kan derfor ikke bli større. Disse stedene baserer på frivillig og fri

deling av all informasjon innad i gruppene. Forskjellen på de åpne nettstedene kontra lukkede

bedriftsnett, ligger i at den sosiale kontrakten på åpne nettsteder ikke innebærer gjensidige

forpliktelser, men utelukkende baserer seg på frivillighet. Henvendelser trenger ikke besvares og man

behøver ikke engste seg for informasjonen man legger ut skal brukes til andre formål. I et

bedriftsmiljø vil det bevisst oppfattes som at det ligger noe i det som blir skrevet.

16

BRUKER: SP er spesielt svak på å skille mellom dokumenter under utarbeidelse og ferdige

dokumenter. I prinsippet er det åpent for alle, hvis man ikke setter begrensinger på det, og medfører

en vegring i forhold til utleggelse, fordi man foreløpig ikke ønsker at andre skal lese det. Mangelen på

klar merking av dokumenter har, i flere prosjekter, gjort at de ikke har blitt lagt ut, fordi man ikke vet

hvem som kan komme til å lese det. En løsning er å operere med lukkede grupper, hvor innholdet er

forbeholdt gruppemedlemmene, men mange brukere er ikke klar over dette.

Ledelsens visjonTelenor så behovet for en forbedret kommunikasjons- og samarbeidsflyt i konsernet, som siden

det statlige oppkjøpet i 1995, har vokst seg til å innbefatte 46.000 ansatte i 14 ulike land. Den stadig

økende fragmenteringen av konsernet, samt behovet for tettere samarbeid på tvers av

landegrensene, setter ikke bare høye krav til tekniske løsninger, men gir også store kulturelle og

organisatoriske utfordringer. En utfordring var å forbedre den virtuelle arbeidsflyten for sine ansatte.

Arbeid foregår i mindre grad i lukkede omgivelser i bedriften og i større grad med eksterne

samarbeidspartnere. Det å muliggjøre et slikt arbeidsmønster var en avgjørende del av hva det nye

systemet var ment å utføre. For å realisere dette ble plattformen lagt opp rundt cloud computing. På

denne måten unngikk man problemer rundt datasikkerhet, som en følge av at lokale systemers

brannmurer vanskeliggjør datakommunikasjon på tvers av organisasjonen internt og eksternt.

Prosjektet omtales som Unified Communications og ble navngitt av Telenor ledelsen til Way of Work

(WoW).

Innføringen av WoW var tiltenkt å standardisere ulike sider ved arbeidsflyten for å unngå

problemer tilknyttet lokale legacy sytemers ulike standard. I flerbruker miljøer vil mangelen på

standard kunne medføre en rekke uforutsette problemer for kunskapsdeling. Inkonsekvente

fillagringsstruktur, problemer tilknyttet ulike versjoner og tilgangskontroll på dokumenter er aktuelle

eksempler på hva som kan gå galt i flerbrukermiljøer uten enhetlige standarder.

Dokumentlagringssystemet eDoc som ble benyttet lokalt innad i de ulike avdelingene, manglet

muligheter til kunnskapsdeling på tvers av organisasjonen. SharePoint var den tiltenkte arvtageren

som skulle løse problematikken rundt manglende standarder og kunnskapsdeling i flerbrukermiljøer.

Et viktig forbedringspotensial lå i å utbedre kommunikasjonen mellom organisasjonens ansatte.

Verktøy som muliggjør tale og video over IP var tiltenkt en rolle i denne strategien. I tillegg til den

velkjente eposten trengte man et verktøy som muligjorde hurtig og uformell kommunikasjon.

Communicator gir mulighet for instant- messaging og gir komplementær bruk mot veletablert epost-

klient. Også verktøy som muliggjør video over IP var en viktig del av WoW. Ettersom organisasjonen er

spredd over store geografiske områder vil det være behov for virtuell møtevirksomhet. Dette ble gjort

17

via tradisjonelle videokonferansesystemer. Det nye systemet Live Meeting, skulle gi de ansatte en

større tilgang og fleksibilitet til møtevirksomhet, uavhengig av tid og sted og var et viktig moment for

en internasjonal aktør som ble stadig mer fragmentert.

I prosjektledelsens visjon lå det et mål om å forandre på allerede eksisterende

arbeidsprosesser med WoW samtidig som det tilrettelegger for nye kommunikasjonsmønstre som

følge av implementasjon av en ny teknologisk plattform. Den nye samhandlingen som oppstår mellom

brukeren og teknologien fasiliterer (enabling) for nye arbeidsformer som ikke før var praksis i

organisasjonen. Ettersom organisasjonenen har et omfang som strekker seg over landegrensene

må den teknologiske intensjonen være å oppheve grensene for de ansatte gjennom implementasjons

perioden. Økt kommunikasjonsflyt og kunnskapsdeling sprer og tilgjengeliggjør (shared)

anvendelsesområde i bedriftskulturen. WoW visjon hviler på en teknologisk plattform som

tilrettelegger informasjonsutveksling på tvers av kulturer. Konserndirektør og sponsor for prosjektet

poengterer at det er svært viktig å være klar over at dette ikke er et IT-prosjekt, men et

organisasjonsutviklingsprosjekt som realiseres gjennom moderne teknologi (Trigger #10).

ImplementasjonsstrategierUnder implementasjonen av WoW valgte Telenors prosjektledelse en strategi som bygger på

bottom-up prinsipper. Teknologien ble fremmet til enkelte utvalgte nøkkelprosjekter for å gjøre den

kjent for prosjektdeltagerne. Utprøving av teknologi i realistiske arbeidssituasjoner i en mindre skala

er også viktig i forhold til å ha bedre kontroll på pilotprosjektene. Det å tilby prosjektdeltagelse står i

kontrast til en top-down strategi hvor ledelsen i større grad fatter et vedtak og legger en tidsplan for

innføringen av WoW. Fordelene med en slik form for innføring er at de ansatte får muligheten til å få

førstehånds bekjentskap med nye teknologiske standarder i arbeidssituasjonen samtidig som at

omfanget på piloten vil sørge for at andre i organisasjonen også vil fatte interesse for prosjektet. I

tillegg var prosjektledelsen interessert i å eliminere potensielle problemer som følge av IT, Human

Resources (HR) og Communication ulike perspektiv til WoW. Dette ble gjort ved aktivt å involvere

representanter fra de ulike avdelingene og var en viktig del av strategien fra prosjektledelsens side.

Tilgjengeliggjøringen av teknologi gjennom pilotprosjekter viste seg å generere interesse, men

ikke i like stor grad som ledelsen hadde ønsket seg. En mer aktiv form for innføring var påkrevd for å

få fortgang i prosessen. En viktig og ny tilnærming for å øke bruken var å introdusere superbrukere

(Communication Advisors) på de ulike pilot-prosjektene. Superbrukerne fikk opplæring og deres

funksjon var å bistå support og fungere som et henvendelsespunkt for kolleger innen prosjektet.

Effekten ved å ha lokal support minsker problemer rundt teknisk usikkerhet og manglende kjennskap

til nye verktøy. Fra intervju med superbrukers deltagelse i flere prosjekter fremkommer det at

18

superbrukers rolle i bruk av komponentene var helt avgjørende for å stimulere til bruk hos øvrige

kolleger. Deres nærvær hjalp til å drive frem økt kjennskap til bruk av SharePoint, Communicator og

Live Meeting og de var viktige bidragsytere til å spre teknologien gjennom en top-down strategi.

Critical massCritical mass vil si hvor stor brukermassen til et system må være for at den skal kunne

opprettholde seg selv, uten å trenge ny tilførsel utenfra. Det betyr at ettersom flere brukere av WoW-

plattformen benytter de ulike komponentene (SharePoint, Communicator, LiveMeeting), vil den i

større grad bli i stand til å opprettholde seg selv, og samtidig stimulere til økt vekst gjennom å verve

nye brukere. Når systemet oppnår kritisk brukermasse, økes verdien av å være blant brukerne av

plattformen og man oppnår en positiv «feedback loop». Begrepet kritisk brukermasse bygger på

nettverksprinsipper og forklares ved Metcalfes lov. The value of a telecommunications network is

proportional to the square of the number of connected users of the system (n2) (Metcalfe’s Law,

Wikipedia.org).

Et interessant spørsmål i fohold til kritisk brukermasse er hvilke kriterier som må oppfylles for

at man skal regne en bruker som en del av den. Antallet brukere som skal til for å oppnå kritisk

brukermasse vil også kunne variere. Etter lanseringen av WoW ble det initielle målet satt til at to

tredjedeler av Telenors ansatte skulle bruke WoW innen siste kvartal 2009. Dette måle ble innfridd,

men det er samtidig viktig å poengtere at det ikke finnes noe entydig måte å måle bukermassen på. Et

av hovedproblemene er den høyst individuelle bruken av de ulike komponentene i plattformen, samt

varierende bruk innenfor hvert enkelt komponent. Bruken av for eksempel SharePoint kan deles inn i

tre hovedkategorier. Lette brukere, moderate brukere og ekspertbrukere. Hvilken kategori man

tilhører bestemmes i stor grad bestemt av arbeidsoppgavene. En prosjektsekretær vil i stor

utstrekning benytte SharePoint i sin arbeidssituasjon, mens travel prosjektleder i større grad vil

trenge å benytte seg av verktøy som Communicator og LiveMeeting mot kolleger. Hvilke kriterier

prosjektledelsen legger til grunn før en bruker blir lagt til som en del av den kritiske brukermassen er

et uavklart spørsmål. Dette er imidlertid vanskelig å svare på siden bruken og bruksmønsteret for de

ulike komponenten varierer i forhold til arbeidsoppgavene. I hvilken utstrekning de ulike

komponentene skal benyttes for å kvalifisere til opptak i den kritiske brukermassen er uvisst og det

foreligger ingen statistikk på dette område fra prosjektledelsens side.

Hovedinnsikten fra intervjuer med både brukere og superbrukere er derfor at WoW

tilrettelegger for verktøyene og skaper en standardisert plattform for kunnskapsdeling,

informasjonsflyt og kommunikasjon innad i organisasjonen. Arbeidsoppgavene til hver enkelt ansatt i

organisasjonen er likevel avgjørende i fohold til hvilke komponenter som benyttes og bruksmengden

19

for de ulike komponentene (enabeling). Den varierte bruken av komponentene gjør det vanskelig å

komme frem til et entydig mål på hvor mye bruk som kreves for å kvalifisere som en del av den kritisk

bukermassen. Mye tyder likevel på at Telenor som organisasjon i all hovedsak har tatt i bruk WoW i

utførelsen av sine ulike virksomheter. At variasjonen mellom ulike brukere er svært stor i forhold til

hvilke komponenter av WoW de benytter, og til hvilken utstrekning, er det derimot like liten tvil om.

Viktige faktorer som bidro til å øke bruken av WoW plattformen var tilgjengelighet,

brukervennlighet og relevans i forhold til arbeidssituasjon. Implementasjonen av WoW skulle sørge

for å gi enighet og retningslinjer for hvordan arbeidet i en spredt organisasjon skulle gjennomføres

(standardized). Kunnskapsdeling og kommunikasjonsflyt var ment å generere verdiskapning og skape

nye arbeidspraksiser for og mellom organisasjonens ansatte. En utfordring var at arbeidsoppgavens

art definerte bruken av teknologien (enabeling) og var en vesentlig faktor i å begrense bruksomfanget

i WoW-plattformen. Dette poengterer utfordringen som ligger i å gi innsikt til brukerne for å oppnå

en økning av forståelse for bruksområdene som ligger i WoW-plattformen. Mangfoldet i

arbeidsoppgavenes art og omfang reflekterer et sammensatt og variert arbeidsmiljø (heterogenous).

Prosjektledelsen tok høyde for dette ved å involvere representanter fra HR, Communications og IT

ved å sikre at ulike behov ble ivaretatt. Likevel er det problematisk å få ansatte til å bruke WoW

utover det bruket arbeidssituasjonen tilsier man behøver. Top-down strategien ved å innføre

superbrukere var avgjørende for å stimulere til økt bruk av teknologien.

20

Informasjon

Informasjon som begrep har mange forskjellige betydninger, alt fra hverdagslig bruk til bruk i

tekniske miljøer. I denne sammenhengen snakker vi om ordets faktiske betydning. Ordet informasjon

kommer av ordet «å informere», og en som informerer gir informasjon eller opplysninger om noe.

Lyd,bilder og tall vil alltid påvirke menneskets oppfatning av objekter eller individer.

Det er naturlig å komme inn på temaet kommunikasjon når man snakker om informasjon.

Informasjonsutveksling , altså kommunikasjon har spilt en stor rolle i utviklingen av samfunnet. Den

digitale revolusjonen har gjort det mulig å koble sammen kanaler innen kommunikasjon noe som var

umulig før. Disse var teknologisk adskilt fra hverandre, noe som også gjorde kanalene separert[1].

InformasjonsflytI det store WoW-prosjektet til Telenor har informasjon spilt en stor rolle i for suksessfaktoren.

I begynnelsen da Telenor holdt på med pilotprosjektet, var det ikke alle ansatte som fikk tilgang til

WoW. Telenor valgte først å gi informasjon om WoW til ledere og spesialister. Da de gjorde dette

delegerte de oppgaven om å informere andre ansatte til denne brukergruppen.

Dette kan ha fungert bra noen steder og dårlig andre steder. Når man gjør det på denne

måten blir det fort veldig avgjørende hvem som får informasjonen og hvordan denne personen

promoterer det og fører det videre til andre. Individer som vi har intervjuet har kommentert at de

først fikk høre om WoW-prosjektet da det ble lansert i full skala i desember 2008 [2]. Da kan man i

etterpåklokskapens navn si at det kanskje var en for passiv strategi når det gjalt interessen for

pilotprosjektet?[3].

21

Professor Henry Mintzberg (canadisk professor, innenfor ledelse og organisasjon) deler opp

en leders rolle i 3 grupperinger. Den første er den «mellommenneskelige»-rollen som personalleder

og ansiktet ut til offentligheten. Rolle nummer 2 kaller han «informasjonsrollen», dette innebærer at

lederen er en informasjonsformidler og firmaets talsmann utad. Den siste rollen omfatter lederens

beslutningsrolle som konfliktløser, forhandler og så videre. En viktig oppgave for lederen i en gruppe

er å informere de ansatte, gjerne også å kommunisere med dem.

Det kalles å informere når informasjonen går en vei, når man kommuniserer går

informasjonen begge veier. Man komme f.eks. med et forslag og så hører man på hva de ansatte har å

si. Det er veldig viktig å informere de ansatte når en organisasjon/bedrift gjennomgår store endringer

– dette forhindrer at de blir usikre og frustrerte. Statistikk viser at 80% av uhell i arbeidslivet skyldes

menneskelig svikt, og mange av disse ulykkene skyldes dårlig eller helt fraværende informasjon.

Om en bedrift mangler kommunikasjon kan det føre til at man ikke får rede på hva som er galt

i bedriften. En bedrift med god kommunikasjon er ofte betegnet som en velykket bedrift. Ledelsen

blir hørt og forstått samtidig som de ansatte kan gi sine tilbakemeldinger uten frykt for represalier. I

flere tilfeller er deling av informasjon en avgjørende faktor om hvorvidt et prosjekt blir vellykket eller

ikke. Hvis man ikke sprer info om prosjektet til de det angår mest, så får man ingen som er

interessert. Dette gjelder primært de vanlige ansatte i ett firma så stort som Telenor , om han/hun

ikke vet noe kan ikke han/hun spørre om å få delta heller.

Poenget var at man selv skulle ta initiativ til å få informasjon om WoW-prosjektet. Det skulle

fungere som et rykte som sprer seg utover i en samling av mennesker. Og det var en del som hørte

om prosjektet, fordi på slutten av pilotperioden brukte 5000 (12% av de) ansatte WoW systemet

aktivt i det daglige arbeidet. Muligheten for suksess med en slik innfallsvinkel er helt klart tilstede.

Det er vanskelig å få det til å fungere bra nok til at man får avkastning av å delegere

informasjonsspredningen utover på ledelsen og ekspertene.

Ledergruppene rundt om i Telenor sørget for å promotere WoW, ut fra undersøkelsene vi har

foretatt kan den norske ledelsen ha vært noe nølende med dette. Enten fordi de ikke visste så mye

selv eller fordi de mente at det systemet som de hadde fungerte bra nok, og ikke trengtes å skiftes ut.

Selv om det er kommet frem fra intervjuer at mange av pilotprosjektene var i nettopp Norge.

Tilgjengelighet er også viktig fordi det er med på å bestemme hvem som er sluttbrukeren av

det ferdige produktet. Dette avhenger delvis av informasjon som blir gitt. Om det skal være

tilgjengelig for alle avhenger tilgjengeligheten av hvorvidt man er blitt informert om eksistensen av

22

det aktuelle systemet – om de ansatte ikke vet noe om systemet så kan de ikke bruke det på en

effektiv måte.

Bakgrunnen for at Telenor valgte å satse på ett system for å håndtere store mengder

informasjon fra mange forskjellige kanaler kan oppsummeres i ett ord «kunnskapsdeling».

Problemet med det gamle systemet var at hver sin del av firmaet satt på en egen liten øy av

kunnskap. Så selv om deler av firmaet kanskje jobbet med et problem så kunne det være meget mulig

at en annen del allerede hadde løst akkurat dette problemet. For å få bukt med problemet som

oppsto her ville Telenor ha bedre informasjonsflyt som når ut til så mange ansatte som overhodet

mulig.

På denne måten blir kunnskapen som hele firmaet innehar tilgjengelig for alle. Men folk kvier

seg for å være helt åpne med den kunnskapen og informasjonen de innehar. På mange måter er dette

forståelig da kunnskapen en selv innehar gjør en verdifull for firmaet.

TilgjengelighetNår Telenor nå begynner å få mennesker inn i arbeidslivet som er vant til å bruke internett for

å hente informasjon om nesten hva som helst, holder det ikke lenger og bare gi et raskt kurs. Vi har

nå tilgang til så mye informasjon gjennom internett at man nesten blir litt bortskjemt. Mange av

teoriene for å implementere en ny teknologi peker på nødvendigheten av å ha informasjon lett

tilgjengelig. Før gikk man kanskje til en lærer for et instrument om man ville lære seg noe eller ville ha

inspirasjon. Det man gjerne gjør nå er å søke opp temaet man letter etter på en del forskjellige nett

sider f.eks. youtube eller lignende. Her finner man informasjon om hvordan man bør gjøre for å bli

bedre eller lære seg noe nytt.

Men det betyr ikke at man skal gå bort fra å gi informasjon gjennom de vanlige kanaler med

kurs, spesialister og så videre. Man bør gjøre det tilgjengelig sånn at hver og en ansatt kan velge hva

de selv synes passer dem best.

Way of Work - Hvordan fungerte implementasjonen

Brukerenes møte med WoWWay of Work prosjektet hadde en myk lansering i slutten av 2006 som bestod av av et stadig

økende antall grupper med pilotbrukere. Dette pilotprosjektet vokste seg etterhvert ganske stort ,

mot slutten av pilotperioden var nærmere 20% av konsernets ansatte med i dette prosjektet.

Pilotene hadde en tosidet oppgave; de skulle teste systemet etter tekniske feil og se hvorvidt det

integrerte med den installerte basen, og de skulle fungere som en vektor for rekruttering ved å

snakke om og bruke dette systemet på arbeidsplassen for å inspirere andre ansatte.

23

Men til tross for dette virker det som få av de resterende ansatte hadde kjennskap til systemet

før lanseringen ved juletider 2009. Dette tyder på at at strategien som konsernet initielt valgte ikke

promoterte bruken av Way of Work i tilstrekkelig stor grad. Konsernet har da antageligvis overvurdert

spredningseffekten til disse pilotprosjektene. Dette ble delvis mitigert ved lanseringen da konsernet

kjørte store kampanjer med postere, arrangement mm. for å bevisstgjøre de ansatte om Way of

Work. Brukerene generelt vet om Way of Work men ikke nødvendigvis hva det innebærer, noe som

fører til at mange har en ufullstendig eller misledende oppfatning om systemet.

Installert BaseLa oss se litt på den tekniske funksjonaliteten i tiden før Way of Work. Den underliggende

infrastrukturen Telenor hadde før de gikk igang med WoW var det man kaller low tech. Den installerte

basen bestod av bredbånd i lokalene, noe de la rundt årtusenskiftet, men fortsatt ble overhead-

maskiner flittig brukt. De hadde også egne tungvinte dedikerte videokonferanserom som var

vanskelige å sette opp for Jan Ansatt.

Siden Telenor var tungt involvert med Microsoft og deres operativsystemer og programmer,

var det lettere for dem å kjøpe en komplett pakke fra Microsoft som lett kjørte på det underliggende

fundamentet, enn å måtte hente inn diverse løsninger fra mange forskjellige tilbydere.

Med tanke på at de fortsatt bruker Microsoft, Windows og Office, kan man si at de supplerte

den installerte basen heller enn å bytte den ut. Epost er fortsatt mye brukt, men da heller som en

formell kanal.

Heterogene arbeidsoppgaverHvilke arbeidsoppgaver en gitt medarbeider har virker til å være sterkt koblet til hvilke deler

av Way of Work som blir brukt. De elementene som ikke har en direkte kobling til medarbeiderens

primære arbeidsoppgaver tas sjelden i bruk.

Noe som kan føre til manglende eller ikkeeksisterende kjennskap til systemer utenfor

rammene til ordinære arbeidsoppgaver.

Bruker: "Vi gjorde intervjuer med noen folk som var nærmest i en bibliotekarrolle i prosjekter

og som da hadde sharepoint som en sånn 'det er så deilig å ha en strukturert forhold til hvor

man

skal legge dokumenter' som da også ergret seg over folk som ikke hadde samme

dokumentstrukturen i hodet og la dokumenter på feil plass i dokumenthierarkiet. Som da

hadde 'Way of

24

Work det er sharepoint med noe ekstra' forståelsen. Også hadde du da folk som jobbet i

prosjekter med deltagere i forskjellige steder hvor da live meeting var inngangsporten til Way

of Work, så for

dem så var da Way of Work live meeting med en god del tillegg. Også hadde du da travle

sjefer som var overalt da hadde communicator som sin inngangsport og gjerne også en

communicator klient på

sin mobiltelefon for da var det sånn 'da kunne jeg se hvorvidt folk var tilgjengelige sånn at jeg

kunne ringe dem eller tekste dem eller bruke en klient for å sende dokumenter

fra min mobiltelefon', så da var Way of Work communicator med noe ekstra."

Dette er også tilfelle ved collaboration advisorene, noe som er problematisk siden

kunnskapsbasen vil propagere fra collaboration advisoren til enhver bruker han eller hun lærer opp.

Disse brukerne har da ikke nødvendigvis samme primære arbeidsoppgaver og vil kunne føre til at

brukerne ikke får tilstrekkelig opplæring i systemer som kunne vært enabeling for arbeidsmønsteret

deres .

Siden Way of Work oppfattes relativt heterogen er det er heller ikke umiddelbart åpenbart for

brukerne at alle systemene i Way of Work er en del av den samme pakken, denne manglende

kunnskapen om hva WoW faktisk er kan føre til at brukere ignorerer funksjoner og systemer som

ellers ville ha enablet arbeidssituasjonen deres.

Bruker: «Alle vet om det fordi hjemmesiden når man logger på Internett er jo en way of work

portal som er inngangsporten til intranettet vårt. Men derfra til å se at

way of work pakken også inneholder sharepoint, live meeting og communicator for å ta tre

viktige biter i det, der er det en del konseptuelle sprang som jeg tror man nesten må være en

It-leverandør for å

se på det som den del av den samme pakken.»

25

Gamle dinosaurer og hull i veienDa de skulle innføre Way of Work som plattform for samarbeid var det en del faktorer som

virket inn på suksessraten, men noen av disse var direkte relatert til den underliggende

infrastrukturen. Blant annet var båndbredden opplevd som litt for smal, samtidig som det trådløse

nettet per dags dato vanskeliggjør optimal arbeids- og filflyt over nett. Dette gjør at det smidige bak

Way of Work fortsatt kan oppfattes som noe tungvint da man fordrer kabel og stasjonær kontorplass

for optimal ytelse. Dette gjør seg selvfølgelig mest gjeldene i tilfeller der det ikke er snakk om

lynmeldinger, men litt tyngre overføring mellom klient og tjener.

Det er heller ikke noe fasitsvar på hvordan en felles struktur på filene skal være når de først er

delt. Som Telenor sa i begynnelsen av årtusnet da de hadde det forrige systemet sitt for elektronisk

dokumenthåndtering:

«Hva har vi fått gjennom eDok?

– Større bevisstgjøring om og ett felles og enhetlig system for dokumentbehandling i Telenor»

26

Kunnskapsbias propageres fra Collaboration advisor til brukere.

Det vi kan se er at det lenge har vært et mål for Telenor at man skal samle dokumentene sine.

Da eDok kom ut opplevde mange ansatte at det skulle struktureres i mapper, og at det var noe man

selv skulle organisere. Det er fortsatt slik i eDok. eDok finnes enda, men man forteller ikke de

nyansatte om eDok. På denne måten er det fortsatt liv i gamle dinosaurer. I mangel på standarder

kvier en del ansatte seg for å dele arbeidet sitt i dagens løsning – SharePoint. Det ble antatt fra

ledelsens side at de ansatte var redde for å dele arbeidet sitt, og at de så på det som «sitt eget» –

mens løsningen var så enkel som at de ansatte ikke følte seg trygge på det nye systemet, kombinert

med at de ikke ønsker å legge ut uferdig arbeid. Det store spørsmålet da er hvorvidt Telenor ønsker å

bruke SharePoint som en slags «kladdemappe», eller en mappe med utelukkende ferdig arbeid.

De ansatte kunne se sammenhengen mellom dagens smarttelefoner og det nye systemet.

Mulighetene var uendelige, men ingen vet hvordan man skal utillisere dem.

OpplæringI hovedsak var det kun collaboration advisors som fikk kursing i bruk av Way of Work

systemet, disse skulle da være ansvarlig for å lære opp resten av brukerne i hvordan systemet

fungerte. Dette var da i stor grad avhengig av initiativ og vilje fra både brukere og collaboration

advisors. Samt at dette forutsatte at disse superbrukerne hadde tilstrekkelig kunnskap om systemet

både i dybde og bredde.

Dette er problematisk siden collaboration advisors i hovedsak er prosjektledere som har fått

som ekstraoppgave å lære opp, promotere og støtte bruken av Way of Work innad i konsernet i tillegg

til å gjøre ordinære arbeidsoppgaver, noe som vil gi betydelig merarbeid for disse superbrukerne.

Collaboration advisorene blir da nødt til å prioritere mellom hvor mye tid som skal brukes på

opplæring kontra ordinære arbeidsoppgaver.

Dette blir ikke hjulpet av at det alt i alt er ganske få collaboration advisors relativt til

brukermassen de er ansvarlige for å lære opp Det er rimelig å anta at opplæringen lider av denne

dobbeltrollen som collaboration advisorene er nødt til å ta på seg. Dette er noe som er støttet opp av

intervjuene vi har foretatt.

Intervjuene indikerer noe manglende opplæring hos brukerne, noe som fører til at de til en

viss grad er nødt til å lære seg systemet selv. Dette kan føre til at man får en overfladisk kjennskap til

systemene, men går glipp av mange nyttige funksjoner som ikke er umiddelbart åpenbare. Dette fører

da til at brukere ikke blir enablet i den grad de kunne blitt.

Det krever også endel personlig initiativ og vilje for å sette seg inn i og lære et nytt system.

Dette kan oppfattes som merarbeid, spesielt hvis brukeren føler eksisterende systemer som E-post og

telefon allerede dekker behovene. Motviljen mot å lære seg et nytt system kan også ha med en

generell skepsis mot nye systemer.

27

Problemene rundt opplæring har blitt delvis mitigert ved hjelp av egne opplæringssider i

Sharepoint, men dette krever fremdeles en del eget initiativ fra brukerne.

46.000 ansatte – 46.000 måter å bruke Way of WorkDet viktigste for Telenor i denne prosessen må være å utvikle en ny standard for

kommunikasjon, og med standard menes da felles retningslinjer for hvordan kommunikasjonen skal

foregå inad i firmaet. Det er lagt til rette for smidighet og informasjonsdeling over en lav terskel. At

folk da ikke føler seg sikre på hvordan man kan bruke verktøyene har da vist seg å bli et hinder på

veien. Her har man en utfordring i å lære opp de ansatte tilstrekkelig i hvordan Telenor ønsker

arbeidsflyten.

Som nevnt tildligere vil det være en skjevhet og forsyving ut ifra hva CA-ene interesserer seg

for selv, og hva de ansatte lærer av nevnte CA. En strategi vil nok kanskje være å velge 3 forskjellige

personer per «avdeling», en for hver del av WoW, til å være CA med vekt på enkeltting. Det er over

46.000 ansatte i Telenor som konsern, og med en litt litt lite fokusert opplæring vil det fort utvikle seg

like mange måter å benytte seg av den nyinnførte «standarden». Man kan diskutere hvorvidt dette er

en god standard eller ikke, men alt i alt ser det ut som at Telenor er inne på noe med WoW, men at de

mangler litt på internopplæringen.

Det er også store forskjeller på arbeidsoppgavene inad i Telenor, hvilket også fører til

forskjellige bruksmønstre for kommunikasjonsstandarden.

UtviklingPå maskinvaresiden ble det tatt høyde for en digitalisering av arbeidsoppgavene og

samarbeid mellom de forskjellige enhetene i bedriften allerede ved årtusenskiftet. Da ble det lagt inn

bredbånd i lokalene på Fornebu, og man var klare for å kjøre ut på «informasjonsmotorveien». Det

var også investert i en del audiovisuelle rom med video- og telekonferansemuligheter, så mulighetene

var der. Nå skulle det vise seg at «Tandbergrommene» skulle stå ubrukt da det var for tungvint å fyre

opp alt sammen for en kort seanse der man trengte tilsvarende med organisering fra den andre

parten. Dette har utviklet seg med Way of Work, og det har vist seg at egne rom med

videooverføringsutstyr ikke har vært så veldig viktig, og at det nå er båndbredden som setter

begrensninger. Når alle ansatte på Telenor først har omfavnet WoW, er det essensielt med nok bredde

til alle de ansatte. Siden det er vektlagt at alt skal være så mobilt kan det være en idé å bygge ut det

trådløse nettet. På denne måten kan man være på nett i hele bygget samtidig som man ikke føler at

man går i sirup. Det har vært et reelt problem for brukerne av spesielt SharePoint at trådløsnettet har

vært så tregt. Når man skal laste opp og ned filer fra en felles filtjener og alle er logget på det trådløse

nettet, vil trådløsrouteren som standardoppsett bare gi 1/x båndbredde til brukeren uavhengig av

28

hvor mye de faktisk skulle trenge å benytte. Dette kan jo selvfølgelig la seg endre på, men det er

kanskje ikke så lett. Når man attpåtil skal være på nett med telefonen sin vil man enkelt halvvere sin

egen båndbredde bare ved å la den ligge i lommen.

På programvaresiden har det vært en full utskifting/oppgradering av programmene som

benyttes. Man har valgt å beholde epostklienter da dette er en uovertruffen måte å sende hverandre

formelle forespørsler, mens man også har muliggjort en lettere form for kommunikasjon gjennom

andre kanaler som legges oppå datidens eksisterende base. «Tandbergrommene» har blitt byttet ut

til fordel for stille-/drodlerom og man bruker heller mindre avanserte «bruker-til-bruker»-

programmer for å oppnå videokonferanser. Man kan også invitere folk som det passer, og flere kan

koble opp til konferansen fra der det måtte passe dem. Her kan man si at utviklingen har gått i retning

av individtilpassing og fleksibilitet.

Kulturell variasjonSom nevn tidligere i dette dokumentet under Veien til «Way of Work» så var det gjort en

undersøkelse på «WoW Company effects», der det ble forsøkt å kvantifisere gevinsten ved å ta i bruk

Way Of Work i de forskjellige delene av konsernet gjennom en måling av evnen til å jobbe virtuelt og

økt kunnskaps deling. Men denne undersøkelsen ikke sier noe om de kulturelle faktorene som spiller

inn i et meget heterogent konsern som dette er. Konsernet driver virksomhet i 14 land over to

kontinenter, og det vil dermed være rimelig å anta at bedriftskulturen rundt i verden vil være ganske

så heterogen. En kombinasjon av dette og den subjektive målestokken fører til at det er vanskelig å

dra noen spesielle konklusjoner ut av dette.

For eksempel ved steder med sterk «yes-man» kultur vil en eventuell vurdering av gevinst

være farget av at dette er et prosjekt ledelsen ønsker å innføre. Men siden det jevnt over blir

rapportert en forbedring på begge områder så vil det være mulig å påstå at dette prosjektet har ført

til forbedringer, noe brukerne vi har intervjuet også har rapportert, dog nøyaktig hvor mye er det

umulig å måle uten mer data.

KonklusjonI denne oppgaven har vi sett på integrasjon av teknologi i ansattes arbeidssituasjon. I hvilken

grad har prosjektledelsens strategi vært vellykket i forhold til implementeringen av et nytt system i en

allerede eksisterende informasjonsinfrastruktur? På mange måter har Telenor langt på vei lykkes med

innføringen av teknologi som er med på å forandre arbeidsvilkårene til 46.000 ansatte fordelt over 14

land. Prosjektledelsen baserte seg på en bottom-up strategi hvor ulike prosjekter ble tildelt WoW i en

testfase over flere år. Spredningseffekten som følge av strategien var betydelig og allerede kort tid

etter lanseringen hadde prosjektet oppnådd målet på kritisk brukermasse på to tredjedeler.

Prosjektledelsen synes likevel ikke man oppnådde den ønskede spredningseffekt i like stort tempo

29

man hadde forespeilet. I tillegg meldte det seg nye utfordringer i forhold til bruk av systemets ulike

komponenter. De fleste brukerne benyttet seg av WoW i sitt daglige virke, men bruken varierte veldig

fra en bruker til en annen. Innføringen av en ny strategi var påkrevd.

I et forsøk på å innføre en mer aktiv strategi opprettet man en ny tittel; superbrukere

(collaboration advisors) som skulle fungere som henvendelsespunkt i prosjektene og bistå både med

support og opplæring av WoW. Endring i strategi til en top-down tilnærming var ment å skape

ytterligere vekst i brukermassen i tillegg til en bedre utnyttelse av de ulike komponentene som inngår

i den. Hvor godt superbrukerens rolle innad i de ulike prosjektene har fungert kan diskuteres og er en

følge av en rekke faktorer.

I de ulike prosjektene var ikke superbrukeren en egen stilling, men ansvaret ble tildelt

prosjektlederen som et tillegg til allerede eksisterende arbeidsoppgaver. Her vil eksisterende

arbeidsoppgavene kunne komme i konflikt med de nyervervede arbeidsoppgavene som superbruker

og medføre at de ikke får den nødvendige oppmerksomheten som er påkrevd. Samtidig er det mye

som hviler på superbrukers initiativ. I hvor stor utstrekning prosjektene baserer seg på WoW i

gjennomføringen er derfor mye opp til prosjektleder. Samtidig hviler kunnskapen og kompetansen om

teknologien og dens virkemåte på få personer i organisasjonen, noe som kan være et problem i

videreformidlingen av den. Superbruker kan bare videreformidle kunnskap om de deler av

teknologien han selv besitter, noe som medfører en kunnskapsbias som propagerer til

prosjektdeltagerne som læres opp.

Arbeidsoppgavenes art er i stor grad med på å bestemme de ansattes bruk av WoW. Man

benytter de komponentene man trenger for å utføre arbeidsoppgavene. Tidligere systemer er godt

innarbeidede i arbeidsvanene og gir tilfredsstillende arbeidsflyt for de ansatte. Systemet oppfattes

som en ulempe framfor en fordel. Mangelen på informasjon over mulighetene som ligger i nye

systemer kan være årsaken og bidra til motvilje for å ta det i bruk. Skal man klare å utnytte

komponentene (SharePoint, LiveMeeting, Communicator) i større utstrekning, er forutsetningen at de

ansatte blir gjort oppmerksomme på alle muligheter som potensielt sett kan være relevante for hver

enkelt sin arbeidssituasjon. Først da vil det kunne bli aktuelt og adoptere nye funksjoner for å utføre

arbeidsoppgaver som tidligere ble løst på annet vis. Brukerne må bli gjort oppmerksomme på

mulighetene før behovet for endring i gjøremåte blir skapt. Dette betyr at i de mange tilfellene

brukerne har andre behov enn superbrukerne, kan manglende kunnskap være med på å opprettholde

gamle arbeidsmåter og motvirke bredere bruk av komponentene. Til slutt bør det også poengteres at

stimulering til bruk utover arbeidsoppgaver også vil være viktig for deler av WoW som for eksempel

bruk av MySite som ikke direkte inngår i arbeidsoppgavene.

30

Et virkemiddel som kunne vært benyttet mot problemene reist over er en bredere opplæring

til de ansatte gjennom innføringsvideoer i hva som inngår i WoW og hvilke muligheter det gir. Dette

vil kunne være en oppnåelig strategi i forhold til å få kurset det store flertallet av ansatte. Et annet

virkemiddel er Superbrukers avgjørende rolle som kvalitetsikrer. Siden mangelen på kunnskap blant

superbrukere har vært et problem for utnyttelsen av WoW vil et virkemiddel kunne være å ha flere

superbrukere per prosjekt, hvor hver enkelt har ansvar for et område av WoW. En annen løsning er

dedikerte superbrukere, uten andre arbeidsoppgaver i prosjektet.

I den initielle testfasen var det bare enkelte utvalgte prosjekter som ble forespurt en rolle

som deltagere. Tilgangen til WoW i denne fasen var begrenset til 12% av organisasjonens ansatte.

Prosjektledelsen valgte å gi informasjon til superbrukere som samtidig fikk rollen som videreformidler

av informasjonen til brukergruppen på prosjektene. Det betyr at informasjonen om WoW var

begrenset i denne perioden av prosjektet. Under lanseringen i desember 2008 bidro kampanjer og

arrangementer til å endre dette og WoW oppnådde en betydelig brukermasse på relativt kort tid. Til

tross for at ledelsen stod tydelig bak organisasjonsutviklingen som WoW prosjektet medførte var det

likevel flere ansatte som ikke var klar over WoW i den tidlige testfasen. Formidlingen av informasjon

fra ledelsen og nedover i systemet kunne vært forbedret. Tilgjengeligheten av informasjon om WoW

kunne også vært forbedret siden prosjektene selv må etterspørre teknologien. Ved manglende

informering vil man ikke nå ut i organisasjonen og dette vil bidra til å motvirke spredning.

Tekniske begrensninger i infrastrukturen har også medvirket til at ansatte ikke har adoptert

WoW til fordel for tidligere systemer. En nedsatt arbeidsflyt som følge av treghet i systemet fører til at

godt innarbeidede og vante systemer heller fortsatt benyttes. I slike tilfeller tar generelle

kommunikative meldingssystemer som epost over for bruken av mer spesialiserte systemer på grunn

av dets pålitelighet. Systemet fungerer stabilt. Hardwaren som ligger til grunn for Telenor konsernets

infrastruktur ble fornyet ved tusenårsskiftet og mangler nødvendig kapasitet. Spesielt tynger

arbeidsprosesser som krever båndbredde som LiveMeeting kan være vanskelig å gjennomføre via

trådløst nettverk. SharePoint omfattende verifisering og autentifiserings protokoller som gir

identifikasjon av brukerne og ivaretar sikkerheten gjør også systemet mindre brukervennlig og tregt.

Dette har vært medvirkende årsaker til at overgangen fra gamle systemer til WoW har møtt

motstand.

Organisasjonsutviklingsprosjekter som involverer 46.000 ansatte fordelt på 14 ulike land vil by

på store utfordringer som følge av kompleksiteten som informasjonsinfrastrukturen innebærer.

Forventningene til forbedret informasjonsflyt, kommunikasjon og kunnskapsdeling har langt på vei

blitt innfridd. Verktøyene effektiviserer de ansattes arbeidssituasjon samtidig som fleksibiliteten har

blitt langt større. Kunnskapsdelingsverktøyet SharePoint har ikke blitt like godt mottatt og er mindre

31

brukt enn de kommunikative verktøyene. Veien fram til den nærmest totale utbredelsen av WoW vi

ser i dag har dog ikke vært problemfri noe oppgaven har forsøkt å belyse gjennom en rekke ulike

innfallsvinkler til utfordringer rundt integrering av ny teknologi i en kompleks organisasjon.

32

Kilder

http://www.digi.no/838113/samhandling-for-40-000-ansatte

http://www.telenor.no/bedrift/aktuelt/trigger-kundemagasin/utgave10/samhandling.jsp

http://en.wikipedia.org/wiki/Unified_communications

Intervju med ansatte I Telenor Group ASA

http://www.atea.no/Documents/.no/Tromso/Hvordan_telenor_tar_i_bruk_UC.pdf?epslanguage=en

https://secure.wikimedia.org/wikipedia/en/wiki/Telenor

https://secure.wikimedia.org/wikipedia/no/wiki/Telenor

https://secure.wikimedia.org/wikipedia/en/wiki/SharePoint

https://secure.wikimedia.org/wikipedia/en/wiki/Microsoft_SharePoint_Server

https://office.microsoft.com/nb-no/communicator/

https://secure.wikimedia.org/wikipedia/en/wiki/Microsoft_Office_Communicator

https://secure.wikimedia.org/wikipedia/en/wiki/Microsoft_Office_Live_Meeting

http://www.telenor.no

http://www.telenor.com

http://www.microsoft.com

[1]: http://www.magma.no/?nid=183600

[2]: http://www.digi.no/838113/samhandling-for-40-000-ansatte

[3]: http://merkur2.cappelendamm.no/c398084/merkurmodul/vis.html?tid=398092

http://www.regjeringen.no/nb/dep/nhd/dok/veiledninger_brosjyrer/2000/norsk-naringsvirksomhet---4-informasjon-.html?id=87644

http://www.magma.no/?nid=183600

www.arkivrad.no/foredrag/2003/norve2003.ppt

33