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O Consórcio Modular: Caso Volkswagen Resende Autoria: Luis Carlos Di Serio, Marta Maia, Mauro Sampaio, Susana Carla Farias Pereira Resumo

Uma tendência na manufatura é o crescente uso de parcerias estratégicas e acordos de cooperação entre diferentes organizações, para trabalharem juntas na produção e distribuição de produtos. Como conseqüência, a unidade competitiva passa a ser grupos de firmas trabalhando juntas, a fim de maximizar as sinergias entre todas as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, seja por meio da redução dos custos ou da adição de mais valor aos produtos finais.

O consórcio modular implementado pela VW do Brasil, em parceria com sete fornecedores é um exemplo clássico da tendência de integração entre participantes de uma cadeia de suprimentos.

O objetivo deste trabalho é discutir este novo modelo de gestão da cadeia de suprimento, o consórcio modular. Este caso introduz o modelo conforme foi concebido e as principais dificuldades decorrentes dessa nova forma de relacionamento com os fornecedores, após cinco anos de sua criação e implantação.

Introdução

Em meados de dezembro de 2000, face à renovação do contrato com os parceiros do consórcio modular, após cinco anos de trabalho conjunto, Roberto Barreti, Diretor Industrial da divisão de caminhões e ônibus da Volkswagen do Brasil Ltda em Resende (RJ), sabia que as mudanças eram inevitáveis.

O momento era muito propício a mudanças, afinal a renovação de um contrato deste porte ocorre somente a cada cinco anos. Alguns relevantes aspectos que deveriam ser considerados eram:

• A parceria ainda não está suficientemente solidificada a ponto de poderem em conjunto, desenvolver novos modelos guardando o devido sigilo, levando em conta que esses parceiros mantém relação com os concorrentes da VW; • Ainda hoje existem problemas de falta de peças ou peças com baixa qualidade, o que acarreta uma existência de veículos montados no pátio aguardando a chegada de componentes; • Existe ainda o problema de insatisfação com o sistema de remuneração adotado pela VW no pagamento aos seus parceiros.

Com o objetivo de analisar as possibilidades para o futuro da divisão e do próprio modelo de consórcio modular de gestão de cadeia de suprimento, três questões fundamentais devem ser abordadas durante a discussão: o que mudar (identificação dos problemas); para o que mudar (construção da solução) e como causar a mudança (montagem do plano de implementação).

Podem ser abordadas durante a discussão do caso, algumas questões referentes ao relacionamento com os parceiros e ao próprio processo de consórcio modular, que foram identificadas pela empresa e, requerem uma análise mais detalhada:

1. Pagamento aos parceiros – os parceiros só recebem quando o produto está completo e aprovado pelo controle de qualidade, o que requer dos parceiros uma capacidade grande de financiamento durante o processo produtivo; 2. Falhas de qualidade – cerca de 40% dos produtos requerem algum tipo de retrabalho; 3. Poder na cadeia – principalmente no caso de fornecedores “monogâmicos”; 4. Sistema de indicadores de qualidade; 5. Processo modular – exige que a Volkswagen:

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compartilhe sua estratégia com os parceiros e compartilhe informações com alguns parceiros, que podem ser fornecedores, ao mesmo tempo, de concorrentes da VW.

Apesar dos aspectos a serem analisados serem múltiplos e multidisciplinares, uma ampla discussão envolvendo a organização, parceiros e a academia poder trazer grande contribuições e gerar novas idéias e subsídios que propiciem avanços do conhecimento nas disciplinas da área de Produção e Operações, em especial aquelas que tratam de questões de Supply Chain Management.

É convidado a participar desse painel, o Sr. Marcos Brito, Gerente Institucional da fábrica da VW de Resende.

Perspectiva Histórica: Volkswagen Caminhões e Ônibus

A histórico da VW Caminhões e Ônibus teve inicio em 1980, quando assume todas as operações de caminhões da Chrysler Brasil. Esta era a primeira e única experiência mundial do grupo neste segmento de mercado, principalmente decorrente da característica “suigeneres” do mercado brasileiro: aproximadamente 50% de todo o transporte de cargas no país era (e ainda é) feito via terrestre.

Logo no ano seguinte (1981) a Volkswagen lança sua marca própria de caminhões médios e leves, aproveitando o know-how da Chrysler, com um modesto market share de 3 a 4%. Em 1987 a Volkswagen se beneficia novamente da experiência em projeto e manufatura de caminhões de terceiros, quando foi criada a Autolatina (aliança estratégica entre Ford e Volkswagen para o mercado automotivo da América do Sul). Toda a produção de caminhões é transferida para a fábrica do Ipiranga da Ford. A marca Volkswagen já assume, em 1994, uma respeitada parcela de 12% do mercado de caminhões.

Em 1995, após o fim parceria com a Ford, VW ficou sem a fábrica de caminhões, sem uma unidade produtora de motores para seus veículos populares e com toda sua capacidade instalada de produção no limite. Isto significava que a VW necessitava urgentemente de uma fábrica capaz de manter a produção de caminhões no Brasil. Outra importante constatação é a de que a VW não detinha competência estabelecida de manufatura neste segmento de mercado, dominado e guardado a sete chaves pela Ford nos últimos nove anos.

Naquela época, o responsável pela operação latino americano da Volkswagen era o executivo basco Jose Ignácio Lopez de Arriortúa, ex-comandante da área de suprimentos da GM. Em novembro de 1994, Lopez propôs a estratégia de trazer os fornecedores para dentro da fábrica para que eles agregassem seus componentes diretamente na linha de montagem. A VW seria a única montadora mundial que não executaria nenhuma atividade de montagem e cuidaria somente da logística, qualidade e engenharia de manufatura. A idéia era que a VW se transformasse numa organização de marketing e vendas, desenvolvendo novos produtos e controlando a cadeia de valor agregado.

Nascia o conceito do consórcio modular, uma partilha entre lucros e perdas entre todos os protagonistas da cadeia de suprimentos. Difíceis questões deveriam ser resolvidas rapidamente, como: definir o local da nova fábrica e selecionar os futuros parceiros.

A construção da fábrica foi realizada em 153 dias e representou um investimento de U$ 300 milhões. A capacidade produtiva é de um veículo a cada 10 minutos, ou 30 mil por ano.

Em novembro de 1996, a Volkswagen iniciou a operação em sua nova fábrica de caminhões e ônibus em Resende, dentro do moderno conceito de consórcio modular. Como resultado, apenas 290 dos 1.750 empregados são da VW. Os empregados da VW, a minoria, inspecionam os veículos ao final do processo. Com esta abordagem revolucionária para a montagem automotiva, a VW esperava aumentar tanto a produtividade quanto a qualidade. Ao mesmo tempo a empresa estava dividindo os riscos desta nova aventura com seus maiores fornecedores, que tiveram que assumir os custos operacionais fixos da planta. Em

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contrapartida a estes riscos, estes subcontratados esperam desenvolver e manter uma relação longa e lucrativa com a VW.

Conceito da Planta

Todo o planejamento do processo foi orientado para uma montagem rápida e flexível de caminhões e ônibus com design modulares. Possui uma infraestrutura integrada, o que permite redução nos custos variável e fixo.

Apesar dos parceiros possuírem diferentes culturas, o trabalho é desenvolvido como se todos estivessem no mesmo ponto, ou seja, compartilhando do mesmo objetivo. Este é um aspecto relevante, ainda mais se considerarmos que se um parceiro atrasar o processo em linha, este atraso compromete toda a produção e, portanto, os outros parceiros são afetados.

Não há armazéns para estoque, todas as peças e componentes estão próximos à linha de montagem. A fábrica recebe, por exemplo, motores da Cummins/MWM cinco a seis vezes ao dia. O estoque de produto acabado, atualmente, é baixíssimo na fábrica e nas concessionárias também. A previsão de vendas é feita em cima das vendas das concessionárias.

As compras para a produção são centralizadas na unidade de negócio, ou seja, a VW compra todas as peças exceto as dos parceiros. Na produção, todos os equipamentos utilizados por mais de um parceiro são da VW. A linha de montagem é única sendo utilizada tanto para a montagem de caminhões quanto para ônibus, conforme as necessidades do mercado. A planta está preparada para assimilar a produção de novos modelos de caminhões e ônibus. Até o final de 2000 a planta de Resende já havia produzido um total de 53.000 unidades entre caminhões e ônibus.

Os Parceiros Modulares

No sistema Consórcio Modular, oito fornecedores (incluindo a VW) ficam responsáveis pela montagem completa de conjuntos, como eixos, suspensão e molas, rodas e pneus, caixa de câmbio e motores, e cabines. Com essa parceria, a Volkswagen se concentra nas atividades de projeto, desenvolvimento, certificação dos veículos, qualidade e pós-venda. A VW assume a responsabilidade sobre o produto e perante o cliente final, a responsabilidade na montagem do veículo é dos fornecedores.

Os fornecedores escolhidos para compor o consórcio foram Maxion, Meritor, Remon, Eisenmann, Delga, VDO/Mannesmann, MWM/Cummins, já conhecidos parceiros da Volkswagen mundial em outros negócios. Os fornecedores possuem espaço na planta, fornecem seus próprios trabalhadores para adicionar componentes ao caminhão na linha de montagem e compartilham os riscos do investimento em equipamentos e ferramental. Existe padronização de salários e de benefícios para os funcionários diretamente ligados à VW.

O sistema permite redução de custos de produção e de investimentos, diminui estoques e tempo de produção dos veículos, aumentando a eficiência e a produtividade, além de tornar mais flexível a montagem dos produtos e garantir maior qualidade ao produto final.

Mercado Brasileiro de Caminhões

O mercado brasileiro de caminhões e ônibus tem estreita relação com o desempenho da economia brasileira, sempre sujeita a intempéries. A partir de 1993, em função da estabilidade econômica e do crescimento da economia, o mercado de caminhões tem crescido acentuadamente, chegando a aproximadamente 50 mil unidades ano. As vendas oscilaram entre 35 e 80 mil unidades.

Segundo a ANFAVEA (2002), o market share para caminhões VW tem aumentado significativamente nos últimos anos, saindo de 13 a 14% em 1996 para aproximadamente 25,3% em 2001. O market share de ônibus da VW em 2001 foi de 24,1%. O faturamento da

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empresa também cresceu muito nos últimos anos, dando um salto de R$ 526 milhões em 1997 para R$ 1,2 bilhões em 2001.

A estratégia da VW é de consolidar o seu mercado na América do Sul e América Central. Atualmente, exporta para Argentina, Chile e Colômbia. Cerca de 20% da sua produção é destinada à exportação.

Uma das grandes competências estratégicas da VW foi investir pesadamente no segmento de mercado de caminhões leves e médios. Em meados dos anos 90, havia uma grande carência no mercado de veículos de qualidade a preços competitivos. Foi exatamente neste filão que a empresa entrou, oferecendo um caminhão de alto desempenho, baixo consumo e com poucos gastos com mecânica. Implementação da estratégia de personalização

Aproximadamente 50% dos clientes da VW são grandes clientes. A VW está fazendo um grande esforço para entender e atender melhor as necessidades destes clientes, investindo no conceito caminhão “taylor made a medida certa do sucesso”. O cliente decide no momento da aquisição a configuração completa do seu caminhão (pneus, cor, acessórios, eixos). Possuem cerca de 27 opções de cores. A VW percebeu que o cliente não quer caminhão, ele só quer poder transportar seu produto, portanto não estão vendendo mais caminhão, estão vendendo um veículo operacional. A personalização dá vida e não automação.

Este programa foi lançado recentemente, saindo de 2% em março/2000 para 40% de suas vendas em novembro/2000 de caminhões “taylor made”, melhorando significativamente nível de serviço prestado e os níveis de satisfação do consumidor com prazos de entregas entre 15 e 45 dias. Em dezembro de 2000, os produtos sob medida representavam cerca de 40% da produção, o restante era produzido contra estoque, atualmente, 60% dos caminhões são “taylor made” e entregues aos clientes em menos de 45 dias.

O processo de fabricação já foi desenhado para ser “taylor made” permitindo a flexibilidade do produto. A produção acontece de forma simultânea nos módulos, sendo propiciado pela otimização da logística e de movimentação dentro da fábrica. Na época da Autolatina a VW tinha uma linha comum com a Ford, entretanto quando ocorreu a separação entre VW e Ford, foi necessário que a Volkswagen investisse rapidamente numa fábrica nova. Esta nova unidade já foi idealizada pensando na flexibilidade.

No inicio houve duvidas entre investir num mold center ou numa fábrica flexível. O Mold center (centro de modificações) é muito utilizado pela indústria automobilística dos países desenvolvidos, sua idéia é montar na fábrica um veículo padrão, o que permite uma elevada produtividade da linha de montagem, e realizar qualquer modificação necessária numa etapa posterior em um mold center, tais como uma pintura nova, instalação de eixo ou acabamento especial, instalação da carroceria entre outros. A outra idéia era investir na fábrica flexível, o que significa ter uma série de componentes intercambiáveis e montá-los segundo solicitação do cliente, por exemplo, um eixo traseiro pode ter varias relações, temos entre eixos que podem ser de vários comprimentos, temos motores diferentes entre outros.

O “taylor made” da Volkswagen ficou mais parecido com a segunda opção, todas as variações são feitas dentro da fábrica. A idéia de postergação (built to order) nasceu com a fábrica, mas não foi implementada desde o princípio quando a briga toda era conseguir produzir o veículo da época e sobreviver.

Indicadores de Desempenho

A VW utiliza um parâmetro, chamado Audit, para avaliar e pontuar a qualidade de seus produtos. Ao final da linha de montagem é feito o Audit, que pode ser entendido como um processo de avaliação de qualidade. Neste momento são checadas a parte funcional e a parte de acabamento (cabines).

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O Audit pode variar de 0 a 5. Quanto menor este indicador melhor está o veículo em termos de qualidade. Hoje o Audit na fábrica de Resende está em torno de 2,1. O objetivo era chegar em 2,0 em dezembro de 2000. A maior incidência de problemas que acarretam em retrabalho está na cabine, cujo projeto é antigo e já sofreu diversas reformulações. O Audit da cabine é acima de 2,0 enquanto os demais itens, individualmente, apresentam um índice de 1,0. Na Europa o Audit é 1,3 para carros e no Brasil, o Audit é de 1,9.

Conclusões

Os índices de vendas, os ganhos de market share e os indicadores de desempenho mostram que a produção modular, o trabalho em parceria com fornecedores chave, está dando certo em Resende. Uma vez que uma parceria extremamente significativa já foi estabelecida e que os parceiros não são fornecedores convencionais, mas sim fornecedores que participam interativamente da montagem do veículo, a situação ideal seria de que o contrato com os fornecedores pudesse ser renovado.

Para os atuais parceiros, apesar de em um prazo de cinco anos os investimentos já estarem amortizados, seria péssimo perder o negócio atual. Uma vez que os mesmos estejam tendo lucro e que este negócio traz grande credibilidade aos fornecedores devido ao fato de ser extremamente inovador o melhor seria que ambos os lados, clientes e fornecedores, renovassem o contrato de modo a haver uma negociação positiva para ambos os lados.

No caso de uma renovação contratual, apesar da VW permanecer com os ferramentais dos fornecedores, todo um trabalho de revalidação de produto teria que ser refeito e isto significaria muitos gastos para a montadora. Além disso deve-se levar em conta o comprometimento do atual parceiro que investiu e apostou, juntamente com a montadora, em um negócio de grande risco.

O comprometimento de todos os envolvidos é um dos elementos centrais do relacionamento. Pode ser definido como um desejo em desenvolver um relacionamento estável, uma tendência em realizar sacrifícios de curto prazo para manter o relacionamento. Além do comprometimento, a confiança também deve ser desenvolvida entre as empresas.

Outra questão relevante é a forma de remuneração dos parceiros, que exige uma boa integração entre os participantes da linha de montagem, pois qualquer problema, como atraso ou uma previsão de estoque errada, pode causar um atraso final na entrega do produto e como o pagamento está vinculado à entrega, isso não é viável para nenhum dos parceiros.

Uma outra forma de incentivar aumentos dos índices de qualidade e produtividade é estabelecer cláusulas contratuais nas quais fornecedores ganham proporcionalmente aos aumentos de tais índices. Este é o verdadeiro espírito ganha-ganha.

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