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FACULDADE CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE
O ESTRESSE, A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SEUS IMPACTOS NO
AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
SÃO PAULO
2014
1
JEFFERSON CAPIM ALVES
KEVIN LUCAS CAVALCANTE MENDONÇA
SUZANA ANGELA DA SILVA
O ESTRESSE, A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SEUS IMPACTOS NO
AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Programa de Graduação em Administração da Faculdade Carlos Drummond de Andrade como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração no 7º semestre. Orientadora Prof.ª Ms. Giuseppina Adele Rischioni.
SÃO PAULO
2014
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A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO, O ESTRESSE OCUPACIONAL E SEUS IMPACTOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado e aprovado para a obtenção
do título de Bacharel em Administração no Programa de Graduação em
Administração da Faculdade Carlos Drummond Andrade.
São Paulo, de de 2014.
Banca Examinadora
................................................................. Prof.ª Ms. Giuseppina Adele Rischioni – Orientadora
................................................................. Professor Especialista Neivaldo Gonçalves da Costa – Orientador
................................................................. Professor (a)
.................................................................. Professor (a)
................................................................ Professor (a)
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus, o criador de tudo e de todos, aos senhores
professores que nos orientaram para tornar nosso trabalho possível, apresentando
desafios e nos incentivando e acreditando em nossa capacidade de aprendizado e
realização e a todos os integrantes do grupo pela união e empenho no
desenvolvimento do trabalho e a união que foi o principal motivo para que tudo
desse certo.
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo abordar a importância do estudo do estresse ocupacional e da qualidade de vida no ambiente de trabalho, demonstrando a evolução da área de gestão de pessoas, seus fundamentos e origens, bem como os conceitos básicos de higiene e segurança do trabalho, desde o surgimento das primeiras leis trabalhistas até as legislações vigentes. Abordará, também, o progresso deste tema e suas implicações de forma significativa no clima organizacional, salientando a influência da motivação e da satisfação dos colaboradores dentro da organização e também, os fatores que contribuem para a redução do estresse, bem como a implicação das suas consequências no ambiente de trabalho, sejam elas negativas ou positivas, enfatizando a diferença do distresse e eustresse e seus efeitos na vida do colaborador e suas influências na organização. Serão demonstradas ainda, formas de avaliação e redução de estresse bem como modelos de implantação de programas de qualidade de vida visando uma melhora no ambiente organizacional, o que implica diretamente na influência da produtividade dos colaboradores e consequentemente no sucesso dos resultados objetivados pelas empresas. Apresentará diversas abordagens de estudiosos sobre o tema, cada uma com seus pontos positivos e pontos negativos, além de demonstrar na forma de estudo de caso, as vantagens que a qualidade de vida no trabalho proporciona para as empresas, citando uma das maiores empresas do mundo, que foi eleita a melhor empresa para se trabalhar no ano de 2013 no Brasil. Este trabalho abordará, acima de tudo, a importância do ser humano para o sucesso da organização. Palavras-chave: Qualidade de vida no trabalho. Motivação organizacional. Estresse ocupacional. Gestão de pessoas.
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ABSTRACT
This work aims to address the importance of the study of occupational stress and quality of life in the workplace, demonstrating the evolution of the area of people management, its foundations and origins, as well as the basics of hygiene and safety, since the emergence of the first labor laws to the laws in force. Will also focus on the progress of this issue and its implications significantly in organizational climate, emphasizing the influence of motivation and satisfaction of employees within the organization and also the factors that contribute to stress reduction as well as the implication of their consequences in the workplace, whether negative or positive, emphasizing the difference in distress and eustress and its effects on the life of the employee and their influence in the organization. Will also be demonstrated, assessment methods and stress reduction as well as deployment models of quality of life programs for improvement in the organizational environment, which implies directly influence the productivity of employees and consequently the success of the companies targeted results. Present various approaches scholars on the subject, each with its strengths and weaknesses, as well as demonstrating a case study, the advantages that the quality of work life provides for companies, citing one of the world's largest companies , which was voted the best company to work for in 2013 in Brazil. This work will focus above all, the importance of the human being to the organization's success. Keywords: Quality of life in the workplace. Organizational motivation. Occupational stress. People management.
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LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ARH Administração de Recursos Humanos
CEPAA Council for Economic Priorities Accreditation Agency (Órgão de
Credenciamento do Conselho de Prioridades Econômicas)
CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
DPI Departamento de Pesquisas Industriais
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
ISO International Organization for Standardization (Organização
Internacional de Normalização)
MASP Museus de Artes de São Paulo
MBA Master of Business Administration (Mestre em Administração de
Negócios)
MTE Ministro de Estado do Trabalho e Emprego
NR Normas Regulamentadoras
NRR Normas Regulamentadoras Rurais
OMS Organização Mundial de Saúde
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Services (Série de
Avaliação da Segurança e Saúde no Trabalho)
OSHA Occupational Safety and Health Act (Ato de Segurança e Saúde
Ocupacional)
PDCA Plan / Do / Check / Action (Planejar / Executar / Verificar / Agir)
PCMSO Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PPRA Programas de Prevenção de Riscos Ambientais
RH Recursos Humanos
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
SA Social Account Ability (Capacidade em Responsabilidade Social)
SAI Social Accountability International (Responsabilidade Social
Internacional)
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SEBRAE Serviço de apoio às micro e pequenas empresas
SGA Sistema de Gestão Ambiental
TCA Teoria Clássica da Administração
TRH Teoria das Relações Humanas
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Comparativo entre a Teoria Clássica da Administração e a Teoria das
Relações humanas .................................................................................................... 20
Quadro 2 - Percentual de comparação de estressores de homens e mulheres ........ 32
Quadro 3 - Rankings Invertidos ................................................................................. 34
Quadro 4 - Indicadores dependentes, que estão relacionados à satisfação dos
empregados. ............................................................................................................. 61
Quadro 5 - Evolução do Conceito de QVT de Nadler e Lawler ................................. 63
Quadro 6 – Modelo de QVT de Walton ..................................................................... 66
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Pessoas como pessoas e pessoas como recursos .................................. 13
Figura 2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow ........................ 22
Figura 3 - Pirâmide comparativa das teorias de Maslow e Herzberg ........................ 24
Figura 4 - Os três fatores da motivação para produzir .............................................. 26
Figura 5 - Os estressores na vida de cada pessoa ................................................... 31
Figura 6 - Modelo Holístico do Estresse .................................................................... 42
Figura 7 - Hexágono de Kertesz ................................................................................ 45
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 12
1 AS PESSOAS X AMBIENTE ORGANIZACIONAL .............................................. 13
1.1 Evolução da Teoria das Relações Humanas .............................................. 15
1.1.1 A Experiência de Hawthorne .......................................................................... 16
1.2 Teoria Clássica da Administração (TCA) X Teoria das Relações Humanas
(TRH). .............................................................................................................. .........19
1.3 Motivação Humana ....................................................................................... 21
1.3.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow .............................................. 21
1.3.2 Teoria de Dois Fatores de Frederick Herzberg ............................................... 23
1.3.3 Teoria dos Motivos Humanos de David McClelland ....................................... 25
1.4 Frustração ..................................................................................................... 26
1.5 Clima Organizacional ................................................................................... 27
2 ESTRESSE OCUPACIONAL ............................................................................... 29
2.1 Psicologia Organizacional ........................................................................... 29
2.2 O Estresse Ocupacional e os Estressores ................................................. 30
2.2.1 Os Principais Estressores ............................................................................... 35
2.3 Personalidade do Tipo A .............................................................................. 38
2.4 Eustresse ....................................................................................................... 40
2.5 Sindrome de Burnout ................................................................................... 42
2.6 Métodos Para Redução e Avaliação do Estresse ...................................... 44
3 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .......................................................... 47
3.1 A Saúde dos Trabalhadores ........................................................................ 48
3.2 Higiene e Segurança do Trabalho ............................................................... 48
3.2.1 ISO.................................................................................................................. 50
3.2.2 SA 8000 .......................................................................................................... 51
3.2.3 OHSAS 18001 ................................................................................................ 52
3.2.4 Higiene do Trabalho ....................................................................................... 53
3.2.5 Segurança do Trabalho .................................................................................. 54
11
3.2.6 Normas Regulamentadoras (NR) ................................................................... 55
3.3 Evolução do Conceito de QVT ..................................................................... 59
3.4 Modelos de QVT ............................................................................................ 62
3.4.1 Modelo de QVT de Nadler e Lawler ................................................................ 63
3.4.2 Modelo de QVT de Hackman e Oldhan .......................................................... 64
3.4.3 Modelo de QVT de Walton .............................................................................. 65
3.5 Desafios e Vantagens da Gestão e Implantação da QVT............................... 67
4 OS ASPECTOS DA QVT PRESENTES NAS EMPRESAS BRASILEIRAS ........ 72
4.1 Programas de Qualidade de Vida Votorantim Cimentos Brasil ................ 73
4.2 A Filosofia Bonsai da Tagawa Propaganda ................................................ 74
4.3 Google – A Melhor Empresa para se Trabalhar no Ano 2013 ................... 77
4.4 Características em Comum dos Programas de QVT ................................. 79
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 81
REFERÊNCIAS WEBGRÁFICAS ............................................................................. 84
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INTRODUÇÃO
As organizações devem ficar atentas ao ambiente externo e interno, pois com
a globalização da economia e a crescente concorrência em todos os âmbitos do
mercado, os colaboradores acabam passando por situações que podem levá-los a
se sentirem pressionados, causando o estresse ocupacional. Uma empresa que
trata pessoas como pessoas sabe que deve balancear este conceito, precisa ficar
atenta a situações que apresentam estresse de seus colaboradores, além de
monitorar os resultados que podem implicar negativamente a saúde dos mesmos,
bem como nos resultados finais para a empresa. Isso pode ser dosado e prevenido
com programas de qualidade de vida no trabalho, fundamentais para proporcionar
aos colaboradores um ambiente organizacional saudável, agradável e bom para se
trabalhar.
A qualidade de vida sempre foi objeto de estudo e preocupação da raça
humana, por conta da necessidade de se sentir bem em diversos âmbitos da sua
vida familiar, social e também profissional, e sobre tudo manter-se saudável
psicológica e emocionalmente. A qualidade de vida no trabalho está ligada à
satisfação dos colaboradores e a baixa rotatividade do quadro funcional em uma
empresa. A satisfação do cliente está relacionada diretamente à satisfação do
colaborador, e este, diretamente ao desempenho e aos resultados financeiros da
organização. Mas como uma empresa moderna, a fim de alcançar suas metas e
objetivos com máxima eficiência e eficácia, deve lidar com o estresse ocupacional e
fundamentar e implantar um programa de qualidade de vida no trabalho?
O estudo dos impactos no ambiente organizacional que são causados pelo
estresse junto à implantação de programas de qualidade de vida é fundamental para
que a gestão de pessoas possa gerenciar de maneira competente e enfrentar os
imprevistos, bem como resolver os problemas de maneira eficiente e precisa, ao
fazer com que os colaboradores e a empresa trabalhem por um objetivo em comum
garantindo assim, o sucesso mútuo. Por fim com o estudo do tema, pretende-se
aprofundar em estresse ocupacional, analisar suas causas, consequências e suas
características. Compreender o propósito do plano de qualidade de vida no trabalho
podendo assim identificar como se deve fundamentar e implantá-lo corretamente
como uma das soluções do estresse ocupacional.
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1 AS PESSOAS X AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Qualquer organização, independentemente do seu segmento ou área de
atuação necessita de pessoas qualificadas para organizar, dirigir, controlar, produzir
e entre outras funções, fazer com que a empresa execute suas tarefas com
eficiência e eficácia e assim, alcance seus objetivos. “Toda organização é
constituída de pessoas e dela depende para seu sucesso e continuidade”
CHIAVENATO (2002, p. 73).
Com as fortes mudanças ocasionadas pela Revolução Industrial no começo
do século XX, tornou-se necessário a criação de um órgão mediador que abordasse
as necessidades tanto da organização quanto da pessoa que trabalha no local, esse
órgão inicialmente era chamado de Relações Industriais, que visava encontrar e
controlar um ponto de equilíbrio entre empresa e funcionário que na época era
extremamente conflitante, segundo CHIAVENATO (2009) era como se as pessoas e
as organizações, embora estreitamente inter-relacionadas, tivessem
comportamentos diferentes, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas requerendo
um interlocutor estranho a ambas para poderem entender ou, pelo menos reduzir
suas diferenças.
Com o passar do tempo após diversas mudanças, apenas na década de 70
surgiu o conceito de Recursos Humanos, ainda extremamente ligados à visão de
que uma pessoa é mera ferramenta para a empresa, por isso, o estudo de pessoas
é importante e dessa necessidade foi criada a administração de recursos humanos
(ARH), que é a unidade básica da área de gerir pessoas. A ARH surgiu com duas
diferentes vertentes para classificar as pessoas.
A primeira é considerando pessoas como pessoas e a segunda, pessoas
como recursos, conforme exemplificado na figura a seguir:
Figura 1 - Pessoas como pessoas e pessoas como recursos
Fonte: adaptado pelos autores de CHIAVENATO (2009, p. 46).
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Chiavenato (2002) explica que há pouco tempo atrás, as pessoas eram
tratadas pelas organizações como objetos, como se fossem máquinas ou
simplesmente ferramentas de trabalho. Notou-se que esse meio era ultrapassado e
não ajudava a construir um ambiente organizacional satisfatório por parte de seus
colaboradores, causando conflitos trabalhistas, insatisfações, distanciamento e
alheamento das pessoas em relação às tarefas de trabalho, ocasionando assim,
problemas de produtividade e qualidade em seus produtos ou serviços. A moderna
ARH procura tratar as pessoas como pessoas, moldando assim, uma nova estrutura
organizacional que visa à qualidade e produtividade através da satisfação ao
trabalhar em um ambiente organizacional agradável no qual seus colaboradores
sintam-se confortáveis e motivados ao executarem suas tarefas.
As empresas modernas, para maximizar os resultados em seus objetivos,
sejam estes organizacionais, metas em vendas, produção, entre outros, devem
investir na qualidade de vida organizacional. Quando as pessoas estão felizes em
seu ambiente de trabalho e se sentindo motivadas, elas contribuirão melhor para a
empresa, sendo esta uma forma clara e benéfica para ambos os lados, tanto para os
funcionários, que por serem tratados como pessoas, ou seja, ao serem tratados em
seu lado humanitário sentem-se bem e satisfeitos em seu ambiente de trabalho,
como também para a empresa, pois se o funcionário está bem, ele irá trabalhar bem
e assim a empresa irá atingir suas metas, crescendo no mercado e alcançando seu
sucesso.
Com a globalização da economia e com todas as características do terceiro
milênio, a forte competitividade no mundo dos negócios e as mudanças constantes e
imprevisíveis do ambiente externo, as organizações evoluídas e modernas não
administram mais as pessoas, pois isso significa tratá-las como agentes passivos e
dependentes, sobretudo, elas administram pessoas junto às pessoas, isto é,
segundo (TORRES)1, corresponde a “tratá-las como agentes ativos e proativos
dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidade e competências
e não apenas de capacidades manuais, físicas ou artesanais”.
Assim, por entender que as pessoas participam da administração da empresa
como parceiros e colaboradores e não como meros recursos, o conceito de ARH
evoluiu para Administração de Pessoas ou Gestão de Pessoas que visa tratar as
1 Vide Webgrafia
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pessoas não só como pessoas, mas como parte fundamental para o sucesso da
organização, pois, conforme elucidado por Chiavenato (2009) o comportamento das
pessoas dentro da organização é complexo e depende de diversos fatores
ambientais internos que dependem da capacidade física, emocional e intelectual de
cada um, relacionado à aprendizagem, motivação, entre outros, e de fatores
externos decorrentes do ambiente de tarefa, como recompensas, punições, política,
e fatores sociais.
Considerando, ainda, que cada pessoa é diferente uma da outra, tem
vontades e temperamentos diferentes, como fazer para agradar a todas? Tendo em
vista que uma organização é formada por diversas pessoas, descobre-se um
impasse em como agir frente a cada uma delas, para que todas fiquem satisfeitas e
colaborem harmoniosamente para a empresa atingir suas metas.
Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas. (CHIAVENATO, 2009, p. 51).
É a partir disso que a área de Gestão de Pessoas deve organizar-se e através
de um planejamento estratégico, criar várias ferramentas diferentes, analisando
personalidades e criando métodos para assegurar que a qualidade de vida abranja
um número grande de colaboradores e visando o bem estar de cada um na
organização.
1.1 Evolução da Teoria das Relações Humanas
Em relação à origem dos estudos da relação humana, é imprescindível citar
Elton Mayo (1880-1949), que segundo (ELAINA) 2, foi um psicólogo, sociólogo que
foi nomeado como o fundador das relações humanas por se opor a todas as teorias
organizacionais da época até então, indo contra a visão Taylorista de que com a
otimização do tempo poderia se melhorar a eficiência produtiva dos funcionários.
Segundo (FERREIRA, S)3 através de experiências conduzidas por Elton Mayo à
partir de 1927 na fabrica “Western Electric Company”, onde trabalhava, foi abordada
2 Vide Webgrafia
3 Vide Webgrafia
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uma visão humanista até então inexistente no âmbito organizacional mundial da
época. Mayo acreditou que o comportamento da pessoa dentro da organização
assim como a sua motivação, era proveniente da tradição e condições de trabalho.
A experiência de Hawthorne questionou e derrubou alguns pontos que foram
abordados pela teoria clássica e administração científica entre eles a sobreposição
dos fatores fisiológicos sobre os fatores psicológicos.
1.1.1 A Experiência de Hawthorne
Realizada entre o período de 1927 a 1932, a experiência de Hawthorne leva
esse nome por ter sido feita na fábrica Western Electric Company localizada no
bairro de Hawthorne em Chicago. (FERREIRA, A)4 explica que o experimento com o
intuito inicial de relacionar a luminosidade do local de trabalho com base na
produção da equipe. A partir dos resultados iniciais estenderam-se os estudos a
fadiga, acidente de trabalho, rotação de pessoa e então a produtividade dos
operários de acordo com as condições de trabalho. O experimento se desenvolveu
em quatro frases, conforme sintetizadas a seguir.
1.1.1.1 Os Processos da Experiência
De acordo com Chiavenato (2003), no primeiro momento pretendia-se
verificar os efeitos sobre o rendimento dos funcionários. Separaram-se então dois
grupos em salas distintas fazendo o mesmo trabalho, sendo um grupo de
experimento e outro de referência, com condições idênticas, um dos grupos
trabalhava sobre luz constante enquanto o outro trabalhava com a iluminação
variável. E surpreendentemente não foi encontrada relações entre a iluminação e o
rendimento dos operários. Já, segundo (REBOUÇAS) 5 , outro fator interessante foi
notado durante essa fase, o fator psicológico que baseado em suposições pessoais
fez com que o grupo que trabalhava com a luz variável produzissem mais quando a
luz era intensificada no local. Pois os mesmos julgavam-se obrigados a produzir
mais naquela condição, assim também como faziam o mesmo no momento em que
diminuíam a luz. Essa fase abriu alas para o começo da teoria de que os fatores
psicológicos eram o que influenciavam os operários a produzir. O que levou aos
pesquisadores a trocarem as lâmpadas do ambiente por lâmpadas da mesma
4 Vide Webgrafia
5 Vide Webgrafia
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potência que fazia com que os operários acreditassem que a iluminação variava de
acordo com a intensidade que os operários produziam.
A segunda parte constituiu em utilizar seis mulheres separadas do restante do
grupo formando o grupo experimental dividida apenas por uma divisória de madeira
do grupo de referência, que continuava trabalhando em condições normais. A
pesquisa foi dividida em 12 períodos e conforme Chiavenato (2003) consistia em
observar as variações de rendimento de acordo com inovações propostas com o
grupo de referência.
As moças que participaram da experiência eram informadas das inovações
sendo desde aumento salarial, variação no tempo de descanso e redução de carga
horária. No fim do período experimental os resultados adquiridos não foram
suficientemente satisfatórios, contudo, os resultados obtidos confirmaram mais uma
vez os resultados que haviam sido apresentados na experiência da iluminação e
chagaram a conclusão que:
O grupo trabalhou com maior liberdade e menos ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem pressão;
Não havia temor ao supervisor;
Houve um entrosamento social no grupo experimental;
O grupo desenvolveu por si a liderança e traçaram objetivos em comum.
Com base nos resultados obtidos na fase anterior chegaram à terceira fase,
onde as moças submetidas ao experimento tinham atitudes diferentes a do grupo de
controle, os pesquisadores deixaram de trabalhar em cima das condições de
trabalho e alçaram seus estudos sobre as relações humanas. Segundo Chiavenato
(2003) iniciou-se em 1928 um programa de entrevistar primeiro em um setor
específico de entrevistas, depois no setor operacional e enfim nos demais setores da
empresa. Através desse sistema de entrevista a organização buscou coletar
informações sobre atitudes e sentimentos dos seus colaboradores e também
receber sugestões que poderiam ser aprovadas. Após boa aceitação do programa
foi criado o Departamento de Pesquisas Industriais (DPI) para dar continuidade e
utilizar os meios adquiridos através da pesquisa.
Mais da metade dos 40.000 funcionários da indústria foram entrevistados, e a
partir da aceitação dos funcionários, o DPI resolveu modificar as entrevistas,
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passando a criar entrevistas onde os funcionários eram livres para dizer o que
pensassem, sem que fossem direcionados a uma pergunta ou questionamento
especifico, isso fez com que os funcionários externassem uma organização informal
deles mesmos com ressalvas ao que lhe poderiam ser classificados como ameaças
da administração ao bem estar dos mesmos.
Chiavenato (2003) explica que com as descobertas da terceira fase, o foco da
fase final do experimento foi analisar a organização informal dos operários. Para isso
outro grupo experimental foi formado com nove soldadores e dois inspetores. Sendo
eles observados todo tempo por um pesquisador, entrevistados por outro e seu
pagamento era feito de acordo com a produção. Os pesquisadores notaram que
após ser atingida uma quantidade produzida que eles julgavam serem suficiente,
eles reduziam o ritmo de trabalho. Os inspetores informavam sua produção a modo
de deixar um excesso de um dia para compensar a falta de outro, e no caso de
excesso de produção exigiam o pagamento do mesmo. Basicamente o que se foi
notado era a formação de uma sociedade grupal e organização informal do grupo.
1.1.1.2 Conclusões da Experiência
Após esses anos de experiência, algumas conclusões puderam ser
observadas pelos pesquisadores e então listadas conforme descrito abaixo por
Chiavenato (2003):
a. O nível de produção não é determinado pela capacidade física do
funcionário e sim pela integração social do indivíduo (todos agem como
parte de um grupo);
b. O comportamento do funcionário é definido pelas normas e padrões da
sociedade (buscam recompensas sociais);
c. A empresa passou a ser vista como uma sociedade informal ao contrario
dos valores agregados pelos líderes da organização, os empregados
visavam atitudes, crenças e outras motivações para continuar produzindo;
d. O aspecto de relações humanas formado pelos indivíduos a partir do
momento em que eles se socializavam entre si e percebiam que uns
indivíduos são e pensam diferentes dos outros;
e. Notou-se a importância dos cargos, a partir do momento em que a pessoa
exposta à mesma atividade repetitiva e diária fica cansada e se desmotiva
19
em relação ao dia a dia afetando negativamente o desempenho e
reduzindo a satisfação e eficácia.
f. A evidente atenção especial da teoria das relações humanas requerida a
itens emocionais não planejados e de ímpeto irracional do ser humano.
A partir desse ponto pode-se notar a influência do fator psicológico no
desempenho do colaborador dentro da organização, fator que modificou a forma de
estudo do comportamento organizacional de um indivíduo, abrindo um variado leque
de estudo que diz respeito ao comportamento do indivíduo dentro da empresa.
1.2 Teoria Clássica da Administração (TCA) X Teoria das Relações Humanas
(TRH)
A teoria clássica da administração subdivide as organizações por hierarquias
que são criados pelos gestores que supervisionam seus encarregados, que por sua
vez, supervisionam os funcionários. Segundo Chiavenato (2003) a teoria clássica
partia do todo organizacional e da estrutura em busca do aumento da eficiência em
todos os departamentos. Além disso, na visão da TCA as interações interpessoais
entre funcionários e até mesmo gerentes não são bem vistos. As regras devem ser
absolutas e as demissões e admissões deverão ser feitas a partir somente de suas
habilidades para com o cargo.
Fayol, um engenheiro francês, fundador da teoria clássica da administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, igualando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
(CHIAVENATO, 2003, p.80).
Embora nos tempos atuais esta não seja a teoria mais utilizada até mesmo
pela quantidade de falhas, alguns procedimentos de sua base teórica dão foco nas
organizações de hoje como, por exemplo, a diferença entre os problemas pessoais e
profissionais dentro da empresa. Porém, no momento em que não é se levado em
consideração os problemas pessoais de um funcionário pode-se não se ter a melhor
produtividade do mesmo, podendo até levar a alta rotatividade de pessoas na
organização.
Já com base na teoria das relações humanas ou teoria da gestão
comportamental, centraliza-se no estudo do comportamento do indivíduo, ela
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permite a comunicação entre os indivíduos na organização e assim, faz com que as
decisões na organização sejam tomadas com base nas opiniões e ponto de vista de
cada colaborador. Além de, expor os colaboradores a técnicas motivacionais para
que seja aumentada a produtividade. Chiavenato (2003) explica que ela surgiu como
consequência dos resultados das experiências feitas por Elton Mayo, porém a TRH
também tem os seus contras, afinal, um funcionário motivado pode ser facilmente
influenciado por emoções deixando de levar em considerações operações e
decisões em base concreta numérica. Apesar desses contras esse método de
trabalho tem o grande potencial de retenção de funcionários e grande aumento de
produtividade.
Então se vê totalmente viável a divisão de ambas as teorias, pois a
organização além de uma visão concreta e um modo de trabalhar sucinto e exato
necessita da sensibilidade de conhecimento do comportamento humano para
equilibrar as suas ações e motivá-los a produzir e dar o melhor desempenho pela
organização.
Para melhor demonstrar as diferenças entre a TCA e TRH segue quadro
abaixo:
Quadro 1 - Comparativo entre a Teoria Clássica da Administração e a Teoria das Relações humanas
TEORIA CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS
A organização é uma máquina A organização são as pessoas
Autoridade centralizada Delegação de autoridades
Linhas claras de autoridade Autonomia aos empregados
Divisão total de trabalho Ênfase nas relações humanas
Visão de regras absolutas Preocupa-se com a integridade das
pessoas
Fonte: Adaptado pelos autores de OLIVER 6
6 Vide Webgrafia
21
1.3 Motivação Humana
MACEDO et al. (2007, p. 92) explica que “motivação significa o motivo para
ação”, já Chiavenato (2009, p. 50) descreve que “motivo é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá uma
origem a uma propensão a um comportamento específico”. Baseado nisso, existem
três premissas que explicam o comportamento humano:
O comportamento humano é causado por estímulos de fatores externos ou
internos;
O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo
comportamento humano;
O comportamento é orientado para objetivos.
O ciclo motivacional inicia-se a partir de uma necessidade do indivíduo, a qual
irá fazer com que ele saia de seu estado de equilíbrio causando um estado de
tensão, insatisfação, desconforto, entre outros. Isso faz com que o indivíduo aja
para buscar formas de descarregar essa tensão, livrar-se desse desconforto ou
desequilíbrio e satisfazer essa necessidade.
1.3.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow
Dentro de algumas das teorias comportamentais, pode-se citar a hierarquia
das necessidades segundo Maslow.
Maslow afirmava que existem cinco sistemas responsáveis por grande parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo – em termos do comportamento que eles promovem – para o mais civilizado e maduro. (MONTANA E CHARNOV, 2000, p.205 apud
MACEDO et al. 2007, p. 93).
Para Maslow existem cinco níveis de necessidades: fisiológicas, segurança,
sociais, estima e autorrealização, conforme exemplificado na figura a seguir:
22
Figura 2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Fonte: adaptado pelos autores de Chiavenato (2009, p. 53).
A teoria de Maslow contribui de forma importante ao distinguir as
necessidades em níveis hierárquicos em grandes grupos, estabelecendo as
prioridades e relevância do crescimento pessoal e da autorrealização em harmonia
com os objetivos organizacionais.
1.3.1.1 Necessidades Fisiológicas
Basicamente a base da pirâmide de Maslow é definida como necessidades
básicas do ser humano tais quais as necessidades de alimentar-se, de repouso,
necessidade de abrigo ou necessidade sexual. Segundo CHIAVENATO (2009)
desde o inicio da vida as pessoas lutam para suprir essas necessidades básicas e
inadiáveis. Elas monopolizam as ações dos recém-nascidos e predominam nos
adultos sobre as demais necessidades enquanto não for alcançada sua satisfação.
São relacionadas com a subsistência e existência do indivíduo.
1.3.1.2 Necessidades de Segurança
O segundo nível da pirâmide refere-se às necessidades referentes à busca de
segurança a ameaças, sejam elas reais ou irreais, pode ser basicamente definida
como a busca de proteção contra ameaças ou privações, CHIAVENATO (2009)
Auto
realização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades fisiológicas
23
define que elas surgem no comportamento humano quando as necessidades
fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
1.3.1.3 Necessidades Sociais
São as necessidades que estão relacionadas com a vida pessoal das
pessoas com outros indivíduos. Também fazem parte às relações de aceitação em
outros grupos, e relacionamentos de amizade e afeto. Ainda segundo CHIAVENATO
(2009) quando essa necessidade não é satisfeita, a pessoa torna-se hostil e
resistente com relação a outras pessoas, tornando-o solitário e fazendo com que ele
não se adapte a sociedade e demais indivíduos.
1.3.1.4 Necessidades de Estima
Estas necessidades definem-se como a maneira em que o indivíduo vê a si
próprio, esse tipo de necessidade está relacionado à auto avaliação e envolve a
autoconfiança, necessidade de aprovação e reconhecimento social, prestígio e
reputação. CHIAVENATO (2009) define ainda que a satisfação dessas
necessidades leva o indivíduo a ter sentimentos de valor, autoconfiança, força,
poder, capacidade e utilidade. Assim como a frustração na ausência delas, levam o
indivíduo a ter sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo.
1.3.1.5 Necessidades de Autorrealização
O topo da pirâmide da teoria de Maslow são as necessidades mais elevadas
do ser humano e é definida como a necessidade de valorização da pessoa. Está
diretamente ligada à independência, autonomia e competência. Chiavenato (2009)
define como uma necessidade diferenciada, já que, todas as anteriores são
recompensadas externamente, ou seja, dinheiro, amizade, comida. Já a
autorrealização é uma realização interna onde a pessoa ao chegar ao seu objetivo
deseja ter sempre mais.
1.3.2 Teoria de Dois Fatores de Frederick Herzberg
Banov (2009) cita que Herzberg, através de sua pesquisa, identificou que os
fatores que levam a motivação e a insatisfação estão interligados em escalas
diferentes. E levou o nome de teoria dos dois fatores, pois trabalhou com conjuntos
24
distintos de necessidades que visavam o conforto e a satisfação que originou os
fatores higiênicos e os fatores motivacionais.
1.3.2.1 Fatores Higiênicos
Referem-se às condições do ambiente de tarefa do indivíduo, ou seja,
condições externas que estão sob controle da empresa tais como remuneração,
benefícios sociais, clima organizacional interno, entre outros. Segundo Banov (2009)
para Herzberg comparando com a pirâmide das necessidades de Maslow esses
fatores estão dentro dos três primeiros degraus da pirâmide ligados diretamente a
necessidades fisiológicas que quando controlados previnem o baixo desempenho.
1.3.2.2 Fatores Motivacionais
São fatores referentes ao conteúdo do cargo e do trabalho realizado e tem o
poder de realizar motivação ao apresentar estímulos como salários variáveis e
reconhecimento profissional. Ainda segundo Banov (2009) para Herzberg diferente
dos fatores de higiene, a ausência não causa desconforto, ou seja, são neutros, são
fatores que elevam o bem estar do indivíduo de forma motivacional.
Figura 3 - Pirâmide comparativa das teorias de Maslow e Herzberg
Fonte: adaptado pelos autores de Montana e Charnov (2000 apud Macedo et al. 2007, p.
95).
25
1.3.3 Teoria dos Motivos Humanos de David McClelland McClelland, segundo MACEDO et al. (2007), buscou destacar a importância
das necessidades básicas classificando três conjuntos que são adquiridos pelo
indivíduo a partir de suas experiências de vida, sendo eles:
Realização: que se trata das metas impostas pela pessoa para se alcançar
o sucesso, atingir metas e buscar a excelência.
Afiliação: são basicamente o interesse por afeto, carinho ou amizade de
terceiros, esse conjunto de necessidades demonstra o interesse no
estreitamento de laço do indivíduo com outras pessoas.
Poder: demostra a necessidade que o indivíduo cria de ter um status
perante outros indivíduos, é através dele que a pessoa aprende e
aprimora a capacidade de liderar, influenciar ou dominar os outros.
Assim, a grande contribuição de Herzberg foi elucidar, conforme descrito por
MACEDO et al. (2007, p. 95) “não basta criar boas políticas higiênicas ou de
manutenção se não houver reformulação nos cargos e valorização efetiva das
pessoas que os ocupam.” Então, ele propõe que as tarefas sejam constantemente
acompanhadas e moldadas ao processo evolutivo de cada colaborador, num
processo conhecido como enriquecimento das funções. Há também, a teoria da
expectativa de Vroom, segundo Robbins e Firley (1997, p. 355 apud MACEDO et al.
2007, p. 97) essa teoria “ajuda a explicar por que muitos trabalhadores não são
motivados em seus cargos e fazem apenas o mínimo necessário para não perdê-
los”. Chiavenato (2009, p. 56) explica que a teoria de motivação de Vroom “se
restringe exclusivamente à motivação para produzir, rejeita noções preconcebidas e
reconhece as diferenças individuais”. Vroom apresenta a existência de três relações:
Os objetivos individuais, relação entre a quantidade de esforço e o
resultado - expectativa;
Relação entre o desempenho e o alcance de seus objetivos pessoais;
Relação entre recompensa e satisfação de cumprimento de suas metas
pessoais.
26
Figura 4 - Os três fatores da motivação para produzir
Fonte: adaptado pelos autores de Chiavenato (2009, p. 57).
1.4 Frustração
A frustração é obtida a partir do momento em que a pessoa não atinge os
seus objetivos, pode ser considerada a contramão da motivação, então o indivíduo
acaba não se estimulando totalmente de acordo com a situação e além de não
atingir os resultados, a pessoa acaba criando vazios que podem ser preenchidos em
si mesmo com alguns mecanismos de defesa do corpo, ou conforme cita Piéron
(1966 apud Macedo et al. 2009, p. 99) são mecanismos inconscientes pelos quais o
ego se distorcia de impulsos ou afetos sentidos como perigosos para a integridade
do organismo.
Segundo Freud7, pode-se citar como mecanismos de defesa:
Racionalização – querer algo que não se pode ter;
Fantasia – trocar o que se tem pelo que se sonha;
Projeção – tirar de si a culpa de seus problemas atribuindo a outros;
Deslocamento – transferir emoções entre situações;
Sublimação – colocar emoções e reações em objetivos ou situações fora
da realidade;
Generalização – descontentar-se com todas as situações e pessoas;
Isolamento – afastar-se de outros indivíduos;
Apatia – Se tornar indiferente a qualquer situação.
Lembrando que tanto a questão de apatia ou motivação varia de pessoa a
pessoa, sendo esses fatores não aplicados de forma absoluta para cada indivíduo. É
7 Sigismund Schlomo Freud, mais conhecido, apenas, por Sigmund Freud (6 de maio de 1856 - 23 de
setembro de 1939), nascido na Áustria, foi neurologista e fundador da Psicanálise. Este grande nome da psicanálise foi o responsável pela revolução no estudo da mente humana. Vide Webgrafia.
27
papel do gestor de cada equipe conhecer aprimorar os pontos motivacionais de cada
pessoa da equipe a modo de usufruir das melhores qualidades de cada indivíduo em
prol dos resultados da empresa. Por isso segundo Vergara (2003 apud Macedo et al.
2007, p.100) “lidar com essas diferenças é a arte e a magia do gestor”.
1.5 Clima Organizacional
O clima organizacional refere-se ao ambiente de tarefa, e está diretamente
ligado ao nível de satisfação do indivíduo dentro da empresa. Tanto com os outros
indivíduos dentro do mesmo ambiente bem como em seu estado de espírito durante
o dia-a-dia. O seu conceito segundo Chiavenato (2009) é um ajustamento pessoal e
mental que não pode ser definido apenas como satisfazer suas necessidades
fisiológicas e de segurança, mas também a satisfação das necessidades de
pertencer a um grupo social de estima ou autorrealização.
Grande parte do clima organizacional tem haver com a situação da saúde
mental do ser humano, sendo assim possível através do seu estado psíquico/mental
propiciar um bom ou mau clima organizacional no ambiente de trabalho. Chiavenato
(2009) cita três características básicas para se definir indivíduos com boa saúde
mental, sendo elas:
a. Sentem-se bem consigo mesmas;
b. Sentem-se bem em relação a outras pessoas;
c. São capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Os programas de qualidade de vida implantados nas empresas brasileiras,
conforme explicado pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) 8 estão entre os mais completos do mundo, pois envolvem as principais
áreas da gestão de pessoas para tornar o ambiente organizacional mais saudável,
como ações psicossociais, de saúde física e mental, culturais, de cidadania e
ambientais, entre outros. Dentre algumas ações que asseguram o bem-estar dos
colaboradores, exemplificam-se:
8 Vide Webgrafia
28
Benefícios individualizados, no qual os colaboradores irão optar pelo
benefício que seja do seu interesse, como alguns benefícios de
desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional como cursos de
graduação, pós-graduação e especializações;
Visitas de familiares;
Programas de atividades físicas, como ginástica laboral e corridas;
Programas sociais;
Horários flexíveis.
Essas medidas e programas para melhorar o clima organizacional,
contribuem para reduzir o estresse ocupacional, melhorando o desempenho de seus
colaboradores e preservando um bom ambiente de trabalho. A empresa só tem a
ganhar ao implantar estes programas, pois além de maximizar seus lucros com a
motivação de seus colaboradores, também terá uma baixa rotatividade de
funcionários e maiores chances de manter seus talentos em seu quadro de pessoal.
29
2 ESTRESSE OCUPACIONAL
Conforme Limongi-França e Rodrigues (2007), o termo estresse vem da física
e tem o sentido do grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é
submetida a um esforço. Segundo Spector (2010), na maioria das organizações
existem situações consideradas estressantes pelos funcionários, como ser
repreendido pelo supervisor, ter limite de tempo para executar uma tarefa, ou sentir
a possibilidade de demissão. Limongi-França e Rodrigues (2007) citam que hoje se
pode compreender melhor o fenômeno estresse, seu lado bom e ruim. Por conta
disto se torna cada vez mais importante estudar e analisar o aspecto do estresse
ocupacional, entender o seu processo, os estressores, os riscos e as
consequências, o lado positivo, para que o administrador tenha domínio sobre o
tema e saiba identificar e administrar a situação.
2.1 Psicologia Organizacional Antes de abordar o assunto estresse ocupacional, é importante ter uma
introdução à psicologia organizacional. Pois é através desta, que se dão os estudos
com relação aos problemas dos indivíduos na organização. “A psicologia
industrial/organizacional é definida como a aplicação da teoria e da metodologia
psicológicas aos problemas das organizações e aos problemas de grupos e de
indivíduos em ambientes organizacionais” (American Psychological Association9,
1981 apud Krumm, 2011, p. 4).
Ainda segundo Krumm (2011), no decorrer das últimas décadas a psicologia
industrial/organizacional incluiu muitos ambientes organizacionais além das
empresas tradicionais. E seus princípios aplicam-se a hospitais, escolas, instituições
militares, instituições beneficentes, fábricas e lojas. Com essa expansão para outros
ambientes, a psicologia organizacional trouxe informações e novas áreas de
conhecimento para todo o campo.
Spector (2010) cita que as principais divisões entre a psicologia
organizacional são justamente a psicologia industrial e a psicologia organizacional.
9 Associação Americana de Psicologia (traduzido livremente pelos autores). É a maior organização
científica e profissional representando psicologia nos Estados Unidos. APA é a maior associação de psicólogos do mundo, com mais de 134 mil pesquisadores, educadores, médicos, consultores e estudantes como seus membros. Sua missão é promover a criação, a comunicação e a aplicação do conhecimento psicológico para beneficiar a sociedade e melhorar a vida das pessoas. Vide Webgrafia.
30
Embora os dois conteúdos sejam parecidos e não possam ser facilmente separados,
tradicionalmente eles têm origens diferentes. A industrial é mais antiga, e tem seu
foco com questões de eficiência e uso apropriado do recurso humano, enquanto a
organizacional tem seu foco no comportamento individual e o aumento do bem-estar
dos funcionários.
A parte organizacional se desenvolveu a partir do movimento de relações humanas nas organizações. Seu foco no funcionário como indivíduo é maior do que o existente na parte industrial. Ela se preocupa em compreender o comportamento individual e aumentar o bem-estar dos funcionários no ambiente de trabalho. Os tópicos organizacionais abrangem as atitudes e o comportamento do funcionário, o stress no trabalho e praticas de supervisão. (Spector, 2010, p.8).
Desta forma, com a ramificação da psicologia organizacional, tendo seu foco
no indivíduo, muitos estudos são feitos com relação às doenças ocupacionais,
principalmente com relação ao estresse ocupacional, muito por conta da
popularização da palavra, a qual virou referência para representar qualquer tipo de
aflição ou cansaço do corpo e mente.
2.2 O Estresse Ocupacional e os Estressores
Segundo Baterman e Strasser (1983, apud ROSSI; PERREWÉ; SAUTER, 2012)
torna-se cada vez mais preocupante o papel do estresse ocupacional na sociedade,
de forma que é reconhecido como um dos riscos mais sérios ao bem-estar
psicossocial do indivíduo.
O estresse coloca em risco a saúde do funcionário de qualquer empresa,
sabendo que de 50 a 80% das doenças relacionadas ao trabalho são
psicossomáticas ou estão relacionadas ao nível elevado de estresse conforme cita
Pelletier (1984, apud ROSSI; PERREWÉ; SAUTER, 2012).
Segundo Chiavenato (2010), o estresse é um conjunto de reações físicas,
químicas e mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou estressores
existentes no ambiente. No entendimento de Wagner (2009) o estresse é um
sentimento negativo que pode demonstrar insegurança e dúvida da capacidade da
pessoa de acordo com as suas metas e objetivos. A pessoa pode sofrer reações
adversas de acordo com o grau de estresse, podendo sofrer desde reações físicas a
psicológicas.
31
É uma condição dinâmica que surge quando uma pessoa é confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja [...] estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por diversos agentes agressores, como: traumas, emoções fortes, fadiga, exposição a situações conflitivas e problemáticas etc. O estresse provoca ansiedade e angústia. (CHIAVENATO, 2010, p.473).
Para se compreender melhor o estresse no trabalho, devem ser
compreendidas as diferentes concepções envolvidas no processo. Segundo Jex
(1990, apud Spector, 2010) um fator estressante do trabalho é uma condição ou
situação que exige a adaptação do funcionário.
Figura 5 - Os estressores na vida de cada pessoa
Fonte: adaptado pelos autores de Chiavenato (2010, p. 474).
Chiavenato (2010) demonstra em sua obra, os estressores na vida de cada
pessoa, através desta figura e cita que existem duas fontes principais de estresse no
32
trabalho, as causas ambientais, que envolvem grande variedade de fatores externos
e contextuais e que podem conduzir ao estresse no trabalho, e as causas pessoais,
que envolvem características individuais que predispõem ao estresse, como
exemplo as pessoas que são viciadas no trabalho, e que por conta disto geralmente
estão mais sujeitas ao estresse do que as outras.
Estabelecer uma diferença das influências dos estressores, entre homens e
mulheres, gera uma preocupação adicional. Holmes e Jorgensen (1971 apud
ROSSI; PERREWÉ; SAUTER, 2012) fizeram um estudo tendo como principal
objetivo comparar e contrastar o estresse ocupacional que pode afetar o bem-estar
psicossocial de profissionais dos sexos masculino e feminino.
Uma amostra com 900 profissionais escolhidos aleatoriamente, divididos em
450 mulheres e 450 homens de diferentes organizações brasileiras passou por um
teste sobre o estresse. Foi distribuída uma ficha de questionário para cada pessoa,
no total foram devolvidas 586 fichas sendo 220 dos homens e 366 de mulheres.
Esse estudo visava demonstrar a diferença de estressores entre os gêneros e se
tratava de um formulário onde os participantes deveriam responder 18 questões
baseadas em situações estressantes no trabalho.
Com a análise de dados observou-se que há uma distinta diferença entre o
grau de estresse e os estressores de acordo com cada sexo, criando assim, um
quadro que possibilita a visualização rápida dos resultados conforme o gênero.
O quadro a seguir apresenta uma comparação dos percentuais de homens e
mulheres. Os resultados indicam que há algumas diferenças entre homens e
mulheres nos 18 estressores identificados.
Quadro 2 - Percentual de comparação de estressores de homens e mulheres
(continua)
RANKING ESTRESSOR HOMENS N= 220 MULHERES N=366
1 INCERTEZA 58,1% 54,6%
2 SOBRECARGA DE TRABALHO 46,3% 59,5%
3 FALTA DE CONTROLE 48,1% 54,6%
4 DEMANDAS DO TRABALHO 47,2% 52,4%
5 ESTRESSE INTERPESSOAL 48,1% 50,2%
6 INCAPACIDADE DE ADM SEU TEMPO 34,5% 45,3%
33
(continuação e conclusão)
RANKING ESTRESSOR HOMENS N= 220 MULHERES N=366
7 ESTRESSE TECNOLÓGICO 43,6% 38,7%
8 CONFLITO DE FUNÇÃO 38,1% 37,1%
9 AMBIGÜIDADE DE FUNÇÃO 30,0% 32,7%
10 TAREFAS ROTINEIRAS 24,5% 34,4%
11 RECURSOS INADEQUADOS 33,6% 24,5%
12 LIDAR COM PROBLEMAS EMOCIONAIS 18,1% 20,7%
13 CAPACITAÇÃO, TREINAMENTO 17,2% 15,3%
14 ASSÉDIO MORAL 13,6% 16,9%
15 FALTA DE FEEDBACK10
10,0% 16,9%
16 MUDANÇA NO EMPREGO 10,9% 15,3%
17 MUDANÇA NO AMBIENTE 4,5% 14,2%
18 FALTA DE PARTICIPAÇÃO 11,8% 6,0%
53,9% 59,0%
Fonte: adaptado pelos autores de ROSSI; PERREWÉ; SAUTER (2012, p. 13).
Observa-se que em geral, há algumas diferenças importantes entre os sexos
com relação ao que lhes causa estresse no emprego. Segundo Rossi, Perrewé e
Sauter (2012) a identificação da importância relativa das causas é fundamental para
que possa tomar medidas para amenizar as consequências negativas que podem
resultar do estresse.
O quadro a seguir, apresenta o percentual dos rankings invertidos recebidos
para os 18 estressores. Rossi, Perrewé e Sauter (2012) afirma que essas
pontuações são importantes porque, enquanto a tabela anterior identificou todos os
estressores com o mesmo valor, os rankings invertidos atribuem maior valor aos
considerados mais perigosos ao bem-estar psicossocial do empregado.
10
De acordo com o dicionário Houaiss Feedback é a informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão. É um processo de alimentação que ocorre através do fornecimento de informações críticas para o ajuste de desempenho e performance de uma pessoa. Vide Webgrafia
34
Quadro 3 - Rankings Invertidos
RANKING ESTRESSOR HOMENS N= 220 MULHERES N=366
1 SOBRECARGA DE TRABALHO 74,0% 94,3%
2 INCERTEZA 91,0% 83,1%
3 FALTA DE CONTROLE 75,1% 82,1%
4
INCAPACIDADE DE ADMINISTRAR SEU
TEMPO 72,8% 82,0%
5 ESTRESSE INTERPESSOAL 76,3% 77,8%
6 DEMANDAS DO TRABALHO 54,5% 69,7%
7 AMBIGUIDADE DA FUNÇÃO 64,2% 57,4%
8 ESTRESSE TECNOLÓGICO 58,1% 55,4%
9 CONFLITO DA FUNÇÃO 38,0% 49,7%
10 TAREFAS ROTINEIRAS 44,7% 45,7%
11 RECURSOS INADEQUADOS 51,8% 36,9%
12 LIDAR COM PROBLEMAS EMOCIONAIS 24,5% 29,6%
13 CAPACITAÇÃO, TREINAMENTO 19,0% 24,3%
14 FALTA DE FEEDBACK 23,0% 21,3%
15 ASSÉDIO MORAL 14,7% 23,9%
16 MUDANÇA NO EMPREGO 15,5% 21,8%
17 MUDANÇA NO AMBIENTE 6,8% 19,7%
18 FALTA DE PARTICIPAÇÃO 16,7% 9,0%
82,1% 88,4%
Fonte: adaptado pelos autores de ROSSI; PERREWÉ; SAUTER (2012, p. 14).
Os autores continuam abordando a importância do quadro dos rankings
invertidos, pois afirmam que através disto pode-se classificar cada estressor como
“elevado”, “moderadamente elevado”, “moderado” ou “baixo”.
Portanto, os cinco primeiros estressores constituem a categoria de estressor “elevado”, os três seguintes, a categoria “moderadamente elevado”, seguidos pelos três da categoria “moderado” e os últimos sete constituem a categoria “baixo” [...] Estas categorias podem permitir que os pesquisadores e profissionais que atuam na área de saúde e recursos humanos comecem a procurar os estressores que a maioria dos indivíduos considerou mais estressantes. (ROSSI; PERREWÉ; SAUTER, 2012, p.15).
35
Pode-se observar que os dados dos quadros se diferem. O aspecto mais
notável, segundo os autores, são as trocas do primeiro e segundo e do quarto e
sexto estressores. Embora os números sejam próximos, fica claro que as mulheres
ficam mais estressadas com a carga de trabalho e que os homens se estressam
mais com a incerteza do emprego, porém ambos afetam a percepção que os
empregados têm da forma como administram seu tempo.
2.2.1 Os Principais Estressores
Através das pesquisas de Rossi, Perrewé e Sauter (2012) será demonstrado
a seguir mais profundamente alguns estressores que mais atingem homens e
mulheres, dentre eles: sobrecarga de trabalho, incerteza, ambiguidade da função,
estresse interpessoal e incapacidade de administrar o tempo.
2.2.1.1 Sobrecarga de trabalho
Segundo Krumm (2011) sobrecarga de trabalho, é uma expressão utilizada
para indicar que as demandas de trabalho referente à rapidez e/ou habilidade são
demasiadas para um empregado. A autora ainda cita que a sobrecarga pode ser
quantitativa ou qualitativa, sendo que a quantitativa significa que o empregado tem
muito trabalho a ser realizado e seu tempo é curto, e a qualitativa refere-se que o
trabalho a ser executado pelo empregado é muito difícil ou o mesmo não possui
todas as qualidades técnicas que o trabalho exige.
Conforme Kirmeyer e Dougherty (1990 apud Krumm, 2011, p. 281) “Em
termos temporários, a sobrecarga de trabalho pode ser irritante ou exaustiva; em
bases permanentes, é uma grande fonte de estresse, resultando em trabalho de
qualidade mais baixa e menor satisfação no cargo”.
Limongi-França e Rodrigues (2007) em sua obra dissertam referente à
sobrecarga de papeis, que embora seja diferente da sobrecarga de trabalho, sua
coexistência é frequente. Os autores definem que a sobrecarga de papéis ocorre
quando a pessoa possui um número muito grande de papeis dentro da organização,
exemplos comuns são pessoas que delegam pouco as tarefas, empresas que
passam por momento de transição e executivos que estão sendo promovidos.
36
2.2.1.2 Incerteza
A incerteza, ou o medo do desemprego é um aspecto que se tornou muito
comum do cotidiano, as organizações muitas vezes utilizam desse artifício como
forma de condicionar seus empregados a produzir, porém na maioria das vezes não
sabem dosar isto. Segundo Rossi, Perrewé e Sauter (2012) desde a época da
revolução industrial que os trabalhadores, de todos os níveis (operacional, tático e
estratégico), não vivenciavam níveis de insegurança tão grandes como atualmente.
Os autores citam em sua obra, uma pesquisa realizada na qual há uma
demonstração de queda na satisfação dos empregados em termos de segurança do
emprego em relação a qualquer um de seus concorrentes.
Krumm (2011) faz um paralelo do tecnoestresse, que é um estresse
resultante do temor de novas tecnologias, e da incerteza, pois com a evolução
tecnológica os trabalhadores sentem-se mais inseguros tendo como perspectiva
uma substituição da mão de obra humana, para a robotizada, ou até mesmo o
indivíduo cria o temor quanto à sua capacidade de acompanhar a permanente
mudança dos requisitos tecnológicos do local de trabalho.
2.2.1.3 Ambiguidade da Função
A ambiguidade da função ou também como é frequentemente citada,
ambiguidade de papéis, segundo Limongi-França; Rodrigues (2007) se dá quando a
pessoa do ambiente de trabalho não tem muita certeza quanto ao papel que deve
desempenhar.
Durante uma fusão de empresas, pode haver pessoas de cada empresa executando o mesmo trabalho. No entanto, elas não estão seguras quanto à maneira como seus cargos serão estruturados na nova organização. As três causas mais comuns de ambigüidade de papéis são a complexidade das organizações, a taxa de mudança nas organizações e uma filosofia empresarial que acredita em ocultar informações dos empregados. (KAHN et al. 1964 apud KRUMM, 2011, p. 282).
Conforme Limongi-França e Rodrigues (2007) é evidente que a ambiguidade
é um fato gerador de estresse, visto que à medida que a pessoa tem dificuldades de
situar nas tarefas que lhe cabem, seu desempenho poderá ser prejudicado. A
intensidade desse estresse se dará através das características pessoais e também
37
do ambiente em que esta pessoa está situada. Os autores ainda complementam o
pensamento de forma a ligar a ambiguidade com a incerteza, sendo que com a
ambiguidade geram-se também incertezas no modo de atuar, aos limites de
responsabilidades, as expectativas de terceiros quanto ao desempenho do indivíduo.
2.2.1.4 Estresse Interpessoal
Segundo Silva11, o relacionamento interpessoal é o relacionamento entre
duas pessoas, seja em qual ambiente for, escola, trabalho ou família. Da mesma
forma não se deve restringir o estresse interpessoal, apenas pelas reações
negativas que a pessoa tem no seu ambiente de trabalho.
Rossi, Perrewé e Sauter (2012) em sua obra citam exemplos do estresse
interpessoal visto da interface trabalho-família, onde o estresse gerado em casa é
levado para o trabalho, e da mesma forma o contrário, o estresse gerado no trabalho
é levado para casa. Esse tipo de situação gera conflitos psicológicos à pessoa, e ela
começa a ter a sensação de que o trabalho está invadindo sua vida particular ou que
a sua família está interferindo no seu sucesso profissional. Com relação a este
conflito, podem surgir problemas com relação ao humor, satisfação, prioridade para
atividades de trabalho ou familiares, habilidades ou comportamentos. Alguns
pesquisadores indicam que o estresse interpessoal e este conflito trabalho-família
podem ser tão fortes que o estresse causado no trabalho, pode ser transferido ao
cônjuge devido a uma série de processos como as exigências de um cônjuge que
geram novas exigências sobre o outro e dessa forma as exigências sobre um
cônjuge influenciam o humor do outro.
2.2.1.5 Incapacidade de Administrar o Tempo
A incapacidade de administrar o tempo é um problema comum de todos, e
caso a pessoa esteja com muitos problemas para administrar seu tempo, a
tendência de ficar estressada e ter conflitos em diversas áreas de sua vida é grande.
Vieira (2010) fez uma entrevista com Christian Barbosa para a revista Você
S/A, o qual é conhecido como o “senhor do tempo”. Ele é dono de uma consultoria
cuja especialidade é oferecer soluções para reduzir o estresse, melhorar a vida das
pessoas e aumentar a produtividade das organizações. Abriu sua primeira empresa
11
Vide webgrafia
38
aos 15 anos, e aos 19 coordenava uma equipe de quase 300 funcionários, começou
a ter uma rotina muito acelerada e por conta disto ele desenvolveu um tumor no tubo
digestivo, então mudar o estilo de vida tornou o seu desafio. Ele efetuou uma
pesquisa detalhada sobre a gestão do tempo e desenvolveu uma metodologia sobre
o tema.
Segundo Vieira (2010), Christian Barbosa cita que as pessoas têm um volume
muito grande de urgências, o que segundo ele reflete o comportamento de deixar as
coisas para fazer na última hora. As pessoas que não administram bem o tempo têm
o volume de urgências acima de 30% do tempo disponível e tem tarefas atrasadas
acima dos 20%, é o tipo de pessoa que é questionada a quantas horas trabalha por
dia, e a mesma não sabe a resposta. Os maiores ladrões de tempo dentro das
organizações são as urgências desnecessárias, as reuniões, as quais dados
revelam que somente um terço são necessárias, e o hábito de checar os e-mails à
todo instante.
2.3 Personalidade do Tipo A
Segundo Krumm (2011) a personalidade do Tipo A, refere-se a pessoas com
características de personalidade combinadas que são associadas a doenças
coronarianas, tais como agressividade, hostilidade, ansiedade e competitividade.
Rossi, Perrewé e Sauter (2012) citam que com relação à personalidade e a
características comportamentais Tipo A, o primeiro a observa-las foi Von Düsch, um
médico alemão do século XIX, que comparou o envolvimento excessivo no trabalho
e os ataques cardíacos.
Em 1959, Friedman e Rosenman (apud ROSSI; PERREWÉ; SAUTER, 2012)
publicaram um artigo que relacionava características comportamentais específicas a
doenças cardiovasculares, embora os dois fossem cardiologistas e não tivessem
nenhum conhecimento de psicologia, isto pareceu favorável, visto que os dois não
tinham noções preconcebidas.
Anteriormente outros psiquiatras já haviam descrito certas características de
personalidade relacionadas a doenças cardíacas porém não conseguiram
comprovar nenhuma relação casual. O termo Tipo A não foi mencionado no primeiro
artigo de Friedman e Rosenman, mas surgiu no ano seguinte em outro artigo que
descrevia como um “comportamento A” poderia ser detectado.
39
Segundo Friedman e Rosenman (apud ROSSI; PERREWÉ; SAUTER, 2012)
os indivíduos exibiam certos padrões característicos de atividades incluindo:
a. Padrões auto impostos que são, comumente, inviáveis, ambiciosos e
perseguidos de forma inflexível. Junto a isto, há uma necessidade de
manter a produtividade para ser respeitado e uma sensação de culpa
quando está em férias ou relaxando. Há também uma necessidade de
reconhecimento e uma atitude competitiva que frequentemente cria
desafios mesmo quando estes não existem.
b. Certos estilos de pensamento e atividade caracterizados pela vigilância e
impulsividade, geralmente resultando na inclusão por várias linhas de
pensamento ou ação juntas.
c. Hiperatividade, frequentemente manifestada por uma tendência de
interromper ou terminar uma simples conversa, geralmente de forma
drástica, variando a fala, volume e/ou tom ou alternando rompantes
rápidos de palavras com longas pausas de hesitação, indicando
pensamento intenso. As pessoas do Tipo A frequentemente fazem gestos
com a cabeça ou murmuram para concordar com seu interlocutor, ou dão
risadinhas para indicar indiretamente ao interlocutor que o que está sendo
dito está sendo redundante e que ele pode seguir em frente.
d. Relacionamentos interpessoais insatisfatórios, pois os indivíduos do Tipo A
geralmente são egocêntricos, maus ouvintes, têm atitude exibicionista em
relação a sua própria superioridade e ficam com raiva com maior facilidade
se seus desejos não forem respeitados ou seus objetivos não forem
alcançados.
e. Atividade na forma de gestos, movimentos e atividades faciais como
caretas, ranger os dentes ou tencionar os músculos da mandíbula. Muita
vez, estes indivíduos cerram os punhos ou talvez os batam na mesa para
enfatizar algo. Mexem-se de forma irrequieta, batem o pé no chão ou
balançam as pernas. Estes são comportamentos comuns.
f. Padrões de respiração irregulares com suspiros frequentes, produzidos
pela inspiração de mais ar do que o necessário enquanto falam e liberação
do ar no meio ou no final de uma frase.
40
Limongi-França e Rodrigues (2007) fazem um paralelo da personalidade Tipo
A com os workaholics. Este termo em inglês que hoje é conhecido e utilizado
universalmente, é um silogismo que ocorre entre as palavras work (trabalho) e
alcohoolic (alcoólico) e refere-se às pessoas que são dependentes do trabalho. São
pessoas que não conseguem e não sabem fazer outra coisa a não ser trabalhar, e
até mesmo nas férias essas pessoas tem a dificuldade de conviver com a família,
lazer ou com outras pessoas.
Os workaholics são mutio valorizados no meio empresarial, pois são pessoas muito produtivas, competitivas, eficazes, vivem para a empresa e em busca de objetivos relacionados ao trabalho, com o alto nível de rendimento profissional. Muitas dessas pessoas apresentam o que é denominado padrão Tipo A de personalidade. É importante frisar que esse padrão de personalidade não é exclusivo dos workaholics, mas é frequentemente observado entre executivos. (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2007, p. 108)
Os autores descrevem que muitos estudos têm demonstrado correlações
importantes entre o padrão de personalidade Tipo A, como uma tendência a reagir
as situações estressantes e uma maior vulnerabilidade aos efeitos do mesmo.
2.4 Eustresse
Constantemente os efeitos do estresse são ligados ao distresse (reações
negativas a um fator estressante), com isso movimentos da psicologia e do
comportamento organizacional têm como objetivo estudar conceitos positivos da
vida no trabalho e consequentemente do estresse. Por conta disto, foi possível
separar o eustresse do distresse.
O distresse é definido como uma resposta psicológica negativa a um fator estressante, como é indicado pela presença de estados psicológicos negativos. O eustresse é definido como uma resposta psicológica positiva a um fator estressante, como é indicado pela presença de estados psicológicos positivos. O estresse positivo reflete até que ponto a avaliação cognitiva da situação é considerada benéfica ou aprimora o bem-estar de um indivíduo. (ROTHMANN; COOPER, 2009, p. 257).
Ainda segundo os autores quando se avalia o eustresse, seus indicadores
devem ser os estados psicológicos positivos, como atitudes ou emoções, fatores
41
estressantes estáveis não são indicadores aceitáveis do eustresse. Nelson e
Simmons (2003 apud ROTHMANN; COOPER, 2009, p. 259) definem que “as
atitudes no trabalho de afetividade positiva, significância e capacidade de ser
administrado podem ser bons indicadores do eustresse”. A afetividade positiva
demonstra um compromisso prazeroso e reflete o entusiasmo do indivíduo e o
quanto está ativo e alerta. A significância é o quanto o trabalho faz sentido
emocionalmente à pessoa e que mesmo com problemas e exigências, vale a pena o
investimento de energia, comprometimento e a adesão. Por sua vez, a capacidade
de ser gerenciado é o quanto alguém tem a percepção de que os recursos que estão
à disposição de uma pessoa são adequados para cumprir as exigências da situação
de trabalho.
Rossi, Perrewé e Sauter (2012) citam a metáfora da banheira como uma
maneira mais fácil de enxergar a abordagem sobre o estresse e também
demonstram um modelo para compreender melhor o eustresse.
Na metáfora da banheira, o exemplo dado é de que quando se quer tomar um
banho agradável, utiliza-se de duas torneiras de água fria e quente para controlar a
temperatura e o nível da água. O nível da água é controlado pela vazão das
torneiras que mandam água para dentro da banheira, e pela vazão da água que sai
pelo ralo. E a temperatura é controlada por sua vez, pela vazão simultânea da água
que sai das duas torneiras. Os autores citam que por muito tempo os estudos
relacionados ao estresse, foram estudos que só analisaram a água fria (distresse),
isto não foi ruim, pois muitos avanços foram desenvolvidos com relação a água fria
que sai pelo ralo, ou seja, como controlar a resposta do distresse e como lidar com
ele. Porém para um estudo mais completo do estresse, deve-se ter uma visão das
duas torneiras (distresse e eustresse), para que se possa ajustar de forma ideal o
nível e a temperatura da banheira.
Com relação ao modelo para uma melhor compreensão do eustresse, os
autores demonstram em sua obra um modelo holístico do estresse através da figura
a seguir.
42
Figura 6 - Modelo Holístico do Estresse
Fonte: adaptado pelos autores de ROSSI; PERREWÉ; SAUTER (2012, p. 129).
Neste modelo apresentado pelos autores os estressores são estímulos
neutros. O que vai determinar eustresse, distresse ou até mesmo uma combinação
dos dois será a avaliação de cada indivíduo, ou seja, as diferenças de cada pessoa
com relação à resposta que dá ou que sente da situação estressante. Os autores
defendem que as duas partes da resposta ao estresse podem ser modeladas
utilizando os estados positivos e negativos estabelecidos como indicadores.
Exemplo, a esperança que constitui indicador em potencial do eustresse, ou a raiva
que constitui um indicador em potencial do distresse.
2.5 Sindrome de Burnout
No caso do estresse ocupacional, ou seja, no ambiente de trabalho, quando o
indivíduo sente a falta de estímulo no dia-a-dia ou ausência de condições
adequadas de trabalho, a resposta aos resultados esperados é sempre negativa,
seja em baixo rendimento na produção e no cumprimento de metas, fazendo o
indivíduo alcançar o seu esgotamento físico total levando-o a síndrome de burnout12.
Segundo Ferrari13 a síndrome de burnout, acontece com o esgotamento físico total
do indivíduo no ambiente de trabalho, ou seja, a partir da pressão imposta ao
12
De acordo com a PSI - revista de psicologia social e institucional, burnout, no sentido literal significa “estar esgotado” ou “queimado”. Vide Webgrafia 13
Vide Webgrafia
43
colaborador e aos resultados não adquiridos pelo mesmo, junto à insegurança e a
cobrança por melhorias. Esta síndrome foi descrita pela primeira vez em 1974 nos
Estados Unidos pelo psicólogo clínico familiar Herbert Freudenberger, a partir de
estudos sobre a perda de motivação e comprometimento, acompanhados de
sintomatologias psíquicas e físicas, como a perda de energia e a presença de
fadiga, manifestados por voluntários de uma instituição para tratamento de
drogados. Apesar de ter sido Freudenberger a pessoa que deu origem ao conceito
de burnout, foi a pesquisadora Christina Maslach que no ano de 1982 definiu a
síndrome de uma forma contundente.
No entendimento de Rossi, Perrewé e Sauter (2012) burnout no trabalho é
uma síndrome psicológica proveniente de uma reação prolongada a alguns
estressores interpessoais crônicos, principalmente a exaustão extrema, sensações
de ceticismo e desligamento do trabalho, sensação de ineficácia e falta de
realização profissional/pessoal. Ainda segundo os autores, na dimensão da
exaustão, representa-se o componente básico individual do estresse no burnout,
refere-se a estar além dos limites físicos e emocionais. Uma queixa comum de
trabalhadores neste estado é: “Estou sobrecarregado e tenho trabalhado demais –
simplesmente é coisa demais.” As principais fontes desta exaustão são a sobrecarga
de trabalho e o conflito pessoal no trabalho.
No que se refere à dimensão do ceticismo representa o componente de
interpessoalidade no burnout. É a reação negativa, insensível ou excessivamente
desligada dos diversos aspectos do trabalho. Geralmente é resultado de uma
sobrecarga de exaustão emocional do indivíduo, se tornando um tipo de
amortecedor emocional de uma “preocupação desligada”, porém o risco é de que
esse desligamento resulte na perda de idealismo e na desumanização do próximo. À
medida que o ceticismo vai se desenvolvendo os trabalhadores começam a deixar
de fazer o melhor, para fazer somente o mínimo necessário. Trabalhadores nesta
dimensão podem ser resumidos da seguinte maneira: “Como consigo me safar, e
mesmo assim receber meu salário e cair fora?” Esses trabalhadores continuam
fazendo seu trabalho, porém fazendo sempre o mínimo necessário, o que fatalmente
reduz a qualidade e desempenho.
Os autores citam que a dimensão de ineficácia, representa o componente de
auto avaliação da síndrome, são sensações de incompetência, e falta de realização
e produtividade no trabalho. Essas sensações podem ser amplificadas pela falta de
44
recursos no trabalho ou uma falta de apoio social e de oportunidades. As pessoas
que vivenciam esta dimensão geralmente perguntam-se: “O que estou fazendo? Por
que estou aqui?” Essa sensação de ineficácia geralmente leva o indivíduo a não
gostar do tipo de profissional que se tornou, com isso passam a ter uma
consideração negativa de si mesmos e dos outros.
Ainda segundo Rossi, Perrewé e Sauter (2012) o impacto no ambiente de
trabalho se agrava a partir do momento em que a alta administração de uma
empresa deixa de prestar atenção em um funcionário esgotado ou estressado
acreditando ser um problema pessoal que deve ser deixado de fora no momento em
que o empregado está em seu expediente. Pesquisas mostram que a síndrome de
burnout deve ser analisada e ser considerada uma grande preocupação, por
envolver custos adicionais à empresa agregando ao funcionário um mau
desempenho, problemas de relacionamento familiar e até problemas de saúde.
2.6 Métodos Para Redução e Avaliação do Estresse
Chiavenato (2010) descreve em sua obra, métodos para a redução do
estresse, dos quais são:
Planejamento: o estresse da vida pessoal e da vida no trabalho pode ser
planejado. Deve-se ter tempo para planejar os objetivos pessoais e de carreira,
como desenvolver um bom cronograma de atividades, ou como relacionar os
objetivos com os da organização.
Exercício físico: exercícios regulares contribuem para a saúde física e ajudam
a reduzir o estresse, e como consequência ainda ajuda no condicionamento físico.
Dieta: um prolongamento do estresse pode reduzir o suprimento de vitaminas,
tornando-o mais suscetível a doenças. Uma boa dieta alimentar é essencial.
Relaxamento: técnicas terapêuticas, técnicas asiáticas de relaxamento e
ginásticas laborais são bons exemplos para a pessoa relaxar no trabalho gastando
pouco tempo e tendo um resultado satisfatório.
Psicoterapia e psicanálise: são técnicas interpessoais usadas para reduzir o
estresse do indivíduo com a ajuda de um psicoterapeuta. Este profissional tem como
finalidade analisar profundamente a personalidade do indivíduo para descobrir as
raízes do comportamento anormal.
Kertesz e Kerman (apud LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2007) mostram
de forma esquemática e simples, um modelo operatório para avaliação e manejo do
45
estresse. Chamam-no de Hexágono Vital, pois corresponde a analise de seis
aspectos que revelam o estilo de vida de uma pessoa:
Alimentação;
Atividade física regular;
Tempo de repouso adequado;
Espaço para lazer e diversão;
Trabalho que contenha a possibilidade de realização;
Inserção em um grupo social (de apoio)
Figura 7 - Hexágono de Kertesz
Fonte: adaptado pelos autores de LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES (2007, p. 164).
A avaliação pode ser feita por cada indivíduo periodicamente, analisando seu
nível de estresse e a qualidade de vida por meio do hexágono de Kertesz. Através
da Figura 7, ilustrada acima, pode-se verificar que os números presentes nos
vértices do hexágono representam aspectos relacionados ao estilo de vida: (1)
alimentação; (2) atividade física; (3) repouso e relaxamento; (4) lazer e diversão; (5)
relação com o trabalho; (6) amigos. Além disso, há outra pontuação que vai de 0 a 5,
sendo:
46
Ponto zero (centro do hexágono): carência total, descuido severo;
Ponto um: pouquíssima atenção;
Ponto dois: insuficiente;
Ponto três: aceitável;
Ponto quatro: satisfatório;
Ponto cinco: ótimo.
Segundo Limongi-França e Rodrigues, (2007) nos últimos anos, os
movimentos sociais e a escola francesa, tem trazido novas leituras sobre a condição
humana no trabalho pela análise da psicopatologia no trabalho. O que leva a
discussão de uma qualidade de vida no trabalho, que é uma compreensão
abrangente e comprometida das condições de vida no trabalho, “que inclui aspectos
de bem-estar, garantia da saúde física, mental e social e capacitação para realizar
tarefas com segurança e com uso da energia pessoal.” (LIMONGI-FRANÇA;
RODRIGUES, 2007, p.166).
A realidade gerencial no Brasil mostra que na prática, qualidade de vida no
trabalho, tem sido compreendida de forma parcial e incompleta, muitas vezes tendo
um referencial assistencialista. Por conta disto, será demonstrada a seguir a
qualidade de vida no trabalho abordando melhor o assunto e evidenciando sua
importância para as organizações modernas.
47
3 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), segundo CHIAVENATO (2009, p. 334)
“implica criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições
físicas – higiene e segurança – seja em suas condições psicológicas e sociais”. Isto
quer dizer que, um ambiente de trabalho saudável, agradável e amigável ocasiona
em uma melhora na qualidade de vida das pessoas dentro de uma organização, e
como consequência disso irá melhorar, também, a qualidade de vida das pessoas
fora delas, ou seja, a qualidade de vida externa.
De outra forma, (Ferreira, M, 2011) explica que a QVT é acreditar no valor do
trabalho, na sua importância, ver sentido no que se faz além de ter orgulho de seu
trabalho e de suas funções. É ser reconhecido por seus superiores, pelos seus
colegas de trabalho, compartilhar momentos alegres, realizar suas funções com
profissionalismo, mas sem pressão e seriedade extrema, em um ambiente
descontraído, onde o indivíduo fique à vontade para realizar suas tarefas com
máxima presteza e, também, com deleite. É ter a sensação de pertencer à
organização, sentir-se parte dela. Não adianta implantar programas de QVT como
proposta de um ambiente organizacional saudável se o estresse faz parte das
rotinas de trabalho e a realidade de trabalho é enferma, assim não há a sensação
acolhedora de um ambiente saudável para fazer com que o indivíduo se sinta parte
da organização. Tem que haver uma ligação entre ambiente saudável, redução do
estresse ocupacional para que os programas de QVT obtenham resultados positivos
para os colaboradores e para a organização.
QVT pode ser visto como um indicador da qualidade da experiência humana no ambiente de trabalho. Trata-se de um conceito estreitamente relacionado à satisfação dos funcionários quanto à sua capacidade produtiva em um ambiente de trabalho seguro, de respeito mútuo, com oportunidades de treinamento e aprendizagem e com o equipamento e facilidades adequadas para o desempenho de suas funções. (GONÇALVES; GUTIERREZ; VILARTA, 2005, p. 89).
A QVT tem sido utilizada como um indicador das experiências humanas e o
grau de satisfação das pessoas no local de trabalho, Chiavenato (2010) descreve
que este conceito implica em um profundo respeito pelas pessoas, pois a fim de
alcançar altos níveis de qualidade e produtividade, as organizações precisam de
48
pessoas altamente motivadas e participativas no trabalho que executam. FARIAS
(2013, p. 36) explica, ainda, que “aspectos como ambiente físico de trabalho,
recursos para a saúde pessoal, envolvimento da empresa na comunidade e
ambiente psicossocial de trabalho afetam diretamente a saúde do colaborador”.
3.1 A Saúde dos Trabalhadores
A saúde, segundo Gonçalves, Gutierrez e Vilarta (2005), é um bem
inalienável para qualquer pessoa. Então, não é válido e aceitável que qualquer
colaborador se desfaça desse bem, mesmo que parcialmente, ao realizar sua função
na empresa. Com a globalização, as empresas modernas preocupam-se com a
qualidade total, ou seja, não só com a qualidade final do produto, mas também, com
a qualidade do ambiente organizacional, que levam à qualidade de vida no trabalho.
A preocupação ao se prevenir doenças e acidentes relacionadas ao trabalho, bem
como oferecer ambientes agradáveis tanto em questões psicológicas como também
socialmente tornaram-se fundamentais. As empresas devem proporcionar condições
de trabalho seguras e adequadas com higiene e segurança proporcionais ao
trabalho empreendido pelo colaborador.
Farias (2013) esclarece que os afastamentos por doenças e acidentes de
trabalho afetam diretamente e financeiramente a empresa, por isso as empresas
investem cada vez mais em práticas preventivas e gestão de saúde, através de
programas de QVT.
3.2 Higiene e Segurança do Trabalho
As pesquisas realizadas sobre a prática da aplicabilidade da higiene e
segurança do trabalho, contam com apoio de Pacheco Junior (apud ARAUJO;
GARCIA, 2009), que constata que os estudos sobre higiene e segurança do trabalho
tiveram seu início no século XVI em função de muitas perdas humanas e da
Revolução Industrial. “Tal evento resultou no surgimento de associações às quais
defendiam seus associados lutando por direitos, organizando e estruturando suas
atividades” ARAUJO; GARCIA (2009, p. 195).
A partir de então começam a surgir as primeiras leis trabalhistas, e
progressos são realizados com relação ao tema. Um grande progresso foi a
49
Occupational Safety and Health Act14 (OSHA), lei aprovada pelo congresso
americano em 1970, que tinha por objetivo básico assegurar todos os trabalhadores
no país, sob condições seguras e salutares e preservar o recurso humano.
Uma das responsabilidades da Occupational Safety and Health Act é desenvolver e fazer cumprir os padrões obrigatórios de segurança e saúde do trabalho. Os padrões da OSHA dividem-se em quatro categorias principais: indústria geral, marítima, construção e agricultura. Eles cobrem o local de trabalho, máquinas e equipamentos, material, fontes de energia, processamento, roupas de proteção, primeiros socorros e requisitos administrativos. É responsabilidade das empresas familiarizarem-se com os padrões aplicáveis aos seus estabelecimentos e assegurar que seus funcionários usem dispositivos e equipamentos de proteção quando exigidos por segurança (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 339).
Há uma ligação entre a implantação de programas de QVT e melhorias na
qualidade dos produtos, de tecnologias, de técnicas e no ambiente de trabalho.
Gonçalves, Gutierrez e Vilarta (2005) explicam que quando a empresa investe em
novas tecnologias, seja em novos maquinários, em segurança, ou novas técnicas de
produção, isso auxilia na redução de acidentes e preserva a saúde do colaborador,
bem como proporciona uma limpeza no local de trabalho, e qualidade do produto.
Os autores ressaltam, ainda, a importância da saúde ocupacional nas
organizações, pois a saúde do colaborador irá afetar diretamente os resultados,
sejam na qualidade do produto ou serviço e quando não aplicada, gera uma alta
rotatividade que é negativa em qualquer empresa.
Esta nova visão empresarial, explicado por Gonçalves, Gutierrez e Vilarta
(2005) mudou o conceito de higiene e segurança do trabalho e os avanços
tecnológicos foram significativos para que todo esse processo levasse a
preocupação com a responsabilidade social e à criação de selos para qualidade
para serviços, produtos e clientes, como a criação da International Organization for
Standardization (ISO), da Social Account Ability 8000 (SA 8000) e do Occupational
Health and Safety Assessment Services 18001 (OHSAS 18001), conforme
explicados a seguir.
14
Ato de segurança e saúde ocupacional, traduzido livremente pelos autores.
50
3.2.1 ISO De acordo com o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
(INMETRO)15, ISO é a sigla de International Organization for Standardization e quer
dizer Organização Internacional de Normalização, esta sigla é uma referência à
palavra grega ISO, que quer dizer igualdade. Foi criada em 1946 e tem sua sede em
Genebra, na Suíça.
É definido por Gonçalves, Gutierrez e Vilarta (2005, p. 72), como sendo “selos
de qualidade dos produtos, serviços e dos meios de produção”.
A ISO tem como objetivo criar normas e padrões mundiais que facilitem o
comércio e promovam boas práticas de gestão e que traduzam o consenso dos mais
diversos países no mundo de forma a facilitar o comércio internacional, além de
disseminar conhecimentos. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o
representante brasileiro deste selo, que tem 130 países membros. Suas normas
mais conhecidas são a ISO 9000, para gestão da qualidade, e a ISO 14000, para
gestão do meio ambiente.
3.2.1.1 ISO 9000
A PGP Consultoria16, explica que a ISO 9000 é uma série de quatro normas
internacionais para Gestão de Qualidade e Garantia da Qualidade. Tem como
objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. Ela não
é destinada ao “produto” em si e nem para nenhuma indústria específica. A
empresa, se desejar, poderá certificar seus sistemas de gestão através dos
organismos de certificação, o que nos dias atuais, se tornou fundamental para
negociar produtos e serviços a nível mundial.
Ainda, de acordo com a PGP consultoria, o certificado tem validade de três
anos podendo ser renovado, sendo que o sistema na organização é auditado a cada
seis meses para verificação se ainda estão sendo cumpridos os requisitos da norma.
Os padrões e as regras da gestão da qualidade e garantia da qualidade são
complementares ao produto, sendo implantadas para melhorar a sua qualidade.
Sendo adotada no Brasil pela ABNT com o nome de NBR 9000. As seguintes
normas que compõem a ISO 9000 são:
15
Vide webgrafia 16
Vide webgrafia
51
ISO 9000: é formada pelos fundamentos e vocabulário, descreve os
fundamentos da gestão da qualidade.
ISO 9001: são os requisitos e os sistemas de gerenciamento da qualidade.
É implantada quando a empresa quer aumentar o grau de satisfação dos
clientes incluindo processos para melhoria contínua interna e garantia da
conformidade com os requisitos do cliente. É considerada uma importante
e poderosa ferramenta de gestão, pois congrega as melhores práticas em
gestão empresarial mundiais. A empresa certificada pela NBR ISO 9001,
de acordo com Inntelectus consultores associados17, possui competência
para gerir seus processos com base no ciclo Plan / Do / Check / Action18
(PDCA) isso irá garantir que a organização utilize métodos para
elaboração de atividades de forma padronizada em relação ao
planejamento estratégico, realização de ações, monitoramento de
indicadores que possam auxiliar na tomada de decisões através de ações
corretivas e preventivas.
ISO 9004: são os sistemas de gerenciamento da qualidade, sendo um
guia para melhoramento do desempenho, fornece diretrizes para
implantação destes sistemas, bem como processos para melhoria
contínua o que contribui para a satisfação dos clientes.
ISO 19011: é um guia para o gerenciamento e condução de auditorias
internas da qualidade e ambiental.
3.2.2 SA 8000
Foi criada em 1998 por um grupo internacional liderado pelo CEPAA (Council
for Economic Priorities Accreditation Agency – Órgão de Credenciamento do
Conselho de Prioridades Econômicas), hoje chamada de Social Accountability
International19 - (SAI) que é responsável pela sua supervisão e desenvolvimento.
Seu principal objetivo é garantir os direitos dos trabalhadores. Gonçalves, Gutierrez
e Vilarta (2005) explicam que esta é uma norma internacional de avaliação da
responsabilidade social que existe para empresas fornecedoras e vendedoras. Esta
norma traz toda metodologia e os requisitos de auditoria para uma correta avaliação
17
Vide webgrafia 18
Planejar / Executar / Verificar / Agir (traduzido do inglês livremente pelos autores) 19
Responsabilidade Social Internacional (traduzido do inglês livremente pelos autores)
52
das condições do local de trabalho que incluem trabalho infantil, trabalhos forçados,
saúde e segurança no trabalho, liberdade de associação, discriminação, práticas
disciplinares, carga horária, benefícios e as responsabilidades da gerência em
manter e melhorar as condições do trabalho. É a primeira certificação internacional
de responsabilidade social. De acordo com o Instituto ATKWHH20, as principais
áreas de objetivo da SA 8000 são:
Trabalho infantil: não poderá ocorrer;
Trabalho forçado: não poderá ocorrer;
Saúde e segurança: é um direito e devem ser asseguradas;
Liberdade de Associação e negociação coletiva: devem ser garantidas;
Discriminação: não é permitida;
Práticas Disciplinares: não são permitidas;
Horário de Trabalho: não deve ultrapassar 48 horas semanais, bem como
também não poderá ser além de 12 horas-extra semanais;
Remuneração: deve ser suficiente de acordo com o mercado e com os
requisitos do acordo;
Sistemas de gestão: deve garantir que todos os itens e requisitos sejam
cumpridos.
3.2.3 OHSAS 18001
OHSAS é a sigla de Occupational Health and Safety Assessment Services, de
origem britânica, e de acordo com a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert
Einstein21, quer dizer Serviços de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional. A
Organização para Proteção Ambiental22 define OHSAS 18001 como um padrão
internacional que estabelece requisitos relacionados à gestão da segurança e saúde
ocupacional, no qual se torna possível aprimorar os conhecimentos acerca dos
riscos existentes na empresa, proporcionando um controle em suas ocorrências
sendo aplicado nos mais diversos setores por meio de planos de ação, indicadores,
metas e auditorias. É uma ferramenta que orienta as organizações sobre como
20
Vide webgrafia 21
Vide webgrafia 22
Vide Webgrafia
53
promover uma melhoria contínua do desempenho da saúde e segurança
ocupacional.
Alguns dos principais benefícios da OHSAS é que a legislação está cada vez
mais exigente no que diz respeito à segurança do trabalho nas organizações, e com
a implantação da OHSAS a empresa terá uma melhoria na cultura de segurança, na
eficiência e, principalmente na redução de acidentes, sendo um sistema de
melhorias contínuas o que trará muitos ganhos para a organização.
3.2.4 Higiene do Trabalho A higiene do trabalho tem relação com condições ambientais, e pode ser vista
e estudada em diversos subtemas existentes.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas (CHIAVENATO, 2009, p. 334).
Um plano de higiene do trabalho, geralmente tem os seguintes componentes:
Plano organizado: envolvendo a prestação de serviços médicos
adequados, como também de enfermeiros e auxiliares, podendo variar de
tempo integral ou parcial dependendo do porte e da necessidade da
empresa.
Serviços médicos adequados: envolvendo primeiros socorros, exames
médicos de admissão, periódicos e de demissão, controle de áreas
insalubres focando sua eliminação, registros médicos, utilização de bons
hospitais, ações preventivas quanto a maus hábitos e supervisão quanto
à higiene e saúde.
Prevenção de riscos a saúde: dentre eles riscos químicos, físicos e
biológicos, buscando localização, diagnóstico e eliminação ou
minimização.
Serviços adicionais: são investimentos além destes componentes, tais
como, programas de saúde e extensão de benefícios da área de saúde.
54
A higiene do trabalho tem como foco a prevenção, pois objetiva a saúde e o
conforto do trabalhador, evitando assim que ele adoeça e/ou se ausente. Ela
também envolve o estudo e controle das condições de trabalho, que podem ser
divididas entre condições ambientais, de tempo e sociais, porém a higiene do
trabalho ocupa-se do primeiro grupo que são as condições ambientais de trabalho,
embora os outros grupos também sejam discutidos. Por sua vez, as condições
ambientais podem se dividir em mais três grupos: iluminação, ruído e condições
atmosféricas.
No que se refere à iluminação, Chiavenato (2009) explica que para um
sistema de iluminação adequado, a quantidade de luminosidade deve ser
suficiente, constante e uniformemente distribuída.
E ainda no tema de condições ambientais, o autor afirma que os ruídos
podem ter efeitos desagradáveis dependendo da intensidade, variação e
frequência, e que deve haver um controle dos ruídos visando à eliminação,
ou pelo menos, à redução dos mesmos.
Com relação a condições atmosféricas, pode-se dividir entre, temperatura
e umidade, condições as quais também deve haver controle focando
sempre a eliminação de condições insalubres.
3.2.5 Segurança do Trabalho
De acordo com Chiavenato (2009) segurança do trabalho pode ser definida
como um conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas
utilizadas para prevenir acidentes, sendo assim indispensável para o desempenho
satisfatório do trabalho.
Provavelmente, o papel mais importante de um programa de segurança seja motivar gerentes, supervisores e subordinados a ter ciência das considerações de segurança [...] se os gerentes e supervisores não demonstrarem consciência, dificilmente se poderá esperar isso de seus subordinados [...] tão importante quanto a motivação para a segurança é o conhecimento dela e saber onde empregar esforços para garanti-la. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 343).
55
Segundo Chiavenato (2009), um plano de segurança envolve alguns
requisitos, os quais são:
Segurança em si, que é um dever de todos.
As condições de trabalho, localização da organização, tamanho e o
ramo de atividade que determinam os meios materiais preventivos.
A segurança deve abranger toda a organização.
O plano de segurança envolve a adaptação tanto da pessoa ao
trabalho quanto do trabalho à pessoa, e também o fator sócio
psicológico.
A segurança do trabalho envolve treinamento de todos os
colaboradores, e investimento por parte da empresa.
3.2.5.1 Prevenção de Acidentes
Acidente é definido pela Organização Mundial de Saúde (OMS apud
CHIAVENATO, 2009, p. 340) como “um fato não premeditado do qual resulta dano
considerável”. É algo inesperado, embora possa ser previsto e evitado na maioria
dos casos, que pode causar danos ao colaborador como sofrimento, invalidez e até
o óbito.
De acordo com Chiavenato (2010), no Brasil ocorrem cerca de 1.000 (mil)
acidentes por dia em média. A segurança em uma organização busca minimizar os
acidentes no trabalho, e por lei, as estatísticas desses acidentes englobam não só
os ocorridos dentro do local do trabalho, como também, os ocorridos no trajeto da
residência do colaborador ao local de trabalho e vice-versa.
Chiavenato (2009) explica que os acidentes de trabalho se classificam em
acidente sem afastamento, onde o funcionário continua a trabalhar após o ocorrido
e, acidente com afastamento, que é aquele que pode resultar em incapacidade
temporária, incapacidade permanente parcial ou incapacidade permanente total.
3.2.6 Normas Regulamentadoras (NR)
Assim como é bom existir um órgão de segurança e medicina do trabalho na
empresa, por imposição legal da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), Oliveira
(2013) explica que foram criadas algumas Normas Regulamentadoras (NR) e
56
Normas Regulamentadoras Rurais (NRR), relativas ao capítulo V da CLT –
Segurança e Medicina no Trabalho, aprovadas no ano de 1978 que são de caráter
obrigatório nas empresas públicas, privadas e pelos órgãos públicos da
administração direta e indireta, bem como órgãos dos Poderes Legislativo e
Judiciário criando, então, uma nova visão e conceito da atuação, controle e
responsabilidade empresarial. As NR vigentes, de acordo com o Guia Trabalhista23,
estão listadas a seguir:
NR 01 – Disposições gerais;
NR 02 – Inspeção prévia;
NR 03 – Embargo ou interdição;
NR 04 – Serviços especializados em engenharia de segurança e em
medicina do trabalho;
NR 05 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA);
NR 06 – Equipamentos de Proteção Individual (EPI);
NR 07 – Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO);
NR 08 – Edificações;
NR 09 – Programas de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA);
NR 10 – Segurança em instalações e serviços em eletricidade;
NR 11 – Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de
materiais;
NR 12 – Máquinas e equipamentos;
NR 13 – Caldeiras e vasos de pressão;
NR 14 – Fornos;
NR 15 – Atividades e operações insalubres;
NR 16 – Atividades e operações perigosas;
NR 17 – Ergonomia;
NR 18 – Condições e meio ambiente de trabalho na indústria da
construção;
NR 19 – Explosivos;
NR 20 – Líquidos combustíveis e inflamáveis;
23
Vide Webgrafia
57
NR 21 – Trabalho a céu aberto;
NR 22 – Segurança e saúde ocupacional na mineração;
NR 23 – Proteção contra incêndios;
NR 24 – Condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho;
NR 25 – Resíduos industriais;
NR 26 – Sinalização de segurança;
NR 27 – Registro profissional do técnico de segurança do trabalho no
Ministério do Trabalho (revogado pela portaria GM nº 262/2008);
NR 28 – Fiscalização e penalidades;
NR 29 – Segurança e saúde no trabalho portuário;
NR 30 – Segurança e saúde no trabalho aquaviário;
NR 31 – Segurança e saúde no trabalho na agricultura, pecuária
silvicultura, exploração florestal, e aquicultura;
NR 32 - Segurança e saúde no trabalho em estabelecimentos de saúde;
NR 33 - Segurança e saúde no trabalho em espaços confinados;
NR 34 – Condições e meio ambiente de trabalho na indústria da
construção e reparação naval;
NR 35 – Trabalho em altura;
NR 36 – Segurança e saúde no trabalho em empresas de abate e
processamento de carnes e derivados;
NRR 1 – Disposições gerais - revogada pela Portaria Ministro de Estado
do Trabalho e Emprego (MTE) 191/2008;
NRR 2 – Serviço especializado em prevenção de acidentes do trabalho
rural - revogada pela Portaria Ministro de Estado do Trabalho e Emprego
(MTE) 191/2008;
NRR 3 – Comissão interna de prevenção de acidentes do trabalho rural. -
revogada pela Portaria Ministro de Estado do Trabalho e Emprego (MTE)
191/2008;
NRR 4 – Equipamento de proteção individual – EPI - revogada pela
Portaria Ministro de Estado do Trabalho e Emprego (MTE) 191/2008;
NRR 5 – Produtos químicos - revogada pela Portaria Ministro de Estado
do Trabalho e Emprego (MTE) 191/2008.
58
As NRR foram revogadas no ano de 2008, e as aplicações das penalidades
constantes foram estendidas a aplicação da NR nº 28.
O Ministério do Trabalho emite alterações bem como emissões de novas
Normas Regulamentadoras, pois visa continuamente a melhoria nos processos
produtivos, equipamentos e nos procedimentos de prevenção de acidentes e
doenças profissionais. “Atualmente as leis estão cada vez mais rígidas na proteção
dos trabalhadores e, muitas vezes na procura dos responsáveis pelos infortúnios
ocorridos” OLIVEIRA (2013, p.87), então, pode acarretar à empresa a possibilidade
de ação civil para reparação dos danos, e ou aos empresários, ou gerente
responsável o levantamento de uma ação penal. Ao praticar ações que visam à
segurança e prevenção de acidentes, devidamente comprovadas, a empresa vai de
encontro a uma política de resguarda não somente dos interesses dos
colaboradores, como também, da empresa.
A seguir, uma descrição de algumas NR, conforme estabelecidas na CLT.
3.2.6.1 NR 05 - CIPA
Esta NR estabelece a obrigatoriedade das empresas públicas e privadas que
tiverem funcionários regidos pela CLT, a organizarem e manterem em
funcionamento, por estabelecimento, uma comissão formada por funcionários que
irão fiscalizar o que já existe e apontar inconsistências para que sejam solucionadas,
em relação aos atos inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança,
explica CHIAVENATO (2009). O objetivo é eliminar possíveis causas de acidentes
do trabalho e doenças ocupacionais.
3.2.6.2 NR 06 – EPI
Estabelece e define os tipos de equipamentos de proteção individual que as
empresas são obrigadas a fornecer a seus empregados, quando as condições do
ambiente de tarefa exigir, a fim de resguardar a saúde e a integridade física dos
trabalhadores, de acordo com o artigo 166 da CLT.
3.2.6.3 NR 07 – PCMSO
Esta NR estabelece a obrigatoriedade, elaboração e implantação por parte da
empresa do programa de controle médico de saúde ocupacional, com o objetivo da
preservação e promoção da saúde de seus colaboradores. O PCMSO monitora
59
através de exames laboratoriais e por anamnese24 a saúde dos trabalhadores. De
acordo com o artigo 168 da CLT, é obrigatório exame médico, por conta do
empregador, na admissão, na demissão do colaborador bem como, periodicamente.
3.2.6.4 NR 09 – PPRA
Estabelece a obrigatoriedade o programa de prevenção de riscos ambientais,
que define parâmetros visando à preservação da integridade física e da saúde dos
colaboradores, através da antecipação, avaliação e controle de possíveis riscos
ambientais que existam ou que poderão existir no ambiente organizacional. De
acordo com os artigos 175 a 178 da CLT.
3.2.6.5 NR 17 - Ergonomia
Conforme artigos 198 e 199 da CLT visa estabelecer parâmetros que
permitam a adaptação das condições de trabalho às condições psicológicas e
fisiológicas dos colaboradores, de modo a proporcionar o máximo de conforto e
segurança, bem como desempenho eficiente, e estão relacionadas ao levantamento,
transporte de cargas, ao mobiliário e a própria organização do trabalho.
3.3 Evolução do Conceito de QVT
Segundo Rodrigues (1999), a QVT, sempre foi objeto de estudo e
preocupação da raça humana, tendo em vista que mesmo em outras situações ou
com outros títulos ela já causava mudanças na sociedade. Surgiu há muito tempo
visando o benefício dos colaboradores como, por exemplo, historicamente citando, a
Lei das Alavancas25, formulada em 287 a.C., de Arquimedes, que ajudou a reduzir o
esforço físico dos trabalhadores, ou ainda, os ensinamentos de Euclides, (300 a.C.)
de Alexandria, considerado o pai da geometria, que trouxe os princípios da
geometria que serviram como inspiração para a melhoria do método de trabalho dos
agricultores à margem do Nilo.
24
É o histórico dos antecedentes de uma doença (doenças anteriores, caracteres hereditários, condições de vida etc.), que é verificado após uma entrevista do médico com o colaborador, de acordo com o Dicionário Michaelis. 25
Arquimedes, matemático, físico e inventor grego, 212 a.C., percebeu, que, por maior que fosse o peso, seria sempre possível equilibrá-lo (ou deslocá-lo), utilizando uma barra rígida (alavanca) desde que de aumentasse convenientemente à distância. O entusiasmo que esta conclusão provocou em Arquimedes o teria levado a formula a célebre frase: “Se me derem uma alavanca e um ponto de apoio, deslocarei o mundo”! Vide Webgrafia
60
A expressão Qualidade de vida no trabalho foi introduzida, publicamente, no
início da década de 70, por Louis Davis, elucida Chiavenato (2010), ampliando
assim, seu estudo sobre o projeto de delineamento de cargos. QVT é conceituado
como o quesito que leva à preocupação com o bem-estar e saúde dos colabores em
uma organização.
Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos colaboradores quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade. (CHIAVENATO, 2010, p. 487).
A QVT funciona como indicador das experiências humana no ambiente de
trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham uma função. Para
França (1997, p. 80 apud VASCONCELOS, 2001, p. 3) 26:
Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas durante o trabalho na empresa.
Tratando da gestão da QVT, Limongi-França e Zaima (2002, p. 408 apud
GONÇALVES; GUTIERREZ; VILARTA, 2005, p. 94) explicam, ainda, que “as
empresas que não tem preocupação com a qualidade entre os seus objetivos
organizacionais correm sério risco de desaparecer do mercado”. Por isso, que a
QVT é importante para as empresas modernas, pois a época atual é extremamente
competitiva e somente as empresas fortes permanecerão no jogo.
Com relação à competitividade organizacional, teóricos compreendem que
para atender bem ao cliente externo, a organização não deve se esquecer do cliente
interno, ou seja, para satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes
26
Vide webgrafia
61
manter a satisfação dos colaboradores, os quais são responsáveis pelos produtos
e/ou serviços prestados, ou seja, segundo CHIAVENATO (2010, p. 487) “a
organização que investe diretamente no colaborador está, na realidade, investindo
indiretamente no cliente”. A seguir, há o quadro explicativo com os indicadores
dependentes, que estão relacionados à satisfação dos empregados:
Quadro 4 - Indicadores dependentes, que estão relacionados à satisfação dos empregados.
Fator de satisfação
pessoal Descrição Indicador Quem utiliza
Organizacional Satisfação percebida com
relação à política
organizacional; o que a
empresa faz e se reflete
no funcionário.
- Imagem da empresa
- Valorização do produto
- Qualidade das
informações geradas para
comunicação interna
- Níveis:
Direção
Gerência
Operação
Social Satisfação percebida
quanto ao suporte social
de benefícios legais e
espontâneos
- Envolvimento da família
- Assistência à educação
formal
- Realização de esportes
Idem
Psicológica Satisfação percebida
quanto ao atendimento
das necessidades
individuais de
reconhecimento,
autoestima e
desenvolvimento.
- Critérios de recrutamento
/ seleção
- Avaliação de
desempenho / carreira
- Camaradagem
- Vida pessoal preservada
Idem
Biológica Satisfação percebida
quanto aos programas e
serviços que garantem
bem estar físico ou
recuperação de doenças
e promoção da saúde.
- Índices de acidentes de
trabalho
- Conscientização, saúde e
segurança
- Conforto físico /
insalubridade
- Alimentação
- Hábitos saudáveis
Idem
Fonte: adaptado pelos autores de Limongi-França; Zaima (2002, p. 410 apud GONÇALVES; GUTIERREZ; VILARTA, 2005, p. 96).
62
Compreende-se então que a QVT representa o grau em que os clientes
internos são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais, por conta de seu
trabalho. Podem-se citar muitos fatores como componentes da QVT, Chiavenato
(2010) exemplifica alguns como:
Satisfação com trabalho executado.
Possibilidades de crescimento na organização.
Reconhecimento pelos resultados.
Salário.
Benefícios.
Relacionamento interno dos colaboradores.
Ambiente psicológico e físico de trabalho.
A liberdade de atuar.
Participação e engajamento nas atividades.
A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentais que são de grande
relevância na questão da produtividade individual e de grupo. Entretanto a satisfação
no trabalho não pode estar isolada da vida do indivíduo como um todo. Os
colaboradores que possuem uma vida familiar insatisfatória tem no trabalho o maior
meio de satisfação de muitas necessidades, dentre elas, principalmente, as sociais,
explica RODRIGUES (1999).
3.4 Modelos de QVT
Diversos autores apresentam modelos de QVT, e para Chiavenato (2010) a
razão disso é de que a QVT não é determinada apenas por características
individuais ou situacionais, mas também por conta da atuação sistêmica dessas
características.
O clima organizacional e o bem estar organizacional irá gerar satisfação nos
colaboradores, e estes, por sua vez, se sentirão motivados a executar suas tarefas
com excelência. Quanto menor for a qualidade de vida no trabalho, pior serão os
resultados obtidos para as metas da empresa, afinal, se há um bom clima
organizacional haverá bons resultados, pois conforme explicado por Chiavenato
(2010), qualidade de vida no trabalho elevada ocasiona em uma confiança mútua,
63
no qual as pessoas irão aumentar suas contribuições para os resultados da
empresa, bem como as empresas tenderão a reduzir os mecanismos rígidos de
controle social.
Porém, por existirem culturas, pensamentos e gostos diferentes, fazendo com
que varie assim as importâncias das necessidades humanas, existem vários
modelos de QVT elaborados por diversos autores diferentes, no qual Chiavenato
(2010) cita três dos quais considera os mais importantes, que são os de Nadler e
Lawler, de Hackman e Oldhan e o de Walton.
3.4.1 Modelo de QVT de Nadler e Lawler
Neste modelo, Chiavenato (2010) explica que demonstra uma interessante e
abrangente visão da evolução do conceito de QVT, conforme quadro a seguir:
Quadro 5 - Evolução do Conceito de QVT de Nadler e Lawler (continua)
CONCEPÇÕES
EVOLUTIVAS DO
QVT
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
1. QVT como uma
variável (1959 a
1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como
melhorar a qualidade de vida no trabalho para o
indivíduo.
2. QVT como uma
abordagem (1969
a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional;
mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias
tanto ao empregado como à direção.
3. QVT como um
método (1972 a
1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para
melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais
produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como
sinônimo de grupos autônomos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas
com integração social e técnica.
4. QVT como um
movimento (1975
a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as
relações dos trabalhadores com a organização. Os
termos “administração participativa” e “democracia
industrial” eram frequentemente ditos como ideais do
movimento de QVT.
64
(continuação e conclusão)
CONCEPÇÕES
EVOLUTIVAS DO
QVT
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
5. QVT como tudo
(1979 a 1982)
Como panaceia contra a competição estrangeira,
problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade,
problemas de queixas e outros problemas
organizacionais.
6. QVT como nada
(futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no
futuro, não passará de um “modismo” passageiro.
Fonte: Adaptado pelos autores de Fernandes (1996, p. 42 apud VASCONCELOS, 2001, p.
24)27.
Chiavenato (2010) explica, ainda, que este modelo está fundamentado em
quatro aspectos os quais quando são utilizados e implantados na empresa há uma
melhora na QVT:
Participação dos colaboradores no processo decisório da empresa;
Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e
ações e de grupos autônomos de trabalho;
Influenciar o clima organizacional através da inovação de métodos de
benefícios e recompensas;
Melhoramento do ambiente organizacional pensando na flexibilidade do
horário de trabalho e nas condições físicas e psicológicas.
3.4.2 Modelo de QVT de Hackman e Oldhan
Eles apresentam um modelo de QVT no qual, Chiavenato (2010, p. 489)
explica que as “dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que
conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT”. Conforme
exemplificados a seguir:
Variedade de habilidades no cargo, o qual irá exigir várias habilidades,
conhecimentos, competências do colaborador;
27
Vide Webgrafia
65
Identidade do trabalho, que quer dizer que uma pessoa deve realizar
uma tarefa desde o seu início a sua conclusão para ver que seu resultado é
palpável, ver que teve sua identidade no que foi produzido;
Significado da tarefa, que quer dizer que uma pessoa deve ser
consciente da importância da realização das suas tarefas no trabalho de
outras pessoas;
Autonomia;
Retroação do próprio trabalho, que é uma auto avaliação do
desempenho, por isso, a pessoa precisa saber de informações sobre o
retorno de suas tarefas;
Inter-relacionamento que é o contato interpessoal do colaborador com
outras pessoas dentro e fora da empresa.
Chiavenato (2010) expõe ainda que os autores salientam que as dimensões
do cargo são de fundamental importância e determinantes da QVT, porque oferecem
motivação através da satisfação das recompensas do cargo.
3.4.3 Modelo de QVT de Walton
No modelo de QVT de Walton (CHIAVENATO, 2010), explica que existem oito
principais fatores que o compõe:
A compensação justa e adequada: o equilíbrio remunerativo, tanto
internamente como externamente.
Condições de segurança e saúde.
Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporcionar
oportunidades de utilização de habilidades e conhecimento do colaborador.
Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: oportunidades de
carreira dentro da organização e estabilidade na mesma.
Integração social na organização.
Constitucionalismo: referindo-se na questão de direitos e deveres do
trabalhador na organização, e criando um clima democrático.
Trabalho e espaço total de vida: no sentido do trabalho não interferir e
tomar outros aspectos da vida do colaborador, como vida familiar e particular.
66
Relevância social da vida no trabalho: a organização onde o
colaborador trabalha deve ser motivo de orgulho, a organização deve ter uma
imagem adequada perante a sociedade.
A seguir, um quadro demonstrativo com o modelo de QVT segundo a visão de
Walton:
Quadro 6 – Modelo de QVT de Walton (continua)
Fatores de QVT Dimensões
1. Compensação justa e
adequada
1. Renda (salário) adequada ao trabalho
2. Equidade interna (compatibilidade interna)
3. Equidade externa (compatibilidade externa)
2. Condições de segurança e
saúde no trabalho
4. Jornada de trabalho
5. Ambiente físico (seguro e saudável)
3. Utilização e desenvolvimento
de capacidades
6. Autonomia
7. Significado da tarefa
8. Identidade da tarefa
9. Variedade de habilidades
10. Retroação e retro informação
4. Oportunidade de
crescimento e segurança
11. Possibilidades de carreira
12. Crescimento profissional
13. Segurança do emprego
5. Integração social na
organização
14. Igualdade de oportunidades
15. Relacionamentos interpessoais e grupais
16. Senso comunitário
6. Garantias constitucionais 17. Respeito às leis e direitos trabalhistas
18. Privacidade pessoal
19. Liberdade de expressão
20. Normas e rotinas claras da organização
67
(continuação e conclusão)
Fatores de QVT Dimensões
7. Trabalho e espaço total de
vida
21. Papel balanceado do trabalho na vida
pessoal
8. Relevância social da vida no
trabalho
22. Imagem da empresa
23. Responsabilidade social pelos
produtos/serviços
24. Responsabilidade social pelos empregados
Fonte: adaptado pelos autores de CHIAVENATO (2010, p. 491).
Rodrigues (1999) e Gonçalves, Gutierrez e Vilarta (2005) descrevem que para
Walton, a expressão Qualidade de Vida é voltada para a humanização do trabalho e
responsabilidade social da empresa, usada muitas vezes para exemplificar valores
humanos e ambientais, negligenciados pelas sociedades industriais tendo em vista a
globalização e os rápidos avanços tecnológicos e crescimento econômico.
3.5 Desafios e Vantagens da Gestão e Implantação da QVT
As empresas só tendem a ganhar ao implantar programas de qualidade de
vida na empresa, de acordo com Farias (2013) uma empresa que segue a filosofia
da qualidade de vida mantém seus colaboradores satisfeitos e motivados a realizar
suas tarefas com eficácia, aumentando a produtividade. Diminuirá o absenteísmo e
a rotatividade na organização e desta forma a empresa terá uma maior chance de
reter os talentos em seu quadro funcional. O crescimento será mútuo.
Mas, não adianta a empresa dizer que proporciona qualidade de vida no
trabalho, de acordo com FARIAS (2013, p. 36) “é preciso que os gestores sigam um
planejamento bem elaborado, em que pesem todos os pontos necessários para que
a satisfação e o incentivo aumentem”.
A QVT é um instrumento gerencial e visa uma análise cuidadosa na
implantação destes programas, bem como acompanhamento minucioso do ambiento
de trabalho e da satisfação dos colaboradores para alcançar o seu sucesso na
organização.
68
Apesar de toda a badalação em cima das novas tecnologias de produção, ferramentas de Qualidade etc., é fato facilmente constatável que mais e mais os trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de uma subutilização de suas potencialidades e talentos, e de condições que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição do rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada, reclamações e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e física dos trabalhadores, e, em decorrência na rentabilidade empresarial. (FERNANDES, 1996 p. 38-39 apud VASCONCELOS, 2001, p. 29)28.
A professora, palestrante e especialista em Jogos Corporativos e Dinâmica
dos Grupos, Andressa Pinheiro e a Master of Business Administration29 (MBA) em
Gestão Estratégica de Pessoas e de Negócios, Elaine Patta, ambas consultoras de
QVT, conforme explicado por Farias (2013), fundaram a Movimento Saúde
Corporativa há 15 anos para desenvolver projetos de qualidade de vida a serem
implantados nas organizações, seguindo a metodologia das setes saúdes, conforme
exemplificadas a seguir:
Saúde física, que envolve cuidados médicos e preventivos, atividades
físicas, alimentação e repouso adequado;
Saúde emocional está ligada ao reconhecimento das emoções
intrapessoais e interpessoais, autoconfiança, autoestima e esgotamento
emocional;
Saúde espiritual, que é a satisfação com a vida (felicidade);
Saúde social são os relacionamentos, família, ambiente (moradia) e ação
social;
Saúde intelectual que significam as habilidades, conhecimentos,
concentração e memória;
Saúde profissional são aspectos que envolvem clima e ambiente
organizacional, desemprenho e reconhecimento profissional;
Saúde financeira que são as necessidades e gerenciamento de dívidas.
Farias (2013) explica que a partir das sete saúdes, é delineada uma gestão
estratégica para a implantação da QVT na empresa, no qual as consultoras vão
28
Vide Webgrafia 29
Mestre em Admnistração de Negócios (traduzido livremente pelos autores)
69
delinear um processo que começa com alguns passos começando pela preparação
que envolve toda a organização, depois vem o diagnóstico, que é um processo que
procura entender o que realmente a empresa precisa, depois vem a etapa de
priorização que adequa o programa a estratégia e as necessidades da empresa
partindo para a implementação, que é onde são propostas soluções criativas e
estrategicamente elaboradas de acordo com o perfil da empresa. Após esta etapa,
segue para a avaliação que nada mais é que o acompanhamento constante dos
resultados, por meio das impressões dos colaboradores, moldando o que for
necessário para dar continuidade a efetividade das ações. E por ultimo, a etapa da
melhoria contínua que identifica os resultados e traça uma nova estratégia do
programa.
Atualmente, há de se reconhecer que as empresas estão se esforçando no
sentido de proporcionar um ambiente agradável e bem estar aos seus
colaboradores. Um exemplo disso é a divulgação anual das melhores empresas
para se trabalhar divulgadas em revistas de grande circulação como a Revista
Época e a Revista Você S/A EXAME, no qual de acordo com Chiavenato (2009) esta
última utiliza a metodologia de Robert Levering no qual, para se entrar na lista, as
empresas são analisadas sob dois aspectos: ambiente de trabalho e perfil da
empresa.
Ambiente de trabalho analisa pontos como:
Credibilidade que verifica a confiança que os funcionários depositam na
liderança. Ética nos negócios, comunicação interna e resolução de
problemas.
Respeito: Como as pessoas são tratadas, seus papeis nas decisões,
oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional. Pacotes de
benefícios e valorização profissional.
Imparcialidade: não ter diferenças nas avaliações por mérito
Orgulho de trabalhar na empresa
Camaradagem: Convivência com os colegas de trabalho, sem
concorrência desleal e trabalho em equipe.
Perfil da empresa analisa pontos como:
70
Benefícios: é quando a empresa visa as necessidades específicas do seu
pessoal que nem sempre são ligadas a investimentos financeiros.
Remuneração: analisa a satisfação dos funcionários em relação ao salário
que recebem de acordo com as funções realizadas na empresa. Nesse
item entra salário, bônus, participação nos resultados e todas as outras
formas de reconhecimento financeiro.
Ética e cidadania: a ética está relacionada a mecanismos oficiais como
ombudsman ou ouvidoria. Cidadania são programas sociais que a
empresa realiza na região onde está inserida.
Desenvolvimento profissional: São benefícios ligados ao aprimoramento
profissional como cursos especializados, apoio à educação continuada,
treinamentos e possibilidades reais de promoção.
Equilíbrio (trabalho e vida pessoal): quando os colaboradores harmonizam
a vida profissional com a vida pessoal a pontuação é máxima, bem como
empresas que proporcionam momentos de lazer nos intervalos, incentivo a
praticas de esportes, preocupação com a saúde são fundamentais.
Chiavenato (2009), explica, ainda, que cada item acima varia de 1 a 5
estrelas. E o que torna as melhores empresas para se trabalhar especiais são três
itens:
Elas creem que as pessoas são importantes para o sucesso da
organização;
Elas priorizam a comunicação, permitindo desta forma, que todos
participem nos processos de tomada de decisões.
Elas conhecem a sua cultura, por isso especializa seu método de
recrutamento e programas de recompensas que são desenhados para
satisfazer aquele público em especial.
O consultor e gerente-geral da Movimento Saúde Corporativa, com MBA em
Gestão e Marketing, João Luiz Zaggia, conforme elucidado por Farias (2013), afirma
que toda empresa pode ter um programa de QVT, seja ela micro, pequena, média
ou grande, desde que o veja como um fator estratégico e esteja empenhada em
71
implantá-lo. Mas para que isso dê certo, o programa precisa ser delineado de acordo
com as necessidades de cada organização e de seus colaboradores e ter um
acompanhamento minucioso desde o início da implantação deste programa. “(...) a
chave para o sucesso é conseguir comprovar os resultados e os impactos gerados
após a sua implantação”. ZAGGIA (apud FARIAS, 2013, p. 42).
72
4 OS ASPECTOS DA QVT PRESENTES NAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Conforme Limongi-França e Rodrigues (2007) vive-se a “era da qualidade”,
onde as empresas para garantir sua sobrevivência, diante da concorrência acirrada,
do marketing agressivo e dos consumidores mais exigentes, colocam o cliente
sempre em primeiro lugar. Diante disto, as pressões sobre a organização e os
funcionários são cada vez mais fortes, aumentando o estresse ocupacional. Mas
como as empresas brasileiras têm lidado com isto para evitar o estresse e ainda
conseguem cultivar a QVT, para manter assim seus funcionários motivados e felizes
no trabalho?
Um dos guias mais populares e de grande expressão no Brasil, “As melhores
empresas para você trabalhar” da revista VOCÊ S/A EXAME, publica todo ano as
150 melhores empresas para se trabalhar, que são eleitas através de pesquisa de
satisfação dos funcionários, avaliação da governança da empresa e avaliação dos
benefícios que proporciona.
Sendin (2013) enfatiza a importância dos benefícios para a satisfação dos
funcionários das 150 melhores empresas eleitas em 2013. Benefícios como
assistência médica e odontológica são quase que uma unanimidade entre as
empresas, previdência privada também é um beneficio muito presente visto que 67%
das empresas mantêm um plano para seus funcionários. A autora ainda cita que
“mais do que benefícios tangíveis ou de prateleira, as empresas listadas neste Guia
se destacam por oferecer práticas que vêm garantindo a seus funcionários um
trabalho com mais qualidade de vida.” (SENDIN, 2013, p.61). Dentre as práticas
estão o trabalho remoto, horários flexíveis, maior período de licença maternidade e
benefício de licença também para novos pais.
Outro aspecto salientado pela autora é a transparência da gestão, o que ela
chama de qualidade rara. Onde as empresas manipulam e escondem informações
de estratégias, resultados e salários dos funcionários. Dentre as melhores empresas
do guia, todas informam formalmente sua estratégia, e 7% delas abrem a tabela
salarial integralmente até mesmo para os funcionários operacionais. Prática também
das melhores empresas, é um programa formal de adoção de ideias advindas dos
empregados, independente da área ou nível hierárquico, dessa forma aperfeiçoando
seus instrumentos de gestão e aproximando mais os funcionários de seus negócios
tonando-se mais transparentes.
73
Sendin (2013) cita, ainda, que não basta as empresas terem boas práticas de
Recursos Humanos (RH), é necessário que os funcionários se beneficiem delas, e
que o passaporte das empresas para serem classificadas como melhores empresas
são a consistência e a coerência.
4.1 Programas de Qualidade de Vida Votorantim Cimentos Brasil
Kamanchek (2011), explica que a Votorantim Cimentos Brasil está presente
nos últimos 5 anos na edição de VOCÊ S/A EXAME – As melhores empresas para
se trabalhar. A empresa situada em Votorantim, interior de São Paulo, hoje se
destaca pela fidelização dos seus funcionários, isso porque a empresa aposta em
uma comunicação aberta entre todos os níveis hierárquicos da empresa. Trabalho
implantado pelo setor de RH desde o ano de 2005 fez com que os funcionários
compartilhassem valores entre si que serviu para estreitar os laços entre todo o seu
pessoal. Entre as ações de comunicação há divulgações de metas, ouvidorias
internas, reuniões periódicas e boletins informativos.
Um dos grandes diferenciais da Votorantim Cimentos – uma das dez maiores fabricantes de cimento do mundo e líder de setor no Brasil – é manter uma comunicação eficiente e aberta entre os 5.590 funcionários espalhados pelas mais de 50 unidades.
(KAMANCHEK, 2011, p. 152).
Kamanchek (2011) elucida, que além de tudo, a empresa destaca-se pelo fato
de transformar a área onde se instala expandindo a empresa além dos muros onde
está. A empresa investe na comunidade entorno da empresa e promove reuniões e
debates com os líderes da comunidade para estar por dentro da demanda local e
das necessidades da comunidade. Só em 2010 a empresa investiu 12 milhões em
educação e cultura, e quando se trata de seus funcionários ela oferece avaliações
físicas periódicas a todos, investe em convênios com teatro, cinemas e até subsídio
a academia. Sobre remuneração a empresa oferece participação nos lucros, e
investem em um programa de inovação aos funcionários com bonificações que
podem chegar a R$ 10.000 (dez mil reais) individuais e R$ 15.000 (quinze mil reais)
em grupos e também, atrativas folhas de pagamentos entre líderes e gestores que
cercam até 10,5 salários mínimos. Com todos os investimentos e iniciativas
proporcionadas pela empresa para a implantação de programas de QVT, o diretor
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de RH, Guilherme Rhinow, visa um crescimento de produção de 40% nos próximos
anos.
4.2 A Filosofia Bonsai da Tagawa Propaganda
Tagawa Propaganda é uma agência de propaganda criada por Alexandre
Tagawa no ano de 1999 que, segundo Farias (2013), tinha problemas em incentivar
e delegar, o que prejudicava sua liderança fazendo-o acreditar que mandar resolvia
todas as questões. A alta rotatividade de pessoal e a grande dificuldade em
desenvolver seus colaboradores fez com que a empresa quase afundasse duas
vezes por não saber delegar as atividades do dia-a-dia.
Porém em 2007 o diretor Alexandre Tagawa fez um curso de liderança e
começou a ter noção do real papel do seu pessoal na empresa. Farias (2013)
explica que para Alexandre as pessoas tinham 5% de peso na estrutura total da
empresa, e ainda achava que se tinham sido contratados, deveriam fazer o que
mandassem sem discutir. Além de tudo, a grande rotatividade devia-se ao ambiente
não propício a uma carreira e nem uma missão clara e nem democrática entre os
funcionários.
Foi a partir de então que surgiu a necessidade de um plano de ação que
incentivasse e levasse mais qualidade de vida às pessoas que trabalham na
organização, surgindo então, a filosofia bonsai, que conforme Farias (2013) atua de
forma a inspirar por meio do profissional e espiritual, prosperando em qualidade de
vida, reconhecendo as conquistas das pessoas e gratificando-as da maneira que se
deve. Como objetivo, o projeto visava aumentar a produtividade, elevar a motivação,
influenciar no estilo de vida dos colaboradores, diminuir o turnover, que quer dizer
rotatividade de funcionários, e ressaltar a imagem da empresa chegando a 2014
com as 7 saúdes equilibradas, conforme citadas no capítulo anterior.
A primeira etapa para implantar a filosofia bonsai foi definir uma missão,
valores e visão futura da empresa, em seguida, escolher os três principais
funcionários para se tornarem sócios financeiros-administrativos, sócio de criação e
produção dividindo assim a liderança em 4 líderes. Apesar de ainda majoritário, o
empresário Alexandre Tagawa consulta e bota em pauta todas as decisões que são
definidas reuniões periódicas para o bom andamento da empresa.
Farias (2013) elucida que só este caminho foi possível, pois através de uma
empresa de consultoria foi instalado um programa de qualidade de vida na empresa.
75
Foi criada uma pesquisa entre os colaboradores que demonstrou que não havia
mudanças satisfatórias no ambiente de trabalho em relação à evolução de
processos e pessoal. A importância do comitê de pesquisa e consultoria começou a
progredir a partir do momento em que implantavam as ideias na empresa que eram
apresentadas pelos próprios funcionários. A saúde física foi considerada o primeiro
objetivo levando em consideração as pressões do dia-a-dia, a péssima alimentação,
a má qualidade do sono. Os colaboradores passaram a se preocupar com a prática
de exercícios físicos e com isso a empresa passou a fornecer salada a todos os
funcionários e começou a distribuir barras de cereal e frutas todos os dias.
Conforme citado por Farias (2013) as seguintes ações passaram a ser
implantadas na Tagawa Propaganda:
Reuniões periódicas juntamente com o comitê e a consultoria
semanalmente para discutir os resultados sobre as medidas tomadas diante
as ações propostas e aplicadas.
Plano de melhoria contínua com reavaliações e diagnósticos de qualidade
de vida;
Reembolsos imediatos de gastos com táxis, ajuda com vale alimentação e
reembolsos do plano de saúde;
Avaliação física de todos os funcionários a cada 6 meses;
Gincanas entre equipes que beneficiam financeiramente aqueles que
cumprirem metas referente à performance, perda de peso e flexibilidade;
Eventos esportivos e sociais mensais;
Ginástica laboral todas as terças-feiras;
Orientação nutricional e física;
Fornecimento de alimentos saudáveis;
Palestra financeira e coaching financeiro, que é uma consultoria individual,
para que cada colaborador apresente sua planilha e receba orientações sobre
aplicações;
Pesquisas de cargos e salários que faz com que a agência saiba da sua
situação em comparação a outras agências;
Esclarecimento sobre os benefícios cedidos pela empresa;
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Coaching dos sócios: consultoria dos sócios, reunião entre os lideres para
alinharem toda evolução que a empresa teve no período;
Sweet break30, que é uma parada das atividades todas as segundas feiras:
trata-se de um momento de reflexão e meditação;
Day Off31: toda a equipe equilibra o banco de horas, caso alguém trabalhe 2
horas a mais em um dia, no outro ele entrará 2 horas mais tarde também.
Semanalmente todas as horas deverão ser equilibradas em um relatório;
Final de semana Off: No ramo publicitário, as agencias costumam trabalhar
no fim de semana, já na Tagawa não;
Encontro Tagawa que reúne todos os colaboradores para alinhar
periodicamente a visão futura de empresa, a evolução e praticar ferramentas
para o desenvolvimento;
Health Day32: Cada funcionário tem direito a um dia para fazer o Check-up e
saber como está a saúde;
Endomarketing e e-mail marketing com cada conquista e nova ação, que é
um meio de comunicação interna voltada para os colaboradores da empresa
que busca estratégias do marketing interno para que venha ser utilizado como
meio de abordagem no mercado e também no ambiente da empresa, que tem
como objetivo trazer motivação, qualidade de vida, informação e valorização
de seus colaboradores.
Farias (2013) cita, ainda, que segundo Tagawa, tudo o que um dia sonhou
estava se tornando realidade, graças à implantação do programa de QVT na
empresa:
Um ponto fundamental é como está o seu bonsai, ele precisa de cuidado, não pode ter excesso nem falta de água, e ter raízes profundas. Isso faz haver força para buscar água mesmo em situações difíceis e ser moldado pelas mãos, como a qualidade de vida, que é totalmente moldada. Cada profissional é identificado como bonsai e não um jardim de eucaliptos, pois tem sua personalidade e sua maneira de ser. Há empresas que acham que por inserir a ginastica laboral está fazendo qualidade de vida, mas será que está proporcionando algum benefício? Como está sendo
30
Doce pausa, traduzido livremente pelos autores em seu sentido literal. 31
Dia de folga ou dia livre, traduzido livremente pelos autores. 32
Dia Saudável. Traduzido livremente pelos autores.
77
feito o desenvolvimento? Só a ginastica laboral é necessária para atender as necessidades de qualidade de vida do colaborador? Quando se começa a ir fundo, as necessidades ficam contextualizadas. A nossa meta é aplicar as sete saúdes. Estamos no processo inicial e quando concluirmos esse ciclo, queremos ser a melhor agência para se trabalhar no mercado. (TAGAWA, 2013 apud FARIAS, 2013, p. 48).
Os colaboradores estão satisfeitos e definem a implantação deste programa
de QVT como uma forma positiva, Farias (2013) cita que antes da implantação do
programa eles estavam cansados, estressados fisicamente e intelectualmente,
agora eles afirmam que a empresa passou por uma transformação muito grande,
partindo dos líderes, desde a forma de lidar com as pessoas bem como a visão de
futuro. O ambiente de trabalho melhorou extremamente, proporcionando uma equipe
mais unida, uma qualidade de vida individual melhor, tanto física como mentalmente.
Com o incentivo da empresa, os colaboradores passaram a se cuidar melhor
partindo da alimentação até a prática de exercícios físicos, e a motivação que a
organização propicia aos colaboradores, fazem com que eles sintam vontade de
crescer na empresa e principalmente a gostarem de fazer parte dela.
4.3 Google – A Melhor Empresa para se Trabalhar no Ano 2013
Conforme publicado por Reschke (2013), a sede da Google em São Paulo
tem um ambiente de trabalho invejável por todas as organizações, isso por seu
peculiar ambiente que dificilmente é copiado em varias partes do mundo por
algumas empresas.
A Google ocupa três andares de um prédio empresarial da Faria Lima que a
cada lance de escadas surpreende os visitantes pela sua criativa decoração
baseada em pontos conhecidos pelos paulistanos, variando desde a Rua Oscar
Freire, até o Museus de Artes de São Paulo (MASP), o que mais chama a atenção
são as áreas de lazer e descanso que seguem um padrão de bem-estar que já é
mundialmente conhecido que contém salas de jogos, poltronas em alguns cantos,
pufes e redes os momentos de rápido cochilo e um estúdio que contém instrumentos
musicais para que seus funcionários possam usufruir nas horas vagas.
Ainda segundo Reschke (2013), os funcionários são conhecidos como
googlers e contam com um amplo refeitório onde são servidas as refeições
principais como café da manhã, almoço e janta com uma incrível vista do terraço,
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onde ainda, existem áreas com decorações de feira livre, onde são servidos lanches
extremamente saudáveis como frutas, a qualquer hora do dia sem qualquer limite de
quantidade por pessoa.
Além dos benefícios alimentares, os googlers podem contar com um pacote
de benefícios idêntico em qualquer nível, ou seja, o plano de saúde do presidente é
o mesmo do estagiário novato. Reschke (2013) explica, ainda, que a Google
proporciona a cada colaborador uma cota anual de R$ 16.000,00 (dezesseis mil
reais) para estudar, onde 20% podem ser destinados a qualquer tipo de curso que o
colaborador deseje até mesmo cursos de instrumentos musicais, pois isso agrega ao
repertório cultural da pessoa estimulando a criatividade. A empresa convida
palestrantes de diversas partes do país para falar sobre assuntos que não são
ligados a negócios.
Por se tratar de uma empresa internacional, pedidos de expatriação são
facilmente atendidos, e o primeiro quesito que proporciona essa facilidade é a
natureza internacional da Google, sendo assim, não existem barreiras para o
crescimento da empresa. Outro fator predominante é a banco de vagas aberto a
todos os colaboradores na rede interna da empresa, deixando assim a vista de
qualquer um que se interesse em sair do país.
Segundo Reschke (2013) o processo seletivo da Google é totalmente
exigente, mas de uma forma “justa”. Os resultados são cobrados a partir da sua
qualidade, excluindo a obrigatoriedade de metas de horas cumpridas dentro do
escritório. Além disso, todo suporte é dado pela equipe de recursos humanos que
oferecem ferramentas essenciais para que o colaborador alavanque sua carreira,
podendo contar com treinamentos internos e externos, coaching e programas de
monitorado global que visam o desenvolvimento profissional de cada pessoa.
Embora a Google tenha se tornado uma empresa referência em buscas
globais e a principal página acessada na rede global de internet, o fato de se
trabalhar em uma empresa que é tão conhecida já à torna atraente. A empresa
também criou ações para que seus colaboradores contribuam com a cidadania e
sustentabilidade. Por exemplo, Reschke (2013) cita que a empresa tem
estacionamento disponível para seus funcionários, porém, aqueles que preferirem ir
pedalando até o escritório ganham pontos que no final de um período é revertido em
doações a instituições assistencialistas. Uma vez por ano todos os funcionários da
79
Google no mundo tiram o dia para a realização de trabalhos voluntários, e ainda
oferecem cinquenta dólares a cada cinco horas extras em trabalhos sociais.
Com todas essas ferramentas a Google se tornou uma empresa que todo
jovem sonhou um dia trabalhar, isso porque a empresa conseguiu com esse estilo
inovador ao modificar o modo de trabalho na sua rotina, implantando e priorizando a
qualidade de vida no trabalho, fazendo com que os funcionários incorporem o
espírito da empresa, aceitem seus desafios e adotem a gestão da empresa como
um verdadeiro estilo de vida.
4.4 Características em Comum dos Programas de QVT
Uma característica existente em todas as empresas que implantam
programas de QVT é o fato de elas compreenderem quais as reais necessidades de
cada funcionário. As necessidades e fatores motivacionais variam de pessoa para
pessoa, e se expandem além de benefícios materiais, assim como conhecer a
necessidade física, psicológica e pessoal de cada um torna-se ferramenta
fundamental para o sucesso de um programa de qualidade de vida. Conforme
explicado por Chiavenato (2004) nos dias de hoje o conceito de QVT envolve tanto
aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho.
Limongi-França (2009) elucida que o aumento da produtividade não se deve ao
resultado das máquinas, mas sim do esforço de trabalho físico e mental do
colaborador. Todos os fatores citados são trabalhados nos cases apresentados, e de
tal forma influenciaram na atitude, motivação e desempenho dos funcionários sendo
que os efeitos dos programas de QVT beneficiaram diretamente e de forma positiva
não somente os colaboradores, como também os resultados das empresas citadas.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho procurou mostrar os impactos que o estresse ocupacional e a
qualidade de vida causam em um ambiente de trabalho e em uma organização
como um todo, visto ser um tema que aborda uma grande gama de assuntos e
áreas de estudo.
As organizações modernas, em busca da qualidade total, voltam agora
olhares à qualidade de vida no trabalho, o que antes era considerado tema de
qualidade apenas no aspecto organizacional. Programas de higiene e segurança no
trabalho são fundamentais para um melhor desempenho dos colaboradores, bem
como o estudo de aspectos comportamentais e estresse ocupacional considerando
o ambiente mercadológico moderno e competitivo, já que o estresse ocupacional
existe paralelo ao sucesso das organizações, pois existe pressão e cumprimento de
metas causando esgotamento de seus colaboradores e quando não acompanhada e
gerenciada de perto, suas consequências podem impactar no clima organizacional e
influenciar negativamente os resultados da empresa.
Perante a isso, a qualidade de vida no trabalho tem grande importância no
sucesso de uma organização, ela é representada pelo grau de satisfação das
pessoas em relação à empresa e ao ambiente de trabalho, pois influi diretamente
nos resultados, sejam eles relacionados à produção ou qualidade dos produtos e
serviços, já que afeta atitudes pessoais e comportamentais importantes para a
produtividade individual e como consequência, ocasiona em melhores resultados
para a empresa.
81
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27 Idem 26
28 Idem 26