o segredo-gestao pessoas stephen p. robbins

7/17/2019 O Segredo-gestao Pessoas Stephen P. Robbins

http://slidepdf.com/reader/full/o-segredo-gestao-pessoas-stephen-p-robbins 1/17



Stephen P. Robbins

NA GESTÃODE PESSOAS

O SEGREDO



Autor

Stephen P. Robbins

Editor Centro Atlântico

Colecção

Desafios

Tradução

Carla Mendonça e Pedro Cotrim

Revisão e copydesk

Catarina Nascimento Rodrigues

Revisão técnica

Jorge Nascimento Rodrigues

Capa e paginação

António J. Pedro

Impressão e acabamento

Papelmunde – SMG, Lda

1.ª edição: Abril de 2008ISBN: 978-989-615-062-4Depósito Legal: 274213/08

© Centro Atlântico, Lda., 2008Av. Dr. Carlos Bacelar, 968 – Esc. 1-A

4764-901 V. N. Famalicão, Portugal

Rua da Misericórdia, 761200-273 Lisboa, PortugalTel. 808 20 22 21

[email protected]

www.centroatlantico.pt

O SEGREDONA GESTÃO DE PESSOAS

Authorized translation from the English languageedition, entitled TRUTH ABOUT MANAGING

PEOPLE, THE, 2nd Edition by STEPHEN ROBBINS,

published by Pearson Education, Inc, publishingas FT Press, Copyright © 2008 by Pearson

Education, Inc.

All rights reserved. No part of this book may bereproduced or transmitted in any form or by

any means, electronic or mechanical, includingphotocopying, recording or by any information

storage retrieval system, without permission fromPearson Education, Inc.

PORTUGUESE language edition published byCENTRO ATLÂNTICO, LDA., Copyright © 2008.

Inicialmente publicado pela Pearson Education,Inc, como FT Press.

Copyright © 2008 por Pearson Education, Inc.

Reservados todos os direitos da versãoportuguesa por Centro Atlântico, Lda.

Qualquer transmissão ou reprodução, incluindo fotocópia,

só pode ser feita com autorização expressa dos editores

da obra.



Í N D I C

E

Prefácio 5

Parte I A verdade sobre as contratações de pessoal

Verdade 1: Esqueça os traços de personalidade: o que importa é o comportamento 7

Verdade 2: Antevisões realistas: o que vê é o que vai obter 11

Verdade 3: Dicas para melhorar as entrevistas de recrutamento e selecção 15

Verdade 4: A inteligência conta, ou, em caso de dúvida, contrate sempre pessoasinteligentes 19

Verdade 5: Não confie demasiado na verificação de referências 23

Verdade 6: Em caso de dúvida, contrate pessoas conscienciosas! 27

Verdade 7: Contrate pessoas que se encaixem na sua cultura organizacional: o «bomcolaborador» para mim pode não lhe servir 31

Verdade 8: Faça a gestão da socialização dos novos colaboradores 35

Parte II A verdade sobre a motivação dos colaboradores

Verdade 9: Porque muitos colaboradores não se sentem motivados no trabalho,hoje em dia 39

Verdade 10: Colaboradores felizes não são necessariamente trabalhadores produtivos! 43

Verdade 11: Dizer aos colaboradores para darem o seu melhor não é o mesmo queconseguir o melhor deles 47

Verdade 12: Nem todos querem participar na definição dos seus próprios objectivos 51

Verdade 13: Os bons profissionais estão sempre absorvidos pelo que fazem 55

Verdade 14: Quando der feedback , critique os comportamentos, não as pessoas 59

Verdade 15: Saiba que obtém aquilo que recompensar 63Verdade 16: Tudo é relativo! 67

Verdade 17: Formas de motivar colaboradores pouco qualificados e mal pagos 71

Verdade 18: Há coisas mais importantes que a motivação para os colaboradores dealto desempenho 75

Parte III A verdade sobre liderançaVerdade 19: A essência da liderança é a confiança 79

Verdade 20: A experiência conta! Errado! 83

Verdade 21: A maioria das pessoas PENSA que sabe o que é ser um grande líder 87

Verdade 22: Os líderes eficazes sabem enquadrar os assuntos 91

Verdade 23: Você alcança o que espera 95

Verdade 24: O carisma pode ser aprendido 99

Verdade 25: Faça os outros dependerem de si 103

Verdade 26: Adapte o seu estilo de liderança às diferentes culturas, ou seja, em Roma… 107

Verdade 27: Quando a liderança NÃO é importante 111

Parte IV A verdade sobre comunicação

Verdade 28: Ouvir não é escutar 115

Verdade 29: Escolha o canal de comunicação adequado 119

Verdade 30: Esteja atento aos rumores 123



Verdade 31: Homens e mulheres efectivamente comunicam de forma diferente 127

Verdade 32: O que você faz sobrepõe-se ao que você diz 131

Parte V A verdade sobre a formação de equipas

Verdade 33: O que sabemos que faz com que as equipas resultem 135Verdade 34: 2 + 2 não são necessariamente 4 139

Verdade 35: Uma maçã podre estraga o cesto 143

Verdade 36: Não somos todos iguais: o estatuto importa! 147

Verdade 37: Nem todos conseguem fazer parte de uma equipa 151

Parte VI A verdade sobre a gestão de conflitosVerdade 38: Quando o conflito é importante 155

Verdade 39: Cuidado com o pensamento único 159

Verdade 40: Como reduzir os conflitos ‘trabalho-vida pessoal’ 163Verdade 41: Negociar não é perder ou ganhar 167

Parte VII A verdade sobre a definição de funções

Verdade 42: Nem todos querem um trabalho desafiante 171

Verdade 43: Quatro acções de definição de funções que irão tornar os colaboradoresmais produtivos 175

Parte VIII A verdade sobre a avaliação do desempenho

Verdade 44: Balanços anuais: a melhor surpresa é NÃO existirem surpresas! 179

Verdade 45: Eu não tenho a culpa! O papel das auto-avaliações pré-concebidas 183Verdade 46: A razão de ser para o feedback a 360 graus: mais É melhor 187

Parte IX A verdade sobre a adaptação à mudança

Verdade 47: A maioria das pessoas resiste a qualquer mudança que não se reflictanos seus bolsos 191

Verdade 48: Você PODE ensinar truques novos a um cão velho 195

Verdade 49: Encoraje a participação para diminuir a resistência à mudança 199

Parte X Algumas considerações finais sobre a gestão docomportamento

Verdade 50: As primeiras impressões contam! 203

Verdade 51: As pessoas não são totalmente racionais: não ignore as emoções! 207

Verdade 52: A rotação dos colaboradores pode ser uma coisa boa 211

Verdade 53: Cuidado com as soluções milagrosas 215

Referências 219

Sobre o autor 237



5

P R E F Á C I O

Prefácio

Os gestores são constantemente bombardeados com conselhos

de consultores, de professores, de jornalistas de negóciose dos mais variados ‘gurus’ da gestão sobre a forma de

gerir os seus colaboradores. Muitos destes conselhos até são bem

elaborados e valiosos. Contudo, a maioria consiste em generalizações

grosseiras, ambíguas, incoerentes ou superficiais. Outros estão mesmo

completamente errados. Além disso, independentemente da qualidade,

parece não haver abrandamento no fluxo destes conselhos. Bem pelo

contrário.

Os livros sobre gestão e negócios substituíram a literatura sobre sexo,auto-ajuda e perda de peso nas listas dos best-sellers de literatura não--ficcionada.

Ensino e escrevo sobre a gestão de pessoas em contexto de trabalhohá mais de 35 anos. Como parte da minha pesquisa para os meuslivros, li mais de 25 000 estudos (experimentais) sobre comportamentohumano. Apesar de os meus amigos mais práticos serem, quasesempre, muito rápidos a criticar investigações e o teste de teorias, esteestudo forneceu-me inúmeras visões sobre o comportamento humano.Infelizmente, até à data, ainda não existia nenhum estudo sumário econciso sobre pesquisa comportamental que deitasse fora o jargão e quefornecesse aos gestores a verdade sobre o que funciona ou não na gestãode pessoas em contexto laboral. Bem, isso deixou de ser verdade. Estelivro foi escrito para preencher essa lacuna.

Organizei este livro em torno de tópicos-chave sobre as problemáticasdo comportamento humano com que os gestores mais se deparam:contratação; motivação; liderança; comunicação; formação de equipas;gestão de conflitos; definição de funções; avaliações de desempenhoe adaptação à mudança. Em cada área problemática, identifiquei umconjunto de tópicos que são relevantes para os gestores e sobre osquais existem dados de investigação suficientes para se poderem retirarconclusões. Em complemento, incluí sugestões para o ajudar a aplicaresta informação e melhorar a sua eficácia. E, no final, apresento a listadas referências em que os capítulos se baseiam.



6

Para quem é que escrevi este livro? Para gestores em funções e paraos que aspiram a funções de gestão – de Administradores a aspirantesa Directores. Escrevi-o porque acredito que não deve ser necessário

ler livros detalhados sobre recursos humanos e comportamentoorganizacional para se saber a verdade sobre a gestão de pessoas notrabalho. E, também, porque defendo que não deve ser necessáriofrequentar um curso sobre gestão executiva numa universidade deprestígio para se conhecer a realidade.

Porém, uma coisa é certa: o que retirar deste livro irá depender,obviamente, dos seus conhecimentos sobre comportamentoorganizacional. Por exemplo, os que fizeram recentemente um MBA

irão descobrir que este livro é um resumo conciso da matéria queestudaram durante tantos meses. Não irão encontrar teorias elaboradasou referências aos maiores investigadores, mas antes interpretaçõesprecisas de resultados de pesquisas. Para os que não se mantiveramao corrente com as investigações recentes em comportamentoorganizacional, ou para aqueles com pouco treino académico formal,este livro deverá fornecer uma visão completa sobre as formas de gerirpessoas no trabalho.

Cada um dos 53 tópicos tem o seu próprio capítulo. E cada capítulo é,na sua essência, independente dos outros. Pode lê-los pela ordem quedesejar. Melhor ainda, não irá precisar de ler o livro de uma assentada.Foi concebido para múltiplas ‘leituras rápidas’. Leia alguns capítulos,pouse-o, e torne a pegar nele mais tarde. Não existe nenhuma linha deenredo para acompanhar.

Deixe-me concluir este prefácio com uma constatação do óbvio: umlivro é um trabalho de equipa. Apesar de apresentar apenas um nome na

capa, inúmeras pessoas contribuíram para que possa ter este livro nasmãos. Esta equipa incluiu Tim Moore, Jennifer Simon, Lori Lyons, KarenGill, San Dee Phillips e Gloria Schurick.

Este livro é dedicado à minha mulher, Laura.

— Stephen P. Robbins



VERDADE

1Esqueça os traços de

personalidade: o que importa éo comportamento



8

V

ocê está a entrevistar candidatas e candidatos para uma função

na sua empresa. O que procura neles? Se for como muitos outros

gestores, irá responder: trabalhador, persistente, confiante e

confiável. Afinal, o que pode correr mal se tentar contratar pessoas comestas características pessoais? Bem, você pode errar! O problema é que

as características pessoais não são, necessariamente, bons indicadores

do desempenho futuro.

A maioria das pessoas confia demasiadono poder dos traços de personalidade oudas características pessoais para prevercomportamentos.

Sabemos muito bem que as pessoas secomportam de forma distinta em diferentessituações, mas tendemos a classificá-las peloseu carácter, a fazer juízos de valor sobre os seus traços de personalidade(ser autoconfiante é ‘bom’; ser submisso é ‘mau’) e avaliações baseadasnessas características.

Os gestores fazem isso muitas vezes quando tomam decisões de

contratação ou avaliam os seus colaboradores. Mas, no fim de contas, seos gestores acreditassem verdadeiramente que são as situações, e não ostraços de personalidade, que determinam o comportamento, contratariamas pessoas quase ao acaso e estruturariam as situações de forma acorresponderem aos pontos fortes dos colaboradores.

Mas o processo de selecção na maioria das empresas está muitocentrado na questão das características pessoais. Verificamos issomesmo na importância atribuída ao desempenho dos candidatos nas

entrevistas e nos testes. Durante as entrevistas, os gestores observame escutam, para verificar se os candidatos têm as ‘qualidades’ queprocuram num ‘bom’ colaborador. De forma similar, os testes são muitasvezes aplicados para determinar até que ponto é que o candidato tem“bons traços de colaborador”.

Contudo, existem dois problemas relacionados com o uso dos traçosde personalidade ou das características pessoais no processo deselecção. Em primeiro lugar, os contextos empresariais são situações

que têm grande impacto no comportamento dos colaboradores. Emsegundo lugar, as pessoas são altamente adaptativas, e os traços de

Tendemos aclassificar aspessoas pelos

seus traços depersonalidade.



personalidade e as características pessoais mudam em função dassituações organizacionais.

Vou elaborar um pouco estes dois aspectos.

Na explicação de um comportamento,é mais acentuado o efeito dos traços depersonalidade ou das característicaspessoais em situações que consideramosleves e mais atenuado em situaçõesde maior impacto. Os cenáriosempresariais tendem a ser situações demaior impacto, uma vez que possuemregras e outros regulamentos, tanto decarácter formal como informal, que definem o que é o comportamentoaceitável e apropriado, penalizando o comportamento desviante.Estes constrangimentos formais e informais minimizam os efeitos dosdiferentes traços de personalidade e características pessoais.

Pelo contrário, os piqueniques, as festas e semelhantes situaçõesinformais são situações leves, sendo de prever que, em taiscircunstâncias, os traços de personalidade ou as características pessoaissejam bons vaticinadores de comportamento.

Enquanto os traços de personalidade são, geralmente, estáveis aolongo do tempo, um número crescente de provas demonstra que ascaracterísticas pessoais mudam consoante a organização em que oindivíduo está inserido. Para além disso, as pessoas pertencem, muitasvezes, a várias organizações (por exemplo: comunitárias, religiosas,sociais, desportivas e políticas, tal como os próprios empregadores), que,geralmente, incluem tipos de membros muito diferenciados, e adaptam--se a essas diferentes circunstâncias. A realidade é que as pessoasnão são prisioneiras de um sistema rígido e estável de estrutura depersonalidade. Podem, e fazem, um ajustamento do seu comportamentoàs necessidades das várias situações.

Se as características pessoais ou os traços de personalidadenão são bons indicadores para prever o comportamento futuro doscolaboradores, o que poderão, então, usar os gestores? Resposta: os seuscomportamentos passados!

O melhor preditordo comportamentofuturo de umapessoa é o seucomportamento nopassado.

9

VERDADE

1

P A R T E

I – A

V E R D A D E

S O B R E

A S

C O N T R A T A Ç Õ E S

D E

P E S S O

A L

E S Q U

E Ç A O S T R A Ç O S D E P E R S

O N A L I D A D E : O

Q U E I MP O

R T A É O

C O MP O R T A ME N

T O



10

O melhor preditor do comportamento futuro de uma pessoa é o seucomportamento no passado. Por isso, quando entrevistar candidatos,faça perguntas que se centrem nas experiências anteriores e que sejam

relevantes para a vaga que pretende preencher.Seguem-se alguns exemplos: «O que fez em empregos anteriores que

demonstre a sua criatividade?» ou «No seu último emprego, o que é quemais quis concretizar sem o conseguir?», «Porque não o conseguiu?».



VERDADE

20A experiência conta! Errado!



84

A

maioria de nós aceita a noção de senso comum de que a

experiência é uma componente valiosa, mesmo necessária, para

uma liderança eficaz. Os eleitores norte-americanos, por exemplo,

tendem a acreditar que os cargos de senador dos Estados Unidos oude governador de Estado preparam os indivíduos para serem bons

presidentes dos Estados Unidos.

De forma semelhante, as empresas alinham nesta ideia quandoavaliam os candidatos para posições de gestão na empresa com base naexperiência.

A propósito, alguma vez respondeu a um anúncio de emprego que

não exigisse experiência anterior ou experiência profissional? Em muitoscasos, a experiência é o factor determinante nas decisões de contrataçãoe promoção.

Bom, mas aqui está uma notíciasurpreendente: as investigações nãoapoiam a ideia de que a experiência,só por si, contribua para umaliderança eficaz.

«Alguns líderes inexperientes têmtido sucessos espantosos, enquantooutros, mais experientes, têm tido fracassos espantosos. Entre os maiselogiados antigos presidentes dos EUA estão Abraham Lincoln e HarryTruman, que tiveram pouca experiência anterior de liderança, enquantoos experientes Herbert Hoover e Franklin Pierce estão entre os menosbem-sucedidos».

Estudos tão diferentes, como sobre oficiais militares, equipas de

investigação e desenvolvimento, supervisores de loja, administradoresdos correios e directores de escola indicam-nos que não existe umatendência para os gestores mais experientes serem necessariamente maiseficientes que os gestores com pouca experiência.

Como é possível que a experiência não torne os líderes maiseficientes? Intuitivamente, seria de esperar que a experiência fornecesseoportunidades de aprendizagem que se traduzissem em melhorescapacidades práticas de liderança.

Contudo, os problemas parecem ser dúplices. Em primeiro lugar,qualidade da experiência e tempo na função não são, necessariamente,

Alguma vez respondeua um anúncio deemprego que nãoexigisse experiência

anterior?



a mesma coisa. Em segundo lugar, existe uma variabilidade entre assituações que influencia a possibilidade de transferência da experiência.

Um erro dessa lógica de que “aexperiência conta” é a assumpção deque o tempo que se permanece numafunção é uma medida de experiência.Na realidade, isso não diz nada sobrea qualidade da experiência. O facto deuma pessoa ter 20 anos de experiênciae outra apenas dois não significa quea primeira tenha tido 10 vezes mais experiências com significado. Com

frequência, 20 anos de experiência não passam de um ano de experiênciarepetido 20 vezes!

Mesmo nas funções mais complexas, a aprendizagem real termina,quase sempre, ao fim de 2 ou 3 anos. Nessa altura, quase todas assituações novas e únicas foram experimentadas. Deste modo, umproblema comum que ocorre quando se tenta correlacionar experiênciacom eficácia na liderança consiste em não prestar atenção à qualidade ediversidade da experiência.

O segundo problema remete para o facto de as situações ondea experiência é obtida raramente serem comparáveis às situaçõesnovas. É fundamental examinar a relevância da experiência anteriorpara a nova situação. Neste ponto, as funções diferem, a estrutura deapoio é diferente, a cultura da empresa é outra, as características doscolaboradores são distintas e ainda outras diferenças mais. Uma dasrazões principais para a experiência de liderança não estar fortementecorrelacionada com o desempenho centra-se, sem dúvida, na existência

de diferenças entre as situações.

O que podemos concluir, então? Quando seleccionar pessoas parafunções de liderança, seja cuidadoso em não dar demasiada importânciaà experiência. A experiência, por si só, não é um bom indicador deeficácia. O facto de um candidato ter 10 anos de experiência em liderançanão assegura que essa experiência seja transferida para a nova situação.O que é relevante é a qualidade dessa experiência e a importância quepode ter nas novas situações que o líder terá de enfrentar.

Com frequência, 20anos de experiêncianão passam de umano de experiênciarepetido 20 vezes!

85

VERDADE

20

P A R T E

I I I – A

V E R D A D E

S O B R E

L I D E R A N Ç A

A E X P

E R I Ê N C I A C O N T A ! E R R A D

O !



237

S O B R

E O A U T O R

Sobre o Autor Stephen P. Robbins, Doutorado pela Universidade do Arizona, Estados

Unidos, é Professor Emérito de Gestão na Universidade de San Diego,Califórnia, e é o autor mais vendido do mundo na área de manuais

sobre gestão e comportamento organizacional. Os seus livros foram

adoptados em mais de 1000 universidades norte-americanas e

traduzidos para 19 idiomas.

Na sua ‘outra vida’, Robbins participa em competições de pista para

seniores. Depois de completar os 50 anos, em 1993, estabeleceu

inúmeros recordes mundiais de corrida para o seu grupo etário. Venceu

mais de uma dezena de campeonatos americanos de pista coberta e aoar livre nas distâncias de 60, 100, 200 e 400m, e ganhou 11 medalhas

de ouro nos Campeonatos Mundiais de Masters Track, competições para

atletas com mais de 35 anos. Em 2005, Robbins foi escolhido para a

galeria norte-americana dos Masters’ Track & Field Hall of Fame.

o segredo-gestao pessoas stephen p. robbins

Documents