TENTAPLUGG.NU AV STUDENTER FÖR STUDENTER

Kurskod O0019N / O0017N

Kursnamn Industriell ledning och organisation

Datum

Material Sammanfattning

Kursexaminator Daniel Örtqvist

Betygsgränser

Tentamenspoäng

Övrig kommentar Kursbok och föreläsningsanteckningar

1

O0019N (O0017N) – sammanfattning av instuderingsfrågor

Innehållsförteckning Instuderingsfrågor ................................................................................................................................... 3

Begreppsfrågor ......................................................................................................................... 3

2. Historiska skolbildningar inom organisationslära ................................................................... 4

Human Relations ............................................................................................................................. 4

Scientific Management .................................................................................................................... 5

Den administrativa skolan ............................................................................................................... 5

Det byråkratiska systemet ............................................................................................................... 6

3. Organisationens omgivning ................................................................................................... 7

Intressentmodellen ......................................................................................................................... 8

Principal-agentteorin ..................................................................................................................... 10

Transaktionskostnadsteorin .......................................................................................................... 10

Situationssynsättet ........................................................................................................................ 11

Teorin om resursberoende ............................................................................................................ 12

Populationsekologi ........................................................................................................................ 12

Institutionell teori .......................................................................................................................... 13

4. Uppgift och mål .................................................................................................................. 13

5. Strategi ............................................................................................................................... 17

Position, plan och handlingsmönster ............................................................................................ 17

Porters fem-faktor modell ............................................................................................................. 19

Differentiering och kostnadsledarskap ......................................................................................... 19

Fokusering ..................................................................................................................................... 19

Resursbaserad strategi .................................................................................................................. 20

6. Organisationsformer och teknologi...................................................................................... 21

Organisationsschema .................................................................................................................... 21

Mintzbergs organisationsbild ........................................................................................................ 21

Organisationsformer ..................................................................................................................... 22

God arbetssituation ....................................................................................................................... 28

Teknologi, hantverk, ingenjör (Perrow – ändrat Woodwards) ..................................................... 29

7. Organisationens sociala dimension: individen ...................................................................... 29

Kurt Lewins idé om beteende........................................................................................................ 29

Pygmalioneffekten ........................................................................................................................ 29

2

Attityd ............................................................................................................................................ 29

Klassisk betingning ........................................................................................................................ 30

Motivationsteorier ........................................................................................................................ 30

Personlighet ................................................................................................................................... 31

8. Organisationens sociala dimension ...................................................................................... 32

Grupper (primär, sekundär, formell, informell, funktion, projekt) ............................................... 32

Gruppens uppkomst och struktur ................................................................................................. 32

Målkonflikt, sakkonflikt, rollkonflikt, pseudokonflikt, intressekonflikt, personlig konflikt ........... 33

Social medåkning och social facilitering ........................................................................................ 33

Positiva och nedbrytande krafter .................................................................................................. 34

Organisationskultur: modeller för integration, differentiering, fragmentering ............................ 34

Kulturella uttryck genom ritualer, myter, artefakter + beskrivning + historia .............................. 35

9. Ledarskap, styrning och förändring ...................................................................................... 37

Ledarskap ...................................................................................................................................... 37

Styrning .......................................................................................................................................... 38

Förändring ..................................................................................................................................... 40

3

Instuderingsfrågor

Begreppsfrågor Lean Production: en filosofi för att hantera resurser. Syftet med lean är att identifiera och eliminera

faktorer i en produktionsprocess som inte skapar värde för slutkunden (muda). Lean använder ett

dragande produktionssystem i form av Kanban.

Linjestabskonflikt: Pseudo konflikter uppstår när linje och stab inte talar samma språk. De vanliga

arbetarna klagar över att specialister/ledning inte förstår sig på praktiken, och tvärtom. Formella

konflikter uppstår när linje och stab har olika förväntningar på varandra, t ex att linjen förvänta sig att

staben ska ta fram en marknadsplan (medan staben menar att de inte ska göra den typen av

uppgifter).

Arbetsvidning: arbetet ”breddas”. Medarbetare tränas i att utföra flera olika arbetsuppgifter inom

en hel arbetsprocess och får därmed ett större ansvar. Exempel: montera ett helt bromssystem, inte

bara en komponent.

Arbetsberikning: arbetet görs ”djupare”. Medarbetare får ett större ansvar för planering,

genomförande, resultat, kvalitet och produktivitet. Det förutsätter ofta en djupare kompetens.

Just-in-time (JIT): en planeringsfilosofi som strävar efter att producera och leverera rätt varor, i rätt

antal, och vid rätt tid. Man arbetar ofta med korta ställtider och genomloppstider, samt att

kassationer och övrig muda knappt existerar.

Synergieffekt: en samordningsfördel mellan olika företag eller affärsenheter (t ex inköp,

marknadsföring, tillverkning) genom bättre utnyttjande av kompetens, FoU, kapital etc.

Mekanistisk människosyn: en syn som kommer av Scientific Management, där människan ses som

en kugge i ett maskineri och blir en förlängning av maskinen (endast användbar till det arbete

maskinen inte kan utföra). Härligt!

Begränsat kontrollspann: ett synsätt där en chef inte bör ha mer än 6 underställda med

sammanhängande arbetsuppgifter. Med större kontrollspann blir samordningen av de underställda

alltför komplicerad.

Enhetlig ordergivning: kommer från den administrativa skolan och innebär att vaje person inte har

mer än en chef.

Arbetsaversion: en arbetare som medvetet inte gör sitt bästa, eftersom man kanske föredrar fritid

istället för att arbeta hårt.

Informationsasymmetri: när olika parter (t ex arbetstagare och chef) som ska ingå avtal, eller andra

situationer, har tillgång till olika förhandsinformation. T ex förutsätter en fullständig marknad att

partnerna har tillgång till fullständig information, och inte att det finns asymmetrisk information.

Perception: har att göra med hur vi som individer uppfattar, föreställer oss och tolkar omvärlden och

andra människor. Hur vi uppfattar detta styr i hög grad vårt beteende. Perceptionen är individuell

och selektv.

4

Attribution: har att göra med hur människor söker finna orsaker till ett visst beteende eller resultat.

Hur vi tillskriver orsaken till ett visst beteende eller resultat har stor betydelse för vårt agerande. Om

något går bra i en organisation är det lätt att tillskriva detta de intelligenta och kraftfulla åtgärderna

som organisationen har vidtagit.

+ Vad är en organisation?

En medveten koordinerad social enhet (med minst två personer) med syfte att nå ett eller

flera mål

Ett system av medvetet koordinerade aktiviter eller krafter

Från ”enskilt mångsyssleri” till ”samordnad arbetsfördelning” gör det möjligt att nå mål som

individuellt ouppnåeliga

2. Historiska skolbildningar inom organisationslära

Human Relations

Redogör för Human Relations-rörelsens huvudsakliga idéer

De tidiga arbetssociologerna och psykologerna började i tidiga studier undersöka faktorer som kunde

tänkas påverka produktiviteten. Frontmannen var Elton Mayo. HR-rörelsen kan sammanfattas som:

Produktiviteten bestäms inte bara av tekniska och fysiska förutsättningar utan också sociala

normer. Det är inte bara arbetsledningen utan också arbetsgruppen som ska avgöra hur

mycket som ska produceras per tidsenhet.

Beröm, hot, tillsägelser (icke-ekonomiska belöningar och bestraffningar) påverkar

arbetstagarens beteende. Det är inte bara lön som spelar roll, utan även uppmärksamhet,

intresse, erkänsla och trygghet.

Reaktionen på förändring beror på gruppen. Om gruppen som helhet motsätter sig ett

ledningsförslag, kan en enskild arbetstagare också göra det, fast än denna egentligen tycker

förslaget är bra. Gruppens normer ”bestämmer” vad som är rätt och fel.

Ledarskapet har stor betydelse för att fastställa och genomdriva gruppnormer. En formell

ledare anger ofta minimiprestationer, medan den informella stimulerar maximiprestationer.

Förklara vad Hawthorne-effekten innebär och redogör för studierna som ledde fram till denna

upptäckt.

Ledde fram till effekten: Hawthorne-fabriken presterade under 1920 och 1930 dåligt, och

vetenskapsmän i sociala vetenskaper kallades in. Deras studier ledde till upptäckten av den sociala

människan, dvs att ”arbetaren är en människa även i arbetssituationen och att arbetaren önskar bli

behandlad som en människa även där”. Jaha, jassså, verkligen....?? Vilken fantastiskt skarp upptäckt.

Hawthorne-effekten: En rad faktorer i arbetsmiljön förändrades, vilket ledde fram till resultaten.

Effekten innebär att arbetstagare, även om de fysiska arbetsbetingelserna (förhållandana) försämras,

uppskattar att de uppmärksammas och att ledningen bryr sig om och intresserar sig för dem och

deras arbetssituation. Detta i sin tur stimulerar ansvarstagandet och ökar trivseln, vilket i sin tur ökar

produktiviteten.

5

Scientific Management

Vilka rekommendationer lämnade Taylor efter sig, vad var orsaken till att dessa utvecklades, och

ge ett exempel på hur dessa principer lever kvar i dagens organisationer.

Orsaker: Produktiviteten var låg, likväl som arbetsmoralen. Arbetarna fick ofta själv tänka ut olika

metoder för hur de skulle lösa problem, och de hyste misstro till arbetsledningen. (Fun facts: 1848

publicerade Marx det kommunistiska manifestet, och åsikterna ”låg rätt i tiden” vilket ytterligare

försvårade läget). Taylor tog fram fyra punkter som han ansåg låg till grunden för problemen.

Arbetatarna hade den stora arbetslösheten (år 1870) i färskt minne.

Organisationen var hierarkiskt uppbyggd, dvs det fanns rangskillnader mellan chefer, ledare

och arbetare.

Snabb teknisk utveckling som gjorde att man inte visste vad som var rimligt att kräva av en

arbetstagare.

Arbetet utfördes med metoder som byggde på vana istället för genomtänkta studier.

Rekommendationer:

Varje arbetsuppgift ska studeras och utformas enligt vetenskapliga metoder

Den bäste arbetaren ska väljas för varje enskild arbetsuppgift och därefter tränas

Ett gott samarbete mellan ledning och arbetare ska eftersträvas

Arbetsuppgifter ska delas mellan ledning och arbetare på ett funktionellt sätt

Värt att notera är att dessa rekommendationer ledde till olust och mekaniskt arbete, vilket i sin tur

inspirerade studier om Human Relations.

Exempel:

Anställda ersätts efter en på förhand bestämd prestationsmängd

Överproduktion medför högre lön (jobba på ackord)

Den administrativa skolan

Vilka aktiviteter menar den administrativa skolan är generella för alla företag?

Fayol har identifierat sex olika aktiviteter (eller funktioner):

Tekniska

Kommersiella

Finansiella

Säkerhetsmässiga

Redovisningsmässiga

Administrativa

Enklare att komma ihåg: bildar förkortningen STARK-Finansiell

Aktiviteterna kan även delas in i POOSK:

Planering

Organisering

6

Ordergivning

Samordning

Kontroll

Det byråkratiska systemet

Max Weber separerade mellan makt och auktoritet. Förklara vilken distinktion Weber gjorde

mellan dessa båda begrepp och beskriv vidare de källor till auktoritet som Weber angav, samt

deras innebörd.

Makt har den som kan tvinga andra till lydnad. Auktoritet har den som kan få individer att göra

något frivilligt. Begreppet formell organisation är viktigt.

Källor till auktoritet:

Personlig auktoritet: Karismatiska ledare får auktoritet genom personliga egenskaper

Traditionell auktoritet: Ledarna får auktoritet genom arv och sedvänja, hej hej Nordkorea

Positionsauktoritet: Legitimeras av de organisatoriska reglerna, framför allt formell position

Vilka faktorer kännetecknar en ideal byråkrati enligt Weber, och vilken innebörd har dessa

faktorer?

Faktorer och innebörd:

Långt driven specialisering och arbetsfördelning

Strikt ansvarsfördelning

Hierarkistisk uppbyggnad av organisationen

Samordning tjänstevägen mellan organisationens olika enheter, dvs. en anställd ska endast

meddela sig med eller rapportera till den som står närmast över eller under honom

Utnyttjande av auktoritet som inflytelsemedel, där auktoriteten har sin grund i den

överordnades högre formella status (positionsauktoritet)

Programstyrning, dvs. noggrann specifikation av normer och regler för beteendet

Opersonliga kontakter mellan befattningshavare, genom formella kommunikationskanaler

Säkerhet i anställning och befodran, genom reglerad befodransgång

Förutsättning: att individen låter sig behandlas som en kugge i en stor maskin. Webers synsätt

överensstämmer därmed till stor del med Taylors (SM).

7

3. Organisationens omgivning

Uppdelning av omvärlden enligt fyra principer

8

Intressentmodellen

Redogör för vilka intressenter en organisation har

Med företagets intressenter avses de individer, grupper och organisationer som i något avseende har

en utbytesrelation med organisationen.

Ägarna

Bidrar till verksamheten genom att satsa kapital i företaget och löper därmed risk att förlora detta

kapital. De önskar därför att företaget ska gå med vinst, ge rimlig avkastning på det investerade

kapitalet, t.ex. i form av positiv kursutveckling samt utdelning av (del av) vinsten. De ställer sålunda

krav på att kapitalet förvaltas och utvecklas väl.

Intresseorganisationer

Ett företag är i regel med i olika intresseorganisationer, såsom arbetsgivare- och

branschorganisationer. Intresse organisationerna driver medlemmarna, dvs. de enskilda företagens,

intressen.

De anställda och deras organisationer

De anställda bidrar med sitt arbete och vill naturligtvis ha ersättning för denna insats. De vill arbeta i

en god arbetsmiljö, känna trygghet i arbetet, ha en jämn sysselsättning och tillfredsställnade lön.

Arbetsuppgifterna ska vara meningsfulla och ge tillfälle till personlig utveckling och

arbetstillfredsställelse. Medinflytande och medbestämmande i olika former är viktiga. Företagets

relationer till de anställda regleras både dirket och via de fackliga organisationerna.

Kunderna

Kunderna är för många företag, åtminstonde på retorisk nivå, den viktigaste intressentgruppen. Om

företaget inte hade några kunder, om socialbyrån inte hade några klienter eller om skolan inte hade

några elever, dvs. om det inte fanns något som efterfrågar organisationes produkter eller tjänster,

har den viktigaste förutsättningen för organisationens verksamhet försvunnit. Kunderna bidrar

genom att köpa och betala för de varor och tjänster som företaget erbjuder. De kräver (som

belöning) goda varor och tjänster till rimliga priser, leveranssäkerhet, leveransprecision m.m. Den allt

snabbare förändringstakten i samhället och den tilltagande konkurrensen gör att kunderna också

ställer krav på att förtaget ska ha förnyelseförmåga och förmåga att utveckla produkter i rätt takt

ooch på rätt sätt. Utformningen av produkterna måste dessutom vara ansvarsfull, så att inte t.ex.

kundernas hälsa på något sätt äventyras. Produkterna måste tillverkas och distribueras på ett sätt

som minimerar påverkan på miljön, som är allt viktigare för allt fler kunder.

Leverantörerna

Leverantörerna bidrar till företagets verksamhet genom att förse företaget med varor och

tjänster. De vill som kompensation för detta handla med en stabil och säker kund, som är en

god betalare. Tillgången på olika slags insatsvaror (råvaror, komponeter etc.) påverkar

leverantörernas ställning gentemot företaget när det gäller att ställa krav på och påverka

verksamheten.

9

Långivarna

Långivarna bidrar tillsammans med ägarna till att företaget får det kapital, som erfodras för att driva

verksamheten. De vill i utbyte erhålla ränta på det insatta kapitalet och amorteringar som erläggs på

föreskriven tid.

Staten och kommunen

Staten och kommunen bidrar till företagets verksamhet genom samhälletsservice av olika slag. Vi kan

här nämna bostäder, utbildning, kommunikationer, fritidssysselsättning m.m. Stat och kommun kan

också bidra till företagets finansiering på olika sätt. De kan t.ex. lämna bidrag och direkta lån, och de

kan bidra med lön åt anställda för att vid arbetslöshet få dem tillbaka till arbetslivet. I utbyte vill

staten och kommunen få samhälls ansvariga företag, som erlägger skatt för sina vinster och bidrar till

hög och helst jämn sysselsättning i samhället.

Opinionsbildande grupper

Opinionsbildande grupper, t.ex. miljörörelser, har blivit en allt viktigare intressentkategori.

Miljörörelsen omfattar såväl internationella organisationer, såsom greenpeace, som nationell

organisation. Miljörörelsen är ofta inriktad på enskilda projekt. Det kan gälla ett företags

avfallsutsläpp, utnyttjande av miljöfarligt material eller stoppa ett vägbygge. Ibland riktas

miljörörelsen ansträngningar mot samhället mer generellt och berör då företag och andra

organisationer mer indirket. Det kan t.ex. handla om aktioner för att minska bilismens betydelse i

största allmänhet. Oavsett om projekten (aktionerna) riktas dirket eller indirket mot ett enskilt

företag innebär aktionerna ofta krav på och påverkar det enskilda företaget. Opinionstrycket eller de

regelrätta aktionerna upphär när företaget vidtagit (eller lovat vidtaga) åtgärder för att tillmötesgå

den opinionsbildande gruppen. På det sättet är opinionsbildande grupper inte alltid >>aktiva>> som

intressenter, även om en del företag fortlöpande står under >>bevakning>>. En del företag har dock

aktivt strävat att få med sig miljörörelserna som en av företagets intressenter.

Beskriv och förklara intressentmodellen

Intressentmodellen är ett företagsekonomiskt begrepp som syftar till att förklara de intressenter en

organisation (företag) har. Intressentmodellen beskrivs normalt sett med en organisation i mitten

och faktorerna i föregående uppgift runt omkring.

10

Vad menas med balans mellan bidrag och belöning?

Det kallas för motsatsen till vänsterpolitik, tihi. Normalt sett så kan olika konflikter uppstå mellan

intressenter, intressentgrupper och intressentkategorier.

Exempel kan vara att om de anställda ska få högre lön, kanske priset måste höjas (vilket strider mot

de anställdas krav). Ett annat exempel är att högre utdelning till aktieägarna konkurrerar med högre

löner till anställda.

För att lösa den här typen av problem måste någon uttolka de olika intressenternas krav och få dem

att jämka (eller justera, förändra, släppa) kraven, så att en balans mellan bidrag och belöning

uppstår. Detta är kanske organisationsledningens viktigaste uppgift.

Principal-agentteorin

Redogör för huvuddragen i principal-agentteorin (ibland bara agentteorin)

Vad det är: Analyserar relationen mellan två aktörer, där den ena (principalen) önskar få ett arbete

utfört och den andra (agenten) är beredd att utföra arbetet. Om vi kopplar det till intressenterna så

blir organisationen principal och intressenterna agenter. Principalen (organisationen) vill ha ett

bidrag från agenten (intressenterna) i utbyte mot att den belönas för sitt bidrag. Den grundläggande

frågan är hur principalen (organisationen) kan säkerställa att agenten (intressenterna) handlar i

principalens intresse.

Nämn 3 faktorer, och ge exempel på detta, som illustrerar hur agentens egenintresse kan försvåra

relationen mellan principal och agent

Att man handlar i varandras intresse försvåras t ex av att:

Varje aktör är självorienterad och ofta nyttomaximerande (vilket alltså suboptimerar andra

aktörer)

De har olika mål (ekonomiskt, produktionsmässigt eller marknadsföringsmässigt)

Beslut tas utan fullständig information [informationsasymmetri]

Samarbetet är förknippat med risktaganden för båda parter

Redogör för vilka intressen principalen och agenten väntas ha enligt teoribildningen

Principalen vill sålunda ha ett bidrag från agenten i utbyte mot att denne belönas för sitt bidrag.

Ge exempel på hur ett belöningssystem kan utformas enligt principal-agentteorin för att

säkerställa principalens intresse

Kontrakt mellan parter är ett sätt att åstadkomma överensstämmelse mellan principalen och

agenten. Kontraktet ska i princip utformas så att de ger agenterna incitament att handla i

principalens intresse och motverka att agenten optimerar sin egennytta på principalens bekostnad.

(arbeta på akord).

Transaktionskostnadsteorin

Vad är en transaktion och när uppkommer transaktioner?

En transaktion kan ses som en överföring av varor och tjänster från en part till en annan

11

Transaktionskostnad avser alla kostnader förknippade med transaktioner på marknaden

(exklusive marknadspriset).

Uppkommer:

Vid uppgörandet och förhandling av ett kontrakt (ex ante)

Som kontrollkostnader för att se till att kontraktet uppföljs

Som kostnader som uppstår då parterna är oense om vad som stadgats i kontraktet eller då

kontraktet är ofullständigt (ex post)

Exempel: kostnader för att undersöka marknaden, bedöma olika alternativ, välja

leverantörer/samarbetspartners.

Vilka två alternativa sätt finns det att organisera en verksamhet enligt transaktionskostnadsteorin?

Om T + P > I så utförs arbetet internt

Om T + P < I så köps arbetet in externt

T = transaktionskostnad

P = externt pris

I = kostnad för intern produktion

?? Redogör för när de olika sätten att organisera en verksamhet är att föredra

Då produkten är enkel och handeln bygger på ett köpekontrakt är transaktionskostnaderna

låga och marknadens prismekanism fungerar väl

Då tillverkningen av en produkt bygger på ett stort antal transaktioner (flera aktörer är

inblandade) så kan verksamheten bäst kontrolleras och styras inom ett företag.

o Transaktionskostnaderna blir då ofta mindre än av att använda marknaden (ger att

risken för opportunism minskar)

Alternativt svar (osäker): tillverka själv eller använda outsorcing (vertikal integration).

Situationssynsättet

I vilken typ av omgivning fungerar en mekanistisk struktur bättre än en organisk enligt

situationssynsättet och varför?

Mekanisk organisation: lämplig för organisationer som befinner sig i en stabil miljö. I en mekanisk

organisation indelas uppgifter och aktiviteter i funktions-och specialistområden, i en pyramidisk

form. Medarbetare utför de uppgifter som någon högre upp i hierarkin beslutat om. Man kan tänka

att organisationen är ”byråkratisk” och stel, med exakta definitioner av rättigheter, skyldigheter och

instruktioner för överordnade.

Organisk organisation: lämplig för organisationer som befinner sig i föränderlig miljö, dvs dynamisk

och heteogen omvärld. Uppgifter kan inte bestämmas på förhand, i en ordnad hierarki, utan fungerar

mer som ett spindelnät. Utgår mer från ”råd” än ”instruktioner”. Därför utför medarbetare sin

uppgift i enlighet med organisationens mål.

12

Vad är företagsledningens uppgift enligt situationssynsättet?

Mekanisk organisation: beslut tas uppifrån, och vidarebefodras ned längs pyramiden. Även

kommunikationen sker vertikalt.

Organisk organisation: auktoriteten i organisationen bygger mindre på formell position utan mer på

kunskap. Styrning sker i större utsträckning genom överordnade mål, värderingar och ideologier

istället för regler och instruktioner.

Teorin om resursberoende

Redogör för de huvudsakliga tankarna bakom teorin om resursberoende

Handlar om hur en organisation ska hantera sitt behov av resurser. Grundtanken är följande:

Ser organisationens resurser och kompetenser som grunden för konkurrensfördelar

Varje organisation påverkar och formar omvärlden och sin egen position utifrån egna

resurser och kompetenser

Hur ska en organisation agera för att säkerställa kritiska resurser enligt teorin om resursberoende?

Företag kan t ex ställa upp en modell över intressenterna och företagets beroende av deras resurser

(genom pilar som visar input och output, samt plus och minus). Företaget bör sträva efter

intressebalans och maktbalans (balans mellan olika intressenternas krav och önskemål).

Inriktas på följande frågor:

Vilka är organisationens behov?

Vilka är organisationens mest kritiska resursbehov

Vilket resursbehov är svårast att tillgodose?

Vilka är organisationens beroenden till olika intressenter

Hur kan vi säkerställa att organisationens resursbehov tillgodoses?

För att besvara dessa frågor är det centralt att analysera organisationens beroende till olika

intressenter. Bland annat kan beroendeförhållandena till olika intressenter beskrivas över

konjunkturer, konkurrenslägen etc.

Populationsekologi

Variation, urval och bibehållande(/bevarande) är nyckelbegrepp inom populationsekologi. Vad

innebär dessa respektive begrepp?

Hur bör en organisation agera för att förbättra sin konkurrenssituation enligt populationsekologer?

13

Institutionell teori

Institutionell teori menar att organisationer anpassar sig till det omgivande samhällets värderingar

genom tre typer av institutionell påverkan. Vilka är dessa och vad innebär de?

Andra teorier ägnar sig åt hur organisationer försöker bemästra extern osäkerhet och

resursberoenden. Istället ägnar sig institutionell teori åt hur organisationsstrukturer måste anpassas

till externa värderingar, normer och kulturer för att organisationen ska ha legitmitet i sin miljö.

Vilka huvudsakliga fördelar ges en organisation då den anpassar sig efter institutionella krav enligt

institutionell teori?

Om en organisation anpassar sig efter institutionella krav får den socialt stöd (t ex legimitet) och

säkerställer överlevnad.

4. Uppgift och mål Förklara begreppen mission, vision, affärsidé och mål, samt vad som skiljer respektive begrepp från

de andra

Dessa kan rangordnas i en pyramid, med mission överst.

Mission:

Klargör varför organisationen överhuvudtaget finns till

Vilken roll den har i samhället

Vad den syftar till

Vision: ett annat sätt att uttrycka den övergripande uppgiften, men här menas den framtida

positionen som organisationen önskar uppnår (när den är som ”bäst”). Visionen är vad en

organisations affärsidé ska utvecklas till ett antal år framåt i tiden. Syftet är att ge inspiration,

stimulans och beredskap för frramtiden.

Affärsidé: Affärsidén är ett koncept som används för kommersiella intressen (generera vinst). Den

kan delas upp i en yttre och en inre affärsidé. Den yttre (”kundgrupp” och ”produkt”) affärsidén

baseras på de yttre omständigheter som är verksamhetens förutsättningar och anger den marknad

till vilken företaget vänder sig till med sina produkter. Den inre affärsidén (”metod”) anger hur

företaget utnyttjar resurser och kompetens för att förädla, sälja och leverera. Den visar hur effektivt

företaget anskaffar, framställer och säljer produkterna.

14

Mål: när organisationen har formulerat mission, vision, affärsidé (eventuellt övergripande mål)

behöver detta konkretiseras med hjälp av mål. En organisations mål är således de avsedda effekterna

av organisationens verksamhet på kort och lång sikt. Separerar mål som mål:

Officiella mål finns i formella styrdokument, lagtexter och stadgar

Operationella mål är de mål som faktiskt används inom företaget

Tre typer av mål:

Prestationsmål (vinst)

Resultatmål (marknadsandel)

Processmål (värdeskapning)

Vilka fördelar kan ges av en välformulerad mission?

Fördelar med en välformulerad mission är:

Den visar långsiktig riktning

Fungerar som vägvisare och ledstjärna

Ger identitet och mening

Förbereder intressenter på framtiden

Vad är visionens syfte?

Visionen avser en relativt oprecis beskrivning av ett långsiktigt effektmål

Med vision menas ofta toppledningens uppfattning av ett ”idealiskt” framtida tillstånd för

organisationen; den framtida position, som organisationen önskar uppnå

Med vision menas en vag fantasiliknande drömbild av organisationens framtid. Det är en

mental bild vars syfte är att styra tankarna i en särskild riktning mot ett mål som har en stark

emotionell dragningskraft

Vad menas med övergripande, yttre respektive inre affärsidé? Motivera med hjälp av vilka

frågeställningar som de respektive affärsidéerna bör besvara.

Övergripande affärsidé:

Vad/vem är företaget till för?

Verksamhetsområden och verksamhetsinriktning?

I vilken riktning ska företaget utvecklas?

Hur skiljer sig företaget från konkurrenterna?

Yttre affärsidé:

Vilka kunder/marknader söker vi?

Vilket värde ska vi ge våra kunder?

15

Inre affärsidé:

Hur ska vi samordna våra resurser för att uppnå effektivitet?

Vad innebär yttre respektive inre effektivitet?

Beskriv och redogör för affärsidémodellen

Värderingar:

Värderingar är vad ledare och medarbetare anser är ”rätt och fel”

Styr beteende och påverkar:

o Kundval

o Produktval

o Resursanskaffning

o Varumärkesladdning

Värderingar formas i organisationens social processer

16

Erbjudanden:

Det företaget producerar/tillhandahåller

Relaterat till det kunderna köper

Beskrivs genom:

o Ekonomiska fakta

o Kärn- och kringkomponenter

o Hur det tillfredsställer kundbehov

o Generisk definition

Överensstämmelse mellan erbjudande och kunder ger yttre effektivitet

Kunder:

Vilka kundbehov ska tillfredsställas med företagets erbjudande?

Vilket värde ger erbjudadena våra kunder?

Vilka förväntningar har kunderna?

Resurser:

Resurser används för att utveckla, producera och distribuera erbjudanden till kunder

Exempel på kritiska resurser:

o Kompetens/personal

o Tekniska/fysiska resurser

o Processer och system (IT)

o Kapital

Överrensstämmelse mellan resurser och erbjudanden definierar inre effektivitet

Varumärke:

Fördelar med ett starkt varumärke ger:

o Legitimitet att agera

o Underlättar kundrelationer

o Slår ut substituerande erbjudanden

o Möjliggör resursanskaffning (leverantörer och arbetskraft)

Beskriv vad som menas med mål-medelhierarkin

Styrning handlar om att få en organisations alla enheter och medarbetare på organisationens alla

nivåer att på ett målinriktat och samordnat sätt genomföra sina arbetsuppgifter. Det gäller att få

medarbetare och enheter på alla nivåer i organisationen att dra åt samma hål, dvs. att arbeta mot

gemensamma mål, när de genomför sina arbetsuppgifter. Mål och resultatkrav för varje enhet och

medarbeterna skall bidra till att organisationen som helhet uppnår sina mål. Beslut och handlingar

skallgenom styrning kommat att utföras på ett samordnat sätt. En underordnad medarbetares eller

enhet input eller medel att nå resultat av sitt arbete. Just kopplingen av mål och resultatkrav mellan

medarbetare och enheter på olika nivåer i organisationen kan organiseras och ges överblick med

hjälp av en mål-medel-hierarki. Se figur nedan:

17

5. Strategi

Position, plan och handlingsmönster

Mintzberg separerade mellan strategi som position, plan och handlingsmönster. Vad menade

Mintzberg med respektive syn på strategi?

Position: utgår från vilka områden en organisation ska agera. Det gäller var, på ett produkts- och

marknadsplan, som strategin ska gälla. Ett exempel är Ansoff-matrisen (se nedan) och Porters

generiska strategier (se under Ansoff)

Markandspenetrering: att växa genom att öka markandsandelen av

nuvrande produkter på nuvrande markand.

Markandsutveckling: att växa genom att bearbeta nya markander med

nuvarande produkter.

Produktutveckling: att växa genom att utveckla nya produkter på

nuvarande marknader.

Diversifiering: att växa genom att utveckla nya produkter för nya

marknader.

18

Plan: utgår från en medveten, förplanerad handlingslinje. Strategin blir en plan som är uppgjord på

förhand och som därtill ofta är explicit formulerad och återfinns i dokument. Man talar om tre typer

av faser:

Analysfasen analyseras, med utgångspunkt i en organisations övergripande affärsidé,

organisationens starka och svaga sidor samt de möjligheter och hot som organisationes

omvärld medför (SWOT-ANALYS). Analysen blir grunden för strategiformuleringsfasen.

Strategiformuleringsfasen, i vilket mål, strategier och handlingsprogram formuleras.

Handlingsprogrammet blir sedan en utgångspunkt förgenomförandefasen.

Genomförandefasen för en kontinuerlig uppföljning av strategin.

Handlingsmönster: strategin formas av organisationens beslut och handlingar, dvs. vad

organisationen faktiskt gör. Vad organisationen beslutar och gör är betingat av erfarenheter och vad

som tidigare visat sig vara framgångsrikt. Utgår ofta från företagskulturen.

19

Porters fem-faktor modell

Redogör för Porters fem-faktor modell

Enligt Porter bestämmer fem krafter ett affärsområdes lönsamhetspotential:

Konkurrensintensitet mellan befintliga konkurrenter inom branschen

Konkurrenstrycket från nya aktörer

Substituttrycket från nya teknologier eller alternativa sätt att tillgodose kundens behov

Kundens styrka, makt och förhandlingsposition

Leverantörernas styrka, makt och förhandlingsposition

Differentiering och kostnadsledarskap

Vad skiljer en organisation som arbetar med en differentieringsstrategi från en organisation som

utövar ett kostnadsledarskap?

Kostnadsledarskap: att genom totalt låga kostnader kunna erbjuda kunderna ett

konkurrenskraftigt pris

Differentieringsstrategi: att utveckla egenskaper i erbjudandet som kunderna upplever som

unika och särskilt intressanta för dem och som de därför är beredda att betala ett högre pris

för.

Fokusering

Vad menar Porter med kostnadsbaserad respektive differentieringsbaserad fokusering? Ge

exempel (påhittade eller verkliga) på organisationer som arbetar med respektive strategi.

Med fokusering menas att man riktar in sig på en mindre målmarknad, men kostnadsbaserad

(kostnadsledarskap) och differentiering har fortfarande samma innebörd som ovan.

Exempel differentieringsfokus: exklusiva krukväxter till tanter 65+

Exempel kostnadsfokus: Ullared (agerar ”lokalt”)

20

Mintzberg menade att det inte går att sätta likhetstecken mellan planerade och realiserade

strategier. Redogör för Mintzbergs modell på detta tema om strategi som handlingsmönster.

Resursbaserad strategi

Vilka kriterier avgör huruvida en resurs ger konkurrensfördelar i en organisation enligt

resursbaserad strategi?

För att en resurs skall ses som en kritisk resurs eller en kärnkompetens krävs att resursen måste vara:

Värdefull, och värdefull är den om kan utnyttjas för att höja inre eller yttre effektivitet

Unik, och med unik menas att den bara finns hos den egna organisationen

Svår att imitera

o Historiskt beroende

o Kausal tvetydighet

o Social komplexitet

Svår att substitutera, dvs. ersätta med en annan resurs

Effekten blir långsiktig strategisk fördel.

21

6. Organisationsformer och teknologi

Organisationsschema

Vilken information ska framgå av ett organisationsschema?

Följande ska ingå:

Den formella organisationen, dvs. det sätt på vilket organisationen är tänkt att fungera

Det sätt på vilket fördelning av arbetsuppgifter och arbetsprocesser har gjorts

Det sätt på vilket ansvars- och befogenhetsfördelningen har gjorts

Antalet beslutsnivåer

De formella informations- och ordervägarna

Mintzbergs organisationsbild

Redogör för komponenterna i Mintzbergs organisationsbild

Mintzbeg menar att organisationen består av sex delar:

Ideologin – föreställningar, åsikter och gemensamma normer

Den strategiska ledningen – de som styr organisationens verksamhet

Den operativa kärnan – den som producerar och levererar varor och tjänster

Mellancheferna – de som förbinder den strategiska ledningen med operativa kärnan

Teknostrukturen – de enheter som utformar och styr arbetsprocesser

Stöd- och serviceenheterna – de som ger stöd till organisationen, t ex PR/juridik/FoU

22

?? Organisationer domineras vanligtvis av en av de komponenter som Mintzberg

redogjort för i sin organisationsbild. Ge typexempel (påhittade eller verkliga) på

organisationer som domineras av vardera komponent i Mintzbergs organisationsbild (dvs.

ge ett exempel på organisation per komponent).

Är inte helt säker, men ett par tänkbara:

Ideologiska organisationer: politiska partier, intresseorganisationer (vapenlobbyn)

Den strategiska ledningen:

Den operativa kärnan: kapitalintensiv produktion, t ex skogsindustrin

Mellancheferna:

Teknostrukturen:

Stöd- och serviceenheterna: säljare, utvecklare, jurister, olika typer av IT-system etc.

Organisationsformer

Redogör för vardera av nedanstående organisationsformer, gör en illustration och ge ett exempel

(påhittat eller verkligt) på en organisation som arbetar enligt denna organisationsstruktur. Nämn

också vilka typiska för- respektive nackdelar denna organisationsform har.

Linje-staborganisation:

Allmänt: när organisationen växer behövs ibland linjeorganisationen kompletteras med specialister.

Det kan gälla juridik, IT, strategisk planering, information etc. Dessa placeras då i ”stabsavdelningar”

och organisationsformen kallas då för linje-stabsorganisation. Dessa kan inte ge formella ”orders”,

utan ska istället fungera som en sorts stöd.

23

Exempel: bra för specialister

För- och nackdelar:

Fördelar: kan ge råd, utforma policies

Nackdelar: komplicerade förhållande mellan över- och underordnad, risk för konflikter

såsom pseudokonflikt och formell konflikt.

Funktionell organisation

Allmänt: den underordnade har mer än en överordnad. Syftet är att ta tillvara på medarbetarnas

specialistkompetens genom att även ge dessa orderrätt inom deras områden.

Förhållandet mellan över- och underordnad kan regleras på andra sätt än genom linje-stab, vilket

den funktionella organisationen visar. I den funktionella organisationen (se figur ovan), har den

underordnade mer en överordnande. Syftet me denna organisationsform är att ta tillvara

medarbetares specialistkompetens genom att ge dessa orderrätt inom deras specialområde. (I

figuren har de 30 avdelningsarbetsledarna 5 olika chefer.) Den funtionella organisationen bryter

totalt mot en av den traditionella organisationslärans viktigaste grundprinciper, nämligen att en

underordnad bara skall ha en överordnad. Denna organisationsform har under de senare år blivit allt

vanligare (även om den inte alltid kallas ”funktionell organisation”).

Exempel:

För- och nackdelar:

Fördelar: tar tillvara på specialistkompetens, enkel

Nackdelar: kan bli svårt med många överordnade, konflikter, överbelastning, osäkerhet,

uppmuntrar inte till att dela information

24

Funktionsorganisation

Allmänt: de flesta stora företag har en gång börjat som små företag, oftast startats av en person. När

företaget växer i storlek och arbetsuppgifterna tilltar i omfattning och svårighetsgrad, blir skötseln av

företaget för mycket för en person. Arbetsuppgifter har delats upp utifrån företagets

huvudfunktioner (t ex inköp, tillverkning, ekonomi, försäljning). Dessa har i sin tur delats upp från

tillverkninschef (en huvudfunktion) till platschefsnivå (t ex chef för fabrik x) och till sist förmansnivå

(ansvar för arbetslag) och arbetslag (ett antal anställda). Eftersom det i praktiken blir en form av

specialisering för varje huvudfunktion, är det viktigt att alla arbetar i samma riktning.

Exempel: Husqvarna

25

För- och nackdelar:

Fördelar: enkel struktur, lätt att delegera ut arbetsuppgifter (teoretiskt iaf)

Nackdelar: konflikter, suboptimering, lätt att ha ”egna” mål för sin enhet.

o Mål/konflikter: det är inte ovanligt att att en produktionsfunktion gärna villl

tillverkan så standardiserade produkter som möjligt i så långa serier som möjligt,

medan försäljningsfunktionen vill ha så kundanspassade specialprodukter, så snabb

leveranstid och så hög kundbetjäningsförmåga som möjligt från

produktionsfunktionen. Det är ledningens arbetsuppgift och ansvar att se till att

sådan konflikter får en konstruktiv lösning.

26

Divisionsorganisation

Allmänt: under ett samordnade centrum (företagsledning eller koncernledning) har verksamheten

blivit grupperad i mer eller mindre självständiga divisioner. Principiellt fungerar varje division som ett

företag i företaget, där varje division har en egen affärsidé och egna resurser för att utföra

verksamhetens funktioner. Divisionerna kan baseras på produkter (vanligast), men även plats

(region, geografiskt område) och kund eller kundkategori.

Företagsledningens styrning mot divisionerna utövas genom policies och mål, inte genom beslut i

enskilda frågor. Divisionsledningens uppgift är sedan att inom ramen för policies och mål driva sin

division mot bästa möjliga måluppfyllelse.

Det finns fristående divisoner (obesläktade produkter, kunder etc.) och integrerade divisioner

(synergier mellan resurser, produkter, kunder etc.)

Exempel: Getinge Group, Lundbergs, SCA, P&G bör vara divisionsbaserat

För- och nackdelar:

Fördelar: förenklar och skapar överblick av tidigare knöliga organisationer, stimulerar

effektivisering och utveckling, möjliggör strukturell omdaning av företag (där enskilda

enheter kan avvecklas eller utvecklas efter egna förutsättningar)

Nackdelar: decentralisering, kan vara komplext för policies och mål för många divisioner,

beroendeförhållande mellan divisioner/internprissättning

Matrisorganisation

Allmänt: i matrisorganisationen frångås principen att en anställd bara ska ha en överordnad.

Exempelvis kan produktutvecklare vara i en produktavdelning och rapportera till en produktchef,

27

men samma produktutvecklare kan även få andra projekt och rapportera till en helt annan

produktchef för de andra projekten.

Exempel: H&M

För- och nackdelar:

Fördelar: arbetare väljs beroende på deras behov i projektet, arbetare delar information

lättare, tillåter specialisering

Nackdelar: lojalitetsproblem gentemot flera chefer, kräver många fler chefer, beslut från

många chefer kan öka OH-kostnaderna, kan vara svårt att övervaka projekt

28

God arbetssituation

Vad innebär följande strategier för att skapa en god arbetssituation? Beskriv respektive strategi

och ge ett exempel (påhittat eller verkligt) om dess tillämpning och tänkbara konsekvenser.

En god arbetssituation bygger rent generellt på säkerhet, trygghet och respekt, samt omväxling,

självständighet, helhetssyn, feedback, samarbete med andra och lär- och utvecklingsmöjligheter.

Arbetsväxling

Allmänt: medarbetaren växlar (”roterar”) mellan olika arbetsuppgifter. Detta minskar i bästa fall

risken för att vara uttråkad av det man håller på med. Arbtetsväxling har många gånger dessvärre

givit negativa resultat ur både effektivitets- och motivationssynpunkt. Förutom att det kan vara svårt

att uppräthålla specialkunnande och effektivitet när man växlar från ett arbete till ett annat finns det

kritiker som menar, att det knappast blir roligare att utföra flera tråkiga jobb än ett tråkigt jobb. När

arbetsväxling varit framgångsrikt har växlingen ofta skett spontant. Det har varit naturligt att växla

mellan olika arbetsuppgifter.

Exempel: någon som lagar korv med mos i en kiosk... OCH serverar det till kunden!

Arbetsvidning

Allmänt: arbetet ”breddas”. Medarbetare tränas i att utföra flera olika arbetsuppgifter inom en hel

arbetsprocess och får därmed ett större ansvar.

Exempel: montera ett helt bromssystem, inte bara en komponent.

Arbetsberikning

Allmänt: arbetet görs ”djupare”. Medarbetare får ett större ansvar för planering, genomförande,

resultat, kvalitet och produktivitet. Det förutsätter ofta en djupare kompetens.

Exempel: t ex en arbetsledare på ett skift

Självstyrande grupper

Allmänt: självstyrning är effektivt om den självstyrande gruppen har rätt kunskap, vilja och

motivation, samt en överblick (helhetssyn) verksamheten. På senare år har intresset för självstyrande

grupper ökat, då de visar vara utomordentligt effektiva eller när förutsättningen för självstyrning

finns, såsom att arbetsuppgifterna eller projektet gör det naturligt att arbeta i grupp samt att

idividerna i den sjävstyrande gruppen har rätt kunskap, rätt vilja och motivation , och dessutom

överblickar över (helhetssyn) verksamheten. Då kan en sjävstyrande grupp, eller som numera kallas,

målstyrd grupp, bli ett slagkraftigt sätt att utforma arbetsorganisationen.

Exempel: olika typer av projekt genom effektivt lagarbete

29

Teknologi, hantverk, ingenjör (Perrow – ändrat Woodwards)

Enligt Woodwards finns tre typer av tekniska system:

Styck- och specialproduktion

Serie- eller massproduktion

Kontinuerlig processproduktion

7. Organisationens sociala dimension: individen

Kurt Lewins idé om beteende

Kurt Lewin presenterade under 1950-talet en idé om vad som påverkar individers beteende. Vad

var denna idé? Beskriv och ge exempel på hur vi kan förstå individers beteende utifrån denna idé.

Vad som påverkar: individers beteende bestäms av faktorer såväl omkring individen som inom

individen. Vad en individ gör eller inte gör beror därför på individen själv och på den situation som

individen befinner sig i. Med situation avses både de objektiva omständigheterna (situationen som

den faktiskt är) och den subjektivt upplevda situationen (situationen som den upplevs vara av

individen).

Exempel på förhållande omkring individen (situationen), som påverkar beteendet, är organisationen,

arbetsgruppen, arbetsuppgifterna, personliga förhållanden och andra speciella omstänsigheter.

Individen påverkas av den situation han eller hon befinner sig i, men påverkar också, och väljer i vilka

situationer hon medverkar.

Exempel på förhållande inom individen, som påverkar beteende, är bland annat:

Preception och attribution

Självförtroende och förväntningar

Attityder och värderingar

Pygmalioneffekten

Redogör för pygmalioneffekten

Goda individuella prestationer är beroende av att individen har positiva förväntningar. Detta brukar

benämnas pygmalioneffekten. Grundtanken är att människors förväntningar påverkar beteende och

resultat. Om vi tror att vi lyckas, så lyckas vi. Om vi tror att vi misslyckas, så misslyckas vi.

Attityd

Vad är en attityd, och vilka är de tre grundläggande komponenter som en attityd är konstruerad

kring? Redogör attitydens tre komponenter samt beskriv vilken inverkan de kan ha genom ett

exempel (påhittat eller verkligt)

Vad det är: attityder är känslor, föreställningar och beteendemönster gentemot personer, idéer,

organisationer, fenomen. En attityd är alltså alltid riktad mot någon eller något.

Tre komponenter + exempel:

Försörjningsattityder – man arbetar för att klara livhanken och överleva.

o Exempel: barnarbete

30

Yttrevärldsattityder – man arbetar för att förbättra levnadsstandarden och komma framåt.

Syftet är att skapa materiell välfärd.

o Exempel: de flesta arbeten i I-länder

Inrevärldsattityder – man arbetar för att utveckla sig själv och skapa livskvalitet. Personlig

tillväxt.

o Volontärarbetare och andra frivilligarbetare, eller bara de som älskar sitt arbete.

Klassisk betingning

Beskriv fenomenet klassisk betingning med exempel

Klassisk betingning är när en organism (individ) lär sig koppla ihop ett stimulus med något annat.

Exempel: Pavlos hundar. Det mest berömda exemplet på klassisk betingning är Pavlovs hundar. Ivan

Pavlov forskade på salivbildning hos hundar. Hundarna saliverade naturligt då mat sattes fram. Detta

kallade Pavlov för en obetingad reflex, där maten är det obetingade stimuluset, och saliveringen den

obetingade responsen. Då Pavlov lät en ton klinga några sekunder varje gång innan maten togs fram,

till exempel genom att slå på en stämgaffel, så kom till slut hundarna att salivera även då enbart

tonen hördes, utan mat. Denna kallade då Pavlov för en betingad reflex

Motivationsteorier

Beskriv vad motivation är, och beskriv samt jämför därefter Maslows och Hertzbergs

motivationsteorier. Kommentera de likheterna och skillnaderna mellan dessa motivationsteorier

Hertzberg: hans teori kallas för motivations-hygienteorin, och med den konstaterade Hertzberg att

det som människor uppgav att de inte tyckte om beträffande sitt arbete och sin arbetssituation var

andra förhållanden än det som de uppgav att de gillade. Han gjorde därför en distinktion mellan

hygienfaktorer (arbetsförhållanden och arbetsvillkor som måste vara uppfyllda för att en individ inte

ska vantrivas, t ex lön och arbetsmiljö) och motivationsfaktorer (mer direkt kopplade till

arbetsuppgiften). Han kallade dessa två för motivatorer, och först när dessa är uppfyllda kan

individen känna trivsamhet och engagemang för en uppgift, stimuleras av arbetet och vilja arbeta

hårdare.

Maslow: detta är teorin om den välkända pyramiden om mänskliga behov (behovspyramiden).

Grundtanken är att alla individer vid en given tidpunkt har ett antal konkurrerande behov. Men ett av

dessa behov är vid varje tidpunkt starkare än de andra och driver därför individen att handla i syfte

för att tillfredsställa det behovet. Komponenterna i behovspyramiden är:

Fysiologiska behov (för att överleva; mat, vatten)

Säkerhetsbehov (skydda och bevara grundförutsättningen för att överleva)

Kontaktbehov (längtan efter kärlek, tillhörighet och att vilja interagera med andra)

Uppskattnings- och statusbehov (respekteraas av andra, öka sin status och rykte)

Självförverkligandebehov (uppnå och realisera sin potential, hobbies och resor osv)

Alla människor bär på samtliga de behov, som återfinns i behovspyramiden, men det är bara

otillfredställda behov som utlöser energi och aktivitet, dvs. är motiverade. Individen rör sig uppför

behovstrappan när behoven på lägre nivå är tillfredsställda. Om tidigare tillfredsställda behov på

lägre nivå hotas rör sig individen nerför. De olika behovens styrka varierar från individ till individ som

därför stannar olika länge på varje trappsteg innan behovet är tillgodosett.

31

Likheter: de två översta behoven i Maslows behovspyramid (självförverkligande och

uppskattning/status) är exempel på motivationsfaktorer i motivations-hygienteorin. De tre nedersta

behoven (fysiologisk, säkerhet, kontakt) är exempel på hygienfaktorer.

Personlighet

Vad är en personlighet? Beskriv och ge exempel som utgår från McClellands arbete.

Det enda som finns i boken om McClellands arbete är att han tog fram tre motiv som driver

människan att företa sig något:

Kontaktmotivet – kontakten med andra

Maktmotivet – Nordkorea och förvirrade maktgalna sossar

Prestationsmotivet – dominerar hos en entreprenör

Personlighet: psykologiska kvaliteter som bidrar till en individs bestående och karakteristiska

mönster av känslor, tänkande och beteende.

32

8. Organisationens sociala dimension

Grupper (primär, sekundär, formell, informell, funktion, projekt)

Redogör för skillnaderna mellan en primär- och sekundärgrupp, mellan en formell och informell

grupp, och mellan en funktions- och en projektgrupp.

Grupp Grupp (”motsats”)

Primära: en personbunden grupp som upplöses om medlemmarna lämnar gruppen. Interaktionen sker informuellt och genom personlig direktkontakt. Ett typiskt exempel är familjen och bekantskapskretsen.

Sekundära: en organisation betraktas som en sekundärgrupp. Kännetecknas av att den fortlever, även om samtliga gruppmedlemmar byts ut och ersätts. Relativt fast organisation, på förhand utsedda ledare och angivna regler.

Formella: grupper som är skapade i syfte att utföra precisa och tilldelade arbetsuppgifter. Det finns två typer av formella grupper. Funktionsgruppen är den grupp av människor som verkar inom samma avdelning och har en gemensak chef. Projektgruppen är de personer som arbetar tillsammans i en projektgrupp i syfte att uppnå ett preciserat projektmål.

Informella: grupper som uppstår spontant och på naturlig väg. Det kan vara vänskapsgrupper men också professionella grupper, t ex jägmästarna i en skogsförening eller sjuksköterskorna på ett sjukhus. Informella grupper kan skapa trygghet, men även åstadkomma utanförskap och mobbning.

Gruppens uppkomst och struktur

Beskriv processen bakom en grupps uppkomst och struktur, använd tillämplig terminologi och

separera faserna tydligt i redogörelsen

Uppkomst: en grupp är två eller flera individer, som är beroende av varandra och som påverkar

varandra i ett socialt samspel. Det måste således finnas en interaktivitet eller ett

beroendeförhållande mellan individerna för att en grupp ska uppstå. Termerna är dyaden (eller

duon), triaden (tre personer), den lilla gruppen (fyra till sju personer) och den stora gruppen (minst

åtta personer).

Struktur:

Nyckelord (terminologi): position, status, formellt betingad, informellt betingad,

beteende/roll, sammanhållning, standardroll

Med gruppstruktur avses vilka positioner (t ex befattningar) som återfinns i gruppen, samt hur

relationerna mellan dessa positioner har utformats och utvecklats. Med varje position i en grupp

följer ofta en viss status. Denna kan vara formellt betingad (positionsstatus) men också tilldelas

informellt. Med varje position i organisationen följer också ett förväntat beteende, en roll. En grupp

kan också ha olika sammanhållning. I nästan alla grupper finns standardroller, vilka är:

Monopol-på-uppmärksamhet: en aktiv och talför person, som oblygt exponerar sig själv och

dominerar i gruppen med de övriga medlemmarnas goda minne.

Den ambitiöse: styr och ställer efter eget huvud, attackerar rivaler och beskyddar

liktänkande.

Offret: säger inte mycket och låter gärna andra göra saker, eftersom offret anser att andra

kan göra det mycket bättre. Rädsla, hjälplöshet och självömkan är vanliga strategier.

33

Buffeln: försöker hela tiden testa gruppens acceptans och tålamod genom att agera alltmer

bångstyrigt. Tar gärna mothugg och skyr inga medel. Hej hej Göran Persson.

Syndabocken: oavsett om personen i fråga har fel, tar personen ändå på sig rollen som

syndabock.

Clownen: lustigkurren, har förmågan att styra andras skratt och lyckas därigenom lätta på

social osäkerhet och få andra att trivas. Det gäller dock för clownen att inte förbli enbart en

pajas.

Målkonflikt, sakkonflikt, rollkonflikt, pseudokonflikt, intressekonflikt, personlig konflikt

Redogör för skillnaderna mellan målkonflikter, sakkonflikter, rollkonflikter, pseudokonflikter,

intressekonflikter och personliga konflikter

En konflikt innebär ett möte med oförenliga intressen. Ordet kommer från latinska ”conflictus” som

betyder sammanstötning, att kollidera, råka i strid.

Konflikt Förklaring

Målkonflikt Olika uppfattningar om vad som skall uppgås föreligger.

Sakkonflikt I detta fall grundar sig konflikten på olika uppfattning om fakta.

Rollkonflikt Här består konflikten av att den enskilde gruppmedlemmens eller gruppens beteende inte stämmer överens med andra gruppmedlemmars eller med omgivningens förväntningar.

Pseudokonflikt Beror på bristfällig information eller otillräcklig kommunikation mellan gruppmedlemmar. Om ytterligare information gavs och kommunikationen förbättrades skulle det visa sig att gruppmedlemmarna var överens.

Intressekonflikt Två eller flera gruppmedlemmar har i grunden oförenliga intressen eller kan inte acceptera den andr gruppmedlemmens grundinställning/värdering.

Personlig konflikt När konflikter uppstår genom att man riktar sig mot personen och inte dennes åsikter. Kan innebära att gruppen söker syndabockar, eller att man inte trivs med varandra. Personkemin stämmer inte.

Social medåkning och social facilitering

Vad innebär social medåkning respektive social facilitering och på vilket sätt kan dessa effekter

medvetet påverkas i önskvärd riktning? Ge exempel med hjälp av ett påhittat eller verkligt

exempel.

Social facilitering: prestationen påverkas av andras närvaro och förbättras om uppgiften är enkel och

väl inlärd. Exempel: ”offret” i en grupp.

34

Social medåkning: den enskilde individen känner att den egna insatsen inte är nödvändig och låter

andra göra jobbet. Möjligheten till detta ökar i större grupper, och därför är det bra med mindre

gruppstorlekar. Det är viktigt att synliggöra individuella bidrag och få individen att känna sina bidrag

som värdefulla, samt att göra uppgiften intressant. Exempel: stora grupparbeten.

Positiva och nedbrytande krafter

Ge exempel på 3 positiva och 3 nedbrytande krafter i grupper och förklara hur och varför dessa

konsekvenser kan uppstå.

Positiva: förtroende, öppen kommunikation, stöd åt andra, kontroll inifrån gruppen.

Negativa: misstänksamhet, försiktig kommunikation, egoism, kontroll utövas uppifrån.

Hur de kan uppstå: fel kompetens, otydliga målsättningar, dålig gruppdynamik (och tvärtom).

Konsekvenser: ja, antingen att projektet går bra eller dåligt. Att måluppfyllelse sker, människor mår

bra osv. Och tvärtom!

Organisationskultur: modeller för integration, differentiering, fragmentering

På vilket sätt kan vi förstå organisationskultur genom integrations-, differentierings-, och

fragmenteringsmodellerna?

Jag är lite osäker på detta, eftersom de inte står så tydligt i boken. Fragmentering står på sidan 334

och kännetecknas av att medarbetare arbetar mer ”åt sig själva”, bakom stängd dörr. Integration och

differentiering är däremot jätteluddigt, så jag väljer att använda förklaringar hittade på google tills

vidare.

Integration: organisationskulturen kan beskrivas som gemensam för kulturens samtliga medlemmar

utifrån ett samförstånd som gäller för hela organisationen. Det finns alltså en gemensam kultur inom

organisationen, som alla delar.

Differentiering: antar att det finns subkulturer och beskriver hur subkulturer bryter ned den

organisatoriska enigheten. Medlemmarna upplever gemenskap i sin grupp eller subkultur, där

distans och möjligen konflikter med andra subkulturer finns.

35

Fragmentering: beskriver en organisation där en och samma person kan vara medlem av flera

kulturer.

Kulturella uttryck genom ritualer, myter, artefakter + beskrivning + historia

Skapa ett exempel där du redogör för kulturella uttryck i en organisation mha ritualer, myter och

artefakter. Hitta på en beskrivning av en organisation och skriv en historia om hur dessa uttryck

kommer fram i denna organisation.

Artefakter: de tydligaste kulturella uttrycken. Artefakterna är skapade av människor och är sådant

man ser, hör och känner när man besöker en organisation. Artefakter som teknologi, produkter,

klädstil, manér, myter, historier, ritualer och symboler är sådant som uttrycker ett företags kultur.

Myter: påhittade och överdrivna ”berättelser” om Ingvar Kamprad är vanliga, som t ex att han

fortfarande kör en gammal Volvo och inte har någon annan bil. Stämmer ej!

Ritualer: om en anställd blir befodrad (eller degraderad) kan olika ”ritualer” sker. I USA kanske det är

mer vanligt med någon form av middag, medan vi i Sverige nöjer oss med fika och en avundsjuk klapp

på axeln.

Historia, Sten Sture och mjölkbonden: Sten Sture vandrade in till ladugården för att köpa lite färsk

mjölk av Mjölkbonde Handelsbolag. Det första han lägger märker till är att bonden är klädd i blå

byxor, hängslen, gummistövlar och halmhatt [klädstil], och han hälsar genom att sträcka fram fel

hand [manér]. Efter en stunds småprat berättar bonden att hans bondgård var den första i hela

världen som började mjölka kor [myt]. Sten Sture, som råkar vara riktigt skarpsint, tror honom inte,

och mjölkbonden berättar istället en historia om hur han som 13-åring dräpte sin första höna

[historia]. Sten Sture ville egentligen bara ha sin mjölk, men innan han fick den var han tvungen att

offra höger hand [ritual]. Efter mycket om och men låg högerhanden till slut och pyrde i en brasa

36

bakom ladan och Sten Sture fick sin mjölk. Han fick även en ”Seal of approval” som godkänd

konsument [symbol]. Mjölkbonde Handelsbolag gick senare i konkurs.

Vilka krafter påverkar en organisations samlade kultur? Redogör med hjälp av terminologi som

använts i kursen och ge exempel.

Kan liknas vid en lök med flera olika skal. Ytterst och inåt:

Artefakter – de tydligaste kulturella uttrycken

Beteendemönster – hur de anställda beter sig inom organisationen

Normer – vad som anses som normer

Värderingar – grundläggande värderingar

Grundläggande antaganden – sådant som är så djupt rotat att ingen reflekterar över det.

Dessa är ”inprogrammerade” och är så accepterat att alla tar sättet för givet.

Kan även beskrivas av:

37

9. Ledarskap, styrning och förändring

Ledarskap

Vad särskiljer en ledare från en chef?

Dessa är tagna från någon random lista. Överhuvudtaget så är ledaren mer karismatisk och kan få

organisationen att nå uppställda mål. Chefen är mer ”bossig” och maktbegärlig, medan ledaren

inspirerar andra att trivas och prestera.

Chef Ledare

Administrerar Skapar innovationer

Kopia Originalet

Underhåller Skapar

Fokuserar på system och struktur Fokuserar på personerna

Kortsiktigt perspektiv Långsiktigt perspektiv

Litar på kontroll Inspirerar tillit

Frågar hur och när Vad och varför

Gör saker rätt Gör rätt saker

En ledare kan basera sin makt på olika maktbaser. Beskriv dessa och tag för varje maktbas fram ett

exempel på där användandet av denna maktbas är effektivt för att få medarbetare att utföra

arbetsuppgifter.

Belöningsmakt: ledaren förfogar över belöningar (t ex lönesättning, befodran, ledighet och

andra morötter)

Bestraffningsmakt: ledaren förfogar över möjlighet att bestraffa (t ex reprimander,

tilldelning av obehagliga arbetsuppgifter, avskedande, löneavdrag och andra former för att

piska)

Positionsmakt: ledaren har makt genom den formella positionen i organisationshierarkin

Expertmakt: ledaren har makt med utgångspunkt i den kompetens som besitts

Karismatisk makt: ledaren har makt tack vare sin personliga utstrålning, karisma.

?? Vilka roller har en ledare? Utgå från Mintzbergs (1973) klassifikation och ge exempel på hur

dessa roller kan bli tydliga i en organisation.

Hittar inte någonting i boken som refererar till Mintzberg (1973).

Redogör för ledarskap enligt teori X och teori Y. Vilka antagande baseras perspektiven på och vilka

konsekvenser får de för ledarutövandet?

Det finns en ”lång” och en ”kort” beskrivning av teorierna i boken. X1/Y1 är längre och mer komplext

beskriven, X2/Y2 lite enklare att ta till sig.

Teori X1:

Arbete är varken en naturlig eller tilltalande verksamhet för människan

Människan måste därför tvingas arbeta

38

Människan vill inte tänka eller ta ansvar

Teori X2:

Människan är av naturen lat

Undviker ansvar

Är ovillig att ta initiativ

Teori Y1:

Arbete i sig självt är varken tilltalande eller frånstötande – varje människa utvecklar sin egen

attityd till det som ett resultat av sin erfarenhet

De auktoritära, kontrollerande metoder som teori X förutsätter är inte de enda som står till

buds för att uppnå effektiva arbetsresultat. Det är också viktigt att mäta resultat av arbete

inte bara på kort sikt utan också på lång sikt

Människan kan välja mål och handla så att hon uppnår dem. Självmotivation, utan påverkan

utifrån, är vanligen starkare och mer varaktig än den motivation som organisationsledningen

kan frambringa. Organisationsledningens uppgift är att förena den enskildes mål med

organisationens mål.

Människan vill gärna ta ansvar, eftersom detta gör arbetet meningsfullt för henne.

Teori Y2:

Arbetar gärna om arbetet ger stimulans

Söker självständighet och ansvar

Är initiativrik och har förmåga till problemlösning och idéskapande.

Konsekvenser: om man utgår från att antagandena i teori X är riktiga är det naturligt att välja en

auktoritär ledarstil. Utövar en ledare en auktoritär ledarstil, vänjer sig människan snart av med att ta

initiativ och ansvar – vilket i sin tur stärker ”riktigheten”. Antar ledaren att teori Y är sann, och

anpassar sin ledarstil till denna teori, erhålls en annan inställning till arbetet hos människan som

vanligen är mer effektiv på lång sikt.

Styrning

Vad innebär ömsesidig anpassning, direktstyrning och standardisering som styrnings- och

samordningsmetoder?

Ömsesidig anpassning: styrning och samordning sker genom en direkt och ömsesidig

kommunikation, ofta på ett informellt sätt mellan medarbetare och enheter i organisationen. Dessa

används både i mycket enkla och mycket komplexa situationer.

Direktstyrning: styrning och samordning sker av ledaren, genom order och instruktioner till

medarbeterna. Ledaren talar om vad som ska göras i varje given beslutssituation. Detta är möjligt när

ledaren har full överblick över situtationen och vet vad som ska göras och tar ansvar för att det ska

bli gjort.

Standardisering: det finns standarisering för arbetsprocesser, output, kunskap och färdighet samt

normer. Det innebär olika typer av "krav” på standarder och resultat.

39

Standardisering av arbetsprocesser: fattandet av beslut och genomföra en handling

programmeras, dvs. att det i förgväg fastställs hur en uppgift ska utföras.

Standardisering av output: resultatkrav specificeras istället för själva sättet att uppnå

resultatet. Ett lönsamhetskrav på en enhet är ett bra exempel.

Standardisering av kunskap och färdighet: medarbetare har i förväg givits kunskap att

utföra en uppgift. En kirurg är ett exempel på detta.

Standardisering av normer: standard för ett gemensamt normsystem, t ex hur

organisationens kunder ska bemötas.

Vad innebär nedanstående styrform och när är den lämplig i en organisation. Ge exempel (verkligt

eller påhittat) på tillämpning av styrformen i en organisation och vilka konsekvenser styrningen

får.

Målstyrning: målstyrning ger den styrda enheten (eller medarbetaren) mål att uppnå. Däremot

anges normalt sett inte med vilka medel. Den är lämplig om kunskap existerar, resultaten kan

påverkas, måluppfyllelse kan mätas. Konsekvenser: om inte resultatmätningarna överensstämmer

får vi så kallad ”snedstyrning”. Exempel: öka försäljningen med 20%.

Handlingsstyrning: styr medarbetarnas direkta handling, och det sätt de ska genomföra aktiviteten

eller arbetsuppgifterna. Konsekvenser: resultat kan uppnås bra, men det kan bli enformigt,

byråkratiskt och människofientligt. Exempel: monteringen av en hastighetsmätare eller hur man

steker hamburgare. Exempel 2: om kyparen frågar ”smakar det bra?” är det exempel på ett

relationsinriktat handlingsmönster.

Självstyrning: den som styr och styrs är ofta samma medarbetare (sig själv alltså). Den som styrs har

stor handlinsfrihet och har ibland rätt att formulera egna mål. Konsekvenser: människor mår bra när

de själva för utforma sitt arbete.

o Förutsätter att:

Medarbetarna har kunskap om vad de skall uppnå (mål), och hur

Medarbeterna har motivation och engagemang att självständigt utföra sina

arbetsuppgifter och uppdrag

Medarbetarna delar normer

Exempel: egenföretagare

Beskriv vad som menas med beteendestyrning, resultatstyrning och normativ styrning, samt vad

som skiljer de respektive styrningsformerna från varandra. Ge exempel på deras tillämpning och

konsekvenser.

Både beteendestyrning och resultatskrivning är i princip som målstyrning och handlingsstyrning, så

jag ger inga exempel eller konsekvenser där, då de ändå är givna tidigare.

Beteendestyrning: detsamma som handlingsstyrning (i princip). Innebär att få människor att uppföra

sig på ett specifikt sätt, att övervaka arbetsprocesser. Arbetet förenklas och strömlinjeformas för att

minimera trösklarna.

Resultatstyrning: detsamma som målstyrning (i princip). Handlar om att nå specifika resultat.

40

Normativ styrning: behövs när arbetet är komplext att beskriva i detalj. Ger utrymme för kreativitet.

Är en indirekt form av beteendestyrning. Man riktar styrningen mot de anställdas föreståelse och

tankar, deras föreställningar, tolkningar och uppfattningar. Regler (normativ styrning) kan

sammankopplas till resultatstyrning, och normer kan fungera som substitut till övervakning.

Exempel: arbeterna måste jobba i enlighet med företagets identitet.

Förändring

Förändringar kan beskrivas på ett flertal dimensioner. Förklara dimensionerna omfattning,

framväxt och varaktighet samt varför dessa dimensioner kan vara viktiga att beakta.

Varför viktiga: förändringens omfattning, varaktighet etc. påverkar svårighetsgraden att genomföra

förändringen och det är därför viktigt att kunna förstå och precisera den förändring som ska ske (t ex

ändring av affärsidé, organisationsform, företagskultur, marknadsföringskampanj).

Omfattning (till vilken grad): t ex genomgripande, förfining

Framväxt (orsak): t ex självinsikt, tvång

Varaktighet (tidsenhet): t ex tillfällig, bestående

Redogör för förändringsmotstånd enligt kriskurvan. Beskriv modellen och ge ett exempel (påhittat

eller verkligt) på beteende enligt denna modell i en organisation under förändring.

Motstånd mot förändringar tenderar att vara särskilt starkt vid:

Genomgripande och radikala förändringar

Oväntade och plötsliga förändringar (chocker)

Förändringar där inblandade personer upplever sig förlora på förändringen

Stark tilltro till det befintliga som nu ska ändras (affärsidé, rutiner etc.)

Oklar och diffus bakgrund till skälet för förändringen

Tidigare negativa erfarenheter av förändringar

Individers sätt att reagera på förändringar, särskilt förändringar som kommer oväntat och som är

påtvingade och drivs av andra, brukar beskrivas med kriskurvan:

En individ reagerar ofta först med förnekande och undviker att se det som händer

I nästa steg, när individen insett förändringen, kommer motståndet

Sedan kommer insiktsstadiet, då möjligheter upptäcks

41

Till sist kommer acceptansen, där individen ser något positivt och berikande

Vad menas med insikts- respektive manövertröghet?

”Tröghet” används som begrepp för att analysera och förstå svårigheten att förändra en

organisation.

Insiktströghet: har att göra med de krafter som hindrar eller försvårar för organisationens

medlemmar att uppmärksamma, identifiera och komma till insikt om behovet av förändringar. Det

kan bero på bristande kunskap och utbildning, dåliga omvärldskontakter, alltför strikta manualer

(handlingsstyrning!) men också alltför kortsiktigt uppställda mål (målstyrning).

Manövertröghet: beror på bindningar till och låsningar av resurser. Det gäller allt från fysisk

utrustning och organisationens lokalisering till den totala kunskaps- och erfarenhetsbredd som

organisationen har. Ju större manövertröghet, desto mindre flexibilitet.

Redogör för strategiskt förändringsarbete enligt Kotter

En förändring kan delas in i tre faser. Förändringsfasen är till för att skapa förändringsinsikt, att något

är på gång. Eliminera självbelåtenhet och släpp fram kritiska röster, höj ambitionsnivån etc.

Genomförandefasen har till uppgift att kommunicera och genomföra förändringen. Det är viktigt att

lyssna och förstå. I fullföljandefasen är förändringen (nästan) i hamn.

Förberedelsefas:

1. Skapa förändringsinsikt

2. Etablera förändringsteam

3. Skapa Vision

Genomförandefas:

4. Kommunicera förändringen

5. Skapa delaktighet

42

6. Skapa några snabba resultat (”plocka lågt hängande frukt”)

Fullföljandefas:

7. Eliminera kvarstående motstånd mot förändringar

8. Fullfölj och befäst förändringen