OBJETIVOS

Consolidar a visão sistêmica do Modelo

de Excelência da Gestão;

Apresentar o Modelo de Gestão

Estratégica com base nos Critérios de

Excelência da FNQ;

Apresentar os conceitos básicos sobre o

Balanced Scorecard.

ESTRUTURA

ESTRUTURA

Definição dos Fundamentos e conceituação

Definição de que Requisitos exprimem o

Fundamento

Construção da estruturado modelo

Definição dos itens

(com base em lógica de

processos)

Integração dos Requisitos

Identificação dos

Fundamentos

Conceituação do

Fundamento

Identificação dos

Requisitos

Fundamentos:

Conceituação e práticaRequisitos:

Integração e organização

Definição dos Critérios com base nos Itens

Requisitos x Realidade das

Empresas

“Expressam conceitosreconhecidos

internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho

encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, que

buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às

mudanças globais.”

Definição dos Fundamentos e conceituação

Definição de que Requisitos exprimem o

Fundamento

Construção da estruturado modelo

Definição dos itens

(com base em lógica de

processos)

Integração dos Requisitos

Identificação dos

Fundamentos

Identificação dos

Requisitos

Fundamentos:

Conceituação e práticaRequisitos:

Integração e organização

Definição dos Critérios com base nos Itens

Requisitos x Realidade das

Empresas

Conceituação dos

Fundamentos

Definição dos Fundamentos e conceituação

Definição de que Requisitos exprimem o

FundamentoConstrução da estrutura

do modelo

Definição dos itens

(com base em lógica de

processos)

Integração dos RequisitosIdentificação

dos Fundamentos

Conceituação do

Fundamento

Identificação dos

Requisitos

Fundamentos:

Conceituação e práticaRequisitos:

Integração e organização

Requisitos x Realidade das

EmpresasDefinição dos Critérios com base nos Itens

Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu

ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando

à sua perenização.

Definição dos Fundamentos e conceituação

Definição de que Requisitos exprimem o

FundamentoConstrução da estrutura

do modelo

Definição dos itens

(com base em lógica de

processos)

Integração dos RequisitosIdentificação

dos Fundamentos

Conceituação do

Fundamento

Identificação dos

Requisitos

Fundamentos:

Conceituação e práticaRequisitos:

Integração e organização

Requisitos x Realidade das

EmpresasDefinição dos Critérios com base nos Itens

QUAIS OS REQUISITOS QUE A GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE POSSUIR PARA GARANTIR O

ATENDIMENTO AO FUNDAMENTO VISÃO DE FUTURO

Identificação e análise de

características do setor

Análise do macroambiente e

do mercado de atuação

Análise do ambiente interno

Avaliação e definição das

Estratégias

Avaliação do modelo de

negócio

Envolvimento de áreas e

partes interessadas

Definição de indicadores,

estabelecimento de metas e definição de

planos de ação

Desdobramento das metas e coerência

com os indicadores

Coerência dos planos de ação das áreas

com os planos de ação estratégicos

Alocação de recursos para

implementação dos planos de ação

Comunicação das estratégias, metas e

planos de ação

Monitoramento da implementação dos

planos de ação

Revisão das estratégias, metas e planos

de ação a luz do acompanhamento das

mudanças internas e externas.

Definição dos Fundamentos e conceituação

Definição de que Requisitos exprimem o

FundamentoConstrução da estrutura

do modelo

Definição dos itens

(com base em lógica de

processos)

Integração dos RequisitosIdentificação

dos Fundamentos

Conceituação do

Fundamento

Identificação dos

Requisitos

Fundamentos:

Conceituação e práticaRequisitos:

Integração e organização

Requisitos x Realidade das

EmpresasDefinição dos Critérios com base nos Itens

ITEM 2.1 – Formulação das estratégias

Identificação e análise de características do setor

Análise do macroambiente e do mercado de

atuação

Análise do ambiente interno

Avaliação e definição das Estratégias

Avaliação do modelo de negócio

Envolvimento de áreas e partes interessadas

ITEM 2.2 – Implementação das estratégias

Definição de indicadores, estabelecimento de metas e

definição de planos de ação

Desdobramento das metas e coerência com os

indicadores

Coerência dos planos de ação das áreas com os planos de

ação estratégicos

Alocação de recursos para implementação dos planos de

ação

Comunicação das estratégias, metas e planos de ação

Monitoramento da implementação dos planos de ação

Revisão das estratégias, metas e planos de ação a luz do

acompanhamento das mudanças internas e externas.

Análise crítica do desempenho da organização

Formulação das estratégias

Implementação das estratégias

Imagem e conhecimento de mercado

Responsabilidade socioambiental

Ética e desenvolvimento social

Informações da organização

Capacitação e desenvolvimento

Qualidade de vida

Processos econômico-financeiros

ITENS CRITÉRIOS

Critério 2Estratégias e Planos

Item 2.1 – Formulação das

estratégias

Item 2.2 – Implementação das

estratégias

“Expressam conceitosreconhecidos

internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho

encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, que

buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às

mudanças globais.”

ESTRUTURA

BALANECEDSCORECARD

É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da

estratégia da empresa e das táticas correlacionadas.

O Uso da Estratégia de Negócio

“Estratégia nunca foitão importante”Business Week

“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são

eficientemente executadas”Revista Fortune

“Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim...

É execução ruim.”Revista Fortune

A Barreira da Gestão

85% dos executivos

investe menos de 1 hora

por mês discutindo

estratégia

Fracasso na Execução de Estratégia

A Barreira da Visão

Somente 5% dos

colaboradores

entende a estratégia

A Barreira Pessoas

Somente 25% dos

gestores têm iniciativas

linkadas a estratégia

A Barreira Recursos

60% das organizações

não possuem orçamento

linkado à estratégia

Gestão Estratégia

• Integrar a empresa pelas diferentes

perspectivas;

• Ter a Visão da Empresa como objetivo

concreto;

• Indicadores de Performance como elemento

de motivação;

• Fazer a Estratégia o trabalho de todos;

• Transformar a Estratégia em processo

contínuo

O que é BSC?

BSC ou Balanced Scorecard, que significa

Indicadores Balanceados de Desempenho.

Mas na verdade, o BSC é bem mais que

isso: ele é um modelo de gestão estratégica,

que permite às empresas priorizarem as

suas ações do dia a dia, para alcançarem

objetivos traçados em seus Planos

Estratégicos.

O que é BSC?

O BSC é um poderoso conceito para

ajudar organizações a cumprir

rapidamente a estratégia traduzindo a

visão e estratégia em um conjunto

operacionais que podem dirigir

comportamento, e então, performance.(Balanced Scorecard Collaborative)

O que é BSC?É uma metodologia de gestão, com foco na

implementação da estratégia da empresa e

das táticas correlacionadas. Quase sempre, a

metodologia é também apoiada por um

sistema, cujo aspecto mais chamativo é o

painel equilibrado de indicadores de

desempenho. Equilibrado porque controla o

desempenho de todos os aspectos essenciais

da empresa (finanças, clientes, processos

internos, funcionários).

O que é BSC?

Os indicadores de desempenho são instrumentos

utilizados para a medição dos resultados, dos esforços

em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. O

termo “balanceados” faz referência ao fato de a

estratégia estar balanceada: são importantes os

objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da

sociedade, das várias áreas da empresa e dos

colaboradores em geral. É a sinergia necessária para

que a Organização possa executar sua Missão com

sucesso.

BSC

Para KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard

deve contar a história da estratégia, começando

pelos objetivos financeiros a longo prazo e

relacionando-se depois à seqüência de ações que

precisam ser tomadas em relação aos processos

financeiros, dos clientes, dos processos internos

e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de

que, em longo prazo, seja produzido o desempenho

econômico desejado”.

“As informações para implementar o

BSC vêm de vários „donos de

medições‟: o setor financeiro se

encarrega dos gastos e benefícios, o

RH mede habilidades, a produção

avalia qualidade e rendimento”

Objetivos Indicadores…

Imagem da Empresa

Serviço

Preço/custo

As 4 perspectivas do BSC

Visão

e

Estratégia

Financeiro:Para satisfazer

nossos acionistas que objetivos

financeiros devem ser

atingidos?”

Aprendizado e Crescimento:Para

atingir nossas metas como nossa

organização deve aprender e

inovar

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Rentabilidade

Crescimento

Valor p/ acionista

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado contín.

Ativos intelectuais

Inovação Merc.

Objetivos Indicadores..

Tempo pedido

Qualidade

Produtividade.

Processos Internos

Para satisfazer nossos clientes

e acionistas quais processos

devemos ser excelentes

Para satisfazer nossos objetivos

financeiros que necessidades

dos clientes devemos atender

Processos do Cliente

Mapa Estratégico

Benefícios do BSC• Fornecer à gerência um controle de

dimensões estratégicas;

• Comunicar, de forma clara, qual o

benefício individual de cada

funcionário para com a organização;

• Discutir como os investimentos

relacionados com o desenvolvimento

de competências, relacionamento

com clientes e tecnologias de

informação resultarão em benefícios

futuros;

Benefícios do BSC

• Criar oportunidades para um aprendizado

sistemático a partir de fatores importantes para

o sucesso da organização;

• Criar consciência sobre o aspecto de que nem

todos as decisões e investimentos realizados

pela empresa resultarão em resultados

imediatos de aumentos dos lucros ou redução

dos custos;

BSC pode ajudar a empresa

a) Focalizar iniciativas de mudanças

organizacionais;

b) Desenvolver capacidades de lideranças;

c) Obter coordenação e sinergias entre unidades de

negócio

d) Facilitar a comunicação da estratégia;

e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à

estratégia

Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC

pode ajudar uma organização a:

ESTRUTURA

PROJETOS

Gerenciar Projetos e ProcessosGerir análises organizacionaisGerenciar projetos estratégicos de gestãoRealizar assessoramento técnico administrativo

MISSÃO PR

OC

ES

SO

S

Ser reconhecida como uma unidade de promoção de excelência para o desenvolvimento

institucional.

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

PROJETOS

PROCESSOS

INDICADORES

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Modelo de Excelência em Gestão

PROCESSOS CRÍTICOS

Análise e Melhoria de Processos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Balanced Scorecard

PROJETOS DE MELHORIA

Gestão de Projetos

SISTEMA DE MEDIÇÃO

Indicadores de Desempenho

ANÁLISE CRÍTICA

O que sou ?O que quero ser ?

Onde estou ?Onde quero chegar ?

Planejar:

“Existe uma diferença entreviagens e aventuras, surfar nasondas Drake, atravessar oAtlântico ou surfar nos Solimõesnão eram aventuras. Mesmo cairna serra da Quebra-Cangália epassar dias no mato abrindocaminho com um canivete pretonão teria sido uma aventuraporque eu tinha antes de maisnada, uma bússola e um lugarpara ir. Um rumo e um destinofazem a diferença em qualquersituação, sobretudo no mar .”

Amyr Klink

“Apesar de tudo, a medida queavançamos para a terradesconhecida do amanhã, émelhor ter um mapa geral eincompleto, sujeito a revisões,do que não ter mapa algum.”

Alvin Toffler

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Modelo de Excelência em Gestão

PROCESSOS CRÍTICOS

Análise e Melhoria de Processos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Balanced Scorecard

PROJETOS DE MELHORIA

Gestão de Projetos

SISTEMA DE MEDIÇÃO

Indicadores de Desempenho

ANÁLISE CRÍTICA

MissãoPrincípios Crenças Valores

AnáliseInterna

AnáliseExterna

Visão de Futuro Objetivos Estratégias

P

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O q

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Com

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mos

ch

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O q

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para

ch

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Com

o fazer

pra

ch

egar

lá?

AcompanhamentoAvaliação e Controle

(realimentação)

Como estamos indo, como corrigir?

Diagnóstico Estratégico

Com

o e

sta

mos?

MissãoPrincípios Crenças Valores

AnáliseInterna

AnáliseExterna

Visão de Futuro Objetivos Estratégias

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Com

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Com

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AcompanhamentoAvaliação e Controle

(realimentação)

Como estamos indo, como corrigir?

Diagnóstico Estratégico

Com

o e

sta

mos?

Missão

O que é MISSÃO

A missão é um declaração sobre o que a organização

é, sobre sua razão de ser, seus clientes e os serviços

que presta. A missão define o que é a organização

hoje, seu propósito e como pretende atuar no seu

dia-a-dia.

Para que serve

A missão cria um clima de comprometimento da

equipe de colaboradores com o trabalho que a

empresa realiza.

1) a razão de ser da organização – “por

que a instituição existe ?”

2) seu mercado alvo – “para quem ?”

3) seu "negócio" ou linhas de produtos-

serviços – “o que faz ?”

4) algumas condições de desempenho

consideradas essenciais – “como faz ?”

A Missão contém quatrodefinições

Missão"Garantir a melhor

experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas

lojas.”

Missão: atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

Empresa Visão Restrita Visão Ampla

Atlas Elevadores Transporte

Arisco Temperos Alimentos

Abril Publicações Inf., Cultura e Entretenimento

Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras

Esso Comustível Energia

Estrela Brinquedos Alegria

Honda Motos/Automóveis Transporte

IBM Computadores Soluções nas áreas de Informática

Koperhagem Chocolate Presentes

Localiza Aluguel de carros Soluções em Transporte

Telerj Telefonia Transporte de Informação

Prod. Americanas Filmes Diversão e Cultura

Revlon Cosmético Beleza/Esperança

Empresa

Visão Estratégica

(Benefício)Visão Míope

(Produto ou Serviço)

Honda TransporteMotos/Automóveis

Monsanto Bem EstarQuímica

IBM InformaçãoComputadores

Mercedes Benz Soluções de

Transportes

Veículos

Exxon (Esso) EnergiaCombustíveis

Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli (1992)

MissãoPrincípios Crenças Valores

AnáliseInterna

AnáliseExterna

Visão de Futuro Objetivos Estratégias

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AcompanhamentoAvaliação e Controle

(realimentação)

Como estamos indo, como corrigir?

Diagnóstico Estratégico

Com

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Valores

O que são VALORES

São idéias fundamentais em torno das quais se constrói a

organização.

Representam as convicções dominantes, as crenças

básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da

organização acredita.

Para que servem

Os valores constituem uma fonte de orientação e

inspiração no local de trabalho.

São elementos motivadores que direcionam as

ações das pessoas na organização.

Exemplos de Valores

Excelência – valorizamos nossos clientes

Inovação – soluções inovadoras para nossos problemas

Respeito pelo Indivíduo

Participação – trabalhamos em equipe.

Parceria – valorizamos o trabalho em parceria

Serviço ao Cliente – prestamos um serviço melhor

Igualdade – oportunidades iguais a todos os colaboradores

Transparência – comunicação aberta e honesta

Criatividade – Apoiamos a criatividade e inovaçãoindividuais.

MissãoPrincípios Crenças Valores

AnáliseInterna

AnáliseExterna

Visão de Futuro Objetivos Estratégias

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AcompanhamentoAvaliação e Controle

(realimentação)

Como estamos indo, como corrigir?

Diagnóstico Estratégico

Com

o e

sta

mos?

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição

estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert

Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford

nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500

maiores corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês: Forças (Strengths),

Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Predominância de Pontos Fortes

Postura Estratégica:Manutenção

- Estabilidade- Nicho- Especialização

Postura Estratégica:Desenvolvimento

- De produção- De usuários- De capacidade- De estabilidade- De diversificação

AMBIENTE

EXTERNO

Predominância de Pontos Fracos

Postura Estratégica:Sobrevivência

- Redução de custos- Desinvestimento- Liquidação

Postura Estratégica:Crescimento

- Inovação- Parcerias- Expansão

Análise

Situacional

Predominância

de

Ameaças

Predominância

de

Oportunidades

AMBIENTE INTERNO

Pontos FortesUma característica ou situação interna que dá à empresa

uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento

dos objetivos.

Pontos Fracos

Uma característica ou situação interna que coloca a empresa em

situação de desvantagem em relação aos seus concorrentes ou de dificuldade no atingimento dos

objetivos.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

1 Liderança 1101.1 Governança Corporativa 401.2 Exercício da Liderança 401.3 Análise do desempenho 30

2 Estratégias e planos 2.1 Formulação das estratégias2.2 Implementação das estratégias

3 Clientes 3.1 Imagem e Conhec. Mercado3.2 Relacionamento com clientes

4 Sociedade4.1 Responsabilidade socioambiental4.2 Desenvolvimento social

Mão de

Obra

Máquinas

Marketing

Materiais

Meio

Ambiente

Meio

físico

Mensagens

Métodos

Money Management

MÉTODO10M

MissãoPrincípios Crenças Valores

AnáliseInterna

AnáliseExterna

Visão de Futuro Objetivos Estratégias

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AcompanhamentoAvaliação e Controle

(realimentação)

Como estamos indo, como corrigir?

Diagnóstico Estratégico

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Oportunidades

Uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o atingimento dos

objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade.

Ameaças

Uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou perda de mercado e/ou redução

de rentabilidade.

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

1 Liderança 1101.1 Governança Corporativa 401.2 Exercício da Liderança 401.3 Análise do desempenho 30

2 Estratégias e planos 2.1 Formulação das estratégias2.2 Implementação das estratégias

3 Clientes 3.1 Imagem e Conhec. Mercado3.2 Relacionamento com clientes

4 Sociedade4.1 Responsabilidade socioambiental4.2 Desenvolvimento social

As organizações são afetadas por pelo

menos quatro forças macroambientais em

seus mercados de atuação: político-legais;

econômicas; tecnológicas; e sociais. Por

isso, aquelas que passam a operar em

outros mercados necessitam ampliar o

processo de análises macroambientais para

considerar essas forças em cada mercado

distinto, o que representa aumento da

complexidade da análise estratégica.

Índice

Ameaças Ín

dic

e

Po

nto

s F

rac

os

DEBILIDADES

Pontos Fracos X Ameaças

Demonstra os pontos fracos que submetidos às ameaças

externas podem debilitar a organização

Índ

iceIMPEDITIVOS

Pontos Fracos X Oportunidades

Demonstram os pontos fracos que podem impedir a

organização de aproveitar as oportunidades externas

Índice

Ín

dic

e

Po

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es

POTENCIALIDADES

Pontos Fortes X Oportunidades

Representam os fatores

onde devem ser concentrados os esforços

adicionais

Índice

Ameaças

Í

nd

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es

VULNERABILIDADEPontos Fortes X Ameaças

Se os Pontos Fortes não forem

fortalecidos, a organização será mais vulnerável às ameaças externas

MissãoPrincípios Crenças Valores

AnáliseInterna

AnáliseExterna

Visão de Futuro Objetivos Estratégias

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AcompanhamentoAvaliação e Controle

(realimentação)

Como estamos indo, como corrigir?

Diagnóstico Estratégico

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Visão de Futuro

O que é VISÃO

define o que a organizaçãopretende ser no futuro. Elaincorpora as ambições daorganização e descreve o

quadro futuro que a organização quer atingir.

Para que serve

identifica as aspirações daorganização, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o

seu futuro.

- No que a empresa quer se tornar?- Qual a direção é apontada?

- Onde nós estaremos?- O que a empresa será?

- Em que direção eu devo apontar meus esforços?

- Eu estou ajudando a construir o que?

- Os recursos investidos estão levando a empresa para onde?

MissãoPrincípios Crenças Valores

AnáliseInterna

AnáliseExterna

Visão de Futuro Objetivos Estratégias

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AcompanhamentoAvaliação e Controle

(realimentação)

Como estamos indo, como corrigir?

Diagnóstico Estratégico

Com

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mos?

Um objetivo organizacional pode ser considerado comouma parcela da visão de futuro que a organização busca ese propõe a alcançar. Em outras palavras, uma imagem domosaico da visão de futuro que a organização pretendepreencher.

Objetivos Organizacionais

Os objetivos abrangem as dimensões externa e interna da organização. Em síntese, estabelecem “o

que fazer” para alcançar a visão de futuro.

Alvos, situações ou resultados que

a organização quer alcançar.

Para serem úteis, osobjetivos devem ser maisdo que palavras; devemter significado concretopara o administrador coma finalidade de obter suaparticipação ou dedicaçãode forma real.

OBJETIVOS

•Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de

tempo pré-determinado•Expressão da vontade e da

coragem•Podem ser quantitativos ou

qualitativos???•Marcos quilométricos

•Parâmetros de desempenho

A formulação dos objetivos organizacionais é

uma das etapas mais complexas do processo

de planejamento estratégico, pois consiste

em transformar a visão de futuro em objetivos

exeqüíveis, a serem atingidos ao longo

período de tempo definido para o Plano.

Em conseqüência não

deverão ser subjetivos;

pelo contrário deverão

ser práticos, passíveis de

mensuração e coerentes

com diagnóstico

estratégico.

“No final das contas, a Toyota só é bem sucedida porque

somos um conjunto de pessoas que sustenta esse sucesso. Temos objetivos e fazemos

com que a empresa, como um corpo único, se movimente

para alcançá-los. ”Shoichiro Toyoda

MissãoPrincípios Crenças Valores

AnáliseInterna

AnáliseExterna

Visão de Futuro Objetivos Estratégias

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AcompanhamentoAvaliação e Controle

(realimentação)

Como estamos indo, como corrigir?

Diagnóstico Estratégico

Com

o e

sta

mos?

Definidos os objetivos organizacionais, a etapa

seguinte é a formulação das estratégias.

Elas são definidas como alternativas, escolhas,

decisões que caracterizam um conjunto integrado

de ações, cuja finalidade é garantir que a

organização alcance seus objetivos.

Estratégias

Estratégias

Estratégia é o

“como fazer”, ou

seja, definir o

caminho a seguir

para se chegar

aos objetivos

propostos.

TEMPO

RE

CU

RS

OS

OBJ

ESTRATÉGIAS

METAS

ESTRATÉGIAS

As estratégias são ações que definem

como alcançar os objetivos da

organização;

Devem ser poucas e incisivas.

OBJETIVOS

Resultados prioritários, de curto, médio

ou longo prazos, que devem ser realizados

ou alcançados no horizonte de

planejamento;

Podem ser qualitativos ou quantitativos;

Devem ter “amarração” temporal.

OBJETIVOS X

ESTRATÉGIAS

MissãoPrincípios Crenças Valores

AnáliseInterna

AnáliseExterna

Visão de Futuro Objetivos Estratégias

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AcompanhamentoAvaliação e Controle

(realimentação)

Como estamos indo, como corrigir?

Diagnóstico Estratégico

Com

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mos?

PROJETOSProjeto é um

conjunto de

atividades inter-

relacionadas e

direcionadas à

obtenção de um ou

mais produtos (bens

ou serviços) únicos,

com tempo e custos

definidos.

O quê? Onde? Quando? Quem? Por que? Como? Quanto?

1) Termo Abertura

5) Orçamento

8) Plano Comunicação2) Declaração Escopo

3) Estrutura Analítica

4) Cronograma 6) Plano Qualidade

7) Plano de RH

Identificação Riscos

Análise Riscos

9) Plano Gerenciamento

De Riscos

10) Plano AquisiçõesPROJETOS

ESTRATÉGICOS

VISÃO

GERENCIAIS

MISSÃO

MissãoPrincípios Crenças Valores

AnáliseInterna

AnáliseExterna

Visão de Futuro Objetivos Estratégias

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para

ch

egar?

Com

o fazer

pra

ch

egar

lá?

AcompanhamentoAvaliação e Controle

(realimentação)

Como estamos indo, como corrigir?

Diagnóstico Estratégico

Com

o e

sta

mos?

“Não se gerencia o que não se mede, não se

mede o que não se define, não se define o

que não se entende”.

“Não há sucesso

no que não se

gerencia”

Indicadores

Dados ou informações preferencialmente numéricos que representam avanços de

metas, características de produtos, projetos e processos,

ao longo do tempo.

PROJETOS

ESTRATÉGICOS

VISÃO

GERENCIAIS

MISSÃO

Indicador

G6

Indicador

07

Indicador

G3

Indicador

G7

Indicador

G2

Indicador

G1Indicador

G5 Indicador

G5

Indicador

O1

Indicador

G4

Indicador

E6

Indicador

G5

Indicador

E3

Indicador

E7

Indicador

E2

Indicador

E1

Indicador

E5 Indicador

85

Indicador

G4

Indicador

E4

METAS CURTO

PRAZO

METAS LONGO

PRAZO

REFEREN

CIAISPROCESSOS

OPERACIONAIS

Diagrama da Gestão

Definição das

práticas e padrões

Melhoria Avaliação

Planejamento

da execuçãoExecução

Verificação (comparação

com o padrão)Ação

QUAIS SÃO AS EXPECTATIVAS E NECESSIDADES DO CLIENTE EM

RELAÇÃO AO PRODUTO OU SERVIÇO DE NOSSO PROCESSO?

QUAIS REQUISITOS DEVE

TER O NOSSO PRODUTO OU

SERVIÇO?

PRODUTO CLIENTE

SAÍDAS

Conhecimento Alunos

Atendimento Administrativo

AlunosCandidatos

Informações e Conhecimento

Alunos

Avaliação aprendizagem

CoordenaçãoSecretaria

CUSTO

PRAZO

QUANTIDADE

ATUALIDADE

REQUISITOS

PRECISÃO

DURABILIDADE

SATISFAÇÃO

INDICADORES

PRODUTO CLIENTEPROCESSOS REQUISITOS

MANUTENÇÃOCARRO

MANUTENIDOSEGURANÇA PASSAGEIRO

TRANSPORTE TRANSPORTE RAPIDEZ

TRANSPORTE TRANSPORTE PANORÂMICO

PERCURSO

Eficiência: mede a capacidade do processo em

utilizar, com rendimento máximo, todos os

insumos necessários ao cumprimento de seus

objetivos e metas.

Relação entre os produtos gerados por uma

atividade e os custos dos insumos empregados

para tal em um determinado período de tempo.

Os tempos de atendimento nos hospitais foram reduzidos, sem

aumento de custos e sem redução de qualidade do

atendimento?

Eficácia: capacidade do processo em cumprir sua

metas e objetivos previamente fixados, ou seja, é o

grau de atingimento de uma meta ou dos resultados.

Grau de alcance das metas programadas,

em um determinado período de tempo,

independentemente dos custos (Recursos) implicados.

O número de crianças vacinadas

na última campanha nacional

atingiu a meta programada?

Efetividade: capacidade de

coordenar, no tempo,

esforços e energias, tendo

em vista o alcance dos

resultados globais e a

manutenção do processo no

ambiente.

O programa médico de família

redundou na redução da

mortalidade infantil?

“Conhece-te a ti e o teu

inimigo e, em cem

batalhas que seja, nunca

correrás perigo”

Cadastro de Indicadores

Nome do Sub-processo

Cadastramento no SICAF

Área Responsável

Departamento de Compras

Nome do Responsável

Gerente de Compras

Nome do Indicador

Cadastros de fornecedores válidos

Unidade de Medida

Percentual de cadastros válidos

Tipo Eficácia

Versão (dd/mm/aaaa)

22/02/2005

Descrição do Indicador Mede o percentual de fornecedores com cadastros válidos para participarem de licitação.

Fórmula de Cálculo

QCV = quantidade de cadastros válidos TCF = total de cadastros de fornecedores

QCV x 100 TCF

Origem dos componentes da fórmula de cálculo Sistema de Cadastro de Fornecedores - SICAF

Interpretações Possíveis Valores até 60% indicam que se está em uma faixa de risco, pois pode inviabilizar futuros processos licitatórios.

O número de cadastros válidos pode ser insuficiente para a abertura de um certame.

Valores entre 60 e 80 % indicam que se está em uma faixa aceitável

O número de cadastros válidos é suficiente para abertura de certame Valores acima de 80% indicam aumento de eficácia do processo.

1. Quanto maior o número, mais eficaz é o processo.

Faixa de Aceitação Valores maiores ou iguais a 60% e menores ou iguais a 80%.

Periodicidade de Aplicação Antes do lançamento de cada edital.

Periodicidade de Avaliação Após a realização de 10 editais.

METAS

Nível de desempenho a ser

atingido.(RESULTADO

QUANTIFICADO)

OBJETIVO

VALORPRAZO

ESTRUTURA

ESTRATÉGIA+ EXECUÇÃO

RESULTADOS

Balanced Scorecard

... é uma ferramenta de gestão que

traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de

uma organização num conjunto coerente

de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

Balanced Scorecard

PAINEL DE

CONTROLE

1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira

Objetivos Indicadores

Perspectiva do

Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores

Como os clientes

nos vêem?

Como parecemos

para os acionistas?

Seremos capazes de

continuar melhorando e

criando valor?

Em que devemos

ser excelentes?

BSC:

Perspectiva

Financeira

Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira

Objetivos Indicadores

Perspectiva do

Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores

Como os clientes

nos vêem?

Como parecemos para

os acionistas?

Seremos capazes de

continuar melhorando e

criando valor?

Em que devemos

ser excelentes?

BSC:

Perspectiva dos

Clientes

Participação de Mercado

Captação de

Clientes

Satisfação dos

Clientes

Retenção de

Clientes

Lucratividade dos

Clientes

BSC: Perspectiva dos Clientes

Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira

Objetivos Indicadores

Perspectiva do

Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores

Como os clientes

nos vêem?

Como parecemos para

os acionistas?

Seremos capazes de

continuar melhorando e

criando valor?

Em que devemos

ser excelentes?

BSC:

Perspectiva dos

Processos

Internos

Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira

Objetivos Indicadores

Perspectiva do

Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores

Como os clientes

nos vêem?

Como parecemos para

os acionistas?

Seremos capazes de

continuar melhorando e

criando valor?

Em que devemos

ser excelentes?

BSC:

Perspectiva do

Aprendizado e

Crescimento

RESULTADOS

Retenção dos

funcionários

Satisfação dos

Funcionários

Produtividade

dos Funcionários

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Lucro

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

dos Clientes

Perspectiva

dos Processos

Internos

Perspectiva da

Inovação e

Aprendizado

Aumentar o

desempenho financeiro

Melhorar o atendimento

aos clientes

Implantar sistema de

relacionamento com clientes

Melhorar os

processos Internos

Implantar novas

tecnologias

Assegurar treinamento e

capacitação para a força de

trabalho

BSC: Relação Causa-Efeito

Contas a

receber

Despesas

operacionais

(+)

Retorno sobre o

capital investido

(-)

Satisfação dos

clientes

retrabalho

Moral dos

empregados

Sugestão dos

empregados

(-)

(-)

(+)

(+)

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e

crescimento

(+)

BSC: Relação

Causa-Efeito

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os

diferentes itens do BSC de uma organização,

numa cadeia de causa-efeito que conecta os

resultados almejados com os respectivos

impulsores

Perspectivas Mapa da Estratégia

Objetivos Indicadores Metas Estratégia

Financeira

Lucros

Receitas

Crescimento do Negócio

Participação no Mercado

Lucro operacional

Crescimento do negócio

Aumento de 20% no lucro

Aumento de 12% no

faturamento

Aumento do pontos de

vendas

Expansão do crédito

Clientes Qualidade do Produto

Satisfação do cliente

Fidelização do cliente

% de retenção de

clientes

% satisfação de clientes

Crescimento vendas/ano

Aumento de 50% na retenção

Aumento de 15% na satisf.

Aumento de 12% nas vendas

Intensificação da propaganda

Ampliação de vendedores

Implantação do atendimento

ao cliente

Processos Internos

Excelência na Produção

Melhoria da qualidade da fabricação

Maior eficiência

% de produtos

fabricados sem defeitos

Melhoria de 30% na

qualidade

Aumento de 10% na eficiência

Programa de qualidade total

Programa de produtividade

Aprendizado e

Crescimento

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivação do

pessoal

Produtividade do pessoal

Melhoria do clima

organizacional

Aumento de 10% na

produtividade

Melhoria do clima

organizacional

Implantação da Universidade

Corporativa

Aumento do treinamento

Visão: “Ser uma Empresa

Internacional de Classe Mundial”

Crescer

incrementalmente

Maximizar o

Mercado Reduzir os

Custos

Manter Liderança de Mercado

Oferecer Qualidade

diferenciada percebida e

valorizada pelo cliente

Contribuir para o

desenvolvimento das

comunidades em que atua

Desenvolver

novos

produtos

Fortalecer o

atendimento e o

relacionamento

com o cliente

Otimizar a

operação de

atendimento da

demanda

Melhorar a

eficiência de

Processos

Produtivos

Manter

conformidade

com a legislação

ambiental

Melhorar a

Eficácia dos

Investimentos

Desenvolver

Competências

Orientar a

empresa a

resultados

Garantir Segurança

no ambiente de

trabalho

Perspectiva

Financeira

Perspectiva de

Pessoas e

Aprendizado

Perspectiva

de Processos

Perspectiva de

Clientes

Eficácia Operacional: Menor Custo

Perspectiva Financeira

Objetivo estratégico Indicador

Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido

Crescer incrementalmente Participação de Mercado

Faturamento

Reduzir custos Custo Total

Produtividade

Perspectiva de Clientes

Objetivo Estratégico Indicador

Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Satisfação de clientes

Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos

Imagem junto à Comunidade

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratégico Indicador

Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente

Cumprimento das metas de nível de serviço.

Número de reclamações de clientes

Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega

Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima

Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentos

Avaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico Indicador

Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores

Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências

Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Indicador Estratégico BSC

Descrição do Indicador

Fórmula Unidade de

Medida

Critério de Acompanha

mento

Freqüência de

Mensuração

Responsável pelo

Indicador

Nível de Atendimento ao Perfil de

Competências

Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos.

A/B

A= N: Fatores acima da meta

B= N: Total de fatores

% Status Anual RH

Detalhamento dos Indicadores

Indicador Metas (% em relação a 2001)

Financeira 2002 2003 2004

Lucro operacional líquido +16% +23% +30%

Participação de mercado +3% +5% +6%

Faturamento +4% +12% +16%

Custo total -1,5% -2,9% -2,4%

Produtividade +4% +10% +12%

Clientes 2002 2003 2004

Satisfação de clientes +15% +20% +30%

Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%

Posicionamento dos produtos em relação a concorrência

+12% +15% +20%

Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%

METAS CORPORATIVAS

Indicador Metas (% em relação a 2001)

Processos Internos 2002 2003 2004

Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%

% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%

Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%

Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%

Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%

Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%

Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%

Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%

Avaliação de Retorno +4% +4% +8%

Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004

Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%

Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%

Total de Acidentes -25% -50% -90%

METAS CORPORATIVAS

Perspectiva Financeira

“Para atingir o sucesso em termos

financeiros, como devemos nos

apresentar para os nossos

acionistas?”

Perspectiva Operacional

“Para satisfazer nossos

acionistas e clientes, em que

processos internos devemos

obter a excelência ?”

Perspectiva Comercial

“Para alcançar nossa visão,

como devemos nos apresentar

para nossos clientes?”

Perspectiva de Desenvolvimento

“Como vamos sustentar nossas

habilidades para melhorar e

continuar a criar valor?”

Visão Estratégica

Painel de Controle Integrado

... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão

abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...