123

Organizational Culture in PublicAdministration: A Comparative Analysis

AbstractAlthough organizational culture is a well-es-

tablished topic in management studies, empirical studies on the public sector are still rather scarce, especially regarding the former communist space. Based on the dimensional approach of culture, this research aims to present the peculiarities of organizational culture in Romanian public adminis-tration organizations. Using quantitative empirical data collected in 2012 from civil servants (N=101) working in two county councils, the research shows that organizational culture is orientated toward a monochonic approach of time, collectivism, low power distance, masculine values, a high degree of uncertainty avoidance, long term actions and goals, and that the status (within the organization) is won.

Furthermore, a comparison between the two local authorities (done via an independent sample T-test) did not revealed any statistical significant differences between the cultural values shared by these organizations, thus highlighting the stable nature of organizational culture.

Keywords: organizational culture, public ad-ministration, comparative analysis, cultural dimen-sions.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ:O ANALIZĂ COMPARATIVĂ

Octavian MOLDOVANFelicia Cornelia MACARIE

Octavian MOLDOVANAsistent cercetare științifică, Departamentulde Administrație și Management PublicDrd., Școala Doctorală de Științe Politice și ale Comunicării, Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, RomâniaTel.: 0040-744-891.466E-mail: octavian.moldovan@fspac.ro

Felicia Cornelia MACARIEProf. univ. dr., Departamentul de Administrație și Management Public, Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Co-municării, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, RomâniaTel.: 0040-747-627.621E-mail: macarie@fspac.ro

Revista Transilvanăde Ştiinţe Administrative

2 (39) / 2016, pp. 123-139

124

1. Introducere

Cultura organizațională este mai puțin vizibilă decât celelalte componente organi-zaționale, ceea ce face ca identificarea și înțelegerea ei să fie semnificativ mai dificilă. Organizațiile pot fi asemănătoare din perspectiva mărimii, a echipamentelor folosite și a obiectului de activitate, a scopurilor și obiectivelor, dar foarte diferite ca persona-litate și imagine, iar această diferență se datorează în principal resursei umane care formează organizația.

Chiar dacă indivizii intră în organizații influențați de trecutul, educația și expe-riența lor, cu ideile, valorile, convingerile și idealurile lor, odată deveniți membri ai acestora sunt confruntați cu valori, reguli și obiceiuri statuate de-a lungul timpului la care vor trebui să se adapteze și, uneori, să le modifice și influențeze. Astfel, cultura organizațională poate fi considerată o cheie a succesului atât pentru organizații (pri-vate, publice sau non-guvernamentale) care concurează pentru un număr din ce în ce mai limitat de resurse, cât și pentru membrii acestora care vor să se integreze/adapteze și mai apoi să exceleze la locul de muncă. Pe de altă parte, interacțiunile complexe între administrația publică (locală sau națională) și investitorii străini generează noi oportunități, dificultăți, dar și transformări culturale în sfera publică (Barnes, Moldovan și Pocsveiler, 2014, pp. 264-269), conducând astfel la o evoluție continuă a specificului cultural din mediul administrativ.

Utilizând date empirice obținute de la două consilii județene (Consiliul Județean Cluj și Consiliul Județean Bistrița-Năsăud), cercetarea de față își propune să contribuie la literatura de specialitate prin prezentarea profilelor culturale ale acestor instituții publice, dar și prin testarea potențialelor diferențe culturale care pot să apară între organizații omoloage.

2. Cultura organizațională

2.1. Definirea și înțelegerea culturii organizaționale

Din perspectivă sociologică, Morgan descrie cultura organizațională ca fiind: „semnificații comune, înțelegere comună și gândire comună” (Morgan, 1986, p. 121), iar Handy precizează că „oricine și-a petrecut o vreme în diferite organizații a fost uimit de atmosferele diferite, modurile diferite de a face unele lucruri, de nivelurile diferite de energii” (Handy, 1993, p. 191).

Potivit lui Johns (1998, p. 277) „cultura organizațională constă în credințele, valorile și ipotezele împărtășite care există într-o organizație”; accentuând importanța acesteia pentru membrii organizației, același autor afirmă despre cultură că „[...] reprezintă un mod de viață pentru membrii organizației. Chiar și atunci când cultura este puternică aceasta poate fi greu de citit de către neinițiații veniți din afară, dar una din căile de a înțelege această cultură este aceea de a examina simbolurile, ritualurile și povestirile ce caracterizează modul de viață din organizație. Aceste simboluri, ritualuri și po-vestiri reprezintă mecanisme de învățare pentru cei dinăuntru” (Johns, 1998, p. 285). Tratând cultura organizațională ca un mod de viață („modus vivendi”) al membrilor organizației, Johns (1998) atrage atenția asupra importanței acesteia în activitatea de

125

zi cu zi și asupra funcției integratoare îndeplinită de aceasta prin simboluri, ritualuri și povestiri, dar sesizează și faptul că, indiferent de cât de puternică (accentuată și ac-ceptată de membrii organizației) este aceasta, cultura păstrează un caracter iluzoriu, fiind greu de descifrat, observat, înțeles și analizat.

Hofstede definește „cultura organizațională” prin analogie cu cea „națională”; despre cea de a doua acesta afirmă că poate fi înțeleasă drept „programarea mentală colectivă, prin care membrii unui grup sau a unei categorii de oameni se deosebesc de alții” (Hofstede, 1996, p. 208), și prin analogie, „cultura organizației” reflectă „progra-marea mentală colectivă care deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații” (Hofstede, 1996, p. 208). Programarea mentală sau „software-ul minții” este modul de gândire, simțire sau acțiune al indivizilor, așa cum software-ul este sis-temul de operare (programare) al calculatoarelor. Deși indivizii sunt programați (sau îndoctrinați) prin educație, învățare și socializare, comportamentele lor sunt doar parțial predeterminate de acestea; indivizii au abilitatea nativă de a devia de la „software-ul” lor și de a acționa în moduri noi, creative, distructive sau, pur și simplu, neașteptate (Hofstede, 1996, pp. 20-21). Hofstede (1996) subliniază, de asemenea, rolul culturii de a oferi membrilor organizației o anumită identitate general asumată, dar și cadrul conceptual prin intermediul căruia aceștia vor percepe realitatea (prin valori, tradiții, norme etc.).

Ouchi (1981, p. 285) consideră cultura organizațională drept un „set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membri-lor săi”. Ouchi (1981) menționează existența a două nivele ale culturii: (a) unul vizibil, format din simboluri, ceremonii și mituri care sunt, de fapt, doar manifestări fizice ale celui de al doilea nivel; și (b) nivelul invizibil – al credințelor și al valorilor de bază. Această definiție implică apartenența culturii la organizația privită ca un tot unitar și indivizibil, dar și existența unui proces continuu de culturalizare (educare, învățare, socializare) a acestora din urmă. Pentru Schein cultura reprezintă „un model acceptat al prezumțiilor de bază, care a fost învățat de grup pe măsură ce își rezolvă problemele de adaptare externă și integrare internă și care a funcționat îndeajuns de bine pentru a fi validat și predat noilor membri ca și modul corect de a percepe, gândi și a simți în corelație cu acele probleme” (Schein, 2004, p. 38). În general, prezumțiile de bază ale unei organizații fac referire la pașii necesari pentru adaptare externă și supraviețuire și la managementul integrării în organizație a membrilor acesteia. Pe de altă parte, Ru-saw privește cultura organizațională ca fiind „arhiva care relevă modelele de a gândi („paterns of thinking”), simți și reacționa, asupra cărora indivizii au decis în comun și pe care le-au urmat ca fiind căile corecte („the right ways”)” (Rusaw, 1998, p. 17).

O serie de opinii referitoare la o posibilă definiție a „culturii organizaționale” pot fi regăsite și în literatura română de specialitate. Dacă interesul pentru acest concept a căpătat anvergură pe plan mondial mai ales începând cu anul 1980, autorii români sunt confruntați cu un decalaj de aproximativ un deceniu, datorat limitărilor impuse de doctrina și regimul comunist. Este greu de închipuit un interes real și autentic pentru adevărata cultură a unei organizații (fie că vorbim de instituție publică sau întreprin-

126

dere de stat) înainte de anul 1989. Când facem referire la acest neajuns, în înțelegerea organizațiilor trebuie să avem în vedere natura politică/economică/administrativă a sistemului comunist (cu accent pe centralizare, planificare și politizare), îngrădirea științelor sociale, lipsa cunoștințelor de management modern, îndoctrinarea literaturii științifice și a indivizilor cu valorile comunismului. După căderea regimului comunist, specialiștii români din domeniul economic (și mai apoi cei din domeniul managemen-tului) au formulat definiții proprii referitoare la cultura organizațională.

Mihaela Vlăsceanu analizează acest concept făcând referire la întâlnirea dintre cul-tura organizației și cea a mediului extern. „Cultura este determinată de misiunea pe care o are de îndeplinit și nu de comunitatea în care aceasta este îndeplinită, tocmai prin mijlocirea propriei culturi, organizația va transcede comunitatea. Dacă se va pro-duce o ciocnire între valorile organizației și cele ale comunității va triumfa cultura organizației. Dacă nu se va întâmpla așa înseamnă că organizația nu își poate îndeplini misiunea și deci nu își poate aduce propria contribuție socială în sprijinul comunității și al societății, o contribuție de care depind toți membrii ei” (Vlăsceanu, 1999, p. 19). Deși definiția propusă prezintă anumite elemente originale și inedite, nu putem fi întru totul de acord cu aceasta, indiferent că ne referim la organizații publice sau la organizații private. În cazul organizațiilor publice, cele două culturi (internă și externă) ar trebui să conlucreze pentru binele social, ori dacă acest lucru nu este posibil, cultura comunității ar trebui să prevaleze asupra celei organizaționale. În caz contrar se obține o organizație publică străină de cadrul social în care activează și de comunitatea pe care o deservește. Chiar dacă nu este posibil ca fiecare instituție publică să se plieze perfect pe necesitățile comunității în care activează, impunerea propriei culturi nu va putea fi realizată fără efecte adverse (cum ar fi atragerea resentimentului cetățenilor, crearea unei imagini publice negative, adâncirea distanței între administrație și cetățean etc.).

Marian Năstase (2004, p. 18) definește cultura organizațională din perspectiva ele-mentelor componente ale acesteia, a modului de transmitere și a importanței acesteia: „cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a simți, gândi și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia”. Pentru Nicolescu și Verboncu (2001, p. 273) „cultura organizațională rezidă în ansamblul va-lorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”. În această definiție putem observa caracterul temporal al culturii organizaționale, dar și rolul direct sau indirect al acesteia în influențarea modului de funcționare a organizației și a eficienței sale.

Amedeo Istocescu (2006) surprinde caracterul complex și evolutiv al culturii: „un univers al ideilor, experiențelor de viață, credințelor, tradițiilor, obiceiurilor, al institu-țiilor care le susțin și le promovează, al științelor exacte, artelor, tehnologiilor, științelor umaniste; în sens comun, ea reprezintă modalitățile concrete de a realiza lucruri care aparțin cotidianului vieții fiecărui individ în cadrul comunității din care face parte”

127

(Istocescu, 2006, p. 22). În opinia aceluiași autor, „cultura este un proces complex care constă din mai multe componente independente, ea este un fenomen care necesită în mod constant reconstrucție și evoluție” (Istocescu, 2006, p. 32). Lazăr Rusu (2001) privește cultura organizațională ca „un mod de management al afacerilor, ce reflectă gândirea managerilor, a standardelor etice, a setului de politici manageriale, alături de tradițiile, atitudinile, întâmplările și evenimentele prin care a trecut o firmă. O parte din transformarea unei firme implică de asemenea și schimbări în cultura organizatorică, un aspect major al mediului intern al unei organizații” (Rusu, 2001, p. 53).

În definirea acestui concept, Macarie (2012) pune accent pe resursa umană din organizații, cultura organizațională fiind „amprenta specifică și unică a valorilor, cre-dințelor, tradițiilor și comportamentelor oamenilor unei organizații care determină funcționarea și performanțele acesteia. Pentru cultura organizațională, definitorii sunt elementele umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și indivi-duale între care se derulează relații de intercondiționare” (Macarie, 2012, p. 279).

În concepția lui Geert Hofstede (1996), cultura organizațională are următoarele trăsături: (1) este holistică (reprezintă mai mult decât suma părților componente); (2) este determinată istoric (reflectă evoluția în timp a organizației); (3) este conectată la elemente de natură antropologică; (4) este fundamentată social (este creată și păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizația); (5) este greu de modificat (deoarece sunt implicate elemente umane complexe).

Williams, Dobson și Walters (1989) structurează elementele culturii organizaționale pe următoarele niveluri: (a) al credințelor și convingerilor întipărite în conștiința oame-nilor și de care aceștia adesea nu sunt conștienți; (b) al valorilor și atitudinilor pentru care membrii optează și pe care le etalează; și (c) al comportamentului individual și de grup. Roberts (1986) identifică în schimb alte niveluri ale culturii organizaționale: (a) nivelul exterior (de suprafață) compus din comportamente, sloganuri, documente și alte elemente observabile; (b) nivelul secund format din valorile și normele referitoare la ce este bun (dezirabil) și rău (indezirabil) în organizație, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației și a salariaților, reflectate în simbolurile și limbajul utilizate în organizație; și (c) nivelul terțiar (profund) care reunește credințele, convingerile membrilor, opiniile lor fundamentale privind organizația.

Pornind de la analiza empirică a unor culturi organizaționale, Schein (2004, pp. 25-37) propune segmentarea acestui concept în trei niveluri, în funcție de gradul în care fenomenul cultural este vizibil pentru un observator extern. Cele trei niveluri variază de la produse culturale care pot fi observate cu ochiul liber, chiar și fără a intra în contact cu organizația (de exemplu, sediul organizației, logo-ul acesteia), până la prezumții care nu pot fi cunoscute decât de membrii organizației și care definesc însăși esența culturii. Cultura se prezintă astfel asemenea unui aisberg (unde doar vârful este vizibil) sau asemenea unei piramide ale cărei niveluri se sprijină fiecare pe cel inferior. În vârful pi-ramidei se află nivelul cel mai vizibil (artefactele: clădiri, elemente de decor, tehnologia folosită, vestimentație), apoi urmează nivelul comportamental (manifestarea valorilor și a credințelor) care poate fi observat doar intrând în contact cu membrii organizației

128

sau făcând parte din aceasta. Ambele niveluri se bazează pe cel de-al treilea, aspectul intern al culturii care nu se manifestă direct și care e alcătuit dintr-o serie de valori de bază sau prezumții acceptate din start ca fiind bune și reprezentative, alcătuind codul moral al organizației sau coloana sa vertebrală.

Artefacte

ComportamenteValori și credințe expuse

FundamentePrezumții de bază

Figura 1: Nivelurile culturii organizaţionaleSursa: Adaptare după Schein (2004, p. 26)

2.2. Importanța și funcțiile culturii

Dincolo de a fi doar un demers de a înțelege conceptul culturii organizaționale, această lucrare își propune să releve și importanța acesteia pentru organizații și so-cietate, precum și rolul pe care îl deține în crearea unei organizații (private, publice sau non-guvernamentale) de succes. Valorile pe care aceasta le promovează, mediul intern pe care îl creează și modul în care determină relația organizației cu mediul extern sunt elementele de bază necesare atingerii scopurilor organizației. O cultură puternică, pozitivă (orientată spre anumite obiective, care promovează valori ca înțelegerea, ino-vația, colaborarea) va crea o organizație eficientă, în timp ce o cultură slabă, negativă (orientată spre respectarea procedurilor, individualistă, închisă) se va dovedi o piedică în calea bunei funcționări a organizației și a atingerii scopurilor sale.

Cultura organizației influențează în mod direct deciziile și acțiunile liderilor la un nivel aproape subconștient (acela al prezumțiilor de bază) prin sugerarea căilor și a modalităților de acțiune presupuse a fi corecte și adecvate contextului. Deși liderii sau superiorii ierarhici au sarcina de a construi o cultură care să reflecte misiunea orga-nizației și să îi asigure acesteia succesul, aceștia (ca și subordonații lor) sunt influențați de cultură în toate activitățile lor, chiar și în ceea ce privește modul de gândire sau percepție a realității (Istocescu, 2006, p. 52). Referindu-se la importanța culturii pentru management, Harris, Moran și Moran (2004, p. 26) afirmau că filozofiile manageriale sunt înrădăcinate adânc în cultură, iar practicile și teoriile manageriale care s-au dove-dit a fi de succes într-un anumit context cultural pot da greș în momentul în care sunt transferate în altul, fără a fi adaptate la acesta.

129

Prin cultură (Harris, Moran și Moran, 2004, p. 32) indivizii capătă un simț al identită-ții care poate fi modelat pentru a influența comportamentul și valorile lor, dar și pentru a crește gradul de loialitate față de organizație. Un bun manager va folosi cunoștințele pe care le deține despre specificul cultural al unei persoane pentru a o determina pe aceasta să acționeze în scopul atingerii obiectivelor organizației. Cultura reprezintă pen-tru manageri și lideri cel mai eficient mijloc de a acționa asupra resursei umane pentru a o motiva și a-i crește performanțele. Mora (2005, pp. 74-79) evidențează rolul pe care leadershipul îl are în crearea și dezvoltarea culturii, iar prin intermediul acesteia liderul poate acționa ca un catalizator sau inhibitor pentru eficiența/succesul organzițional.

Considerăm că succesul unei organizații nu ține doar de existența unei culturi pu-ternice, împărtășită de toți membrii grupului. O cultură puternică este benefică pentru eficiența și performanțele unei organizații doar dacă promovează valori și comporta-mente orientate direct spre acest scop, valori pozitive din punct de vedere managerial. Cu cât o organizație va propune mai multe asemenea valori, cu atât șansele sale de a-și atinge scopurile și de a prospera vor crește, în caz contrar ea riscă mai mult decât să acționeze ineficient și ineficace, riscă să nu mai acționeze deloc. Liderii au datoria și obligația de a crea, promova și menține aceste valori considerate pozitive și dezirabile pentru organizație; în cazul instituțiilor publice acestea trebuie coordonate cu așteptări-le cetățenilor și cu scopul principal (de realizare a binelui public) care justifică existența unei instituții finanțate din taxele și impozitele contribuabililor.

În general, prezumțiile de bază specifice culturii unei organizații, așa cum au fost ele concepute de către Schein (2004), fac referire la pașii necesari pentru adaptarea externă și supraviețuirea organizației, precum și la managementul integrării în organizație a membrilor acesteia. Putem astfel accentua importanța culturii prin rolul dual al acesteia în organizație, contribuind la îndeplinirea funcției de adaptare externă și a funcției de integrare internă (Figura 2).

Culturaorganizaţiei

(1) Crearea unui limbaj şi a categoriilor conceptuale comun acceptate;(2) definirea limitelor grupului, a criteriilor de excludere şi includere;(3) distribuţia puterii şi a status-ului;(4) dezvoltarea unor norme de amiciţie şi prietenie;(5) definirea şi alocarea sancţiunilor şi a recompenselor; și(6) explicarea inexplicabilului.

Funcţiade integrare

internă

(1) Misiune şi strategie;(2) scopuri;(3) mijloace;

(4) măsurare; și(5) corectare.

Funcţiade adaptare

externă

Figura 2: Funcțiile culturii organizaționaleSursa: Adaptat după Schein (2004, pp. 87-135)

130

În analiza funcției de adaptare externă a culturii organizaționale, Schein (2004, pp. 87-110) a identificat cinci categorii generale de prezumții:

• Cele referitoare la „Misiune și strategie” fac referire la obținerea unei înțelegeri comune a misiunii principale, a sarcinilor și a funcțiilor manifestate și latente ale organizației; misiunea de bază reprezintă de cele mai multe ori un „complex multi-funcțional – un set de misiuni strategice”, care nu este manifestat public în totalitate pentru a proteja imaginea publică a organizației.

• Ajungerea la un consens cu privire la „Scopurile” derivate din misiune este nece-sară pentru că, deși misiunea (de exemplu, rezolvarea problemelor cetățeanului) poate fi cunoscută de toți membrii grupului, ea rămâne una abstractă, care nu este cuantificată; lipsa unei înțelegeri comune a modului cum această misiune trebuie realizată poate duce la conflicte grave în cadrul grupului.

• „Mijloacele” care vor fi utilizate pentru atingerea scopurilor fac referire la com-portamentul de zi cu zi al membrilor și necesită un grad ridicat de consens și acceptare din partea indivizilor. Aceste mijloace pot face referire atât la tiparele propriu-zise, după care membrii grupului acționează, cât și la elemente interne cum ar fi acordarea statutului sau identitatea acestora. Prin stabilirea acordului cu privire la mijloacele utilizate pentru atingerea scopurilor se creează o serie de tipare comportamentale și majoritatea artefactelor care vor fi apoi recunoscute drept manifestări vizibile ale culturii.

• „Măsurarea” performanțelor și a activităților face referire la stabilirea unei accepțiuni comune cu privire la rezultatele care trebuie măsurate și mijloacele prin care această operațiune se realizează. Metodele de măsurare a activităților și rezultatelor organizației, criteriile după care aceasta se realizează și canalele de comunicare dezvoltate în acest proces devin elementele centrale ale culturii, iar cunoașterea clară a acestora va permite membrilor organizației să acționeze conform cerințelor și așteptărilor astfel create.

• Funcția de „Corectare” sau acceptare unanimă a strategiilor și mijloacelor care pot fi folosite dacă scopurile sau misiunea nu sunt atinse poate fi activată doar în urma unui proces de măsurare a activității și performanțelor organizației. Răspunsul oferit în aceste situații oferă posibilitatea de a crea noi elemente culturale și relevă aspecte ascunse ale culturii, ignorate sau neconștientizate. Odată obținut acordul cu privire la modalitățile de răspuns la asemenea situații, membrii organizației pot acționa pentru a remedia defectele și a restabili organizația pe drumul cel bun.

Strategia externă e crucială pentru succesul sau insuccesul unei organizații, dar nu trebuie neglijat rolul culturii organizaționale în crearea prezumțiilor (valorilor funda-mentale) care afectează direct mediul intern și performanțele organizației. Acestea sunt (Schein, 2004, pp. 111-135):

• „Crearea unui limbaj și a categoriilor conceptuale comun acceptate”: existența unui grup este indisolubil legată de posibilitatea membrilor acestuia de a comunica și de a se înțelege reciproc. Limbajul și categoriile conceptuale vor organiza percepția asupra stimulilor externi și a importanței acestora, filtrând astfel doar elementele

131

importante pentru succesul organizației și reducând fluxul informațional și senti-mentul de anxietate generat de lipsa informațiilor relevante.

• „Definirea limitelor grupului și a criteriilor de excludere și includere” este importantă întrucât organizația trebuie să se autodefinească și să stabilească clar cine aparține acesteia și cine nu. Noii membrii nu vor acționa la capacitate maximă și nu se vor concentra asupra sarcinilor lor principale dacă sunt nesiguri cu privire la gradul de apartenență la grup și la gradul de integrare în cadrul acestuia; grupul nu-și poate crea și menține o identitate clară dacă nu există mijloacele de a se defini și de a-și constata limitele (granițele).

• „Distribuția puterii și a statusului” se referă la atingerea consensului cu privire la modalitățile prin care membrii obțin, păstrează și pierd puterea în cadrul grupului sau a organizației. Aceste sisteme pot fi formale (când statusul e obținut în funcție de respectarea normelor și îndeplinirea sarcinilor) sau informale (când relațiile in-terumane și gradul de integrare în grup sunt mai importante decât activitatea pro-fesională a membrilor acestuia). Pe măsură ce aceste norme de distribuire a puterii, a autorității și a influenței conduc la îndeplinirea sarcinilor externe și la crearea unui sentiment de siguranță și predictibilitate pentru membrii grupului, ele devin asumpții acceptate tacit de toți membrii organizației.

• „Dezvoltarea unor norme de amiciție și prietenie (intimitate)” este importantă, în-trucât ignorarea acestor sentimente și lipsa unor reguli clare, care să delimiteze sau reglementeze aceste aspecte, pot crea stări de nesiguranță și disconfort pentru mem-brii organizației, afectând astfel negativ climatul organizației și posibilitățile acesteia de a-și atinge scopurile. Importanța acestor norme crește în cazul în care organizația este una de tip familial (firmă de familie, întreprindere familială), dacă între membrii unei organizații există anumite legături (grade de rudenie, prietenii anterioare) ori dacă anumiți membri ai grupului doresc să stabilească astfel de legături.

• „Definirea și alocarea sancțiunilor și a recompenselor” sunt necesare pentru a încu-raja respectarea regulilor și a normelor și pentru a descuraja încălcarea lor. În lipsa acestor sancțiuni și metode de răsplătire apare posibilitatea ca normele să nu fie respectate, lucru care poate duce la apariția haosului în cadrul organizației. Fiecare membru al grupului trebuie să cunoască care sunt comportamentele „eroice” și care sunt cele „păcătoase” și care sunt mijloacele de răsplătire, respectiv de sancționare a acestora, pentru a putea acționa în concordanță cu acestea, eliminând astfel senti-mentele de nesiguranță și stres care pot influența comportamentul acestora. Sistemul de recompense și cel de sancțiuni sunt importante pentru eficiența și performanțele unei organizații, atât pe termen lung, cât și pe termen scurt.

• „Explicarea inexplicabilului” – ideologie și religie: organizațiile sunt de multe ori confruntate cu evenimente inexplicabile și imprevizibile, aflate în afara controlului lor, la care membrii trebuie să răspundă într-o manieră unanim acceptată și care să ducă la evitarea anxietății. De cele mai multe ori, aceste evenimente sunt explicate prin povestiri, mituri sau parabole, orale sau scrise; organizația își comunică astfel ideologia și prezumțiile de bază, realizând o oarecare stabilitate și reducând gradul de incertitudine care însoțește aceste fenomene.

132

2.3. Cultura organizațională în administrația publică din România

Deși literatura de specialitate este destul de limitată (din punct de vedere cantitativ) în privința studiilor culturii organizaționale din administrația publică din România (mai ales cele care au și o componentă empirică), există totuși câteva care trebuie trecute în revistă; un demers similar, concentrat pe sectorul public în ansamblu, a fost efectuat de Hudrea (2015).

Hințea și Mora (2005, pp. 81-86) oferă o perspectivă teoretică asupra legăturii dintre cultura organizațională și sectorul public, făcând referire la: (1) rolul culturii organizaționale în reforma sectorului public; (2) principalele valori care ar trebui să domine în cultura organizațională a instituțiilor publice; și pe (3) modurile în care cultura organizațională din sectorul public poate fi îmbunătățită.

Macarie, Creța și Tuță (2008, pp. 64-76) analizează legătura între gen și cultură organizațională în 12 instituții din județul Bistrița-Năsăud, concluzionând că există diferențe între culturile organizaționale ale instituțiilor conduse de bărbați față de cele conduse de femei, dar și că culturile specifice sectorului public inhibă sau limitează accesul femeilor la poziții superioare. Macarie, Hințea și Mora (2011, pp. 146-156) ajung la concluzii similare, adăugând faptul că stilurile manageriale practicate/adoptate de bărbați și femei diferă în sectorul public. Macarie, Șandor și Creța (2011, pp. 130-142) fo-losesc modelul lui Denison pentru a analiza cultura unei primării din România (N=78); pe acest model, instituția analizată a obținut scoruri ridicate pe toate cele 4 trăsături culturale, lucru ieșit din comun având în vedere că acestea sunt mutual exclusive (o organizație nu poate fi stabilă și flexibilă în același timp, sau orientată și spre mediul intern și spre cel extern).

3. Metodologie3.1. Crearea instrumentului

Datele empirice utilizate pentru acest studiu au fost colectate folosind un chestionar1 bazat pe abordarea dimensiunilor culturale ale culturii organizațiilor. Din dimensiunile culturale identificate în literatura de specialitate (Hall, 1996; Trompenaars și Hampden-Turner, 2002, 1998; Trompenaars și Woolliams, 2003; Hofstede, 1996), în urma unui test pilot și a unor observații directe (etapa calitativă de cercetare desfășurată în perioada Martie – Mai 2009), șapte au fost alese pentru a fi incluse în chestionar. Astfel, dimen-siunile culturale utilizate în alcătuirea chestionarului sunt:

• Timp Monochronic-Polichronic, întrebările Q1-Q3, caracteristică identificată de Hall (1996);

• Colectivism-individualism (întrebările Q4-Q6) și Statut câștigat-atribuit (întrebările Q7-Q9) dimensiuni subliniate de Trompenaars și Hampden-Turner (2002; 1998) și Trompenaars și Woolliams (2003); și

1 Construirea chestionarului și colectarea datelor au fost posibile prin intermediul unei burse de cercetare oferite de Universitatea Babeş-Bolyai prin intermediul contractului pentru atribuirea burselor de performanţă ale studenţilor pe bază de proiecte de cercetare şi valorificarea rezul-tatelor acestora nr. 30068/29/19.01.2012.

133

• Distanță față de putere (întrebările Q10-Q12), Masculin-feminin (întrebările Q13-15), Evitarea incertitudinii (întrebările Q16-Q18), Orientare pe termen lung-scurt (întrebările Q19-Q21), dimensiuni subliniate de Geert Hofstede (1996).

Fiecare dintre aceste șapte dimensiuni prezintă doi poli opuși, cu valori/credințe și prezumții de bază complementare. Întrebările sau afirmațiile folosite în chestionar au urmărit aflarea gradului de orientare a subiecților spre următorii poli ai dimensiunilor culturale: abordarea monochronică a timpului, colectivism, statut câștigat, distanță mare față de putere, valori masculine, grad ridicat de evitare a incertitudinii și orien-tare pe termen lung.

Pentru fiecare dintre aceste variabile au fost propuși trei indicatori prezentați în literatura de specialitate (de regulă chiar în definirea dimensiunii culturale). Consi-derăm că acest lucru a dus la o definire proximă a fiecărei variabile (dimensiuni) și la obținerea unor informații relevante din partea subiecților. De asemenea, în construirea indicatorilor și a afirmațiilor (întrebărilor) s-a încercat adoptarea unui stil neutru din punct de vedere al valorilor dorite, acceptate și promovate în societate, încercând să nu se ofere conotații negative sau pozitive acestora pentru a nu influența răspunsul primit. Indicatorii folosiți pentru fiecare dimensiune, precum și întrebările corespunzătoare acestora sunt prezentate în Tabelul 1.

Răspunsul subiecților constă în gradul de acceptare (exprimare a acordului) cu afirmația propusă. Întrucât s-a dorit relevarea intensității aderării la valorile corespun-zătoare fiecărui pol al celor șapte dimensiuni, scala folosită a fost una de tip ordinal. Subiecții au avut posibilitatea de a alege o variantă de răspuns din cinci posibile: 1 = Dezacord total; 2 = Dezacord; 3 = Nici acord/Nici dezacord; 4 = Acord; 5 = Acord total. Pentru a nu forța emiterea unui răspuns sau distorsionarea informațiilor primite, s-a oferit și o a șasea variantă: Nu Știu/Nu Răspund (această variantă a fost exclusă din analiza statistică). Trebuie menționat că obținerea unui punctaj/scor ridicat semnifică orientarea spre polul propus, per a contrario, având în vedere caracterul mutual exclusiv al celor doi poli, obținerea unui scor redus pentru polul propus semnifică orientarea culturii organizaționale spre celălalt pol.

Pentru a transforma scorul obținut în cazul fiecăruia din cei trei indicatori într-un scor agregat corespunzător variabilei (dimensiunii) analizate, am recurs la calcularea mediei aritmetice simple a indicatorilor; astfel, fiecare indicator are aceeași pondere/influență în scorul obținut pentru dimensiunea culturală corespunzătoare. Pentru a testa dacă indicatorii au fost bine construiți și compuși în cadrul scorului agregat, a fost analizat scorul obținut pentru Cronbach’s α; în cazul tuturor celor șapte variabile/dimensiuni, pentru ambele organizații publice analizate, acest indicator a fost peste 0,74 (p < 0,05), validând astfel acest model.

3.2. Colectarea datelor

Cele două baze de date utilizate pentru această cercetare au fost construite pe baza răspunsurilor oferite de funcționari publici din aparatul central al Consiliului Județean Cluj (CJC de aici înainte) și a Consiliului Județean Bistrița-Năsăud (CJBN de aici înain-

134

Tabe

lul 1

: Che

stion

arul

– va

riabil

e, in

dicat

ori ş

i între

bări

Varia

bila

Indic

ator

ii folo

siți

Între

bare

a co

resp

onde

ntă

din ch

estio

nar

Tim

pMo

noch

roni

c

- abo

rdar

ea p

roble

melo

r prio

ritar

eQ1

) Atu

nci c

ând a

veţi d

e rez

olvat

trei

prob

leme u

rgen

te în

cepeţi c

u una

din e

le, fă

ră a

vă gâ

ndi c

um ar

pute

a fi re

zolva

te ce

lelalt

e.- c

once

ntra

rea

acţiu

nilor

asu

pra

unei

singu

re p

roble

me

Q2) Î

ntr-u

n an

umit m

omen

t de

timp

acţiu

nile

indivi

dului

treb

uie să

fi e co

ncen

trate

asu

pra

unei

singu

re p

roble

me.

- plan

ifi car

ea a

cţiun

ilor

Q3) C

ând

anali

zaţi o

pro

blemă

pe ca

re tr

ebuie

să o

soluţ

ionaţ

i vă

faceţi u

n pla

n, a

naliz

ând

pe râ

nd to

ate

aspe

ctele.

Colec

tivism

- int

erve

nţia

orga

nizaţ

ieiîn

viaţ

a pe

rson

alăQ4

) Dacă

întâ

mpin

aţi o

pro

blemă

pers

onală

, vă

aşte

ptaţ

i ca

orga

nizaţ

ia să

inte

rvină

pen

tru a

vă a

juta.

- rap

orta

rea

la pă

rere

a ce

lorlalţi

Q5) A

tunc

i cân

d plă

nuiţi

o acţiu

ne păr

erea

celor

lalţi c

olegi

de se

rvici

u vă

afe

ctează.

- im

porta

nţa

acor

dată

succ

esulu

i gru

pului

Q6) P

entru

dum

neav

oastră

este

impo

rtant

ca g

rupu

l din

care

faceți p

arte

să în

regis

treze

succ

ese.

Stat

ut câ

ştig

at

- pro

fesio

nalis

m b

azat

pe a

ptitu

dini ş

i pre

gătir

eQ7

) În o

pinia

dum

neav

oastră,

prof

esion

alism

ul un

ui fu

ncţio

nar p

ublic

face

refe

rire l

a apt

itudin

ile pe

rson

ale şi

exce

lenta

pregăt

ire

de ca

re dă

dova

dă în

acti

vitat

ea d

e zi

cu zi

şi n

u la

dura

ta d

e tim

p de

când

acti

vează

în si

stem

ul pu

blic.

- aco

rdar

ea p

uter

ii dec

izion

aleîn

funcţie

de

rezu

ltate

Q8) Î

n ca

drul

institu

ţiei c

ompe

tenţ

a de

cizion

ală a

r tre

bui să fi e

atri

buită

per

soan

elor c

are

obţin

rezu

ltate

deo

sebit

e.

- lips

a dis

crim

inării

în fu

ncţie

de

gen

Q9) O

rice

post

de co

nduc

ere

poat

e fi o

cupa

t de

o fe

meie

.

Dist

anţă

mar

efaţă

de p

uter

e

- rela

ţia cu

supe

rioru

lQ1

0) P

refe

raţi c

a su

perio

rul d

umne

avoa

stră

să vă

com

unice

clar

disp

oziţii

le, fă

ră a

vă co

nsult

a, şi

dum

neav

oastră

să le

urm

aţi.

- exp

rimar

ea d

ezac

ordu

lui, e

xiste

nţa

com

unică

rii în

relaţ

iile ie

rarh

iceQ1

1) N

u îm

i exp

rim n

iciod

ată

deza

cord

ul față

de

acțiu

nile

sau

dispo

zițiile

supe

rioru

lui ie

rarh

ic.- n

atur

a în

născ

ută

a ap

titudin

ilor d

e co

nduc

ere

(lead

ersh

ip)Q1

2) C

apac

itate

a de

a co

nduc

e es

te o

cara

cteris

tică

înnă

scută,

nu

una

care

poa

te fi

învăța

tă.

Masc

ulin

itate

- im

porta

nţa

avan

sării şi

a câşti

gului

la loc

ul de

mun

căQ1

3) C

el m

ai im

porta

nt la

un

loc d

e m

uncă

, pen

tru a

ofe

ri sa

tisfa

cție,

este

să a

sigur

e câști

guri

mar

i și p

osibi

lități d

e av

ansa

re.

- im

porta

nţa

acor

dată

mun

cii in

dividu

aleQ1

4) M

unca

indiv

iduală

treb

uie să

fi e re

cuno

scută şi

răsp

lătită

, indif

eren

t de

perfo

rmanţa

gru

pului

.- r

olul a

cord

at co

mpe

titivităţ

iiîn

cadr

ul or

ganiz

aţiei

Q15)

Com

petiti

vitat

ea la

locu

l de

mun

că d

uce

la cr

ește

rea

perfo

rmanțe

lor o

rgan

izație

i.

Grad

ridi

cat

de ev

itare

a in

certi

tudi

nii

- fun

cţ ia

regu

lilor ş

i a n

orm

elor

în d

esfăşu

rare

a ac

tivităţii

Q16)

Oric

e ac

tivita

te a

r tre

bui să

se d

esfășo

are

conf

orm

uno

r reg

uli st

ricte

, după

norm

e şi

proc

edur

i sta

ndar

dizat

e.- s

tare

a pr

ovoc

ată

de sc

himba

rea

proc

edur

ilor

Q17)

Sch

imba

rea

regu

lilor ş

i a p

roce

durilo

r în

institu

ție p

rovo

acă

nelin

iște și

stres

.- s

ancţi

onar

ea a

bate

rii de

la re

guli

în co

ndiţii

le at

inger

ii rez

ultat

ului

Q18)

Aba

tere

a de

la re

guli ș

i pro

cedu

ri tre

buie

să fi e

sancțio

nată

chiar

dacă

rezu

ltatu

l astf

el obțin

ut e

ste u

nul a

ccep

tabil

.

Orien

tare

pe

term

en lu

ng

- im

porta

nţa

obiec

tivelo

r pe

term

en lu

ngQ1

9) C

ele m

ai im

porta

nte

obiec

tive

sunt

cele

care

pot

fi at

inse

pe te

rmen

lung

.

- per

siste

nţa

în tim

p a

sent

imen

telor

Q20)

În m

omen

tul în

care

com

iteți o

greșe

ală se

ntim

entu

l de

vinovăț

ie vă

însoţeşte

şi vă

infl u

ențe

ază

acțiu

nile şi

mod

ul în

care

vă

man

ifesta

ți multă

vrem

e.- e

cono

misi

rea

resu

rselo

rpe

ntru

utili

zare

ulte

rioară

Q21)

Pen

tru d

umne

avoa

stră

este

impo

rtantă

econ

omisi

rea

resu

rselo

r pen

tru fo

losire

a lor

ulte

rioară.

135

te). Chestionarele au fost distribuite și colectate în ambele organizații în luna mai 2012. Metoda de eșantionare folosită este una nealeatorie, aceea a „bulgărelui de zăpadă” (Șandor, 2004, p. 68): subiecții au fost selectați din cadrul aceleiași populații statistice și acestora le-a fost solicitat să indice posibili colegi care ar putea răspunde la chestionar.

Populația statistică este de aproximativ 123 de funcționari publici în cazul CJC; eșantionul realizat este de 55 de persoane (acestea cuprind subiecți de la toate nivelele ierarhice ale instituției și din toate unitățile funcționale). Populația statistică este de aproximativ 110 persoane în cazul CJBN, eșantionul realizat fiind de 46 de persoane (și în acest caz respondenții provin de la toate nivelele ierarhice ale instituției și din toate unitățile funcționale). Trebuie remarcat faptul că, odată ce funcționarii publici și-au dat acordul să participe la acest studiu, aceștia au manifestat un nivel ridicat de implicare; ca atare, foarte puține chestionare au fost completate doar parțial. Mai mult, non-răspunsurile se referă mai degrabă la date socio-demografice decât la itemii refe-ritori la cultura organizațională; putem astfel presupune o oarecare teamă/reticență a respondenților de a nu fi identificați (deși au fost asigurați de confidențialitatea datelor/informațiilor furnizate).

Menționăm că această metodologie, precum și o parte din datele utilizate pentru această cercetare (respectiv cele referitoare la CJC), au fost folosite anterior de unul din autorii prezentului studiu (Moldovan, 2012a; 2012b).

4. Rezultatele cercetării empirice

Tabelul 2 prezintă principalii indicatori ai tendinței centrale pentru fiecare dimensi-une studiată, în cele două organizații. Trebuie menționat faptul că, din analiza datelor statistice, reiese că funcționarii publici care au participat la studiu, din ambele instituții, aderă la șase din cei șapte poli culturali propuși inițial (media pentru dimensiunea distanță față de putere, sugerează mai degrabă o distanță mică față de putere, cel puțin la nivel de percepție).

Tabelul 2: Indicatori principali ai tendinței centrale (CJBN și CJC)

Dimensiune

Indicatori ai tendinței centraleCJBN CJC

N Medie(M)

Mediană(Modul)

>3(%)

SK(KU) N Medie Mediană

(Modul)>3(%)

SK(KU)

Orientare spretimp monochronic 46 3,85 4,00

(3,67) 79,1 -,520(,371) 55 3,72 3,67

(3,67) 80,0 -,537(,492)

Colectivism 46 3,49 3,50(3,33) 78,3 -,491

(-,152) 55 3,43 3,33(3,33) 69,1 -,010

(,-192)Statutul este câştigat 46 4,22 4,33

(4,33) 97,8 -,351(-,593) 54 4,32 4,33

(4,33) 98,1 -,489(-,496)

Distanţă marefaţă de putere 46 2,58 2,67

(2,33) 13,0 ,240(,101) 55 2,60 2,66

(2,33) 23,6 ,133(,150)

Valori masculine 46 4,02 4,02(4,00) 100 ,267

(-,562) 55 4,01 4,00(4,00) 94,5 -1,328

(4,548)Grad ridicat de evitarea incertitudinii 46 3,37 3,33

(3,33) 65,2 -,087(-,448) 55 3,72 3,67

(3,67) 80,0 -,537(,492)

Orientare pe termen lung 46 3,34 3,34(3,33) 63,0 -,108

(-,060) 55 3,43 3,33(3,33) 69,1 -,010

(,-192)

136

Conform Tabelului 2, funcționarii publici din cele două instituții omoloage:• Au o abordare monochronică a timpului (M = 3,85 pentru CJBN și 3,67 pentru

CJC), adică: încearcă să abordeze problemele prioritare, își concentrează acțiunile asupra unei singure probleme și își planifică acțiunile/activitățile.

• Manifestă (într-o oarecare măsură) valori colective (M = 3,49 pentru CJBN și 3,43 pentru CJC) cum ar fi: faptul că așteaptă intervenția organizației în viața perso-nală (în soluționarea unor probleme), se raportează la părerea celorlalți și acordă importanță succesului grupului.

• Consideră că în organizațiile lor statutul este câștigat (M = 4,22 pentru CJBN și 4,32 pentru CJC): se concentrează pe aptitudini și pregătire, puterea decizională se acordă în funcție de rezultate și lipsește discriminarea de gen în ocuparea posturilor superioare (sau cel puțin aceasta e redusă).

• Percep o distanță redusă față de putere (M = 2,58 pentru CJBN și 2,60 pentru CJC): preferă ca superiorul să comunice cu ei înainte de a emite dispoziții, percep con-ducătorii ca persoane care au învățat cum să conducă, își exprimă dezacordul (și comunică) cu superiorul ierarhic.

• Sunt în general motivați de valori masculine (M = 4,02 pentru CJBN și 4,01 pentru CJC): avansare în funcție, muncă individuală și competiție.

• Au un grad relativ ridicat de evitare a incertitudinii (M = 3,37 pentru CJBN și 3,72 pentru CJC), preferă mediile stabile, predictibilitatea acțiunilor și a activităților zilnice și descurajează comportamentele care deviază de la normă.

• Sunt orientați pe termen lung (M = 3,34 pentru CJBN și 3,43 pentru CJC): consideră că obiectivele pe termen lung sunt mai importante și încearcă să economisească resurse pentru a le utiliza în viitor.

Analiza descriptivă a datelor relevă și o serie de elemente/valori culturale care nu sunt de regulă asociate cu organizațiile publice. Percepția funcționarilor că statutul în organizație este câștigat (M = 4,22 pentru CJBN și 4,32 pentru CJC), nu atribuit, con-trastează destul de tare cu percepția generală asupra administrației publice, potrivit căreia funcționarii publici avansează ierarhic în funcție de conectarea lor politică sau diferite grade de rudenie sau relații de amiciție cu cei aflați în poziții decizionale. De asemenea, distanța relativ redusă percepută față de putere (M = 2,58 pentru CJBN și 2,60 pentru CJC) se opune viziunii clasice a unui sistem administrativ birocratic (unde ierarhia și distanțele între nivele ierarhice, respectiv dihotomia între funcții de execuție și cele de conducere, joacă un rol crucial în funcționarea organizației).

Referitor la scopul primar al acestei cercetări, analiza relevă o oarecare similitudine a dimensiunilor culturale între cele două organizații analizate, chiar dacă în cazul unor dimensiuni există diferențe sesizabile între cele două instituții publice.

Pentru a testa dacă aceste diferențe între culturile organizaționale identificate în cele două consilii județene sunt semnificative din punct de vedere statistic, un T-Test pentru eșantioane independente a fost efectuat (Tabelul 3). Principalele asumpții care trebuie respectate pentru această analiză statistică sunt ca variabila dependentă să fie normal distribuită, cele două grupuri să varieze în mod egal din perspectiva variabilei inde-

137

pendente (în acest caz mediile obținute) și ca cele două grupuri (seturi de date) să fie independente. Având în vedere modul în care au fost colectate datele și natura acestora, cele două grupuri sunt independente (nu s-a folosit nici un criteriu de corespondență între indivizi). Valorile pentru Skewness și Kurtosis prezentate în Tabelul 2 sunt și ele în limite normale, denotând distribuții normale pentru fiecare dimensiune culturală. Egalitatea variației poate fi verificată folosind Testul lui Levene (Tabelul 3). Variația este egală în ambele grupuri (astfel că asumpția este respectată) pentru șase din cele șapte variabile (Sig. > ,05). Pentru variabila Valori masculine, valoarea Sig. este mai mică decât 0,05 (0,032), adică cele două grupuri au variație inegală (fapt care nu afectează rezultatele ca atare, ci mai mult modul de raportare a acestora).

Tabelul 3: T-tests (CJC versus CJBN)

Variabila (dimensiunea) propusăLevene’s Test for

Equality of VarianceT-Tests for Equality of means

CJC – CJBNF Sig. Equal

variances T df Sig.(2. tailed)

Meandifference

Timp monochronic ,129 ,720 Asumată -,979 99 ,330 -,12794Colectivism 1,583 ,211 Asumată -,661 99 ,510 -,06279Statutul este câştigat ,197 ,658 Asumată ,963 98 ,338 ,10229Distanţă mare faţă de putere 2,963 ,088 Asumată ,102 99 ,919 ,01326

Valori masculine 4,744 ,032 Nu este asumată -,032 92,8 ,975 -,00374

Grad ridicat de evitare a incertitudinii ,616 ,434 Asumată ,429 99 ,669 ,04802Orientare pe termen lung ,065 ,799 Asumată ,847 98 ,399 ,09117

T-testul efectuat (Tabelul 3) indică că diferențele între medii (pentru fiecare dimen-siune) nu sunt statistic semnificative, deoarece Sig. (2 tailed) este mai mare decât 0,05. Astfel, între cele 2 instituții publice analizate nu există diferențe semnificative statistic din perspectiva orientării funcționarilor publici în cazul următoarelor dimensiuni cul-turale: timp monochronic, colectivism, câștigarea statutului, distanța față de putere, valori masculine, grad ridicat de evitare a incertitudinii și orientare pe termen lung. Chiar dacă cele două instituții publice omoloage își desfășoară activitatea în contexte socio-economice diferite, funcționarii publici din acestea par a împărtăși valori culturale (sau chiar culturi organizaționale) similare, aspect care poate fi explicat, într-o oarecare măsură, de proximitatea geografică a celor două consilii județene.

5. Concluzii

Raportat la instituțiile analizate, studiul relevă existența unei culturi organizaționale orientată spre obiective pe termen lung, evitatea incertitudinii, valori masculine, o distanță mică percepută față de putere, câștigarea statutului pe baza meritului, valori colective și o abordare secvențială/monochronică a timpului.

În altă ordine de idei, funcționarii publici din aceste instituții publice par a împărtăși valori culturale (sau chiar culturi organizaționale) similare, cel mai probabil influențate de tipul acestor organizații sau de faptul că ambele fac parte din sectorul public (există posibilitatea dezvoltării unor culturi sectoriale). Poziționarea în aceeași zona geografică a organizațiilor studiate, zonă caracterizată prin elemente culturale specifice, poate fi

138

un alt factor care să explice asemănarea culturală dintre cele două organizații. Stabi-litatea culturii organizaționale în sectorul public a fost evidențiată și în alte cercetări anterioare, făcând referire la perpetuarea anumitor dimensiuni/valori culturale în timp (Moldovan, 2012a; 2012b), chiar și în contextul acțiunii unor factori externi semnificativi. Transformarea sau modificarea culturii organizaționale trebuie văzută ca o precondiție pentru transformarea organizațională în ansamblu, dar de cele mai multe ori acest pro-ces necesită nu doar existența și influența unor factori externi, ci și acțiuni conștiente, concentrate și coordonate ale liderilor (Moldovan și Macarie, 2014).

Deși natura datelor, în special eșantionul relativ redus, nu recomandă extrapolarea acestor rezultate la întregul sistem administrativ românesc, lucrarea reprezintă cel puțin un punct de pornire solid pentru cercetări viitoare. Mai mult, metodologia testată și prezentată poate fi ușor adaptată pentru cercetări viitoare ale culturii organizaționale (atât în sectorul public cât și în cel privat sau nonprofit).

Bibliografie:

1. Barnes, D., Moldovan, O. și Pocsveiler, E., „Regional Partnerships, Foreign Investments and Local Economic Development: A Case Study of Nokia in Cluj County, Romania”, în Kovács, I.P. și Profiroiu, C.M. (ed.), Regionalisation and Regional Policy in Central and Eastern Europe, Bratislava: Nispacee Press, 2014, pp. 249-273.

2. Hall, E.T., The Hidden Dimension, New York: Doubleday, 1996.3. Handy, C., Understanding Organisations, Oxford: Penguin Adult, 1993.4. Harris, P.R., Moran, R.T. și Moran, S.V., Managing Cultural Differences: Global Leadership

Strategies for the 21st Century, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004.5. Hințea, C.E. și Mora, C.M., „Cultura organizațională în administrația publică”, 2005,

Revista Transilvană de Științe Administrative, vol. 1, nr. 13, pp. 81-86.6. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul minții, București: Edi-

tura Economică, 1996.7. Hudrea, A., „Cultură organizațională în România. O analiză a cercetărilor în domeniu”,

2015, Revista Transilvană de Științe Administrative, vol. 2, nr. 37, pp. 120-131.8. Istocescu, A., Management comparat, București: Editura ASE, 2006.9. Johns, G., Comportament organizațional, București: Editura Economică, 1998.10. Macarie, F.C., Creța, S.C. și Tuță, A.I., „Gender Impact on Public Organizations’ Cultu-

re”, 2008, Transylvanian Review of Administrative Sciences, nr. 24E, pp. 64-76.11. Macarie, F.C., Hințea, C.E. și Mora, C.M., „Gender and Leadership. The Impact on Or-

ganizational Culture of Public Institutions”, 2011, Transylvanian Review of Administrative Sciences, nr. 32E, pp. 146-156.

12. Macarie, F.C., Managementul organizațiilor, Cluj-Napoca: Eikon, 2012.13. Macarie, F.C., Șandor, S.D. și Creța, S.C., „The Organizational Culture of Public Insti-

tutions in Romania”, în Macarie, F.C. (editor), Gender Policies in Public Organizations, Cluj Napoca: Eikon, 2011, pp. 130-142.

14. Moldovan, O. și Macarie, F.C., „How to Change the Informal Side? A Comparative Analysis of Organizational Culture Transformation Models”, 2014, Managerial Challenges of the Contemporary Society, vol. 7, nr. 2, pp. 40-45.

139

15. Moldovan, O., „Cultura organizațională în administrația publică: O constantă între reforme?”, în Balogh, M. și Mora, C. (ed.), Lucrările conferinței ‘Perspective asupra reformei administrației publice din România în contextul integrării Europene’, Cluj-Napoca: Accent, 2012a, pp. 126-162.

16. Moldovan, O., „Organizational Culture Under the Microscope: Empirical Analysis of a Romanian Local Authority”, 2012b, Managerial Challenges of the Contemporary Society, vol. 4, pp. 34-39.

17. Mora, C., „Leadership și cultură organizațională: Surse de putere în organizații”, 2005, Revista Transilvană de Științe Administrative, vol. 2, nr. 14, pp. 74-79.

18. Morgan, G., Images of Organisations, Beverly Hills: Sage, 1986.19. Năstase, M., Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE, 2004.20. Nicolescu, O. și Verboncu, I., Fundamentele managementului organizațional, București:

Tribuna Economică, 2001.21. Ouchi, W.G., Theory Z: How American Bussiness Can Meet the Japanese Challenge, Reading,

Massachussets: Addison-Wesley, 1981.22. Roberts, D., Designing Organizations, Illinois: Irwin Homewood, 1986.23. Rusaw, C.A., Transforming the Character of Public Organizations: Techniques for Change

Agents, Westport/London: Quorum Books, 1998.24. Rusu, L., Managementul contemporan, Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană, 2001.25. Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 2004.26. Șandor, D.S., Analiză și cercetare în administrația publică, Cluj-Napoca: Editura Accent,

2004.27. Trompenaars, A. și Hampden-Turner, C., 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative

Leaders Manage in the Digital Age, New York: McGraw-Hill, 2002.28. Trompenaars, F. și Hampden-Turner, C., Riding the Waves of Culture: Understanding

Cultural Diversity in Business, London: Nicholas Brealey Publishing, 1998.29. Trompenaars, F. și Woolliams, P., Business Across Cultures, West Sussex: Capstone Pu-

blishing Limited, 2003.30. Vlăsceanu, M., Organizațiile și cultura organizării, București: Editura Trei, 1999.31. Williams, A., Dobson, P. și Walters, M., Changing Culture, New Organizational Approaches

(Developing Strategies), London: Chartered Institute of Personnel & Development, 1989.