ميافزايشسالههررقابتشدت.دارندقراردائميرقابتدرهاسازمانامروزدنيايدر

ردعملكبهبودبهخودبالندگيوبقابرايهاسازمانهمهپيوستهطوربهويابد

سانيانمنابعسيستميكيافتهانجامهايپژوهشاستنادبه.دارندنيازسازماني

ياساسنقشمستمررقابتيمزيتدرودهدميافزايشراسازمانيعملكردجامع

افرادبخشاثروكارآمدانسانيمنابعمديريتسيستميكطريقازروايناز.دارد

.شوندگرفتهنظردراستراتژيكداراييمثابهبهتوانندمي

وجودبهنانكاركمديريتصورتبهانسانيمنابعرشتهكهبيستمسدهربعنخستيناز

با.تاسشدهعمدهتغييرهايدستخوشانسانيمنابعمديريتماهيت،كنونتاآمد

درتحولينوعهرباوشدبيشترواحداينهايفعاليتگسترهدهه،چندگذشت

.شدافزودهواحداينوظيفهوفنوننوعبرمديريت،گفتمانوانديشه

مقدمه

کوینسیری بر مکاتب مدیریت و نوع نگاه آنها بر منابع انسانی در طول ت

مکتب کالسیک ها( 1(مدیریت اداری)فایول -

(بوروکراسی وبر)وبر -

(مدیریت علمی)تایلور -

(هاتورن)التون مایو :مکتب نئوکالسیک ها ( 2

(درون داد، فرآیند، برون داد ، بازخور و محیط ):مکتب سیستمی ( 3

(بستگی دارد):مدیریت اقتضائی ( 4

:مدیریت مشارکتی ( 5

-:مکتب مدیریت دانائی ( 6 Knowledge Workers گروههای تخصصی«ن

ساان

» یدول

زترا

رتب

ساختارهای ماتریسی–حداکثر مشارکت

:تعريف مديريت منابع انساني

نظور نيل شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش منابع انساني به م-1

به اهداف سازماني

اري شناسايي ، انتخاب، بكارگماري، آموزش و بهسازي ، كاربرد و نگهد-2

منابع انساني به منظور دستيابي به اهداف سازماني

سب انتخاب و بكارگماري فرد مناسب براي شغل مناسب در شرايط منا-3

مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی و چرخه عمر سازمان

انسانی منابع هدف مرحله

ه های لزوم استخدام و حفظ کارکنان، تاکید بر برنامارزیابی عملکرد و پرداخت مناسب

بقا و رشد کارآفرینی

ر لزوم ایجاد و توسعه کانال های ارتباطی، تأکید بایجاد وفاداری در کارکنان

هویت، انسجام و رفع تعارض

کارگروهی

لزوم داشتن برنامه های رسمی گزینش، آموزش و جبران خدمت، تاکید بر بهبود مستمر مهارت های

کارکنان و ایجاد انگیزه در آنان

تولید کارآ رسمی سازی

ه تغییر لزوم تغییر در برنامه ها و فعالیت ها با توجه بشرایط، تأکید بر روش های جدید سازماندهی

ر سازگاری و تجدید ساختا پیچیدگی

مدیریت استراتژیک•

االها ئه كاهمكاري با ساير بخش هاي سازمان به منظور تدوين و اجراي طرح هايي براي توليد و ار

و خدمات مناسب

برنامه ریزی نیروی کار و کارمندیابی•

اركنان شناخت مشاغلي كه نياز به نيروي كار جديد دارند و انتخاب و گزينش ك

مورد نظر براي آنها

توسعه و بالندگی منابع انسانی •

ارزيابي عملكرد كاركنان، آموزش دانش، مهارت ها و توانايي هاي جديد به كاركنان

وظایف اصلی منابع انسانی

جبران خدمات و پاداش •

پرداخت عادالنه و منصفانه به كاركنان، ارائه مزايايي چون بيمه

روابط کار و کارگری •

نه و همكاري با اتحاديه هاي كارگري، رسيدگي به شكايات، اطمينان از رفتارهاي عادال

منصفانه با كاركنان

ایمنی و سالمت •

ط تدوين رويه هايي به منظور پيش گيري از سوانح و حوادث، كاهش خشونت در محي

كار

وظایف اصلی منابع انسانی

8

نظام نگهداری نیروی :انسانی

نظام تامین اجتماعی -

روابط کار-

مدیریت فشارهای سازمانی-

:ی نظام بهسازی منابع انسان

آموزش کارکنان-بهسازی کارکنان-افارتباط،مشارکت،عدالت،انص)

،چالش،دید مشترک،خودکنترلی و

(خودجوشی

برنامه ریزی مسیر شغلی-

عناصراصلی مدیریت سرمایه های :انسانی( منابع)

عوامل موثر محیطی

(:کاربرد)نظام انگیزشی طراحی شغل -ارزیابی عملکرد-نظام پاداش-نظام حقوق و دستمزد-

نظام انضباطی-

: ی نظام تامین نیروی انساننی برنامه ریزی نیروی انسا-کارمندیابی -

داخل سازمان-خارج سازمان-

انجامعه پذیرنمودن کارکن-

ادتعدتوجهكانوندرانسانيمنابعاستراتژيكمديريت،1980هايسالنخستيندر

.گرفتقراركاربرديهايروشپژوهشگرانومديريتنفوذذيمشاوراناززيادي

رافيتكيتواندميانسانيمنابعاثربخشمديريتكهدريافتندنويسندگاناين

سالردكهنيستشگفتيجاي.باشدموثرهمرقابتيمزيتنظرازوكندتضمين

اهديدگاينطرفدارانسانيمنابعپژوهشگراناززياديتعداد،1980دههميانيهاي

برنيروهاسازماندهيواستراتژيدربيشترينقشبايدانسانيمنابعواحدكهبودند

ارائه،ههداينميانهدرنيزانسانيمنابعاستراتژيتدوينهايمدلاولين.گيردعهده

راتژياستازانسانيمنابعاستراتژيتبعيتبرزيادتأكيدباها،مدلاين.شدند

منابعيتمديربرايراواحدياستراتژيكمسائلمنطقي،وعقاليينگرشيباسازمان،

.دادندميارائههاسازمانتماميانساني

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

دانشگاهالگويدوشدنمطرحباو1980دههدرانسانيمنابعاستراتژيكمديريتمفهوم

وارسازگمدليعنيساختمييكپارچهاستراتژيباراانسانيمنابعمديريتكههاروارد

.كردجلبخودبهراهمگانتوجهوشدمعروفهارواردچارچوب

ها،تواناييربمبتنيپرسنليهايسياستداخليهماهنگيبرانسانيمنابعاستراتژيكمديريت

بهرقابتيهاياستراتژيازحمايتجهتدرتالشيعنوانبهكاركناندانشوهامهارت

ابزاروانعنبهكاركنانكنونيمحوردانشاقتصاددر.داردتأكيدسازمانياهدافتحققمنظور

ازتيميلتشكيبهقادركهشركتهايي.دارندقرارخاصتوجهموردرقابتيمزيتكسباولية

اينفادهاستباباشد،دشواررقباتوسطآنهاتوانمنديهايازتقليدكهباشندكاركناناين

.آيندنايلرقابتيمزيتآميزموفقيتخلقبهميتوانندهادارايي

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

ساختن منظور مرتبطانساني به فرايند تدوين و اجراي استراتژي منابع •

هدف با هدف هاي استراتژيك و منابع انساني سياست ها و روش هاي

هاي سازمان

رقابتي افراد به مزيتهاياز توانايي سيستم هاي سازماني كه با استفاده •

. مي يابندپايدار دست

ظور قادر به منمنابع انساني الگوي برنامه ريزي شده فعاليت ها و توسعه •

ساختن سازمان در تحقق اهدافش

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

كلو انسجام خارجي با استراتژي هاي پرسنلي انسجام داخلي با سياست •

،براي اجراي سياست هاي منابع انسانيمديران صف مسئوليت •

،جاي جمعيفردي به كاري روابط •

،تأكيد بر تعهد و نوآوري•

«راهنما » و « توانمندساز » ،« تسهيل كننده » عنوان نقش مديران به •

، استفاده از برنامه ريزي•

كار،مبنايعنوانبهفلسلفةيكداشتن•

رقابتيمزيتكسبجهت«استراتژيكمنبع»بعنوانكاركنانبهنگريستن•

استراتژیک منابع انسانیویژگی های مدیریت

وهاتسياسمختلفهايجنبهدربارهداردقصدسازمانكهراآنچهانسانيمنابعهاياستراتژي

نابعمهاياستراتژي.نمايندميمعين،بنددبكارخويشانسانيمنابعمديريتاقدامات

كهسازندميقادرراسازمانوآورندميفراهمراهبرديهايطرحبرايايشالودهانساني

.دهدقرارارزشيابيمورد،اهدافبهتوجهباراهابازدهوكنندگيرياندازهراپيشرفت

تصميماتاتخاذدرآنهاآياكهاستبودهاينهموارهانسانيمديرانكليديپرسش

لسفهفشاملانسانيمنابعاستراتژي.نهياشوندميدادهشركتسازمانعمدهاستراتژيك

وهايمشخطصورتبهفلسفهاينبرگردانوسازماندرافرادمديريتچگونگيدراصولي

ياستسوهامشيخطكهشودميسببامراين.استانسانينيرويبامرتبطهايسياست

.باشندسازمانيهاياستراتژيبامنطبقوهمسوانسانينيرويهاي

HRفرايند تدوين استراتژي

:تعریف

واهدافهبشركتكالناستراتژيترجماناز،عبارتستانسانيمنابعاستراتژيفرآيند

دوانيانسمنابعاستراتژيتدويندر.هاپروژهتدوينوانسانيمنابعهاياستراتژي

ابعمنبرمبتنيياسازماناستراتژيبرمبتنياساساًكهداردوجودكليحلراه

.ميباشدانساني

:(سازماناستراتژيبرمبتني)عقالييالگوي•

(منابع انسانيمبتني بر عوامل ويژه مديريت ) واقعي يا فزاينده الگوي •

HRتدوين استراتژي

(:سازمانمبتنی بر استراتژی ) عقالیی الگوی

منطقيوعقاليينگرشبا1980دههميانهدرانسانيمنابعاستراتژيتدوينمدلهاينخستين

كهصورتيدرتنهامنطقيوعقالييالگوهايدرانسانيمنابعاستراتژيتدوينفرآيند.شدارائه

.استاجراقابلباشدمدونوآماده"قبالسازماناستراتژي

انسانيمنابعاستراتژيسازماناستراتژيانسانيمنابعدرونداد

سازماناهدافتحققراستايدرانسانيمنابعفرآيندهايحداكثريمشاركتبهمنجرفرآينداين

مانسازاهدافبا،مطلوبشكليبهانسانيمنابعفرآيندهايكليهنتيجهدر.ميگردد

.شوندميهمراستا

عقالییالگوی

(مبتنی بر عوامل ویژه مدیریت منابع انسانی) الگوی واقعی یا فزاینده •

واخلدنهاديوسياسيعواملنقش،شيوهاينبهانسانيمنابعاستراتژيتدويندر

ميقرارتوجهموردفنيوكميعواملومحاسباتازبيشتربسيارسازمانخارج

تراتژياسوجودبدونراانسانيمنابعاستراتژيكالگويتوانندميهامدلاين.گيرد

بهطمربوويژهعواملشاملآنهادرگيريتصميمعناصركهچرانمايند،ارائهسازمان

هكموارديدر.باشدمي(كنترلنحوهوكاربازاريعني)انسانيمنابعمديريت

هماهنگيطرفهدوارتباطيكايجادباباشدداشتهوجودسازماناستراتژي

.شودميحاصل

هفزایندالگوی

: اجرای فرآیندمراحل

شناسایی استراتژی های کالن شرکت . 1

شناسایی و تعیین ابعاد منابع انسانی در حوزه استراتژی های کالن شرکت. 2

تعریف نیازمندیها به منظور توسعه قابلیت سازمانی در حوزه . 3HR در راستای استتراتژی هتای تتدوین

شده

تحلیل قابلیت های سازمانی موجود در کلیه فرآیندهای منابع انسانی . 4

تحلیل شکاف های بحرانی بین عملکرد موجود و اهداف آتی. 5

بررسی ضرورت بازنگری اهداف و استراتژی . منابع انسانی در چارچوب راهبردهای تشرکتهای 6

تدوین شاخصها و اولویتهای نیل به اهداف . 7

HRفرايند تدوين استراتژي

: بايد موارد زير را شامل شودHRيك استراتژي مناسب

كسب و كار /برآورده ساختن نيازهاي سازمان•

مبتني بر تحليل هاي دقيق است •

قابل تبديل به برنامه هاي كاربردي است•

داراي انسجام و پيوستگي است•

.مي گيردنيازهاي مديران، كاركنان و ديگر ذي نفعان را درنظر •

HRاستراتژي مناسب

جامع/کلیوعمومی

تمسیسمدیریتفردی،توسعهمانندداردتمرکزخاصحوزهیکبر:خاص

...وخدماتجبرانوپاداشهای

HRانواع استراتژي هاي

.

منابع انسانياستراتژي رويكردهاي

ویژگی نام رویکرد

ه در جستجو كنند نسازمان درونسازمانها مي بايست عامل برتري رقابتي خود را در مبتنی بر منابع خارج سازمان

ژي كسب استراتاجراي نيازاستراتژي منابع انساني بايد به الگو سازي رفتارهاي مورد رفتاریوكار سازمان بپردازد

ابع انساني مناستراتژي كهبا ارائه تصويري منفعت گرا از منابع انساني بيان مي دارد هزینه مبادله -کارگزاريق عملكرد هريك از افراد را به صورت دقسنجش امكانبايد به گونه اي باشد كه

وپاداش متناسبي ارائه نمايدآورده فراهم.سازماني استدرون قدرتاستراتژي منابع انساني متاثر از كانون ها و روابط وابستگی منابع–قدرت

كه موجباتگزيند مياين رويكرد استراتژي اي را در زمينه منابع انساني بر نهادی .مشروعيت آنها را فراهم آورد

انسانيتدوين استراتژي منابع الگوي يكپارچه •

فيليپسمدل •

LENSمدل •

(تئوري سيستم ها)مدل مديريت استراتژيك مزيت كاركنان •

سازمانيدل مبتني بر فرهنگ م•

بيشتر قرار انساني مورد بررسييكپارچه تدوين استراتژي منابع الگوي از بين اين مدل ها،

. مي گيرد

مدل هاي تدوين استراتژي منابع انساني

مدل فیلیپس

منابعژياستراتكاروكسباستراتژيمبنايبركهاستعقالييهايمدلنوعازفيليپسمدل

ويسازمانبلوغطرحبهآندركهاستاينفيليپسمدلمزيت.دهدميشكلراانساني

.استشدهتوجهانسانيمنابعاستراتژيباآنتناسب

LENS مدل

ايي مي به پروژه هاي اجراستراتژي كلي تكنيكي است كه سازمان ها به كمك آن از چشم انداز و

ي هاي از ويژگ. چشم انداز سازماني را هموار مي سازنددستيابي به رسند و به اين ترتيب، راه

م انداز تحقق چشو براي رويكرد اين است كه محدود به حوزه منابع انساني نبوده جالب اين

. داردنيز كاربرد سازمانها كلي و پياده سازي استراتژي كالن

مدل هاي تدوين استراتژي منابع انساني

(تئوری سیستم ها)مدیریت استراتژیک مزیت کارکنان مدل

منابعاستراتژيكريزيبرنامهكردنسادهوروشنبرايايمرحله5چارچوبيسيستمي،تفكر

بهسانيانمنابعاستراتژيكريزيبرنامهپيشينهايمدل.كندميارائهآناجرايوانساني

مدل،ناي.كردندميبينيپيشراآيندهوبودندمرتبطحالباعمدتاًلنزمدلاستثناي

.كندميآغازآيندهداشتندرنظرباراامروزبرايريزيبرنامه

سازمانیفرهنگبرمبتنیمدل

راتژي آن كه استسازمان است آن نوع برنامه كاري منابع انساني داراي بيشترين اثر بر عملكرد

ژيك به عنوان محور منطق استرات"فرهنگ سازماني "در اين مدل، . مبتني بر فرهنگ باشد

.شده استمنابع انساني معرفي

مدل هاي تدوين استراتژي منابع انساني

ارآث،اجرا،تدوين)انسانيمنابعاستراتژيكتابدر(2000)مشولمايلنبامبرگر،پيتر

مدلكي،كاربازاربرمبتنيمدلهايوكاركنانكنترلبرمبتنيمدلهايادغامبا(

ميمتصمدلآناساسبركهاندنمودهمعرفييكپارچه،نگرشعنوانبارابعديدو

مرجعقطهنبعنواناصليپرسشدودارايانسانيمنابعاستراتژيانتخاببرايگيري

ميهفزايندنگرشبرمبتنيمدل،اينتدوينفرآيند.باشدمي(SRP)تژيكاسترا

.استهگرفتقراراستفادهموردآندرنيزعقاليينگرشابزارهايازبرخيولي.باشد

باراسازماندرسياسيقدرتتمايالتواسط،حلقهبعنواناستراتژيكمرجعنقاط

.كنندميتبديلانسانيمنابعاستراتژيبهعلميرويكردي

الگوي يكپارچه تدوين استراتژي منابع انساني

.

انسانيمقايسه مدل هاي تدوين استراتژي منابع

يااههارارزيابيبرايسازمانيگيرندگانتصميمكهشاخصيالگوهايياهدف:استراتژيكمرجعنقاط

اولويتونندكاتخاذرااستراتژيكهايتصميموسيلهبدانبتوانندتابرندميكاربهخودهايگزينه

.برساننداصلينفعذيهايگروهآگاهيبهراسيستمكلهاي

الگوي يكپارچه

كهتاسبرخوردارباالييسازگاريودرونيانسجامازانسانيمنابعاستراتژييكپارچه،مدلدر

.كردتعريفذيلترتيببهآنبهحصولبرايراوسيلهوهدفمنطق،توانمي

بازاروترلكننحوهكهيكپارچهمدلبعددوبهتوجهباسازماناستراتژيكمشاغلويژگي:منطق

.استكار

ش،نقايفايبرمبتنيهدفهاي"شاملرودميانتظاركاركنانازكهخاصيويژگيهاي:هدف

وانتظارموردپذيريانعطاف،تعهديهدفهاي،شايستگيهدفهايتركيبي،هدفهاي

.انتظارموردسازگاري

تأمينلحاظزااستالزمنظرموردكاركنانبهدستيابيبرايكههاييزيرسيستمويژگي:وسيله

.كاركنانباروابط،پاداشوعمكلردارزيابيانساني،نيروي

الگوي يكپارچه

اصليرمتغيدوبهتوجهواستراتژيكمرجعنقاطبرتكيهبايكپارچهمدل

ووكميتخارجيكاربازارياداخليكاربازاربرتكيهوتوجهميزان

گونهچهاركار،نيرويمحصولياكارنيرويفرآيندبركنترلكيفيت

،متعهدانهاستراتژيپدرانه،استراتژيهاينامبهاصلياستراتژي

.كندميمعرفيراپيمانكارانهاستراتژيوثانويهاستراتژي

الگوي يكپارچه

تراتژياسوشركتهاياستراتژيبينكهاستانسانيمنابعاستراتژيكالگوييكمدلاين

ايناهميت.كندميبرقرارواقعييكپارچگيعملياتيهايسيستمبيننيزوانسانيمنابع

هايتئوريفلسفيمبانيباسازگاريدليلبهجذابمنطقبرعالوهكهاستآندرمدل

دركهآنضمنشود،اجراوتدوينسازمان،استراتژيبهنيازپيشبدونتواندميمديريت،

تدوينديگرسوياز.نمايدحفظآنباراخودهماهنگيسازماناستراتژيوجودصورت

موجودعوضازسازيمدلوبررسيبرمتكيمدل،اينازاستفادهباانسانيمنابعاستراتژي

.باشدنمي

یکپارچه های مدل استراتژی

استراتژي هاي چهارگانه مدل يكپارچه

استراتژی ثانویه

نيازموردكارنيرويكهاستمناسبپذير،استانداردوتكراريساده،مشاغلبراياستراتژياين

وپرورشبهضرورتيوبودهموجودشركتازبيرونكاربازاردركافيميزانبهآنهابراي

.نداردوجودكاركنانايننگهداري

پدرانهاستراتژی

تفاوتاينباشودميگرفتهكاربهپذيراستانداردوتكراريساده،مشاغلبراينيزاستراتژياين

رهنگفباآنهاكردنهماهنگوموجودكاركنانارتقايونگهداريبهتمايلشركت،مديريتكه

.داردشركتسازماني

استراتژی های چهارگانه مدل یکپارچه

استراتژی پیمانکارانه

مي واين استراتژي براي آن دسته از مشاغل پيچيده و تخصصي مناسب است كه استخدام دائ

نوع ين چرا كه شركت به ا. رسمي كارشناسان مربوط براي شركت مستلزم هزينه بااليي است

. دارددر مقاطعي كوتاه و به صورت موقت نياز مشاغل

استراتژی متعهدانه

ناسانكارشاماگيردميقراراستفادهموردتخصصيوپيچيدهمشاغلبراينيزاستراتژياين

امكانراحتيبهآنهاجايگزينيوهستندشركتنيازمورددائمطوربهمشاغل،ايندرفعال

.داشتسازماندرونكاربازاربهموثررويكردياستالزمبنابراين،.نيستپذير

استراتژی های چهارگانه مدل یکپارچه

مدل يكپارچهفرايند تدوين استراتژي منابع انساني در

وبامبرگرمدلايرانكشورشرايطبهتوجهبا(1381)مورعيواعرابي

وانعنبهنيزراديگرياستراتژيكمرجعنقاطودادهتوسعهرامشولم

.ندنموداضافهمدلاينبهيكپارچهمدلتوسعهبرايجدبدهايشاخص

بايافتهتوسعهمدلرويكردازاستفاده(مپناشركتمورديمطالعه)

.نمايديمارائهراتريكاربرديوبهترنتايجايرانكشورشرايطبهتوجه

توسعه مدل یکپارچه

در مواردي كه فرآيند توليد محصول و يا SRP):3)به صرفه بودن كنترل فرآيند

فرآيند ارائه خدمت ساده، تكراري و قابل كنترل است،آيا لزوما نيازي به كنترل

د؟هزينه، چنين كنترلي را به صرفه مي دان-وجود دارد؟ وآيا شاخص منفعت

SRP):4)سازمان به استفاده از شركت هاي خدمات و تأمين نيروي انساني تمايل

كار بيرونكه سازمان از روش بازار كندمواردي كه نوع مشاغل، ايجاب مي در

رد و يا و مديريت كاركنان را،خود به عهده بگياستخدام سازمان استفاده نمايد،

؟ ايدنيروي انساني واگذار نمهاي پيمانكار اينكه اين فرآيند را به شركت

توسعه مدل یکپارچه

مدل توسعه يافته تدوين استراتژي منابع انساني

SWOTتحلیل

محیط خارجیبررسی و

محیط داخلی

واند قبل از آغاز تدوین استراتژیها، یک سازمان باید محیط بیرونی خود را مورد بررسی قرار دهد تا بت

. فرصتها و تهدیدهای موجود و بالقوه را کشف و شناسایی نماید

ه تا تجزیه وتحلیل محیط، فرایندی است که توسط آن استراتژیستها، محیط را مطالعه و بررسی کرد

.فرصتها و تهدیدات فرا راه مؤسسه را تشخیص داده و تعیین نمایند

تحلیل تشخیص محیط خارجی شامل تصمیماتی است برای ارزیابی اهمیت اطالعات بدست آمده از تجزیه و

.محیط

:مدیران به دو دلیل محیط را شناسایی می کنند

تعیین عوامل موجود در محیط که برای استراتژی فعلی سازمان و دستیابی به اهداف آن تهدید. تلقی 1

می شوند

تعیین عوامل موجود در محیط که به مؤسسه فرصت میدهند با تغییر استراتژی خود به اهداف ب. االتری 2

برسند

بررسی محیط خارجی

مودهناحاطهراسازمانکهمحیطیمتغیرهایازبسیاریازبایداستراتژیکمدیرانمحیط،بررسیهنگام

ههمدریکسانیتأثیراتمختلفصنایعوسازمانهارویبرخارجیمحیطعوامل.شوندآگاهاست،

.ندارندزمانها

خارجیعواملبررسیفرایند

درمشارکتزیرا.نمایندهمکاریکارکنانومدیراناززیادیعدهستزمالخارجی،عواملبررسیبرای

بهبتنسودانستهدخیلاستراتژیکبرنامهتدویندرراخودسازماناعضایتاشودمیباعثامراین

ویتعضبهدعوتافرادمطلعازودادتشکیلایکمیتهتوانمی.کنندمتعهدراخودآنپذیرشاجراو

.دهندبکمیتهبهگزارشبصورترامختلفمنابعازآمدهبدستاطالعاتخواستآنانازونمودآندر

.وندشمینوشتهتابلوروییاکاغذرویشوندمیموفقیتموجبکهاصلیعواملابتداتجلساایندر

ترتیبهبشدهمحسوبتهدیدکهعواملیبعد.میشوندنوشتهترتیبوبهشدهبندیاولویتسپس

.شوندمینوشته

بررسی محیط خارجی

:،عواملی که موجب موفقیت سازمان می شوند را دارای ویژگی زیر می داندفراند

از نظر دستيابي به هدفهاي ساالنه و بلند مدت، ازاهميت خاصي برخوردار هستند. 1

قابل سنجش و اندازه گيري مي باشند. 2

عده آنها نسبتاً كم مي باشد. 3

درهمه شركتهاي رقيب كاربرد دارند. 4

در سلسله مراتب سازماني قرار مي گيرند. 5

.اطالعات یکی از ابزارهای قوی در فرایند بررسی عوامل خارجی می باشدفن آوری : نکته

اطالعاتروش های جمع آوری

منابع كتبي و اسناد و مدارک. 1

بررسيهاي ميداني. 2

منابع شفاهي. 3

منابع غير رسمي. 4

شاخصها. 5

بررسی محیط خارجی

قوت و رسيدن به اهداف و انتخاب استراتژي مناسب،مشخص شدن منابع و ظرفيت مؤسسه و آشكارساختن جهاتبراي

ه اي منابع و مديريتهاي داخلي، منجر به شناسايي نقاط قوت و ضعف واحدهاي وظيفبررسي . داردضعف آن ضرورت

.، خواهد شدسازمان يعني مديريت، بازاريابي، امورمالي،حسابداري، توليد، عمليات، تحقيق و توسعه و سيستم اطالعات

.در هيچ سازماني نقاط قوت و ضعف همه واحدها يكسان نيست و با هم متفاوت است

ايي نقاط قوت و ضعف به كمك فرصتها و تهديدهاي خارجي و نيز مأموريت و آرمانها و ارزشهاي شركت، در مجموع مبن

چك ضروري و تحليل داخلي بويژه براي مؤسسات كوتجزيه . استجهت تعيين اهداف بلندمدت و استراتژيهاي موردنياز

.تر است زيرا مؤسسات كوچك دائماً با محدوديت منابع و بازار دست و پنجه نرم مي كنند

ند كه شركت اگر نقاط قوت سازماني بگونه اي باشد كه شركتهاي رقيب نتوانند براحتي از آنها تقليد كنند، مي گوي

برسد، بتوان بگونه اي تجزيه و تحليل مي شوند كه نقاط ضعف شركت به حداقلاستراتژيها . استداراي مزيتهاي ممتاز

.آنها را به نقاط قوت تبديل كرد و با تالش زياد بتوان آنها را به مزيتهاي ممتاز بدل نمود

بررسی محیط داخلی

:همواره چهار دسته استراتژی در این مدل مطرح است

SO-ز نقاط هر شرکتی عالقمند است که همواره در موقعیتی قرار داشته باشد که بتواند با بهره گیری ا

.قوت، حداکثر استفاده از فرصتهای محیطی را بنماید

ST-این استراتژی بر اساس استفاده از نقاط قوت جهت جلوگیری از تهدیدها بنا شده است.

WO-ای هدف از این استراتژی، کاهش نقاط ضعف با استفاده از مزیتهای بالقوه ای است که در فرصته

.محیطی نهفته است

WT-در این حالت هدف از استراتژی، کاهش حتی االمکان نقاط ضعف و تهدیدها می باشد.

، نشان الزم به ذکر است که تجزیه و تحلیل فوق،تنها موقعیت استراتژیک را در یک مقطع زمانی مشخص

پس از لیست کردن هریک از عوامل قوت و ضعف و فرصتها وتهدیدها و SWOTدر مدل. می دهد

اصل نوشتن آنها در سلولهای مربوط به خود، از محل تالقی هریک از آنها، استراتژیهای مورد نظر ح

. می گردد

SWOTماتریس

ای مقایسه نظام یافته ای از فرصتها و تهدیدهای کلیدی خارجی با ضعفها و قوتهSWOTکاربرد دیگر مدل

ی داخلی است که بمنظور تشخیص یکی از چهار الگوی یادشده میان موقعیتهای داخلی و خارج

هاد می این الگوها منجر به استراتژیهایی می شوند که موارد زیر را پیشن. مؤسسه صورت می گیرد

:کنند

استراتژی تهاجمی یا توسعه ای را توصیه می کند. 1

استراتژیهای تنوع را توصیه می کند. 2

استراتژی با گرایش تغییر را حمایت می کند. 3

استراتژی تدافعی را توصیه می . کند4

SWOTماتریس

SWOTمراحل پیاده سازی تجزیه و تحلیل

مد و پس از اینکه اطالعات مربوط به نقاط ضعف و قوت و اطالعات مربوط به فرصتها و تهدیدها، بدست آبرای ساختن . را تشکیل داده و از آن استفاده نماییم SWOTطبقه بندی شد، ما می توانیم ماتریس

:مرحله را باید پیمود8ماتریس لیستی از فرصتهای عمده ای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد، تهیه کنید. 1

لیستی از تهدیدهای اصلی که در محیط خارجی وجود دارند، تهیه کنید. 2

فهرستی از نقاط قوت داخلی تهیه کنید. 3

فهرستی از نقاط ضعف سازمان تهیه کنید. 4

نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی را با هم مقایسه کرده و نتیجه را در خانه مربوط در گروه . 5بنویسیدSOاستراتژیهای

نقاط ضعف داخلی و فرصتهای خارجی رابه هم مقایسه کرده و نتیجه را در گروه استراتژیهای. 6WOبنویسید

نقاط قوت داخلی را با تهدیدهای خارجی مقایسه کرده و نتیجه را در گروه استراتژیهای. 7STبنویسید

نقاط ضعف داخلی را با تهدیدهای خارجی مقایسه نموده و نتیجه را در گروه استراتژیهای. 8WTبنویسید

امل در هر مرحله دو عامل با هم مقایسه می شود ، به این ترتیب که ابتدا جدولی تهیه شده که در آن دو عی رابصورت دودویی با هم مقایسه نموده و عواملی که بر روی هم تأثیر دارند را با عالمت نشان م

.عواملی که بیشترین تأثیر را روی هم دارند، بعنوان عوامل اصلی انتخاب خواهند شد. دهید

--+----+-+-+

++---+---+++

+++--+--++--

+++--+++++--

++++-++++--+

-++--+---+-+

-++--+---+-+

+++--+-+++--

++-+-++++-++

+++--+--++--

-+++-++-++--

++++--++++--

8111040105681026

ت فرص

S6

S7

S8

S9

S10

S11

S12

S1

S2

S3

S4

Sجمع5

4

6

6

ت قو

O8

O9

O2

O3

O4

O5

O6

O1

O7

O10

O11

O12

8

9

5

5

7

9

6

7

8

جمع

++++++-+++++

+++--+-+---+

--+-+-+--+-+

-+++++++++++

++---+-----+

-++-++---+-+

+---+----+--

-+--++--+---

+++-+---+---

++++-++++++-

++++-+++++-+

-+--+---+---

7108488457737

T12

S6

S7

S8

S9

S10

S11

S12

T7

S5

د دي ته

ت قو

S1

S2

T2

T1

S3

S4

T3

T4

T5

T6

T8

T9

T10

T11

مع ج

11

6

5

11

4

10

10

3

6

3

4

5

مع ج

--++--+---+-

--++-+++-++-

------------

--++--++-++-

--++--+--++-

--++-+-+--+-

--++-+-+--+-

--++-++--++-

--+--+-++++-

---+-+----+-

--+--++++---

--++-+++-++-

00109087726100

Wجمع9

4

7

0

6

5

5

5

6

6

3

5

7

W10

ت فرص

ف ضع

O6

W11

W12

W1

W2

W3

W4

W5

W6

W7

W8

O3

O4

O5

O1

O2

O12

O8

O9

O10

O11

جمع

O7

--++-++--++-

---+--+--++-

--++-+++-++-

+++-+--++--+

--++-+++-++-

--++-+++-++-

--++-+++-++-

--++-++---+-

--++--++--+-

+-+--++-+++-

--+++++--+++

-+---------+

221092810628103

7

8

2

7

7

5

5

4

7

7

7

جمع

6

W9

W10

W5

W6

W7

W8

W1

W2

W3

W4

W11

W12

د دي ته

ف ضع

T11

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T1

T2

T3

جمع

T12

عنوان ضعفکد ضعفعنوان قوتکد قوت

S1W1

S2W2

S3W3

S4W4

S5W5

S6W6

S7W7

S8W8

S9W9

S10W10

S11W11

S12W12

عنوان فرصتکد فرصت

O1SO 1WO 1

O2SO 2WO 2

O3SO 3WO 3

O4SO 4WO 4

O5SO 5WO 5

O6SO 6WO 6

O7SO 7WO 7

O8SO 8WO 8

O9SO 9WO 9

O10SO 10WO 10

O11SO 11WO 11

O12SO 12WO 12

د دي دکد ته دي عنوان ته

T1ST 1WT 1

T2ST 2WT 2

T3ST 3WT 3

T4ST 4WT 4

T5ST 5WT 5

T6ST 6WT 6

T7ST 7WT 7

T8ST 8WT 8

T9ST 9WT 9

T10ST 10WT 10

T11ST 11WT 11

T12ST 12WT 12

SWOTs ماتريس

WT

WO SO

Weaknesses ف ع قاط ض ت ن ليس

Threats ا ده دي ت ته ليس

Opportunities ت فرصتها ليس

Strengths وت قاط ق ت ن ليس

ST

:ازعبارتندسطحاینهایویژگی:ابتداییسطح

محسوبتشركراهبردتدوينكالنفرآيندازجزئيانسانيمنابعهاياستراتژيتدوين•.گرددنمي.پذيردميصورتمحدوديحددرانسانينيروياستراتژيهايتدوين•

:ازعبارتندسطحاینهایویژگی:اقتضاییسطح

درخواستحسبانسانيمنابعهايجنبهومفاهيمبرخيبهدهياولويتوتمركز•پذيردميصورتمديريت

هبكماكانآنرغمعلي.پذيردميصورتمحدودحددرانسانيمنابعريزيبرنامه•باشدميضعيفشركتكليراهبردباآنارتباطوبودهمنفكشكلي

كانكما،امراينليكن.پذيردميصورتHRهايقابليتزمينهدرهاتحليلبرخي•.گرددنميمحسوبساختيافتهفرآينديكازبخشيوبودهاقتضائي

HRویژگی های سطوح فرایند

:ازعبارتندسطحاینهایویژگی:محورفرآیندسطح

ابعمنراهبرديريزيبرنامهسيستموشدهتعريفدرستيبهHRهاياستراتژيتدوينفرآيند.گرددميتعريفآنانتظارموردآوردهايدستوگرديدهايجادسازماندرانساني

.گرددميارزيابيوتعريفانسانيمنابعحوزهدركليديعملكردهايشاخص•.شودميگرفتهكاربهوتعريفسازماندرانسانيمنابعمشيخطومأموريت

:ازعبارتندسطحاینهایویژگی:محوراستراتژی

هايتاولويباهمسومربوطهاقداماتوهافعاليت،اهدافنيزو،انسانيمنابعاستراتژيتدوينچارجوبدروشركتكالناستراتژيكپذيردميصورتكالنراهبردهاي

موردشاخصهايعنوانبهمذكوراقداماتواهدافبامرتبطعملكردكليديهايشاخصHRعملكردارزيابيسيستمدراستفاده

(متوازنامتيازكارتمثالبراي).گرددميمحسوب

HRویژگی های سطوح فرایند

:ازعبارتندسطحاینهایویژگی:کاملالگوی

استراتژي ميان مدت و بلند مدت منابع انساني ، به منظور حمايت از موقعيت •استراتژيك و قابليت هاي رقابت آتي شركت ، تدوين

.مي گردد

.ردداستراتژي منابع انساني شركت به عنوان مرجع در صنعت مربوطه تلقي مي گ•

HRویژگی های سطوح فرایند

معرفی مراحل اجرای استراتژی ها از طریق كارتهای امتیازی متوازن

برنامه استراتژيككليات

31101

اصطالحات كليدي موجود در مديريت استراتژيكماموريت

ما به چه كاري مشغول هستيم ، چرا ما هستيم ، علت وجودي ما چيست ؟

ارزش هاي محوري

(ما به چه چيزهايي معتقديم ؟)

چشم انداز

(مي خواهيم چه بشويم ؟ )

استراتژي

(برنامه بازي ، ما چگونه مي خواهيم به آن چشم انداز برسيم ؟ )

روش ارزيابي متوازن

(چگونگي پياده سازي و تمركز بر استراتژي )

برنامه ها و اقدامات استراتژيك

(چه كارهايي الزم است كه انجام دهيم ؟ )

اهداف مشخص

(چه كاري الزم است كه انجام بدهم ؟ )

يادگيري و رشدفرآيندهاي داخلي

نتايج استراتژيك

د مدت با آنها به اهداف بلنتواند به خاطر داشته باشيم كه استراتژي ها ابزاري هستند كه سازمان مي .خود دست يابد

مشتريمالي

31101

)متوازنارزيابيروش Balanced Scorecard آندركهاستروشي(

مهترجگيرياندازهقابلعملكردهايشاخصيكسريبهسازماناستراتژي

يتمديرواستراتژيتحققسنجشبرايسيستميآناجرايطريقازوشده

.شودميايجاداستراتژيك

BSCمدل معرفي

ارزیابی متوازن

ابتدا یک روش ارزیابیعملکرد بود

امروزه روش ارزیابی متوازن یک سیستم مدیریت استراتژیک

شناخته می شود

سپس بعنوان ابزاری

جهت تحقق استراتژیمورد استفاده قرار

گرفت

BSCمدل معرفي

اهداف كالن مرتبط با اين حوزه •معيارها•اهداف كمي•

اقدامات خرد مرتبط با هر شاخص•

جنبه مالي

اهداف كالن مرتبط با اين حوزه •معيارها•اهداف كمي•

اقدامات خرد مرتبط با هر شاخص•

جنبه يادگيري و رشد

ه اهداف كالن مرتبط با اين حوز•معيارها•اهداف كمي•اقدامات خرد مرتبط با هر •

شاخص

جنبه مشتري

اهداف كالن مرتبط با اين حوزه •معيارها•اهداف كمي•

اقدامات خرد مرتبط با هر شاخص•

جنبه فرآيندهاي داخلي

چشم انداز و

استراتژي

BSCجنبه های مدل

BSCمدل معرفی

چه چیزی را جستجو می کنیم؟BSCدر هرکدام از جنبه های مدل

ا براي موفقيت مالي چه كارهايي را بايد انجام دهيم و چگونه ب:جنبه مالی صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشيم؟

ه مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند و ما براي رسيدن ب:جنبه مشتری چشم انداز سازمان چگونه بايد در مقابل آنها ظاهر شويم؟

ايد براي جلب رضايت مشتريان ، كدام فرآيندها ب:جنبه فرآیندهای داخلی بهبود يابند؟

وانايي به منظور رسيدن به چشم انداز سازمان، چگونه ت:جنبه یادگیری و رشد هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟

توضیح و ترجمه چشم انداز و استراتژی

توضیح چشم انداز

ایجاد درک یکسان

برقراری ارتباط و اتصال

انتقال و آموزش

تعیین اهداف کالن

اتصال پاداشها به ارزیابی عملکرد

برنامه ریزی و تعیین اهداف اجرایی

تعیین اهداف اجرایی

همسوسازی ابتکارات استراتژی

تخصیص منابع

تعیین شاخصهای عملکرد

بازخور و فراگیری استراتژیک

تبیین چشم انداز مشترک

تهیه اطالعات بازخور استراتژیک

کل نگری استراتژی ها

BSC

BSCبعنوان چارچوب سیستم

مدیریت استراتژیک

ویژگی برتر و سرآمد می باشد27به مدیریت استراتژیک واجدBSCرویکرد

ویژگی سازمان های

استراتژی محور بر

BSCاساس مدل

تهيه نقشه استراتژي•

تهيه كارتهاي متوازن امتيازي•

تعيين اهداف براي هر يك از شاخص ها ، معيارها و استراتژي ها•

تعيين محركهاي منطقي و قابل قبول•

تخصيص مسئوليتها و وظايف•

سازمان را در خدمت استراتژي ها قرار دادن-2

اتعريف وظايف و مسئوليتهاي سازمان در مقابل استراتژي ه•

تخصيص استراتژي ها به هر يك از واحد هاي پشتيباني•

تخصيص استراتژي ها به هر يك از شركاي خارجي•

تخصيص استراتژي ها به هر يك از واحدهاي عملياتي و اداري•

تخصيص استراتژي ها به هر يك از اعضاي •

هيات مديره

اتيترجمه و تبديل استراتژي ها به عبارات اجرايي و عملي-1

تبديل استراتژي ها به -3

وظايف روزمره هر يك از كاركنان

ناناطالع رساني عميق و كافي به كارك•تعريف و مشخص نمودن اهداف فردي كاركنان•

مرتبط كردن پاداش كاركنان با استراتژي ها•راتژي هامرتبط نمودن برنامه هاي توسعه شغلي كاركنان با است•

ند شناسايي و اتخاذ استراتژي ها به عنوان يك فرآي-4مستمر

زمانثبت و نهادينه نمودن تغيير از طريق رهبري موثر سا-5تعهد مديريت ارشد•شناسايي و تعيين هنگام ضرورتهاي تغير•درگير نمودن تيم رهبري سازمان•تبيين كامل چشم انداز و استراتژي ها ي سازمان•

اتخاذ روشهاي جديد در زمينه رويكرد ها و برداشتها ي مديريت•

در سازمانBSCتعيين مديريت برنامه اجراي •

BSCايجاد سيستم گزارش دهي در مورد •

برگزاري جلسات بازنگري استراتژي ها•ي هابرنامه ريزي ، بودجه بندي و يكپارچه سازي استراتژ•

با ITبرنامه ريزي و يكپارچه سازي منابع انساني و •استراتژي ها

مرتبط نمودن مديريت فرآيند سازمان با •

استراتژي هامرتبط نمودن فعاليتهاي نشر دانش •

در سازمانايجاد اداره يا فعاليتهاي مديريت •

استراتژيك

BSCمدل معرفی

BSCبرخی نکات در مورد مدل

تبیین و تدوین سیستم گزارش دهی

در مورد عملکرد

تعیین و شناساییشاخص های

کلیدی عملکرد

بررسی و ارزیابیمیزان رضایت

مشتریان سازمان

ارزیابی وضع آموزش گروه اصلیموجود سازمان

مسئول اجرای پروژه

یکپارچه سازی و ادغام شاخص های

کلیدی عملکرد

بومی نمودن و اجرایسیستم گزارش دهی

برای شاخص های کلیدی عملکرد

BSC

BSCمدل معرفی

BSCو جایگاه چرخه مدیریت استراتژیک

تدوين استراتژيها

اجراي استراتژيها

ارزيابي استراتژيها

BSCمدل معرفي

تدوين استراتژيها اجراي استراتژيها

كنترل و ارزبابي استراتژيها

BSC

جنبه مشتری جنبه مالیسهم بازار•رشد تقاضای مشتری•مشتریان جدد به کل مشتریان•سفارشها به درخواستها•شکایات به سفارشات•شکایات به مشتریان•برداشت مشتری درمورد تحویل و •

خدماتبرداشت مشتری درمورد طراحی •

خدمت/ محصولهزینه متوسط درخواست•

درآمد•برای هربخش، ) حاشیه سود ناخالص •

(مشتری و محصول سود خالص•مدیریت نقدینگی•متوسط ارزش سفارشات•نسبت ارزش افزوده به کارکنان•نسبت درآمد به کارکنان•نسبت درآمد به کارکنان•جمع روزهای بدهی•جمع روزهای تامین اعتبارات•گردش موجودی•نرخ بازگشت سرمایه در گردش•

BSCنمونه هایی از شاخص های جنبه های چهارگانه مدل

جنبه یادگیری و رشد جنبه فرآیندهای داخلیتعداد محصوالت جدید عرضه شده•کل درآمد حاصل از محصوالت جدید•هزینه های تحقیق و توسعه به درآمد•هزینه آموزش به درآمد•کل روزهای آموزش کارکنان به کل •

کارکنانتعداد محصوالت استراتژیک•بر تعداد مطالعات و تحقیقات انجام شده•

روی رقبا

گانتحویل های به موقع بر اساس تامین کنند•

ه تعداد اقالم تامین شده بی کیفیت ب•تعداد خرید مواد

اتالف ها•نرخ ضایعات•غیبت ها•گردش کارکنان•تعداد حوادث به کارکنان•تعداد کارکنان جدید به کل کارکنان•نرخ تحویل های به موقع به مشتریان•ساعت/ نسبت خروجی به نفر•زمان های تنظیم•نرخ بهره وری از ماشین آالت•

BSCنمونه هایی از شاخص های جنبه های چهارگانه مدل

حوزه مالی

حوزه مشتری

حوزه نوآوری و یادگیری

حوزه فرآیندهای داخلی

ا مطابق با استراتژي ه( مشتريان ،مالي، فرايند داخلي، رشد و آموزش)عملكرد بايد درهر چهار حوزه .1.مورد سنجش قرار گيرد

.باالنس بودن لزوما تناظر يك به يك نيست. 2

.باالنس بودن يعني بين فاكتورهاي پيش رو و فاكتورهاي پيرو تفاوت قائل شويم. 3

مفهوم باالنس بودن

تعيين تدوين برداشتهاي اوليه و پايه اي از رويكردهاي است. راتژيك 1سازمان فرآيند برنامه ريزي استراتژيك

تعريف رابطه علت و معلولي بين استراتژي ها. 2

تعريف اهداف شاخص ها و برنامه هاي اجرايي در قالب تهيه نقش. ه 3استراژي

تهيه كارتهاي امتيازي متوازن. 4

تعريف تعيين شاخص ها از طريق اتخاذ رويكردهاي آبشاري . 5

(Cascading)

BSCبر اساس نقشه اجرای BSCاجرای مراحل

همسو كردن افراد با استراتژي ها. 6رار سه جنبه اي كه در همسو كردن افراد با استراتژي ها بايد مورد توجه ق. 7

.گيردايجاد ساختاري مناسب براي همسو كردن افراد با استراتژي. 8تهيه كارتهاي امتيازي متوازن براي افراد. 9

ي اندازه گيري و اثربخشي و ميزان اجراي استراتژي ها از طريق كارتها. 10BSC

بررسي ميزان متوازن بودن عملكرد اهداف. 11BSCبررسي متوازن بودن عملكرد براساس مدل . 12

BSCبر اساس نقشه اجرای BSCاجرای مراحل

نقش و وظايف رهبران و مديران در اجراي استراتژي ها. 13

ايجاد ديدگاه مشترک در سازمان -13-1

ارزيابي و باز نگري استراتژي ها -13-2

اقدام براي نتايج بازنگري استراتژي ها-13-3

تسريع در فرآيند بلوغ سازماني -13-4

BSCبر اساس نقشه اجرای BSCمراحل اجرای

تعیین چشم انداز. 1

مشخص کردن ویژگیهای محیط پیرامون شرکت. 2

مشخص کردن اهداف مالی و فروش. 3

می خواهیم چه بشویم؟

می خواهیم به کجا برسیم؟

شرایط سیاسی

شرایط اقتصادی

شرایط تکنولوژی

شرایط زیست محیطی

سیاستها و استراژیهای مشتری

سود

سرمایه گذاری

سهم بازار

راهنقشه

تبیین اهداف مرتبط با مشتریان. 4

اهداف مرتبط با فرآیندهای داخلی. 5

درصد سهم هر یک از

مشتریان ازفروش شرکت

شاخص های اصلی

(CSF)موفقیت

فرآیندهای محوری

فرآیندهای مدیریتی

فرایندهای پشتیبانی

فرایندهای پشتیبانی عمومی

راهنقشه

فهرست استراتژی های شرکت. 6

اهداف، برنامه ها و اقدامات امور. 7

S1

S2

.

.

S6

S7

ST1

ST2

.

.

ST9

راهنقشه

ماتریس استراتژی های منتخب و برنامه های مرتبط با آنها درشرکت کشتیرانی

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7

ST1 P1 P1 P1

ST2 P2 P2 P2

ST3 P3 P3

ST4 P4 P4

ST5 P5 P5 P5

ST6 P6

ST7 P7 P7

ST8 P8

ST9 P9

راهنقشه

استراتژی سطح سازمان. 1

استراتژی سطح کسب و کار. 2

استراتژی سطح وظیفه ای. 3

و تعيين استراتژي در سطوح مختلف سازمانيشناسايي

استراتژی سطح مؤسسه

3کسب و کار 2کسب و کار 1کسب و کار

استراتژی های/تولید

عملیات

استراتژی های / مالی

حسابداریاستراتژی های

بازاریابیاستراتژی های روابط انسانی

سطح مؤسسه

سطح

کسب و کار

سطح

وظیفه ای

سطح است3استراتژی های سازمان معموال دارای

: Corporate Levelسطح مؤسسه

عمدتا شامل اعضاي هيات مديره، مدير عامل و مديران اداري است.

وير مسئول عملكرد مالي كل مؤسسه و دستيابي به هدفهاي غير مالي به عنوان مثال تص.ذهني و مسئوليت اجتماعي موسسه مي باشند

مديران اين سطح ضمن برنامه ريزي افق پنج ساله از توانايي هاي ممتاز خود در صنعت. مربوطه بهره برداري مي كنند

و تعين استراتژي در سطوح مختلف سازمانيشناسايي

:Business Levelسطح کسب و کار

عمدتا مديران موسسه و كسب وكار را دربرمي گيرد.

را اين مديران بايد بيانيه هاي عمومي مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسهبه هدفها و استراتژي ملموس وظيفه اي براي بخش هاي كسب و كار يا واحد

.استراتژيك كسب و كار تبديل نمايند

بازار -مديران اين سطح بايد مبنايي را كه شركت مي تواند در يك ميدان محصول.انتخاب شده رقابت كند،معين نمايند

و تعیین استراتژی در سطوح مختلف سازمانیشناسایی

: Functional Levelسطح وظیفه ای

عمدتا مديران محصول، جغرافيايي و حوزه هاي وظيفه اي را دربرمي گيرد.

مسئوليت آنها تدوين هدف هاي ساليانه و استراتژي هاي كوتاه مدت درزاريابي و زمينه هايي مثل توليد، عمليات، تحقيق و توسعه، مالي و حسابداري، با

.روابط انساني است

و تعیین استراتژی در سطوح مختلف سازمانیشناسایی

توسعه چشمگیر سهم بازار

ایجاد نمایندگیها و توسعه دفاتر نمایندگی

جدید در بنادر مهم بین المللی

بهبود ساختار و مهندسی مجدد

سیستم ها و روشهای سازمانی در

راستای اهداف استراتژیک شرکت

بررسی راهکارهای توسعه شبکه بازاریابی و ارتقاء کارایی دفاتر

منطقه ایو نمایندگیها با تفویض تدریجی اختیارات

ایجاد شبکه های منظم

عملباتی در حمل و نقل کانتینری بین بنادر ایران واروپا

و نیز بین بنادر ایران و آسیا

بهبود ساختار سازمانی شرکت

و ایجاد شرکت مالک و شرکتهای سرمایه پذیر

و تخصصی اقماری بمنظور افزایش بهروری و ایجاد

انعطاف الزم برای حضور فعال در بازار رقابتی

همکاری با شرکتهای موفق

بین المللی و بررسی تاسیس

شرکتهای مشترک

Strategy map

financial

customr

Internal

Process

learning

&

growth

توسعه چشمگیر سهم بازار

گسترش حوزه جغرافیایی فعالیت از طریق

شناسایی و گسترش بازارهای هدف جدید

و یافتن راهکارهای ارتقاء فعالیت در آنها

رقابتی نمودن نرخ حمل از طریق

کاهش هزینه های عملیاتی

پیش بینی

شرایط حاصل

از تحوالت

...جهانی و

توسعه حوزه

فعالیتهای

بازاریابی

...از طریق

گسترش

ارتباط با اتحادیه

های بین المللی

مرتبط

با صنعت حمل

و نقل

ایجاد بررسی

خطوط منظم

جدید

کشتیرانی

همکاری با

شرکتهای

پیشرو

برنامه ریزی

برای ارائه

خدمات

حمل

سراسری

استفاده از سرمایه گذاری خارجی برای تامین تجهیزات و فراهم آوردن

امکانات بندری بمنظور ایجاد زیرساختهای الزم در حمل و نقل سراری

financial

customer

Internal

process

Learning

&

growth

Strategy map

شماره استراتژي ها/ اسامي

S6S5S4S3S2S1

محوري

فرآيندهاي

اصلي

شركت

مديريتي

نيپشتيبا

نيپشتيبا

عمومي

و تعيين ارتباط استراتژي ها شناسايي با فرآيند هاي اصلي شركت

جدول شناسنامه فرآيندهاي اصلي

: نوع فرآيند: نام فرآيند

وظايف و رديفمسئوليتهاي

فرآيند

WhoHowWhere

فرآیند های اصلی شركتبا و تعیین ارتباط استراتژی ها شناسایی

تشريح چهار قسمت اصلي كارتهاي امتيازي

اهداف استراتژیک ما چیست؟( Objective)

شاخص های مناسب برای ارزیابی تحقق این اهداف کدام است؟(Measure)

کمیت مورد نظر برای هر یک از شاخص ها در دوره های ارزیابی چقدر باشد؟(Target)

چه برنامه ها و ابتکاراتی برای تحقق اهداف داریم؟(Initiative)

كارت امتيازي متوازنتهيه

برای کسب جنبه مالیموفقیت مالی باید در نظر سهامدارانما

ن چگونه ظاهر شویم؟

اقدامات و برنامه ها

اهداف کمی

اهدافابتکاراشاخص هات

برای تحقق جنبه رشد و یاد گیریچشم

اندازمان چگونه باید

قابلیت تغییر و بهبود را ایجاد و

حفظ کنیم؟

اقدامات و برنامه ها

اهداف شاخص هاکمی

اهدافابتکارات

برای تحقق جنبه مشتریچشم اندازمان باید در نظر مشتریانمان چگونه ظاهر شویم؟

اقدامات و برنامه ها

اهداف کمی

اهدافابتکاراشاخص هات

برای ارضاء جنبه فرایند داخلیسهامداران و مشتریانمان

در کدام فرایندهای کسب و کار باید برتری یابیم؟

اقداما

ت و

برنامه ها

اهداف کمی

اهدافابتکاراشاخص هات

چشم انداز

و

استراتژی

شاخصهاي پيشرو

شاخصهاي تابع

موجد عملكرد آينده

يپيش بينداراي قابليت

تابع عملكرد گذشته

فاقد قدرت پيش بيني

شناسایی شاخص ها

كارت امتيازي متوازنتهيه

CASCADINGنگرش آبشار گونه

مشترکهايشاخصتعريف

دهايفراينياهااستراتژيازيكهربهعيناراشركتكالناهدافواصليهايشاخصحالتدراين.دادتخصيصآنهامتناظر

واحدهاازيكهرمختصهايشاخص

ياستراتژازيكهرعملكرديهايشاخصشركت،كالناهدافوهاشاخصبراساسحالت،ايندر.شودميمشخصوتعيينآنهامتناظرفرآيندهايياها

هاياستراتژيافرايندهاازيكهربرايفردبهمنحصراختصاصي،اهدافباهاشاخصتدوين

ميتعريفهااستراتژي/واحدهاازيكهربراياختصاصيوخاصاهدافياهاشاخصحالتدراين.شود

كارت امتيازي متوازنتهيه

:ویژگی های یک برگ امتیازی خوب

شركتدومعلولي،راهبرعلتروابطازايرشتهپيوندبابايدمتوازنامتيازيبرگ.1معلوليوعلتزنجيرهازبخشيمتوازنامتيازيبرگمعيارهر.گويدبازرا

.ماليهايدستاوردتاراهبردطراحيازاست،پيوندي

وهمسوايعهمجموبهراهبردتبديلراهازمتوازنامتيازيبرگكمكبه.2راركتشراهبردتوانميپذيرسنجشوفهمقابل،عملياتيهدفهايازپيوسته

ازيامتيبرگيكهدايتتحتكاركنانومديران.كردالقاكاركنانكليهبههنمونرشركتراهبردتحققبهراآنهاكهميگزينندبرراتصميماتيو،اقدامات

.سازدمي

كارت امتيازي متوازنتهيه

.

مالیهایمعیاروهدفهابرزیادیتاکیدبایدمتوازنامتیاز،برگانتفاعیشرکتهایدر.3

تحققهبرنامازبخشیبعنوانمالیغیرهایمعیاربرمتوازنامتیازیبرگ.باشدداشته

.داردتاکیدمالیعملکرد

ردموهایمعیار،تعدادهامعیارترینسحساشناساییبابایدمتوازنامتیازیبرگ.4

معیاربهمدیریتنظرجلبباعثهامعیارتکثیروکثرتازپرهیزکندمحدودرااستفاده

.شودمیراهبرداستقرارکلیدیومهمهای

تهيه كارت امتيازي متوازن

.

.شوديكديگرباعملياتيوماليهايمعيارروشنگربايدامتيازيبرگ.5

مدتهكوتاماليعملكردبرتاكيدكهاستآننمايانگرخوب،امتيازيبرگيكندهبرپيششاخصهكهچرازندلطمهمدتبلندماليعملكردبراستممكن

.يابدميكاهشتوسعهوتحقيقمخارجيعنيمدتدرازعملكرد

كارت امتیازی متوازنتهیه

.

يز در برگ امتيازي متوازن عالوه بر معيار هاي عيني بايد به معيار هاي ذهني ن. 6.توجه كرد

:معيار هاي عينيسود عملياتي حاصل از پيشگامي در مديريت هزينه•

سهم بازار •

بازده توليد•

:معيار هاي ذهنيمرتبه خشنودي كار كنان و مشتريان•

كارت امتیازی متوازنتهیه

ارتباط استراتژی های امور با استراتژی ها و

اهداف شرکت

برنامه های اجرایی تعیین

شده برای استراتژی

هدف کمی تعیین شده برای شاخص های اندازه گیری

شاخص های اندازه گیری

اجرای استراتژی

عنوان استراتژی

شماره استراتژی

شرکت کشتیرانی بر اساس برنامه استراتژیک سازمان ........ امور(BSC)کارت امتیاز ی متوازن

استراتژي مرتبط شركت

S1S2S3S4S5S6S7كد استراتژي

ردیف

کد برنامه های اجرایی برنامه زمانبندی ST-1 P1مرتبط بااستراتژی

اجرامسئولیتها

تاریخ (P1)برنامه اجراييشروع

تاریخ پایان

مسئول واح/انجام

د مجری

مسئول کنترل وتصدیق

مالحظات

A1

A2

A3

شرح استراتژي اموركد استراتژيك

جزئيات برنامه هاي اجراييتعيين

حوزه مالی

حوزه مشتری

حوزه نوآوری و یادگیری

حوزه فرآیندهای داخلی

در بررسی می نماییم که آیا عملکرد شرکت RADARدر این مرحله با استفاده از نمودار خیر ؟ یا مطابق استراتژی ها و اهداف تعیین شده می باشد BSCجنبه های چهار گانه مدل

باالنس بودنتست

استراتژی سازمان : نمودار سبز

عملکرد واقعی : نمودار قرمز

:جهت تجزیه و تحلیل نتایج به نکات زیر توجه کنید

قبل از تجزيه و تحليل به نمودارهايي كه رسم نموده ايد كامال توجه كنيديدرا كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند انتخاب كنBSCآن دسته از جنبه هاي مدل

آنها را بر اساس ميزان استراتژيك بودن ، اولويت بندي كنيدنيز در جنبه هايي كه از نظر استراتژيك بودن در اولويت قرار مي گيرند ، جهت تجزيه و تحليل

اولويت قرار مي گيرند نطبق پس از تعيين جنبه استراتژيك ، آن دسته از برنامه هايي كه با اهداف استراتژيك خود م

انتخاب كنيدرا نيستند يه و از ميان برنامه هاي انتخاب شده ، نتايج فعاليت هايي كه استراتژيك تر است ، جهت تجز

اولويت قرار مي گيرددر تحليل

و تحليل نتايج و بازنگري استراتژي هاتجزيه

قبل از تجزيه و تحليل به نمودارهايي كه رسم نموده ايد كامال توجه كنيدب كنيدآن دسته از جنبه هاي ماتريس را كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند انتخا

آنها را بر اساس ميزان استراتژيك بودن ، اولويت بندي كنيديل نيز جنبه هايي كه از نظر استراتژيك بودن در اولويت قرار مي گيرند ، جهت تجزيه و تحل

قرار مي گيرند اولويت در نطبق پس از تعين جنبه استراتژيك ، آن دسته از خانه هايي كه با اهداف استراتژيك خود م

كنيدانتخاب نيستند حليل از ميان خانه هاي انتخاب شده ، نتايج خانه اي كه استراتژيك تر است ، جهت تجزيه و ت

در اولويت قرار مي گيرد

و تحلیل نتایج و بازنگری استراتژی هاتجزیه

نقشه استراتژی

کارت امتیازی متوازن

تخصیص مجدد

به اولویتها

به روز نمایی

استرایآزمون فرضیات

و نهادینه نمودن

یادگیری و

عملکرد

اقدامات و نو آوریها

فرآیند بازنگری استراتژی ها

بررسی موردی تدوین استراتژی های مدیریت منابع انسانی

........مركز آموزشی و توسعه كارآفرینی

انداز منابع انسانی مركز كارآفرینیچشم

انسانیمنابعتربیتوجذببااستمصمم........کارآفرینیمرکزردمنطقهوکشورکارآفرینیمرکزبهتریناثربخش،وفرهیخته

زمینهدرایمشاورهوترویجیآموزشی،پژوهشی،امورزمینةبوده،رینکارآفمرکزاینانسانیمنابعکهایگونهبهباشد؛کارآفرینی

ویملپایدارتوسعهجهتدراجتماعیواخالقیهایمسؤلیتپذیرایویعلمهیئتکادراینجادرانسانیمنابعازمنظور).باشندجهانی

(.باشندمیمرکزایندراداریکادر

های بنیادی مركزارزشدهدهای بنیادی زیر را سرلوحه کار خود قرار میمرکز کارآفرینی همواره ارزش :پردازی عملگراایدهافزاییارزشخالقیت

گراییمشارکتایکار بین رشتهیادگیری مستمرپشتکارکاری

پذیری رقابت

های بلند مدت منابع انسانی مركز كارآفرینیهدف

ی هاها و نگرشمهارت, توانمندسازی کارکنان مرکز از طریق ارتقاء دانشکارآفرینانه در ده سال آینده

زشیآمو, سازی روح و تفکر کارآفرینی در ابعاد مختلف پژوهشینهادینه ,فرهنگی در منابع انسانی مرکز ده سال آینده

ی ترویج و گسترش فرهنگ، دانش و مهارت کارآفرینی در منابع انسانمرکز

بط عرضه خدمات کارآفرینی به اساتید، مدیران، کارکنان و نهادهای مرتبا مراکز کارآفرینی

جهت دسترسی به استراتژی منابع انسانی SWOTتحلیل

ضعفطنقا)داخلیعواملتاثیرتحتنیزانسانیمنابعقسمتایندراینبهکهدارندقرار(تهدیدهاوهافرصت)خارجیعواملو(قوتو

هایاستراتژیوشدهسنجیدهمرکزموقعیتتاشدهاشارهعوامل.گرددتدوینآنبرایالزم

نقاط قوت موجود برای منابع انسانی مركز

مللی توانایی باال اعضا هیئت علمی درارائه مقاالت علمی در سطح بین الدر زمینه کارآفرینی

(اعزام به فرصت مطالعاتی) ارائه تسهیالت ویژه به کادر علمیبهره مندی از کارکنان خالق و مستعد و با تجربه(وام مسکن، بیمه و ) ارائه تسهیالت مناسب برای کارکنان...آزادی عمل در جذب نیروی انسانی توانمند

ای هوجود نگرش مثبت و استرات ژیک مدیریت مرکز نسبت به برنامهنوآوری و تفویض اختیار برای کارکنان

نقاط ضعف موجود برای منابع انسانی مركز

کزکمبود اعضای هیات علمی متخصص در زمینه کارآفرینی در مر

ارکناننبود تجربه کافی و درک مناسب در زمینه کارآفرینی برای ک

نبود سیستم مناسب جهت ارزیابی عملکرد کارکنان

نبود برنامه جهت توانمندسازی مستمر کارکنان مرکز

ی هامقاومت مدیران میانی و عملیاتی مرکز در برابر اجرای برنامهمرکز کارآفرینی

های موجود برای منابع انسانی در مركزفرصت

مرکزتوجه دولت به اعضاء هئیت علمی بعلت خوشنامی و باال بودن

ء ها و پژوهش های کارآفرینی اعضاحمایت باالی دولت از فعالیتهیئت علمی

موسات آموزشی خارجی جهت همکاری با اعضا /هاتمایل دانشگاههیئت علمی این مرکز در زمینه کارافرینی

میافزایش استفاده از روشهای نوین آموزشی برای اعضا هئیت عل

تهدیدهای موجود برای منابع انسانی در مركز

سعه مقاومت برخی اساتید با سابقه و برجسته علمی در برابر توکارآفرینی در مراکز آموزشی و پافشاری با پارادایم موسسه

گرا و پژوهش محورآموزش

آموزش دیده حرفه ای در خصوص کارآفرینی افراد کمبود وجود

نمرهنهایی

ماتریسارزیابیعوامل

خارجی(EFE)

, كاهش

انحالل, رهاسازي

رشد و توسعه

حفظ وضع

موجود

نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)

بهمکککهشودتدوینهاییاستراتژیبایدبنابراینداردقرارانسانیمنابعبرایموجودوضعحفظوضعیتدرسازمان)(.نمایدانسانیمنابعحفظ

تدوین استراتژی منابع انسانی مركز

افزایش جذابیت مرکز برای جذب بهتر اعضای هیأت علمی و(جذب)کارکنان

(پرورش)توانمندسازی منابع انسانی مرکز

(پرورش)های کارآفرینی در کارکنان توسعه قابلیت

(ورشپر)اصالح و ارتقاء نظام ارزیابی عملکرد منابع انسانی مرکز

تدوین استراتژی منابع انسانی مركز

تقویت و افزایش استفاده از روشهای نوین آموزشی برای اعضا(پرورش)هئیت علمی

(نگهداری)ارتقاء اعضاء هئیت علمی مرکزق ، حقو) افزایش تسهیالت ویژه به اعضاء هئیت علمی و کارکنان

(نگهداری...( )بیمه،غیر نهادینه کردن سبک رهبری توسط مدیران مرکز از متمرکز به

(کاربرد)متمرکز (کاربرد)تقویت روحیه همکاری و تفویض اختیار به کارکنان

پنج ساله )های میان مدت برای منابع انسانی مركز هدف1393-1388)

آشنا ساختن همه کارکنان مرکز با مفاهیم کارآفرینی

های کارآفرینانه در کارکنان مرکز ایجاد نگرش، دانش و مهارت

ه ای که در پایان برنامه و حداقل دتوانمندسازی کارکنان بگونه. درصد آنها اقدام به ایجاد کسب و کار جدید نمایند

افزایش توانمندیهای آموزشی و پژوهشی اعضای هیات علمی

پنج ساله )های میان مدت برای منابع انسانی مركز هدف1393-1388)

افزایش رضایت شغلی کارکنان و اعضای هیات علمیو آشناساختن همه اعضای هیأت علمی مرکز با موضوع کارآفرینی

پردازی در تدریس و تقریب جلب توجه آنان به مفاهیم ایدهفرآیندهای آموزشی و پژوهشی با مفاهیم کارآفرینی

رکز آشناساختن همه مدیران اجرایی مرکز با مفاهیم کارآفرینی و مکارآفرین

رینجذب کارکنان و اعضای هیات علمی توانمند، متخصص و کار آف

ساله منابع برنامه پنجاجرایی تحقق اهداف/های عملیاتیبرنامهانسانی

برنامه ریزی جذب اعضای هیات علمی کارآفرین از دانشگاه ها وموسسات معتبر داخلی و خارجی

دعوت به همکاری اساتید ممتاز از دانشگاه های داخل و خارج کشور(Visiting professor)به صورت وابسته

اعزام اعضای هیات علمی به فرصتهای مطالعاتیبرگزاری کارگاه های توان افزایی ویژه اعضای هیات علمی تشویق حضور اعضای هیات علمی در سمینارها، کنفرانس ها و

همایش های ملی و بین المللی

-های برنامه پنجهای عملیاتی و اجرایی برای تحقق هدفبرنامه

ساله منابع انسانی

هدف گذاری، نیازسنجی و برنامه ریزی مستمر آموزشی کارکنان

ضای ویژه اع–برگزاری کارگاه آموزشی کارآفرینی و آموزش اثربخشهیأت علمی جدید

و برگزاری دوره های و کارگاه های آموزشی کارآفرینی برای کارکنانمدیران

واگذاری دفتر کار اختصاصی به اعضای هیات علمی

ع ساله مناببرنامه پنجاجرایی تحقق اهداف/های عملیاتیبرنامهانسانی

ه رایزنی جهت افزایش حقوق و مزایای اعضای هیات علمی با استفادقانون برنامه چهارم توسعه کشور50از حمایت بند ز ماده

اصالح ساختار حقوق و دستمزد کارکنان

برنامه ریزی مسیر ترقی شغلی کارکنان

ایجاد فضای فیزیکی کاری مناسب برای کارکنان

معیارهای ارزیابی عملکرد منابع انسانی درمركزكارآفرینی

کنان نسبت مدیران و کارکنان دارای ایده کارآفرینی به کل مدیران وکار

ی هیأت نسبت اعضای هیأت علمی آشنا با مفاهیم کارآفرینی به کل اعضاعلمی

های آموزشی ویژه اعضای هیأت علمی مرکزتعداد کارگاه

های آموزشی ویژه مدیران اجرایی مرکزتعداد دوره

های آموزشی ویژه اعضای هیأت علمیگان در کارگاهکنندتعداد شرکت

های آموزشی ویژه مدیران اجرایی مرکزگان در دورهکنندتعداد شرکت