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國立政治大學公共行政學系碩士班

社會創新課程期末報告

組織經營策略

以 The Big Issue為例

授課教師：江明修 教授

研究生：李美樺 撰

中華民國 103年 6月

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目錄

壹、 前言 ........................................................................................... 3

一、 研究動機 ............................................................................. 3

二、 研究目的 ............................................................................. 4

三、 研究方法 ............................................................................. 4

貳、 個案介紹 .................................................................................... 5

一、 The Big Issue個案描述 ...................................................... 5

二、 The Big Issue經營模式 ...................................................... 7

參、 研究分析 .................................................................................. 13

一、 社會企業的定義與內涵 .................................................... 13

二、 社會企業的經營策略........................................................ 15

肆、 結論與建議 .............................................................................. 19

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壹、 前言

一、 研究動機

在面臨全球化趨勢的競爭及國家社會資源日減的壓力下，原為第一與第二部

門殘補機制之第三部門始發生生存困難的情形。而發生困難的主要因素乃在第三

部門於凝聚弱勢族群力量、從事社會公益之時，多數組織出現了熱情有餘，管理

經驗不足或極度仰賴外在捐贈資源之慈善失靈的情況。為解決志願失靈之困境，

非營利組織漸發展出一條有別於以往單就政府補助與私人捐款以維持組織營運

的生存之道，而改以商業化活動的進行，彌補財務上的短缺，甚至達到自給自足

的營運目的。因此，社會企業的概念乃日漸顯露於國際社會之上，於近年來的台

灣社會亦受到此股風潮的影響，有愈來愈多的非營利組織開始把營利的商業行為

納入組織的例行性營運計畫中，大大降低向外募款的可能性，改採創造組織自我

商機以開闢財源。

肇因於社會企業乃是一種結合非營利組織目的與營利組織手法的混合組織

型態並包含企業和非營利組織的特性以追求私利和公益的平衡。然雖其利益看似

完美而良善，但其亦隱含商業經營與社會貢獻並存可能帶來的矛盾和相互牽制。

故社會企業的概念，既不同於企業或非營利組織，其經營發展模式勢必與一般企

業或非營利有所差異，於此乃須另行摸索和探討社會企業的經營模式。加以其社

會企業的名詞定義上仍有許多與非營利組織「雷同」又或是灰色模糊之處；於經

營類型亦尚在萌芽發展階段，故看似未發展成一套「正式、可供人依循」的制度

模式。就此，易造成社會各界在解讀社會企業的同時，存在一種各說各話的現象，

進而影響「社會企業」此種組織型態的社會正當性，並進一步降低其組織效能等。

此外，Smithburg 及 Thompson 曾提及在組織的實際運作上，大小組織的差異會

遠高於公私組織間的差異，故筆者乃特別避開像是陽光基金會及主婦聯盟那種較

為大型的社會企業，而去了解現行制度下小型社會企業的經營模式與組織設計，

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加以組織演化中，組織生命周期的模型並非所有組織都會遇到，因為在新興企業

中只有一半的組織會存活超過一年半，於此，筆者認為台灣大智文創於 2010 年

創刊的大誌雜誌 The Big Issue 創立至今亦快四年了，其經營策略與組織設計必有

可供欲加入台灣社會企業圈者一定的參考價值。

二、 研究目的

近年來台灣不斷往福利國家看齊，並為進一步推動福利國的改革，而漸出現

兼具非營利組織與企業混合特質的社會企業，惟此種新型態組織欠缺被廣泛接受

的界定方式，故造成研究與應用上的困擾，爰本文之目的在於透過分析中小規模

的發展個案試圖描繪出社會企業的架構建立，並釐清其中的關鍵概念。故本文於

此乃先就社會企業相關文獻探求社會企業之廣泛定義，然再以我國實務與學術界

的討論內容做一範圍限縮，除為切合接下來要討論的本土案例，另可讓社會各界

對台灣現行體制下的社會企業有較為明確的認識，並與非營利組織做一區隔。於

案例的挑選上，因配合台灣社會企業的經營類型尚在萌芽階段，故乃刻意挑選台

灣中小規模的社會企業做一深入了解，並不會對其發展做一制式的想像設限。文

中以內容分析法與深入訪談法，嘗試了解個案的現況發展與未來展望，期望給予

目前從事社會企業的相關組織提出一個可能的發展建議。

據此本文希望可藉由案例的探討達到以下目的：

(一) 對台灣現行體制下的社會企業做出較為明確的區別實益

(二) 藉由訪談進一步解析 The Big Issue 的組織發展，並用文中個案之發展提

供台灣未來中小型社會企業之發展一個參考建議。

三、 研究方法

本研究以質化方式探討現行台灣制度下的中小型社會企業之發展模式，並採

用個案研究法，從個案了解社會企業發展模式與一般企業或非營利較大的差異。

並在文獻探討一章，先回顧各國學者對社會企業之內涵的討論，以及學者們對其

類型之探討。接著，再從台灣現況下社會企業剛萌芽的角度探討社會企業所需的

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組織發展模式，分析現行中小型的社會企業之發展模式。

在個案的資料收集上，本研究以訪談與次級資料為主。本研究從個案發布的

公開資料，例如：個案網站、個案發行之宣傳刊物，以及相關文獻、報章雜誌、

書籍等次級資料，獲得對個案的概略認識。接著，至個案之通路與據點進行觀察，

並且參與個案所舉辦的公開活動，如：演講、座談會，取得進一步的了解，並作

為之後研究的基礎。最後，與個案創辦人進行焦點式的深度訪談。訪談前，根據

事前所收集到的背景資料以及當時的研究成果，預先擬定訪談提綱供受訪者參考。

訪談內容著重補充次級資料之不足，以對個案之發展模式有較深入的掌握。

貳、 個案介紹

一、 The Big Issue個案描述

The Big Issue 是一本創始於英國倫敦的雜誌，自 1991 年成立至今已經達 20

個年頭。於 1991 年創立時，乃是因為英國保養品牌「美體小舖」（The Body Shop）

合夥人羅迪克(Gordon Roddick)，在美國紐約受到街頭販售的《Street News》的

靈感啟發，故在返回英國後，便找了具有印刷出版經驗，同時也曾經是無家可歸

者的友人柏德(John Bird)，共同創辦《The Big Issue》。在雜誌成立初期，乃是以

美體小舖與綠色和平組織（Greenpeace）做為其資金來源，並以「與其伸手要，

不如舉手賣」做為《TBI》創立的核心宗旨，他們建立一套以遊民（Homeless）

為行動販售員的銷售通路，並透過召募、訓練販售雜誌機制，他們藉由雜誌的定

期發刊，提供遊民與弱勢族群一個穩定的工作機會，並以其勞力付出後的工作所

得讓他們能進一步取得住所，重新接觸人群，找回自信與生存尊嚴後，再度與社

會接軌，告別流浪生活，另覓穩定工作，形成正向循環。在英國，該組織是由兩

個部分組成，一個是以有限公司模式，負責生產和配送雜誌到街頭的小販通路，

另一個則以非營利組織的形態存在，以幫助這些小販們解決造成他們無家可歸的

問題。

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《TBI》在英國逐漸獲得廣大迴響，並於 1995年成立「The Big Issue 基金會」，

服務對象擴及因殘疾而無工作能力的街友，服務內容也拓展至街友的棲身住所、

健康醫療等全方位照護。1996年，澳洲成為《TBI》海外發行的第一站，迄今已

於愛爾蘭、南非、日本等 10國發行，台灣為第九個加入的國家。於此，須特別

注意的是各國版本皆為當地籌辦組織主動向英國《TBI》提出授權申請，共用名

稱，但編務、組織運作系統及資金籌畫等等皆是各國獨立。在雜誌形式內容完全

不相同，都是自行決定，或是經授權同意後相互翻譯文章做為使用。因此，台灣

大智文創於 2009 年底取得 The Big Issue Taiwan 授權發行，並於 2010 年四月一日

正式創刊後，中文版的 The Big Issue大誌雜誌基本上只有取得的刊物上 The Big

Issue 名稱上的授權，真正執行組織運作乃是由台灣當地團隊自行負責，與英國

TBI 並無任何關係，如：資金籌措、刊物內容、編輯、銷售員的配備與實習天數，

都會依台灣當地現況作一調整，英國的 TBI 僅給予精神上的支持與經驗上的分

享。

目前英國《TBI》已由月刊成長為週刊，發行量達 13 萬 6,000 份，若以傳閱

率計，每週則超過 67 萬名讀者，至今已幫助 1 萬名無家可歸者扭轉命運，在英

國更是居領導地位的社會企業。甚至在近年來幾屆的英國首相上任後，也都會與

TBI 有相當程度上的互動，由此顯示英國 TBI 的成功經營已讓大眾將關注街友視

為一個重要的議題。相較於英國已變成週刊，台灣目前仍是以月刊的形式發行，

每月發售量在 3 萬本左右穩定成長，好一點的話會上看 4 萬本銷售量。在台灣，

此種銷售量是一本比商業週刊少一點比壹週刊多一些的雜誌銷售數目。大誌目前

組織內約有 1000 名的志工，其工作內容主要在協助包裝、擔任批發站的駐點員

或行動探訪員─訪視販售員。至今，大誌曾加入 200 多位行動販售員，但穩定在

賣的約 76 位，並以大台北地區為主。執行長兼總編輯的李取中先生說，他希望

透過這本社會企業實體雜誌，一方面為遊民創造工作機會，另一方面則為二十歲

至三十五歲的年輕人增進世界觀。

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二、 The Big Issue經營模式

1. 事業使命

TBI 是一本以社會企業在經營的雜誌，而 TBI 的存在，提供給無家可歸者和

短期安置的人們，讓他們有機會透過雜誌的定期發刊而有一份穩定的工作，並藉

由銷售雜誌給一般公眾來獲取合法的收入。他們相信的是，在於提供「把手舉起

來，而不是把手伸出來」的生產機制，期望創造一個由遊民自助、自主、自足的

經濟網絡。如此一來不僅可以改善遊民們的經濟狀況，並可以使他們重新與主流

社會接軌，並有機會重新掌握自己生活的主控權。

基於相信遊民能夠靠自己的力量自立生活，TBI 將自己定位為從旁協助的角

色，而非救濟者。TBI 認為，只要有參與來招募說明及實習訓練，其必具備與一

般常人相同的工作意願與工作能力，故只要給予其工作機會，他們自己也有能力

做到不受別人幫助的自主生活。因此，TBI 不靠捐款或補助來幫助遊民生活，而

是致力於協助遊民自行發展出經濟運作模式，並且能夠在市場上自行販售，從市

場上賺取生存的資金收入。TBI 的想法乃是認為只要創造一個穩定的工作機會，

即可讓遊民能夠「自我雇用」，做自己的主人，雖然雜誌不見得能夠讓每位販售

者有如全職的收入，但平均每個月也可以帶來約一萬五的收入，比起不定時的臨

時工來說，還算得上是穩定的工作，職業沒有貴賤無法比較，但 TBI 希望提供

了另一種機會的可能性，讓街友及弱勢族群能夠有機會嘗試與選擇，看看販售雜

誌合不合適自己的個性、特質與生活模式。因此 TBI 致力於辦「好的雜誌」讓

遊民能夠長期持續的有一份穩定的收入，並解此去改善自己的生活作息或經濟狀

況，而此份工作亦可使他們重新與主流社會接觸，做為他們和人群接軌的中介角

色。此外，TBI 並不涉入遊民的販售狀況，希望是遊民朋友們自行經營發展，並

可視其當日的身體或精神狀況去做販售時間上的調配，而不予以一個制式化的規

定。於此 TBI 僅提供遊民販售點的選擇，鼓勵遊民進入人群與人接觸，其關心

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的是：如何藉由雜誌的定期出刊，提供遊民透過更多長期且穩定的社會參與，達

成自立，將來有能力自己重新面對社會。

再者，TBI 這本實體雜誌的提供，除了為遊民創造工作機會，使其重新接觸

社會外；另一方面，在刊物內容上亦是為二十至三十五歲的 Y 世代年輕讀者群

們增進世界觀。台版《TBI》定位為綜合性的人文雜誌，內容包含全球議題、藝

術文化、綠色思潮、商業科技的綜合報導與評論，並鎖定二十至三十五歲的「Y

世代」為目標讀者群。其選在 2010 年 4 月 1 日愚人節發行的創刊號，封面上頭

大大寫著「愚人世代」，靈感來自於蘋果電腦創辦人賈伯斯 2005 年在史丹佛大學

演講時的結尾：「Stay Hungry, Stay foolish（求知若飢，虛心若愚）」。X 世代的李

取中說，在網路時代成長的 Y 世代，是目前國內人口比率最高的一群，他們多

勇於創新、追求自我，有其獨特的價值觀。在他眼中，Y 世代即是一群「大智若

愚」的愚人，其想像力與為理想而前進的動力，將會為未來增添許多繽紛的驚喜。

同時，Y 世代生長於物質豐裕的年代，消費選擇目不暇給，資訊爆炸超載，因此

《TBI》以「Stay Hungry, Stay foolish」為核心理念，傳達無論外界紛擾吵雜，仍

得切記時時回歸本質，以最單純的心態看待世界的「愚人」精神。也正因讀者群

所面對的空間條件不同，所肩負的時代任務也不同，面對一個多元社會時代的到

來，TBI 沒有選擇單一價值與批判的立場，在許多觀點與議題陳述上，儘管可以

是操作成熱血議題，例如環保等社會議題等，但 TBI 多選擇退一步來論述，因

為不希望讀者因此而喪失獨立思考的能力，要用自己的觀點與方式來看這個世界，

不要人云亦云。

如同柏德（Bird）在英國《TBI》創刊時所言，社會企業販賣的是產品，而

非憐憫與同情，因此雜誌亟需具備可看性及競爭力，才可與市場上一般商業雜誌

較勁。

2. 運作模式

在組織經營部分，以 TBI 是主體，藉由雜誌的每個月的定期發刊提供遊民

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們販賣雜誌的工作機會。TBI 組織的內部設計分成兩大塊─發行跟編務，因為初

期員工數不多，約 2 至 3 人，所以在編務部分就主要負責產品的生產，而發行相

較起來的工作分配較為零碎，即其具有招募、訓練、實習、分配、關懷、督導及

發行站補換書等功能，但小組織基本上在主要的工作分配外，其皆會相互支援運

作，而非有如傳統的科層組織般權責分明。

除此之外，在這社會企業模式的背後，還有社福單位與志工體系的支援。志

工的招募是其組織運行很大的一個助力，因為 TBI 創立初期員工數或資金相對

於一個已經上軌道的企業而言較為不足，故包括插畫家幾米、設計師聶永真，以

及在公關行銷活動專業的合作伙伴等，在初期都是義務性的加入幫忙。此外，

TBI 更提供了其他不同形式的志工參與機會，好比行動探訪員、小木屋發行站的

駐點志工又或是大專院校推廣志工等等，透過志工的擴大參與加強關懷販售員與

督導、回報販售情形又或是做一個刊物的推廣行銷。

另一方面 TBI 也積極的跟社福單位合作，透過社福專業單位提供輔導與社

會福利支持，與 TBI 合作的社福夥伴有恩友、救世軍、燈塔、活水泉、人安等

街友社福單位以及台北市社會局的萬華社會福利服務中心。TBI 不僅與此些社福

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單位保持專業知識上的連繫，亦會借用此些街友們較為熟悉的場所不定期的舉辦

招募說明會或請社工人員介紹有工作需求的街友參與，藉以接觸其主要服務的顧

客群。

另外，TBI 亦希望在將來可以成立一個屬於他們自己的基金會，也就是在社

會企業之外獨立出一個非營利組織的架構。因為 TBI 認為非營利組織與社會企

業所關注的對象或提供協助的方式不大一樣，以 TBI 的角度來看，雖雜誌社可

以藉由雜誌的發刊變成一個工作機會，但相對的販售員的挑選是需要同時具備工

作意願和工作能力，但像是有一些街友年紀較小、或年紀太長、行動不方便無法

在外工作，即不可能要求他們需要自食其力地上街工作，故此時仍需要有政府單

位或非營利組織去支持或照顧他們。因此 TBI 認為非營利組織在其組織運作內

也會要扮演一個重要的角色，所以這部分是他們希望未來可以擴建的地方。

在雜誌的銷售運作上，首先為招募販售員，TBI 會不定期在台北的活水泉、

恩友、人安等遊民關懷團體舉辦說明會，宣傳雜誌概念及運作方式，有意願者可

再參加第二階段的銷售技巧說明、實際狀況演練，便能開始上街頭實習販售。正

式上街販賣前，比照英國模式，販售員需簽署一份行為守則，包括販售時不得抽

菸、喝酒、販賣雜誌以外的物品，也不能接受民眾超額付費等。而此些行為守不

僅表現出對工作的尊重，也點出社會企業與慈善事業的差異之處。

在一開始的時候，TBI 會提供免費的街友輔導訓練成為街頭販售員，教

授簡單的銷售與溝通訓練模擬，並免費提供十本雜誌及配備給第一次販售的街頭

販售員，這是十分重要的初始資本，畢竟他們連吃飯與遮風避雨的地方都沒有，

因此一開始沒有資金來批雜誌販售。雜誌每本不二售價 100 元，在成功賣出這十

本雜誌之後，就有了 1000 元的收入，等於開始有了補貨的資金，可以繼續批雜

誌販賣，每本雜誌批發價 50 元，所以販售員每銷售一本雜誌就可以賺取 50 元的

利潤，可以稱得上是對半拆的共享獲利模式，讓街頭販售員開始取得基本謀生能

力，得以逐漸自食其力。此外，每天駐點販售的時間，今日開張營業與否，或因

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情緒與健康因素想短暫休息數月，甚至不想賣了都可隨時退出，一切端看販售員

的自由選擇。而此自由選擇並不是對販售員的不負責任，而是因為 TBI 認為街

友多半有多重而臨時的工作，加上他們長期處於不穩定的狀態，若給予太多限制，

只會徒增反效果。當販售員賣完雜誌時，可以到大誌雜誌的發行站批雜誌，而發

行站不只是補貨通路的概念，而是了解街頭販售員的重要窗口，透過銷售統計與

互動觀察，得以了解他們的生活是否漸漸改善，也可以協他們解決在街頭上遇到

的疑難雜症。以此概念運行，故之後僅要販售員每賣出一本其便可賺到 50 元，

諸如此類讓他們慢慢去累積自己的收入、調整自己的生活作息，並與社會、人群

重新接軌。

3. 產品與市場

The Big Issue 的主要產品即為雜誌刊物，相較各國 TBI 版本以雙週刊 40 頁

的時事、社會議題、藝文娛樂資訊為共同主軸；而以月刊形式約 80 頁的台灣版

TBI，則參考英國知名雜誌《MONOCLE》，內容分為國際時事、商業科技、文

化、設計、編輯精選等五大主題，在內容的選擇定位為綜合性的人文雜誌，讀者

群設定在 20 到 35 歲的青年世代。在刊物的內容選擇上，並非與遊民相關的資訊

結合。

創辦人李取中表示：「我必須誠實說，我一開始並不是為了幫助弱勢才

去做雜誌...社會企業就是企業，我們只希望能夠讓大眾有持續關注且

改善遊民機會，但其實我們與其他商業是沒有差別的。一般社會大眾會

以為我們是非營利組織，用比較高的道德標準要求，但說實話，就是商

業企業，不然我就直接做非營利組織就好了......」

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因此，在雜誌內容上，TBI 認為無須與通路（遊民販售）有關聯：

「通路與內容無關，對我來講這就是雜誌，與透過什麼通路無關。」

至今不僅有十位左右的海外寫手有定期的專欄投稿，亦有張惠妹、伍佰、陳

綺貞、五月天、張懸、蘇打綠等國內知名流行樂家躍上封面，也有極少部分廣告

支援收入。此外，TBI 在刊物的選擇上，並沒有選擇單一價值與批判的立場，在

許多觀點與議題陳述上，儘管可以是操作成熱血議題，例如環保等社會議題等，

但 TBI 多選擇退一步來論述，因為不希望讀者因此而喪失獨立思考的能力，要用

自己的觀點與方式來看這個世界，不要人云亦云。

在此種產品定位之下，雖有一派意見認為其版面精美、內容過於向大眾文化

靠攏，並不時請來明星登上封面，擬仿流行雜誌的做法，遊民參與程度低；但相

反的，也有支持者認為 TBI 讓街友能藉此發刊獲得實際收入，又找到雜誌能長

久經營的成功之道，相得益彰。

在市場的經營上，TBI營收結構與傳統媒體不同，可以稱的上是翻轉傳統媒

體的營收結構。傳統媒體主要的營收來自於廣告，一般來說可以達到5成甚至上

看到7成，但是TBI的模式，卻是依賴街頭販售員的零售為主，其比重可以高達8

到9成。但零售銷售又受限於販售員的訓練與參與意願，這使銷售的通路無法規

模化擴張（scale up）多半集中在大台北地區，並於近幾個月來有逐漸向中南部

擴展，現今販售據點已在台北市、新北市、桃園市、新竹市、竹南鎮、台中市及

高雄市的交通要塞或大專院校附近。

4. 差異化基礎

TBI 以社會使命為目的，重點放在推廣理念使人注意並重視街友的議題，而

非在於營利及規模的擴大化。因此，雖雜誌廣受年輕族群喜愛，並有多人建議可

以因為獲利的考量而增加網路虛擬或超商（7－11）及書局（誠品）通路，但礙

於社會企業的特殊社會使命，其在當期雜誌的販賣上仍舊以販售員為主，惟部分

可以藉由虛擬通路購買者其限制門檻反而較高，不僅需要以組織名義長期訂購，

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其訂購金額亦是實體販售通路的三倍之高，又或某些過期雜誌可以因為擴大據點

及吸收讀者群的緣故而放置無實體通路的書局販售。TBI 視購買雜誌為一種手段，

其並不傳統組織的思維在追求組織規模的擴大：

創辦人李取中先生：「不必做到怎樣的規模，只要自己可以存活下來，

而我們所關注的族群也有他人幫助及關注就可以了。沒有說一定要取得

更多的錢就是更有幫助，我們不採用資源或者資金的方式去幫助，而是

提供他一個工作機會，讓他藉由街報的定期發刊販售在這個領域去做一

個自我的調整……」

由此可想見 TBI 立意之良善，其不僅希望讀者能藉由實體販售通路去購買

雜誌並長期關注到街友這個議題，亦十分強調販售員「上街頭販售」，因此舉可

以使得他們不群聚在都市的一角，而是與社會上的人群互動，並去除原有對非營

利組織的依賴與幫助或脫離原本窩在社會角落喝酒鬧事的族群，於此重拾自信與

自尊，重新走入社會與主流世界接軌。

參、 研究分析

一、 社會企業的定義與內涵

（一） 社會企業的定義

參閱相關文獻後發現，專家學者多半稱社會企業是一個社會公益取向的組織

型態，亦或是以獨立自主的慈善家眼光來看待他，好比有些論文題目的主題直接

定為「探索以公益為基礎之新組織經營型態」或「社會企業與公益創新」等。但

就筆者與TBI接觸後發現，社會企業不該被當成一個公益組織亦或是一個新的慈

善機構，他應該是有別於第三部門的非營利組織，之所以其進行「社會公益」的

名稱應該省略不談，而改成「社會參與」。

創辦人李取中先生：「社會企業常被當成公益組織，但公益這個詞會應

該拿掉，改成社會參與，因為公益會讓人覺得有愛心跟慈善的成分，但

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就TBI的運作來說，我們並不認為那是在做慈善，我們只是提供工作機

會給需要工作的人。」

從中得以了解，站在雜誌社這一家企業的立場而言，他們只是提供街頭販售

員一份工作機會，他們並不如一般的社福機構是無償地在資助販售員。因為對雜

誌社而言，販售員他們也是每日自己背著雜誌到販售點去販售，一本賣一百元他

賺五十元，這是他的勞力所得，是他應該且必須獲得的。因此，他並不是完全的

在接受雜誌社的幫助，而是藉由雜誌社所提供的工作機會，自己幫助自己。此外，

販售員在雜誌社的發展裡也是佔相當重要的一圜，因為如果沒有他們，雜誌社也

無法把他們想傳達給讀者的理念散播出去。由此我們可以發現，社會企業與販售

員的角色並不是單方的幫助或救濟，而是兩者互助構成一個良性循環。

簡言之，筆者認為，社會企業並不如多數文獻中所提到的是一個新的組織型

態藉由商業模式提供社會公益，而是一個組織運用商業模式，進行社會參與，來

長期關注某個社會議題或某個弱勢。

（二） 社會企業的內涵

在社會企業的內涵而言，多數文獻皆指出社會企業應致力於社會價值與經濟

價值的平衡，並且更重視社會價值之創造甚於對經濟利潤的追求。即對社會企業

而言，社會價值是首要目的，而經濟價值是次要目的。但就筆者觀察後認為，對

於社會企業而言，其無非和市場上任何一家企業一樣是一家以有限公司、營利社

團法人型態所成立「公司組織」，那在經營模式的運作上是否應有別於一般非營

利組織以社會價值為首要目標，而先考量到經濟價值的優先性。

「我是覺得社會價值大於經營價值的話，他們或許可以真的考慮去做一

個非營利組織就好了。」（C，17）

於此，筆者認為社會企業的經營模式應是如何在滿足一定程度的經濟價值下，

創造最大化的社會價值。因為社會企業若無法維持自身組織最基本的生存權，則

其事無法透過組織來達成其欲完成的社會價值。

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此外，李取中先生的看法與筆者有所不同，其認為對於社會企業而言，其經

濟性價值與社會性價值是無法切割，故不可以以一般組織對於企業經營的經濟價

值與社會價值取捨來討論社會企業的內涵要件。

「應該怎麼說…因為社會企業本身運作同時就肩負一些社會性在，所以

其實你很難從中明確去切割說你這個企業是做社會性還是經濟性，像是

生態綠一樣，他賣的所有咖啡都是公平貿易咖啡，所以他很難去切割什

麼是社會性什麼是經濟性，因為他在做經濟性的同時也在做社會

性。……因為社企它營運本身就兼具社會性，不能說都很重要還是怎樣，

因為兩體是結合在一起的。」（C，18）

二、 社會企業的經營策略

（一） 核心價值的確立，建立組織正當性

在核心價值的界定上須明確確立，並與相關的非營利組織做一確實的區隔以

證明組織存在的正當性。如在自我價值的確立步驟上，須完全認知到經營一家社

會企業本身即是在扎扎實實地經營一家公司。好比說一杯標榜公平貿易的咖啡，

又貴又難喝，那消費者起初或許會因為愛心、慈善，姑且上門一試，但其並不足

以讓顧客長期買單。故若社會企業是以創造盈收為主要目標，則此企業是否得以

長期持續地經營下去，組織實際產出的產品或服務對組織的正當性來說是相當重

要的，於是必須讓經營者明確了解到社會企業此種組織型態所生產的產品，並非

是以兜售愛心及販賣同情心為目的。

「當初不以賣民生日常用品，像是口香糖、牙刷等，這些價格比較低好

像較容易推銷的東西為主，而是以感覺比較不容易賣的雜誌為標的，是

因為覺得賣民生用品有時會淪為強迫行銷或是「做愛心」之類的。但（消

費者）不一定會有這樣的需求在。……用雜誌的好處是可以培養固定閱

讀的讀者，那這些讀者會變成每個月或每周的固定消費行為，那這樣對

販售員（社會企業的運作）是好的。或許初期會比較辛苦一點，因為你

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要培養出你的讀者出來，但他的意義性我覺得會比賣牙膏或口香糖來得

多一點，就像是它賣出的不只是口香糖，而是它也肩負起有一些觀念要

跟讀者或購買者來做溝通……。」（C，3）

因此，核心價值的確立上不僅會影響產品的產出，其亦點出社會企業此種新

興的組織型態相較於傳統的非營利組織，所具備的存在價值與其組織正當性。

（二） 加強內、外部顧客在組織經營上的探討

在外部顧客群主要可分為消費者與使命對象（服務對象）。於消費者部分即

如同經營一般企業一樣，在界定消費者的消費屬性或明確的對象後（如消費族群

的年紀或特定身分），符合消費者的需求以生產最高品質或提供最佳服務為主，

並進一步讓消費者意識到產品的社會價值以及社會企業預期讓消費者長期關注

的弱勢族群或議題等。而在使命對象（服務對象）的部分，因使命對象是社會企

業達成社會使命的關鍵角色，故社會企業的使命對象甚至是社會價值的共同創造

者，因此在各經營元素上，使命對象都佔有舉足輕重的分量。使命對象對社會企

業的重要程度，甚至更甚於與社會企業有買賣關係的消費者。是以，社會企業之

經營模式，必須加強探討使命對象在經營模式中所扮演的角色：

「TBI對販售員（使命對象）無法採用聘僱的方式，不只因為在實務上

有一定的（實施）困難，而且無法達到我們所希望達到減少街友對一個

組織的依賴度（非營利組織直接提供社會救助，街友們就直接領取救助

而繼續待在社會邊緣而不走出既有框架）像是我今天可以花一萬塊兩萬

塊聘請他來賣雜誌是沒問題，但問題是如果他不賣怎麼辦？或是他賣的

好或賣的不好怎麼辦？對他來講他會覺得反正我不管賣得好不好都無

所謂。那如果他賣的不好，我還要去督促他還怎樣的，所以是對他的自

主性沒有幫助，所以我們非常強調自主性，就你如果用心一點賣得好賺

得多，那其實你的自信心就會起來（達成TBI希望街友重新掌握自己生

活權的目的）。」（C，2）

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另外，在內部顧客的部分，須在一開始即明確讓員工認知自己從事的是仍在

初期經營的小型社會企業，故在薪資水準或是待遇上無法如同一半企業給予優渥

的待遇。於此以降低組織內部人員可能在與其他企業相比較之下所產生的衝突與

不平衡感，又或產生降低組織工作效能的情形發生。但其亦須在公司營運上軌道

後，為內部人員做一薪資水平或待遇的調整，不僅因為其如同市場上一般公司一

樣，故可能會產生人員被挖角或轉投入其他行業，更因為其本身即負有社會價值

的意涵，故保障員工勞資平衡更屬應當。

「他們（員工）進來（TBI）的時候就會明確跟他們說剛開始錢較少，

因為任何企業在創辦初期都一樣，一個初創公司就要領一般企業的薪水，

比較難一點……但等公司比較進入狀況後，我們就會做一個調整，像是

我們每年會調一兩次（薪水）。」（C，7）

（三） 謹慎使用外部環境的資源

社會企業達成社會使命所需之資源，常須借助組織外部。而此舉不僅可以在

最小成本下發會最大的效益，亦可避免社會資源的高度重複所造成的資源浪費。

於此，社會價值之創造，有賴與其他組織的密切合作。

「和相關組織保持良好互動關係，像是在台北推動前會去拜會每一個政

府社會局或街友收容中心、NPO的單位、恩有教會或什麼有固定發餐的

服務的組織這樣，所以我們會先去熟悉他們，在說明一下下次來會借用

場地辦說明會，另外有些販售員像是精神狀態或不是那麼穩定會透過社

工去了解它，這樣我們才知道它販售時要怎麼去互動之類的，和社工互

動良好，如果他們的個案有工作需求它們就會引薦來招募說明會。……

而且這樣會比較好找到我們要服務的族群，因為這些場域都是他們所熟

悉的，他們的防備心比較不會那麼重。」（A，20）

惟此舉將會導致社會企業的組織疆界變得模糊、跨界頻繁，因此如何界定組

織疆界，劃分組織內外部，且如何在與外部組織合作下而不仰賴外在資源，這些

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都是社會企業須深思琢磨的課題。由於社會企業十分強調價值網絡上各關係人間

的合作、互動，因此關於價值網絡的運用對社會企業經營模式而言，將更顯重要。

另外，因為非營利組織與社會企業所服務的客群雖不員全相同，但其極可能在某

些程度上會有相似性，因此社會企業如何良好的運用非營利與事業體路線，分進

合擊、合作互賴，其乃更有助於社會價值的創造。

「未來考慮成立基金會，如果能力可以的話。因為非營利跟社企做的事

不大一樣，就是我們所關注的對象或提供協助的方式跟非營利不一樣，

以雜誌社的角度來看，我們可以做的是雜誌的發刊變成一個工作機會，

你要同時有工作意願和工作能力才行，但像是有一些街友年紀較小、或

太大、或行動不方便無法在外工作，不可能要求他們要自食其力去工作，

所以這時還是要有社福單位或NPO去支持他們才行，所以非營利在裡面

也是要扮演一個重要的角色。如果成立的話，那這時就會再把一些工作

的部分稍為分開，像是一些發行體系，有些都比較像是非營利組織架構

的事情，但現在都是和外面合作或由公司發行在做……」（A，9）

於此，得以發現在核心策略、策略性資源、價值網絡方面，社會企業與非營

利組織密不可分。

除了與非營利組織合作，社會企業亦會和政府單位合作，惟在和政府單位合

作時須時刻注意自身的主體性。因為在政府機關給予資源協助的同時，社會企業

在程度上亦須配合政府機關的人事法規又或會計成本的規範，才得以取得公部門

所提供的資源。因此，在此種情況下社會企業本身身為一家獨立公司的主體性可

能就會被減弱。當然，政府釋出的資源並非說完全不可以拿又或是不好，惟須去

衡量自身企業在人事或會計上是否得以應付。

「他資源下來.....很麻煩，因為他要給你這些優惠或資源，你要去符

合這些會計作業行政作業，而且我不認為這些作業對一個初創公司是好

的，所以我一直強調為什麼做TBI要用個人資金和借款的方式。」（C，

19

11）

此外，有些非營利組織在轉型社會企業之時，仍會延續經營非營利組織的模

式而仰賴政府的專案補助存活，並視其為業外收入。但須注意的是，在經營社會

企業並不可以依此種角度，因為社會企業強調的是和一家一般企業一樣，以公司

本身的營收立足於社會市場之上，而非靠著捐贈、募款又或是補助等做為公司資

本。

（四） 相互支援的內部設計

在工作分配與內部的質為設計而言，剛起步的中小型社會企業就如同一般的

公司行號一樣，在權責體系都較不明確，每個職員會有各自分內的主要工作，但

在某一業務量大或人手缺少實都會相互支援。因此在內部的工作設計上，對於初

成立的公司而言並無如同傳統韋伯（Weber）科層體制的層級結構，即工作分配

與設計對於小組織而言，並無太大的重要性。

「我們會相互資源，有主要工作，但像是在截稿時，發行會幫忙校稿，

或發行時編務會過去幫忙。每個人會有主要工作，但一般性的工作是相

互支援，組織架構是兩大塊（發行跟編務），但其他東西都是相互幫忙。」

（B，9）

肆、 結論與建議

社會企業以商業的方式創造社會價值，兼具社會目的與商業特質，而不同於

一般企業或非營利組織。根據本研究回顧過去社會企業的相關文獻後，將社會企

業定義為：以商業途徑來滿足特定社會需求或解決特定社會問題而進行社會參與

的永續性組織，強調社會使命的達成，致力財務自足與自主，不靠企業或個人的

募款、捐贈又或政府的補助營運。在此定義下，雖台灣尚未有一套專門規範社會

企業的法規，但只要是依公司組織強調以社會使命，並採以商業模式進行社會參

與，達到長期關注某個議題或某個弱勢族群，即可稱之為社會企業。

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雖今年由行政院勞委會職訓局擬推動台灣成為「社企年」，明確訂出社企發

展條例，並同時考慮融資與租稅減免、鼓勵國際化與高附加價值產業的發展，並

推行政府優先採購社會企業產品之作為，大規模的加速社會企業在台灣的增加。

惟有意於從事社會企業者，仍須考慮社會企業在本質上仍為一家獨立的公司行號

與一般企業無異，故須衡量在申請政府資源後獨立性是否仍可以持續？在因應政

府人事與會計成本的支出，亦須考量組織是否得以負荷？又或是淪為與一般非營

利組織無異？而此等核心價值的確立都是現今欲從事社會企業的經營的有志之

士須加以重視。

此外，因為社會企業具有多重利益關係人、多重目標、多重績效、多重資源

網絡的情況下，其經營模式並不如一般企業或非營利組織單以社會價值又或是商

業價值為首要，而須考量如何在滿足一定程度的經濟價值下，創造最大化的社會

價值。因為社會企業須在維持組織最基本的生存權下，才得以透過組織來達成其

欲完成的價值性目標。

雖社會企業為一個有別於第二部門與第三部門的新興組織形態，其不僅可以

自給自足創造營收，亦可達成社會參與。故許多非營利組織現今都汲汲營營朝其

轉型，惟筆者認為社會企業和非營利組織並沒有孰優孰劣的問題，兩者僅是以兩

個不一樣的組織型態去透過兩種不同的手段去提供社會幫助，且兩者在一定程度

上也可以達到一種互補的機制，故非營利組織不須在經營上一味地朝社會企業轉

型。但若非營利組織在重新設定組織願景與目標後，決定改採商業手段提供不同

的社會參與後，其須特別注意組織目標、型態又或是生產的產品與服務的顧客群

是否跟著做一調整，否則將導致組織在內部運作的游移過程中與願景目標相悖離，

而出現雜音、衝突，甚至造成社會認同感降低等情況發生。簡言之，當組織確定

要朝社會企業邁進的同時，必須在一開始就有明確認知到組織本身即和市場上任

何一家私人企業無異，然在與組織內部進行縝密的顧客定位與自負盈虧的概念加

強。