ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM VE ÖĞRENMEDERLEYENLER

Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLUDoç. Dr. Nejat BASIM

YAZARLARProf. Dr. A. Kadir VAROĞLU

Doç. Dr. Nejat BASIMYrd. Doç. Dr. H. Cenk SÖZEN

Dr. H. Okan YELOĞLUDr. Mustafa SAĞSAN

Harun ŞEŞEN

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ

İnsanlık tarihi boyunca evrenin ve uyaşamın doğanın değişmezliğini kabul etme ve

kanıtlarını bulmaya yönelik bir çabanın uzun süre düşüncsel hayatına hakim olduğu ya da

insanların bu varsayımla beraber daha mutlu yaşadıkları düşünülebilir. Sosyal yaşama şekil

veren kutsal öğretiler ve bilimsel düşüncenin başlangıcı olan ilk eserler, belirlenebilir bir

dünyada insan topluluklarının ihtiyaçlarını karşılayabilecek araçların üretilmesini ve bunun

için düzen temelli sosyal örgütlenmenin oluşturulmasına odaklanmıştır. Toplum, din ve

bilim birlikteliğinin tasvir ettiği değişmezliklerin dünyası, son yüzyıl içerisinde bilim

dünyasında gerçekleşen devrimsel gelişmeler sonucunda sorgulanmaya başlanmıştır.

Yüzlerce yıl boyunca süregelen temel kanının aksine olasılıkların, rasgeleliklerin,

kuralsızlıkların ve belirsizliklerin hüküm sürdüğü bir doğanın varolma fikri, en devrimci

sayılabilecek bilim çevreleri arasında bile büyük tedirginliklere yol açmıştır. Geleneksel

yaklaşım her ne kadar bizleri aya götürmüş, hayatımızı kolaylaştıracak araçlar üretmemizi

sağlamış ve modern medeniyetimizin yapı taşlarını oluşturmuşsa da günümüzde bilimin

geldiği nokta bize sandığımızdan çok daha karmaşık ve değişim güdümlü bir dünyada

yaşadığımızı göstermektedir.

Dünyadaki üretim ve tüketim ilişkilerini değiştiren teknolojik devrimlerden ilki tarlada

çalışan çiftçileri fabrikadaki işçilere dönüştürmüş, küçük yerleşim yerlerinin sakinlerini

kırsal alandan göç ederek büyük şehirleri oluşturmalarına neden olmuştur. İkinci teknolojik

devrim ise işçileri dünya ekonomilerinin giderek artan bilgi ihtiyacını karşılayacak bilgi

çalışanlarına dönüştürmeye başlamıştır. Son yüzyıl içerisinde giderek boyutları genişleyen

dev boyuttaki tüketim temelli ekonomilerin işlemesini sağlayan hammadde ve enerji

kaynaklarına hükmetme siyasi coğrafyayı yeniden biçimlendiren iki dünya savaşına neden

olmuştur. Son dünya savaşı büyük bir yıkıma neden olmasının yanı sıra bugün insanlık

tarihi boyunca bilim ve teknoloji alanında en büyük gelişmelerin yaşandığı bir dönem

olarak kabul edilmektedir. Özellikle zaman, mekan ve mesafe kavramları ikinci dünya

savaşı sonrasında bilgi teknolojilerinin süratle gelişmesi sonucunda anlamını yitirmeye

başlamış; elektronik iletişim imkanlarıyla insanların etkileşimi, bilginin paylaşımı ve

üretiminin önündeki engeller kalkmıştır. Sanayi ötesi toplum düzeni ve yeni ekonomi

içerisinde hızla üretilen ve yenilenen bilgilere erişmek, süreçlemek ve uyum sağlamak

yaşamsal önem kazanmıştır.

Günümüz iş hayatının temel aktörleri olan örgütler, yeni sosyo-ekonomik düzende

değişime uyum sağlamak için bilgiye erişme, öğrenme ve bilgi üretme gerekliliklerini

fazlasıyla hissetmektedirler. Doğu bloğunun yıkılması, yerel pazarları güvence altına alan

ticari engellerin kaldırılması ve dünyanın küresel bir pazar haline gelmesi, etkili öğrenme

araçlarının geliştirilmesini örgütler için kaçınılmaz bir hale getirmektedir. Küreselleşme ve

insanlar arasındaki etkileşimlerin teknik araçlar sayesinde giderek artması, küçük etkilerin

büyük sonuçlar ortaya çıkardığı ani ve doğrusal olmayan değişimleri iş hayatının bir

parçası haline getirdiği düşünülebilir. Modern iş hayatını şekillendiren mevcut dinamikler

düşünüldüğünde yönetim ve orgüt araştırmaları alanınında değişim ve öğrenme konusunda

üretilmiş olan yaklaşımları yeniden ele almanın gerekli olduğu sonucuna ulaşılabilir.

Örgütleri değişime uyumlu hale getirme ile örgütsel öğrenme arasında önemli bir bağ

olduğu varsayımından hareket ederek, yönetim ve organizasyon alanındaki akademisyenler

ile uygulayıcılar için alandaki ilgili kuramları ele alan toparlayıcı bir kaynak oluşturma

fikrini geliştirdik. Bu amaçla örgütsel değişim ve öğrenmeyi mikro ve makro boyutlarıyla

ele alan yaklaşımları gerekli gördüğümüz konu başlıkları altında biraraya getirdik. Bu

çalışmada değişim ve öğrenmeyle ilgili soruların cevaplarının ne olduğu aranmamakta,

konu ile ilgili kesimlere mevcut yazın çerçevesinde bilgilendirmeyi hedeflemektedir.

Voltaire bile insanları değişime uyum sağlamasının yolunu bulmanın ne kadar zor

olduğunu aşağıdaki sözleriyle ifade etmektedir:

“Kendi kendini değiştirmenin ne kadar güç olduğunu düşünürsen başkalarını değiştirmeye

çalışmada şansının ne kadar az olduğunu anlarsın.” Bu çalışma, uluslararası yönetim ve organizasyon yazınındaki prestijli bilimsel dergiler ve

kitaplardan derlenerek ülkemizde konuyla ilgilenen çevrelere rehber olması amacıyla

geliştirilmiştir. Kitap bölümlerinin oluşturulmasında katkıda bulunan yazarlara teşekkür

eder ve bu kaynağın meslektaşlarımız ile akademisyen adaylarına katkıda bulunmasını

temenni ederiz.

Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU

Doç. Dr. H. Nejat BASIM

DEĞİŞİM VE ÖRGÜTLER

Doç. Dr. H. Nejat Basım,

Prof. Dr. A. Kadir Varoğlu

Harun Şeşen

Değişim Kavramı

Herakleitos (M.Ö. 540-480)’tan bugüne kadar çok sayıda düşünür tarafından dünyanın

sürekli bir yenilenme ve değişim içinde olduğu vurgulanmaktadır. Özellikle, Herakleitos

tarafından o dönemde “Aynı ırmağa iki kez giremezsiniz, çünkü her girişinizde

üzerinizden başka sular geçer”, “Güneş her gün yenidir” veya “Değişmeyen tek şey

değişimdir” özdeyişleriyle ifade edilen bu görüş, çağlar boyunca değerini kaybetmemiş

aksine gün geçtikçe daha da anlaşılır ve önemli bir hale gelmiştir.

Günümüzde evrensel bir olgu özelliği taşıyan değişim ve değişime uyum kavramı, çok

tartışılan konulardan birisi olarak her an karşımızdadır. Çünkü, çevremizdeki maddi veya

manevi her şey değişimin kapsamı içinde yer almaktadır. Her sabah uyandığımızda

insanların davranışlarından teknolojik yeniliklere, doğadaki olaylardan sosyal yaşam

kurallarına kadar her şey ama her şey hızla değişmektedir. Bu nedenle, belirli bir amaç, bu

amacı gerçekleştirme iradesi ve amaca ulaşmayı etkileyen koşullarla çevrelenen nesneler,

olaylar, düşünceler ve bunların oluşturduğu sistemler değişim olgusuyla yüz yüzedirler

(Özkalp, 2000: 341) ve bu gerçekten kaçmaları mümkün değildir.

Değişimin kaçınılmaz olduğu temel düşüncesinden hareketle, birinci bölümde değişim

kavramını, örgütsel değişimin nedenlerini ve çeşitlerini, örgütsel değişim modellerini,

örgütlerde değişen temel boyutları ve en önemlisi değişime karşı direnci ve değişim

yönetimini irdelemeye çalışacağız. Zira, zorlu, rekabetçi, yenilikçi ve hızlı değişen

çevresel ve sektörel şartlarda yaşamlarına devam etmek zorunda olan günümüz

örgütlerinin değişimi görmezden gelme ya da değişime direnme lüksü yoktur. Geçmişte bu

şekilde davranan örgütlerin bugün varlığını sürdüremediğini, birçoğunun ya küçüldüğünü

ya da yok olduğunu görebilmek, değişime nasıl ayak uydurulabileceği ve değişimin nasıl

yönetilebileceği konusunda ilk ve en önemli adımı oluşturmaktadır. Bu bağlamda, değişim

olgusunun temel bileşenleri yönünden incelenmesi bizlere önemli bir katkı sağlayacaktır.

Değişimin Tanımı

Genel anlamda değişim, ister planlı ister plansız olsun, organizma, kişi veya örgüt gibi

herhangi bir sistemin, bir süreç veya ortamın, belli bir durumdan başka bir duruma

dönüşmesi olarak tanımlanabilir (Jones, 1998:511). Bugüne kadar değişik araştırmacılar

tarafından çeşitli yönleriyle ele alınarak geliştirilen tanımlardan yola çıkarsak, değişimin

bazı temel nitelikleri şu şekilde sıralanabilir:

Değişim, genel anlamda, herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmeyi ifade

etmektedir (Koçel, 2005:477). Aynı zamanda değişim, belli bir durum esas alınarak, bu

durumda meydana gelebilecek farklılaşma olarak da tanımlanabilir (Tezcan, 1980:28). Bir

başka tanıma göre ise değişim, bir bütünün ögelerinde, ögelerin birbirleri ile ilişkilerinde

öncekine göre nicelik ve nitelik olarak gözlenebilir bir ayrılığın oluşmasıdır (Peker,

1995:24).

Sonuç itibariyle kavram olarak, temellilik veya sürekliliğin karşıtı olan değişime

(Çelebioğlu, 1990:2), hareket, yer değiştirme veya bir durumdan diğer bir duruma geçiş;

gelişme, büyüme, kalkınma; geleneklerin, kalıplaşmış eski düşünce sistemlerinin ve

eskiden kalma yaşantı şekillerinin terk edilmesi ve daha yüksek bir verimlilik ile etkililik

derecesinin gerçekleştirilmesi anlamları da yüklenebilir (Dicle ve Dicle, 1973:21).

Değişimin Örgüt ile İlişkisi

Değişim evrenseldir; bütün toplumsal sistemler için kaçınılmaz bir olaydır ve sürekli bir

nitelik taşımaktadır. Değişim, toplumsal sistemlerin alt sistemlerinde de görülebilir. Bu

sistemleri hücreler, organlar, kişiler, gruplar, örgütler, toplumlar, uluslararası kuruluşlar ve

tüm dünya olarak bütüncül yaklaşımla sıralamak mümkündür (Peker, 1995:1).

Evrensel bütünsellik nedeniyle, değişime yönelik küçük bir hareket, var olan bütün diğer

sistemler tarafından algılanmakta ve sistemler bundan etkilenmektedir (Fromm, 1996:7).

Sistem denildiği zaman, belirli parçalardan veya alt-sistemlerden oluşan bir bütün

anlaşılmalıdır. Sistemde önemli olan bütünü meydana getiren parçaların kendine özgü

işleyişlerinin bulunması, fakat her birinin etkililiğinin bir diğerine bağlı olmasıdır (Şimşek,

1999:92). Bu nedenle, yaşayan sistemler olarak çevreleriyle ilişki kurma zorunluluğu olan

örgütler için değişmezlik ve durağanlık, çözülmeyi ve sona gidişi ifade etmektedir

(Özkara, 1999:9).

Bu noktada, tüm örgütlerin, süre olarak farklılaşmakla birlikte, bir hayat seyirleri olduğunu

söyleyebiliriz. Örgütler de doğadaki canlılar gibi doğarlar, büyürler ve ölürler. Dolayısıyla

değişim, örgütlerin varlıklarını sağlıklı olarak devam ettirebilmeleri için bir zorunluluk

olarak karşımıza çıkmaktadır (Lawler ve Worley, 2006).

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM KAVRAMI

Genel olarak bakıldığında insanlık tarihinin bilim ve teknolojik değişmeler tarihi ile yakın

bir ilişki içerisinde olduğu söylenebilir. İnsanlık tarihindeki önemli dönüm noktaları ile

bilim ve teknolojideki önemli değişmelerin birbirleriyle olan kesişmeleri bu açıdan dikkate

değerdir. Günümüzde ise, bilim ve teknolojideki değişim, eskiye göre daha hızlı olmakta

ve örgütlerin ayakta kalabilmeleri bu alandaki değişime ayak uydurmalarıyla mümkün

olabilmektedir. Bu noktadan hareketle örgütlerin, bilimsel ve teknolojik gelişmelere her

zamankinden daha fazla önem atfederek, rekabetçi üstünlüklerini koruyabilmelerinin bir

gereklilik (Bal ve diğerleri, 2001:1) olduğunu söyleyebiliriz.

Yaşadığımız rekabet ortamı, örgütlerin sürekli olarak çevredeki gelişmelere karşı duyarlı

olmalarını gerektirmektedir. Şüphesiz ki bunun başlıca nedeni, örgütlerin değişimin

önünde yer alarak faaliyet gösterdikleri alanda proaktif bir yaklaşım içerisinde,

rakiplerinden önde olmak ve varlıklarını sürdürmek zorunda olmalarıdır (Atila, 2003:36).

Rakipler karşısında fiyat ve kalite avantajı elde etmek, rakiplerinden önce müşteri değeri

yaratacak yeni pazar fırsatları yakalamak, değişen müşteri istek ve ihtiyaçlarına hızla

cevap verebilmek rekabetçi üstünlük kazanmanın temel yöntemlerindendir.

Tüm bunların yanında bir örgütün değişimi, o örgüt içindeki insanların yaptıkları işlerin,

örgüt içinde yer alan değer sistemlerinin, örgüt üyelerinin birbirleriyle olan ilişkilerinin ve

genel olarak davranışlarının değişimidir (Şaylan, 1998:61). Örgütler teknik yönleri

bakımından teknolojik değişmelerle; beşeri açıdan toplumsal ve kültürel değişmelerle,

ürün ya da hizmet üretimi ve satışı bakımından da ekonomik değişmelerle ilişkilidirler. Bu

nedenle örgütsel değişimi açıklamak için disiplinler arası bir bakış açısı ve yaklaşımla

hareket etmek gerekli olmaktadır (Özkara, 1999:13).

Örgütsel Değişimin Tanımı ve Önemi

Örgütlerin çeşitli alt sistem ve unsurlarında veya bunlar arasındaki ilişkiler sisteminde

meydana gelebilecek olumlu veya olumsuz, niteliksel veya niceliksel, planlanan veya

planlanmayan bütün değişiklikler örgütsel değişim olarak tanımlanabilir (Dicle ve Dicle,

1973: 23). Ayrıca örgütsel değişim, değişen iç ve dış çevre koşulları nedeniyle, örgütün

etkililik ve verimliliğini artırmak, günün iş gereklerini yerine getirmek, çalışanların ve

müşterilerin beklentilerine cevap vermek amacıyla bütünleşik bir sistem olan örgütün

tümünde ya da alt sistemleri üzerinde sistemin tüm dinamikleri ve etkileşimi göz önüne

alınarak değişiklikler yapılması şeklinde açıklanabilir (Tokat, 1998: 24).

Görüldüğü üzere örgütlerin içinde bulundukları ortamın sürekli olarak değişmesi,

örgütlerin de değişimini gerektirmektedir. Çevreden gelen tepkilere göre yaşamını

sürdürecek olan örgütlerin, yapılarını ve amaçlarını tekrar düzenleyerek yeni bir oluşum

içerisine girmeleri gerekmektedir. Ayrıca örgütlerin kendi süreçlerindeki etkiler nedeniyle

de değişim sürecine girmeleri olasıdır ve bu doğrultuda gösterilen çabalar da örgütsel

değişim olarak adlandırılabilir (Rouse, 2006).

Çağımızdaki en temel itici güç olan değişime, örgütlerin uyum sağlayıp sağlayamaması,

örgütler için bir “varolma-yokolma” sorunu haline gelmiştir. Bunun yanısıra çevrede

meydana gelen değişmeler, yeni bakış açılarıyla çözümler isteyen, yeni ve daha büyük

sorunlar ortaya çıkarabilmektedir. Bunun nedenlerinden en önemlisi çağımızdaki

değişmelerin nitelik ve niceliğindeki farklılıklardır (Yeniçeri, 2002: 9).

Örgütsel Değişimin Amaçları

Örgütsel değişimleri gerçekleştirirken varılmak istenen amacın veya amaçların önceden

saptanması gerekmektedir. Çünkü örgütün her hangi bir unsurunda yapılması planlanan

veya olması muhtemel bir değişim, sadece o unsurla sınırlı kalmayıp, domino etkisi

göstererek diğer unsurları da etkilemektedir. Bu nedenle, örgütlerde yapılacak değişimler

her yönüyle düşünülmelidir.

Örgütsel değişimle hedeflenenlerin çok çeşitli olabileceği gerçeğini aklımızda tutarak,

genel anlamda örgütsel değişimin amaçlarının; etkililiği ve verimliliği artırmak olduğunu

söylemek mümkündür. Bu noktada söz konusu bileşenleri açıklamayı gerekli görüyoruz.

Örgütlerde, gerçekleştirilmesi hedeflenen mal veya hizmet üretiminin istenilen veya

düşünülen amaçlara ne ölçüde ulaşabildiği ya da amaçları gerçekleştirebilme derecesi

olarak ifade edilen etkililik; girdi faktörü bileşimleri veya maliyetlerinden ziyade, çıktının

yararlılığına veya  kalitesine odaklanmaktadır. Verimlilik ise, üretilen ürün ya da hizmetler

ile bu ürün ya da hizmetleri üretmek üzere kullanılan girdilerin ilişkisi olarak karşımıza

çıkmaktadır. En genel tanımıyla verimlilik, üretilen mal veya hizmetin yani son ürünün, bu

ürünün/hizmetin elde edilmesinde kullanılan girdiye oranlanmasıyla elde edilen değerdir

(MPM, 2005).

Örgütlerin etkililiğini artırmanın, özellikle örgütün yapı ve amaçlarında, çalışanların tutum,

davranış ve becerilerinde, ödüllendirme ve cezalandırma sistemlerinde, kullanılan

teknolojide gerçekleştirilecek başarılı değişmelerle mümkün olabileceğini söyleyebiliriz

(Özkan, 2005). Verimliliği artırmak için ise, örgütün iç yapısı ve eylemleri ile yapılan işler,

işi yapma şekilleri, kullanılan araç gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde

değişiklikler yapılabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 209). Örgütsel değişimle

amaçlananların ve yapılması planlanan değişimlerin içerikleri ne olursa olsun,

unutulmaması gereken en önemli konu, bu değişimlerde baş aktörün insan unsuru

olduğudur (Lawler ve Worley, 2006). Örgütsel değişimle istenen amaçlara, çalışanların

tutumları göz ardı edilerek tam anlamıyla ulaşılması güçtür. Bu sebeple, değişimle

ulaşılmak istenen amaçlar ve bunların nedenleri çalışanlarla paylaşılmalı, değişimin her

aşamasında çalışanlar değişim için ikna edilmelidir.

Örgütsel Değişimin Nedenleri

Örgütsel değişimin nedenlerini tam olarak anlamadan, değişimin gereğini kavramanın zor

olacağı muhakkaktır. Örgütsel değişimin çok çeşitli olabilecek nedenlerini iki grupta

toplamak mümkündür. Bunlardan birisi örgüt içi faktörler, diğeri ise örgütün dışından

gelen faktörlerdir (Arıkan, 1994:141). Konunun daha iyi anlaşılabilmesi için bu faktörlere

kısaca değinmekte fayda görmekteyiz.

Örgüt içi nedenler: Düşük verimlilik veya rekabetin yüksek verimlilik baskısı, satışların

düşmesi, düşük moral ve motivasyon düzeyi, kişi veya gruplar arası yoğun çatışmalar,

işgörenlerin yükselen nitelik ve eğitim düzeyleri, işgörenlerin bilgi, gelişim, destek ve

kaynak kullanımı konusundaki artan beklentileri, yeni fikir ve buluşlar örgütleri değişime

zorlayan örgüt içi faktörler olarak sıralanabilir (Koçel, 2005:331).

Bunun yanında örgütsel birimler, örgütün yapısı, insan unsuru, teknoloji ve ürün/hizmet de

örgütsel değişimin diğer bazı içsel nedenleri olarak ifade edilmektedirler (Arıkan, 1994).

Yani, örgütün yapı ve amaçlarında, politikalarında, ödül-ceza sistemlerinde, işgörenin

davranış, beceri, tutum ve beklentilerinde, kullanılan makine ve teçhizatın teknolojisinde

ve nihayet üretilen mal veya hizmet unsurlarında meydana gelebilecek bir değişim örgütsel

değişmeyi gerekli kılarak, değişimin tetikleyicisi olabilir.

Örgüt dışı nedenler: Örgütlerin faaliyet gösterdiği teknolojik, toplumsal, ekonomik ve

doğal çevredeki değişimlere tepkisiz kalması düşünülemeyeceği için, bu hususlardaki

değişimlerin örgütsel değişimlere neden olacağı da söylenebilmektedir (Lawler ve Worley,

2006; Jones, 1998).

Örgütün içerisinde faaliyet gösterdiği bu dış çevre, örgütün faaliyet alanı, faaliyet biçimi,

örgütün uymak zorunda olduğu toplumsal yapı, örgütsel değişmeyi zorunlu kılabileceği

gibi, böyle bir değişimi engelleyici bir durum da yaratabilir. Örgütün, toplumsal yapının

bir alt sistemi olması dolayısıyla, toplumsal yapıdan kendisini tamamıyla soyutlayarak, bir

değişme ve gelişme sürecini başarması olanaksız olacaktır (Kurtkan, 1978: 6). Elbette bazı

örgütler değişim süreçlerini içinde yer aldıkları toplumdan daha hızlı yaşarken, bazıları

daha yavaş sürdürmektedir. Ancak, en azından toplum kadar hızlı değişemeyen örgütlerin

varlıklarını sürdürmesi pek mümkün görünmemektedir. Bu nedenle, özellikle örgüt

yöneticilerinin toplumdaki değişimleri de takip ederek, örgütsel değişimi yönetmeleri

kritik bir beceri olmaktadır (Jones, 1998).

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN KURAMSAL TEMELLERİ

Örgütlerin nasıl değiştiği, örgütsel yazının önemli tartışma konularından birisidir. Genel

olarak incelendiğinde, örgütsel yazına hakim olan düşünce örgütlerin içsel yapılarının dış

çevreye uyumlanması şeklinde değiştiklerini belirtse de, örgütsel ekoloji gibi teorilerin

içsel uyum yerine dışsal seçimi benimsediği ya da stratejik seçim gibi kuramların

yöneticiyi değişim tetikleyicisi olarak kabul ettiği görülmektedir. Bunun yanında birçok

örgüt teorisi, örgütsel aktörlerin değişim üzerindeki etkilerine hiç odaklanmazken; stratejik

seçim, kaynak bağımlılığı ve işlem maliyeti gibi kuramların aktörlerin çevre üzerindeki

olası etkilerini tartıştıkları söylenebilir. Kısaca uyum-seçim çatışması şeklinde

özetleyebileceğimiz değişime karşı bu farklı tutumların, temel bazı örgüt kuramları

çerçevesinde kısaca tartışılması, örgütsel değişimin kuramsal temellerinin anlaşılması için

uygun olacaktır.

Örgütsel ekoloji, yapısal durağanlık nedeniyle örgütlerin uyumlanma kapasitelerinin sınırlı

olduğunu ve uyumlanma yoluyla değişmelerinin zor olacağını iddia ederek, kontrol

edilemeyen dış güçlerin ve çevrenin uyumsuz olan örgütsel formu ayıkladığını iddia

etmektedir (Hannan ve Freeman, 1977, 1984; Baum ve Shipilov, 2006). Örgütsel ekolojiye

göre yönetsel tercihlerin örgüt çevre ilişkisinde herhangi bir etkisi olmadığı gibi,

yöneticilerin de örgüt için önemli bir rolü yoktur (Sargut ve Özen, 2007). Analiz düzeyi

olarak örgüt topluluklarını temel alan örgütsel ekoloji, tek bir örgütün çevresi tarafından

seçimi ile uğraşmadan, örgüt topluluklarına odaklanmakta, değişimi de çevrenin zayıf

formu ayıklaması ile açıklamaktadır.

Ancak bunun tam karşısında olan kurumsal kuram, aynı popülasyon içindeki örgütlerin

neden bu kadar çok birbirlerine benzediğini sorgulayarak, örgütlerin zaman içerisinde

oluşan kurumsal çevreye uyumlarından bahsetmekte (DiMaggio ve Powell, 1983)

değişimin kaynağı olarak örgütsel formun kurumsal çevreye uyumunu görmektedir.

Örgütlerin zaman içinde birbirlerine benzemelerini, örgütlerin etkileşimi sonucu

biçimlenen örgütsel alanın baskın şekli ortaya çıkarması ve gittikçe örgütlerin bu şekli

benimsemeleri ile açıklayan kurumsal kuramcılar, bu eşbenzeşimin zorlayıcı, öykünmeci

ve normatif olabileceğini vurgulamaktadırlar. Başlangıçta ussal olan yapı, gittikçe

kurumsallaşmakta ve sonuçta efsaneleşen uygulamaların hızla yayılması ile kurumsal

eşbiçim oluşmaktadır. Bu kurumsal çevre içinde meşruiyet kazanarak varlığını devam

ettirmek isteyen örgütler, kurumsal çevrenin getirdiği kural ve normlara uyum

sağlamaktadırlar. Böylece, örgütler varlıklarını devam ettirebilmek için teknik ve kurumsal

çevreye uyum sağlayarak değişmektedirler.

Analiz düzeyi olarak iktisadi işlemleri temel alan işlem maliyeti yaklaşımı ise sınırlı

rasyonellik, fırsatçılık ve varlıkların spesifikliği üzerine odaklanarak (Oğuz, 2007)

örgütlerin birbirleri ile ilişkilerinden doğan işlem maliyetlerini incelemektedir. Bu noktada

örgütlerin amacı, işlem maliyetlerini en azlayacak yönetişim mekanizmalarını kurmaktır

(Williamson, 1981). Dolayısıyla örgütler, işlem maliyetlerini en azlamak için çevreye (yani

piyasaya) uyum sağlayacaklar ve bu uyum sonucunda değişeceklerdir.

Çevrelerinin yaratabileceği engel ve tehditler karşısında örgütlerin neleri, neden

yaptıklarına odaklanan kaynak bağımlılığı yaklaşımı (Üsdiken, 2007) ise örgütlerin etkili

olmak için var olduklarını söyleyerek, örgütlerin kaçınılmaz olarak çevreleriyle ilişkili

olduklarını belirtmektedir (Pfeffer ve Salancik, 1978). Bu bağlamda örgütlerin

devamlılıklarını sağlamak için ihtiyaç duydukları kaynakların büyük bir kısmı

çevrelerindeki diğer örgütlerden sağlandığından, örgütlerin diğer örgütlere kesin bir

bağımlılığı vardır. Dolayısıyla buradaki temel sorun, kaynakların akışını güvence altına

alarak, çevrede var olan belirsizliği azaltmaktır (Pfeffer ve Salancik, 1978). Bu noktada

yöneticiye çevreyi yönetme ve gerektiğinde oluşturma görevi veren kaynak bağımlılığı

yaklaşımı, her ne kadar örgütün çevreye uyumundan bahsetse de, çevre üzerinde aktörlerin

rolünün varlığını, bazı sınırlamalar getirmesine rağmen, kabul etmektedir. Şu halde kaynak

bağımlılığına göre değişim uyum temelli olsa da, bu noktada yönetici de örgütü

değiştimekle görevli bir aktördür.

Belki de ilk modern örgüt kuramı sayılabilecek koşulbağımlılık yaklaşımı ise örgütsel

yapının strateji, büyüklük, teknoloji ve çevre gibi çeşitli koşulbağımlılık faktörleri

tarafından belirlendiğini söyleyerek, bu süreç içerisinde örgütlerin varlıklarını devam

ettirebilmek için bu koşulbağımlılık faktörlerine uyum sağlamak zorunda olduklarına

vurgu yapmaktadır (Lawrence ve Lorsch, 1967; Thompson, 1967; Donaldson, 1996; Daft,

2003). Böylece örgütleri çevresel koşulbağımlılıklar karşısında pasif birer oyuncu olarak

gören kuram, aktörün çevre üzerinde etkisi olmadığını ya da çok sınırlı bir etkisi olduğunu

savunmaktadır. Bu bağlamda yöneticiye biçilen tek rol, değişen çevreye uyumlu yapıyı

tasarlayarak, örgütü sürekli olarak çevresine uyumlu tutmaktır. Şu halde değişimin temel

odağı tamamen, çevrede var olan koşul bağımlılıklara uyum sağlamaktır.

Bir anlamda koşulbağımlılık yaklaşımına tepki olarak ortaya çıkan stratejik seçim

yaklaşımı ise, koşulbağımlılığın çevre karşısındaki bu pasif tutumunu reddederek

örgütlerin çevrelerini etkileme ve şekillendirme yetenekleri olduğunu belirtmektedir

(Child, 1997). Stratejik seçim düşüncesini bu konuda destekleyen yeni koşulbağımlılık

kuramcıları ise uyumun dinamik bir süreç olduğunu söyleyerek, hem yönetsel eylemlerden

hem de çevresel faktörlerden etkilendiğini iddia etmektedirler (Hrebiniak ve Joyce, 1985;

Mintzberg, 1979). Bu bağlamda stratejik seçim yaklaşımına göre yöneticilere biçilen rolün

örgütün rekabet edebileceği bir çevrenin seçilmesi, bu çevreye uyacak en iyi yapının

oluşturulması ve çeşitli yöntemlerle çevrenin şekillendirilmesi olduğu söylenebilir. Şu

halde örgütsel ekolojinin çevresel seçim görüşünün tam tersine, stratejik seçim

yaklaşımında örgütün çevresini seçmesi söz konusudur. Bu yaklaşıma göre değişimin

kaynağı ise yöneticinin stratejik kararlarıdır.

Yukarıda kısaca özetlenen farklı örgüt teorilerinin uyum-seçim konusundaki bu temel

ayrışmaları, örgütsel değişim konusunda ortak bir yaklaşımın ortaya çıkmasını oldukça zor

bir hale sokmaktadır. Bu noktada ise yeni bir yaklaşım olan birlikte evrim düşüncesi,

örgütlerle çevreleri arasındaki etkileşime ve bu etkileşimlerin örgüt-çevre sistemindeki

dinamik sonuçlarına çift yönlü odaklanarak (Porter, 2006) örgütsel değişim konusunda

süregelen bu ayrışmaya farklı bir görüş açısı ve çözüm alternatifi sunmaktadır. Baum ve

Singh (1994) örgütle çevre arasındaki bu karşılıklı ilişkiyi bir geri besleme döngüsüne

benzeterek, bu geri besleme sisteminde aktörlerden birinin kabul ettiği bir değişimi, diğeri

üzerinde baskı aracı olarak kullandığını belirmektedirler.

Bu ilişki iki yönlü ve süreklidir. Çevre ile örgüt etkileşimi, aktörlerden birisi üzerinde

değişime (evrime) neden olurken; bu değişim bir geri besleme döngüsü ile diğer aktör

üzerinde baskı kurmakta ve onu da değişime (evrime) zorlamaktadır. Sonuçta örgüt ile

çevrenin etkileşimi devam ederken, her iki yöndeki geri bildirimler nedeniyle örgüt ve

çevre birlikte evrilmekte, yani değişmektedir. Bu bakış açısıyla değerlendirildiğinde

birlikte evrim, yönetsel niyetler, çevre ve kurumsal etkilerin birleşik çıktısı olarak

tanımlanabilir (Lewin ve Volberda, 1999). Birlikte evrim teorisi, değişimin etkileşimde

bulunulan bütün örgüt birimlerinde olabileceğini kabul etmektedir. Bu aşamada değişim

tekrarlamalı bir süreç olup; ne yönetsel uyumun, ne de çevresel seçimin bir sonucu

olmayabilir. Değişim, daha ziyade yönetsel niyetlerin ve kurumsal etkilerin birleşik bir

sonucudur ve en genel anlamıyla sadece uyum ya da seçim değil, ikisinin birleşimidir

(Lewin ve Volberda, 1999). Birlikte evrimin, örgütsel değişimin kaynağı konusunda

varolan uyum-seçim arasındaki çekişme konusunda bir köprü görevi yapması, örgütsel

anlamda üç önemli sonuç ortaya çıkarmaktadır (Porter, 2006).

Birincisi, yönetsel niyetlerle sistem düzenlemelerinin aynı model içerisinde olması,

birbirinden tamamen farklı teorik perspektiflerin birleştirilebileceğini ya da bir araya

getirilebileceğini göstermektedir. Bu anlamda örgütsel ekoloji kuramı ile ayrışan diğer

örgüt kuramlarının birlikte evrim perspektifi içinde uyum-seçim sorununu çözebileceği

düşünülebilir. Birlikte evrim yaklaşımı, örgüt teorilerini uyum-seçim konusunda bir araya

getirirken, hiçbir teorinin içeriğine müdahale etmemektedir (Lewin ve Volberda, 2003). Bu

bağlamda birlikte evrim düşüncesinin farklı araştırma teorilerini genişleterek farklı bir

alana uygulamaktan ziyade, yeni bir sayıltı altında birleştirdiği iddia edilebilir.

İkinci olarak örgütsel birlikte evrimin, insanın anlamlandırma ve uygulama süreçlerini

birleştirmek üzere adapte edilmiş olması yönünden biyolojik birlikte evrimden ayrıldığı

söylenebilir. Bu konuyu araştıran Malerba (2006) birlikte evrimin bilgi, öğrenme, arzu,

aktörün karakteri ve davranışları, strateji ve taktikler arasında etkileşimler içerdiğini

belirtmektedir. Her ne kadar biyolojik birlikte evrim örgütsel birlikte evrimle benzeşse de,

örgütsel birlikte evrim içerisinde insan mantığını ve iletişimi barındırmasından dolayı,

biyolojik birlikte evrimden farklılaşmaktadır. İnsanın öğrenme süreci, biyolojik canlıların

genetik değişim süresinden çok daha hızlı olduğundan, birlikte evrim sonucunda yeni

örgütsel formların ortaya çıkması, yeni biyolojik türlerin ortaya çıkması ile kıyaslandığında

çok daha kolay ve hızlı olabilecektir (Lewin, Long ve Carroll, 1999). Benzer şekilde

güven, kontrol ve öğrenmenin ortak girişim ve ittifaklardaki birlikte evrimini inceleyen

Inkpen ve Currall (2004) da öğrenmenin birlikte evrimin hızındaki rolünden

bahsetmişlerdir. Şu halde örgütsel birlikte evrimin, biyolojik türdeşiyle kıyaslandığında

çok daha hızlı olabileceği söylenebilir.

Üçüncü olarak ise birlikte evrim çalışmalarında, geleneksel mikro ve makro düzey

ayrımının bulanıklaştığı ve anlamını yitirdiği söylenebilir (Van Den Bosch, Volberda ve

Boer, 1999; Porter, 2006). Çünkü birlikte evrim sistemleri karşılıklı bağımlılık, dairesel

etkiler ve yinelenen geri bildirimler ile karakterize edilmektedir ve bir değişkendeki

değişim diğerinde değişime neden olmakta, yerleşik aktörün mikro düzeydeki faaliyetleri,

makro seviyede topluluksal etkilere yol açarken; makro düzeydeki topluluksal etkileşimler

de mikro düzeyde etkilere sebep olmaktadır. Şu halde analiz düzeyinin mikro ya da makro

seviyede tartışılması, birlikte evrim düşüncesi açısından bir anlam ifade etmemektedir.

Yönetim organizasyon alanında çok yeni bir konu olarak tartışılmaya başlanan birlikte

evrim düşüncesinin, değişimin kaynağı konusundaki uyum-seçim çatışmasına yeni ve

birleştirici bir yaklaşım getirdiği yadsınamaz bir gerçektir. İleride araştırmacıların konuya

olan ilgisi arttıkça, hiç şüphe yokki, örgütsel değişimle ilgili olarak yeni bazı kuramsal

gelişmeler de yaşanabilecektir.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM TÜRLERİ

Örgütlerde yaşanan değişimler çok farklı nitelik ve nicelikte olabilmektedir. Bu bölümde,

örgütlerde değişik şekillerde karşımıza çıkan örgütsel değişimlerin literatürde en sık

rastlanan türleri kısaca ele alınmaya çalışılacaktır.

Planlı Değişim – Plansız Değişim

Planlı değişim, mevcut durumu başka bir konuma getirmek amacıyla, değişim sürecinin

her safhasının önceden kararlaştırılıp planlandığı ve uygulandığı bir çabayı ifade

etmektedir. Plansız değişim ise; mevcut durumun değişmesi yönünde önceden

düşünülmediğini, dolayısıyla örgütün bir plana bağlı olmaksızın değişmesini ifade

etmektedir (Koçel, 2005: 479).

Makro Değişim – Mikro Değişim

Makro ve mikro değişim, örgütte değişime konu olan hususların büyüklüğü ile ilgili

kavramlardır. “Makro değişim örgütün tamamının bir bütün olarak değişime konu

edilmesini ifade ederken, mikro değişim; örgütün her hangi bir alt sistemimdeki değişimi

ifade etmektedir” (Koçel, 2005:480).

Ani Değişim – Zamana Yayılmış Değişim

Örgütsel değişimin gerçekleştirilme hızı ile ilgili bir konudur. Bazen örgütler, oldukça kısa

sürelerde değişimi planlayarak hayata geçirmeyi hedeflerler. Bu şekildeki değişimlere ani

değişim denir. Bazen de, planlanan değişimler belirli bir zaman fasılası içerisinde adım

adım gerçekleştirilmeye çalışılır. Bu tür değişimlere de zamana yayılmış değişim adı

verilmektedir (Nadler ve Nadler, 1997: 50).

Proaktif Değişim – Reaktif Değişim

Değişen çevre koşullarının tahmin edilmesi ve değişimin örgütler için kaçınılmaz bir hal

almadan gerekli değişikliklerin yapılmasına, bir anlamda öngörü ile hareket edilmesine

proaktif değişim adı verilmektedir. Reaktif değişimde ise, örgütlerin değişen çevre

koşullarına uyum sağlayabilmeleri, yani çevresel etkilere karşı bir çeşit tepki şeklinde

değişimler yapmaları söz konusudur (Nadler ve Nadler, 1997: 52).

Pasif Değişim – Aktif Değişim

Pasif değişim, örgütün dış çevresinde gelişen koşullara uyum sağlayabilmek için kendi

bünyesinde değişim yapmasıdır. Buna karşılık aktif değişim, örgütün yenilik yaparak dış

çevresini etkilemesi ve değiştirmesi şeklinde tanımlanabilir (Koçel, 2005:480).

Evrim Niteliğinde Değişim – Devrim Niteliğinde Değişim

Evrim niteliğindeki değişimde çevreye uyumluluk, çevreyle oluşan uzun süreli etki-tepki

davranışlarıyla değişen bütüne uyma söz konusudur (Jick ve Peiperl, 2003). Örneğin

Japonların örgütlerde uyguladıkları “Kaizen” yaklaşımı evrim niteliğindeki değişime örnek

olarak verilebilir. Bu değişim örneğinde, örgüt içerisinde işbirliği içerisinde adım adım ve

sürekli iyileştirmeler öngörülmektedir (Peker, 1995:201). Devrim niteliğindeki değişim ise,

ani, hızlı, radikal, kısa süreli, sonuçları önceden kestirilemeyen ve çevreyi de

etkileyebilecek türde bir değişim olarak tanımlanabilir (Özkara, 1999:122).

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM MODELLERİ

Örgütler için günümüze kadar bir çok değişim modeli geliştirilmiştir. Bu değişim

modellerini çeşitli şekillerde tasnif ederek incelemek mümkündür. Bu çalışmada,

örgütlerdeki değişim modellerinin tarihsel olarak gelişimine ve içerdiği boyutlara

değindikten sonra, bu modelleri geleneksel ve planlı değişim modelleri adı altında iki

bölümde incelemenin uygun olacağı düşünülmüştür.

Örgütsel Değişim Modellerinin Gelişimi

Tarihsel gelişim süreci içerisinde örgütsel değişim modelleri Şekil-1’de görülmektedir. Bu

modellerin en eskilerinden biri Kurt Lewin’in üç aşamalı modelidir. Bu modeldeki süreçler

bir sonraki bölümde daha ayrıntılı olarak ele alınacaktır. Lewin’in değişim üzerindeki bu

çalışmaları örgüt geliştirme alanının doğmasına temel teşkil etmiştir (Ankona ve diğerleri,

2005: M8-11). Örgüt geliştirme, bireysel ve örgütsel etkililiği artırmak amacıyla,

uygulamalı davranış bilimi prensiplerini örgüte uyarlayan planlı ve sistemli bir süreçtir

(Rollinson, 2002: 673).

Şekil-1 Örgütsel Değişim Modelleri

Ankona ve diğerleri, 2005:M8-15

Bir çok örgüt 1960’lar ile 1980’ler arasında “örgüt geliştirme” esaslı değişim modellerini

kullanmışlardır. Davranış bilimi alanında tanınmış bir çok akademisyen, bu değişim

faaliyetlerinde danışmanlık görevi üstlenmiştir. Örgüt geliştirme, ilk yıllarda genellikle T-

grupları veya duyarlılık eğitimi şeklindeki örgütsel değişim uygulamaları gibi küçük-grup

aktiviteleri ile ilişkilendirilmiştir. Şu anki liderlik ve örgütsel öğrenme üzerine çalışmaların

çoğunun temelini de örgüt geliştirme araştırmaları oluşturmaktadır (Ankona ve diğerleri,

2005:M8-12).

T-Grubu; genel anlamda, belli bir konu veya kurala bağlı olmayan, küçük ve yüz yüze

gelen bir insan grubu olarak tanımlanabilir (Tokat, 1998:113). Anılan grup ya da gruplar

genel anlamda, örgüt içerisindeki yaşamış oldukları tecrübeleri kendi aralarında tartışarak

bir değişim başlatmaya yardımcı olmaktadırlar.

Duyarlılık eğitimi ise; eğitim laboratuvarlarında bireylerin kendileri tarafından geliştirilen

toplumsal kuvvetlerin etkisinde, kendileri, başkaları ve aralarındaki ilişkiler sistemi

hakkındaki bilgilerini artıracak, tutum ve davranışlarını geniş ölçüde etkileyecek ve

değiştirecek bir eğitim stratejisidir (Tokat, 1998:112). Bunun yanında, bir diğer konu olan

ve örgüt geliştirme araştırmalarıyla geliştirildiği söylenen örgütsel öğrenme; örgütün her

üyesinin bir değişim uzmanı gibi, örgütte kullanılmakta olan davranış modellerindeki

hataları bulmaları ve düzeltmek için girişimde bulunmalarıdır.

Yukarıda açıklanmaya çalışılan örgüt geliştirme şeklindeki örgütsel değişim alanının

kullandığı modellerden birisi de Beckhard ve Harris (1977) tarafından geliştirilmiş üç

aşamalı modeldir. Bu modelde odak noktası “gelecekteki durum” olan son aşamadadır.

Yani, örgüt neye benzeyecek, işler nasıl yürüyecek, değişim gerçekleştiğinde insanlar ne

yapacak şeklindeki sorulara cevap bulunmaya çalışılır. Bu aşamaya ulaşmak için “şu anki

durum” teşhis edilir ve değişim proaktif olarak yönetilerek “geçiş durumu” aşaması aşılır

(Ankona ve diğerleri, 2005:M8-12).

Örgüt geliştirme temeline dayanan bir diğer model, Tichy ve Devanna (1986)’nın

geliştirdiği üç aşamalı modeldir. Bu modelin iki önemli özelliği bulunmaktadır. Birincisi,

aşamalar ardışıktır. İkincisi de, dikkatleri, değişimi gerçekleştirecek olan değişim liderine

yoğunlaştırmasıdır. Liderin bu modeldeki bu rolü “dönüştürücü liderliktir”. Modeldeki

“Eylem I” aşamasında; değişim için ihtiyaç hissi yaratılır, değişime yönelik politik ve

kültürel direncin üstesinden gelinmeye çalışılır. “Eylem II”’de, yeni bir vizyon yaratmaya

çalışılır. Son aşama olan “Eylem III” ise, değişimin kurumsallaştırılmasıdır (Ankona ve

diğerleri, 2005: M8-13).

Bahsedilen modeldeki liderin, “dönüştürücü lider” olarak oynadığı rol, modeli

diğerlerinden farklı kılan en önemli özelliktir. Tanım olarak dönüştürücü liderler,

izleyicilerin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren, örgütlerde değişim ve

yenileşmeyi gerçekleştirerek üstün performans seviyesine ulaşmayı sağlayan kişilerdir.

Bu ardışık aşamalardan oluşan değişim modeline farklı bir yaklaşım, Şekil-1’de dördüncü

sırada yer alan, klasik evrimsel model olan “Dönüşme – Seçme – Zihinde Tutma” modeli

ile gelmiştir. Bu modelin esası; örgütlerin sürekli yeni değişimlere sahne olan

çevrelerindeki “denenmiş ve doğru” olan değişimleri almaları ve kullanmalarına olanak

sağlamasıdır. Model, ayrıca, değişimin başarıya ulaşmasının, her zaman sadece yönetim

kademesi tarafından yürütülen planlı değişimle değil, örgüt içerisindeki mahalli

deneyimlerle de elde edilebileceğine işaret etmektedir (Ankona ve diğerleri, 2005: M8-13).

Son olarak, “öğrenen örgüt” konseptine dayanan, Senge ve arkadaşları (1999) tarafından

organize edilen üç aşamalı model de bir örgütsel değişim modeli olarak anılmaktadır. Bu

modelde ana amaç, örgütlerde sürekli değişim ve öğrenmeye dayanan bir anlayışın

oluşturulması ve bu anlayışın devam ettirilmesidir. Öğrenen örgütler ikinci bölümde

ayrıntılı olarak ele alınacağından, burada, öğrenen örgüt modelinin bir değişim modeli

olduğuna vurgu yapılmasıyla yetinilmektedir.

Örgütsel Değişim Modellerinin Boyutları

Bu güne kadar önerilmiş olan örgütsel değişim modelleri incelendiğinde, bu modelleri

Şekil-2’de de belirtildiği üzere “kapsam, kaynak, zaman ve süreç” olmak üzere dört

boyutta incelemek mümkündür.

Birinci boyut değişimin kapsamı ile ilgilidir. Bazı değişimler örgütdeki stratejik tasarım,

politik sistem ve kültürde gerçekleştirilen temel esasları içermesi bakımından radikal

olarak değerlendirilebilir. Diğer değişimler ise, örgütün tümünü içermeyen, kısmi

değişiklikleri içeren lokal değişiklikler olarak karşımıza çıkmaktadır (Ankona ve diğerleri,

2005: M8-15).

Şekil-2 Değişim Modellerinin Boyutları

Ankona ve diğerleri, 2005:M8-15

İkinci boyut, değişimi başlatma kaynağının, yönetim kademesi veya çalışanlar tarafından

yapılmasıyla ilgilidir. Özellikle gelişen örgüt anlayışı ile artık örgütün her üyesi değişimi

başlatabilecek bir anlayışa sahip olmaktadır. Bu nedenle günümüzde değişimin kaynağı

sadece yönetim kademesi değil; çoğu zaman çalışanlar ya da diğer paydaşlar olmaktadır.

Üçüncü değişim boyutu zaman ile ilgilidir. Örgütsel değişimin açık bir başlangıcı ve sonu

varsa bu tür değişimler belirli değişimler olarak nitelenmekte ve bu bağlamda Lewin

(1951)’in değişim modeli belirli değişime örnek olarak gösterilmektedir. Eğer değişimler

birbirini doğuracak şekilde bir devamlılık arz ediyorsa, bu tür değişimlere de sürekli

değişimler denilebilmektedir. Senge ve arkadaşları (1999) tarafından önerilen değişim

modeli sürekli değişime örnektir (Ankona ve diğerleri, 2005: M8-15).

Son olarak değişim çabalarının süreçleriyle birbirlerinden farklılık gösterebileceğini

vurgulamalıyız. Bazı değişimler çok dikkatli bir şekilde planlanır ve değişimin tüm

aşamalarında örgütü nelerin beklediği hesaplanmaya çalışılır. Beckhard ve Harris

(1977)’in modeli bu tür planlı değişime örnektir. Bazen de, değişimin açık bir haritası

yoktur ve bir hareket diğer bir harekete sebep olabilir. Buna da yine Senge ve

arkadaşlarının (1999) değişim modeli örnek teşkil etmektedir (Ankona ve diğerleri, 2005:

M8-16).

Geleneksel Değişim

Geleneksel değişim, bilimin gücünü ön planda tutarak, onun kendiliğinden değişimi

sağlayacağını varsayan bir değişim yöntemidir. Geleneksel değişimi savunanlar, yönetimi

güçlü kurmaylarla destekleyerek, bilimsel ilkeleri yaygın hale getirmekte, bilimsel danışma

politikasını geçerli kılarak değişimin gerçekleşeceğine inanmaktadırlar (Aydın, 1969’dan

aktaran Yeniçeri, 2002:188).

Ancak, değişimde bilimin rolü çağdaş değişim yöntemlerince de benimsenmesine rağmen,

bilimin kendiliğinden değişim yaratacağı biçimindeki geleneksel varsayım geçerli kabul

edilmemektedir. Bu konuda karşı çıkılan, bilimin gücü değil; bilimin kendiliğinden

değişimi sağlayacağı varsayımına yönelmedir (Bennis, 1971). Bu nedenle, değişim

modelleri geleneksel bir anlayıştan, planlı ve bilinçli olarak yürütülen bir çabaya

dönüşmüşlerdir.

Planlı Değişim

Planlı değişim, sistemi daha iyiye götürmek için bir değişme uzmanının yardımıyla,

bilinçli bir şekilde gerçekleştirilmek istenilen değişim olarak nitelenebilir (Lippitt ve

diğerleri, 1958). Bu tür değişim geniş anlamda bir kişinin, grubun, örgütün veya daha geniş

bir sosyal sistemin varolan durumu doğrudan etkilemek ve başka bir şekle dönüştürmek

için gösterdiği planlı ve amaçlı çaba olarak tanımlanmaktadır. Bu noktada, planlı değişimin

özelliklerini kısaca şu şekilde sıralayabiliriz (Dinçer, 1992:33):

Örgütü bir etkililik seviyesinden, daha üst bir etkililik seviyesine yükseltmek ve

bu seviyede tutmak amacıyla düzenlenmiş uzun süreli bir değişme programıdır.

Problem çözme ve gelişme programları için amaçlı ve açık bir kararı içerir.

Alıcı sistem ister kişi, ister grup, isterse bir örgüt veya toplum olsun, değişiklik

yapmak için hepsine uygulanabilir.

Genel olarak değişme problemleriyle ilgili bilgileri kullanma ve özel teknikleri

uygulama kabiliyetine sahip değişim uzmanı yahut profesyonel danışman kullanmayı

gerektirir.

Değişim uzmanı ile alıcı sistem arasında güç paylaşma ve işbirliğini gerektirir.

Değişikliği yürütebilmek için geçerli bilgi ve verilerden faydalanmaya çalışır.

Örgütlerde planlı değişim; denge, organik değişim ve geliştirici değişim modelleri ile

gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır. Konunun daha iyi anlaşılabilmesi için bu modellere de

değinmekte fayda olduğunu düşünmekteyiz.

Denge modeli: Bu model, örgütsel değişimde en çok başvurulan üç değişim teknolojisi

olan; danışma, eğitim ve uygulamalı araştırmadan danışmaya öncelik vermektedir.

Danışma, örgüt sorunlarını tespit etmek, sebeplerini araştırmak ve onlara çözüm yolları

bulmak üzere örgüt dışından bir elemanın yardımını sağlamak biçiminde açıklanabilir

(Yeniçeri, 2002:191).

Şekil-3: Kurt Lewin’in Değişim Modeli

Cummings ve Worley, 1993

Denge modeline Lewin (1951)’in üç aşamalı modeli örnek olarak gösterilebilir. Şekil-3’de

görüldüğü gibi, birinci aşama olan “çözülme”de örgüt içerisindekiler değişime inandırılır.

İkinci aşamada, hareket yani “değişim” fiilen yapılır. Üçüncü aşamada ise, değişim sonucu

oluşan yeni durumun örgüt içerisinde devamlılığını sağlayacak şekilde önlemler alınır. Bu

safhaya da “yeniden dondurma” adı verilmektedir (Cummings ve Worley, 1993: 53).

Lewin’in denge modeli, tarihsel gelişim kısmında değindiğimiz gibi, günümüze kadar bir

çok araştırmacı tarafından çeşitli yönleriyle geliştirilmiş; ancak, ortak özellikleri

değişmemiştir. Denge modelinde, örgüt içerisinde değişimi teşvik eden güçler ile

sınırlayan güçlerin bir denge içerisinde olduğu ve bu dengenin değişimi teşvik eden güçler

lehine bozulması halinde, örgüt için faydalı durumun oluşturulmasıyla yeniden dengenin

sağlanması ve bu sayede değişimin gerçekleştirilmesi söz konusudur. Böylece değişim bir

döngü içerisinde devam etmektedir.

Organik değişim modeli: Bu modele, örgütleri birer mekanizma olarak gören, çevresine

kapalı, statik ve değişime karşı yetersiz özelliklere sahip mekanik örgüt düşüncesinin

yerine, organik örgütlerin tercih edilmesi düşüncesi temel teşkil etmektedir. Modelde temel

olarak örgütlerin birer canlı sistem olarak görülmesi ve değişimlerin buna göre planlanması

amaçlanmaktadır.

Bir bakıma mekanik örgütün tersi olan organik örgüt; grup içi ve gruplar arası ilişkilere

önem veren, karşılıklı güvenin bulunduğu bir örgüttür. Bu örgütte, sorumluluklar paylaşılır

ve örgüt içindeki çatışmalar pazarlık ya da problem çözme yoluyla halledilir. Bu modelde

amaç, organik sistemin özelliklerine göre kendi kendini yenileyen bir değişme stratejisi

belirlemektir (Dinçer, 1992:34).

Geliştirici değişim modeli: Günümüzde bir çok işletmede, yöneticilerin uyguladıkları

stratejiler; işletmelerin sadece rasyonel ve amaca ilişkin fonksiyonları ile üst yönetim

kademesinin çalışanların değer yargılarını, davranış ve tavırlarını ihmal etmesine sebep

olabilen bir takım bürokratik mekanizmalara dayanmaktadır. Bu durum ise sonuçta,

örgütte kişiler ve gruplar arası etkinliğin gittikçe azalması gibi olumsuz sonuçlara yol

açabilmektedir (Dinçer, 1992:35).

Modelde, örgütlerde yaşanabilecek olumsuzlukların, yönetim kademesindekilerin

yetkilerini kullanmalarına esneklik ve genişlik kazandırılmak suretiyle değişime başlangıç

noktası oluşturabileceği savunulmaktadır. Bu açıdan bakıldığında bir yönüyle, örgütsel

değişimin tepe yöneticilerinin değer yargılarını değiştirmekle gerçekleştirilebileceğinin

benimsendiği bir görüş modele hakimdir diyebiliriz (Cummings ve Worley, 1993).

ÖRGÜTLERDE GENEL OLARAK DEĞİŞEN BOYUTLAR

Örgütsel değişim modellerinde de ele aldığımız gibi; örgütlerde çok sayıda değişen boyut

karşımıza çıkmaktadır. Ancak, anılan yazın incelendiğinde, örgütlerde en çok değişen

boyutların örgütün teknolojisi, yapısı, kültürü, örgütteki işlerin yapılma biçimi, insan

ilişkileri ve çalışma koşulları olduğu görülmektedir. Bu bölümde, bu boyutlarla ilgili

değişimlerin neler olabileceğini aktarmaya çalışacağız.

Teknolojik Değişim

Teknolojik gelişmelere bağlı olarak yapılan örgütsel değişim, insanların sürekli yeni

şeyler öğrenmesine, diğer insanlarla iletişimde bulunmasına, yenilikler yapmasına ve

yapılan yenilikleri başkaları ile paylaşmasına imkan sağlamaktadır. Ayrıca teknolojik

değişimler, yeni mal ve hizmetlerin üretilmesine ve herkesin bu değişimi hissetmesine

sebep olmaktadır (Bridges, 1996:13).

Örgütlerde teknolojik değişimlerin uygulanmasıyla beraber, örgüt içerisindeki bir çok

sürecin gerçekleştirilmesinde büyük kolaylıklar sağlanmıştır. Bilgisayarlar, bilgi

teknolojileri ve özellikle otomasyon süreçleri ile bir çok işlemin yapılma süresi kısalmış;

teknolojik gelişmelerle beraber örgütler her geçen gün daha kaliteli, daha çeşitli mal veya

hizmetleri, daha hızlı, daha güvenilir ve daha ekonomik bir şekilde üretmeye

başlamışlardır. Özellikle bilgisayar teknolojisindeki gelişmelere paralel olarak örgüt

süreçlerinde yaşanan hızın, yönetim kademesine yansımaları da bulunmaktadır. Bilgi

toplama, depolama ve dağıtım teknolojilerindeki yeni ilerlemeler, günümüz örgütlerine,

karar verme sürecinde, bilginin analizi, çözümlenmesi ve fayda elde edilmesi aşamalarında

yardımcı olmaktadır.

Çeşitli alternatifler için, bilgi ve açıklamalar sunarak, karar verme aşamasında yönetime

yardımcı olan bilgisayar destekli karar destek sistemleri, yönetim tarafından alınan

kararların daha kesin, daha hızlı ve daha esnek bir hale gelmesini sağlamıştır. Alınan

kararlara örgütün her bölümünün katılımı, uygulaması ve geri bildirim alınması daha kısa

sürelerle olmaya başlamıştır.

Günümüzde teknolojide yaşanan hızlı gelişmeler, örgütlerin değişmesinde itici güç

olmaktadır. Bu değişimlere uyum sağlayamayan veya geç uyum sağlayan örgütlerin

varlıkları günden güne tehlikeye düşmektedir. Örgütlerin teknolojik olarak değişmesi artık

isteğe bağlı olmaktan çıkmış, bir zorunluluk haline dönüşmüştür. Bu zorunluluğu

yakalayan örgütler sürekli olarak teknolojilerini yenilemekte ve hatta birçokları faaliyet

gösterdikleri alanlardaki teknolojiyi bizzat yaratmaktadırlar. Bugün, en değerli şirketler

teknolojiyi üreten ve etkili olarak diğerlerine pazarlayabilen şirketlerdir. Bir evin garajında

kurulan “Google” şirketinin 30 milyar dolar olduğu günümüz rekabet ortamında teknolojik

değişimler birçok değişimin de temel nedenidir.

Yapısal Değişim

Örgüt yapısı, örgütün şeması aracılığıyla ifade edilmekte ve söz konusu yapının üç temel

bileşeni bulunmaktadır. Bunlar;

Hiyerarşik yapıdaki kademelerin sayısı ile yönetim kademesinde görevlilerin

kontrol alanlarını içerecek şekilde resmi rapor verme ilişkilerini belirtmesi,

Bireyleri birimlerde, birimleri de tüm örgüt içerisinde toplayarak gruplandırmayı

sağlaması,

Birimler arası etkili iletişim, koordinasyon ve entegrasyon çabalarını sağlayacak

sistemlerin oluşturulmasını içermektedir (Daft, 2001:86).

Günümüz örgütlerinin hepsi, yapısal olarak dikey ve yatay farklılaşmaya ihtiyaç

duymaktadırlar. Birbirlerinden ayrıldıkları konu ise; farklılaşmanın nasıl olacağı ile

ilgilidir. Burada yönetime düşen en önemli görev, örgüt ihtiyaçlarına uyacak şekilde

yapısal olarak doğru dengeyi bulmaktır. Bu dengenin araştırılması ve örgütlere

uyarlanması yapısal değişikliklere gidilmesi anlamını taşımaktadır.

Bu bağlamda, örgütün yapısında, “işbölümü ve uzmanlaşma” ilkesini esas alarak bir

değişim yapılabilir ya da “iş akışlarının değiştirilmesi” suretiyle de örgüt yapısında

değişime gidilebilir. Örgütün fonksiyonel süreçlerinde yapılan değişimler, örgütün

büyümesi veya küçülmesi yönünde alınan kararlar da yine bu türden değişimlerdir

(Yeniçeri, 2002:174).

Kültürel Değişim

Schein’a (1990) göre, örgütsel kültür buzdağına benzemektedir. Buzdağının görünen

yüzünde, örgüt üyelerinin giyim, davranış tarzları, semboller, hikayeler ve törenler gibi

görünen unsurları vardır. Buzdağının altındaki kısmında ise, örgüt üyelerinin kafalarındaki

derin değerler bulunmaktadır. Bu değerler; varsayımlar, inançlar ve düşünme süreçleri gibi

kültürün özünü oluşturmaktadır (Daft, 2001:314). İşte bu yapıdaki kültür zaman ve

yaşanan süreçlerle bir takım değişimlere uğramaktadır. Örgütlerdeki kültürel değişimin

nedenleri şu şekilde sıralanabilir;

Örgütün hayat eğrisindeki doğuş, büyüme, olgunluk ve çöküş dönemlerine ve

durumlarına göre kültürel değişimin gerekli hale gelmesi,

Kültürü yaratan varsayımların zaman içinde değiştiğinin farkına varılması,

Örgütün çevresinde oluşacak kriz sonucunda veya örgüt içerisindeki güçlerin

kültür değişimini başlatabilecek seviyeye gelmesi, kültürel değişimi tetikleyen ve adeta

iten sebepler olarak karşımıza çıkmaktadır.

Kültürel değişim, genel olarak, çalışanlarda bağlılık yaratmak, etkililiği ve verimliliği

artırmak ve örgütün çevresine uyarlanmasını sağlamak amacına dayanmaktadır. Kültürel

değişim, örgütler açısından, amaçlarını başarmaya destek olmayan değerlerin

değiştirilmesi gerektiği anlamına gelmektedir. Bir çok örgüt, artık amaçlarına ulaşmayı

engelleyen kültürlerini değiştirmektedir (Özkara, 1999:83).

Örgüt kültürünün değiştirilmesi, diğer bir ifade ile biçimsel olmayan ilişkileri değiştirmek

anlamına gelmektedir. Bu olgunun ne denli güç olduğunu söylemeye gerek yoktur. Bu

noktada grup içi ve gruplar arası ilişkilerin değiştirilmesi söz konusu olduğundan,

gruplardan bu konu ile ilgili direnişler ve savunmalarla karşılaşma ihtimali çok yüksektir

(Yeniçeri, 2002:177). Bu nedenle örgüt kültürünün değiştirilmesi, zor, ikna gerektiren,

uzun bir süreçtir. Bu bağlamda iyi planlanmayan ve yönetilmeyen kültürel değişim

süreçlerinin başarılı olması neredeyse olanaksızdır. Bu durumda yönetici pozisyonundaki

kişilerin liderlik becerileri değişimin sonucunu belirleyebilecektir.

İşin Kendisinde Olan Değişim

İş kavramı, en basit anlamıyla, yerine getirilmesi beklenen yükümlülük olarak

tanımlanabilir. Örgütte belirlenen işlerin hepi aynı derecede beceri, sorumluluk ya da

gayret istememektedir. Bir kısmı daha fazla sorumluluk isterken, bir kısmı daha fazla çaba

ve çalışma gerektirir. İşin kendisinde olan değişim denince akla, örgütlerde yapılmakta

olan işlerin içeriklerinin, yapılış biçimlerinin ve yapılma sıralarının değiştirilmesi

gelmektedir. Bazen de örgütlerdeki işlerin tümüyle değiştirilmesi söz konusu olabilir.

Örgütler, toplumsal bir fonksiyonu yerine getirdikleri ölçüde yaşamlarını devam

ettirebileceklerdir. Genellikle örgütlerin yerine getirdikleri fonksiyonları bizler, yapılan

işler olarak görürüz. Sürekli değişim içerisinde olan bir çevrenin beklentilerini

karşılayabilmek için, yapılan işlerin kalitesi, maliyeti, işin yapılma şekli ve daha bir çok

unsuru sürekli gözden geçirilip, gerekli düzenlemelerin yapılması gerekmektedir. Aksi

takdirde, örgütün rekabet üstünlüğünün ortadan kalkma durumu söz konusu

olabilmektedir. Bu nedenle işin yapılma şeklinde dünyada yaşanan her türlü değişim tüm

örgütler tarafından ciddiyetle ve yakından takip edilmek zorundadır.

İnsan İlişkilerindeki Değişim

Örgütsel değişimin temel unsurlarından birisi hiç şüphesiz insandır. Yani, iş görenler,

müşteriler, olası müşteriler, iş paydaşı olan diğer fertler ve örgütün ilgi ve etki alanı içinde

kalmış tüm insanlar, bu çerçevede, örgütler açısından örgütsel değişimin en önemli

değişkenlerinden birisi olmaktadır.

Örgüt üyelerinin yetenek, beceri, bilgi ve tutumları değişebilir. Bunun nedeni, örgüt

içindeki çalışanlara uygulanan sürekli eğitim ve kendini geliştirme çabaları olabileceği

gibi, dışarıdan bazı kalifiye elemanların örgüte dahil edilmesi de olabilir. Yani, bireylerin

değişmesi ya da değiştirilmesi yoluyla örgütün değişimine katkı sağlanabilir (Yeniçeri,

2002:177).

Örgütsel değişimi büyük ölçüde “insan”a bağlayan çeşitli görüşler mevcuttur. Bu görüş

sahiplerine göre, bir örgütü meydana getiren bireylerin, özellikle yöneticilerin yetenek ve

davranışlarında değişiklik yapmak suretiyle, örgütün tümünde istenilen değişikliklerin

sağlanabileceği belirtilmektedir (Dicle ve Dicle, 1973). Örgütsel değişimi sağlayabilmek

için örgüt içerisindeki insan ve insan davranışlarına yönelik olarak değiştirilmek,

geliştirilmek istenebilecek unsurları;

Örgüt içinde bireylerin birbirleriyle daha insancıl ilişkiler kurma yetenekleri,

İşgörenlerin örgüt hakkındaki bilgileri ve iş yapabilme yeterlilikleri,

İşgörenlerin birbirlerine karşı destek ve güven sağlama davranış ve tutumları,

İşgörenlerin değer yargıları,

İşgörenlerin grup içinde verimli olarak çalışabilme ve grubu anlama yetenekleri,

Yönetici konumundaki bireylerin işgörenlere bakış açıları ve işgörenleri

değerlendirme yöntemleri,

Çalışanların iş doyumu ve moralleri şeklinde sıralayabiliriz (Peker, 1995:6).

Çalışma Koşullarındaki Değişim

Çalışma koşullarındaki değişimle, örgütün süreçlerinde, yönetim şeklinde ve örgüt

üyelerinin her türlü fiziki çalışma koşulları ile iş güvenliği konularında karşılaşılacak

değişimler anlaşılmalıdır. Örgütü mekanik bir sistem olarak gören anlayışın çalışma

koşulları ile günümüz yönetim anlayışının çalışma koşulları arasında çok büyük farklılıklar

mevcuttur. Örgüt üyelerinin daha verimli ve etkili olarak çalışabilmesi için çalışma

koşullarındaki fiziksel unsurların yeniden yapılandırılması gerekmektedir. Bu doğrultuda,

işin yapıldığı fiziksel çevrede, bir insanın işini daha verimli ve etkili yapabilmesini

sağlayacak şekilde, sıcaklık, temizlik, ışıklandırma, gürültü, makine-araç gereç yerleşimi

gibi faktörler açısından uygun şartların oluşturulması gerekmektedir.

Fiziki çalışma koşulları ile ilgili olan bir diğer konu ergonomidir. İnsanın fiziksel ve

düşünsel yeteneklerini daha etkili ve verimli olarak kullanabilmesini sağlamak amacıyla

sürekli olarak çeşitli makine, takım ve cihazlar geliştirilmektedir. Ergonomi, bunların,

insanın özellik ve yeteneklerini dikkate alarak geliştirilmesini amaçlamaktadır.

Değişen dış çevrenin unsuru olan hukuki değişimler sonucu İşgörenlerin fiziki çalışma

koşulları ve iş güvenlikleri her geçen gün daha çok ön plana çıkmaktadır. İşgörenleri

çalışma yaşamının iş kazası riski, meslek hastalığı ve benzeri tehdit edici yönlerinden ya

da zorluklarından kurtarma konusunda da önemli değişiklikler gerekmektedir. Bu türde

yapılacak değişiklikler çoğu zaman yasal zorunluluklar olarak karşımıza çıkmaktadır.

Dolayısıyla, çalışma koşullarında yaşanan değişimin kaynağı bazen örgütün ihtiyaçları,

bazen ise ülkenin yasal zorunlulukları olabilmektedir.

ÖRGÜTLERDE DEĞİŞİME DİRENÇ

Örgütlerdeki bir çok süreçte hızlı değişim olmasına rağmen, aynı kalan, değişmeyen ve

kaçınılmaz olan tek şey, değişime direnç olgusudur. Emin olunmalıdır ki, ne zaman bir

örgütte değişim süreci başlatılsa, süreç içerisinde o değişime direnç de ortaya çıkacaktır.

Bu sebeple, değişime olan direnç ister küçük bir çalışma grubunda isterse tüm örgütte

görülsün, bu direncin üstesinden gelmek en temel sorunlardan birisi olacaktır (Goldstein,

2004:16).

“Değişme” kavramı özü bakımından her zaman tepki doğurabilecek bir nitelik

taşımaktadır. Bir makineye bile, eskiyen parçanın yenisi takıldığında, işleyişinde bir süre

aksamalar görülmektedir. Değişme insanları ilgilendirdiğinde, kuşkusuz durum çok daha

ciddi özellik gösterebilecektir (Tokat, 1998:103).

İnsanlar değişimi kabullenmeleri bakımından birbirlerinden farklıdırlar. Bir ölçüde, bu

onların belirsizliğe toleraslarına bağlıdır ve düşük toleranslı ya da yüksek derecede

belirsizlikten kaçınan birisi için değişim bilinmeyen sonuçlarından dolayı bir tehdit unsuru

olabilmektedir (Rollinson, 2002:662). Hofstede’ ye (1984) göre, insanlar için belirsizlikten

kaçınma, bilginin yetersiz olduğu veya açık olmadığı, karmaşıklığın var olduğu,

değişmelerin hızlı ve kestirilemez bir biçimde geliştiği ortamlardan duyduğu tedirginliğin

düzeyi ile ilgilidir.

Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu kültürlerde, belirsizlikten kaçınmanın düşük

olduğu kültürlere nazaran, biçimsel kurallar ve mutlak gerçeğe daha fazla gereksinim;

farklı fikir ve davranışlar sergileyen kişi ve gruplara daha az tolerans vardır. Ülkemiz de,

yine Hofstede (1984)’nin araştırmasına göre, yüksek derecede belirsizlikten kaçınan

ülkeler arasında yer aldığından, ülkemiz çalışanlarının örgütlerde yaşanan değişimlere

Batılı ülke çalışanlarına nazaran daha fazla direnç gösterme eğilimi içerisinde olduğunu

söyleyebiliriz.

Bütün bunlardan sonra herhangi bir örgütte çalışan pek çok kişinin bulunduğu durumdan

şikayetçi olsa bile, değişme olgusundan korktuğunu söyleyebiliriz (Özkan, 2005). O halde,

gelinen bu noktada değişime direnci doğal olarak karşılamak ve sebeplerinin neler

olabileceğini araştırmak yerinde olacaktır.

Değişime Direncin Sebepleri

Değişime direnç çok boyutlu ve karmaşık bir olgudur; ortaya çıkması ve sürekli olmasına

çok sayıda etken yol açmaktadır. Direnç birey, grup veya örgüt düzeyinde ortaya çıkabilir.

Örgütte herhangi bir değişiklik yapmayı amaçlayan kimsenin, değişime direncin söz

konusu üç ayrı düzeyde de ortaya çıkmasına yol açan sebepleri anlayıp çözümlemeye

çalışması adeta zorunluluk arz etmektedir (Karaer, 1990:140). Ayrıca, bu düzeylere ilave

olarak, örgütün dış müşterilerini de örgüt içerisindeki değişime direnç gösterebilecek olası

bir düzey olarak ele almak gerekebilir. Bu sebeple, bu düzeyler arasında, herhangi birini

diğerine göre önemli olarak değerlendirmek yerine, birbirlerini etkilemeleri bakımından

ele almak yerinde olacaktır. Çünkü, her düzey içinde geçerli olan, değişime direncin temel

kaynak noktalarının neler olabileceğidir.

Değişime karşı oluşabilecek tepkilerin sebeplerinin çok çeşitli olabileceği gerçeğini göz

ardı etmeden, söz konusu sebepleri geliştirdiğimiz bakış açısı ile psikolojik, sosyolojik,

ekonomik, rasyonel ve örgütsel nedenler başlıkları altında incelemenin uygun olacağını

değerlendiriyoruz.

Psikolojik sebepler: Bireyin yıllarını vererek beceri sahibi olduğu bir işin değiştirilmesi ya

da bu işin yeni bir makine ile yapılmasının bir zorunluluk halini alması, psikolojik olarak

değişime tepki doğurabilir. Çalışanlar, değişmenin kişisel ödül veya kazançlarını

götürdüğünü sanabilirler (Yeniçeri, 2002:117). Değişimin bir çok olumsuzlukları da

beraberinde getireceğini düşünerek kendilerini yaptıkları işe vermek istemeyebilirler.

Değişim çalışanlar için belirsizlik anlamına gelmektedir. Bu durum, çoğunlukla

değişimlerin gelecekteki etkileri hakkında örgüt üyelerinin yeterince bilgi sahibi

olmamalarından kaynaklanmaktadır. Hal böyle olunca, belirsizlik daima tehdit edici bir

unsur olarak direnmeyi davet etmekte (Özkan, 2005), belirsizliği aşamayan bireyler,

değişime karşı psikolojik bir duvar örmektedirler (Hussey, 1998).

Sosyolojik sebepler: Değişim çoğu zaman, iş gruplarını ve örgütün biçimsel yapısını

etkilemektedir. İş gruplarının ortadan kalkması ve işgörenlerin eski iş arkadaşlarıyla

çalışma olanaklarının ellerinden alınması değişime tepkiler doğurabilmektedir. Değişiklik

nedeniyle ya bazı servisler ya da bölümler ortadan kalkmakta ya da büyük ölçüde önemini

yitirmektedirler. Bu durum da, örgütlerdeki eski ilişkileri değiştirip yeni ilişkileri

doğurmaktadır. Mevkiini, yetkisini, prestijini ve diğer sosyal ilişkileri ile olanaklarını

kaybeden kişiler doğal olarak değişikliğe karşı direnç göstermektedirler (Eren, 1979:139).

Ayrıca, örgüt içerisinde üstlenilen rolün değişmesi de dirence sebep olabilmektedir.

Örgütsel rol, örgütsel yapı içerisinde ilişkileri anlaşılır kılan, örgüt üyelerinin mal ve

hizmet üretimi için işbirliğini sağlayan ve insanların rolleri vasıtasıyla birbirlerinin

önceden ne yapıp yapmayacaklarına imkan veren, bireysel ve toplumsal algılamalardan

etkilenen ve bu yüzden sürekli değişebilen, ancak standart olması beklenen davranıştır

(Erkenekli, 2001:47). Standart olması beklenilen örgütsel rolün değişime uğrayacağı

düşüncesi ise dirençle karşılaşabilmektedir.

Ekonomik sebepler: İşgörenleri örgütsel değişime karşı direnişe iten sebeplerden birisi de

ekonomik kaygılardır. Birey halihazırdaki gelirini, ekonomik menfaatlerini ve işini

değişme sonrasında kaybedeceği endişesiyle değişime karşı direnme içerisine girebilir.

Ekonomik menfaatleri zarar görenlerin ya da çıkarları yok edilenlerin sayısı ve gücü ne

oranda yüksek ise, örgütsel değişmeye direnme olasılığı da o oranda yüksek olacaktır

(Yeniçeri, 2002:116).

Rasyonel sebepler: Değişimin niteliği, türü ve kapsadığı süreç, tepkilerin ortaya

çıkmasında oldukça önemlidir. Bu faktörlerin menfaatlerini etkileyebileceğini düşünen

örgüt üyeleri, rasyonel bir şekilde hareket etme eğilimi içerisinde olacaklar ve direnç

göstereceklerdir.

Her değişimde örgüt üyelerinin uyumu için belirli bir zamana gereksinim vardır. Değişim

hemen başlatılır ve bu süreçte kişilere uyum süresi tanınmazsa, tepkiyle karşılaşılabilir.

Öte yandan değişimin maliyeti de önemlidir. Getirilerine oranla maliyeti çok yüksek olan

değişim planlarında ısrarlı davranmamak gerekir. Bunun da ötesinde değişimin teknik

açıdan örgüte uygunluğu da önemli olmakta; eğer bu açıdan örgüte sürekli sorun yaratacak

konular varsa, değişimin tepki görmesi adeta kaçınılmaz olmaktadır (Tokat, 1998:132).

Örgütsel sebepler: Örgütlerin geleceğinin teminatı değişmek olsa bile, örgütlerin kendi

yapısı da değişime direnç sebebi olabilmektedir (Atila, 2003:57). Her örgütün içinde

durağanlığını sağlayan sistemler vardır. Bu sistemler örgütün iç yapısını oluştururlar. İşte

örgütler bu yapıyı devamlı kılabilmek için değişime direnç gösterirler (Lawler ve Worley,

2006; Jones, 1998:520). Ayrıca, örgüt içindeki yetki, sorumluluk ve karar verici otoritenin

yeniden dağılımı veya değişimi de örgütte bir takım tepkilere sebep olabilir (Özkan, 2005).

Bu durumun değişime direnci tetikleyici etki yaratması kaçınılmazdır.

Değişime Direncin Örgütlere Etkisi

Değişime karşı direnç göstermenin örgütlere bir çok etkileri olmaktadır. Eğer bir örgütte

değişim gerçekleştirilmek isteniyorsa, örgüt üyelerinin bu değişime karşı gösterecekleri

tepkilerin de neler olabileceği değerlendirilmelidir. Buradan hareketle, çalışanların

tepkilerini dört ana noktada inceleyebiliriz.

Söz konusu ana noktalardan birincisi değişimi “kabul etme”dir ve bu evrede direnç söz

konusu değildir. İkinci tepki, yapılan değişimlere “kayıtsız” kalınması ve sadece

değişimlerin izlenmesidir. Üçüncü bir tepki olarak eğer değişimlere karşı “pasif direnç”

söz konusu ise, örgütün görevini yerine getirmesinde bir takım sıkıntılar oluşacak; örgüt

üyeleri değişime karşı olduklarını yaptıkları davranışlarla belli etmeye başlayacaklar,

işlerini ve sosyal ilişkilerini aksatabileceklerdir.

Son bir tepki olarak karşımıza çıkan “aktif direnç” ise, in belirtileri ise işe gelmeme,

bilinçli olarak yanlış yapma ya da işi sabote etme şeklindeki davranışlarla kendisini

hissettirmektedir. Bu tür davranışlara karşı alınacak önlemler, örgütlerin varlıklarını devam

ettirebilmeleri açısından son derece önemlidir. Çünkü bu noktada örgütteki faaliyetlere

karşı açıktan açığa bir engelleme söz konusudur. Eğer yönetim kademesi bu dirence tepki

göstermez ve gerekli tedbirleri almazsa, bu tepkiler diğer çalışanlarca da

benimsenebilecektir. Bu nedenle değişimin başarısı için söz konusu direncin önlenmesi

gerekmektedir.

DEĞİŞİM YÖNETİMİ

Bu bölümde, örgütsel değişimin başarılı biçimde yönetilmesi ile ilgili ana faaliyetleri ele

alacağız. Değişimin yönetimi esasları, durum ve şartlar karşısında farklılıklar göstermesine

rağmen aşağıda açıklanan temel noktalara odaklanmaktadır.

Değişim Aktivitelerinin İncelenmesi

Örgütsel değişim literatürü, değişimin yönetilmesine yoğun olarak dikkat çekmektedir.

Literatürde yer alan eserlerin çoğu, yöneticilere örgütsel değişimi nasıl planlayıp, nasıl

uygulayacaklarına dair tavsiyelerde bulunmakta ve bu süreçte uyulması gereken kuralları

göstermektedir. Bu bağlamda, geleneksel yaklaşımların, daha ziyade değişim yönetimi,

değişime direncin kaynakları ve bunların üstesinden gelmenin yolları üzerine (Kotter ve

Schlesinger, 1979: 106-114; Ricardo, 1995: 28-39), daha güncel katkıların ise, vizyon ve

istenen geleceği yaratma, örgütsel değişim için politik destek kazanma ve örgütsel

dönüşümün yönetilmesi konularına (Weisbord, 1987; Beckhard ve Haris, 1987; Beckhard

ve Pritchard, 1991) odaklandığını söyleyebiliriz.

Şekil-4 Değişim Yönetim Modeli

Porter’ın (1980) değer zinciri kavramından hareketle hazırlanan değişim yönetimi modeli

Şekil-4’ de gösterilmiştir. Model değişimi başlatıcı olay, temel süreçler ve destekleyici

süreçler olmak üzere üç ana bölümdem oluşmaktadır. Temel süreçler birbirini takip eden

altı aşamadan oluşurken; destekleyici süreçler temel süreçler uygulanırken sürekli devam

eden yedi farklı faaliyeti içermektedir. Uygulama sırasına göre düzenlenen bu aktiviteler

değişim yönetiminin etkililiğine katkıda bulunurlar.

Temel süreçler içindeki birinci aktivite, değişimin motive edilmesini, örgüt üyeleri

arasında değişim için bir hazırlık yaratmayı ve değişime gösterilen direncin üstesinden

gelmeyi içermektedir. Bu, insanların değişime ihtiyaç duyulduğunu kabul ettikleri bir

çevrenin yaratılmasını, gereken fiziksel ve psikolojik ortamın sağlanmasını kapsamaktadır.

Motivasyon, değişimin başlaması için kritik bir konudur. Zira, bu alandaki bir çok

araştırma, insanların ve örgütlerin mevcut durumu muhafaza etmek çabasında olduğunu ve

yalnızca zorunlu sebepler olduğunda değişim için istekli olduklarını göstermiştir. İkinci

aktivite ise, “vizyon yaratmak” tır. Vizyon değişim için amaç ve gerekçe sağlar ve istenen

gelecek şartları tanımlar. Söz konusu bu iki husus, planlı değişimin adeta başlangıç

noktasını oluşturur. Üçüncü aktivite değişim için politik destek geliştirmeyi içerir. Örgütler

güçlü kişileri ve grupları bünyelerinde barındırırlar. Değişimi geçekleştireceklerin,

uygulamada bu kişi ve grupların desteğine ihtiyaç duymaları kaçınılmazdır. Dördüncü

aktivite, bugünkü şartlardan istenen gelecek şartlarına doğru olan dönüşümün yönetilmesi

ile ilgilidir. Beşinci aktivite, değişim için gerekli ivmenin desteklenmesini içerir. Bu

aktivite değişim uygulamaları için kaynakların sağlanmasını, değişim temsilcileri için

destek sistemlerinin yapılandırılmasını, yeni yetenek ve kabiliyetlerin geliştirilmesini ve

değişim uygulamaları için ihtiyaç duyulan yeni davranışların pekiştirilmesini içerir. Altıncı

ve son faaliyet ise o ana kadar gerçekleştirilmiş olan değişimin kalıcı hale getirilmesidir.

Sonuçta eğer değişim kalıcı hale getirilmezse, yeniden eskiye dönüş olabilecek, bu ise tüm

çabaların boşa gitmesine yol açacaktır.

Her ne kadar değişim sürecinde odak noktası temel süreçlerde olsa da, Şekil-4’de

gösterilen her bir destekleyici aktivite, değişim yönetimi için önemlidir. Değişime olan

görece katkıları için çok az araştırma yapılmış olmasına rağmen, örgütsel değişim

planlandığı ve uygulandığı zaman bunların her biri özel dikkat ister. Şahıslar değişim için

motive olmadıkça mevcut durumun buzlarının çözülmesi oldukça güç olacaktır. Vizyonun

bulunmaması halinde de değişimin dağınık ve karışık olması muhtemeldir. Güçlü kişilerin

ve grupların desteği olmadığında değişimin engellenmesi ve belki de sabote edilmesi

muhtemeldir. Değişim süreci dikkatli biçimde yönetilmedikçe, bugünkü durumdan istenen

duruma doğru ilerleme sırasında örgüt güçlükle işleyecek; değişim ivmesini destekleme

çabaları olmadıkça bu süreçte bir takım problemler yaşanacaktır. Tüm bu temel süreçler

eğitim ve iletişimle desteklenmedikçe, herkesin tam katılımı ve değişime bağlılığı

sağlanmadıkça, güç ve duygu ile ilgili konular yönetilmedikçe değişime karşı çok sert

dirençler olabilecektir. En nihayet ise, tüm bunların başlatılması için değişimi tetikleyici

bir olay olması gerekir.

Değişimi Başlatıcı Olay

Değişimi başlatıcı olay genelde örgütün iç çevresinde gerçekleşen bir olaydır ancak bazı

durumlarda başlatıcı olaylar örgütün dış çevresinde de oluşabilir. Örneğin Türkiye’nin

Avrupa Birliği (AB) sürecindeki uyum yasaları, bazı firmalar için değişimi başlatan bir dış

tetikleyicidir. Yine, örgüt üst yönetiminin değişim yönünde alacağı kararlar, iç çevredeki

tetikleyicilerdir. Başlatıcı olay, gerçekleşmesiyle birlikte yeni görevleri ve iş akışını

başlatan bir olay olarak tanımlanabilir. Süreci tetikleyen olay tek bir olay olabileceği gibi,

birçok olay serisi de olabilir. Değişimi başlatıcı olay bazen kolaylıkla fark edilebileceği

gibi, bazen fark edilemeyebilir ve bu durumda örgüt plansız bir değişimle karşılaşabilir.

Temel Süreçler

Temel bir süreç, çoğunlukla birden fazla fonksiyonu içeren ve örgütün fonksiyonları

üzerinde belirgin etkisi olan süreçtir. Temel süreçler, stratejik olarak önemli iş süreçleridir.

Bu süreçler birbirini takip eden bir adımlar serisi oluşturur. Örneğin vizyonun

oluşturulmasından önce, değişim ihtiyacının ortaya konulmuş olması gerekir. Temel

süreçler Şekil-4’de siyah kutular içinde gösterilmiştir.

Çekirdek süreçler, önerilen modelde altı adımdan oluşmaktadır. Bunlar: (1) Değişimin

motive edilmesi, (2) Vizyon yaratma, (3) Politik desteğin geliştirilmesi, (4) Dönüşümün

yönetilmesi , (5) İvmenin desteklenmesi, (6) Değişimin kurumsal hale gelmesi.

Değişimin Motive Edilmesi

Örgütsel değişim bilinenden bilinmeyene hareketi içerir. Bu bağlamda gelecek belirsizdir

ve insanların yeteneklerini, değerlerini ve üstesinden gelme kabiliyetlerini olumsuz yönde

etkileyebilir. Bundan dolayı, örgüt üyeleri kendilerini ikna edecek zorunlu sebepler

olmadıkça genellikle değişimi desteklemezler. Benzer şekilde örgütler, mevcut durumlarını

koruma eğilimindedirler ve geleceğin belirsiz faydaları karşısında değişime direnirler.

Sonuç olarak, hareketin planlanmasında ana problem, örgütsel değişim için motivasyonun

nasıl sağlanacağıdır. Bunu başarabilmek için değişime hazırlama ve değişime direncin

üstesinden gelme konularına dikkat gösterilmesi önem arz etmektedir. Bu konuları kısaca

açıklamayı gerekli görüyoruz.

Değişime hazırlama, değişim düşüncesinin yaratılmasını ifade eder. Bu aşama, insanların

mevcut durum içindeki tatminsizlik noktalarını ortaya çıkarmayı içerir ki, böylelikle

insanlar yeni şeyleri denemek ve davranışlar göstermek için motive olurlar. Genellikle

insanlar ve örgütler ciddi bir değişime maruz kalmadan önce, derin bir şekilde yaralanma,

incinme tecrübesine ihtiyaç duymaktadırlar. Örneğin, IBM, GM ve Sears önemli değişim

programlarına maruz kalmadan önce, hayatta kalmaları, varlıklarını sürdürme açısından

önemli tehditler yaşamışlardır (Cummings ve Worley, 1997:155). Bu noktada değişim için

gerekli olan hareketin yaratılmasına yardımcı olacak adımlar, örgütleri değişim baskısına

hassaslaştırma (Tichy ve Devanna, 1986), halihazırdaki durum ile istenen şartlar arasındaki

farklılığın ortaya çıkarılması (Burke, 1987) ve değişim için güvenilir olumlu beklentiler

ifade etme (Eden, 1986: 1-13) olarak sıralanabilir.

Değişim olgusu ile değişime direncin ayrılmaz bir ikili olduğunu daha önce vurgulamıştık.

Kişisel seviyede değişim, bilinenden bilinmeyen doğru bir hareket içerdiğinden endişe

yaratabilmektedir. Bu endişenin temelinde yatan hususlar, halihazırdaki yetenek ve

çabaların yeni durumda değerli olup olmayacağı, yeni duruma kolay uyum sağlanıp

sağlanamayacağı olmakta; tüm bu ihtimaller toplandığında değişime karşı bir direnç

oluşabilmektedir. Değişime direncin üstesinden gelebilmek için birçok yöntem olmakla

birlikte temel olarak, empati ve destek, etkili bir iletişim, örgüt üyelerini değişim planlama

ve uygulama çalışmalarına dahil etme, eğitim ve zamanlama olmak üzere beş temel

yaklaşımdan söz edilebilmektedir (Kirkpatric, 1985).

Vizyon Yaratma

Değişim yönetimi için ikinci aktivite örgüt vizyonunun yaratılmasını içerir. Genellikle

vizyon, değişimin yönlendirdiği geleceği yani istenilen geleceği tanımlar. Vizyon, örgütsel

değişimleri tasarlama, yürütme ve değerlendirmeye yöneliktir ve sonuca götüren bir

istikamet sağlar. Vizyon ayrıca, değişim için gerekli olan zorlayıcı gerekçeleri sağlayarak

yürütmeye güç verir ve çabayı kıymetlendirir. Üyelere ortak hedef ve uğraş sağlar.

Bununla birlikte, eğer vizyon imkansız gibi görünüyorsa veya değişimi örgütün

yürütemeyeceği kadar büyük bir alana genişletiyorsa, bu durum üyelerin motivasyonunu

düşürebilir.

Bu yüzden birçok liderlik çerçevesinde vizyon yaratmak başarı için gerekli unsur olarak

değerlendirilir. Örgüt yönetimi veya alt birimler vizyonun etkili olmasından sorumludurlar

ve arzu edilen geleceğin tanımlanması ile bu konuda sorumluluğunun alınmasında aktif rol

almalıdırlar. Vizyon yaratmaya yönelik çalışmalarda, ulaşılmak İstenen durumun

tanımlanması ve bağlılığın güçlendirilmesi odaklanılacak ana noktalardır.

Politik Desteğin Geliştirilmesi

Örgütler farklı bakış açıları, farklı çıkarlar ve farklı ilgilere sahip grupları bünyelerinde

barındırırlar. Örneğin, atölye işçileri güvenli, yüksek ücretli iş isterken, tepe yöneticileri

örgütün yeni iş alanlarına yapacağı yeni yatırımlarla ilgilenebilirler. Pazarlama departmanı

yeni ürün geliştirmeye ilgi duyarken, üretim departmanı standart ürünlerin daha etkili

üretimini isteyebilir. Bu farklı gruplar, kıt kaynaklar ve nüfuz için birbirleriyle rekabet

ederler.

Örgüt yönetimi tarafından üretilen değişim politikaları ve uygulamalar, örgütsel değişimi

kendi istek ve beklentilerine göre yönlendirmeye çalışan gruplar arasındaki güç dengesini

tehdit edebilir. Bu durum gruplar arası çatışmayı körükleyebilir (Nadler,1987). Bu

durumda bireyler ve gruplar değişimin kendi güç ve nüfuzlarını nasıl etkileyeceği ile

yakından ilgilenecekler ve buna göre hareket edeceklerdir. Bazı gruplar, diğerleri nüfuz

kazanırken daha güçsüz olacaklardır. Gücü, değişimle tehlikeye girmiş olanlar savunmacı

hareket edecekler, mevcut durumu korumanın yollarını arayacaklardır. Diğer yandan

değişimden güç kazanan üyeler onlara saldıracaklardır. Sonuç olarak önemli örgütsel

değişimler, sıklıkla çatışan çıkarları, çarpıtılmış bilgi ve politik karmaşayı beraberinde

getirebilir.

Anılan grupların değişime desteklerini sağlanması ve örgütsel değişimin politik

dinamiklerinin yönetilmesinde ana paydaşların belirlenmesi, bunlardan hangilerinin ne

gerekçelerle değişimi destekleyecekleri ya da değişime direnç göstereceklerinin ortaya

konulması, bu bağlamda, diğerlerini etkileme gücünü ifade eden nüfuz haritalarının

oluşturulması önemli olmaktadır.

Dönüşümün Yönetilmesi

Örgütsel değişimi uygulamaya koyma, halihazır örgüt durumundan arzu edilen gelecekteki

duruma hareket etmeyi içerir. Ancak bu hareket hemen oluşmamakta; bir geçiş süreci

niteliği taşımaktadır. söz konusu geçiş, etkinlik planlaması, bağlılık planlaması ve geçiş

durumuna özgü yönetsel yapılar oluşturmayı gerektirmektedir (Beckhard ve Harris, 1987)

Etkinlik planlaması, değişime geçişin başarılı olabilmesi için belirli faaliyetler ve

olaylardan oluşan bir yol haritası yapmayı içerir. Bu planlama, geçici uyum ve farklı

değişim görevlerinin entegrasyonunu açıkça tanımlamalı, bu görevleri örgütsel değişim

hedefleri ve öncelikleri ile ilişkilendirmelidir. Etkinlik planlama aynı zamanda, en üst

yönetim onayı almalı, maliyet etkin olmalı ve değişim süreci boyunca alınan geribildirim

için esnek sahip olmalıdır.

Bağlılık planlaması ise, yapılacak değişim için gerekli olan bağlılığı, kritik insanları ve

grupları tanımlanmasını ve desteklerinin nasıl alınacağının tespitini içerir. Bağlılık

planlaması, genel olarak gelişen politik desteğin bir parçası olmasına rağmen, belirli kritik

makamların değişime bağlılıklarını elde etmek için ayrı bir yönetsel unsur olarak

değerlendirilmelidir.

Bunların yanı sıra, dönüşümün yönetimi özel yönetsel yapıların oluşturulmasını da

gerektirmektedir. Bu yönetim yapıları, değişimi desteklemek üzere, kaynakları akılcı ve

verimli kullanma, yetkinlik ve liderlik becerileri konularına odaklanılarak

oluşturulmalıdır.

İvmenin Desteklenmesi

Örgütsel değişimler devam ederken yoğunlaşılması gereken bir diğer nokta, değişime

bağlılığı ve enerjiyi devam ettirmek olmalıdır. Genellikle değişimin başlangıçtaki heyecanı

sorunlarla karşılaştıkça azalmaktadır. Değişim sürecinin başında çeşitli kişi ya da gruplar

tarafından vaad edilen destek ve katkılar alınamadığı takdirde, daha önceden bilinene geri

dönmek için örgütsel elemanlar arasında güçlü bir eğilim oluşur. Bu süreçte en önemli

konu değişim için kaynak sağlayarak, değişimi yapacaklara destek sistemleri oluşturulması

ve yeni yetenek ve kabiliyetlerin geliştirilmesi ve davranışların pekiştirilmesidir.

Değişimin Kurumsal Hale Gelmesi

Bu aşama, değişim çabalarının sonuçlarını değerlendirmek ve olumlu sonuçların

kalıcılığını sağlamak içindir. Davranış ve süreçlerdeki başarılı değişimler yeni kurallar

olarak yazılır ve değişimler kurumsallaştırılır. Değişimin kurumsallaştırılması örgüt

içindeki tüm bilginin kaydedilip saklanması demektir. Bu bilgiler gerektiğinde, çeşitli

analizler yapmak isteyen örgüt üyelerine sunulur. Aynı zamanda tüm çalışanlara, bu

değişimlerin nihai olmadığı, örgütün esnek ve sürekli değişebilen bir nitelikte olduğu

hissettirilir. Böylece bir yandan yeni yapı kurumsallaştırılırken, ileriki değişimler için de

hazırlık yapılmaya başlanır.

Destekleyici Süreçler

Aslında destek süreçleri neredeyse tüm değişim süreci boyunca kaçınılmazdır. Destek

süreçleri, temel süreçlerin gerçekleşebilmesi için gerekli olan girdileri sağlarlar. Örneğin,

bir değişimin başarı ile yürütülebilmesi için, değişime direnç noktalarını ortaya

çıkarabilecek birçok destek sürecine ihtiyaç vardır. Hammer ve Stanton (1995) değişim

yönetimi tanımında bilgi, iletişim ve eğitim olmak üzere üç değişkene odaklanmaktadır.

Bu bağlamda insanların önce değişim anlamında bilgilendirilmeleri gerekir, sonra onların

geri bildirimi gerekir ve böylece yoğun bir iletişim başlar. Son olarak çalışanların yeni

değişen iş çevresi konusunda eğitilmeleri gerekir. Bu süreçlere ilave olarak ise paydaş

tatmini ve çalışan bağlılığının sağlanması gerekir.

Önerilen modelde, destekleyici süreçler yedi adımdan oluşmaktadır. Bunlar: (1) Güç

ilişkilerini yönetme, (2) Duyguları yönetme, (3) İletişim, (4) Sürekli eğitim, (5) Tam

katılım, (6) Paydaşların tatmini, (7) Çalışan bağlılığı.

Güç İlişkilerini Yönetme

Güçle ilgili süreçlerin kontrol altında tutulması, değişimin yürütülmesinde karşılaşılan

engellerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olur. Unutulmamalıdır ki, her değişim örgüt içi

güç ilişkilerinin yeniden tanımlanmasına yol açar. Bu ise bazı güç odaklarının, ellerindeki

gücü kaybetmemek için, değişime direnmelerine yol açar. Bu nedenle, değişimin hem

çalışanlara, hem de güç noktalarına benimsetilmesi gerekir. Bu ise etkili bir liderlikle

yapılabilecek bir konudur. Değşim liderinin bu aşamada, güç ilişkilerini sürekli kontrol

altında tutuması gerekir.

Duyguları Yönetme

Değişimle ilgili olarak çalışanların duyguları farklıdır ve kafası karışık olan bu çalışanların

sorularının, korkularının ve çekincelerinin üstünden gelinmesi gerekir. Bu yüzden

yöneticiler insanların en çok nelerden korktuğunu ortaya çıkarmak için özel raporlar

hazırlatmalı, çalışanların duygularının yönetilmesi konusunda çaba harcamalıdır. Bu

anlamda çalışanları sürekli bilgilendirme, onların duygularını yönetmeye yardımcı olur.

İnsanları bilgilendirmeden önce bir korku, belirsizlik, havada bir gerilim olabilir, ancak,

bilgilendirmeden sonra, insanlar ürkse de gidilecek yol konusunda bilgi sahibi

olduklarından, belirsizlikten duyacakları duygusal sorunlar azalacaktır.

İletişim

Kurum içinde yer alan tüm birimler arasında değişim süreci boyunca karşılıklı ve doğru

iletişim, değişimin başarısı için önemli bir faktördür. Değişim sürecinde oluşabilecek olası

direnç noktalarını önceden oluşmadan engelleyebilmek için, birçok formal ve informal

iletişim kanalının işletilmesi gerekir. Mesela firma içi intranet, firma web sitesi, firma içi

gazete, bilgilendirme toplantıları, stratejik seviye yöneticilerle seminerler ve bayilerle

düzenli toplantılar, formal kanallara örnek verilebilir. Ayrıca düzenli olarak yapılacak

toplantılarla, değişimin yönü ve ulaşılan durum konusunda her seviyedeki çalışanın

bilgilendirilmesi gerekir. Bunun dışındabirimler arasında oluşacak informal iletişim

kanalları da değişim sürecinin yürütülmesine yardımcı olabilecektir.

Sürekli Eğitim

Değişim, sürekli olarak yeni bilgi ve süreçlerin kurum içine girmesi demektir. Bazı

durumlarda bu yeni bilgi ve süreçler bazı çalışanlar için bilinmeyen, bilinmediği için

korkulan konular olarak görülebilir. İşte çalışanlar üzerinde bilmemekten kaynanlanan bu

korkunun yenilebilmesi, değişim süresince sürekli eğitimin başarı ile uygulanmasına

bağlıdır. Bu nedenle, çekirdek süreçler icra edilirken, uygulanacak sürekli eğitim

programları ile, hem çalışanların korkuları azaltılabilir, hem de ileride gerekli olacak bilgi,

beceri ve yeteneklerin çalışanlara kazandırılması sağlanabilir.

Tam Katılım

Değişimi benimsetmenin önemli süreçlerinden birisi de her aşamada değişime tam

katılımın sağlanmasıdır. B noktada, değişimin kendi fikirlerinin bir ürünü olduğunu gören

çalışanlar, bu değişim süreçlerini daha kolay benimseyecek ve kabullenecektir. Ayrıca, tam

katılım sayesinde değişim süreci hakkında herkesin bilgi sahibi olması sağlanacak ve

belirsizliğin getireceği korku engellenebilecektir.

Paydaşların Tatmini

Değişimin nihai hedefi paydaşların istek ve beklentilerinin karşılanmasıdır. Paydaşların

isteklerinden uzak bir değişim programı ne kadar başarılı olursa olsuni kurum için hiçbir

fark yaratmayacaktır. Organizasyonların varlık nedeni paydaşların tatminidir ve bu

bağlamda değişimin de her aşamada, paydaş tatminini hedeflemesi, başarı için bir ön

şarttır.

Çalışan Bağlılığı

Değişimin güdüleyicisi paydaşların istekleridir ancak değişimin sürükleyicisi çalışanların

değişim sürecine ve nihayetinde oluşan yeni örgütsel yapıya bağlılıklarıdır. Değişimin her

aşamasında çalışanların bağlılığı, bir sonraki aşama için gereklidir. Çalışanlar, değişimi bir

fiil gerçekleştiren kişilerdir ve onların bağlılığı olmadan, sürecin tamamlanması mümkün

değildir.

Bu bölümü genel olarak özetleyecek olursak özellikle vurgulamamız gereken husus,

değişimin kaçınılmaz olduğu kadar, değişime karşı direncin de kaçınılmaz olacağıdır. Bu

nedenle, örgütlerde değişimin istenen yönde olabilmesi için sürecin kontrol altında

tutulması, planlanması ve yönetilmesi gerekmektedir. Bu süreçte en önemli nokta ise etkili

liderlik uygulamaları ile çalışanları ikna etmek ve onların süreçlere katılımını sağlamaktır.

Çalışanlar, değişimin korkulacak bir düşman değil; kaçınılmaz bir fırsatlar dizisi olduğuna

inandırılmadan, değişimin yönetilmesi pek mümkün gözükmemektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ortamında, örgütlerin hayatta kalabilmeleri, değişen piyasa ve

çevre koşullarına en kısa zamanda uyum sağlamaları ile mümkün olabilecektir. Sürekli

değişen bir çevrede yaşama çabası ise, örgütlerin büyük ve yeni problemlerle karşı karşıya

kalmalarına neden olmaktadır. Bu yeni ve baş edilmesi güç problemleri çözmenin yolu ise

bilgiye sahip olmak ve bilgiyi üretmekten geçmektedir. Bilgiyi üretmenin tek yolu ise

sürekli öğrenmedir. Şu halde “öğrenmeyen değişemez, değişemeyen ise yok olur”

düşüncesi, öğrenmeyi bireylerin ve örgütlerin temel amaçları arasına koymaktadır.

ÖĞRENME VE ÖĞRENEN ÖRGÜTLER

Doç. Dr. Nejat Basım

Prof. Dr. A. Kadir Varoğlu

Harun Şeşen

Örgütlerde yaşanan tüm değişimlerin temelinde öğrenme yatmaktadır. Öğrenmeyi

beceremeyen örgütlerin planlı, bilinçli ve yönetilen bir değişim süreci yaşamaları pek

kolay olmamakta, bu tür örgütlerde yaşanan değişim daha çok şans ve tesadüflere bağlı

olmaktadır. Bu noktadan hareketle bu bölümde, öğrenme olgusu çeşitli yönleriyle

tartışılmış, örgüt tasarımında yaşanan büyük değişim ortaya konulmuş ve bu değişimin bir

sonucu olarak öğrenen örgütler incelenmiştır.

ÖĞRENME OLGUSU

Öğrenme Kavramı

Bilgi dünyası giderek küreselleşirken, bilginin dinamik yapısı insanları, sürekli değişmeye

ve gelişmeye açık bireyler durumunda olmaya zorlamaktadır. Bilgiye ulaşmanın en kesin

ve basit yolu öğrenmedir ve öğrenme birey için ne kadar önemliyse, örgütler için de o

derece önemlidir.

Öğrenme kavramının önemi basit bir gerçeğe dayanmaktadır. Yaşamımızı sürdürebilmek

için gereksinim duyduğumuz bilgi, beceri, tutum ve davranışlarımızın çoğu öğrenerek elde

edilir. İnsan nasıl davranacağını, nasıl çalışacağını, nasıl öğreneceğini dolaylı veya

dolaysız yollarla öğrenir. Öğrenme genellikle okulla özdeş tutulmakla beraber, aslında

doğumla başlar ve yaşam boyu sürer. İnsan hayatı boyunca ihtiyaç duyduğu bilgilerin

küçük bir bölümünü okuldan alır ve bu bilgilerin çoğunluğunu yaşayarak öğrenir.

Öğrenme tüm canlı varlıkların sahip olduğu ve onları diğer varlıklardan ayıran temel

özelliklerden biridir. Her canlı doğumundan itibaren, yaşamak için çevresine uyum

sağlamak ve bu uyumu gerçekleştirebilmek için de sürekli olarak öğrenmek zorundadır.

Öğrenme, arzulanan sonuçlara erişebilmek amacıyla davranış ve eylemlerin

değiştirilmesine giden yeni bilgi ve sezgisel kavrayış kazanma sürecidir (Marquardt, 1996:

30).

Braham’a (1998: 14) göre, nasıl ki veri ile bilgi aynı şey değilse, öğrenme de bilgi edinme

ile aynı değildir. Öğrenme ancak davranışlar değiştiğinde gerçekleşebilir. İyi bir dinleyici

olmanın iletişim sürecini daha başarılı yaptığını bilebiliriz, fakat öğrenme bunun günlük

yaşam içerisinde alışkanlık halini almasından sonra gerçekleşir.

Senge’ye (1996: 22) göre öğrenmenin temelinde bir zihniyet değişikliği yatmaktadır. Senge

öğrenmeyi, günlük anlamında kullanılan bilgi edinmeden ayırmakta ve onu insanın

şimdiye kadar yapamadığı bir şeyi yapmaya muktedir hale getiren davranış ve düşünce

değişiklikleri bütünü olarak görmektedir. Senge’ye göre :

“ … gerçek öğrenme insanın özünde olan bir şeydir. Öğrenme yoluyla önceleri

hiç yapmadığınız şeyleri yapmaya başlar, dünyayı ve onunla olan ilişkimizi

yeniden algılarız. Öğrenme sayesinde yaşamın yaratıcı sürecinin bir parçası

olan kapasitemizi genişletiriz. Her birimizin içinde böylesi bir öğrenmeye karşı

büyük bir açlık vardır.”

Bazı kuramcılar öğrenmeyi, düşünce ve hareket arasında bir köprü kurarak tanımlamışlardır.

Örneğin Argyris ve Schön (1978: 4), öğrenmenin ancak yeni bilginin değişik bir davranış

biçimine dönüştürülmesiyle gerçekleşeceği fikrini savunmaktadırlar.

Bunun yanında David Kolb ise öğrenmeyi, tecrübelerin dönüştürülerek bilginin yaratıldığı

bir süreç olarak tanımlamıştır (Kim, 1993: 38). Bu tanımın iki yönünü oluşturan insanların

ne öğrendikleri ve öğrendiklerini nasıl kavramlaştıracakları ve uygulayacakları konusu

önemlidir. O halde öğrenme, insanların etkin hareketini sağlamak için hem işi yapabilme,

hem de kavramsal kapasitelerini artırmak şeklinde de tanımlanabilir (Kim, 1993: 38).

Weick (1991: 116) öğrenmenin tanımını yaparken bu olgunun aynı uyarıcıların ve farklı

cevapların birleşimi olduğunu ortaya koymuştur. Yazara göre, uyarı değişmediği halde,

performansta bir değişim söz konusuysa, öğrenme gerçekleşmiş olmaktadır. Aynı uyarıcılara

farklı cevap verildiğinde bireysel öğrenme, grup tarafından farklı uyarıcılara aynı cevap

verildiğinde ise örgütsel öğrenme gerçekleşir. Şu halde öğrenme konusunun daha iyi

anlaşılabilmesi için öğrenme seviyelerinin de tam olarak kavranması gerekmektedir.

Öğrenme Seviyeleri

Bir çok kuramcıya göre öğrenme bireyler aracılığıyla gerçekleşmektedir (Argyris ve Schön,

1978; Hedberg, 1981; Mumford, 1992; Watkins ve Golembiewski, 1995; Senge, 1996;

Probst ve Büchel, 1997). Bu nedenle örgütsel öğrenmenin gerçekleşebilmesi için öncelikle

bireysel öğrenmenin, daha sonra bireylerin oluşturduğu grup ya da takımca öğrenmenin ve

en son aşamada da takımların oluşturduğu örgüt düzeyinde öğrenmenin gerçekleşmesi

gerekir. Buradan yola çıkarak biz de öğrenme seviyelerini, bireysel öğrenme, takım halinde

öğrenme ve örgüt düzeyinde öğrenme olmak üzere üç başlık halinde inceleyeceğiz.

Bireysel öğrenme

Örgütler, bireylerden oluşan sistemlerdir, dolayısıyla bireyler, örgütsel öğrenmede kilit

role sahip elemanlar olmaktadırlar. Bireylerin bir görevi de bilgiyi örgüt dışından örgüt

içine taşımaktır. Bireyler örgütsel öğrenmede sınır ajanları olarak görev yaparlar (Argyris

ve Schön, 1978: 116). Gruplar ve örgütler bireylerden oluştuğuna göre, örgütsel

öğrenmenin gerçekleşmesi için bireysel öğrenme şarttır (Marquardt, 1996: 33). Örgütler

sadece öğrenen bireyler aracılığıyla öğrenebilirler; bununla birlikte bireysel öğrenme

örgütsel öğrenmeyi garanti etmez; ancak, bireysel öğrenme olmadan da örgütsel öğrenme

gerçekleşemez (Argyris ve Schön, 1978: 9; Fiol ve Lyles, 1985: 804; Senge, 1996: 256).

Bireysel öğrenme, belirli bir durum karşısında veya tekrarlanan bir olayda gösterilen

potansiyel davranış veya davranışlardaki değişimdir (Probst ve Büchel, 1997: 15). Buna

göre bireysel öğrenme, bireyin bilgiyi elde etmesini etkileyen bilişsel yapıların, zekasının,

tecrübesinin ve daha önce geliştirdiği, duruma özel ihtiyaç ve güdülerinin bir fonksiyonu

olarak gerçekleşmektedir.

Bir başka açıdan bakıldığında ise bireysel öğrenme tüm çalışanları bilinmeyen bir geleceğe

hazırlayan ve örgütün sürekli dönüşümünü sağlayan hayati bir unsurdur (Redding ve

Catalanello, 1994). Bu durumda, tüm bireylerin öğrenme yeteneği ve arzusu örgüt için

önemlidir. Bu anlamda kişinin kendi kendine veya iş arkadaşlarından öğrenmesi, bilgisayar

destekli öğrenme, günlük iş tecrübeleri, bazı özel projelerde yer alma ve kişisel öngörüler

bireysel öğrenme fırsatları olarak sayılabilir (Marquardt, 1996: 14).

Redding ve Catalanello’nun (1994) bireysel öğrenmeyi modellemede kullandıkları

“Deneysel Öğrenme Çarkı” üç aşamadan oluşmaktadır (Şekil-1). Birinci adım olan

“Planlama” aşamasında kişi yeni bir şey öğrenmek için plan yapar. Örneğin, otomobilin

nasıl kullanılacağını öğrenme niyetiyle, bu konudaki temel bilgilere göre “Debriyaja bas”,

“Vitesi değiştir”, “Yavaş yavaş gaza bas” gibi bir plan geliştirir. İkinci adımda kişi bu

planını uygular. Üçüncü adımda ise öğrenmeyi gerçekleştirir. Çünkü bu aşamada orijinal

planın başarılı olup olmadığını görür ve gerekirse (ki muhtemelen gerekir) planında bazı

değişiklikler yapar. Sonra yeni bir plan hazırlayarak öğrenme döngüsünü tamamlar.

Şekil-1 Deneysel Öğrenme Döngüsü

Redding ve Catalanello, 1994: 23

Kolb, bireysel öğrenmeyi, tecrübelerin dönüştürülmesi yoluyla bilgi yaratılması süreci

olarak tanımlamaktadır (Dixon, 1994: 33). Şekil-2’de görülen Kolb’un “Deneysel

Öğrenme Döngüsü”nün ilk aşamasında birey duyu organlarıyla çevredeki dünyayı fark

eder. Bu safha “Somut Tecrübe” safhasıdır. Burada kastedilen şey gerçek tecrübelerdir,

kitaplar yoluyla öğrenilen bilgi değildir. İkinci adım olan “Yansıtıcı Araştırma”

safhasında ise birey gördüklerini yansıtır. Ancak burada yansıtma kişinin tercih etmesine

bağlıdır ve bireyin kendi isteği ile gerçekleşir. Üçüncü safhada kişi öğrendiğini

isimlendirir. Son safha olan “Aktif Tecrübe” sürecinde ise, kişi kavramsallaştırdığını

bizzat test ederek öğrenmeyi tamamlar.

Şekil-2 Kolb’un Deneysel Öğrenme Döngüsü

Dixon, 1994: 33

Bireylerin öğrenmesi, özellikle içinde bulundukları ortama bağlıdır. Bireylerin öğrenme

yetenekleri, karmaşık gerçekleri algılayabilme ve açıklayabilme yetenekleri ile sınırlıdır.

Bir başka ifadeyle öğrenme, gerçekte bireylerin beyinlerinde gerçekleşse de, öğrenilenler

büyük ölçüde diğer örgüt üyelerinin bildiklerine veya örgüt çevresinde bulunan mevcut

bilgiye dayalı olacaktır (Simon, 1991: 125). Bu bağlamda Simon’a göre örgütsel

öğrenmenin önemli bir parçasını, bilginin örgüt içinde bir birey veya gruptan diğerlerine

aktarılması oluşturmaktadır. Dolayısıyla bu tanımdan hareket edildiğinde bireysel

öğrenmenin sosyal bir nitelik taşıdığı görülmekte bu da bizi grup ya da takım halinde

öğrenme konusuna götürmektedir.

Grup (Takım) Halinde Öğrenme

Hızla gelişen iş çevresinde takımlar günden güne daha fazla önem kazanmaya başlamıştır.

Ortak bir amaç için faaliyet gösteren, benzer değer, görüş ve duyguları paylaşan topluluğu

takım olarak adlandırmaktayız. Takımların en önemli özelliği yarattıkları sinerji ile ortaya

çıkan dinamizm ve yaratıcılıktır. Bu yaratıcılık ve dinamizmi önemseyen örgütler,

bünyesinde yer alan takımlara anılan yetenekleri kazandırmak için, özellikle, kalite

süreçleri planlamakta, problem çözme teknikleri ve takım yeteneklerini geliştirme

eğitimleri uygulamaktadırlar (Marquardt, 1996: 35).

Şekil-3 Takım Halinde Öğrenme Modeli

Watkins ve Marsick, 1993: 33

Örgütler daha karmaşık problemlerle yüzleştikçe, takım halinde öğrenme konusundaki

yeteneklerini geliştirme ihtiyacını daha fazla hissetmektedirler. Takımlar tam bir bütünlük

içinde düşünmeli, üretmeli ve öğrenmelidirler. Örgüt içindeki bireylerin bir araya

geldikleri her durumda takım halinde öğrenme gerçekleşmelidir.

Şekil-3’de Watkins ve Marsick’in (1993) takım halinde öğrenme modeli görülmektedir.

Modelde de görüleceği gibi, takımca öğrenme bireysel öğrenme ile örgütsel öğrenme

arasındaki köprüdür. Bireylerin, takımların ve örgütün toplam kaynaklarının ve enerjisinin

kullanılması öğrenen örgütü ortaya çıkarır.

Eğer takımlar örgütsel öğrenmeye yaptıkları katkı oranında ödüllendirilirse, takım halinde

öğrenme çok daha hızlı ve etkin olacaktır. Böylece bireylerin öğrendiklerinin örgüte

aktarımı daha kolay olacak, bilgi paylaşımı ve öğrenme ortamı gelişerek, örgüt bütününde

öğrenmenin gerçekleşmesi sağlanabilecektir.

Örgütsel Öğrenme

Günümüzün hızla değişen ve gelişen iş ve yönetim dünyasında, örgüt için düşünen bir

kişinin olması yeterli değildir. Bir kişinin tepeden her şeyi düşünmesi ve diğerlerinin de

onu izlemesi düşüncesi, artık önem ve değerini yitirmektedir (Bozkurt, 2003: 43).

Öğrenme bireyin sorumluluğu olduğu kadar grup, takım ve örgütlerin de sorumluluğudur.

Gelecekte en hızlı öğrenen örgütler, üstünlüğü ellerinde tutacak ve “dinazor” örgütleri

yarış dışına iteceklerdir (Marquardt, 1996: 15).

Örgütsel öğrenme konusundaki ilk araştırmacılardan olan Argyris ve Schön (1978: 20)

örgütsel öğrenmeyi “hataların belirlenip ortaya çıkarılması süreci” olarak tanımlamışlardır.

Argyris ve Schön’e göre öğrenme, hataların belirlenmesi ve düzeltilmesi süreci sonunda

gerçekleşir. Hata ise, arzulanan durum ile gerçekleşen durum arasındaki farktır. Bu

nedenle, öğrenme için sadece hataların oluşması ve bunların tespit edilmesi yeterli değildir.

Bunu takiben düzeltici bir eylemin gerçekleşmesi de gereklidir.

Guns ve Anundsen (1998: 16) ise örgütsel öğrenmeyi örgütün sürekliliğini, gelişimini ve

büyümesini sağlamak için bilgi, yetenek, değer ve davranış şekillerinin elde edilmesi ve

uygulanması olarak tanımlamaktadır. Guns ve Anundsen’e göre örgütsel öğrenmenin

büyük bir kısmı örgüt içerisindeki bireylerin günlük faaliyetleri içerisinde gerçekleşir.

Öğrenmenin gerçekleşmesi için kazanım, kullanım, yansıtma, değişim ve aktarım

faaliyetlerinin yer aldığı bir sürecin tamamlanması gereklidir.

McGill ve arkadaşları (1992: 6) ise örgütsel öğrenmeyi “örgütün deney, gözlem ve analizler

sonucunda edindiği tecrübelerden bir bakış açısı ve anlayış elde etme kabiliyeti ve hataları

ile başarılarını değerlendirme istekliliği” olarak; Hedberg (1981: 4) “yeni bilgi ya da

anlayışların belirlenmesi”, Huber (1991: 88) “potansiyel davranışlar dizisinde değişime

sebep olan bir enformasyon işlemi”; Hodgkinson (2000: 157) ise “uzun vadede örgütün

faydasına olacak şekilde, çalışanların birbirlerinin öğrenmelerini cesaretlendirmesi ve

desteklemesi ile oluşan bilginin bir araya gelmesi” olarak tanımlamaktadırlar.

Bir başka yaklaşıma göre örgütsel öğrenme, bireylerin sürekli olarak çevrelerini

algıladıkları ve birbirlerinin öğrenme deneyimlerini paylaştıkları bir çeşit kolektif

farkındalık sürecidir (Steward, 2001). Örgütsel öğrenme, sadece ders ortamında yapılan bir

faaliyet değil, aksine işle iç içe geçmiş bir süreçtir (Fearon ve Cavaleri, 1994). Ayrıca

örgütsel öğrenme, örgütün sadece bir bölümüne ya da belirli grup çalışanına uygulanan bir

süreç de değildir (Yeo, 2005: 371). Aksine öğrenme, çalışanların yaptığı her şeye entegre

olmuş ve ekstra bir faaliyetten öte, işin bir parçası olarak görülmelidir (Braham, 1998).

Daha dar bir perspektiften bakılırsa, örgütsel öğrenme değişim ve dönüşüm işlemleriyle

ilgilidir (Yeo, 2005: 372). Bu tür işlemler problemlere kısa dönemli çözümler bulma

çabalarından ziyade, örgütün bir bütün olarak adaptasyonuna odaklanmaktadırlar. İdeal

olarak, örgüt genelinde bir öğrenme ve gelişme, örgütün tüm üyelerinin içerisinde yer

alacağı sistematik bir yaklaşım dahilinde olmalıdır. Bir örgütün değişmesi, çalışanların

değer ve inançlarının değişmesidir. Eğer bu değişimler kolektif bir düzen içinde olursa,

örgütün bir öğrenen örgüte dönüşümü ve örgütsel öğrenmenin gerçekleşmesi sağlanabilir

(Cummings ve Huse, 1996; Harung ve diğerleri, 1999; Rothwell ve diğerleri, 1995; Yeo,

2005).

Probst ve Büchel (1997: 19) örgütsel öğrenmeyi, “örgüt içindeki bilgi ve değer sistemlerinin

değişimi ve genişlemesi; sorun çözme ve eylem kapasitelerinin geliştirilmesi ve çalışanların

ortak referans çerçevesinin değişimi” olarak tanımlamaktadırlar. Örgütsel öğrenme, bilginin

eğitim veya tecrübeyle kazanılmasından çok, örgüt içinde davranış, değer ve normların

geliştirilmesidir. Zira, örgütsel öğrenme tüm çalışanların aktif katılımını gerektiren bir

süreçtir. Yani ortak deneyimlere, kararlara ve normlara dayalıdır. Bu şekilde oluşan ortak

normlar herkes tarafından kolayca kabul edilir.

Probst ve Büchel (1997) örgütsel öğrenmenin birey ile örgüt arasında kurulacak bir köprü

ile gerçekleşeceğini belirtmektedirler (Şekil-4). Bu köprünün kurulmasında iletişim,

şeffaflık ve entegrasyon olarak sıralayabileceğimiz üç temel yapı taşı vardır. Bu yapı

taşlarından iletişim, kişiler arasındaki sağlam ilişkilerle kurulur; şeffaflık, bu iletişim

sonucu öğrenilenlerin diğer örgüt üyeleri ile de paylaşılması, entegrasyon ise oluşacak

örgüt hafızası ile bilgilerin birleştirilmesidir.

Şekil-4 Bireysel ve Örgütsel Öğrenme Arasındaki Köprü

Probst ve Büchel, 1997: 21

Dixon (1994: 5) ise örgütsel öğrenmeyi, “tüm paydaşları (hissedarlar, müşteriler, hizmet

sağlayıcılar vb.) memnun edecek şekilde, bireysel, grup ve sistem düzeyinde öğrenme

süreçlerinin bilinçli olarak kullanılması ile örgütün sürekli dönüşümünün sağlanması”

olarak tanımlamaktadır.

Şekil-5 Örgütsel Öğrenme Döngüsü

Dixon, 1994: 45

Dixon’un (1994) örgütsel öğrenme modeli Şekil-5’de gösterilen dört aşamadan

oluşmaktadır. Bu aşamaların ilki olan üretme sürecinde, tüm çalışanlar örgütün çevresini

oluşturan müşteri, tedarikçi, diğer örgütler vb. temas noktaları ile temas kurarak örgüt için

yeni bilgiler üretirler. İkinci safha ise biraz daha karışıktır. Her çalışan diğer çalışanların

sahip olduğu bilgiye ihtiyaç duyar. Dolayısıyla tüm bireylerin bilgilerinin birleştirilmesi

gerekir. Üçüncü safha ise bilgilerin yorumlanma safhasıdır. Bu aşamada farklı bireylerin

farklı soyut kavramsallaştırmaları bir araya gelerek örgüt için ortak bir yorum oluşturur.

Buradaki farklılıklar örgütsel öğrenmenin gücünü arttırır. Son safhada ise örgüt, bireylere

benzer şekilde, öğrendiği ve yorumladığı bilgiyi test ederek uygular. Bu uygulama sonucu

ise sürekli öğrenme için yeni bir girdi oluşur.

Şekil-6 Stratejik Öğrenme Döngüsü

Redding ve Catalanello, 1994: 34

Bu konuda bir başka yaklaşım da Redding ve Catalanello (1994) tarafından geliştirilmiştir.

Yazarlar öğrenen örgütlerin örgüt düzeyinde uyguladıkları öğrenme sürecini Şekil-6’da

gösterilen üç aşamada açıklamaktadırlar. İlk adım olan sürekli planlamada örgüt, sürekli

paylaşılan raporlar, esnek planlar ve stratejik yönlendirmelerle sürekli bir planlama süreci

yaşar. Bu safhada tüm örgüt çalışanları ve örgütün faaliyetinden etkilenen tüm paydaşlar

planlama sürecinde yer alırlar. İkinci adım, irticalen uygulamada ise, planlar uygulanır.

Ancak planların resmi, yazılı, detaylı prosedürlerle nasıl uygulanacağının anlatıldığı klasik

örgütlerden farklı olarak öğrenen örgütlerde, uygulama bireylerin ve takımların yaratıcı,

inisiyatif sahibi ve anlık yöntemler kullanması ile olur. Üçüncü adım olan derin yansıtma

safhasında örgüt öğrendiklerini yaptığı işin içerisinde yansıtır. Buradaki yansıtma işin

içerisindedir, doğaldır ve aslında işin yapılma yönteminin kendisidir. Öğrenme için

faaliyetlerin durması ya da ayrı bir zaman tahsisi yoktur ve yapılan iş öğrenilenleri zaten

yansıtmaktadır. Burada her bir yansıtma yeni bir planlamanın başlangıcı olarak, sürekli

planlamaya girdi sağlamaktadır.

Günümüzde en çok tartışılan konulardan birisi de örgütsel öğrenmenin nasıl gerçekleştiğidir.

Birçok araştırmacı örgütlerin aslında öğrenme yeteneğinin olmadığını, sadece örgüt

içerisindeki bireylerin öğrendiğini (Belasco, 1998) ya da örgütlerin bireyler aracılığı ile

öğrendiğini (Argyris ve Schön, 1978; Hedberg, 1981; Mumford, 1992; Senge, 1996)

belirtmektedirler. Bu araştırmacılara göre bireyler örgütsel öğrenmede birer sınır ajanı rolü

üstlenmektedirler (Argyris ve Schön, 1978: 116).

Ancak bazı araştırmacılar örgütleri süper insan (Czarniawska-Joerges, 1994: 16) olarak

tanımlamakta, bazıları “kolektif öğreniciler” olarak görmekte (Cook ve Yanow, 1993: 378)

bazıları ise örgütlerin zaman boyunca taşıdığı ve bireylerden bağımsız olan örgütsel belleğe,

kültüre ve mitolojiye sahip olduğundan söz etmektedirler (Huber, 1991).

Örtenblad (2005) ise örgütleri birer yaşayan organizma olarak değerlendirmekte ve

örgütlerin de tıpkı insanlar gibi ve onlardan bağımsız olarak öğrendiklerini söylemektedir.

Örtenblad, bireyler olmadan örgütlerin öğrenemeyeceği tezini savunanlara karşı, aslında

beyin hücreleri ve sinir hücreleri olmadan da bireylerin öğrenemeyeceğini söyleyerek, bu

tezi savunanların görüş açısıyla bakıldığında, aslında bir bireyin gerçekten öğrendiğinin de

kanıtlanamayacağını dile getirmektedir. Örtenblad, örgütlerin yerine bireylerin öğrendiğini

söyleyenlerin konuya dar ve kalıplaşmış bir çerçeveden baktıklarını iddia etmektedir.

Sonuç olarak, farklı disiplinlerin örgütsel öğrenme konusuna olan ilgisi arttıkça bu

konuların daha fazla tartışılacağı söylenebilir.

Örgütsel Öğrenme Çeşitleri

Öğrenme, canlıların yaşamında olduğu gibi, örgütsel bilgi ve davranışta da bir değişim

meydana getirir. Bu değişim süreci, bilgi ve davranış çeşitlerini değişik boyutlarda

etkilemektedir. Bu nedenle öğrenme süreci değişik biçimlerde sınıflandırılabilir (Probst ve

Büchel, 1997). Bunlardan en fazla kabul göreni Argyris ve Schön’ün (1978) tek döngülü, çift

döngülü ve ikincil (öğrenmeyi öğrenme) öğrenme şeklindeki üçlü sınıflandırmalarıdır.

Tek döngülü öğrenme

Tek döngülü öğrenme, gerçekleştirilen eyleme ilişkin kuram ya da norm hakkındaki

fikirlerin aynı kaldığı öğrenme şeklidir. Düşünme, sorgulamaya teşvik etmez. Başka bir

deyişle tek döngülü öğrenme, örgüt içerisindeki uyumsuzlukların ve yanlışlıkların mevcut

politika ve değerlerde değişiklik yapmadan bulunması ve düzeltilmesidir (Argyris, 1999:

68).

Tek döngülü öğrenmede, örgüt üyeleri, çevrelerinde meydana gelen problemleri tanımlar,

bunları giderebilmek için gerekli stratejileri geliştirir ve uygularlar. Yani örgüt, belirlenen

amaçlarına ulaşabilmek için, çevresine uyum sağlayarak sadece bir davranış değişikliği

gerçekleştirir. Şekil-7’de gösterilen tek döngülü öğrenme süreci, örgütün iç ve dış

çevresine verdiği bir tepki olarak değerlendirilebilir. Çünkü örgüt, hatalarını düzelterek,

mevcut normlarını, standart olarak belirlediği normlara ulaştırmaya çalışır (Argyris ve

Schön, 1978).

Tek döngülü öğrenmede, örgütün üyeleri; hataları bulup düzelterek çevrelerindeki

değişimlere tepki verirler, ama mevcut örgüt normlarını korurlar. Bu öğrenme düzeyi

herhangi bir düşünme ya da sorgulamayı teşvik etmez veya getirmez. Tek döngülü

öğrenmede, mevcut problemlerin çözümü için odaklanılır; ancak bu süreçte problemleri

üreten davranışlar veya anlayış incelenmez (Kalder, 1997: 25).

Şekil-7: Tek Döngülü Öğrenme

Argyris, 1999: 68

Tek döngülü öğrenmede hayatın zihni modelleri, strateji, yapılanma ve karar vermede

oldukça etkilidir (Senge, 1996: 79). Böylelikle bireyler stratejik kararları sayesinde

dünyayı etkileyecek bazı önemli atılımlar yapabilirler. Bu öğrenme çeşidinde zihni

modellerde değişim olmadığı için, bu sistem insanların yaptıkları işlerin sebebini anlamaya

çalışmasını öğretemez.

Probst ve Büchel (1997: 23) bu öğrenme şekline “uyumlandırıcı öğrenme” adını vererek

“çevreyi kavrayarak belirtilen hedef ve normlara etkin olarak uyum sağlama süreci” olarak

tanımlarlar. Bunu uyumlandırıcı öğrenme olarak nitelendirmelerinin nedeni, örgütün sadece

çevreye uyum sağlama çabası göstermesidir. Bu bağlamda örgüt üyeleri çevrelerindeki

problemleri tanımlarlar, bu problemlerle ilgilenmek için çeşitli stratejiler geliştirirler ve bu

stratejileri uygularlar. Dodgson (1993) ise tek döngülü öğrenmeyi örgütün faaliyetlerinin

temel yapısını gerçekte değiştirmeden bilgi tabanına, uzmanlıklara veya rutinlere eklenen

faaliyetlerle bir tutmaktadır. Buradaki öğrenme varolan hedeflere icra edilen hareketlerin

uyumlandırılmasından ibarettir.

Çift döngülü öğrenme

Çoğu zaman, çözülmüş gibi görünen problemler, bir süre sonra tekrar su yüzüne çıkmaya

başlarlar. Çünkü bu problemleri kökünden çözmek için gereken derin ve detaylı çabalara

yer verilmemiştir. Yani problemi doğuran temel nedenler araştırılmamıştır. Bu da

“beklenmeyen bir durum” olarak ortaya çıkmaktadır. Problemler ve çözümleri üzerinde

düşünmeden önce, problemin ne olduğu hakkında düşünmek ya da gerçekten bir problemin

olup olmadığını belirlemek gerekir. Çünkü problemler, insanların olaylara bakış açıları

doğrultusunda şekillenmektedir. Yani problemleri oluşturan, aslında insanların “zihinsel”

yani “düşünsel modelleri”dir (Senge, 1996: 193).

Şekil-8 Çift Döngülü Öğrenme

Argyris, 1999: 68

Çift döngülü öğrenme, örgütün değerlerini ve politikalarını incelemek ve sorgulamak

suretiyle hataların düzeltilmesidir. Hataları düzeltmenin iki temel yolu vardır. Bunlardan

birincisi davranışı değiştirmektir. Bu tür bir düzeltme için tek döngülü öğrenme yeterlidir.

İkincisi ise, olayın altında yatan program, yapı veya normun değiştirilmesidir. Bu durumda

çift döngülü öğrenme söz konusu olur (Şekil-8). Eğer davranışlar ve hareketler, temel

program ya da norm değiştirilmeden değişirse, yapılan düzeltme veya öğrenme ya

başarısız olacak ya da kısa zamanda kaybolacaktır (Argyris, 1995).

Çift döngülü öğrenme mevcut süreçleri izlemeye değil, örgüt kültürünün, politikalarının,

amaçlarının, stratejilerinin ve yapısının düzeltilmesine odaklanır. Çift döngülü öğrenme

örgütün bilgi tabanını, uzmanlıklarını ve rutinlerini değiştirmekle ilgilidir (Dodgson, 1993).

Böylelikle problem çözücüler sadece önlerindeki problemi çözmekle kalmaz; aynı zamanda

onunla ilgili nedensel faktörleri de geniş olarak incelerler.

Probst ve Büchel (1997: 35) bu öğrenme şeklini “yeniden yapılandırıcı” öğrenme olarak

adlandırmakta ve “örgütün norm ve değerlerinin sorgulandığı, yeni bir referans

çerçevesinin oluşturulduğu öğrenme süreci” olarak tanımlamaktadırlar. Bu öğrenme

seviyesinde odaklanılan sadece davranışların uyumlandırılması değil, daha derin bilişsel

yapıların değişimine yönelik konular olmaktadır. Bu tür öğrenmede örgütle çevresi

arasında, basit bir uyum işleminden daha kapsamlı daha belirgin değişiklikler olur.

Yeniden yapılandırıcı öğrenmede, içsel çatışmalarla da yüzleşmek gerekir. Başlangıçta

değişmez birer tabu gibi görülen örgüt normları ve değerleri sorgulanır, yeni öncelikler

konulur ve yeni değerlendirmeler yapılır. Böylelikle, örgütün değer sistemi yeniden

yapılandırılır.

Çift döngülü öğrenme, “yaratıcı” (Senge, 1996; McGill ve diğerleri, 1992), “yenilikçi”

(Bennis ve Nanus, 1985), “kavramsal” (Kim, 1993) gibi farklı isimlerle de anılmaktadır.

Fiol ve Lyles (1985: 808) ise farklı öğrenme düzeylerini “düşük düzeyli öğrenme” ve

“yüksek düzeyli öğrenme” olarak tanımlamaktadırlar. Tablo-1’de Fiol ve Lyles’in düşük

ve yüksek düzeyli öğrenmeyi nasıl karşılaştırdıkları gösterilmiştir.

Tablo-1’de de görülebileceği gibi düşük düzeyli öğrenme, eski davranış örneklerinin

tekrarlanmasına dayanır, genellikle kısa dönemlidir, yüzeyseldir, genellikle örgütün alt

kademelerinde gerçekleşir ve yapı olarak geçicidir. Bu çeşit öğrenme çok rutindir ve temel

örgütsel düzenlemeleri içermez. Yüksek düzeyli öğrenme ise yeni eylemlere ilişkin ileri

seviyede kurallar ve düzenlemeler geliştirilmesiyle ilgilidir ve genellikle örgütün üst

kademelerinde gerçekleşir. Diğer bir ifadeyle, temel normlarda, referans çerçevelerinde ve

varsayımlarda değişimi içeren tüm örgütü etkileyen öğrenmeyle ilgilidir.

Tablo-1 Düşük ve Yüksek Düzeyli Öğrenmenin Karşılaştırılması

Düşük Düzeyli Öğrenme Yüksek Düzeyli Öğrenme

Karakteristik

Özellikleri

Tekrarlarla oluşur. Rutindir. Varolan iş ve kurallar kontrol edilir. İyi anlaşılmış bir ortam vardır. Örgütün her kademesinde gerçekleşir.

Keşfetme isteği ve sezgi gücü sonucu oluşur. Rutin dışıdır. Kontrol boşluklarını giderecek farklı yapı ve kurallar geliştirilir. Belirsizliği yüksek bir ortam vardır. Çoğunlukla üst kademede gerçekleşir.

Etkileri Davranışsal sonuçlar Sezgi gücü, keşfetme yeteneği ve kolektif bilinç oluşması

Örnekler

Formel kuralların kurumsallaştırılması Yönetim sistemlerinde düzeltmeler Problem çözme becerileri kazanımı

Yeni misyon ve yön verme kuralları Gündem oluşturma yeteneği Problem tanımlama becerileri

Fiol ve Lyles, 1985: 810

İkincil öğrenme (öğrenmeyi öğrenme)

İkincil öğrenmenin temel düşüncesi, örgütün öğrenme yeteneğini geliştirmektir. Bu noktadan

hareketle ikincil öğrenmenin örgütlerin, tek döngülü ve çift döngülü öğrenmeyi nasıl

gerçekleştirdiklerini veya öğrenmeyi nasıl öğrendiklerini anlamalarına yönelik, daha derin

algılamayı gerektiren bir süreç olduğunu söylemek mümkündür (Probst ve Büchel, 1997:

36). Bu öğrenmede tartışılan ve değişen örgütün kural ve değerleridir. Şekil-9’ da görüldüğü

gibi ikincil öğrenme, örgütler tek ve çift döngülü öğrenmeyi nasıl yapacaklarını

öğrendiklerinde ortaya çıkmaktadır. Argyris ve Schön (1978), ikincil öğrenmeye:

“Bir örgüt, ikincil öğrenme yaptığı zaman üyeleri örgütsel öğrenmenin veya öğrenme

başarısızlığının önceki örnekleri üzerinde düşünür ve onları sorgular. Öğrenmeyi neyin

kolaylaştırdığını veya engellediğini keşfederler, yeni öğrenme stratejileri kurarlar, bu

stratejileri üretirler, ürettiklerini değerlendirir ve genelleştirirler. Sonuçlar bireyin

düşüncelerinde ve haritalarında kodlanır ve örgütsel öğrenme pratiklerine yansıtılır.”

ifadesiyle açıklık kazandırmaktadırlar.

Şekil-9 Öğrenmeyi Öğrenme Döngüsü

Argyris, 1999: 68

Probst ve Büchel (1997: 36) ise bu öğrenmeyi “süreç öğrenme” olarak adlandırarak,

“içgüdülerin öğrenme süreci içerisinde kazanılmasıdır, yani öğrenmeyi öğrenmedir”

şeklinde tanımlamaktadırlar. Birçok araştırmacı örgütsel öğrenme düzeylerine farklı

isimler vermiştir. Bu adlandırmalar Tablo-2’de gösterilmiştir.

Araştırmacıların çoğu bilişsel haritaların değiştirilmesinin ya da çerçevelerinin yeniden

çizilmesinin çok zor bir süreç olduğu konusunda hem fikirdirler (Hedberg, 1981; Argyris,

1999; Probst ve Büchel, 1997). Birçok durumda daha önceki bölümde de belirttiğimiz gibi

değişime karşı bir direnç vardır. Bireyler, takımlar ve örgütler çoğunlukla standart

faaliyetlerinin ve hatalarının farkında değillerdir ve değişimden korkmaktadırlar (Argyris,

1999). Çünkü yaşanan deneyimler kişi ya da gruplara değişimin belirsizlik veya karmaşa

getirdiğini göstermiştir. Bu nedenle değişime direnç gittikçe artmaktadır. Ancak, ikincil

öğrenmede referans çerçevesindeki değişim çok büyük bir önem taşır. Örgüt içerisinde,

referans çerçevesindeki değişime direnç ne ölçüde engellenebilirse ve ne kadar çok birey

veya takım bu değişimleri içsel süreçlerinde kabul ederek uygularsa, o ölçüde ikincil

öğrenme gerçekleşebilecektir. Eğer birçok örgüt üyesi yeni değer ve normları kabul ederse

ve bu kabuller takımlara da yansırsa, bu durum öğrenmeyi öğrenmenin gerçekleştiğinin

kanıtı olmaktadır (Probst ve Büchel, 1997: 35).

Tablo-2 Örgütsel Öğrenme Düzeyleri

Araştırmacı 1inci Tip Öğrenme 2nci Tip Öğrenme 3üncü Tip Öğrenme

Cangelosi ve Dill

(1965)Adaptasyon - -

March ve Olsen

(1976)Adaptasyon - -

Argyris ve Schön

(1978)Tek döngülü Çift döngülü İkincil

Duncan ve Weiss

(1979)Adaptasyon - -

Probst ve Büchel

(1997)Uyumlandırıcı Yeniden yapılandırıcı Süreç

Senge

(1990)Uyumlandırıcı - Yaratıcı

Garrat

(1990)

Operasyonel öğrenme

döngüsü

Politika öğrenme

döngüsü

Entegre edilmiş

öğrenme döngüsü

Hedberg

(1981)Uyumlandırma Dönüşümcü Değişimci

Fiol ve Lyles

(1985)Düşük seviye Yüksek seviye -

Bateson

(1981)Tip I öğrenme - İkincil öğrenme

Probst ve Büchel, 1997: 37

Örgütsel öğrenmenin önündeki engeller

Senge’ye (1996: 27) göre örgütlerin etkin bir şekilde öğrenememesi bir tesadüf değildir.

Her ne kadar çeşitli faktörler öğrenmeyi gerçekleştirecek bir altyapı oluşturmak açısından

önemliyse de; örgütlerin tasarlanma ve yönetilme biçimleri, iş tanımları ve daha da

önemlisi, insanlara öğretilen düşünme ve karşılıklı etkileşime girme biçimleri temel

öğrenme yetersizliklerinin altında yatan gerçeklerdir.

Örgütlerde öğrenmeyi engelleyen bu temel öğrenme yetersizliklerini ve bunların altında

yatan anlayışları şu başlıklar altında özetleyebiliriz (Senge, 1996):

“Pozisyonum neyse ben oyum anlayışı”: Bu anlayış çalışanların sadece kendi yaptıkları

işlere yoğunlaşmaları, başka bir anlatımla, ortaya çıkan olumsuz durumlardan kimsenin

sorumluluk duymamasını ifade etmektedir.

Düşmanı dışarıda arama: Bu anlayışın dayandığı nokta, çalışanların sadece kendi

pozisyonlarına yoğunlaşması sonucunda eylemlerin bu pozisyonun sınırlarının ötesine

uzandıklarını görememeleri ve çıkan problemlerin kaynağının dışarıda olduğunu

düşünmeleridir.

Sorumluluk üstlenme endişesi: Bu ise sorunu sistem düşüncesini göz ardı ederek, hiç

kimseyi karara katmadan çözmeye kalkmaktır. Oysa insanlar kendi sorumluluklarını

gerçek anlamda yerine getirdiklerinde çözümleri başka yerde aramaya zaten gerek

kalmayacaktır.

Olaylara takılıp kalma alışkanlığı: Eğer bu alışkanlık yerleşmişse ortaya çıkan olaylara

takılma ve onların merkezine inerek ileriye dönük uzun dönemli değişimleri göze almaktan

uzaklaşma durumları ortaya çıkmaktadır. Olaylar üzerinde gereğinden fazla yoğunlaşmak,

sadece o olayın nedenlerini ve sonuçlarını görmemizi sağlayacak, ancak altındaki temel

sorunları fark etmemizi engelleyecektir.

“Haşlanmış kurbağa” sendromu: Bu durum örgütlerin başarısızlık durumunda, hayatta

kalmaya yönelik tedbirlere süratle adaptasyon güçlüğünü ya da atalet içinde olmayı ifade

etmektedir.

Deneyimlerden öğrenme hayali: Bu anlayışın odak noktası da karşılaşılan problemlerin

çözümünde tecrübelere inanmadır. Ancak, ilerisi görülmeyen ya da tahmin edilemeyen

problemlerin çözümüne hazır olunamayacağından bu durum bir başka yetersizliği ifade

etmektedir.

Yönetici takımı miti: Bu yetersizlik noktası da kapasitesi olmayan ancak örgüt

yönetiminde yer alan üst düzey yöneticilerin kritik kararları alıp yenilikleri

gerçekleştirebileceklerine inanma olarak tanımlanabilir.

Bu ve benzeri öğrenme yetersizliklerine sahip olan çalışanlar ayrıca sorunları kabul

etmeme, sorunu görüp de görmeme, bilgiyi paylaşmama ve bilginin üretilmesini

engelleme, sorunları birbiriyle ilişkilendirememe, benzer olaylardan ders almama gibi

davranış şekillerini sergilemekte ve örgütlerdeki öğrenme iklimine zarar vermektedirler

(Kalder, 1997: 27).

Öğrenme kavramının gelişim süreci de bir değişim dizisidir. Öğrenme konusundaki bu

değişim aslında örgüt yapısındaki ve örgüt tasarımındaki büyük değişim hareketinin bir

parçası olmuştur. Günümüzde artık örgütler Frederick Taylor’un tanımladığı dar kalıpların

fazlasıyla dışına taşmış durumdadırlar. Bugün değişimin ve öğrenmenin önemini fark

eden, bu değişimi kendi içinde yaratan örgütler varlıklarını sürdürmekte, bu tür yapıları

kurabilen liderler ve yöneticiler de kabul görmektedir. Bu yapısal değişimin son halkası

öğrenen örgütler olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak öğrenen örgüt konusuna geçmeden,

örgüt tasarımında yaşanan ve daha önce sözünü ettiğimiz bu büyük değişime kısaca göz

atmada yarar görüyoruz.

ÖRGÜT TASARIMI VE DEĞİŞİM

Örgüt tasarımında yaşanan büyük değişime değinmeden önce örgütle neyin kastedildiğini,

örgüt tasarımının ne demek olduğunu ve örgütsel teorinin kısa tarihini incelemeliyiz. Bu

inceleme, yaşanan değişim süreçlerinin bizi nasıl öğrenen örgüt modeline götürdüğünü

anlamamıza yardımcı olacaktır.

Kavramsal Olarak Örgüt

Örgüt (organizasyon) kelimesi Yunanca “organon” yani uzuv kelimesinden gelmektedir.

Uzuv bir bütünün veya canlı bir varlığın yaşamını sürdürebilmek için gereksinme duyduğu

ve bir işlev gören parçasıdır. İşletmelerde ise organ veya uzuv bir sistemin onu amaçlarına

ulaştırmak üzere belirli faaliyetler yapmak üzere kurulmuş bir kısmı veya parçasıdır (Eren,

1993: 110). Örgüt çeşitli şekillerde tanımlanabilir. Ancak kullanılabilecek en kestirme ve

kısa tanım “Örgüt bir düzen veya düzenlemeyi ifade eder” şeklinde olabilir (Koçel, 2005:

167).

Örgüt, belirli amaçları yerine getirmek üzere, insanlar tarafından bireysel ya da grupça

kullanılan bir araçtır (Jones, 1995: 4). Bir örgüt, insanların arzu ettiği veya değer verdiği

şeyleri elde edebilmelerini sağlamak üzere, bilinçli ya da bilinçsiz olarak kolektif bilgi, değer

ve görüşlerin bir araya gelmesidir. Yani örgüt, insanların bazı ihtiyaçlarını karşılayabilmeleri

için bir değer yaratılmasıdır. Yeni teknolojiler geliştirildikçe ve yeni ihtiyaçlar ortaya

çıktıkça, yeni örgütler oluşacak; bazı ihtiyaçlar önemsizleştikçe veya karşılandıkça varolan

örgütler ya yok olacak ya da değişeceklerdir (Jones, 1995: 5). Buradan hareketle örgütün, bir

hedefi ya da hedefleri elde edebilmek için belli bir sınır dahilinde ve süre içinde, bilinçli

olarak yönlendirilen bir varlık olduğunu söyleyebiliriz (Robbins, 1990: 4).

Bir başka tanımlamaya göre örgüt, görevleri grubun üyeleri arasında dağıtan, üyeler

arasındaki ilişkiyi belirleyen ve ortak amaçlar doğrultusunda grup üyelerinin faaliyetlerini

bütünleştiren bir yapı ve süreçtir (Efil, 1996: 184). Bu tanım, görevlerin gruplandırılmasını

(örgütleme), bu görevlere uygun kişilerin yerleştirilmesini (kadrolama) ve sosyal sistem

içinde bu iki fonksiyonun bütünleştirilmesini birlikte ele almaktadır. Buradan hareketle

örgütten farklı olarak örgütleme kavramının da açıklanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Örgütleme veya organize etme örgüt yapısının oluşturulması ile ilgili faaliyetler topluluğunu,

bir süreci ifade etmektedir (Koçel, 2005: 167). Bu süreç:

Amaçlara ulaşmak için yapılacak işleri belirleme,

İş analizleri yardımıyla birbirlerine çeşitli bakımlardan benzer işleri bir araya

getirerek gruplandırma,

Her iş grubu için bu işleri görecek sayı ve nitelikte personeli belirleme,

Görevlendirilecek çalışanların yetenek, bilgi ve tecrübelerinin ne olması

gerektiğini belirleme,

Yönetim görevini yüklenecek çalışanların görev, sorumluluk ve yetkilerini

belirleme,

Yatay ilişki bağlarını oluşturma,

Yöneticilerin kuruluşun yakın çevresi ile olan ilişkilerinin ölçüsünü belirleme,

Yöneticiler arası rapor akışını düzenleme,

İşe uygun eleman istihdam etme safhalarını içerir (Eren, 1993: 111-112).

Bir başka deyişle örgütleme, amacı gerçekleştirmek üzere yapılacak işlerin dikey, yatay ve

mekansal olarak farklılaştırılmasını ifade eder (Andersen, 2002: 343). Böyle bir

farklılaştırma koordinasyonu gerektirecektir; dolayısıyla örgütleme, farklılaştırma ve

koordinasyonun sağlanması olarak da anlaşılabilir (Koçel, 2005: 167). Örgütleme sonucunda

oluşturulan her örgütün formal veya informal, küçük veya büyük, hiyerarşik veya hiyerarşik

olmayan, bir “yapısı” vardır.

Örgüt Yapısı

Örgüt yapısı, görevlerin ne şekilde yapılacağının, kimin kime bağlı olarak çalışacağının ve

takip edilecek formal koordinasyon mekanizmaları ile karşılıklı ilişkilerin belirlenmesidir

(Robbins, 1990: 5). Örgüt yapısının karmaşıklık, resmiyet ve merkeziyetçilik olarak

adlandırılan üç temel bileşeni bulunur.

“Karmaşıklık”, örgüt içindeki farklılaşma derecesidir. Bu farklılaşma işlerin ne derece

özelleştirildiği, örgüt hiyerarşisini oluşturan kademe sayısını ve örgütün ünitelerinin

coğrafik olarak ne kadar yayıldığını içerir. İkinci bileşen olan “resmiyet” ise, çalışanların

davranışlarını yönlendirmede örgütün üzerine inşa edildiği kural ve prosedürlerin

derecesidir. Bazı örgütler minimum standart prosedürle çalışırken; bazı örgütler

çalışanlarına neleri yapıp yapamayacaklarını ayrıntılı olarak belirtip, birçok kuralla faaliyet

göstermektedirler. Diğer bileşen olan “merkezileşme”, karar verme yetkisinin hangi

kademede toplandığını ifade eder. Bazı örgütlerde karar yetkisi son derece

merkezileşmiştir; herhangi bir konuda karar almak için bilgiler sürekli yukarı akar ve

kararlar en tepede verilir. Bazı örgütlerde ise, karar verme ademi merkezi yapıdadır. Karar

verme yetkisi hiyerarşinin her kademesine belirli oranlarda dağıtılmıştır. Bu üç temel

bileşenin hangi seviyede olacağı örgüt tasarımı konusunu ilgilendirir ve sonuçta

oluşturulan tasarım örgütün yapısı olarak karşımıza çıkar (Robbins, 1990: 6).

Örgüt Tasarımı

Örgüt tasarımı, örgüt teorisinin yönetim ayağını oluşturmaktadır. Örgüt tasarımı, örgütün

amaçlarına ulaşabilmesi için örgütün yapısının değiştirilmesi veya oluşturulması sürecidir

(Robbins, 1990: 6). Örgüt tasarımı esas itibariyle, örgütleme ile aynı anlamı taşımaktadır.

Bazen bu iki ifadenin birbirleri yerine kullanıldıkları da görülmektedir (Koçel, 2005: 170).

Bu noktada, örgüt tasarımının örgütlemeden farklı olduğuna vurgu yaparak tasarımı

yapılacak başlıca örgüt unsurlarını şu şekilde sıralayabiliriz:

Yapılacak işlerin belirlenip farklılaştırılması,

Örgüt kademelerinin sayısı,

Bölümler ve departmanlar,

Karar verme otoritesinin dağılımı,

Bilgi akış sistemi,

Fiziki birimlerin dağılımı,

Yönetici ve işgören nitelikleri.

Sıralamadan anlaşılacağı üzere örgüt tasarımı, bir örgütün yapısını oluşturan başlıca

ilişkilerin şeklini, niteliğini ifade etmektedir (McFarland, 1979: 279). Bir örgütün, yapı ve

kültürünün tasarımına önem verilmesi, örgütün rekabet yeteneğini ve farklılıkları yönetme

kabiliyetini artırması, örgütün verimliliğini artırması ve örgüte çevre üzerinde daha fazla

kontrol olanağı vermesi gibi birçok avantaj sağlamaktadır (Jones, 1995: 15).

Örgüt Tasarımının Değişen Paradigması ve Öğrenen Örgütler

Günümüz dünyasında yaşanan hızlı değişim, örgütleri öylesine etkilemiştir ki hantal

örgütler, bu değişimlere ayak uyduramaz ve varlıklarını sürdüremez hale gelmişlerdir

(Marquardt, 1996: 1). Bunun daha da ötesinde söz konusu hantal örgütler hayatlarını ya

sona erdirmişler ya da bu sonu öngörebilen yöneticiler sayesinde bölünme veya küçülme

yoluyla küçük sistemler halinde dinamizm kazanarak yeniden hayata dönmüşlerdir.

Günümüzün yönetsel sorunları eski yapı, anlayış ve bakış açılarıyla çözülemeyecek kadar

karmaşık bir durumdadır. Bugün birçok yönetici, geçmişte kullanılan bilgi, strateji,

teknoloji ve liderlik biçimlerinin; günümüzün modern, dinamik iş dünyasında

geçerliliklerini kaybettiğinin farkına varmıştır. Bu yöneticiler, iş dünyasındaki varlıklarını

sürdürebilmek için, işletmelerin öğrenme yeteneklerini arttırarak değişen ve sürekli

yenilenen çevreye uyum sağlamak zorunda olduklarının bilinciyle hareket etmektedir.

Günümüzde örgüt tasarımı kavramı giderek popülaritesini kaybetmektedir. Çünkü bu

kavram, biçimsel örgüt yapısının oluşturulmasında önceden yapılan bilinçli ve mantıklı

planlamaları ifade ederken; günümüzün çağdaş düşüncesinde, her an değişebilecek çevresel

koşullara hızla uyum sağlayabilecek süreçleri örgütlemek çok daha önemli hale gelmektedir

(Child, 2005: 6). Bugünün örgüt ve örgütleme süreçlerinde globalleşme, yeni bilgi ve

iletişim teknolojileri ile örgütte çalışan bilgi işçilerinin sayısının artması gibi faktörlerin

etkisi ile dış kaynaktan tedarik, sanal örgüt, stratejik ortaklıklar ve çok uluslu örgüt yapısı

gibi yeni kavramlar ortaya çıkmıştır (Child, 2005: 4-7). Tüm bu kavramlar içlerinde

minimum plan ve tahmin edilebilirlik barındırırken, maksimum belirsizlik ve durumsallık

içermektedirler.

Klasik örgüt teorisi ve bunun yansıması olan bürokratik yapı, durağanlığın ve belirliliğin

varolduğu ortamlarda son derece başarılı olmuştur. Ancak özellikle yirminci yüzyılın

ikinci yarısından itibaren bürokratik yapının örgütün amaçlarına ulaşmasında ve

müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasında çoğu zaman yetersiz olduğu

görülmeye başlamıştır (Child, 2005: 26). Örgütler, başarılı ve etkin olabilmek için çoğu

zaman bürokratik yapılarından sapmak zorunda kalmaya başlamışlar; bu nedenle örgüt

tasarımcıları büyüklük, teknoloji ve çevre gibi değişen şartlara uyum sağlayacak durumsal

yapıları ortaya koymaya çalışmışlardır.

1990’larda, özellikle gelişmiş ekonomilerde, çeşitli maddeleri işlemeye dayalı ekonomi

modelinden, bilgi akışı temelli bir yapıya geçiş başlamıştır (Child, 2005: 27). Bugün, örgüt

tasarımının karşılamak zorunda olduğu en önemli konu sürekli artan bilgi yoğunluğudur.

Çünkü, örgütlerin daha üstün bir performans sergileyebilmeleri hızlı öğrenebilme

yeteneklerine bağlıdır. Günümüzde örgüt araştırmacıları, çalışanlara kendilerini ifade etme

imkanı vererek kişisel tatmini gerçekleştirecek ve örgütsel öğrenmeye katkı sağlayarak

değişken çevre ile baş edebilecek örgüt yapıları oluşturmaya odaklanmışlardır.

Şekil-10 Örgüt Tasarımınının Değişen Paradigması

Daft, 2002: 26

Bugünün örgütlerinin; mekanik sistem temeline dayalı paradigmadan, doğal sistem

paradigmasına doğru hızla yön değiştirdiği görülmektedir (Daft, 2002: 24). Şekil-10’da da

görüleceği üzere bu değişim verimliliğe dayalı performansın öğrenmeye dayalı örgüt

yapısına dönüşümünü gerektirmektedir. Aynı zamanda bu değişim örgütlerin yapı, görev,

sistem, kültür ve stratejilerini değiştirerek onları birer öğrenen örgüte dönüşmeye

zorlamaktadır. Günümüz dünyasında çevre, durağanlık dışında her şeydir (Daft, 2002: 25).

Tüm örgütler için çevre tahmin edilemez; kompleks nitelikler ve sürprizlerle doludur. Artık

çağdaş dünyada sermaye sadece binalar, makineler ya da paradan ibaret değildir; bu

bağlamda bilişim ve bilgi daha değerlidir. Bu yeni çevrede, birçok yönetici örgütünü

“öğrenen örgüte” dönüştürmekte ve bu noktada temel değer, problem çözme ve paylaşılan

bilgi olmaktadır.

Modern öğrenen örgütlerin oluşturulması hem çalışanların hem de yöneticilerin aktif

katılımını gerektiren bir süreçtir. Bu tür örgütlerin kurulmasında işletmeler, araç ve

fırsatlar sunma sorumluluğunu üstlenirken; çalışanların sorumluluğu şirkete bağlılık

duyma ve sürekli öğrenme çabasını sürdürmek olmaktadır. Aslında öğrenen örgütlerde

öğrenme sorumluluğu bireylere, ekiplere, yönetime ve bir bütün olarak örgütün kendisine

aittir. Bu anlamda bu tür örgütleri paylaşılmış sorumluluk örgütleri olarak görmek

mümkündür. Sürekli değişen bir çevrede görev yapma zorunluluğu olan günümüz

örgütlerinin örgütsel öğrenmeyi sağlamaları ve öğrenen örgütlere dönüşmeleri doğal

gelişim ve değişim sürecinin bir sonucu olarak gözükmektedir.

ÖĞRENEN ÖRGÜT KAVRAMI

Öğrenen örgüt kavramı, bir örgütün sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması,

bunları aynı zamanda çalışanlarını geliştirebileceği bir sistem içinde değişen çevre

koşullarına adapte edebilmesi ve tüm bunların sonucunda sürekli olarak değişen, gelişen ve

kendini yenileyen dinamik bir örgüt olması anlamına gelir (Senge, 1996). Bir başka ifadeyle

bu durum örgütün canlı olmasını yani nefes almasını hayatın içinde olmasını ifade eder.

Yıllar boyunca bir çok araştırmacı “öğrenen örgüt” kavramının anlaşılmasının zorluğundan

yakınmış, açık ve net bir tanımlamaya ihtiyaç olduğunu söylemişler (Garvin, 1993;

Braham, 1998; Pedler ve diğerleri, 1991; Örtenblad, 2004) ve kendi disiplinine uygun

olarak çeşitli tanımlar yapmışlardır. Bu tanımlardan bazılarını şöyle sıralayabiliriz:

“Öğrenen bir örgüt bilginin ortaya çıkarılması, edinilmesi ve transferi ile yeni

bilgi anlayışlarının yansıtılması için davranış değiştirme becerisine sahip bir

örgüttür” (Garvin, 1993: 32).

“Öğrenen örgüt giderek hem yönettiği kuruluşu tanıyan, hem de becerisini

iyileştirip geliştiren ve her gün bir öncekinden iyi olan yönetim sistemidir”

(Özgen ve Türk, 1996: 15).

“Öğrenen örgüt, öğrenmeye öncelik verendir” (Braham, 1998: 9).

“Öğrenen bir örgüt, tüm üyelerinin öğrenmesini kolaylaştıran ve kendisini

sürekli yenileyen örgüttür” (Pedler ve diğerleri, 1991: 1).

Öğrenen örgüt bir yönetim modeli değil, yeni bir yönetim anlayışı ya da yönetim

felsefesidir (Senge, 1996). Sürekli değişim ortamında rekabetçi olabilmek ve yarıştan

kopmamak için her örgütün hem içsel işleyişini, yani süreçleri, yapıları ve sistemlerini

yönetebilmeyi; hem de örgüt dışında meydana gelen değişikliklere ayak uydurabilmeyi ya

da kendini uyarlamayı öğrenmesi gerekir.

Öğrenen örgütlerin doğuşunda, yönetim biliminde yaşanan bilgi birikiminin önemli bir

rolü bulunmaktadır. McGill ve Slocum (1993: 68-73) yaptıkları çalışmalarda öğrenen

örgütlerin gelişimini incelerken, yönetim bilimine de paralel olarak, bazı saptamalarda

bulunmuşlar ve öğrenen örgütlerin gelişimini bilen, anlayan, düşünen ve öğrenen örgütler

şeklinde adlandırarak dört aşamada incelemişlerdir. Bu noktada, konunun daha iyi

anlaşılabilmesi için anılan aşamaları kısaca açıklanmayı gerekli görüyoruz.

Bilen Örgütler: Bilen örgütler, örgüt modelinin en eski olanıdır. Daha önce de ifade

edildiği gibi klasik örgüt şekillenmesinde önemli rol oynayan Frederick W. Taylor, Henri

Fayol, Marx Weber gibi yönetim teorisyenlerinin ve yaptıkları çalışmaların özünde “her

yer ve her şartta en iyi tek bir yol” bulunduğu fikri yatmaktaydı. Bir işi yapmak, çalışanları

yönetmek ve görevleri organize etmek için tek bir doğru yol bulunmaktaydı ve bu en iyi

yol ancak yönetici tarafından bilinebilirdi. Bu nedenle, bu tür örgütler bilen örgütler olarak

adlandırılmıştır. Yüksek kontrol, zorla sağlanan mutabakat, rutin davranışlar ve riskten

kaçınan yapıları ile bilen örgütler adeta öğrenme özürlüdürler. Tüm öğrenilen, yaşanılan

tecrübelerdir ve eski “tek yol” artık “örgütün yolu” olmuştur. Bu tür örgütler ancak

esnekliğin bir ihtiyaç olmadığı ortamlarda başarılı olabilirler.

Anlayan Örgütler: Bilen örgütler zaman geçtikçe işlevini daha farklı şekilde yapmaları

gerektiğini anlamışlardır. Özellikle 1980’lerde yabancı rekabetin artması, tüketicilerin

değişen talepleri ve teknolojideki sürekli gelişme örgütleri en iyi tek bir yol arayışından

farklı yönlere doğru yönlendirmeye başlamıştır. 1980’lerde örgüt kültürü, örgütleri

yönlendiren temel faktör haline gelmiştir. Örgüt kültürü ile birlikte örgütün değer verdiği

temel değerler daha iyi anlaşılmaya başlamıştır. Anlayan örgütlerin temel felsefesi, “örgüt

değerlerinin tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasını ve uygulanmasını sağlamak” olmuştur.

Bu örgütlerde, çalışanlar davranışlarında örgütün kültürünü kendilerine rehber edinirler.

Ancak, sadece kendi değerlerine uyan çevresel değişikliklerle baş edebileceklerinden, ani

ve beklenmedik değişiklikler bu tür örgütlerde öğrenme yaratmaz.

Düşünen Örgütler: Düşünen örgütler, problemler bulmaya çalışan, yeni çözümler

üretmeyi deneyen ve gelecekte doğabilecek problemleri bugünden düşünerek çözüm

yolları bulmaya çalışan örgütlerdir. Ancak düşünen örgütler sadece problemin belirlenmesi

ve çözülmesi üzerinde yoğunlaşmışlardır. Oysa önemli olan, problemleri doğuran

nedenlerin belirlenmesi ve onların giderilmeye çalışılmasıdır. Düşünen örgütlerin temel

felsefesi “eğer bozuksa hızlı bir şekilde onar, ama nedenler üzerinde düşünme” görüşüne

dayanmaktadır.

Öğrenen Örgütler: Öğrenen örgütlerin temel felsefesi, paydaşlardan öğrenebileceğinin en

fazlasını öğrenmektir. Bu tür örgüt her fırsatta öğrenme yollarını arar, paydaşları ile sürekli

iletişim kurarak, onlarla arasında bir öğrenme ve öğretme ilişkisi geliştirir. Öğrenen bir

örgütte yöneticinin en önemli sorumluluğu, öğrenmeyi teşvik eden bir örgüt iklimi yaratmak

ve bunu sürdürmektir.

Öğrenen örgütler; bilen, anlayan, düşünen örgütlerle kıyaslandığında, aralarındaki en büyük

farklılık değişime yaklaşımlarından kaynaklanmaktadır. Öğrenen örgütlerde değişim sürekli

bir olgu olarak algılanmaktadır. Bu bağlamda değişim, öğrenmeyi yönlendiren veya

gerçekleştirilen temel girdi ve öğrenme için yeni bir fırsat olarak düşünülmektedir.

Marquardt (1996: 2) öğrenen örgütleri, değişen bir çevre içerisinde kendilerini sürekli

olarak bilgiyi daha iyi yöneten, teknolojiyi kullanan, çalışanlarını güçlendiren ve öğrenme

yeteneğini geliştiren bir yapıya dönüştüren örgütler olarak tanımlar. Daha hızlı öğrenen

örgütler, daha çabuk adapte olacaklardır ve dolayısıyla global iş dünyasında belirgin

stratejik avantajlar elde edeceklerdir. Bu tür örgütler daha fazla bilgi edinecek, esnek, hızlı

ve güçlü olacak, değişen çevre koşullarına süratle uyum sağlayarak hem çalışanlarını hem

de paydaşlarını daha fazla memnun edeceklerdir. Öğrenen örgüt olarak

adlandırabileceğimiz bu yapıların bazı belirgin özelliklere sahip olacaklarını söyleyebiliriz.

Bu özellikler;

Çevresel etkilere çok daha kolay tepki gösterme ve uyum sağlama,

Yeni ürün, süreç ve hizmet gelişiminin artması,

İşbirliği yapılan ve rekabet edilen örgütlerden daha fazla öğrenme,

Örgüt içinde bilginin bir bölümden diğerine aktarım hızının artması,

Hatalardan daha etkin bir şekilde dersler çıkarma,

Örgütün her seviyesinde çalışanların en verimli şekilde kullanılması,

Stratejik değişiklikler için gereken zamanın azalması,

Örgütün görev yaptığı her alanda sürekli gelişimin özendirilmesi olarak

sıralanabilir (Marquardt, 1996).

Öğrenen örgüt kavramının şekillendirilmesinde hiç şüphesiz Senge’nin (1996) büyük bir

rolü vardır. Senge, öğrenen örgütleri “İnsanların gerçekten arzuladıkları sonuçları

yaratmak için kapasitelerini sürekli geliştirdikleri, yeni ve gelişimci düşüncenin beslendiği,

ortak arzuların serbest bırakıldığı ve kişilerin sürekli öğrendikleri yerler” olarak

tanımlamaktadır.

Senge (1996: 14-21) öğrenen örgütlerin, kişisel ustalık, zihni modeller, paylaşılan vizyon,

takım halinde öğrenme ve sistem düşüncesi olmak üzere hayati önem taşıyan beş temel

disipline sahip olmaları gerektiğini belirtmektedir. Bu temel disiplinler kısaca şu şekilde

açıklanmaktadır:

Kişisel ustalık: Kişisel görme ufkuna sürekli olarak açıklık kazandırma ve derinleştirme,

enerjiyi odaklama, sabır ve kararlılığı geliştirme ve gerçekliğin objektif olarak görülmesidir.

Kişisel ustalık, öğrenen örgütün temel taşı ve manevi temelidir.

Zihni modeller: Kişinin kendi düşünce yollarını ve analiz yöntemlerini oluştururken,

başkalarından gelecek etkilere ve önerilere kendisini daha açık hale getirmesidir. Zihni

modeller, dünyaya nasıl bir anlam verildiğini belirtmekle kalmamakta aynı zamanda kişilerin

eylemlerine yön vermektedir.

Paylaşılan vizyon: Geleceğe ait paylaşılan bir tablonun ortaya konulması ve tüm

çalışanların ortak inanç ve değerler etrafında birleşerek kendilerini örgüte adamalarının ve

katılımcı olmalarının sağlanmasıdır.

Takım halinde öğrenme: Örgüt içinde kişisel veya takım olarak öğrenmeyi engelleyici

çatışma, savunma ve diğer olumsuz etkileşim kalıplarının etkisinin yok edilmesi, bu konuda

beceri ve alışkanlıkların geliştirilmesidir.

Sistem düşüncesi: Birbiriyle ilişkisi olan faaliyetler arasındaki görünmeyen bağlantıları

görebilme ve birbirlerine yaptıkları etkileri anlaşılabilir hale getirme becerisinin

geliştirilmesidir. Sistem düşüncesi bu özelliğiyle öğrenen örgüt disiplinlerini bir araya

getiren yapıdır.

Şekil-11 Öğrenen Örgütün Beş Disiplini

Barutçugil, 2004: 148

Senge (1990)’ye göre, gerçek anlamda bir öğrenen örgüt vizyonuna ulaşabilmek için bu beş

disiplinin bir araya gelmesi çok önemlidir. Şekil-11’de görüldüğü gibi, bu beş disiplini bir

araya getiren bir model ortaya koyarsak paylaşılan vizyon ve zihni modellerle çalışma

disiplinleri diğer disiplinleri bütünleştiren boyutlar olarak göze çarpmaktadır (Barutçugil,

2004). Ancak, hem bu disiplinlerin teker teker uygulanması hem de birleştirilmesi çok zor

bir süreçtir. Marquardt (1996) bu aşamada altıncı bir disiplin olarak “diyalog”un önemini

vurgulamaktadır. Yüksek kaliteli ve seviyeli bir iletişim olan diyalog dinlemeyi ve

paylaşmayı sağlar. Bu sayede disiplinlerin bir araya gelmesi kolaylaşır. Aksi durumda, yani

diyaloğun olmadığı bir ortamda öğrenen örgüt yapısının kurulması kolay olmayacaktır.

Öğrenen Örgüt Oluşturma Süreci

Öğrenen örgütle ilgili yazın incelendiğinde Argyris ve Schön (1978), Senge (1996) ve Huber

(1991) gibi araştırmacıların konuya olan ilgilerinin daha çok düşünce boyutunda kaldığı,

uygulamalı bir araştırma sonucunun ya da bir yol haritasının sunulmadığı görülmektedir.

Ancak, öğrenen örgüt kavramının sadece düşünsel olarak kavranması, bir öğrenen örgütün

nasıl oluşturulabileceği sorusuna cevap veremez. Bu nedenle öğrenen örgüt yazınının

temelini oluşturan düşünürlerin yanı sıra, öğrenen bir örgütün nasıl oluşturulabileceğine dair

yol haritası çizen ya da uygulamalı çalışmalar yapan araştırmacıların da incelenmesi gerekir.

Bu araştırmacılardan biri olan Garvin (1993: 80) öğrenen örgütü “bilgiyi yaratma, elde etme

ve transfer etmede uzmanlaşmış; örgütsel davranışlarını yeni bilgi ve inançlarını yansıtacak

şekilde değiştirmiş örgüt” olarak tanımlamaktadır. Garvin’e göre öğrenen örgüte ulaşmak

için sistematik problem çözme, yeni yaklaşımlarla tecrübe kazanma, kendi tecrübelerinden

ve geçmişinden öğrenme, diğerlerinin tecrübe ve başarılı uygulamalarından öğrenme ve

bilgiyi örgüt içerinde hızla ve etkin bir şekilde yayma olarak ifade edilen beş adımlık bir yol

izlenebilir:.

Sistematik problem çözme, Garvin (1993)’nin modelinin ilk basamak olup daha çok kalite

hareketleri ile ortaya çıkan bilimsel düşünme ve verilerle hareket etme fikrine dayanır. Bu

anlamada tahminler yerine bilimsel yöntemlere güvenme, varsayımlar yerine verilerle

hareket etme ve verileri düzenlemek için basit istatistiksel teknikleri kullanma prensiplerini

içerir. Bu noktada, öğrenme için önemli olan doğruluk ve kesinliktir. Çalışanlar, sistematik

problem çözme sayesinde, düşüncelerinde daha disiplinli olacak ve detaylara daha fazla

önem göstereceklerdir. İkinci adım olan tecrübe etme, yeni bilgi için sistematik araştırma

yapma ve onu test etmeyi kapsar. Üçüncü aşama olan geçmiş tecrübelerden öğrenmede ise

örgütler, her başarı ve başarısızlıklarını gözden geçirmeli, onları sistematik olarak

değerlendirmeli ve ulaşılan sonuçları çalışanların kolayca ulaşabileceği bir şekilde kayıt

altında tutmalıdırlar. Zira, geçmişte yapılan hatalardan dersler çıkararak öğrenmek

mümkündür. Dördüncü adım olan diğerlerinden öğrenmede örgüt, yakın çevresinden

öğrenir. Elbette bütün öğrenme, kişisel analizler ya da yansımalardan kaynaklanmaz.

Örgütler hem ilgili oldukları alanla ilgili örgütlerden hem de kendi alanları dışındaki

örgütlerden bir çok şey öğrenebilirler. Günümüzde yaşanan bir çok ilerleme ve başarının

sadece yeni keşiflerle değil; aynı zamanda var olanların analizi, adaptasyonu ve geliştirilmesi

ile de elde edilmiş olması çevrenin ne kadar önemli olduğunu gösterir. Beşinci ve son aşama

olan bilginin transferi, öğrenmenin bölgesel bir hadise olarak kalmaması için bilginin, tüm

örgüt içerisinde hızla ve etkin bir şekilde yayılmasıdır. Çünkü, fikirler ve öğrenilenler ancak

paylaşıldığında azami etkiyi gösterirler.

Tablo-3 Öğrenen Örgüt Modeli Alt Boyutları

Alt Boyutlar Açılımı

Sürekli Öğrenme Fırsatları Yaratma

Öğrenme, yapılan işin içerisine yerleştirilir, kişiler çalışırken öğrenirler ve fırsatlar sürekli eğitim ve büyüme ile sağlanır.

Diyaloğu ve Soru Sormayı Destekleme

Örgüt kültürü soru sormayı, geri bildirimi ve deney yapmayı destekler hale gelir ve kişiler nedenleri araştırma, görüşlerini belirtme ve başkalarının görüşlerini dinleyip sorgulama becerilerini geliştirirler.

Yardımlaşma ve Takım Halinde Öğrenmeyi Destekleme

İş, değişik düşünce biçimlerini yakalamak üzere takımlara göre biçimlendirilir. Grupların birlikte öğrenip, birlikte çalışmaları beklenir ve işbirliği özendirilir.

Öğrenmeyi Paylaşan Sistemler Kurma

Öğrenmeyi paylaşabilmek için teknolojik sistemler kurulur, işe entegre edilir, erişim sağlanır ve korunur.

Ortak Bir Vizyon İçin Kişileri Güçlendirme

Kişiler ortak bir vizyonu oluşturma, sahiplenme ve uygulama aşamalarında rol alırlar.

Örgüt İle Çevresi Arasında Bağlantı Kurma

Kişilere yaptıkları işin bütün kurum üzerindeki etkisini görmeleri için yardım edilir. Kişiler çevreyi gözlemleyip öğrendiklerini paylaşırlar.

Liderin Model Olması ve Öğrenmeyi Desteklemesi

Liderler öğrenme modeli oluştururlar, öğrenmeyi desteklerler ve işle ilgili stratejilerini belirlemede öğrenmeyi kullanırlar.

Watkins ve Marsick, 1997

Bu konuda Watkins ve Marsick (1993: 4), birleştirici bir öğrenen örgüt modeli ortaya

koymuşlardır. Watkins ve Marsick’e göre öğrenen örgüt sürekli öğrenen ve kendisini

sürekli değiştiren örgüttür. Bu örgütte öğrenme, yapılan işle paralel olarak yapılan ve işe

entegre edilmiş, sürekli ve stratejik bir süreçtir. Böyle bir örgütte öğrenme, bir sistemin

entelektüel sermayesini oluşturan bilgiyi yaratmaya ve yönetmeye yardımcı olur. Ayrıca,

Watkins ve Marsick (1997) bireysel, takım ve örgüt seviyesinde öğrenen örgütü

tanımlamak için birbirinden ayrı ancak, birbirleriyle ilişkili yedi boyut tespit etmişlerdir

(Tablo-3). Watkins ve Marsick’in modeli sürekli öğrenme ve değişim için, çalışanlarla

örgüt yapısını birleştiren bir modeldir ve Senge’nin (1996) öğrenen örgütlerde bulunması

gereken beş disiplinini de içermektedir.

DiBella ve Nevis (1998: 29) ise, öğrenen örgüt oluşturmada Şekil-12’ da gösterilen üç

aşamalı bir döngü önermektedirler. Bu döngüde önce bilgi elde edilir, daha sonra bu bilgi

yayılması sağlanır ve son olarak bilgi kullanılır. Döngünün tamamlanması ile öğrenme

gerçekleşir.

Şekil-12 Öğrenme Döngüsü

DiBella ve Nevis, 1998: 29

Bilgiyi yaratma veya elde etme sürecinde örgütler, bilgiyi ya kendi çalışanlarının

tecrübelerinden ya da diğer örgütlerin tecrübelerinden elde ederler. Bu süreçte örgüt

çalışanlarının bilgiyi yaratabilmesi çok kritik bir konudur ve çoğu zaman bilginin sadece

dışarıdan elde edilmesi bazı sorunlara neden olabilir. Bilginin yayılması sürecinde bir çok

yol veya kanal kullanılabilir. Örneğin gazeteler, üretim raporları, konferanslar veya

bilgisayar tabanlı bilgi sistemleri bilgiyi örgüt içinde yaymada kullanılabilir. Bu sayede bir

çalışanın örtük bilgisi, tüm örgüt için paylaşılmış bilgi olur ve örgütsel öğrenme

gerçekleşir (Nonaka, 1994). Bilgi örgüt içerisinde üretilip doğru kanallarla dağıtılabilir;

ancak bu bilgi, alınan kararlarda, davranışlarda kullanılmazsa örgütsel öğrenme

gerçekleşemez. Bu nedenle öğrenmenin gerçekleşmesi ve döngünün tamamlanması için

mutlaka bilgi doğru yer ve zamanda kullanılmalıdır.

Drew ve Smith (1995) ise, öğrenen örgüt oluşturmak için Şekil-13’de gösterildiği biçimde

bir öğrenme çerçevesi çizmişlerdir. Anılan çerçevenin bileşenlerinden birisi olan

“odaklanma”, vizyonun ve gidilecek yönün tam olarak fark edilmesi olarak tanımlanır.

Odaklanma, anahtar durumdaki karar gruplarının stratejik düşünme, bilgi ve

kavramalarından ortaya çıkar. Yüksek düzeyde odaklanma için işin çok iyi bilinmesi ve iş

için kritik olan aktörlerin tam olarak anlaşılmış olması gerekir. Bir diğer bileşen “arzu” ise

stratejik niyeti ifade etmektedir. Arzu seviyesi yüksek örgüt ve grupların en belirgin

özelliği hedeflere yönelmeleri ve her türlü zorlukla yüzleşmeleridir. Arzu sadece üst

yönetimin değil, tüm örgüt çapında her kademedeki liderin gücünden ve yöneticilik

tarzından etkilenir. Çerçevede yer alan “kabiliyet” ise, belirli bir zamanda örgütün

öğrenmiş olduğu yeteneklerdir ve örgüte özeldir. Kabiliyet, yeteneklerin toplamının

ötesinde, kişilerin harekete geçme istek ve özgürlüklerini de içerir. Bu üç ögenin birbiriyle

uyum içinde olması örgüt için uygun bir öğrenme ortamı hazırlayacaktır. Şekil-17’de

görüldüğü gibi, uygun öğrenme çerçevesi stratejik başarı ile bağlantılıdır. Stratejik başarı

ise örgütsel öğrenmeyi destekleyicidir. Örgütsel öğrenme ise bu uyumu güçlendirici etki

yaparak döngüyü tamamlamaktadır.

Şekil-13: Öğrenmede Anahtar Elemanlar Arası Bağlantı

Drew ve Smith, 1995: 8.

Öğrenen Örgütlerin Önündeki Engeller

Günümüzün dinamik ve hızla değişen çevresinde, öğrenen örgüt oluşturmak çoğu zaman

zor, yorucu ve hatta ulaşılmaz bir sonuç gibi görülebilir ve örgüt içinde veya dışında bir

çok etken bu yönde atılan çabalara engel teşkil edebilir.

Bu durumu aşmak için öğrenen örgüt oluşturmadan önce, örgütün öğrenmedeki

yetersizlikleri ve başlıca öğrenme zorlukları belirlenmelidir. Aksi takdirde iyileştirici

tedbirler almak mümkün değildir. Öğrenen örgüt, sistem düşüncesi içerisinde yeni

değişimlere ayak uydurabilmeyi öğretir. Bu da meydana gelebilecek değişimlere göre

örgütün tedbir almasını sağlar. Bu bağlamda dikkate alınması gereken ve bir kurumun

öğrenen örgüte dönüşmesini engelleyen bazı faktörleri şu şekilde sıralayabiliriz

(Barutçugil, 2004: 151):

Aciliyet duygusu ve panik içinde sistematik olmayan adımlar atmak,

bunlardan kısa sürede sonuçlar beklemek ve sonuçlar gecikince bunları

uygulamaktan vazgeçmek,

Stratejik düşünmek için zaman ayırmadan sistem ve süreçler üzerinde

çok durmak,

Öğrenen örgüt olmayı bir zihniyet veya kültür değişimi sürecinden çok,

belirli sistem ve süreçlerin uygulanması olarak görmek,

Özgün fikirlere değer vermeden, onları göz ardı ederek yerleşik fikirlere

bağlı kalmak,

Çok çalışmayı ödüllendirip, akıllı çalışma sistemini ödüllendirmemek,

Yetkilendirmeyi olması gerektiği ölçüde uygulamamak.

Kline ve Saunders’e (1998: 13-14) göre öğrenen örgüt olmak isteniyorsa, örgütteki öğrenme

kültürünün değerlendirilmesi, olumlu insan ilişkilerinin geliştirilmesi, örgütün düşünme

açısından güvenli bir yer haline getirilmesi, risk almanın ödüllendirilmesi, çalışanların

birbirine destek olmasının sağlanması, öğrenme gücünün yaşama geçirilmesi ve örgüt

vizyonunun görünür hale getirilerek yaşama geçirilmesi gerekir.

Örgüt içindeki ilişkiler ve ortam, çalışanların öğrenme ve gelişmesine olanak sağlarsa,

kişiler öğrenmektedirler (Rosen, 1996: 178). Bunu yapmanın verimli yolu, insanların yeni

fikirleri denemesine açık olan ve bilgi becerilerini geliştirmesini sağlayan öğrenen örgütler

yaratmaktır. Öğrenen bir toplulukta insanlar işbirliği içinde, açık olarak ve sınır tanımadan

öğrenebilirler.

Öğrenen Örgütlerde Liderlik

Yöneticinin rolü, geleneksel örgütlerde tepedeki önemli kararları vermek ve kontrol

mekanizmalarını işletmek iken; bu rol öğrenen örgütte her şeyin tepeden görülmesi yerine

içgörü ve kararları alt kademelere kadar indirgeyen liderliği gerektirmektedir (Senge,

1996: 127).

Öğrenen örgütlerde yöneticiler, öğrenme ortamınında kritik unsuru olmaktadırlar.

Benimsediği tarz ve uygulamalarla artık lider olan yönetici, öğrenmeyi kolaylaştırmakla

kalmayıp, öğrenmeye ortam yaratarak insanların gizli yeteneklerini ortaya çıkarmaktadır

(Rosen, 1996: 178).

Liderler, örgütün bilgi sermayesini beslerler, geliştirirler ve ölçerler. Kendi kendine

öğrenme girişimlerini desteklerler ve yeteneklerdeki gelişmeleri ödüllendirirler. Kısaca

liderler, örgütün entelektüel sermayesindeki büyümeyi, gelişmeyi kontrol ederler.

Böylelikle liderler yaşam boyu öğrenmenin ve örgütsel eşitliğin koruyucusu olurlar

(Watkins ve Marsick, 1993: 20). Öğrenen örgütlerde liderler önyargılı olmayan, yeniliklere

açık, kendilerini yenileyen, yeni yaklaşımları izleyen, farklı görüşleri ortaya atan kişiler

olmalıdırlar (McGill ve Slocum, 1993: 78).

Liderler, bir çok yolla örgütün motivasyonunu ve değerlerini etkilemektedirler (Popper ve

Lipshitz, 2000: 138). Bu alandaki yazın incelendiğinde bu etkilemenin temel olarak üç

yolla olduğu söylenebilir:

Yöneticinin zaman ayırması: Birçok örgütte “acil olan önemli olanın önüne geçer”

anlayışı hakimdir. Birçok kısa dönemli, günlük işler yöneticiler için uzun vadeli ama

önemli konuların önüne geçer. Yöneticiler, yöneticilik zamanlarını çalışanların

ihtiyaçlarına göre değil, konuların aciliyetine göre harcarlar. Böyle bir durum yöneticilerin

çalışanlardan öğrenmesini, dolayısıyla, örgütsel öğrenmenin gerçekleşmesini engelleyen

önemli sorunlardan birisidir.

Yöneticinin dikkati: Yöneticinin dikkati de yöneticilik zamanına benzer bir eğilim

gösterir. Günlük olaylar konusunda sürekli belirgin ve açık mesajlar veren yöneticiler,

çalışanlara neye dikkat etmeleri, neyin önemli olduğunu söylemiş olurlar. Oysa ki etkin bir

örgütsel öğrenme için liderlerin üzerinde durması gereken konular uzun vadeli, paylaşıma

yönelik ve esnek olmalıdır.

Ödül ve Takdir: İstenen davranışları örgüt düzeyinde ortaya koymada ödül ve takdir en

etkili yoldur. İstenen hareketleri pekiştirmek için olumlu pekiştireçler; istenmeyen

davranışlar için ise olumsuz pekiştireçler verilmelidir. Bu bağlamda liderler, örgüt

içerisinde öğrenmeyi hedefleyen, öğrenmek için çalışan, örgüte öğrenme yönünde katkı

yapanları ödüllendirmelidirler.

Öğrenen örgütlerde liderlik süreciyle ilgili söylediklerimizi toparlayacak olursak, öğrenen

örgütlerde liderlerin temel rolü, bireysel, grup ve örgütsel düzeydeki öğrenmeyi

kolaylaştıran, çalışanların öğrenmeye yönelik motivasyonunu artıran ve onların doğru ve

yeni bilgileri yaratmalarına olanak tanıyan bir iklim yaratmak olmalıdır. Bu durumda

liderler tasarımcı rollerinin yanı sıra, öğretici rollerinin de gereklerini yerine getirmek

durumundadırlar.

ÖRGÜTLERDE YENİLİKLERİN YAYILIMI ve ÖĞRENME SÜREÇLERİ:

GENEL BİR DEĞERLENDİRME

Dr. Hakkı Okan Yeloğlu

Örgütlerin ortaya çıkan yenilikleri benimsemeleri ve bu yeniliklerin zaman içerisinde

yayılım göstermeleri, yeniliklerin yayılımı (diffusion of innovations) yazınında sıkça ele

alınan bir konudur. Sosyoloji, ekonomi, iletişim ve örgüt teorisi gibi birçok bilim dalı

içerisinde de incelenen bu konuya yönelik yapılan araştırmaların bir bölümü, yeniliğin

yayılımının başlangıcından sonuna kadar olan toplam sürecin açıklanması ve

modellenmesi üzerine yoğunlaşmıştır. Kurulan modellerin birçoğu, zaman içerisinde

yeniliğin yayılımında ortaya çıkan içsel ve dışsal dinamiklerin neler olduğunu tespit etme

ve yeniliği benimseme sonrasında gerçekleşen değişimin farklı seviyelerini belirleme

amacını taşımıştır. Konu örgüt olunca, yeniliğin örgütsel yapıya, örgütsel öğrenmeye ve

örgütsel değişime olan etkilerinin belirlenmesi yapılacak olan araştırmaların genişletilebilir

olmasına da imkan tanımaktadır. Örneğin, yeniliği benimseyen örgütün türü, yeniliğin

kendi has özellikleri ve amacı, benimseme düzeyi, yeniliğin örgütler arasında ne derecede

kabul edilip ne derecede reddedileceğinin belirlenmesi araştırılabilir konular arasında yer

almaktadır. Dolayısı ile iki önemli kavram ön plana çıkmaktadır. Bunlardan birincisi

yeniliğin benimseyenler üzerindeki etkileri ve yeniliklerin örgütlerde birden fazla ortaya

yolla ortaya çıkmasına karşın hangi nedenlere bağlı yayılım gösterip göstermediği

(Robinson ve diğerleri, 2003), ikincisi ise yayılımın hangi şartlara bağlı olarak

gerçekleştiğidir. Bu iki kavramın birlikte ele alınması için şu türden araştırma sorularının

bölüm içinde cevaplanmaya çalışılması önem arz etmektedir. Bazı yenilikler neden

örgütler tarafından daha fazla benimsenirken diğer yenilikler göz ardı edilir? Örgütler bir

yeniliği benimsemeye başladıkları zaman zorunlu olarak örgütsel yapılarını değiştirmek

zorunda mı kalır? Yoksa, örgütler yeniliklerin getirilerini öğrenmeye başladıkları zaman

mı benimserler? Bu soruların cevaplanmasın için yazın taramasına başvurulması gerekliliği

ortaya çıkmaktadır.

Yazında, yeniliklerin sadece piyasaya sürülen yeni mal ve hizmetlerden ibaret olmadığı,

yönetim yeniliği, örgütsel yenilik ve finansal yenilik gibi birçok farklı yönlerden birlikte

ele alınmaları ile, yeniliklere ait tanımlamaların çok yönlü olduğu ortaya çıkmıştır.

Örneğin Fisher (2001), yenilikleri ürün ve üretim süreçleri, hizmet yeniliği, örgüt yapısı ve

yönetim sisteminde yenilikler şeklinde farklı gruplar altında toplamış; Damanpour (1988)

ise, yenilikleri teknik ve idari yenilikler olarak ayırmış, teknik yenilikleri ürün, hizmet ve

üretim teknolojilerine bağlı çıktılar, idari yenilikleri ise örgüte ait kontrol ve

koordinasyonla ilgili olan yeni fikirler ve girişimler olarak tanımlamıştır. Yeniliklerin anlık

olarak değil de zaman içerisinde ortaya çıktığı ve süreç içerisinde yayılım gösterdiği

beklentisi hem yenilik hem de yayılım süreçlerinin bir arada ele alınması gerekliliğini

ortaya çıkarmaktadır. Tanımlamalara bağlı kalınarak denilebilir ki, eğer yenilik bir süreç

olarak tanımlanacaksa bu sürecin planlanması, uygulanması, aksaklıkların giderilmesi ve

eyleme geçirilmesi ayrıca bir uğraştır. Bununla birlikte, yeniliğin ortaya çıkışı bir süreç

olarak nitelendirildiğinde, süreç içerisinde örgütlerin yaşadıkları tecrübeler, deneyimler,

kayıp ve kazançlar sayesinde örgütler öğrenme ve değişme eğilimine girme olasılıkları da

yükselmektedir. Lundvall’da (1992) yaptığı çalışmasında yeniliği öğrenme sürecinin çıktısı

olarak vurgulamakta ve süreci sistematik şekilde problem çözme, elde edilen ve geçmişten

gelen deneyimleri değerlendirme ve bilgiyi transfer edebilme özelliklerinden oluşan bir

bütün olarak değerlendirmektedir. Bu bölümde ise, yeniliğin tanımlarını göz önünde

bulundurarak genel bir yaklaşımda bulunulacak ve yenilikler “örgütsel yenilik” olarak ele

alınacaktır. Yayılım konusu ise örgütsel yenilikler üzerinden irdelenecektir.

Yeniliklerin yayılımında ele alınan temel argümanlardan biri; yeniliğin var olan sistemler

içerisinde yayılım göstermesi için başka aktörlerin de yeniliğin yaratmış olduğu avantajları

yakalamış olması gerekliliğidir. Yayılımın gerçekleşmesinde önemli olan konulardan biri

yeniliği oluşturan karakteristik özelliklerdir. Wejnert (2002) bu özellikleri yeniliğin kendi

özellikleri, yeniliği yapanların özellikleri ve çevresel koşullar olarak sınıflandırmıştır.

Yeniliğin kendi özellikleri olarak maliyeti ve kârı ile, yeniliği benimseyenin kendisinden

çok diğer aktörler üzerinde olan etkisini; yeniliği yapanların özellikleri olarak, toplumsal

kuruluşları, yeniliğe olan aşinalığı, sosyoekonomik karakteristikleri, sosyal ağlar içindeki

konumları ve kendi karakteristik özellikleri; çevresel koşullar olarak ise coğrafi

konumlanmayı, toplumsal kültürü, politik koşulları ve kurumsallaşma, küresel teknoloji ve

iletişim kanallarını tanımlamıştır. Aktörlerin yeniliği benimsemelerinin ve kullanmalarının

kendilerine sağladığı göreli avantajlar (Kozar, 1989), yeniliğin kullanım kolaylığı ve

uygunluğu (Rogers, 1995), aktörlerin yeniliği benimserlerken diğer aktörlerin bu durum

hakkında bilgi sahibi olmaları ise yeniliğe has olan diğer özellikler olarak

gösterilebilmektedir. Göreli avantaj, bir yeniliğin kazandırdığı fikirlerden çok sağladığı

faydanın sosyal prestij, ekonomik, güvenilirlik derecesini ifade eder. Bir yenilikten elde

edilen var olan değerlerin, geçmiş tecrübelerden edilen bilgilere uygunluğu tespit

edilmediği sürece, yenilik, sosyal sistemde yayılsa bile yeniliğin yayılma hızı yavaş

olacaktır. Uygunluk anlamında ise durum biraz farklı olabilir. Bir yeniliği benimsemek

isteyenler, yeniliğin kendilerine yarar sağladıklarını düşündükleri sürece o yeniliğin

faydaları ve uygunluğu üzerinde dururlar. Yeniliğin faydaları ve uygunluğu kesinlik

kazandığı zaman benimseyenlerce konumlandırılması kolaylaşır. Bu özelliklerin yeniliği

benimseme üzerinde dolaylı veya direkt etkileri hem benimseme sayısının hem de yayılım

hızının ne yönde olacağını belirleyici bir etken olarak ortaya çıkmaktadır.

Diğer yandan, yeniliğin maliyeti, diğer aktörler kullanması için bir standart bir yapı

oluşturması (Rogers, 1995) da yeniliğin kendi özelliklerini oluşturmaktadır. Bazı

durumlarda bir yeniliğin maliyeti diğer bir yeniliğin maliyetine göre değişebilir. Düşük

maliyetli yenilikler yüksek maliyetli yeniliklere göre tercih edilebilir. Ancak yeniliğin

maliyetinin düşük olması yüksek avantaj sağlayacağı anlamına gelmemelidir. Ucuz ve

niteliksiz yenilikler yeniliği benimsemek isteyen birimlere ve sistemlere zarar verebilir.

Örgütsel anlamda ise, yeniliğe ait bilgilerin, yeniliğin avantajlarının ve dezavantajlarının

örgütler arası ağda dolaşması (Nilakanta ve Scamell, 1990), dolaşım esnasında elde edilen

faydanın yüksek olmasının beklentisi de yayılımın oluşumundaki etmenler olarak

gösterilebilmektedir.

Sosyal bir sistem içerisinde bulunan örgütlerin yeniliği bilinçli veya bilinçsiz bir şekilde

benimsemesi, kendilerine sağlayacağı avantajın göreceli olmasına neden olabilir. Örneğin,

bir örgüte idari anlamda oldukça faydalı olan bir yenilik diğer bir örgütün var olan

durumuna veya yapısına ek bir katkı sağlamayabilir. Diğer yandan, yenilikten fayda

sağlamaya başlayan örgütlerin ön plana çıkması veya sistem içerisinde merkezde bulunan

baskın örgütlerin yeniliği diğer örgütlerden daha önce benimsemesi, yeniliği daha sonra

benimseyen diğer aktörlere bir “model” teşkil etmesi bakımından önem taşıyacaktır. Teşkil

edilen modelin (örneğin örgütsel yapının, stratejinin ve/ya uygulamanın), diğer aktörler

tarafından da benimsenmeye başlanması, yeniliğin yayılımaya başlamasındaki ilk

adımlardan bir olacaktır. Bu, bir bakıma yeniliğin merkezden çevredeki doğru örgütlere

yayıldığının da göstergesidir. Ayrıca, yeniliklerin çevrede bulunan diğer aktörler (örneğin

devlet, finansal piyasalar vb.) tarafından örgütsel alanda bulunan diğer örgütlere farklı

baskılar sonucu benimsetilmeye çalışılması ise yayılımın devam etmesi ve yayıldıkça

yeniliğin kanıksandığı ve meşrulaştığı anlamına (DiMaggio ve Powell, 1983)

gelebilmektedir. Buna göre, yenilik sistem içerisindeki öncü aktörler tarafından ilk olarak

benimsenecek, daha sonra öncü aktörlerin farklı yöndeki baskıları sistemdeki diğer

aktörlerin de yeniliği benimsemelerine neden olacak ve zamana bağlı gerçekleşen süreç

içerisinde benimseyen örgüt sayısında anlamlı bir artış olacaktır. Bu türden bir tartışmanın

kuramsal bağlamda genişletilmesi ve tartışılması için yeniliğin ne şekilde tanımlandığı ve

örgütler tarafından algılandığı önem kazanmaktadır.

Yayılım konusunda önemli olan diğer bir husus ise, yeniliğin tanımına destek olabilecek

diğer özelliklerdir. Örneğin, Rogers’a (1995) göre, bir yeniliğin yayılımına ilişkin sürenin

uzunluğu, sosyal sistem içerisinde bir çok faktöre bağlı olabilir. Bir yeniliği benimsemenin

hızı o yeniliğin özelliklerinin algılanması ile doğru orantılıdır. Yenilik eğer verimli ve

anlamlı sonuçlar doğuruyorsa, yeniliği benimsemek isteyenler benimseme zaman dilimini

kısa tutacaklardır. Yeniliğin karmaşıklık derecesi ise o yeniliğin kullanılmasındaki ve

algılanmasındaki güçlük derecesini belirtir (Rogers, 1995). Yenilik benimseme için uygun

olsa bile uygulanmasında yaratabileceği karmaşık durumlar benimseme zamanını

geciktirecektir. Bununla birlikte, yenilik ve sahip olduğu özellikler benimseyenler

tarafından açık bir şekilde algılanmadığında ve bu bir karasızlık ve belirsizlik

oluşturuyorsa, bu yeniliği benimseme zamanı uzayacaktır.

Zaman içerisinde yeniliği benimseyenler kendi aralarında sınıflandırılabilir. Örneğin

Rogers (1995), yeniliği benimseyenleri farklı gruplara ayırarak sınıflandırır. Yenilikçiler,

(Innovators) ilk grubu temsil etmektedir. Bu kategorinin en büyük özelliği yeniliği ilk

olarak benimseyenlerin sahip olduğu tehlikenin büyüklüğüdür. Bu tehlike yenilikçilerin

yeniliği ilk defa benimsediklerinde, yeniliğin olumlu getirilerini kullanamayıp sosyal

sistemden dışarı çıkmaları (veya kapanmaları) şeklinde ortaya çıkabilir. Dolayısı ile, ilk

benimseyicilerin yüksek seviyede teknik bilgiye sahip olması gerekir çünkü, bu teknik

bilgiler yeniliğin oluşturduğu belirsizliğin aşılmasında yardımcı olabilir. Erken

Benimseyiciler (Early Adopters), ikinci gruptur. Profesyonel ve akademik problemlerin

çözümü hakkında bilgili ve ilgili olan benimseyiciler bu kategoriyi oluştururlar. Genel

olarak erken benimseyiciler, yeniliği, belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda ve yenilikten

elde edilen getiriler görünür olmadığı ve kabul edilmediği zaman kullanırlar (Agarwal,

1998).Yeniliği erken benimseyiciler, ilk benimseyenlere göre sistem içerisine daha fazla

entegre edilirler. Bu kategori, fikir liderliği seviyesinin en yüksek olduğu kategoridir.

Erken benimseyenler yenilik hakkındaki kararsızlığın şiddetini düşürür ve sistem içinde

yeniliği benimsemek isteyenlere yardımcı olurlar.

Üçüncü grup olarak tanımlanan Erken Çoğunluk (Early Majority) grubundaki

benimseyiciler daha çok uygulamaya ağırlık verirler ve sistem içi yakın ve uzak mesafeli

ağların kurulmasını sağlarlar. Ayrıca bu kategoride bulunan benimseyicilerin temel amacı

yeniliği benimseyenler ile benimsemeyenler arası bir köprü kurmaktır. Geç Çoğunluk

(Late Majority) grubu ise, yeniliği benimseyenlerin benimseme sürelerinin ortalamasından

daha fazlalarının bulunduğu gruptur. Bu kategoride yeniliğin zorunlu kıldığı ekonomik

koşullar, benimseyenler arası oluşan ağlardaki baskı ve yeniliğin sağladıkları bilgilerin

doygunluğu en üst seviyededir. Ancak buradaki baskı yanlış algılanmamalıdır. Baskının

sebebi yeniliğin motive edilmek istenmesidir. En son grup olarak tanımlanan yeniliği

benimsemede geri kalanlar (Laggards) grubu ise yeniliği benimseyenlerin oluşturduğu son

gruptur. Kategoride fikir liderliği söz konusu değildir. Yeniliği çok geç benimsemelerinin

ya da hiç benimsememelerinin sebebi sahip oldukları bilgi yoksunluğu, ekonomik

yetersizlik ve sosyal sistemden izole bir biçimde yaşamlarını devam ettirmeleri olabilir.

Rogers (1995) bu kategorileri aşağıdaki şekildeki gibi göstermiştir. Normal eğriyi andıran

bu eğri hem benimseme hem de yayılma sürecini birlikte açıklayabilmektedir.

Şekil-1 Yeniliği Benimseyenlerin Kategorilendirilmesi

Rogers, M.E. (1995)

Yayılımda önemli bir özellik olan iletişim kanalları ise bir yeniliğin avantajlarını ve

dezavantajlarını benimsemek isteyenlere ulaştıran kanallardır. Bir başka tanıma göre

iletişim kanalları,“mesajların bir birimden başka bir birime ulaşması için gerekli olan

kanallardır” (Rogers ve Scott, 1995). Yeniliğin yayılımı sırasında iletişim kanallarının açık

ve dolaysız olması gerekmektedir. Aksi takdirde zaman kaybına yol açacak ve yeniliğin

algılanmasını zorlaştıracaktır.

Yayılımın gerçekleşmesi için gerekli olan diğer bir konu ise sosyal sistemin kendisidir. Bir

sosyal sistem, bir amaca ulaşmak için çözüm üreten ve bu yolla bir araya gelen, kendi

aralarında ilişkiler içerisinde olan birimlerin oluşturduğu sistem şeklinde tanımlanabilir.

Sosyal sistemin elemanları bireyler, resmi olmayan örgütler veya alt sistemler olabilir

(Rogers ve Scott, 1997). Temel olarak bakıldığında sosyal sistemde yeniliği ortaya çıkaran

“yenilikçiler” ve bu yenilikleri kendilerine uyumlandıran “benimseyiciler” bulunmaktadır

(Kirton ve diğerleri, 1991; Skinner ve Drake, 2003). Bu iki aktör hem bilişsel hem de

sezgisel hem de davranışsal olarak birbirlerinden anlamlı farklılıklar gösterirler. Örnek

olarak, Skinner ve Drake’e (2003) göre, yeniliği benimseyenler ortaya çıkan sorunları

teknikler ve stratejilerle çözerken, yenilikçiler, sorunları geleneksel prosedürler, kurallar ve

biçimsel olmayan ve geçerliliği sınanmamış yöntemlerle çözmeye çalışırlar. Wejnert’e

(2002) göre ise yenilikçilerin sosyal bir varlık olmak ile birlikte sosyal ağlar içerisinde

etkin rol oynama, yenilikle daha yakından ilgili olmaları gibi özellikleri de bulunmaktadır.

Bir yenilik, sosyal sistem içerisinde oluşur ve özellikleri yayılım süreci boyunca kendi

niteliklerini çeşitlendirir. Bu, yayılım çalışmaları yapan kişilerce yaygın olarak bilindiği

halde, pek çok olayda yayılım modelleri kurulurken, analizi basite indirgeme, elverişli hale

getirme gibi nedenlerle göz ardı edilir (Mitsufuji, 2001). Yeniliğin sosyal sistemde kabul

edilmesi için kontrol edilmesi gereken durumlar ve koşullar ortaya çıkabilir. Bazı

yenilikler, bazen kendine has ve üstün özellikleri ile ortaya çıksa da, sisteme girerken,

sistemdeki bazı üyeler arasında rağbet görmediğinden veya yayılım için hazır

olmadığından yok olabilirler (Mitsufuji, 2001). Yenilik anlaşılır ve benimsenir hale

geldiğinde, sosyal sistemde yeniliği benimseyenlerin sayısında bir atış olur ve geniş çaplı

yayılım süreci ortaya çıkar. Bu sorunun aşılması için yeniliği benimsemek isteyenlerin

yenilik hakkında bilgi sahibi olmaları, kendilerine sağlayacağı avantajları ve dezavantajları

iyi belirlemeli ve ona göre hareket etmeleri gerekmektedir. Buna ek olarak, yeniliğe

benimsemek isteyenler edindikleri bilgilerin kendilerine ne türde fayda ve değer

sağlayacağına inanmalıdırlar. Belirsizlik altında yeniliği benimseme ileride mutlaka sıkıntı

yaratacaktır. Daha sonra benimseyenler yeniliğin verimine ve değerine tatmin olduklarında

yeniliği benimsemeye karar verirler. Aslında bu aşama biraz da geçici bir nitelik

taşıyabilir. Çünkü yenilik uygulanmaya başlanmadığı için benimseme semboliktir. Yeniliği

benimseyenler karar verilen yeniliği deneysel ya da tutumsal olarak uygulamaya koyarlar.

Yeniliğin gerçek nitelikleri bu aşamada ortaya çıkar. Son aşama olan onaylama bölümünde

ise gerçek nitelikleri ortaya çıkan yeniliğin kabulü ya da reddi hakkında karar verilir.

Kendisine yarar sağlamayan bir yeniliği sisteme benimsetmek zordur. Ancak verilen

kararlar her zaman doğru olmayabilir. Bu yüzden bazen verimsiz yenilikler yayılırken,

verimli ya da kar sağlayan bir yenilik ret edilebilir (Abrahamson,1991). Önemli olan bu

kararın sağlıklı bir şekilde verilmesidir.

Yukarıda ele alınan tartışmalar doğrultusunda, genel anlamda üç araştırma sorusu ortaya

çıkmaktadır. Bunlardan birincisi örgütlerde yeniliğin benimsenmesinin zamana bağlı göreli

oranının ne olduğudur. İkincisi, bu zaman içerisinde ortaya çıkan yeniliklerin diğer

örgütler tarafından benimsenmesinin nasıl gözlemlenebileceğidir. Üçüncüsü ise, zaman

içerisinde bu yeniliği benimseyen tüm örgütlerin benimseme sürelerine göre

sınıflandırılabileceği üzerine yapılan tartışmalar üzerinedir.

Bir yeniliğin örgütler içerisinde ve örgütler arasında yayılımına ilişkin araştırmalar, yenilik

ilk yayılmaya başladığı zaman, bu yayılmanın hızının belirlenmesine ve yeniliğin diğer

örgütlerce gözlemlenebilir olup olmadığına yoğunlaşır. Yeniliğin hangi özellikleri örgütler

tarafından benimsenir ya da reddedilir bunu kestirmek güçtür. Bu yüzden bu kestirimleri

yapmak için, bazı araştırmacılar kendi geliştirdikleri teori ve modelleri yayılım yazınına

sunmuşlardır.

Abrahamson’a göre (1991), örgütlerin ya da örgütlerin üst yönetim takımları istek ve

amaçlarının neler olacağı, kar arttırımı, pazar payı büyümesi, rekabetçi avantaj ya da

herhangi bir stratejik tercihin belirlenmesi, çıktı ve girdilerin oranı olarak ölçülen

yeniliklerin teknik etkinliği konusunda karar vermekte zorlanabilirler. Bu kararların

verilmesinde iki temel görüş olan zorlayıcı seçim ve etkili seçim görüşü ön plana

çıkmaktadır (Abrahamson, 1991; Abrahamson ve Rosenkopf,1999). Zorlayıcı-seçim

görüşünün temel savı, bazı örgütlerin diğer örgütlere hangi yönetim anlayışının

dağıtılacağına karar verecek kadar gücü ellerinde tutmalarıdır. Teknik olarak etkisiz olan

yenilikler, dağılacakları grubun dışında güçlü bir örgütün desteğini görürlerse örgüt

grupları arasında yayılmaya başlarlar. Ancak, eğer, grubun dışındaki örgütler diğer

gruptaki örgütlerden daha güçlü bir şekilde yönetim anlayışının reddi için politik bir baskı

yaparsa, bu yenilik reddedilebilir. Diğer görüş olan etkili seçim teorisinin temel savı ise,

bütün örgütlerin yeniliklerin getirisi hakkındaki belirsiz olmayan bilgileri anında

bulmalarıdır. Etkili seçim görüşündeki teoriler, yönetsel teknolojilerin ne zaman ve hangi

işlemle yayıldığını açıklar. Diğer tüm bilgi teorileri karın benimseyenlerin sayısı ile

arttığını varsayar. Bu artışın sebebi pozitif dış iletişim ağları gibi dış vakaların bir iletişim

standardını benimsemeleri sayesinde olur.

Etkili seçim teorisi, örgütlerin benimseme kararlarını, yeniliğin teknik verimliliği ve

getirisi hakkındaki bilgiyi temel alarak verdiğini savunur. Bu görüşü savunmayan teoriler

ise verimlilik ve getiri hakkındaki bilginin potansiyel benimseyenlerce iletilmediğini

varsayar. Bu şartlar altında örgütler, yeniliği benimseme kararlarını, sadece teknik ya da

getiri bilgilerine temel alarak değil, daha önceki benimseyenlerin ünleri hakkında sahip

oldukları bilgilerle de alırlar (Meyer and Rowan 1977; DiMaggio and Powell, 1983).

Ancak etkili seçim teorisinde vurgulandığı gibi benimseme kararlarını yeniliğin sahip

olduğu teknik verimlilik ve getiri hakkındaki bilgilerin belirlediği konusunda bazı sıkıntılar

olabilir. Bu da yeniliği benimseme kararlarında yaşanabilecek olan yeniliğin kârı ve

getirisi hakkındaki belirsizlik ve emin olamama durumudur.

Belirsizlik, bir örgütte, bir yeniliğin teknik olarak verimliliğin değerlerini saran açıklıktan

yoksun olma durumudur. Belirsizliğin çeşitliliği, hangi durumların açık, hangi durumların

açık olmadığına bağlıdır. Bu bağlamda belirsizlik üç şekilde ortaya çıkabilir (Abrahamson

ve Rosenkopf, 1993, Milliken 1987).

Durum Belirsizliği, yeniliği önemsemenin derecesini gösterir. Sisteme benimsetilmek

istenen yenilik ne derecede etki edeceği, yenilik hakkında nasıl bir konumlandırılma

stratejisi izleneceği durum belirsizliğine örnek teşkil etmektedir. Etki Belirsizliği, çevresel

durumların etkisi altında, önemsememenin derecesini gösterir. Yenilik ilk benimsenmeye

başlandığında yarattığı etkilerin ne derecede olduğunun belirlenememesi durumudur.

Cevap Belirsizliği ise, Çevresel durumlara cevap olarak verilen tepkilerin kolayca

anlaşılmadığı durumları belirtir. Bir örgüt yeniliği benimsediği durumda bu etkinin

kendisine neler kattığını ve bu katkının diğer örgütler tarafından anlaşılıp anlaşılmadığını

kestiremiyorsa bu durum cevap belirsizliği olarak nitelendirilebilir.

Ancak bu kavramlar verilirken şu iki terim birbirine karıştırılmamalıdır. Birincisi

benimsemenin örgüt üzerinde oluşturduğu belirsizlik, ikincisi ise benimsemenin verimliliği

hakkında emin olamama durumu. Belirsizlik durumunda bir önceki paragrafta belirtilen üç

farklı şekilde oluşan durumlar etkili bir seçenek oluşturmanın olasılığını düşürebilir ve

sonuçların optimize edilmesini anlamsız hale getirebilir. Ancak emin olamama durumu

belirsizlik durumundan farklıdır. Alternatiflerin sonuçları bellidir. Hangi sonucun

maksimize edilebileceği belirlenebilir (Abrahamson ve Rosenkopf, 1993).

Hem benimseme hızının hem de benimsemenin diğer örgütler tarafından gözlemlenebilir

olması, sistem içerisinde yeniliği ilk benimsemek isteyenlerin tutumuna da bağlıdır çünkü,

bu tutum ileride yeniliklerin kabulüne ya da reddine sebep olabilir. Bu konuda ilk olarak

yine örgütlerin sahip olduğu karakteristik özelliklerin diğer örgütlere göre daha belirgin ve

üstün olmasından doğan avantajlardan ve dezavantajlardan bahsedilebilir. Terlaak ve

King’e göre (2001), ilk benimseyenlerin ünü, prestiji ve pazar liderliği gibi özellikleri

sadece sonradan ortaya çıkan benimseme hızını etkilemez, aynı zamanda benimseyen

örgütlerin tipini de etkiler. Daha düşük üne sahip olan örgütler, daha fazla prestijli örgütleri

taklit etme eğilimi içerisine girebilirler. Bunun sebebi ise, daha önce benimseyenlerle

ilişkide olup yeniliğin getirilerinden daha fazla yararlanmaları eğilimi içerisinde

olmalarıdır.

Ancak, düşük prestijli örgütler kendi gerçek performanslarını, yüksek prestijli örgütlerin

yeniliği benimseme seçeneğini taklit ederek gizlemek isteyebilirler. Terlaak ve King’e göre

(2001) yeniliği ilk yüksek prestijli benimseyen örgüt, bulunduğu sektör içinde baskın bir

pozisyon alır ve kendi pazar paylarını, ileride oluşabilecek istenmeyen durumlara karşı

lehine kullanabilir. Gözlenmemiş durumlar ortaya çıkarsa yüksek prestijli örgüt sadece

örgütsel yeniliğin yayılımına öncülük etmek için motive olur.

Her şeyden önce, yeniliği ilk benimseyenler, yeniliği uygulayıp uygulamayacaklarına dair

karar verirler ve bu kararı verirken de, hem iç hem de dış faktörleri göz önüne alırlar.

(Mahajan, Muller ve Bass, 1990). İkinci olarak yeniliği yapacak (sağlayacak) olanlar,

sadece yeniliğin sosyal sisteme geçmesini sağlamak için potansiyel kullanıcılara hitap

etmeye çalışmaz, aynı zamanda da bu yeniliğin verimini ve etkisini geliştirmek için çaba

sarf ederler. Üçüncü olarak yenilik-yayılım sürecinde bir yeniliğin yayılımını teşvik etmek

veya bazen de engellemek amacı güden bazı kişi ve sosyal gruplar da yer alır. Dördüncü

olarak da, ilk kullanıcılar, yeniliği kapsayan bir bulguda, tedarik eden kişiler ve diğer ilgili

kişi ve sosyal gruplar arasındaki ilgi odağı olarak algılanır (Mitsufuji, 2001).

Yeniliği benimseyen bir örgüt diğer örgütlerden nitelik bakımından üstünse, bu, yeniliği

benimsemek isteyen diğer örgütler üzerine bir baskı yaratacaktır. Bu baskı sayesinde diğer

örgütler ilk benimseyenleri bir çeşit takip etme sürecine girebilirler. Abrahamson ve

Rosenkopf (1993) bahsedilen bu süreci “Lokomotif Baskı Süreçleri” olarak tanımlarlar.

Lokomotif süreçler, örgütler bir yeniliği benimsediklerinde, sadece o yeniliğin getirdiği

etkinliklerinden ya da değerlerinden değil, aynı zamanda benimsemeyenlerin üstlerine

kurdukları baskının oluşturduğu yayılım süreçleridir (Abrahamson ve Rosenkopf, 1993).

Bir yenilik bir örgütte benimsendiğinde, örgüt, bu yeniliğin yayılması için benimseyenlere

karşı bir baskı oluşturması lokomotif süreçleri başlatan durum olur. Bu süreç aslında bir

tren vagonları şeklinde yayılan bir süreçtir. Süreç şu şekilde tanımlanabilir. Birinci

aşamada yeniliği benimseyen bir ya da bir kaç örgüt lokomotif gibi hareket ederler.

Yeniliği ilk benimseyen örgütlere ve bu örgütlerin getirilerine ve ünlerine değer biçildikten

sonra ki aşamada biçilen değeri sayısal olarak anlamlı olan bir örgüt olup olmadığı sınanır.

Eğer böyle bir örgüte rastlanmadıysa yayılım duracaktır. Eğer varsa diğer aşamaya geçilir.

Getirisi ve ünü sayısal olarak anlamlı bulunan diğer örgütler yeniliği benimserler ve elde

ettiği getiriler genel bir hal alır. Elde edilen bu getiri, üne ait lokomotif baskıyı artırır ve

kazanılan getiriyi güncelleştirir. Bu durumda lokomotifin değerlemesi yeniden hesaplanır.

Ancak bu son iki durum arasında elde edilen getiri tam olarak kesinlik kazanmadığında bir

belirsizlik durumu ortaya çıkar. Son olarak ise benimseyen örgütlerin getirilerinde, bir

önceki duruma göre (lokomotif baskıdan önceki ve sonraki durum) bir değişiklik olup

olmadığı sınanır. Eğer getirinin veriminde bir artış olmadıysa lokomotif süreçte yayılım

duracaktır. Aksi takdirde getiride artış gözlenebildiği sürece süreçte yayılım devam

edecektir.

Bazı araştırmacılar lokomotif süreçlerinin, lokomotifin yayılımına iki aşamada sebep

olduğunu tartışırlar. Başlangıç aşamasında bazı örgütler yeniliğe karşı temkinli davranarak

yeniliği benimsemede direnç gösterebilirler. Benimsemeden bir kayıp bekleyebilecekleri

gibi kendilerine fayda sağlamayacağını düşünürler. Daha sonraki aşamalarda ise bu

örgütler yeniliği benimsemek için halen yeniliğin verimi ve getirisi için kararsızlığa

kapılabilirler (Abrahamson ve Rosenkopf, 1999). Bu da daha önce bahsedilen belirsizliğin

bir başka ortaya çıkış sebebi olup, lokomotif süreçlerin başlamadan bitmesine sebep

olabilir. Çünkü belirsizliğin çok olduğu durumda benimseme için verilen kararların

sayısında bir azalma olacaktır. Belirsizlik düşük düzeyde olduğunda örgütler yeniliği daha

çok benimsemek isteyeceklerdir. Ayrıca lokomotif süreçler, bir bilgi örgütlere

benimsetilmeye başlandığında devreye girer. Daha çok lokomotif baskısı daha çok

benimsemeye sahip olabileceği gibi daha çok benimseyen örgüt bu baskıya karşı tepki

verecektir. Ancak bu konuda tartışılması gereken bazı konular vardır. Lokomotif

süreçlerin başlaması acaba yeniliği benimsemeyenlerin, benimseyenleri taklit etmesinden

mi kaynaklanıyor? Yoksa, yenilik gerçekten verimli ve karlı olduğu için mi benimseyenler

tarafından algılanmış ve uygulanmaya başlanıp lokomotif süreçlerin de başlamasına sebep

olmuştur?

Abrahamson ve Rosenkopf (1993), çalışmasında rasyonel verim teorisini açıklarken bu

sorulara ışık tutmuştur. Rasyonel verim teorisi; yeniliği ilk benimsemeyenlerin, yeniliğin

verimliliği ya da kazancı hakkındaki bilgilerden yoksun olduklarını varsayar. Yeniliği

benimseyenlerin sayısında artış olduğunda, bunun maliyetinin azaldığını ya da arttığını öne

sürerler. Bu fikirlerin doğrultusunda bazı araştırmacılar, bu getirilerin ağlar sayesinde

artacağını ve benimseyenlerin sayesinde azalma olsa bile yeniliğin sürekli yayılacağını

savunurlar. Rasyonel – Verim Teorisi’e göre, yeniliği benimseyenlerin hakkındaki bilgiler,

diğer benimseyenler arasında hızlı bir şekilde yayılsa bile, bu benimseme sürecinde

benimseyenlerin kararlarını değiştirmeyen bir çok etken olabilir. Benimseyenlerin

kararlarını etkilemek içinse, erken benimseyenlerle hiç benimsemeyenler arasındaki bilgi

kanallarını kullanarak bilginin yayılması yoluna gidilmelidir. Bunun içinse :

1- Yenilik hakkındaki yeterli bilginin olması

2- Bu bilginin yayılması için gerekli iletişim kanalları

3- Erken benimseyenlerin (lokomotif süreçleri başlatanların) yenilik

hakkındaki bilgiyi yayma eğiliminde olması

4- Benimsemeyenlerin ise yenilikten etkilenme eğilimine sahip olması

gerekmektedir (Abrahamson ve Rosenkopf, 1993).

Örgütlerin canlı bir sistem gibi davrandıklarını, çevreden aldığı etkilere de tepki vereceği

açıkça bellidir. O yüzden lokomotif baskıların da örgütler tarafından bir tepkiyle

karşılanacağı şüphesizdir. Her örgütün kendine sahip olduğu özelliklerinden dolayı bu

baskılara vereceği tepkiler farklı seviyelerde olacaktır. Bu seviyeler örgütlerin baskılara

dayanma seviyelerini gösterir. Baskılara dayanma seviyesi yüksek olan örgüt yeniliği

benimsemek için yeniliğin avantajlarını ve dezavantajlarını en ince detayına kadar

irdeleyecektir. Bu da benimseme hızını kısmen azaltacaktır. Ancak baskılara dayanma

düzeyi az ve baskılara hemen boyun eğen bir örgüt baskıya karşı bir pozisyon

almayacaktır. Yenilik verimsiz olsa bile baskılar sonucu yeniliği benimseyecek ve örgüt

üzerinde olumsuz bir etki yaratacaktır.

Yayılım konusunun belirli örgüt kuramlarınca açıklanmaya çalışılması örgütsel öğrenme

ve değişim konusunu daha anlamlı kılacaktır. Örgütlerin çevre ile olan etkileşimleri farklı

örgüt kuramlarınca ele alınmakta ve yayılımın farklı çevresel koşullara bağlı değişkenlik

gösterdiği tartışılmaktadır. Örneğin kurumsal kurama göre örgütlerin çevrelerini iki

biçimde betimlemek mümkün olabilir. Teknik çevre, herhangi bir işin yapılması için

uyulması gereken teknik koşulların oluşturduğu çevre olarak tanımlanmaktadır. Bir başka

anlamda, etkin teknik işlerin koordine edildiği, rasyonel yapıların gelişimine bakıldığı

çevrelerdir. Pek çok imalat ve hizmet veren örgütler, bu teknik çevrede faaliyet gösterirler.

Kurumsal çevre ise, bir örgüt için neyin doğru neyin yanlış olduğunu gösteren, zaman

içerisinde oluşmuş normlar, beklentiler ve inançlar örgütün kurumsal çevresini oluşturur.

Bu çevre teknik çevreden tamamen farklıdır. Sonuçta örgütlerin canlı bir sistem olduğu

düşünülürse kendi prestijini koruma, saygınlığına artırma ve bunun gibi manevi ihtiyaçları

karşılama ihtiyaçları mutlaka var olacaktır.

Kurumsal teoriler, örgütlerin bir kurumsal çevre içerisinde yer aldığını ve bu örgütlerin

kendini geliştirdiği ve amaçlarına farklı anlamlar kattığını varsayarlar. Örgütler bağımsız

hareket edememesine rağmen kurumsal çevre içinde yer aldıklarını ve meşrulaşmaya karşı

bağımlı olduklarını ve kendilerini sürekli geliştirmek için bir süreç içerisinde olduklarını

ve yaşamlarını devam ettirme çabaları içinde oldukları kaçınılmazdır. (Meyer and Rowan

1977). Örgütsel analizde, örgütlerde yeni fikirlerin ve uygulamaların benimsenmesi ve

uygulaması, kurumsallaşma içinde yer alır ki bu da teknik açıdan farklıdır. Çünkü bu

bağlam sosyal ve kültürel içeriklidir. Teknik bağlam iş süreçlerini etkinliği ve verimliliği

için ödüllendirir. Kurumsal bağlam ise meşruiyeti zorunlu kılar, meşruiyeti, başarıyı ve

hayatta kalmayı garanti eder. (Meyer and Rowan 1977; Scott and Meyer, 1983)

Yeni kurumsal kuramın diğer bir özelliği de örgütsel yapıların ve uygulamaların

kurumsallaşmasını daha fazla örgüt tarafından benimsenmesi ile kısacası yayılma süreci ile

özdeşleştirmesidir (Özen ve Yeloğlu, 2006). Kurumsallaşma temel anlamda, herhangi bir

yapının, faaliyetin ya da uygulamanın örgüt içerisinde yerleşik hal alması şeklinde

tanımlanabilir. Diğer yandan kurumsallaşma, yeniliğin yayılımında iki şekilde temel

olabilir. Birincisi, yenilikler direkt olarak örgütlerin ünlerine etki edecek bir yayılım

eğiliminde bulunur ve bu da örgütlerin varlığının devamına etki eder. İkincisi ise yenilikler

bir kez zorunlu olduğunda, bağımsız değerlendirme ve eleştirme yapılmadan kabul edilir

(Zucker, 1987). Bunun sonucu olarak yeniliği benimseyen sayısında artış gözlemlenir ve

artış devam ettikçe yayılımın varlığından da söz etmek mümkün olacaktır.

DiMaggio ve Powell, kurumsallık yaklaşımına 1980’li yıllardan itibaren yeni boyutlar

kazandırmıştır. DiMaggio ve Powell’a (1983) göre, örgütler birbirlerinin stratejilerini,

biçimsel yapılarını ve davranışlarını benimsemek isteyebilir. Bu da yeniliğin yayılımına

farklı boyutlar kazandırır. Dimaggio ve Powell’a (1983) göre, örgütlerin diğer örgütlere

benzeme istekleri, onların eş bir yapıya doğru yönelmelerine sebep olur. Bu kavram

literatürde isomorfizm (eş-biçimlilik) olarak tanımlanır. Örgütlerin yapı ve davranışları,

sadece pazar koşulları tarafından değil, kurumsal nitelikteki baskılar, bekleyişler ve

inançlar tarafından da etkilenir ve bu da isomorfizme sebep olur. Örgütlerin diğerlerine

benzemek istemelerinden doğan eş-biçimsel baskılarda mevcuttur (DiMaggio ve Powell,

1983).

Bir örgüte diğer örgütler tarafından oluşturulan biçimsel ve biçimsel olmayan baskı

çeşitleri zorlayıcı kurumsal baskı (Coercive Institutional Pressures) sınıfına girer. Aslında

bu baskı çeşitleri bir bakıma Abrahamson’un (1993) öne sürdüğü baskı çeşitlerine de

benzemektedir. Ayrıca bir devletin yasal ve teknik gereksinimleri de (bütçeleme, yıllık

raporlar, mali raporlar gibi) örgütlerin yapılarını benzer yönden etkileyebilir. Standart

prosedürlerin konumlandırılması, yasallaştırılmış kurallar ve yapılar da hükümetçe

oluşturulabilir. Bu yüzden bir hükümetin örgütlere baskı uygulaması kaçınılmaz olabilir.

Belirsizlik, taklitçiliği etkileyen en önemli unsurdur. Örnek olarak örgütsel teknolojiler

yeteri kadar anlaşılmadığında, amaçlar belirsiz bir hal aldığında ya da çevre de bir emin

olamama durumu sağlandığında örgütler diğer örgütlerin yapılarını bir model gibi

benimserler. Bu benimseme daha çok sisteme yeni katılan örgütlerce gerçekleştirilir Yeni

örgütler, belirsiz bir çevrede, hayatta kalabilmelerini sağlayacak teknolojik, kültür, strateji

yapılarını bulmaya çalışırken, başarılı örgütlerin süreçlerini ve yapılarını taklit edebilirler.

Bu da yeni örgüt üzerine baskı (Mimetic Institutional Pressures) yaratabilir. Örgütün üye

olduğu mesleki kurumların tavsiyeleri, örgüt içi normları ve prosedürler sayesinde örgütler

bu tür baskılara (Normatif Institutional Pressures) gönüllü olarak uyum gösterirler. Bu da

ancak profesyonelleşme sayesinde oluşabilir. Profesyonellerin (muhasebecilerin,

mühendislerin, danışmanların) aldıkları eğitim nedeniyle benzer yöntemleri ve yapıları

örgütlerine taşıyarak eşbiçimliliği sağlamaları mümkündür.

Yayılımın Örgütsel Öğrenme Üzerindeki Etkileri

Bir önceki bölümde ele alınan yeniliklerin yayılımı konusundaki tartışmaların değindiği

temel noktalardan birincisi yayılımın anlık olarak değil de bir sürece bağlı ortaya çıktığı,

ikincisi, yayılımının hızı ve üçüncüsü örgütlerin yenilikleri ne derecede benimsediğidir. Bu

üç temel noktanın örgütsel öğrenme üzerindeki etkilerinin belirlenebilmesi için örgütsel

öğrenme ve yayılım konusu arasındaki bağın doğru kurulması gerekliliği ortaya

çıkmaktadır. Örgütsel öğrenme konusu, yazında makro ve mikro bağlamda sürekli olarak

incelenen ve tartışılan bir konudur. Açık sisteme sahip olan bir örgüt çevresi ile dolaylı

veya direkt olarak etkileşim içerisindedir. Etkileşimler sayesinde örgüt sahip olduğu

bileşenleri ile çevreye uyum sağlama eğilimine girerler. Etkileşimlerin sağlanmasında

çevresel taramanın da rolü büyüktür (Hambrick, 1982). Örgüt hem kendi kaynaklarından

hem de dış kaynaklardan tarama sonucu elde edindiği bilgiyi kullanma ve yorumlama

yetisine sahip ise ilerisi için plan yapma, strateji belirleme, uygulama, karar verme ve

öğrenme fonksiyonlarını da o derece de doğru kullanacaktır. Örgüt, iç tarama ile kendisi

hakkındaki geçmiş bilgiler, dış tarama ile hem diğer örgütler, hem sektörel hem de

rekabete dayalı koşullar ve farklı çevreler hakkında da bilgi edinecek ve öğrenecektir.

Dolayısı ile, bilginin edinimi, sentezlenmesi, yönetimi ve yorumlanması örgütsel

öğrenmenin önemli unsurları olarak ortaya çıktığını söylemek mümkündür. Diğer yandan,

örgütlerin bilginin dışsal elde edinimi hakkında çevresel bağlamda yaşanan dalgalanmalara

verecekleri tepkiler farklı olacaktır. Örneğin örgütler, finansal çevrede bir dalgalanma

yaşandığında ilk olarak kendi konumlarının ne olduğunu belirleyecek ve bu dalgalanmadan

en az şiddetle kurtulmanın yollarını arayacaklardır. Bu dalgalanma tekrarlandığında ise,

örgütler geçmiş tecrübelerini kullanarak kendi yapısını daha güçlü kılacak stratejileri

geliştirmeye devam edecektir. Örgütler yaşanan dalgalanmalardan öğrendikleri bilgiler

sayesinde yaptıkları hataları yapmamaya özen göstermeye devam edecektir.

Tanım olarak bakıldığında, örgütsel öğrenmenin edinilen ve paylaşılan bilgi ile yakından

ilintili olduğu görülmektedir. Burada önemli olan konu, örgütü birey veya bireyler oluşan

bir bütün olarak görülmesidir. Sonuçta, örgütün canlı bir sistem olduğu kabul ediliyorsa bu

canlı sistemi oluşturan alt sistemlerin de birbirleri ile etkileşim halinde olacakları

kaçınılmazdır. Bilginin elde edildiği durumda örgütün öğrenen bir yapıya dönüşmesi

mümkündür. Öğrenen bir örgüt gerekli bilgiyi gerek örgüt içinde farklı yollardan yaratıp

elde ederek gerek başka yerden alıp kullanarak kendi yapısını ve davranışını

şekillendirmesi yeteneğine sahip olması gereklidir. Garvin (1993:80) bu bahsedilenleri

desteklemiş ve örgütlerin öğrenen örgütler olması için bilginin yaratılması, yeni

anlayışların oluşturulması için davranışlarını değiştirme becerisine sahip olmaları

gerektiğini belirtmiştir. Bu bağlamda, örgütler bir bütün olarak düşünüldüğünde hangi

bilgilerin kendilerine faydalı hangi bilgilerin kendilerine yararsız olduğunu öğrenmeleri

için kendine has zekalarını kullanmaları gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Schwaninger’in de

(2001) belirttiği gibi, örgütsel zeka öğrenmeyi destekleyen ve teşvik eden bir durumdur.

Bilgiyi üretme, enformasyonu işleme ve derleme hem öğrenme düzeyini artırmakta hem de

örgüte neyin uygun olup neyin uygun olmadığını belirlemektedir. Garvin (1994) bu savı

desteklemektedir ve öğrenmenin kavramaya, davranışa ve örgütsel performansa etkili

olduğunu savunmaktadır. Yazara göre örgütler öğrenmeye başladıkça sorunları sistematik

olarak çözme, yeni yaklaşımları deneme, elde edinilen geçmiş deneyimlerden öğrenme,

bilgiyi daha hızlı ve etkin bir şekilde kullanma özellikleri de artmaktadır. Bu

değerlendirmelere ek olarak Fiol ve Lyles’de (1985) örgütsel etkinliğin geliştirilmesi,

bilgiye daha etkin bir şekilde erişebilme ve edinilen bilgilerden kavrananların daha anlamlı

olması açısından öğrenmenin etkili olacağını savunmuştur.

Örgütsel öğrenmenin gerçekleşmesi örgütsel yapının kendine has özelliklerine göre de

değişebilmektedir. Örneğin Agris ve Schön (1996) öğrenmeyi tek döngülü ve çift döngülü

olarak ayırmıştır ve örgüt karakteristiklerine göre tanımlamıştır. Yazarlar göre tek döngülü

öğrenmede, örgüler kendi sınırları dışında olup biten durumlar, değişimler ve gelişimler

karşısında, örgütün yapmış olduğu hataları ve olumsuz davranışları tespit eder ve bunları

giderme çabasına girer. Ancak bunları yaparken kendi örgüt yapısında, misyonunda,

vizyonunda ve/ya kültüründe bir değişime gitmez. Çift döngülü öğrenmede ise, tek

döngülü öğrenmenin tersine tespit edilen olumsuzlukların giderilmesi için örgüt

politikalarını, amaçlarını ve hatta gerekli görürse kendi yapısını değiştirebilir. Bu

değişimin zaman içerisinde gerçekleşmesi örgütün daha sağlıklı öğrenmesinde etkin rol

oynar. İster tek yönlü ister çift yönlü olsun öğrenmenin bir sürece bağlı olarak

gerçekleştiği düşüncesi öğrenen örgütlerin tanımlanmasına katkı sağlamaktadır. Yazında

bu düşünceyi farklı yazarlar desteklemişlerdir. Huber (1991), örgütsel öğrenmeyi bir süreç

olarak tanımlar ve süreç içerisinde bilinçli veya bilinçsiz yoldan elde edilen bilgilerin

örgütsel hafızaya bağlı olduğunu ve bilginin elde ediniminin, yayılımının,

yorumlandırılmasının ve anlamdırılmasının örgütsel eylemi etkilediğini öne sürer. Slater

ve Narver da (1995) Huber gibi örgütsel öğrenmeyi bir süreç olarak tanımlar ve bu sürecin

yeni bilgi ve anlayışlardan oluştuğunu ileri sürer. Örgüt içinde bulunan bireylerin kişisel

yetenekleri, yaratıcıkları ve özellikleri de bu süreci dolaylı ya da direkt olarak

etkileyecektir. Bu yüzden örgütsel öğrenmenin örgütü oluşturan bireyler tarafından elde

edinilen bir eylem olduğu gözden kaçmamalıdır.

Yayılım ve Öğrenme Süreçlerinin Birlikte Değerlendirilmesine Yönelik

Değerlendirmeler

Hem örgütsel yeniliklerin yayılımı hem de örgütsel öğrenme olgusu süreçler içinde

gerçekleşen eylemler olarak tanımlanıyorsa her iki sürecin bir arada ele alınıp birlikte

tanımlanması iki açıdan önemlidir. Birincisi bu iki sürecin birbirinden bağımsız olmadığı

ve ikinci süreçlerin birbirleri içerisinde bir döngüye sahip olmalarıdır. Daha önce tartışılan

yayılım ve örgütsel öğrenme süreçlerinin açıklanmasında önemli olan konulardan biri

yeniliğin yayılımının başlaması için bu yeniliğin bir veya birden daha fazla örgüt

tarafından benimsenmiş veya yeniliğin bu örgütler tarafından gerçekleştirilmiş olmasıdır.

Örgütsel yeniliğin faydaları ve/ya avantajları diğer örgütler tarafından algılanmaya

başladığında örgütler yeniliği direkt ya da dolaylı yollardan benimsemek isteyeceklerdir.

Bunun için, yeniliğin ne olduğu, örgüt tarafından benimsendiğinde kendine sağlayacağı

maliyetin ve/ya faydanın belirlenmesi, karar mekanizmaların doğru hareket etmesi ve örgüt

stratejilerinin yeniden tasarlanması için öğrenme süreci de alt bir süreç olarak başlamış

olacaktır. Yeniliğe ait bilgiler diğer örgütler tarafından da paylaşılıp çoğalmaya

başladığında yeniliğin örgütler arasındaki yayılma hızı artacaktır. Bu artışın hızına bağlı

olarak doğrusal veya eğrisel bir seyrin tespiti görgül olarak modellenebilir bir özellik

taşıyabilir. Hız bağımlı değişken olarak tanımlandığında bu bağımlı değişkene etki edecek

bağımsız değişkenlerin ne olduğunun belirlenmesi ve bağımlı değişken üzerindeki etkileri

yapılacak olan çalışmalar sayesinde yön bulacaktır.

Her iki örgütsel olgunun bir süreç içerisinde gerçekleştiği varsayıldığında, bu iki sürecin

birlikte alınması ve bunun şematik bir şekilde açıklanması mümkündür. Bu iki süreci

birlikte açıklamak için şu şekilde bir akış şeması çizilebilir.

Şekil-2 Yayılım ve Öğrenme Süreçlerine Yönelik Bir Akış Şeması Önerisi

Akış şemasının başlangıç noktası, çalışmanın ilk başında ifade edilen örgütsel yeniliğin

kabulüne yöneliktir. Bu aslında yayılım sürecinin ilk safhasını da temsil etmektedir.

Örgütler yenilikleri kendi içlerinde kabul edip benimsemeye ve uygulamaya

başladıklarında diğer örgütlere model teşkil etmeye başlarlar. Bu durumda, örgütsel yenilik

diğer örgütler üzerinde farkındalık yaratmaya başlar. Örgütsel yenilikler hakkındaki

bilgiler diğer örgütler tarafından elde edilmek istenir. Ortaya çıkan örgütsel yenilikleri

benimsemek isteyen örgütler diğer örgütlerin yapı ve uygulamalarını inceler ve detaylı

örgütler arasında bir bilgi akışı başlamış olur. Diğer örgütler örgütsel yenilik hakkında

bilgi toplamaya devam ettikçe daha derin ve detaylı bilgiye de sahip olurlar. Dolayısı ile,

elde edilen bilginin örgütler arası transferi sayesinde yeniliğin kendilerine fayda

sağladığını öğrenen örgütler yeniliği benimser ve benimseme hızında artış olur. Bu durum

yayılım sürecinin 2. aşamasını oluşturmaktadır. Öğrenen ve yeniliği benimseyen örgütlerin

kendi aralarında kurmuş olduğu yakın ve uzak bağlar hem örgütsel öğrenme sürecinin hem

de yayılım sürecinin gerçekleşmesinde önemli rol oynayacaktır. Birbirlerine yakın bağ ile

bağlı örgütler yeniliğin yayılımının devam edip etmeyeceği konusunda daha baskın rol

oynarlar. Öyle ki, yeniliklerin yayılımı ve örgütsel öğrenme sürecinde örgütlerin yaşamsal

faaliyetleri bu iki süreç tarafından etkilenebilir. Örgütler, yeniliğin kendilerine sağladığı

Yeniliğin bir ya da birden fazla örgüt içinde kabul edilmesi

Yenilik hakkında elde edilen bilgi fayda sağlayıcı mı?

Yayılım Durur

Evet

Hayır

Birinci aşama

İkinci Aşama (Örgütsel Öğrenme Süreci)

Üçüncü Aşama

avantajı fark edemediklerinde veya yeniliği benimseme sürecinde öğrenmiş oldukları

bilgileri yanlış uygularlarsa büyük tehlikelerle karşı karşıya kalabilirler. Üçüncü aşama ise

bu noktada gerçekleşmektedir. Akış şemasında da görüldüğü gibi örgütler öğrenme süreci

içerisinde yeniliklerin kendilerine fayda sağlamadığını inandıklarında yayılma hızı da

gittikçe yavaşlamaya başlar. Yavaşlama durma noktasına geldiğinde ise yayılımda durmuş

olarak kabul edilebilir. Üç aşamadan oluşan akış şemasının bu şekilde açıklanması

mümkündür. Bu akış şeması yapılmış olan çalışmayı özetler nitelikte olup genel geçerliliği

sınanabilirdir. Farklı yöntembilimsel yaklaşımlar ile süreçlerin birbirleri ile ne kadar iç içe

olduğu tespit edilebilir.

Örgütsel yeniliklerin diğer örgütler tarafından benimsenmesinde rol oynayan bağımsız ve

bağımlı benimseme öğrenme sürecinin bir çıktısı olarak yorumlanabilir. Örgütler

yenilikleri başka örgütlerden etkilenmedikleri zaman benimsemeleri ile etkilendiklerindeki

veya baskı altın kaldıklarındaki benimsemeleri birbirinden farklılık gösterecektir. Bu

farklılık yayılım sürecini de etkileyecektir. Yenilikleri bağımsız benimsemede örgütsel risk

göreli yüksek olacaktır. Bunun nedeni, örgütün yeniliği benimserken yeniliğe ait bilgiyi ne

kadar özümsedikleri ile yakından ilgilidir. Buradaki tehlike yaratacak sorun, örgütsel bir

yeniliğe ait bilgiler örgütler tarafından iyi anlaşılmadığında veya algılanmadığında ve

yayılım devam ettikçe yeniliğin has özellikleri kaybolmaya başlayacak ve yenilik yarar

sağlamaktan çok zarar vermeye başlayacaktır. Dolayısı ile, örgütler yeniliği algılama

konusundaki öğrenme sürecini ne kadar detaylı, yoğun ve verimli yaşarsa yeniliğin yayılım

süreci de o kadar sağlıklı olacaktır.

Her iki örgütsel konu olan yayılım ve öğrenme olgularının birbirini tamamlayan süreçler

olarak ele alındığı bu çalışmada, kuramsal çerçeveye bağlı kalarak önce yayılım daha

öğrenme süreçleri üzerinde durulmuş ve farklı önerilerde bulunulmuştur. Bundan sonraki

çalışmalarda verilen önermelerin sınanması ve daha kapsamlı bir kuramsal çerçeve

kurulması için yayılım ve öğrenme süreçlerinin modellenmesine yönelik yaklaşımların

vurgulanması gerekmektedir. Bunun için öğrenme ve yayılım konusundaki yazının daha

detaylı bir şekilde ele alınması gerekliliği doğmaktadır.

ÖRGÜTSEL ÖĞRENEMEZLİĞE KARŞI BİLGİNİN YÖNETİLEBİLİRLİĞİ

Dr. Mustafa Sağsan

GİRİŞ

Son yirmi yılda örgütsel öğrenme konusu, bilim insanları ve uygulamacıların gittikçe

dikkatini çekmektedir. Her ne kadar bu konu öğrenme paradigmasına dayalı eğitimcilerin

bakış açısıyla ele alınsa da, öğrenmeyle ilgili bireyden gruba, oradan da örgüte bir geçiş

süreci sunmasından dolayı örgüt ve yönetim bilimcilerini de yakından ilgilendirmektedir.

Bu çalışma kısaca örgütlerin öğrenememelerine karşı bilgilerini nasıl yönetebilecekleri

çözümünü sunmaktadır. Çalışmanın kuramsal arka planında örgütlerinin

öğrenememelerinin nedenleri ve bunların genellikle hangi bilgi yönetim sürecinde

oluşabileceği tartışılmaktadır. Bir diğer deyişle, örgütlerin bilgi yönetim süreçlerini

gerçekleştirirken ne gibi öğrenme bozukluklarıyla baş ettikleri kuramsal olarak tartışılmaya

çalışılmış ve belirlenen bozuklukların etkili bir örgütsel bilgi yönetim stratejisinin

inşasında nasıl üstesinden gelinebileceğine yönelik kimi ipuçları verilmiştir. Çalışmada

ayrıca her iki alanın gelecekte ne gibi yeni araştırmalara ışık tuttuğu verilmeye gayret

edilmiştir.

Örgütsel öğrenme alanına bilim insanları tarafından büyük bir ilgi olmasına rağmen,

örgütlerin öğrenememe nedenlerinin üstesinden nasıl gelineceğine veya öğrenememelerine

yol açan faktörlerin neler olduğuna yönelik çalışmalar en azından örgütsel öğrenme

kaynaklarıyla karşılaştırıldığında bir dengesizlik arz etmektedir. Bu tür çalışmalar

genellikle örgütlerin öğrenememe nedenlerini veya ortaya çıkış gerekçelerini ele

almaktadırlar. Örgütlerin bireysel olarak öğrendikleri (Argyris, 1978) “örgütsel öğrenme”

terimi gündeme geldiğinden bu yana bilinmesine karşın örgütlerin öğrenememe

nedenlerinin bireyden mi yoksa örgütün kendisinden mi kaynaklandığı sorusu hala tartışıla

gelmektedir. Örgütün öğrenemezliğinin faturası bireye kesilmişse, onun öğrenme veya

öğrenememesi diye bir konunun da tartışılması yersizdir çünkü böyle bir bakış açısının

bize “bireyin kimi nedenlerle öğrenememesinden kaynaklı örgütler de öğrenememektedir”

cevabını vereceği aşikârdır. Sonuç olarak örgütsel öğrenememeye ilişkin burada

vurgulanmak istenen husus, bireyin öğrenememesinden hangi tür örgütsel çıktıların olumlu

veya olumsuz etkilendiğidir. Örneğin örgütsel öğrenme yetersizliklerinin veya öğrenme

bozukluklarının performansı düşürdüğü, yeniliği azalttığı ve rekabet edilebilirliği

neredeyse yok ettiği iddia edilmektedir (Nason, 1996; William ve Cummings, 1998). Bu

yüzden okuyacağınız bu çalışma, gerek birey gerekse grup veya örgütten kaynaklanan

öğrenme bozukluklarının, engellerinin veya yetersizliklerinin; bilgi yönetim süreçlerinin

hangi aşamasında meydana gelebileceğini tartışmaktadır. Bununla birlikte çalışmanın,

örgütsel öğrenme bozukluklarıyla ilgili hem ileride yapılacak tartışmalarda hem de bilginin

öğrenme temelli yönetiminde bir farkındalık oluşturacağı söylenebilir. Bu araştırma

sorusunun cevabı için öncelikle örgütlerin öğrenememelerine yol açan engelleri,

yetersizlikleri veya bozuklukları belirlemek gerekir.

ÖRGÜTSEL ÖĞRENEMEME EYLEMİ VEYA ÖĞRENME EYLEMSİZLİĞİ

Yukarıda da değinildiği gibi örgütlerin öğrenememeyle ilgili çalışmaların yetersizliğini üç

nedenle açıklamak mümkündür (Snyder ve Cummings, 1998: 874-75). Birinci neden,

bugüne kadar bu alanda birkaç örgütsel öğrenme bozukluğu tanımlanmasına rağmen,

bunlardan çok azı sistematik öğrenme süreçleriyle ilişkilendirilmiştir. İkinci neden olarak,

ilgili kaynaklara bakıldığında örgütsel öğrenmenin performansı etkilediği, ancak hangi tür

örgütsel öğrenmenin performans çıktılarına odaklandığı açıklanmamıştır. Son olarak

örgütsel öğrenme gelişimiyle ilgili çeşitli kaynaklar birçok öneride bulunmasına rağmen,

bu pratik çözümler örgütsel öğrenme bozukluğuyla bağlantısızdır. Bu nedenlere ek olarak

bugüne kadar öğrenmeyi engelleyen faktörlerin bilgi hiyerarşisi açısından ele alınmamış

olması da verilebilir. Örneğin, örgütün öğrenme sürecinde hammadde olarak kullandığı

veriler ve enformasyonun bilgiye nasıl dönüştürülmesi gerektiğiyle ilgili çalışmaların

azlığı ve yetersizliği de söylenebilir.

Örgütsel öğrenme bireysel öğrenme süreçlerinin toplamından oluşmakta (Argyris ve Shön,

1978; ve Senge, 1991) ve örgütün yapı ve süreçlerine atıfta bulunarak öğrenmenin örgütün

rutinlerine, politikalarına ve kültürüne yerleştirildiği bir süreç olarak ifade edilmektedir

(Adler ve Cole, 1993; Cook ve Yanow, 1993; Huber, 1991). Örgütlerde öğrenme; örgütsel

amaçların başarılması için yapılır ve örgüt üyeleri arasında paylaşılarak ve dağıtılarak

gerçekleştirilir. Ayrıca öğrenme çıktıları, örgütün sistem yapı ve kültürü içerisinde

yerleşiktir (Snyder ve Cummings, 1998: 875).

Örgütlerin öğrenebilme kapasitelerine karşı öğrenememeleri yazında birçok kavram ile

ifade edilmiştir. Örneğin öğrenme hataları (Marsick ve Watkins, 1990), yenileşmek için

engeller (Quinn, 1985), öğrenme engelleri (Shaw ve Perkins, 1992), öğrenme yetersizliği

(Senge, 1990; Van de Ven ve Polley, 1992), öğrenme seddi (McGill ve Slocum, 1994),

tamamlanmamış öğrenme döngüsü (March ve Olsen, 1975), bilgiyi kısıtlayan faaliyetler

(Leonard-Barton, 1995), örgütsel savunmacı rutinler (Argyris, 1993) başlıkları altında yer

almaktadır. Bu kavramlara bakıldığında öğrenme yetersizliğinden, eksikliğinden,

engellerinden, hatalarından, bozukluklarından ve öğrenmeye ket vuran sebeplerden

kaynaklı bir öğrenememe eylemi olduğu görülebilir. Bu kavram karmaşıklığını ortadan

kaldırmak için burada adı geçen kavramlar “örgütsel öğrenememe” terimi başlığında

ifadelendirilmiştir.

Örgütsel Öğrenememe Eylemine İlişkin Kaynaklar

Bu alanın kaynakları, örgütsel öğrenme alanıyla kıyaslandığında oldukça az olduğu

görülmektedir. Senge (1991: 26-35) örgütsel öğrenme yetersizliği olarak ifade ettiği

öğrenememe eylemini yedi başlık altında toplamaktadır. Firmaların hayatta kalabilmeleri

için en sağlıklı yolun öğrenmeden geçtiğini vurgulayan yazar, ilk öğrenme yetersizliğinin

çalışanların kendi pozisyonlarına sıkı sıkıya bağlı kalarak örgütün bütününü

yakalayamamasından kaynaklandığını belirtmektedir. ‘At gözlüğü takmak, kendisini

dünyanın merkezi sanmak, gemisi kurtaran kaptan olmak’, bu yetersizliği açıklayan

deyimler arasındadır.

İkinci yetersizlik, örgütte oluşan kimi hataların günahkârlığını kişinin kendi pozisyonu

dışında araması olarak ifade edilebilir. Burada birey, hiçbir şekilde kendi hatasını kabul

etmemekte ve başkasında aramaktadır. ‘Çamur at izi kalsın’, bu yetersizliği en iyi

karşılayan atasözleri arasındadır.

Üçüncü yetersizlik, çalışanların yeterince sorumluluk üstlenememe kaygısından

oluşmaktadır ve ‘sallabaşı al maaşı’, ‘bana dokunmayan yılan bin yaşasın’ atasözleri bu

yetersizliği anlamada ülkemiz kültürü açısından bize kolaylık sağlamaktadır.

Dördüncü yetersizlik örgüt içerisinde oluşan küçük olaylara takılıp kalınarak büyük

olayların nedenini anlayamama veya fark edememe olarak tanımlanmaktadır. Bu

bozukluğu karşılayan deyim “körün fili tarifi” adıyla temsil edebilir.

Beşinci yetersizlik yavaş giden kademeli süreçlerin öğrenilmesi gerekliliğine vurgu

yaparak yavaşlamayı ve çoğu zaman tedrici süreçleri öğrenmedikçe başarısızlığın

kaçınılmaz olduğunu anlatmaktadır. Bu yetersizliği anlamak için ‘acele giden ecele gider’

atasözü Türk toplumunda yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.

Altıncı yetersizlik, yapılan bir eylemin sonuçlarının sadece gözlemlenerek

öğrenilemeyeceğine, eylemlerin sonuçları öğrenmede ufkumuzu açtığına ve sadece

tecrübeyle öğrenmenin yetersiz olduğuna dikkat çekmektedir. ‘Dere her zaman kütük

getirmez’, ‘damdan düşmeden dam düşenin halini anlayamaz’ atasözleri bu yetersizliği

daha kolay idrak etmemizi sağlamaktadır.

Yedinci ve son örgütsel öğrenme yetersizliği ise lidere atıfta bulunmaktadır. Bu

yetersizlikte öğrenen bir örgüt, insanların kendi gerçekliklerini nasıl yaratacaklarını

keşfettikleri yerler şeklinde tanımlanmaktadır. Bu son öğrenme yetersizliği için Türkçe’de

kullanılan ‘kendi kalıbına sokmaya çalışmak’ veya ‘kendi anlayışını dayatmak’ deyimleri

ile ‘aynı tas aynı hamam’ atasözü, dikkatimizi çekmektedir.

Senge’in bu yedi örgütsel öğrenme yetersizliğine karşın Argyris (1993), örgütsel

öğrenmede etkisizliği doğuran temel sebepler üzerinde durmuştur. Yazar, örgütsel

öğrenme eylemsizliğini, örgütün savunmacı rutinlerinin bir parçası olarak

değerlendirmektedir. Bu rutinler örgütte bir süreklilik arz ettiğinden kişilerden bağımsızdır.

Erken dönem kişilik oluşumunda ilk olarak bireyler bu türden savunmacı eylemler

öğrenirler ve daha sonra bu eylemler örgüte yansıtılır. Eylemlerin örgütte kalıcı hale

gelerek rutinlere dönüşmesi ve rutinlerin de örgüt içerisinde rekabete, hataların artmasına,

güven eksikliğine ve eylemsizliğe yol açması, bu yetersizliği anlamada kaçınılmaz bir

sonuç olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütün bahsi geçen savunmacı rutinlerinden

kurtulmasının yolu üç çözümü bulunan daha güçlü denetimden geçmektedir (Halperin,

1974). Bu çözümler (Kaufman, 1977), (1) idari büyüklüğün azaltılması (2) daha

güçlendirilmiş bir denetim ağının kurulması ve (3) örgüt içinde yetenekli kişilere ayrıcalık

tanınması olarak sıralanmaktadır. Sonuç olarak örgütlerin savunmacı rutinleri; ‘bilgi’ ve

‘eylem’ arasındaki boşluktan kaynaklanmakta, bilgi eyleme geçirilebildiği ve

kullanılabildiği zaman söz konusu boşluk ortadan kalkabilmektedir. Örgüt içerisinde

savunmacı rutinlerden kaynaklı hataların düzeltilebilmesi için hem davranışlarımızın

değiştirilmesi gerekmektedir ki yazar buna tek etaplı öğrenme adını vermektedir hem de

programlarımızın değiştirilmesi, diğer bir deyişle çift etaplı öğrenmenin gerçekleştirilmesi

gerekmektedir. Her iki öğrenme türü, örgütün savunmacı rutinlere yönelik davranış

geliştirmesinde bir engel olabilmektedir.

Snyder ve Cummings (1998: 877-884), örgütsel öğrenememe eylemini, kimi öğrenme

bozukluklarının; her bir örgütsel öğrenme sürecindeki ilişkisine dayalı olarak açıklamıştır.

Bu öğrenme süreçleri; keşif, yaratıcılık, üretim ve genelleştirme olarak dört aşamda

incelenmektedir.

(1) Keşif süreci: Örgütün hedef ve performans standartlarının tanımlandığı ve bu yolla

performans boşluklarının belirlenerek öğrenme süreçlerinde motivasyonun nasıl

sağlanması gerektiğine yönelik çözümlerin üretildiği aşamadır.

(2) Yaratıcılık süreci: Performans boşluklarının çözümüne yönelik üretilen verilerden

hareketle analizler yapılır, veriler enformasyona dönüştürülerek tanısı konur, alternatif

çözümler üretilir ve değerlendirme yapılır.

(3) Üretim süreci: Örgütün, eyleme geçirebilmesi için, eşdeyişle enformasyonu bilgiye

dönüştürebilmesi için birçok plan ve önerme ürettiği aşamadır. Bu noktada bilgi yani

üretilen çözümler örgütün kendi bilgisini oluşturmaktadır ve kendisine özeldir.

(4) Genelleştirme süreci: Bu son aşamada örgüt tecrübelerini, kodlanmış sonuçlara

dökerek kavramsal haritalar ve sosyal normlar aracılığıyla değerlendirir. Artık örgütün

konuya yönelik oluşturduğu bilgi, karar ve iş süreçlerinde uygulanmaya hazırdır ve

karşılaşılan sorunların çözümüne yönelik olarak örgütün bir fikri bulunmaktadır. Daha

sonra yazarlar, bu dört sürecin her birinde meydana gelebilecek bozuklukları

sıralamışlardır.

Örneğin, keşif sürecinde, körlük ve yansıma olarak iki temel bozukluktan söz edilmektedir.

Körlük bozukluğu örgüt üyesinin genellikle, büyük örgütlerdeki sorunları veya fırsatları;

isteksizliği, yeteri kadar enformasyon toplayamaması, kendine aşırı güvenli oluşu ve

ilgisizliği nedenlerinden ötürü görememesinden ortaya çıkar. Yansıma ise, örgüt üyesinin

gördüğünü çarptırma eğilimi göstermesine atıfta bulunur. Çevreden yeteri kadar net

enformasyon gelmediği zaman veya kaygı yaşandığında üyeler genellikle yansıma

bozukluğu yaşarlar.

Yaratıcılık sürecine bağlı bozukluklar alçakgönüllü olma / saflık ile çoklu kişilik

bozukluklarıdır. Alçakgönüllü olma veya saflıkta üyeler, sorunların çözümüne veya

analizine ilişkin biliş veya eylemlerine rehberlik edecek ve kimi davranışsal modelleri

kullanmalarına olanak sağlayacak kavramsal haritaları ortaya koymaktan yoksundurlar.

Örneğin üyeler, örgüt içerisinde doğru olmayan inanışlar ve varsayımlarla

karşılaştıklarında veya karmaşık bir ilişki yumağıyla mücadele etmek durumunda

kaldıklarında aşırı saf olma eğilimi gösterdiklerinden zihinlerindeki kavramsal haritalarını

kullanamamaktadırlar. Çoklu kişilik bozukluğu ise üyenin aşırı rekabetçi ortamda, örgüt

içerisindeki gruplarla iletişime geçmemesi ve örgütle kendini bütünleştirmemesi olarak

bilinir. Üye çoklu kişilik bozukluğunda bu tür bir iletişimin ve bütünleşmenin farkında bile

değildir.

Üretim sürecinde baş gösteren iki bozukluk vardır: felç ve yabancı el belirtisi. Felç,

örgütün birçok plan ve önermeler üretmesine rağmen bunların hiçbirini eyleme geçirmesini

ifade eder. Söz konusu eylemsizliğin nedenleri, örgütün kimi sınırlılıklarından,

keşmekeşliğinden, gönül rahatlığından veya ilgisizliğinden kaynaklanmaktadır. Yabancı el

belirtisinde ise, örgütün erekleriyle eylemleri arasındaki bağlantısızlığa vurgu vardır.

Sinirbilimciler bu belirtiyi, sağ ve sol elin birbirlerinden bağımsız hareket etmesi

eğretilemesinden hareketle açıklarlar ve “eller arası çatışma” terimini bu eğretileme için

kullanırlar. Bu bozukluk örgütte eylemsizliğe veya işlevsel yitime, koordinasyonsuzluğa

veya hedefi belli olmayan eylemlerin yani aykırılıkların gerçekleşmesine yol açmaktadır.

Genelleştirme sürecinde bellek yitimi ve boş inanç bozuklukları baş göstermektedir. Bellek

yitimi örgütün deneyimlerinin, iş sonuçlarının, dokümanlarının ve bunların uygulama

biçimlerinin göz önüne serilemediği bozukluktur. Örgütte kurulacak akıllı enformasyon

sistemleri aracılığıyla bu bozukluk kısmen giderilebilir. Boş inanç, örgütsel tecrübelerin

kesin ve doğru bir şekilde yorumlanmadığı bozukluktur. Tecrübelerin örgütsel faydaya boş

inançlar yüzünden dönüşememesi olarak da bilinir. Çeşitli koşullar altında eğer örgüt

çevreyle güçlü ilişkiler kurmasına karşın bunları kendi yararına dönüştüremiyor ve yeni bir

ürün/hizmet/iş akış süreçlerinde kullanamıyorsa o örgüt boş inanç bozukluğuna yakalanmış

demektir.

Yazarların bu çalışmasında söz ettikleri bozuklukların çoğunun genellikle örgüt üyesinden

kaynaklandığı görülmektedir. Her ne kadar bireyci bir bakış açısıyla ele alınan bu

bozuklukların örgütsel düzleme aktarılması bireysel sebeplerden ötürü zor olsa da, örgütün

rutinleri, politikaları, yapısal süreçleri, kültürü veya izlekleri aracılığıyla söz konusu

bozuklukların örgüte yayılmasından örgüt de sorumludur.

Yönetimde pratik olarak karşılaşılan örgütsel öğrenme yetersizliklerinin üstesinden nasıl

gelineceğini “Chief Executive” dergisi (1995), Temmuz/Ağustos sayısında dört ana başlık

altında toplamıştır. Örgütsel öğrenme bozukluklarının ana hatlarının çizildiği bu temel

çalışmada bu başlıklar sırasıyla şu şekildedir:

(1) Hatalı zihinsel modeller: Örgütlerde öğrenememe eyleminin hatalı zihinsel modellerin

oluşmasından kaynaklı kimi nedenleri bulunmaktadır. Bunlar, öğrenmeyle ilgili

çalışanların zihinlerinde sınırlı bir tanımın olması, yöneticilerin çalışanları öğrenme

konusunda yeterince güdülememesi, öğrenmeye hangi çalışanın daha elverişli olduğuna

yönelik sınırlı bir anlayışın bulunması, örgüt içerisinde enformasyonun yayılmasına ilişkin

etkisiz politikaların varlığı ve çapraz-işlevsel öğrenme zorluklarının üstesinden nasıl

gelineceğinin bilinmemesi gibi nedenler sıralanmaktadır.

(2) Hatalı yapılan analizler: Burada; örgütlerin genellikle amaçlarından uzak bir öğrenme

gerçekleştirmeleri, çalışan performanslarının sınırlı takibi, neden ve sonuçlardan yanlış

mantık yürütülmesi, çalışanların iş tanımlarıyla örgütün hedefleri arasındaki uyum

eksikliğinin bulunması ve örgütsel kararlarda uzlaşmaya varılmada başarısızlıkların baş

göstermesi gibi konular bulunmaktadır.

(3) Yetersiz adanmışlık: Bu başlıkta; üst yönetimin örgütün öğrenmesine yeteri kadar

dikkat göstermemesi, örgüt içerisinde öğrenilen derslerin veya deneyimlerin belgelere

aktarılmasında yeterli zamanın olmaması veya ayrılmaması, çalışanların uzun dönemli

değil, kısa ve rutin işlere odaklanması, moda olan uygulamaların devamlılığından günah

çıkartılması, deneyimleşmeye yönelik isteksizliğin baş göstermesi ve alıştırmaların

yetersizliği konuları yer almaktadır.

(4) Engellenmiş bilinç: Bu aşamada örgütün öğrenmesi için kimi engellenmiş alışkanlıklar

bulunmaktadır. Örneğin, MSN’in ötelenme veya yasaklanma eğilimi, eski sonuçlar

içerisine yeni verilerin uyumlandırılmaya çalışılması veya yeni verilerden yeni sonuçların

üretilememesi, çevresel taramaların (rakipler, tedarikçiler, iş gücü piyasası… vb) çok

sınırlı olarak yapılması, eşdeyişle çevresel farkındalığın yetersizliği ve örgütsel

çatışmaların yaşanması bu başlıkta toplanmaktadır.

Dergi, yukarıda dört başlık altında ele aldığı yetersizliklerin üstesinden nasıl

gelinebileceğine ilişkin ölçütleri şu şekilde belirtmiştir:

(a) hizmet içi eğitimle,

(b) yönetsel düzeyde oluşturulacak takım çalışmalarıyla,

(c) öğrenme için yapılacak planlarla,

(ç) belgeleme için teknoloji kullanımıyla,

(d) hızlı ve etkili enformasyon yayılımı ve kullanımı için oluşturulacak politikalarla,

(e) öğrenmeyi öğrenen bireylerin ödüllendirilmesiyle,

(f) üst yönetimde öğrenmeyle ilgili uzun dönemli isteklendirmenin oluşturulması ve

cesaretlendirilmesiyle,

(g) son olarak deneyim ve başarısızlıklara karşı gösterilecek hoşgörüyle.

Chief Executive dergisinin bu çalışması doğrudan yönetsel uygulamalardan hareketle

öğrenme bozukluklarını ele alsa da, tecrübeyle elde edilen bilgilere yer vermesi ve

genellikle görgül geçerliği bulunmasından ötürü, uygulamacılar için bir yol haritası niteliği

taşımaktadır. Çalışma özellikle örgütlerin öğrenememe sebebini, Senge ve Argyris’in

yaklaşımlarından farklı olarak hem bireyde, hem yönetim kademesinde ve hem de örgütün

kendisinde araması açısından daha bütüncül bir bakış açısıyla ele aldığı söylenebilir.

Özetle çalışmada örgütsel öğrenme bozuklukları, özellikle insan kaynakları

uygulamalarında ve yönetim kademesinde yapılan kimi önemli hataların sonucu ortaya

çıktığı görülmektedir.

Schilling ve Kluge’un (2008) çalışmaları, örgütsel öğrenmenin sosyo-psikolojik ve politik

süreçlerini anlatan ve önsezi, yorumlama, bütünleşme ve kurumsallaşma aşamalarından

oluşan 4I Modeli’ne (intuiting, interpreting, integrating ve institutionalizing) (Lawrence,

ve başkl., 2005) dayalı engeller üzerine odaklanmıştır. Yazarlar, örgütsel öğrenme

engelleriyle 4I modelindeki dört aşamanın her bir sürecinde oluşabilecek engelleri, bunlara

verdikleri yazın taramasıyla sıralamışlardır. Lawrence ve diğerlerinin (2005) 4I modelinde,

örgütsel öğrenmenin bireyden gruba, oradan da örgüte giden üç düzlemde gerçekleştiği

üzerinde durmaktadırlar. Bu model; önsezi (bireysel düzey- bu ilk aşamada kişiler

tecrübelerine dayalı yeni fikir ve anlayışlar ortaya koyar), yorumlama (bireysel düzey-

ikinci aşamada bu fikir ve anlayışlar, kelimeler veya eylemler aracılığıyla yorumlanır),

bütünleşme (grup düzeyi- üçüncü aşamada birey veya gruplar arasındaki ortak anlayış

örgüt içinde kolektif eyleme dönüşür) ve kurumsallaştırma (örgüt düzeyi- birbirlerinden

bağımsız birey ve gruplar ortak anlayışları sayesinde sistemlere, yapılara, izleklere,

kurallara ve stratejilere dönüşür) süreçlerinden meydana gelmektedir. Schilling ve

Kluge’un (2008) Lawrence ve diğerlerinin 4I modelinden hareketle her bir süreç

aşamasında karşılaşılabilecek engelleri üç boyutta değerlendirmişlerdir: (1)

kişisel/eylemsel engeller, (2) yapısal/örgütsel engeller ve (3) toplumsal/çevresel engeller.

4I modelinin ilk aşaması olan önsezide, eşdeyişle bireyin örgütsel öğrenme süreci

içerisinde sezgisel davranmasına yol açan bireysel/eylemsel engeller; çalışanların örgütsel

işlevlere yönelik algı eksiklikleri ve önyargıları, sistematik başarısızlık analizine ilişkin

know-how eksiklikleri, yenileşmeye açık çalışanların motivasyon eksikliği, çalışanların

yüksek düzeydeki gerilimi ve örgüt içinde oluşan kimi dezavantajlara yönelik korkular

olarak sırlanmaktadır. Önsezileşme aşamasının örgütün öğrenememesindeki

yapısal/örgütsel engelleri; performans geri bildirimi ve ölçülebilir hedeflerin açık

olmaması, kurum kimliğinin fazla ön plana çıkamaması, homojen işgücü ile birlikte tekil

kurumsal kültürün olması, sert yasal düzenlemelerin ve iş kurallarının aşırı katı oluşu ve

örgütte suçlamacı kültürün yer alması veya günah keçisi aranması şeklinde sayılmaktadır.

Önsezileşme aşamasının toplumsal/çevresel engeller boyutunda ise, karmaşık, dinamik ve

rekabetçi bir Pazar çevresinin bulunması, farklı kültürel çevrelerin birbirleriyle mesafeli

oluşu, karmaşık ve belirsiz çevrede bilgiye ulaşım zorluğu ve bu pazarlarda bulunan

bilginin saklı veya hareketsizliği bulunmaktadır.

4I modelinin ikinci aşaması olan yorumlamada eylemsel/bireysel engeller; bilginin

denetimi veya sahipliğinin kaybolma korkusu, yenilikçi kişilerin sosyal ve politik beceri

eksikliği ve güvensizlikleri, yenileşmeye açık kişilerle gruplar arasındaki çatışma ilişkileri

ve grup üyelerinin bir kısmının kuvvetli hafıza kapasitesi, motivasyon ve kaygı eksikliği

biçiminde sıralanmaktadır. Yorumlama aşamasının yapısal/örgütsel engelleri; örgütsel

sükunet, örgütte statü kültürünün yaygınlığı, örgütün önemli hedefleri ile bilgisi arasındaki

kayıp, yüksek iş yükü, örgüt içerisindeki grupların başarısızlıktan kaçınma normlarının

bulunması ve güçlü bir kolektif kimliğin bencil savunması olarak kaynakta yer almaktadır.

Örgütsel öğrenmenin politik modeline yönelik yorumlama aşamasının toplumsal/çevresel

engelleri, çevresel hedef ve değerlerin birbirlerinden uzak oluşuyla grup içindeki saklı

günlüklerin bulunması ve bilginin mesleki zihniyetle uyumsuzluğudur.

4I modelinin üçüncü aşaması bütünleşmedir. Bu aşamada ortaya çıkan eylemsel/kişisel

engeller; takım çıkarlarına yönelik dezavantajların korkusu, bireyin yenilikçi davranışına

yönelik ceza alacağı korkusu, bireyin üst yönetimden destek görememesi, kıdemli

yöneticilerin öz inanç ve değerleri konusunda katı oluşları, yöneticilerin kendilerini sürekli

olumlu gösterme arzusu, çalışanlar ve yöneticiler arasındaki tutarsızlıktan kaynaklı vizyon

eksikliği, yukarıdan aşağıya değişimde ve iletişimde katılım eksikliği, örgüt içi diğer

departmanların savunmacı rutinleri ile örgütün kültürü ve yapısı arasındaki uyumsuzluktur.

Bütünleştirme aşamasının yapısal/örgütsel engelleri; takımlar veya birimler arasındaki

rekabet, üst yönetimde düşük işgücü devri, uzun dönemli örgütsel başarı, kişilerin

yetkinliklerine yönelik kimi tuzaklar, etkisiz kaynak tahsisatı, örgütün inançları ile yeniliği

arasındaki uyum eksikliği, birimler arası yetersiz iletişim ve güç mücadeleleridir.

Bütünleştirme aşamasının son engeli olan toplumsal/çevresel boyutta ise; yenileşmeye

karşı ayakta duran sektörle ilgili planlar ve örgütün eylemleri ile çevreye verdiği tepki

arasındaki zaman mesafesi yer almaktadır.

4I modelinin dördüncü ve son aşaması kurumsallaşma adını taşımaktadır. Bu aşamada

oluşan örgütsel öğrenme engelinin eylemsel/bireysel boyutunda bireyin geleceğe yönelik

gerçekleştireceği yenileşme çalışmalarının birbirleriyle ilişkisiz olması, takım veya

çalışanlara yeniliğin uygulanmasında kullanılacak bilgi eksikliği, bireyin bölünmüş

hafızaya sahip olması, kıdemli yönetici tarzlarının sorgulanmaması, öğrenme transferi

esnasında geçmiş tecrübelere dayalı çatışmanın yaşanması, yeniliğin hafife alınması veya

değer verilmemesi, yeniliğin bir tehdit olarak görülmesi, örgüt içindeki

takımların/çalışanların yeni fikirlere açıklık derecesinin düşüklüğü, güven eksikliği ve

fırsatçı davranışların varlığı olarak sıralanmaktadır. Bu aşamanın yapısal/örgütsel

boyutunda zaman ve kaynak kıtlığına, çalışan ve yönetim işgücü devrinin yüksekliğine,

tutarlı örgütsel norm sistemlerinin eksikliğine, örgütsel strateji, sistem, politika ve

uygulamaların tutarsızlığına, yeniliğin başarı ölçütleri ile öncelikli amaçları arasındaki

uyumsuzluğa ve örgütsel davranışın denetlenmesi ve performansın ölçülmesi için araç ve

amaçların yetersizliğine yönelik engeller vardır. Son olarak kurumsallaşma aşamasının

toplumsal/çevresel boyutuna ilişkin engeller ise, hızlı teknolojik değişim, hızlı başarının

öncülü sayılan yönetim modasının oluşması, ulusal kültür ve dilbilime yönelik sorunların

olması ve saklı bilginin depolanmasına ilişkin teknik/yapısal zorlukların bulunması

biçimlerinde karşımıza çıkmaktadır.

Schilling ve Kluge’un (2008) örgütsel öğrenme engelleri; birey, grup ve örgüt düzeyini

içermesi bakımından oldukça kapsamlıdır, günceldir ve önemlidir. Ancak yazarlar örgütsel

öğrenme sürecini her ne kadar farklı aşamalarda ele alsalar da, genelde örgütsel öğrenme

engeli açısından birbirlerini tekrar eden engellere yer vermişlerdir. Örneğin, önsezi

aşamasının eylemsel/bireysel engel boyutunda oluşabilen bir aksaklık bütünleşme

aşamasının eylemsel/bireysel boyutunda da meydana gelebilmektedir. Ayrıca söz konusu

engeller, genellikle örgütsel öğrenme kapsamında değil; çok daha geniş olarak örgütsel

alanlarla ilgili sorunları yansıtmaktadır. Bu alanlar; yenileşmenin özelliklerinden başlayıp

çalışanların zihinsel yapısına, liderlik kuramlarına, örgütsel yapı ve kültüre, grup

dinamiklerine ve motivasyon kuramlarına kadar uzanan geniş bir yelpaze içerisinde ele

alınmıştır. Dolayısıyla çalışmada bahsedilen engeller sadece örgütsel öğrenme konusuyla

sınırlandırılmamıştır.

Yine Schilling ve Kluge’un çalışmasına benzer bir araştırma, McLaughlin, Paton ve

Macbeth (2008) adlı yazarlardan gelmiştir. Yazarlar, örgütsel öğrenme kavramını

enformasyon ve bilginin üretilmesi ve paylaşılması olarak sınırlamışlar ve yaptıkları

görgül araştırma sonucunda bu süreçlerde oluşan engellerin örgütsel düzeyden ziyade

örgütsel süreçler içerisinde yer aldığını tespit etmişlerdir. Yazarlar, bilgi üretimi ve

paylaşımına yönelik Kluge (2001), Szulanski (1996); Barson ve diğerleri (2000) ve Gupta

ve Michailova (2004) adlı yazarların çalışmalarından hareketle dört temel düzeyde toplam

yirmi beş adet engel belirlemişler ve bu engellerin tedarik zinciri içerisinde örgütsel

düzlemde nasıl oluştuklarını ortaya koymuşlardır. Örgütsel, bireysel, teknolojik ve çapraz

kategorik engeller olmak üzere dört düzeye ayrılan bu yirmi beş alt başlık sırasıyla aşağıda

yer almaktadır.

(1) örgütün yeni enformasyon ve bilgi yaratma gerekliliğinden dolayı mevcut

kaynaklarının (zaman, teknoloji, beceri, para, veri transferi) yetersizliği

(2) bilgi paylaşımı ve üretimi için bireysel ödüllendirme sistemlerine duyulan ihtiyaç

(3) bilgi paylaşımına etki eden iletişim eksikliği ve iş akranlarının yakın arkadaşlığa dayalı

güçlü ilişkileri

(4) örgüt içerisinde bilginin üretim ve paylaşımına yönelik bir örgüt kültürü oluşturulması

(5) örgütte mevcut enformasyon teknolojilerinin bilgiye ilişkin stratejileri karşılayamaması

(6) bölümler veya iş birimleri arasında bilginin üretilmesi, paylaşılması ve dağıtılmasına

etki eden yasal sistemlerin eksikliği

(7) örgütün bölümleri veya birimleri içerisinde bilginin üretimi veya paylaşılmasına ilişkin

stratejiyle örgütün genel stratejisinin uyumsuzluğu

(8) bilginin örgüt içinde hangi amaçla kullanılacağının yeteri kadar bilinmemesi

(9) örgütün mevcut bilgi kaynaklarından etkili bir şekilde yararlanmaması

(10) örgüt içerisinde veya örgütler arasında bilginin transferinin maliyetli olması

(11) örgütün mülkiyetine veya özeline ait önemli bilgilerini tedarikçileriyle veya dış

kaynak kullanıcılarıyla paylaşması

(12) bilginin paylaşımında dil veya coğrafik uzaklıklardan kaynaklanan kültürel farklılıklar

(13) geçmiş deneyimlerden hareketle hangi bilgi kaynağının örgütün yararına veya örgüt

için değerli olduğunun bilinme derecesi

(14) örgütün mevcut yapı, kültür ve süreçlerinin bilginin transferine izin vermemesi

(15) örgüt içerisindeki en iyi uygulamalardan dersler alınmaması

(16) bilginin, örgütü kapsayan bir güç olduğu belirtisinden hareketle bireysel gayretlerin

desteklenilmemesi

(17) bilginin üretilmesine yönelik isteklendirme eksikliği

(18) örgütün ortaklarıyla yaptığı bilgi paylaşımının rakipler için bir dezavantaj sayılması

(19) çalışan bireyin bilgi edindiği kaynağa onu doğru bir şekilde kullanmak için yeteri

kadar güvenmemesi

(20) örgütte bilginin paylaşımını etkileyecek kara veya ceza hükümlerine yönelik risklerin

bulunması

(21) bilgi paylaşımının tek yönlü olabileceği endişesinden ötürü örgütsel üyelerin

bilgilerinin sömürüleceği korkusu

(22) çalışanların, işlerini ihmal edebileceklerine yönelik kapıldıkları karamsar duygular ve

yönetimin çalışanlara karşı “burası uyduruk bir işyeri değildir” belirtisi göstermesi

(23) çalışanların profesyonel yetkinliklerinin farklılıklarından dolayı birlikte çalışabilme

başarısızlıkları

(24) bilginin akılda tutulamama kaygısından ötürü örgütün rutinlerinde kullanılamaması

(25) örgütte yeni bilginin uygulanması ve buna yönelik değerlerin belirlenememesi

McLaughlin, Paton ve Macbeth’in (2008) yaptıkları çalışmalarının iki temel eksiği vardır.

Birincisi örgütsel öğrenme engellerini bilgi üretim ve paylaşım süreçleriyle eş tutmuş

olmalarıdır. Oysaki örgütsel öğrenme, bilginin süreçlerinden çok daha kapsamlı bir alandır.

İkincisi ise, bilgi paylaşım engellerinin neler olduğunu belirtmesi gereken yerde, bunların

üstesinden nasıl gelineceğini vermeleridir. Bunun sebebi ise, yazarların faydalandıkları

çalışmalara fazlaca yer vermelerinden kaynaklanmaktadır. Bu ikinci eksiklik, yazarların

belirttiği örgütsel, bireysel ve teknolojik engeller içerisinde örgütsel öğrenemezlikle

doğrudan ilgili olan sadece bireysel engellerdir. Eşdeyişle, yazarların enformasyon/bilginin

üretim veya paylaşımına ilişkin bireysel engelleri, örgütsel öğrenememedeki bireysel

yetersizliklerle veya bozukluklarla neredeyse aynı kapıya çıkmaktadır. Bundan ötürü

belirlenen bu ortak nokta, makalede ifade edilmemiştir.

McGill ve Slocum (1994) örgütsel öğrenme kavramı içerisinde öğrenen örgütlerin önemine

vurgu yapmaktadırlar. Onlara göre örgütsel öğrenme birbirinden farklı dört türe

ayrılmaktadır: bilen örgütler, anlayan örgütler, düşünen örgütler ve öğrenen örgütler. Bu

dört örgütsel öğrenme süreci; örgütün felsefesi, yönetim uygulamaları, çalışanları,

müşterileri ve değişim biçimleri ölçütlerine dayalı olarak yapılmıştır. Karşılaştırmada

öğrenen örgütlerin bilen, anlayan ve düşünen örgütlerden farklı olarak yönetici ve

çalışanlarının farklı türden davranışlar geliştirdiği ve müşterilerinin öğrenme sürecinin bir

ortağı olduğu görülmektedir. Örneğin bu tür örgütlerde çalışanlar daha açık görüşlü,

sistematik düşünebilen, yaratıcı ve duygudaşlık kurabilen özelliklere sahip oldukları

görülmektedir. Çalışanların bu tür özellikler göstermelerinde örgütün kültürü, stratejileri,

yapısı, enformasyon teknolojileri, ödüllendirme sistemleri, liderlik biçimleri ve personel

istihdamı gibi konular etkilidir. Öğrenen bir örgütün yönetsel uygulamaları arasındaki

uyum için gerekli ve örgütün öğrenmesini durdurabilen genellikle yedi tane öğrenme

bariyeri bulunmaktadır. Eşdeyişle yazarlar, öğrenen bir örgütün yedi öncülünden hareketle

öğrenemeyen örgütlere atıfta bulunmaktadırlar. Örneğin eğer örgüt;

(1) deneyime verilen öneme, başarısızlıktan başarıya ulaşmaya ve risk alma sorumluluğuna

dayalı güçlü bir öğrenme kültürü ve değerler dizisi yaratmamışsa,

(2) öğrenmenin sürdürülebilir stratejik avantajın kaynağı olduğunu kabul etmemişse ve

kendi deneyimlerinde süreklilik kazanmayarak bunları stratejilerine aktarmamışsa,

(3) enformasyonun akışına izin veren ve örgüte tecrübe getirecek geçirgen, kalıcı ve esnek

ağ düzeneklerini kurmamışsa ve bunları birimler, çalışanlar ve çevresindeki unsurlarla

paylaşmamışsa,

(4) veri ve enformasyonu zamanında ve doğru bir şekilde çalışanların gereksinimlerine ve

kendi kararlarına yardımcı olacak şekilde aktarmamışsa,

(5) ödüllendirme sistemleriyle çalışanları terfi veya ek ücretlerle teşvik etmemişse,

(6) insan kaynakları uygulamalarında çalışanların ne bildiği yerine öğrenebilme

yeteneklerinin varlığını sorgulamamışsa,

(7) lideri çalışanının yeni bilgi ve görüşlerinin ötesinde geçmişteki hatalardan ders alıp

almadığını irdelememişse,

öğrenen bir örgüt öğrenemez duruma gelmektedir.

McGill ve Slocum’un (1994) “Öğrenmeyen Örgüt” başlıklı çalışması örgütsel öğrenme

türleri içerisinde öğrenen örgütlerin; bilen, anlayan ve düşünen örgütlerden farklarını

vermesi bakımından önemlidir. Ancak çalışmamızın konusu itibarıyla öğrenen örgütler

için saptadıkları yedi temel bariyerin; bilen, anlayan ve düşünen örgütler için de geçerli

olabileceği söylenebilir. O zaman yazarların çalışmasında, sadece öğrenen örgütler için

saptadıkları ve örgütün öğrenmemesine neden olan söz konusu bu yedi bariyer; bilmeyen,

anlamayan veya düşünmeyen örgütlerde nasıl değişikliğe uğrayabileceği belirtilmemiş ve

bu eksikliğin gerekçesi açıklanmamıştır. Dolayısıyla çalışma örgütsel öğrenmede, öğrenen

örgütlerin öğrenememe eylemleri açısından ortaya koyduğu yedi bariyeri vermekle sınırlı

kalmıştır.

Paula (2006), hizmet içi eğitim programlarından hareketle ele aldığı gizli öğrenme

yetersizliğiyle ilgili çalışmasında, öğrenme yetersizliğini gizli olarak tanımlamasının

nedenini Americans with Disabilities Act’tan hareketle şu şekilde açıklamaktadır: öğrenme

yetersizliği olan çalışanlar, yetersizliğe sahip olduklarını açığa çıkarmak istemezler ve

işiyle ilgili doğrudan soru sormazlar. Bu yüzden eğitimciler bu tür çalışanların öğrenme

tarzını yorumlamalı ve onların öğrenmeleri için gerekli tedbirleri almalıdırlar. Öğrenme

sürecinde yetersizliği bulunan bireye eğitimcinin yardımcı olabilmesi için, farklı öğrenme

yetersizliklerini bilmesi ve bunun kişinin öğrenebilme yeteneğini nasıl etkilediğini görmesi

gerekir. Bu tür yetersizliklerin belirlenebilmesi için kimi önermelerde bulunan çalışma,

öğrenme yetersizliklerine yol açan yetersizlikleri belirlemekten ziyade uygulamacılar için

bir yol haritası önermektedir.

Örgütsel Öğrenememe Ölçütleri

Yukarıda örgütlerin öğrenememelerine ilişkin verilen çalışmaların farklılıklarına veya

ortak noktalarına dayalı kimi ölçütler oluşturulabilir. Sözgelimi her çalışmanın temel

öğrenememe eylemine yönelik belirlediği kelime, örgütlerin öğrenememeye dayalı analiz

düzeyleri, her çalışmada örgütsel öğrenememenin ilişkilendirildiği bir diğer konu ve

öğrenememe eylemlerinin neler olduğu; bu farklılıkları veya ortaklıkları ortaya

koyabilecek temel ölçütler olarak belirlenebilir (Bkz. Tablo–1).

Tablo-1 Örgütsel Öğrenememe Yazını ve Öğrenememe Ölçütleri

ÖlçütlerYazarlar

Temel öğrenememe

tanımı / ifadesi

Öğrenememeye dayalı analiz

düzeyi

Öğrenememenin ilişkilendirildiği

konuÖğrenememe eylemi

Senge (1992) Yetersizlik[Disability] Örgüt

Kimi uluslar arası çapta örgütlerin deneyimleriyle

-Pozisyonum neyse ben o’yum-Düşman dışarıda-Sorumluluk üstlenme kuruntusu-Olaylara takılıp kalma-Haşlanmış kurbağa meseli-Tecrübeyle öğrenme hayali-Yönetici takım miti

Argyris (1993)

Örgütsel savunmacı

rutinler[Organizational

defensive routines]

Birey Bireysel öğrenme süreçleri

Bireyin doğuştan kişiliğinde var olan savunmacı davranışları, örgütün sınırlı öğrenmesine yol açar.

Snyder ve Cummings (1998)

Bozukluk[Disorder] Birey Öğrenme

süreçleriyle

-Keşif (körlük ve yansıma)-Yaratıcılık (Aşırı alçakgönüllülük ve çoklu kişilik bozukluğu)-Üretim (felç ve yabancı el belirtisi)-Genelleştirme (bellek yitimi ve boş inanç bozukluğu)

Chief Executives (1995)Yetersizlik[Disability]

Birey, grup ve örgüt

(Hiyerarşik olmayan sırada)

Örgüt-içi süreçler

-Kusurlu zihinsel modeller-Hatalı yapılan analizler-Yetersiz adanmışlık-Engellenmiş bilinç

Schilling ve Kluge (2008)Engel

[Barrier]

Birey-grup-örgüt(Hiyerarşik

sırada)

Örgütsel öğrenmenin sosyo

psikolojik ve politik süreçleriyle

-Önsezi-Yorumlama-Bütünleşme-Kurumsallaşma(Her aşama üç düzey engel aracılığıyla değerlendirilmiştir)1-Bireysel/eylemsel2-Yapısal/örgütsel3-Toplumsal/Çevresel

McLaughlin, Paton ve Macbeth (2008) Engel

[Barrier]

Birey, örgüt, teknolojik ve

çapraz işlevsel

Enformasyon ile bilgi üretimi ve

paylaşımı

(25 farklı engel, 4 temel başlıkta toplanmıştır)-Çapraz kategorik engeller-Teknolojik engeller-Örgütsel engeller-Bireysel engeller

McGill ve Slocum(1994)

Öğrenmeyen örgütler veya

öğrenme bariyerleri

[roadblocks]

Örgüt

Örgütsel öğrenme süreçleri/türleri: bilen, anlayan,

düşünen ve öğrenen örgütler

-Öğrenme kültürüne yönelik bariyerler-Süregelen deneyimlere dayalı bariyerler-Ağ düzeneklerinin gizliliğine dayalı bariyerler-Enformasyon sistemlerine dayalı bariyerler-Ödüllendirme sistemlerine dayalı bariyerler-İKY uygulamalarına dayalı bariyerler-Liderlerin emirlerine dayalı bariyerler

Paula (2006)

Gizli Yetersizlik[Hidden

Disability]Birey Hizmet içi eğitim

programlarıyla

Eğitimci, yetersizliği olan kişiyi-Algılamalı ve farkına varmalı-Zaman ve yöntem olarak farklı öğrenme tarzı uygulamalı-görmelerine, işitmelerine ve bir işi yapabilmelerine yönelik eğitim tarzları gerçekleştirmelidir.

Tablo–1 incelendiğinde özellikle bireyden kaynaklı öğrenememe nedenleri yazında

genellikle bozukluk veya engel olarak ifade edilmekte ve bireyin daha ziyade örgüt

içerisindeki ruhsal durumuyla veya davranışlarıyla ilişkilendirilmektedir. Ancak

öğrenememe eylemi örgütsel düzeye ulaştığında, öğrenememe nedenleri örgüt içerisinde

dolaşan enformasyon veya bilginin yetersiz paylaşımından veya üretiminden

kaynaklandığı görülmektedir. Hatta bireyin kendi bilgisini yeterince örgütle veya

grubundaki üyelerle paylaşmadığı veya paylaşmak istemediği söylenebilir. Örneğin,

örgütün enformasyon sistemlerinde öğrenmeyi sınırlayan veya engelleyen kimi

uygulamalarının bulunabilmesi, bireyin örgüt içerisinde elde ettiği enformasyonu kendi

akıl süzegecinden geçirerek bilgiye dönüştürememesi ve bunun sonucunda örgüte fayda

sağlayamaması veya söz konusu dönüşüm sürecine ilişkin beceri kazandırılamaması gibi

nedenler; genellikle örgüt içerisindeki veri, enformasyon veya bilgi akışının sağlıklı ve

uyumlu olmadığını göstermektedir. Durum böyle olunca, öğrenememe eylemi içindeki

bilgi akışının “su akar yolunu bulur” atasözündeki mantıkla yapıldığı ve bu yolla örgütte

öğrenme bozukluğu veya yetersizliği oluştuğu görülmektedir. Örgütlerin öğrenememe

eylemine bir cevap olarak örgüt içinde bilgi akışını gerçekleştiren aşamalarda meydana

gelebilecek kimi engeller saptanırsa örgüt;

daha sorunsuz bir bilgi üretimi ve paylaşımı gerçekleştirecek,

üyeleri, veri ve enformasyonu daha kolay akıl süzegecinden geçirerek bilgiye

dönüştürebilecek, eşdeyişle bireyler bilgi hiyerarşisine1 dayalı bilgi üretecek ve

paylaşacak,

bilgi akışından kaynaklanan yetersizlikleri bildiğinden tedbirini alabilecek ve

üyeleriyle birlikte ürettiği bilgileri, hem yenileşmesinde hem de rekabet avantajı

elde etmede kolaylıkla kullanabilecektir.

O zaman örgütlerin temel öğrenememe nedenlerinin başında örgüt içerisindeki bilgi

akışının geldiği görülmektedir. Bilgi akışı genellikle ‘bilgi yönetimi’ alanının bir

konusudur. Soyut bir varlık olarak değerlendirilen ve kullanıldıkça artan bir özelliğe sahip

olan bilginin; veri ve enformasyondan hareketle örgütün rutinlerinde nasıl kullanıldığı,

hangi aşamalardan geçerek örgütsel faydaya dönüştüğü bu alanın en temel konuları

arasındadır. Bir diğer deyişle bilgi akışı örgütün; fiziksel süreç, veri, enformasyon, bilgi ve

akıl aşamalarından yani bilgi hiyerarşisinden hareketle oluşturduğu değerin, örgütsel

faydaya dönüştüğü süreçtir. Burada bilgi akışı kavramı, bilgi yönetimi alanı içerisinde

‘bilgi yönetimi yaşam döngüsü’ başlığı altında irdelenmektedir.

BİLGİ YÖNETİMİ VE BİLGİYE İLİŞKİN YAŞAM DÖNGÜSÜ MODELİ1 Bilgi hiyerarşisi; fiziksel süreç, veri, enformasyon, bilgi ve akıl olarak beş temel aşamadan meydana gelmektedir. Bilgiyi ve yönetimini konu alan hemen hemen bütün birincil kaynaklar, bilgi hiyerarşisi konusuna değinmektedir.

Tablo-1’e bakıldığında sözü geçen birey, grup, örgüt veya yönetim kademesine dayanan

öğrenememe eylemlerinin nedenleri, pek çok değişkenle ilişkilendirilerek saptandığı

görülmektedir. Özellikle örgütlerin sahip olduğu veri ve enformasyonun bilgiye

dönüştürülmesinde gerekli ve birbirleriyle uyumlu ve kimi süreç ve alt süreçlerden oluşan

bir bilgi yönetimi yaşam döngüsünün örgüt içerisindeki oluşumu ve takibi, örgütün

öğrenememesinde bir çözüm olarak karşımıza çıkmaktadır.

Bilgi yönetimi yaşam döngüsü bilgi yönetimi alanının bir konusudur. Bilgi yönetimi ise,

bilgi ekonomisinin üretiminden doğan bir disiplindir. “Bu disiplin, bilginin işlenmesi ve

erişilmesi ile ilgilenen kütüphanecilik, arşivcilik, belge yönetimi, dokümantasyon ve

enformasyon gibi disiplinlerden en sonuncusudur. Son derece gençtir. İlk defa 1990’larda

dile getirilmiş, hakkındaki önemli yayınlar 1995’den sonra yapılmaya başlanmış, gittikçe

hız ve önem kazanmıştır. Halen artarak zenginleşmeye ve yaygın olarak dünyada eğitimi

verilmeye devam etmektedir” (Çapar, 2006). Bilgi yönetimi yaşam döngüsü birincil

kaynaklarda farklı aşamalarla/süreçlerle ifade edilmiştir (Awad ve Ghaziri, 2004: 24;

Becerra-Fernandez, Gonzalez ve Sabherwal, 2004: 32-36; O’Dell, Grayson ve Essaides,

2003: 25; Alavi ve Leidner, 2001, Dalkir, 2005; Meyer ve Zack, 1996; Bukowitz ve

Williams, 2000; McElroy, 2003; Wiig, 1993; Nickols, 1999; Rollet, 2003; Sağsan, 2007).

Bu aşamalar bilginin üretilmesi, elde tutulması, iletilmesi, transferi, kodlanması,

depolanması, denetlenmesi, yenilenmesi, güncellenmesi, sağlanması, dağıtılması…, vb.

gibi çok çeşitli süreçlerle açıklanmıştır. Bu çalışmalarda bilginin; birey, grup, takım, birim,

bölüm veya örgüt düzeyindeki analizi, bilgi yönetim süreçlerine yönelik aşamaların farklı

şekillerde tanımlanmasına yol açmıştır. Örneğin bilgi eğer örgütsel düzlemde ele alınmışsa

bilginin üretilmesi, bireysel düzlemde incelenmişse bilginin yaratılması olarak

belirtilmiştir. Bunlardan başka, söz konusu kaynaklarda ele alınan yaşam döngüsü

modelleri, başka konularla ilişkilendirilmeye çalışılmıştır. Bu çalışmada örgütsel

öğrenememe konusu Sağsan’ın (2007) bilgi yönetimi yaşam döngüsü modeline

dayandırılmıştır. Bunun nedeni modelin bilgiyi hem bireysel hem de grup ve örgütsel

düzlemde ele almış olması ve özellikle örgüt içi bilgi süreçlerini çevresel koşulları da

dikkate alarak analiz etmesinden kaynaklanmaktadır. Bununla birlikte örgütsel

öğrenememe eylemi de bilgi yönetimi yaşam döngüsü modeli gibi örgüt içi süreçleri ele

aldığından, eşdeyişle analiz düzeyleri birey ve örgüt olduğundan ortak noktaları olduğu

söylenebilir. Bu model içindeki her bir süreç üzerine inşa edilecek kimi öğrenememe

eylemleri, herhangi bir örgütün neden yeni bilgi üretemeyip paylaşmadığına,

kullanamadığına veya yapılandıramadığına cevap verecektir. Özetle ister bireyden isterse

grup veya örgütten kaynaklanan bu engeller örgüt içerisinde saptanır ve çözümü aranırsa,

örgüt sağlıklı bir şekilde öğrenme süreci içerisine girebilir.

Şekil –1 Bilgi yönetimi yaşam döngüsü modeli (BYYDM)

Sağsan, M. (2007)

Bilgi Yönetimi Yaşam Döngüsü Modeli (BYYDM)

Herhangi bir örgütte bilgi yönetimi gerçekleşirken, bilgi beş farklı süreçten geçmekte ve

örgütsel faydaya dönüşmektedir. Bunlar sırasıyla bilginin; (1) üretilmesi, (2) paylaşılması,

(3) yapılandırılması, (4) kullanılması ve (5) denetlenmesi başlıklarında toplanmaktadır.

Bilgi süreçlerinin örgüt içerisinde devamlılığının sağlanması için denetleme aşamasından

sonra bilgi, yeniden üretilmek üzere hazır duruma getirilmektedir. Model’e göre her bir

süreç kendi içerisinde alt süreçlerden meydana gelmektedir. Örneğin, ilk aşamada bilgi

üretimi örtük ve açık boyutlarda örgütlerde gerçekleşmektedir. İkinci aşamada bilginin

paylaşılması örgütün teknolojik ve sosyal iletişim altyapıları sayesinde gerçekleşmektedir.

Örgüt içerisinde paylaşılan bilgi; belli türden bilgi haritalama teknikleri kullanılarak, bilgi

depolama sistemleri inşa edilerek ve erişim sistemleri sağlanarak örgütün hafızasını

oluşturmak amacıyla yapılandırılmaktadır. Bu üçüncü aşamada genellikle soyut veya örtük

düzlemde bulunan bilgi, somut hale dönüştürülerek örgütün veri tabanlarına, bilgi

havuzlarına veya veri ambarlarına kaydedilmiş olacaktır. Dördüncü aşamada önceden kayıt

altına alınan bilgi, örgütün ürün veya hizmetlerinin kalite artırımında, kısa-orta-uzun vadeli

planlarında, operasyonel-taktiksel-stratejik kararlarında veya iş akış süreçlerinde

kullanılmaktadır. Modele göre beşinci aşamada önceden kullanılan bilginin, örgütsel

faydaya dönüşüp dönüşmediği, örgütler için katma değer sağlayıp sağlamadığı

denetlenmektedir. Örneğin adı geçen dört aşamada işlenen bilginin, örgütün entelektüel

sermayesine ne oranda katkıda bulunduğu, bilgiye yönelik yapılan yatırımlardan örgütün

kar sağlayıp sağlamadığı, soyut bir varlık olan bilginin ne oranda somut bir sermayeye

dönüştüğü bu süreçte denetlenmektedir. Örgütlerde bilgi olgusu tek etaplı ve sonlanmayan

bir süreç olduğundan, modeldeki yeniden üretme süreci bu yaşam döngüsünü tamamlayan

ek bir süreçtir.

Örgütlerde bilgi yönetimi yaşam döngüsü modeli her ne kadar hiyerarşik bir sırayı izler

gibi görünse de, gerçek anlamda örgütsel uygulanması böyle olmayabilir. Örgüt-içi bilgi

akışının hiyerarşik olmamasına o örgütün kültürel bağlamı, yapısal durumları, çevresel

etkileri, içinde bulunduğu sektörün yapısı, çalışanların bilgi işleme kapasitesi, karar

mekanizmaları veya yönetsel düzeyleri etki edebilir. Dolayısıyla söz konusu bilgi süreçleri

veya akışı kavramsal olarak hiyerarşik, ancak bire bir örgütsel uygulamalarda hiyerarşik

olmayan bir düzende seyredebilir.

Bilgi yönetimi yaşam döngüsü içerisinde bilginin seyri, yukarıdaki model üzerindeki

kodlamalarla daha iyi açıklanabilir: örgütlerde bilgi üretildikten sonra, herhangi bir iletişim

kanalı aracılığıyla paylaşılmadan da yapılandırılabilir (ü1). Üretilen bilgi ne paylaşılarak

ne de yapılandırılarak doğrudan doğruya örgütün ürün, hizmet veya süreçlerinde

kullanılabilir (ü2). Bilginin örgütlerde paylaşılması için mutlaka yapılandırılması

zorunluluğu bulunmamaktadır. Bilgi üretilip paylaşıldıktan sonra yapılandırılmadan da

kullanılabilir (p1). Bununla birlikte paylaşılan bilgi yapılandırılmadan kullanılmadan

yeniden üretim için denetlenebilir (p2). Örgüt içerisinde bilgi paylaşıldıktan sonra;

yapılandırma, kullanma ve denetlemeye gerek duyulmadan yeniden üretilebilir (p3). Bu

döngüyü takip edecek olursak, bilgi üretilip paylaşıldıktan sonra, yapılandırma aşamasına

gelir. Yapılandırılmış bilgi, kullanılmaksızın veya denetlenmeksizin, yeniden paylaşılabilir

(y1) veya üretilebilir (y2). Yaşam döngüsünde dördüncü aşamada bulunan bilginin

kullanımı, denetlenmeden yapılandırılması veya paylaşılması mümkün olabilir (k1, k2).

Dolayısıyla modelde bilgi her ne kadar kuramsal olarak hiyerarşik gibi aksa da, örgütsel

uygulamalarda bu şekilde gerçekleşmeyebilir.

Bilgi Yönetimi Yaşam Döngüsü Modelinin Epistemolojik Dayanakları

Örgütlerde bilgi olgusu incelenirken yazın; onun kaynağının, kapsamının, sınırlılıklarının

ve gerekçelerinin anlaşılması gerekliliğine işaret etmektedir (Burrell ve Morgan, 1979;

Gioa ve Pitre, 1990). Bilginin özellikle örgütsel varlığına ilişkin epistemolojik bakış açısı

üç tür yaklaşım sunmaktadır. Bu yaklaşımlar BYYDM’nin de epistemolojik olarak

dayanağını oluşturmaktadır.

(1) Bilişsel bakış açısıyla oluşan bilgi,

(2) Sosyal inşacılık bakış açısıyla oluşan bilgi,

(3) Bir nesne olarak bilginin varlığı.

Bilişsel Bakış Açısıyla Oluşan Bilgi

Birinci yaklaşım örgüt üyelerinin bireysel olarak zihinlerinde bulunan bilgisi üzerine

odaklanmaktadır. Özellikle bireyin bilişsel süreçte enformasyonu bilgiye nasıl

dönüştürdüğüne ilişkin varsayımlar, bu epistemolojik yaklaşım tarafından ele alınmaktadır.

Bu yüzden insanın zihninde bilgiyi nasıl işlediği, eşdeyişle zihinsel modelleri bu yaklaşım

içerisine girmektedir. Örgütlerde bilginin nasıl üretildiğine yönelik yazında birkaç model

önerilse de (Nonaka, 1994, 1995; Levinthal ve March, 1993; Crossan, Lane ve White,

1999) bunlar içerisinde en çok bilineni Nonaka’nın SECI modelidir. Yazar, örgütsel

bilginin üretim sürecinde örgüt üyelerinin en temel sürükleyici rol üstlendiğini ileri

sürmektedir. SECI modeline göre bilgi; örtük ve açık bilginin karşılıklı etkileşimi

aracılığıyla üretilmektedir. Örtük bilgi bireyin zihninde tuttuğu ve açığa çıkarmadığı,

kısaca geçmiş deneyimlerini sakladığı, kodlanmamış bilgidir. Açık bilgi ise, dil aracılığıyla

sistematik bir şekilde iletilebilen ve kodlanabilen bilgidir (Polanyi, 1958). Bilgi ilk önce

insan zihninde örtük bir şekilde var olmuştur. Daha sonra birey bu örtük bilgisini

duygudaşlık kurarak ve sosyalleştirerek açıkça dile getirmektedir. Bu aşamada bilgi açık

hale gelmiştir. Açık olarak bulunan bilgi, başkalarının bilgisiyle tartışılarak

birleştirilmekte, diğer bir deyişle bir kişinin açık bilgisi bir diğer kişi veya kişilerle

tartışılarak birleştirilmektedir. Sonunda birey açıktan açığa tartıştığı bilgisini zihninde

somutlaştırarak veya deneyimleştirerek yeniden örtük bilgi haline getirmektedir. Yazar bu

modelinde, her bir aşamada bilginin örgütte hangi ortamlar aracılığıyla dönüşüme

uğradığını örnekler vererek açıklamaktadır (Nonaka, 1995: 71). Bilginin zihinsel düzlemde

bilişsel olarak üretilmesine ilişkin bu epistemolojik yaklaşım BYYDM’ndeki birinci aşama

olan bilginin örtük ve açık boyutlarda üretilmesiyle benzer varsayımları ortaya

koymaktadır.

Şekil-2 Nonaka’nın Bilgi Üretim Sarmalı’nda SECI Modeli

Nonaka, I. ve Takeuchi, H. (1995)

Sosyal İnşacılık Bakış Açısıyla Oluşan Bilgi

Bilginin epistemolojik yaklaşımına yönelik ikinci varsayım bilginin sosyal inşacılık bakış

açısıyla paylaşıldığını öne sürer. Bilginin bireylerin grup içerisindeki konuşmaları ve

aktiviteleri aracılığıyla sosyal süreçler sayesinde paylaşıldığını varsayan bu yaklaşım,

sosyal ağ düzeneği ve yapısal boşluk kuramlarıyla (Granovetter, 1983; Burt, 1992) ve

gerçekliğin sosyal olarak inşa edildiği varsayımıyla da örtüşmektedir (Berger ve

Luckmann, 1967 ). BYYDM açısından düşünüldüğünde, bilginin sosyal ve teknolojik ağlar

aracılığıyla paylaşıldığı varsayımı ile bu epistemolojik yaklaşım paralellik göstermektedir.

Bu aşamada bilgi iki temel ağ aracılığıyla paylaşılmaktadır: sosyal ağ düzenekleri veya

teknolojik ağ düzenekleri. Çapar’a göre (2003, 2005 ve 2006) örgüt içerisinde bilgi

üreticileri ile bilgi kullanıcıları arasında bilgi paylaşımı gerçekleşmektedir. Bu paylaşım

örgüt içerisinde; kurumsal bilgi pazarlarının kurulması, resmi olmayan iletişim ağlarının

inşası, uygulama toplulukları, takım çalışması, teknolojik ağlar, dedikodu, kitle iletişim

araçları ve İnternet ortamları üzerinden yapılan iletişim biçimleri (e-posta, telefon

görüşmesi, telekonferanslar, video konferansları, acil mesajlaşma, mesaj panoları,

paylaşılmış dokümanlar, elektronik beyaz tahta, sarı sayfalar, bloglar, iç ağlar, dış ağlar)

aracılığıyla olmaktadır. Sosyal ağ düzenekleri ise bir örgüt içerisinde gönüllü paylaşımı

gerçekleştiren gruplar veya bireyler aracılığıyla gerçekleşir. Genellikle örgüt içerisinde

resmi olmayan kanallar olarak nitelendirilirler ve gayrı resmi bilginin üretilmesinde son

derece önemli bir noktada yer almaktadırlar.

Bir Nesne Olarak Bilginin Varlığı

Üçüncü epistemolojik yaklaşıma göre bilgi, insanların dışında mevcuttur ve genellikle

mühendislikle ilişkilendirilir (Hendriks, 2001). Aslında bu yaklaşım bilgiyi, verinin

düzenlenmiş hali olan enformasyonla sınırlandırmaktadır (Wiig, 1997). Dolayısıyla bu

yaklaşıma göre bilgi yönetimi, enformasyon yönetimi ile eşdeğer kılınmaktadır. Bu yüzden

bir nesne olarak bilginin varlığına yönelik epistemolojik yaklaşım, enformasyonu ön plana

çıkarmaktadır. Enformasyon ise, daha önce bilgi hiyerarşisi bağlamında sözü edilen,

teknolojik olarak işlenen ve nesnel bir özelliği bulunan bir kavramdır. Burada enformasyon

teknolojik ağ düzenekleri içerisinde bulunur ve işlenir. Bundan ötürü bu üçüncü

epistemolojik yaklaşım; örgütteki üyelerin hizmetine sunulabilmesi için enformasyon

silolarını, enformasyona yönelik erişim sistemlerini veya onların kaydedilmiş ortamlarını

ihtiva etmektedir. BYYDM’ndeli bilginin yapılandırılması süreci bu epistemolojik

yaklaşımla eşdeğer sayılabilir. Çünkü her iki yaklaşım da enformasyonu teknolojik veya

elle ‘işlenebilmeye hazır bir nesne’ olarak görmektedir. Bilginin bir nesne olarak varlığını

anlatan epistemolojik bakış açısı, enformasyonun teknolojik araçlarla işlenerek somut

bilgiye dönüştüğünü savunmaktadır. Bir nesne olarak bilginin veri ve enformasyondan

örgütsel uygulamalara da dönüşebileceğini ortaya koyar (Sveiby, 2001; Hendriks, 2001).

Burada enformasyon üç işlemden geçerek işlenmektedir. (1) haritalama (2) depolama (3)

erişme. Enformasyonun haritalaması, örgütün hem basılı veya elektronik bilgi

kaynaklarının hem de bilgiye sahip kişilerin haritalarının çıkarılması işlemini içerir

(Sağsan ve Medeni, 2009). Örgütün hem geleneksel hem de elektronik ortamda bulunan

yazılı/çizili, görsel/işitsel, açık/örtük, grafik/metin türü bilgi kaynaklarının bir haritası

çıkarılır. “İyi bir bilgi haritası, bilgi hangi ortamda olursa olsun, onun bulunduğu yeri

gösterir ve örgüt için önemli ve gerekli bilgilerin envanterinin oluşturulması işini üstlenir”

(Davenport ve Prusak, 2001: 110-12). Enformasyonun depolanması veya eşdeyişle veri

depolaması, belli türden sınıflama sistemleri ve kataloglama kuralları aracılığıyla bir

kaynağın meta verileri kullanılarak herhangi bir kayıt ortamında kayıt altında tutulması

demektedir. Bu kayıt süreci bir dizi standartlardan oluşmaktadır ve bilginin düzenlenmesi

olarak da bilinir. Bu standart sistemler aracılığıyla enformasyon, örgütün veri tabanlarına,

bilgi havuzlarına, arşivlerine veya kütüphane sistemlerine yeniden kullanılmak üzere

kaydedilir. Son olarak kaydedilen enformasyon erişim sistemleri aracılığıyla kullanıcıya

ulaşır. Herhangi bir veri tabanı içerisinde bulunan bir belgeye meta verileri aracılığıyla

ulaşmayı sağlayan sistemlerdir. Enformasyon bilimi içerisinde son derece önemli bir

profesyonel çalışma alanıdır. Enformasyon erişim sistemleri karmaşık bir dizi faaliyetten

oluşmaktadır. Çalışanın, elektronik veya geleneksel ortamda depolanan enformasyona,

istediği zaman ve yerde ulaşabilmesine imkân kılan sitemlere denir. Enformasyona

ulaşılmaya çalışılırken örgütün rutinlerinde gecikmeler yaşanabilir ve örgütsel performans

düşebilir. Örgütün depolanmış bilgilerine erişim kullanıcı ara yüzleri sayesinde gerçekleşir.

Kişi gereksinim duyduğu bilgiye, bilgi taraması yöntemiyle erişmeye çalışır. Bilgi

taramasının en temel yöntemi, Boolean işleçlerine (AND, OR, NOT) dayanır. Bu işleçler

sayesinde kesin isabet yöntemiyle yapılan bilgi taraması, örgüt üyesinin kısa zamanda ve

arzu ettiği bilgiye ulaşmasını sağlar.

Bilginin örgütsel varlığına yönelik üç epistemolojik yaklaşım aynı zamanda

BYYDM’ndeki bilginin üretilmesi, paylaşılması ve yapılandırılması süreçlerinin de temel

dayanak noktasını oluşturmaktadır. Her ne kadar Model’in diğer iki süreci yani bilginin

kullanılması ve denetlenmesi sözü geçen bu üç epistemolojik yaklaşım çerçevesinde

değerlendirilmemiş gibi görünse de, aslında bu iki süreç üçüncü epistemolojik yaklaşım

altında değerlendirilebilir, çünkü her iki süreç de örgüt içerisinde bilgiyi somut bir varlık

olarak görmektedir.

BYYDM’nin dördüncü aşaması olan bilginin kullanımı üç temel amaca yönelik olarak

gerçekleşmektedir.

1) Bilgi, örgütün iş süreçlerinin ve stratejilerinin belirlenmesinde kullanılır.

2) Bilgi, örgütteki ürünlerin tasarımında, meydana çıkarılmasında ve pazarlanmasında

temel rol oynar.

3) Bilgi, örgütün verdiği hizmetlerin çeşitliliğinin ve kalitesinin artırılmasında en etkili

yolları belirler (Nonaka, 1995).

Örgütün bilgiyi üretip, paylaşıp yapılandırmasıyla birlikte bilgi, kullanım sürecinde artık

örgütsel faydaya dönüşmektedir ve bundan önceki süreçlerden hareketle örgüt için artık bir

değer taşımaktadır. Soyuttan somuta dönüşen bu değerin örgütsel faydası BYYDM’nin

beşinci süreci olan bilginin denetlenmesi aşamasında ölçülmektedir.

Bilginin örgütteki ürün, hizmet ve süreçlerde ne kadar kullanıldığını gösteren sisteme bilgi

denetlemesi denir. Belli bir süre içerisinde ne kadar miktarda bilginin üretildiğinin,

paylaşıldığının, yapılandırıldığının ve kullanıldığının belli aralıklarla denetlenmesi;

örgütün bilgiye ilişkin işlem kapasitesini verir. Dolayısıyla bilginin denetlenmesi, örgütün

geçmiş ve geleceğe yönelik bilgi işlem kapasitesi konusunda da fikir sahibi olmasını

sağlar. Örgüt içerisinde ne kadar bilginin AR-GE faaliyetlerinde kullanılacağı yine bu

süreçte denetlenir. Ayrıca bilginin denetlenmesi, bilgiye ilişkin stratejilerin

belirlenmesinde ne oranda bilginin örgüte rekabet avantajı yaratacağını (Tiwana, 2000:

243), örgütün öğrenme ve öğrendiğini uygulama kapasitesinin niceliksel olarak oranını da

göstermektedir. Bilgi denetlemesinin bir diğer gerekliliği de bilgi yönetimi uygulaması

sonucunda oluşacak entelektüel sermayenin sayısal olarak değerini saptamaktır. Bu sayısal

değer ancak, entelektüel sermayenin ölçülmesi ile gerçekleşebilir.

Görüldüğü üzere bilginin varlığını sorgulayan bu üç epistemolojik yaklaşım, BYYDM’nin

tüm süreçlerine de cevap vermektedir. O halde bu süreçlerin tanımlanmasından ve Modelin

örgüt içerisinde bilgi akışını nasıl sağladığının açıklanmasından sonra, çalışmanın konusu

çerçevesinde her bir süreçte meydana gelebilecek öğrenememe eylemlerinin neler

olduğunu açıklayalım.

BİLGİ YÖNETİMİ YAŞAM DÖNGÜSÜ SÜREÇLERİNDE OLASI

ÖĞRENEMEME EYLEMLERİ

BYYDM’ndeki her bir sürecin analiz düzeyi, örgütlerin öğrenememe eylemleri ile

karşılaştırıldığında, özellikle bilgi üretiminin bireysel, diğer süreçlerin ise grup veya örgüt

düzeyinde gerçekleştiği söylenebilir. O halde bu bölümde Model’deki her bir süreçte

meydana çıkabilecek öğrenememe eylemlerini sıralamaktan ve tekrara düşmektense,

özellikle bireysel düzlemde yer alan ‘bilginin üretimi’ sürecinde oluşabilecek olası

öğrenememe eylemleri ile örgütsel düzeyde gerçekleşen ‘bilginin paylaşılması,

yapılandırılması, kullanılması ve denetlenmesi’ süreçlerinde meydana çıkabilecek olası

öğrenememe eylemleri sıralanacaktır.

Yeni Bilginin Üretilmesi Sürecinde Olası Öğrenememe Eylemleri

Bilginin üretilmesi sürecinde bulunan örtük bilgi, bireysel düzlemde yer alan ve insan

zihninde var olan bir bilgi türüdür. Örgütler bir bütün olarak bilgi üretebilmesine rağmen

en temel üreticilerinin çalışanlar olduğu göz ardı edilmemelidir. Özellikle çalışanların

örtük bilgisi örgütsel bilgi üretiminin en temel kaynağıdır. Bundan dolayı BYYDM’nin ilk

aşaması olan bilgi üretimi, bireysel düzlemde gerçekleşmektedir. Eşdeyişle, örtük bilgi

üretimi veya oluşumu bilginin epistemolojik arka planı olarak ‘bilişsel yaklaşım’

çerçevesinde değerlendirilmektedir. O zaman bu süreçte oluşabilecek öğrenememe

eylemlerinin de bireysel düzlemde oluşabileceği söylenebilir. Tablo-1’e bakıldığında

bireysel düzeyde ele alınan öğrenememe süreçleri, bize bu noktada yardımcı olmaktadır.

Örneğin, örtük bilgi açığa çıkarılmaya çalışılırken birey Argyris’in (1993) ileri sürdüğü

gibi doğuştan kişiliğinde var olan savunmacı davranışlarını ön plana çıkararak örtük

bilgisini paylaşmak istemeyebilir veyahut bellek yitimine uğrayarak hem örtük hem de

açık bilgisinin tümünü bilinçli veya bilinçsiz olarak yok edebilir. Bu duruma bireyin bilgi

grevine gittiği şeklinde yorum da yapılabilir. Yine McLaughlin, Paton ve Macbeth’in

(2008) çalışmalarından hareketle çapraz kategorik, teknolojik, örgütsel ve kimi bireysel

engeller karşısında bilgi üretimi yapılamayabilir. Örneğin, örgütün öğrenebileceği

kaynakların yetersizliği veya sınırlı oluşu, örgüt içerisinde öğrenme ortamının gereğince ve

yeterince yaratılmaması, teknolojik altyapının yeni bilgiyi üretmedeki yetersizlikleri,

örgütsel yapı ve kültürden kaynaklanabilecek yetersizlikler, bireyin örgüt içerisinde

gerektiği kadar bilgi üretememesine yol açabilecek faktörler arasında sayılabilir.

Bunlardan başka bireyin kendi yetersizliklerinden kaynaklı hem örtük hem de açık bilgiyi

üretememe beceriksizliği de öğrenememe eylemi olarak değerlendirilebilir. Sözgelimi

bireyin elde ettiği veri ve enformasyonu yeterince özümseyememesi, yorumlayamaması,

analiz edememesi ve bunun sonucunda bilgiyi zihinsel süreçte soyut olarak tutmasına

rağmen örgütsel düzleme yayarak faydaya dönüştürememesi, BYYDM’nin bilgi üretim

sürecinde yaşanabilecek sorunlar arasındadır. Örgütsel öğrenememe eylemiyle ilgili

çalışmalarında ve özellikle Kluge’un (2008) ortaya koydukları 4I modelinin ilk aşaması

olan önsezi ve yorumlamada yani çalışanların tecrübelerine dayalı yeni fikir ve anlayışları

gerçekleştirmesinde veya bunları kelimeler ve eylemler aracılığıyla yorumlamasında kimi

bilgi üretim sorunları yaşanabilir. Mesela birey;

(1) yaptığı işe yönelik algı eksikliğine veya önyargıya sahipse,

(2) kendini yenilemeye ilişkin isteklendirmesi düşük veya eksikse veyahut aşırı

yenilikçi davranmasından ötürü ceza alabileceği kaygısı taşıyorsa,

(3) hem işyerine hem de çalışanlarına karşı güven eksikliği hissediyorsa,

(4) bilgisini akılda tutamama kaygısından ötürü yeni bilgi üretme isteksizliğine

girmişse,

(5) işini ihmal edebileceğine dair karamsar duygulara kapılmışsa,

(6) yeni bilgi edinmek ve üretmek için başvurduğu kaynağa yeterince güvenmiyorsa,

(7) yeni bilgi üretme konusunda gizli bir öğrenme yetersizliğine sahipse ve bu üst

yönetimce fark edilememişse,

örgütlerde bireyden kaynaklı bilginin üretilmesi konusunda öğrenememe eylemi olduğu

söylenebilir.

Bilginin Paylaşılması, Yapılandırılması, Kullanılması Ve Denetlenmesi Süreçlerinde

Olası Öğrenememe Eylemleri

Bilginin paylaşılması, yapılandırılması, kullanılması ve denetlenmesi süreçlerinde bulunan

öğrenememe eyleminin, bireyden bağımsız olarak örgütsel düzeyde gerçekleşmektedir. O

halde Tablo-1’de öğrenmemeye dayalı analiz düzeyi grup veya örgüt olan her öğrenememe

eylemi, bu süreçlerde ortaya çıkabilmektedir. Örgütsel düzlemde söz konusu süreçlere

dayalı öğrenememe eylemleri dikkate alındığında, aşağıdaki hususlar örgütleri bilgi

paylaşımı, yapılandırılması, kullanılması ve denetlenmesi süreçlerinde öğrenememeye

itmektedir:

(1) Kişinin bilgi paylaşmayı öğrenme konusundaki yetersizliği veya bilgi paylaşmayı

öğrenememesi,

(2) Yöneticilerin bilgi paylaşımı ve kullanılması konusundaki yetersiz teşvikleri,

(3) Örgüt içerisinde hangi çalışanın bilgiyi paylaşma konusunda istekli ve hevesli

olduğunun yönetimce belirlenmemesi,

(4) Özellikle gayrı resmi ortamda, kişilerin bilgi paylaşımları konusunda örgütün

standart bir politikasının olmaması, hatta örgütün bu türden ortamlarda bilgi

paylaşımının yararına inanmaması,

(5) Örgütün, bilgi paylaşımına ve yapılandırmasına yönelik performans değerlendirme

ölçütlerinin bulunmaması,

(6) Çalışanların uzmanlaşmalarında bilgiyi paylaşmanın ve onu kullanmanın önemli

olduğunun bilinmemesi,

(7) Örgüt içerisinde bilgi paylaşılmışsa bile, bunun örgüte faydasının öğrenilen bir ders

haline getirilememesi veya en iyi uygulamalardan ders alınmaması,

(8) Örgüt içerisinde hem resmi hem de gayrı resmi ortamlarda bilgi paylaşımına izin

verilmemesi; örneğin bilgi güvenliği öne sürülerek örgütte acil mesajlaşmanın

yasaklanması,

(9) Örgüt içerisinde bilgi paylaşım ortamlarının sadece toplantılardan ibaret olması,

(10) Örgütte çalışanların statülerini koruma bilincinin yaygın olmasından ötürü bilgi

paylaşımına gerek duyulmaması, eşdeyişle örgütte yapısal bir durağanlığın olmasından

ötürü bilgiyi paylaşma ve yeterince kullanma konusunda teşviklerin bulunmaması,

(11) Örgüt içerisindeki takım veya birimler arasındaki aşırı rekabetten ötürü bilgi

iletiminin sadece örgütün normlarıyla sınırlı kalması, veya bilginin yapılandırılırken

belli türden standartların olmasından ötürü üyenin inisiyatif kullanmasına izin

verilmemesi,

(12) Hem bilgi paylaşımının hem de yapılandırılmasının gerçekleştirilmesinde örgütün

kullanabileceği araçlar için yeterince kaynak ayırmaması,

(13) Bilgi paylaşımı ve yapılandırılması konusunda örgütün ödüllendirme sistemlerine

yönelik teşviklerinin olmayışı veya yetersiz ve adaletsiz olabilmesi veyahut bunun tam

tersi bilgisini paylaşmayan kişilere ceza sisteminin getirilmemesi,

(14) Örgüt içinde veya örgütler arasında bilgi transferinin maliyetli olması,

(15) Bilgi paylaşımının tek yönlü olabileceği endişesinden ötürü örgüt üyelerinin

bilgilerinin sömürüleceği korkusunu yaşamalarının, yönetim tarafından dikkate

alınmaması,

(16) Çalışanların bilginin nasıl yapılandırılacağı konusundaki teknik bilgilerinin

yetersiz olması,

(17) Enformasyon akışına izin veren teknolojik ağların ve verilerin depolanmasına

imkân kılan teknolojik depoların düşük kapasiteli olması,

(18) Bilginin yapılandırılması aşamasında, doğru personelin doğru işte

görevlendirilmemesi,

(19) Özellikle uluslar arası örgütler için bilginin paylaşılmasındaki dil farklılıkları ve

coğrafi mesafenin göz önünde bulundurulmaması,

Burada 20 vardı onu sildim.

gibi hususlar, bir örgütün bilgi paylaşımını, yapılandırılmasını, kullanımını ve

denetlenmesini öğrenememesine yol açan faktörler olarak karşımıza çıkmaktadır.

SONUÇ

Bu çalışmadan iki sonuç çıkarmak mümkündür. Birincisi örgütlerin öğrenememe

eylemlerinin hangi analiz düzeylerinde gerçekleştiği, temel öğrenememe faaliyetlerinin

nasıl belirtildiği ve bu eylemlerin neler olduğuna yönelik varsayımlardır. İkincisi ise, örgüt

içi ve örgütler arası bilginin akışında, eşdeyişle BYYDM’nde ortaya çıkabilecek olası

öğrenememe eylemlerinin hangi analiz düzeyinde baş gösterdiği ve bu eylemlerin neler

olabileceğidir.

Örgütlerin öğrenememe eylemleri incelendiğinde, genellikle temel öğrenememe ifadesi

konuyla ilgili kaynaklarda birbirlerinden farklı biçimlerde ele alınmaktadır. Örneğin,

öğrenme yetersizliği, engelleri, bariyerleri, bozuklukları veya savunmacı rutinler başlıkları

bu öğrenememe eylemlerine yönelik verilen kimi isimlerdir. Bu farklı ifade biçimleri

öğrenememeye ilişkin analiz düzeyini de belirlemektedir. Örneğin eğer öğrenme bireyden

kaynaklanmışsa genellikle ‘öğrenme bozukluğu’, ‘örgütsel savunmacı rutinler’ veya

‘öğrenme engeli’ terimlerinin kullanımı tercih edilmiştir. Sadece örgütten kaynaklı bir

öğrenememe varsa sıklıkla ‘öğrenme bariyerleri’ ifadesi ön plana çıkmıştır. Bunlarla

birlikte hem birey hem de örgütten kaynaklı öğrenememe eylemi ise ‘öğrenme yetersizliği’

başlığı altında değerlendirilmiştir. Bu farklı öğrenememe ifadeleri bu çalışmada kısaca

‘öğrenememe eylemi’ terimiyle özetlenmiştir.

Bununla birlikte kaynaklarda sözü geçen eylemlere yönelik çalışmaların genellikle bir

başka konuyla ilişkilendirilerek ele alındığı görülmektedir. Örneğin örgütsel öğrenememe

konusu; bireysel öğrenme süreçleriyle, gizli öğrenememe süreçleriyle, enformasyon ve

bilgi üretimi ve paylaşımıyla, örgütün sosyal, psikolojik ve politik süreçleriyle ve kimi

uluslararası çaptaki örgütlerin deneyimleriyle ilişkilendirilmiş ve bu karşılaştırmadan

doğabilecek öğrenememe eylemleri sıralanmıştır.

Bu kaynaklardan hareketle bu çalışmada da, bilgi yönetim süreçleri ve örgütsel

öğrenememe konuları ilişkilendirilmiş ve her bir bilgi yönetim sürecinde oluşabilecek

öğrenememe eylemleri saptanmaya gayret edilmiştir. Sözkonusu bilgi süreçleri BYYDM

altında açıklanmıştır. Model, örgüt içerisinde soyut bir varlık olan bilginin üretilme,

paylaşılma, yapılandırılma, kullanılma ve denetlenme süreçlerinden geçerek somut bir

faydaya dönüştüğünü, alt süreçleriyle birlikte ortaya koymuştur. Ayrıca bu süreçlerin

gerçekleşmesinde yaşanabilecek öğrenememe eylemlerinin neler olduğu anlatılmaya

çalışılmıştır.

Kuşkusuz BYYDM süreçlerinde ortaya çıkabilecek öğrenememe eylemleri örgütün

yapısına, kültürüne, içinde bulunduğu çevreye göre de değişkenlik gösterebilir. Bununla

birlikte öğrenememe eylemleri kuramsal olarak artırılabilir. Ancak bu çalışmada yapılmak

istenen, örgütlerin öğrenememelerinden kaynaklı bilgi akışının kökenlerine inip olası

eylemsizlikleri başlıklar halinde belirlemektir. Bir diğer deyişle, örgütün öğrenme

başarısızlığından bilgi yönetimi süreçleri arcılığıyla başarıya ulaşmasını sağlamaktır.

Bundan dolayı çalışma örgütlerin öğrenememe nedenini, bilgi akışının doğru ve etkin

yapılamamasında aramaktadır. Bilgi akışı çalışmada bilgi yönetimi yaşam döngüsü

modeliyle ilişkilendirilerek anlatılmış ve örgütlerin bu modelin her bir sürecinde

oluşabilecek öğrenememe eylemlerini, analiz düzeyleri de dikkate alınarak teorik temelli

incelemiştir.

BYYDM göz önünde bulundurulduğunda bilginin üretilmesi sürecinde genellikle bireyden

kaynaklı öğrenme bozukluklarının baş gösterdiği ancak bilginin paylaşım, yapılandırma,

kullanılma ve denetlenme süreçlerine gelindiğinde öğrenememe eylemlerinin örgüt

düzeyine yayıldığı görülmektedir. Bir başka ifadeyle örgüt içi bilginin akışında analiz

düzeyi temel alınarak olası öğrenememe eylemleri sıralanmıştır.

Çalışma, karşılaştırmalı olarak sektörel temelde yapılacak görgül araştırmalarla

zenginleştirilmeye uygundur. Özellikle bilgi yönetimi uygulayan orta ve büyük ölçekli

firmalarda model sınanarak; bilginin üretilmesi, paylaşılması, yapılandırılması,

kullanılması ve denetlenmesi süreçlerinde oluşabilecek öğrenememe eylemlerinin örgütsel

performansa olan etkisi araştırılabilir. Benzer bir şekilde BYYDM’ndeki tek bir süreç ele

alınarak daha derinlemesine öğrenememe eylemleri görgül olarak sınanabilir. Bundan

başka, bilginin süreçlerinde liderlik türlerine dayalı öğrenememe eylemleri belirlenebilir ve

etkin bilgi akışını sağlayabilecek liderlik türü/türleri saptanabilir.

Sonuç olarak bu çalışmada, örgütlerin bilgi yönetimi süreçleri ve öğrenememe eylemleri

ilişkisine dayalı başlangıç niteliğinde genel bir çerçeve çizilmiştir. Konuyla ilgili ileride

yapılacak kimi araştırmalar hem yazına katkı sağlar nitelikte olacaktır hem de

uygulamacılar için bir yol haritası özelliği taşıyacaktır.

ÖRGÜTSEL ÖĞRENME, DEĞİŞİM VE SOSYAL AĞ DÜZENEKLERİ

Yrd. Doç. Dr. H. Cenk Sözen

GİRİŞ

Klasik öğrenme kuramları, çoğunlukla bireyleri diğerlerinden bağımsız ele alarak süreci,

kısmen insanın kendi doğasından gelen bazı güdüsel tepkilerle gerçekleştiğini ileri

sürmektedir. Klasik şartlanma ve edimsel şartlanmada ele alınan öğrenme biçimlerinin

yanı sıra, insanoğlunun diğerleriyle yaşamı boyunca üstlendiği sosyal roller nedeniyle

değişik etkileşimlerde bulunmasıyla gerçekleşen sosyal öğrenme de oldukça önemlidir.

İnsanoğlunun fizyolojik evrim basamaklarını tırmanarak tepe noktaya ulaşması yaklaşık 3

milyon yıl sürmüştür. Bu süre ile kıyaslandığında günümüz modern medeniyetini oluşturan

gelişmelerin sadece 7-8 bin yıl önce ilk yerleşim yerlerinin kurulmasıyla başladığı ifade

edilebilir. Doğanın insan yaşamını kolaylaştırabilmesi amacıyla tarımsal faaliyetlerin

yürütülebilmesi ve yerleşik düzende bir arada yaşamanın gerektirdiği diğer ihtiyaçlar, üst

düzey sosyal örgütlenme gerekliliğini de beraberinde getirmiştir. Bireyler arası sosyal

etkileşimler aracılığı ile gerçekleşen öğrenmenin tarihteki ilk uygarlıkların belirdiği

çağlardan itibaren insanın sosyal gelişiminde önemli bir role sahip olduğu düşünülebilir.

Günümüzde bilginin kayıt altına alınması ve aktarımını sağlayan teknolojilerin

yokluğunda, insan topluluklarının ve nesillerin sahip olduğu bilgilerin sonraki kuşaklara

iletiminde sosyal etkileşimlerin önemli bir yeri vardır. Üretilen bilgilerin yayılımını

sağlayan matbaanın bulunmasına kadar geçen süre içerisinde sosyal etkileşimler

aracılığıyla gerçekleşen öğrenme, yüzyıllar boyunca insanların Mısır Piramitleri ya da Çin

Seddi gibi büyük projeler gerçekleştirmesine olanak tanımıştır. Günümüz modern iş

örgütlerinde yüzyıllar süresince insan uygarlıklarını şekillendiren sosyal etkileşimlerin,

bilginin aktarılmasını sağlayan bir çok teknolojik aracın geliştirilmesine rağmen halen

daha önemini sürdürüp sürdürmediği ise, cevaplanması gereken önemli bir sorudur.

Dünyadaki üretim ve tüketim ilişkilerini değiştiren ilk teknolojik devrim 17. ve 18. yy’da

bir grup bilim insanının buhar makinesini bulması ve geliştirmesiyle yaşanmıştır. Buharın

gücünün bulunması büyük bir toplumsal dönüşüm yaşanmasına neden olmuş; zanaat

atölyeleri büyük fabrikalara, tarımla uğraşan çiftçiler ise bu fabrikalarda çalışan işçilere

dönüşmüşlerdir. Küçük yerleşim yerlerinden şehirlere doğru yaşanan göç ve büyük

şehirlerin oluşması da sanayi devriminin önemli sonuçlarından birisidir. Bir çok sosyolog,

antropolog, siyaset bilimci ve tarihçiye göre modernlik öncesi zamanlarda insan

tercihlerinde önemli rol oynayan sosyal ilişkilerin etkisi, modernleşme ile oldukça

azalmıştır (Granovetter, 1985). Şehirleşmenin insanların arasındaki sosyal mesafeleri

arttırdığına yönelik genel bir inancın hakim olmasına rağmen, bir grup yazar (Polanyi,

1944; Granovetter, 1973; Bordieu, 1983; Coleman, 1988; Burt, 1992; ve Podolny, 2001)

sosyal ilişkilerin halen daha insan hayatını yönlendiren önemli bir unsur olduğunu ileri

sürmektedirler. Bu konudaki farklı bir bakış açısı da, sosyal ilişkilerin toplumda etki

yaratma miktarını ülkelerin modernleşme düzeyi ile açıklamaktadır. Polanyi (1944),

aktörlerin yakın sosyal ilişki kurma gerekliliklerinin sanayileşme öncesindeki

ekonomilerdeki varlığına dikkat çekerek sosyal etkileşimlerin geleneksel toplumlardaki

önemini vurgulamaktadır (Whiteman ve Cooper, 2003: 1266-1267). Sosyal ilişkilerin

genel anlamda ekonomiler üzerinde ve özel olarak da modern iş örgütlerinde önemli bir

etki yaratabileceğine yönelik fikirler, batılı iş örgütlenmesinden farklı olan ve çoğunlukla

sosyal ilişkilerle yönlendirilen Doğudaki bazı ekonomilerin son yıllarda yükselişe

geçmesiyle ilgi çekmeye başlamıştır. Örneğin, Orru, Biggart & Hamilton (1991), Japonya,

Tayvan ve Güney Kore’de yaptıkları araştırmada ülke içinde benzeşen ülkeler arasında

farklılaşan örgütler arası sosyal ilişkilerin iş örgütlenmesini şekillendirdiğini

saptamışlardır. Daha öncesinde sosyal ilişkilerin iş örgütlenmesi ve ekonomik tercihlerde

rol oynaması gibi bir durum söz konusu değildir. Bunun temel nedeni, klasik ve neoklasik

ekonomi yaklaşımlarının temeli olan ussal karar verici modelinin bireylerin arasındaki

herhangi bir sosyal etkileşime gerek kalmadan tam bilgiye ulaşımın mümkün olduğu bir

dünyada yaşamasıdır (Beckert, 2003: 769). Geleneksel yaklaşıma göre, iş hayatı

bireyselciliğin ve tercihlerin şekillendirdiği bu sosyallikten uzak anlayış ile

yorumlanmaktadır (Rodrigues’e, 2004:190). Oysa ki modernliğin kazandırdığı bazı

iletişim araçlarının varlığında bile insanlar diğerleriyle sosyal etkileşim içerisine girmeden

kararlarını vermek istemeyebilirler. Daha önce de bahsedildiği üzere, insanoğlu uygarlığını

yüzyıllar boyunca sosyal etkleşimler aracılığı ile bilgilerini aktararak inşa etmiştir. İnsanın

doğasına yerleşik hale gelen bu köklü alışkanlığın son iki yüzyılda yaşanan modernleşme

ile tamamen değiştiğini düşünmek yanlıştır. Yakın sosyal ilişkilerin baskın olduğu küçük

yerleşim yerlerindeyken kendisini büyük şehirlerde ve modern iş örgütlerinde bulan

günümüz insanının doğasından gelen bu özelliğini koruduğu düşünülebilir.

Ekonomilerde ve modern iş örgütlerinde insanlar arasındaki sosyal bağların bilgilerin

taraflar arasında aktarılmasında halen daha önemli bir rolü olduğu varsayımından hareket

edilirse; aktörler arasındaki etkileşimlerden oluşan sosyal ağ düzeneklerinin oluşumu,

yapısı ve aktörlerin ağ içerisindeki konumu gibi konuların ele alınması örgütsel öğrenmeyi

etkileyen dinamiklerin anlaşılması bakımından büyük bir öneme sahiptir. İş hayatındaki

sosyal ağ düzenekleri taraflara iş olanakları, yatırım fırsatları, zorluklar, diğerlerinin

uygulamaları ve stratejileri, yenilikler ve önemli kararların alınmasını sağlayacak benzeri

bilgileri sağlar. Örgütlerde bürokratik olarak tanımlanmış resmi sosyal ilişki ağları buz

dağının sadece görünen kısmıdır. Asıl bilgi akışı ve taraflar arasında güç elde etme

mücadeleleri somut olarak görülmeyen arkadaşlık, tanıdıklık, ortak özellikler, koalisyonlar

ve diğer amaçlar çerçevesinde oluşan sosyal ağ düzeneklerinde gerçekleşmektedir.

Örgütsel aktörlerin sosyal ağ ilişkilerinden gelen bilgiye ulaşmaları, öğrenmeleri, tepki

göstermeleri ve diğerlerinin bu tepkileri taklit etmesiyle ilerleyen sürecin açıklanması,

örgütsel öğrenme ile değişim arasındaki ilişkinin kurulmasını sağlayabilir. Örgütsel ağ

düzeneklerinin yapısal özelliklerinin örgütsel öğrenme üzerinde ne gibi bir etkisi

olabileceğini ele almadan önce, yönetim organizasyon alanında bu konuya olan ilginin

artmasını ve örgütlerde ortaya çıkabilecek olası ağ düzeneği yapılarının tanımlanmasını

sağlayan kuramları ele almak gereklidir.

EKONOMİ, ÖRGÜTLER VE SOSYAL AĞ DÜZENEKLERİ

Ekonomik Eylemlerin Sosyal Yerleşikliği Tartışması

Daha önce de bahsedildiği üzere, geleneksel ekonomi anlayışında sosyal etkileşimlerin

aktörlerin tercihlerini etkilemesi gibi bir durum söz konusu değildir. Ekonomide faaliyet

gösteren aktörler birbirleriyle herhangi bir sosyal ilişki kurmalarına gerek kalmadan

piyasanın sağladığı tam bilgi ile hareket edebilirler (Granovetter, 1985:484). Piyasada

sosyal ilişkilerin varlığı gibi bir durum olumsuz olarak algılanmakta ve sorunlu rekabet

yapısının varlığına işaret etmektedir (Krippner ve diğerleri, 2004:119) Tarafların arasında

sosyal ilişkilerin olması, piyasanın bazı aktörler arasındaki karşılıklı anlaşmalarla denetim

altına alınması gibi bir olasılığı ortaya çıkarabilecektir. Bu da tam rekabet koşullarını

engelleyici durumların ortaya çıkmasına neden olacaktır. Ancak, ekonomik tercihlerde

bireylerin sosyal bağlarının herhangi bir etki yaratmayacağı varsayımının gerçekte olan ile

ne kadar uyumlu olduğu konusu tartışmalıdır. Sosyal yerleşiklik iddiasının açıklamadan

önce konuya ilişkin bazı örnekler vermek gereklidir:

Metal malzemeler imal eden bir fabrikanın üst düzey yöneticisi olduğunuzu düşünün.

Fabrikanızda işleyebilmeniz için piyasadan demir cevheri tedarik etmeniz gerekmektedir.

Bu satın alma tercihini yaparken iki alternatifiniz bulunmaktadır. Piyasada faaliyet

gösteren tüm demir cevheri tedarikçilerinin satış fiyatlarını karşılaştırmak ya da metal

madeni sahibi olan şehir klübünden tanıdığınız yakın bir arkadaşınızdan gerekli

hammadeyi temin etmek.

Yukarıda verilen örnekte firma yöneticisinin ilk alternatifte piyasadaki satış fiyatlarının

tümünü araştırması ve karşılaştırması gereklidir. Ancak, bu tercihte bazı sorunlu taraflar

bulunmaktadır. Öncelikle bu kararın başarıya ulaşabilmesi için piyasadaki fiyat bilgisinin

açık ve ulaşılabilir olması gereklidir. Bir başka sorun ise yöneticinin bu bilgiyi edinmeye

çalışırken uğrayacağı zaman kaybıdır. İkinci alternatifin seçilmesi durumunda yönetici

taraflar arasındaki sosyal ilişkinin karşılıklı güveni tesis edeceğini varsaymaktadır. Bu

nedenle yönetici hem zaman kaybına uğramamak hem de arkadaşının piyasadaki en düşük

fiyattan kendisine hammadde satacağı düşüncesiyle hareket edecektir. İkinci alternatifin

seçimi sosyal ilişkilerin nasıl ekonomik tercihlerde etkin olabileceğini gösteren belirgin bir

örnektir.

Sosyal ilişkilerin süregelen ekonomik eylemlerde yerleşiklik olduğu iddiası ilk olarak

Polanyi (1944) tarafından ortaya atılmış, daha sonra Granovetter’in (1985) “Ekonomik

eylemin sosyal yerleşikliği” isimli makalesiyle daha tartışmalı bir hale gelmiştir.

Granovetter’e (1992) göre, ekonomik eylem tüm diğer eylemler gibi sosyal olarak

yapılandırılmıştır. Bu yaklaşıma gore; ekonomik eylem sosyal eylemin bir türüdür ve

ekonomik kurumlar sosyal oluşumlardır (Swedberg ve Granovetter, 1992:6). Ekonomik

eylemin sosyal ilişklerde yerleşik olması fikri, iş hayatını şekilendiren karmaşık ve

basitleştirilmesi oldukça zor olan sosyal dinamiklerin varlığını göstermektedir. Yerleşiklik

iddiasına göre, ekonomik tercihler aktörlerin bağımsız hareketleriyle değil, kendi

aralarındaki etkileşimler sonucunda gerçekleşmektedir. Sosyal yerleşiklik bir ticari

ilişkinin sonucu değildir, daha önceden var olan sosyal bağların taraflar arasındaki

ekonomik tercihler üzerinde rol oynaması demektir (Whiteman ve Cooper, 2003: 1267).

Sosyal yerleşiklik iddiası, bireyler ve örgütler arasındaki sosyal ağ düzeneklerinin

ekonomiler üzerindeki sahip olabileceği etkiye dikkat çekmektedir. Konu iş hayatını farklı

bir bakış açısıyla yorumlamasına ve oldukça ilgi çekici olmasına rağmen, bazı yönleriyle

eleştirilmektedir. Uzzi (1996), yerleşiklik iddiasının mevcut ussal aktör varsayımının

neden başarısız olduğunu açıkladığını ancak, sosyal ilişkilerin ekonomik eylemi nasıl

etkilediğine ilişkin somut bir açıklama getirmediğini ve bu alanda yapılmış olan kuramsal

ve deneysel çalışmaların yetersiz olduğunu belirtmektedir. Ayrıca, taraflar arasındaki

güvenin suistimal edilme olasılığı da sosyal ilişkilere dayalı ekonomik tercihlerin

yapılmasının önünde önemli bir engel oluşturmaktadır (Uzzi, 1999: 483-484). Buna

karşılık, bazı araştırmacılar (White, 1992) fırsatçılığın yaratacağı olumsuz etkilerin grup

içinde oluşturulan ortak kimlik ve aidiyet duygusu nedeniyle bertaraf edileceğini de

vurgulamaktadırlar. Sosyal yerleşikliğin nasıl ölçüleceğine yönelik yapılan eleştiri ise,

belki de yukarıda belirtilenler arasında cevaplanması gereken en önemli sorulardan

birisidir. Taraflar arasındaki etkileşimlerin ne şekilde ekonomik tercihler üzerinde etki

yaratabileceği sorusunu bilinen sosyal araştırma yöntemleriyle cevaplanmasının oldukça

zor olduğu düşünülebilir. Belki de bu nedenden dolayı bu alanda yapılan deneysel

çalışmalarda çoğunlukla sosyal ağ düzeneği araştırmacıları (Granovetter, 1985; Coleman,

1988; White, 1992; Burt, 1997) başı çekmişlerdir.

Sosyal yerleşiklik yaklaşımı; sosyal ilişki ağlarının örgütlerdeki ve örgütler arasındaki

öğrenme süreçlerinin nasıl etkileyebileceğine yönelik önemli ipuçları vermektedir.

Yerleşikliğin miktarı bir örgüt, örgütlerden oluşan bir sektör ya da bir ekonomi içerisinde

değişken olabilir. Yerleşikliğin yüksek olması yani, sosyal ilişkilerin tarafların ekonomik

eylem ve tercihleri üzerinde oldukça etkili olduğu durumlarda, taraflar arasındaki mevcut

ilişkiler aynı zamanda bilgiye ulaşım kaynağı olarak da benimsenebilir. Uzzi, (1999: 483)

tarafların sahip olduğu özel bilgilerin yerleşik ilişkiler aracılığıyla aktarılarak değer

yaratacağını ve ticari ilişki içerisine giren taraflara yetenekler kazandıracağını ifade

etmektedir. Örgütler çoğunlukla birbirlerinin stratejilerini ve uygulamalarını mevcut ağ

ilişkileri sayesinde öğrenerek taklit etmek için kullanabilirler. Delacroix ve Hayagreeva

(1994), diğer örgütleri taklit edebilme imkanının, ilgili bilgiye taklitçilerin ulaşabilmesinin

bir fonksiyonu olduğundan söz etmektedir. Buna göre, yerleşikliğin yoğun olduğu bir

faaliyet alanındaki örgütler için, mevcut ağ ilişkilerinin bir parçası olmak yaşamsal bir

öneme sahiptir çünkü alanla ilgili bilgiye ulaşma, öğrenme ve diğerlerinin tepkilerini

taklit etme olanağı buna bağlıdır. Faaliyet alanı içerisindeki belirsizliğin yüksek olması

durumu ise, taraflar arasındaki ağ ilişkileri üzerinden edinilecek bilginin değerini daha da

arttırabilir. Belirsizlik durumunda örgütler için diğerlerinin tepkilerinin ne olacağı ile ilgili

bilgilere ulaşarak karar alternatiflerinin sayısını arttırmak önem kazanabilir. Greve (1995:

444-446), karar vericilerin endüstri içerisindeki diğerlerinin eylemlerini izleyerek doğru

karar verebilmek için ipuçları aradıklarını ifade etmektedir. Özellikle alandaki köklü ve

büyük örgütlerin belirsizlik durumunda ne yönde hareket etmeyi planladıklarına ilişkin

bilgiye ulaşmada bunlarla daha önceden ticari ilişkileri yönlendiren sosyal bağların mevcut

olması daha da önem kazanabilir. Yerleşik ilişkilerin öğrenme, taklit etme ve belirsizlik

durumunda örgütlerin tepkilerinde rol oynama durumu aşağıda bir örnekle açıklanmıştır:

Bir şehirde ileri tıbbi görüntüleme hizmetlerine olan talep her geçen gün artmaktadır.

Çoğunlukla sağlık hizmetlerini sağlayan devlet hastaneleri, söz konusu ileri görüntüleme

cihazlarını her hastaneye bir adet olmak üzere satın almış ancak, mevcut cihazlar talebi

karşılamakta yetersiz kalmışlardır. Bunun üzerine devlet hastanesinden emekli olan bir

girişimci ileri tıbbi görüntüleme hizmetlerinin verildiği bir özel merkez açmış ve devlete ait

olan sosyal güvenlik kurumları merkez ile sözleşme yaparak hastaları buraya

yönlendirmiştir. Ancak, tek bir özel merkez ileri tıbbi görüntüleme talebini karşılamada

yetersiz kalınca, çoğunlukla sağlık sekörüyle ilişkisi olan diğer girişimciler de ileri tıbbi

görüntüleme merkezleri açarak sosyal güvenlik kurumları ile sözleşmeler yapmışlardır.

Özel görüntüleme merkezi açan ve işleten girişimciler sektördeki rekabeti denetim altına

almak ve ortak bir strateji belirlemek için, bir dernek kurarak sıklıkla bir araya gelmeye

başlamışlardır. Kendi karşılayamayacakları hasta taleplerini toplantılarda yakınlık

kurdukları diğer merkez sahiplerine yönlendirmişlerdir. Bu toplantılardaki bazı merkez

sahipleri kendi merkezlerinin idari yapısı, örgütlenme biçimi ve iş süreçleri ile ilgili

bilgileri yakın buldukları bazı meslektaşlarıyla paylaşmışlardır. Şehirde faaliyet gösteren

özel görüntüleme merkezlerinin bir süre sonra fiziksel düzenleme, çalışanların iş tanımları

ve iş süreçleri bakımından büyük benzerlikler oluştuğu gözlemlenmiştir. Alanın karlılığını

gören sağlık kökenli olmayan bazı yatırımcılar, yeni merkezler kurarak sektöre

girmişlerdir. Merkez sayısı arttığından dolayı devlete bağlı sosyal güvenlik kurumları

sözleşmeleri iptal ederek, daha önceki belirlenen fiyatın yarısı üzerinden tekrar sözleşme

yapma talebinde bulunmuşlardır. Piyasaya yeni giren merkezler teklifi kabul ederek

sözleşmeyi imzalamışlardır. Bu durum, dernek altında birleşen merkez sahipleri ve

yöneticiler tarafından büyük bir endişe ile karşılanmış ve bir panik ortamı oluşmuştur.

Sektörde ilk açılan merkezin sahibi, geçen zaman içerisinde önemli bir birikim elde ettiği

için fiyatı daha da aşağıya çekerek sosyal güvenlik kurumları ile yeni bir sözleşme

imzalamıştır. Derneğin üyesi olan sektörün diğer temsilcileri de aynı uygulamayı

gerçekleştirmiştir. Hastalar çoğunlukla sektörün eski merkezlerine daha düşük fiyattan

anlaşma yapıldığı için yönlendirilmiş ve yeni girişimciler hem maliyetleri

karşılayamadıkları için hem de yeteri kadar hasta çekemedikleri için bir sure sonra

merkezlerini kapatmak zorunda kalmışlardır. Sektörde tek başlarına kalan dernek üyeleri

sosyal güvenlik kurumları ile yeniden daha yüksek bir fiyattan anlaşma yaparak alanı

tekrar denetimleri altına almışlardır.

Yukarıda anlatılan vaka, örgütler arasında zaman içerisinde yerleşik hale gelen ilişkilerin;

öğrenme, taklit etme ve belirsizlik durumunda karar verme konusunda ne kadar önem

kazanabileceğini göstermektedir. Yerleşiklik iddiası sosyal ağ düzeneklerinin ekonomideki

aktörlerin; bilgiye ulaşımı, öğrenmeleri ve karar verme süreçlerinin açıklanabilmesi

açısından önemli bir bakış açısı kazandırmıştır. Ayrıca, örgüt araştırmaları alanında sosyal

öğrenmenin yerleşikliğin yoğun olduğu durumlarda daha açıklayıcı olduğunu ortaya

koymaktadır. Ancak, sosyal yerleşiklik yaklaşımı konuyu makro bir bakış açısıyla ele

aldığından; mikro düzeyde sosyal ağ düzeneklerinin taraflar arasında bilgi aktarımı ve

öğrenmeyi nasıl sağladığını hem kuramsal hem de deneysel anlamda daha somut hale

getirecek daha farklı bir yaklaşıma gerek vardır. Sosyal sermaye yaklaşımı, örgütsel

öğrenmede sosyal ağ düzeneklerinin daha somut ele alınmasını ve uygun ölçüm araçlarının

elde edilmesini sağlayabilir.

Sosyal Sermaye ve Örgütsel Öğrenme

Sosyal sermaye bireylerin ve örgütlerin başarısını belirleyen önemli bir kavram olarak

bazı sosyal bilimciler (Bourdieu, 1983 ve Coleman, 1988) tarafından kullanılmaya

başlandıktan sonra popüler hale gelmiştir. İlgili yazında sosyal sermayeye ilişkin bir çok

tanım ve açıklama bulunmaktadır. Paxton (1999:89), bireylerin ve toplulukların birbirleri

aralarında olan bağlantılar ve bu bağlantılar sayesinde kaynak edinmeleri fikri üzerine

temellenmiş bir yaklaşım olduğunu vurgulamış; Bueno, Salmador ve Rodriguez

(2004:557), bir birey ya da sosyal bir birlik tarafından oluşturulan ilişkiler ağından elde

edilebilecek mevcut ve muhtemel kaynaklar anlamına geldiğini; Hazleton ve Kennan

(2000:81), gruplar ya da şahıslar arasındaki ilişkinin kişiler ve gruplar için fayda yaratması

varsayımı üzerine temellenmiş bir yaklaşım olduğunu vurgulamaktadır. Bu tanımlamaların

genel anlamda buluştuğu ortak nokta, sahip olunan mevcut sosyal ilişkilerin bireyler ve

örgütlere değişik faydalar sağlamasıdır. Sosyal sermaye sahip olunun sosyal ilişki sayısı

veya mevcut ilişkilerin önemine göre ağırlıklandırılması sonucunda elde edilen puan ile

ölçülebilir. Sahip olunan ilişki ağları; iş hayatındaki aktörlere öncelikle bilgiye erişim,

önemli kararlarda tercih edilme ayrıcalığı finansal kaynaklara ulaşım ve çevresini denetim

altında tutma avantajları kazandırmaktadır. Sosyal sermaye toplumu oluşturan bireylerde,

ailede, büyük gruplarda, örgütlerde ve ülkedelerde var olan bir kavramdır (Kostova ve

Roth, 2003:301). Sosyal sermayenin tarafların başarısı üzerinde ne şekilde bir farklılık

yaratacağının açıklanabilmesi için; kavramın birey, örgüt ve her iki düzeyin de beraber ele

alınması gereklidir.

Bir çok araştırmacıya gore, bireysel düzeyde sahip olunan sosyal ilişkiler kişilerin iş

bulmalarına, mesleklerinde ilerlemelerine, önemli konumda olan kişilere ulaşmalarına,

bilgiye erişme ve öğrenmelerine yardımcı olmaktadır (Bueno, Salmador ve Rodriguez,

2004: 558). Ayrıca, bireylerin sahip oldukları sosyal sermayenin yüksek olduğu bir sosyal

ortamın karşılıklı güvenin oluşmasını da kolaylaştırdığı ifade edilebilir (Paxton (1999:89).

Granovetter (1973) gerçekleştirdiği araştırmada bireylerin iş ararken çoğunlukla mevcut

sosyal ilişkilerine başvurduklarını saptamıştır. Bu bulgu, bireysel sosyal sermayenin işe

giriş aşamasında olası işyeri hakkında taraflara bilgi aktarma, örgüt içinden bazı aracıları

yöneticilere ulaşmakiçin devreye sokma gibi avantajlar kazandırdığını ortaya koymaktadır.

Herhangi bir örgütde çalışan kişilerin içeriden ve örgütün dışından diğerleriyle

(tedarikçiler, diğer örgütlerin çalışanları ve yöneticileri, meslek odalarındaki kişiler, klüp

veya derneklerdeki diğer üyeler,…) çok sayıda sosyal ilişkiye sahip olmaları; bu kişilerin

geniş bir ağ düzeneğinin merkezinde yer aldığını ve gerek bireysel gerekse kurumsal

çıkarlar için konumlarını kullanabileceklerini göstermektedir. Yüksek sosyal sermayeye

sahip çalışanlar bulundukları örgütlerdeki iç süreçleri, güç ilişkilerini, önemli oyuncuların

kimliği gibi bilgileri kısmen daha az sayıda sosyal bağı olanlardan daha çabuk

öğrenebildiklerinden bireysel stratejilerini daha doğru belirleyebilirler.

Örgütlerin sahip olduğu sosyal sermayenin ne şekilde çıktıları olumlu yönde

etkileyebileceği sorusuna cevap verebilmek için, örgütlerin nasıl sosyal sermaye

edinecekleri konusuna açıklama getirmek gereklidir. Leana ve Buren (1999:540),

örgütlerin sahip oldukları sosyal sermayenin sadece bir bireye ya da örgüte ait olan

varlıklar olmadığını, bir bütün olarak örgütün ve onun üyelerinin ortaklaşa varlıkları

olduğunu belirtmektedirler. Örgütler içerisinde çalışan kişiler işlerinde başarılı olabilmek

ve yükselebilmek için örgüt yararına kendi kişisel ilişkilerini kullanmak durumunda

kalacaklardır. Buna göre, örgüt içerisindeki herhangi bir çalışanın sırası geldiğinde sahip

olduğu kurum dışı kişisel ilişkiler dış çevre ile ilgili bilgi edinmek ve bazı önemli aktörlere

ulaşmak amacıyla kullanılabilir. Ancak, çalışanların bireysel ilişki ağlarını örgüt adına

kullanacaklarının bir garantisi yoktur. Bu konuda alandaki bazı önemli yazarlar (Burt,

1997; Gabbay ve Leenders, 2001) örgütsel amaçlara ulaşabilmek için çoğunlukla kişisel

ilişkilerini kullananların yöneticiler olduğunu vurgulamaktadırlar. Örgütlerin sosyal

sermaye oluşturma eğilimleri değişik biçimlerde ortaya çıkabilir. Bir ülkede devletle iş

yapan firmaların yönetim kurullarına emekli olmuş üst düzey bürokrat veya eski

siyasetçileri almaları tamamen kişinin devletle sahip olduğu bireysel ilişkileri örgüte

kazandırma ve bunları kullanma eğiliminin bir sonucu olarak görülebilir. Buna benzer

sosyal sermaye oluşturma eğilimleri aynı zamanda devlet bürokrasisi ve ihale süreçlerinin

örgütler tarafından öğrenilmesi amacıyla da gerçekleştirilebilir. Örgütler tarafından

uygulanan bir başka sosyal sermaye oluşturma biçimi de etkili bir kişinin yakınının işe

alınması şeklinde gerçekleşmektedir. Tıbbi cihaz imalatı yapan bir fimadaki tek kişilik

mühendis kadrosuna başvuran oldukça kalifiye özelliklere sahip adayların içerisinden ülke

geneline yayılmış hastaneler zincirinin genel müdürü olan bir kişinin yakını olan vasat bir

adayın seçilerek istihdam edilmesi, tamamen karşı tarafın bağımlı hale getirme ve ilişki

kurma eğiliminin bir sonucudur. Sosyal sermaye kavramı, örgütlerin teknik tasarımda

mükemmellikten ziyade sadece yoğun ilişki ağı içerisinde bulunmaları durumunun bile

başarı için yeterli olabileceğini göstermektedir.

Konu daha makro bir bakış açısıyla ele alındığında, bazı ülkelerde ekonomik aktörlerin

sosyal sermaye oluşturma eğilimlerinin genel olarak yüksek olması, iş hayatında var

olabilmek için sosyal bağlara sahip olmayı yaşamsal bir hale getirebilir. Bireysel çaba ve

rekabete dayalı iş yaşamının hakim olduğu ülkelerde ise, ekonomik aktörler için sosyal

ilişkilere sahip olunması ya da olunmaması çok fazla önem taşımayabilir. Örgütlerin

sosyal sermaye oluşturma eğilimleri içinde bulundukları ülkelerin kültürel özelliklerine

göre değişkenlik gösterebilir. Genel anlamda bireyciliğin ön planda olduğu Batı

ülkelerinde bireyler ve örgütler için teknik koşullara uyum sağlamak yeterli olurken,

çoğunlukla ortaklaşa davranışcı olarak tanımlanacak bazı Batı ülkeleri ile Doğu ülkelerinin

neredeyse tümünde sosyal ağ düzeneklerinde yer almak iş yapmanın ön koşulu haline

gelebilir (Hammond ve Glenn, 2004). Bireyciliğin şekillendirdiği Batı ülkelerindeki iş

yapma anlayışı ideal iş örgütlenmesi olarak bilinirken, son 20-30 yıl içerisinde tamamen

bilinenden zıt iş örgtlenmesine sahip bazı Doğu ekonomilerinin yükselişi, araştırmacıların

ilgisini karmaşık sosyal ağlar üzerine dayalı iş örgütlenmesine sahip bu ülkelere çekmiştir.

Söz konusu Doğu ülkelerinden Güney Kore’de büyük firmalar (shabol) ile devlet kademesi

arasındaki yoğun sosyal ilişkilerin varlığı dikkat çekerken (Orru ve diğerleri, 1991), Çin’de

aile şirketleri ile küçük iş gruplarının baskın olduğu görülmekte (Hamilton & Biggart,

1988 ve Orru ve diğerleri, 1991), Japonya’da ise örgütler arası güçlü bağlar ile

işbirliklerinin yaygın olduğu gözemlenmektedir (Whitley, 1999). Hatta Çin’de tamamen

sosyal bağlar üzerine temellenmiş “Guanxi” adı verilen ticari ağ düzenekleri vardır

(Hammond ve Glenn, 2004). Doğu ile Batı kültürleri arasında köprü konumunda olan

Türkiye’de ise, tarihe bakıldığında yüzyıllar boyunca imalat ve ticareti yönlendiren Ahi

örgütlenmesinin de bir çeşit sosyal ağ ilişkilerine dayalı bir iş örgütlenmesi olduğu

düşünülebilir. Hangi ülke ele alınırsa alınsın sosyal ilişkilerin bireylere ve örgütlere

göreceli faydalar yaratabileceğini ifade etmek doğru olacaktır. Diğerleriyle sahip olunan ağ

ilişkilerinin bir işlevinin de taraflara bilgi aktarma olduğu düşünülürse; sosyal ağ

düzeneklerinin örgüt içindeki ve örgütler arasındaki yapısının anlaşılması örgütsel

öğrenme sürecini belirleyen dinamiklerin açıklanmasına büyük bir katkıda bulunabilir.

ÖRGÜTLERDEKİ FARKLI SOSYAL AĞ YAPILARININ ÖRGÜT İÇİ VE

ÖRGÜTLER ARASI ÖĞRENME SÜRECİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ

Ağ Düzeneğinde Merkezilik ve Öğrenme

Merkezilik konusu sosyal ağ düzeneklerinde bilginin yayılımı ve öğrenme sürecinin örgüt

içinde ve örgütler arasında nasıl gerçekleştiğinin anlaşılması bakımından için üzerinde

durulması gereken bir konudur. Merkezilik, bir aktörün ağ düzeneğinde merkezde

konumlanma derecesinin bir ölçütüdür (Jablin ve Putnam, 2001). Merkezilik derecesi en

genel anlamda aktörün diğerleriyle sahip olduğu bağlantı sayısının hesaplanmasıyla

saptanır. En fazla sosyal bağlantıya sahip aktör en merkezi konumda olan aktör olarak

kabul edilir. Ancak, merkezilik ölçümleri kuramsal tasarıma göre birbirinden

farklılaşmaktadır. Merkezilik; aktörden diğerlerine olan tek yönlü ilişkilerin sayısı,

diğerlerinden aktöre doğru olan ilişkilerin sayısı, aktörlerin ağ düzeneği içerisindeki

aracılık (Burt, 1992) konumlarının sayısı veya hem aktöre doğru hem de aktörün

diğerlerine doğru olan ilişkilerin toplamının hesaplanmasıyla belirlenebilir (Jablin ve

Putnam, 2001).

Şekil -1 Sosyal Ağ Düzeneğinde Merkezilik Durumu

Şekil 1’de örnek olarak tanımlanan bir ağ düzeneği içerisinde gerek diğerlerinden

kendisine gerekse kendisinden diğerlerine doğru olan bağların sayısı en fazla olan aktör

A’dır. A, bu nedenle ağ düzeneğinin merkezinde konumlanmaktadır. B ise yapı

içerisindeki herhangi bir aktörle sosyal bağa sahip olmadığından yalıtılmış konumda olan

bir aktördür ve ağ düzeneğinin bir parçası değildir.

Merkezilik, bireylere ve örgütlere diğerlerine göre farklı üstünlükler kazandırmaktadır.

Merkezi konumda olan aktörler diğerlerinin üzerinde belirgin davranışsal, algısal ve

tutumsal etkiler yaratabilirler (Emirbayer ve Goodwin, 1994: 1415). Merkezde

konumlanmış aktörler öncelikle ağ bağlantıları üzerinden daha fazla bilgiye erişim şansına

sahip olduklarından (Hagedoorn, 2006: 673); ağ düzeneği içerisindeki diğerlerinin

tepkilerini öğrenme, ağ ilişkileri üzerinden farklı aktörlerin kazanırdığı bilgileri

sentezleyebilme ve bilgiyi kendi istekleri doğrultusunda2 diğerlerine dağıtma avantajlarına

sahiplerdir. Bazı yazarlara (Tsai ve Ghosal, 1998:465) göre, merkezi konumda olanlar

diğerleriyle çok sayıda sosyal etkileşim içerisine girebildiklerinden daha güvenilir olarak

da algılanabilirler. Merkezilik durumu, örgüt içi ve örgütler arası ağ düzeneklerinde

örgütsel öğrenme bakımından farklı sonuçlar ortaya çıkarabilir. Bu nedenle, iki konuyu da

birbirinden ayrı ele almak gereklidir.

2 Merkezde olan aktörler sosyal sistemin farklı taraflarından ulaştıkları bilgileri kendi istekleri bağlı olarak farklılaştırabilir ya da diğer taraflara yayılmasını engelleyebilirler.

A

B

Örgüt içerisinde bölümler ve birimlerin içerisinde veya arasında resmi olarak tanımlanmış

iletişim yapıları3 ya da meslektaşlık, arkadaşlık, ortak alanda çalışılması gibi nedenlerle

oluşmuş resmi anlamda tanımlanmamış sosyal ağ düzenekleri bulunmaktadır. Örgüt içinde

bulunan pozisyonlar kişilere ister istemez ağ düzeneğinin merkezine yerleşmeleri yönünde

değişik ayrıcalıklar sağlamaktadır. Söz konusu örgütsel pozisyonlarda çalışan kişilerin

yaptıkları çoğunlukla önemsiz gibi algılanmasına rağmen, bu kişilerin ağ düzeneğinin

merkezinde yer alma imkanına sahip olabilirler. Örneğin, iş yerlerinde sekreterlerin bazen

örgütlerdeki yöneticiler ve profesyonellerden çok daha fazla statü sahibi olduğu

görülebilir. Bunun temel nedeni, bir örgütdeki sekreterlik pozisyonunun işin doğası gereği

kişiye kazandırdığı bazı ayrıcalıklardır. Bir sekreter, konumu gereği örgüt dışı ve örgütdeki

bölümler ve birimler arası yazılı iletişimi yönlendirip denetim altında tutan kişidir.

Dolayısıyla, bürokatik bilgi akışına her zaman hakim durumdadır. Özellikle üst düzey

yöneticilerin sekreterleri bir çeşit kapı tutucu görevini yerine getirdiğinden, çalışanların

üstlerine ulaşmalarında aşmaları gereken bir engeldir. Bunun yanısıra yöneticinin kurum

dışı ve kurum içi kişilerle bağlantısını sağladıklarından, yöneticinin sahip olduğu bireysel

sosyal ilişkileri öğrenme ve bunları zaman içerisinde kendileri lehine kullanma avantajına

da sahiplerdir. Çalışanlar, gerek üst yönetimde gerekse örgütün diğer bölümlerindeki

olayları eğer ilişkileri kuvvetli ise, bu kişilerden kolaylıkla öğrenebilirler. Bu, örgütlerde

statüsü çok daha yüksek durumda olan bazı kişilerin önemli konumda olan sekreterlere

gereğinden fazla saygı göstermeleri ve ayrıcalıklı davranma eğilimlerini açıklayabilir.

Bilgiye erişim ve denetim altına alma bakımından ayrıcalıklar kazandıran

örneklendirilebilecek bir çok örgütsel pozisyon olabilir. Bunun dışında, bazı çalışanlar da

diğerleriyle olan sosyal ilişkilerinin sayısını arttırarak ve bunları geliştirmeye odaklanarak

kendilerini örgütsel ağ düzeneğinin merkezine konumlandırma çabası içerisinde olabilirler.

Örgütlerde sosyal ağ düzeneklerinin merkezine konumlamış kişilerin saptanması, bilginin

yayılımının sosyal anlamda nasıl gerçekleştiğini açıklanmasını sağlayabilecektir.

Örgütler faaliyetlerini sürdürebilmek için; tedarikçiler, müşteriler, siyasetçiler, finans

kuruluşları, sivil toplum örgütleri, medya ve üniversitelerle değişik düzeylerde etkileşim

içerisinde bulunurlar. Bu etkileşimler neticesinde tıpkı bir insan topluluğunda olduğu gibi,

örgütler arası bağlardan oluşan bir ağ düzeneği ortaya çıkmaktadır. Gulati’ye (1998: 296)

göre, örgütler diğerleriyle tedarikçi ilişkileri, kaynak akışı, ticari birliklere üyelik, örgütler

3 Bürokratik iletişim modelleri.

arası yönetim kurulu üyelikleri, örgütlerin çalışanları arasındaki ilişkiler ve stratejik

işbirlikleri gibi bir çok ekonomik ya da sosyal ağ bağlantıları aracılığıyla ilişki kurabilirler.

Örgütler arası ağ düzenekleri daha önce de belirtildiği üzere, yöneticilerin örgüt dışındaki

bireysel ilişkileri (Burt, 1997; Gabbay ve Leenders, 2001) ile ve normal iş süreçlerini

gerçekleştirirken diğer örgütlerle gerçekleşen etkileşimler sonucu oluşur. Koka, Madhavan

ve Prescott (2006: 722), bir ağ düzeneği içerisinde daha merkezi bir konuma sahip olan

firmaların daha az merkezi olan firmalara göre bulundukları ağ düzeneğini denetim altına

alma fırsatları olduğunu ileri sürmektedirler. Sahip olunan çok sayıdaki ağ bağlantısı aynı

faaliyet alanı içerisinde olan diğerlerinin örgütsel tasarımları ve uygulamaları ile ilgili

bilgileri aktarmasının yanı sıra uzak noktalardaki4 yeniliklere erişme şansını da arttırabilir.

Burns ve Wholey (1993), sağlık sektöründe gerçekleştirdikleri bir araştırmada matris

yapılanmayı en önce benimseyen hastanelerin örgütler arası ağ düzeneğinin merkezinde

yer alanlar olduğunu saptamışlardır. Örgütler arası ilişkilerinin kurulmasının temel

nedenlerinden birisinin bilgi akışı olduğu (Van De Ven, 1976: 27) düşünülürse,

merkezdeki örgütlerin aynı alanda faaliyet gösteren diğerleri için uygun tasarım ve

uygulama biçimlerinin ne olduğunu gösteren ideal modeller olduğu düşünülebilir.

Örgütlerin dernekler, ticari birlikler, sanayi odaları gibi oluşumlara üye olmaları; mevcut

ağ düzeneğinin merkezindekilere yakınlaşarak gerekli bilgilere ulaşma eğilimlerinin bir

sonucu olarak da görülebilir. Faaliyet alanındaki uygulamaların özellikle belirsizliğin

yüksek olduğu durumlarda diğerleri tarafından taklit edilerek yayılmasında da örgütler

arası ağ düzeneğinin merkezinde konumlanmış örgütlerin rolleri büyüktür. Westphal,

Gulati ve Shortell (1997), hastanelerin TKY programlarının ideal bir biçimde uygulanışı ve

içeriği ile ilgili oluşan belirsizliğin bir sonucu olarak diğerlerinin TKY programlarını ilk

kez uygulayan hastaneleri teknik standartlara bakmaksızın taklit ettiklerini bulmuşlardır.

Ayrıca, faaliyet alanına kurumsal (toplumsal olarak kabul edilmiş normlar) etkilerin

taşınmasında da etkin olabilmektedirler. Galaskiewicz ve Wasserman (1989: 456), diğer

örgütlerdeki meslektaşlarıyla doğrudan ya da dolaylı ilişkisi olanların, en son yenilikler ya

da örgütsel tasarım ile ilgili bilgileri öğrenme imkanına sahip olmanın yanı sıra hangi

davranışın kabul edilebilir, hangi davranışın kabul edilemez olduğuna ilişkin düşünceler de

edinebileceklerini vurgulamaktadır. Bazı yazarlar (DiMaggio ve Powell, 1983; Meyer ve

Rowan, 1991) örgütler için kurumsal çevreye uyumun teknik çevreye uyum kadar önemli

olduğunu ileri sürmektedirler. Bir faaliyet alanında meşru örgütlenme veya iş yapma

biçimlerinin öğrenilmesinin hayati nitelik taşıdığı koşullarda (DiMaggio ve Powell, 1983)

4 Başka ülkelerdeki firmalar, bilim çevreleri, mesleki gruplar,..gibi.

ağ düzeneğinin merkezinde yer alan örgütlerin aktaracağı bilgiler daha da önem

kazanmaktadır. Kurumsallaşmanın yüksek olduğu alanlarda örgütsel değişimin ağ bağları

üzerinden akan bilgi doğrultusunda örgütlerin diğerlerinin eylemlerini öğrenerek taklit

etmeleri yoluyla gerçekleştiği ifade edilebilir.

Sosyal ağ düzeneklerindeki aktörlerin merkezilik derecelerinin örgütsel öğrenme ve

değişim açısından önemli bir parametre olduğu düşünülebilir. Ancak, ağ düzenekleri ile

ilgili diğer kuramsal yaklaşımlar, farklı yapılanmaların öğrenme üzerinde ne gibi kısıtlayıcı

ve kolaylaştırıcı yönleri olduğu konusunu daha ayrıntılı açıklamaktadır.

Örgütsel Ağ Düzeneklerinin Kara Delikleri: Kapalı Ağ Kümeleri

Bazı araştırmacılar (Grannoveter, 1973; Bordieu, 1983; Coleman, 1988; Burt, 1992 ve

Podolny, 2001) ağ düzeneğinde aktörlere merkeziliğin kazandırdığı avantajlar ve etkileri

yerine taraflar arasındaki ağ ilişkilerinin niteliğine odaklanmışlardır. Bu konuda, taraflar

arasında ne tip ilişkilerin kişilere ve örgütlere fayda yaratacağı sorusunun cevaplanması

oldukça önemlidir. Bir grup yazar (Bordieu, 1983; Coleman, 1988 ve Podolny, 2001)

aktörlerin çoğunlukla sosyal nitelikli olan güçlü bağlar oluşturmaya eğilim göstereceğini

iddia ederken; başını Granovetter’in (1973) çektiği diğer bir grup ise, sosyal nitelikli

olması gerekmeyen kol mesafesindeki zayıf bağlar oluşturma eğilimi içerisine gireceklerini

ileri sürmektedir. Bu konudaki geleneksel anlayış diğerleriyle oluşturulacak güçlü

ilişkilerin daha yararlı olacağını savunmaktadır (Coleman, 1988).

Taraflar arasında önemli bilgilerin paylaşılması için, öncelikle iki taraf arasında güvenin

oluşturulması gerekmektedir. Kişiler arasındaki yakın sosyal ilişkiler güven ortamının

oluşumuna katkıda bulunarak sosyal normların oluşturulmasını sağlayabilir (Gargulio ve

Benassi, 2000: 184). Güven, yakın ilişkilerin güçlendirilmesi için bir ön koşul olarak

görülebilir. Gerek örgütlerde gerekse örgütler arasındaki resmi ilişkilerin sosyal açıdan

yoğun hale gelmesinin farklı nedenleri olabilir. Burt (2005: 101) iki taraf arasında güvenin

oluşması için uzun bir süre boyunca sıklıkla etkileşim içerisine girmeleri gerektiğini,

geçmişte ortak yapılan işlerin gelecekteki ortak çalışmalar için bir güvence oluşturacağını

ifade etmektedir. Örgütlerde uzun süre aynı odayı paylaşan ya da aynı birimde çalışan

kişilerin etkileşim miktarları diğerlerine göre daha yüksek olacağından, aralarında yakın

sosyal bağların oluşması olasılığı yüksektir. Süre içerisinde artan etkileşim miktarına göre,

bu kişilerin beraber öğlen yemeklerine gittikleri, birlikte gezdikleri, iş dışında ailecek

görüştükleri ve zaman içerisinde sosyal bağların giderek yoğunlaşması durumunda önemli

bilgileri paylaşdıkları görülebilir. Güçlü bağların oluşumunun bir başka sebebi ise;

bireylerin sosyal kimliğini pekiştiren benzer özellikli olan diğerleriyle aynı grup içerisinde

olma eğitimi ve zıt anlayışta olan rakip grupların varlığıdır (Rao, Davis ve Ward; 2000:

270). Bu yaklaşıma göre, örgütlerin içerisinde veya örgütler arasında aynı meslekte olan,

benzer görüşlere sahip olan, aynı sosyal derneklere üye olan veya aynı okullardan mezun

olan kişilerin sahip oldukları ortak yönlerinden dolayı kendi aralarında güçlü bağlar

kurmaları olasılığı yüksektir. Bireylerin güçlü bağlar oluşturma eğilimlerinin yüksek

olması, örgüt içi ve örgütler arasında bilgi akışı ile örgütsel öğrenme süreçleri üzerinde

sonuçlar ortaya çıkarabilir.

Şekil -2 Örgüt İçi ve Örgütler Arası Ağ Düzeneklerinde Ağ Kümeleri

Şekil 2’de X yazılım firmasında çalışan bilgisayar mühendislerinin kendi aralarında güçlü

ve sosyal niteliği olan bağlara sahip olduğu görülmektedir. X firmasında diğer mesleki

alanlardan olan çalışanların birbirleri arasında ve mühendis grubu ile mesafeli ve resmi

ilişkiler içerisindelerdir. X firmasında bilgisayar mühendisleri arasındaki güçlü bağlardan

oluşan bir ağ kümesi bulunmaktadır. Ağ kümesinin üyesi olan mühendisler kendi

X yazılım firmasıY yazılım firmasındaki bilgisayar mühendisleri

X Bilişim Derneği

Bilgisayar MühendisleriKümesi

Mesafeli İlişkiGüçlü Bağ

aralarında yoğun bilgi paylaşımında bulunurken aynı zamanda sınırlı etkileşim içerisinde

oldukları örgütün diğer çalışanlarından kendi kümelerindeki üyelere aktarmak için örgütle

ilgili yüzeysel bilgileri toplamaktadırlar. X firmasındaki ağ kümesindeki bazı

mühendislerin Y firmasında çalışan mühendis grubunun bazı üyeleriyle samimi

arkadaşlıkları vardır. Aynı zamanda her iki firmada çalışan bazı mühendisler X bilişim

derneğinin üyesidir. Katıldıkları dernek toplantılarında diğer üyelerin bazılarıyla yakın

ilişkiler geliştirmişlerdir.

Şekil 2’de örnek olarak ele alınan ağ yapısının hem örgüt içi hem de örgütler arası bilgi

akışı ve öğrenme süreçleri üzerinde kümelerin elemanları için kolaylaştırıcı, kümeler

dışında kalan diğer elemanlar için kısıtlayıcı yönleri bulunmaktadır. Burt (2005: 15), grup

içerisinde aktörler arasında oluşturulan yoğun ilişkilerin; bilginin gruplar arasında ya da

endüstriler arasında dolaşmasını engelleyebileceğini ve bilgi dolaşımının sadece grup

içerisi ile sınırlı kalmasına neden olabileceğini ifade etmektedir. Örnekte belirtilen firmada

çalışan bilgisayar mühendisleri örgüt içinde birbirleri arasında güçlü ilişkiler kurmalarının

yanı sıra diğer firmadaki meslektaşları ve dernek üyeleri ile olan yakın bağlar

oluşturmuşlardır. Bu ağ ilişkileri sayesinde sektör içerisindeki bilgiye ulaşarak yenilikleri

öğrenme imkanına sahiplerdir. Ancak, kendi firmalarındaki başka mesleklerden olan

kişilerle ulaştıkları bilgileri paylaşmayacaklardır. Sektör içerisinde ise, bilgi akışı güçlü

bağlara sahip üyeler arasında gerçekleşeceğinden, bilginin ağ düzeneğinin dışında kalan

elemanlara ya da başka sektörlere yayılımı kısıtlanacaktır. Şekil 2’de verilen ağ yapısına

benzer oluşumlarda çevresel belirsizlik, ağ kümlerinin üyelerinin güçlü bağlardan gelecek

olan bilgiye bağımlılığını daha da arttırabilecektir. Burt (2005: 94), belirsizliğin yüksek

olması durumunda sizin mevcut bilginizin ne olduğunun anlamsız hale geleceğini ve

belirsizlik miktarının azaltılabilmesi için kimi ne kadar tanıdığınızın yaşamsal bir nitelik

kazanacağını belirtmektedir. Örnekte anlatılana benzer bir ağ yapısı, yüksek belirsizlik

nedeniyle ağ kümelerinin üyesi olmayanlar üzerinde ölümcül bir etki yaratabilir. Bilişim

sektörü gibi çevresel değişim hızının yüksek olduğu bir faaliyet alanında güçlü bağlardan

oluşan ağ kümelerinin baskın olması, sadece güçlü bağlara sahip üyelerin bilgiye erişim

şanslarını ve değişime uyum sağlama yeteneklerini arttıracaktır.

Örgütlerde ve örgütler arasında aktörlerin çoğunlukla sosyal nitelikli güçlü bağlar

oluşturarak gruplara bölünme eğiliminin yüksek olması, sosyal sistemi kapalı bir hale

getirebilecektir (Granovetter, 1973, 1983). Örgüt içerisinde arkadaşlık, ortak çıkar veya

meslektaşlık gibi nedenlerle oluşan sosyal ağ kümeleri tamemen üyelerinin çıkarına

hizmet edeceğinden, ağ dışında olan diğerlerinden bilgi toplayarak sadece grup içindeki

üyelerle paylaşacak ve grubun ürettiği fikirlerin dolaşımını sadece üyeler arasında

sınırlayacaktır. Ayrıca, dışa kapalı bir yapı içerisinde üyelerin davranışlarının denetlenmesi

kolaylaşacağından (Sargut, 2006: 7), ağ kümelerinin içerisindeki bireylerin davranışları ve

dış çevredeki aktörlerle etkileşimleri kısıtlanacaktır. Ülkelerdeki iş hayatında güçlü ilişki

ağlarının ne ölçüde baskın olacağı bulunulan ülkenin kültürel özelliklerine göre de

değişkenlik gösterebilir. Örneğin, Sargut (2006:7) ortaklaşa davranışçı olarak

tanımlanabilecek Türk toplumunda, aktörler arasında güvene dayalı yakın ilişkilerin baskın

olduğu küçük gruplara bölünme eğiliminin yüksek olacağını ileri sürmektedir. Bu

varsayımdan yola çıkılırsa, Türkiye’deki iş hayatında benzer özellikte olan aktörler

arasında yakın sosyal bağlar oluşturma eğiliminin yüksek olabileceği ifade edilebilir.

Örgütsel Ağ Düzeneklerinde Zayıf Bağlar ve Yapısal Boşluklar

Aktörler arasında bilginin yayılımı ve öğrenme süreçlerinde farklı sosyal yapıların değişik

etkiler ortaya çıkarabileceğinden önceki bölümlerde bahsedilmişti. Bireyler arası ilişkilerin

niteliğinin değişmesi, bilgiye erişimi kolaylaştırıcı ya da kısıtlayıcı ağ yapılarını ortaya

çıkarabilir. Bu yapılar, tamamen örgütlerde çalışanların ya da örgüt faaliyetleri ile

doğrudan veya dolaylı ilişkisi olan dış çevredeki bireylerin diğerleriyle bulundukları

etkileşimlerde tercih ettikleri ilişki yoğunluğuna göre şekillenir. Granovetter (1973, 1983),

aktörlerin diğerleriyle çoğunlukla sık etkileşimler içermeyen, taraflar arasında resmi ve

mesafeli ilişkilere dayanan zayıf bağlar oluşturma eğilimi göstereceğini; bu tip ağ

ilişkilerinin mesleki, teknik ya da idari bilgileri taraflara ulaştırma konusunda daha etkili

olacağını ileri sürmektedir. Yönetim organizasyon alanında her yıl gerçekleştirilen ulusal

kongrelerinin birinde organizasyondan sorumlu kıdemli bir öğretim üyesinin kongrenin

açılış toplantısında yapmış olduğu konuşma, zayıf bağların bireylere nasıl fayda

sağlayabileceği konusunu iyi açıklamaktadır:

“.......kongrenin tüm meslektaşlarımızın birbirleri arasındaki bilgi paylaşımlarını

arttırmasını ve bizim aramızdaki bütünleşmeye katkıda bulunmasını diliyorum. Buraya

katılan arkadaşların çoğunlukla kendi üniversitelerinden kişiler ve beraber geldikleri

arkadaşlarıyla kongrede bir arada bulunmayı tercih ettiklerini gözlemliyorum. Bu tip

kongrelerin amacı farklı kurumlarda aynı alanda çalışan kişileri bir araya getirmektir.

Aynı üniversiteden gelen kişilerin kahve molalarında, yemek aralarında ve sosyal

organizasyonlarda sürekli birbirleriyle beraber olmaları yerine tanımadığımız kişilerin

masalarına oturarak ya da gruplarına yaklaşarak onlarla tanışmamız daha faydalı

olacaktır. Normalde rahatlıkla görebileceğimiz kişilerle yılda bir defa düzenlenen

kongrede de beraber olmamız bize bir fayda sağlamaz.....”

Yukarıda örnek olarak verilen konuşmada vurgulanan, katılımcılarının çoğunlukla kendi

üniversitelerinden kişiler veya daha önce tanıdıkları ile sosyal etkileşimlerini sınırlı

tutmalarının; kongre süresince içine kapalı güçlü bağlardan oluşan ağ kümelerinin baskın

olmasına neden olacaktır. Söz konusu ağ kümelerine yerleşik olan kişilerin, sosyal yapının

diğer noktalarındaki bilgiye erişimleri mümkün olayacaktır. Granovetter (1983: 202), az

sayıda zayıf bağlara sahip olan bireylerin, sosyal sistemin uzak noktalarındaki bilgilere

erişim imkanından yoksun kalacaklarını ve bölgesel bilgiler ile yakın arkadaşlarının

düşünceleriyle yetineceklerini ifade etmektedir. Bu gruplarla sürekli beraber olmayı tercih

etmeyerek; başka üniversitlerden gelen katılımcılarla tanışan ve onlarla sohbet ederek kart

alışverişi yapan kişiler, kongre bittiği zaman diğerlerine göre çok daha fazla sayıda ilişki

kazanmış olacaklardır. Dolayısıyla, farklı üniversitelerde alanla ilgili süregelen faaliyetler

ve gelişmelerle konusunda bilgi aktarma potansiyeli olan bir çok bağlantı elde edilecektir.

Uzzi (1999: 483), bu tarz ilişkileri “kol mesafesindeki ilişkiler” olarak tanımlamış ve

taraflar arasında herhangi bir insani ya da sosyal bağlantıya gerek kalmadan işleyen, zayıf

ve seyrek temaslar ile gerçekleştiğini belirtmiştir. Örgütsel hayatdaki bireyler bu tip zayıf

bağları hem örgüt içindeki diğer birimlerde çalışanlarla hem de bir iş seyahati, konferans,

iş görüşmesi veya fuar gibi etkinlikler esnasında dışarıdaki aktörle tanışarak

oluşturabilirler.

Granovetter (1973: 1367), kişiler arası zayıf bağların bir sosyal ağ düzeneğinde yaygın

olması durumunda yeniliklerin yapı içerisinde yayılımının daha kolay olacağını ifade

etmektedir. Burt (2005: 15), yüksek yoğunluğa sahip sosyal ilişki gruplarının bir örgütde

veya faaliyet alanında baskın olmasının bilginin dolaşımı olumsuz yönde etkileyeceğini

vurgulamaktadır. Örgütlerde bireylerin çoğunlukla çevreleriyle zayıf bağlar oluşturmaya

yönelmeleri bilginin birimler arası dolaşımını mümkün kılmasının yanı sıra örgüt dışından

gelen bilgilerin örgüt içerisine girmesini sağlayabilir. Çoğunlukla zayıf bağlardan oluşan

bir ağ yapısı, sosyal sistemin uzak noktalarındaki önemli aktörlere erişim şansını

arttırmaktadır. Örgütsel ağ düzeneklerinin tamamen aktörler arası sosyal olmayan ve kol

mesafesindeki ilişkilerden oluşacağını düşünmek yanlış olabilir. Ağ düzenekleri, aktörlerin

arasındaki güçlü ve zayıf bağlardan oluşan karma bir yapıya sahip olabilir. Bu durumda,

zayıf bağlar ağ kümeleri arasında bilgi taşıma ve aktörlerin birbirleri ile ilgili

farkındalıklarını arttırma görevini yerine getirecektir. Burt (1992), kümeler arası bilgi

aktarma ve öğrenme sürecine ilişkin bireylerin sosyal ağ düzeneklerindeki konumlarını ön

plana çıkaran bir yaklaşım geliştirmiştir.

Burt (1992), bir sosyal ağ düzeneğinde aktörler arasında herhangi bir bağlantı olmaması

durumunu yapısal boşluklar olarak tanımlamaktadır. Kapsamlı bir ağ düzeneğinin her

üyesinin birbirleri ile bağlantısının olması yapısal boşlukların hiç olmaması anlamına

gelmektedir. Ancak, çok sayıda elemanı olan bir ağ düzeneğinde her bir üyenin birbiri ile

sosyal bağlantıya sahip olması beklenemez. Örneğin 1000-1500 çalışanın olduğu bir

firmada her bir üyenin tüm diğerleriyle tanışıklığı olması beklenemez. Sonuç olarak

örgütsel ağ düzeneklerinde yapısal boşlukların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Ağ içerisinde

olan yapısal boşlukların miktarı, bireylerin diğerleriyle etkileşim içerisine girerken

kurdukları bağların niteliklerine göre değişkenlik gösterecektir. Daha önceki kısımlarda

bahsedildiği üzere, bireylerin birbirleri arasında çoğunlukla güçlü bağ oluşturma eğilimleri

(Bordieu, 1983; Coleman, 1988 ve Podolny, 2001) ağ içerisinde yakın arkadaşlık ya da

meslektaşlık gibi ortak özelliklere dayalı alt ağ kümelerinin belirmesine neden olacaktır.

Bu durumda kümelerin üyelerinin diğer kümelerdeki üyelerle herhangi bir bağlantısı

olmayacağından kümeler arasında yapısal boşluklar oluşacaktır. Burt (2005: 15-16), grup

içi yoğun ilişkiler nedeniyle gruplar arası uygulamalarda farklılık olacağını ve yapısal

boşlukların ağ kümeleri arasındaki bilgi akışını engelleyeceğini belirtmektedir. Burt (1992,

1997, 2005), bir sosyal ağ düzeneğinde birbirleri arasında bağlantısı olmayan taraflarla

bağlantı sahibi olan aracıların yapısal boşlukları doldurarak yapı içerisinde bilgiye erişim

ve denetim avantajlarının yüksek olacağını vurgulamaktadır. Bu durumda örgüt içerisinde

ya da dışarısındaki bilgi sağlayabilecek önemli aktörlere diğerlerinin ulaşımı tamamen

aracının inisiyatifine bağlıdır. Ağ düzeneğindeki konumunun bilincinde olan örgüt

içerisindeki hiyerarşik konumuna bakılmaksızın herhangi bir aracı diğerlerini kendisine

bağımlı hale getirebilir. Şekil 3, yapısal boşlukları ve aracıların ağ düzeneği içerisinde

nasıl avantajlı konuma gelebileceklerini açıklamaktadır.

Şekil -3 Örgütsel Ağ Düzeneklerinde Yapısal Boşluklar ve Aracılık

Şekil-3 oluşturulurken Burt’un (1992: 27), Structural Holes: The Social Structure of Competition, isimli

kitabından yararlanılmıştır.

Yukarıdaki şekilde bir firmanın AR-GE biriminde çalışan bir mühendisin birimdeki

diğerler mühendislerle yakın sosyal bağları vardır. Ancak, sadece kendi bölümündeki

diğerleriyle kurduğu yakın ilişkilerle yetinmeyip pazarlama ve üretim bölümlerinden de

kişilerle de sosyal bağlar oluşturmuştur. Böylece, firmanın üç ayrı bölümü arasında olan

yapısal boşlukları kurduğu bağlarla doldurarak örgüt içerisinde aracı konumu kazanmıştır.

Yukarıda belirtilen aracılık konumu örgüt içinde bilgi akışı ve diğerlerinin uygulamalarını

öğrenme bakımından farklı bağımlılık ilişkileri ortaya çıkarmaktadır:

a) AR-GE bölümünde çalışan diğer mühendisler pazarlama bölümü ve üretim

bölümünden bilgi almak ya da olanları öğrenmek için aracıya bağımlılardır.

b) Pazarlama ve üretim bölümündekiler AR-GE bölümündeki bilgilere erişebilmek

için aracıya ve onun ilişki içerisinde olduğu kişilere bağımlıdırlar.

c) Pazarlama ve üretim bölümündekiler birbirleri hakkında bilgi edinmek için aracıya

bağımlıdır.

Mesafeli İlişkiGüçlü Bağ

X firmasının AR-GE Bölümü

X firmasının Üretim Bölümü

X firmasının PazarlamaBölümü

Devlet KuruluşundaPatent Uzmanı

Mühendisler Odası Başkanı

Y Araştrma ŞirketiMüdürü X Üniversitesi

Mühendislik Fakültesinden Bir

Öğretim Üyesi

Şekil 3’deki aracı aynı zamanda örgüt dışında da önemli bağlantılara sahiptir. Sahip olduğu

bağları hem kendi kariyerini geliştirmek hem de firmanın dış çevresindeki gelişmeleri ve

güncel bilgileri kendi bölümüne taşımak için kullanabilir. Firmadaki diğer bölümlerdeki ve

kendi bölümündeki çalışanlar, dış çevre ile ilgili bilgi almak için aracının bağlantılarına

bağımlılardır.

Aracılık örgüt düzeyi ve örgütler arası düzeyde değişik şekillerde gerçekleşebilir. Yapısal

boşluklar bakımından zengin olan bir faaliyet alanı sosyal yapı içerisinde aracılık rollerinin

önemini arttırmaktadır. Yapısal boşlukları diğer kuramsal yaklaşımlardan ayıran önemli

bir yönünün ağ bağlantılarının niteliğinden ziyade ağ düzeneği içerisindeki aracılığı ön

plana çıkarması olduğundan bahsedilmiştir. Burt (1992: 28), aracılığın tamamen yapısal

boşular arasında köprü kurma eylemi olduğunu, taraflar arasında aracıların kuracağı

bağların zayıf ya da güçlü olabileceğini vurgulamaktadır. Aracılar aynı zamanda,

diğerlerinin ulaşıp da etki edemedikleri bazı önemli aktörler üzerinde de etki yaratabilme

kapasitesine sahipdir. Şekil 3’de AR-GE bölümüde çalışan ağ içerisinde aracı

konumundaki mühendisin bölüm içerisinde tasarımda gerçekleştirilen yenilikler konusunda

patent uzmanı ile olan bağlantısı sayesinde bürokratik prosedürleri öğrenmesi ve

bölümdeki diğerlerine aktarması mümkündür. Aynı zamanda patent uzmanı ile olan kol

mesafesindeki ilişki sayesinde başvuruların da takip edilmesi devlet kurumu ile bağı

olmayan diğer firmalara göre çok daha kolay gerçekleşecektir. Bir çok örgüt güçlü

aracıların sağladığı avantajların farkında olduğundan bu kişileri kazanma yönünde çaba

sarfedebilir. Güçlü aracılar örgütleri bağlantısı olmayan uzak noktalara ulaştırarak faaliyet

alanındaki bilginin aktarımını sağlar. Sözen’in (2007), Türkiye’de teknoloji yoğunluklu

bir sektörde faaliyet gösteren iki büyük firmanın üzerinde gerçekleştirdiği örgütler arası ağ

düzeneği araştırmasında; kısa sürede başarılı olmuş bir firmanın geçmişi çok daha köklü

olan rakibine göre yönetim kurulu üyelerinin çoğunlukla örgüte teknik bilgi aktarımını

sağlayacak çok sayıda bağlantı kazandıran güçlü aracılardan oluştuğu saptanmıştır.

Yapısal boşluklar kuramını diğer yaklaşımlara göre farklılaştıran bir başka yönü ise,

örgütsel ağ düzeneklerinde üstünlük kavramına farklı bir bakış açısı kazandırmasıdır.

Önceki bölümlerde diğerleriyle bağlantı sayısı fazla olanların ağ düzeneğinin merkezinde

konumlandığını ve bu nedenle tüm sosyal sistemdeki bilgiye ulaşabildiklerinden güç

kazandıklarından bahsedilmişti. Yapısal boşluklar kuramında aracıların diğerleriyle olan

bağlantı sayısı ve ağ düzeneğinin merkezinde konumlanması önem taşımamaktadır.

Burada önemli olan, gerçekleştirilen aracılık faaliyetlerinin kişiye gruplar arasında köprü

konumu kazandırmasıdır. Dolayısıyla, bir aracı ağ düzeneğinde az sayıda bağlantıya sahip

olmasına rağmen, örgütlerde ve örgütsel faliyet alanlarında çok daha etkin rol üstlenebilir.

Örgütsel öğrenme bakımında yapısal boşlukların çok olduğu ağ düzeneklerinin taraflar

arasındaki etkileşimsel bilgi aktarımını kısıtladığı bir yapıya sahip olduğu düşünülebilir.

Bu durumun fırsata dönüştüren aracılar, aktarılan bilginin niteliğini değiştirme ya da

taraflar arasında geçişine izin vermeme gibi inisiyatifleri ellerinde bulundurmaktadırlar. Bu

nedenle, firmalar ve sektörlerde önemli durumda olan aracıların konumsal güçlerine dikkat

edilmesi gereklidir.

SONUÇ VE ÖNERİLER

Örgütlerde ve örgütler arasında bilginin yayılımı ve uygulamaların öğrenilmesinde sosyal

ağ düzeneklerinin yapısının anlaşılması oldukça önem taşımaktadır. Modernliğin getirdiği

bir takım teknolojik yenilikler aktörlerin bilgiye erişim şanslarını arttırmaktadır. Ancak,

sosyal bir varlık olan insan, sahip olduğu teknik olanakları sadece yüzeysel bilgileri

diğerleriyle paylaşmak için kullanmaktadır. Özellikle örtük bilgi (Polanyi, 1964) taraflar

arasında olan sosyal ilişkiler aracılığı ile aktarılmaktadır. Sosyal ağ yapıları örgütlerde,

sektörlerde ve ekonomilerde değişik biçimlerde ortaya çıkabilir ve örgütsel öğrenmeyi

kısıtlayabilir ya da kolaylaştırtırabilir. Hangi ağ yapılarının ne tür bir etki yaratabileceğini

anlayabilmek için bu alandaki kuramsal yaklaşımlardan yararlanmak gerekmektedir.

Önceki bölümlerde değinilen sosyal ağ düzenekleri ile ilgili farklı bakış açılarının yapı

içerisinde bireylerin, grupların ve aralarındaki ilişki örüntülerinin bilginin dağılımı

üzerinde yaratabileceği etkiler vurgulanmaktadır. Örgüt içerisinde veya örgütler arasındaki

mevcut sosyal ağ yapısını belirlemeden, sosyal öğrenmeyi kolaylaştıracak örgütsel tasarım

çalışmalarının fayda sağlayacağı söylenemez. Burada öncelikle yapılması gereken bir ağ

düzeneği analizi gerçekleştirerek; ağ içerisinde kümeler, güçlü ilişkilerin oranı, aktörlerin

merkezilik dereceleri, ilişki yoğunluğu veya aracıların sayısı gibi değişkenlerin

saptanmasıdır. Sosyal ağ düzeneklerini ortaya çıkarmak ve yapıyı analiz etmek amacıyla

genel olarak ağ analizi araştırma yöntemleri kullanılmaktadır. Sosyal bilimler alanındaki

geleneksel araştırma yöntemlerinden epistemolojik yaklaşım ve uygulama biçimleri

bakımından oldukça farklılaşmaktadır. Bu alanda araştırma yapacak kişilerin ağ düzeneği

analizinde kullanılan ölçüm paremetreleri, veri toplama yöntemleri, veri analiz araçlarına

hakim olması gerekmektedir. Ayrıca, ağ analizleri için geliştirilmiş yazılımların da bu

amaçla öğrenilmesi ve kullanılması gerekmektedir. Son yıllarda sosyal bilimler alanında

dünyada oldukça ilgi çekmeye başlayan ağ kuramları ve araştırma yöntemlerinin

ülkemizde oldukça az ilgi görmektedir. Oysa, ülkemizin kendine has kültürel özellikleri

(Sargut, 2006) sosyal ağların iş hayatındaki üzerindeki şekillendirici etkisini daha da

arttırmaktadır.

Bu bölümde sosyal ağ düzeneklerinin bilginin yayılımı ve örgütsel öğrenme ile ilgili

süreçlerde ne derece etkin olabileceği; alanla ilgili bazı kuramsal yaklaşımlar ve örneklerle

açıklanmaya çalışılmıştır. Sosyal ağ düzenekleri, yönetim ve organizasyon alanının

araştırmacıları ve uygulamacıları için yapısal modellerin açıklayamadığı etkileşimsel bir

dünyanın varlığını gözler önüne sermektedir. Bu nedenle, üzerinde düşünülmesi ve

araştırılması gereken bir konudur.

ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI

Doç. Dr. Nejat Basım

Prof. Dr. A. Kadir Varoğlu

Harun Şeşen

Herhangi bir emre dayalı olmayan, örgüt için fayda sağlayan davranışlar ve hareketler

(Organ, 1988) olarak adlandırılan örgütsel vatandaşlık davranışı (ÖVD), 1980’li yıllarda

örgütsel araştırmalara konu olmaya başlamıştır (Özdevecioğlu, 2003: 1). ÖVD, hem örgütsel

öğrenmenin bir sonucu hem de örgütsel öğrenmeyi kolaylaştırıcı bir etken olarak karşımıza

çıkmakta; bunun doğal sonucu olarak, öğrenen örgütler için de örgütsel başarıyı artıran

önemli bir faktör olarak görülmektedir. ÖVD’nın örgüt performansını ve bireysel

performansı artırdığı son yirmi yılda yapılan araştırmalarda ortaya konulmuştur. ÖVD’nın

özellikle iş tatmini, motivasyon, örgütsel adalet ve performans ile olan ilişkileri yapılan

araştırmalarda sıklıkla ele alınmıştır. Örgütün amaçlarına ulaşırken, bireyleri de amaçlarına

ulaştırması; bunun yanısıra bireylerin kendi amaçlarına ulaşırken örgütü de amaçlarına

ulaştırması, örgüt hayatının temel gereklerindendir. Bu bakımdan, örgütsel vatandaşlık

davranışı bireysel ve örgütsel amaçlara ulaşmada dengeleyici bir unsurdur. Örgütün rekabet

avantajı elde etmesi, öğrenen bir kimliğe kavuşması, çevresine ayak uydurabilmesi

bireylerinin sadakati, çalışması, özverisi ve bağlılıklarıyla yakından ilgilidir.

ÖVD, çalışanların biçimsel rol davranışlarından farklılık gösterir. “Biçimsel olmayan

davranışlar” şeklinde nitelenen bu davranışlar “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı” (Organ,

1988; Turnipseed ve Murkison, 1996: 42) veya “İyi Asker Sendromu” (Organ, 1988: 4)

olarak adlandırılmaktadır. Söz konusu bu davranış türü, diğer çalışanların yanlışlarını bulma,

onlarla konuyu tartışma, gerektiğinde onları yönetime veya şikayet etme gibi çeşitli

eylemlerin yanı sıra, işi zamanında bitirme, yenilikçi olma, diğerlerine yardım etme ve

gönüllü olma gibi sosyal davranışları da içerir. Bu anlamda ÖVD, örgütün sağlıklı olarak

işleyişini kolaylaştıran bir katalizör görevi yapmaktadır.

Örgütsel Vatandaşlık Kavramı

“Örgütsel Vatandaşlık Davranışı” kavramı Dennis Organ ve arkadaşları tarafından ilk kez

1983 yılında kullanılmıştır. Organ örgütsel vatandaşlık davranışını, “biçimsel ödül sistemini

dikkate almadan, bir bütün olarak örgütün fonksiyonlarını verimli biçimde yerine

getirmesine yardımcı olan, gönüllülük esasına dayalı birey davranışı” olarak

tanımlamaktadır. “Gönüllülük esası” ifadesi ile açıklanmak istenen, çalışanın iş tanımında

açıkça belirtilen iş gereklerini yerine getirmesi değil, kendi seçimi ile herhangi bir ödül veya

ceza beklemeden yapılan davranışlardır. Bu tür davranışlar görev ve iş tanımlarında zorunlu

tutulmayan, ihmali halinde ceza gerektirmeyen ve daha çok kişisel tercih sonucu sergilenen

davranışlardır (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 513). Örgütsel vatandaşlık davranışları

genellikle önemsiz görünen davranışlardır, fakat bir bütün olarak örgütün işleyişini

geliştirirler.

Literatürde “örgütsel vatandaşlık davranışı”, “prososyal davranış” ve “fazladan rol

davranışı” terimleri birbirleri yerine kullanılabilmektedir (İşbaşı, 2000: 359). Organ

(1988), bu tür davranışların örgütün sosyal mekanizmasının işleyişini kolaylaştırdığını,

öngörülemeyen durumlarda çalışmak için gereken esnekliği ve çalışanların karşılıklı

bağımlılıkları sonucu ortaya çıkan sorunlarla mücadele etmeyi sağladığını belirtmektedir

(Tang ve İbrahim, 1998: 529-551).

Örgütsel vatandaşlık davranışı, “çalışanların biçimsel rol tanımlarının ötesinde sergiledikleri

ve örgütsel etkinliği artırmayı amaçladıkları davranışlardır” (Hunt, 1999: 3). Greenberg ve

Baron (2000: 212) ise örgütsel vatandaşlık davranışını, bir çalışanın örgütün biçimsel yolla

belirlediği zorunlulukların ötesine geçerek, istenenden daha fazlasını yapması olarak

tanımlamaktadırlar. En geniş anlamıyla ÖVD, amirlere yardımcı olan gönüllü davranışları

içerir. Bu bağlamda örgüte yeni katılan kişilere yardımcı olma, diğerlerinin haklarına saygı

gösterme, iş esnasında gereksiz mola vermeme, örgütün faaliyetlerine düzenli olarak

katılma ve zor görevlerde diğerlerine yardım etme gibi davranışlar söz konusu olmaktadır

(Kidwell ve diğerleri, 1997: 777).

ÖVD, temelde örgüt üyelerinin gönüllü katılımı ile gerçekleşir ve beklenen davranışların

ötesini ifade eder. Literatür incelendiğinde temel olarak bu davranışların ikiye ayrıldığı

görülmektedir (Baron, 2000). Birinci tür ÖVD, örgütsel yapı, uygulamalar ve hedeflere

aktif bir şekilde katılım ve katkı şeklinde; ikinci tür ise, örgüt yapısı, uygulamalar ve

hedeflere zarar verecek her türlü davranıştan uzak kalma şeklinde ortaya çıkar. Bu iki tür

arasında anlamlı bir farklılık vardır. Örgüte katkı şeklinde ortaya çıkan türde, bireylerin

örgüt için aktif biçimde örgüt hayatının içinde yer alması gerekir. Bu tür davranış gösteren

çalışanlar aktiftir, üretkendir ve çalışkandır. Zararlı davranışlardan kaçınma şeklinde ortaya

çıkan davranışlarda ise, temel mantık örgüte katkıda bulunmak değil; örgüte zarar

vermemektir. Örneğin, bir maça yenmek düşüncesi ile çıkmak, yenilmemek için çıkmakla

aynı anlama gelmez. Buradaki farklılık da benzer bir farklılıktır.

Kavramsal olarak böyle bir farklılık bulunsa da, uygulamada her iki davranış da arzulanır

türdendir. İster aktif katılım, ister kaçınma şeklinde ortaya çıkmış olsun, önemli olan

örgütsel etkinliği ve verimliliği artıracak davranışlarda bulunmaktır (Özdevecioğlu, 2003:

120).

ÖVD, genellikle örgütsel performansa katkıda bulunur. Çünkü, bu davranışlar bir çalışma

ünitesinin üyeleri arasındaki bağlılığı sağlar ve sonuç olarak ulaşılan kolektif getirileri

arttırırlar. Organ (1988, 1997), Smith, Organ ve Near’e (1983) göre örgütsel vatandaşlık

bir örgütün işlemlerini sürdürmek için nadir olan kaynakların verimli kullanımını sağlar.

Örgütsel vatandaşlık davranışları örgütsel başarıya aşağıdaki şekillerde katkıda

bulunabilirler (Cohen ve Vigoda, 2000: 596-625) :

Çalışanların ve yönetimin verimliliğinin artması,

Kaynakların serbest bırakılarak daha verimli amaçlar için kullanılabilmesi,

Bakım için kıt kaynakları kullanma ihtiyacının azaltılması,

İş gruplarının içindeki ve aralarındaki faaliyetlerin koordinasyonunun

sağlanmasına yardımcı olması,

Örgütün en iyi çalışanları elinde tutma ve örgüte çekme yeteneğini

kuvvetlendirmesi,

Örgüt performansının sürekliliğini sağlaması,

Örgütün çevresel değişikliklere karşı daha iyi uyum sağlamasına yardımcı olması.

Örgütsel vatandaşlık davranışını kavramsal olarak açıkladıktan sonra, konunun daha iyi

anlaşılabilmesi için, bu kavramın geliştirilmesi sürecinde yapılan çalışmaları incelemenin

faydalı olacağını düşünüyoruz.

Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile İlgili Temel Çalışmalar

Chester Barnard 1938 yılında “Yönetim Fonksiyonları” adlı kitabında “işbirlikçi çabaların

birlikteliği” olarak tanımladığı eylemlere katılımda bireylerin gönüllü olmasının önemini

teorik ve pratik yönleriyle vurgulamıştır. Barnard bu gönüllülüğü, çeşitli yapıcı hareketlerin

meydana getirdiği zihinsel eğilimler olarak tanımlamıştır. Bunun da ötesinde Barnard,

gönüllülüğün etkinlik, yetenek ya da kişisel katılımdan farklı bir durum olduğunu da

belirtmiştir (Organ ve Konovsky, 1989: 157).

Örgütlerdeki açık sistemler üzerine çalışan Katz ve Kahn (1978) ise örgütsel etkililik için

önemli olan farklı davranış sınıflarının niteliklerine dikkati çekmişlerdir. Katz ve Kahn

ekstra rol davranışlarının, örgütün sosyal mekanizmasının çalışmasını sağlayan her türlü

sıradan görev performansı davranışları ile doğrudan ilgili olmadığını düşünmüşlerdir. Onlara

göre ekstra rol davranışları; işle ilgili problemlerde diğer çalışanlara yardım etmeyi, ufak

meseleleri sorun yapmadan diğer çalışanların gruplara katılımını kabul etmeyi, örgütlerdeki

bireyler arası çatışmalara katılmamayı ya da engel olmayı ve örgütün kaynaklarını korumayı

içerir. Katz ve Kahn, bu tür ekstra rol davranışları gösteren çalışanların, günümüzde örgütsel

vatandaşlık davranışı olarak adlandırdığımız davranışları gösterdiğine işaret etmektedirler

(Ortiz, 1999: 5).

Bateman ve Organ’ın (1983) çalışmaları örgütsel vatandaşlık davranışıyla ilgili çalışmaların

çıkış noktası olmuştur. Organ ÖVD’yi “ihtiyari olan, resmi ödül sistemi tarafından direkt

olarak veya açıkça tanınmayan ve toplamda örgütün etkililiğini artıran kişi davranışı” olarak

tanımlar. Organ, daha sonraları yaptığı birçok çalışmada ise ÖVD’nın iş tatmini, örgütün

etkililiği, lider desteği, algılanan adalet ve etkin katılım gibi faktörlerle olan ilişkisini

araştırmış, tüm bu faktörlerle yoğun ilişki içinde olduğunu ortaya koymuştur.

Van Dyne ve arkadaşları (1994: 767) ise klasik felsefe ile modern politik teoriler açısından

inceleme yaparak “aktif vatandaşlık sendromu” adıyla tanımlanmış inançları ve davranışsal

eğilimleri belirlemişlerdir. Aktif vatandaşlık sendromunun sivil vatandaşlığın örgütsel itaat,

örgütsel sadakat ve örgütsel katılım boyutlarından kaynaklandığını ifade etmişlerdir. Anılan

boyutlar aşağıda kısaca açıklanmıştır.

Örgütsel İtaat: Örgütsel yapının, iş tanımlarının, personel politikalarının, düzenlemelerin ve

mantıklı uygulamaların geçerli olduğu kuralları uygulamaktır. Kural ve yapılara uymak,

görevi zamanında yerine getirmek ve örgütsel kaynakları korumak olarak ifade edilmektedir.

Örgütsel Sadakat: Örgütün liderine ve örgüte bir bütün olarak sadık kalmak ve iş

gruplarının, bireylerin ve departmanların bakış açılarındaki darlığı aşmaktır. Sadakat sahibi

üyeler toplumlarını koruma ve desteklemenin yanı sıra ortak fayda için ekstra çaba

göstermeye gönüllüdürler.

Örgütsel Katılım: Vatandaşların toplumun kendi kendini yönetimine, yasalara uygun olarak

aktif ve sorumlu şekilde katılımını ifade eder. Sorumluluk sahibi vatandaşlar toplumu

ilgilendiren konular hakkında bilgi edinirler ve toplumun diğer üyeleri ile bilgi ve fikir alış

verişinde bulunurlar.

Görüldüğü gibi bir örgütte, çalışanların tanımlanmış rolleri dışındaki etkinlikleri, “ekstra rol

davranışı”, “işbirlikçi çabaların birlikteliği” veya “iyi asker sendromu” gibi birçok isimle

anılmış; son dönemde Organ (1988) ve arkadaşları tarafından “örgütsel vatandaşlık

davranışı” şeklinde adlandırılmıştır. Zaman içerisinde kavrama verilen isimler değiştiği gibi,

bu tür ekstra rol faaliyetlerinin çeşitli davranışsal boyutları da ortaya konulmuştur. Bu

aşamada, farklı araştırmacıların örgütsel vatandaşlık davranışı olarak tanımladıkları davranış

boyutlarının incelenmesi konunun daha iyi anlaşılmasını sağlayacaktır.

Örgütsel Vatandaşlığın Davranışsal Boyutları

Konuyla ilgili yazın incelendiğinde, kuramcılar arasında örgütsel vatandaşlık davranışının

boyutları ile ilgili tam bir uzlaşmanın sağlanamadığı görülmektedir. Örneğin, Podsakoff ve

arkadaşları (2000: 514) konuyla ilgili yaptıkları geniş literatür taraması sonucunda 30 farklı

vatandaşlık davranışı tanımlamışlardır. Smith ve arkadaşları (1983) ise yaptıkları çalışmada

yapılandırılmış mülakat yöntemi ile yöneticilere hangi davranışların ekstra rol davranışı

olduğunu sormuşlar ve daha sonra buna uygun olarak hazırladıkları bir anket formu ile

astlarını değerlendirmelerini istemişlerdir. Elde edilen verilere faktör analizi uygulamaları ile

iki ayrı faktörün oluştuğunu görmüşlerdir. Bu bağlamda birinci faktör diğergamlık ya da

diğerlerini düşünme boyutu, ikinci faktör ise genelleştirilmiş uyum boyutu olarak

adlandırılmıştır.

Organ (1988: 4) ise, daha önce de belirttiğimiz gibi, ekstra rol davranışı tanımını geliştirerek

“örgütsel vatandaşlık davranışı” kavramını ortaya koymuş ve beş boyutlu bir yapı önermiştir.

Bu boyutları diğergamlık (diğerlerini düşünme), vicdanlılık (ileri görev bilinci), nezaket

tabanlı bilgilendirme (nezaket), sivil erdem (örgüt gelişimine destek verme) ve gönüllülük ve

centilmenlik olarak isimlendirmiştir. Bu çalışmayı takiben Podsakoff ve arkadaşları (1990)

Organ’ın tanımladığı boyutları ölçen bir ölçek geliştirmişler ve bu ölçeği bir çok araştırmada

kullanmışlardır. Oluşturulan bu ölçek, daha sonra yapılan birçok çalışmaya çıkış noktası ve

ilham kaynağı olmuştur.

Van Dyne, Graham ve Dienesh (1994) hem teorik hem de deneysel olarak beş boyutlu bir

ÖVD tanımlamışlardır: Bu boyutları sadakat (bir kişinin örgütüne bağlanması), itaat

(kurallara ve yönetime bağlı olma), taraf tutar katılım (yenilikçi davranış ve istekliliğin

olması), fonksiyonel katılım (kişisel katılım ve gönüllülük) ve sosyal katılım (toplantılara ve

grup aktivitelerine katılım) olarak ifade etmişlerdir. Aslında burada tanımlanan sosyal

katılım, Organ’ın diğergamlık ve nezaket tabanlı bilgilendirme boyutu ile; sadakat,

centilmenlik ve sivil erdemle; itaat ise sivil erdem ve ileri görev bilinci ile benzerlik

göstermektedir (LePine ve diğerleri, 2002: 53).

Morrison (1994) da Organ’ın tanımlamasından pek de farklı olmayan beş boyutlu bir yapı

önerir. Bu beş boyut, diğerlerini düşünme, ileri görev bilinci, centilmenlik, ilgilenme ve

değişime uyum olarak sayılabilir.

Moorman ve Blakely (1995) ise, Organ’ın (1988) ve Van Dyne ve arkadaşlarının (1994)

modellerini tamamlamayı amaçlayan dört boyutlu bir yapı önermişlerdir. Bu boyutlar,

kişilerarası yardım (fedakarlık davranışları), kişisel inisiyatif (sivil erdem ve taraf tutma

davranışları), kişisel gayret (dürüstlük ve kişisel katılım davranışları) ve sadakattir.

Van Scotter ve Motowidlo (1996) ise performansı görev (task) ve çevresel (contextual)

performans olarak ikiye ayırmışlar ve çevresel performans için iki ayrı boyutlu bir yapı

ortaya koymuşlardır. İlk boyut olan kişilerarası yardım yine Organ’ın diğergamlık ve nezaket

tabanlı bilgilendirme boyutları ile ikinci boyut olan işe adama ise centilmenlik, sivil erdem

ve ileri görev bilinci boyutları ile örtüşmektedir (LePine ve diğerleri, 2002: 54).

Bir diğer çalışmada ise Williams ve Anderson (1991), Organ’ın tanımladığı diğergamlık ve

nezaketin bireylere yönelik; vicdanlılık, sivil erdem ve centilmenliğin ise örgüte yönelik

ÖVD’leri kapsadığını belirterek, ÖVD-B (bireylere yönelik ÖVD) ve ÖVD-Ö (örgüte

yönelik ÖVD) şeklinde iki boyutlu bir yapı önermişlerdir. Bu konuda belki de en güncel

çalışma olarak sayılabilecek Hoffman ve arkadaşlarının (2007) araştırmasında ise ÖVD

boyutlarının aslında birbirinden pek de farklı olmadığı ve farklı boyutlandırmalar yerine

tek bir ÖVD’den bahsedilebileceği iddia edilmiştir.

Literatür incelendiğinde, yapılan boyutlandırmaların birbirine çok benzediği ve Organ

(1988) tarafından yapılan tanımlamalarla büyük oranda örtüştüğü görülmektedir (LePine ve

diğerleri, 2002: 54). Bu nedenle bu çalışmada da örgütsel vatandaşlık davranışı Organ’ın

(1988) ortaya koyduğu ve aşağıda açıklanan alt boyutlar bağlamında ele alınacaktır.

Diğergamlık (Altruism)

Diğer kişilere yardım etmeye veya işle ilişkili sorunların ortaya çıkmasını önlemeye yönelik

gönüllü davranışları içerir (Graham, 1989; Organ ve Konovsky, 1989: 157; George ve Jones,

1997: 154; Podsakoff ve diğerleri, 2000: 514). Diğergamlık, uzman kişilerin ya da kıdemli

çalışanların hiç bir maddi kazanım elde etmeksizin yeni meslektaşlarına yardım etmesidir.

Bu tür davranışlar, bireylerin performanslarını geliştirerek grup verimliliğine katkıda

bulunurlar.

Organ, bir çalışanın diğer bir çalışanın rahatsızlığı nedeniyle onun işini üstlenmesi

davranışını bu boyuta örnek olarak vermektedir (Kidwell, Mossholder ve Benneth, 1997:

777). Padsokoff ve arkadaşları (1990: 111) ise diğergamlığı, bir sorun oluştuğunda

çalışanların; uzman kişilere yardımcı olmayı amaçlayan ve bu durumda herkesin

verimliliğini arttıran davranışları olarak belirtmiştir. Dolayısıyla, diğergamlığın hem

aşağıdan yukarı, hem de yukarıdan aşağıya olabilen çift yönlü bir hareket olduğu

söylenebilir.

Vicdanlılık (Conscientiousness)

Vicdanlılık, çalışanların kendilerinden beklenen asgari rol davranışının ötesinde bir rol

davranışını gönüllü olarak sergilemeleridir (Organ, 1988). Bir anlamda çalışanın, örgütün

süreçlerine yönelik kural ve düzenlemelerini içselleştirmesi ve kabul etmesidir. Bu

davranışın örgütsel vatandaşlık davranışının bir biçimi olarak kabul edilmesinin sebebi, her

çalışandan örgüt kural, düzenleme ve süreçlerine her zaman uygun hareket etmesi

beklenirken, aslında pek çoğunun buna uygun davranmamasıdır (Podsakoff ve diğerleri,

2000: 528).

Kişiliğin temel kategorilerini tanımlamak amacıyla kullanılan ve organize olma, güvenilir

olma ve başarmaya isteklilik gibi bir takım özellikleri içeren vicdanlılık, temelde çalışanın

genel itaatini yansıtsa da aslında önemli olan, çalışanın kontrol edilmese de örgütün

kurallarına uygun hareket etmesidir (Barksdale ve Werner, 2001: 148). Çalışanların olumsuz

koşullarda bile işlerine zamanında gelmeye çalışmaları bu boyuta örnek olarak verilebilir.

Kısacası bu davranış, olması gerekenden daha fazlasını yapmayı ifade eder. Bir başka örnek

ise, çalışanın bitirmesi gereken işin tamamlanmaması halinde, mesai saati bitse bile işini

yapmaya devam etmesidir. Bu davranış biçiminin, biçimsel rol performansının üzerinde

olduğu görünen bir gerçektir.

Nezaket (Courtesy)

Bu boyut başkalarının işlerini etkileyecek hareketler yapmadan veya kararlar almadan önce

diğerlerini bilgilendirmeye dayanan davranışları ifade etmektedir (Deluga, 1995: 2). Bu

nedenle nezaket, problemleri önlemede önemli rol oynar ve zamanın etkili biçimde

kullanılmasını kolaylaştırır. Bir örgütte olumlu iklimin yakalanıp performansın

artırılabilmesi için, birbirleriyle iletişimde bulunan bireylerin karşılıklı olarak olumlu

davranışlar sergilemeleri gerekir. Eğer iş yapma açısından sebep sonuç ilişkisi ile birbirlerine

bağlı olan bireyler nezaket kavramını içselleştirebilirlerse, örgütsel vatandaşlık

kavrayışlarında ilerleme olabilir. Bu noktada kararlarından ya da hareketlerinden etkilenen

kişilerin fikrini alan, iş arkadaşlarının hakkını koruyan veya sorunlar karşısında sürekli

yapıcı tutumlar sergileyen çalışanların davranışları nezaket boyutu içerisinde

değerlendirilebilir (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 530).

Nezakete dayalı davranışlar, daha çok gelecek odaklı davranışlar olarak ifade edilmektedir.

Daha önce açıkladığımız diğergamlık davranışı, tanımlanmış görevlerin ötesinde sergilenen

hareketlerle ilgiliyken; nezaket, gelecekte karşılaşılabilecek olası problemleri engellemeye

yönelik davranışları kapsamaktadır (Burns ve Collins, 2000; Organ, 1988).

Sivil erdem (Civic Virtue)

Bu davranışlar çalışanların örgütün politik yaşamına katılımını gösteren yardımcı faaliyetleri

içerir. Sivil erdem davranışı örgütü etkileyen olaylara karşı çalışanların kendilerini sorumlu

kılmaları ve kararlarla toplantılara sorumlu ve gönüllü bir şekilde katılmalarıdır (Schnake ve

Dumler, 1993: 352). Burada bireysel inisiyatif söz konusudur ve bu hareket, bireylerin

örgütle ilgili konularda tartışmalarını, sorunlara yönelik çözüm önerileri geliştirmelerini ve

kararlara katılımlarını içerir (Thompson ve Werner, 997: 590).

Örgüt içerisinde düşünceyi ifade etme davranışı olarak da ortaya konulan sivil erdem,

çalışanların destekledikleri ve benimsedikleri politikalara sahip çıkmalarını, örgütsel ve

bireysel sorunlara ilişkin görüş bildirip, iddialı fikirler ortaya koymalarını, elde edilen bilgiyi

eleştirel bir şekilde değerlendirmelerini ve gerektiğinde statükocu güçler ile mücadele

etmelerini de kapsar (Kidder, 2002: 637). Çalışanların örgüt imajına katkıda bulunan

faaliyetlere katılması sivil erdem davranışına verilebilecek iyi bir örnektir. Bu davranış

örgütün ihtiyaçlarına hizmet ettiği için, örgütün gelişimine destek verir ve örgütün

verimliliğinin artmasına da katkıda bulunur (Bolino, 1999).

Gönüllülük ve Centilmenlik (sportsmanship)

İşe ilişkin kaçınılmaz sorunları veya zorlukları şikayet etmeden kabul etme istekliliği olarak

tanımlanabilir (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 639). Eğer çalışanlar sürekli şikayet eder, işin

olumlu yönlerinden çok olumsuz yönlerine odaklanır, en küçük sorunları bile aşırı

büyütürlerse, örgütsel mutluluğun ve olumlu bir örgüt ikliminin yakalanması mümkün

olamaz. Bu boyuta, çalışanların şikayet etmeden birçok zahmet ve zorluklara katlanabilmesi

örnek olarak verilebilir.

Bu davranış biçimi, örgütteki olumlu çabalar üzerinde harcanan zamanı arttırır.

Olumsuzluklara karşı olumlu yaklaşımı tercih eder. Gönüllülük ve centilmenlik, örgütün

liderine ve örgüte bir bütün olarak bağlılığı gerektirir (Netemeyer ve diğerleri, 1997: 86).

Diğer bir açıdan bakıldığında, bu boyutun olmaması çalışanların örgüte karşı sadakat

duygusunun azalmasına sebep olacaktır (Bommer ve Lilly, 1999: 4). Bu nedenle çalışanların

gönüllülük ve centilmenlik davranışları örgütsel vatandaşlığın önemli unsurlarından birisidir.

Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Öğrenen Örgütle İlişkisi

Örgütsel vatandaşlık davranışı, örgütsel yaşamda bireylerin iş tatminleri, motivasyon

düzeyleri, performansları, moralleri ve örgütsel bağlılıkları ile yakından ilgilidir. Zira,

çalışanların vatandaşlık davranışı arttıkça örgütteki iş başarım düzeyi de artacaktır.

Yöneticiler için bireylerin iş başarım düzeylerinin yükselmesi, amaçlara ulaşılması yolunda

önemli bir unsurdur (Özdevecioğlu, 2003: 118).

Değişen çevre koşullarında yaşama ve görev yapma zorunluluğu tüm örgütler için her geçen

gün daha da hayati bir konu oldukça, örgütlerin tanımlanmış rollerinin ötesinde ve kendi

istekleri ile örgüte daha fazla katkı yapan çalışanlara olan ihtiyaçları da artacaktır (Somech

ve Drach-Zahavy, 2004). Bu durumda, örgüt içerisinde yaşanan iklimin ve örgüt yapısının

örgütsel vatandaşlık davranışlarını ortaya çıkaracak şekilde oluşturulması kritik bir konu

olmaktadır.

Birçok araştırma örgütsel vatandaşlık davranışının sebeplerine ve bazı faktörlerle olan

ilişkilerine odaklanmıştır. Literatürde ÖVD’nın iş tatmini (Bateman ve Organ, 1983),

kendini işe adama (O’Reilly ve Chatman, 1986), örgütsel adalet (Folger, 1993; Moorman ve

diğerleri, 1993) ve motivasyon (Rioux ve Penner, 1999) gibi faktörlerle ilişkisi sıklıkla

araştırılmıştır. Tüm bu araştırmaların ortak sonucu, çalışanların iş ortamına dair

algılamalarının, biçimsel rol tanımlarının ötesine geçip/geçmeme yani ÖVD

sergileyip/sergilememe yönündeki kararlarında son derece önemli olduğudur (Somech ve

Drach-Zahavy, 2004).

Öğrenme ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı

Öğrenme ile örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki ilk defa Simon (1990, 1993)

tarafından dile getirilmiştir. Simon, kişilerin makul çıkarlarının, kendilerine belirgin

faydaları olmamasına rağmen bazı davranış şekillerini engellediğini belirtmektedir.

Öğrenme, sosyal kanallardan elde edilen kabulleri, tavsiyeleri ve bilgiyi ihtiva eder ve bu

anlamda kişinin örgütsel vatandaşlık davranışı sergilemesi için gerekli temel güdülerden

birisi olma özelliği taşır. Simon, kişinin öğrendiği oranda örgütsel vatandaşlık davranışı

sergilemesinin de artacağını belirmektedir.

Örgütsel öğrenme sürecinde bireyler, odak noktalarını kendi performanslarının

sonuçlarından ziyade, örgütün bir bütün olarak gerçekleştirdiği sürekli öğrenme sürecine

odaklanırlar. Bu durumda kişiler, bakış açılarını kendi biçimsel rol tanımlarının ötesine

genişleterek bir sistem yaklaşımı geliştirirler (Senge, 1996) ve bu gelişme, örgütsel

öğrenmenin örgütsel vatandaşlık davranışını desteklemesini sağlayabilir (Somech ve Drach-

Zahavy, 2004: 285). Buna ilaveten, olumlu ve destekleyici ortam ve örgüt yapısı da

çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışı sergileme eğilimlerini artıracaktır (Min-Huei,

2004: 429). Somech ve Drach-Zahavy (2004) yaptıkları araştırmada örgütsel öğrenme ile

örgütsel vatandaşlık davranışı arasında pozitif bir ilişki olduğunu tespit etmişlerdir. Özellikle

örgüt içerisinde yaygınlaştırılan takım çalışmasının bireylerin iş arkadaşlarına yardım etme

istekliliği, onlarla işbirliği yapma arzuları ve dolayısıyla örgütsel vatandaşlık davranışı

sergileme olasılıklarını da artıracağını belirtmişlerdir.

Bürokrasi ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı

Katı kurallar ve yoğun bürokrasinin olduğu bir çevrede örgütsel vatandaşlık davranışının

kolayca ortaya çıkamayacağı düşünülebilir. Zira yoğun bürokratik kontrol kişisel gelişimi ve

kişiler arası iletişimi zedelemektedir (Turnipseed ve Murkison, 2000: 11). Podsakoff ve

MacKanzie (1994: 351) formel ve bürokratik olmayan ortamların örgütsel vatandaşlık

davranışını daha fazla cesaretlendirdiğini, yüksek bürokratik yapının ise örgütsel vatandaşlık

davranışını körelttiğini belirtmişlerdir. Turnipseed ve Murkison (2000) ise, bürokratik yapı

ile ÖVD arasında herhangi bir ilişki bulamamışlardır. Ancak, özellikle aşırı bürokrasinin

kişiler arası ilişkileri zedeleyerek örgüt içerisinde diyolog ve araştırma ortamını

engelleyeceği bu alandaki yazında kabul gören bir gerçektir.

Takım Çalışması ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı

Örgütlerde çalışanlar bir takım ruhu ile çalışıyorlarsa, örgütsel vatandaşlık davranışı

göstermeleri muhtemeldir; yani örgütsel vatandaşlık davranışının temelinde takım çalışması

yatmaktadır. Bir takım, tanımlanmış iş rolleri ve sorumluluklarıyla hareket eden bireyler

topluluğundan daha iyi sonuçlar alır. Takımlar, büyük örgütsel gruplardan daha esnektir.

Çünkü, daha çabuk bir araya gelirler, konuya odaklanırlar ve sonra dağılırlar. Takımlar, net

performans amaçları olmayan gruplardan çok daha üretkendirler. Çünkü takım üyelerinin,

elle tutulur performans sonuçlarını elde etme taahhütleri vardır. Bu bağlamda takımlar ve

performans ayrılmaz bir bileşkedir (Katzenbach ve Smith, 1994).

Aslında takım başarılarının yeni bir olay olduğu iddia edilemez; ancak bugün, takımlar

arasındaki bağlantı, bireysel davranış değişiklikleri ve yüksek performans yüzünden takım

performansının çok daha acil olduğunu düşündürmektedir. Performans artırıcı özellikler olan

takım dinamikleri, büyük örgüt birimlerinden veya bireylerden, daha etkili öğrenmeyi ve

davranış değişikliklerini beklemektedir. Buna bağlı olarak takımlar, yüksek performanslı

örgütleri önce kurmada, sonra devam ettirmede oldukça önemli rol oynamaktadırlar.

Takımların daha iyi çalışmasının nedenlerinden biri de, her bireyin tek başına sahip olduğu

yetenek ve deneyimden çok daha fazlasını bir araya getirmesidir. İkincisi ise, net hedefler ve

amaçlar geliştirmeye bağlı olarak takımların, gerçek zamanlı problem çözümleri için

destekleyici iletişim kurmalarıdır. Bu yönleriyle takımlar değişen olaylara ve isteklere karşı

esnek ve hassas yapılardır.

Davranış değişiklikleri takım niteliğindeki yapılarda kolaylıkla gerçekleştirebilir. Çünkü

takımların performansa odaklanmış olmaları, yaptıkları işin tarzını değiştirmeye çalışan

bireyleri motive eder, ödüllendirir ve destekler. Sonuç olarak, bütün örgütlerin artan bir

şekilde karşı karşıya geldikleri tabana yayılmış değişiklik durumlarında takımlar, tepeden

tırnağa liderliğin yönü ve kalitesinin yoğunlaşmasına, yeni davranışların gelişmesine

yardımcı olabilir. Ayrıca takımlar, örgüt içinde ortak bir yönetim duygusunu ve anlayışını

geliştirmenin en pratik yoludur (Katzenbach ve Smith, 1994)

Bazı araştırmalar örgütsel vatandaşlık davranışının grup üyeleri arasındaki ilişkilerin

korunmasına araç olduğunu ve bu çalışmalara ışık tuttuğunu göstermektedir (Kidwell ve

diğerleri, 1997: 777). Grup içerisinde yüksek dinamikli üyelerin birbirine yardım etme

arzusu yüksektir ve grup dinamiği örgütsel vatandaşlık davranışını olumlu etkilemektedir.

Bunun tam tersi bir durumda ise, sosyal değişimlere bağlı ilişkilerde dinamizm azaldıkça,

grup dinamiği de azalacak ve bireyler örgütsel vatandaşlıkla ilgili bir yükümlülük

duymayacaklardır. Böylece iş gruplarının dinamizminde azalma sonucu örgütteki iş

grupları, örgütsel vatandaşlık davranışı yerine başka davranışlara yönelebileceklerdir

(Kidwell ve diğerleri, 1997).

Bu nedenle, örgütsel vatandaşlık davranışı unsurları içerisinde yer alan gönüllü çalışma

isteği, takımlar içerisinde bir motivasyon konusu olduğu kadar grup dinamiği yaratılmasının

da en önemli koşulu olarak ele alınabilir. Takım performansının gücünü veya etkinliğini

artırmada yardım etme ve centilmenlik; performansın kalitesini artırmada ise, yardım etme

davranışları oldukça etkilidir (Podsakoff ve diğerleri, 1997: 262). Ayrıca Chen ve arkadaşları

(2002: 1) yaptıkları araştırmada takımların örgütsel vatandaşlık davranışlarının örgütsel

adalet iklimi, lider desteği ve grup içi destekten olumlu etkilendiğini bulmuşlar; takımda

örgütsel vatandaşlık davranışı sergilenmesinin ise takımın ve bireylerin performanslarına

olumlu katkı yaptığını belirtmişlerdir.

Örgütsel Katılım ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı

Örgütsel katılım, genel olarak bireyin örgütün faaliyetlerinde yer almaya yönelik kişisel

tanımlama gücüdür ve beklenen şartlar gelmediğinde davranışsal açıdan dengeleyici bir işlev

görmektedir. Burada katılım, çalışanların kendi performanslarına ve örgütün biçimsel

ödüllerine yönelik beklentilerinin az olması durumunda meydana gelen davranışları ifade

etmektedir (Williams ve Anderson, 1991: 1992). Diğer bir ifadeyle katılım, çalışanın

içselleştirilmiş kurumsal inançlarının toplamı olarak ifade edilebilir ve örgüt için ortaya

konan kişisel çabalara ışık tutan cezalandırma ve güçlendirmeye bağlı olmayan davranışlar

olarak yorumlanabilir.

Bu noktada VanYperen ve arkadaşları (1999: 381) da örgütsel katılımı, örgütün değer

verdiği eylemlerin gönüllü olarak yapılması ile örgüte duygusal anlamda bir bağlılık

hissetmek olarak tanımlamaktadırlar. Şekil-1’de görüldüğü gibi kişiler örgüt içinde karar

mekanizmalarında yer aldıkça, kendi istekleriyle faaliyetlere katılmakta ve örgüte katkı

yapmaktadırlar. En son aşamada bu katılım çeşitli örgütsel vatandaşlık davranışlarına

dönüşmektedir.

Şekil-1 Örgütsel Katılım ve ÖVD

VanYperen ve diğerleri, 1999: 381

Genel olarak çalışanların örgütün faaliyetlerine katılmaları beklenmesine rağmen, işe yeni

giren ve tecrübesiz bir elemanın diğer çalışanlarla diyalog kurma konusunda yetersiz

kalması örneğinde olduğu gibi, çalışanlar bazen işletme kararlarına katılamayabilir. Hal

böyle iken, daha üst seviyedeki bir çalışandan ise, diğer çalışanlar için bir rol modeli

olması, akıl hocalığı yapması, toplantılarda yeni fikirler ortaya koyması, diğer çalışanları

motive etmesi istenmektedir. Bu nedenle, yöneticilerin astlara oranla örgüte daha fazla

katkıda bulunmaları ve ekstra rol davranışına yönelmeleri beklenmektedir (MacKenzie ve

diğerleri, 1999).

Katılım ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişkilerin incelenmesinde bazı kuramsal

dayanaklar vardır. Örgüt tarafından biçimsel olarak ödüllendirilmeyen bireyin kendiliğinden

ortaya koyduğu davranışlar olarak tanımlanan örgütsel vatandaşlık davranışı (Organ, 1988:

4) özellikle, kontrolün azaldığı ve daha fazla otonominin yaratılmaya çalışıldığı yeni iş

ortamında önem kazanmaktadır. Bu ortamda her türlü davranış, örgüt için önemlidir ve yeni

sistemlerin, çalışanların katılımına dayanarak başarıya ulaşabilmesi için, çalışanların örgütsel

vatandaşlık davranışı sergilemesi adeta bir zorunluluktur (Schappe ve Rogovsky, 1998). Bir

örgütte çalışanların katılımı söz konusu ise, kişilerin performansa dayalı biçimsel ödül

beklentileri daha az olacak ve örgütsel katılım ÖVD’nın belirleyicisi olabilecektir (Schappe,

1998: 279). Paylaşımcı sistemleri, güçlendirilmiş çalışanları (Watkins ve Marsick, 1993) ve

paylaşılan vizyonu (Senge, 1996) içeren öğrenen örgütler, bu yapıları ile, örgütsel katılımı

destekleyerek örgütsel vatandaşlık davranışının ortaya çıkmasını kolaylaştırabileceklerdir.

İşin Açıklığı ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı

İşin açıklığı, çalışanların yapacakları işi tam olarak anlamaları, kendilerinden beklenenleri

tam olarak öğrenmeleri ve işle ilgili olarak gelecekteki değişiklerden haberdar olmalarıdır.

Bu bağlamda örgütsel vatandaşlık davranışı işin anlaşılır olması ve iyi planlama ile yakından

ilişkilidir (Turnipseed ve Murkison, 1996: 42). İşin açıklığı özellikle öğrenen örgütlerin

paylaşılan vizyon (Senge, 1996) boyutu ile yakından ilgilidir. Yani örgütte vizyonun

paylaşılması, işin açıklığını artırıcı bir etki gösterecektir. Paylaşılan vizyonu benimseyen

öğrenen örgütlerde (Senge, 1996) örgütsel vatandaşlık davranışlarının daha kolay ve yüksek

oranda ortaya çıkması beklenmektedir.

Podsakoff ve arkadaşlarının (1996: 259) yaptıkları bir araştırma çalışanların geleceği net

olarak görmelerinin örgütsel vatandaşlık davranışını olumlu etkilediğini koymuştur.

Turnipseed ve Murkison (1996: 42) da yaptıkları araştırmada benzer bir sonuç bulmuşlar,

yapılan işin açık ve anlaşılır olmasının örgütsel vatandaşlık davranışı ile pozitif bir ilişkisi

olduğunu tespit etmişlerdir.

Liderlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı

Lider davranışları, örgütsel vatandaşlık davranışlarını ortaya çıkarmada kilit rol

oynamaktadır. Zira, liderlik davranışlarının hepsi çalışanların vatandaşlık davranışlarıyla

tutarlı bir ilişki göstermektedir. Bu davranışlardan bazıları, özellikle destekleyici lider

davranışı, örgütsel vatandaşlık davranışını etkilemektedir. Liderlerinden kişisel destek alan

çalışanlar, onlara karşılık olarak ekstra çaba gösterme ihtiyacı hissetmekte ve bu nedenle

örgütsel vatandaşlık davranışı sergilemeye çalışmaktadırlar.

Liderin destekleyici bir tarza sahip olmasının, vicdanlılık davranışı ile doğrudan ve pozitif

bir ilişki içinde olduğu; diğergamlık davranışı ile ise dolaylı ama aynı yönlü bir ilişki

içerisinde olduğu ortaya konulmaktadır (Ehrhart, 2004: 61). Bu noktada liderin destekleyici

bir tarzının olması, dostça davranması, güven verici bir tavır içerisinde olması, astlarına

önem vermesi ve onların rahatlığını düşünmesi örgütsel vatandaşlık davranışının ortaya

çıkmasını kolaylaştırmaktadır. Bununla birlikte liderliğin, örgütsel vatandaşlık davranışının

diğergamlık ve nezaket boyutlarını iş tatmininden daha fazla etkilediği yapılan çalışmalarda

saptanmıştır (Ehrhart, 2004; Farh ve diğerleri, 1990).

Örgütsel vatandaşlık davranışına yönelik olarak yapılan çalışmalarda, liderlik tarzları

arasında dönüştürücü liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışı ile daha yakın bir ilişki

içerisinde olduğu tespit edilmiştir. Dönüştürücü liderliğin etkisi biçimsel rol performansı

üzerinde önemli olsa da, bu etkilerin ekstra rol davranışı veya örgütsel vatandaşlık

davranışı üzerinde daha fazla etkisi olduğu öne sürülmüştür (Farh ve diğerleri, 1990: 705).

Dönüştürücü liderlik yetenekleri olan, yönettikleri örgütte ve örgüt üyeleri üzerinde farklı

etki bırakan liderler, çalışanların beklenilenden daha çok iş yapmalarını, tek düze devam

eden iş performanslarının ötesine çıkmalarını sağlamakta ve onları motive etmektedirler

(Tschannen-Moran, 2001). Söz konusu bu liderler temel inanç, tavır ve değerleri

dönüştürerek çalışanları örgüt tarafından belirlenen en düşük seviyenin daha üstünde

performans göstermeye istekli hale getirebilir ve sıradan çalışanları olağanüstü derecelere

yükseltebilirler (Podsakoff ve diğerleri 1990: 108). Bu tür davranışları teşvik için

dönüştürücü liderler, çalışanları işlerine diğer açılardan bakmaları için teşvik ederler, örgütte

görev ve vizyon farkındalığını oluştururlar, çalışanların kabiliyetlerini ve potansiyellerini

daha ileri bir seviyeye çıkarırlar ve onları grubun yararına olacak şekilde çalışmak üzere

motive ederler (Hoy, 1991: 415).

Dönüştürücü liderlik, örgütün hedeflerinin üzerine daha kesin ve net hedefler inşa ederek,

çalışanlara bu hedefleri tutturma yetkisi vermektedir. Bu noktada genişletilmiş yetkiler ve

vaatler daha büyük bir gayret, üretkenlik ve memnuniyetle sonuçlanmaktadır (Burns, 1978;

Bass, 1985). Dönüştürücü liderlik, güven ortamı yaratarak, çalışanların yüksek beklentiler

geliştirmelerini ve örgütün çıkarları adına rekabet etmelerini temin ederek, onları yüksek

performans sergilemeye teşvik etmektedir (Pillai ve diğerleri, 1999: 901).

Bateman ve Organ (1983: 588) destekleyici bir liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışını

kolaylaştırdığını söylemektedirler. Organ ve Ryan (1995: 788) ise diğergamlık ile amir

desteği arasında pozitif bir ilişki bulmuşlardır. Turnipseed ve Murkison (2000: 1) da

yaptıkları çalışmada amirlerin desteğinin örgütsel vatandaşlık davranışı ile pozitif bir

korelasyonu olduğunu belirtmektedirler.

Birçok araştırmaya göre kişiler başkalarından gördükleri muameleyi adalet belirleyicisi

olarak algılamaktadırlar. Bu da, astların üstlerine ve örgüte güven duymalarını etkileyen

önemli bir faktördür. Amirlerin, kişiler arası ilişkilerde güven artırıcı davranışları ve güven

ortamı tesis etmeleri örgütsel vatandaşlık davranışını olumlu yönde etkilemektedir (Deluga,

1995: 11). Yani, örgütün etkinliğini artırmak ve astların ekstra rol davranışı sergilemelerini

kolaylaştırmak için güven ortamı tesis edilmesi kritik bir konu olmaktadır.

Tüm bu faktörlerle örgütsel vatandaşlık davranışının ilişkisi genel olarak incelendiğinde

öğrenen örgüt yapısının örgütsel vatandaşlık davranışını olumlu yönde etkileyeceği

sonucuna ulaşılabilir. Fok ve arkadaşları (1999: 114) yaptıkları araştırmada örgütsel

vatandaşlık davranışı yüksek olan bireylerden kurulu grupların oluşturduğu bir örgütün

Toplam Kalite Yönetimi ile uyumlu bir örgüt yapısını daha kolay kabul edeceğini

belirtmişlerdir. Mekanik bir yapı yerine, organik bir sistem yapısını içeren Toplam Kalite

Yönetimi anlayışı, içerik olarak öğrenen örgüt yapısı ile yüksek bir benzerlik göstermektedir.

Açık, paylaşımcı, işbirlikçi, ademi merkeziyetçi, kalite ve yaratıcılık odaklı bir yapıyı

gerektiren Toplam Kalite Yönetimi (Fok ve diğerleri, 1999), sürekli ve takım halinde

öğrenme, sistem düşüncesi, paylaşılan vizyon ve zihni modelleri içeren (Senge, 1996)

öğrenen örgüt yapısı ile benzer özellikleri vurgulamaktadır. Bu benzerlikten dolayı, öğrenen

örgütlerde örgütsel vatandaşlık davranışının daha kolay ve fazla oranda ortaya çıkması

beklenebilir.

DOĞRUSAL OLMAYAN DEĞİŞİM YAKLAŞIMLARI VE ÖRGÜT

ARAŞTIRMALARI

Yrd. Doç. Dr. H. Cenk SÖZEN

GİRİŞ

İnsanlığın günümüze kadar gelen entellektüel yolcuğu içerisinde belki de cevaplamaya

çalıştığı en önemli soru, değişimin nasıl gerçekleştiğidir. Bu konudaki çabalar, cansızlar ve

canlılar dünyasında gerçekleşen değişimin ortak yönlerini bularak genel bir açıklama

getirmeye odaklanmıştır. Değişimin temel prensiplerinin belirlenmesine yönelik bilim

dünyasındaki en devrimci hareket, günümüzden yaklaşık üç yüzyıl önce başlamıştır.

Newton’un İngiltere Kraliyet Bilim Topluluğu’na 28 Nisan 1686’da temel hareket

kanunlarını ve halen daha kullanılan kütle, hızlanma ve atalet durumu gibi temel

kavramların açıklamalarını içeren Principia isimli kitabını sunması, insanlık tarihinin en

büyük günlerinden birisidir (Prigogine, 1984). Gelecekteki modern bilim ve medeniyet,

Newton’un tanımladığı doğanın ilkeleri üzerine inşa edilmiştir. Newton’un tasvir ettiği

evren, düzeni sağlayan mutlak ilkelerle hareket eden bir saati andırmaktadır. Geçmişteki

olaylar gelecekte gerçekleşeceklerin bir yansıması olduğundan değişim tahmin ve kontrol

edilebilir bir olgudur. Newton, Descartes’ın bilime getirdiği belirlenimcilik geleneğinden

etkilenerek doğadaki değişime hükmeden kuralları buna göre belirlemiştir. Evrendeki

olayların kesin ve tahmin edilebilir olduğu varsayımı; bizlerin doğayı kendi yararımıza

kontrol etmemizi, hayatımızı kolaylaştıran araçlar yapmamızı, büyük kentler inşa

etmemizi, aya insan göndermemizi ve bizi bugüne getiren tüm teknolojik gelişimi sağlayan

hareketlerin kaynağıdır. Sir Isaac Newton (1643-1727) bilim tarihinde gelmiş geçmiş en

büyük iki beyinden birisidir5 ve modern medeniyet varlığını kendisine borçludur. Newton,

bu sıradışı başarısını açıklarken oldukça alçakgönüllü bir şekilde kendinden önceki devler

olarak nitelendirdiği Galileo, Descartes ve Kepler’in omuzları üzerine çıktığından dolayı

daha ileriyi görme şansı olduğunu ifade etmektedir (Bilim ve Teknik, 1968). Newton’a

hakkını teslim ettikten sonra, bu anlayışın nasıl olup da bizlerin doğadaki ve evrendeki

değişimle ilgili gerçekleri uzun süre neden anlamamızı engellediğine değinmek gereklidir.

5 Bir çok kaynak bilim insanları arasında en büyük olanlarının Isaac Newton ve daha sonra onun mekaniğini yıkan Albert Einstein olduğu konusunda hemfikirdir.

17. ve 18. yüzyıllarda evren ve doğanın açıklanmasına yönelik tüm bu fikirler “Klasik

Bilim” veya “Newtonculuk” başlığı altında bir araya gelerek; şansa yer olmayan,

parçaların bütünü oluşturduğu ve her olayın başlangıç durumundaki koşullara göre

belirlendiği bir dünya görüşü oluşturmuşlardır (Prigogine, 1984). Newton mekaniği

neredeyse tüm bilim dallarında olduğu gibi, sosyal bilimler alanın da temel hareket

noktasını oluşturmuştur. 20. yüzyılın başlarında ortaya çıkan bir grup fizikçi (Niels Bohr,

Werner Heisenberg, Erwin Schrödinger) genel olarak atom altı düzeydeki parçacıkların

hareketlerinin Newton’un hareket ilkelerine uymadığını ileri sürmüşlerdir. 1927 yılında

Heisenberg tarafından ileri sürülen belirsizlik ilkesi, iki yüzyıl boyunca klasik bilimin

temelini oluşturan belirlenimciliği oldukça sarsmıştır. Belirsizlik İlkesi, bir parçacığın

(elektron) ya momentinin ya da konumunun belirlenebileceğini ancak, her ikisinin birden

belirlenemeyeceğini öne sürmektedir (Grobman, 2005). Bu iddia, saat kadar düzenli

işleyen ve tahmin edilebilir doğa anlayışından tamamen zıt olan bir gerçekliğin var olduğu

vurgulamaktadır. Bu fikir, Newton mekaniğinin yasalarına özel ve genel görelelik

kuramlarını geliştirerek ters düzen bir başka büyük fizikçi olan Albert Einstein tarafından

bile “Tanrının evrenle zar atarak oynayacağına inanamam.” sözüyle eleştirilmiştir.

Kuantum mekaniği olarak adlandırılan yeni anlayış; bizleri düzen ve mutlak gerçekliklerin

şekillendirdiği bir dünyadan çıkararak olasılıklar ve belirsizliklerin hüküm sürdüğü farklı

bir dünyanın varlığını göstermektedir. 20. yüzyılın başlarında kuantum mekaniğinin

rasgelelik ve olasılığı bilim dünyasına sokarak sonraki devrimsel bazı gelişmelerin önünü

açtığı ifade edilebilir.

Doğa bilimlerinde değişim olgusu, Newton mekaniğinin temelini oluşturan indirgemeci ve

doğrusal bakış açısı ile yorumlandığından, ölçümü ile tahmini bu varsayımlar temelinde

yapılmıştır. Ancak, küçük etkilerin küçük büyük etkilerin büyük değişimler yaratacağı

düşüncesi temelinde ele alınan değişim; kasırgalar, aniden patlak veren ekonomik krizler,

hayatın ve evrenin oluşumu gibi fenomenleri açıklanmasında yetersiz kalmıştır. Nobel

ödüllü Prigogine (1984), hareketsiz bir cismin hareket etmesi ve hareketli bir cismin

hareketsiz kalması sürecinde gerçekleşen değişimin nedeninin açıklanamaması pozitif

bilimin henüz aşamadığı en önemli engel olduğunu belirtmektedir. Sosyal bilimler

alanında ise, geleneksel yaklaşımın değişimin açıklanması için halen daha kullanılan

baskın anlayış olduğu görülmektedir. Lieberson ve Lynn (2002) değişimin açıklanmasında

oldukça yetersiz kalan Newton mekaniğinin temeline inşaa edilmiş olan klasik fiziğin

sosyoloji için ideal bir model olarak kullanıldığını belirtmektedirler. Pascale (2000),

Newton’un hareket ve gaz termodinamiği üzerine yaptığı ilk çalışmaların denklemler

halinde yeni ortaya çıkan ekonomi biliminde uygulandığını belirtmektedir. Oysa,

çoğunlukla soyut olan unsurlar içermesi nedeniyle ortaya çıkan değişik ölçüm sorunlarının

yanısıra bir de sosyal hayatdaki değişimin geleneksel indirgemecilikle ele alınması, doğa

bilimleri içerisinde bile henüz çözülememiş değişim olgusunun sosyal hayatda

basitleştirilmesinden başka bir sonuç ortaya çıkarmaz. Son yüzyılın birinci ve özellikle

ikinci yarısında ortaya atılan bazı yeni kuramlar; doğa, yaşam ve sosyal bilimler alanında

değişimi geleneksel yaklaşımdan oldukça farklı bir biçimde ele alırken klasik bilim

anlayışı üzerinde devrimsel etkiler yaratmıştır.

Şekil -1 20. Yüzyılda Bilimde Devrimci Yaklaşımlar

Son yüzyıldaki bilimsel ve teknolojik gelişim bir bütün ele alındığında, belki de

insanoğlunun normal koşullar altında çok uzun sürede gerçekleştirebileceği ilerlemenin

oldukça kısa bir dönem içerisine sıkıştırılmış hali olarak ele alınmalıdır. Modernleşmeye

doğru yaşanan sosyoekonomik dönüşüm, büyük savaşlar ve savaşları kazanma hırsıyla

tarafların geliştirdiği olağanüstü tekniklerin; hayatını kaybeden milyonlara rağmen

medeniyete çağ atlattırdığını vurgulamak gereklidir. I. Dünya Savaşı’ndan sonra

bütüncüllük ve Gestalt kuramlarına genel bir ilgi uyanmaya başlamış; savaş sırasında

kontrol ve geribildirim cihazları ile bilgisayarların geliştirilmesi, II. Dünya Savaşı’ndan

sonra sibernetik ile genel sistem kuramlarının ortaya çıkmasını hızlandırmıştır (Anderson,

1999). II. Dünya Savaşı’nı takip eden yıllarda bazı bilim insanları çoğunlukla doğrusal

olmayan bir takım kuramlar, modeller ve ölçüm araçları üreterek değişimin geleneksel

olmayan yöntemlerle açıklanmasına katkıda bulunmuşlardır. Bu önemli bilim insanları

arasında; J.V. Neumann günümüzde etkileşimsel değişimin öngörülmesinde kullanılan

cellular automata yöntemini bulmuş ve oyun kuramının temellerini atmış, Wiener ve

Bertalanfy genel sistem kuramı ile sibernetik sistemler (kendini örgütleyen sistemler)

geliştrmiş, daha önce Poincare tarafından üç cisim deneyi ile saptanan belirlenimci kaosu

Lorenz 60’lı yıllarda matematiksel olarak varlığını ispatlamış, doğanın geometrisini kaotik

örüntülerle açıklayan fraktal geometri Mandelbroth tarafından bulunmuş, 1984’de genel

sistem kuramının modern hali olan karmaşık sistemlerin çok disiplinli bir bakış açısıyla

çalışıldığı Santa Fe Teknoloji Enstitüsü kurulmuş, genetik algoritmanın babası olarak

kabul edilen John Holland karmaşık sistemler yaklaşımını geliştirmiştir.

Örgüt araştırmalarının da sosyal bilimlerin diğer alanlarında olduğu gibi, klasik bilim

geleneğinden etkilendiği ifade edilebilir. Örgüt kuramı alanının temelini oluşturan ve

dünyada lisans ile yüksek lisans düzeyindeki ders kitaplarında kapsamlı olarak anlatılan

durumsallık yaklaşımının tamamen gelenekçi anlayışla örgütsel feonomenleri açıkladığı

ifade edilebilir. Mikro ve makro düzeydeki kuramların büyük bir çoğunluğunun da

doğrusal ve indirgemeci anlayışı benimsemiştir. Ancak, örgütlerin bir araştırma alanı

olarak gelişmesinde büyük payı olan nobel ödüllü Simon (1994), örgütlerin karmaşık

yapılar olduğunu, doğru ya da bilimsel gösterimi gibi bir durumun sadece doğa

bilimlerinin karmaşık olanı basite indirgeme geleneğini yansıtacağını ifade etmektedir

(Anderson, 1999). Konu özellikle örgütsel değişim olduğunda, doğa bilimlerinde bu

sorunun cevabını bulamamış olan normal bilim paradigmasıyla yola çıkılması hatalı bir

yaklaşım olacaktır. 20. yüzyıl içerisinde gelişen klasik bilime alternatif olan bazı değişim

odaklı kuramların örgütsel araştırmalar alanında da değişimi açıklamak için kullanıldığı

görülmektedir. Son yıllar içerisinde yaşanan siyasi gelişmeler nedeniyle giderek daha da

birbirine bağımlı hale gelen dünya ekonomilerinin önemli aktörleri olan örgütleri ve

onların çevre ile etkileşimi sonucunda maaruz kaldıkları değişimi açıklayabilmek için, bu

yaklaşımların anlaşılması daha da önem kazanmıştır. Kitabın bu bölümünde yönetim ve

örgüt araştırmaları alanında doğrusal olmayan değişim yaklaşımları ele alınarak güncel

örneklerle açıklanmaya çalışılacaktır.

ALTERNATİF DEĞİŞİM YAKLAŞIMLARI

Genel Sistem Kuramı

Yarım yüzyıl önce Ludwig von Bertalanffy tarafından geliştirilen genel sistem kuramı,

bilimin farklı disiplinlerini biraraya getirmeyi amaçlayan devrimci bir yaklaşımdır

(Dubrovsky, 2004). Genel sistem kuramı, sistemleri tanımlayan ortak özelliklerin; bütünün

parçalardan daha fazlası olduğu, parçaların bütünü çalışarak anlaşılamayacağını ve

parçaların birbirleriyle ilişkili veya birbirine bağımlı olduklarını belirtmektedir (Skyttner,

1997). Biyoloji kökenli olan bu anlayış, klasik bilimin araştırma alanlarını yıllarca

parçalara bölerek incelemesine karşı çıkarak yaşamı disiplinler arası ve bütüncül bir

yaklaşımla açıklama çalışmıştır. Uzun yıllar boyunca bütünü parçalara indirerek

basitleştirme anlayışından dolayı bilimciler ağaca odaklanıp ormanı göremez hale

geldiklerinden, sistem yaklaşımı tekrar onların ormanı bir bütün olarak görebilmesini

amaçlamaktadır. Sistem, birbirine bağımlı olan birden fazla parça, bileşen veya alt

sistemden oluşan örgütlenmiş bir bütündür ve dış çevresi oluşturan üst sistemden

tanımlanabilir sınırlarla ayrılmıştır (Kast ve Rosenzweig, 1979: 98). Organizmalar aynı

düzeyde olan bir çok sistem ve altsistemlerden oluşmuşlardır. Belirli bir işlevi yerine

getiren solunum, sinir ve sindirim sistemi gibi organ toplulukları; bu genel sistemlerin

işlevlerini yerine getirmesini sağlayan organlar (sindirim sistemini oluşturan mide, safra

kesesi, kalın ve ince bağırsaklar gibi); ait olduğu organ ya da sisteme göre özellikleri

belirlenen hücreler; bir organizmanın yaşamını sürdürebilmesi için bir bütün olarak eşit

değere sahiptir. Sindirim sistemini oluşturan mide ya da sinir sistemini oluşturan sinir

hücrelerinin görevlerini yapmamaları, organizmanın bir bütün olarak yaşamını sona

erdirebilir. Bu nedenle, sistemin parçalarının anlaşılması yeterli olmamakta, en alt

sistemden en üst sisteme kadar karşılıklı bağımlılık ilişkileri ve etkileşimlerin bir bütün

olarak ele alınması gerekmektedir.

Tablo-1 Sistem Düşüncesi ve Geleneksel Düşünce Arasındaki FarklarSistem Düşüncesi Geleneksel Düşünce

Parçaların karşılıklı bağımlılığı, karşılıklı ilişki, açıklık.

Parçaların bağımsızlığı, kapalılık.

Karmaşıklık. Basitlik

Sinerji, sistem, sentez. Etkileşim sonucunda yeni bir tutumsal farklılık yok.

Bütün, bütüncüllük. Parçalar ve sadece parçaların tutumlarının analizi.

Ağ düzeneği, etkileşim ve beraber hareket. Herhangi bir karşılıklı etkileşim yok.

Mulej ve diğerleri, 2003

Genel sistem kuramını belki de normal bilim anlayışından ayıran en önemli özelliği,

sistemlerin çevreyle olan kaçınılmaz ilişkisini vurgulamasıdır. Fiziksel ve mekanik

sistemler çevresiyle ilişki içerisinde olmayan kapalı yapılar olarak tanımlanırken, biyolojik

ve sosyal sistemler yaşamak için sürekli çevreleriyle etkileşim içerisinde olan açık

sistemlerdir (Kast ve Rosenzweig, 1979: 98). Bu yaklaşımın dayanak noktasını Carnot,

Clausius, Kelvin ve Boltzman gibi bilim adamlarının katkılarıyla geliştirilen

termodinamiğin 2. yasasından almaktadır. Buna göre, kapalı sistemlerde entropi6 sürekli

artma eğilimi göstereceğinden, açık sistemler çevre ile etkileşime girerek negatif entropi

üretirler. Bu nedenle, bir sistemin en belirgin özelliği bir çok ders kitabından aklımıza

geleceği gibi, çevreden belirli giridileri alması ve bunları dönüşüm sürecine sokarak

dışarıya çıktı olarak vermesidir. Genel sistem kuramına göre, açık sistemler olan örgütler,

dışarıya verdikleri enerjiden daha fazlasını çevre ile olan etkileşimleri sonucunda elde

ederek, kapalı sistemlerde oluşması kaçınılmaz olan entropik süreçlerden kendilerini

kurtarmaktadırlar (Newman, 1972).

Sistem yaklaşımı, indirgemeci anlayışa karşı çıkarak örgütlerin tüm ana ve alt sistemleri ile

beraber ele alınması gerektiğini vurgulamaktadır. Genel sistem yaklaşımını geleneksel

anlayıştan farklılaştıran bir başka önemli iddiası ise, eşsonluluktur. Kapalı bir sistem klasik

bilim anlayışından gelen neden-sonuç ilişkisini benimsediğinden belirli bir hedefe

ulaşmanın sadece tek bir yolu varken, açık bir sistemde farklı başlangıç koşulları ile aynı

sonuca ulaşılabilmektedir (Kast ve Rosenzweig, 1979: 103). Eşsonluluğun yönetim

açısından anlamı, sonuca ulaşmak için katı kurallar uygulamak yerine, örgütün girdilerini

değiştirerek hedeflere ulaşılabileceğidir.

Genel sistem kuramı bütüne ulaşırken parçaları birbirinden bağımsız anlamaya çalışan

klasik yaklaşıma sistemlere bütüncül bir bakış açısı getirerek karşı çıkmıştır. Örgüt

çalışmaları alanında belirli bir süre oldukça etkin olmuş ve sonrasında alanda oldukça

hakim bir konuma gelecek olan durumsallık (koşul-bağımlılık) yaklaşımı için bir temel

6 Çoğunlukla bir sistemdeki rasgelelik ve düzensizlik durumu olarak tanımlanır.

oluşturmuştur. Örgütsel değişimi büyüklüğüne bakılmaksızın her türlü alt, üst ve en küçük

sistemlerin tetikleyebileceği fikrini ortaya atmıştır. Bir sonraki bölümdeki sistem

yaklaşımının güncel hali olan karmaşıklık kuramı, yaşayan sistemler metaforu ile örgütsel

hayatı daha somut ve detaylı biçimde ele almıştır.

Kaos ve Karmaşıklık Kuramları

Aniden patlak veren kasırgalar, okyanusta beliren dev dalgalar, bir anda tüm dünyayı etkisi

altına alan ekonomik krizler ve görünürde basit gibi algılanan nedenlerle ortaya çıkan

siyasi ya da toplumsal çalkantılar, geleneksel bilim yaklaşımıyla açıklanamamaktadır.

Durağan olan bir sistem her an değişerek durağan olmayan bir hale gelebilir ve bilim bu

değişimi her zaman için insanın algılayabileceği ve kontrol edebileceği bir duruma

getiremez (Singh & Singh, 2002). Örneğin, insanların üretim ve günlük faaliyetleri

çoğunlukla hava tahminlerine dayanmaktadır. Ancak, modern bilimin geldiği son noktada

bile, kuramsal olarak bir metorologun en fazla iki hafta sonraki iklim değişikliğini tahmin

edebileceği düşünülse bile buna henüz yaklaşan olmamıştır (Stacey, 1996). Çoğunlukla

düzensizlik ve sürekli karmaşa durumu olarak anlaşılan kaos kelimesi, 20. yüzyılın ikinci

yarısında bilimde değişim uyumlu devrimsel bir kuramın geliştirilmesine ilham kaynağı

olmuştur. Gleick (1981), kaosun başladığı noktada klasik bilimin yetersiz kaldığını; bir çok

fizikçinin doğada oluşan ani düzensizlik ve değişim durumlarını açıklamada çaresiz

kaldıklarını vurgulamaktadır. Kuram; basit ve belirlenimci modellerin, belirli koşullar

altında doğada gözlemlenebilen karmaşık davranışlar üretebileceğini öne sürmektedir

(Ruelle ve Takens, 1971). Kaos, birbirleriyle dinamik etkileşim içerisine giren bir çok

unsurun arasındaki en basit ilişki sonucunda ortaya tahmin edilmesi güç ve karmaşık

davranış kümesinin çıkmasıyla kendisini gösterir (Thietart ve Forgues, 1995). Kaos kuramı

her ne kadar yeni ortaya atılmış bir iddia gibi gözükse de temel varsayımları yüzyıl

öncesinde Hadamard (1898) ve Poincare (1912) gibi bilim adamları tarafından

oluşturulmuştur. Ancak, kuram Lorenz’in 1960’lı yılların başlarında çalışırken kaza

sonucunda bulduğu kelebek etkisinden sonra, bilim camiasının ilgisini çekmeye

başlamıştır.

1960’lı yılların başlarında Massachusets Institute of Technology’de hava tahminleri

üzerine matematiksel modeller üreterek test eden Edward Lorenz, 1961 yılının kış

aylarında günümüze göre oldukça basit bir bilgisayarda meteoroloji modelleme programı

üzerine çalışmaktaydı. Önceden hesaplamasını yaptığı birkaç aylık hava tahmininin

başlangıç verilerini programa tekrar girerek hesaplamayı başlatır. Bir kahve molası vermek

için dışarıya çıkıp biraz zaman geçirdikten sonra geri döndüğünde bilgisayarın yaptığı

tahmin öncekinden tamamen farklılaşmaktadır (Gleick, 1981). Bilgisayarın bozuk olup

olmadığını, girdiği verilerin doğru olup olmadığını kontrol ettikten sonra, önceki girilen

verilerden birisinin 0,506127 yerine kısaltılarak 0,506 olarak girildiğini bulur (Lorenz,

1963). 0,000127’lik bir fark tüm sitemde büyük bir değişim yaratmıştır. Lorenz, iklim

koşulları ile ilgili değişkenlerde yaşanan en ufak bir değişimin, iklim sistemlerinde büyük

ve hızlı etkilerinin olduğunu bulmuştur. Lorenz, küçük değişimlerin neden olabileceği

büyük etki ilişkisini “kelebek etkisi” olarak adlandırmıştır (Doherty & Delener, 2001).

Lorenz, belirlediği kaos örüntüsü ile geleneksel bilimin doğrusallık varsayımını temellerini

sarsmış ve bazılarına göre bilimde yeni bir çağın kapılarını aralamıştır.

Şekil – 2 Lorenz Çekeri / Garip Çeker

Lorenz’in 1961’de bulduğu kaotik model, başlangıç durumuna hassas bağımlılık

göstermektedir. Kaotik sistemlerde başlangıç durumundaki değişkenlerdeki küçük

farklılıklar önceden tahmin edilemeyecek muazzam sonuçlar ortaya çıkarmaktadır

(Thietart ve Forgues, 1995). Başlangıç durumuna hassas bağımlılık günlük yaşamda,

doğada, iş hayatında, ekonomide ve siyasette oldukça sık karşılaşılan bir durumdur.

Başlangıç durumundaki ufak değişimler çoğu zaman yaşamla ölüm arasındaki ince

ayrıntılarıdır;

Bir iş toplantısına katılmak üzere başka şehire uçakla gidecek bir iş adamı ertesi sabah

saat 10:00’da havaalanında olmalıdır. İş adamı sıklıkla şehir dışına gittiğinden

hazırlanmak ve havaalanına ulaşmak için gerekli sürenin 1 saat olduğunu bilmektedir. Bu

nedenle çalar saatinin alarmını 9:00’a ayarlar ve uykuya dalar. Ertesi gün alarm ile

uyandığında çalar saatinin akrep ve yelkovanı 9:05’i göstermektedir. İş adamı

havaalanına ulaştığında uçağı kaçırdığını görür. Biletinin tarihini değiştirir ve bir taksiye

binerek evine döner. Koltuğuna oturup televizyonu açtığında ajansların az önce kaçırdığı

uçağın kalkıştan bir süre sonra yere çakıldığı haberini verdiklerini görür.

Yukarıdaki örnekte görüldüğü üzere, çalar saatin 5 dakikalık gecikmesi kişinin hayatını

kurtarmıştır. Benzer bir biçimde küçük ayrıntıların çoğumuzun yaşamlarını değiştiren

sonuçlar doğurduğuna bir çok defa şahit olmuşuzdur. Borsada kulaktan kulağa yayılan

basit bir dedikodunun tüm işlemleri etkilemesi, bir ülkenin veliaht prensine yapılan

suikastin dünya savaşına neden olması, iki ülke liderinin arasında geçen basit bir

tartışmanın dünya ekonomisini enerji krizine sürüklemesi ya da üniversitede güzel yazı

yazma dersine ilgi duyan bir gencin öğrendiklerini masaüstü yayıncılıkta kullanarak

gelecekte dünyanın en büyükleri arasına girecek bir bilgisayar firmasını kurması gibi

olaylar başlangıç durumuna hassas bağımlılık göstermektedir. Gözümüzden kaçan çok

küçük bir neden, görmezlikten gelemeyeceğimiz denli büyük bir etkiye yol açar ve biz bu

etkinin raslantısal olduğunu söyleriz (Ruelle, 1993). Kaosun sadece tesadüfi ve sıklıkla

karşılaşılmayan olaylara dayandığını ve genel anlamda düzen içerisindeki bir yaşam

döngüsünde istisnai bir durum gibi algılanması yanlıştır. Yaşamın varolabilmesi, yeni

türlerin ve gezegenlerin oluşabilmesi için kaotik sistemlerin varlığının şart olduğu

düşünülebilir. Newtoncu düzen geleneğinin zıttı olan bu kurama göre, yaşam kaosun

eşiğinde varlığını devam ettiren bir olgudur (Pascale, 2000). Bu nedenle ani ve doğrusal

olmayan değişimlere her an maaruz kalabilir. Şekil 1’deki garip çeker adıyla bilinen şekil,

Edward Lorenz’in kaza sonucunda belirlediği farklılaşan hava tahmininin geometrik

gösterimidir. Garip çekerlerin doğada fırtınanın içerisindeki bir hortum, nehirlerdeki

girdaplar ya da evrendeki kara delikler şekillerinde karşımıza çıkabilirler. Garip çekerler

bir sistemin içerisinde elemanlar arası artan etkileşimler sonucunda sistemleri kaosun

eşiğine doğru sürükleyerek yeni bir düzen oluşmasına neden olurlar (Thietart ve Forgues,

1995:3; Pascale, 2000:71). Morel ve Ramanujam (1999), birbiriyle etkileşen çok sayıda

elemana sahip olan sistemlerin alışılmışın dışında davranış sergileyerek kendi kendisini

örgütlediğini ifade etmektedir.

Değişim temelli bir yaklaşım olan kaos kuramının doğa bilimleri alanında kazandırdığı

devrimsel bakış açısının, sosyal bilimler alanında da oldukça ilgi çektiği düşünülebilir.

Özellikle yönetim organizasyon alanında kapalı sistem yaklaşımının hakim olduğu klasik

dönemden gelen bazı temel kavramlar ve sonrasında klasik bilimin etkisi altında şekillenen

bazı önemli kuramların varsayımları başlangıç durumuna hassas bağımlılık fikri ile

çelişmektedir. Hatta kaos kuramının yönetimdeki en son büyük gelişme olduğu iddia

edilmektedir (Smith, 2001). Örgüt çalışmaları alanın halen daha en baskın kuramı olan

durumsallık yaklaşımının temel dayanak noktaları, kaos paradigmasıyla bakıldığında

anlamsız hale gelmektedir. Örneğin, durumsallık yaklaşımının tasarım – çevre ilişkisini

kuran en temel iddialarından birisi olan çevre koşullarına göre mekanik – organik tasarım

ayrımının (Burns ve Stalker, 1961), ne kadar geçerli olduğu sorgulanmalıdır. Örgütlerin

durağan çevre koşullarında mekanik, çalkantılı çevre koşullarında ise, organik

yapılanması durumunda başarılı olacağı iddiası, çevresel durağanlığın uzun süreli bir

denge durumunda kalacağı kabulüne dayanmaktadır. Oysa, kaos kuramına göre yapılan iş

ne kadar basit olursa olsun bir örgütü çevreleyen unsurlar herhangi bir zaman dilimi

içerisinde birbirleriyle etkileşerek ani değişimi başlatabilirler ve örgütü yeni duruma uyum

sağlama zorunda bırakabilirler.

Tablo-2 Kaos ve Karmaşa Kuramlarının Desteklediği ve Desteklemediği Yönetim

Yaklaşımları

Desteklenen Yönetim Yaklaşımları Desteklenmeyen Yönetim Yaklaşımları

Değişim Yönetimi Yöneylem Araştırması

Yaratıcılık Kuramları İstatistiksel Analiz

Yenilik Stratejik Planlama

Dış Sistemlerle Bağlantı Kurma Uzun Dönemli Planlama

Örgütsel Liderlik Yukarıdan- Aşağıya Liderlik

Güç ve Politika Problem Çözme

Büyüme Kültürü İtaat KültürüSingh, H. & Singh, A. (2002)

Kaotik sistemlerin en önemli özelliklerinden birisi her an örgütlerin maaruz kalabileceği

ani ve doğrusal olmayan çevresel değişim olduğundan, geleceği öngörmek imkansız bir

hale gelmektedir. Bu durum, yönetimin önemli işevlerinden biri olan planlamanın uzun bir

zamana yayılması durumunda problemli bir hale gelebileceğini göstermektedir. Burns

(2002), kaos kuramının uzun vadeli başarının planlarla elde edilemeyeceğini, başarının

örgütün çekirdek değerleri ve amaçlarına sıkı sıkıya bağlanmakla mümkün olabileceğini

öğrettiğini vurgulmaktadır. Kaos kuramının alana bir başka katkısı da değişime yönelik

bakış açısının evrilmesini sağlamasıdır. Geçmişte olsa örgütlerin çevresine yaşanan kaos

durumu, normal olmayan ve hızla kontrol altına alınması gereken bir süreç olarak

algılanırken bugün, örgütler için değişim fırsatı olarak görülmektedir (Dolan, Garcia ve

Auerbach, 2003). Kurama göre, ani ve rasgele değişim, ekonomilerin ve iş hayatının bir

parçası olduğundan bu durumdan kaçınmak yerine kabullenerek beraber yaşamanın

yollarının bulunması gereklidir. Örgütlerin iç ve dış çevresindeki unsurların her an ortaya

çıkarabileceği beklenmeyen ve tahmini güç değişim, çalışanlar ile yöneticiler için adeta

vahşi bir ormanda varolabilme mücadelesi anlamına gelmektedir. Böyle bir ortamda

otoritesini kullanarak iş yaptırmaya alışmış bir yönetici, çalışanların üzerindeki

belirsizliğin miktarını arttırmaktan başka bir sonuç ortaya çıkaramaz. Kaotik çevre

koşullarında çalışanlara rehberlik ederek üzerlerindeki stres ve endişe miktarını azaltacak

liderlere duyulan ihtiyaç artacaktır.

Kaos kuramı her ne kadar normal bilim anlayışının gerçekliğini zorlayarak bizlere doğanın

rasgelelik, düzensizlik ve düzen üzerine kurulu değişken yapısı hakkında bilgilendirse de

akademik çevrelerde geleneksel anlayış halen daha baskın konumunu devam ettirmektedir.

Bunun temel nedeni, kuramı inceleyerek büyük heveslere kapılan araştırmacıların

metedoloji ve ölçüm noktasına geldiklerinde zorlanmalarıdır. Kaotik sistemlerin

davranışını modellemek ve tahmin etmek için kullanılan ileri matematik, çoğunlukla doğa

bilimleri alanındaki araştırmacılar ya da sosyal bilimler alanındaki bazı araştımacılar

tarafından uygulandığından, henüz yeteri kadar yaygın değildir. Ayrıca, yıllarca süren

geleneksel ekolün şekillendirdiği eğitim aşamalarından geçen insanlardan şu ana kadar

öğrendikleri ve yaptıklarını tamamen unutarak bu yeni bilimsel anlayışı çarçabuk

kavramaları beklenemez. Ancak, bilim başdöndürücü bir hızla ilerlerken sadece bir yüzyıl

mutlak doğru bildiğimiz bir çok olgu üretilen yeni bilgilerle yanlışlanmıştır. Belki de

ileride insan aklının açıklayamadığı doğadaki ve sosyal hayatdaki bir çok fenomenin

çözümünü, bu değişim temelli bilim sağlayacaktır.

Karmaşıklık kuramı 1960’larda örgüt kuramı alanında oldukça etkin olan genel sistem

kuramından bazı önemli farklılıklarla ayrılmasına rağmen, sistem yaklaşımının modern

hali olarak da düşünülebilir. Bu kuram, mekanik görüş karşıtı olan metaforların bir araya

toplanarak matematiksel modeller aracılığıyla olayların kendi kendisini nasıl örgütlediğini

açıklama çabasıyla geliştirilmiştir (Letiche, 2000). Karmaşıklık kuramı, temel araştırma

yaklaşımı bakımından hakim bilim anlayışına ters düşüyormuş gibi görülse de dinamik

sistemler ile ilgili üretilen kuramların matematiksel modeller ile açıklanmasına ve

ölçülmesine çalışılmıştır. Stengers (2004), doğrusal olmayan ilişkiler sonucunda ortaya

çıkan şaşırtıcı özelliklerin keşfedilmesiyle başlayan karmaşık sistemler yaklaşımının, bilim

dallarının içinde kırılma yaratmadığını, geçmiş ile gelecek arasında bir zıtlık yarattığını

ifade etmektedir. Price (2004), herhangi bir sistemin çevresi ile ne ölçüde termodinamik

dengesizlik içerisinde olduğunu karmaşıklığın bilimsel bir ölçütü olarak kabul etmektedir.

Genel anlamda karmaşık sistemler, her birinin davranışı basit kurallar ile açıklanabilen

elemanların bir araya geldikleri zaman aralarında etkileşim sonucu açıklanması oldukça

güç olan davranış biçimleri gösterenlerdir (Morel ve Ramanujam, 1999). Karmaşık

sistemler basit karıncaların bir araya gelmesiyle oluşan bir karınca kolonisi ya da

insanların birleşmesiyle oluşan bir insan topluluğu olabilir.

Karmaşık sistemler yaklaşımının henüz doğa bilimlerinde vücut bulmamış metafiziksel

olgulardan oluştuğunu ifade etmek oldukça yanlış olacaktır. Günümüzde genetik kodların

çözümlenmesinden termodinamiğe, bulanık mantıkla çalışan ev aygıtlarından matematiğe

kadar bir çok alandaki ilerlemelerin bu entelektüel hareketin bir sonucu olduğunu

belirtmek gereklidir (Prigogine, 1984; Holland, 1995). Anderson (1999), normal bilimin

karmaşık sistemlerin davranışını açıklayamamasının nedenlerinden aşağıdaki şekilde

sıralamıştır:

1) Çoğu dinamik sistem sabit bir noktaya ya da döngüsel denge durumuna ulaşmaz.

2) Süreçler nadiren belirlenimci bir biçimde davranırlar.

3) Karmaşık süreçlerin davranışları başlangıç durumlarına hassas bağımlılık gösterir

ve oldukça benzer durumda olan iki sistem zaman içerisinde radikal bir biçimde

farklı yolları izleyebilirler.

4) Karmaşık yapılar her biri basit kurallara uyan elemanlar arasındaki etkileşimler

sonucu oluşur.

Yönetim organizasyon alanında mekanistik yaklaşımın başlangıçtan beri baskın olduğu ve

sonra da etkisini sürdürdüğü düşünüldüğünde, karmaşıklık kuramının çok sonraları alana

girmiş olduğu tahmin edilebilir. Ancak, örgütlerin bir araştırma alanı olarak gelişmesinde

büyük payı olan nobel ödüllü Simon (1994), örgütlerin karmaşık yapılar olduğunu, doğru

ya da bilimsel gösterimi gibi bir durumun sadece doğa bilimlerinin karmaşık olanı basite

indirgeme geleneğini yansıtacağını ifade etmektedir (Anderson, 1999). Herbert Simon

tarafından yazılan ve 1969 yılında basılan “The Sciences of the Artificial” adlı kitap bugün

karmaşıklık kuramı olarak anılan çalışma alanının ortaya çıkmasını sağlayan çalışmaların

çoğu (Prigogine, 1984, 1997; Holland, 1995, 1999) o tarihte henüz mevcut değil iken;

karmaşıklığın doğası ve sosyal hayat ile düşüncedeki rolünü açıklamaktadır. Price (2004)

karmaşıklığın, örgütsel değişimin ve gelişimin açıklanması için geliştirilen bütüncül

yaklaşımların savunucusu olduğunu ve bütüncüllük metaforunun mekanik örgüt görüşüne

güçlü bir biçimde karşı çıktığını vurgulamaktadır. Anderson (1999), örgütleri çalışan

bilimcilerin ortaya koyduğu görgül modellerin çoğunun bağımsız değişkenlerin bir veya

birden fazla bağımlı değişkenlerdeki farkı açıklayıp açıklayamadığı ile ilişkili olduğunu;

karmaşık sistemlerin çalışılabilmesi için değişkenler arasındaki ilişkilerin değil, aktörler

arasındaki ilişkilerden oluşan desenin tanımlanması gerektiğini ifade etmektedir. Sosyal

hayatta aktörler arasındaki ilişkileri ve bunların yarattığı etkileri inceleyen alan, sosyal ağ

düzeneği kuramıdır. Hammond ve Glenn (2004), sosyal ağ düzeneği kuramının

karmaşıklık kuramı ailesi içerisinde ele alınan bir yaklaşım olduğunu çünkü, doğrusal

olmayan fenomenleri aktörler arasındaki ilişkilerden dolayı akan bilgiye odaklanarak

açıklamaya çalıştığını belirtmektedirler.

Karmaşıklık kuramının öncüleri (Kauffmann, 1993; Holland, 1995) doğadaki tüm

canlıların birbirlerinden yapısal anlamda farklı olduklarını ancak değişim anında

gerçekleştirecekleri davranışlarda ortak yönlerin bulunabileceğini ifade etmişler ve bilinen

tüm yaşam biçimlerini “karmaşık uyumlanabilir sistemler” olarak tanımlayarak, bu

sistemlerin ortak özelliklerini belirlenmeye çabalamışlardır. Holland (1995), tüm bir

sistemin davranışının parçaların toplamından daha fazlası olduğu için, karmaşık sistemleri

açıklayan genel bir kuram oluşturmanın güç olduğunu ifade etmektedir. Morel ve

Ramanujam (1999), örgütlerin de herhangi bir yaşam biçimi gibi karmaşık uyumlanabilir

sistemler olduğunu ifade etmekte ve karmaşık sistemleri tanımlayan iki temel özellik

olduğunu belirtmektedirler:

1) Çok sayıda birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan elemanın varlığı.

2) Bu etkileşimler sonucunda yeni örgütlenme biçimlerinin (formların) oluşması.

Kauffmann (1993) ve Holland (1995), hayatın ne sürekli düzen ne de sürekli düzensizlik

ortamında bulunduğunu, kaosun eşiğinde var olduğunu ifade etmektedirler. Kaufmann

(1995) bu durumu, su metaforunu kullanarak açıklamaya çalışmıştır. Su buz halindeyken

atıl durumdadır su moleküllerinde herhangi bir değişim belirtisi bulunmamaktadır, bir

sıcaklığa maruz kalıp katı halinden sıvı haline geçtiğinde moleküller rutin bir hareket

içerisine girerler, gaz hali ise son derece kaotiktir. Yaşam, suyun gaz hali ile katı hali

arasındaki sıvı haline benzer, her an kaosun eşiğindedir. Bu metaforda gerçekleşen faz

geçişleri (katıdan sıvıya, sıvıdan gaza), yaşamın bir parçasıdır. Karmaşık sistemlerin bir

başka temel özelliği ise evrim süreci içerisinde basit yaşam biçimlerinin değişimlere

uyumlandıkça giderek daha karmaşık bir hale geleceğidir.

Özellikle Holland’ın (1995) çabasıyla gerçekleştirilen disiplinler arası bir çalışma

sonucunda karmaşık sistemlerin davranışlarını açıklamak için belirlenen ortak

özelliklerden bazıları örgütsel hayatda değişimin nasıl ele alınması gerektiği sorusuna ışık

tutabilecek niteliktedir (bknz. Şekil-2).

Şekil-2 Karmaşık Sistemlerin Bazı Ortak ÖzellikleriToplanma (Aggregation): Basit ve rutin kurallar çerçevesinde davranan parçalar bir araya gelince oldukça karmaşık bir yapı ortaya çıkacaktır. Örneğin bir karıncayı tek başına ele alırsak son derece basmakalıp bir davranışa sahiptir. Ancak, bir karınca kolonisi oldukça karmaşık ve yüksek uyumlanma yeteneğine sahip bir sistemdir. Wilson (1996), karınca kolonilerinin muazzam sosyal örgütlemelerinin kendi türlerine diğer türler üzerinde büyük bir üstünlük sağladığını ve karıncaların insanın ilk atalarından 50 kat daha uzun bir süredir var olduğunu ifade etmektedir. Davranışı basit kurallar ile açıklanan tek bir elemanın diğerleri ile bir araya gelince her bir elemanın toplamından çok daha karmaşık olan bir davranış biçimi yaratmasının temel nedeninin aralarındaki etkileşim olduğu düşünülebilir. Karmaşık sistemlerin bu özelliği, örgüt araştırmaları alanında insanların bir araya gelerek oluşturdukları örgütlerin (örgütlenmenin), bu örgütlerin bir araya gelerek oluşturdukları bir sektör veya bir ekonominin mikrodan makro düzeye gidildikçe daha karmaşık bir davranışa sahip olacağını göstermektedir. Ayrıca, her düzeyin kendi arasında ve düzeyler arasındaki etkileşimin (insanlar arası – örgütler arası- sektörler arası – ekonomiler arası, insanlar ile örgüt, örgüt ile sektör, sektör ile ekonomi) değişime neden olabilecek tetikleyicileri de yarattığı düşünülebilir. Etiketleme (tagging): Etiketleme mekanizması toplulukların oluşmasını sağlayan temel nedendir. Karmaşık sistemler içerisindeki elemanlar bazı farklılıkları gözden çıkararak birbirleriyle benzerlikleri olan diğerleriyle bir araya gelerek farklı düzeylerdeki grupları oluştururlar. Aynı meslekten olan kişiler örgüt içerisindeki bölümleri, aynı ürünü üreten veya pazarlayan örgütler bir sektörü, sektörler bir ülkenin sınırların altında bir araya gelerek ekonomiyi oluştururlar. Aynı meslekten olma, aynı ürünün üretilmesi veya pazarlanması ve aynı bayrağın altında olma gibi durumlar toplulukları oluşturan etiketleme mekanizmalarıdır.Doğrusal Olmama: Pascale (2000), karmaşıklık biliminin tamamen doğrusal olmayan etkilerin bulmasıyla ilgili olduğunu belirtmektedir. Matematiğin neredeyse tüm branşlarının doğrusal fonksiyonları bulmaya veya doğrusallığa ulaşılamadığında yaklaşık değerlere ulaşmayla ilişkili olduğu düşünülebilir. Holland (1995), karmaşık sistemleri bu yöntemlerle çalışılmasının mümkün olmadığını belirtmektedir. Öncelikle bütünün davranışlarını elemanların davranışlarının bir toplamı olması için bütünü oluşturan her elemanın birbirinin aynısı olması gereklidir. Ayrıca, elemanların birbirleriyle etkileşerek daha farklı bir davranış biçimi ortaya koymamaları gereklidir. Karmaşık sistemleri oluşturan elemanların hiçbirisi birbirinin aynısı olmadığından etkileşim sonucunda parçaların toplamından çok daha farklı bir davranış ortaya çıkmaktadır. Aksi takdirde basit elemanlardan oluşan makro sistemlerin davranışları da elemanların davranışlarını yansıtacaktır. Akışlar (Flows): Karmaşık sistemler birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan elemanlardan oluşuyorlar ise, bağlantı noktaları arasında bir ağ düzeneği ve bu ağ üzerinden bilgi, ürün, enerji akışı söz konusudur. Bir fabrikaya belirli rotalar üzerinden ürün akışı, ülkeler arası sermaye akışı veya örgütler arası bilgi akışı karmaşık sistemlerin bu özelliğine örnek olarak verilebilir. Karmaşık sistemlerde ağ düzeneklerinin içerisindeki bağlantı noktalarının (elemanların) zaman içerisinde kaybolacağını ve tekrar belireceğini asla sabit kalmayacaktır. Akışları tanımlayan özelliklerden en ilgi çekici olanı çarpan etkisidir. Çarpan etkisi; ağ düzeneği içerisine bir bağlantı noktasından giren mesaj, kaynak ve bilginin her bir noktadan geçerken her bir elemanın katkısı sonucunda değişikliğe uğrayacağını iddia etmektedir. Çarpan etkisi örgütler arası iletişim ağlarındaki bilgi akışına uyarlanırsa, bir örgütün ağ düzeneği içerisine aktaracağı bilgi örgütler arasında dolaştıkça değişime uğrayabilecektir veya etkisi üssel olarak artabilecektir. Örneğin bir örgütün yöneticisi bir diğer örgütün yöneticisiyle arasında geçen bir konuşmada sektörde bir kriz ortaya çıkabileceğinden bahsetmesi, diğer örgütler arasında bu haberin değişime uğrayarak yayılmasına ve belki de sektörde bir panik ortamının yaratılmasına neden olabilecektir.Yukarıdaki bilgiler “Holland,J. 1995. How Adaptation Builds Complexity: Hidden Order, Perseus Books, Cambridge, Massachusetts” kaynaktan faydalanarak uyarlanmıştır. Karmaşıklık kuramı doğal seçilim ile uyumlanma bakış açılarını birleştirerek örgütsel

değişim sürecinin daha iyi anlaşılmasını ve açıklanmasını sağlayabilir. Makro bir bakış

açısıyla örgütler arasındaki etkileşim sonucu oluşan ağ düzeneği bağlamında oluşan

tetikleyicilerin ve önemli aktörlerin belirlenmesine katkıda bulunabilir. Morel ve

Ramanujam (1999), karmaşıklık kuramının ağ düzeneklerinin nasıl oluştuğu, nasıl devamlı

evirildiği ve zaman içerisinde bunların değişiminin nasıl gerçekleştiği ile ilgili soruların

cevaplanması ile ilgili bir alan olduğunu belirtmektedir. Bu nedenle örgüt kuramı ve klasik

evrim görüşünün değişimle ilgili açıklama getiremediği noktalarda karmaşık sistemlerin

özellikleri metaforik anlamda kullanılabilir.

Karmaşık sistemlerin etkileşimi sonucunda değişimin gerçekleşmesini sağlayan

dinamiklerin anlaşılmasına yönelik fizik ve biyoloji alanlarından üretilen bazı modeller

kullanılmaktadır. Anderson (1999), karmaşık sistemlerin anlaşılabilmesi ve çalışılabilmesi

için yaygın bir biçimde kullanılan üç farklı modelin olduğunu ifade etmektedir:

1) Hücresel otomata (cellular automata): Her bir hücrenin göstereceği tepki komşu

(bir yan) hücrenin tepkisine bağlıdır. Bu yöntem ile çalışılması ağ düzeneği

içerisindeki aktörün komşusu dışındaki diğer taraflarla ilişkide bulunma olasılığını

göz ardı etmektedir.

2) Yapay sinir ağları (neural networks): Bir yapay sinir ağı birbirine bağlı nöronlardan

oluşur. Her iki nokta arasındaki bağlantının ağırlığı (aldığı puan) bilgi taşıyan

sinyallerin ulaşarak bağlantı noktalarını faal hale getirme derecesini belirler.

3) Genetik algoritmalar: Bir sistemin davranışını belirleyen kurallar arasındaki

rekabete odaklanır. Genetik algoritmalar ile çalışacak bir araştırmacının aşağıdaki

görgül verileri bulması beklenebilir: Aktörler kimlerdir? Bu alanda rekabet eden

örgütlerin miktarı ve belirgin demografik özellikleri nedir? Örgütler diğerlerinin

çabalarına nasıl karşılık vermektedirler? Bir aktörün eylemleri diğerlerininkini nasıl

etkiler?

Öz örgütlenme, karmaşık sistemlerin en önemli ve en fazla vurgulanan özelliklerinden

birisidir. Öz örgütlenme tüm karmaşık sistemlerde doğal olarak beliren ve bir sistem

kaosun eşiğine yaklaştıkça daha da güçlenen bir süreçtir (Thietart ve Forgues, 1997).

Weick’a (1977) göre, öz örgütlenmenin asıl kaynağı deneyimlemedir. Bu örgütlenme

biçimi sorunlar için en uygun çözümü ancak bu yolla keşfedebilir (Gault ve Jaccaci, 1996).

Öz örgütlenmenin ön koşulu sistemin elemanları arasında etkileşimin düzeyinin yüksek

olmasıdır. Tek başına davranışının çözümlenmesi oldukça kolay olan bir karıncanın diğer

binlercesiyle bir araya gelerek bir koloni oluşturduğunda sergilediği üstün örgütlenme7

şekli, öz örgütlenmeyi açıklamak için sıklıkla başvurulan örneklerden birisidir (Holland,

1995, Pascale, 2000). Örgütlerde, kendi içlerinden lider belirleyen, sorunları üyelerinin

görüşleri ve fikir alışverişleri sonucunda çözen iş ekipleri, kendi kendini yöneten bu

yapının bir başka örneğidir (Thietart ve Forgues, 1997). Biçimselleşme ve resmi

hiyerarşinin varlığı, aralarındaki etkileşimleri kısıtlayarak insanların çözüm yeteneğini

azaltabilir. Tupperware firmasının kuruluş ve yükseliş hikayesi oldukça ilginçtir.

Başlangıçta bazı ev kadınlarının kendi evlerinde düzenledikleri toplantılarda plastik

gereçlerin pazarlamasıyla başlayan süreç, kısa bir süre sonra tüm dünyaya yayılan dev bir

pazarlama ağına dönüşmüştür (Pascale, 2000). Ürün satışı ile ilgili inisiyatif verilen ev

hanımları para kazanabilmek için kendi çevrelerini kullanarak ürün tanıtımı yapmış ve işin

karlılığını gören diğerleri de aynı yöntemi kullanarak kendi sosyal çevresindekileri benzer

biçimde örgütleyince Tuperware üssel olarak büyüyen bir pazarlama ağına kavuşmuştur.

Benzer özörgütlenme taktiği günümüzde bir çok firma tarafından da kullanılmaktadır.

Evrimle ilgili Alternatif Yaklaşımlar

Evrim kuramı, türlerin değişmezliğine yönelik inançları yıkarak değişimin yaşamı

şekillendiren temel süreç olduğunu fikir dünyasına sokmuştur. Douglas ve diğerleri (1964),

“en iyi uyum sağlayan hayatta kalır” ifadesinin ilk defa sosyolog Herbert Spencer

tarafından telafuz edilmiş olduğunu, daha sonra Darwin tarafından biyolojik evrim

mekanizmasını açıklamak için kullanıldığını ve biyolojik değişim kadar sosyal değişimi

de açıklamak için anahtar bir sözcük olarak benimsendiğini belirtmektedirler. Klasik evrim

kuramında Darwin, türlerin değişiminin doğal seçilim yoluyla gerçekleştiğini öne

sürmektedir. Doğal seçilim yaklaşımına göre, belirli bir çevre içerisinde rasgele çeşitlilikte

bulunan değişik türler arasında çevrenin koşullarına en uygun olanı hayatta kalır ve hayatta

kalan türlerin sayıları artar. Klasik evrim kuramında doğanın belirleyiciliği ön plandadır.

March (1994), geleneksel anlamda evrimin türler, bireyler ve sosyal sistemde gerçekleşen

aşamalı ve düzenli değişimle ilişkili olduğunu belirtmektedir. Darwinist evrim, çok uzun

süre içerisinde basamaksal olarak gerçekleşen bir süreç aracılığı ile türlerin değişiminin

gerçekleştiğini savunmaktadır.

7 Toplumsal organizasyonları sayesinde karıncalar milyonlarca yıldır evrim geçirmeden hayatta kalmayı başaran ender canlılardandır.

Aldrich (1999), sosyal bilimcilerin evrimsel analizin sosyal alandaki uygulamalarıyla 20.

yüzyılın başlarından beri ilgilendiğini ve Darwin’in evrim modelinin en fazla benimsenen

yaklaşım olduğunu belirtmektedir. Örgüt araştırmaları alanında en fazla evrimle ve

dolayısıyla değişimle ilişkili olan yaklaşım, popülasyon ekolojisi kuramıdır (Amburgey ve

Rao, 1996). Popülasyon ekolojisi kuramını geliştiren Hannan ve Freeman (1977), örgütsel

değişimin de doğal seçilim yoluyla gerçekleştiğini savunmuşlardır. Hannan ve Freeman’a

(1977), göre örgütsel yapıların çevreye uyumu, popülasyon düzeyinde koşulların değişimi

ile beraber birbirinin yerini alan örgütsel formlar aracılığı ile gerçekleşmektedir. Örgütsel

formlar Darwin’in biyolojik hayatta olduğunu iddia ettiği gibi, rasgele bir çeşitlilik

gösterir, çevre kendisine en uygun olan formu seçerken diğer formları gözden çıkarır ve

seçilen formdaki örgütlerin söz konusu çevre içerisindeki sayısı zaman içerisinde artar.

Hannan ve Freeman (1977), örgütlerin doğumlarını, ölümlerini ve rekabeti Darwinist bakış

açısıyla yorumlamıştır.

Geleneksel evrim kuramının temel varsayımlarından yola çıkılarak örgüt

popülasyonlarındaki değişimin açıklamasında bir çok sorunlu yön vardır. Öncelikle, sosyal

varlıklar olarak tanımlanabilecek örgütler, milyonlarca yıl içerisinde evrimleşen doğadaki

türler kadar uzun ve doğrusal olduğu varsayılan bir süreç içerisinden geçmezler. Baum ve

Singh (1994), sosyal sistemdeki evrimin biyolojik evrimden çok daha hızlı

gerçekleştiğinden ve bundan dolayı sosyal sistem için ani gerçekleşen değişimden söz

etmenin daha doğru olacağını savunmaktadırlar. Darwinist bakış açısının bir başka

sorunlu yönü ise, basamaksal evrim sürecidir. Gould (1977), doğal seçilim kuramının

önündeki en büyük engelin üzerinde en fazla çalışılan ve araştırılan insanın evrimine

ilişkin ara türlerin varlığına yönelik kanıtların bulunamaması olduğunu belirtmektedir.

Darwin’in yaşadığı dönem göz önüne alındığında doğal seçilimin klasik bilimin düzenlilik

ve doğrusallık varsayımları üzerine temellenmesi doğaldır. Ancak, sosyal dinamiklerin

örgütler üzerinde yaratabileceği hızlı ve doğrusal olmayan değişimi açıklayabilecek

alternatif bir yaklaşıma ihtiyaç vardır.

Neo-Darwinist olarak adlandırılan bir grup bilim adamı (Gould, 1977; Mayr, 1982;

Hoffman, 1989) evrim kuramını farklı yorumlayarak modern bir yaklaşım oluşturmaya

çalışmışlardır. Neo-Darwinistler öncelikle uzun bir süreç içerisinde gerçekleşen küçük

değişimlerin ve türlerin denge durumunun kısa sürede beliren ani değişimlerle yeni türlerin

ortaya çıkmasına neden olduğunu iddia etmişler ve bu mekanizmayı açıklamaya

çalışmışlardır (Lichtenstein, 1995). “Kesintili denge” olarak nitelendirilen yeni yaklaşım,

basamaksal evrim sürecinin kanıtlarının arayışı içerisinde olan Darwinist araştırmacıların

tepkisiyle karşılaşmıştır. Kaufmann (1993), nüfus genetiği biliminin üç öncüsünden biri

olan Sewall Wright’ın evrimin temel türlerden ayrı ve yaşamın kıyısındaki alanlarda

yaşayan topluluklarda gerçekleştiğini, bu bölgelerde yaşayan türlerin asıl ana gruptan

yapısal anlamda oldukça farklı olduğunu vurguladığını belirtmektedir. Mayr (1982), büyük

merkezi topluluklarda değişikliklerin oldukça yavaş yayıldığını ve bu toplulukların

değişime karşı sabit bir direnç gösterdiğini, büyük genetik değişimlerin her zaman,

küçük ve kıyıda kalmış topluklarda ortaya çıkarak türleşmeye neden olduğunu öne

sürmektedir. Neo-Darwinistlerin evrim kuramına getirdikleri bu yeni anlayış, örgütsel

hayatda değişimin açıklanması bakımından bazı fikirlerin üretilmesini sağlayabilir.

Öncelikle bir faaliyet alanı içerisinde bulunan baskın türdeki örgütler arasında değişim

oldukça yavaş gerçekleşektir. Baskın türden çok farklı olan türdeki örgütlerin merkezdeki

yaşam şansı oldukça düşük olabilir çünkü baskın türler farklı türlerin kaynaklara erişimini

kısıtlayabilir. Ayrıca, kurumsal etkiler de meşru formdan farklı olan türleşmelerin faaliyet

alanınında yaşanmasını engelleyebilir. Örgütsel faaliyet alanının kıyıları ise kurumsal

etkilerden ve baskın olanların yok edici rekabet gücünden uzak bir ortam olduğundan

dolayı, bu bölgelerde türleşmeler hem hızlı gerçekleşebilir hem de çok daha fazla sayıda

olabilir. Neo-Darwinist yaklaşım için belki de verilebilecek en güzel örnek, son 30 yıl

içerisinde bilişim dünyasında yaşanan değişimdir.

Bilgisayar sektöründe yaklaşık 20 yıl önce faaliyet gösteren baskın örgüt türü daha çok

proje bazlı çalışan ve özel uygulamalar için (bir firmaya bilgisayar ağı kurulması,

NASA’nın çalışma istasyonlarının tasarımı ve kurulumu,..vs) sipariş üstüne üretim yapan

firmalardan oluşmakta olduğunu düşünelim. Bazı girişimciler de atölyelerinde veya

evlerinde düşük maliyetle üretilebilecek ve sıradan kişiler tarafından kullanılabilecek

değişik özelliklerdeki bilgisayar sistemleri tasarlamaktadırlar. Bilişim sektöründe baskın

durumda olan firmalar ise bu durumun kendileri için büyük bir tehlike oluşturmadığını

görerek kayıtsız kalmışlar ve bir tepkide bulunmamışlardır. Zaman içerisinde farklı

özelliklere sahip kişisel bilgisayarları (ortak bir işletim sistemine sahip olmayan) hem

üreten hem de satan farklı tarzda örgütlenme biçimleri belirmiş ve bu ürünlere olan talep

hızla artmıştır. Belirli bir süre sonra bilişim sektöründe faaliyet gösteren ve çoğunlukla

özel uygulamalar için bilgisayar üreten baskın türün yerini farklı örgütlenme biçimlerine

sahip kişisel bilgisayar üreticilerinden en başarılı olan tek bir tür almış ve daha sonra aynı

türden olan firmaların sayısı sektör içerisinde artmıştır. Sadece özel uygulamalar için

bilgisayar üreten eski baskın türden olan firmaların çoğu yok olmuş, bazıları ise yeni

duruma her ne kadar uyumlanmaya çalışsa da başarılı olamamıştır.

Lichtenstein (1995), neo-Darwinist yaklaşımın genel anlamda doğa bilimleri içerisinde tam

anlamıyla olgunlaşmadığı ve evrim kuramının temel mekanizması olan doğal seçilime

fazla yer vermediği veya yanlış uygulandığından dolayı örgüt araştırmaları için uygun bir

model oluşturmadığını ifade etmektedir. Ancak, bu sorun genel olarak geleneksel bilim

anlayışını gerçekliğini sorgulayan diğer yaklamışlar için de geçerlidir. Evrim kanıtlarla

gerçekliği ispatlanmış bir kavramdır. Buradaki asıl soru, evrimin nasıl gerçekleştiğidir.

Darwinist evrim kuramında doğanın belirleyiciliğinin türlerin evrimi üzerindeki rolü

düşünüldüğünde, yaşamın dünya üzerinde gelişmeye başladığı ilk dönemlerden bu yana

iklimde ve atmosferde gerçeklen bir çok ani değişim sonucunda yaşamın şekil değiştirerek

nasıl günümüze kadar gelebildiğinin cevabının verilmesi gereklidir. Bu yeni yaklaşım,

organik hayatdaki türlerin evrimi ve örgüt topluluklarındaki değişimi aydınlatabilecek

niteliktedir.

DOĞANIN GÖRMEK İSTEDİĞİMİZ YÜZÜNDEN GERÇEK HALİNE DOĞRU

YOLCULUK

Hareket etmeyen bir zemine herhangi bir yapı inşaa etmek tersi ile kıyaslandığında

oldukça kolaydır. Klasik mekaniğin de yapmak istediği tam olarak düşünce dünyasına

sınıflayabileceği, ölçebileceği ve geleceğini tahmin edebileceği saat düzeninde işleyen bir

evren varsayımını kazandırmak olmuştur. Bu temel anlayış, insanlığı tüm varoluş süresiyle

kıyaslandığında oldukça kısa bir süre içerisinde mucizevi bir ilerleme gerçekleştirmesini

sağlamıştır. Ancak, konu değişimin anlaşılması ve açıklanmasına geldiğinde gerçek olan

ile varsayılan arasında oluşan uçurumun ne kadar derin ve geniş olduğu anlaşılmıştır. 20.

yüzyılın başlarından itibaren parçacık fiziği alanı ile başlayan hareket, 2. dünya savaşı

sonrasında doruk noktasına çıkmış ve bir grup bilim adamının değişimi yaşamı

şekilendiren asıl mekanizma olarak bilimin merkezine oturtmaya çalıştığı bir takım

kuramlar ortaya atılmıştır. Bu gelişmeler, bilimsel paradigmalarda; belirlenebilirlikten,

belirlenemezliğe; düzen ve durağanlıktan, düzensizliğe, kaos ve dinamiklere; kontrol ve

yönlendirmeden, kendi kendini örgütleyen sistemlere; doğrusallıktan, karmaşıklık ve çok

yönlü nedenselliğe ve çıkarımsallıktan, oluşumsallığa doğru bir düşünsel evrimin

gerçekleşmesine neden olmuştur (Fuchs, 2002). Ekonomik sistemlerin belki de en önemli

parçası olan örgütler, bu bütüncül yaklaşımlar içerisinde kendilerine önemli bir elde

etmişlerdir. Değişime farklı yaklaşımlar getiren bu kuramlar, örgüt içi ve örgütler arası

etkileşimlerin ne gibi sonuçlar yaratabileceği konusunda daha etkili çıkarımlar yapmamızı

sağlayabilirler. Bu bölümde, örgütsel değişime daha iyi açıklama getirebileceğini

düşündüğümüz alternatif yaklaşımlar ele alınmıştır. Bu konulara ilgi duyabilecek

meslektaşlarımıza, halen daha baskın anlayışın geleneksel yaklaşım olduğunu ve burada

anlatılanların henüz bilimde merkez konumuna gelmediğini hatırlatmalıyız. Ancak,

örgütsel değişimle ilgili kavramsal çalışmalarda bu alternatif görüşlerden yararlanılmasının

araştırmcılara fayda sağlayacağını düşünüyoruz.

KAYNAKÇAAbrahamson, E. & L. Rosenkopf. (1993). Institutional and Competitive Bandwagons. Academy of

Management Review, 19, 728-755.Abrahamson, E. (1991). Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations,

Academy of Management Review, 18(3), 487-517.Adler, P. ve Cole, R. (1993). Designed for Learning: A Tale of Two Auto Plants. Sloan Management Review,

34: 85-94.  Agarwal, R., Ahuja, M., Carter P.E. & Gans M. (1998). Early and Late Adopters of IT Innovations:

Extensions to Innovation Diffusion Theory. Diffusion Interest Group in Information Technology (12 December), Finland.

Alavi, M. - Leidner, D. E. (2001). Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, Vol.25, No:1: 107-136.

Aldrich, H. (1999). Organizations Evolving. 1st Edition, Sage Publications, London Andersen, J. A. (2002). Organizational Design: Two Lessons to Learn Before Reorganizing. International

Journal of Organization Theory and Behavior, 5, 3, 343-358.Anderson, P. (1999). Complexity Theory and Organization Science. Organization Science, 10, 3, 216-232Ankona, D. G. ve diğerleri (2005). Managing for The Future: Organizational Behavior and Processes

(Üçüncü Baskı). New York:Thomson South-Western. Argyris, C. ve Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective.

Massachusetts: Addison-Wesley. Argyris, C. & Schön, D. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method And Practice. Reading, Mass:

Addison Wesley.Argyris, C. (1993). Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change. San

Francisco: Jossey-Bass publishers.Argyrıs, C. (1995). Action Science and Organizational Science. Journal of Managerial Psychology, 10, 6,

20-26.Argyris, C. (1999). On Organizational Learning. Cornwall: Blackwell Publishing. Arıkan, S. (1994). Değişim önderliği. Verimlilik Dergisi, 2, 139-148.Atila, M. (2003). Örgütsel Değişim ve Küreselleşme: Yönetim Süreçlerine Etkisi Üzerine Bir Uygulama,

(Yayınlanmamış Doktora Tezi). Erzurum: Atatürk Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü.Awad, M. A. ve Ghaziri, H. M. (2004), Knowledge Management. Pearson Education, Prentice Hall, Upper

Saddle River, New Jersey. Bal, H., Ildırar, M. ve Özmen, M. (2001). Bilim ve Teknoloji Politikaları, Rekabet Gücü ve Kobi’ler: Doğu

Akdeniz Bölgesinde Faaliyet Gösteren Kobi’ler Kapsamında Bir Araştırma, http://www.dtm.gov.tr/ead/DTDERGI/OCAK2001/bilim.htm (Erişim: 24.11.2008).

Barnard, C. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge: Harvard University Press.Barksdale, K. ve Werner, J. M. (2001). Managerial Ratings of In-Role Behaviors, Organizational Citizenship

Behaviors and Overall Performance: Testing Different Models of Their Relationship. Journal of Business Research, 51, 145-155.

Baron, J. (2000). Thinking and Deciding, 3rd Ed. Cambridge: University Press.Barson, R…[ve diğerleri]. (2000). Inter and Intra Organizational Barriers to Sharing Knowledge in the

Extended Supply Chain”, e2000 Conference Proceedings. Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Kariyer.Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press. Bateman, T. S. ve Organ, D. W. (1983). Job Satisfaction and the Good Soldier: The Relationship Between

Affect and Employee Citizenship. Academy of Management Journal, 26, 587-595.Baum, J. A. C. ve Shipilov, A. V. (2006). Ecological Approaches To Organizations. Clegg S., Hardy C.,

Lawrence, T. B. ve Nord, W. (Eds) The Sage Handbook of Organization Studies (Second Edition). London: Sage, 55-110.

Baum, J. A. C. ve Singh, J., (1994). Organization-Environment Coevolution. Baum, J. ve Singh, J. (Eds.). Evolutionary Dynamics of Organiations, New York: Oxford University Press, 379-402.

Baum, J.A.C. ve Singh, J.V. (1994). Organizational Hierarchies and Evolutionary Process. Evolutionary Dynamics of Organizations, New York: Oxford University Press, 3-19.

Becerra-Fernandez, I.- Gonzalez, A. ve Sabherwal, R. (2004), Knowledge Management.Challenges, Solutions and Technologies. Pearson, Printice Hall, New Jersey.

Beckert, J. (2003). Economic Sociology and Embeddedness: How Shall We Conceptualize Economic Action?. Journal of Economic Issues, 37, 3, 769-787.

Beckhard, R. ve Haris, R. (1987). Organizational Transitions: Managing Complex Change. Reading, Massachusset: Addison-Wesley.

Beckhard, R. ve Pritchard W. (1991). Changing the Esence. San Francisco: Jossey-Bass.Belasco, J. A. (1998). Learning Organization. Executive Excellence, 15, 7, 17.Bennıs, W. ve Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper and Row. Bennis, W. G. (1971). Theory and Method in Applying Behavioral Science to Planned Organizational

Change. The Planning of Change, 2. B.Berger, P. ve Luckmann, T. (1967). The Social Construction of Reality. Penguin, New York.Bolino, M. C. (1999). Citizenship and Impression Management: Good Soldiers or Good Actors? Academy of

Management Review, January, 82-98.Bommer, W. ve Lily, B. (1999). Supervisors as Stewards of Organizational Citizenship. National Meeting of

the Academy of Management, Chicago.Bourdieu, P. (1983), “Forms of capital”, Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education,

241-258. Bozkurt, A. (2003). Öğrenen Örgütler. Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar, (Ed. Cevat Elma ve Kamile Demir),

Ankara: Anı. Braham, J. B. (1998). Öğrenen Bir Örgüt Yaratmak, (Çev. Ali Tekcan). İstanbul: Rota Yayınları, Etkin

Yönetim Dizisi. 18. Bridges, W. (1996). The Leader of The Future. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.Bueno, E.; Salmador, P.M. ve Rodriguez, O. (2004). The Role of Social Capital in Today’s Economy,

Journal of Intellectual Capital, 5, 4, 556-574.Bukowitz, W., and Williams, R. (2000). The Knowledge Management Fieldbook.Burrell, G. ve Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis, Burlington, VT:

Ashgate. Burke, W. (1987). Organization Development: A Normative View. Reading: Addison-Wesley.Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.Burns, B. M. ve Collins,R. W. (2000). Organizational Citizenship Behaviour in the US Context,

http//hsb.baylor.edu/ramsower/acis/ papers/burns.htm (Erişim: 05. 05. 2005), 1-4.Burns, T. ve Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation, London, TavistockBurns, R.L. ve Wholey, D.R. (1993). Adoption and Abondment of Matrix Management Programs: Effects of

Organizational Characteristics and Interorganizational Networks. Academy of Management Journal, 36, 1, 106-139.

Burt, S.R. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Harvard University Press.Burt, S.R. (1997). The Contingent Value of Social Capital. Administrative Science Quarterly, 42, 339-365.Burt, S.R. (2005). Brokerage & Closure, New York, Oxford University Press.Coleman, J.S. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital. American Journal of Sociology; 94,

95-120.Chen, X. P., Lam, S. K., Schaubroeck, J. ve Naumann, S. (2002). Group Organizational Citizenship

Behavior: A Conceptualization and Preliminary Test of Its Antecedents and Consequences, Academy of Management Proceedings, 1-6.

Child, J. (1997). Strategic Choice in The Analysis of Action, Structure, Organizations and Environment: Retrospect and Prospect, Organization Studies. 18 (1): 43-76.

Child, J. (2005). Organization Contemporary Principles and Practice. Oxford: Blackwell Publishing.Cohen, A. ve Vigoda, E. (2000). Do Good Citizen Make Good Organizational Citizens ? An Empirical

Examination Of The Relationship Between General Citizenship and Organizational Citizenship, Administration and Society, 32 (5), 596-625.

Cook, S. D. N. ve Yanov, D. (1993). Culture and Organizational Learning. Journal of Management Inquiry, 2, 4, 373-390.

Cummings, T. G. ve Worley, C. G. (1993). Organization Development and Change. New York: West Publishing.

Cummings, T.G. ve Huse, E. F. (1996). Organization Development and Change. New York: West Publishing.

Czarnıawska-Joerges, B. (1994). Narratives of Indıvidual and Organizational Identities, Communication Yearbook, (Ed. S. A. Deetz). London: Sage Pub.

Çapar, B. (2003). Bilgi Yönetimi: Nasıl Bir İnsangücü?. II.Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiriler Kitabı içinde 421-432.ss., Kocaeli Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi, İzmit.

Çapar, B. (2005). Bilgi: Yönetimi, Üretimi ve Pazarlanması. Bilgi Hizmetlerinin Organizasyonu ve Pazarlanması Sempozyumu, Kadir Has Üniversitesi (Cibali Merkez Kampüsü), 22-24 Eylül, İstanbul. http://www.bilgiyonetimi. org/cm/ pages/ mkl_gos. php? nt=612 , (20 Ocak 2006).

Çapar, B. (2006). Bir İletişim Süreci Olarak Bilgi Yönetimi: Teorik Bir Yaklaşım, I. Uluslararası Bilgi Hizmetleri Sempozyumu: İletişim içinde, İstanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü, İstanbul.

Çelebioğlu, F. (1990). Davranış Açısından Örgütsel Değişim. İsatanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları.

Chief Executives Dergisi. (1995). Overcoming organizational learning disabilities. Chief Executive, Guidelines, (Temmuz/Ağustos): 20. Conference on KM. Miami, FL.

Cook, S. ve Yanow, D. (1993). Culture and Organizational Learning. Journal of Management Inquiry, 2: 373-390.

Crossan, M. M. ; Lane, H.W. ve White, R.E. (1999). An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution. Academy of Management Review, 24(3): 522-537.

Daft, R. L. (2003). Organization Theory and Design. Newyork: South-Western Publications.Dalkir, K. (2005). Knowledge Management in Theory and Practice. Amsterdam: Elsevier.Damanpour. F. (1988). Innovation Type, Radicalness, and the Adoption Process. Communication Research,

15, 545-567.Davenport, T. H. ve Prusak, L. (2001). İş Dünyasında Bilgi Yönetimi: Kuruluşlar Ellerindeki Bilgiyi Nasıl

Yönetirler?, Rota, İstanbul.Delacroix, J. ve Hayagreeva, R. (1994). Externalities and Ecological Theory: Unbundling Density

Dependence, A.J.Baum ve V.J. Singh (Der.) Evolutionary Dynamics of Organizations. New York: Oxford University Press, 255-268.

Deluga, R. J. (1995). The Relation Between Trust in the Supervisor and Subordinate Organizational Citizenship Behavior, Military Psychology, 7(1), 1-16.

Dibella, A. ve Nevis, E. C. (1998). How Organizations Learn ? San Francisco: Jossey-Bass. Dicle, Ü. ve Dicle, A. (1973). Örgütsel değişim. Verimlilik Dergisi, Haziran, 32-46.Dimaggio, P. J. ve Powell, W. W. (1983). Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective

Rationality In Organizational Fields, American Sociological Review. 48, 147-160.Dinçer, Ö. (1992). Örgüt Geliştirme: Teori, Uygulama ve Teknikler. İstanbul: Timaş Basım, Ticaret ve

Sanayi A.Ş.Dixon, N. (1994). The Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively. London: McGraw-

Hill. Dodgson, M. (1993). Organizational Learning: A Review of Some Literatures. Organization Studies, 14, 3,

375-394.Doherty, N. ve Delener, N. (2001). Chaos Theory: Marketing & Management Implications. Journal of

Marketing Theory & Practice, 9, 4, 66-76.Dolan, S.L.; Garcia, S. ve Aurebach, A. (2003). Understanding and Managing Chaos in Organizations.

International Journal of Management, 20, 1, 23-36.Donaldson, L. (1996). The Normal Science of Structural Contingency, Clegg S., Hardy C., Lawrence T. B.

ve Nord W. (Eds) Handbook of Organization Studies. London: Sage, 57-76.Douglas, M., Barry, G., Bronowski, J., Fisher, J. ve Huxley, J. 1964. Man in Society: Patterns of Human

Organization, Doublay Company Inc., V6.Drew, S. A. W. ve Smith, P. A. C. (1995). The Learning Organization: Change Proofing and Strategy. The

Learning Organization, 2, 1, 4-14.Dubrovsky, V. (2004), “Toward System Principles: General Systems Theory and the Alternative Approach”,

Systems Research and the Behavioral Sciences, 21: 109-122 Eden, D. (1986). OD and Self-Fulfilling Prophesy; Boosting Productivity by Raising Expectations. Journal

of Applied Behavioral Science, 22, 1-13.Efil, İ. (1996). İşletmelerde Yönetim ve Örgüt. Bursa: Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı. Ehrhart, M. G. (2004). Leadership and Procedural Justice Climate as Antecedents of Unit-Level

Organizational Citizenship Behavior, Personnel Psychology, 57, 61-94.Emirbayer, M. ve Goodwin, J. (1994). Network Analysis, Culture and the Problem of Agency. American

Journal of Sociology, 99, 6, 1411-1454.Eren, E. (1979). İşletme Örgütleri Açısından Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Aktif Büro Yayını.Eren, E. (1993). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta Basım. Erkenekli, M. (2001). Rol Kavramı ve Örgütsel Rol Modeli. Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, 11,1, 43-57. Evan, W. M. (1993). Organization Theory Research and Design. New York: Macmillian Publishing. Farh, J. L., Podsakoff, P. M. ve D. W. Organ (1990). Accounting for Organizational Citizenship Behavior:

Leader Fairness and Task Scope Versus Satisfaction, Journal of Management, 16, 705-721.Fearon, D. ve Cavaleri, S. (1994). Systems Integration Thorough Concurrent Learning. Industrial

Management, 36, 27-29.Fiol, C. M. ve Lyles, M. A. (1985). Organizational Learning. Academy of Management Review, 10, 4, 803-

813.Fok, L. Y., Hartman, S. J. A., Pati, L. ve Razek, J. R. (1999). The Relationship Between Equity Sensitivity,

Growth Need Strength, Organizational Citizenship Behavior and Perceived Outcomes in the

Quality Environment: A Study of Accounting Profesionals, Journal of Social and Personality, 15, 1, 99-120.

Folger, R. (1993). Justice, Motivation and Performance Beyond Role Requirements, Employee Responsibilities and Rights Journal, 6, 239-248.

Fromm, E. (1996). Çağdaş Toplumların Geleceği. İstanbul: Arıtan Yayınları.Gabbay, S.G. ve Leenders, A.J. (2001). Social Capital of Organizations: From Structure to the Management

of corporate Social Capital. Social Capital of Organizations, V:18.Galaskiewicz, J. ve Wasserman, S. (1989). Mimetic and Normative Processes within an Interorganizational

Field: An Empirical Test. Administrative Science Quarterly, 34, 454-479.Gargiulo, M. ve Benassi, M. (2000). Traped in Your Own Net? Network Cohesion, Structural Holes, and the

Adaptation of Social Capital. Organization Science, 11, 2, 183-196.Garvin, D. A. (1993). Building a Learning Organization. Harward Business Review, 78-91.Garvin, D. A. (1994). Building A Learning Organization. Business Credit. 96, 1, 19-28.George, J. M. ve G. Jones, R. (1997). Organizational Spontaneity in Context. Human Performance, 10, 153-

170.Gioa, D. A. ve Pitre, E. (1990). Multiparadigm Perspectives on Theory Building, Academy of Management

Review, 15 (1): 584-602. Gleick, (1981). Chaos: Making a New Science, (Çeviri: Kaos, Ankara TÜBİTAK yayınları).Goldstein, J. (2004). A Far-from-Equilibrium Systems Approach to Resistance to Change. Organizational

Dynamics, 16-26.Gould,S.J. (1994). Ever Since Darwin: Reflections in Natural History, (Çeviri: Darwin ve Sonrası. Ankara:

Tubitak Yayınları).Graham, J. W. (1989). Organizational Citizenship Behavior: Construct Redefinition, Operationalization and

Validation, Yayımlanmamış çalışma, Loyola University of Chicago. Granovetter, M. (1973). Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78, 1360-1380.Granovetter, M. (1985). Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness. American

Journal of Sociology, 91, 3, 481-510.Granovetter, M. (1992). Economic Institutions as Social Constructions: A Framework for Analysis. Acta

Sociologica, 35, 3, 3-11.Greenberg, J. ve Baron, R. A. (2000). Behavior in Organizations, 7th Ed. NewJersey: Prentice-Hall. Greve, R.H. 1995. Jumping Ship: The Diffusion of Strategy Abandonment. Administrative Science

Quarterly, 40, 444-473.Grobman, G. M. (2005). Complexity Theory: A New Way to Look at Organizational Change. Public

Administration Quarterly, 3, 4, 351-384 Gulati, R. (1998). Alliances and Networks. Strategic Management Journal, 19, 4, 293-317. Guns, B. ve Anundsen, K. (1998). The Faster Learning Organization. San Francisco: Jossey-Bass. Gupta, A. ve Michailova, S. (2004). Knowledge Sharing in Knowledge Intensive Firms, CKG Working paper

No: 12/2004. Hagedoorn, J. (2006). Understanding the Cross-level Embeddedness of Interfirm Partnership Formation.

Academy of Management Review, 31, 3, 670-680.Halperin, M. H. (1974). Bureaucratic Politics and Foreign Policy. Washington, DC: Brookings Institution. Hambrick, D.C. (1982). Environmental scanning and organizational strategy. Strategic Management Journal,

3(2), 159-174. Hammer, M. ve Stanton, S. (1995). The Reengineering Revolution. Glasgow: Springer.Hammond, C.S. ve Glenn, M.L. (2004). The Ancient Practice of Chinese Social Networking: Guanxi and

Social Network Theory. Emergence, 6 (1-2), 24-31.Hannan, M. ve Freeman, J. (1977). The Population Ecology of Organizations. American Journal of

Sociology. 82, 929-964.Hazleton, V. ve Kennan,W. (2000). Social Capital: Reconceptualizing the Botttom Line. Corporate

Communication: An International Journal, 5, 2, 81-86.Harung, H. S., Alexander, C. N. ve Heaton, D. (1999). Evolution of Organizations In The New Millenium.

Leadership & Development Journal, 20, 4, 198-207.Hedberg, Bo (1981). “How Organizations Learn?”, Handbook of Organizational Design, Oxford University

Pres, 3-27.Hernandez, M. ve Watkins, K. E. (2003). Translation, Validation and Adaptation of the Spanish Version of

modified Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. Human Resource Development International, 6, 2, 187-196.

Hendriks, P.H.J. (2001). Many Rivers to Cross: From ICT to Knowledge Management Systems. Journal of Information Technology, 16:57-72.

Hodgkinson, M. (2000). Managerial Perceptions of Barriers To Becoming A Learning Organization. The Learning Organization, 7, 3, 156-166.

Hoffman, B. J., Blair, C. A., Meriac, J. P., ve Woehr, D. J. (2007), Expanding the criterion domain? A quantitative review of the OCB literature, Journal of Applied Psychology, 92 (2), 555-566.

Hoffman, A., (1989). Arguements of Evolution –A Paleontologist’s Perspective. NY: Oxford Univ. Press.Hofstede, G. (1984). Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. (Abridged

Edition). Newbury Park: Sage Publications.Holland,J. (1995). How Adaptation Builds Complexity: Hidden Order, Perseus Books, Cambridge,

Massachusetts.Hoy, W. K. (1991). Educational Administration. San Francisco: McGraw Hill.Hrebiniak, L. G. ve Joyce, W. F. (1985). Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental

Determinism, Administrative Science Quarterly. 30 (3): 336-349.Huber, G. P. (1991). Organizational Learning: The Contributing Processes and The Literatures. Organization

Science, 2, 1 88-112.Huber, G.P. (1991). The Nontraditional Quality of Organizational Learning. Organization Science, 88-115. Hunt, S. T. (1999). On the Virtues of Staying Inside the Box: Does Organizational Citizenship Behavior

Detract From Performance of Some Jobs ?, Yayımlanmamış çalışma.Hussey, D. (1998). Değişim Yönetimi (Çev: Ali Çimen). İstanbul: Timaş Yayınları.Inkpen, A. ve Currall, S. (2004). The Coevolution of Trust, Control, and Learning İn Joint Ventures.

Organization Science, 15 (5), 586-599. İşbaşı, J. Ö. (2000). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı: Farklı Ölçeklerin Uygulanabilirliğine İlişkin Bir

Çalışma, 8 nci Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Nevşehir, 359-372.Jablin, F.M. ve Putnam, L.J. (2001). The New Handbook of Organizational Communication: Advances in

Theory, Research and Methods, Sage Pub.Jick, T. D. ve Peiperl, M. A. (2003). Managing Change. New York: McGraw Hill Publishing. Jones, G. R. (1998). Organizational Theory. New York: Addison-Wesley Publishing.KALDER Editör Grubu (1997). Öğrenen Örgütler. İstanbul: Kalder Yayınları. Karaer, T. (1990). Örgütlerde Değişime Karşı Direnç. Verimlilik Dergisi, MPM Yayını, 139-150.Kast, F. E. ve Rosenzweig, J. E. (1972). General Systems Theory: Applications for Organization and

Management. Academy of Management Journal, December, 447-465.Kast, E.F. ve Rosenzweig, E.J. (1979). Organization and Management, McGraw –Hill Series in

Management. Katz, D. M. ve Kahn, R. L. (1978). The Social Psychology of Organizations, New York, Wiley. Katzenbach, J. R. ve Smith, D. K. (1994). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance

Organization, Harper Collins Reissue.Kaufmann, H. (1977). Red tape. Washington, DC: Brookings Institution. Kauffman, S. (1993). The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution, Oxford University

Press, New York.Kidder, D. L. (2002). The Influence of Gender on the Performance of Organizational Citizenship Behaviors,

Journal of Management, 28 (5), 629-648.Kidwell, R., Mossholder, K. ve Benneth, N. (1997). Cohensiveness and Organizational Citizenship Behavior,

Journal of Management, 23, 6, 775-793.Kim, D. H. (1993). The Link Between Individual and Organizational Learning. Sloan Management Review,

35, 1, 37-50.Kirkpatrick, D. (1985). How to Manage Change Effectively. San Francisco: Jossey-Bass.Kirton, M. J., Bailey, A., & Glendinning, W. (1991). Adaptors and Innovators: Preference for Educational

Procedures. Journal of Psychology, 125(4): 445–455.Kline, P. ve Saunders, L. B. (1998). Öğrenen Örgüt Olma Yolunda On Adım. İstanbul: Rota Yayınları.Kluge, J.; Stein, W. ve Licth, T. (2001). Knowledge Unplugged: The McKinsey & Co Survey on Knowledge

Management, Palgrave, London. Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği (Onuncu Baskı). İstanbul: Arıkan Basım.Koka, R.B.; Madhavan,R. ve Prescott, J.E. (2006) The Evolution of Interfirm Networks: Environmental

Effects on Patterns of Network Change. Academy of Management Review, 31, 3, 721-737.Kostova, T. ve Roth, K. (2003). Social Capital in Multinational Corporations and a Micro-Macro Model of

its Formation. Academy of Management Review, 29, 2, 297-317.Kotter, J. ve Schlesinger, L. (1979). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, 57, 106.Kozar, K. (1989). Adopting Systems Development Methods: An Exploratory Study. Journal of Management

Information Systems, 5(4), 73-86.

Krippner, G.; Granoveter, M.; Block, F.; Biggart, N.; Beamish, T.; Hsing, Y.; Hart, G.; Arrighi, G.; Mendell, M.; Hall, J.; Burawoy, M.; Vogel, S. ve O’Riain, S. (2004). Polanyi Symposium: A Conversation on Embeddedness. Socio-Economic Review, 2: 109-135.

Kurtkan, A. (1978). Sosyal Bilimler Metodolojisi. İstanbul: İÜİF Yayını. Lawler, E. E. ve Worley, C. G. (2006). Built To Change. San Francisco: Jossey-Bass. Lawrence, T.B.; Mauws, M.K.; Dyck, B. ve Kleysen, R.F. (2005). The Politics of Organizational Learning:

Integrating Power into the 4I Framework. Academy of Management Review, 30: 180-191. Lawrence, P. ve Lorsch, J. (1967). Organization and The Environment: Managing Differentiation and

Integration. Boston: Harvard Business School Press. Leana, R. C. ve Buren, V.H.J. (1999). Organizational Social Capital and Employment Practices. Academy of

Management Review, 24, 3, 538-555.Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of Knowledge. Boston: Harvard Business School pres. Lepine, J., Erez, A. ve Johnson, D. E. (2002). The Nature and Dimensionality of Organizational Citizenship

Behavior: A Critical Review and Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology, 87, 1, 52-65.Levinthal, D. A. ve March, J. G. (1993). The Myopia of Learning. Strategic Management Journal, 14, 95-

112. Lewin, A. ve Volberda, H. (2003). The Future of Organization Studies: Beyond The Selection-Adaptation

Debate, Tsoukas H. ve Knudsen C. (Eds.) The Oxford Handbook of Organization Theory. Oxford, England: Oxford University Press, 568-595.

Lewin, A. Y. ve Volberda, H. W. (1999). Prolegomena On Coevolution: A Framework For Research On Strategy and New Oerganizational Forms, Organization Science, 10 (5), 519-534

Lewin, A., Long, C. ve Carroll, T. (1999). The Coevolution of New Organizational Forms. Organization Science, 10, 5, 535-550.

Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper and Row.Letiche, H. (2000). Phenomenal Complexity Theory as Informed by Bergson. Journal of Organizational

Change Management, 13, 6, 545-557.Lichtenstein, M.B. (1995). Evolution or Transformation: A Critique and Alternative to Punctuated

Equilibrium. Academy of Management Journal, 291-195.Lieberson, S. ve Lynn, B.F. (2002). Barking up the Wrong Branch: Scientific Alternatives to the Current

Model of Sociological Science. Annual Review of Sociology, 28, 1-19.Lippitt, R. Watson, J. ve Wesley, B. (1958). The Dynamics of Planned Change. Mass.: Addison-Westley

Publishing.Lorenz, N. E. (1963). Deterministic Nonperiodic Flow. Journal of the Atmospheric Sciences, 20, 130-141.Lundvall, B. A. (1992). Introduction. In: Lundvall, B.A. (Der.), National Systems of Innovation toward a

Theory of Innovation and Interactive Learning, London: Pinter Publishers., 1-19.Luthans, F. (1973). Organizational Behavior. New York: McGraw Hill.Mackenzie, S. B., Podsakoff, P. M. ve Rich, G. A. (1999). Transformational and Transactional Leadership

and Salesperson Performance, Working Paper, Indiana.Mahajan, V., Muller, E. & Bass, F.M. (1990). New Product Diffusion Models in Marketing: A Review and

Directions for Research. Journal of marketing, 54, 1-26.Malerba, F. (2006). Innovation and The Evolution of İndustries, Journal of Evolutionary Economics. 16, 3-

23.March, J.G. ve Olsen, J.P. (1975). The Uncertainty of the Past: Organizational Learning Under Ambiguity.

European Journal of Political Research, 3: 147-171.March, G.J. (1994). The Evolution of Evolution, Evolutionary Dynamics of Organizations, New York:

Oxford University Press, 39-50.Marsick, V.J. ve Watkins, K.E. (1990). Informal and Incidental Learning in the Workplace. London:

Routlege. Marquardt, M. J. (1996). Building The Learning Organization. New York: McGraw-Hill..Mayr, E. (1982). The Growth of Biological Thought: Diversity, Evolution and Inheritance. Harvard Univ.McElroy, M. (1999, April). The Knowledge Life Cycle. Presented at the ICM.Mcfarland, D. (1979). Management: Foundations and Practices. New York: MacMillan Pub. Mcgill, M. ve J. W. Slocum (1993). Unlearning The Organization. Organizational Dynamics, 22, 2, 67-79.Mcgill, M., J. Slocum, W. ve Lei, D. (1992). Management Practices in Learning Organizations.

Organizational Dynamics, 21, 1, 5-17.Meyer, J. W. & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.

American Journal of Sociology, 83, 340-363.Meyer, W.J. ve Rowan, B. (1991). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony,

P.J. DiMaggio (Der.) The New Institutionalism in Organizational Analysis: 41-63. Chicago: University of Chicago Press.

Meyer, M., Zack, M. (1996), The Design and Implementation of Information Products. Sloan Management Review, 37, 3, 43-59.

Milliken, F. (1987). Three Types of Uncertainty about the Environment: State, Effect, and Response Uncertainty. Academy of Management Review, 12: 133-143.

Min-Huei, C. (2004). An Investigation of the Relationship of Organizational Structure, Employee’s Personality and Organizational Citizenship Behaviors, The Journal of American Academy of Business, September, 428-431.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations: The Synthesis of The Research. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Mitsufuji, T. (2001). How an Innovation is Formed: A Case Study of Japanese Word Processors”, 5th International Conference on Technology, Policy and Innovation, Holland.

MPM (2005). Verimlilik Terimleri Sözlüğü. http://www.mpm.org.tr/sozluk, (Erişim 13 Kasım 2008).Moorman, R. H. ve Blakely, G. L. (1995). Individualism – Collectivism As an Individual Difference

Predictor of Organizational Citizenship Behavior, Journal of Organizational Behavior, 16, 127-142.

Moorman, R. H., Niehoff, B. P. ve Organ, D. W. (1993). Treating Employees Fairly and Organizational Citizenship Behavior: Sorting the Effects of Job Satisfaction, Organizational Commitment and Procedural Justice, Employee Responsibilities and Rights Journal, 6, 209-225.

Morel, B. ve Ramanujam, R. (1999). Through the Looking Glass of Complexity: The Dynamics of Organizations as Adaptive and Evolving Systems. Organization Science, 10, 3, 278-293

Morrison, E. (1994). Role Definitions and Organizational Citizenship Behavior: The Importance of the Employee’s Perspective, Academy of Management Journal, 37, 6, 1543-1567.

Mulej, M.; Bastic, M.; Belak, J.; Riedl, J.; Pivka, M.; Potocan, V.; Rebernik, M.; Ursic, D. ve Zenko, Z. (2003). Informal Systems Thinking or Systems Theory. Cybernetes and Systems: An International Journal, 34, 71-92.

Mumford, A. (1992). Individual and Organizational Learning: The Pursuit of Chance. Management Decision, 30, 6, 143-148.

Nadler, D. (1987). The Effective Management of Chance. Handbook of Organizational Behavior (Edi: J. Lorch). Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 358-369.

Nadler, D. A. ve Nadler, M. B. (1997). Champions of Change. San Francisco: Jossey-Bass Publishing.Nason, S.W. (1996). Organizational Learning Disabilities: An International Perspectives. Journal of

International Business Studies, 27, 3, 616-617. Netemeyer, R., Mc Kee, D. O. ve Mc Murran, R. (1997). An Investigation Into the Antecedents of

Organizational Citizenship Behavior in a Personnel Selling Context, Journal of Marketing, 61, 3, 85-98.

Newman, S.P.J. (1972). General Systems Theory: An Inquiry into its Social Philosophy, Academy of Management Journal, 15, 4, 498-510.

Nickols, F. (1996). Cooperative Development of a Classification of Knowledge Management Products. Sloan Management Review, 37, 3, 43–59.

Nilakanta, S. & Scamell R. W. (1991). The Effects of Information Sources and Communication Channels on the Diffusion of an Innovation. Management Science, 37, 11, 1503-1506.

Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Cretion. Organization Science, 5, 1, 14-37.

Nonaka, I. ve Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford: Oxford University press.

O’dell, C.- Grayson, C. J. ve Essaides, N. (2003). Ne Bildiğimizi Bir Bilseydik. Dışbank Kitapları, Rota yayıncılık, İstanbul.

O’Reilly, R. ve Chatman, J. (1986). Organizational Commitment and Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification and Internalization on Prosocial Behavior, Journal of Applied Psychology, 71, 492-499.

Organ, D. W. ve Ryan, K. A.. (1995) A Meta-Analitic Review of Attitudinal and Dispositional Predictors of Organizational Citizenship Behavior, Personnel Psychology, 48, 775-802.

Organ, D. W. ve Konovsky, M. (1989). Cognitive versus Affective Determinants of Organizational Citizenship Behavior, Journal of Applied Psychology, 74, 1, 157-164.

Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington, England, Lexington Books.

Organ, D. W. (1990). The Motivational Basis of Organizational Citizenship Behavior, Research in Organizational Behavior, 12, 43-72.

Organ, D. W. (1997). Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time, Human Performance, 10(2), 85-97.

Orru, M., Biggart, N.W. ve Hamilton,G.G. (1991). Organizational Isomorphism in East Asia. The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, CH: The University of Chicago Press 361-389.

Ortiz, L. (1999). A Comprehensive Literature Review of Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior: Is There A Connection to International Business and Cross-Cultural Research ?, www.ebscohost.com (Erişim 07 Nisan 2005), University of Texas, Pan American.

Özdevecioğlu, M. (2003). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İle Üniversite Öğrencilerinin Bazı Demografik Özellikleri ve Akademik Başarıları Arasındaki İlişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 20, 117-135.

Özen Ş. & Yeloğlu H.O. (2006). Bir Örgüt Kimliği Olarak Holding Adının İnşaası ve Aşınması: Eşanlı Kurumsallaşma ve Çözülme Üzerine bir Model. Yönetim Araştırmaları Dergisi, 6(1/2), 45-87.

Özgen, H. ve Türk, M. (1996). Öğrenen Örgüt Sistemi ve Bir Öğrenen Örgüt Modeli. Amme İdaresi Dergisi, 29, 2.

Özkalp, E. (2000). Sosyolojiye Giriş. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi YayınlarıÖzkan, Y. (2005). İşletmelerde Değişime Direnme ve Çözüm Yöntemlerinin İncelenmesi. İnsan Kaynakları,

6, 1, http:// www.isguc.org/arc_view.php?ex=176 (Erişim: 24.08.2008)Özkara, B. (1999). Evrimci ve Devrimci Örgütsel Değişim. Afyon: Afyon Kocatepe Üniversitesi Yayınları.Paula, K. (2006). The Hidden Disability, T + D, Haziran, 60 (6): 34-40. Pascale,R. (2000). Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature & the New Laws of Business, Texere,

London.Paxton, P. (1999). Is Social Capital Declining in the United States? A Multiple Indicator Assessment.

American Journal of Sociology, 105, 1, 88-127.Pedler, M., Burgoyne, J. ve Boydell, T. (1991). The Learning Company. New York: McGraw-Hill.Peker, Ö. (1995). Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği. Ankara: TODAİE Yayını Pfeffer, J. ve Salancik, S. R. (1978). The External Control of Organizations. New York: Harper and Row

Pub.Pillai, R., Schriesheim, C. A. ve Williams, E. S. (1999). Fairness Perceptions and Trust as Mediators for

Transformational and Transactional Leadership: Two Sample Study, Journal of Management, 25, 6, 897-933.

Podolny, J.M. (2001). Networks as the Pipes and Prisms of the Market. The American Journal of Sociology, 107, 1, 33-60.

Polanyi, K. (1944). The Great Transformation, Boston: Beacon Press.Polanyi, M. (1958). Personal Knowledge. Chicago: The University of Chicago pres.

Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Moorman, R. H. ve Fetter, R. (1990). Transformational Leader Behaviors and Their Effects on Followers Trust in Leader, Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviors, Leadership Quarterly, 1, 107-142.

Podsakoff, P. M., Ahearne, M. ve Mackenzi, S. B. (1997). Organizational Citizenship Behavior and the Quantity and Quality of Work Group Performance, Journal of Applied Psychology, 82, 262-270.

Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B. ve Bommer, W. H. (1996). Transformational Leader Behaviors and Subtitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust and Organizational Citizenship Behaviors, Journal of Management, 22, 259-298.

Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Paine, J. B. ve Bachrach, D. G. (2000). Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoritical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research, Journal of Management, 26, 3, 513-563.

Popper, M. ve Lipshitz, R. (2000). Installing Mechanisms and Instilling Values: The Role of Leaders In Organizational Learning. The Learning Organization, 7, 3, 135-144.

Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.Porter, T. B. (2006). Coevolution As A Research Framework For Organizations and The Natural

Environment, Organization and Environment, 19 (4), 479-504.Price, I. (2004). Complexity, Complicatedness and Complexity: A New Science Behind Organizational

Intervention?. Emergence, 6, 1/2, 40-48.Prigogine, I. (1984). Order Out of Chaos: Man’s New Dialogue With Nature, Bantam.Probst, G. ve Büchel, B. (1997). Organizational Learning: The Competitive Advantage of The Future.

London: Prentice-Hall.Rao, H.; Davis, F.G. ve Ward, A. (2001). Embeddedness, Social Identity and Mobility: Why Firms Leave the

NASDAQ and Join the New York Stock Exchange. Administrative Science Quarterly, 45, 2, 268-292.

Quinn, J.B. (1985). Managing Innovation: Controlled Chaos. Harvard Business Review, Mayıs, 73-84.

Redding, J. C. ve Catalanello, R. F. (1994). Strategic Readiness: The Making of The Learning Organization. San Francisco: Jossey-Bass.

Ricardo, R. (1995). Overcoming Resistance to Change. National Productivity Review, 14, 28-39.Rioux, S. ve Penner, L. (1999). The Causes of Organizational Behavior: Motivational Analysis, Journal of

Applied Psychology, 86, 6, 1306-1314.Robbins, S. P. (1990). Organization Theory Structure, Design and Applications. New Jersey: Prentice Hall.Robinson, D. F., Savage, G. T. & Campbell, K. S. (2003). Organizational Learning, Diffusion of Innovation,

and International Collaboration in Telemedicine. Health Care Management Review, 28(1), 68-79.Rodrigues, J. (2004). Endogeneous Preferences and Embeddedness: A Reappraisal of Karl Polanyi. Journal

of Economic Issues, 38, 1, 189-200.Rogers E.M. & Scott L. K. (1997). The Diffusion of Innovations Model and Outreach from the National

Network of Libraries of Medicine to Native American Communities. http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/documents/diffusion/rogers.htm, 10.04.2009.

Rogers, M.E. (1995). Diffusion of Innovations, New York: Free Press.Rollet, H. (2003). Knowledge Management Processes and Technologies. Norwell, MA.Rollinson, D. (2002). Organizational Behaviour and Analysis (2nd Edition). Harlow, England: Pearson

Education Limited.Rosen, R. (1996). İnsan Yönetimi, (Çev. Gündüz Bulut ve Zülfi Dicleli). İstanbul: MESS Yayını. Rothwell, W. J. ve Sullivan, R. (1995). Practicing Organization Development. San Francisco: Jossey-Bass.Rouse, W. B. (2006). Enterprise Transformation. New Jersey: Wiley-Interscience.Ruelle, D. (1993). Chance and Chaos, Princeton University Press. Sağsan, M. (2006). A New Life Cycle Model for Processing of Knowledge Management, 2nd International

Congress of Business, Management and Economics, 15-18 Haziran 2006, Globalization and the Global Knowledge Economy (Ed) Coşkun Can Aktan, Selected Proceedings kitabı içinde 187-199, Yaşar Üniversitesi, İzmir. http://conference2006.yasar.edu.tr.

Sağsan, M. (2007). Uygulamadan Disipline Bilgi Yönetimi ve Bir Alan Çalışması. Amme İdaresi Dergisi, 40, 4, 103-131.

Sağsan, M. ve Medeni, T. D. (2009). Geleneksel Olmayan Örgüt Yapılarında Bilgi Haritalaması için Alternatif Yol Arayışı, Akademik Bilişim’09 Konferansı, Urfa: Harran Üniversitesi.

Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (1998). Örgütsel Psikoloji. İstanbul: Alfa Yayınları.Sargut, S. 2006. Sosyal Sermaye: Yapının Sunduğu bir Olanak mı, Yoksa Bireyin Amaçlı Eylemi mi?.

Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, 6, 12, 1-13Sargut, A. S. ve Özen, Ş. (2007). Örgüt Kuramlarına Genel Bir Bakış: Karşılaştırmalı Bir Çözümleme,

Sargut A.S. ve Özen Ş. (Der.) Örgüt Kuramları. Ankara: İmge, 11-34.Schappe, P. ve Rogovsky, N. (1998). Employee Involvement and Organizational Citizenship Behavior

Implications For Labor Law Reform and Lean Production, Industrial and Labor Relations Review, 51/4, 633-654.

Schappe, S. (1998). The Influence of Job Satisfaction, Organizational Commitment and Fairness Perceptions on OCB, Journal of Psychology Interdisciplinary&Applied, 32/3, 277-291.

Schein, E. (1990). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Schilling, J. ve Kluge, A. (2008). Barriers to Organizational Learning: An Integration of Theory and

Research”, International Journal of Management Reviews, 10(3): 1-24. Schnake, M. ve Dumler, M. P. (1993). The Relationship Between Traditional Leadership, Super Leadership

and Organizational Citizenship Behavior, Group and Organizational Management, 18/3, 352-366.Schwaninger, M. (2001). Intelligent Organizations: An Integrative Framework, Systems Research and

Behavioral Science, 18: 137-158.Scott, W. R. & Meyer, J. W. (1983) The Organization of Societal Sectors. In J. W. Meyer &W. R. Scott

(Der.), Organizational environments: Ritual and rationality, Beverly Hills, CA: Sage, 129-153.Senge, Peter (1996). Beşinci Disiplin Öğrenen Örgüt Düşünüşü ve Uygulaması, (Çev. Ayşegül İldeniz ve

Ahmet Doğukan), İstanbul, Yapı Kredi Yayınları.Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. ve Smith, B. (1999). The Dance of Change: The

Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organization., New York: Doubleday/Currency.Shafritz J. M. ve Ott, J. S. (1987). Classics of Organization Theory. California: Brooks/Cole Publishing. Shaw, R.B. ve Perkins, D.N.T. (1992). Teaching Organizations to Learn. Derleyenler D.A. Nadler… [ve

diğerleri] Organizational Architecture, San Francisco: Jossey-Bass. Simon, H. A. (1990). A Mechanism for Social Selection and Successful Altruism, Science, 250, 1665-1668.Simon, H. A. (1991). Bounded Rationality and Organizational Learning” Organization Science, 2, 1, 125-

134Simon, H. A. (1993). Altruism and Economics, American Economic Review, 83, 156-161.Simon, H. (1996). The Sciences of the Artificial, MIT Press.

Singh, H. ve Singh, A. (2002). Principles of Complexity and Chaos Theory in Project Execution: A New Approach to Management. Cost Engineering, 44, 12, 23-34.

Skinner, N. F. & Drake, J. M. (2003). Behavioral Implications of Adaption-Innovation. Adaption-Innovation Achievement Motivation and Academic Performance. Social Personality and Behavior, 31, 1, 101–106.

Skyttner, L. (1997). General Systems Theory: Ideas and Applications, Netlibrary Inc. Slater, S. F. & Narver, J. C. (1995). Market Orientation and the Learning Organization. Journal of

Marketing, 59(3), 63-74.Smith, W. (2001). Chaos Theory and Postmodern Organization. International Journal of Organization

Theory & Behavior, 4, ¾, 259-288Smith, C. A., Organ, D. ve Near, Y. (1983). Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and

Antecedents, Journal of Applied Psychology, 68, 653-663.Somech, A. ve Drach-Zahavy, A. (2004). Exploring Organizational Citizenship Behavior From an

Organizational Perspective: The Relationship Between Organizational Learning and Organizational Citizenship Behavior, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 281-298.

Sözen, C. (2007). Bağlam Kapsamında Örgütsel Ağ Düzenekleri: Dayanıklı Ev Aletleri Sektörü Örneği. Yayınlanmamış Doktora Tezi.

Stacey, D.R. (1996). Complexity and Creativity in Organizations. Emergence, 1, 2, 129-138Stengers, I. (2004). The Challenge of Complexity: Unfolding the Ethics of Science in Memoriam Ilya

Prigogine. Emergence, 6, ½, 92-99Stewart, D. (2001). Reinterpreting The Learning Organization. The Learning Organization, 8, 4, 141-152.Sveiby, K. E. (2001). What is Knowledge Management, http://www.sveiby.com (09.03.2007).Swedberg, R. ve Granovetter, R. (1992). The Sociology of Economic Life. Prentice Hall, Englewood Cliffs,

New Jersey.Szulanski, G. (1996). Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the

Firm. Strategic Management Journal, 17, 27-43. Şaylan, G. (1998). Örgütsel Değişim. Ankara: TODAİE Yayını.Şimşek, M. Ş. (1999). Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.Tang, T. L. P. ve Ibrahim, A. H. S. (1998). Antecedents of Organizational Citizenship Behavior Revisited:

Public Personnel in The United States and in the Middle East, Public Personnel Management, 27, 529-551.

Telimen, O. (1989). İşletme Örgütlerinde Yapılan Değişikliklerin Yönetimi. İSO Dergisi, 24, 285.Terlaak, A. ve King, A. (2001) Contrasting Institutional Theory and Signaling Theory to Explain the

Adoption Process of an Industry Standard, Yayımlanmamış Çalışma, Bren School UCSB ve Stern School ,NYU.

Tezcan, M. (1980). Toplumsal Değişmelerin Ülkemiz Eğitimine Etkileri. Eğitim ve Bilim Dergisi, 5, 25.Thietart, R.A. ve Forgues, B. (1995). Chaos Theory and Organization. Organization Science, 6, 1, 19-31.Tiwana, A. (2000). The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building Knowledge

Management System, Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall PTR. Tsai, W. ve Ghosal, S. (1998), “Social Capital and Value Creation: The Role of Interfirm Networks”,

Academy of Management Journal, 41 (4): 454-476.Thompson, J. D. (1967). Organizations in Action. Newyork: Mcgraw Hill.Tichy, N. ve Devana, M. (1986). The Transformational Leader. New York: John Wiley and Sons.Tokat, B. (1998). Örgütlerde Değişim ve Değişimin Yönetimi. Kütahya: Dumlupınar Üniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Fakültesi Yayını. Tompson, H. B. ve Werner, J. M. (1997). The Impact of Role Conflict / Facilitation on Core and

Discretionary Behaviors: Testing a Mediated Model, Journal of Management, 23, 4, 583-601.Tschannen-Moran, M. (2001). Collaboration and the Need for Trust, Journal of Educational Administration,

39, 308-331.Turnipseed, D. ve Murkison, G. (1996). Organizational Citizendhip Behavior An Examination of Influence

the Workplace, Leadership and Organizational Development Journal, 17, 42-47.Turnipseed, D. ve Murkison, G. (2000). Good Soldiers and Their Syndrome: Organizational Citizenship

Behavior and the Work Environment, North American Journal of Psychology, 2, 2, 1-16.TÜBİTAK (1968). Bilim ve Teknik, 1, 1. Uzzi, B. (1996). The Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic Performance of

Organizations: The Network Effect. American Sociological Review, 61, 4, 674-698.Uzzi, B. (1999). Embeddedness in the Making of Financial Capital: How Social Relations and Networks

Benefit Firms Seeking Financing. American Sociological Review, 481-505.

Üsdiken, B. (2007). Çevresel Baskı ve Talepler Karşısında Örgütler: Kaynak Bağımlılığı Yaklaşımı, Sargut A.S. ve Özen Ş. (Der.) Örgüt Kuramları. Ankara: İmge, 77-132.

Van De Ven, H.A. (1976). On the Nature, Formation and Maintenance of Relations Among Organizations. Academy of Management Review, 1, 4, 24-36.

Van de Ven, A. ve Polley, D. (1992). Learning While Innovating. Organization Science, 3, 92-115. Van Den Bosch, F. A. J., Volberda, H. W. ve De Boer, M. (1999). Coevolution of Firm Absorptive Capacity

and Knowledge Environment: Organizational Forms and Combinative Capabilities, Organization Science, 10 (5), 551-568.

Van Dyne, L., Graham, J. W. ve Dienesch, R. M. (1994). Organization Citizenship Behavior: Construct, Redefinition, Measurement and Validation, Academy of Management Journal, 37,.4, 765-802.

Van Scotter, J. R. ve Motowidlo, S. J. (1996). Interpersonal Facilitation and Job Dedication as Seperate Facets of Contextual Performance, Journal of Applied Psychology, 81, 525-531.

Vanyperen, N. P., Van Den Berg, A. E. ve Willering, M. C. (1999). Toward A Better Understanding of the Link Between Participation in Decision-Making and Organizational Citizenship Behavior Multilevel Analysis, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 377-392.

Vroom, V. ve Yetton, P. (1973). Leadership and Decision Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Pres.Watkins, K. E. ve Golembiewski, R. T. (1995). Rethinking Organization Development For The Learning

Organization. The International Journal of Organizational Analysis, 3, 1, 86-101.Watkins, K. ve Marsick, V. (1993). Sculpting The Learning Organization. San Francisco: Jossey-Bass. Watkins, K. ve V. Marsick (1997). Dimensions of The Learning Organization Questionnaire (DLOQ):

Participant’s Guide for Interpreting Results, Yayımlanmamış çalışma.Weick, K. E. (1991). The Nontraditional Quality of Organizational Learning. Organization Science, 2, 1,

116-124.Weisbord, M. (1987). Productive Workplaces. San Francisco: Jossey-Bass.Wejnert, B. (2002). Integrating Models of Diffusion of Innovations. Annual Review of Sociology; 28, 297-

326.Westphal, J.D.; Gulati, R. ve Shortell, M.S. (1999). Customization or Conformity? An Institutional and

Network Perspective on the Content and Consequences of TQM Adoption. Administrative Science Quarterly, 42, 366-394.

White, H. (1992). Identıty and Control: A Structural Theory of Social Action. New Jersey: Princeton University Press.

Whiteman, G. ve Cooper, H.W. (2000). Ecological Embeddedness. Academy of Management Journal, 43, 6, 1265-1282.

Whitley, R. (1999). Divergent Capitalisms: The Social Structuring and Change of Business Systems. New York: Oxford University Press.

Wiig, K. (1993). Knowledge Management Foundations. Arlington, TX: Schema Press.Wiig, K. (1997). Knowledge Management: Where Did it Come from and Where Will It Go?. Journal of

Expert Systems with Applications, 13, 1, 1-14.Williams, L. ve Anderson, S. (1991), Job satisfaction and organizational commitment as predictors of

organizational citizenship and in role behaviors, Journal of Management, 17, 601-617.Williamson, O. E. (1981). The Economics of Organizations: The Transaction Cost Approach. American

Journal of Sociolog,. 87, 548-577. Yang, B., K. Watkins, E. ve V. Marsick, J. (2004). The Construct of the Learning Organization: Dimensions,

Measurement and Validation. Human Resource Development Quarterly, 15, 1, 31-55.Yeniçeri, Ö. (2002). Örgütsel Değişmenin Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Yeo, R. K. (2005). Revisiting The Roots of Learning Organization. The Learning Organization, 12, 4, 368-

382.Zucker, L. G. (1987). Institutional Theories of Organizations. Annual Review of Sociology, 13, 443-464.