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Compensación Variable IMEF

Julio 2012 Enrique Pérez, Fernando Oria

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Contenido

¿Qué es el pago por desempeño?

¿Porqué funciona el pago por desempeño?

Preguntas frecuentes

Casos Reales

A lo largo de esta presentación veremos…


Compensación en efectivo NO recurrente

ligada a desempeño y pagada a todos o

algunos empleados de la organización

Compensación Variable

Bonos

Incentivos de Corto Plazo

Incentivos Anuales

¿Qué es el pago por desempeño?


Administración

del Talento

Inclusión Competitividad

Externa

Administración

del Riesgo

Economizar Incentivo

¿Para qué se usa el pago por desempeño?


Equidad

¿Por qué funciona el pago por desempeño?


Equidad Modelo de Eficiencia del Pago



Definición de Metas




Jefe/ Subordinado





Expectativa Equidad Modelo de Eficiencia del Pago


Jefe/ Subordinado



Teoría de la Motivación

Modelo de motivación de la gente a través de la compensación

Valor

El valor de los

resultados esperados

Poder

Motivacional

Fuerza que direcciona

conductas específicas

Expectativa

Probabilidad percibida

de que el esfuerzo

generará un buen

desempeño

Instrumento

Probabilidad percibida

de que el buen

desempeño traerá la

remuneración deseada

Entiendo el impacto

que mi trabajo tiene en

la compañía

Es retador pero puedo

hacerlo

La recompensa por

hacerlo es buena

El sistema es justo para

los empleados y para la

compañía

Es importante para mí y

para la compañía

Convicción propia

Dificultad de la meta

Confianza en el

sistema

Control del proceso

Políticas de gente/RH

Valores Individuales

Necesidades, Metas,

Preferencias

Teoría de las expectativas, Vroom, 1982


Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993

1 No es un motivador 4 Ignora la razón

2 Retribuir a unos desmotiva a otros 5

No promueve riesgos calculados

3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés

¿Porqué puede no funcionar?



1 No es un motivador 4 Ignora las causas






Retribuyendo el desempeño

Incentivos

Capacidad de

Liderazgo

Administración

del desempeño

Sólo es una parte…


Claridad sobre lo que cada equipo e individuo debe lograr y porqué

Minimizar factores externos o incontrolables que puedan afectar el desarrollo del plan

Compromiso para revisar y reevaluar el plan de acuerdo a criterios tácticos y estratégicos

Estrategia

Factores Críticos de Éxito


Involucrar y mantener comprometidos a los empleados con el diseño y operación del plan

Los primeros bosquejos de diseño fueron revisados y validados por los principales

involucrados e interesados en el desarrollo del plan

Existen las condiciones, los recursos y las herramientas que permitan a los empleados

lograr sus metas

Diseño



Claro apoyo de la Dirección

Generar diálogo con los empleados y estar dispuestos a invertir recursos en el plan de

comunicación

El plan no se usa como un medio para tomar decisiones con respecto al desempeño

pobre, esto se atiende con un proceso de gestión del desempeño

Ejecución



La compensación variable es parte de un contexto más grande


El primer paso es identificar un área de oportunidad

Identificar las consecuencias de un problema es relativamente sencillo

ya que por lo general resultan hasta cierto punto evidentes, lo más

complicado es identificar el problema

Por ejemplo: “hay un problema, la productividad de la línea está por debajo de los

niveles del año anterior, hay que pagar un bono de productividad a los empleados”

La falta de productividad no es un problema, el problema es lo que genera la falta

de productividad, por lo que hay que profundizar

¿Es un tema interno o externo?

¿Si es interno, tiene que ver con la gente, con el proceso, con la cultura, con el clima?

¿Si es con la gente, tiene que ver con falta de motivación, falta de capacidades, falta de

personal?

¿Si es con la motivación, tiene que ver con la liquidez de la gente, con la falta de reconocimiento,

con el tipo de liderazgo?

Si tiene que ver con la falta de motivación de la gente por cuestiones de reconocimiento o

liquidez, entonces sí puede ser la compensación variable una solución


Filosofía de Compensación

Así mismo, establecer una filosofía de pago debe ser anterior al diseño de cualquier plan de pago por desempeño

Una clara filosofía está fuertemente relacionada al engagement

Hay que partir del modelo de Retribución Total

Debe incluir elementos estratégicos y tácticos

Objetivo del Plan

Cómo se liga al éxito de la compañía

Competitividad con el mercado

Mezcla y composición del pago

= Filosofía de

Compensación Employee

Engagement


• ¿Es Compensación Variable la solución correcta?

• ¿Lo que hago ahora está ayudándome a lograr lo que busco?

• ¿Está alineado a mi estrategia?

Diagnóstico

• ¿Cómo debería estar haciendo las cosas?

• ¿Qué elementos debo considerar en el plan?

Diseño

• ¿Cómo habilito el plan?, ¿en cuánto tiempo?

• ¿Cada cuanto tiempo debo revisar los planes?

• ¿Qué sistemas requiero?

Implementación

Una vez definida la filosofía…

Un plan de Pago

por Desempeño

no depende tanto

del Diseño como

del Diagnóstico y

la

Implementación


Preguntas Frecuentes del Mercado

Las preguntas más frecuentes del mercado tienen que ver

principalmente con las prácticas que existen en determinado sector o

para determinado tipo de gente

Las más recurrentes… ¿Cuánto debo pagar?, ¿Cuánto debe representar la

compensación variable de la compensación total?, ¿El monto se define en porcentaje

de sueldo, meses de sueldo, montos fijos, mediante una bolsa acumulada?

Naturaleza

del Trabajo

Desempeño y

Riesgo

Mercado

Impacto

Estratégico

Cercanía a Resultados

Énfasis en Desempeño

Riesgo Compartido



Prácticas de Mercado en cuanto a montos

De acuerdo a estudios al menos el 8% del sueldo

base anual es necesario para motivar a un empleado

Para ejecutivos se combinan elementos de corto y

largo plazo y hemos visto montos que van desde los

4 hasta 12 meses de sueldo

El sector más agresivo –y más regulado- es el

financiero seguido del sector de consumo

En fuerzas de ventas la proporción del pago variable

representa desde el 70% de la compensación total

en industrias donde la ventaja competitiva tiene más

que ver con el precio de los productos hasta un 20%

donde el servicio es el gran diferenciador

En puestos muy operativos los montos no superan

dos meses de sueldo al año pero la periodicidad es

de corto plazo para mejorar el flujo



Otras preguntas

¿Cuáles son los indicadores que se deben usar en un plan destinado a ejecutivos,

personal administrativo, auditores, fuerza de ventas, personal operativo, personal

sindicalizado, etc.?

¿Cómo se deben definir las metas de forma que sean retadores pero alcanzables?

¿Cada cuanto tiempo se debe otorgar un bono?

¿Se debe incluir a todo el personal de la organización?

¿Qué hace la competencia y qué se hace en otros países?, ¿para competir por talento

se deben utilizar prácticas similares?


Caso: Productividad de Alta Calidad

Una empresa acerera tenía el objetivo de proveer un incentivo dirigido a

los equipos de la planta para que la producción de los productos

mantenga la más alta calidad y condujera a máxima rentabilidad

Se separó el incentivo en 3 grupos de personal:

Equipo de tren de laminación

Equipo de taller de fundición

Resto del personal de la planta

El objetivo de esto fue diferenciar la naturaleza del trabajo y diferenciar la contribución

que tiene a la rentabilidad cada uno de los diferentes productos

Se definió un porcentaje del sueldo base de cada empleado a pagar a partir de que se

rebasara cierto número de unidades producidas con la calidad mas alta en cada uno de

los dos equipos de producción

Para el resto del personal el porcentaje de bono se definía con el promedio de

producción de toda la planta

Esto generó que se acelerara la producción de los productos más estratégicos sin que

se sacrificara la calidad y que el resto de los procesos se alineara para que lograr

objetivos comunes


Caso: Integrando la Fuerza Comercial

Una empresa de autopartes en su división de ventas a distribuidores

trataba de unificar 3 culturas diferentes de trabajo y promover la venta

de productos

No existía un esquema de compensación variable o algo que incentivara la unificación

cultural ni el crecimiento de todos los productos de las diferentes organizaciones que se

integraron

Analizamos los roles de los vendedores, revisamos nuestras prácticas de diseño y

alineamos el plan de compensación variable a los 4 lineamientos estratégicos de la

organización: Alcanzar los objetivos de ventas, posicionar nuevos productos, sacar todo

lo que se tenía en almacén y unificar una cultura organizacional

Focalizamos el plan en el logro de los objetivos de ventas con una comisión

temporal aparte por nuevos productos y productos en almacén

Alineamos los diferentes roles para asegurar una misma cultura entre los

vendedores

Alineamos el plan con el mercado

Como resultado, la Dirección General encontró un nuevo camino y herramientas que

aseguren un crecimiento acelerado con una identidad cultural definida


Caso: Diagnosticando los Retos Comerciales

Una de los principales Grupos Financieros de México estaba teniendo

problemas para identificar si sus esquemas de compensación variable,

específicamente de áreas comerciales estaban directamente

relacionados al desempeño de los empleados

Por el tamaño del Grupo, existen diversos procesos de ventas diferentes y por lo tanto,

diferentes esquemas y elementos que influyen en las ventas. No había claridad acerca

del impacto que estos tenían

Particularmente en Banca Comercial existían diversos mensajes al personal que

provenían de las diferentes áreas de producto sin un enfoque estratégico

Comparamos las brechas que había entre los esquemas actuales y nuestras prácticas

de pago, mecánica y eficiencia de compensación variable. Claramente identificamos

que no había niveles de desempeño mínimos ni la forma de reconocer a los mejores

contribuidores y esto derivaba en la falta de relación entre pago y desempeño

Analizamos el rol de las diversas fuerzas comerciales de acuerdo a su impacto, su nivel

y los procesos detrás de los resultados

A raíz de nuestra intervención se identificó un camino claro con proyectos definidos que

permitirán a los líderes lidiar con la desconexión de pago y desempeño

¿Preguntas?

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