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INDICE
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente1.4.2. Variable Dependiente
1.5. ANTECEDENTES1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN1.7. HIPÓTESIS:1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica1.8.2 Justificación Organizacional1.8.3 Justificación Económica1.8.4 Justificación Tecnológica
1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA1.9.1. Población1.9.2. Muestra
1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION1.11. INDICADORES POR NIVEL1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL2.1. TEORÍA DE LA MIPE2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico 3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico 3.1.1.1.4. Oportunidades 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas3.1.1.1.7. FODA de la Organización 3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel
operacional, táctico y estratégico 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales 3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio 3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos 3.1.1.2.5. Stakeholders 3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa 3.1.1.2.7. Recursos de software 3.1.1.2.8. Reglas del Negocio 3.1.1.2.9. Criterios de Valoración 3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional 3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico 3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico 3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico 3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional 3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico 3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.3. MODELO DEL AGENTE 3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso.
3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico 3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico 3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a
nivel operacional, táctico y estratégico 3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase 2
3.2.2. Mapa Estratégico 3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.4.1. Evaluación de Software3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.5.1. BALANCED SCORECARD
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
“METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES
APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA La Empresa
Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L
CAPITULO I: PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L,
dedicada a la venta de artefactos de línea blanca y marrón
exclusivamente de Panasonic, siendo su distribuidor directo en
el departamento de Lambayeque. Teniendo como mercado
principal a las personas y empresas comercializadoras de línea
blanca y marrón de Lambayeque.
1.2. OBJETIVOS
1.2.3 Objetivo General
1.2.4 Objetivos Específicos
Identificar los principales procesos y las actividades de cada
proceso en el área de ventas de la Empresa “Hallimar SCRL”
Describir las principales funciones que se realizan en los
procesos de la Empresa “Hallimar SCRL”.
Identificar los principales problemas en cada proceso de la
Empresa “Hallimar SCRL”
1.2.4.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
Procesar cartera de proveedores.
El Dpto. de Compras anualmente renueva la cartera de
proveedores.
Identificar los principales problemas en la Empresa “Hallimar SCRL” en el Área de Ventas para plantear soluciones viables, para un mejoramiento continúo de la calidad del producto y servicio
en la venta de artefactos de línea Blanca y Marrón exclusivamente de Panasonic para cubrir las expectativas de
mercados exigentes.
Identificar los principales problemas en la Empresa “Hallimar SCRL” en el Área de Ventas para plantear soluciones viables, para un mejoramiento continúo de la calidad del producto y servicio
en la venta de artefactos de línea Blanca y Marrón exclusivamente de Panasonic para cubrir las expectativas de
mercados exigentes.
Es política de la empresa registrar al nuevo proveedor en la
cartera de proveedores.
La empresa estipula que si un proveedor acumula tres faltas se
le da de baja en la cartera de proveedores.
Es responsabilidad del proveedor remitir la actualización de sus
datos y sus productos cada vez que se cambien.
Procesar la evaluación de la “lista de productos de reposición”
Almacén elabora la L.P.R y la remite a compras.
Compras evalúa la L.P.R. priorizando la compra según grado de
priorización (Alto / Medio / Bajo).
Procesar la solicitud de cotización (S.C)
Compras seleccionas del catalogo de proveedores que pueden
abastecer los productos de la L.P.R.
Compras elabora la S.C.
Compras remite la S.C a los proveedores vía e-mail.
Procesar las Ordenes de Compra (O / C)
Compras evalúa las cotizaciones de proveedores y selecciona a
los proveedores.
Compras elabora la O / C
Compras remite la O / C a los proveedores seleccionados.
Procesar el control de las cuentas por pagar a proveedores.
Compras da visto bueno a las facturas y guías de remisión
recepcionadas de los proveedores basándose en la O / C.
Compras remite la factura de proveedores a contabilidad y
entrega la guía con visto bueno al proveedor para que el
proveedor entregue los productos a almacén.
Contabilidad paga a proveedores vía cheque bancario si el
importe es > 1000 y vía caja chica caso contrario, se trabaja
con el BCP.
1.2.4.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
Procesar cartera de proveedores.
Algunos proveedores no tienen actualizados sus datos y sus
productos en la C.P.
No se esta penalizando a los proveedores de acuerdo a la
política decretada en al empresa, es decir ya existen algunos
proveedores con tres faltas y no se les da de baja.
Algunos nuevos proveedores han querido participar en
licitaciones y no han estado registrado en la cartera de
proveedores.
Procesar la evaluación de la “lista de productos de reposición”
A veces almacén no remite oportunamente la L.R.P.
En algunos casos compras no tiene la información para
priorización de la compra.
Procesar la solicitud de cotización (S.C)
Algunos precios de productos de proveedores no están
actualizados en la C.P.
A veces se elabora la S.C a destiempo.
A veces no se remite la S.C al proveedor oportunamente.
Procesar las Ordenes de Compra (O / C)
En algunos casos la O / C se elabora a destiempo debido a que
no tenemos las cotizaciones de todos los proveedores
solicitados.
A veces no se toma en cuenta al proveedor que tiene los
mejores precios debido a corrupción.
Procesar el control de las cuentas por pagar a proveedores.
En algunos casos (no muy frecuentes) compras a dado visto
bueno a una factura que no esta cien por ciento correlacionada
con la guía de remisión.
Se ha detectado que contabilidad entra en morosidad en las
cuentas por pagar.
Existe algunos reportes mensuales con errores en los datos
registrados.
1.2.4.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
Procesar cartera de proveedores.
Faltan estrategias para que algunos proveedores actualicen sus
datos y sus productos en la C.P.
Faltan estrategias para penalizar a los proveedores de acuerdo
a la política decretada en la empresa, es decir no deben haber
proveedores con tres faltas que no se les haya dado de baja.
Faltan estrategias para que todos los proveedores que
participen en licitaciones estén registrados en la cartera de
proveedores.
Procesar la evaluación de la “lista de productos de reposición”
Faltan estrategias para que almacén remita oportunamente la
L.R.P.
Faltan estrategias para que compras tenga información para la
priorización de la compra.
Procesar la solicitud de cotización (S.C)
Faltan estrategias para que los precios de productos de
proveedores estén actualizados en la C.P.
Faltan estrategias para que elaborar la S.C a tiempo.
Faltan estrategias para remitir la S.C al proveedor
oportunamente.
Procesar las Ordenes de Compra (O / C)
Faltan estrategias para que la O / C sea elaborada a tiempo.
Faltan estrategias para que se tome en cuenta al proveedor que
tiene los mejores precios.
Procesar el control de las cuentas por pagar a proveedores.
Faltan estrategias para que compras no tenga errores en el
visto bueno de las facturas respecto a las guía de remisión.
Faltan estrategias para que contabilidad no entre en morosidad
en las cuentas por pagar.
1.2.4.4. Otros objetivos a nivel operacional en el área.
Contar con personal adecuadamente capacitado.
Brindar instrumentos de seguridad en el área de producción.
Crear un sistema web, que facilite el control del área de
producción
1.2.4.5. Otros objetivos a nivel táctico en el área
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de las veces que se capacita al personal.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de los implementos de seguridad.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de sistemas en la web.
1.2.4.6. Otros objetivos a nivel estratégico en el área
Generar estrategias para mejorar la capacitación de los
colaboradores.
Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de
implementos de seguridad
Realizar estrategias para implementar un sistema web en el
área.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
1.4.1. Variable Independiente
Es la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con
las nuevas tecnologías
1.4.2. Variable Dependiente
Gestión del Área de Ventas
1.5. REALIDAD PROBLEMÁTICA
CODIMA S.C.R.L. Se inicia en el año 2006 con el número de RUC
Nº 20479933937 como una pequeña empresa ubicada en la calle
Luis Gonzales Nº 415 en la provincia de Chiclayo en el
departamento de Lambayeque, Gerenciado por la señora Carmen
Carrillo Bernilla. La cual empezó con un solo punto de venta en
sus inicios, la cual le permitió empezar en el mundo comercial de
Lambayeque y ser una empresa distribuidora autorizada por
Panasonic Perú.
En el 2007, la empresa logra captar clientes en la región por sus
ofertas y atención a sus clientes, logrando un incremento en sus
ventas y servicios ofrecidos, lo que lleva a tomar la decisión de
reubicar su empresa, llevándolo a ubicarse en la calle Lora y
Cordero Nº 814 - Chiclayo, un sitio más céntrico y más estratégico
para sus ventas.
¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales aplicada a la Empresa “HALLIMAR SCRL” en el Área de Ventas
para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas
tecnologías?
¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales aplicada a la Empresa “HALLIMAR SCRL” en el Área de Ventas
para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas
tecnologías?
En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta empresa
opta por aperturar una sucursal en la ciudad de Jaén con el
nombre de CODIMA S.C.R.L. y proyectándose ampliar su empresa
en otras ciudades del norte en la cuales el comercio tenga un
ingreso fuerte en su economía.
En el 2009, opta por cambiar su Razón Social en la ciudad de
Chiclayo por “HALLIMAR” S.R.L. con número de RUC 20480080115
y dejando a la sucursal de Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L.
1.6. ANTECEDENTES.
Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo
de sistemas
multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,
ingeniería software
orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.
Objetivos Específicos: Son los siguientes:
La metodología debe estar documentada: el procedimiento de
uso de la metodología está contenido en un documento o
manual de usuario.
La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la
metodología es la misma.
La metodología debe ser enseñable: los procedimientos
descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen
ejemplos para que personal cualificado pueda serinstruido en la
metodología.
La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la
metodología implementa procedimientos fundamentales
probados u otras metodologías más simples.La metodología
debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente
en ungran número de aplicaciones.
La metodología debe ser apropiada al problema que quiere
resolverse.
Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de
utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la
vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología
está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas
probadas, validada etc.
**
Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para
Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán
del Distrito de La Victoria de
Chiclayo.
Autor: Luis Humberto Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología
MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es
determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para
Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán
del Distrito de La Victoria de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los
modelos organizacionales, de Tareas, de agentes, de
comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.
En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con
inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y
Notas.
En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP
para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos
del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de
Chiclayo.
En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de
matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la
matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de
aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites
administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que
el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los
estudiantes a través de la página web.
En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de
Mando Integrado para medir la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la
metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión
Académica de la institución educativa.
**
Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-
CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el
nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología
MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es
aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-
CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes
del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y
Operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel
Costa del Sol de Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis
del sus agentes,Comunicaciones, tareas, conocimientos para
dar soluciones viables sistemáticamentebajo la Gestión del
Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa
delSol de Chiclayo.
En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y
direccionamiento estratégico en elárea de marketing.
En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la
toma de decisionesen el área de Marketing en el Hotel Costa del
Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las
relaciones con losclientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el
desempeño medianteindicadores de la Gestión de Marketing.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la
metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las
Relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del
conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de
clientes.
1.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN:
El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental
por qué aplicaremos indicadores en un área determinada.
El término cuasi significa:
Casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel
de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es
que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay
manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos
experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados
por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por
apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización implica la
presencia de posibles problemas de validez tanto interna como
externa.
La validez interna se ve afectada por el fenómeno de
selección, la regresión estadística y el proceso de
maduración.
La validez externa se ve afectada por la variable población,
es decir, resulta difícil determinar a qué población
pertenecen los grupos.
La estructura de los diseños cuasi experimentales implica
usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba-
pos prueba.
En los Diseños Cuasi-experimentales:
El experimentador no puede hacer la asignación al azar de los
sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede
controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar
la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos
recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un
nivel de validez interna y externa como en los experimentales,
ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su
uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños
se subdividen en:
Diseño con grupo de control no equivalente y pre test,
1.8. HIPÓTESIS:
Aplicando la metodología integradora de procesos
empresariales se mejora la gestión en el Área de Logística de la
empresa HALLIMAR SCRL
1.9. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.9.1.Justificación Científica
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como
metodología para desarrollar sistemas de información con
enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería
y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema
de información y que permita mejorar la toma de decisiones
con un pensamiento sistémico, con homeostasis,
equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y
transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del
Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los
problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de
información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo
a los requerimientos funcionales como un ente integrado en
los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando
de solucionar los problemas de la integración de sistemas
transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos
empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el
desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una
nueva metodología integradora de procesos empresariales
(MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del
conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la
integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de
sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y
de servicios requieren Sistemas de Información que integren
los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la
gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para
llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de
información con la metodología MIPE basada en la gestión
del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de Información con
un enfoque sistémico integracionista u holístico en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará
la diferencia con otras metodologías porque aportará al
modelamiento de sistemas de información un enfoque
holístico en la integración de los procesos empresariales
basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará
con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operativos incluyendo medición de desempeños y creación
de valor dentro de la gestión en el Área de Logística de la
empresa HALLIMAR SRL
1.9.2.Justificación Organizacional
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que
en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el
modelo de la organización, identificando los problemas
percibidos en la organización en el área de aplicación del
sistema de información, así como las características del
contexto de la organización y suministra una lista de
posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de
aplicación, así como los procesos involucrados, el personal,
los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los
trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder
de la organización, los Stakeholders o actores internos y
externos, FODA del área de aplicación del sistema de
información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales
tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I.,
quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es
medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de
la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la
tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en
el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad
es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de
la organización permitirá conocer al detalle los problemas
que presentan en cada una de los procesos dentro del área
de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor
facilidad los problemas en el Área de Ventas de la empresa
HALLIMAR SRL
1.9.3.Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al
tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas
de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos
relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por
ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE
con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico,
Táctico y Operacional en el Área de Ventas de la empresa
HALLIMAR SRL
1.9.4.Justificación Tecnológica
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE
en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la
Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas
emergentes para la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del
Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge
Analisys Design System).
En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de
Estrategias en el área de producción, la cual consideramos
necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o
conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE
MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado
que va más allá del MRP de primera generación para
sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina
las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al
adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola
base de datos unificad para planear y actualizar las
actividades de todos los sistemas.
El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de
negocios, un plan de producción que especifique cada mes
los niveles generales de producción para cada línea de
productos para un horizonte de los próximos uno a cinco
años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales,
se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para
quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las
operaciones de la empresa. Se espera entonces que
producción trabaje de acuerdo con los niveles de
compromiso, que el departamento de ventas venda a esos
niveles y finanzas asegure los recursos financieros
adecuados.
Guiado por el plan de producción, el programa maestro de
producción especifica cada semana las cantidades que se
deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza
una verificación para determinar si la capacidad disponible
es aproximadamente adecuada para sustentar el programa
maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el
programa maestro, deben ser modificados. Después de que
se ha elaborado un programa realista, factible desde el
punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la
ejecución del plan; se generan los programas de compras y
los programas de taller. Estos se pueden determinar las
cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las
actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar
si se implementará el programa maestro.
Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación
de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede
simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo
afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la
mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe
ser la capacidad afectada por las revisiones.
1.10. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población:
Todos los trabajadores de la empresa. Como un total de 5
personas.
1.9.2. Muestra
Se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado en el cual se
seleccionó a todos los trabajadores de la Empresa HALLIMAR ya
que es menor a 30.
1.11. DISEÑO DE CONSTRATACIÓN
Investigación Cuasi- Experimental
El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que
aplicaremos indicadores en un área determinada de la
organización en estudio; donde el experimentador no puede hacer
la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y
de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las
observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o
tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento.
Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna
y externa como en los experimentales, ofrece un grado de
validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo
de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen
en:
Diseño con grupo de control no equivalente y pre test,
Diseño de series temporales, y
Diseño compensado.
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal
que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema
de información que no aplica la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento
a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información
que si aplica la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test
(Y’)
Pre test MIPE Post Test
Y X Y´
“METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES
APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA La Empresa
Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
CONCEPTUAL
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
PROCESO DE ATENTCION AL CLIENTE
PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:
- Los trabajadores no conocen toda la línea de productos.
- Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la
atención de
Los clientes.
- Algunos trabajadores se confunden en los precios.
- Los trabajadores demoran en atender a los clientes por la
demanda.
- No existen estándares de desempeño al momento de atender.
- Ausencia de registro de clientes.
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea
de productos.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos de los trabajadores que no se distribuyen
ordenadamente para la atención de los clientes.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los
precios.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a
los clientes.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño
al momento de atender.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre la ausencia de registro de clientes.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS:
- Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la
línea de productos.
- Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen
ordenadamente para la atención de los clientes.
- Falta de estrategias para que algunos trabajadores no se
confundan en los precios.
- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en
atender a los clientes.
- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan
estándares a la hora de atender.
- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un
registro de clientes.
Otros problemas estratégicos:
- Falta de políticas de atención al cliente.
- Falta de políticas de incentivos para los trabajadores de ventas.
- No existe estratégicas de presentación de cartas y
benchmarking.
- No se define un perfil del trabajador deseado.
PROCESO DE SERVICIO:
PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:
- El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la
anotación de datos del grupo.
- Demora de atención por parte del personal.
- El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para un
grupo amplio.
- No existe un adecuado sistema de registros de grupos.
- No existe una estructura de designación de personal al grupo.
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos en la anotación de datos del grupo.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos para la demora de atención por parte del personal.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos para el personal que no sabe distribuir las mesas y el
menaje para un grupo amplio.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos de un adecuado sistema de registros de grupos.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos para una estructura de designación de personal al
grupo.
PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS:
- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un mejor
registro de datos de grupo.
- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en
la atención.
- Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir
las mesas y el menaje para un grupo amplio.
- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un
sistema de registros de grupos.
- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan una
estructura de designación de personal al grupo.
OTROS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS:
- Falta de estrategias para la ubicación adecuada de mesas y
menajes.
- Falta de políticas para la atención al grupo.
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:
-El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.
-El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información
adecuadamente.
-No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.
-No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos de estándares de tiempo para registrar la venta.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos de la revisión y organización de datos de información.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos del programa de análisis para que agilice o aminore el
tiempo para de la venta.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos para una clasificación y estructura de los productos.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:
-Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los
estándares de tiempo para registrar la venta.
-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la
revisión y organización de datos de información.
-Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de
análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.
-Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes
analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una
clasificación y estructura de los productos.
Otros problemas estratégicos:
-No existe una estrategia de registro de venta por mozos, ni por
número de mesa.
Principales procesos en el Área de Ventas:
1.-Proceso De Atención Al Cliente
-Actividades:
Mostrar toda la línea de productos
Mostrar la cartilla de la lista de productos
Hacer pasar a la mesa respectiva
Estar pendiente del cliente en todo momento
Agradecer por su visita
2.-Proceso De Servicios De Mantenimiento A Grupos
-Actividades
El receptor registra todas las llamadas de los grupos
El personal atienden a grupos pequeños.
Se reubican mesas y sillas para los grupos pequeños
Se acondiciona el ambiente para los pequeños grupos
3.-Proceso De Registro De Ventas
-Actividades:
El cajero registra todas la ventas
Realizan conteo de ingresos todos los días
Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos
adecuadamente.
“METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA La
Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA
INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
1.1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL
PROSPECCIÓN
Existen datos actualizados de los clientes.
No existe un centro de información del producto.
PRE-ACERCAMIENTO
Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes,
porque sólo hay tres ejecutivos de ventas que cubren al
100 % la demanda.
PRESENTACIÓN COMERCIAL
Mejoramiento continuo de los procesos de atención al
cliente caracterizados por una mayor eficacia y cordialidad
asi como por la solución oportuna de atoros en el servicio
de alcantarillado
Evaluaciones continúas para conocer el nivel de
satisfacción de los clientes con los servicios de
saneamiento y procesos de atención al cliente.
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Reducción del nivel de perdidas físicas y comerciales
Perdida en la distribución del agua por mal estado de la
infraestructura
PROCESO DE FACTURACIÓN
Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes,
porque sólo hay unos cajeros que no cubren al 100 % la
demanda y que se encarguen de cobrar.
PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA
Falta mejorar la infraestructura de la empresa porque no
hay un espacio suficiente para que se desplacen los
clientes.
1.2. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO
PROSPECCIÓN
No existen datos históricos de las ventas anuales -
mensuales-semanales.
No se elaboran reportes de ventas por sector.
No existe un almacén de datos históricos de clientes
morosos.
No existe datos y gráficos históricos de los créditos que se
ofrece.
PRE-ACERCAMIENTO
Falta implementar estrategias de relaciones con los
clientes (CRM).
ACERCAMIENTO
Falta implementar indicadores para monitorear y controlar
el proceso de ventas.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Personal no apto para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.
1.3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO
PROSPECCIÓN
Falta de estrategias para crear un buen ambiente de
trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe.
Falta implementación de estrategias para el uso adecuado
de la tecnología E-CRM y E-COMMERCE.
Falta estrategias de pronósticos de ventas.
Falta estrategia para el análisis del rendimiento de ventas.
Falta estrategias para las ventas clasificadas por sector.
PRE-ACERCAMIENTO
Falta crear en los ejecutivos de ventas una actitud positiva,
amigable, interés por el problema y deseo de servirle al
cliente.
ACERCAMIENTO
Falta de estrategias para brindar una buena atención al
cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e
interés).
Falta implementar estrategias para minimizar el tiempo de
demora del servicio.
Falta de estrategias para crear un ambiente cordial que se
inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en
predisposición a escuchar la presentación.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Falta mejorar las campañas publicitarias y promocionales
para incentivar la venta de nuestros productos. Estas
campañas están dirigidas al canal y al consumidor final.
Falta implementar estrategias para mejorar la plática de
ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y
ventajas del producto.
MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS
Falta de el análisis de objeciones, en donde los ejecutivos
de ventas examinaran el producto desde el punto de vista
del cliente.
NEGOCIACIÓN
Falta de estrategias para que los ejecutivos de ventas
tengan buenas habilidades y capacidad de negociación.
VENTA
Falta implementar estrategias para hacer una plática de
venta completa.
Falta implementar estrategias para relacionar las
características de ventas con los beneficios para el cliente.
Falta implementar estrategias para poner en relieve el
beneficio clave.
Falta implementar estrategias para lograr compromisos a lo
largo de la presentación.
Falta implementar estrategias para estar atento a cualquier
señal de compras.
Falta implementar técnicas específicas para cerrar una
venta exitosa.
SEGUIMIENTO: Servicios post - venta
Falta implementar estrategias para la verificación de una
entrega correcta del producto.
Falta implementar estrategias para el asesoramiento para
un uso apropiado del producto.
Falta implementar estrategias para las garantías en caso
de fallas de fábrica.
Falta implementar estrategias para el servicio y soporte
técnico.
Falta implementar estrategias para la verificación de que
se cumplan los tiempos y condiciones de envío.
Falta implementar estrategias para la instalación del
producto.
Falta implementar estrategias para la posibilidad de
cambio o devolución en caso de no satisfacer las
expectativas del cliente.
Falta implementar estrategias para los descuentos
especiales para compras futuras.
1.4. OPORTUNIDADES
1.4.1. OPORTUNIDADES A NIVEL OPERACIONAL
PROSPECCIÓN
Tener información sobre nuestros antiguos y
futuros clientes.
Tener información sobre nuestros productos.
Tener clientes nuevos que accedan a la
información desde cualquier lugar y a
cualquier momento.
PRE-ACERCAMIENTO
Adquirir personal adecuado para una mejor
atención al cliente
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Retroalimentación al obtener el conocimiento,
ofrecer un mejor servicio al cliente.
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Rapidez en la atención al cliente.
PROCESO DE FACTURACIÓN
Adquirir con 2 cajeros, que se encuentren
disponibles todo el tiempo que la empresa
permanezca abierta.
PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA
Adquirir una excelente mejorar la
infraestructura para que el cliente se sienta
cómoda en la empresa.
1.4.2. OPORTUNIDADES A NIVEL TÁCTICO
PROSPECCIÓN
Adquirir reportes de las ventas clasificadas por producto –
marca -medida.
Adquirir datos históricos de las ventas anuales - mensuales -
semanales.
Adquirir actualización de datos de los clientes.
Adquirir datos históricos de productos.
Adquirir datos gráficos de los créditos que se ofrece.
PRE-ACERCAMIENTO
Adquirir excelentes relaciones con los clientes (CRM).
ACERCAMIENTO
Adquirir indicadores para monitorear y controlar el proceso de
ventas.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Adquirir personal apto para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.
1.4.3. OPORTUNIDADES A NIVEL ESTRATÉGICO
PROSPECCIÓN
Tener un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos de
ventas y el jefe.
Tener implementación de estrategias para el uso adecuado de
la tecnología E-CRM y E-COMMERCE.
Tener un excelente diseño de la página Web incluyendo galería
de fotos y actualizando su información.
Tener los pronósticos de ventas.
Tener el análisis del rendimiento de ventas.
Tener las ventas clasificadas por sector.
PRE-ACERCAMIENTO
Los ejecutivos de ventas tendrán una actitud positiva,
amigable, interés por el problema y deseo de servirle al cliente.
ACERCAMIENTO
Tener una buena atención al cliente (mayor calidad en el
servicio: trato, atención e interés).
Brindar un excelente servicio.
Tener un ambiente cordial que se inicie en forma amigable, así
el cliente se sentirá en predisposición a escuchar la
presentación.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Tener campañas publicitarias y promocionales para incentivar
la venta de nuestros productos. Estas campañas están dirigidas
al canal y al consumidor final.
Los ejecutivos de ventas conocerán la plática de ventas y
demostración de las cualidades, prestaciones y ventajas del
producto.
MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS
Los ejecutivos de ventas examinarán el producto desde el punto
de vista del cliente.
NEGOCIACIÓN
Los ejecutivos de ventas tendrán buenas habilidades y
capacidad de negociación.
VENTA
Los ejecutivos de ventas tendrán una plática de venta
completa.
Los ejecutivos de ventas podrán relacionar las características
de Los ejecutivos de ventas pondrán en relieve el beneficio
clave.
Los ejecutivos de ventas lograrán compromisos a lo largo de la
presentación.
La empresa estará atenta a cualquier señal de compras.
Los ejecutivos de ventas cerrarán una venta exitosa.
SEGUIMIENTO: Servicios post - venta
Existirá una verificación de una entrega correcta del producto.
Existirá el asesoramiento para un uso apropiado del producto.
Existirá garantías en caso de fallas de fábrica.
Existirá un buen servicio y soporte técnico.
Existirá la verificación de que se cumplan los tiempos y
condiciones de envío.
Existirá una excelente instalación del producto.
Existirá la posibilidad de cambio o devolución en caso de no
satisfacer las expectativas del cliente.
Existirá descuentos especiales para compras futuras
3.1.1.1.5. Visión y misión de la empresa
Visión
Ser la mejor alternativa de la región en satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, promoviendo nuestros
productos y servicios basados en la calidad en ellos; logrando a
su vez la solidez y crecimiento de la empresa y el bienestar de
sus integrantes.
Misión
Ser para el 2010 la mejor empresa comercial en venta de
electrodomésticos en lambayeque, siempre al servicio y
necesidad de nuestros clientes, brindándoles las mejores
productos, ofertas, servicios, créditos, accesibles para su
bienestar
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas
MISION:
Somos una área que tiene funciónabilidad básica, que trata de
mantener un estricto cumplimiento de sus tareas y funciones
para no retrasar a la empresa.
VISION:
Nos vemos como el área que impulse un incremento de ventas
constante al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cima
del mercado.
3.1.1.1.7. FODA de la Organización FORTALEZAS – F
F1. .Imagen EmpresarialF2. Personal
constantemente capacitado.
F3.Buena toma de decisión acertada.
F4. Inversión.F5 Variedad en servicio
técnico.
DEBILIDADES - DD1. Horario reducido de
atención.D2. No dispone de una
Base de DatosD3. Variedad de productos
en cuanto a la marca.D4. No dispone de un
sistema de compras online.
OPORTUNIDADES – O
O1.Crédito de Banco.
O2. Avance tecnológico. O3. Productos Innovadores.O4.Ubicación estratégica del negocio.O5. Respaldo de empresa principal, Panasonic
ESTRATEGIAS – FOF2O3 Mantener al personal capacitado en cuanto a la venta de sus productos innovadores.F4O1 Invertir en nuevos productos innovadores y nuevas marcas. F1O3O2 Mantener una buena imagen por ser afiliados a la sucursal principal de Panasonic para facilitar la salida de los productos de buena calidad.F3O3O2 Verificar la condición de los productos en cuanto a su innovación tecnológica para la satisfacción de los clientes.F5O2 Cuenta con buen servicio técnico gracias a l amplio conocimiento en el uso de los nuevos avances tecnológico
ESTRATEGIAS – DOD1O2O3 Aumentar el horario de atención para promocionar los productos de alta tecnología e innovadores que ofrece la empresa.D3D4O1 Financiamiento económico para la compra de productos de nuevas marcas requeridas por los clientes. D2O5 Mejorar el manejo de información respaldada por la empresa principal mediante un encargado en la realización de un sistema de información.
AMENAZAS – AA1.
ESTRATEGIAS – FAF4A1 Adoptar enfoques
ESTRATEGUIAS – DAD1A1 Aumentar el horario
Surgimiento de nuevos competidores en el mercado.
A2. Robos de alto riesgo.
nuevos de servicios para hacer frente a los competidores potenciales.F3F5A1 Aprovechar al máximo la buena toma de decisión de nuevas ideas y la disponibilidad de los diversos servicio que proporciona para generar barreras de entrada a los competidores.F3A2 Tener conocimiento de seguridad frente al entorno delincuencial con una buena toma de decisiones.
de oficina para promover el desarrollo de la empresa y mejorar la posición competitiva de la empresa.D2A1 Mejorar la disponibilidad en manejo de información de los productos para generar barreras a los competidores.
3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
- Se requiere que los trabajadores conozcan toda la línea de
productos.
- Se requiere que los trabajadores se distribuyan ordenadamente
para la atención de los clientes.
- Se requiere que algunos de los trabajadores no se confundan en
los precios.
- Se requiere que los trabajadores no demoren en atender a los
clientes por la demanda.
- Se requiere que exista estándares de desempeño al momento
de atender.
- Se requiere que exista registro de clientes.
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no
conocen toda la línea de productos.
- Se requieres la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no se
distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que
se confundan en los precios.
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se
demoran en atender a los clientes.
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de
estándares de desempeño al momento de atender.
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de
clientes.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
- Se requiere estrategias para que los trabajadores conozcan
toda la línea de productos.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores se
distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.
- Se requiere estrategias para que algunos trabajadores no se
confundan en los precios.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores no demoren
en atender a los clientes.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan
estándares a la hora de atender.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan un
registro de clientes.
PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
- Se requiere que el receptor de llamadas anote correctamente
los datos del grupo.
- Se requiere minimizar el tiempo de atención por parte del
personal.
- Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y el
menaje para un grupo amplio.
- Se requiere que exista un adecuado sistema de registros de
grupos.
- Se requiere que exista una estructura de designación de
personal al grupo.
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
- Implementar un sistema para un mejor registro de grupo.
- Implementar un diseño de estructura para una mejor
designación de personal a grupos.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
- Implementar estrategias para una mejor ubicación de mesas y
menajes.
- Implementar políticas de atención a grupos.
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
- Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una venta
en caja.
- Se requiere una mejor gestión sobre la información de las
ventas.
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
- Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo para la
venta.
- Se requiere un sistema para la organización de información.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
- Se requiere implementar indicadores que permitan controlar el
proceso de registro de ventas.
- Se requiere implementar estrategias para la organización de
datos de las ventas vía Web.
3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos
FACTORES INTERNOS:
- Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de
motivación. (-)
- Ausencia de capacitación y entrenamiento. (-).
- Operatividad entre todas las áreas. (+).
- Ausencia del área es MARKETING. (-).
- Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y
control de resultados. (-).
FACTORES EXTERNOS:
- La competencia en la zona tiene mayores puntos de ventas y
aglomera el mercado. (-)
- Cuenta con nuevas tecnologías. (+).
- Cuenta con locales estratégicamente bien ubicados. (+).
- Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del
Estado. (-).
3.1.1.1.10. Soluciones viables sistémicamente a nivel
operacional, táctico y estratégico
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:
- Una capacitación constante al personal en atención al cliente.
- Implementar un sistema de distribución de los trabajadores por
mesa.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:
- Implementar estándares de desempeño para la atención al
cliente.
- Implementar una carta de productos para los clientes.
- Aplicar un sistema de registro de clientes.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:
- Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los clientes.
- Aplicar políticas de incentivos para los trabajadores.
- Aplicar un benchmarking.
PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:
- Aplicar un programa para recepcionar llamadas.
- Capacitar al personal para una mejor atención al personal.
- Aplicar una distribución de mesas y menaje.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:
- Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo.
- Diseñar una estructura para una mejor designación de personal
a grupos.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:
- Aplicar un diseño de estrategias para una mejor ubicación de
las mesas y menajes.
- Establecer políticas de atención a grupos.
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:
- Implementar un modelo de registro de ventas sistematizado
para optimizar el tiempo en caja.
- Implementar un sistema vía Web para que los datos de la
información se mantengan actualizados y listas para análisis.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:
- Aplicar un software para minimizar el tiempo para la venta.
- Aplicar un sistema para organizar la información.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:
- Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de
registro de ventas.
- Aplicar estrategias para la organización de datos de las ventas
vía Web para un análisis más rápido.
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la
Organización
La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L,
dedicada a la venta de artefactos de línea blanca y marrón
exclusivamente de Panasonic, siendo su distribuidor directo en
el departamento de Lambayeque. Teniendo como mercado
principal a las personas y empresas comercializadoras de línea
blanca y marrón de Lambayeque.
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
ADMINISTRACION SECRETARIA SERVICIO
ASESORIA PERSONAL ABASTECIMIENTOREPARACION
GERENCIA
ABOGADO CONTADOR VENTAS
DE UNIDADES ORGANIZACIONALES:
CLIENTE DEL MURIKE
JEFE DE LOCAL
JEFE DE AREA
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO
Efectúa pago por el pedido.
Recibe información sobre los pedidos del día
AREA DE ALMACEN
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTA
AREA DE CONTABILIDAD
Necesita la información para la toma de decisiones y tener datos para informar al gerente
MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:
JEFE DE LOCAL
Proceso de atención al cliente
CLIENTE MURIKE
ORDENAMIENTO DE INFORMACION
JEFE DE AREA
Generación de información GERENTE
Proceso de registro de ventas
Proceso de servicios de atención a grupos
Descripción del Organigrama:
Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su cargo la
decisión sobre los bienes y actividades de esta.
Funciones:
Modificar la escritura de la constitución de la
empresa.
Transformar, fusionar, disolver y liquidar la
empresa.
Organizar el régimen interno de la empresa.
Secretaria: Es el responsable de representar al gerente.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades a su cargo de acuerdo a los objetivos,
políticos y planes de la empresa
Gestionar las compras a proveedores previa
coordinación con gerencia.
Redacta documentos comerciales (notas de pedido,
solicitudes, cartas, etc.).
Administración: Es el órgano encargado de velar por las
decisiones de los bienes de la empresa.
Funciones:
Organizar el régimen interno de la empresa.
Efectuar el pago de remuneraciones al personal.
Representar al gerente.
Disponer de investigaciones, auditorias y balances.
Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar las actividades relacionadas con
su área; de acuerdo a las facultades delegadas.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades administrativas.
Conciliar y registrar el libro, bancos, los
movimientos de las cuentas corrientes en monedas
nacionales y extranjera.
Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de
remisión.
Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el sistema
informático en las diversas áreas de la empresa.
Funciones:
Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su
área de acuerdo a las facultades delegadas
Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar, dirigir
y controlar las actividades relacionadas al almacenamiento
y salida de mercadería del depósito de acuerdo a las
facultades delegadas.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el
trabajo del personal a su cargo de acuerdo a los
objetivos, políticos y planes de la empresa.
Controlar la salida de mercadería, a través de facturas
y/o boletas de venta.
Registrar el ingreso de mercadería recibida para su
almacenaje (por medida, perfiles, fierro, etc).
Remitir las facturas y/o guías de remisión de la
mercadería a gerencia o contabilidad.
Verificar la cantidad y el estado normal de la
mercadería.
Influye
Influye
Influye
Influye
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
Estructura de la empresa en el área deEstructura de la empresa en el área de comercialización comercialización
ADMINISTRADOR
JEFE DE MANTENIMIENTO
ADMINISTRADOR
Procesar la programación de pedidos
Procesar el registro de productos en stock
(almacén)
Procesar mantenimientos, limpieza y orden de planta
Procesar el registro de datos de los clientes
Procesar el registro de las transacciones por
ventas
GERENTE
Modelo de casos de uso del negocio Caso de uso del área
GENERA REPORTESCOBRANZA
Recopilar datos de los cliente consumidorAtención adecuada a los clientesSe efectúa el Cobro Fechas vencidas, se reportan
Recopilar datos de los cliente consumidorAtención adecuada a los clientesSe efectúa el Cobro Fechas vencidas, se reportan
CLIENTES
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
Factores internos
Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su cargo la decisión
sobre los bienes y actividades de esta.
Funciones:
Modificar la escritura de la constitución de la empresa.
Transformar, fusionar, disolver y liquidar la empresa.
Organizar el régimen interno de la empresa.
Secretaria: Es el responsable de representar al gerente.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades
a su cargo de acuerdo a los objetivos, políticos y planes de la
empresa
Gestionar las compras a proveedores previa coordinación con
gerencia.
Redacta documentos comerciales (notas de pedido,
solicitudes, cartas, etc.).
Administración: Es el órgano encargado de velar por las
decisiones de los bienes de la empresa.
Funciones:
Organizar el régimen interno de la empresa.
Efectuar el pago de remuneraciones al personal.
Representar al gerente.
Disponer de investigaciones, auditorias y balances.
Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar las actividades relacionadas con su área;
de acuerdo a las facultades delegadas.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades
administrativas.
Conciliar y registrar el libro, bancos, los movimientos de las
cuentas corrientes en monedas nacionales y extranjera.
Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de remisión.
Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el sistema
informático en las diversas áreas de la empresa.
Funciones:
Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su área de
acuerdo a las facultades delegadas
Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades relacionadas al almacenamiento y
salida de mercadería del depósito de acuerdo a las facultades
delegadas.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el trabajo del
personal a su cargo de acuerdo a los objetivos, políticos y
planes de la empresa.
Controlar la salida de mercadería, a través de facturas y/o
boletas de venta.
Registrar el ingreso de mercadería recibida para su almacenaje
(por medida, perfiles, fierro, etc).
Remitir las facturas y/o guías de remisión de la mercadería a
gerencia o contabilidad.
Verificar la cantidad y el estado normal de la mercadería.
ClientesPersonas por lo que la empresa tienen que ver innovándose para cubrir todas las expectativas de nuestros clientes brindarles un mejor servicio cada vez
2
RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:
Computadoras:
- 01 Pentium IV (en caja)- 01 Corel Duo (oficina de ventas)
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa AREA DE VENTAS
TELECOMUNICACIONESCelulares Nextel para comunicación más rápida y con rápida cobertura Internet (Se trabaja por medio de la Red).
3.1.1.2.7. Recursos de software AREA DE VENTAS
ACTUAL PROPUESTO01 Pentium IV (En Caja).
03 Corel Dúo (Para área de ventas).01 Servidor IBM Corel Dúo.
ACTUAL PROPUESTO01 Epson FX-1170
01 Lexmark 650
ACTUAL PROPUESTOSistemas operativo• Windows XP
profesional 2002 con
service Pack 2 y Microsoft
Windows 2000 con
service Pack 4.
Herramientas Microsoft y otros:
• Microsoft Office 2007• Corel• PDT
Herramienta de programación:
Visual Basic 6.0
Modelo Cliente
ServidorOperaciones
Sistema Producción
Sistema de Logística
Lenguaje de Consulta
SQL
STAKEHOLDERS INTERNO
STAKEHOLDERS EXTERNO
PROVEEDORES
MURIKE
SOCIEDAD
GOBIERNO
COMPETENCIA
CLIENTES
EMPLEADOS
GERENTE
PROPIETARIO
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS:
Se le toma el pedido al cliente en 1 minuto y medio
Se le servirá en 2 minutos y medio
PROCESO DE ATECION AL
CLIENTE
PROCESO DE ATECION AL
CLIENTE
La lista de productos se le entregara
El cliente procederá hacer el pago respectivo.
El 50% se pagara por adelantando por parte del grupo
El pedido será hecho por una persona autorizada
PROCESO DE ATECION A
GRUPOS
PROCESO DE ATECION A
GRUPOS
Definir el menú a servir con el encargado del grupo
El grupo recibirá el servicio el día y la hora pactada.
El pago final deberá ser después de haber atendido al grupo
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
CRITERIOS DE VALORACIÓN:
Numero de ventas que se registraron al mes por local: Número de
ventas que registre cuanto se logro vender por cada local.
Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el
pedido del cliente.
Desempeño laboral del personal: Número de empleados que
desempeñan una buena labor en su puesto.
Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden
por mesa.
Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para
brinda un mejor servicio al cliente.
Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan a
cada local y consumen.
Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay por cada
local para una mejor atención al cliente.
PROCESO DE REGISTRO DE
VENTAS
PROCESO DE REGISTRO DE
VENTAS
Todo registro de ventas será accionado en el momento que se da el servicio
Indicar fecha, hora y código de los productos.
Todo registro deberá ser en soles
Los registros deberán ser por fecha y hora correlativas.
Mantener al día los registros.
ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA:
Todo trabajador maneja el concepto de que el cliente siempre tiene la razón
AREADE
VENTAS
AREADE
VENTAS
La gerencia está muy apegada con sus áreas subordinadas y tiene comunicación directa
Trabajan con tecnología actualizada
Todos sus trabajadores son puntuales
Todo el personal mantiene el concepto de trabajo en equipo
Existe un espíritu de superación y motivación por parte de la gerencia hacia sus trabajadores.
“METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS
DE LA EMPRESA La Empresa Comercio y Distribución
“HALLIMAR” S.C.R.L
III. Plantilla OM3 del Modelo de Organización:
Descomposición de Tareas
REGISTRAR VENTA VIA WEB
MODELO DE AGENTES
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL OPERACIONAL
Nº
TAREAS REALIZADO POR DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTA
ACTUAL PROPUESTA
1 LLENAR UN
REGISTRO DE
VENTA
REGISTRAR LA
VENTA EN VIA WEB
CAJERO
CAJERO CAJA SE PROCESA LA
CANCELACION DE LA
CUENTA DE CONSUMO
DEL CLIENTE
PROCESAR LA VENTA EN WEB
HORARIO DE
SERVICIO
ALTA
2 ELABORAR
REPORTES DE
VENTAS
REGISTRAR EL
REPORTE VIA WEB
JEFE DE
AREA
- AREA DE
VENTAS
SE PROCESA REPORTES DE VENTAS
VIA WEB
- HORARIO DE
SERVICIO
ALTA
3 - REGISTRO DE
VENTAS CON
PAGO VIA TARJETA
DE CREDITO
- CAJERO CAJA - CONSOLIDAR
CARTERA DE
CLIENTES VIA WEB
HORARIO DE
SERVICIO
ALTA
NIVEL OPERATIVO DE REGISTRO DE VENTA
REGISTRAR LAS BOLETAS
REGISTRO DE VENTAS DE PAGO VIA TARJETA DE CREDITO
CAJERO
GENERACION DE REPORTES A NIVEL OPERATIVO
JEFE DE FINANZAS
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
PROCESO DE REGISTRO DE VENTA A NIVEL TACTICO
Nº
TAREAS REALIZADO POR DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL
PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTO
ACTUAL
PROPUESTA
1 - PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
ESTANDARES DE TIEMPO
PARA REGISTRAR LA
VENTA
- JEFE DE AREA
AREA DE
VENTA
- REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA
ALTA
2 - PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE REVISION
DE ORGANIZACIÓN DE DATOS
DE INFORMACION DE LA VENTA
- JEFE DE AREA
AREA DE
VENTA
- REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA
ALTA
3 - PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
CLASIFICACION Y
ESTRUTURACION DE LOS
PRODUCTOS
- JEFE DE AREA
AREA DE
VENTA
- REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA
ALTA
CANCELACION DE LA CUENTA DEL CLIENTE
SE REGISTRA LA VENTA
SE DEPOSTIA EL DINERO EN CAJA
ENTREGA DE BOLETA
DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL TACTICO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
REPORTAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA EL REGISTRO DE VENTAS
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
JEFE DE AREA DE VENTAS
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL ESTRATEGICO
Nº TAREAS REALIZADO POR
DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO
INTENSO
IMPORTANCIA
1 IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON
ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA
VENTA
GERENTE GERENCIA PERMITIRA TENER
INFORMACION NECESARIA PARA
UNA TOMA DE DECISIÓN DE ACUERDO AL
TIEMPO REFERIDO AL REGISTRO DE
VENTA
SI ALTA
2 IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE
DATOS HISTORICOS
PARA EL PROCESO EN LA
REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA
LA INFORAMCION
GERENTE GERENCIA PERMITE TENER TODA
INFORMACION HISTORICA QUE
SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION
SI ALTA
3 DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA
LA TOMA DE DESICIONES
REFERENTE A LOS CLIENTES
ATENDIDOS POR PERSONAL Y
TURNO
GERENTE GERENCIA PROCESO MEDIANTE EL
CUAL SE DISEÑAN CUBOS
CON OLAP SOBRE LOS CLIENTRES
ATENDIDOS POR PERSONAL Y
TURNO
SI ALTA
DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA LE PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL
GERENTE
GRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL OPERACIONALNº
TAREAS REALIZADO POR
DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR
TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTA
ACTUAL PROPUESTA
1 ELABORAR
PROFORMAS
PARA EL INTERES
ADO
REGISTRAR TODA LA LINEA
DE PRODUCT
OS Y PRECIOS VIA WEB
JEFE DE
AREA DE
VENTA
JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
SE LLENA LA
PROFORMA PARA LOS
INTEREDSADOS
MANUALMENTE
PROCESAR LA
PROFORMA VIA WEB
LAS 24 HORAS DEL DIA
ALTA
2 REPORTAR
RESUMEN DE
PROFORMA POR
PRODUCTO
REPORTA UN
RESUMEN DE
PROFORMAS VIA
WEB
JEFE DE
AREA DE
VENTA
JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
SE LLENA LOS DATOS DEL PEDIDO MANUALME
NTE
PROCESAR LOS DATOS
DEL PEDIDO VIA WEB
LAS 24 HORAS DEL DIA
ALTA
3 SE LLENA UN
REGISTRO DE
DATOS DEL
GRUPO
REGISTRAR VIA
WEB LOS DATOS
DEL GRUPO
JEFE DE
AREA DE
VENTA
JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
SE LLENA LOS DATOS DEL GRUPO MANUALME
NTE
PROCESAR LOS DATOS
DEL GRUPO
VIA WEB
LAS 24 HORAS DEL DIA
ALTA
4 ATENCION AL
CLIENTE
- MESERO
MESERO AREA DE
VENTAS
SE ATIENDO AL GRUPO O AL CLIENTE
EN EL TIEMPO DEBIDO
- HORARIO DE
ATENCION DE
9AM - 4 PM
ALTA
GERENTE
INICIO
OBSERVA EL SISTEMA ACTUAL
DISEÑO DE OLAP
PRUEBAUTILIZACION
FIN
DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES
REGISTRAR VIA WEB LOS DATOS DEL PEDIDO
REGISTRAR TODA LA LINEA DE PRODUCTOS Y PRECIOS VIA WEB
REGISTRÓ VIA WEB DE LOS DATOS DEL GRUPO
GENERACION DE REPORTES A NIVEL OPERATIVO
JEFE DE AREA DE VENTAS
GERENTE
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL TACTICO
Nº
TAREAS REALIZADO POR
DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTA
ACTUAL
PROPUESTA
1 NO EXISTE
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE ATENCION POR
GRUPO
- JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
- REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITE
ALTA
2 NO EXISTE
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE ATENCION AL
CLIENTE
- JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
- REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITE
ALTA
3 NO EXISTE
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE
LA DISTRIBUCION DE PERSONAL
PARA LA ATENCION POR
TAMAÑO DE GRUPOS
- JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
- REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITE
ALTA
4 NO EXISTE
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE REGISTRO DE
GRUPO
- JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
- REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITE
ALTA
DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES
REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES REPORTAR DATOS HISTORICOS DE
TIEMPO DE ATENCION AL CLIENTE Y GRUPOS
REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA DISTRIBUCION DEL PERSONAL PARA LA ATENCION POR TAMAÑO DE GRUPO Y CLIENTES
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA EL REGISTRO DE GRUPOS
JEFE DE AREA DE VENTAS
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO
Nº
TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO
INTENSO IMPORTANCIA
1 IMPLEMENTAR TAREA DE
RELACION CON LOS GRUPOS Y
CLIENTES (CRM)
GERENTE GERENTE NOS PERMITE DISEÑAR
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA SATISFACCION DEL
CLIENTE
SI ALTA
2 IMPLEMENTAR ESTRATEGICOS
PARA MONITEAR Y CONTROLAR CON INDICADORES DE
MEDICION AL TIEMPO DE
ATENCION DE GRUPOS Y CLIENTES
GERENTE GERENTE TABLERO DE INFORMACION INTEGRADO
SI ALTA
3 IMPLEMENTAR ESTRATECIAS PARA
DISTRIBUIR EL PERSONAL POR
TAMAÑO DE GRUPO
GERENTE GERENTE TABLERO DE INFORMACION INTEGRADO
SI ALTA
4 IMPLEMENTAR BENCHMARKING
GERENTE GERENTE SE VA ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS
Y SE VA A MEJORAR Y
UTILIZAR DICHAS ESTRATEGIAS
SI ALTA
5 IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE
DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE GBRUPOS Y CLIENTES
GERENTE GERENTE PERMITIRA TENER TODA LA
INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESTIA PARA LA
TOMA DE DECISIONES
SI ALTA
DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES
IMPLEMENTAR TAREA DE RELACION CON LOS GRUPOS Y CLIENTES (CRM)
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON INDICADORES DE MEDICION EL TIEMPO DE ATENCION A GRUPOS Y A CLIENTES
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA DISTRIBUIR AL PERSONAL POR TAMAÑO DE GRUPOS Y NUMERO CLIENTES
IMPLEMENTAR BENCHMARKING
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE GRUPOS Y CLIENTES.
GERENTE
DIAGRAMA DE ACTUAL PROPUIESTA A NIVEL ESTRATEGICO
GERENTE
INICIOOBSERVA EL SISTEMA ACTUAL
DISEÑO DE CRM
PRUEBA
UTILIZACION
FIN
Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico
OM4: MODELO DE CONOCIMIENTO3.1.1.4.1.- FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL
MEDIO DE CONOCIMIENTOS
PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO EN FORMA APROPIADA
LUGAR APROPIADO
TIEMPO CORRECTO
CALIDAD APROPIADA
REGISTRAR LA VENTA VIA WEB
CAJERO REGISTRO DE VENTAS EN LA WEB
SI INTERNET 5 S. SI
REGISTRAR LAS BOLETAS
JEFE DE VENTAS
REGISTRO DE BOLETAS
SI INTERNET 9 S. SI
REGISTRO DE VETA CON PAGO VIA
TARJETA DE CREDITO
CAJERO REGISTRO DE VENTAS EN LA WEB
SI INTERNET 6 S. SI
3.1.1.4.1.- FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICOMEDIO DE
CONOCIMIENTOS PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO EN FORMA APROPIADA LUGAR APROPIADO
TIEMPO CORRECT
O
CALIDAD APROPIADA
DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO
PARA REGISTRAR LA
VENTA
AREA DE VENTAS
TOMA DE DESICIONES
PARA EL TIEMPO DE REGISTRO
DE VENTA
USO DE DATAWAREHOUSE
DIRECCION 2 S. SI
DATOS HISTORICOS DE
REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA
AREA DE VENTAS
TOMA DE DESICIONES
PARA LA ORGANIZACIÓN DE DATOS DE
LA VENTA
USO DE DATAWAREHOUSE
DIRECCION 2 S. SI
DATOS HISTORICOS DE
LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA
DE LOS PRODUCTOS
AREA DE VENTAS
TOMA DE DESICIONES
PARA LA ESTRUCTURA
DEL PRODUCTO
USO DE DATAWAREHOUSE
DIRECCION 2 S. SI
3.1.1.4.1.- FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICOMEDIO DE
CONOCIMIENTOS PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO EN FORMA APROPIADA
LUGAR APROPIADO
TIEMPO CORRECT
O
CALIDAD APROPIAD
AIMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON ESTANDARES DE
TIEMPO PARA REGISTRAR LA
VENTAS
DEL ESPECIALIST
A EN BALANCE
SCORECARD
CONTROL TIEMPO DE ATENCION
USO DE BSC
GERENCIA 1 MES SI
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA
REVISION Y ORGANIZACIÓN DE
DATOS PARA LA INFORMACION
DEL ESPECIALIST
A EN DATAWAREH
OUSE
PROCESO DE
ORGANIZACIÓN DE DATOS
USO DE DWH
GERENCIA 1 MES SI
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA
TOMA DE DESICIONES
REFERENTE A LOS CLIENTES
ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL
DEL ESPECIALIST
A EN DATAWAREH
OUSE
NO FUE REALIZADO EN LA
EMPRESA
NO ESTE PROCESO
DEBE REALIZARS
E EN EL AREA DE
GERENCIA
3 MESES NO
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
OM5: VIABILIDAD DEL PROYECTO
Viabilidad Operacional:
Implementar la tecnología CRM es viable operacionalmente por que
ayudar a obtener beneficios y no demandara muchos costos.
Viabilidad Técnica :
Es viable técnicamente porque existen los recursos necesarios para
desarrollar una página web en software libre y tecnológicamente esta
en conocimiento de la empresa.
Viabilidad Proyectada : Las habilidades necesarias en el equipo son:
Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
Conocimiento en la construcción de Aplicaciones
Cliente/Servidor
Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse
Conocimiento sobre identificación de indicadores
Conocimiento sobre estadística.
Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.
Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa,
equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y
colaboradores. Está disponible el conocimiento y las
competencias del caso de registro del cliente vía Web.
La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el
desarrollo de la página Web que permitirá los registros y la
buena atención vía Web.
Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.
Viabilidad Económica:
Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para
implementar estas estrategias.
Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo.
Acciones sugeridas:
Instalar la página Web con CRM para convertir a nuestros
compradores en clientes fieles.
Instalar indicadores de medición de la Gestión de atención al
cliente vía Web
Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de
Business Intelligence relacionado con el Sistema de Gestión de
atención al cliente en Web
Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de
la Web con CRM, DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced
Scorecard.