ondrej jaško mladen...
TRANSCRIPT
-Ondrej Jaško
-Mladen Čudanov
Literatura Popović N Jaško O amp Prokić S (2010)
Menadžment interorganizacionih odnosa Belgrade Serbia Serbian economical centre fund Institute of economical sciences
M Čudanov Organizacija i strateška primena IKT Beograd Srbija Zadužbina Andrejević 2011 ISBN 978-86-7244-971-6
Povezani članci Jaško O Jovanović P Čudanov M (2015) Cost Efficiency of Public
Procurement at Local Level Chances for Improvement of Local Self-government and Public Enterprises in Serbia Lex Localis 13(3) pp 789-809 IF 2014=0704 Public Administration (2546)
Adizes I Cudanov M and Rodic D 2017 Timing of Proactive Organizational Consulting Difference between Organizational Perception and Behaviour Amfiteatru Economic 19 (44) pp 232-248
Adizes I Rodic D amp Cudanov M (2017) Estimating consultant engagement in the corporate lifecycle study of the bias in South Eastern Europe ManagementJournal Of Sustainable Business And Management Solutions In Emerging Economies 22(2) 1-12 doi107595managementfon20170015
Milutinovic R Stosic B Cudanov M amp Stavljanin V (2018) A Conceptual Framework of Game-Based Ideation INTERNATIONAL JOURNAL OF ENGINEERING EDUCATION 34(6) 1930-1938
Povezani članci Čudanov M Jaško O 2012 Adoption of Information and Communication Technologies
and Dominant Management Orientation in Organizations Behaviour amp Information Technology (Print ISSN 0144-929XOnline ISSN 1362-3001) Vol 31 Iss 5 pp 509-523 DOI1010800144929X2010499520 Online httpwwwtandfonlinecomdoiabs1010800144929X2010499520
Čudanov M Jaško O 2009 Jevtić M Influence of Information and Communication Technologies on Decentralization of Organizational Structure Computer Science and Information Systems Journal Vol6 No1 pp 93-109 DOI 102298CSIS0901093C
Čudanov M Săvoiu G Jaško O 2012 Usage of Technology Enhanced Learning Tools and Organizational Change Perception Computer Science and Information Systems Journal Volume 9 Issue 1 DOI 102298CSIS110106043C pp 285-302 F2011=0625
Čudanov M Săvoiu G and Jaško O 2012 New Link in Bioinformatics Services Value Chain Position Organization and Business Model Amfiteatru Economic Journal Vol 14 Spec No 6 2012 pp 680-698 (ISSN 1582-9146)
Kirchner K Čudanov M 2011 The Influence of Collaborative Web on Knowledge Structure and Culture in Knowledge Intensive Companies in Malik K (ed) Business Organizations and Collaborative Web Practices Strategies and Patterns IGI Publishing Hershey Pennsylvania pp 184-201 2011 ISBN-9781609605810 DOI 104018978-1-60960-581-0ch012 Online httpwwwigi-globalcomchapterinfluence-collaborative-web-knowledge-management54055
Povezani članci (2) Kirchner K Čudanov M 2011 The Influence of Collaborative Web on Knowledge
Structure and Culture in Knowledge Intensive Companies in Malik K (ed) Business Organizations and Collaborative Web Practices Strategies and Patterns IGI Publishing Hershey Pennsylvania pp 184-201 2011 ISBN-9781609605810 DOI 104018978-1-60960-581-0ch012 Online httpwwwigi-globalcomchapterinfluence-collaborative-web-knowledge-management54055
Jaško O Čudanov M Jevtić M Аttributes of network nodes in virtual organization as elements in process of strategy design and implementation proceedings of 8th Balkan Conference on Operational Research BALCOR Zlatibor 14sep -17sep 2007 (CD edition)
O Jaško N Popović M Jevtić M Čudanov Implementation of Flexible Organization and Business as a Strategy for Increasing Competitiveness Proceedings of the 2nd International Management Conference In the Times of Global Changes and Uncertainity University of Presov Slovakia 9 Oct-10Oct 2008 pp 60-67 (rad po pozivu izložen na plenarnoj sesiji)
M Čudanov Projektovanje organizacije i IKT Beograd Srbija Zadužbina Andrejević 2007 ISBN 978-86-7244-611-1
Jaško O Čudanov M Jevtic M Structure and Functions of Virtual Organization as a Framework for Strategy Design The IPSI BgD Transactions on Advanced Research Vol5 No2 pp 21-26 2009 ISSN 1820 ndash 4511 httpwwwinternetjournalsnetjournalstar2009JulyPaper2005pdf ISSN 1820-4511
Ocenjivanje Samostalan istraživački rad po mentorstvom predmetnih
nastavnika (do tri autora) Rad na nacionalnog konferenciji ndash 8 Rad na međunarodnoj konferenciji ndash 9 Rad u peer reviewed časopisu ndash 10
Radovi moraju biti tematski povezani sa oblastima koje su obrađene u bilo kom delu literature za ispit primarni cilj istraživanja se može i razlikovati
Moguća je kombinacija rezultata (2 rada nacionalnoj konferenciji ndash 9 itd)
Oštro se ograđujemo od ldquoghost authorshiprdquo koncepta mogućnost saradnje sa studentima u pisanju je izuzetak koji se mora obrazložiti
Strateške alijanse Sporazum (formalni ili neformalni)
da se dele resursi i kooperira u jednom ili više područja poslovanja
između dve (ili više) strana (organizacija ili drugih institucija)
formulisan za kratkoročni ili dugoročni period
Strateške alijanse Obavezivanje bar deset godina
Veza se bazira na kapitalu ili na deljenju sposobnosti
Recipročan odnos kod deljenja zajedničke strategije
Povećanje vrednosti kompanije na tržištu vršenjem pritiska na konkurente
Spremnost da se dele i maksimalno iskoriste (leverage) bazne kompetencije
Strateške alijanse Kooperacija
Partnerstvo
Alijanse
Strateške
alijanse
Strateške alijanse
FORME SARADNJE
UGOVORI KAPITAL
Prodaje Licenciranje
Franšizing
Ugovori o
partnerstvu
middot RampD
middot Razvoj
proizvoda
middot Nabavka
middot Proizvodnja
middot Marketing
middot Distribucija
Postojeći entiteti
middot Ulaganja
kapitala u
joint ventures
middot Uzajamno
učešće u
kapitalu
Stvaranje novih
entiteta
middot Joint venture
sa različitim
vlasništva
middot Konzorcijumi
Prestanak
poslovanja entiteta
middot Likvidacija
kompanija
middot Merdžeri i
inkorporacije
Strateške alijanse
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Literatura Popović N Jaško O amp Prokić S (2010)
Menadžment interorganizacionih odnosa Belgrade Serbia Serbian economical centre fund Institute of economical sciences
M Čudanov Organizacija i strateška primena IKT Beograd Srbija Zadužbina Andrejević 2011 ISBN 978-86-7244-971-6
Povezani članci Jaško O Jovanović P Čudanov M (2015) Cost Efficiency of Public
Procurement at Local Level Chances for Improvement of Local Self-government and Public Enterprises in Serbia Lex Localis 13(3) pp 789-809 IF 2014=0704 Public Administration (2546)
Adizes I Cudanov M and Rodic D 2017 Timing of Proactive Organizational Consulting Difference between Organizational Perception and Behaviour Amfiteatru Economic 19 (44) pp 232-248
Adizes I Rodic D amp Cudanov M (2017) Estimating consultant engagement in the corporate lifecycle study of the bias in South Eastern Europe ManagementJournal Of Sustainable Business And Management Solutions In Emerging Economies 22(2) 1-12 doi107595managementfon20170015
Milutinovic R Stosic B Cudanov M amp Stavljanin V (2018) A Conceptual Framework of Game-Based Ideation INTERNATIONAL JOURNAL OF ENGINEERING EDUCATION 34(6) 1930-1938
Povezani članci Čudanov M Jaško O 2012 Adoption of Information and Communication Technologies
and Dominant Management Orientation in Organizations Behaviour amp Information Technology (Print ISSN 0144-929XOnline ISSN 1362-3001) Vol 31 Iss 5 pp 509-523 DOI1010800144929X2010499520 Online httpwwwtandfonlinecomdoiabs1010800144929X2010499520
Čudanov M Jaško O 2009 Jevtić M Influence of Information and Communication Technologies on Decentralization of Organizational Structure Computer Science and Information Systems Journal Vol6 No1 pp 93-109 DOI 102298CSIS0901093C
Čudanov M Săvoiu G Jaško O 2012 Usage of Technology Enhanced Learning Tools and Organizational Change Perception Computer Science and Information Systems Journal Volume 9 Issue 1 DOI 102298CSIS110106043C pp 285-302 F2011=0625
Čudanov M Săvoiu G and Jaško O 2012 New Link in Bioinformatics Services Value Chain Position Organization and Business Model Amfiteatru Economic Journal Vol 14 Spec No 6 2012 pp 680-698 (ISSN 1582-9146)
Kirchner K Čudanov M 2011 The Influence of Collaborative Web on Knowledge Structure and Culture in Knowledge Intensive Companies in Malik K (ed) Business Organizations and Collaborative Web Practices Strategies and Patterns IGI Publishing Hershey Pennsylvania pp 184-201 2011 ISBN-9781609605810 DOI 104018978-1-60960-581-0ch012 Online httpwwwigi-globalcomchapterinfluence-collaborative-web-knowledge-management54055
Povezani članci (2) Kirchner K Čudanov M 2011 The Influence of Collaborative Web on Knowledge
Structure and Culture in Knowledge Intensive Companies in Malik K (ed) Business Organizations and Collaborative Web Practices Strategies and Patterns IGI Publishing Hershey Pennsylvania pp 184-201 2011 ISBN-9781609605810 DOI 104018978-1-60960-581-0ch012 Online httpwwwigi-globalcomchapterinfluence-collaborative-web-knowledge-management54055
Jaško O Čudanov M Jevtić M Аttributes of network nodes in virtual organization as elements in process of strategy design and implementation proceedings of 8th Balkan Conference on Operational Research BALCOR Zlatibor 14sep -17sep 2007 (CD edition)
O Jaško N Popović M Jevtić M Čudanov Implementation of Flexible Organization and Business as a Strategy for Increasing Competitiveness Proceedings of the 2nd International Management Conference In the Times of Global Changes and Uncertainity University of Presov Slovakia 9 Oct-10Oct 2008 pp 60-67 (rad po pozivu izložen na plenarnoj sesiji)
M Čudanov Projektovanje organizacije i IKT Beograd Srbija Zadužbina Andrejević 2007 ISBN 978-86-7244-611-1
Jaško O Čudanov M Jevtic M Structure and Functions of Virtual Organization as a Framework for Strategy Design The IPSI BgD Transactions on Advanced Research Vol5 No2 pp 21-26 2009 ISSN 1820 ndash 4511 httpwwwinternetjournalsnetjournalstar2009JulyPaper2005pdf ISSN 1820-4511
Ocenjivanje Samostalan istraživački rad po mentorstvom predmetnih
nastavnika (do tri autora) Rad na nacionalnog konferenciji ndash 8 Rad na međunarodnoj konferenciji ndash 9 Rad u peer reviewed časopisu ndash 10
Radovi moraju biti tematski povezani sa oblastima koje su obrađene u bilo kom delu literature za ispit primarni cilj istraživanja se može i razlikovati
Moguća je kombinacija rezultata (2 rada nacionalnoj konferenciji ndash 9 itd)
Oštro se ograđujemo od ldquoghost authorshiprdquo koncepta mogućnost saradnje sa studentima u pisanju je izuzetak koji se mora obrazložiti
Strateške alijanse Sporazum (formalni ili neformalni)
da se dele resursi i kooperira u jednom ili više područja poslovanja
između dve (ili više) strana (organizacija ili drugih institucija)
formulisan za kratkoročni ili dugoročni period
Strateške alijanse Obavezivanje bar deset godina
Veza se bazira na kapitalu ili na deljenju sposobnosti
Recipročan odnos kod deljenja zajedničke strategije
Povećanje vrednosti kompanije na tržištu vršenjem pritiska na konkurente
Spremnost da se dele i maksimalno iskoriste (leverage) bazne kompetencije
Strateške alijanse Kooperacija
Partnerstvo
Alijanse
Strateške
alijanse
Strateške alijanse
FORME SARADNJE
UGOVORI KAPITAL
Prodaje Licenciranje
Franšizing
Ugovori o
partnerstvu
middot RampD
middot Razvoj
proizvoda
middot Nabavka
middot Proizvodnja
middot Marketing
middot Distribucija
Postojeći entiteti
middot Ulaganja
kapitala u
joint ventures
middot Uzajamno
učešće u
kapitalu
Stvaranje novih
entiteta
middot Joint venture
sa različitim
vlasništva
middot Konzorcijumi
Prestanak
poslovanja entiteta
middot Likvidacija
kompanija
middot Merdžeri i
inkorporacije
Strateške alijanse
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Povezani članci Jaško O Jovanović P Čudanov M (2015) Cost Efficiency of Public
Procurement at Local Level Chances for Improvement of Local Self-government and Public Enterprises in Serbia Lex Localis 13(3) pp 789-809 IF 2014=0704 Public Administration (2546)
Adizes I Cudanov M and Rodic D 2017 Timing of Proactive Organizational Consulting Difference between Organizational Perception and Behaviour Amfiteatru Economic 19 (44) pp 232-248
Adizes I Rodic D amp Cudanov M (2017) Estimating consultant engagement in the corporate lifecycle study of the bias in South Eastern Europe ManagementJournal Of Sustainable Business And Management Solutions In Emerging Economies 22(2) 1-12 doi107595managementfon20170015
Milutinovic R Stosic B Cudanov M amp Stavljanin V (2018) A Conceptual Framework of Game-Based Ideation INTERNATIONAL JOURNAL OF ENGINEERING EDUCATION 34(6) 1930-1938
Povezani članci Čudanov M Jaško O 2012 Adoption of Information and Communication Technologies
and Dominant Management Orientation in Organizations Behaviour amp Information Technology (Print ISSN 0144-929XOnline ISSN 1362-3001) Vol 31 Iss 5 pp 509-523 DOI1010800144929X2010499520 Online httpwwwtandfonlinecomdoiabs1010800144929X2010499520
Čudanov M Jaško O 2009 Jevtić M Influence of Information and Communication Technologies on Decentralization of Organizational Structure Computer Science and Information Systems Journal Vol6 No1 pp 93-109 DOI 102298CSIS0901093C
Čudanov M Săvoiu G Jaško O 2012 Usage of Technology Enhanced Learning Tools and Organizational Change Perception Computer Science and Information Systems Journal Volume 9 Issue 1 DOI 102298CSIS110106043C pp 285-302 F2011=0625
Čudanov M Săvoiu G and Jaško O 2012 New Link in Bioinformatics Services Value Chain Position Organization and Business Model Amfiteatru Economic Journal Vol 14 Spec No 6 2012 pp 680-698 (ISSN 1582-9146)
Kirchner K Čudanov M 2011 The Influence of Collaborative Web on Knowledge Structure and Culture in Knowledge Intensive Companies in Malik K (ed) Business Organizations and Collaborative Web Practices Strategies and Patterns IGI Publishing Hershey Pennsylvania pp 184-201 2011 ISBN-9781609605810 DOI 104018978-1-60960-581-0ch012 Online httpwwwigi-globalcomchapterinfluence-collaborative-web-knowledge-management54055
Povezani članci (2) Kirchner K Čudanov M 2011 The Influence of Collaborative Web on Knowledge
Structure and Culture in Knowledge Intensive Companies in Malik K (ed) Business Organizations and Collaborative Web Practices Strategies and Patterns IGI Publishing Hershey Pennsylvania pp 184-201 2011 ISBN-9781609605810 DOI 104018978-1-60960-581-0ch012 Online httpwwwigi-globalcomchapterinfluence-collaborative-web-knowledge-management54055
Jaško O Čudanov M Jevtić M Аttributes of network nodes in virtual organization as elements in process of strategy design and implementation proceedings of 8th Balkan Conference on Operational Research BALCOR Zlatibor 14sep -17sep 2007 (CD edition)
O Jaško N Popović M Jevtić M Čudanov Implementation of Flexible Organization and Business as a Strategy for Increasing Competitiveness Proceedings of the 2nd International Management Conference In the Times of Global Changes and Uncertainity University of Presov Slovakia 9 Oct-10Oct 2008 pp 60-67 (rad po pozivu izložen na plenarnoj sesiji)
M Čudanov Projektovanje organizacije i IKT Beograd Srbija Zadužbina Andrejević 2007 ISBN 978-86-7244-611-1
Jaško O Čudanov M Jevtic M Structure and Functions of Virtual Organization as a Framework for Strategy Design The IPSI BgD Transactions on Advanced Research Vol5 No2 pp 21-26 2009 ISSN 1820 ndash 4511 httpwwwinternetjournalsnetjournalstar2009JulyPaper2005pdf ISSN 1820-4511
Ocenjivanje Samostalan istraživački rad po mentorstvom predmetnih
nastavnika (do tri autora) Rad na nacionalnog konferenciji ndash 8 Rad na međunarodnoj konferenciji ndash 9 Rad u peer reviewed časopisu ndash 10
Radovi moraju biti tematski povezani sa oblastima koje su obrađene u bilo kom delu literature za ispit primarni cilj istraživanja se može i razlikovati
Moguća je kombinacija rezultata (2 rada nacionalnoj konferenciji ndash 9 itd)
Oštro se ograđujemo od ldquoghost authorshiprdquo koncepta mogućnost saradnje sa studentima u pisanju je izuzetak koji se mora obrazložiti
Strateške alijanse Sporazum (formalni ili neformalni)
da se dele resursi i kooperira u jednom ili više područja poslovanja
između dve (ili više) strana (organizacija ili drugih institucija)
formulisan za kratkoročni ili dugoročni period
Strateške alijanse Obavezivanje bar deset godina
Veza se bazira na kapitalu ili na deljenju sposobnosti
Recipročan odnos kod deljenja zajedničke strategije
Povećanje vrednosti kompanije na tržištu vršenjem pritiska na konkurente
Spremnost da se dele i maksimalno iskoriste (leverage) bazne kompetencije
Strateške alijanse Kooperacija
Partnerstvo
Alijanse
Strateške
alijanse
Strateške alijanse
FORME SARADNJE
UGOVORI KAPITAL
Prodaje Licenciranje
Franšizing
Ugovori o
partnerstvu
middot RampD
middot Razvoj
proizvoda
middot Nabavka
middot Proizvodnja
middot Marketing
middot Distribucija
Postojeći entiteti
middot Ulaganja
kapitala u
joint ventures
middot Uzajamno
učešće u
kapitalu
Stvaranje novih
entiteta
middot Joint venture
sa različitim
vlasništva
middot Konzorcijumi
Prestanak
poslovanja entiteta
middot Likvidacija
kompanija
middot Merdžeri i
inkorporacije
Strateške alijanse
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Povezani članci Čudanov M Jaško O 2012 Adoption of Information and Communication Technologies
and Dominant Management Orientation in Organizations Behaviour amp Information Technology (Print ISSN 0144-929XOnline ISSN 1362-3001) Vol 31 Iss 5 pp 509-523 DOI1010800144929X2010499520 Online httpwwwtandfonlinecomdoiabs1010800144929X2010499520
Čudanov M Jaško O 2009 Jevtić M Influence of Information and Communication Technologies on Decentralization of Organizational Structure Computer Science and Information Systems Journal Vol6 No1 pp 93-109 DOI 102298CSIS0901093C
Čudanov M Săvoiu G Jaško O 2012 Usage of Technology Enhanced Learning Tools and Organizational Change Perception Computer Science and Information Systems Journal Volume 9 Issue 1 DOI 102298CSIS110106043C pp 285-302 F2011=0625
Čudanov M Săvoiu G and Jaško O 2012 New Link in Bioinformatics Services Value Chain Position Organization and Business Model Amfiteatru Economic Journal Vol 14 Spec No 6 2012 pp 680-698 (ISSN 1582-9146)
Kirchner K Čudanov M 2011 The Influence of Collaborative Web on Knowledge Structure and Culture in Knowledge Intensive Companies in Malik K (ed) Business Organizations and Collaborative Web Practices Strategies and Patterns IGI Publishing Hershey Pennsylvania pp 184-201 2011 ISBN-9781609605810 DOI 104018978-1-60960-581-0ch012 Online httpwwwigi-globalcomchapterinfluence-collaborative-web-knowledge-management54055
Povezani članci (2) Kirchner K Čudanov M 2011 The Influence of Collaborative Web on Knowledge
Structure and Culture in Knowledge Intensive Companies in Malik K (ed) Business Organizations and Collaborative Web Practices Strategies and Patterns IGI Publishing Hershey Pennsylvania pp 184-201 2011 ISBN-9781609605810 DOI 104018978-1-60960-581-0ch012 Online httpwwwigi-globalcomchapterinfluence-collaborative-web-knowledge-management54055
Jaško O Čudanov M Jevtić M Аttributes of network nodes in virtual organization as elements in process of strategy design and implementation proceedings of 8th Balkan Conference on Operational Research BALCOR Zlatibor 14sep -17sep 2007 (CD edition)
O Jaško N Popović M Jevtić M Čudanov Implementation of Flexible Organization and Business as a Strategy for Increasing Competitiveness Proceedings of the 2nd International Management Conference In the Times of Global Changes and Uncertainity University of Presov Slovakia 9 Oct-10Oct 2008 pp 60-67 (rad po pozivu izložen na plenarnoj sesiji)
M Čudanov Projektovanje organizacije i IKT Beograd Srbija Zadužbina Andrejević 2007 ISBN 978-86-7244-611-1
Jaško O Čudanov M Jevtic M Structure and Functions of Virtual Organization as a Framework for Strategy Design The IPSI BgD Transactions on Advanced Research Vol5 No2 pp 21-26 2009 ISSN 1820 ndash 4511 httpwwwinternetjournalsnetjournalstar2009JulyPaper2005pdf ISSN 1820-4511
Ocenjivanje Samostalan istraživački rad po mentorstvom predmetnih
nastavnika (do tri autora) Rad na nacionalnog konferenciji ndash 8 Rad na međunarodnoj konferenciji ndash 9 Rad u peer reviewed časopisu ndash 10
Radovi moraju biti tematski povezani sa oblastima koje su obrađene u bilo kom delu literature za ispit primarni cilj istraživanja se može i razlikovati
Moguća je kombinacija rezultata (2 rada nacionalnoj konferenciji ndash 9 itd)
Oštro se ograđujemo od ldquoghost authorshiprdquo koncepta mogućnost saradnje sa studentima u pisanju je izuzetak koji se mora obrazložiti
Strateške alijanse Sporazum (formalni ili neformalni)
da se dele resursi i kooperira u jednom ili više područja poslovanja
između dve (ili više) strana (organizacija ili drugih institucija)
formulisan za kratkoročni ili dugoročni period
Strateške alijanse Obavezivanje bar deset godina
Veza se bazira na kapitalu ili na deljenju sposobnosti
Recipročan odnos kod deljenja zajedničke strategije
Povećanje vrednosti kompanije na tržištu vršenjem pritiska na konkurente
Spremnost da se dele i maksimalno iskoriste (leverage) bazne kompetencije
Strateške alijanse Kooperacija
Partnerstvo
Alijanse
Strateške
alijanse
Strateške alijanse
FORME SARADNJE
UGOVORI KAPITAL
Prodaje Licenciranje
Franšizing
Ugovori o
partnerstvu
middot RampD
middot Razvoj
proizvoda
middot Nabavka
middot Proizvodnja
middot Marketing
middot Distribucija
Postojeći entiteti
middot Ulaganja
kapitala u
joint ventures
middot Uzajamno
učešće u
kapitalu
Stvaranje novih
entiteta
middot Joint venture
sa različitim
vlasništva
middot Konzorcijumi
Prestanak
poslovanja entiteta
middot Likvidacija
kompanija
middot Merdžeri i
inkorporacije
Strateške alijanse
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Povezani članci (2) Kirchner K Čudanov M 2011 The Influence of Collaborative Web on Knowledge
Structure and Culture in Knowledge Intensive Companies in Malik K (ed) Business Organizations and Collaborative Web Practices Strategies and Patterns IGI Publishing Hershey Pennsylvania pp 184-201 2011 ISBN-9781609605810 DOI 104018978-1-60960-581-0ch012 Online httpwwwigi-globalcomchapterinfluence-collaborative-web-knowledge-management54055
Jaško O Čudanov M Jevtić M Аttributes of network nodes in virtual organization as elements in process of strategy design and implementation proceedings of 8th Balkan Conference on Operational Research BALCOR Zlatibor 14sep -17sep 2007 (CD edition)
O Jaško N Popović M Jevtić M Čudanov Implementation of Flexible Organization and Business as a Strategy for Increasing Competitiveness Proceedings of the 2nd International Management Conference In the Times of Global Changes and Uncertainity University of Presov Slovakia 9 Oct-10Oct 2008 pp 60-67 (rad po pozivu izložen na plenarnoj sesiji)
M Čudanov Projektovanje organizacije i IKT Beograd Srbija Zadužbina Andrejević 2007 ISBN 978-86-7244-611-1
Jaško O Čudanov M Jevtic M Structure and Functions of Virtual Organization as a Framework for Strategy Design The IPSI BgD Transactions on Advanced Research Vol5 No2 pp 21-26 2009 ISSN 1820 ndash 4511 httpwwwinternetjournalsnetjournalstar2009JulyPaper2005pdf ISSN 1820-4511
Ocenjivanje Samostalan istraživački rad po mentorstvom predmetnih
nastavnika (do tri autora) Rad na nacionalnog konferenciji ndash 8 Rad na međunarodnoj konferenciji ndash 9 Rad u peer reviewed časopisu ndash 10
Radovi moraju biti tematski povezani sa oblastima koje su obrađene u bilo kom delu literature za ispit primarni cilj istraživanja se može i razlikovati
Moguća je kombinacija rezultata (2 rada nacionalnoj konferenciji ndash 9 itd)
Oštro se ograđujemo od ldquoghost authorshiprdquo koncepta mogućnost saradnje sa studentima u pisanju je izuzetak koji se mora obrazložiti
Strateške alijanse Sporazum (formalni ili neformalni)
da se dele resursi i kooperira u jednom ili više područja poslovanja
između dve (ili više) strana (organizacija ili drugih institucija)
formulisan za kratkoročni ili dugoročni period
Strateške alijanse Obavezivanje bar deset godina
Veza se bazira na kapitalu ili na deljenju sposobnosti
Recipročan odnos kod deljenja zajedničke strategije
Povećanje vrednosti kompanije na tržištu vršenjem pritiska na konkurente
Spremnost da se dele i maksimalno iskoriste (leverage) bazne kompetencije
Strateške alijanse Kooperacija
Partnerstvo
Alijanse
Strateške
alijanse
Strateške alijanse
FORME SARADNJE
UGOVORI KAPITAL
Prodaje Licenciranje
Franšizing
Ugovori o
partnerstvu
middot RampD
middot Razvoj
proizvoda
middot Nabavka
middot Proizvodnja
middot Marketing
middot Distribucija
Postojeći entiteti
middot Ulaganja
kapitala u
joint ventures
middot Uzajamno
učešće u
kapitalu
Stvaranje novih
entiteta
middot Joint venture
sa različitim
vlasništva
middot Konzorcijumi
Prestanak
poslovanja entiteta
middot Likvidacija
kompanija
middot Merdžeri i
inkorporacije
Strateške alijanse
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Ocenjivanje Samostalan istraživački rad po mentorstvom predmetnih
nastavnika (do tri autora) Rad na nacionalnog konferenciji ndash 8 Rad na međunarodnoj konferenciji ndash 9 Rad u peer reviewed časopisu ndash 10
Radovi moraju biti tematski povezani sa oblastima koje su obrađene u bilo kom delu literature za ispit primarni cilj istraživanja se može i razlikovati
Moguća je kombinacija rezultata (2 rada nacionalnoj konferenciji ndash 9 itd)
Oštro se ograđujemo od ldquoghost authorshiprdquo koncepta mogućnost saradnje sa studentima u pisanju je izuzetak koji se mora obrazložiti
Strateške alijanse Sporazum (formalni ili neformalni)
da se dele resursi i kooperira u jednom ili više područja poslovanja
između dve (ili više) strana (organizacija ili drugih institucija)
formulisan za kratkoročni ili dugoročni period
Strateške alijanse Obavezivanje bar deset godina
Veza se bazira na kapitalu ili na deljenju sposobnosti
Recipročan odnos kod deljenja zajedničke strategije
Povećanje vrednosti kompanije na tržištu vršenjem pritiska na konkurente
Spremnost da se dele i maksimalno iskoriste (leverage) bazne kompetencije
Strateške alijanse Kooperacija
Partnerstvo
Alijanse
Strateške
alijanse
Strateške alijanse
FORME SARADNJE
UGOVORI KAPITAL
Prodaje Licenciranje
Franšizing
Ugovori o
partnerstvu
middot RampD
middot Razvoj
proizvoda
middot Nabavka
middot Proizvodnja
middot Marketing
middot Distribucija
Postojeći entiteti
middot Ulaganja
kapitala u
joint ventures
middot Uzajamno
učešće u
kapitalu
Stvaranje novih
entiteta
middot Joint venture
sa različitim
vlasništva
middot Konzorcijumi
Prestanak
poslovanja entiteta
middot Likvidacija
kompanija
middot Merdžeri i
inkorporacije
Strateške alijanse
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Strateške alijanse Sporazum (formalni ili neformalni)
da se dele resursi i kooperira u jednom ili više područja poslovanja
između dve (ili više) strana (organizacija ili drugih institucija)
formulisan za kratkoročni ili dugoročni period
Strateške alijanse Obavezivanje bar deset godina
Veza se bazira na kapitalu ili na deljenju sposobnosti
Recipročan odnos kod deljenja zajedničke strategije
Povećanje vrednosti kompanije na tržištu vršenjem pritiska na konkurente
Spremnost da se dele i maksimalno iskoriste (leverage) bazne kompetencije
Strateške alijanse Kooperacija
Partnerstvo
Alijanse
Strateške
alijanse
Strateške alijanse
FORME SARADNJE
UGOVORI KAPITAL
Prodaje Licenciranje
Franšizing
Ugovori o
partnerstvu
middot RampD
middot Razvoj
proizvoda
middot Nabavka
middot Proizvodnja
middot Marketing
middot Distribucija
Postojeći entiteti
middot Ulaganja
kapitala u
joint ventures
middot Uzajamno
učešće u
kapitalu
Stvaranje novih
entiteta
middot Joint venture
sa različitim
vlasništva
middot Konzorcijumi
Prestanak
poslovanja entiteta
middot Likvidacija
kompanija
middot Merdžeri i
inkorporacije
Strateške alijanse
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Strateške alijanse Obavezivanje bar deset godina
Veza se bazira na kapitalu ili na deljenju sposobnosti
Recipročan odnos kod deljenja zajedničke strategije
Povećanje vrednosti kompanije na tržištu vršenjem pritiska na konkurente
Spremnost da se dele i maksimalno iskoriste (leverage) bazne kompetencije
Strateške alijanse Kooperacija
Partnerstvo
Alijanse
Strateške
alijanse
Strateške alijanse
FORME SARADNJE
UGOVORI KAPITAL
Prodaje Licenciranje
Franšizing
Ugovori o
partnerstvu
middot RampD
middot Razvoj
proizvoda
middot Nabavka
middot Proizvodnja
middot Marketing
middot Distribucija
Postojeći entiteti
middot Ulaganja
kapitala u
joint ventures
middot Uzajamno
učešće u
kapitalu
Stvaranje novih
entiteta
middot Joint venture
sa različitim
vlasništva
middot Konzorcijumi
Prestanak
poslovanja entiteta
middot Likvidacija
kompanija
middot Merdžeri i
inkorporacije
Strateške alijanse
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Strateške alijanse Kooperacija
Partnerstvo
Alijanse
Strateške
alijanse
Strateške alijanse
FORME SARADNJE
UGOVORI KAPITAL
Prodaje Licenciranje
Franšizing
Ugovori o
partnerstvu
middot RampD
middot Razvoj
proizvoda
middot Nabavka
middot Proizvodnja
middot Marketing
middot Distribucija
Postojeći entiteti
middot Ulaganja
kapitala u
joint ventures
middot Uzajamno
učešće u
kapitalu
Stvaranje novih
entiteta
middot Joint venture
sa različitim
vlasništva
middot Konzorcijumi
Prestanak
poslovanja entiteta
middot Likvidacija
kompanija
middot Merdžeri i
inkorporacije
Strateške alijanse
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Strateške alijanse
FORME SARADNJE
UGOVORI KAPITAL
Prodaje Licenciranje
Franšizing
Ugovori o
partnerstvu
middot RampD
middot Razvoj
proizvoda
middot Nabavka
middot Proizvodnja
middot Marketing
middot Distribucija
Postojeći entiteti
middot Ulaganja
kapitala u
joint ventures
middot Uzajamno
učešće u
kapitalu
Stvaranje novih
entiteta
middot Joint venture
sa različitim
vlasništva
middot Konzorcijumi
Prestanak
poslovanja entiteta
middot Likvidacija
kompanija
middot Merdžeri i
inkorporacije
Strateške alijanse
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
N-gram Nixon Alat koji pretražuje 52 miliona knjiga izdatih između
1500 i 2018 godine sa više od 500 milijardi reči
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
N-gram mesmerize
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
N-gram communism
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
N-gram network
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Pojam i značaj mreže Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Značaj
Razvoj IKT tehnologije
Mreže su primenljive u širokom skupu različitih tehnologija
Mreže su veoma informativan način predstavljanja informacija
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Mreža polarizacije u USA
676 liberalnih blogera (plavo) 659 konzervativaca (crveno) Plavi linkovi povezuju liberalne crveni konzervativne blogere međusobno a žuti ih povezuju jedne sa drugim
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Prof Scot E Page Ann Arbor UM Struktura
Kako da merim karakteristike mreže
Logika
Zašto se mreže formiraju
Funkcionalnosti mreže
Za šta mogu da koristim mreže
Proučavanje mreža je nauka koja se uči ce život
Teorija grafova
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Softverska podrška Egonet
Gephi
Cytoscape
KeyNetiQ
orgnetcom
Kumu
DNA-7
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - elementi Elementi mreže
Čvorovi
Veze (grane)
Usmerene
Ko se kome sviđa
Neusmerene
Ko sedi pored koga
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - mere Stepen mreže
Dužina putanje
Povezanost
Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - stepen Stepen (degree) - Broj
veza po čvoru
Stepen čvora (broj veza po čvoru)
Stepen mreže (prosečan broj veza po čvoru u celoj mreži)
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - stepen Stepen mreže =
2 x (broj veza)
____________
broj čvorova
2 x 9
--------
10
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - stepen Komšije ndash čvorovi koji su povezani sa posmatranim
čvorom
Teorema Prosečan stepen komšija čvora će biti jednak ili veći od prosečnog stepena mreže
Prijatelji većine ljudi su društveniji od njih (ako posmatrate prosek vaši prijatelji imaju više prijatelja od vas)
Kooperanti većine organizacija su povezaniji od tih organizacija (ako posmatrate prosek vaši kooperanti imaju više kooperanata od vas)
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - stepen
B
C D
A
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - stepen
B
C D
A 2 prijatelja B (3) i C(2) AVG = 25 B 3 prijatelja A (2) C(2) i D(1) AVG = 1666 C 2 prijatelja A (2) i B(3) AVG = 25 D 1 prijatelja B (3) AVG = 3 Ukupno 25 + 1666 + 2 + 3 = 91666 Prosek= 229
A A 2 prijatelja B 3 prijatelja C 2 prijatelja D 1 prijatelja Average = 2
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - Dužina putanje Dužina putanje između A i B minimalni broj veza
koje povezuju čvorove A i B
Minimalna dužina putanje mreže prosečna
dužina putanje za sve parove čvorova mreže
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - Dužina putanje AB ndash 1
AC ndash 1
AD ndash 2
BC ndash 1
BD ndash 1
CD ndash 2
Dužina putanje
86 = 133
B
C D
A
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - povezanost Povezana mreža ndash do svakog čvora može se doći iz bilo
kog čvora
Nepovezana mreža - nema tu osobinu
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže ndash Koeficijent grupisanja (klasterovanja) Procentualni udeo grupa od tri čvora koje imaju veze
između sva tri čvora (tj da možete da obojite trougao)
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže - Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Zadatak Nacrtajte dve mreže sa 6 grana i različitim
koeficijentima grupisanja (klasterovanja)
Broj veza govori o tome koliko su povezani ali ne i koliko grupisani čvorovi
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Značaj mera u mreži - Stepen mreže Gustina povezanosti
Društveni kapital
Brzina širenja ideje
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Značaj mera u mreži -Dužina putanje Vreme potrebno da se prenese informacija
Društvena udaljenost
(šest stepeni do Baraka Obame)
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Značaj mera u mreži - Povezanost Kapacitet organizacije da komunicira
Organizacioni silositvrđave
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Značaj mera u mreži Koeficijent grupisanja (klasterovanja)
Robusnost mreže - ako se izgubi jedna grana mreža ostaje povezana
Usvajanje inovacije jer klasteri stvaraju povratnu vezu
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Primeri Kopneno graničenje saveznih država u USA
Sportska liga univerziteta
Mreža putničkih avionskih letova Stepen Dužina putanje Mreža 1 108 41 Mreža 2 86 61 Mreža 3 101 40 Slika vredi 1000 reči a statistika ~250 reči Dakle slika vredi 3-4 statistike
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Dinamika stvaranja mreža Preferencijalno povezivanje
U ldquosvetrdquo dolaze novi čvorovi
Novi čvorovi se povezuju slučajno sa postojećim
Verovatnoća da će se povezati sa postojećim je proporcionalna stepenu tog čvora
Net logo simulacija
Distribucija (long tail)
Sličnost sa stvarnim svetom ndash zastrašujuća
Grafički prikaz povezanosti vodećih preduzeća svetske ekonomije
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Dinamika stvaranja mreža
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Dinamika stvaranja mreža
Grupa2 Grupa3 Grupa1
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Funkcionalnost mreža Stanley Milgram je pitao 296 ispitanjika da pošalju
pismo do brokera u Njujorku ali samo preko ljudi koje lično znaju
Duncan Watts je ponovio eksperiment preko e-maila i dobio prosečnu dužinu putanje od 6 koraka
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
N-komšija Svi čvorovi do kojih imaju dužinu putanje K ali ne i
bilo koju drugu kraću putanju
1-komšija 2-komšija
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Model mreža Svaki član ima X veza u svojoj primarnoj grupi (U) i Y
veza izvan svoje primarne grupe (S)
ldquoRandom clique networkrdquo Unutrašnji (clique) i spoljašnji (random)
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Snaga veza Nelson R E (1989) The strength of strong ties Social
networks and intergroup conflict in organizations Academy of Management Journal 32(2) 377-401
Krackhardt D (1992) The strength of strong ties The importance of philos in organizations Networks and organizations Structure form and action 216 239
Granovetter M S (1973) The strength of weak ties American journal of sociology 1360-1380
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
1-komšija
S + U
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
2- komšija US + SS + SU + UU
(UU=U) pa se poništava
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
3 - Komšija Čvor mreže do koje se dolazi preko tri grane
SSS + SSU + SUS + USS + USU
Poništavaju se
SUU = SU
UUS = US
UUU = U
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Broj veza U = 140 S = 10
1-komšija 150
2-komšija US + SU + SS
=1 400 + 1 400 + 100 = 2 900
3- komšija SSS + SSU + SUS + USS + USU
= 1 000 + 14 000 + 14 000 + 14 000 + 196 000 = 229 000
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
3 - Komšija Cimerove devojke tetka i Kuminog kolege pašenog
Institut sa kojim sarađuje dizajner našeg dobavljača
ljudi se zapošljavaju venčavaju kupuju stanove preko tih ldquoslabih vezardquo - Granovetter (1973) ldquoThe Strength of Weak Tiesrdquo
Ista funkcionalnost postoji i u organizacionim mrežama
Čak i ako je 3-komšija samo 10 voljan da pomogne koliko drugi komšija i dalje je šansa za pomoć 789 puta veća
Mitsko biće u Srbiji koje može da obavi skoro svaki posao
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
From NN[mailtoNNNNNNNNNN_87yahoocom] Sent Thursday November 22 2012 1105 AM To Mladen Čudanov Subject RE Symorg rad Poštovani NN
zaista sam tražio posao i mnogo Vam hvala što ste me se setili Javiću se Jovici već danas kako bih dobio više informacija o konkursu S poštovanjem NN
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Primena Izvan organizacione teorije
Interna primena u organizacionoj teoriji (socijalne mreže u u organizaciji)
Eksterna primena u organizacionoj teoriji (teorija organizacionih mreža)
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Primena 1 Kroz analizu mreže
razmišljajte o Stepenu mreže
Dužini putanje
Povezanosti
Koeficijentu grupisanja
Povezujte se sa centralnim čvorovima preferencijalno povezivanje
Primer dobavljača Microsofta prijatelja Baraka Obame i vakcinisanja vozača gradskog prevoza i nastavnika
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Organizaciona primena Organizacije se mogu posmatrati kao grupa društvenih
mreža
Mreža se može modelovati kroz definisanje članova veza granice i vremenskog trajanja mreže
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Ključni koncepti ŠTA - Elementi mreže
Skup ukrštenih horizontalnih i vertikalnih linija
Proširena grupa ljudi sa sličnim interesima koji su u međusobnoj interakciji i ostaju u neformalnom kontaktu radi međusobnog pomaganja i podrške
Definisanje članova i granice Pojedinci
Unutrašnje mreže
Da li su svi pojedinci isti ili postoje različite uloge
Organizacije
Organizacione mreže
Da li su sve organizacije u mreži iste ili postoje različite uloge
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Ključni koncepti KADA
Dinamika - vreme trajanja mreže
Koja je vremenska jedinica vezana za interakcije u mreži (sekunde minuti dani radne nedelje kvartali fiskalne godinehellip)
Različita za individualne i organizacione mreže
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza
Objektivne relacije
Formalna pisana diskusija razmena dobara transfer osoblja (veza kroz aktivnosti)
Brak ugovor o zaposlenju organizaciona formalna pozicija ugovorne relacije (veze kroz formalne sporazume)
Opažene relacije
Prijateljstvo ljubav mržnja poverenje
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Ključni koncepti Kvalitet veza
Različiti tipovi veza (Snaga veza)
Jake veze podrazumevaju interakciju (čestu) dvostranu interakciju (npr simpatija) i dugotrajnost (postoji i istorija prethodnih interakcija)
To je kapital koji vezuje organizaciju (Bonding Capital The strength of the strong ties)
Slabe veze podrazumevaju povremenu prekidnu manje formalnu interakciju
To je brokerski kapital koji premošćava vezama (Bridging Capital The strength of the weak ties)
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Ključni koncepti Teorije formiranja veza
Bliskost(veze se javljaju zbog blizine ndash cimerka i tiganj pa zaljubila se deca)
Homofilija Homophily (Svaka ptica svome jatu leti - birds of feather flock together)
Razmena (Racionalno poimanje vrednostiWeltmeister harmonika za tovne pilice)
Recipročnost (Ko prvi plaća piće moji saveti koriste tebi tvoji saveti koriste meni)
Kontrola (obezbeđivanje prednost ili višeg statusa) Balans tranzitivnost (a prijatelj prijatelja je prijatelj ali neprijatelj
neprijatelja prijatelj)
Praktične akcije i kulturne norme Aktivnostindash ako neko organizuje proslavu Identiteti ndash profesor predsedavajući stari svathellip
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Različite veze različite mreže ndash primer mreže profesora na univerzitetu
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Objavljeni naučni članci sa više autora
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Zajednički konkursi za sredstva
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Mentorstva na doktorskim disertacijama
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Ključni koncepti Pozicija u mreži ndash zavisi od konteksta
Centralna nasuprot perifernoj
Uočljivost (centarperiferija)
Posredovanje ( broker prolazni)
Pozicija može biti centralna po
jednom kriterijumu (informacije)
ali periferna po drugom (resursi)
Centralna Periferni Broker
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Primena mreža Mreža se može posmatrati kao
Nezavisna promenljiva (utiče na druge faktore) Zavisna varijabla (drugi faktori utiču na nju)
Efekat uticaja kolega Širenje normi na fakultetu (interno) poison pill odbrana od
preuzimanja (eksterno preko zajedničkih članova u upravnim odborima)
Efekat pozicije Centralna pozicija vodi do ldquoMathewrdquo efekta Pozicija u mreži utiče na organizacionu efektivnost i poziciju u
industriji Firme na centralnim pozicijama bolje prolaze(Laumann amp Knoke
Powell et al)
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Primeri mrežne organizacije Golden Gate National Recreation Area
18 posla obavlja javna služba ldquoForest servicerdquo ostalo mreža
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Primeri mrežne organizacije Manhattan Project
Više desetina univerziteta i mreža naučnika i inženjera iz suštinski različitih oblasti su sarađivali da naprave bombu
Većina kasnijih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih istraživačkih projekata pravljeno po ugledu na tu mrežu
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Mrežni interorganizacioni dizajn 1 Redefinisanje strategije
2 Oslobađanje organizacija svih delatnosti koje ne spadaju u njen bazični biznis (core business)
outsourcing-a
reinženjeringa poslovnih procesa itd
3 Umrežavanje organizacije
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Struktura mreže Mrežu čine
Centralna kompanija (broker)
Članovi mreže koji vrše specijalizovane funkcije
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište
Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage
Ugovori imovinska prava
Kanali komunikacije Pravila rutine Relacioni Cene
Načini rešavanja konflikta
Administrativna odluka nadzor
Norme recipročnog odnosa
Pregovaranje sudskim putem
Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok
Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak
Organizaciona klima Formalna birokratska
Otvorena zajedničke koristi
Preciznost otklanjanje sumnje
Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni
(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p 300)
Nije dobro Bijelo Dugme nije dobra Katarina (Pušić 1988)
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji mreže kao hibridne strukture upravljanja spajaju prednosti
tržišta i hijerarhija kombinujći nekoliko kontradikcija
Snažne podsticaje tržišne koordinacije i stabilnost hijerarhijskih odnosa
Autonomiju i uzajamnu zavisnost
Kooperaciju i konkurenciju
Rizik i poverenje i
Konačno one simultano šire (povećanjem strateških šansi) i ograničavaju (dodatnim naporima koordinacije partnera) obim delovanja učesnika mreže
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji
Tržište
Funkcionalna
specijalizacija
Tržišni pritisak
prema efikasnosti
Fragmentacija
informacija
Oportunizam
Hijerarhija
Funkcionalna
integracija
ldquoZaštita od tržišnih
pritisakardquo
Mreže
Integracija
informacija
Poverenje
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Razvoj mreže Iz dva dijametralno suprotna smera
intenzivnijom saradnjom u odnosima razmene koji su prvobitno koordinirani na tržištima
eksternalizacijom internih funkcija
Tržište
Samostalna organizacije u okviru
tržišta
Samostalne organizacije sa mrežnim
vezama (mreža sa virtualnim granicama)
Modularna organizacija sa divizijama
(virtualizacija u okviru jasnih granica)Hijerarhijska samostalna organizacija
Hijerarhija
kooperacija
virtualizacija
Tradicionalne organizacione forme Dinamične organizacione forme
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Modaliteti mreže kroz prizmu neizvesnosti i kompleksnosti
Nis
ka
V
iso
ka
Mala VelikaKompleksnost proizvoda
Trž
išn
a n
eiz
ve
sn
os
t
Strateške mreže kooperacije
Strateške alijanse između konkurenata
Mreže lanca vrednosti snabdevanja snabdevač- kupac
Virtualne organizacije dinamične mreže
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje lanaca
vrednosti
Projektno orjentisano ad- hoc formiranje timova
Hijerarhijske organizacije
Masovna proizvodnja
Standardizovane usluge
Modularne organizacije
Interna dinamička koordinacija
Procesne organizacije
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Zahtevi koji uzrokuju mrežne forme
Organizaciji nedostaje kapacitet da obavi bitan posao
Klijenti zahtevaju integrisane usluge proizvode
Tehnološki razvoj daje veće mogućnosti za saradnju kroz IKT
Klijenti zahtevaju više opcija ili širu ponudu
McFarland Lectures
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Formiranje partnerstava
Po Goldsmith-Eggers Table 5-1)
Faktori koji koriste formiranju partnerstava
Faktori koji razdvajaju partnerstva
Partneri imaju različite funkcije Partneri konkurenti imaju iste funkcije
Područje saradnje je van biznisa za koji se partneri takmiče
Područje saradnje je u području ključne delatnosti partnera
Minimalna ograničenja u deljenju podataka odnosno međusobna vidljivost podataka
Podaci su pažljivo i usko deljeni pod čvrsto ugovorenim sporazumom
Vrhovni menadžeri kompanija se ne takmiče Vrhovni menadžeri kompanija se tamiče direktno
Strane koriste sisteme sa otvorenom arhitekturom
Partneri koriste posebno napravljene sisteme i metode
Troškovi i podaci o formiranju internih i eksternih cena se konstantno dele
Samo jedan partner u potpunosti razume formiranje cena smanjujući šansu za jednostavnu promenu cena
Parteri se verovatno neće takmičiti jedni sa drugima koristeći znanje stečeno u procesu saradnje
Poverljive informacije bi mogle da otežaju rad jednom od partnera tokom sledeće runde saradnje
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Upravljanje oblikom mreže Goldsmith amp Eggers Kako se upravlja organizacionim mrežama
Pažljivo procenite partnera
Naučite da upravljate mrežom (integrišite)
Uskladite kulturu i ciljeve kroz podsticaje i nagrade
Razvijte mogućnosti za upravljanje grupom organizacija (njihovim konfliktima suprotstavljenim interesima i sl)
Ustanovite otvoreni pristup podacima o performansama
Razvijajte poverenje
McFarland Lectures
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Vizuelizacija opštih tipova mreža U
pra
vlja
nje
D
ife
ren
cija
cija
pa
rtn
era
f
ok
us
no
p
olic
en
trič
no
Mreža stvaranja
vrednosti
Virtualna
organizacija
Dinamična
fokusna mreža
(mreža
vrednosti)
Hub lanca
snabdevanja
Strateške
alijanse
stabilna dinamična
Stabilnost mrežne grupe
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti Grupisana oko jednog dominantnog centralnog
entiteta koji hijerarhijski koordinira aktivnosti stvaranja vrednosti
Firma
Firma
Broker
mreže
vredno-
sti
Kupac
Firma
Selz 1999 i Selz amp Klein 2001
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Dinamična fokusna mreža ndash mreža vrednosti - atributi Broker mreže vrednosti deluje kao koordinator integrator i interfejs
On organizuje ovu specifičnu mrežu i zato uživa veća prava nego druge strane
Bliskost kupcu Broker identifikuje vrednosti za kupca organizuje stvaranje vrednosti komunikaciju sa kupcima i isporuku vrednosti
Alijanse sa partnerima posebno malim koji su najznačajniji izvori znanja Odabiranje najboljih lanaca vrednosti (eng cherry- picking) iz
postojećih sistema vrednosti Broker odabira spaja i eksploatiše sposobnosti partnerskih kompanija Jezgro mreže vrednosti je čvrsta mreža odnosa komunikacije i koordinacije Broker mreže vrednosti pojačava dejstvo (leverages) disagregiranih biznis
jedinica koordiniranjem novih partnera od kojih svaki poseduje veoma distinktivne a ipak komplementarne kompetencije da bi isporučio nove nivoe vrednosti kupcima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Primer - Dell Ugovorni
proizvođači
proizvođači
originalne opreme
Snabdevači
komponenti
Logističke
kompanije
Distributeri
Kompanije za
popravku i podršku
KupacDELL
Treća strana
snabdevači HW i
SW
Integratori
sistema
Fizički tokovi uključujući proizvode i usluge
Tokovi informacija
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Virtuelna organizacija Mreža malih i srednjih kompanija koje sarađuju da bi realizovale
projekte koji ne bi bili mogući bez njihove kooperacije
Članovi virtualne organizacije žele partnerstvom da stvore ldquovirtualnu veličinurdquo ali u isto vreme nastoje da sačuvaju fleksibilnost njihovih malih organizacija
Pojedinačni partneri grade stabilnu mrežnu strukturu koja se uglavnom bazira na poverenju i koja se može nazvati ldquopulrdquo
Pul je u stanju da pokrije širok opseg kompetencija a svaki član se koncentriše na određeno jezgro kompetencija
U slučaju pristizanja porudžbine kupca specifična projektna mreža se implementira ad- hoc da bi procesirala porudžbinu kupca
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Virtuelna organizacija
Specifična mreža ili lanac vrednosti
(virtualna fabrika)
Kupac
Pul partnera
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji Trener mreže je odgovoran za celokupno upravljanje razvoj
infrastrukture upravljanje konfliktima i uređenje odnosa partnera mreže
Broker vodi računa o upravljanju odnosima sa kupcima (CRM) akviziciji porudžbina i drugim tržišno specifičnim zadacima
Menadžer zadataka konfiguriše specifični lanac vrednosti odnosno kratkoročnu mrežu projekta
Menadžer projekta je odgovoran za transakciju porudžbina upravljanje procesom i ako je neophodno za planiranje i upravljanje projektom
Revizor vodi računa o aspektima kompeticije naročito o reviziji i inspekciji (garanciji kvaliteta)
In- outsourcing menadžer predstavlja interes svoje organizacije drugim partnerima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Koordinacione uloge u virtuelnoj organizaciji
Menadžer projekta
- Upravljanje
porudžbinama
- Inženjering
Revizor
- Interna i eksterna
revizija
- Pregled projekata
Broker
- Prikupljanje i
evaluacija ldquoslabih
signalardquo
- Marketing
kompetencija mreže
- Akvizicija kupaca
porudžbina
Menadžer
kompetencija
- Koordinacija
kompetencija
- Komunikacija sa
kupcima
In- Outsourcing
menadžer
- Koordinacija
interne proizvodnje
- Komunikacija
mreže
Trener mreže
- Poboljšanje i potpora
infrastrukture
- Akvizicija novih
partnera
- Upravljanje
konfliktima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Mreža lanca vrednosti Dugoročno orjentisana mreža partnera Jednaka prava partnera duž lanca vrednosti Zadovoljava specifično tržište ili porudžbine kupaca Primarni cilj je efikasnost
Tržišno uvođenje novog proizvoda Smanjenje troškova Poboljšanje usluga
U ovoj mreži je glavni IT koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM) odnosno usklađivanje integracija i koordinacija procesa korišćenjem koncepata kao što su efikasni odziv kupcima just- in- time isporuka kontinuirano popunjavanje itd
Konstelacija partnera je stabilna u pogledu specifičnog pojedinačnog lanca vrednosti
Mreža lanca vrednosti je obično zatvorena (ulasci nisu lako mogući) i policentrična
Primer ndash integracija lanaca maloprodaje i snabdevača
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Hab lanca snabdevanja Liči na mrežu lanca vrednosti ali je struktura
1 Centralna kompanija centralno čvorište (hub)
2 Snabdevači u različitim fazama lanca snabdevanja (prvi drugi treći)
3 Članovi koji pružaju podršku snabdevačima
Veze u mreži se dele na četiri grupe
1) veze kojima se upravlja
2) veze koje se kontrolišu
3) veze kojima se ne upravlja i
4) poslovne veze sa nepripadnicima mreže (tržišne)
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Hab lanca snabdevanja Od trećeg reda
do potrošača
krajnjih
korisnika
Drugi red
kupaca
Prvi red
kupaca
Prvi red
snabdevača
Drugi red
snabdevača
Od trećeg reda
do inicijalnih
snabdevača
Inic
ija
lni s
na
bd
ev
ač
i
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a
sn
ab
de
va
ča
Od
tre
će
g d
o n
- to
g r
ed
a k
up
ac
a
Po
tro
ša
či
k
rajn
ji k
ori
sn
ici
Fokusna
kompanija
Članovi lanca snabdevanja
fokusne kompanije
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Opšti tipovi mreža Kriterijum klasifikacije Dinamične fokusne mreže Virtualna organizacija Mreža lanca vrednosti Hub lanca snabdevanja
Ciljevi kooperacije Povećanje (odabir najboljih
usluga)
Povećanje (virtualne veličine
učenja)
Efikasnost (povećanje novih
usluga)
Efikasnost
Fokus lanca vrednosti Vertikalni horizontalni Vertikalni horizontalni Vertikalni (horizontalni) Vertikalni
Funkciona-lni fokus Fokus tržište transakcija Fokus interni resursi ili
tržište transakcija
Fokus tržište transakcija Fokus tržište transakcija
Interna konkurenci-ja Da za učešće u izvršenju
porudžbina
Da (za učešće u projektu) Možda (horizontalni aspekt) Ne (ali se može javiti
između SMEs)
Ulazak u mrežu Otvoren Otvoren (zatvoren) Zatvoren Zatvoren
Veličina kompanija Često jedan veliki igrač sa
SMEs
SME I velika i SME Jedan veliki igrač sa
nekoliko SMEs
Jednakost uticaja Fokusni Policentrični Policentrični Fokusni
Stabilnost grupe Dinamična Dinamična Stabilna Stabilna
Primeri iz prakse middot redsafecom
middot tiscovercom
middot Nike Inc
middot Benetton
middot Virtuelle
Fabrik
middot Freelance
Networks
middot Sainsbury
middot (Euroshoe)
middot Daimler-
Chrysler
(SCM)
middot Drugi
primeri iz
automobi-
lske
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima
Modaliteti mrežne organizacije ndash Robb Cross
External
In
tern
al
External
In
tern
al
External
In
tern
al
Prilagođeni odgovor Modularni odgovor Rutinski odgovor
Najbolji za
Rešavanje nejasnih problema kojima su potrebna inovativna rešenja
Rešavanje kompleksnih problema kada su komponente poznate ali redosled rešenja nije
Rešavanje poznatih problema sa poznatim odgovorima