one talks * luis morgadinho * the human element
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O Self nas organizações
26 de Abril de 2012
Will Schutz, PhD
A motivação mais profunda do ser humano é a auto-estima
2. A Teoria FIRO1. Contexto organizacional
3. Compatibilidade4. Princípios fundamentais5. Clima ideal
Agenda
As organizações evoluem num contexto cada vez mais complexo
Contexto organizacional
As alavancas do desenvolvimento
VALORPARA O CLIENTE
As alavancas do desenvolvimento
VALORPARA O CLIENTE
Produtos e serviços
As alavancas do desenvolvimento
VALORPARA O CLIENTE
Produtos e serviços
Processos
As alavancas do desenvolvimento
VALORPARA O CLIENTE
Produtos e serviços
Organização
Processos
As alavancas do desenvolvimento
VALORPARA O CLIENTE
Produtos e serviços
Organização
Sistemas de Informação
Processos
As alavancas do desenvolvimento
VALORPARA O CLIENTE
Produtos e serviços
Organização
O Ser humano
Sistemas de Informação
Processos
As alavancas do desenvolvimento
VALORPARA O CLIENTE
Produtos e serviços
Organização
O Ser humano
Sistemas de Informação
Processos
Novo paradigma organizacional
Novo paradigma organizacional
Visão
Líderes
Novo paradigma organizacional
Visão
Líderes
Lógica de ordem e obediência
Novo paradigma organizacional
Visão
Líderes
Lógica de ordem e obediência
Novo paradigma organizacional
Visão
Líderes
Visão
Líderes
Lógica de ordem e obediência
Novo paradigma organizacional
Visão
Líderes
Visão
Líderes
Lógica de ordem e obediência
Lógica de co-responsabilidade
Novo paradigma organizacional
Visão
Líderes
Visão
Líderes
Management participativoManagement por visão partilhadaManagement virtualGestão em modo projecto…
Lógica de ordem e obediência
Lógica de co-responsabilidade
Novo paradigma organizacional
Visão
Líderes
Visão
Líderes
Lógica de ordem e obediência
Lógica de co-responsabilidade
Novo paradigma organizacional
Visão
Líderes
Visão
Líderes
Lógica de ordem e obediência
Lógica de co-responsabilidade
Novo paradigma organizacional
Visão
Líderes
Visão
Líderes
Lógica de ordem e obediência
Lógica de co-responsabilidade
Inteligência social e emocionalConhecimento do comportamento humano
Grupos deindivíduos
Estágios de desenvolvimento de equipas
L
Equipasolidária
Grupos deindivíduos
Estágios de desenvolvimento de equipas
L
Equipasolidária
Equipa de altaperformance
Visão
Grupos deindivíduos
Estágios de desenvolvimento de equipas
L
Equipasolidária
Grupos deindivíduos
Red zone
Equipa de altaperformance
Visão
L
Green zone
Comportamentos improdutivos
Red zone Green zone
Baixo nível de con!ançaAcusação / Culpa
AlienaçãoAmeaça e medo
AnsiedadeRivalidade
HostilidadePessimismo
RetaliaçãoCon"itos
Conformismo Batota / Fraude
CinismoSarcasmo
Descon!ançaEscondem-se os erros
Trabalha-se com sofrimentoDependência em factor externos
Alto nível de con!ançaDiálogoDinamismoHonestidadeAmizadeEntreajudaSinceridadeOptimismoCooperaçãoCompetição amigávelTomada de riscoComportamento éticoAbertura ao feedbackEnfrentam-se verdades difíceisCon!ança e partilhaAprende-se com os errosTrabalha-se com prazerMotivação interna
Clima organizacional
Impacto dos comportamentos defensivos
Impacto dos comportamentos defensivos
Prof Robert Sutto, Stanford UniversityNo Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One
Nas empresas com mais de 1000 pessoas os comportamentos defensivos custam 750.000 $ / ano
Impacto dos comportamentos defensivos
Prof Robert Sutto, Stanford UniversityNo Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One
Nas empresas com mais de 1000 pessoas os comportamentos defensivos custam 750.000 $ / ano
Quando as pessoas estão mais conscientes substituem comportamentos defensivos por comportamentos produtivos, colaborativos e geradores de con!ança.
O nível de abertura, humanidade e con!ança entre os indivíduos condiciona não somente a saúde mental e física dos colaboradores mas também o nível de produtividade das organizações.
A teoria FIRO
O efeito Compatibilidade-Produtividade
O efeito C-P
Produtividade
Com
patib
ilida
de
O efeito Compatibilidade-Produtividade
• A capacidade de “colaboração” dos membros da equipa tem uma relação directa com a Produtividade
O efeito C-P
Produtividade
Com
patib
ilida
de
O efeito Compatibilidade-Produtividade
• A capacidade de “colaboração” dos membros da equipa tem uma relação directa com a Produtividade
• Mais próximas são as preferências comportamentais dos membros de uma equipa, mais e!caz será a equipa
O efeito C-P
Produtividade
Com
patib
ilida
de
O efeito Compatibilidade-Produtividade
• A capacidade de “colaboração” dos membros da equipa tem uma relação directa com a Produtividade
• Mais próximas são as preferências comportamentais dos membros de uma equipa, mais e!caz será a equipa
• O efeito CP aumenta sob pressão: equipas compatíveis tornam-se mais produtivas sob pressão
O efeito C-P
Produtividade
Com
patib
ilida
de
O efeito Compatibilidade-Produtividade
• A capacidade de “colaboração” dos membros da equipa tem uma relação directa com a Produtividade
• Mais próximas são as preferências comportamentais dos membros de uma equipa, mais e!caz será a equipa
• O efeito CP aumenta sob pressão: equipas compatíveis tornam-se mais produtivas sob pressão
• Equipas não compatíveis tornam-se menos produtivas sob pressão
O efeito C-P
Produtividade
Com
patib
ilida
de
Comportamento Resultados
Relacionamentos
Eficácia
Performance
Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO
Comportamento Resultados
Relacionamentos
Eficácia
Sentimentos
Performance
Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO
Comportamento Resultados
Relacionamentos
Eficácia
Sentimentos
Auto-conceito
Performance
Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO
Comportamento Resultados
Relacionamentos
Eficácia
Sentimentos
Auto-conceito
Performance
Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO
PRES
ENÇA
PRES
ENÇA
DETE
RMIN
AÇÃO
PRES
ENÇA
DETE
RMIN
AÇÃO
AUTO
-CO
NSCI
ÊNCI
A
O problema não é a preferência comportamental dos membros de uma equipa. A rigidez com a qual mantêm as suas posições é que causa problemas.
Compatibilidade de equipas
Compatibilidade de clima
Dimensão Nível baixo Nível alto
Inclusão SóIndividualmente
ConjuntoInteractivo
Controlo FlexívelEspontâneo
Hierarquizado Estruturado
AberturaAbertoFranco
SérioImpessoal
A Compatibilidade de clima corresponde ao ambiente, à atmosfera na qual as pessoas se encontram
Refere-se ao ambiente de trabalho e à maneira de tomar decisões
Maneira de partilhar actividades, crenças, valores, cultura
Compatibilidade de clima
Exemplo
21
INCLUSÃO ELEVADA
INCLUSÃO BAIXA
Clima de INCLUSÃO
Só, Individualmente
ANA
PAULO
JOÃO
PEDRO
Conjunto, Interactivo
Exemplo
Média da equipa
Compatibilidade de clima
ANA
PAULOJOÃO
PEDRO
CONTROLO ELEVADO
CONTROLO BAIXO
Hierarquizado, estruturado
Flexível, espontâneo
Exemplo
Média da equipa
Clima de CONTROLO
Compatibilidade de clima
ANA
PAULO
JOÃO
PEDRO
ABERTURA ELEVADA
ABERTURA BAIXA
Aberto, franco
Sério, impessoal
Exemplo
Média da equipa
Clima de ABERTURA
Compatibilidade de papéis
Dimensão Nível baixo Nível alto
Inclusão “Espero que me chame” “Não me chame, eu fá-lo-ei”
Controlo“Diga-me o que tenho que fazer. Eu não quero assumir responsabilidade”
“Eu sei o que tenho que fazer, é inútil que me diga”
Abertura “Fale-me de si. Eu não lhe falarei de mim”
“Quero dizer-lhe coisas sobre mim, mas nada quero saber a seu respeito”
A Compatibilidade de papéis entre duas pessoas signi!ca que uma gosta de iniciar o comportamento da mesma maneira que o outro gosta de o receber.
Compatibilidade de papéis
Exemplo Inclusão
Compatibilidade de papéis
Compatibilidade
Exemplo Inclusão
Compatibilidade de papéis
Compatibilidade
Incompatibilidade
Exemplo Inclusão
Compatibilidade de papéis
Compatibilidade
Incompatibilidade
Incompatibilidade
Exemplo Inclusão
Compatibilidade de papéis
Exemplo Inclusão
Compatibilidade de papéis
Exemplo Inclusão
Compatibilidade de papéis
Exemplo Inclusão
Incompatibilidade
Compatibilidade de papéis
Exemplo Inclusão
Incompatibilidade
Compatibilidade
Compatibilidade de papéis
Exemplo Inclusão
Incompatibilidade
Compatibilidade
Incompatibilidade
Ao aumentar o nível de abertura e de autenticidade dos seus relacionamentos e reduzindo comportamentos rígidos as equipas tornam-se mais compatíveis e mais produtivas e as organizações mais rentáveis.
Princípios fundamentais
Princípios fundamentais
PRINCÍPIOSFUNDAMENTAIS
Princípios fundamentais
AberturaAutenticidade
PRINCÍPIOSFUNDAMENTAIS
Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa
Eu
Abertura
A minha experiência
Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa
Eu
Abertura
A minha experiência
Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa
Eu
Abertura
A minha experiência
Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa
Consciente
Eu
Abertura
A minha experiência
Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa
Consciente
Inconsciente
Eu
Abertura
A minha experiência
Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa
Consciente
Inconsciente
Eu
Abertura
Princípios fundamentais
AberturaAutenticidade
PRINCÍPIOSFUNDAMENTAIS
Princípios fundamentais
DeterminaçãoEscolha
AberturaAutenticidade
PRINCÍPIOSFUNDAMENTAIS
Escolha e determinação pessoal
• ESCOLHO A MINHA PRÓPRIA VIDA, SEMPRE O FIZ• ESCOLHO O MEU COMPORTAMENTO• ESCOLHO OS MEUS SENTIMENTOS• ESCOLHO OS MEUS PENSAMENTOS• ESCOLHO AS MINHAS REACÇÕES E A MINHA ESPONTANEIDADE
Convidamos a explorar as consequências do pressuposto seguinte:
Escolha e determinação pessoal
• ESCOLHO A MINHA PRÓPRIA VIDA, SEMPRE O FIZ• ESCOLHO O MEU COMPORTAMENTO• ESCOLHO OS MEUS SENTIMENTOS• ESCOLHO OS MEUS PENSAMENTOS• ESCOLHO AS MINHAS REACÇÕES E A MINHA ESPONTANEIDADE
Os nossos comportamentos e os nossos sentimentos são o resultado de uma escolha inconsciente.
Convidamos a explorar as consequências do pressuposto seguinte:
Escolha e determinação pessoal
• ESCOLHO A MINHA PRÓPRIA VIDA, SEMPRE O FIZ• ESCOLHO O MEU COMPORTAMENTO• ESCOLHO OS MEUS SENTIMENTOS• ESCOLHO OS MEUS PENSAMENTOS• ESCOLHO AS MINHAS REACÇÕES E A MINHA ESPONTANEIDADE
Os nossos comportamentos e os nossos sentimentos são o resultado de uma escolha inconsciente.
Escolhemos os nossos sentimentos e os nossos comportamentos porque obtemos uma recompensa ao fazê-lo.
Convidamos a explorar as consequências do pressuposto seguinte:
Escolha, determinação e responsabilidade
CULPA
Comportamento Resultados
Relacionamentos
Eficácia
Performance
Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO
Comportamento Resultados
Relacionamentos
Eficácia
Sentimentos
Performance
Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO
Comportamento Resultados
Relacionamentos
Eficácia
Sentimentos
Auto-conceito
Performance
Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO
Comportamento Resultados
Relacionamentos
Eficácia
Sentimentos
Auto-conceito
Performance
Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO
Feedback Hetero-percepção
Auto-percepção
Visualização Acção não verbal
Instrumentos científicos
As 5 fontes do Auto-Conhecimento
Element B, F e S
Element B, F e S
Element B, F e S
Element B, F e S
Uma organização não pode incutir auto-estima aos seus colaboradores mas pode criar as condições favoráveis para que as pessoas possam optimizar a sua auto-estima
Clima organizacional
Todos os seres humanos são iguais
Todos os seres humanos querem sentir-se:– Importantes, Competentes, Simpáticos
Todos os seres humanos têm, de certa medida, medo de serem: – Ignorados, Humilhados, Rejeitados
Todos os seres humanos têm preferências comportamentais em termos de:– Inclusão, Controlo, Abertura
A teoria FIRO
A teoria FIRO
Quando os indivíduosse sentem e são…
Presentes
Determinados
Conscientes
Importantes
Competentes
Simpáticos
A teoria FIRO
Quando os indivíduosse sentem e são…
Presentes
Determinados
Conscientes
Importantes
Competentes
Simpáticos
…os relacionamentos são:
Enérgicos
Adultos
Honestos
Valorizantes
Cooperativos
Amigáveis
A teoria FIRO
Quando os indivíduosse sentem e são…
Presentes
Determinados
Conscientes
Importantes
Competentes
Simpáticos
…os relacionamentos são:
Enérgicos
Adultos
Honestos
Valorizantes
Cooperativos
Amigáveis
Os líderes e a organizaçãofacilitam estes objectivoscriando um ambiente de:
Participação
Responsabilização
Abertura
Reconhecimento
Empowerment
Humanidade
2º Inquérito Europeu à Qualidade de vida
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound)23 de Março de 2009
http://www.eurofound.europa.eu/
2º Inquérito Europeu à Qualidade de vida
"de uma forma geral, acha que todo o cuidado é pouco quando se lida com pessoas ou acha que se pode confiar na maioria das pessoas?"
"acha que a maior parte das pessoas tentam aproveitar-se de si sempre que podem, ou pensa que a maior parte das pessoas são honestas?"
"acha que, na maior parte das vezes, as pessoas estão preocupadas com elas próprias ou acha que tentam ajudar os outros?"
2.222 portugeses3 perguntas
Nível de con!ança interpessoal
Níveis maiores: Suécia, Finlândia, Noruega e Dinamarca Níveis intermédios: Espanha, França, Bélgica, Áustria, Reino Unido, Holanda, Suíça e Irlanda Níveis menores: Chipre, Antiga Republica da Macedónia, Letónia, Bulgária, Grécia, Portugal, Lituânia
Portugal
Dinamarca
1= todo o cuidado é pouco10= Toda à gente merece con!ança
A con!ança é a alma do negócio!
Obrigado !