ontwerp van een systeem van klachtenbehandeling voor een...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2010 – 2011

Ontwerp van een systeem van klachtenbehandeling voor een

OCMW – case study

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de bedrijfseconomie

Jessica Depauw Veerle Lein

onder leiding van

Prof. Dr. Paul Gemmel

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN

BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2010 – 2011

Ontwerp van een systeem van klachtenbehandeling voor een

OCMW – case study

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de bedrijfseconomie

Jessica Depauw

Veerle Lein

onder leiding van

Prof. Dr. Paul Gemmel

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag

geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Jessica Depauw Veerle Lein

I

Woord Vooraf

Iedereen die een masterproef heeft gemaakt zal het met ons eens zijn: een masterproef

maak je zeker niet alleen. Wij zijn dan ook allen, die op enigerlei wijze een steentje hebben

bijgedragen aan de totstandkoming ervan, zeer dankbaar. In dit voorwoord willen wij alle

mensen bedanken zonder wie deze masterproef niet had kunnen tot stand komen.

In de eerste plaats danken wij onze promotor Prof. Dr. Paul Gemmel. Zijn begeleiding,

raadgeving en suggesties hebben ons geholpen om dit werk vorm te geven.

Verder bedanken wij ook alle organisaties die bereid waren hun medewerking aan dit

onderzoek te verlenen. In het bijzonder danken wij alle respondenten die bereid waren ons

informatie en uitleg te verschaffen in functie van het empirische luik van deze masterproef:

dhr. Didier Keppens en dhr. Glenn Van Meerhaeghe, dhr. Jan van Der Hoeven, mevr. Nancy

Boterberg en mevr.Carine Pletinckx, dhr. Laurant Hostekint, dhr. Koen Wuyts, mevr.

Annemie Lauwaert en dhr. Nick Vandommele.

Ten slotte willen wij ook onze familie en vrienden bedanken voor hun opmerkingen,

luisterbereidheid en steun.

II

Gebruikte afkortingen Decreet Kwaliteitszorg: Decreet 17 oktober 2003 betreffende de kwaliteit van de

gezondheids- en welzijnsvoorzieningen, BS 10 november 2003

MvT Klachtendecreet: Memorie van Toelichting, bij het voorstel van decreet houdende

toekenning van een klachtrecht ten aanzien van bestuursinstellingen, Parl. Doc. Vl. Parl.,

1999-2000, nr. 272/1

MvT NGD: Memorie van Toelichting bij het ontwerp van het gemeentedecreet, Parl. Doc. Vl.

Parl., 2005-2006, nr. 814/1

MvT OCMW-decreet: Memorie van Toelichting bij het ontwerp van decreet betreffende de

openbare centra voor maatschappelijk welzijn, Parl. Doc. Vl. Parl., 2007-2008, nr. 1707/1

NGD: Gemeentedecreet 15 juli 2005, BS 31 augustus 2005

OCMW: Openbare Centrum voor Maatschappelijk Welzijn

OCMW-decreet: Decreet 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare

centra voor maatschappelijk welzijn, BS 24 december 2008

Omzendbrief Klachtendecreet: Omzendbrief VR nr. 20 van 18 maart 2005 – Leidraad

voor de organisatie van het klachtenmanagement, ter uitvoering van het Decreet van 1 juni

2001 houdende toekenning van een klachtrecht ten aanzien van de bestuursinstellingen.

Omzendbrief OCMW-Decreet: Omzendbrief BB 2009/3 van 5 juni 2009 – Toelichting bij

het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor

maatschappelijk welzijn

VVSG: Vlaamse Vereniging voor Steden en Gemeenten

WZC: Woonzorgcentrum

III

Lijst van de tabellen en figuren

Figuur1: Tevredenheidsraamwerk

Figuur 2: Klachtenijsberg

Figuur 3: Stapsgewijze weergave van acties die ontevreden burgers kunnen ondernemen

Figuur 4: Processen van klachtenmanagement

Tabel 1: Voorstelling lokale besturen en respondenten

Tabel 2: Overzicht operationaliteit en vorm van het klachtenbehandelingsysteem

Tabel 3: Overzicht toepasselijke termijnen

Tabel 4: Overzicht van de hoedanigheid van de opstellers van het

klachtenbehandelingsysteem

Tabel 5: Overzicht van de gehanteerde definities van het begrip klacht

Tabel 6: Vergelijkende tabel betreffende in de praktijk aanwezige ‘best practices’

klachtenbehandeling

Tabel 7: Vergelijkende tabel betreffende in de praktijk aanwezige ‘best practices’

klachtenbrochure

IV

Inhoudstafel

Woord Vooraf ............................................................................................................. I

Gebruikte afkortingen ................................................................................................ II

Lijst van de tabellen en figuren ................................................................................. III

Inhoudstafel ............................................................................................................ IV

1. Inleiding ............................................................................................................ 1

2. Theoretisch kader ............................................................................................... 4

Hoofdstuk 1. Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn ..................................... 4

1.1 Maatschappelijke context ................................................................................... 4

1.2 Juridisch kader ................................................................................................. 5

1.3 Organisatie van een OCMW ................................................................................ 5

1.4 OCMW en klachtenbehandeling ........................................................................... 6

Hoofdstuk 2. Kwaliteitsmanagement, klachtenmanagement en klachtenbehandeling ....... 8

2.1 Kwaliteitsmanagement ...................................................................................... 8

2.2 Relatie tussen kwaliteitsmanagement en klachtenmanagement .............................. 8

2.2.1 Kwaliteit en tevredenheid ............................................................................ 8

2.2.2 Rol van klachtenmanagement in kwaliteitsmanagement .................................. 9

2.1 De klacht ....................................................................................................... 10

2.1.1 Definiëring ............................................................................................... 10

I. Het begrip ‘klacht’ ...................................................................................... 10

II. Andere boodschappen ................................................................................ 11

III. Uiting van klachten .................................................................................. 11

2.1.2 Ontstaan van klachten .............................................................................. 12

2.1.3 Belang van klachten voor de organisatie ...................................................... 13

2.2 Klachtenbehandeling ....................................................................................... 13

2.2.1 Wat is klachtenbehandeling ....................................................................... 13

2.2.2 Onderscheid klachtenbehandeling en klachtenmanagement ........................... 14

2.3 Klachtenmanagement ..................................................................................... 15

2.3.1 Definiëring ............................................................................................... 15

2.3.2 Doelstelling van klachtenmanagement ........................................................ 15

2.3.3 Taken van klachtenmanagement ................................................................ 15

I. Taken van direct klachtenmanagement ......................................................... 16

II. Taken van indirect klachtenmanagement ..................................................... 16

2.4 Good en best practices .................................................................................... 17

2.4.1 Best practices met betrekking tot klachtenbehandeling ................................. 17

V

2.4.2 Good practices met betrekking tot klachtenbrochures ................................... 20

Hoofdstuk 3. Juridische grondslag voor klachtenbehandeling in OCMW’s ...................... 23

3.1 Klachtendecreet ............................................................................................. 23

3.1.1 Algemeen ................................................................................................ 23

3.1.2 Van de mogelijkheid tot klagen naar een klachtrecht ..................................... 23

3.1.3 Toepassing Klachtendecreet op OCMW’s ...................................................... 24

3.2 Kwaliteitsdecreet ............................................................................................ 24

3.3 Nieuw OCMW-decreet ...................................................................................... 25

3.3.1 Inleiding .................................................................................................. 25

3.3.2 Artikel 203 en 204 van het OCMW-decreet................................................... 26

3.3.3 Kritiek op het OCMW-decreet ..................................................................... 27

3.4 Conclusie ....................................................................................................... 27

Hoofdstuk 4. Klachtenbehandelingsysteem ............................................................... 28

4.1 Interne en externe klachtenbehandeling ............................................................ 29

4.1.1 Nulde lijn: informatieverstrekking en communicatie ...................................... 29

4.1.1 Eerstelijns- of interne klachtenbehandeling .................................................. 29

I. Wat betekent interne klachtenbehandeling? ................................................... 29

II. Wettelijke organisatie? ............................................................................... 30

III. Intern klachtenbehandelingsysteem voor interne en externe klagers? ............. 30

4.1.2 Tweedelijns- of externe klachtenbehandeling ............................................... 31

4.2 Procedure van klachtenbehandeling .................................................................. 31

4.2.1 Ontvangen van een klacht ......................................................................... 33

4.2.2 Registreren van een klacht ........................................................................ 33

4.2.3 Behandelen van een klacht ........................................................................ 34

4.3 Conclusie ....................................................................................................... 35

3. Methodologie .................................................................................................... 36

Hoofdstuk 1. Kwalitatief onderzoek ......................................................................... 36

Hoofdstuk 2. Onderzoek ........................................................................................ 38

2.1 Onderzoeksvragen .......................................................................................... 38

2.2 Onderzoeksmethode ....................................................................................... 38

2.3 Onderzoeksinstrument .................................................................................... 40

2.4 Data-analyse.................................................................................................. 41

Hoofdstuk 3. Kwaliteit van het onderzoek ................................................................ 42

3.1 Betrouwbaarheid ............................................................................................ 42

3.2 Validiteit ........................................................................................................ 42

VI

4. Empirisch luik en discussie ................................................................................. 43

Hoofdstuk 1. Inleiding ........................................................................................... 43

Hoofdstuk 2. Bestudering van enkele documenten .................................................... 45

2.1 Reglement ..................................................................................................... 45

2.1.1 Empirie ................................................................................................... 45

I. Definities ................................................................................................... 46

II. Toepassingsgebied .................................................................................... 46

2.1.2 Discussie ................................................................................................. 47

2.2 Procedure ...................................................................................................... 47

2.2.1 Empirie ................................................................................................... 47

2.2.2 Discussie ................................................................................................. 50

2.3 Stroomschema ............................................................................................... 51

2.4 Klachtenformulier ........................................................................................... 52

2.4.1 Empirie ................................................................................................... 52

2.4.2 Discussie ................................................................................................. 53

2.5 Klachtenregister ............................................................................................. 53

2.5.1 Empirie ................................................................................................... 53

2.5.2 Discussie ................................................................................................. 54

Hoofdstuk 3. werkwijze bij het opzetten van een klachtenbehandelingsysteem ............. 55

3.1 De reden voor de uitwerking van een klachtenbehandelingsysteem ....................... 55

3.2 Opstellers van het klachtenbehandelingsysteem ................................................. 57

3.3 Fasen in de opstelling het klachtenbehandelingsysteem ....................................... 58

3.4 De cruciale aandachtspunten bij het opstarten van een klachtenbehandelingsysteem

......................................................................................................................... 60

3.4.1 Fase 1. Voorbereiding ............................................................................... 60

I. De burger .................................................................................................. 61

A. Empirie ............................................................................................. 61

B. Discussie ........................................................................................... 62

II. De klacht ................................................................................................. 62

A. Empirie ............................................................................................. 62

B. Discussie ........................................................................................... 64

III. Medewerkers ........................................................................................... 65

A. Empirie ............................................................................................. 65

B. Discussie ........................................................................................... 65

IV. Organisatie .............................................................................................. 65

A. Empirie ............................................................................................. 65

B. Discussie ........................................................................................... 66

V. Uitwerking van de vorige punten ................................................................. 67

VII

3.4.2 Fase 2. ICT en verdere uitwerking .............................................................. 68

3.4.3 Fase 3. Bekendmaking en invoering ............................................................ 69

3.4.4 Fase 4. Nazorg en opvolging ...................................................................... 70

Hoofdstuk 4. Interne en externe communicatie: de essentie voor het effectief functioneren

van het systeem ...................................................................................................... 71

4.1 Interne communicatie ..................................................................................... 71

4.2 Externe communicatie ..................................................................................... 72

Hoofdstuk 5. best practices .................................................................................... 74

5.1 Best practices klachtenbehandeling ................................................................... 74

5.2 Good practices klachtenbrochure ...................................................................... 77

5.3 Conclusie ....................................................................................................... 78

Hoofdstuk 6. Conclusie: Wat is de praktijk betreffende klachtenbehandeling in andere

OCMW’s? ....................................................................................................... 79

5. Aanbevelingen .................................................................................................. 81

Hoofdstuk 1. Aanbevelingen met betrekking tot de op te stellen documenten ............... 82

1.1 Algemeen ...................................................................................................... 82

1.2 Reglement ..................................................................................................... 82

1.3 Procedure ...................................................................................................... 82

1.4 Stroomschema ............................................................................................... 84

1.5 Klachtenformulier ........................................................................................... 84

1.6 Klachtenregister ............................................................................................. 84

Hoofdstuk 2. Aanbevelingen met betrekking tot de werkwijze ..................................... 85

2.1 Algemeen ...................................................................................................... 85

2.2 Werkwijze sensu stricto ................................................................................... 85

2.3 Communicatie ................................................................................................ 86

2.3.1 Interne communicatie ............................................................................... 86

2.3.2 Externe communicatie ............................................................................... 87

2.4 Best practices ................................................................................................ 87

6. Algemeen Besluit .............................................................................................. 88

Referenties ................................................................................................................ I

Bijlagen ................................................................................................................. VIII

1

1. INLEIDING

Uit de literatuur is gebleken dat in de publieke sector in toenemende mate aandacht wordt

besteed aan het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening door de overheid. Een

invalshoek die de laatste jaren sterk ontwikkeld is, heeft betrekking op de rol van

klachtenbehandeling en klachtenmanagement om deze doelstelling te helpen

verwezenlijken.

De voorbije decennia is er heel wat veranderd in de relatie tussen de burger en de overheid.

De burger krijgt nu een actievere en meer verantwoordelijke rol toebedeeld. De inspraak en

participatie van de burgers verhoogt. Dit heeft ertoe geleid dat nieuwe fenomenen als

klachtenbehandeling aan de oppervlakte zijn gekomen.

Vooral in lokale besturen is deze verhoogde inspraak en participatie van de burger

merkbaar. Bij lokale besturen is een klantgerichte dienstverlening heel belangrijk aangezien

zij het dichts bij de burger staan. De burger verwacht dan ook heel wat inspanningen van

lokale besturen omtrent kwalitatieve dienstverlening. De dienstverlening mag echter nog zo

goed zijn, klachten zullen er altijd zijn. Het is daarom belangrijk om te evolueren naar een

klachtenontvankelijke cultuur. Als het bestuur beweert open en communicatief te zijn, dan

moet het ook ontvankelijk zijn voor klachten. De overheid kan klachten niet zomaar onder

de mat vegen, maar moet er op een professionele manier mee omgaan. Wanneer de

overheid hierin slaagt, komt dit de geloofwaardigheid en het vertrouwen in de overheid ten

goede.

Dat klachtenbehandeling een steeds belangrijker thema wordt, komt tot uiting in het Nieuw

Gemeentedecreet en het OCMW-decreet die beiden uitdrukkelijk bepalen dat er een intern

klachtenbehandelingsysteem moet uitgewerkt worden. Ondanks het overduidelijke belang

van klachtenbehandeling bepaalt de wetgeving nochtans niets over de praktische

organisatie hiervan.1 In deze vaststelling zit dan ook de relevantie van dit onderzoek vervat.

Het onderzoek heeft tot voorwerp na te gaan welke praktijken er bestaan inzake

klachtenbehandelingsystemen. Met andere woorden, welke werkwijze wordt er gehanteerd

bij het opstarten van een systeem van klachtenbehandeling en welke zijn de cruciale

aandachtspunten daarbij? Zijn de in de literatuur geïdentificeerde ‘best practices’ wat

betreft klachtenbehandeling daadwerkelijk aanwezig in de praktijk?

1 Omzendbrief BB 2009/3 van 5 juni 2009 – Toelichting bij het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn bepaalt uitdrukkelijk dat wat de organisatiewijze van het interne klachtenbehandelingsysteem betreft, een grote autonomie aan de OCMW’s wordt gelaten (Omzendbrief OCMW-decreet, p. 32).

2

Deze masterproef wil een blik werpen op interne klachtenbehandelingsystemen bij

Openbare Centra van Maatschappelijk Welzijn (OCMW’s). De reden hiertoe ligt in het feit

dat wij met ons onderzoek zullen trachten aanbevelingen te doen ten aanzien van OCMW

Erpe-Mere, dat een systeem van klachtenbehandeling wenst op te stellen om tot een betere

dienstverlening te komen. Om deze opdracht te vervullen bestuderen we de praktijk bij

zeven lokale besturen, en dit vanuit vijf vertrekpunten. Ten eerste bestuderen we enkele

documenten die betrekking hebben op klachtenbehandeling. In tweede instantie wordt

onderzocht welke werkwijze wordt gehanteerd voor het opzetten van een intern

klachtenbehandelingsysteem. Er wordt daarbij niet alleen gepolst naar de fasen die hierbij

onderscheiden kunnen worden en de belangrijkste aandachtspunten, maar ook waarom

lokale besturen dergelijk systeem hebben opgezet, wie daaraan heeft meegewerkt en hoe

lang het uitwerken ervan heeft geduurd. Tevens peilen we – zij het in beperkte mate – naar

het nut dat de besturen ondervinden van klachtenbehandeling. De bedoeling hiervan is na

te gaan of de klachtenbehandeling gebruikt wordt om kwaliteitsverbeteringen door te

voeren; met andere woorden of aan klachtenmanagement wordt gedaan. Ten vierde wordt

er ook een licht geworpen op de interne en externe communicatie. Communicatie is immers

essentieel om tot een goed functionerend systeem te komen. Ten slotte wordt ook aandacht

besteed aan de in de literatuur geïdentificeerde ‘best practices’ inzake klachtenbehandeling

en klachtenbrochures.

De masterproef is opgebouwd uit vier grote luiken, met name de inleiding, het theoretische

kader, het empirische kader en discussie, en tot slot het algemeen besluit. De inleiding

verduidelijkt de focus van het onderzoek en geeft de context aan waarbinnen het onderzoek

zal plaatsvinden. Het theoretische kader laat zien wat er in de relevante wetenschappelijke

literatuur en wetgeving is neergeschreven omtrent klachtenbehandeling,

klachtenbehandelingsystemen, best practices, enzovoort.

Het empirische luik heeft tot doelstelling na te gaan welke de gangbare praktijken bij lokale

besturen zijn wat betreft klachtenbehandeling. Hiervoor worden bovenvermelde

vertrekpunten gebruikt. In het empirische luik maken we gebruik van de case-

studymethode. Er worden hierbij twee verschillende hoofdbronnen aangewend: enerzijds

bestuderen we enkele relevante documenten en anderzijds halen we essentiële informatie

uit enkele diepte-interviews bij lokale besturen. Er is voor geopteerd om het empirische luik

meteen te combineren met de discussie. De reden hiertoe is dat het wetenschappelijk

onderzoek grotendeels betrekking heeft op elementen die niet uit de literatuurstudie zijn

gebleken. De wetenschappelijke literatuur op het vlak van de praktische uitwerking van een

intern klachtenbehandelingsysteem is summier en het theoretische gedeelte moet dus

eerder beschouwd worden als een vertrekbasis voor het empirische onderzoek. Om deze

3

redenen is het praktischer om – waar vergelijking tussen theorie en empirie wel mogelijk is

– op de geschikte plaats een aparte paragraaf te wijden aan de discussie. In deze discussies

worden de onderzoeksresultaten getoetst aan de theorie.

Het derde deel van de masterproef beoogt aanbevelingen te formuleren op basis van de

gegevens die verzameld werden in de literatuurstudie en de empirische studie. Door het

beantwoorden van elke subonderzoeksvraag in het empirische gedeelte, in combinatie met

een vergelijking tussen theorie en empirie waar mogelijk, wordt uiteindelijk een antwoord

gegeven op de centrale onderzoeksvraag:

“Welke aanbevelingen kunnen geformuleerd worden ten aanzien van OCMW Erpe-Mere in

verband met het opzetten van een intern klachtenbehandelingsysteem?”

Deze aanbevelingen hebben betrekking op enerzijds op te stellen documenten en anderzijds

de te hanteren werkwijze.

Het vierde en laatste luik omvat een algemeen besluit dat bestaat uit een samenvatting van

de belangrijkste elementen en een conclusie.

4

2. THEORETISCH KADER

Hoofdstuk 1. OPENBAAR CENTRUM VOOR MAATSCHAPPELIJK

WELZIJN

1.1 MAATSCHAPPELIJKE CONTEXT

In iedere Belgische gemeente is er een Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn

(OCMW). Vlaanderen telt dan ook 308 OCMW’s (http://www.vlaanderen.be). Het OCMW is

een autonoom lokaal bestuur met een eigen rechtspersoonlijkheid, een eigen beheer en een

eigen vermogen. De opdracht van het OCMW bestaat erin om aan elke persoon die er

behoefte aan heeft en ongeacht zijn vermogenstoestand, diensten of hulp te verstrekken of

te doen verstrekken op sociaal, op sociaal-medisch en op medisch gebied. Het gaat om de

algemene sociale dienstverlening in brede zin. Deze dienstverlening kan dan ook allerlei

vormen aannemen: niet alleen materiële hulpverlening, maar ook verstrekken van

inlichtingen en raadgevingen of hulp voor het vervullen van formaliteiten, het verschaffen

van psycho-sociale, morele of opvoedende hulp, het deelnemen aan de kinder- en

jeugdbescherming en het treffen van preventieve maatregelen, zowel op het collectieve als

op het individuele vlak (artt. 1, 57, 57ter en 63 tot 68 Wet 8 juli 1976).

Het OCMW speelt een steeds prominentere rol. Hogere overheidsniveaus hebben vele

operationele taken doorgeschoven naar de lokale besturen. Ze hebben tot taak om iedere

burger een betere toegang tot de economische, culturele en sociale rechten te garanderen

(artikel 3 Decreet Lokaal Sociaal Beleid2). Lokale besturen zijn complexe organisaties die

een wijde variëteit aan heterogene diensten aanbieden en verantwoordelijk zijn voor het

aanpakken van problemen in verband met wonen, schulden, integratie, bestrijding van

armoede, opvang van vluchtelingen (Brennan & Douglas, 1998, p. 241; Luyten, 2008, pp.

4-5). Aangezien het takenpakket van OCMW’s omvangrijk is, is het ook logisch dat steeds

meer mensen hun weg vinden naar het OCMW. Als lokaal bestuur is het OCMW één van de

meest burgernabije overheden. Een toegankelijke diensten hulpverlening zijn bijgevolg

cruciaal voor OCMW’s. Lokale overheden worden daarnaast ook meer kwaliteitsbewust over

de diensten die ze leveren (Brennan & Douglas, 1998, p. 242).

2 Decreet 19 maart 2004 betreffende het Lokaal Sociaal Beleid, BS 12 mei 2004

5

1.2 JURIDISCH KADER

Het wettelijke kader voor OCMW is opgenomen in de wet van 8 juli 1976 betreffende de

openbare centra voor maatschappelijk welzijn. Naast de organieke wet, werd er op 19

december 2008 het decreet betreffende de organisatie van de openbare centra voor

maatschappelijk welzijn goedgekeurd. Dit decreet wordt verder besproken in deel 2,

hoofdstuk 3 (infra, p. 25-27)

1.3 ORGANISATIE VAN EEN OCMW

De bestuursorganen van een OCMW zijn de Raad voor maatschappelijk welzijn, de

voorzitter en de ondervoorzitters, het vast bureau en de bijzonder comités. Het

managementteam van een OCMW bestaat uit de secretaris, de voorzitter, de diensthoofden

en de financieel beheerder.

Een OCMW wordt bestuurd door een Raad en de zaken van dagelijks bestuur worden door

een vast bureau afgehandeld. De Raad regelt alles wat tot de bevoegdheid van het OCMW

behoort, tenzij de wet het anders bepaalt. De voorzitter van het OCMW heeft tal van

bevoegdheden. Zo leidt hij de activiteiten van het centrum, roept hij de vergaderingen van

de raad bijeen en legt de agenda vast en is hij belast met de uitvoering van de beslissingen

van het centrum. Het vast bureau is belast met het afhandelen van de zaken van dagelijks

bestuur. De Raad kan ook bijzonder comités oprichten waaraan welbepaalde bevoegdheden

worden opgedragen. Elk OCMW heeft een secretaris, een financieel beheerder en ten minste

één maatschappelijk werker. De secretaris woont de vergaderingen van de raad bij. Hij

heeft de leiding van de administratie en is tevens het hoofd van het personeel. De financieel

beheerder leidt, onder het gezag van de voorzitter, de financiële dienst van het OCMW

(Mast, Dujardin, Van Damme & Vande Lanotte, 2006, pp. 621-634; Deven & Mostinckx,

2009, pp. 51-53).

Het OCMW bestaat uit een aantal diensten. De voornaamste zijn de Sociale Dienst, de

Thuisdienst of Thuiszorg en de Woonzorgcentra (WZC’s)3. Daarnaast kunnen er nog andere

diensten bestaan, maar dit verschilt van OCMW tot OCMW.

3 Een woonzorgcentrum biedt een permanente verblijfplaats waar verzorging en ondersteuning wordt aangeboden aan personen ouder dan 65 jaar. Een woonzorgcentrum is beter bekend onder de benaming rusthuis. URL: http://www.zorg-en-gezondheid.be/Home/ (27/03/2011).

6

1.4 OCMW EN KLACHTENBEHANDELING

Het OCMW heeft een belangrijke sociale opdracht. Opdat het OCMW zijn opdracht zou

kunnen vervullen, moet het in hoge mate toegankelijk zijn voor burgers. Het is dan ook niet

verwonderlijk dat het decreet Lokaal Sociaal Beleid tot centrale doelstelling het verhogen

van de toegankelijkheid van de diensten hulpverlening heeft. Met het oog op de

verwezenlijking van deze doelstelling dient een Sociaal Huis gerealiseerd te worden (art. 8

en 9 decreet). Het Sociaal Huis is een concept dat de maximale toegankelijkheid van de

dienstverlening voor elke burger moet garanderen. Het Sociaal Huis is niet zo zeer een actor

of een orgaan maar vormt een soort van publiek aanspreekpunt voor de burger voor elke

vorm van OCMW-dienstverlening4 (Verslag van decreet betreffende het lokaal sociaal beleid,

Parl. Doc. Vl. Parl. 2003-2004, nr. 1777-2).

De concretisering van het concept is echter niet evident. De Vereniging van Vlaamse Steden

en Gemeenten (VVSG) heeft daarom voorgesteld om een charter voor toegankelijke hulp-

en dienstverlening5 te lanceren. Het charter is een intentieverklaring over de basisprincipes

van toegankelijke diensten hulpverlening in de gemeente (Sels, 2010, p. 8). Hoewel het

een vrijblijvend karakter heeft, worden lokale besturen wel uitgenodigd het charter te

ondertekenen en daarmee zich ertoe te engageren de principes in de praktijk te realiseren

en het bekend te maken bij de burger, de medewerkers en de mandatarissen.

Het charter omvat tien uitgangspunten waartoe de lokale besturen zich kunnen verbinden.

Het tiende punt van dit charter vormt het voorwerp van deze masterproef. Het vermeldt het

volgende: “Indien de dienstverlening in de gemeente niet aan uw verwachtingen voldoet,

dan nodigen wij u uit om dit melden via lokaal telefoonnummer, mailadres, postadres,

verwijzing naar klachtenprocedure, contactgegevens ombudsman, link naar

meldingsformulier op website”. Via deze bepaling wil het charter aan de burger de

mogelijkheid geven klachten te uiten ten aanzien van het lokale bestuur. Dit punt draagt

dan ook bij tot een hogere betrouwbaarheid van het bestuur en zijn dienstverlening. Daar

het charter een engagementsverklaring wil zijn vanwege het bestuur en zijn medewerkers

aan de burger, moet de inhoud van het charter het voorwerp vormen van een brede

communicatie naar de burger toe. Samen met de uitnodiging tot het melden van de

klachten of ontevredenheid, creëert dit kansen tot communicatie tussen medewerkers van

lokale besturen en de burger over de dienstverlening (Sels, 2010, pp. 13-14).

4 Het sociaal Huis heeft ook betrekking op gemeentelijke dienstverlening. 5 Bijlage 1

7

Een OCMW dat het charter ondertekent, wordt er op deze manier toe gebracht een systeem

van klachtenbehandeling te ontwikkelen ten einde in te spelen op de wensen van de burger

en op die manier de kwaliteit van dienstverlening te verhogen.

8

Hoofdstuk 2. KWALITEITSMANAGEMENT, KLACHTENMANAGEMENT EN

KLACHTENBEHANDELING

In dit hoofdstuk wordt nagegaan wat de begrippen kwaliteitsmanagement,

klachtenmanagement en klachtenbehandeling precies inhouden en wat hun onderlinge

verhouding is.

2.1 KWALITEITSMANAGEMENT

De samenleving is steeds complexer geworden waardoor de overheid te maken kreeg met

tal van uitdagingen op het vlak van haar werking en organisatie. Voor deze uitdagingen

werd de afgelopen decennia in tal van landen oplossingen en modernisering doorgevoerd in

de publieke sector. Deze oplossingen kunnen allen ondergebracht worden onder de

overkoepelende term ‘New Public Management’ (NPM) (Bouckaert & Thijs, 2003, p. 61). Ten

gevolge van wijzigingen in de samenleving zijn ook de rollen van de burger tegenover de

overheid veranderd. De burger is niet alleen mondiger geworden maar trekt ook parallellen

tussen de dienstverlening van de private sector en deze van de publieke sector (Fountain,

2001, p. 57; Bouckaert & Thijs, 2003, p. 65). De burger wordt steeds meer gezien en voelt

zich ook steeds meer een stakeholder van de overheid. Bijgevolg wenst de burger dan ook

een gelijkwaardige dienstverlening en een gelijkaardige kwaliteit van de diensten die de

overheid levert. Aandacht voor kwaliteit van de dienstverlening en het verbeteren van deze

kwaliteit zijn dan ook een belangrijk actueel thema geworden in overheden. In het bepalen

van de kwaliteit van de dienstverlening van de overheid speelt de burger een cruciale rol.

Door NPM is de overheid immers getransformeerd naar een meer klantgerichte overheid

waarbij de nadruk ligt op de tevredenheid van de burger-klant.

Niet alleen kwaliteitsmanagement, maar ook klachtenbehandeling en klachtenmanagement

zijn instrumenten van NPM. Het behandelen en het beheren van klachten zit namelijk

ingebed in het kwaliteitsdenken.

2.2 RELATIE TUSSEN KWALITEITSMANAGEMENT EN KLACHTENMANAGEMENT

2.2.1 Kwaliteit en tevredenheid

Kwaliteit van de dienstverlening vanuit het perspectief van de klant handelt over “de mate

waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van een dienst voldoet aan de eisen

van de gebruiker” (Schram, 2010, II, p. 31). Om kwaliteit te leveren moeten de

eigenschappen van een product of dienst betrekking hebben op zowel het

9

dienstverleningsproces als de resultaten van dienst. De klemtoon ligt daarbij steeds op de

klant. Kwaliteit wordt dan ook geoperationaliseerd in tevredenheidstermen (Bouckaert &

Thijs, 2003, pp. 9-10; Schram, 2010, II, pp. 28-31).

Kwaliteit hangt niet alleen af van de objectieve kwaliteit van de dienstverlening maar tevens

van de individuele perceptie van de kwaliteit door de klant (Gemmel & Verleye, 2010, p.

18). Het uiteindelijke tevredenheidsoordeel van de klant hangt dan ook af van diens initiële

verwachtingen. Kwaliteit vereist bijgevolg dat wordt ingespeeld op de verwachtingen en

percepties van de burger-klant. Voorafgaand aan de dienstverlening zal de klant immers

verwachtingen hebben over deze dienstverlening (Van Looy, Gemmel, & Van Dierdonck,

2003, p. 124; Bhandari, Tsarenko, & Polonsky, 2007, p. 176). Deze verwachtingen zijn

gebaseerd op de eigen noden, worden beïnvloed door de ervaringen van andere klanten die

de dienstverlening reeds genoten hebben, door mond-tot-mond informatie en door

informatie die de organisatie zelf verspreid. Klanten zullen vervolgens hun verwachtingen

vergelijken met hun percepties over de werkelijk ontvangen dienstverlening (Zeithaml,

Berry, & Parasuraman, 1993, p. 5; Strauss & Seidel, 2004, p. 21; Bhandari, Tsarenko, &

Polonsky, 2007, p. 176). De kwaliteit van de dienstverlening is bijgevolg de mate waarin

wordt voldaan aan de verwachtingen die de klant heeft ten aanzien van de dienstverlening

en kan worden gemeten door te kijken naar het verschil tussen verwachtingen en

ervaringen van klanten.

Tevredenheid is een zeer subjectief element en bemoeilijkt dan ook het bepalen van de

kwaliteit van de dienstverlening. Er zijn een aantal instrumenten en modellen die toelaten

om de verwachtingen en percepties van klanten te onderzoeken en te verduidelijken, maar

deze worden hier niet nader bestudeerd.

2.2.2 Rol van klachtenmanagement in kwaliteitsmanagement

Goed omgaan met klachten draagt in belangrijke mate bij tot een succesvolle organisatie.

De wijze waarop men omgaat met klachten heeft immers een directe impact op de

klantenloyaliteit- en tevredenheid.

Daarnaast heeft klachtenmanagement ook nog een rol op het vlak van de interne werking

van de organisatie. Zo geloofde Deming dat een tekortkoming in de dienstverlening (service

failure) en dus klachten onvermijdbaar zijn ten gevolge van vele variabele factoren en

percepties in de dienstverlening. Hij toonde, gebruik makend van de Demingcirkel of PDCA-

10

cyclus, aan dat feedback en leren van fouten kernelementen zijn in het bereiken van Total

Quality Management6 (Bosch & Enriquez, 2005, p. 31).

Klachtenmanagement speelt dus een dubbele rol in het kwaliteitsmanagement.

Klachtenmanagement moet in de eerste plaats een onderdeel vormen van een hoogstaande

dienstverlening vanuit het oogpunt van de klant. Tevens is het ook een belangrijk element

in het optimaliseren van de interne werking van de organisatie (Brennan, Galloway, &

Thompson, 2002, p. 256; Van Roosbroek, Demuzere, & Bouckaert, 2009, p. 6).

2.1 DE KLACHT

Een duidelijke definiëring van het begrip klacht is onontbeerlijk opdat diegene die de klacht

ontvangt de klacht ook zou herkennen als klacht. Een klacht is immers niet de enige

boodschap die een organisatie ontvangt. Vandaar dat nagegaan wordt wat een klacht is, het

ontstaan en het belang van klachten.

2.1.1 Definiëring

I. Het begrip ‘klacht’

De definiëring van het begrip klacht mag enerzijds niet te eng zijn maar anderzijds moet

men zich er ook hoeden voor een te ruime definitie. Een te enge definitie heeft voor gevolg

dat veel kostbare informatie van de burger verloren gaat. Een te ruime definitie brengt

echter met zich mee dat het klachtensysteem te veel informatie te verwerken krijgt. Een

degelijke definitie is bijgevolg vereist omdat het fungeert als een soort filter: wat niet door

de filter geraakt, is geen klacht (Schram, 2010, V, p. 1).

Strauss & Seidel definiëren het begrip klacht als een uiting van ontevredenheid ten aanzien

van een organisatie en/of een derde partij met de bedoeling om de dienstverstrekker

bewust te maken van een gedraging die subjectief als schadelijk ervaren wordt, met de

bedoeling om compensatie te ontvangen voor het geleden nadeel en om een verandering te

bewerkstelligen in het bekritiseerde gedrag (2004, p. 16).

Nochtans moet erop gewezen worden dat het begrip vanuit verschillende standpunten kan

benaderd worden. Daar het in casu gaat om klachtenbehandeling door een OCMW, wordt

ervoor geopteerd om het begrip klacht te definiëren overeenkomstig de Omzendbrief van 18

6 Total Quality Management of Integrale Kwaliteitszorg wordt door Bouckaert en Thijs omschreven als ‘een geheel van managementtechnieken gericht op het bewerkstelligen van de tevredenheid van de cliënten door het volledige organisatieproces te onderwerpen aan een continu verbeteringsproces, waarbij een sterk belang wordt gehecht aan de participatie van alle medewerkers van deze organisatie’ (pp. 72-73).

11

maart 2005 betreffende het Klachtendecreet (hierna Omzendbrief Klachtendecreet) nl. “een

klacht is een manifeste uiting waarbij een ontevreden burger bij de overheid klaagt over

een door de overheid al dan niet verrichte handeling of prestatie”.7 Deze definitie heeft voor

gevolg dat klachten enkel betrekking hebben op een concrete handelswijze van een

bestuursinstelling in een bepaalde aangelegenheid of op de concrete toepassing van een

bestaande regelgeving. Met deze stipulering geeft de Omzendbrief aan dat een klacht dus

geen verband houdt met de kwaliteit van de wetgeving, met het beleid of

beleidsvoornemens.

II. Andere boodschappen

Naast klachten, ontvangt een overheid ook vragen om informatie, meldingen en suggesties.

Het is belangrijk om deze begrippen duidelijk van elkaar te onderscheiden daar de

behandeling van deze verschillende boodschappen anders is.

Een vraag om informatie houdt in dat een burger, een rechtspersoon of een onderneming

op zoek gaat naar inlichtingen over wie, wat, waar, wanneer, waarom, welke en hoe. De

vraag om informatie moet snel en correct behandeld worden. Zo niet, kan dit aanleiding

geven tot een klacht.

Een melding impliceert dat de burger een bepaalde tekortkoming ter kennis brengt aan de

overheid. Een melding betekent niet dat de burger ontevreden is over het optreden van de

overheid. Als aan de melding echter geen gevolg wordt gegeven binnen een redelijke

termijn, dan kan wel een ontevredenheid ontstaan en aanleiding geven tot een klacht.

Een suggestie impliceert het doen van een voorstel ten aanzien van de overheid tot

verbetering van de werking van een bepaalde dienst.

Wanneer het onderscheid tussen een klacht en een melding niet volledig duidelijk is, wordt

aangeraden om de klachtenbehandeling evenwel in te stellen en een brede interpretatie van

het begrip klacht te hanteren (Omzendbrief Klachtendecreet, p. 3 ; Schram 2010, I, p. 14).

III. Uiting van klachten

Schram geeft aan dat het vereist is dat de burger zijn misnoegen effectief uit. Pas dan is er

sprake van een klacht. Klachten kunnen op diverse wijzen worden geuit. Een organisatie

7 Omzendbrief VR nr. 20 van 18 maart 2005 – Leidraad voor de organisatie van het klachtenmanagement, ter uitvoering van het Decreet van 1 juni 2001 houdende toekenning van een klachtrecht ten aanzien van de bestuursinstellingen. Deze Omzendbrief is niet van toepassing op OCMW’s. Waarom wij deze toch als uitgangspunt hanteren, wordt uitgelegd in deel 2, hoofdstuk 3 (infra, p. 24).

12

kan echter pas actie ondernemen wanneer de klacht schriftelijk, mondeling of elektronisch

geuit wordt.

Het is niet vereist dat de burger letterlijk aangeeft dat het om een klacht gaat. Het gaat om

een uiting van ontevredenheid zonder dat de burger de term ‘klacht’ in de mond neemt. Om

deze reden moet het bestuur voldoende openstaan en bereidwillig zijn om een klacht als

dusdanig te herkennen (Schram, 2010, I, p. 10).

2.1.2 Ontstaan van klachten

Klachten ontstaan doordat de dienstverlening te kort schiet ten aanzien van de

verwachtingen van de klant; de klant is dan niet tevreden. Tevredenheid dan wel

ontevredenheid vloeit voort uit een beoordeling van de dienstverlening nadat de burger de

dienst heeft verkregen (Strauss & Seidel, 2004, p. 21). Ontevredenheid ontstaat ten

gevolge van een discrepantie tussen de verwachtingen van de klant en diens percepties

over de dienstverlening.

Volgens Maister kan bovenvermelde redenering worden weergegeven als volgt:

Tevredenheid (S) = Verwachtingen (E) – Percepties (P).

(Geciteerd in Schram, Jongeneelen, & Luyckx, 2010, p. 13).

Ten gevolge van deze vergelijking kunnen er drie beoordelingen optreden. Een eerste

beoordeling bestaat erin dat de verwachtingen van de klant overtroffen zijn: de klant is

meer dan tevreden met de ontvangen dienstverlening (men spreekt van een ‘delighted

customer’). Ten tweede is het mogelijk dat de verwachtingen overeenstemmen met de

werkelijk ontvangen dienstverlening: de klant is tevreden. Ten slotte is er de beoordeling

die leidt tot ontevredenheid, namelijk aan de verwachtingen van de klant werd niet

tegemoet gekomen. In deze laatste situatie wordt de dienstverlening als ondermaats

gepercipieerd door de klant. Er is sprake van een service failure en de klant is dermate

ontevreden dat hij kan beslissen een klacht te uiten ten aanzien van de dienstverlener. De

mate van (on)tevredenheid van deze klant zal dan afhangen van de actie die de organisatie

onderneemt ter behandeling van de geuite klacht. De organisatie moet met andere woorden

trachten een zo goed mogelijke service recovery te verstrekken (Van Looy, Gemmel, & Van

Dierdonck, 2003, p. 125; Strauss & Seidel, 2004, p. 21; Stefan & Meuter, 2008, p. 442).

Hier kan ook nog het fenomeen van de service recovery paradox vermeld worden. Deze

paradox houdt in dat een goed herstel kwade, gefrustreerde klanten kan omzetten in

trouwe klanten. Een degelijk herstel kan zelfs voor meer klantenloyaliteit zorgen dan

wanneer er helemaal geen service failure was geweest (Stefan & Meuter, 2008, p. 442).

13

Figuur1: Tevredenheidsraamwerk (Van Looy, Gemmel, & Van Dierdonck, 2003, p. 126)

De Omzendbrief Klachtendecreet maakt duidelijk dat de ontevredenheid en de mate van

ontevredenheid bepaald wordt door de burger. Opdat er sprake zou zijn van een klacht, is

het niet relevant of die ontevredenheid al dan niet gegrond is in de ogen van het bestuur.

Het perspectief van de burger geeft de richting aan voor de verdere klachtenbehandeling,

ook al vindt het bestuur de ontevredenheid van de burger onmiddellijk onterecht.

2.1.3 Belang van klachten voor de organisatie

Klachten worden vaak beschouwd als negatief, lastig en ongemakkelijk. Nochtans vormen

klachten waardevolle signalen en laten zij het leren over de werking van de organisatie toe.

Zonder klachten verhoogt de kans aanzienlijk dat onregelmatigheden, zwakke punten of

andere problemen onopgemerkt en dus onopgelost blijven. Dit kan uiteindelijk resulteren in

serieuze problemen. Klachten van burgers/klanten moet bijgevolg beschouwd worden als

een gunst ten aanzien van de organisatie (Barlow & Moller, 1996, p. 1; Ramsey, 2003, p.

16; Vos & Huitema, 2008, p. 8). Ook de Omzendbrief Klachtendecreet benadrukt dat

klachten gezien moeten worden als een positief signaal vanwege de burger en als een bron

van concrete en bruikbare informatie over de kwaliteit van de uitvoeringspraktijk van de

overheid (Omzendbrief Klachtendecreet, p.2).

2.2 KLACHTENBEHANDELING

2.2.1 Wat is klachtenbehandeling

Geen enkele organisatie kan ontsnappen aan klachten en zal vroeg of laat te maken krijgen

met ontevreden klanten (Goodwin & Ross, 1990, p. 39). Dit geldt ook voor overheden. De

14

burger kan zich tekort gedaan voelen en daarover een klacht uiten. Vaak voorkomende

klachten hebben betrekking op inefficiëntie, onbeleefdheid, vertragingen, gebrek aan

informatie en incompetentie (Freemantle, 1998, pp. 251-252).

Een behoorlijke dienstverlening veronderstelt dat klachten worden opgevangen en

behandeld. Klachtenbehandeling bestaat uit twee luiken. Ten eerste moet de burger de

mogelijkheid hebben om bij de betrokken organisatie zelf te klagen. Dit veronderstelt de

uitbouw van een goede interne klachtenbehandeling. Daarnaast kan de burger zich ook

wenden tot een extern aanspreekpunt opdat de klacht zou worden opgelost. Het gaat hier

om een ombudsdienst als externe controle-instantie (Schram, 2010, III).8 Vos & Huitema

stellen algemeen dat klachtenbehandeling betrekking heeft op operationele activiteiten die

er rechtstreeks op gericht zijn om klanten te helpen in het oplossen van hun klachten en de

relatie met de burger te herstellen. Klachtenbehandeling is met andere woorden een

klantgericht proces, bestaande uit frontoffice activiteiten (pp. 9-10; Van Roosbroek &

Demuzere, 2007, p. 6).

2.2.2 Onderscheid klachtenbehandeling en klachtenmanagement

Een organisatie kan op verschillende manieren omgaan met klachten. Schram maakt een

onderscheid tussen de individuele aanpak, de procesmatige aanpak en de organisatorische

aanpak. Deze drie vormen sluiten elkaar niet uit want elke verdere aanpak integreert de

voorgaande wijze van aanpak.

Bij een individuele aanpak staat de klager centraal; het gaat om persoonlijke zorg ten

aanzien van de klager. Er wordt getracht zo snel mogelijk de ontevredenheid aan te pakken.

Diegene die de klacht behandelt, doet dit op de manier die volgens hem het meest

wenselijk is en geeft geen informatie door aan het geheel van de organisatie (Schram,

2010, IV, p. 3).

Een verdergaande stap is de klachtenbehandeling die klachten in een proces giet. Het

resultaat is eenvormigheid bij de behandeling van klachten. Er worden diverse stappen

onderscheiden bij de behandeling van klachten.9 De persoonlijke zorg speelt ook nog een rol

daar het doel blijft de ontevredenheid zoveel mogelijk te herstellen. De klachtenbehandeling

wordt naar het hoger niveau getild, namelijk het organisatieniveau (Schram, 2010, IV, p.

3).

8 Het onderscheid tussen interne en externe klachtenbehandeling wordt verder uitgediept in hoofdstuk 5. 9 Deze stappen worden uitvoerig besproken in hoofdstuk 5.

15

Ten slotte is er nog de organisatorische aanpak waarbij klachtenbehandeling verruimd wordt

naar klachtenmanagement. Klachtenmanagement wordt op die manier een onderdeel van

organisatiemanagement. Het voorkomen van klachten en het aanwenden van klachten voor

het verbeteren van de organisatie staat hier centraal. De persoonlijke zorg voor de klant en

de klachtenbehandeling worden geïntegreerd in een ruimere aanpak die organisatiebreed is.

Klachtenmanagement refereert met andere woorden naar een globaal proces (Vos &

Huitema, 2008, p. 10; Schram, 2010, IV, p. 3).

2.3 KLACHTENMANAGEMENT

Hoewel klachtenbehandeling centraal staat in deze masterproef, is het toch noodzakelijk om

aandacht te besteden aan het ruimere klachtenmanagement en dit omwille van twee

redenen. Ten eerste moet klachtenbehandeling ingebed zijn in een integraal systeem van

klachtenmanagement om tot goede resultaten te leiden. Een tweede reden bestaat erin dat

klachtenbehandeling en klachtenmanagement dermate met elkaar verweven zijn dat zij

moeilijk van elkaar los te koppelen zijn.

2.3.1 Definiëring

Klachtenmanagement helpt in het stabiliseren van klantenrelaties die in het gedrang komen.

Klachtenmanagement omvat het plannen, uitvoeren en controleren van alle maatregelen

genomen door de organisatie in verband met de klachten die het ontvangt. Met

klachtenmanagement tracht een organisatie informatie uit klachten te halen om de werking

van de organisatie te verbeteren. Ten gevolge van deze stelselmatige informatieverzameling

en – analyse kunnen structurele tekortkomingen in kaart worden gebracht waardoor het

management heel concrete, gerichte beslissingen kan nemen om deze aan te pakken

(Strauss & Seidel, 2004, p. 30; Van Roosbroek & Demuzere, 2007, p. 6).

2.3.2 Doelstelling van klachtenmanagement

De globale doelstelling van klachtenmanagement ligt in het verbeteren van de performantie

door het herstellen van de klantentevredenheid, het verminderen van de negatieve effecten

van klantenontevredenheid en het gebruiken van indicaties over operationele zwakke

punten (Brennan & Douglas, 2002, p. 220; Strauss & Seidel, 2004, p. 30).

2.3.3 Taken van klachtenmanagement

Wat de taken van klachtenmanagement betreft, kan volgens Strauss en Seidel (2004, pp.

31-32) een onderscheid gemaakt worden tussen direct klachtenmanagement en indirect

klachtenmanagement. Direct klachtenmanagement impliceert het behandelen van

16

individuele klachten om zo de individuele ontevredenheid om te zetten in individuele

klantentevredenheid. Het directe klachtenmanagement valt dus eerder samen met

klachtenbehandeling. De klant is direct betrokken bij deze vorm van klachtenmanagement.

Dit is niet het geval bij het indirecte en ruimere klachtenmanagement.

I. Taken van direct klachtenmanagement

Een eerste taak van het direct klachtenmanagementproces is het stimuleren van klachten.

Ontevreden klanten moeten aangemoedigd worden om hun gepercipieerde problemen mee

te delen aan de organisatie. Opdat de klant dit zou kunnen doen, worden best zoveel

mogelijk kanalen (mondeling, schriftelijk, elektronisch,…) ingesteld waarlangs klachten

kunnen geuit worden. Het is ook noodzakelijk dat de klant op de hoogte is van de diverse

ingestelde kanalen opdat zoveel mogelijk klanten effectief hun klachten zouden uiten. De

organisatie moet tevens toegankelijk zijn voor klachten zodat klachtenstimulatie niet louter

theoretisch blijft (Hart, Heskett & Sasser, 1990, p. 151; Johnston & Mehra, 2002, p. 145;

Strauss & Seidel, 2004, p. 32).

Het aanvaarden van klachten is de tweede taak van direct klachtenmanagement. Het is

belangrijk dat de klant aanvoelt dat de organisatie effectief aandacht besteedt aan de

meegedeelde klacht, los van het gehanteerde kanaal. De perceptie van de klant ten aanzien

van de klachtenbehandeling beïnvloedt immers de (on)tevredenheid van de klant. Hier

dienen dan ook nauwkeurige richtlijnen opgezet te worden wat betreft documentatie van de

klachten.

Een laatste taak betreft de reactie op de klacht. Het is aanbevelenswaardig om

fundamentele richtlijnen en gedragsregels op te stellen in het omgaan met klachten. Tevens

moet aandacht besteed worden aan de compensatie die aan de klant zal worden gegeven.

Hoofdzakelijk betreft het financiële, tastbare of ontastbare compensatiemiddelen. De

beslissing zal afhangen van de klacht, de klanten zelf en hun economische waarde voor de

organisatie (Strauss & Seidel, 2004, pp. 31-33).

II. Taken van indirect klachtenmanagement

Indirect klachtenmanagement legt de focus op klachtenanalyse, het regelen van het

klachtenmanagementproces en ten slotte klachtenrapportering en het aanwenden van de

informatie voortvloeiend uit klachten.

17

Er wordt hier niet dieper ingegaan op de taken van indirect klachtenmanagement daar de

klemtoon in deze masterproef ligt op klachtenbehandeling als onderdeel van

klachtenmanagement.

2.4 GOOD EN BEST PRACTICES

In de literatuur werden enkele good en best practices inzake klachtenbehandeling

geïdentificeerd. Deze zijn af te leiden uit de succes- en faalfactoren voor

klachtenbehandeling. Daarnaast bestaan er ook enkele practices in verband met brochures

die besturen kunnen verspreiden om de burger op de hoogte te brengen van het

klachtenbehandelingsysteem en hoe ze hiervan gebruik kunnen maken.

2.4.1 Best practices met betrekking tot klachtenbehandeling

Snelheid

De eerste geïdentificeerde ‘best practice’ is snelheid: de organisatie moet snel reageren op

klachten (Hart, Heskett, & Sasser, 1990, p. 153; Johnston & Mehra, 2002, p. 152; Ramsey,

2003, p. 17).

Betrokkenheid van het topmanagement

Essentieel voor het succes van klachtenmanagement is de betrokkenheid vanuit het

topmanagement: zonder deze betrokkenheid heeft het klachtenmanagement weinig kans op

slagen. Uitvoerige aandacht voor klachtenmanagement vanuit het topmanagement geeft

immers de boodschap aan de medewerkers dat klachten belangrijk zijn en dat er op een

degelijke manier moet mee worden omgesprongen (Johnston & Mehra, 2002, p. 152).

Klachten zijn positief

Klachten hebben vaak een negatieve bijklank in de organisatie (Michel, Bowen, & Johnston,

2007, p. 9). Naast het feit dat klachten vaak als lastig, tijd- en kostenrovend worden

ervaren, zijn ze vaak ook te eng gedefinieerd. Het is nochtans belangrijk om aandacht te

schenken aan verschillende typen van klachten en niet alleen bijvoorbeeld aan schriftelijke

klachten. Zo niet, zullen vele klachten niet geregistreerd worden. Dit verhindert dat binnen

de organisatie dieperliggende oorzaken van klachten worden aangepakt. Klachten worden

dikwijls als een probleem gezien en niet als een opportuniteit om de eigen werking te

verbeteren. Een dergelijk gezichtspunt zou nochtans een klantgerichte benadering

bevorderen en zorgen voor meer toegankelijkheid, duidelijkheid, snelheid en

betrouwbaarheid (http://www.klachtenmanagement.nl).

Stimuleren van klachten

Het uiten van klachten moet gestimuleerd worden. Meer klach

opportuniteit om de dienstverlening aan te passen aan de werkelijke wensen van de

klanten. Tevens heeft een goede klachtenbehandeling voor gevolg dat de tevredenheid en

loyaliteit van de klant groter is ten aanzien van de organisat

zich helemaal niet had voorgedaan (service recovery paradox). Om bovengemelde redenen

is het sterk aan te bevelen het uiten van klachten te stimuleren en zoveel mogelijk open te

staan voor suggesties, opmerkingen en vragen van k

Het stimuleren van klachten is vooral essentieel omwille van het fenomeen van de

klachtenijsberg. Dit fenomeen maakt duidelijk dat de effectief geuite klachten slechts een

minimaal deel vertegenwoordigen van het totaal aantal klachten. Het is nam

merendeel van de ontevreden klanten hun klacht niet uiten

287). Bijgevolg kent de organisatie de meeste klachten niet. Hierdoor heeft de organisatie

ook geen idee hoeveel klachten er werkelijk zijn en waarover z

& Van Dierdonck, 2003, p. 126 en 140).

Figuur 2:

No-blame-cultuur

Het creëren van een ‘no-blame’cultuur

klachtenbehandeling. Voor de klant telt enkel dat zijn klacht wordt behandeld, dat deze niet

zonder gevolgen blijft en eventueel dat een oplossing wordt gegeven aan een service

failure. Het is niet de bedoeling dat medewerkers de ‘schuldige’ zoeken die aan de

grondslag van de klacht ligt. Dit bevordert tevens de visie dat klachten een positief deel

Het uiten van klachten moet gestimuleerd worden. Meer klachten betekent immers meer



loyaliteit van de klant groter is ten aanzien van de organisatie dan wanneer het probleem



staan voor suggesties, opmerkingen en vragen van klanten.



minimaal deel vertegenwoordigen van het totaal aantal klachten. Het is nam

merendeel van de ontevreden klanten hun klacht niet uiten (Hoyer & Macinnis, 2009, p.

Bijgevolg kent de organisatie de meeste klachten niet. Hierdoor heeft de organisatie

ook geen idee hoeveel klachten er werkelijk zijn en waarover ze gaan

& Van Dierdonck, 2003, p. 126 en 140).

Figuur 2: Klachtenijsberg (http://www.klachtenmanagement.nl)

blame’cultuur in de organisatie is belangrijk voor een succesvolle



edoeling dat medewerkers de ‘schuldige’ zoeken die aan de


18

ten betekent immers meer



ie dan wanneer het probleem





minimaal deel vertegenwoordigen van het totaal aantal klachten. Het is namelijk zo dat het

(Hoyer & Macinnis, 2009, p.

Bijgevolg kent de organisatie de meeste klachten niet. Hierdoor heeft de organisatie

(Van Looy, Gemmel,

(http://www.klachtenmanagement.nl)

in de organisatie is belangrijk voor een succesvolle



edoeling dat medewerkers de ‘schuldige’ zoeken die aan de


19

uitmaken van de organisatie (Harari, 1992, p. 42; Brennan & Douglas, 2002, p. 223;

Johnston & Mehra, 2002, p. 149).

Rol van de medewerkers

Medewerkers zijn een belangrijke bron van ideeën voor verbetering. Medewerkers zijn

immers het nauwst betrokken bij de klant en kunnen bijgevolg veel beter aanduiden waar

problemen bestaan en hoe deze mogelijk kunnen opgelost worden (Johnston & Mehra,

2002, p. 153). Daarnaast is de houding en het gedrag van servicemedewerkers cruciaal.

Frontlinemedewerkers moeten oprecht aandacht hebben voor de klant onder andere door

respect te tonen, luisteren naar de klant, zich inleven in de klant en moeite doen om de

klant te helpen. De houding van frontlinemedewerkers heeft de grootste impact op

klantentevredenheid en klantenloyaliteit. Vandaar dat medewerkers getraind moeten

worden in het omgaan met klachten (Harari, 1992, p. 42; Van Looy, Gemmel, & Van

Dierdonck, 2003, p. 139 en 147; http://www.klachtenmanagement.nl).

Follow up

Het uitvoeren van klachtentevredenheidsonderzoek of follow-up heeft voor gevolg dat de

klant eraan herinnerd wordt dat zijn klacht gevolgen heeft gekregen, waardoor de

klantentevredenheid zal toenemen. Het klachtenmanagement zelf kan eveneens verbeterd

worden op basis van de opmerkingen van de klant hierover (Johnston & Mehra, 2002, p.

146; Van Looy, Gemmel, & Van Dierdonck, 2003, p. 145 en 149).

Analyse van klachten en klachtenmanagement

Het analyseren van klachten is essentieel om vanuit klachtenbehandeling te evolueren tot

klachtenmanagement. Een degelijk klachtenmanagement vereist een aanpak die verder

gaat dan enkel een klachtenafhandeling. Met behandeling van de klachten is de kous zeker

niet af. Klachtenmanagement veronderstelt immers een integrale aanpak vanuit zowel

beleid, mentaliteit als processen. Enerzijds gaat het om luisteren naar en het registreren

van klachten en vervolgens trachten ze op te lossen (oploscyclus). Anderzijds is het

analyseren van klachten, het leren ervan en het doorvoeren van verbetering essentieel

(verbetercyclus). Indien de organisatie verzuimt structureel na te denken over klachten,

dan blijven fouten zich herhalen, is er geen fundamentele verbetering van de

probleemgebieden en zullen ontevreden klanten overstappen naar de concurrent. Het

sluitstuk van klachtenmanagement ten slotte is de mentaliteit van de medewerkers en hun

vaardigheden in het omgaan met klachten. Effectief klachtenmanagement vereist dus met

andere woorden een totaalaanpak (http://www.klachtenmanagement.nl).

20

2.4.2 Good practices met betrekking tot klachtenbrochures

Opdat het systeem van klachtenbehandeling zijn doelstelling zou kunnen verwezenlijken, is

het uitermate belangrijk dat de burger op de hoogte is van het bestaan van het systeem,

weet bij wie hij terecht kan voor het uiten van zijn klacht, welk gevolg er aan zal worden

gegeven enz. Relevante, accurate en in verstaanbare taal uitgedrukte informatie is

belangrijk opdat burgers effectief hun klachten zouden kunnen uiten. Deze informatie wordt

vaak opgenomen in een brochure die verspreid wordt onder de burgers. Brennan en

Douglas hebben enkele good practices geïdentificeerd met betrekking tot de inhoud van

dergelijke brochure (2002, pp. 226-231). Algemeen kan gesteld worden dat duidelijke

presentatie, gebruiksvriendelijke taal en actuele informatie sleutelelementen zijn van een

goede klachtenbrochure. Hieronder volgt een beknopte opsomming van de geïdentificeerde

good practices.

Onderschijven van de brochure door het senior management

Door de brochure te onderschijven, maakt het management aan de medewerkers duidelijk

dat een degelijke behandeling van klachten belangrijk is. Het toont dat het bestuur klachten

ernstig neemt en serieuze inspanningen wil leveren om klachten te behandelen (Brennan &

Douglas, 2002, p. 226).

Klachten zijn welkom

De brochure stipuleert best expliciet dat de organisatie open staat voor klachten. De

organisatie moet het uiten van klachten stimuleren. Dit kan onder andere door burgers uit

te nodigen de medewerkers in de organisatie aan te spreken (Harari, 1992, p. 42).

Bijkomstig heeft dit voor gevolg dat medewerkers het gevoel krijgen dat het ontvangen van

klachten belangrijk is voor de organisatie. De boodschap dat klachten welkom zijn kan tot

uitdrukking komen in een slogan (Brennan & Douglas, 2002, p. 226-227).

Definitie van het begrip klacht

Een definitie van het begrip klacht moet opgenomen worden. De gebruikte definitie moet

relevant en niet restrictief zijn en gebruikt worden doorheen de ganse organisatie (Brennan

& Douglas, 2002, p. 227).

Onderzoeken van elke klacht

De brochure moet duidelijk maken dat elke klacht grondig en onpartijdig onderzocht zal

worden (Brennan & Douglas, 2002, p. 228).

21

Hoe klagen en behandeling van een klacht

Burgers moeten weten hoe, waar en bij wie ze hun klacht moeten uiten. Door het

gebruiksvriendelijk maken van het systeem worden burger gestimuleerd om klachten

effectief te uiten. De mogelijkheid tot klagen moet met andere woorden heel gemakkelijk

gemaakt worden (Harari, 1992, p. 41). Daarnaast wordt in de brochure best ook een

beknopte beschrijving gegeven van de verschillende stadia in de klachtenbehandeling. De

brochure zou ook melding moeten maken van de mogelijkheid voor de burger om zich tot

de lokale ombudsdienst te wenden indien hij niet tevreden is met het gevolg dat aan zijn

klacht werd gegeven (Brennan & Douglas, 2002, p. 228).

Contactgegevens

Het opnemen van contactgegevens – telefoon-en faxnummer, postadres en e-mailadres –

en een contactpersoon bevorderen de toegankelijkheid en dus het gebruik van het

klachtenbehandelingsysteem. Opname van contactgegevens maakt het klagen voor de

burger gemakkelijker (Brennan & Douglas, 2002, p. 228).

Genoegdoening

De brochure verduidelijkt dat de organisatie zich zal inspannen om aan de burger één of

andere vorm van genoegdoening te geven indien de klacht gegrond is (Brennan & Douglas,

2002, p. 230).

Ernstige klachten

De brochure omschrijft in welke omstandigheden de klacht zodanig ernstig is dat ze

behandeld zal worden door leidinggevende medewerkers. Dit kan gebeuren door middelen

van een flowchart die de verschillende fases aangegeven die een klacht doorloopt en welke

personen verantwoordelijk zijn op de verschillende niveaus (Brennan & Douglas, 2002, p.

230).

Termijn

Het is wenselijk aan te geven welke de geldende termijnen zijn in elke stage van het

klachtenbehandelingsysteem. Zo moet bv. aangegeven worden hoeveel dagen het

onderzoeken van de klacht in beslag zal nemen. Op die manier weet de burger vooraf

hoeveel tijd het doorlopen van het klachtenbehandelingsysteem inneemt (Brennan &

Douglas, 2002, p. 230).

22

Minderheidsgroepen

Sommige mensen bevinden zich in omstandigheden die hen niet toelaten om hun klacht te

uiten via de gangbare kanalen. Bijvoorbeeld voor blinde personen kan de brochure

aangegeven dat gebruik mag worden gemaakt van audioboodschappen (Brennan &

Douglas, 2002, p. 231).

Externe klachtenprocedure

Indien het niet mogelijk is om de klacht op te lossen via het interne

klachtenbehandelingsysteem, wijst de brochure best ook op de mogelijkheid tot externe

klachtenbehandeling. Hiermee wordt opnieuw gedoeld op de mogelijkheid tot beroep op de

lokale ombudsdienst (Brennan & Douglas, 2002, p. 231).

Bij de klachtenbrochure kan meteen een klachtenformulier worden gevoegd. Dit formulier

moet duidelijk zijn zodanig dat klagers het zelfstandig kunnen invullen.

23

Hoofdstuk 3. JURIDISCHE GRONDSLAG VOOR

KLACHTENBEHANDELING IN OCMW’S

Lokale besturen besteden vandaag heel wat aandacht aan klachtenbehandeling. De reden

ligt niet alleen in het feit dat de lokale besturen kwaliteitsverbeteringen willen doorvoeren,

maar de wetgeving speelt eveneens een belangrijke rol. Diverse wettelijke initiatieven

verplichten lokale besturen om actie te ondernemen. In dit hoofdstuk wordt de relevante

wetgeving onder de loep genomen. Enkel de Vlaamse regelgeving wordt bestudeerd; de

Waalse en Federale wetgeving blijven dus buiten beschouwing.

3.1 KLACHTENDECREET

3.1.1 Algemeen

Het decreet van 1 juni 2001 houdende toekenning van een klachtrecht ten aanzien van de

bestuursinstellingen is een decreet van het Vlaams Parlement en dus van toepassing op de

Vlaamse overheid. Dit Klachtendecreet trad in werking op 1 januari 2002 en regelt het recht

om kosteloos een klacht in te dienen bij een bestuursinstelling over de werking en de

handelingen van deze instelling. Het Klachtendecreet is de eerste juridische regeling van

interne klachtenbehandeling op het Vlaamse niveau (Janvier & Peeters, 2004, p. 9)

3.1.2 Van de mogelijkheid tot klagen naar een klachtrecht

Met het Klachtendecreet is een belangrijke stap gezet in de voltooiing van een volledig en

volwaardig klachtrecht voor burgers ten aanzien van de Vlaamse overheid. Opdat een

instelling schriftelijke en mondelinge klachten op een gepaste wijze zou kunnen behandelen,

wordt de bestuursinstelling juridisch verplicht een klachtenvoorziening op te zetten (art. 4

Klachtendecreet). De dienst waarop de klacht van de burger betrekking heeft, moet de

klacht eerst zelf behandelen. Daartoe is het noodzakelijk dat de burger eerst kan klagen bij

de dienst zelf (Janvier & Peeters, 2004, p. 3). Het decreet benadrukt dan ook in artikel 4 de

noodzaak van een interne klachtenbehandeling. De bestuursinstelling dient autonoom te

beslissen op welke wijze de klachtenbehandeling wordt ingevuld. Concreet staat de

bestuursinstelling in voor de registratie van de klacht, de dispatching naar de

klachtenbehandelaars (aangezien elk personeelslid een aanspreekpunt is met betrekking tot

klachten), een gecoördineerde beleidsrapportering en de concrete behandeling van de

klacht.

24

De memorie van toelichting bij het decreet10 hamert er op dat klachten een positief signaal

zijn vanwege de burger: “Op basis van de klachten kunnen fouten hersteld worden en

kunnen zwakke punten binnen de organisatie weggewerkt worden. De goede behandeling

van een klacht draagt bij tot een betere relatie tussen burger en bestuur en tot een betere

kwaliteit van de dienstverlening” (MvT Klachtendecreet, p.2).

3.1.3 Toepassing Klachtendecreet op OCMW’s

Het Klachtendecreet organiseert interne klachtenbehandeling op het niveau van de Vlaamse

Gemeenschap. Het is bijgevolg niet van toepassing op OCMW’s. Dit verhindert nochtans

niet dat het Klachtendecreet en de Omzendbrief Klachtendecreet een belangrijke

inspiratiebron kunnen zijn voor de organisatie van interne klachtenbehandeling op het

gemeentelijke niveau. Wat OCMW’s betreft, is de juridische basis voor interne

klachtenbehandeling terug te vinden in het nieuwe OCMW-decreet dat hieronder wordt

besproken. Dit is echter een zeer summiere wettelijke regeling. Zo is er bijvoorbeeld niet

bepaald wat onder een klacht moet worden verstaan. Het is dan ook logisch dat voor de

definiëring inspiratie kan gezocht worden in de Omzendbrief Klachtendecreet dat wel een

uitdrukkelijke definitie geeft voor het begrip (supra, p. 11). Bovendien heeft onderzoek van

Schram, Jongeneelen & Luyckx uitgewezen dat 75% van de gemeenten de definitie van het

Klachtendecreet gebruikt (2010, p. 93). Deze auteurs concluderen bijgevolg dat het

Vlaamse bestuursniveau heel wat invloed uitoefent op de gemeenten. Vermits gemeenten

en OCMW’s beiden lokale besturen zijn en nauw met elkaar verweven, is het bijgevolg

gerechtvaardigd te denken dat OCMW’s ook aan deze invloed onderhevig zijn.11 Het

Klachtendecreet en de bijhorende Omzendbrief bevatten ook uitvoerige voorschriften wat

betreft het organiseren van de interne klachtenbehandeling, dewelke ook ontbreken in het

OCMW-decreet. Om deze redenen menen wij ons te kunnen baseren op het Klachtendecreet

en de bijhorende Omzendbrief zodat in de literatuurstudie toch enige basis kan opgenomen

betreffende de organisatie van een intern klachtenbehandelingsysteem. Indien wij dit niet

zouden doen, zou het volgende hoofdstuk geen uitwerking kunnen krijgen.

3.2 KWALITEITSDECREET

Het Kwaliteitsdecreet werd op 17 oktober 2003 goedgekeurd door de Vlaamse overheid.

Hierin werden het Decreet betreffende de integrale kwaliteitszorg in de

verzorgingsvoorzieningen en het Decreet voor de welzijnssector, beiden uit 1997

10 Memorie van Toelichting, bij het voorstel van decreet houdende toekenning van een klachtrecht ten aanzien van bestuursinstellingen, Parl. Doc. Vl. Parl., 1999-2000, nr. 272/1 (hierna MvT Klachtendecreet). 11 Eén van onze respondenten antwoordde dat ‘het jammer is dat het Klachtendecreet niet is doorgetrokken tot op het OCMW-niveau’. (Lauwaert, interview, 2011, 31 maart).

25

gebundeld. Centraal in dit decreet staat de idee dat elke organisatie een kwalitatief

verantwoorde hulp- en dienstverlening dient te organiseren voor haar gebruikers.

Onder het toepassingsgebied van het Kwaliteitsdecreet vallen “organisaties die erkend zijn

door de Vlaamse Gemeenschap en die activiteiten uitoefenen op het domein van de

zorgverstrekking, de gezondheidsopvoeding, de preventieve gezondheidszorg, het gezin,

het maatschappelijk welzijn, het onthaal en de integratie van inwijkelingen, de personen

met een handicap, de bejaarden, de jeugdbescherming, en de sociale hulpverlening aan

gedetineerden met het oog op hun sociale reïntegratie” (art. 2 Kwaliteitsdecreet). Het

decreet is dus van toepassing op OCMW’s en meer bepaald op de woonzorgcentra.

Het Kwaliteitsdecreet heeft dus de basis gelegd voor interne klachtenbehandeling door

OCMW’s, zij het beperkt tot de woonzorgcentra. Artikel 3 van het Kwaliteitsdecreet bepaalt

dat “bij het verstrekken van die zorg zijn respect voor de menselijke waardigheid en

diversiteit, (…) de klachtenbemiddeling en –behandeling, (…) gewaarborgd”.

3.3 NIEUW OCMW-DECREET

In principe zouden OCMW’s reeds sinds 2003 bezig moeten zijn met klachtenbehandeling

ten gevolge van het Kwaliteitsdecreet. Het Kwaliteitsdecreet is echter beperkt tot de

Vlaamse zorgsector. Met het nieuw OCMW-decreet reikt deze verplichting verder: het

betreft alle werkingsgebieden van het OCMW. Het decreet legt met andere woorden de

verplichting op tot organisatie van een globale interne klachtenbehandeling.

3.3.1 Inleiding

Op 6 juli 2005 werd het Nieuw Gemeentedecreet (verder NGD) goedgekeurd. De memorie

van toelichting bij dit decreet12 bepaald dat de Vlaamse Regering de intentie had om ook

het OCMW-decreet aan te passen waarbij deze nieuwe regelgeving gebaseerd moest worden

op het NGD (MvT NGD, p. 5). Op 19 december 2008 werd dan ook het decreet betreffende

de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn goedgekeurd13. Dit

nieuwe OCMW-decreet trad grotendeels in werking op 1 juli 200914. Zowel de memorie van

12 Memorie van Toelichting bij het ontwerp van het gemeentedecreet, Parl. Doc. Vl. Parl., 2005-2006, nr. 814/1 (hierna MvT NGD). 13 Decreet 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, BS 24 december 2008. 14 Besluit van de Vlaamse Regering van 3 april 2009 houdende de uitvoering en inwerkingtreding van het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn en houdende diverse bepalingen betreffende het personeel, de financiën en de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, BS 29 april 2009. Niet alle artikelen zijn in werking getreden. De artikelen die betrekking hebben op klachtenbehandeling zijn in werking getreden op 1 juli 2009.

26

toelichting als de omzendbrief betreffende het OCMW-decreet15 benadrukken dat het de

bedoeling is om de organisatie en werking van lokale besturen maximaal op elkaar af te

stemmen. De Vlaamse Regering heeft uitdrukkelijk de keuze gemaakt om de principes en

uitgangspunten van het NGD zoveel als mogelijk van toepassing te maken op de OCMW’s

(MvT OCMW-decreet, p. 3; Omzendbrief OCMW-decreet, p.1). Het verwondert dan ook niet

dat er vele parallellen terug te vinden zijn. Zo zijn de bepalingen die betrekking hebben op

klachtenbehandeling identiek in beide decreten (Leerman & Vunckx, 2009, p. 28). De

literatuur betreffende klachtenbehandeling in gemeenten kan bijgevolg doorgetrokken

worden naar OCMW’s.

3.3.2 Artikel 203 en 204 van het OCMW-decreet

De artikelen 203 en 204 van het nieuw OCMW-decreet verplichten OCMW’s expliciet om te

werken met een systeem van klachtenbehandeling. Deze artikelen luiden:

“Artikel 203. De raad voor maatschappelijk welzijn organiseert bij reglement een systeem

van klachtenbehandeling.

Artikel 204. § 1. Het systeem van klachtenbehandeling moet worden georganiseerd op het

ambtelijke niveau van het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn en maximaal

onafhankelijk van de diensten van het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn

waarop de klachten betrekking hebben.”

Niet alleen deze bepalingen, maar ook de Omzendbrief benadrukken dat OCMW’s werk

moeten maken van een klachtenbehandelingsysteem (Omzendbrief OCMW-decreet, p.31).

Met deze bepalingen wil de decreetgever de OCMW’s een juridische basis verschaffen om te

werken volgens het principe van klantgerichte dienstverlening. In het OCMW-decreet krijgt

het principe dat de burger als klant moet worden beschouwd daarmee een wettelijke basis

en op die manier wordt getracht de kloof tussen burger en overheid te dichten (Janssens &

Pauwels, 2006, p. 6). De decreetgever wil de burgers een minimale garantie bieden op het

behandelen van zijn klachten.

Artikel 204 §1 stipuleert dat OCMW’s verplicht een intern onafhankelijk systeem van

klachtenbehandeling moeten organiseren. Het is deze vorm van klachtenbehandeling die

centraal staat in deze masterproef. De dienst waar de burger klachten kan uiten, wordt

15 Memorie van Toelichting bij het ontwerp van decreet betreffende de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, Parl. Doc. Vl. Parl., 2007-2008, nr. 1707/1 (hierna MvT OCMW-Decreet). Omzendbrief BB 2009/3 van 5 juni 2009 – Toelichting bij het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn (hierna: Omzendbrief OCMW-Decreet).

27

verondersteld onafhankelijk te zijn. Toch rijst hier de bedenking of een interne

klachtendienst wel helemaal onafhankelijk kan zijn (Janssens & Pauwels, 2006, p. 6).

3.3.3 Kritiek op het OCMW-decreet

Een eerste kritiekpunt op de bepalingen van het OCMW-decreet is dat OCMW’s wel verplicht

worden om een dergelijk systeem in te stellen maar dat zij volledige vrijheid hebben wat

betreft de manier waarop zij dit doen. Dit zou kunnen resulteren in een versnipperde

klachtenbehandeling in Vlaanderen (Janssens & Pauwels, 2006, p. 10). Hier kan echter wel

worden opgeworpen dat OCMW’s wellicht inspiratie zullen zoeken bij reeds bestaande

klachtenbehandelingsystemen bij andere lokale besturen. Op die manier zal wellicht een

zekere eenvormigheid tot stand komen. Mogelijk zal dit nog versterkt worden door het feit

dat het VVSG aanbevelingen geeft aan OCMW’s die een systeem van klachtenbehandeling

wensen op te starten.

Artikel 204§2 stipuleert dat “elk openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn een

ombudsdienst kan oprichten”. Dit is ook te bekritiseren omdat OCMW’s niet verplicht

worden om te voorzien in een externe ombudsformule. De redenering hierachter is vaak dat

een goed intern klachtenbehandelingsysteem de ombudsformule overbodig maakt. Het

gevaar bestaat er dan ook in dat de verplichting van interne klachtenbehandeling ertoe leidt

dat deze vorm sterk aan belang wint en als argument wordt ingeroepen om niet langer voor

een externe ombudsformule te opteren (Janssens & Pauwels, 2006, p. 10). Dergelijke

externe klachtenbehandeling is nochtans noodzakelijk daar deze fungeert als een soort van

beroep voor de burger die ontevreden is met het resultaat van de interne

klachtenbehandeling.16

3.4 CONCLUSIE

Het OCMW-decreet is het eerste wettelijke initiatief dat OCMW’s in hun geheel verplicht om

een intern klachtenbehandelingsysteem uit te werken. Dit decreet bepaalt evenwel niets

over de praktische uitwerking daarvan. De Omzendbrief bij het Klachtendecreet beschrijft

daarentegen uitvoerig hoe de organisatie van dergelijk systeem moet plaatsvinden. Het is

bijgevolg logisch dat wij inspiratie zoeken in deze omzendbrief om het theoretische kader

omtrent interne klachtenbehandeling op te bouwen. Op die manier hebben wordt er een

basis gevormd voor het empirische luik.

16 Dit wordt extensiever uitgelegd in hoofdstuk 5.

Hoofdstuk 4. KLACHTENBEHANDELINGSY

Interne en externe klachtenbehandeling zitten vervat in het model van het lijndenken

(Janssens & Pauwels, 2006, p. 4)

lijn’, de ‘eerste lijn’ en de ‘tweede lijn’. De lijnbenadering gaat uit van een gedifferentieerde,

maar hiërarchisch georganiseerde opbouw van relaties tussen de overheid en de bu

(Hubeau, 2002, p. 525). Concreet betekent dit lijndenken dat een goede

burger en bestuur steunt op communicatie en informatie als nulde lijn, klachtenbehandeling

en klachtenmanagement fungeert als eerste lijn en in laatste instantie is er nog de

ombudsfunctie als tweede lijn

Eerste en tweede lijnklachtenbehandeling duiden de ordening van de fases in de

klachtenbehandeling aan. Hubeau & Thijs benadrukken echter dat de uitbouw van deze

fases niet altijd chronologisch gebeurt. Zo volgt het aanvoelen van d

eerstelijnsdienst vaak op de uitbouw van de tweede lijn (2008, p. 36).

Op de site van de Vlaamse Overheid worden de stappen die de burger kan ondernemen in

geval van ontevredenheid als volgt schematisch weergegeven:

Figuur 3: Stapsgewijze weergave van acties die ontevreden burgers kunnen ondernemen

(http://docs.portal.vlaanderen.be/channels/hoofdmenu/vlaamseoverheid/klachtenmanagement.jsp

Hieronder wordt – omwille van het voorwerp van deze masterproef

besteed aan stap 2 namelijk de interne klachtenbehandeling. De nulde en tweede li

worden slechts summier besproken.

LACHTENBEHANDELINGSYSTEEM


(Janssens & Pauwels, 2006, p. 4). Het lijndenken maakt een onderscheid tussen de ‘nuld


maar hiërarchisch georganiseerde opbouw van relaties tussen de overheid en de bu

). Concreet betekent dit lijndenken dat een goede



ombudsfunctie als tweede lijn (Schram, 2010, III, p. 3; Janvier & Peeters, 2004, p. 9).



fases niet altijd chronologisch gebeurt. Zo volgt het aanvoelen van d

eerstelijnsdienst vaak op de uitbouw van de tweede lijn (2008, p. 36).


geval van ontevredenheid als volgt schematisch weergegeven:

jze weergave van acties die ontevreden burgers kunnen ondernemen

http://docs.portal.vlaanderen.be/channels/hoofdmenu/vlaamseoverheid/klachtenmanagement.jsp

omwille van het voorwerp van deze masterproef

besteed aan stap 2 namelijk de interne klachtenbehandeling. De nulde en tweede li

worden slechts summier besproken.

28


. Het lijndenken maakt een onderscheid tussen de ‘nulde


maar hiërarchisch georganiseerde opbouw van relaties tussen de overheid en de burger

). Concreet betekent dit lijndenken dat een goede relatie tussen



Peeters, 2004, p. 9).



fases niet altijd chronologisch gebeurt. Zo volgt het aanvoelen van de nood aan een


jze weergave van acties die ontevreden burgers kunnen ondernemen

http://docs.portal.vlaanderen.be/channels/hoofdmenu/vlaamseoverheid/klachtenmanagement.jsp)

omwille van het voorwerp van deze masterproef – vooral aandacht

besteed aan stap 2 namelijk de interne klachtenbehandeling. De nulde en tweede lijn

29

4.1 INTERNE EN EXTERNE KLACHTENBEHANDELING

4.1.1 Nulde lijn: informatieverstrekking en communicatie

De nulde lijn heeft betrekking op communicatie vanuit het lokaal bestuur zelf en beschouwt

de burger vanuit dit standpunt eerder als een gebruiker van overheidsdiensten. Nochtans

mag de nulde lijn niet beperkt worden tot een eenrichtingsverkeer: ook de communicatie

vanuit de burger naar de overheid is belangrijk om de verhouding tussen burger en bestuur

te optimaliseren. Dit wordt bevestigd door het feit dat besturen meldingssystemen

uitwerken, zoals meldingskaarten, (telefonische) meldpunten en elektronische

signaalkaarten. Besturen kunnen dan weer informatie verschaffen via infobladen, websites,

tijdschriften, folders, en dergelijke meer. (Schram, 2010, III, p. 3-41; Janssens & Pauwels,

2006, p. 5).

De nulde lijn is vooral belangrijk om problemen en misverstanden op te lossen alvorens ze

kunnen ontstaan. De burger heeft immers nood aan informatie over zijn rechten en plichten

inzake allerlei materies. Daartoe moet het bestuur op een goede manier communiceren met

de burger opdat deze begrip kan opbrengen voor het optreden van het bestuur en zich zo

kan schikken in de regelgeving (Schram, 2010, III, p. 41). Schram argumenteert met

andere woorden dat degelijke preventieve communicatie kan verhinderen dat problemen die

de burger ervaart - bv. omdat hij niet op de hoogte is van de geldende regelgeving -

uitmonden in echte klachten (III, p.41).

4.1.1 Eerstelijns- of interne klachtenbehandeling

I. Wat betekent interne klachtenbehandeling?

Een goede dienstverlening naar de burger toe vanuit lokale overheden veronderstelt dat

deze besturen beschikken over een goed uitgebouwde interne klachtenbehandeling. Als de

burger zich tekort gedaan voelt, moet deze de mogelijkheid hebben om zijn ontevredenheid

te uiten bij het betrokken bestuur. Het bestuur mag deze klachten niet lichtzinnig

ontvangen maar moet ze serieus nemen en er werk van maken (Schram, 2010, III, 43).

De eerste lijn vormt de eerste stap in de klachtenbehandeling en gebeurt volledig intern. Dit

betekent dat het bestuur de kans krijgt om zelf de klacht te behandelen en op te lossen

(Janssens & Pauwels, 2006, p. 5). De wetgeving is zich terdege bewust van het belang van

interne klachtenbehandeling. Het nieuwe OCMW-decreet verplicht de OCMW’s om te

voorzien in een intern klachtenbehandelingsysteem. De redenen hiertoe liggen in de extra

kansen die het bestuur krijgt door middel van een interne klachtenbehandeling: de

30

mogelijkheid tot herstel als er iets fout loopt in de relatie met de burger om op die manier

de betrokkeheid van de burger te verhogen. Daarnaast draagt interne klachtenbehandeling

bij tot een verbetering van de lokale werking (Schram, 2010, III, p. 42; MvT OCMW-decreet,

p. 41).

II. Wettelijke organisatie?

Enkel het basisprincipe wordt in het OCMW-decreet opgenomen namelijk de verplichting tot

organisatie van interne klachtenbehandeling en dit onafhankelijk van de diensten waarop de

klachten betekking hebben. Dit basisprincipe vertolkt meteen ook de enige twee eisen

waaraan het klachtenbehandelingsysteem moet voldoen. Ondanks het belang dat de

wetgeving hecht aan het opzetten van een intern klachtenbehandelingsysteem, wordt er in

het OCMW-decreet geen aandacht besteed aan de concrete uitwerking ervan. De reden

hiertoe ligt in de idee dat dit maatwerk mogelijk maakt. OCMW’s hebben op die manier een

grote ruimte voor specifieke invullingen rekening houdend met de concrete noden en

behoeften van de lokale gemeenschap en met de eigen organisatie van de administratie

(MvT OCMW-decreet, p. 34). OCMW’s beschikken met andere woorden over grote

autonomie om zelf het klachtenbehandelingsysteem uit te werken. Dit laat het OCMW toe

om bijvoorbeeld zelf vast te leggen hoe het begrip klacht gedefinieerd wordt, of er een

ontvangstmelding zal verstuurd worden en binnen welke termijn, op welke wijze de burger

op de hoogte wordt gebracht van het gevolg dat aan de klacht werd gegeven en binnen

welke termijn dit moet gebeuren, enzovoort (Schram, 2010, III, p. 468-472).

De Raad voor maatschappelijk welzijn draagt de verantwoordelijkheid voor de organisatie

van een systeem van klachtenbehandeling (art. 42, 2e lid, 14° OCMW-decreet). Deze Raad

moet de organisatie en de procedure van klachtenbehandeling vastleggen in een reglement

van klachtenbehandeling om de openbaarheid ervan te verzekeren (art. 203 OCMW-

decreet; MvT OCMW-decreet, p. 34).

Schram benadrukt dat het opzetten van een klachtenbehandelingsysteem alleszins vereist

dat er voldoende aanspreekpunten voor de burger worden opgezet. Zo kan de betrokken

ambtenaar of dienst het aanspreekpunt zijn, maar ook een aparte klachtendienst of

klachtencoördinator kan als aanspreekpunt voor de burger fungeren (2010, III, 42).

III. Intern klachtenbehandelingsysteem voor interne en externe klagers?

De vraag rest nu nog welke personen gebruik kunnen maken van het interne

klachtenbehandelingsysteem. Bij gebreke van enige bepaling in het OCMW-decreet, beslist

de Raad voor maatschappelijk welzijn hierover. De eerste mogelijkheid bestaat erin dat het

31

systeem toegankelijk is voor klachten afkomstig van enerzijds burgers en rechtspersonen

(externe klachten) en anderzijds van personeelsleden (interne klachten). Een tweede optie

bestaat erin het systeem enkel operationeel te maken voor externe klachten (Schram,

2010, III, p. 470).

4.1.2 Tweedelijns- of externe klachtenbehandeling

Wanneer de burger geen soelaas heeft gevonden in de eerstelijnsklachtenvoorziening, kan

deze zich wenden tot een ombudsdienst als tweedelijnsklachtenvoorziening. De

ombudsdienst biedt de overheid een tweede kans tot herstel van het geschonden

vertrouwen. De ombudsdienst wordt namelijk ook door de overheid georganiseerd en is een

onafhankelijke instantie die klachten behandelt.

Vandelanotte & Goedertier hameren erop dat de hoofdtaak van de ombudsman er niet in

bestaat controlerend op te treden. Integendeel, de ombudsman moet bemiddeld optreden

en pogen een problemen op te lossen (2007, p. 1377).

Hoger werd reeds vermeld dat de uitbouw van eerste- en tweedelijnsklachtenbehandeling

niet altijd in logische volgorde gebeurt. Het is mogelijk dat de eerstelijn pas georganiseerd

wordt nadat de tweede lijn al uitgebouwd is. In België was dit het geval; meer nog

ombudsdiensten hebben zelfs uitdrukkelijk aangedrongen op de organisatie van een

eerstelijnsklachtenbehandeling. Het Ombudsdecreet geeft zelfs een wettelijke basis aan de

zogenaamde ‘kenbaarheidsvereiste’ (art. 13, §2, 2° Decreet Vlaamse Ombudsdienst17).

Deze vereiste geeft aan dat de betrokken dienst de kans moet krijgen om tenminste de

klacht te kennen en eventueel op te lossen.

In de publieke sector bestaan verschillende ombudsdiensten afhankelijk van hun

werkterrein. Zo bestaat er niet alleen een Vlaams Ombudsdienst maar de lokale overheid

kan ervoor opteren een lokale ombudsdienst op te richten. Voor OCMW’s bepaalt artikel

204§2 OCMW-decreet dat elk OCMW een ombudsdienst kan oprichten. Dit is echter geen

verplichting.

4.2 PROCEDURE VAN KLACHTENBEHANDELING

Het is belangrijk om een goed ontworpen en gepubliceerde klachtenprocedure te hebben.

Goede klachtenprocedures helpen om gerezen problemen op te lossen en versterken het

vertrouwen van burgers in de dienstverlening. Brennan & Douglas beklemtonen dat het

bestaan van een toegankelijke klachtenprocedure en de actieve aanmoediging voor het

17 Decreet 7 juli 1998 houdende instelling van de Vlaamse Ombudsdienst, BS 25 augustus 1998

32

gebruik ervan, een gevoel van participatie in het verbeteren van de dienstverlening

bevorderen en bijgevolg bij de beslissingen die genomen worden (2002, p. 220).

De procedure van klachtenbehandeling omvat een beschrijving van de verschillende stappen

vanaf het ontvangen van de klacht tot de afhandeling ervan. Naast de interne

klachtenbehandeling, toont onderstaande figuur enkele aanvullende stappen om tot

klachtenmanagement te komen. Het gaat enerzijds om het vooraf nadenken over potentiële

klachten en nagaan hoe deze vermeden kunnen worden; anderzijds volgt na de

klachtenbehandeling ook nog rapportage en het opzetten van verbeteracties en – projecten

op te zetten (Schram, Jongeneelen & Luyckx, 2010, p. 55).

Figuur 4: Processen van klachtenmanagement (Schram, 2010, IV, p. 5)

Bij gebreke van bepalingen over de organisatie van een intern klachtenbehandelingsysteem

in het OCMW-decreet, kan inspiratie gevonden worden in de Omzendbrief bij het

Klachtendecreet. Het is dan ook deze regeling die hieronder wordt uiteengezet.

Uit bovenstaande figuur kan afgeleid worden dat de klachtenbehandeling enkel betrekking

heeft op de registratie en het behandelen van de klacht. Uiteraard moet er eerst een klacht

zijn alvorens er aan klachtenbehandeling kan gedaan worden. De ontvangst van klachten

wordt daarom ook tot de interne klachtenbehandeling gerekend.

33

4.2.1 Ontvangen van een klacht

De eerste stap bij klachtenbehandeling is het kennisnemen van klachten. Dit vereist

enerzijds een duidelijke definitie van het begrip ‘klacht’ en anderzijds moeten er kanalen

opgezet worden waarlangs de burger klachten kan uiten (Schram, 2010, IV, p. 6). De

Omzendbrief Klachtendecreet benadrukt dat een klantgerichte ingesteldheid vereist dat elke

medewerker moet fungeren als aanspreekpunt voor de burger (p. 4). Elke medewerker kan

met andere woorden gezien worden als een klachtenontvanger.

Wat het ontvangen van de klacht betreft, wordt er een onderscheid gemaakt tussen

centrale dan wel decentrale indiening. Decentraal houdt in dat de burger zijn klacht kan

indienen via verschillende kanalen en op diverse plaatsen. Als de klacht daarentegen enkel

centraal kan worden ingediend, dan betekent dit dat de burger gebruik moet maken van

ofwel een centrale dienst ofwel van een centraal meldpunt via de website of e-mail

(Schram, Jongeneelen, & Luyckx, 2010, p. 75 en 97).

4.2.2 Registreren van een klacht

De registratie van klachten is de tweede stap in een klachtenbehandelingsysteem

(Omzendbrief Klachtendecreet, p. 5). De registratie speelt een heel belangrijke rol, vooral

indien het bestuur wil evolueren van klachtenbehandeling tot klachtenmanagement.

Schram, Jongeneelen & Luyckx poneren drie redenen waarom registratie met het oog op dit

doel zo belangrijk is. Ten eerste, is een interne opvolging van klachten enkel mogelijk als de

klacht zelf en het verloop ervan worden geregistreerd. Registratie biedt in tweede instantie

de kans om systematisch inzicht te verwerven in de problemen die zich voordoen. Uit deze

tweede reden vloeit meteen de derde reden voort, namelijk registratie van klachten vormt

het vertrekpunt voor verbeteringen (2010, p. 78). In bovenstaande figuur zien we dat

klachtenmanagement veronderstelt dat gerapporteerd wordt en er verbeteracties opgezet

worden. Volgens Schram et al. is registratie de eerste stap daartoe.

De Omzendbrief Klachtendecreet vermeldt uitdrukkelijk welke gegevens moeten

geregistreerd worden18 en benadrukt dat een uitgebreide registratie is aangewezen met het

oog op rijke rapportering (Omzendbrief Klachtendecreet, p. 6).

18 Het betreft: de datum van ontvangst van de klacht; ontvanger van de klacht; de persoonsgegevens van de indiener van de klacht; de drager van de klacht; via wie werd de klacht ontvangen; een omschrijving of samenvatting van de klacht;de verzendingsdatum van de ontvangstmelding; het resultaat van de klachtenbehandeling (ontvankelijk, onontvankelijk, gegrond, ongegrond, opgelost, niet opgelost) en de redenen achter het resultaat; klachtenbehandelaar; de datum waarop de klacht afgehandeld is; de datum van mededeling van de beslissing; ondernomen of te nemen maatregelen.

34

4.2.3 Behandelen van een klacht

Het Klachtendecreet bepaalt dat de klager binnen 10 dagen een ontvangstmelding moet

ontvangen en dat de klacht binnen de 45 kalenderdagen na ontvangst afgehandeld dient te

zijn (art. 7 en 10).

De Omzendbrief Klachtendecreet geeft de aanbeveling om per instelling één centrale

klachtencoördinator aan te wijzen. Indien er een klachtencoördinator wordt aangesteld, dan

fungeert deze niet noodzakelijk als klachtenbehandelaar, maar dit kan wel het geval zijn

(Omzendbrief Klachtendecreet, p. 4). Hieruit kan bijgevolg afgeleid worden dat er hoe dan

ook een klachtenbehandelaar moet aangesteld worden die instaat voor het onderzoeken van

de klachten. De Omzendbrief stelt expliciet dat de klachtenbehandelaar in alle

onafhankelijkheid zijn onderzoek uitvoert (p. 9). Om deze onafhankelijkheid te vrijwaren

bepalen het Klachtendecreet en de Omzendbrief dat de klacht niet mag worden behandeld

door de persoon op wie de feiten betrekking hebben of door de persoon die de

correspondentie waarop de klacht betrekking heeft, heeft ondertekend Bij dergelijke

onverenigbaarheid wordt de klacht behandeld door de leidinggevende van de

klachtenbehandelaar dan wel een ander personeelslid dat zich niet in een situatie van

onverenigbaarheid bevindt (art. 8 Klachtendecreet; Omzendbrief Klachtendecreet, p. 8).

De behandeling van de klacht begint met het beoordelen van de ontvankelijkheid ervan

door de klachtenbehandelaar. Artikel 9 Klachtendecreet bevat de gevallen van

onontvankelijkheid. Het betreft bijvoorbeeld klachten die betrekking hebben op feiten

waarover eerder een klacht is ingediend die al werd behandeld conform het Klachtendecreet

of op feiten die langer dan één jaar voor de indiening van de klacht hebben plaatsgevonden

of nog indien de klager geen belang kan aantonen.

Indien de klacht ontvankelijk wordt verklaard, vat een onderzoek aan naar de gegrondheid

ervan.19 Bij het onderzoeken van de klacht kunnen een aantal fasen onderscheiden worden.

Indien de klacht ontvankelijk werd verklaard, worden er onderzoeksdaden gesteld. Hierbij

moet een reconstructie worden uitgevoerd omtrent de feiten en omstandigheden van de

oorzaak van het ongenoegen van de burger. Vervolgens worden de klacht inhoudelijk

beoordeeld. Op grond van de verzamelde informatie wordt een oordeel gevormd over de

klacht (Schram, 2010, IV, p. 6).

Na het onderzoek volgt de afhandeling van de klacht. Een klacht wordt pas als afgehandeld

beschouwd als er een kwaliteitstoetsing heeft plaatsgehad van de beoordeling van de

19 Dit kan staat niet expliciet in het Klachtendecreet noch in de Omzendbrief maar kan er wel impliciet uit worden afgeleid. Bv. uit artikel 9 Klachtendecreet of Omzendbrief Klachtendecreet p. 6).

35

klacht. Het resultaat van het onderzoek van de klacht moet worden ondergebracht in een

bepaalde beoordelingscategorie. De beoordelingscategorieën die onderscheiden worden zijn

‘gegronde klacht’, ‘deels gegronde klacht’, ‘terechte opmerking’, ‘ongegronde klacht’,

‘beleidsaanbeveling’ en ‘geen oordeel mogelijk’. Daarnaast dient bekeken te worden hoe de

compensatie zal plaatsvinden eenmaal vaststaat dat de klacht terecht is. Zoals aangehaald,

kan genoegdoening immers verschillende vormen aannemen. Ten slotte moet er ook op

toegezien worden dat de compensatie effectief plaatsvindt (Schram, 2010, IV, p. 7).

4.3 CONCLUSIE

In eerste instantie moet getracht worden om de klagende burger meteen tevreden te stellen

door een onmiddellijke klachtenafhandeling. Het gebruik van de nulde lijn moet aldus

gestimuleerd worden. Indien de klager toch de officiële weg op wil, wordt overgestapt op de

eerstelijnsklachtenbehandeling. Deze interne klachtenbehandeling is in hoofdzaak gestoeld

op een procedure voor de behandeling van klachten. Deze procedure geeft aan dat er drie

fasen te onderscheiden zijn in de interne klachtenbehandeling, met name ontvangst,

registratie en afhandeling van de klacht. We beklemtonen nogmaals dat bovenstaande

uiteenzetting in principe niet van toepassing is op OCMW’s. Om redenen uitgelegd in het

vorige hoofdstuk (supra, p. 24) gebruiken we het Klachtendecreet en bijhorende

Omzendbrief als basis en toetsen we in het empirische gedeelte in welke mate er

overeenstemmingen dan wel verschillen zijn.

36

3. METHODOLOGIE

Hoofdstuk 1. KWALITATIEF ONDERZOEK

Dit kwalitatieve onderzoek is gericht op het in kaart brengen van de gangbare praktijken

met betrekking tot klachtenbehandeling. De wetgeving omtrent klachtenbehandeling biedt

een kader aan, maar de invulling gebeurt door de OCMW’s zelf. Kwalitatief onderzoek wordt

aangewend wanneer men gedragingen, gebeurtenissen, praktijken en dergelijke in de

natuurlijke context wil bestuderen. Er is geopteerd voor een kwalitatief interview aan de

hand van een semi-gestructureerd diepte-interview. Daarnaast werd een aanvullend

bureauonderzoek uitgevoerd.

Verschillende OCMW’s, zowel kleine, grote als heel grote werden gecontacteerd om

voldoende variatie in de steekproef te hebben. Niet alle OCMW’s waren bereid tot

medewerking of hebben reeds een klachtenbehandelingsysteem. Op deze manier werd de

eerder vermelde selectie bekomen, dit is een convenience sampling. De persoon of

personen verantwoordelijk of nauw betrokken bij de klachtenbehandeling werd telkens

aangeduid om ons te woord te staan. In totaal verleenden zeven organisaties hun

medewerking en werden negen respondenten met verschillende functies bevraagd, zoals

weergegeven in onderstaande tabel.

Lokaal bestuur Aantal

respondenten

Wie

Functie respondent(en)

1. Gemeente Haaltert 1 Jan Van der Hoeven Gemeentesecretaris

2. OCMW Gent 2 Didier Keppens Glenn Van Meerhaeghe

Kwaliteitscoördinator

Klachtenbehandelaar 3. OCMW Aalst 2 Nancy Boterberg

Carine Pletinckx

Kwaliteitscoördinator

Klachtenbehandelaar/ Bestuurssecretaris

algemene administratie 4. OCMW Roeselare 1 Laurent Hostekint Kwaliteitscoördinator

5. OCMW Leuven 1 Koen Wuyts OCMW-secretaris

6. OCMW Ninove 1 Annemie Lauwaert Communicatieambtenaar

7 OCMW Kortrijk 1 Nick Vandommele

Stafmedewerker

Tabel 1: Voorstelling lokale besturen en respondenten

37

Naast drie OCMW’s, werkt ook één gemeente mee aan deze studie. De reden hiertoe is

tweevoudig. Enerzijds heeft OCMW Haaltert het klachtenbehandelingsysteem van de

gemeente overgenomen en anderzijds wenst men bij OCMW Erpe-Mere het

klachtenbehandelingsysteem op termijn uit te breiden tot de gemeente. Door het

klachtenbehandelingsysteem van enerzijds een gemeente en anderzijds OCMW’s te

bestuderen, kan ontdekt worden of dergelijk systeem simpelweg door copy-paste kan

worden overgenomen.

38

Hoofdstuk 2. ONDERZOEK

2.1 ONDERZOEKSVRAGEN

Uit de bestudering van de literatuur zijn één centrale onderzoeksvraag en drie

subonderzoeksvragen geïdentificeerd. De centrale onderzoeksvraag luidt:

“Welke aanbevelingen kunnen geformuleerd worden ten aanzien van OCMW Erpe-Mere in

verband met het opzetten van een intern klachtenbehandelingsysteem?”

Deze aanbevelingen hebben betrekking op enerzijds op te stellen documenten en anderzijds

de te hanteren werkwijze.

De twee ondersteunende subonderzoeksvragen zijn:

1. Wat zijn de vereisten voor klachtenbehandeling voor OCMW’s? Deze vraag werd

beantwoord in het theoretische luik en besteedde voornamelijk aandacht aan de

wetgeving en literatuur daaromtrent.

2. Wat is de praktijk inzake klachtenbehandeling in andere OCMW’s? Deze

onderzoeksvraag omvat verschillende deelvragen:

a. Bestudering van enkele documenten

b. Werkwijze bij het opzetten van een klachtenbehandelingsysteem.

c. Interne en externe communicatie: de essentie voor het effectief functioneren

van het systeem.

d. Best practices

Vermits de empirische studie focust op de tweede subonderzoeksvraag, wordt er in dit deel

gewerkt volgens deze vraag.

2.2 ONDERZOEKSMETHODE

De case-studymethode werd gehanteerd in het empirische luik. Er werd geopteerd om

hierbij twee verschillende hoofdbronnen aan te wenden: enerzijds bestuderen we enkele

relevante documenten en anderzijds halen we essentiële informatie uit enkele diepte-

interviews bij lokale besturen.

39

De vragenlijst20 is opgedeeld in verschillende thema’s. De structuur van de vraagstelling

heel duidelijk:

1. Algemeen: voorstelling lokaal bestuur, structuur, wanneer en waarom begonnen met

klachtenbehandeling.

2. Vragen over de aanpak bij het opstellen van het systeem van klachtenbehandeling:

deze vragen ondersteunen het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag. Op

basis van de literatuurstudie werden deze vragen systematisch opgesteld: enerzijds

om bevestiging van de theorie te zoeken en anderzijds om hiaten te ontdekken.

3. Vragen over de praktijken inzake klachtenbehandeling en het gebruik van het

systeem door burgers.

4. Vragen die peilen naar de aanwezigheid van klachtenmanagement: deze vragen

laten toe om de bredere context van klachtenbehandeling te achterhalen

De vragenlijsten zijn niet al te omvangrijk omdat reeds veel informatie kan verzameld

worden uit de bestudering van hoger vermelde documenten. De vragenlijsten werden vooraf

aan de verschillende respondenten bezorgd. Op deze manier konden zij zich voorbereiden

op het gesprek. Het interview bestond voornamelijk uit een open gesprek waarbij de

vragenlijst als leidraad diende. Er werd telkens ruimte gelaten voor bijkomende vragen. De

interviews duurden minimaal één uur en maximaal twee uur. Na het afnemen van de

onderzoeksvragen werden de verschillende interviews volledig uitgeschreven. Dit biedt het

voordeel dat er geen informatie verloren gaat en er op een systematische wijze verbanden

kunnen worden gelegd tussen de verschillende interviews.

Het empirisch luik van de masterproef krijgt vorm door een combinatie van de studie van

documenten en het beantwoorden van de interviewvragen.

We opteren ervoor om het empirische luik meteen te combineren met de discussie. Hiermee

wordt bedoeld dat waar mogelijk getracht wordt een link te leggen tussen wat uit de

wetenschappelijke literatuur is gebleken en de resultaten van het onderzoek. In de discussie

wordt getracht de empirische bevindingen te toetsen aan de wetenschappelijke literatuur.

Op die manier is het bijvoorbeeld mogelijk te ontdekken waar de praktijk verder gaat dan

de literatuur of omgekeerd. Er kunnen met andere woorden lacunes ontdekt worden. Door

literatuur en empirie samen te voegen kunnen wederzijdse lacunes mogelijk opgeheven

worden en kunnen op die manier op gefundeerde wijze de beoogde aanbevelingen

geformuleerd worden. We combineren empirie en discussie om redenen van

overzichtelijkheid en de wens onnodige herhaling te vermijden. Het is naar onze mening

praktischer om, waar vergelijking tussen theorie en empirie mogelijk is, op de geschikte

20 Bijlage 2

40

plaats meteen een aparte paragraaf te wijden aan de discussie. Het wetenschappelijk

onderzoek van deze masterproef is erop gericht om praktische aanbevelingen te formuleren

met betrekking tot het opstellen van een intern klachtenbehandelingsysteem; een

combinatie van theorie en empirie maakt dit meteen mogelijk. Een aantal elementen uit de

wetenschappelijke literatuur zijn door diverse onderzoekers reeds aan uitvoerig onderzoek

onderworpen, zodanig dat sommige bestanddelen door ons als vaststaand worden

beschouwd. Zo wordt bijvoorbeeld algemeen aanvaard dat ontevredenheid ontstaat ten

gevolge van een discrepantie tussen verwachtingen en percepties over de werkelijk

ontvangen dienstverlening. Ook definiëring van begrippen als klachtenbehandeling en

klachtenmanagement staan vast. Dergelijke bestanddelen van de wetenschappelijke

literatuur worden dan ook niet in de discussie opgenomen enerzijds omdat ze als reeds

voldoende wetenschappelijk onderbouwd worden beschouwd en anderzijds omdat deze

bestanddelen niet het voorwerp vormen van deze masterproef.

2.3 ONDERZOEKSINSTRUMENT

Voor dit onderzoek werden verschillende respondenten bevraagd, zoals blijkt uit tabel 1. De

meest aangewezen manier van bevragen was een open interview, aan de hand van een

semi-gestructureerde vragenlijst. Per thema lagen enkele vragen vast, maar de interviewer

kan op eigen aanvoelen doorvragen tot er voldoende duidelijkheid is omtrent elk deelthema

(Billiet & Waege, 2003, p. 335).

De vragenlijst werd opgesteld vanuit de synthese van de literatuur en de wetgeving omtrent

klachtenbehandeling en daarna becommentarieerd door professor Paul Gemmel. De vragen

werden naarmate de interviews vorderden nog aangepast wanneer nieuwe inzichten

opdoken, dit is een cyclisch-iteratieve werkwijze. Dit zijn diepte-interviews, de

respondenten werden individueel en face-to-face bevraagd. Bij de interviews waren telkens

beide interviewers aanwezig. Voor maximale efficiëntie werden de taken als volgt verdeeld.

Een interviewer focuste zich hoofdzakelijk maar niet uitsluitend op het interviewen, met

aandacht voor interviewtechnieken. De andere interviewer focuste zich hoofdzakelijk, maar

opnieuw niet uitsluitend op het nemen van aantekeningen. Zo konden beiden hun aandacht

toespitsen op één aspect, met enige controle van de andere.

41

2.4 DATA-ANALYSE

In de literatuur gaat men ervan uit dat data-analyse in verschillende stappen gebeurt. Miles

en Huberman (1999, p. 44) onderscheiden er drie, namelijk data reduction, data display en

verification. Deze fasen beschrijven een cyclisch proces, dit wil zeggen dat men steeds kan

terugkeren naar de voorgaande fase als dit nodig blijkt. In de eerste fase (datareductie)

worden de gegevens vereenvoudigd door middel van bewerkingen en analyse. In de

volgende fase gaat men de relevante tekstfragmenten verzamelen en systematiseren om in

de verificatiefase hieruit besluiten te trekken.

(Wainwright, 1997)

42

Hoofdstuk 3. KWALITEIT VAN HET ONDERZOEK

3.1 BETROUWBAARHEID

De betrouwbaarheid gaat na in welke mate de gegevensverzameling en de analyse binnen

het onderzoek consistent zijn. (Jonker & Pennink, 2000, p. 70) Hiertoe werd datatriangulatie

aangewend. Er werd gebruik gemaakt van informatie van de officiële OCMW-sites,

bevragingen bij zeven organisaties en observatie tijdens het bezoek. Dit werd aangevuld

met onderzoekerstriangulatie, wat de intersubjectiviteit ten goede komt.

Een diepgaande rapportage omtrent het onderzoek en de resultaten dient te verzekeren dat

het onderzoek kan worden overgedaan en dezelfde resultaten genereren.

3.2 VALIDITEIT

De validiteit gaat na of er werkelijk gemeten wordt wat we claimen te meten. (Kumar,

2010, p. 178) De interne validiteit werd op verschillende manieren gewaarborgd. Het

uitschrijven van de interviews gebeurde zo snel mogelijk na het interview, aan de hand van

de genomen aantekeningen. De interviews vonden plaats in een vertrouwelijke omgeving en

werden uitgevoerd met aandacht voor verschillende interviewtechnieken die er vooral op

gericht zijn om de geïnterviewde gerust te stellen en hem of haar uit te nodigen om dieper

in te gaan op de vragen. Aangewende technieken zijn aandacht voor introductie en afsluiter,

een combinatie van open en gesloten vragen, een vertrouwelijke omgeving.

Het aantal diepte-interviews is niet omvangrijk. De resultaten van het onderzoek zijn eerder

niet representatief, dit brengt de externe validiteit in het gedrang. Dit betekent dat de

resultaten niet kunnen worden veralgemeend naar de ganse populatie (alle OCMW’s in dit

geval). (Schellens & Klaassen, 2006, p. 132). Anderzijds blijkt uit de literatuurstudie dat

diverse factoren zorgen voor eenvormigheid inzake klachtenbehandelingsystemen. Het

betreft meer bepaald het feit dat lokale besturen die een dergelijke systeem wensen op te

stellen, vaak inspiratie zoeken bij reeds bestaande systemen. Daarnaast stimuleren ook de

aanbevelingen van het VVSG uniformiteit.

43

4. EMPIRISCH LUIK EN DISCUSSIE

Hoofdstuk 1. INLEIDING

Alvorens het empirische luik aan te vatten, dienen nog een aantal punten verduidelijkt te

worden bij wijze van inleiding.

Er hebben zeven lokale besturen meegewerkt aan het onderzoek. Het

klachtenbehandelingsysteem was echter nog niet in elk van deze besturen volledig

operationeel. Toch zijn wij van mening dat deze organisaties waardevol zijn voor dit

onderzoek. De lokale besturen waar het systeem nog niet volledig operationeel is, zijn wel

volop bezig met het implementeren van dergelijk systeem. Bijgevolg zijn zij geschikt daar

de masterproef als doelstelling heeft aanbevelingen te formuleren over de opzet van een

klachtenbehandelingsysteem.

Verder willen wij vooraf het onderscheid tussen een decentraal en centraal

klachtenbehandelingsysteem uitleggen om de leesbaarheid van het empirische gedeelte te

verhogen. Een decentraal klachtenbehandelingsysteem houdt in dat elke afdeling of dienst

zelf en afzonderlijk aan klachtenbehandeling doet. Een centrale aansturing impliceert

daarentegen een centraal meldpunt en het centraal behandelen van de klacht, los van de

desbetreffende dienst. Dit centraal meldpunt en de centrale registratie volgen de klacht op,

vanaf het begin tot het einde van de behandeling. Een derde mogelijkheid is een gemengde

aansturing of tweesporenbeleid: er is een centrale registratie en opvolging maar de klacht

wordt samen met de betrokken dienst afgehandeld21.

Algemeen kan gesteld worden dat het een beleidskeuze is die gemaakt moet worden en die

keuze is vooral afhankelijk van de eigen bedrijfscultuur. De keuze voor de aansturing wordt

met andere woorden volledig overgelaten aan het lokale bestuur. Toch konden uit de

interviews enkele voor- en nadelen van beide aansturingsvormen gedistilleerd worden. Een

centrale aanpak laat toe om overkoepelende analyses te maken en op die manier aan

kwaliteitsverbeteringen te doen. Het nadeel van een centrale aanpak is wel dat bij

personeelsleden een ‘big brother-gevoel’ kan ontstaan en dat veel tijd verloren gaat met de

interne communicatie (de klacht gaat dan immers vanuit de centrale klachtendienst naar de

top en dan naar beneden). Bij een decentraal systeem is er echter een grotere

waarschijnlijkheid dat problemen onopgelost blijven. Een decentraal systeem zorgt wel voor

responsabilisering van de diensthoofden en creëert op die manier een breed draagvlak in de

organisatie. Laagdrempeligheid voor de burger-klager is een derde voordeel van de

21 Deze omschrijvingen werden geformuleerd op basis van de afgenomen interviews.

44

decentrale aanpak aangezien de klager op om het even welke dienst zijn klacht kan uiten en

dus niet speciaal contact moet opnemen met een centraal meldpunt. Ten slotte biedt een

decentraal systeem het voordeel dat de verschillende diensten de kans hebben om zelf bij

te sturen en te verbeteren eerder dan het ondergaan van controlerende en belerende acties.

Een gemengde aansturing combineert de voordelen van beide systemen en het is bijgevolg

aanbevelenswaardig om te opteren voor dergelijke aansturing.

De volgende tabel geeft een overzicht van het al dan niet operationeel zijn van het

klachtenbehandelingsysteem en de aansturing ervan.

Lokaal bestuur

Operationaliteit Aansturing

Gemeente Haaltert Operationeel Gemengd

OCMW Gent Operationeel Gemengd

OCMW Aalst Niet operationeel; volop bezig met uitwerking

Gemengd

OCMW Leuven Operationeel, zij het beperkt tot Thuiszorg en WZC’s. Bezig met uitbreiding tot ganse OCMW.

Decentraal

OCMW Ninove Niet operationeel; volop bezig met uitwerking

Centraal

OCMW Roeselare* Niet operationeel; voorbereiding voor de uitwerking

(Voorkeur voor) Gemengd

OCMW Kortrijk Operationeel Gemengd

Tabel 2: Overzicht operationaliteit en vorm van het klachtenbehandelingsysteem * Het systeem zou operationeel moeten zijn eind 2013.

Opmerking: alle OCMW’s beschikken over een operationeel intern

klachtenbehandelingsysteem voor de WZC’s.

45

Hoofdstuk 2. BESTUDERING VAN ENKELE DOCUMENTEN

We vatten het empirische luik aan met de bestudering van enkele documenten. De reden

hiertoe ligt enerzijds in het verhogen van de leesbaarheid van de hierna volgende

hoofdstukken en anderzijds in het vermijden van herhaling.

De wetgeving22 stipuleert uitdrukkelijk dat lokale besturen bij reglement een systeem van

klachtenbehandeling organiseren. Het is bijgevolg evident dat wij dit document onder de

loep nemen. Voorts wordt de klachtenprocedure besproken alsook een stroomdiagram,

klachtenformulier en klachtenregister. De bedoeling van dit hoofdstuk is in de eerste plaats

ontdekken welke diverse onderdelen aan bod komen in de onderscheiden documenten,

maar laten ons ook toe om elementen te ontdekken betreffende de inhoud van een


Vooraf merken we nog op dat het reglement, inclusief procedure, moet worden

goedgekeurd door de Raad voor Maatschappelijk Welzijn.

2.1 REGLEMENT23

2.1.1 Empirie

Het reglement van klachtenbehandeling is ruimer dan de klachtenbehandelingsprocedure.

Het bevat de grove lijnen van het gehele systeem en is in principe enkel bestemd voor

intern gebruik. De procedure wordt daarentegen wel gepubliceerd en zou gedetailleerder en

in meer begrijpelijke taal moeten weergeven wat in het reglement staat (Boterberg,

interview 2011, 10 maart). Toch kunnen we uit de studie van de ons ter beschikking

gestelde documenten afleiden dat reglement en procedure als één geheel beschouwd en

gepubliceerd worden. In de praktijk vloeien reglement en procedure vaak samen.

Vooraf kan vastgesteld worden dat het klachtenreglement/ de klachtenprocedure bij OCMW

Gent en Gemeente Haaltert is opgebouwd uit artikels. OCMW Aalst en OCMW Kortrijk

gebruiken een onderverdeling in punten. Dit is volgens ons een goede aanpak aangezien dit

de overzichtelijkheid ten goede komt. Op het eerste zicht lijkt het alsof een dergelijke

aanpak door de overige drie organisaties niet gevolgd wordt. De procedures die deze

organisaties ter beschikking stelden, zijn echter meer schematisch opgesteld en geven

bijgevolg de indruk dat ze eerder bestemd zijn voor intern gebruik. Dit verklaart mogelijk de

22 Artikel 203 OCMW-Decreet; artikel 197 NGD. 23 Bijlage 3

46

afwezigheid van artikels. De schematische aanpak van deze organisaties kan op zijn beurt

verklaard worden door het feit dat zij momenteel volop bezig zijn met de invoering dan wel

met de voorbereidingen ter invoering van het systeem, en bijgevolg mogelijk nog werken

aan een publiceerbare procedure. Nadere bevraging leerde dat deze procedures momenteel

enkel beschikbaar zijn op het intranet van de betrokken organisaties, wat voorgaande

vaststelling onderbouwd.

Onder deze afdeling bespreken we enkel de elementen die vooraf gaan aan de procedure.

Zo beschouwd, bevat het reglement twee grote delen: enerzijds definities en

toepassingsgebied en anderzijds de procedure van klachtenbehandeling. Het eerste deel

wordt in deze afdeling besproken.

I. Definities

Elk reglement vat aan met een aantal definities. Het betreft onder andere de begrippen

klacht, melding en suggestie. Daarnaast vinden we in het reglement van OCMW Gent en

OCMW Leuven het onderscheid tussen nulde, eerste en tweede lijn inzake

klachtenbehandelingsmethoden terug.

De reglementen leren ons dat er een onderscheid moet worden gemaakt tussen diegene die

de klacht ontvangt, de klachtenverantwoordelijke en de klachtenbehandelaar. Diegene die

de klacht ontvangt is ieder individueel personeelslid dat een klacht in ontvangst neemt.

Deze persoon staat in voor het noteren van de klacht en voor het doorsturen ervan naar de

klachtenverantwoordelijke van de relevante dienst voor verdere afhandeling. De

klachtenverantwoordelijke (ook klachtencoördinator genoemd)24 gaat dan de

ontvankelijkheid van de klacht na en staat in voor de registratie ervan. Ten slotte is er nog

de klachtenbehandelaar. Deze persoon onderzoekt de klacht inhoudelijk en behandelt de

klacht. Doordat de klachtenverantwoordelijke en klachtenbehandelaar onderscheiden

personen zijn, wordt er een maximale onafhankelijkheid en neutraliteit gegarandeerd.

II. Toepassingsgebied

Het toepassingsgebied geeft enerzijds aan welke boodschappen niet als klacht in

aanmerking komen en anderzijds welke klachten als niet-ontvankelijk zullen worden

beschouwd. Met ontvankelijkheid wordt bedoeld dat de klachtenverantwoordelijke nagaat of

de klacht bestemd is voor het OCMW of aan de voorwaarden voldoet om door het OCMW te

worden behandeld. De eerste categorie betreft bijvoorbeeld vragen om informatie,

suggesties, meldingen, verzoeken tot inzage. Voorbeelden van de tweede categorie zijn

24 Dit is meestal de Dienstverantwoordelijke.

47

onder andere klachten betreffende het gevoerde beleid, beleidsvoornemens en

beleidsverklaringen. Het toepassingsgebied geeft met andere woorden aan welke klachten

ontvankelijk zijn en aldus de klachtenbehandelingsprocedure zullen doorlopen. Daarnaast

kunnen we ook vaststellen dat lokale besturen er vaak voor kiezen om anonieme klachten

als onontvankelijk te beschouwen, evenals klachten die te oud zijn, dit wil zeggen die zich

voor doen na zes maanden of een jaar na de feiten waarop de klacht betrekking heeft. Wat

anonieme klachten betreft, redeneren de organisaties dat bij anonimiteit de klager geen

genoegdoening kan worden gegeven en als de persoon in kwestie het serieus meent, dan

zou men identiteitsgegevens meedelen. Te oude klachten worden ook onontvankelijk

verklaard omdat vaak de omstandigheden intussen gewijzigd zijn zodanig dat de klacht

eigenlijk niet meer relevant is.

Na een beschrijving van het toepassingsgebied, gaat het reglement over tot een

uiteenzetting van de procedure van klachtenbehandeling.

2.1.2 Discussie

In de literatuurstudie is gebleken dat artikel 203 OCMW-decreet dat de Raad voor

Maatschappelijk Welzijn bij reglement een systeem van klachtenbehandeling voorziet. De

literatuur bespreekt nochtans niet de inhoud van dergelijk reglement. Dit kan beschouwd

worden als een eerste grote lacune in de wetenschappelijke literatuur. Een lokaal bestuur

dat een klachtenbehandelingsysteem wenst uit te werken kan zich dus niet op de

wetenschappelijke literatuur baseren maar moet zijn toevlucht zoeken tot de praktijk. Er

kan wel opgeworpen worden dat lokale besturen allicht ervaring hebben wat betreft het

opstellen van reglementen. Niettemin past een klein woordje uitleg in de literatuur, al was

het maar om te beklemtonen welke inhoud een reglement voor klachtenbehandeling zeker

moet bevatten. Dergelijk reglement fungeert immers ook als werkinstrument: medewerkers

baseren er zich op om het systeem van klachtenbehandeling praktisch uitwerking te geven.

2.2 PROCEDURE

2.2.1 Empirie

De procedure van klachtenbehandeling is het kloppende hart van de interne

klachtenbehandeling daar het de krachtlijnen bevat van het gehele systeem van interne

klachtenbehandeling. De procedure geeft eigenlijk stap voor stap weer wat er moet

gebeuren als het bestuur een klacht ontvangt. In dit onderdeel bespreken we de weg die

een klacht aflegt vanaf de ontvangst tot de afhandeling ervan.

48

Onderzoek van de voorhanden zijnde documenten onthulde dat er in deze procedure drie

fasen kunnen onderscheiden worden: intake, registratie en behandeling. De volgende

bespreking is grotendeels gebaseerd op de onderzochte documenten en wordt daarnaast

aangevuld met de gegevens die uit de bevragingen zijn gebleken en dit om zo volledig

mogelijk te kunnen zijn.

Fase 1. Intake

Met intake wordt het ontvangen of noteren van de klacht bedoeld. Deze fase omvat het

effectief ontvangen van de klacht en het doorsturen ervan naar de bevoegde

klachtenverantwoordelijke. Alle procedures – de ene al extensiever dan de andere – geven

wat dit punt betreft, de verschillende kanalen en media weer waarlangs een klant het

bestuur kan bereiken (infra, p. 61). Diegene die de klacht ontvangt, moet deze doorsturen

naar de bevoegde klachtenverantwoordelijke.

Fase 2. Registratie

In deze fase wordt de klacht geregistreerd in een klachtenregister of een database door de

klachtenverantwoordelijke. Procedures van vier organisaties geven expliciet aan dat elke

uiting van ontevredenheid wordt geregistreerd, met de bedoeling de feiten die aan de klacht

ten grondslag liggen te verhelpen. OCMW Leuven en OCMW Ninove25 bevestigen mondeling

dat elke klacht waardevol is, maar niet noodzakelijk officieel geregistreerd moet worden. Er

wordt immers geargumenteerd dat in de praktijk onmiddellijke klachtenafhandeling (d.i. de

nulde lijn) vaak voorkomt zodanig dat het niet vereist is om elke klacht officieel te

registreren.

De klachtenverantwoordelijke stuurt een ontvangstmelding naar de klager. De procedures

vermelden binnen welke termijn dergelijke ontvangstmelding verstuurd moet worden. De

klachtenverantwoordelijke gaat daarna de ontvankelijkheid van de klacht na. Indien de

klacht niet ontvankelijk is, wordt de klager hiervan op een gemotiveerde wijze op de hoogte

gebracht. Indien de klacht ontvankelijk is, wijst de klachtenverantwoordelijke een

klachtenbehandelaar aan ter behandeling van de klacht.

Fase 3. Behandeling

De klachtenbehandelaar is de persoon die het best geplaatst is om de klacht te behandelen

en in een oplossing te voorzien. Alle respondenten beklemtonen op dit punt dat de

klachtenbehandelaar nooit de persoon mag zijn op wie de klacht betrekking heeft. Verder

moet de klachtenbehandelaar maximaal onafhankelijk staan ten opzichte van de

dossierinhoud. De procedures van de organisaties wiens systeem reeds operationeel is

25 OCMW Roeselare wordt buiten beschouwing gelaten wegens nog in de voorbereidende fase.

49

bepalen dit uitdrukkelijk. Bij de overige organisaties werd dit bevestigd tijdens de

bevragingen.

De klachtenbehandelaar beoordeelt de gegrondheid van klacht. Deze ambtenaar gaat met

andere woorden na of de klacht gerechtvaardigd is. De klachtenbehandelaar mag voor zijn

onderzoek allerlei middelen aanwenden. Zo mag bijvoorbeeld de ambtenaar gecontacteerd

worden op wie de klacht betrekking heeft of de klager zelf. De klachtenbehandelaar moet

een ernstig feitenonderzoek voeren. Indien de klacht ongegrond is, wordt dit aan de klager

meegedeeld met inbegrip van de redenen waarom. We merken hier op dat bij twijfel over

de gegrondheid de klacht als gegrond wordt beschouwd. Indien de klacht gegrond is, werkt

de klachtenbehandelaar een ontwerpantwoord uit. Het voorstel bevat de redenen waarom

de klacht gegrond is, een voorstel tot oplossing en geeft de redelijke termijn aan

waarbinnen de voorgestelde oplossing kan gerealiseerd worden. Het ontwerpvoorstel wordt

dan overgemaakt aan de klachtenverantwoordelijke.

De klachtenverantwoordelijke is verantwoordelijk voor het finaliseren en goedkeuren van

het definitieve antwoord dat aan de klager zal worden overgemaakt. Het ontwerpantwoord

wordt logischerwijze gebruikt als basis voor het definitieve antwoord.

De procedures bepalen de uiterste termijn binnen dewelke aan de klager een antwoord

moet worden bezorgd. Verder wordt bepaald welke actie er ondernomen moet worden bij

overschrijding van deze termijn. In dat geval moet de klager schriftelijk en tijdig op de

hoogte worden gebracht van de redenen van overschrijding van de termijn alsook het

tijdstip waarop een antwoord mag worden verwacht.

Ten slotte vermeldt de procedure van OCMW Gent dat alle brieven gericht aan de burger

met betrekking tot de behandeling van een klacht worden ondertekend door de voorzitter

en de secretaris van het OCMW. De ontvangstmelding wordt enkel ondertekend door de

klachtenverantwoordelijke. Bij de overige zes procedures wordt dit niet vermeld. Nochtans

vertolkt dergelijke bepaling de betrokkenheid van het topmanagement.

Ter afsluiting van de bespreking betreffende de procedure, geeft onderstaande tabel de van

toepassing zijnde termijnen weer die gelden voor de diverse organisaties.

50

Lokaal bestuur

Ontvangstmelding Antwoord aan de klager*

Gemeente

Haaltert

8 dagen 30 kalenderdagen na ontvangst van de klacht, ontwerpantwoord aan klachtencoödinator. College van burgemeester en schepenen neemt kennis van het ontwerpantwoord op eerstvolgende zitting. 8 dagen na deze kennisname ontvangt klager een antwoord.

OCMW Gent 5 tot maximum 9 kalenderdagen

Binnen 28 kalenderdagen

OCMW Aalst 7 werkdagen Binnen 15 werkdagen

OCMW Leuven Niet bepaald Binnen een maand.

OCMW Ninove Niet bepaald Binnen maximum 30 dagen.

OCMW

Roeselare

Nog niet bepaald Nog niet bepaald

OCMW Kortrijk 10 dagen 30 dagen

Tabel 3: Overzicht toepasselijke termijnen

*De termijnen beginnen te lopen vanaf de ontvangst van de klacht! De termijn binnen dewelke de

ontvangstmelding wordt verstuurd, zit hier dus in vervat.

De voornaamste vaststelling is dat lokale besturen over volledige autonomie beschikken

in het bepalen van de toepasselijke termijnen. Ten tweede stellen we vast dat twee

organisaties geen termijn bepalen betreffende de ontvangstmelding. Een derde vaststelling

is dat er nogal grote afwijkingen zijn, niet alleen wat betreft het aantal dagen maar tevens

wat betreft de mate van specificatie. De ene heeft het over kalenderdagen, de andere over

werkdagen en nog anderen specificeren helemaal niet of het om werk-of kalenderdagen

gaat.

Uit deze vaststellingen kunnen een aantal conclusies gemaakt worden. Gezien de ruime

autonomie, bepaalt het lokale bestuur best termijnen die voor hen haalbaar zijn. Het heeft

geen nut termijnen te bepalen waarvan men vooraf weet dat ze niet gehandhaafd kunnen

worden. Het verdient aanbeveling zo specifiek mogelijk te zijn. Op die manier weet de

burger vooraf wat er gebeurt als hij een klacht meldt. Tevens wordt best ook een

ontvangstmelding gestuurd, zodat de burger weet dat zijn klacht goed ontvangen is én

behandeld zal worden.

2.2.2 Discussie

Wat de procedure van klachtenbehandeling betreft, werden in de literatuurstudie wel

bronnen geïdentificeerd die enige voorschriften bevatten met betrekking tot een procedure

51

van klachtenbehandeling. Probleem met deze bronnen was echter dat ze in principe niet van

toepassing zijn op OCMW’s. Het betreft namelijk het Klachtendecreet en de bijhorende

Omzendbrief.

Bij vergelijking van de empirie met de bevindingen uit de literatuur, stellen we nochtans

grote gelijkenissen vast. Ten eerste stemmen de in de literatuur geïdentificeerde fasen

overeen met de in de empirie geïdentificeerde fasen. We kunnen bijgevolg stellen dat deze

fasen algemeen gangbaar zijn. Dit verbaast niet gezien de logica ervan. Ten tweede wordt

er in de praktijk bij lokale besturen eveneens een onderscheid gemaakt tussen de

klachtenontvanger, de klachtencoördinator en de klachtenbehandelaar. Dergelijk

onderscheid vonden we bij alle organisaties terug. Bovendien is er ook overeenstemming in

de taken die voor de diverse functies zijn weggelegd. Het onderscheid tussen

klachtencoördinator en klachtenbehandelaar wordt best gehandhaafd om redenen van

onafhankelijkheid. Niettemin stipuleert de Omzendbrief Klachtendecreet dat het wenselijk is

een centrale klachtencoördinator aan te duiden. Volgens de Omzendbrief kan de

klachtenbehandelaar ook de klachtencoördinator zijn. Bij alle organisaties bleek het

onderscheid tussen beide functies toch gehandhaafd te worden.

Naast gelijkenissen, kunnen eveneens verschillen worden ontdekt. Een eerste verschilpunt

betreft de aansturing van het klachtenbehandelingsysteem. Uit de bevragingen konden we

afleiden dat er een onderscheid wordt gemaakt tussen een decentrale, centrale of

gemengde aansturing. In de literatuurstudie wordt er echter enkel melding gemaakt dat de

ontvangst decentraal of centraal kan zijn (supra, p. 33). Op dit punt blijkt de praktijk dus

verder te gaan dan de theorie. In de praktijk gebeurt zowel de ontvangst als de behandeling

decentraal dan wel centraal. Bovendien is er in de praktijk ook sprake van een gemengde

vorm waarbij klachten centraal worden geregistreerd en opgevolgd maar de klacht wordt

wel samen met de betrokken dienst afgehandeld. Een tweede verschilpunt heeft betrekking

op de termijnen. Het Klachtendecreet vermeldt een termijn van 10 dagen waarbinnen de

klager een ontvangstmelding moet ontvangen en een afhandelingstermijn van 45

kalenderdagen. Uit de empirie is echter gebleken dat lokale besturen over volledige

autonomie beschikken in het bepalen van deze termijnen.

2.3 STROOMSCHEMA

Alle organisaties beschikken over een stroomdiagram of flowchart. Dergelijk stroomdiagram

is een visuele weergave van de weg die een klacht aflegt vanaf de ontvangst tot de

afhandeling ervan, zoals hierboven beschreven. Een stroomdiagram wordt louter intern

52

gebruikt en helpt de medewerkers bij het in de praktijk toepassen van het uitgewerkte

systeem.

In bijlage voegen we twee voorbeelden van een dergelijke flowchart: het ene is afkomstig

van OCMW Gent26, het andere van OCMW Ninove27. We geven twee voorbeelden omwille

van twee redenen. Ten eerste maakt OCMW Gent in zijn klachtenbehandeling gebruik van

een database en OCMW Ninove niet. Uit het stroomdiagram blijkt dat dit toch enkele

bijkomende stappen met zich meebrengt. Ten tweede is het stroomdiagram van OCMW

Ninove eenvoudiger. Het stroomdiagram van OCMW Gent is daarentegen veel uitgebreider.

We kunnen hier de bedenking maken of de volledigheid misschien niet ten koste is van de

overzichtelijkheid. Deze bedenking kan wel genuanceerd worden door het feit dat OCMW

Gent naast deze visuele flowchart tevens over een uitgeschreven flowchart beschikt waarin

per fase en stap voor stap uitgelegd wordt wie welke handeling en actie moet stellen.28

Daarnaast worden er ook nog checklists ter beschikking gesteld waarin wordt gestipuleerd

welke actie ondernomen moet worden in diverse omstandigheden. Zo is er bijvoorbeeld een

checklist wat betreft de ontvankelijkheid van klachten.29

Het bestuderen van deze stroomdiagrammen leert dat er nog twee bijkomende fases

bestaan na de afhandeling van de klacht, met name rapportage en analyse.

2.4 KLACHTENFORMULIER

2.4.1 Empirie

Burgers kunnen gebruik maken van verschillende media om hun klacht te uiten (infra, p.

61). Eén daarvan is het klachtenformulier of meldingsformulier. Waar het

klachtenbehandelingsysteem al operationeel is, kan dergelijk formulier niet alleen

schriftelijk maar ook online worden ingevuld. Het schriftelijke ingevulde formulier kan

worden afgegeven aan medewerkers maar kan bijvoorbeeld ook gedeponeerd worden in

daarvoor voorziene meldingsbussen of per post opgestuurd worden.

Een klachtenformulier bevat altijd een strook bestemd voor de identiteitsgegevens van de

klager. Ten tweede wordt er uiteraard ruimte voorzien voor de omschrijving van de klacht.

Deze twee elementen zijn altijd aanwezig. Andere, niet altijd voorkomende elementen zijn:

- De contactgegevens van het lokale bestuur.

26 Bijlage 4 27 Bijlage 5 28 Bijlage 6 29 Bijlage 7

53

- Een strook die moet ingevuld worden door de persoon die de klacht ontvangt. De

uitgebreidheid van deze strook varieert van een louter naamsvermelding van de

klachtenontvanger tot het analyseren en beoordelen van de klacht op dit formulier.

Merken we nog op dat het klachtenformulier vaak ook gebruikt mag worden om meldingen

en suggesties mee te delen.

2.4.2 Discussie

Wetenschappelijke literatuur heeft enkele practices onthuld voor het opstellen van

klachtenbrochures. De mate waarin deze in praktijk aanwezig zijn, wordt bestudeerd in

hoofdstuk 5 van dit deel (infra, p. 74-78).

2.5 KLACHTENREGISTER

2.5.1 Empirie

Het klachtenregister is een register waarin alle gegevens omtrent klachten worden

bijgehouden. Alle organisaties opteerden voor een klachtenregister, met uitzondering van

OCMW Gent. Laatstgenoemde maakt gebruik van een database die meer gegevens bevat

dan een klachtenregister.

Het klachtenregister kan in papieren vorm of elektronisch, bijvoorbeeld in een excelfile

worden bijgehouden. Voor onderstaande opsomming baseerden we ons op het

klachtenregister van de gemeente Haaltert en de database van OCMW Gent aangezien deze

het ruimst waren. De gegevens die in een klachtenregister kunnen worden opgenomen,

zijn:

- Volgnummer van de klacht

- Datum van indiening

- Wijze van indienen

- Registratiedatum

- Naam van de klager

- Adresgegevens en contactgegevens van de klager

- Omschrijving van de klacht

- Dienst of persoon waarop de klacht betrekking heeft

- Ontvankelijkheid

- Datum antwoord niet-ontvankelijkheid

- Datum doorzending naar klachtenbehandelaar

54

- Identiteit van de klachtenbehandelaar

- Datum ontwerpantwoord aan de klachtenverantwoordelijke

- Beoordeling

- Datum waarop antwoord wordt verzonden aan de klager

- Ondernomen maatregelen

Niet elk klachtenregister is even uitgebreid. De kern van elk klachtenregister omvat de

identiteitsgegevens van de klager, het onderwerp van de klacht, het gevolg dat aan de

klacht werd gegeven en de datum van afsluiting van de klachtenbehandeling. Het verdient

volgens ons wel aanbeveling om een klachtenregister met een ruimere omvang bij te

houden. Op die manier kan een historiek worden bijgehouden van elk dossier, waarop men

zich kan baseren bij eventueel later opduikende problemen.

2.5.2 Discussie

Registratie krijgt in de literatuur een belangrijke functie toegewezen. Het vormt namelijk de

eerste stap om tot klachtenmanagement te komen. In de praktijk blijkt dat alle organisaties

over een klachtenregister beschikken. De Omzendbrief Klachtendecreet vermeldt

uitdrukkelijk welke gegevens moeten opgenomen worden in het klachtenregister. Bij

vergelijking van deze bepaling in de omzendbrief en de bevindingen uit de praktijk, blijkt er

grote overeenstemming te bestaan bij de organisaties met het meest uitgebreide

klachtenregister. Toch blijkt het opnemen van al deze gegevens geen veralgemeenbare

praktijk te zijn. De lokale besturen bepalen zelf hoe omvangrijk de gegevens zijn die in het

klachtenregister worden opgenomen. Elk klachtenregister bevat wel, zoals gemeld, een

zekere kern.

55

Hoofdstuk 3. WERKWIJZE BIJ HET OPZETTEN VAN EEN

KLACHTENBEHANDELINGSYSTEEM

Het derde hoofdstuk handelt over de werkwijze die gehanteerd wordt bij het opzetten van

een klachtenbehandelingsysteem. In het beantwoorden van deze deelvragen komen een

aantal onderdelen aan bod. Ten eerste wordt gepeild naar de reden voor de uitwerking van

een klachtenbehandelingsysteem. Een volgend aandachtspunt heeft betrekking op de

personen die daaraan hebben meegewerkt en meer bepaald vanuit welke functie. De

meeste aandacht gaat ten slotte naar de fasen die in de opstelling onderscheiden kunnen

worden en welke daarbij de cruciale aandachtspunten zijn.

3.1 DE REDEN VOOR DE UITWERKING VAN EEN KLACHTENBEHANDELINGSYSTEEM

Alle organisaties geven aan dat de wetgeving een belangrijke incentive is geweest voor het

uitwerken van een klachtenbehandelingsysteem dat van toepassing moest zijn op het

gehele OCMW. Dit impliceert dat men aan de verplichtingen die voorzien zijn in het OCMW-

decreet moet voldoen, namelijk interne klachtenbehandeling organiseren en dit

onafhankelijk van de diensten waarop de klachten betrekking hebben. Doch moet

opgemerkt worden dat in alle OCMW’s reeds een intern klachtenbehandelingsysteem

bestond, zij het beperkt tot de WZC’s. Het Kwaliteitsdecreet verplichtte WZC’s dergelijk

systeem uit te werken. De organisaties waren zich dan ook bewust van het feit dat het een

kwestie van tijd was alvorens dit zou uitgebreid worden tot het OCMW in zijn geheel. Men

kan dus stellen dat zowel de wettelijke verplichting als het uiteindelijke besef van de

noodzaak van een klachtenbehandelingsysteem de drijfveren waren voor de uitwerking van

een globaal intern klachtenbehandelingsysteem.

OCMW Gent is proactief te werk gegaan. Men wist dat de wetgeving er aan kwam en heeft

er dan ook voor geopteerd om meteen aan de slag te gaan. Dit heeft voor gevolg dat van

alle organisaties, OCMW Gent de enige is die momenteel al een gedurende één jaar met een

volledig operationeel klachtenbehandelingsysteem werkt. Het uitwerken van een

klachtenbehandelingsysteem neemt immers gemiddeld één jaar in beslag. Bij OCMW Gent

kon het systeem van start gaan op 1 februari 2010; twee jaar na de aanvang van de

voorbereidingen. Ook OCMW Kortrijk heeft een operationeel systeem, zij het echter sinds

begin 2011. Dit verschil komt tot uiting in het feit dat OCMW Gent al een jaarrapport heeft

opgesteld op basis waarvan kwaliteitsverbeteringen kunnen worden doorgevoerd (infra, p.

70).

56

OCMW Leuven heeft eveneens een operationeel klachtenbehandelingsysteem met dat

verschil dat er volledig decentraal wordt gewerkt. Het interne klachtenbehandelingsysteem

dat bestond voor WZC’s werd uitgebreid tot de andere diensten van het OCMW en is men

volop bezig om het volledige OCMW bewust te maken van het belang van

klachtenbehandeling. Hierin zit het verschil met OCMW Gent: het volledige OCMW Gent is al

doordrongen van dit belang.

De overige OCMW’s hebben echter de verplichting van het OCMW-decreet afgewacht

alvorens over te gaan tot het officialiseren van een globaal intern klachtenbehandeling. Dit

verklaart meteen waarom ze nog niet volledig operationeel zijn. Artikel 204 OCMW-decreet

trad pas in werking op 1 juli 2009. Gezien het operationaliseren enige tijd in beslag neemt,

is het logisch dat vele van de lokale besturen momenteel volop bezig zijn met de uitwerking

ervan. Dit blijkt ook uit de bevragingen: vier van de zes OCMW’s heeft nog geen

operationeel klachtenbehandelingsysteem, waarvan één OCMW nog maar net begonnen is

met de voorbereiding en twee andere momenteel volop bezig zijn met de uitwerking en

operationalisering van hun systeem.

De gemeente Haaltert beschikt al langer over een intern klachtenbehandelingsysteem. Dit is

evident aangezien het NGD deze verplichting oplegt voor gemeenten en dateert van 2004.

Hoewel de meeste organisaties de wettelijke verplichting hebben afgewacht, waren zij allen

voordien al overtuigd van het belang van interne klachtenbehandeling. Er worden

voornamelijk twee redenen geponeerd hiervoor. Een eerste reden ligt in het feit dat OCMW’s

met het Kwaliteitsdecreet verplicht werden om aan kwaliteitsmanagement te doen en

klachtenbehandeling maakt daar een belangrijk onderdeel van uit. Van daaruit is men zich

bewust van het feit dat klachten een belangrijke meerwaarde kunnen betekenen voor het

bestuur. De meerwaarde bestaat erin dat men via klachten op de hoogte is van problemen

die zich voordoen. Men kan wel denken dat de dienstverlening goed verloopt maar daarom

weet men het nog niet. Met het voorzien in een intern klachtenbehandelingsysteem poogt

men inzicht te verkrijgen in de eigen dienstverlening en deze bij te schaven waar nodig om

op die manier tot een meer kwaliteitsvolle dienstverlening te komen. Een tweede reden is

dat de wettelijke verplichting eigenlijk gewoon een officialisering is van wat impliciet al

aanwezig was. Er kan immers bezwaarlijk gesteld worden dat voor de wettelijke verplichting

het voor de burger niet mogelijk was om een klacht te uiten ten aanzien van het bestuur.

57

3.2 OPSTELLERS VAN HET KLACHTENBEHANDELINGSYSTEEM

Het uitwerken van een klachtenbehandelingsysteem vergt heel wat inspanningen. Het is

noodzakelijk dat een aantal medewerkers binnen de organisatie er zich 100% voor inzetten,

niet alleen opdat een degelijk systeem wordt uitgewerkt maar ook opdat de organisatie

doordrongen raakt van een klachtenontvankelijke cultuur.

Uit de bevragingen blijkt dat er vanuit het managementteam zeker belangstelling is voor de

uitwerking van het systeem. Niettemin wordt de concrete uitwerking van het systeem

overgelaten aan medewerkers. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de hoedanigheid

van de personen die meegewerkt hebben aan het opstellen van het interne


Tabel 4: Overzicht van de hoedanigheid van de opstellers van het klachtenbehandelingsysteem

Uit deze tabel kan afgeleid worden dat het opstellen van een klachtenbehandelingsysteem

veelal wordt toevertrouwd aan de kwaliteitscoördinator. Hieruit blijkt dus met andere

woorden dat klachtenbehandeling een instrument is van de kwaliteitscoördinator om de

kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren.

Hoewel de taak voor de concrete uitwerking van het systeem hoofdzakelijk ligt bij één of

een aantal personen vanuit een specifieke hoedanigheid, zijn alle respondenten het er over

eens dat een klachtenbehandelingsysteem enkel kan werken als de ganse organisatie erbij

betrokken wordt. Er moet een draagvlak gecreëerd worden binnen de organisatie door

overleg te plegen met verschillende actoren. Daartoe behoren onder andere alle

diensthoofden, de lokale ombudsdienst, de baliemedewerkers en alle andere medewerkers,

leveranciers, klanten,… Kortom, iedereen die in aanraking kan komen met de organisatie.

Lokaal bestuur Functie

Gemeente Haaltert Gemeentesecretaris

OCMW Gent Kwaliteitscoördinator en klachtenbehandelaar

OCMW Aalst Kwaliteitscoördinator en klachtenbehandelaar

OCMW Leuven Kwaliteitscoördinator

OCMW Ninove Communicatieambtenaar

OCMW Roeselare Kwaliteitscoördinator

OCMW Kortijk Stafmedewerker communicatie en kwaliteit

58

Om dit praktisch te kunnen realiseren kan bijvoorbeeld een communicatieplan worden

opgesteld. Dit plan bevat concreet met wie er wanneer en op welke manier overleg moet

worden gepleegd. OCMW Gent heeft hier gebruik van gemaakt. Bij de andere organisaties

hebben we dergelijk communicatieplan niet teruggevonden maar er werd wel bevestigd dat

degelijke uitgebreide communicatie moet plaatsvinden als noodzakelijke voedingsbodem

voor een goed werkend systeem. Veelal wordt gewerkt met werkgroepen die dan diverse

malen bij elkaar komen.

Algemeen kan gesteld worden dat het uitwerken van een intern

klachtenbehandelingsysteem een organisatiebreed draagvlak vereist.

3.3 FASEN IN DE OPSTELLING HET KLACHTENBEHANDELINGSYSTEEM

Bij de opstelling van een klachtenbehandelingsysteem kunnen grosso modo drie of vier

fasen onderscheiden worden, al naar gelang er voor geopteerd wordt om al dan niet met

een softwaresysteem te werken.

Fase 1. Voorbereiding

De fase van de algemene voorbereiding vat aan op het moment dat men het voornemen

heeft om een intern klachtenbehandelingsysteem op te zetten.

In deze fase zal het lokale bestuur in de eerste plaats documentatie verzamelen en

informatie inwinnen. Een vertrekpunt hiervoor was voor alle OCMW’s het bestaande interne

klachtenbehandelingsysteem bij de WZC’s, maar ook het gemeentelijke

klachtenbehandelingsysteem was een belangrijke inspiratiebron. Voor vier organisaties was

dit het vertrekpunt maar daarnaast maakte OCMW Gent melding van het feit dat

‘verschillende diensten al iets hadden uitgewerkt, de ene al formeler dan de andere’ (Van

Meerhaeghe, interview, 2011, 2 maart). Het is bijzonder interessant om intern bestaande

klachtenbehandelingsystemen te bekijken. Niet alleen krijgt men op die manier een idee

over de concrete uitwerking ervan, maar bestaande systemen kunnen gebuikt worden voor

het genereren van een intern draagvlak. Als een bepaalde dienst al een systeem heeft

uitgewerkt en elementen daarvan worden overgenomen in het globale interne

klachtenbehandelingsysteem, dan kan men niet anders dan zijn steun verlenen aan dit

nieuwe systeem. Dit gegeven is heel belangrijk. Het invoeren van een

klachtenbehandelingsysteem gaat immers veelal gepaard met heel wat wantrouwen bij de

verschillende diensten en medewerkers. Dit wantrouwen kan deels worden weggenomen

door bestaande elementen te transfereren naar het organisatieniveau.

59

In de tweede plaats gaat men in deze fase veelal ook andere openbare besturen bezoeken

die reeds over een operationeel klachtenbehandelingsysteem beschikken. Andere lokale

besturen kunnen op die manier een belangrijke informatiebron vormen. Het dient hier wel

onderstreept te worden dat een bestaand systeem niet simpelweg getransfereerd kan

worden. Aanpassing is cruciaal opdat het uitgewerkte systeem zou resulteren in een

bedrijfseigen interne klachtenbehandeling. In dit opzicht kan opgemerkt worden dat

OCMW’s wel inspiratie kunnen zoeken in het reeds bestaande klachtenbehandelingsysteem

van gemeenten. Letterlijke overname is echter niet mogelijk omdat de doelgroepen van

beide lokale besturen verschilt, evenals de aard van de klachten30 (Van der Hoeven,

interview 2011, 5 mei).

Eenmaal de benodigde informatie verzameld werd, wordt er een werkgroep samengesteld.

Het is belangrijk om in deze werkgroepen het draagvlak te bewaken. Om dit te

bewerkstelligen, maken best vertegenwoordigers van alle diensten deel uit van de

werkgroep. De werkgroep houdt zich bezig met het bestuderen van de eventueel reeds

bestaande klachtenbehandelingsystemen en het doornemen van de verzamelde informatie.

Vertrekkende vanuit deze analyses, staat de werkgroep in voor het uittekenen van de

klachtenbehandelingsprocedure, bepalen van definities, de beslissing over de aansturing

(centraal, decentraal of gemengd) en het opstellen van het reglement van

klachtenbehandeling.

Fase 2. ICT en verdere uitwerking

In dit onderzoek beschikt slechts één organisatie (OCMW Gent) over een softwaresysteem.

Het beschikken over een softwaresysteem of database is dus geen noodzaak om over een

goed functionerend intern klachtenbehandelingsysteem te beschikken. Wenst men toch met

een database te werken, dan zal men in deze fase een softwaresysteem kiezen,

implementeren en testen. Medewerkers moeten leren hoe de database te gebruiken.

Daartoe wordt er best een handboek uitgeschreven over het gebruik van de software dat in

duidelijke bewoordingen uitleg verschaft.

Naast ICT, bouwt men verder op de vorige fase door de kanalen en media uit te werken

waarlangs burgers klachten kunnen uiten (infra, p. 68).

30 De doelgroep van gemeenten is veel ruimer. Klachten bij gemeenten kunnen over allerlei uiteenlopende onderwerpen gaan terwijl de klachten bij OCMW’s in principe beperkt zijn tot de verschillende diensten die ze aanbieden. Daarnaast gaan klachten bij gemeenten veelal over administratieve aangelegenheden terwijl de klachten bij OCMW’s over veel ruimere aangelegenheden handelen (bv. over het eten in de WZC’s).

60

Fase 3. Bekendmaking en invoering

In de derde fase staat communicatie centraal. Niet alleen communicatie naar het publiek,

maar ook naar het bestuur en personeel (infra, p. 71-73).

Fase 4. Nazorg en opvolging

Hoewel nazorg de laatste fase is, is deze zeker niet te verwaarlozen. Integendeel, de nazorg

is het sluitstuk van een goed intern klachtenbehandelingsysteem. Nazorg impliceert onder

andere dat een helpdesk wordt opgezet die kan zorgen voor de nodige bijsturingen en

verduidelijkingen. Daarnaast melden alle respondenten dat er jaarrapporten worden

opgesteld. Deze rapporten laten enerzijds toe om trends vast te stellen en anderzijds om

verbeteracties- en/of voorstellen te formuleren. Het uiteindelijke doel van interne

klachtenbehandeling is immers om te komen tot klachtenmanagement. Alle respondenten

beamen dit en hebben effectief de bedoeling om op de klachtenbehandeling verder te

borduren om tot kwaliteitsverbeteringen te komen.

3.4 DE CRUCIALE AANDACHTSPUNTEN BIJ HET OPSTARTEN VAN EEN

KLACHTENBEHANDELINGSYSTEEM

Belangrijk bij het opstarten van een klachtenbehandelingsysteem is beseffen dat het

opstellen ervan heel tijdsintensief is. Er zijn heel wat punten van uiteenlopende aard die

besproken en uitgewerkt moeten worden. De VVSG heeft een mindmap31 opgesteld dat een

stappenplan bevat voor het invoeren van een klachtenbeleid. Dit stappenplan biedt voor

lokale besturen een houvast en helpt bij het behouden van een overzicht naarmate het

klachtenbehandelingsysteem vorm krijgt. Het opzetten van een dergelijk systeem is immers

geen evidente aangelegenheid en het zou dan ook niet verwonderlijk zijn mocht men na

verloop van tijd door de bomen het bos niet meer zien.

Voor de bespreking van de onderdelen werken we volgens de hierboven gemelde fasen. Op

die manier wordt duidelijk waaraan aandacht moet besteed worden in de opeenvolgende

fasen.

3.4.1 Fase 1. Voorbereiding

In de voorbereidingsfase worden een analyse gemaakt van vier ankerpunten.

31 Bijlage 8

61

I. De burger

A. Empirie

Het interne klachtenbehandelingsysteem moet uitgewerkt worden op een zodanig

toegankelijke manier dat de burger niet bevreesd is om er gebruik van te maken. Burgers

moeten het gevoel hebben dat ze effectief bij het bestuur terecht kunnen om klachten

kenbaar te maken. Streven naar laagdrempeligheid is in dat opzicht de boodschap. Dit

houdt in dat het bestuur moet zorgen voor een grote toegankelijkheid. Alle organisaties

onderstrepen dit.

Centraal staan de kanalen en media waarlangs klachten kunnen geuit worden. Alle

geïnterviewden delen de opvatting dat de burger op zoveel mogelijke manieren in staat

moet zijn om klachten te uiten. De ter beschikking gestelde documenten bevestigen deze

algemene opvatting. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen enerzijds het

ontvangstkanaal en anderzijds het ontvangstmedium.

Met het begrip ontvangstkanaal wordt gedoeld op de weg waarlangs de klacht binnenkomt.

Wil men een goed functionerend systeem, dan opteert men er best voor om zoveel mogelijk

kanalen beschikbaar te stellen voor de burger. Uit de interviews is gebleken welke de meest

voorkomende kanalen zijn, namelijk de website van de organisatie, diensthoofden, loket- of

baliemedewerkers, de lokale ombudsdienst maar ook de burgemeester of de OCMW-

/gemeentesecretaris. Bij lokale besturen speelt immers het politieke aspect een rol en de

burgemeester of secretaris vormen dan ook een belangrijk aanspreekpunt voor de burger.

Bijgevolg moet het klachtenbehandelingsysteem incalculeren dat klachten ook langs deze

weg ontvankelijk kunnen zijn.

De respondenten zijn het er unaniem over eens: er moet een ruime waaier aan

ontvangstmedia voorzien worden. Een ontvangstmedium is de drager waarop de klacht

kenbaar wordt gemaakt. Zo moet het voor de burger mogelijk zijn om telefonisch,

elektronisch, schriftelijk en mondeling klachten te uiten. Onder elektronisch worden zowel

mails als e-klachten via de website verstaan. Schriftelijk houdt in dat burgers zowel brieven

kunnen schrijven naar het bestuur als meldingsformulieren kunnen invullen. Bij mondelinge

klachten is er – meer dan bij klachten geuit via andere media – de opportuniteit om gebruik

te maken van de nulde lijn. Alle respondenten zijn het er over eens dat waar mogelijk de

medewerkers moeten proberen om klachten in der minne af te handelen. Deze klachten

worden dan niet opgenomen in het klachtenregister of de database. Mondelinge klachten

kunnen met andere woorden ook het systeem van de eerste of nulde

62

lijnsklachtenbehandeling doorlopen. Uiteraard is het voor burgers ook mogelijk om

mondeling officiële klachten te uiten.

B. Discussie

Het Charter voor Toegankelijke Hulp- en Dienstverlening moet OCMW’s helpen om de

toegankelijkheid te vergroten. Het Charter is niet verplicht maar de uitgangspunten die er in

opgenomen zijn kunnen wel helpen om te komen tot laagdrempeligheid.

In de literatuurstudie werd vastgesteld dat er best zoveel mogelijk kanalen worden voorzien

waarlangs de burger zijn klacht kan uiten. De praktijk bevestigt op dit punt de

wetenschappelijke literatuur. Een kleine nuance is wel dat er in de praktijk een onderscheid

wordt gemaakt tussen ontvangstkanaal en ontvangstmedium. Dergelijk onderscheid werd

tijdens de literatuurstudie niet letterlijk teruggevonden. Nochtans blijkt uit het theoretische

onderzoek dat de wetenschappelijke literatuur het begrip ‘kanalen’ in de ruime zin gebruikt.

Zo stelde Schram dat er voldoende aanspreekpunten voor de burger moeten worden

opgezet (2010, III, 42). Hiermee worden in feite de ontvangstkanalen bedoeld. Anderzijds is

één van de taken van direct klachtenmanagement zoveel mogelijk kanalen in te stellen

waarlangs klachten kunnen geuit worden. In deze betekenis gaat het om de

ontvangstmedia aangezien de literatuur doelde op de mogelijkheid om zowel mondeling,

schriftelijk als elektronisch klachten te uiten. Hoe dan ook, theorie en empirie doen

concluderen dat er zoveel mogelijk kanalen – in de meest ruime zin van het woord –

aanwezig moeten zijn.

II. De klacht

A. Empirie

Een volgend cruciaal aandachtspunt is bepalen wat onder het begrip klacht moet verstaan

worden. Onder de respondenten heerst de algemene opvatting dat dit geen gemakkelijke

opdracht is. Naast klachten kan het bestuur immers ook meldingen, suggesties,

informatievragen en andere verzoeken ontvangen. Het is bijgevolg essentieel om een

duidelijk onderscheid te maken tussen al deze verzoeken. Afbakening door definiëring is

noodzakelijk om niet te verdrinken in klachten.

Uit ons onderzoek is gebleken dat er evenveel definities zijn als organisaties. Aangezien het

OCMW-decreet het begrip klacht niet definieert, zijn OCMW’s zelf verantwoordelijk om een

zo goed mogelijke definitie te formuleren. De definitie moet opgesteld zijn in duidelijke en

63

leesbare taal. Tegelijkertijd mag de definitie niet te eng maar ook niet te ruim zijn. De tabel

hieronder geeft een overzicht van de door de respondenten gehanteerde definities.

Lokaal bestuur Definitie klacht

Gemeente Haaltert “Een klacht is het mondeling, schriftelijk of elektronisch uiten van een ongenoegen over een product, handeling of gedraging, of het achterwege blijven van een handeling of gedraging door een personeelslid of een dienst van het gemeentebestuur van Haaltert.”

OCMW Gent “Een klacht is een uiting van ontevredenheid over het OCMW Gent of over het hulp-en dienstverleningsaanbod van het OCMW Gent dat als onjuist of onvoldoende wordt ervaren.”

OCMW Aalst “Een klacht is een manifeste uiting, zowel schriftelijk als mondeling, waarbij een ontevreden burger bij de overheid klaagt over een door de overheid (al dan niet) verrichte handeling of prestatie.”

OCMW Leuven “Een klacht is een manifeste uiting van ontevredenheid waarbij een burger/klant zich beklaagt over een aspect van de dienstverlening.”

OCMW Ninove “Een klacht is een uiting van ontevredenheid of ongenoegen over de aangeboden dienstverlening.”

OCMW Roeselare “Elke ontevredenheid, elk onbegrip, elke tekortkoming over een concrete geleverde dienst/handelswijze die de klager in het contact met het OCMW heeft ervaren.”

OCMW Kortijk “Onder een klacht verstaan we een manifeste uiting van ontevredenheid van een burger / klant over onze (niet-) dienstverlening.”

Tabel 5: Overzicht van de gehanteerde definities van het begrip klacht

Uit deze tabel kunnen we enkele wederkerende elementen distilleren.

Ontevredenheid of ongenoegen: Elke definitie vermeldt expliciet dat de burger kan

klagen bij ontevredenheid of ongenoegen. Het is daarbij irrelevant of die ontevredenheid in

de ogen van het bestuur al dan niet gegrond is. Uit onze bevragingen blijkt dat elk bestuur

van mening is dat elke klacht – ook al blijkt zij ongegrond te zijn – een boodschap in zich

houdt over wat er leeft onder de burger/klant.

Uiten: Het bestuur kan uiteraard pas gevolg geven aan klachten als deze kenbaar worden

gemaakt.

Dienstverlening: Vier van de zeven definities gebruiken het woord ‘dienstverlening’. De

overige drie hanteren de begrippen ‘handeling of prestaties, dienst/handelswijze’ wat in se

op hetzelfde neerkomt. Het blijkt hoe dan ook de bedoeling te zijn om het voorwerp waarop

klachten betrekking hebben zo ruim mogelijk op te vatten. Zo gaat het niet alleen om

effectief uitgevoerde dienstverlening maar ook over uitgebleven (‘al dan niet’)

dienstverlening.

64

Mondeling, schriftelijk of elektronisch: Twee definities verwijzen expliciet naar de

voorhanden zijnde media. Hoewel de andere besturen opteerden dit niet te doen, kan uit

het onderzoek afgeleid worden dat alle besturen trachten een zo ruim mogelijke waaier van

ontvangstkanalen- en media aan te bieden.

Manifest: Het woord manifest duidt op erop dat het duidelijk moet zijn dat de burger

ontevreden is. Vier lokale besturen hebben ervoor geopteerd om dit niet op te nemen in de

definitie. Het is in de praktijk niet altijd even eenvoudig om uit te maken of de burger een

klacht wil uiten dan wel een ander verzoek wil uitdrukken. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de

burger een verzoek uit ten aanzien van het bestuur zonder expliciet te stellen dat hij een

klacht uit. Nader onderzoek zou dan tot de conclusie kunnen komen dat het in werkelijkheid

om een klacht gaat. Door dit begrip niet op te nemen, wordt de definitie ruimer gemaakt.

Het gevaar bestaat er in dat anders bepaalde verzoeken aan het

klachtenbehandelingsysteem ontsnappen.

Naast definiëring, is het aangeraden om klachten te clusteren (Van Meerhaeghe, interview

2011, 2 maart). Bijvoorbeeld klachten over verpleging in de WZC’s, klachten over logistiek,

klachten over uitbetalingen, enzovoort. Dit laat toe om op termijn ‘trends’ in de klachten te

ontdekken en helpen ook in het bewaren van een overzicht. Dergelijke clustering vormt dan

een hulpmiddel om te evolueren van klachtenbehandeling tot klachtenmanagement.

B. Discussie

Wat de definitie van het begrip klacht betreft, kan enkel vastgesteld worden dat literatuur

en praktijk op dit punt 100% overeenstemmen: een goede definitie van het begrip klacht is

onontbeerlijk. De definitie fungeert als een middel ter afbakening; als een soort filter. Wat

niet door deze filter geraakt, kan niet behandeld worden door het interne


Voor OCMW’s is er echter geen wettelijke definitie van het begrip ‘klacht’ vastgelegd. Om dit

euvel op te lossen, hebben wij er in de literatuurstudie voor geopteerd de definitie over te

nemen uit de Omzendbrief Klachtendecreet. Eerder uitgevoerd wetenschappelijk onderzoek

van Schram et al. toonde aan dat 75% van de gemeenten deze definitie gebruikt. Op deze

basis meenden wij – gezien de nauwe band tussen OCMW’s en gemeenten – er te kunnen

van uit gaan dat vele OCMW’s eveneens deze definitie hanteren. Dit bleek echter niet zo te

zijn. De onderzoeksresultaten reveleren echter een aantal wederkerende elementen in de

diverse definities van de respondenten. Veel van deze elementen treffen we ook aan in de

definitie opgenomen in de Omzendbrief Klachtendecreet.

65

III. Medewerkers

A. Empirie

Naast de burgers, zijn medewerkers de belangrijkste actoren bij klachtenbehandeling.

Sensibilisering van medewerkers op het vlak van klachtenbehandeling is bijgevolg een

belangrijk agendapunt bij het uitwerken van het systeem. Er moet onder de medewerkers

gepeild worden naar hun houding ten opzichte van klachten: hoe staan ze er tegen over,

hoe goed behandelen ze klachten, zijn ze voldoende opgeleid om de organisatievisie op

klachten te realiseren en welke bevoegdheid hebben diverse medewerkers om klachten op

te lossen.

De bevragingen leren ons dat veel inspanningen moeten geleverd worden om de

medewerkers te sensibiliseren. Daar klachten vaak een negatieve bijklank hebben, staan

vele medewerkers weigerachtig ten opzichte van een klachtenbehandelingsysteem. Het is

een absolute noodzaak om vanuit het management aan te tonen dat het systeem niet

bedoeld is om slechte presteerders te identificeren maar wel om te resulteren in een

verbetering van de algemene kwaliteit. Als er geen betrokkenheid is vanuit het personeel,

zal het ganse systeem mank lopen. Het is immers niet ondenkbaar dat de medewerker

klachten die op de eigen persoon betrekking hebben achterhoudt uit vrees voor

represaillemaatregelen. Het behoeft geen verdere uitleg dat dergelijke acties het optimaal

functioneren van het systeem ondermijnen. De respondenten zijn het er unaniem over eens

dat de ganse organisatie doordrongen moet raken van de meerwaarde van klachten. Hoe dit

gerealiseerd kan worden, bestuderen we in het volgende hoofdstuk.

B. Discussie

De wetenschappelijke literatuur beklemtoont eveneens het belang van de medewerker.

Hierop wordt dieper ingegaan in het hoofdstuk betreffende de praktijken (infra, p. 74-78).

IV. Organisatie

A. Empirie

Uiteraard moet ook bepaald worden hoe men zich als organisatie wil profileren ten opzichte

van klachten. De grote vraag die zich hier stelt is of de organisatie bereid is om

aanpassingen door te voeren als gevolg van klachten. Met andere woorden, is de

organisatie bereid om aan klachtenmanagement te doen.

66

Uit onze bevragingen is gebleken dat alle organisaties wel degelijk willen evolueren tot

klachtenmanagement. Daar voor vier van de zeven organisaties het systeem nog in opbouw

is (supra, tabel 1), kunnen er nog geen uitspraken geformuleerd worden over de positieve

effecten van klachtenbehandeling. Nochtans konden alle OCMW’s wel melden dat in de

WZC’s – waar de klachtenbehandeling al enkele jaren operationeel is ten gevolge van het

Kwaliteitsdecreet – alreeds kwaliteitsverbeteringen werden doorgevoerd ten gevolge van de

ontvangen klachten. Bijgevolg is men er rotsvast van overtuigd dat dergelijke verbeteringen

eveneens zullen resulteren uit het globale interne klachtenbehandelingsysteem. Dit is voor

alle organisaties de grote reden om een degelijk systeem uit te werken.

Verder moet er ook nog beslist worden of het interne klachtenbehandelingsysteem gebruikt

zal worden voor zowel interne als externe klachten dan wel alleen voor externe klachten.

Vijf van de zeven organisaties opteren ervoor het interne klachtenbehandelingsysteem enkel

te gebruiken voor externe klachten en stipuleren dit bijgevolg uitdrukkelijk in het

toepassingsgebied van hun procedure. Klachten van medewerkers zullen via een andere

weg opgelost worden. Zo kan er bijvoorbeeld een aparte interne procedure worden

uitgewerkt door de human resource-afdeling. Enkel OCMW Leuven gebruikt het systeem

voor beide soorten klachten. Op basis van de vaststelling, verdient het volgens ons

aanbeveling om interne klachten uit te sluiten van het toepassingsgebied van het interne

klachtenbehandelingsysteem. De grootste reden hiertoe is dat het onderwerp van interne en

externe klachten sterk van elkaar kunnen verschillen en bijgevolg ook een aparte

behandeling verdienen. Een bijkomende reden is dat uit de definities van het begrip klacht

gebleken is dat verbetering van de externe dienstverlening dé doelstelling is om aan

klachtenbehandeling te doen.

B. Discussie

Diverse auteurs zijn het er over eens dat interne klachtenbehandeling gebruikt moet worden

als een instrument om tot klachtenmanagement te evolueren. Uit de bevragingen blijkt dat

dit bij alle respondenten effectief de bedoeling is. Wetenschappelijke literatuur en empirie

sluiten op dit vlak naadloos op elkaar aan.

Wat betreft het gebruik van het interne klachtenbehandelingsysteem voor interne en/of

externe klagers kon uit het OCMW-decreet enkel afgeleid worden dat de Raad voor

Maatschappelijk Welzijn hierover beslist. De onderzoeksresultaten bevestigen dit: er kon

geen uniforme regel gedistilleerd worden uit de bevragingen. De besturen genieten

volledige autonomie op dit vlak.

67

V. Uitwerking van de vorige punten

De vier ankerpunten moeten concreet worden uitgewerkt. Dit gebeurt onder andere in het

reglement van klachtenbehandeling waarin definities en de concrete behandeling van

klachten worden uiteengezet (supra, p. 45-47).

In de voorbereidingsfase moet – naast de uitwerking van de vier ankerpunten – uitvoerig

aandacht besteed worden aan de klachtenbehandelingsprocedure. Er kunnen zich diverse

scenario’s voordoen en daarvoor worden best vooraf richtlijnen voor voorzien (Keppens,

interview 2011, 5 maart; Boterberg, interview 2011, 10 maart). Zo moet er bijvoorbeeld

bepaald worden wat er moet gebeuren als een klager verschillende brieven stuurt of wat

indien een klacht betrekking heeft op verschillende diensten. Kortom, alle mogelijke

scenario’s – zelfs diegene waarvan men denkt dat ze zich nooit zullen voordoen – worden

best vooraf doordacht en uitgewerkt. De procedure achteraf aanpassen vergt veel meer

inspanningen dan vooraf goed nadenken over diverse scenario’s.

Verder stelde OCMW Gent ook een procedureboek op waarin uitvoerig de praktische,

procedurele en personele organisatie van het klachtenbehandelingsysteem worden

uiteengezet32. Dergelijk procedureboek is bestemd voor intern gebruik en meer specifiek

voor de Raad voor Maatschappelijk Welzijn en de Dienstverantwoordelijken. Op basis van

dit procedureboek kunnen dan aangepaste documenten ontwikkeld worden voor andere

doelgroepen zoals medewerkers en klanten.

Daarnaast wordt ook een registratiesysteem opgezet. Hiermee wordt gedoeld op enerzijds

klachtenformulieren en anderzijds klachtenregisters of een eventuele database waarin de

klacht wordt geregistreerd.

Ten slotte kan ook nog een communicatieplan en een vormingsplan worden uitgewerkt. Het

communicatieplan wordt gehanteerd als leidraad voor de communicatie met diverse

betrokken actoren. Het vormingsplan vertolkt de intenties met betrekking tot de concrete

opleiding van de medewerkers in het omgaan met klachten (Van Meerhaeghe, interview

2011, 2 maart).

32 Daarbij kan o.a. aan bod komen welke visie het lokale bestuur op klachten heeft; welke keuzes er werden gemaakt (bv. de aansturingsvorm); definities en rollen voor de diverse actoren (klagers en medewerkers); nadere uitleg met betrekking tot de database (bv. toegangsrechten, handelingen die de onderscheiden gebruikers al dan niet kunnen stellen; een procesbeschrijving (waarbij stap voor stap wordt uiteengezet wat moet gebeuren in gegeven omstandigheden) en de termijnen.

68

3.4.2 Fase 2. ICT en verdere uitwerking

OCMW Gent is de enige respondent die ervoor gekozen heeft om te werken met een

centrale database.33 Dit verbaast enigszins omdat aan dergelijke database duidelijke

voordelen verbonden zijn die naar onze mening wel opwegen tegen de nadelen.

Een centrale database op punt stellen is heel tijds- en kostenintensief. De database moet

bedrijfseigen gemaakt worden, dit wil zeggen aangepast aan de noden van het eigen

bestuur. De bedrijfseigenheid weerspiegelt zich bijvoorbeeld in de briefwisseling. Daarnaast

moet ook bepaald worden wie toegang heeft, welke personen het dossier enkel kunnen

lezen en welke personen elementen kunnen wijzigen of verwijderen, enzovoort. Er verstrijkt

heel wat tijd alvorens alle ‘bugs’ uit het systeem verwijderd zijn en een testfase is

onontbeerlijk. OCMW Gent heeft één jaar uitgetrokken om dit alles te bewerkstelligen. Een

ander belangrijk nadeel is het kostenaspect: deze software aankopen is vaak heel duur.

OCMW Gent heeft dit nadeel kunnen omzeilen: ze konden kosteloos de software van OCMW

Antwerpen overnemen (Van Meerhaeghe interview 2011, 2 maart).

Hét grootste voordeel van een centrale database bestaat in de vereenvoudiging. Doordat

alles opgenomen is in een database moeten geen stapels papierwerk meer worden

rondgestuurd. Dit verbetert de opvolging van de klacht en verhindert verlies van de

papieren. Bovendien vermijdt het overschrijding van termijnen doordat automatisch bij het

invoeren van de klacht wordt aangegeven op welke datum een ontvangstmelding moet

worden gestuurd evenals de uiterste datum van afhandeling.

Een database biedt tevens het voordeel dat bij het openen van het dossier meteen tal van

informatie beschikbaar is: op welke datum werd de klacht ingediend, identiteitsgegevens

van de klager, de relatie tussen de klager en diegene voor wie men klaagt, de reden van de

klacht en, indien de klacht reeds onderzocht werd, de ontvankelijkheid en gegrondheid van

de klacht maar ook wie de klacht heeft doorgegeven, wie de dossierbeheerder is en wie de

klachtenbehandelaar is.

Een volgend voordeel bestaat erin dat gewerkt wordt met sjablonen: ontwerpbrieven

aangepast aan de verschillende stadia in de klachtenbehandeling. Zo werkt OCMW Gent

onder andere met sjablonen voor de ontvangstmelding, voor onontvankelijke klachten, voor

ongegronde klachten maar ook voor doorverwijzing naar een andere organisatie en voor

overschrijding van de termijn. Op die manier moet niet telkens een brief vanaf nul worden

opgesteld en bovendien worden de brieven bijgehouden in de database.

33 OCMW Roeselare heeft ook de intentie om te werken met een centrale databank.

69

Slechts één organisatie werkt met een centrale database, al moet deze vaststelling wel

genuanceerd worden en wel om twee redenen. Een eerste reden is dat Gent over een zeer

groot OCMW beschikt. De andere lokale besturen zijn van een andere grootteorde. Inzake

klachtenbehandeling uit dit verschil zich in het gegeven dat bij OCMW Gent er één

medewerker fulltime tewerkgesteld is als klachtenbehandelaar. In de overige lokale

besturen is dit niet het geval. Zoals hoger gemeld, vergt het op punt stellen van een

centrale database heel wat tijd. Bijgevolg is het noodzakelijk dat één persoon hier fulltime

mee bezig is.34 Hieruit kan geconcludeerd worden dat de andere lokale besturen mogelijk

niet met een centrale database werken omwille van personeels- en/of tijdstekort. Een

tweede reden is dat OCMW Gent al een volledig operationeel systeem heeft terwijl het bij

andere organisaties nog in opbouw hebben. OCMW Roeselare, OCMW Aalst en OCMW

Ninove geven wel aan dat mogelijk in de toekomst ook gewerkt zal worden met een

database; dit is afhankelijk van de beschikbare middelen.

Een klachtenregister is een degelijk alternatief voor een database, op voorwaarde dat alle

gegevens nauwgezet worden bijgehouden.

3.4.3 Fase 3. Bekendmaking en invoering

In deze fase worden de voorgaande uitgewerkte elementen in de praktijk omgezet. Het

cruciale aandachtspunt in deze fase is de bewustwording onder de medewerkers maar ook

bij de burger. Zoals hoger gemeld, speelt communicatie hier een cruciale rol. Vandaar dat

we dit in een apart hoofdstuk behandelen.

De medewerkers spelen op dit vlak een uitermate belangrijke rol. Daarom is het belangrijk

om hen te trainen en aan te leren hoe ze moeten reageren op klachten en welke

handelingen er gesteld moeten worden. Daartoe moeten ook de verschillende

verantwoordelijkheden duidelijk afgebakend worden. Het is immers essentieel dat elke

medewerker weet wat hij of zij moet doen in gegeven omstandigheden. Daarom worden er

vaak checklists voor de klachtenafhandeling opgesteld die de medewerkers kunnen

hanteren wanneer ze geconfronteerd worden met een klacht. Dergelijke checklist zit vervat

in het stroomdiagram voor klachten maar kan ook uitgeschreven worden waarbij per stap

wordt uiteengezet wat er precies moet gebeuren.

34 ‘Een centrale aanpak zou ideaal zijn, gecombineerd met het gebruik van een database. Maar dat is misschien niet volledig haalbaar; daar is dan een fulltime medewerker voor nodig’ (Hostekint, interview, 2011, 28 maart).

70

3.4.4 Fase 4. Nazorg en opvolging

Met deze fase is het de bedoeling dat klachten een vast thema worden zowel in

teambesprekingen als in functioneringsgesprekken.

In deze fase vindt ook de klachtenanalyse plaatst. Dit kan gebeuren via het jaarlijkse

rapport. Dergelijk jaarrapport bevat onder andere het aantal ontvangen klachten, meldingen

en suggesties gedurende de voorbije periode, onderwerpen en diensten waarop klachten

betrekking hebben, timing van de behandeling van klachten, enzovoort. (Hostekint,

interview 2011, 28 maart). Alle respondenten stellen dat dit rapport gebruikt kan worden

om succes bekend te maken en verbeterprojecten op te starten.

Bij OCMW Gent had de klachtenbehandelaar op het moment van het interview net het

eerste jaarrapport opgesteld. Het rapport kon echter nog niet openbaar worden gemaakt

daar het nog ter goedkeuring moest worden voorgelegd aan de Raad. Aangezien de overige

respondenten bezig zijn met de implementatie van het systeem, is dergelijk rapport

logischerwijs nog niet beschikbaar.

71

Hoofdstuk 4. INTERNE EN EXTERNE COMMUNICATIE: DE ESSENTIE

VOOR HET EFFECTIEF FUNCTIONEREN VAN HET SYSTEEM

Er werd al enkele malen melding gemaakt van het essentiële belang van communicatie. Alle

respondenten hamerden erop dat goede en uitgebreide communicatie cruciaal is, wil het

opgezette klachtenbehandelingsysteem goed functioneren. Er kan een onderscheid gemaakt

worden tussen interne en externe communicatie.

4.1 INTERNE COMMUNICATIE

Met interne communicatie wordt gedoeld op de communicatie binnen het lokale bestuur.

Daar medewerkers de spil vormen van een goed functionerend systeem, moet aan interne

communicatie heel wat tijd en energie gespendeerd worden (Van Meerhaeghe, interview

2011, 2 maart).

Alle respondenten maken gewag van het feit dat de invoering van een intern

klachtenbehandelingsysteem heel wat weerstand en wantrouwen opwekken. Onder de

medewerkers leeft immers gauw de idee dat het systeem zal gebruikt worden om slechte

presteerders te sanctioneren. Het is uitermate belangrijk om deze angst te ontmijnen, niet

alleen door uitvoerige communicatie maar ook door elementen in het systeem in te bouwen

die dergelijke vrees teniet doen of ten minste temperen. Zo kan men er voor opteren om

klachten die betrekking hebben op medewerkers persoonlijk niet onmiddellijk door te sturen

naar de OCMW-voorzitter of secretaris; zodat enkel het diensthoofd op de hoogte is van

deze klacht (Van Meerhaeghe, interview 2011, 2 maart). Dergelijke klachten worden pas

naar de top gecommuniceerd als ze zich frequent voordoen. De respondenten geven

unaniem aan dat medewerkers uiteindelijk wel aangesproken zullen worden als er frequent

klachten binnenkomen die op hen persoonlijk betrekking hebben.

Op communicatievlak kan dergelijke angst aangepakt worden door op alle documentatie te

vermelden dat het systeem bedoeld is om aan kwaliteitsverbeteringen te doen en dit op een

duidelijke, goed leesbare plaats. Het vertrouwen bij de medewerkers moet telkens opnieuw

gestimuleerd worden via communicatie. Respondenten bevestigen unaniem dat dit

essentieel is voor een effectieve klachtenbehandeling aangezien de medewerkers niet in

verleiding mogen komen om klachten achter te houden.

Gesprekken met de respondenten tonen aan dat informatie naar de medewerkers via zoveel

mogelijk kanalen verspreid worden. Er kan daartoe gebruik worden gemaakt van intranet,

72

brochures, affiches in de gebouwen van het OCMW, opleidingen en vormingen,

teamvergaderingen in kleine groepen waarin uiteenzettingen worden gegeven over het

systeem, enzovoort. Kortom, alle mogelijke kanalen moet aangewend worden om

medewerkers bewust te maken van het belang en de positieve kant van klachten. Het is

daarbij belangrijk dat de teamleiders er aandacht voor hebben en tonen dat zij het systeem

steunen (Lauwaert, interview 2011, 31 maart).

Om de medewerkers vertrouwd te maken met het systeem kunnen tal van documenten

opgesteld worden. Bij alle organisaties vonden we stroomdiagrammen terug die de diverse

medewerkers kunnen hanteren bij het afhandelen van klachten.

Daarnaast maakte OCMW Gent ook nog een aantal documenten op waarin vaak gestelde

vragen werden beantwoord. Hierin wordt kort en duidelijk vermeld wat er moet gebeuren

door wie, op welk tijdstip. Het is eigenlijk telkens in grote lijnen dezelfde informatie die op

zoveel mogelijk manieren verspreid en verduidelijkt wordt. Het systeem kan immers slechts

optimaal functioneren als iedereen precies weet wat van hem of haar verwacht wordt.

Naast overvloedige communicatie, stellen we vast dat OCMW Gent nog een stapje verder is

gegaan. Ze hebben werkelijk getracht om de betrokkenheid van de medewerkers te

verhogen door een wedstrijd te organiseren. Deze bestond erin dat medewerkers een

slogan bedachten die gebruikt zou worden in de campagne naar de burger toe. De winnaars

van de wedstrijd werden dan uitgenodigd op een receptie en dit werd gecommuniceerd naar

de andere medewerkers. Vele van de andere respondenten trachten eveneens om de

betrokkenheid van de medewerkers te verhogen, zij op formelere wijzen als

teamvergaderingen en groepsgesprekken. Deze ludieke actie van OCMW Gent lijkt ons toch

het vermelden waard omdat op die manier de betrokkenheid wordt verhoogd op een ietwat

speelsere manier.

4.2 EXTERNE COMMUNICATIE

De externe communicatie is de communicatie naar de burger toe. Daar waar alle besturen

opteren voor een uitvoerige externe communicatie, moeten we vaststellen dat alle

organisaties een low profile gehanteerd wordt op het vlak van externe communicatie. De

reden hiertoe ligt in het feit dat vele respondenten vreesden voor een aanzuigeffect,

namelijk een piek in het aantal klachten. Het is wel zo dat het uiten van klachten

gestimuleerd moet worden, maar anderzijds wil men vermijden dat men overstelpt wordt

met klachten ‘omdat er nu toch een klachtenbehandelingsysteem is’. Een tweede reden voor

73

de minder extensieve externe communicatie is dat het bestaan van een dergelijk systeem

zich toch mondeling verspreid onder de burgers.

De communicatie naar de burgers toe wordt om deze redenen veelal beperkt tot een

publicatie in het gemeentelijk infoblad of stadsmagazine. Verder worden er eventueel

posters en meldbussen opgehangen. In bepaalde documenten wordt ook een verwijzing

opgenomen. In de briefwisseling met klanten wordt er bijvoorbeeld kort melding gemaakt

van het feit dat bij ontevredenheid een klacht kan worden geuit. Een ander voorbeeld is dat

in opnameformulier bij de WZC’s een paragraaf gewijd wordt aan de mogelijkheid om

klachten te uiten.

Enkel OCMW Gent en OCMW Ninove hebben ervoor geopteerd om een klachtenbrochure te

verspreiden onder de burgers. In dergelijke klachtenbrochure wordt summier uiteengezet

wat de burger kan doen bij ontevredenheid en welke gevolgen daaraan worden gegeven.

74

Hoofdstuk 5. BEST PRACTICES

Wat dit hoofdstuk betreft, maken we meteen de link met de wetenschappelijke literatuur. In

het theoretische luik werden enkele best practices geïdentificeerd zowel met betrekking tot

de behandeling van klachten als met betrekking tot klachtenbrochures. Deze

geïdentificeerde praktijken werden aan de respondenten voorgelegd en er werd onderzocht

in welke mate deze daadwerkelijk aanwezig zijn.

Vooraf merken we op dat in de voorgaande hoofdstukken deze praktijken hier en daar reeds

vermeld werden. Dit toont de verwevenheid van deze practices in het ganse

klachtenbehandelingsysteem. Hieronder worden ze uitvoeriger besproken.

5.1 BEST PRACTICES KLACHTENBEHANDELING

De geïdentificeerde praktijken werden voorgelegd aan de geïnterviewden. Er werd gepeild

naar mate van belangrijkheid voor het OCMW en hoe men hieraan werkt of plant aan te

werken. Alle OCMW’s kunnen het belang van elke best practice onderschrijven, maar in de

praktijk is de uitwerking niet altijd even voor de hand liggend.

Lokaal bestuur

Best practices

klachtenbehandeling

Haaltert Gent Aalst Leuven Ninove Roeselare Kortrijk

Snelheid

X X X X X X

Betrokkenheid topmanagement

X X X X X X


X X X

X X X

Stimuleren klachten

X X X X X

No-blame-cultuur

X X X X X X

Opleiding van medewerkers

X X X X

Follow-up

X X X X X X

Klachtenmanagement

X X X X X X X

Tabel 6: Vergelijkende tabel betreffende in de praktijk aanwezige ‘best practices’ klachtenbehandeling

75

Snelheid

Alle organisaties – op OCMW Roeselare na – hebben termijnen vastgelegd. Een eerste

termijn voor de ontvangstbevestiging (d.i. een bevestiging van het ontvangen van de

klacht) en een tweede om de klacht definitief af te handelen. Er is aandacht voor een

redelijke termijn, maar dit betekent voor elke OCMW iets anders (supra, p. 50).

De termijnen worden ofwel in samenspraak met de politieke bestuurders besproken en

vastgelegd ofwel worden de algemene termijnen voor binnenkomende post gebruikt (Van

Meerhaeghe, interview 2011, 2 maart; Lauwaert, interview 2011, 31 maart). Om deze

termijnen goed te kunnen opvolgen wordt in OCMW Gent gebruik gemaakt van een

database.

Alle uitgaande post moet echter ondertekend worden door de OCMW-secretaris of de

voorzitter. Dit betekent een aanzienlijk tijdverlies. Daarom belt men bij OCMW Ninove de

klager op wanneer het voorstel vastligt en laat men weten dat de schriftelijke neerslag

volgt.

Betrokkenheid van het topmanagement

Alle respondenten stellen dat enig engagement van het topmanagement een voorwaarde is

voor een goede uitwerking van het klachtenbehandelingsysteem. Toch twijfelt men af en toe

aan de interesse van het management wat betreft kleine alledaagse problemen.

Daarentegen, wordt wel van alle medewerkers, ongeacht het niveau, verwacht dat ze

kunnen omgegaan met klachten. De ernstige klachten zullen logischerwijze het

topmanagement vlugger bereiken.


De respondenten zijn het er unaniem over eens dat klachten als positief moeten worden

beschouwd. In de communicatie naar de klager toe wordt dan ook telkens benadrukt dat

klachten welkom zijn. Intern wordt er op gehamerd dat belangrijke lessen uit klachten

kunnen worden getrokken. Daarom hangt deze praktijk samen met het erkennen van de

belangrijke rol van de medewerkers.

Enige nuance is dat, ondanks de overtuiging dat alle klachten positief zijn wat betreft de

verbetering van de werking, er ook een beoordeling gemaakt moet worden over de waarde

van de klacht (Wuyts, interview 2011, 30 maart). Naar onze mening gebeurt dit in feite ook

bij de controle van de echtheid en de gegrondheid van de klacht.

76

Stimuleren van klachten

Dit is een best practice die niet overal navolging krijgt. Men verwacht een grote stijging van

het aantal (gegronde en ongegronde) klachten, waardoor gevreesd wordt voor een te zware

druk voor de pas opgestarte klachtenbehandelingsystemen (Van Meerhaeghe, interview

2011, 2 maart; Hostekint, interview 2011, 28 maart).

In OCMW’s waar de procedure al langer operationeel is, zien we dat deze vrees onterecht is.

Men neemt nauwelijks een stijging waar. Dit kan echter ook te wijten zijn aan een

strategische fasering bij de opstarting (bijvoorbeeld: eerst proefdraaien in woonzorgcentra

en stap voor stap uitbreiden).

In de communicatie naar de klant toe wordt in sommige OCMW’s geopteerd om de woorden

klacht en klager te vermijden. Zo wordt ‘melding’ of ‘uiting van ongenoegen’ gehanteerd in

plaats van ‘klacht’, ‘klant’ in plaats van ‘klager’ en ‘meldingsmanagement’ in plaats van

‘klachtenmanagement’. Dit om de negatieve bijklank te vermijden.

No-blame cultuur

Alle OCMW’s erkennen dat dit niet voor de hand liggend is. De medewerker moet duidelijk

worden gemaakt dat het klachtenbehandelingsysteem niet tot doel heeft om de slechte

presteerders eruit te halen. Dit wordt best benadrukt in de communicatie naar de

medewerkers en in de eventuele opleiding. OCMW Leuven stelt men dat sancties inderdaad

niet de bedoeling zijn, maar dat indien het gedrag van de medewerker ongeoorloofd blijkt,

er zeker gevolgen aan gekoppeld zullen worden.

Het aantal klachten over een dienst hangt slechts indirect samen met de kwaliteit van de

dienstverlening. “De ene dienst heeft al mondigere klanten dan de andere. Het is ook zo dat

niet alle diensten evenveel klachten ontvangen; hoe minder contact met de burger, hoe

minder klachten. Anderzijds is het ook zo dat sommige diensten maar een beperkt aantal

klanten hebben maar toch in verhouding veel klachten ontvangen. De reden hiervoor is dat

deze diensten er zeer mondige klanten hebben die meteen hun ongenoegen uiten.” (Van

Meerhaeghe, interview, 2011, 2 maart).

De rol van medewerkers

De cruciale rol van de medewerkers werd telkens bevestigd; hierover waren alle

respondenten het eens. Enkel bij OCMW Gent en Gemeente Haaltert kregen de

medewerkers een aangepaste opleiding, maar de OCMW-medewerkers krijgen wel een

opleiding om te leren omgaan met de specifieke doelgroep van klanten. Dit is natuurlijk niet

hetzelfde, maar wel een goede basis. Wanneer niet geïnvesteerd wordt in aangepaste

77

opleidingen, kan men extra focussen op de communicatie. Communicatie wordt algemeen

gezien als het voornaamste middel om de medewerkers te sensibiliseren. Zo klinkt het in

OCMW Gent: “Communicatie is het allerbelangrijkste als je een dergelijk systeem op poten

wil zetten. Er bestaat sowieso wantrouwen bij de medewerkers en daarom is het

noodzakelijk om – naast uitvoerige en herhaalde communicatie – te voorzien in geschikte

opleidingen en te benadrukken dat klachten niet tegen hen zullen gebruikt worden.” (Van

Meerhaeghe, interview, 2011, 2 maart). In OCMW Ninove is men van plan om in de

teamvergaderingen een toelichting te komen geven. Verdere sensibilisering is dan de taak

van de teamverantwoordelijken.

Naast opleiding en communicatie kan de betrokkenheid van de medewerker ook nog op

andere manieren verhoogd worden. Zo werd hoger reeds melding gemaakt van de wedstrijd

die OCMW Gent organiseerde. Daarnaast werden de postbussen in de rusthuizen om

klachten in te deponeren gemaakt door kansarmen.

Follow-up

Dit wordt bijna overal in acht genomen, op OCMW Leuven na. Maar deze respondent tracht

klachten uit het afgelopen jaar te integreren in de tevredenheidsenquêtes en op die manier

na te gaan of men genoegdoening heeft verkregen en opmerkingen heeft over de

klachtenbehandelingsprocedure.

Klachtenmanagement en analyse van klachten

Dit is de link tussen de klachten en het kwaliteitsmanagement. Het is de uiteindelijke

bedoeling in alle organisaties maar in geen enkel staat men hier al ver genoeg mee om

betrouwbare uitspraken te kunnen doen over structurele problemen. Dit wil men bereiken

door middel van doorgedreven rapportage. Deze rapportage wordt vergemakkelijkt indien

men een database ter beschikking heeft.

5.2 GOOD PRACTICES KLACHTENBROCHURE

Hoger werd al vastgesteld dat slechts twee organisaties ervoor geopteerd hebben om een

klachtenbrochure te verspreiden onder de burgers. De andere organisaties redeneren dat

via voldoende andere kanalen duidelijk wordt gemaakt dat klachten welkom zijn, o.a. in de

opnameformulieren bij WZC’s of in de algemene briefwisseling.

Onderstaande tabel geeft meteen weer in welke mate de in de literatuur geïdentificeerde

praktijken daadwerkelijk aanwezig zijn.

78

Tabel 7: Vergelijkende tabel betreffende in de praktijk aanwezige ‘best practices’ klachtenbrochure

Beide brochures bevatten ongeveer dezelfde informatie. De vermelding van de termijn van

maximum 30 dagen om genoegdoening te verkrijgen en de definiëring van klacht, melding

en suggestie heeft de brochure van OCMW Ninove meer. Bij OCMW Gent werd de brochure

voorgelegd aan de communicatieambtenaar. Die heeft nog enkele aanpassingen gemaakt

om de brochure volledig af te stemmen op de doelgroep.

Hoewel het op het eerste zicht lijkt dat het merendeel van de organisaties niet beschikt over

een klachtenbrochure moeten opgemerkt worden dat de meeste organisaties ook nog volop

bezig zijn met het operationaliseren van het klachtenbehandelingsysteem. Een brochure is

dan ook mogelijk nog in opmaak.

5.3 CONCLUSIE

Samenvattend kan men stellen dat alle praktijken als belangrijk worden erkend, in theorie

althans. De mate van aandacht in de praktijk verschilt, afhankelijk van prioriteiten en

middelen. Snelheid, het erkennen van het positieve aan klachten en klachtenmanagement

als uiteindelijk doel, werden door alle OCMW’s unaniem onderschreven.

Wat bevorderend voor elk van deze praktijken kan werken is uitvoerige communicatie,

zowel top-down, bottom-up en naar de burger toe.

Lokaal bestuur

Best practices klachtenbrochure

Gent Ninove

Senior Management X X

Klachten zijn welkom X X

Definitie klacht X

Onderzoeken van elke klacht X X Hoe klagen en behandeling X X

Contactgegevens X X

Genoegdoening

Ernstige klachten

Termijn X

Minderheidsgroepen

Externe klachtenprocedure

79

Hoofdstuk 6. CONCLUSIE: WAT IS DE PRAKTIJK BETREFFENDE

KLACHTENBEHANDELING IN ANDERE OCMW’S?

Deze conclusie moet gezien worden als een samenvatting van de antwoorden op de

voorgaande deelvragen. Er wordt getracht de voornaamste onderzoeksresultaten met

betrekking tot de praktijk betreffende klachtenbehandeling in andere OCMW’s beknopt weer

te geven.

OCMW’s zijn organisaties die niet meer weg te denken zijn uit de samenleving. Dit vertolkt

zich in de nood om te werken aan kwaliteit en kwaliteitsverbeteringen door te voeren. Er is

een duidelijke evolutie merkbaar in de werking van lokale besturen. De burger wordt steeds

mondiger en bijgevolg een meer kwalitatieve dienstverlening verwacht, beïnvloedt de

werking van een intern klachtenbehandelingsysteem. Lokale besturen doen vele

inspanningen om een optimaal intern klachtenbehandelingsysteem uit te werken, aangepast

aan de noden en behoeften van de burger. Geen enkel klachtenbehandelingsysteem kan

immers zomaar getransfereerd worden maar moet aangepast worden en bedrijfseigen

gemaakt worden. Elk lokaal bestuur heeft een eigen, specifieke cultuur en het interne

klachtenbehandelingsysteem moet dit vertolken.

OCMW’s worden niet alleen vanuit de veranderende omgeving, maar ook vanuit de

wetgeving gestimuleerd om een intern klachtenbehandelingsysteem uit te werken. Het

OCMW-decreet verplicht enerzijds de organisatie van dergelijk systeem en anderzijds dat dit

gebeurt onafhankelijk van de diensten waarop de klachten betrekking hebben. Alle

organisaties beantwoorden aan deze eisen.

Het uitwerken van een intern klachtenbehandelingsysteem wordt veelal toevertrouwd aan

personen die binnen het OCMW reeds bezig zijn met kwaliteit, namelijk de

kwaliteitscoördinator. Uit de bevragingen blijkt dat de kwaliteitscoördinator veelal niet

fulltime bezig is met het uitwerken van het klachtenbehandelingsysteem, terwijl toch

duidelijk blijkt dat de uitwerking doorgedreven inspanningen en tijd vragen. De

kwaliteitscoördinator moet zich voor het opzetten én effectief goed functioneren van het

systeem ontpoppen tot een organisator, communicator en analist.

Te meer omdat de wetgeving geen praktische richtlijnen geeft over de organisatie van een

intern klachtenbehandelingsysteem, moet de kwaliteitscoördinator heel wat werk verzetten

zonder dat zij hierbij over enige wettelijke leidraad beschikken. In het theoretische luik

werd ervoor geopteerd ons te baseren op het Klachtendecreet en bijhorende Omzendbrief

80

hoewel deze regelgeving niet van toepassing is op OCMW’s. Niettemin bevestigden de

onderzoeksresultaten onze veronderstelling: er zijn grote gelijkenissen tussen de richtlijnen

in deze regelgeving en de praktijk bij OCMW’s wat betreft de werking van het interne

klachtenbehandelingsysteem. Deze wetgeving kunnen OCMW’s zonder twijfel als

inspiratiebron hanteren. Daarnaast wordt ook wel enige leidraad verschaft door de VVSG

dat richtlijnen geeft over de praktische organisatie en aandachtspunten daarbij.

Daarenboven organiseert de VVSG eveneens workshops hierover.

Hoe dan ook zijn het Klachtendecreet en de richtlijnen van het VVSG niet meer dan

inspiratiebronnen. De wetenschappelijke literatuur en onderzoeksresultaten bevestigen dat

OCMW’s een zeer grote autonomie genieten op het vlak van de interne

klachtenbehandeling. Zo mogen ze zelf bepalen wat als klacht wordt beschouwd; of er een

ontvangstmelding wordt verstuurd; welke termijnen er gelden; op welke wijze de burger op

de hoogte zal worden gebracht; enzovoort. Uiteraard is het niet de kwaliteitscoördinator

alleen die over dit alles moet beslissen. In de praktijk wordt er een werkgroep opgezet die

zich zal bezig houden met het organisatorische aspect van het opzetten van dergelijk

systeem.

De grootste uitdaging voor de kwaliteitscoördinator en de werkgroep situeert zich op het

vlak van communicatie. Zowel uit de theorie als uit de empirie blijkt dat in het instellen van

een intern klachtenbehandelingsysteem heel wat wantrouwen en weerstand met zich

meebrengen. Door middel van communicatie moet getracht worden deze negatieve effecten

te ontmijnen. Daarnaast moet ook nog externe communicatie plaats vinden, in de eerste

plaats om de burger te stimuleren klachten te uiten en duidelijk te maken dat het lokale

bestuur open staat voor klachten.

De laatste rol die een kwaliteitscoördinator moet vervullen inzake klachtenbehandeling heeft

betrekking op het sluitstuk van een goed klachtenbehandelingsysteem, namelijk analyse.

Dé doelstelling om dergelijk systeem uit te werken is voor alle organisaties

kwaliteitsverbeteringen doorvoeren. Deze doelstelling beantwoordt aan de vastgestelde

tendens dat burgers een meer kwalitatieve dienstverlening verwachten. Om die

verwachtingen in te lossen moeten klachten geanalyseerd worden. Uit de analyse zullen dan

normaliter verbeterprojecten voortvloeien.

Tot slot, kunnen – ondanks de zeer grote autonomie voor OCMW’s – enkele uniforme regels

ontdekt worden. Deze worden in het volgende deel uiteengezet in de vorm van

aanbevelingen.

81

5. AANBEVELINGEN

Dit deel van de masterproef heeft tot doel aanbevelingen te formuleren wat betreft interne

klachtenbehandeling. Deze aanbevelingen zullen enerzijds betrekking hebben op enkele

noodzakelijk op te stellen documenten, en anderzijds op de werkwijze die gehanteerd kan

worden bij het uitwerken van een intern klachtenbehandelingsysteem. De aanbevelingen

worden geformuleerd op basis van de gegevens die verzameld werden in de literatuurstudie

en de empirische studie.

De aanbevelingen worden summier gegeven. In voorgaande delen werd immers al de

nodige uitleg verschaft over het waarom, zodanig dat het niet nodig is om dit helemaal te

hernemen.

Er wordt gewerkt met twee hoofdstukken: documenten en werkwijze in de ruime zin van

het woord35. De structuur binnen de hoofdstukken reflecteert deze van het empirische luik.

35 Hiermee wordt bedoeld aanbevelingen die afgeleid kunnen worden uit de hoofdstukken 3 t.e.m. 5 van deel 4.

82

Hoofdstuk 1. AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT DE OP TE

STELLEN DOCUMENTEN

1.1 ALGEMEEN

Werk bij voorkeur met een gemengde aansturingsvorm. Dit biedt niet alleen de

mogelijkheid om overkoepelde analyses te maken maar zorgt tevens voor een

responsabilisering van de diensthoofden, creëert een organisatiebreed draagvlak en

laagdrempeligheid voor de burger.

1.2 REGLEMENT

Hanteer voor het reglement van klachtenbehandeling een overzichtelijke lay-out. Het

gebruik van artikelen is aangewezen om redenen van overzichtelijkheid.

Het reglement moet worden opgebouwd rond drie hoofdbestanddelen: definities,

toepassingsgebied en procedure.

De definities en het toepassingsgebied moeten zo volledig mogelijk zijn. De begrippen

klacht, melding en suggestie moeten op een duidelijk van elkaar onderscheiden manier

gedefinieerd worden. Tevens worden de begrippen klachtenontvanger, de

klachtencoördinator en de klachtenbehandelaar op duidelijke wijze omschreven. Daarnaast

moeten alle begrippen, die nodig zijn voor de goede werking van de interne

klachtenbehandeling, gedefinieerd worden. Het toepassingsgebied moet uitdrukkelijk

bepalen welke klachten wel en welke niet als ontvankelijk zullen worden beschouwd. Wees

ook hier zo volledig mogelijk.

1.3 PROCEDURE

Ontwikkel een procedure voor de behandeling van klachten die stap voor stap de weg

beschrijft die een klacht aflegt, gaande van de ontvangst tot de afhandeling ervan. Geef

daarbij specifiek aan wat er moet gebeuren in welke omstandigheden. Werk volgens de drie

fasen van ontvangst, registratie en behandeling.

Denk goed na over de procedure. Bepaal vooraf wat er moet gebeuren bij bijzondere

gevallen. Werk verschillende scenario’s uit om een confrontatie met een situatie te

vermijden waarvoor geen kant-en-klare richtlijnen bestaan.

83

Ontwikkel een zo eenvoudig mogelijke klachtenprocedure die opvolging van klachten

mogelijk maakt. De procedure moet in zo duidelijk mogelijke bewoordingen worden

opgesteld, ten behoeve van burgers én medewerkers.

Beschrijf bij elke stap de rol van de klachtenontvanger, de klachtencoördinator en de

klachtenbehandelaar. Het moet voor de medewerkers duidelijk zijn dat niet iedereen

verantwoordelijk is voor het afhandelen van klachten. Daarentegen moet elke medewerker

wel fungeren als klachtenontvanger en weten welke taken dit met zich meebrengt.

Klachtencoördinator en klachtenbehandelaar zijn bij voorkeur onderscheiden personen ter

vrijwaring van een maximale neutraliteit.

Stipuleer uitdrukkelijk dat de klachtencoördinator enkel verantwoordelijk is voor het

beoordelen van de ontvankelijkheid, het aanwijzen van de best geplaatste

klachtenbehandelaar en het finaliseren van het definitieve antwoord dat aan de klager zal

worden gestuurd.

Het is belangrijk dat de klachtenbehandelaars hun rol als behandelaar van klachten goed

kennen. De klachtenbehandelaar moet een ernstig feitenonderzoek voeren en dit op een

onafhankelijke manier. De klachtenbehandelaar moet de klacht op een correcte manier

beoordelen en motiveren.

Bepaal vooraf termijnen: een termijn waarbinnen een ontvangstmelding moet worden

verstuurd en een termijn voor de afhandeling. Stipuleer daarbij of het om kalender- of

werkdagen gaat en dat de afhandelingstermijn begint te lopen vanaf de ontvangst van de

klacht.

Bij overschrijding van de behandelingstermijn moet aan de burger op gemotiveerde wijze

meegedeeld worden dat de klacht niet kan afgehandeld binnen de voorziene termijn én er

moet een termijn worden meegedeeld binnen dewelke de afhandeling vermoedelijk wel zal

kunnen plaatsvinden.

Bepaal uitdrukkelijk dat het antwoord dat aan de burger verstuurd wordt, gemotiveerd moet

zijn, zowel bij (on)ontvankelijkheid als bij (on)gegrondheid.

Alle medewerkers moeten de klachtenprocedure kennen en weten wat van hen verwacht

wordt wanneer een burger een klacht wil uiten.

84

1.4 STROOMSCHEMA

Het opstellen van stroomschema’s is aangeraden ter visualisering van de diverse stappen in

de klachtenbehandeling. Deze stroomschema’s zijn louter bestemd voor intern gebruik en

kunnen eventueel gepaard gaan met checklists.

1.5 KLACHTENFORMULIER

Maak een gebruiksvriendelijk klachtenformulier op waarbij zeker ruimte voorzien is voor de

identiteitsgegevens van de klager en voor de omschrijving van de klacht. Vermeld

daarnaast ook op een zichtbare plaats de contactgegevens van het bestuur.

1.6 KLACHTENREGISTER

Besteed veel aandacht aan het uitwerken van een klachtenregistratie daar het de eerste

stap vormt om tot klachtenmanagement te evolueren. Kies daarom een eenvoudig

registratiesysteem waarbij opvolging van klachten en rapportage mogelijk is.

De eenvoud van het klachtenregister mag echter niet ten koste gaan van de volledigheid

ervan. Met het oog op een rijke beleidsrapportering, is het aangewezen om alle klachten te

registreren, ook als onmiddellijk of achteraf blijkt dat ze onontvankelijk dan wel ongegrond

zijn. Hierop kan wel één uitzondering worden voorzien, namelijk klachten die onmiddellijk

kunnen afgehandeld worden – d.i. via de nulde – lijn behoeven geen registratie, tenzij ze

regelmatig terugkeren.

Indien de middelen daarvoor beschikbaar zijn, overweeg te werken met een centrale

database. Dit zorgt voor een vereenvoudiging op termijn en verhindert dat stapels papieren

moeten bijgehouden worden.

85

Hoofdstuk 2. AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT DE WERKWIJZE

2.1 ALGEMEEN

Vertrouw het uitwerken van een intern klachtenbehandelingsysteem toe aan een persoon

die hier – minstens voor een bepaalde periode – fulltime mee bezig kan zijn.

Hou er rekening mee dat het uitwerken van een klachtenbehandelingsysteem veel tijd en

energie vergt. Voorzie bijgevolg de nodige tijd in de planning.

2.2 WERKWIJZE SENSU STRICTO

Opteer voor een projectmatige aanpak met een werkgroep. Deze werkgroep moet geregeld

vergaderen en bestaat best uit alle diensthoofden zodat een organisatiebreed draagvlak

gecreëerd wordt.

Werk in fasen:

- Voorbereiding: verzamel nuttige documentatie en relevante informatie. Indien

mogelijk, zoek inspiratie bij intern reeds bestaande klachtenbehandelingsprocedure.

Dit draagt bij tot het genereren van een intern draagvlak. Andere lokale besturen

kunnen ook een inspiratiebron vormen.

- ICT: indien gekozen wordt voor een centrale database, wordt in deze fase aandacht

besteed aan het kiezen van een softwaresysteem, het implementeren en testen

ervan. Zorg voor de opleiding van medewerkers over het gebruik van de database.

- Bekendmaking en invoering: in deze fase staat communicatie centraal.

- Nazorg en opvolging: voorzie mogelijkheden tot bijsturing en stel jaarrapporten op

met de bedoeling verbeterprojecten op te zetten.

Elke fase heeft specifieke, cruciale aandachtspunten: hou deze goed in het oog! Het is

aangeraden hiervoor de mindmap, opgesteld door het VVSG, te hanteren.

Achter een geuite klacht gaan vele niet-geuite klachten schuil. Het blijft voor een burger

nog altijd een drempel om een klacht te uiten. Zorg daarom voor laagdrempeligheid door

zoveel mogelijk ontvangstmedia en ontvangstkanalen te voorzien waarlangs de burger zijn

klacht kenbaar kan maken.

86

Besteed veel aandacht aan het formuleren van definities. De definitie van het begrip staat

hierbij centraal vermits het fungeert als een filter. Wat niet door deze filter geraakt, kan niet

behandeld worden door het interne klachtenbehandelingsysteem.

Bij medewerkers roepen ‘klachten’ een negatief beeld op. Investeer daarom veel tijd en

energie in sensibilisatie en het creëren van betrokkenheid bij medewerkers.

Gebruik het interne klachtenbehandelingsysteem bij voorkeur enkel voor externe klachten.

Voor interne klachten wordt beter een aparte procedure uitgewerkt.

Klachten zijn sturend voor verbeteringen in de organisatie. Daarom moeten ze systematisch

opgevolgd worden, moeten er verbetervoorstellen worden uitgewerkt en moet de

dienstverlening worden bijgestuurd en verbeterd.

2.3 COMMUNICATIE

2.3.1 Interne communicatie

Verkies een high profile op het vlak van interne communicatie!

Alle diensten en medewerkers moeten overtuigd zijn van het nut van klachtenbehandeling.

De hele organisatie moet doordrongen zijn van de positiviteit van klachten waarbij alle

medewerkers ervan uit gaan dat op een degelijke manier met klachten moet worden

omgegaan zodanig dat alle klachten worden doorgegeven en geregistreerd.

Hamer er voortdurend op dat het interne klachtenbehandelingsysteem tot doel heeft

kwaliteitsverbeteringen door te voeren. Op die manier kan de idee dat het systeem gebruikt

zal worden om slechte presteerders te sanctioneren, ontkracht worden. Gebruik hiervoor

uitvoerige communicatie maar ook bouw ook andere elementen in die dit bevestigen.

Gebruik tal van documenten om de medewerkers vertrouwd te maken met het systeem en

waarin klaar en duidelijk wordt uitgelegd wat er precies in welke omstandigheden moet

gebeuren. Het systeem kan slechts optimaal functioneren als iedereen precies weet wat van

hem of haar verwacht wordt.

Stel fundamentele richtlijnen en gedragsregels op over het omgaan met klachten die de

visie van de organisatie op het vlak van klachtenbehandeling vertolken.

87

2.3.2 Externe communicatie

Een low profile is op het vlak van externe communicatie is voldoende om het bestaan van

het systeem kenbaar te maken. Wel moet alles in het werk gesteld worden om in de

communicatie duidelijk te maken dat klachten welkom zijn. Het uiten van klachten moet

gestimuleerd worden! Bedenk hiervoor bijvoorbeeld een slogan die deze boodschap tot

uiting brengt.

Voorzie een korte aankondiging in het infoblad, hang posters op in de gebouwen van de

instelling. Maak specifieke brochures die de burger kort meedelen wat te doen in geval men

een klacht wil uiten, hang op zichtbare plaatsen meldbussen op en maak dat

klachtenformulieren op diverse plaatsen beschikbaar zijn.

2.4 BEST PRACTICES

Er dient zeker en vast aandacht besteed te worden aan deze praktijken, het is echter

begrijpelijk dat dit niet altijd mogelijk is in de praktijk. Middelen en prioriteiten van het

bestuur zullen hier bepalend zijn. Enkele praktijken zijn toch sterk aangewezen. Handhaaf

zeker praktijken als snelheid, erken het positieve van klachten, betrokkenheid van het

topmanagement, opleiding van medewerkers en stel klachtenmanagement als uiteindelijk

doel. Een goede communicatie is veelal het middel hiertoe.

Een klachtenbrochure vertolkt best deze praktijken maar bevat ook contactgegevens,

definieert het begrip het klacht en zet kort de behandeling van klachten uiteen, inclusief de

geldende termijnen.

88

6. ALGEMEEN BESLUIT

Het onderzoek werd gevoerd met het oog op het formuleren van aanbevelingen ten aanzien

van OCMW Erpe-Mere in verband met het opzetten van een intern

klachtenbehandelingsysteem. Opdat deze aanbevelingen geformuleerd zouden kunnen

worden, werd een literatuurstudie gedaan en een empirisch onderzoek gevoerd aan de hand

van enerzijds de studie van enkele relevante documenten en anderzijds diepte-interviews

bij enkele lokale besturen die reeds werken met een intern klachtenbehandelingsysteem

dan wel volop bezig met de invoering ervan.

Na het onderwerp te hebben ingeleid, werd een overzicht gegeven van de kernelementen

van klachtenbehandeling die terug te vinden zijn in de wetenschappelijke literatuur. Aan de

hand van de wetenschappelijke literatuur werd ten eerste onderzocht wat de vereisten voor

klachtenbehandeling voor OCMW’s zijn. Er werd vastgesteld dat er enkele algemene

vereisten zijn waaraan interne klachtenbehandeling moet beantwoorden. Uit de bestudering

van de relevante wetgeving moest geconcludeerd worden dat er geen specifieke wettelijke

bepalingen zijn omtrent de organisatie van een intern klachtenbehandelingsysteem voor

OCMW’s. Deze vaststelling leidde op zijn beurt tot de conclusie dat het empirische

onderzoek verder moest gaan dan de bestaande wetenschappelijke literatuur opdat de

doelstelling van het onderzoek gerealiseerd kon worden. De theoretische inzichten

verschaften de noodzakelijke basis om het empirische onderzoek te voeren en het in de

goede richting te sturen. Op basis van de theoretische concepten en verbanden konden

deelvragen opgesteld worden ter ondersteuning van de tweede subonderzoeksvraag, die het

antwoord op de centrale onderzoeksvraag hebben onderbouwd.

Deze deelvragen maakten het mogelijk om vier bestanddelen van interne

klachtenbehandelingsystemen te bestuderen. Ten eerste werden een aantal

kerndocumenten bestudeerd. Ten tweede werd de werkwijze bij het opzetten van intern

klachtenbehandelingsysteem bestudeerd. Daarbij werd vooral gepolst naar de fasen in de

opstelling en de cruciale aandachtspunten daarbij. Vervolgens werd aandacht besteed aan

de interne en externe communicatie aangezien communicatie de sleutel vormt voor het

effectief functioneren van het systeem. Tot slot, werd nader ingegaan op enkele best

practices en tracht deze masterproef te identificeren in welke mate deze in de praktijk

aanwezig zijn.

De structuur van het empirisch onderzoek weerspiegelt hoger genoemde deelvragen. Er

werden wel tussentitels gebruikt om een zo correct en overzichtelijk mogelijk bespreking te

89

kunnen geven. De informatie bekomen uit de interviews werd op een systematische manier

verwerkt.

Om redenen van overzichtelijkheid en de wens onnodige herhaling te vermijden, opteerden

we ervoor om in het empirische luik – telkens waar dit mogelijk was – meteen de

vergelijking tussen theorie en empirie te maken. Op die manier werden meteen verbanden

gemaakt tussen beide luiken.

De belangrijkste resultaten uit het onderzoek zijn in eerste instantie dat het uitwerken van

een intern klachtenbehandelingsysteem veelal wordt toevertrouwd aan een

kwaliteitscoördinator en een werkgroep. Ten tweede kan geconcludeerd worden dat alle

respondenten beantwoorden aan de wettelijke eisen bij het uitwerken van een intern

klachtenbehandelingsysteem. De wettelijke regeling is echter zeer summier zodanig dat een

derde conclusie resulteert in de vaststelling dat lokale besturen grote autonomie genieten

op het vlak van interne klachtenbehandeling. Tot slot, konden ondanks deze autonomie, wel

enkele uniforme regels geïdentificeerd worden, dewelke geformuleerd kunnen worden onder

de vorm van aanbevelingen.

De resultaten van deze masterproef moeten evenwel gelezen worden met inbegrip van de

beperkingen die eigen zijn aan het onderzoek. Daar slechts een beperkt aantal lokale

besturen werden bevraagd, is het zo dat 100% representativiteit niet gewaarborgd kan

worden. Verder zijn de resultaten gebaseerd op informatie die bekomen werd door middel

van gesprekken. Om een grondigere evaluatie te maken, zou men eigenlijk van begin tot

einde bij het opstellen van een intern klachtenbehandelingsysteem betrokken moeten zijn.

Pas dan kan ten volle begrepen worden hoe dit allemaal in zijn werk gaat. Gesprekken met

medewerkers, onder andere over hoe zij een intern klachtenbehandelingsysteem ervaren,

zou informatie kunnen opleveren en een meerwaarde bieden aan het onderzoek. Gezien het

korte tijdsbestek en de tijd die het opstellen van een intern klachtenbehandelingsysteem in

beslag neemt, waren deze kwesties echter niet aan de orde.

Het huidige onderzoek kan desondanks een degelijke fundering vormen voor verder

onderzoek. Er werd geopteerd voor een kwalitatief onderzoek en de resultaten werden

descriptief weergegeven. Verdere studies zouden echter de vorm van kwantitatief

onderzoek kunnen aannemen en op die manier een aantal cijfermatige inzichten kunnen

bieden. Aan de hand van enquêtes zou immers in verder onderzoek een aantal

vaststellingen getoetst kunnen worden. Op die manier kan ook een groter aantal

respondenten bereikt worden. Dergelijk onderzoek zou dan kunnen aangeven hoeveel

klachten het lokale bestuur ontvangt en in welke mate dit samenhangt met de grootte van

90

het lokale bestuur. Daarnaast zouden ook interne klachtenbehandelingsystemen bij andere

overheden onderzocht kunnen worden. Zo zouden onderzoekers OCMW’s en gemeenten

kunnen vergelijken met bijvoorbeeld politiezones. Op die manier kan aan benchmarking

gedaan worden en kunnen de bevindingen gebruikt worden om het interne

klachtenbehandelingsysteem te optimaliseren. Verder werd het onderzoek beperkt tot de

situatie in Vlaamse lokale besturen. Verder onderzoek zou de situatie kunnen onderzoeken

aan de andere kant van de taalgrens. Het bestaande onderzoek zou ten slotte ook nog

verder kunnen uitgediept worden door het ruimere klachtenmanagement onder de loep te

nemen.

In deze masterproef werd getracht duidelijke aanbevelingen te formuleren voor het

uitwerken van een intern klachtenbehandelingsysteem. Het uitwerken van een dergelijk

systeem is echter geen eindpunt, maar een beginpunt. Pas indien het systeem op poten

staat en ten volle operationeel is, kunnen na verloop van ten minste één jaar analyses en

conclusies worden gemaakt. Als men wil profiteren van de voordelen van een intern

klachtenbehandelingsysteem dan zijn jaarlijkse analyse en rapportage een absolute must

wil men blijvend kwaliteitsverbeteringen kunnen doorvoeren in de organisatie.

I

REFERENTIES

1. Boeken

Adriaens, D., Coene, D., Jonckers, C. & Leeman, W. (2010). Praktisch handboek voor

OCMW-recht. Brugge: Die Keure.

Billiet, J. & Waege, H. (2003). Een samenleving onderzocht: methoden van sociaal-

wetenschappelijk onderzoek. Antwerpen: De Boeck.

Bouckaert, G. & Thijs, N. (2003). Kwaliteit in de overheid: een inleidend handboek voor

kwaliteitsmanagement in de publieke sector op basis van een internationaal comparatieve

studie. Gent: Academia Press.

Bouckaert, G., Van Roosbroek, S., Vervaet, C. & Demuzere, S. (2009). Werken aan

kwaliteit: Een praktische gids voor kwaliteitsmanagement in de publieke sector. Brugge:

Vanden Broele.

Deven, F. & Mostinckx, J. (. (2009). Welzijn en zorg in Vlaanderen 2009-2010. Mechelen:

Wolters Kluwer.

Freemantle, D. (1998). What customers like about you: adding emotional value for service

excellence ans competitive advantage. London: Nicholas Brealey Publishing.

Gemmel, P. & Verleye, K. (2010). Service management voor zorgorganisaties. Brugge:

Die Keure.

Hoyer, W. & Macinnis, D. (2009). Consumer Behavior. Mason: Cengage Learning.

Huberman, A. & Miles, M. (1999). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook.

Beverly Hills: Sage.

Jonker, J. & Pennink, B. (2000). De kern van methodologie. Assen: Van Gorcum.

Klaassen, R. & Schellens, PJ. (2006). Communicatiekundig ontwerpen: methoden,

perspectieven en toepassingen. Assen: Van Gorcum.

II

Kumar, R. (2010). Research Methodology: a Step-by-Step Guide for Beginners. Londen:

Sage.

Mast, A., Dujardin, J., Van Damme, M. & Vande Lanotte, J. (2006). Overzicht van het

Belgisch administratief recht. Antwerpen: Kluwer.

Schram, F. (2010). Klachtenmanagement, handboek voor openbare besturen. Brussel:

Politeia.

Schram, F., Jongeneelen, E. & Luyckx, A. (2010). Klachtenmanagement voor

gemeenten. Juridisch-bestuurskundig kader en situatieschets. Brussel: Politeia.

Strauss, B. & Seidel, W. (2004). Complaint Management: the heart of CRM. Cincinnati:

Thompson/South-Western.

Vande Lanotte, J. & Goedertier, G. (2007). Inleiding tot het publiekrecht. Deel 2.

Overzicht Publiekrecht. Brugge: Die Keure.

Van Looy, B., Gemmel, P. & Van Dierdonck, R. (2003). Services Management: an

integrated approach. Harlow: Prentice Hall.

2. Artikels, studies en tijdschriften

Barlow, J. & Moller, C. (1996). A complaint is a gift. San Francisco : Vision Publishing.

Bhandari, M., Tsarenko, Y. & Polonsky, M. (2007). A proposed multi-dimensional

approach to evaluating service recovery. Journal of Services Marketing , 174-185.

Bosch, V. & Enriquez, F. (2005). TQM and QFD: exploiting a customer complaint

management system. International Journal of Quality & Reliability Management , 22 (1) 30-

7.

Brennan, C. & Douglas, A. (1998). Developing a process model for standard setting in

local government services. Managing Service Quality , 241-247.

Brennan, C. & Douglas, A. (2002). Complaints procedures in local government. Informing

your customers. The International Journal of Public Senor Management , 219-236.

III

Brennan, C., Galloway, A. & Thompson, S. (2002). Young people’s perceptions of

complaints procedures in local government. International Journal of Consumer Studies ,

256-263.

Fountain, J. E. (2001). Paradoxes of Public Sector Customer Services. Governance: : An

international Journal of Policy and Administration , 53-73.

Goodwin, C. & Ross, I. (1990). Consumer evaluations of responses to complaints: what's

fair and why. Journal of Consumer Marketing , 39-47.

Harari, O. (1992). Nourishing the complaint process. Management Review , 41-42.

Hart, C., Heskett, J. & Sasser, W. (1990). The profitable art of service recovery. Harvard

Business Review , 148-156.

Hubeau, B. (2002). Een klachtrecht voor de burger op Vlaams niveau. Tijdschrift

voor Bestuurswetenschappen en Publiekrecht, 524-540.

Hubeau, B. & Thijs, N. (2008). Klachtrecht: een huis met vele kamers. Een status

quaestionis van het Belgische 'klachtrechtlandschap': waarover hebben we het, hoe is het

georganiseerd en waar willen we naartoe. Plainte et médiation. Ou comment rencontrer les

impératifs de qualité des services publics, 27-54.

Janssens, L. & Pauwels, T. (2006). Klachtenbehandeling in de Vlaamse gemeenten. Is

het glas halfvol of halfleeg? Vlaamse ombudsdienst, Reeks Werkdocumenten. Brussel:

I.P.M.

Janvier, R. & Peeters, N. (2004). Over klachten en klagers en het managen van beiden.

Vlaamse ombudsdienst. Reeks Werkdocumenten. Brussel: I.P.M.

Johnston, R. & Mehra, S. (2002). Best-practice Complaint Management. Academy of

Management Executive , 16 (4) 145-154.

Lam, N. & Dale, B. (1999). Customer complaints handling system: key issues en concerns.

Total quality management , 843-851.

Leerman, W. & Vunckx, F. (2009). Vergelijkende analyse van de OCMW-wet en het -

decreet. OCMW-visies , nr. 1, 19-29.

IV

Luyten, D. (2008). Het OCMW: een evoluerend centrum in een evoluerende maatschappij.

Welzijnsgids , 1-21.

Michel, S., Bowen, D. & Johnston, R. (2007). Service recovery management: closing the

gap between best practices and actual practices. revise and resubmit from Academy of

Management , 1-24.

Ramsey, R. (2003). How to handle customer complaints. The American Salesman , 48 (10)

15-20.

Sels, P. (2010). Handleiding bij de toegankelijkheidsscan en het charter toegankelijke

lokale diensten hulpverlening. Brussel: VVSG.

Stefan, M. & Meuter, M. L. (2008). The service recovery paradox: true but overrated?

International Journal of Service Industry Management , 441-457.

Van Roosbroek, S. & Demuzere, S. (2007). Kwaliteit en kwaliteitsmanagement in lokale

besturen in Vlaanderen: een stand van zaken. Praktijkboek kwaliteitszorg in

welzijnsvoorzieningen, afl. 21, 706-730.

Van Roosbroek, S., Demuzere, S. & Bouckaert, G. (2009). Langzaam maar zeker op

weg: de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken bij de Vlaamse lokale besturen.

Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement, 6-15.

Vos, J. & Huitema, G. (2008). How organisations can learn from complaints. The TQM

Journal, 8-17.

Wainwright, D. (1997). Can sociological research be qualitative, critical and valid? The

qualitative report, vol. 3, nr. 2, http://www.nova.edu/ssss/QR/QR3-2/wain.html

Zeithalm, V., Berry, L. & Parasuraman, A. (1993). The nature and determinants of

customers. Expectations of Service. Journal of Academy of Marketing Science, 1-12.

V

3. Juridische bronnen

3.1 Wetgeving

Wet 8 juli 1976 betreffende de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, BS 5

augustus 1976

Decreet 7 juli 1998 houdende instelling van de Vlaamse Ombusdienst, BS 25 augustus 1998

Decreet 17 oktober 2003 betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en

welzijnsvoorzieningen, BS 10 november 2003

Decreet 19 maart 2004 betreffende het Lokaal Sociaal Beleid, BS 12 mei 2004

Decreet 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor

maatschappelijk welzijn, BS 24 december 2008

Besluit van de Vlaamse Regering van 3 april 2009 houdende de uitvoering en

inwerkingtreding van het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de

openbare centra voor maatschappelijk welzijn en houdende diverse bepalingen betreffende

het personeel, de financiën en de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk

welzijn, BS 29 april 2009.

Omzendbrief VR nr. 20 van 18 maart 2005 – Leidraad voor de organisatie van het

klachtenmanagement, ter uitvoering van het Decreet van 1 juni 2001 houdende toekenning

van een klachtrecht ten aanzien van de bestuursinstellingen.

Omzendbrief BB 2009/3 van 5 juni 2009 – Toelichting bij het decreet van 19 december

2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn.

3.2 Parlementaire stukken

Memorie van Toelichting bij het voorstel van decreet houdende toekenning van een

klachtrecht ten aanzien van bestuursinstellingen, Parl. Doc. Vl. Parl., 1999-2000, nr. 272/1

Verslag van decreet betreffende het lokaal sociaal beleid, Parl. Doc. Vl. Parl. 2003-2004, nr.

1777-2

VI

Memorie van Toelichting bij het ontwerp van het gemeentedecreet, Parl. Doc. Vl. Parl.,

2005-2006, nr. 814/1

Memorie van Toelichting bij het ontwerp van decreet betreffende de openbare centra voor

maatschappelijk welzijn, Parl. Doc. Vl. Parl., 2007-2008, nr. 1707/1

4. Elektronische bronnen

• Gemeente Haaltert, URL: http://www.haaltert.be

• Klachtenmanagement, URL: http://www.klachtenmanagement.nl

• Kruispuntbank van de wetgeving, URL: www.belgielex.be

• OCMW Kortrijk, URL: http://www.kortrijk.be/ocmw

• OCMW Aalst, URL: http://www.ocmwaalst.be/

• OCMW Gent, URL: http://www.ocmwgent.be/

• OCMW Leuven, URL: http://www.ocmw-leuven.be/

• OCMW Ninove, URL: http://www.ocmwninove.be/

• OCMW Roeselare, URL: http://www.ocmw-roeselare.be/

• Vlaamse Overheid, URL: http://www.vlaanderen.be

• Vlaams parlement, URL: http://www.vlaamsparlement.be

• Kwaliteitsnetwerk Vlaanderen URL: http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/nk/

• Vlaamse Vereniging voor Steden en Gemeenten, URL: www.vvsg.be

• Vlaams Agentschap voor Zorg en Gezondheid, URL: http://www.zorg-en-

gezondheid.be

5. Mondelinge bronnen

• Keppens, D. en Van Meerhaeghe G. (2011), Interview met respectievelijk de

kwaliteitscoördinator en de klachtenbehandelaar van OCMW Gent, Gent, 2 maart.

• Boterberg N. en Pletinckx C. (2011), Interview met respectievelijk de

kwaliteitscoördinator en klachtcoördinator/bestuurssecretaris van OCMW Aalst, Aalst,

10 maart

• Hostekint, L. (2011), Interview met de stafmedewerker planning en

projectmanagement van OCMW Roeselare, Roeselare, 28 maart.

• Wuyts, K. (2011), Interview met de secretaris van OCMW Leuven, Leuven, 30 maart.

VII

• Lauwaert, A. (2011), Interview met de communicatieambtenaar van OCMW Ninove,

Ninove, 31 maart

• Vandommele, N. (2011), Interview met stafmedewerker OCMW Kortrijk, Kortrijk, 28

april

• Van der Hoeven, J. (2011), Interview met de gemeentesecretaris van Gemeente

Haaltert, Haaltert, 5 mei

VIII

Bijlagen

Bijlage 1. Charter Toegankelijke Lokale Hulp- en Dienstverlening

IX

Bijlage 2: Vragenlijst 1. Algemeen

• Kunt u even kort u gemeente/OCMW voorstellen?

• Hoe ziet de structuur van uw bestuur eruit?

• Wanneer is het bestuur begonnen het instellen van klachtenbehandeling?

• Waarom bent u hiertoe overgegaan? Was dat o.w.v. de wettelijke verplichting, uit

eigen initiatief of een combinatie van beide?

• Hoelang is het systeem al effectief operationeel? Was er een testfase en zo ja, hoe

lang heeft deze geduurd?

2. Aanpak bij het opstellen van het systeem van klachtenbehandeling

• Hoe heeft de gemeente/het OCMW het opstarten van een

klachtenbehandelingsysteem aangepakt?

• Welke fasen kunnen hierbij onderscheiden worden?

o Welke stappen werden ondernomen om het klachtenbehandelingsysteem op

poten te zetten?

o Hoe bent u daar concreet aan begonnen?

• Welke zijn de aandachtspunten hierbij?

• Hoe lang heeft het op punt stellen van alle elementen die betrekking hebben op

klachtenbehandeling geduurd?

3. Praktijken inzake klachtenbehandeling en gebruik van het systeem door

burgers

In de literatuur werden reeds enkele praktijken inzake klachtenbehandeling geïdentificeerd:

snelheid; betrokkenheid van het management; no blame cultuur; analyse van klachten;

follow up; opleiding van frontlinemedewerkers; stimuleren van klachten; erkennen van feit

dat fouten worden gemaakt; positieve kant van klachten erkennen

• In welke mate zijn deze door de literatuur geïdentificeerde praktijken in de realiteit

aanwezig?

• Zijn deze praktijken effectief noodzakelijk voor een goede klachtenbehandeling?

• Communicatie naar de burger toe over het bestaan van klachtenbehandeling?

• Communicatie naar de medewerkers? Welke acties werden ondernomen om de

medewerkers te overtuigen van het belang van klachtenbehandeling?

• Wordt veel gebruik gemaakt van de klachtenbehandelingsprocedure?

• Welke kanalen zijn beschikbaar voor de burger waarlangs klachten kunnen worden

ingediend?

X

• Waarover handelen ontvangen klachten?

4. Aanwezigheid van klachtenmanagement

• Zijn er sinds het instellen van het systeem al veel klachten ontvangen? Hoeveel

daarvan zijn effectief klachten (en bv. niet meldingen of andere boodschappen?)

Percentages van beoordelingscategorieën beschikbaar? (% gegronde klachten,

ongegronde,…)?

• Ondervindt men nut van de klachtenbehandeling?

• Werden er al kwaliteitsverbeteringen doorgevoerd op basis van ontvangen klachten?

• Vindt u het systeem van klachtenbehandeling positief?

XI

Bijlage 3: Voorbeeld van een reglement van klachtenbehandeling

REGLEMENT MET BETREKKING TOT DE BEHANDELING VAN KLACHTEN OVER DE

WERKING VAN DE DIENSTEN VAN HET OCMW GENT

Artikel 1

In dit reglement zijn hierna volgende definities van toepassing: 1° Meldingsmanagement omvat de ontvangst en behandeling van een uiting van ontevredenheid die dooreen burger wordt geformuleerd. In de klachtenbehandelingsmethoden wordt er een onderscheid gemaakt tussen 0e, 1e en 2e lijn:

0e lijn: betreft actieve informatieverstrekking en dienstverlening ter preventie van minder zwaarwichtige klachten. Ze dienen zo vlug mogelijk te worden opgelost. 1e lijn: klachten die voor de eerste maal bij het OCMW Gent worden geuit of ingediend. Meestal betreft het klachten waarop niet onmiddellijk een antwoord kan gegeven worden. Zij moeten geregistreerd, onderzocht, beantwoord en afgesloten worden. 2e lijn: Klachten die al een eerste maal werden ingediend bij het OCMW Gent zelf, maar die daar voor de klant niet de verhoopte reactie teweegbrachten en die door de burger voor verder onderzoek aan de ombudsdienst van de Stad Gent worden voorgelegd

2° Een klacht is een uiting van ontevredenheid over het OCMW Gent of over het hulp- en dienstverleningsaanbod van het OCMW Gent dat als onjuist of onvoldoende wordt ervaren. Naast de klacht zijn er nog verschillende andere soorten uitingen van ontevredenheid: melding, infovraag, hulpvraag, signaal en suggestie. 3° Melding: Een melding kan positief of negatief zijn. Het is een situatie die de burger opmerkt of ervaren heeft en waarvan hij/zij het OCMW Gent op de hoogte wil stellen voor verder gevolg. 4° Infovraag: De burger is op zoek naar een antwoord op een informatievraag: wie, wat, waar, wanneer, waarom, hoe? Ofwel wordt er een rechtstreeks antwoord gegeven, ofwel wordt aangegeven waar men de informatie kan zoeken en vinden. 5° Hulpvraag: de burger is op zoek naar een antwoord op een specifieke informatievraag, meer bepaald informatie omtrent de diverse materiële en immateriële hulpverleningsaspecten en –mogelijkheden van het OCMW Gent. 6° Signaal: een persoons- en situatieoverstijgend probleem, knelpunt, tekort en/of behoefte dat in contact met de doelgroep en aanverwante sectoren regelmatig terugkomt en dat een structurele component omvat. De kern van het probleem ligt in:

� een gebrek in en/of een gebrekkige uitvoering van wetgeving en reglementering � onwetendheid van de cliënt � gebrek aan en/of het gebrekkig functioneren van voorzieningen, diensten, instanties

7° Suggestie: Een voorstel voor verbetering van de werking van (een) OCMW-dienst(en), zonder dat de burger op zich een klacht heeft over de werking van (een) OCMW-dienst(en). 8° Klant: de burger(s), cliënt(en), gebruiker(s), resident(en), leverancier(s), vrijwilligers, inspraakorganen eigen aan het OCMW Gent of externe zorgverstrekker(s) die een klacht heeft (hebben) 9° Het OCMW: het Openbaar Centrum voor MaatschappelijkWelzijn van Gent.

XII

10° Klager: de burger(s), cliënt(en), gebruiker(s), bezoeker(s), resident(en) en hun familie, inspraakorganen eigen aan het OCMW Gent, leverancier(s) of externe zorgverstrekkers die de klacht meldt(en). Worden eveneens als klager beschouwd het personeelslid of personeelsleden van het OCMW Gent die in naam en/of in het belang van de bewoners van een Woon- en Zorgcentrum optreden. 11° Meldingsontvanger: ieder individueel personeelslid van het OCMW Gent dat een klacht in ontvangst neemt. Dit impliceert het noteren (op meldingskaart, klachtenformulier of on line op de website) en het doorsturen van de klacht naar de meldingsverantwoordelijke van de relevante dienst voor verdere behandeling. 12° Meldingsverantwoordelijke: de Dienstverantwoordelijke én een door een Dienstverantwoordelijke aangewezen medewerk(st)er als back-up van de dienst. De meldingsverantwoordelijke gaat de ontvankelijkheid van de klacht na, wijst een onafhankelijke meldingsbehandelaar aan en verzekert de registratie in de database. Hij/zij is verantwoordelijk voor het goede verloop van het behandelingsproces, het versturen van een ontvangstmelding, hij/zij volgt op of alle stappen tijdig en volgens afspraak worden doorlopen en staat in voor de redactie en registratie in de database van het definitieve antwoord. 13° Meldingsbehandelaar: de ambtenaar die de klacht inhoudelijk onderzoekt en behandelt. Hij/zij formuleert een ontwerpantwoord voor de meldingsverantwoordelijke van de betrokken dienst. De meldingsbehandelaar heeft een goed zicht op het dossier en dient een maximale onafhankelijkheid te bewaren ten aanzien van het dossier. 14° Meldingsanalist: de ambtenaar van de eigen directie kan van alle diensten die onder zijn directie ressorteren statistieken trekken voor trends en gebruik bij het verbetermanagement voor de eigen directie. 15° Proxy-variabelen: “Proxy” is een Engelse term. Betekenisverwante termen zijn “dichtstbijzijnd” of “nabijgelegen”. In de context van het meldingsmanagement zijn het uitingen van ontevredenheid over dagdagelijkse dingen of zaken die dichtbij de interessesfeer of de leefomgeving van de mensen liggen. Het kunnen klachten zijn die voor een buitenstaander eerder minimalistisch, doch voor de betrokkene juist heel belangrijk zijn. Dergelijke klachten kunnen vrij veel voorkomen in de Woon- en Zorgcentra en in de Lokale Dienstencentra; ze kunnen meestal eenvoudig en quasi onmiddellijk opgelost worden.

Artikel 2

Als voornaamste intakekanaal voor het indienen van klachten komen alle verschillende diensten van het OCMW Gent in aanmerking.

Het indienen van klachten kan gebeuren door: 1. het aanspreken / aanschrijven van een dienst of de Dienstverantwoordelijke 2. het aanspreken van een willekeurige medewerker 3. het aanspreken van een loket- of baliemedewerker 4. het deponeren van een meldingskaart in de brievenbus van de dienst 5. het formuleren van een klacht via een inspraakorgaan. Daarnaast kunnen uitingen van ontevredenheid nog via de volgende intakekanalen aan het OCMW Gent bezorgd worden:

1. een meldingskaart op de website De dienst bevoegd voor de opvolging van het meldingsmanagement ontvangt deze klachten in een elektronische postbus en stuurt ze door naar de meldingsverantwoordelijke van de relevante dienst voor verdere inhoudelijke behandeling.

XIII

2. op de Hoofdzetel van het OCMW Gent, Onderbergen 86 – Gent, t.a.v. de secretaris en/of de voorzitter

3. Kabinetten (fracties) 4. Ombudsdienst stad Gent

Artikel 3

De meldingsontvanger ontvangt de klacht en stuurt deze door naar de bevoegde meldingsverantwoordelijke. De meldingsverantwoordelijke van de relevante dienst stuurt een ontvangstmelding naar de afzender van de klacht. Hierin wordt aangegeven dat zijn/haar dienst de klacht goed heeft ontvangen en verder zal behandelen. Indien de klacht niet bestemd is voor de dienst waar ze wordt ingediend, wordt de klacht doorgestuurd naar hetzij de juiste dienst, hetzij de Secretarie, die de juiste dienst zal aanspreken. De klachtenbehandeling omvat de ontvangst en behandeling van een klacht die door een burger wordt geformuleerd. Elke bij het OCMW Gent ingediende uiting van ontevredenheid wordt steeds geregistreerd, waarna een onderzoek volgt, met de bedoeling waar mogelijk de feiten die aan de klacht ten grondslag liggen te verhelpen. Ofwel door het uitvoeren van een correctieve maatregel of het garanderen van een best mogelijke oplossing of antwoord aan de betrokkene.

Artikel 4

§1. Onderzoek ontvankelijkheid van de klacht

De meldingsverantwoordelijke onderzoekt of de klacht ontvankelijk is; d.i. nagaan of de klacht bestemd is voor het OCMW Gent of aan de voorwaarden voldoet om door het OCMW Gent behandelt te worden.

a) De klacht is niet ontvankelijk

De klachten die buiten de toepassing van dit reglement vallen worden beschouwd als niet ontvankelijk. Deze klachten worden geregistreerd, maar niet verder behandeld. De meldingsverantwoordelijke brengt de klager binnen de 9 kalenderdagen na het verzenden van de ontvangstmelding van de klacht schriftelijk en gemotiveerd op de hoogte. De meldingsverantwoordelijke verwijst de klager door indien mogelijk.

b) De klacht is ontvankelijk

Wanneer de klacht onder de toepassing van dit reglement valt, wordt deze overgemaakt aan de meldingsbehandelaar. Hij/zij onderzoekt de inhoud van de klacht. De meldingsbehandelaar stelt vast dat een klacht gegrond of ongegrond is en doet een voorstel tot antwoord en/of oplossing aan de meldingsverantwoordelijke.

§2. Behandeling en antwoord

1. De meldingsverantwoordelijke finaliseert het ontwerpantwoord van de meldingsbehandelaar en staat er voor in dat het antwoord binnen een termijn van 28 kalenderdagen vanaf de ontvangst en registratie van de klacht kan verzonden worden. 2. De dienst bevoegd voor de opvolging van het meldingsmanagement kijkt toe op: - het goede verloop van het behandelingsproces; - het verzenden van het antwoord binnen een termijn van 28 kalenderdagen vanaf de ontvangst en registratie van de klacht; - het voldoen aan alle vormvereisten van de antwoorden.

XIV

3. Indien vorengenoemde termijn van 28 kalenderdagen om gegronde redenen niet kan worden gehaald, wordt de klager hiervan tijdig en schriftelijk op de hoogte gebracht. De redenen waarom de termijn niet kan worden nageleefd, alsook het tijdstip waarop een antwoord mag verwacht worden, worden in dat geval meegedeeld. 4. Het is de ambtenaar op wie een klacht betrekking heeft niet toegestaan hetzij het dossier te behandelen, hetzij onder enigerlei vorm rechtstreeks of onrechtstreeks contact op te nemen met de klager. 5. De ambtenaren die betrokken zijn bij de behandeling van een klacht zijn ertoe gehouden de regelgeving met betrekking tot privacy en discretie na te leven. Alle brieven gericht aan de burger met betrekking tot de behandeling van een klacht worden ondertekend door de voorzitter en de secretaris van het OCMW Gent. De brief aan de burger houdende ontvangstmelding van de klacht wordt ondertekend door de meldingsverantwoordelijke van de dienst waarop de klacht betrekking heeft.

Artikel 5

In principe zijn alle klachten ontvankelijk behalve (niet exhaustieve lijst):

- De klachten die betrekking hebben op puur politieke of beleidsmatige onderwerpen. Deze worden voor verdere behandeling doorgestuurd naar de kabinetten.

- De klachten over aangelegenheden waarvoor het OCMW Gent niet bevoegd is. In dit geval zorgt de meldingsontvanger voor een correcte doorverwijzing van de klacht – al dan niet met de hulp van de Secretarie – met de aanduiding van tot wie men zich wél kan richten.

- De klachten die betrekking hebben op betwistingen die zich louter afspelen tussen burgers met uitzondering van betwistingen tussen bewoners van de diverse woonvormen in het OCMW Gent.

- De klachten die het voorwerp zijn van een straf- of burgerrechtelijke procedure, een administratieve procedure of een tuchtprocedure.

- Voor feiten of handelingen waarvoor een georganiseerde administratieve beroepsmogelijkheid is voorzien, zolang deze beroepsmogelijkheid niet werd aangewend.

- De klachten die betrekking hebben op gebeurtenissen die ouder zijn dan zes maanden (te rekenen vanaf de kennisname door de klager van de gebeurtenis(sen) en onverminderd de wettelijke aansprakelijkheden).

- Klachten van personeelsleden die betrekking hebben op hun tewerkstelling bij het OCMW Gent of op hun tewerkstelling bij een door het OCMW Gent aangezochte organisatie of bedrijf. Voor personeelsleden die tewerkgesteld zijn volgens art. 60 § 7 van de OCMW-wet dient onderscheid gemaakt te worden of hun klacht betrekking heeft op hetzij hun tewerkstelling, hetzij betrekking heeft op het zorgtraject, de hulpverlening en –begeleiding, enz. Deze laatste categorie klachten is wél ontvankelijk. Bij intake en behandeling van dergelijke klachten dient steeds overlegd te worden tussen de directies Human Ressources en Algemeen Maatschappelijke Dienstverlening.

- Indien de klager geen belang kan aantonen. Hierbij dient verduidelijkt te worden dat een klacht niet zonder meer geweigerd mag worden omdat het belang niet uitdrukkelijk aangegeven wordt. Bij gegronde twijfel dient het OCMW Gent de burger te vragen zijn/haar belang aan te tonen.

- Uitingen van ongenoegen die niet in rechtstreeks verband staan met het hulp en dienstverleningsaanbod zoals :

• persoonlijke negatieve gevoelens; • eigen lichamelijke klachten die niet voortspruiten uit de hulp - en

dienstverlening; • open aanmerkingen die het gevolg zijn van normaal gevolgde procedures

inzake debiteurenbeheer bij de diensten van de h. Ontvanger.

XV

Artikel 6

Indien de klacht gegrond of deels gegrond is, zal het OCMW Gent alle mogelijke inspanningen leveren om een oplossing te zoeken. Het OCMW Gent kan niet aansprakelijk gesteld worden voor het niet bereiken van een voor de klager aanvaardbare oplossing.

Artikel 7

Indien de klager meent dat geen afdoende gevolg is gegeven aan zijn klacht dan kan deze zich richten tot de Dienst Ombudsvrouw van de Stad Gent. Dit wordt in ieder antwoord aan de burger meegedeeld.

Artikel 8

Jaarlijks legt de dienst bevoegd voor de opvolging van het meldingsmanagement een rapport voor aan de OCMW-secretaris, houdende een overzicht van het aantal klachten, de aard van de klachten, het eraan gegeven gevolg en de verbetervoorstellen die daaraan gekoppeld kunnen worden. De OCMW-secretaris maakt dit rapport over aan de Raad voor MaatschappelijkWelzijn van het OCMW Gent.

Artikel 9

Dit reglement treedt in werking op 01.01.2010.

XVI

Bijlage 4: Flowchart OCMW Gent

LEGENDE

= actie

= keuzemogelijkheid

= essentiële actie

= medewerk(st)er

= eindpunt

= database

= document

= trigger

= inkomende dienst

Ontvangst op de Dienst

(mondeling of schriftelijk)

Ontvangst op de Directie Secretarie

Ontvangst op een Kabinet of secretariaat v.e.

fractie

Klacht/melding bij de Ombudsvrouw /

Meldpunt Discriminatie

Bellen, Fax, Mail, Brief, Brievenbus,Inspraakorgaan,Aangesproken medewerker,website

Politiekematerie ?

Ja Neen

Behandelingdoor

kabinet

Eerste Lijn ?

Ja Neen

R E G I S T R A T I E :invoeren in PC (database) op basis

van de inhoud v/d klacht/melding (persoonsgegevens, classificatie, indeling)

Burger formuleert klacht/melding

Stuur & onderteken ontvangstmelding naar

klager

Bedoeld voor onze dienst?

Ja ?

Neen?

Neen, is onontvankelijk

Is klacht/melding ontvankelijk? ( = bestemd

voor het OCMW Gent)

Stuur melding/klachtnaar de juiste dienst

of naar de Secretarie bij twijfel

Ja, is ontvankelijk

Stuur bericht van ontonvankelijkheid

naar klager( < 28 kal.dagen)

(optioneel)Aanduiding meldings-

behandelaar

Geef akkoord en plaats het definitief antwoord in database

Werk oplossing uit+ formuleer

ontwerpantwoord voor klager

Onderzoek de uiting van

ontevredenheidmeldingsbehandelaar

meldingsverantwoordelijke en/of meldingsbehandelaar

meldingsverantwoordelijkedatabase

Laat ondertekenen (door Secr. + Vz.) en verstuur het antwoord

database

Overschrijding behandelingstermijn

( > 28 kal.dagen)

database

Volg maatregel op

Indien mondeling: vul de meldkaart in

Stuur door naar meldingsverantwoordelijke van de dienst

1. INTAKE

2. REGISTRATIE

3. BEHANDELING

Behandelingdoor

Ombudsvrouw

Stuur melding/klacht

door naarDirectie Secretarie

meldingsverantwoordelijke

meldingsverantwoordelijk





Ongegrond Gegrond

Stuur bericht van ongegrondheid naar

de klager meldingsverantwoordelijke

Signaal bij de meldingsbeheerder

4. ANALYSE & RAPPORTAGEAnalyse

database - Analist (per directie)- dienst kwaliteitszorg

meldingsbeheerderdienst kwaliteitszorg

telefoonboekje

checklistnr. 2

checklistnr. 1

checklist nr. 1

Effectieve realisatie voorgestelde

oplossing

meldingsverantwoordelijke +

meldingsnbeheerderdienst kwaliteitszorg

medewerker v/d dienst

Ontvangst in elektronische postbus

van Dienst Kwaliteitszorg (via website)

UITGEWERKT

STROOMSCHEMA

OCMW GENT

BEHANDELING

KLACHTEN /

MELDINGEN

Steek de meldkaart in de

meldingsbus van uw dienst

Signaal(door MA's over

gebrekkig functioneren of knelpunten in wet- of

regelgeving, onwetenheid cliënt, ...)


Afsluiting klachtendossier

Behandeld

Stap

Stap

Stap

Stap

Stap

Stap

Stap

Stap

Stap

Stap

Stap

Stap

Stap

Stap

StapStap

Stap

Stap

XVII

SIGNAAL "TE LAAT"

JA

NEEN

5. SUPERVISIESupervisie

databaseManagementteam, dienst kwaliteitszorg, analist (per directie)

nr. 1

XVIII

geen bijsturing nodig

Bijsturing nodig

Schriftelijke afhandeling Mondelinge afhandeling

Mondelinge melding

Schriftelijke melding

Jaarlijks

Klacht is interngedefinieerd

Rapporteren

Bevestigen ontvangstklacht

Definiëren maatregelen

Feedback geven

Controleren opvolgingmaatregelen

Doorgeven klacht aanprobleemeigenaar

InvullenKlachtenformulier

Doorgevenklachtenformulier

Definiëren klacht

Uitvoeren maatregelen

klacht afgehandeld

Klacht / melding is geregistreerd

Klacht is gedefinieerd

Aanhoren melding

Informerenmogelijkheden

Corrigerende enpreventievemaatregelen

Oplossen probleem

einde procedure

Collectieve inspraakgebruiker mbtdienstverlening

Bijlage 5: Flowchart OCMW Ninove

Bijlage 6: Uitgeschreven flowchart OCMW Gent

Flow Stap Door wie

1

de meldingsontvanger (op de dienst of bij de Secretarie)of meldingsbeheerder van dienst kwaliteit

2 door de meldingsontvanger

(op de dienst ofSecretarie) of door de meldingsbeheerder van dienst kwaliteit

3

door de meldingsverantwoordelijke of back-up ongeacht of het voor de

eigen dienst of een andere

dienst is !

4 door de

meldingsverantwoordelijke of back-up

5

door de meldingsverantwoordelijkeof back-up

6

door de meldingsverantwoordelijke of back-up

7

door de meldingsverantwoordelijke

8

door de meldingsverantwoordelijke

itgeschreven flowchart OCMW Gent

Handeling Actie

de meldingsontvanger (op de dienst of bij de Secretarie)

meldingsbeheerder van

Ontvang of noteer de klacht/melding

Mogelijkheden- meldkaart - - -meldingsbeheerder

door de meldingsontvanger (op de dienst of bij de

door de meldingsbeheerder van

Stuur de klacht/melding door

rechtstreeks doorsturen naar de meldingsverantwoordelijke van de dienst klacht /melding werd

ontvangen


ongeacht of het voor de

dienst of een andere

Registreer de klacht/ melding in de database: naam + adres klager, datum ontvangst, … Rubriceer de melding

rubriceren in database, d.w.z. duid soort klacht ( directie, dienst ( categorie (

woordelijke of Stuur ontvangstbericht aan klager

standaardbrief opmaken, verondertekenen

meldingsverantwoordelijke Bedoeld voor onze dienst?

N: ga naar J: ga naar

meldingsverantwoordelijke Stuur terug naar de juiste dienst of de Secretarie; d.w.z. een andere dienst zal de klacht/ melding afhandelen. Actie: pas in de database de dienst aan.

andere dienst is gekend

rechtstreeks doorsturen naar de betrokken dienstdienst is niet gekend

doorsturen naar Secretarie.Secretarie stuurt dan door naar relevante diens

meldingsverantwoordelijke Ga ontvankelijkheid na ( = moet/kan het OCMW dit behandelen ?)

N: ga naar J: ga naar

meldingsverantwoordelijke Stuur bericht van niet ontvankelijkheid aan klager

standaardbrief opmaken en versturen (+ motivatie) via brieventoepassingGa naar

XIX

Actie

Mogelijkheden: klacht noteren op meldkaart - telefonisch aannemen - ontvangst van fax of brief - postbus meldingsbeheerder

rechtstreeks doorsturen naar de meldingsverantwoordelijke van de dienst waar de klacht /melding werd

ontvangen

rubriceren in database, d.w.z. duid aan welke: soort klacht ( = niv. 1) directie, dienst ( = niv. 2) categorie ( = niv. 3)

standaardbrief opmaken, versturen en zelf ondertekenen

N: ga naar stap 6 J: ga naar stap 7

andere dienst is gekend:

rechtstreeks doorsturen naar de betrokken dienst dienst is niet gekend: doorsturen naar Secretarie. Secretarie stuurt dan door naar relevante dienst

N: ga naar stap 8 J: ga naar stap 9

standaardbrief opmaken en versturen (+ motivatie) via brieventoepassing Ga naar stap 18

XX

9 door de meldingsverantwoordelijke of back-up

Optioneel: Aanduiding meldingsbehandelaar

acties in en via database ( = koppeling met e-mail)

10

door meldingsbehandelaar en/of meldingsverantwoordelijke

Onderzoek de uiting van ontevredenheid

ongegrond: ga naar stap 11 gegrond: ga naar stap 12

11 door de

meldingsverantwoordelijke Stuur bericht ongegrondheid

standaardbrief opmaken en versturen (+ motivatie)

Ga naar stap 18

12 door de

meldingsverantwoordelijke of samen met de meldingsbehandelaar

Werk een oplossing uit formuleer ontwerpantwoord (+ oplossing)

13

door meldingsverantwoordelijke

Akkoord met ontwerpantwoord

finalisering ontwerpantwoord + vermelden realisatietermijn registreer in database

14 door

meldingsverantwoordelijke Plaats antwoord in db Verwittig meldingsbeheerder

15

door meldingsverantwoordelijke + kwaliteitszorg (signaleren termijnoverschrijding)

Ingeval overschrijding behandelingstermijn ( of: 9 + 19 = 28 kal.d.)

brief voor klager met reden + oplossing + redelijke termijn van uitvoering

16 door meldingsbeheerder van

dienst kwaliteit Nazicht vormvereisten Doorsturen voor ondertekening en verzending

actie in database: aanduiden dossier binnen termijn behandeld (maar oplossing

is nog niet gerealiseerd). Als antwoord binnen 28 kal.d. : ga naar stap 17

17

door meldingsverantwoordelijke, directie en meldingsbeheerder van dienst kwaliteit

Volg de maatregel en effectieve realisatie voorgestelde oplossing op

stuur brief met melding dat klacht/melding is opgelost

18 door de

meldingsverantwoordelijke of back-up

Afsluiten actie in database: definitief afsluiten klachtendossier (ingevolge realisatie eerder voorgestelde

oplossing)

XXI

Bijlage 7: Checklist voor ontvankelijkheid OCMW Gent

CHECKLIST NR. 2: ONTVANKELIJKHEID VAN DE KLACHTEN

/ MELDINGEN

Definitie van

onontvankelijkheid

D.i. nagaan of de klacht/melding bestemd is voor het OCMW Gent of aan de voorwaarden voldoet om door het OCMW Gent behandeld te worden.

Trefwoord Opsomming / verklaring

Actie / Gevolg

Door

wie? De meldingsverantwoordelijke bepaalt of de klacht/melding ontvankelijk is.

Indien ontvankelijk: Aanduiding meldingsbehandelaar Indien niet ontvankelijk: maak standaardbrief op + motivatie waarom het niet ontvankelijk is

Welke

klachten/meldingen?

Welke klachten/meldingen zijn niet ontvankelijk? In principe zijn alle klachten/meldingen ontvankelijk behalve(niet exhaustieve lijst)

Politiek De klachten/meldingen die betrekking hebben op puur politieke of beleidsmatige onderwerpen.

Deze worden voor verdere behandeling doorgestuurd naar de kabinetten/fractiesecretariaten.

Niet bevoegd

De klachten/meldingen over aangelegenheden waarvoor het OCMW Gent niet bevoegd is.

In dit geval zorgt de meldingsontvanger voor een correcte doorverwijzing van de klacht/melding - al dan niet met de hulp van de Secretarie – met de aanduiding van tot wie men zich wél kan richten. Maak hiervoor gebruik van de standaardbrief.

Tussen burgers De klachten/meldingen die betrekking hebben op betwistingen die zich louter afspelen tussen burgers met uitzondering van betwistingen tussen bewoners van de diverse woonvormen in het OCMW Gent.

Maak standaardbrief op + motivering.

Rechtsprocedures De klachten/meldingen die het voorwerp zijn van een straf- of burgerrechtelijke procedure, een administratieve procedure of een tuchtprocedure.


Beroep niet

uitgeput

Voor feiten of handelingen waarvoor een


XXII

georganiseerde administratieve beroepsmogelijkheid is voorzien, zolang deze beroepsmogelijkheid niet werd aangewend.

Ouder dan 6 maand De klachten/meldingen die betrekking hebben op gebeurtenissen die ouder zijn dan zes maanden (te rekenen vanaf de kennisname door de klager van de gebeurtenis(sen) en onverminderd de wettelijke aansprakelijkheden).


Geen belang

Indien de klager geen belang kan aantonen.

Maak standaardbrief op + motivering. Opgelet! Hierbij dient verduidelijkt te worden dat een klacht/melding niet zonder meer geweigerd mag worden omdat het belang niet uitdrukkelijk aangegeven wordt. Bij gegronde twijfel dient het OCMW Gent de burger te vragen zijn/haar belang aan te tonen.

Geen verband

Uitingen van ongenoegen die niet in rechtstreeks verband staan met het hulp- en dienstverleningsaanbod zoals: · persoonlijke negatieve gevoelens; · eigen lichamelijke klachten die niet voortspruiten uit de hulp - en dienstverlening; · open aanmerkingen die het gevolg zijn van normaal gevolgde procedures inzake debiteurenbeheer bij de diensten van de h. Ontvanger.


Personeel

Klachten/meldingen van personeelsleden die betrekking hebben op hun tewerkstelling bij het OCMW Gent of op hun tewerkstelling bij een door het OCMW Gent aangezochte organisatie of bedrijf.

Maak standaardbrief op + motivering. Opgelet met

klachten/meldingen

ingediend door personeel

tewerkgesteld onder art. 60

§7 ! Voor personeelsleden die tewerkgesteld zijn volgens art. 60 § 7 van de OCMW-wet dient onderscheid gemaakt te worden of hun klacht/melding betrekking heeft op hetzij hun tewerkstelling ( = als

XXIII

personeelslid), hetzij betrekking heeft op het

zorgtraject, de hulpverlening

en –begeleiding, enz. ( = als klant). Deze laatste categorie klachten/meldingen zijn wél ontvankelijk. Bij intake en behandeling van dergelijke klachten/meldingen dient steeds overlegd te worden tussen HRM en AMD.

XXIV

Bijlage 8: Mindmap VVSG: stappenplan voor het invoeren van een

klachtenbeleid

ontwerp van een systeem van klachtenbehandeling voor een...

Documents