onze beelden bij customer excellence pdf
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
“Naar een klantgestuurde organisatie die efficiënt en effectief is ingericht”
CE
Onze ambitie
2
The customer excellence company
Samen met de klanten inrichten, implementeren en continu verbeteren van een klantgestuurde organisatie die efficiënt en effectief is ingericht.
Wij realiseren Customer Excellence in tijd, waarde en/of kosten middels:
Organisatie- & proces richting en sturing
Organisatie- & proces inrichting
Continu verbeteren
Onze visie op Customer Excellence
3
Customer Excellence is een visie die de balans houdt tussen een klantgestuurde, efficiënte en effectieve organisatie1.
De balans wordt bepaald door de organisatie en is afhankelijk van hoe zij naar de klant kijkt.
Molenaar & Lok Consultancy heeft successen behaald in elk van deze drie pijlers.
CE
1 Treacy & Wiersema (1992): Customer Intimacy & Operational Excellence
Waarom Customer Excellence?
4
Continu Verbeteren en Operationeel management
Efficiënte en effectie organisatie
Klantgestuurde organisatie
Een organisatie… • Met enthousiaste klanten die loyaal zijn en waarbij de organisatie.. • Weet wat de behoeften, wensen en verwachtingen van de klant zijn en… • Die zodanig is ingericht om optimaal aan de klantbehoeften en wensen te voldoen om de klantverwachting
te overtreffen…
Een organisatie.. • Met enthousiaste, betrokken en verantwoordelijke managers en medewerkers… • Met continu inzicht in de klantbeleving en de prestaties van de organisatie… • Waarbij men zich continu verbetert om deze beleving en prestaties te overtreffen.
Een organisatie… • Zonder verspillingen, ook niet op ketenniveau… • Met inzicht en controle over (integrale) kosten • Vanaf klantvraag tot uiteindelijke levering
De kaders
5
Klantbeeld in kaart Ken je klant, klantfocus, klantcontacten
Efficiënte dienstverlening Standaardisatie, outsourcing, self service &
self care, shared services
Klantgestuurde organisatie Klantsturing, klantprocessen, governance, NPS
Efficiënte en effectieve organisatie
Kostenanalyse, sturing op no waste, lean, verwonderen
Continu Verbeteren en Operationeel management Kortcyclisch sturen, verwonderen, Klant- / OPEX dashboards
Richten
Inrichten
Verrichten
Optimale klantbediening Ketenoptimalisatie
Sturen
Waarom een klantgestuurde organisatie?
6
“Mijn klanten stappen makkelijk over naar de concurrent: ze zijn niet loyaal aan mijn bedrijf” …
“Hoe verhoog ik mijn cliënt- en klantwaarden?” MEE Zuid Limburg, Heerlen
“Hoe realiseer ik klantgerichte processen?” PGGM, Zeist
“Welke set aan prestatie indicatoren helpen mij om op de klantbeleving te sturen?” Rabobank West Betuwe, Tiel
“Adviseurs te weinig: ik moet lang op een afspraak wachten.”
Klant lokale Rabobank
“Waarom krijg ik geen klantbeleving in mijn organisatie?” …
Onze visie op een klantgestuurde organisatie
7
Continu Verbeteren Genereren en implementeren
van verbeterideeën
KLANT
Klantvraag
Verbeteringen
Geleverde dienst
Verwonderingen
Klantverwachting
Klantbedieningsprocessen 2. Bedien je klant zo
optimaal mogelijk
1. Ken je klant en laat klantstrategie aansluiten op klantwens
3. Houd continu zicht op (veranderende) klantwensen
HULPMIDDELEN
• Persona’s • Net promotor Score (NPS) • Klantcontactmonitor • Superpromotor • Kano-analyse
• Klantreizen • Inrichten klantcontactkanalen • Inrichten Customer Relationship
Management (CRM)
• Continu Verbeteren • Klachtenmanagement • Klantsignalen
Resultaat van een klantgestuurde organisatie
8
Aanpak klantgestuurde organisatie
9
1. K
en
je k
lan
t
Activiteiten: •Ambitiesessie directieteam:
bepalen klantstrategie en verbeterambitie
•Opstellen definitief plan van aanpak
•Opleiden management en teamleiders
• Inzichtelijk maken huidige klantloyaliteit- en klantwensen (NPS)
• Klantgebeurtenissen inzichtelijk maken
2. B
edie
n je
kla
nt
zo o
pti
maa
l mo
gelij
k
Activiteiten: •Workshop Optimale
Klantbediening • Impactanalyse klantbedienings-
processen •Opzetten klantreizen • Inrichten klantcontactkanalen • Inrichten passende organisatie (CV,
Operationeel management, NPS) • Inrichten closed loop feedback
(single & double loop)
3. E
valu
eren
Activiteiten: •Opstellen eindrapportage • Evalueren •Vaststellen effect van intern
opgepakte verbeteringen op de klant
•Opstellen plan van aanpak vervolg
3. Evalueren
Stel de resultaten vast en deel deze met elkaar. Houd zicht op (veranderende) klantwensen
1. Ken je klant
Bepaal klantwens en klantstrategie en sluit de verbeterambitie hier op aan
• Inrichten van excellente klantbedieningsprocessen • Inrichten passende organisatie • Medewerkers bewust maken van klantbehoeften
en eigen invloed hierop • Inzicht creëren in klantwensen
2. Bedien de klant zo optimaal mogelijk
Closing the loop feedback
Waarom een efficiënte en effectieve
organisatie?
10
“Klant is koning, maar hoe richt ik mijn processen efficiënt in? ”
“Hoe hou ik mijn kosten in de hand binnen een klantgerichte organisatie?”
“Hoe maak ik onze dienstverlening voorspelbaar zonder de klantwens uit het oog te verliezen? ”
“Hoe optimaliseer ik mijn doorlooptijden?“
Hoe realiseer ik een transparante, efficiënte, voorspelbare operatie met behoud van klantgerichtheid?
Onze visie op een efficiënte en effectieve
organisatie
11
Van suboptimalisatie op afdelingsniveau naar optimalisatie op bedrijfsniveau:
• Sturing vindt plaats vanaf klantvraag tot levering
aan de klant door focus op ‘white spaces’ in de organisatie (‘white space management’);
• Inzicht in integrale kosten van klantvraag tot uiteindelijke levering (‘ABC’);
• Leveringsvoorwaarden van producten/diensten zijn voorspelbaar bij de start en worden waargemaakt (‘six sigma’ / case management);
• De totale uitvoering kent geen verspillingen
(toepassing ‘ketenlean’)
X
Aanpak efficiënte en effectieve dienstverlening
5. Hoe gaan
we het realiseren?
1. Wat willen we bereiken?
2. Waar staan we?
3. Wat kan verbeterd worden?
4. Hoe ziet het ontwerp van de
verbetering eruit?
Wat willen we zijn: • Goedkoop/
prijsvechter • Klant/servicegericht • Innovatief
De huidige situatie:
Performance:
• Onderkennen (KPI’s)
• Beschrijven
• Meten, vaststellen
Bedrijfsprocessen,
mensen en middelen:
• Onderkennen
• Beschrijven
• Vaststellen relevante eis
Huidige performance:
Bedrijfsprocessen:
• Voldoen aan normen?
- Zo nee, reden?
• Goed uitgevoerd?
- Zo nee, reden?
Mensen en middelen:
• Juist beschikbaar?
- Zo nee, reden?
• Juist ingezet?
- Zo nee, reden?
Gewenste situatie:
Bedrijfsprocessen:
• Verwijderen niet relevante activiteiten
• Veranderen onlogische volgorde
Mensen en middelen:
• Optimale inzet van resources
Organisatie en besturing:
• Keten- organisatie, keteninrichting en ketenbesturing
Implementatie:
Het inrichten van de nieuwe processen en het begeleiden van mensen bij de nieuwe manier van werken
Hulpmiddel: • Ambitie workshop
Hulpmiddel: • OPEX scan • Business Case
Management (BCM) • Activity Based
Costing (ABC)
Hulpmiddel: • Lean • Six Sigma • TOC
Hulpmiddel: • Integraal
Procesontwerp • White Space
Management
Hulpmiddel: • Trainingen • Coaching • Workshops
Resultaat: Een zodanige inzet van mensen en hulpmiddelen voor de uitvoering van bedrijfsprocessen die voldoen aan de ambitie van een efficiënte en effectieve (resultaatgerichte) organisatie.
Waarom Continu Verbeteren en Operationeel
Management?
13
“Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie continu in contact blijft met mijn klanten?”
“Hoe zorg ik dat wij continu op de meest efficiënte en effectieve manier werken?”
“Hoe zorg ik voor een klantgerichte houding en klantgericht gedrag bij management en personeel?”
“Hoe verkrijg ik continu inzicht in de prestaties van mijn organisatie?”
“Hoe kan ik snel bijsturen op basis van signalen van mijn klanten?”
“Hoe zorg ik er continu gewerkt wordt aan verbetering van de prestaties?”
Onze visie op continu verbeteren en
operationeel management
14
Klant
Procesverbetering
• Optimale klantbediening • Efficiënte en effectieve
processen
Gedrag van de management en
medewerkers
Klant Traditionele benadering Lage succeskans
Ambiëren Presteren
Verbeteren Verzilveren
Instrumenten voor Continu Verbeteren
Rol van management
16-7-2013
Ambiëren Presteren
Verzilveren
→ Verwonderingen als bron van verbetering:
1. Gebruik de Verbeterborden actief op het team. 2. Het niet halen van ambities op de
verbeterdoelen leidt standaard tot een Verwondering.
3. Niet juist, tijdig of volledig afronden van de geplande werkzaamheden leidt standaard tot een Verwondering.
4. Werk gestructureerd aan Verbeteringen, gebruik: • 5x Waarom? • Oplossingentrap • Afwegingsmatrix of afwegingstaart • Het A3-formulier
5. Houd wekelijks verbeteroverleg met het team.
→ Expliciet maken van de winst:
1. Bepaal de cijfermatige bijdrage die Verbeteringen leveren aan:
• het behalen van de ambities op de verbeterdoelen.
• een efficiënter ingericht proces. 2. Kleine bijdragen schatten, middelgrote bijdragen
meten en grote bijdragen laten bewijzen. 3. Maak een gerichte keuze voor het herinvesteren
van efficiëntiewinst en effectueer deze keuze direct.
4. Hou Verwonderbestanden of de VerbeterBoxx bij
5. Rapporteer maandelijks over de mate waarin de ambities worden gehaald, de efficiëntiewinst en de herinvestering.
→ Gericht sturen op de voortgang van de verbeterdoelen: 1. a. Maak op een bord de verbeterdoelen prominent
zichtbaar voor het team met actuele indicatoren en duidelijke, tijdgebonden ambities.
1. b. Voer wekelijks prestatieoverleg met het team over het behalen van de ambities op de verbeterdoelen.
2.a. Maak op een bord de verdeling van de geplande werkzaamheden prominent zichtbaar voor het team.
2.b. Doe een dagelijkse statusupdate over de status van en voortgang in de geplande werkzaamheden.
3. Houd een maandelijkse prestatiedialoog tussen de managementlagen over het behalen van de ambities op de verbeterdoelen en de mate waarin geplande werkzaamheden juist, tijdig en volledig zijn afgerond.
→ Komen tot verbeterdoelen in lijn met afdelingsplan:
1. Verwachtingen en kerntaken Wat verwacht onze omgeving van ons? Wat zijn onze hoofdtaken?
2. Teamspeerpunten Wat moeten wij dan intern regelen?
3. Indicatoren Hoe weten/meten we dat we goed zijn in onze kerntaken en in onze teamspeerpunten?
4. Ambities Wat gaan we bereiken op de kerntaken en teamspeerpunten (bepalen van normen).
5. Verbeterdoelen Waar gaan we komend kwartaal op verbeteren?
→ Doorloop elk kwartaal deze vragen en concretiseer hiermee de verbeterdoelen voor het komend kwartaal.
Verbeteren
Ambitie betekent meer dan 15%
per jaar verbetering op drie tot vijf verbeterdoelen
Pas de vijf vragen
toe op verbeterdoelen
en geplande werkzaamheden
Iedereen rondt minstens één
Verwondering per maand af
Verwondering!
Continu Verbeteren en Operationeel Management
Het resultaat van Continu Verbeteren en
Operationeel Management
16
Scherpzinnig
Actiegericht
Resultaatgericht
Presteren
Verbeteren
Verzilveren
Houding Gedrag Resultaat
“Enthousiasme, vertrouwen,
betrokkenheid en verantwoordelijkheid in het continu streven
naar- en realiseren van een klantgestuurde
organisatie die efficiënt en effectief is
ingericht”
Ambitieus Ambiëren
Aanpak Continu Verbeteren en Operationeel
Management
17
2. Basis leggen Basis leggen binnen het
team voor CV (teamsessies
Managementdrives en feedback/dialoog)
4. Spiegelen Het toetsen van de
ambities van het team aan de ambities van klanten
en management
7. Verzilveren Presteren en verbeteren
als onderdeel van de dagelijkse
werkzaamheden verankeren in het team
5. Presteren Het dagelijks sturen op de
prestaties van het team om de ambities van het
team waar te maken
6. Verbeteren Continu verbeteren van
de prestaties van het team om de ambities van het team waar te maken
8. Opleiden, coachen en begeleiden van management en medewerkers om de vastgestelde ambitie te realiseren
3. Voorbereiden Voorbereidingen treffen
voor het uitvoeren van de Continu Verbetergolf
1. Ambitie bepalen Ambitie van het team
bepalen in verlengde van de visie
Onze opleidingen
18
• Foundation Een eerste kennismaking met BPI om deze te kunnen toepassen in de eigen werkomgeving
• Practitioner voor de ambitieuze professional die een BPI traject zelfstandig wil begeleiden en uitvoeren
• Masterclass Masterclass (Hogeschool Zuyd) waarin theoretische achtergrond én praktische kennismaking met BPI centraal staat
• Process Improvement & Continuous Improvement
De relatie tussen procesverbetering, continu verbeteren en operationeel management om klantgericht en in verbetering te zijn en te blijven
• BPM Fundamentals De basis van Business Process Management én de relatie ervan met de sturing en inrichting van de organisatie
• Process Modeling Training specifiek gericht op het modelleren van bedrijfsprocessen
Wie zijn wij?
• Molenaar en Lok Consultancy (MLC), The Customer Excellence Company. realiseert samen met de klant een optimale klantfocus door middel van inrichten, implementeren en continu verbeteren van een klantgestuurde organisatie.
• Wij zijn het organisatieadviesbureau voor Customer Excellence in tijd, waarde en/of
kosten: • Organisatie- & proces sturing: onder andere performance framework,
stuurindicatoren, klantgericht sturen. • Organisatie- & proces inrichting: onder andere ontwerp, Net Promotor
Score (NPS), dashboards. • Continu verbeteren: o.a. ketenlean, OPEX dashboards, optimale
klantbediening.
• MLC bestaat meer dan 25 jaar en werkt voor middelgrote organisaties in de private en publieke sector die voor haar klanten het verschil willen maken.
Type klantvragen
• Welke set aan prestatieindicatoren helpen mij om op de klantbeleving te sturen? • Klant is koning, maar hoe richt ik mijn processen efficiënt in? • Ik wil gaan voor een excellente operatie. Wat betekent dit voor mijn processen? • Hoe realiseer ik klantgerichte processen? • Hoe zorg ik er als organisatie voor dat mijn medewerkers in een continue
verbeterstand komen?
CE
Molenaar & Lok Consultancy
19
Bijlagen
21
Referentieprojecten (1)
22
Opdracht: Realisatie strategie middels Business Process Management (BPM) Doel: Snellere, consistentere & klantgerichtere dienstverlening naar business partners Resultaten: Sneller, consistenter en klantgerichter Purchase-to-pay proces
Opdracht: Regionale Shared Service Centra voor 160 Nederlandse ambassades Doel: Slimmer & doelmatiger werken door regionale samenwerking Resultaten: Toename van kwaliteit en continuïteit door schaalvergroting. Daarnaast leidt het tot efficiencywinst van enkele miljoenen euro’s per jaar
Opdracht: Multifonds Doel: Het managen, ontwerpen, implementeren en continu verbeteren (CV) van bedrijfsprocessen binnen het project Multifonds en FSC Robeco. Resultaten: Geïmplementeerde procesorganisatie, met CV opgeleide medewerkers en een solide besturing, een opgezet In Control Framework.
Referentieprojecten (2)
23
Opdracht: Online claimhandling Doel: De klant voert een groot deel van het schadeproces zelf uit Resultaten: Online claimhandling, schade melden en ‘track trace’ afhandeling volgen
Opdracht: Optimale Klantbediening: van “In Control” naar “Klantgericht in Verbetering” Doel: Tevredener klanten, meer klanten en kostenefficiency Resultaten: Op gestructureerde wijze continu inzicht in (veranderende) klantbehoeften, medewerkers met “Continu Verbetervermogen” om klanten beter en sneller te bedienen en interne processen efficiënter in te richten, operationeel management op een hoger niveau.
Opdracht: Shared Service Ondersteuning Internationale Functie Doel: Door concentratie van de ondersteuning een betere dienstverlening geven aan Rijksambtenaren die in hun werken met internationale zaken te maken hebben
Resultaten: Binnen drie jaar alle afnemers (met name Rijksambtenaren) ontzorgen door de internationale ondersteuning eenduidig toegankelijk te maken en de achterliggende processen efficiënt uit te voeren vanuit de grondgedachte van een slimme en doelmatige overheid (uitgangspunt Compacte Rijksdienst)
Referentieprojecten (3)
24
Opdracht: Voortdurend Verbeteren Doel: Continu Verbeteren in de genen van iedereen Resultaten: CV is opgenomen als een van de kernkwaliteiten van PGGM. Het gedachtegoed achter CV wordt organisatiebreed doorgevoerd in de dagelijkse denk- en werkwijze van alle medewerkers en managers van PGGM.
Opdracht: Business Process Improvement Doel: Continu Verbeteren in de genen van iedereen Resultaten: Screening van de primaire processen van Stichting MEE Zuid Limburg op cliëntwaarden, effectiviteit en efficiency volgens de Business Process Improvement (BPI) methodiek (ESF subsidie traject) met als resultaat Integrale vernieuwing en verbetering van de primaire processen.
Customer Excellence
www.m-lc.nl